sveikatos priežiūros veiklos valdymas , procesų vertinimas, produktyvumas
DESCRIPTION
Sveikatos priežiūros veiklos valdymas , procesų vertinimas, produktyvumas Dr. doc. Danguolė Jankauskienė. Sesijos tikslai. Apžvelgti su veiklos procesų vertinimu bei valdymu ir veiklos valdymu susijusias sąvokas Apžvelgti veiklos procesų vertinimo priemonių pavyzdžius - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
1
Sveikatos priežiūros veiklos valdymas, procesų vertinimas, produktyvumas
Dr. doc. Danguolė Jankauskienė
2
Sesijos tikslai
Apžvelgti su veiklos procesų vertinimu bei valdymu ir veiklos valdymu susijusias sąvokas
Apžvelgti veiklos procesų vertinimo priemonių pavyzdžius
Savo kokybės valdymo priemonių rinkinį praturtinsite šiais kiekybiniais įrankiais:
Subalansuota rezultatų lentelė Statistinės procesų kontrolės schemos Palyginimas su pasirinktuoju atskaitos tašku
3
Sąvoka: veiklos procesas
Veiklos procesas yra susijęs su gamybos proceso ar paslaugos rezultatais, kuriuos galime palyginti su organizacijos nustatytais tikslais, standartais, ankstesniais rezultatais ir kitų organizacijų pasiekimais.
Šaltinis: www.baldrige.gov
4
Kodėl reikia vertinti veiklos procesus?
5
Veiklos procesai: pavyzdinės priemonės
6
Klinikinės kokybės priemonėsPavyzdys: imunizavimas
Struktūra Pediatrinių įstaigų skaičius / vieta
Turimi skiepai (t.y. inventorizacija)
Procesas ,,kas atliekama pacientui“
Imunizavimo rodikliai (pvz. MMR)
Rezultatai ,,kas nutinka pacientui“
Tymų atvejų rodikliai
Source: Brook, R. H., C. J. Kamberg, and E. McGlynn. 1996. “Health System Reform and Quality.” Journal of the American Medical Association 276 (6): 476–80.
7
Sąvokos
• veiksmingumas
• efektyvumas
• produktyvumas
• našumas
• rezultatai
Shortell, S.M., and A.D. Kaluzny. 2000. Health Care Management: Organization Design and Behavior. Albany, New York: Delmar Thomson Learning
8
Veiksmingumas
• Apibrėžimas: sveikatos paslaugos galimybės duoti norimą rezultatą, esant idealiomis sąlygomis ir taikant šią paslaugą tinkamai problemai spręsti.
• Prieš diegiant daugumą gydymo procedūrų, turi būti įvertintas jų veiksmingumas.
• Paprastai naudojamas klinikiniuose tyrimuose (t.y. klinikiniuose bandymuose)
Epstein, R. S., and L. M. Sherwood. 1996. “From Outcomes Research to Disease Management: A Guide for the Perplexed.” Annals of Internal Medicine 124 (9): 832–37.
9
Tinkamumas
• Apibrėžimas: ar veiksmingiausias gydymo būdas buvo paskirtas tinkamam pacientui tinkamu laiku.
• Pavyzdžiai: klinikinis procesas vertina– Skiepų grafikus– Terapiją antibiotikais (organizmas / laikas)– Ar pacientui buvo duoti antikoguliantai per 24
val. nuo jį ištikusio miokardo infarkto?
10
Efektyvumas
• Apibrėžimas: Ar taikomas požiūris/diegiamas procesas, realiomis veiklos sąlygomis atitinka tikslą?
• Pavyzdžiai:– Ligoninės vidaus infekcijos rodikliai– Teisingas procedūrų atlikimas– Pacientų sužeidimai– Kaštų efektyvumas
Sources: Epstein, R. S., and L. M. Sherwood. 1996. “From Outcomes Research to Disease Management: A Guide for the Perplexed.” Annals of Internal Medicine 124 (9): 832–37. and www.baldrige.gov
11
Produktyvumas
• Apibrėžimas: rezultatų ir sąnaudų santykis
• Pavyzdžiai: – Priimamų pacientų skaičius, lyginant su slaugos
specialistų darbo valandomis– Vienu aparatu atliekamų rentgeno nuotraukų skaičius– Vieno vaistininko išduodamų vaistų kiekis– Vieno radiologo nagrinėtų mamogramų skaičius
Shortell, S.M., and A.D. Kaluzny. 2000. Health Care Management: Organization Design and Behavior. Albany, New York: Delmar Thomson Learning
12
Našumas
• Apibrėžimas: – Kaštų mažinimas vienam produkcijos vienetui– Kaip jums sekasi, lyginant su standartais (realus rezultatas,
lyginant su planuotuoju).
• Pavyzdžiai: – Kaštai vienam vertinamam vienetui, pavyzdžiui:
• Darbo sąnaudos tenkančios vienam priimamam pacientui• Kartojamų laboratorinių analizių ar radiologinių tyrimų
procentas
– Ciklo trukmė• Gulėjimo laikas • Laukimo trukmė
13
Rezultatai
• Apibrėžimas: kas nutinka pacientui
• Pavyzdžiai: • Klinikiniai įvykiai • Mirtingumas• Ligos rodikliai apibrėžtam gyventojų skaičiui• Gyvenimo kokybė• Funkcinė būklė• Paciento pasitenkinimas
14
Subalansuota rezultatų lentelė(“Balanced score card”)
15
Subalansuota rezultatų lentelė
• Padeda nustatyti ,,kaip mums sekasi“
• Remiasi pagrindinių veiklos indikatorių keturiose skirtingose srityse nustatymu
• Skirtingų rūšių priemonės keturiose srityse
16
Subalansuotos rezultatų lentelės modelis
Kaip mums sekasi?
Kliento požiūris
Ką mano klientai apie tai, kaip mums sekasi?
Vidinė būklė
Kam turėtume skirti dėmesį ?
Novatoriškumas ir tobulinimasis
Kaip nuolat taikomės prie
besikeičiančios aplinkos?
Finansinė būklė
Ar veiksmingai nauojame išteklius ?
Kaplan and Norton, 1991
17
Pavyzdys: akušerija
Kaip mums sekasi?
Kliento požiūris
Paciento ir jo šeimos nuomonė Siuntimų rodikliai Rinkos dalis
Vidinė būklė
Cezario pjūvių rodikliai Motinos gydymo komplikacijos Naujagimio gydymo
komplikacijos Galimybių stebėjimas
Novatoriškumas ir tobulinimasis
Darbuotojų sertifikavimas Apmokymų darbo metu
valandų skaičius Besitobulinančių grupių
skaičius per metus
Fnansinė būklė
Vienam gimdymui tenkantys kaštai
Kiek pacientų aptarnauja slaugytojas
Su tiekėjais susiję kaštai Darbuotojų kaitos rodikliai
18
Sveikatos vertės kompasas (Batalden, et al)
Funkcinė būklė ir gerbūvis•fizinis•protinis•vaidmuo
Klinikinė būklė•mirtingumas•sergamumas
Kaštai•Tiesioginiai medicininiai•Netiesioginiai socialiniai
Patenkinimas ir poreikis•Sveikatos priežiūros vertinimas•Sveikatos naudos supratimas
19
Veiklos valdymas
20
Veiklos valdymas
Apibrėžimas:
• Analitinių ir kiekybinių požiūrių panaudojimas valdant sprendimų priėmimo procesą
Taikymas:
• Individualių problemų sprendimui
• Vykstančių veiklos procesų vertinimui
21
Veiklos valdymo požiūrio, taikomo sudarant slaugytojų
komandas ir jų darbo grafikus, pavyzdys
22
Trys tarpusavyje susiję pasiūlos ir paklausos lygiai
Ilgalaikis(t.y. metinis)
Vidutinio laikotarpio(t.y. mėnesinis)
Trumpalaikis(t.y. kiekvieną dieną)
23
Esminiai klausimai
• Apimtis: kiek pacientų priimama, koks užimtumas, gulėjimo laikas?
• Priklausomumas: kiek ir kokios rūšies priežiūros reikia pacientui?
• Produktyvumas: koks tinkamiausias pacientų, tenkančių vienam slaugytojui skaičius?
24
Apimtis
• Apimtis– Pacientų per metus skaičius– Vidutinis pacientų skaičius per mėnesį /
savaitę / dieną / pamainą– Kintamumas: sezoniškumas, priklausomai
nuo savaitės dienos, dienos laiko
• Nubraižyti einamosios veiklos schemą
25
Paciento priklausomumas nuo slaugos personalo
• Priklausomumas– Kasdienė veikla– Sergamumo atvejai– Procedūros ir įranga
• Kaip įvertinti priklausomumą– Įžvalgumo modeliai– Aukštas, vidutinis, žemas lygis
• Besikeičiančios kryptys
26
Pacientų, tenkančių vienam slaugytojui, skaičius
• Profesiniai standartai
• Saugumas
• Koreguojamas priklausomumas
• Personalo patirtis
27
Paprastas pavyzdys: ilgalaikis planavimas
1 slaugytoja
10 pacientų X
30 pacientų
pamaina =
3 slaugytojos / pamainai
3 pamainos
diena X3 slaugytojos
pamaina = 9 slaugytojos / dienai
9 slaugytojos
diena X24 valandos
diena = 216 slaugos valandos / dienai
216 valandos
diena X365 dienos
metai = 78840 slaugos valandų poreikis per metus
28
pavyzdys, tęsinys
40 valandos
savaitė X52 savaitės
metai =2080 valandos per metus, vienai slaugytojai
(mažiau didėjantis ir / arba numatomas išėjimas iš darbo)
78840 valandos
÷2080 val.
slaugytoja =
78840 X1
2080 =Skyriui reikia 40 slaugytojų
29
Vidutinio laikotarpio (mėnesinis) planavimas
• Apskaičiuojamas atsižvelgiant į paklausos lygį (kiekvieno lygio slaugytojų skaičių kiekvienoje pamainoje) ir remiantis planuojamu darbo krūviu (apimtis + priklausomumas).
• Sudaryti mėnesinį darbo grafiką kiekvienai slaugytojai, atsižvelgiant į darbo laiko suvaržymus (40 darbo valandų per savaitę, laisvadieniai, darbas savaitgaliais, pamainos, suplanuotas išėjimas iš darbo).
30
Vidutinio laikotarpio (mėnesinis) planavimas
• Sumažinti skirtumą tarp paklausos ir esamos padėties – Numatyti darbo grafikų spragas ir jas užpildyti– Perskirstyti darbo laiką pagal dienas ir
pamainas
• Galima naudotis tam sukurta programine įranga
31
Kasdienė koreguojamoji veikla
• Priežastys– Darbuotojo liga– Išaugęs pacientų skaičius ar padidėjęs priklausomumas– Sumažėjęs pacientų skaičius ar priklausomumas
• Strategijos:– Jei įmanoma, dalintis darbuotojais tarp skyrių– Įvairiapusis darbuotojų apmokymas– Darbas ,,pagal iškvietimą“– Pagal poreikį samdomos slaugytojų komandos sudarymas– Nepilną darbo sieną dirbantys darbuotojai– Jei įmanoma, perkelti pacientus– Viršvalandžiai– Galimybė pasirinkti laisvadienį
32
Proceso kontrolės schemos
33
• Kliento nuomonė apsprendžia, ko jums reikia (klientų lūkesčiai)
• Proceso analizė nurodo, ko galite tikėtis iš sistemos (proceso eigos duomenys)
• Proceso kontrolės schemos padeda vadovams stebėti proceso eigos duomenis ilgu laikotarpiu
Donald J. Wheeler, 2000, Understanding Variation: The Key to Managing Chaos; Nashville: SPC Press
Proceso kontrolės schemos
34
Kokybės gerinimas
Source: Reprinted with permission from James, B. 198. Quality Management for Healthcare Delivery, 37. Chicago: The Health Research and Educational Trust of the American Hospital Association
geriau blogiau geriau blogiauD
ažnu
mo
tank
is
Daž
num
o ta
nkis
Būdas=tarpininkas=vidurkis Būdas=tarpininkas=vidurkis
35
Įprastas pasiskirstymas
apytikriai
apytikriai
apytikriai
Stebėjimo objektas
Užr
egis
truo
tų k
artų
kie
kis
(ska
ičiu
s, la
ipsn
is,
proc
entin
ė iš
raiš
ka,
prop
orci
ja)
36
Proceso eigos duomenys
• Visuomet geriau naudoti schemas, nei duomenų lenteles
• Sudarykite einamosios veiklos schemą (x ašis = laikas, y ašis = analizuojamas kintamas dydis)
• Įterpkite centrinę liniją (šalia žyminčios vidurkį)
• Įterpkite kontrolės ribas
37Laikas
Statistinės proceso kontrolės schemaS
t eb ė
ji mo
o bje
kta s
38
Slaugytojų komanda: kontrolės schemos
pavyzdys Operating Room: Overtime Hours
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
550
600
650
700
750
800
850
900
950
1000
1050
1100
1150
Year 1 Year 2 Year 3 Year 4
Pay Period
Nu
mb
er
of
Ho
urs
Overtime hours per pay period mean UCL LCL
Source: Reprinted with permission: Kelly, DL. Quality Management in Healthcare: A Process for Improvement. Chicago: Health Administration Press, 2003.
intervencija
Viršvalandžiai operacinėje
Va
lan
dų
ska
ičiu
s
1 metai 2 metai 3 metaiAtskaitomasis laikotarpis
4 metai
Viršvalandžių skaičius atskaitomuoju laikotarpiu
vidurkis
39
Lyginant kontrolės schemas
galima aiškiai nustatyti, kuomet dėl pokyčio
situacija gerėja
40
76
78
80
82
84
86
88
90
92
94
96
jan95
feb mar apr may jun jul aug sept oct nov dec jan96
feb mar apr may jun jul aug
% p
aten
kint
ų
% Satisfied Mean UCL LCL
Pavyzdys: pacientų pasitenkinimas
Intervencija
,,ašarų pakalnė“
sau vas kov bal geg bir lie rug rugs spa lap gru sau vas kov bal geg bir lie rug
% patenkintų vidurkis
41
Veiklos procesų vertinimo įdiegimas
• Stebėti situaciją bėgant laikui – Einamosios veiklos schemos– Statistinės proceso kontrolės schemos
• Palyginti su geriausiais konkurentais, geriausiomis giminingomis įmonėmis, ar geriausios giminingos veiklos pavyzdžiais
42
Palyginimas: apibrėžimas ir pavyzdžiai
43
Palyginimas
- tai jūsų įmonės veiklos kokybės ar su veiklos procesais susijusių problemų palyginimas su pasirinktais ,,geriausios“ veiklos pavyzdžiais.
Kaip?• Lyginant duomenis• Lyginant veiklos pavyzdžius
44
1998/99 fiskalinių metų duomenys:dalyviai
Kanados mokomųjų ligoninių asociacija– Suaugusiųjų mokymo ligoninės
(19 organizacijų -32 vietose)• 614 513 apsilankymų ligoninėje, 4 692 598 lovadienių• 416 102 dienos chirurgijos atvejų
– Didžiosios bendruomenės bendrojo profilio ligoninės(21 organizacijos -37 vietose)
• 548 288 apsilankymų ligoninėje, 3 253 354 lovadienių• 427 240 dienos chirurgijos atvejų
– Asociacijos ligoninės sudaro 50,4% visų Kanados ligoninių išlaidų.
450
2
4
6
8
10
12
14
R BB HH AA JJ OO MM EE DD Y LL KK W GG CC II V NN X N FF Z S T
Pakartotiniai vizitai 1 000 - iui ligoninėje operuotų pacientų 30 dienų laikotarpiu, skaičiuojant nuo operacijos datos (>3 000
atvejų)
460%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
OO HH R FF O Y X NN KK EE GG MM BB S DD Z W LL JJ CC AA U M T P II V
Gimdymų Cezario pjūvio pagalba procentas (mažiausiai 1 000 gimdymų)
47
Bendrųjų informacijos ir komunikacijos sistemų procentinė dalis, lyginant su bendraisiais ligoninės
kaštais
3.2%3.0%
3.3%
1.8%
1.2%
3.9%
5.1%
2.5%
2.9%
3.2% 3.3%3.2%
4.0%
2.5%2.3%
2.1%
2.4%
2.0%
2.3%
2.9%
2.4%
0.0%
1.0%
2.0%
3.0%
4.0%
5.0%
6.0%
QE II
AHSC: St.
John
Reg
iona
l
McG
ill - C
ombi
ned
CHUM -
Saint
-Luc
CHUM -
Hotel
Die
u
CHUM -
Notre
-Dam
e
Ottawa
Gener
al
Ottawa
Civic
CHEO
Kings
ton
- Com
bined
Sunny
broo
k HSC
St. M
icha
el's
Hospi
tal f
or S
ick
Child
ren
Chedo
ke-M
cMas
ter
Hamilt
on C
ivic
Lond
on H
SC
St. Bon
iface
Win
nipe
g HSC
Unive
rsity
of A
lber
ta
St. Pau
l's
VHHSC
48
Lyginimo pavyzdžiai:stebėjimas ir bendradarbiavimas
• Ko galime pasimokyti stebėdami kitų organizacijų veiklą, siekdami geriausios savo organizacijos veiklos?
• Kas jums patinka? Ką tobulintumėte?
• Panagrinėkite su procesais, galimybėmis bei veiklos sritimis susijusius pastebėjimus, kad galėtumėte vėliau jiems skirti daugiau dėmesio
49
Ar svarbu vertinti…..?
Hagaras Baisusis
Išskleisti naują burę!
Kas ją matavo?
?