suport de curs limba romana

1

Camelia Mariana COJOCARU

CONTROLLING Suport de curs pentru disciplina

Consultan n contabilitate managerial i controlling, Programul de master

Consultan n afaceri. Editura 2012

2

2012 Editura InfoMega

Toate drepturile rezervate. Reproducerea materialelor din aceast lucrare se poate face doar cu acordul scris al editurii. Autorul i asum rspunderea asupra materialului publicat.

http://www.infomega.ro

CIP nr. 23136/ 06.12.2012

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei COJOCARU, MARIANA CAMELIA Controlling : suport de curs pentru disciplina "Consultan n contabilitate managerial i controlling" : programul de master "Consultan n afaceri" / Cojocaru Mariana Camelia. - Bucureti : InfoMega, 2012 Bibliogr. ISBN 978-973-7853-75-2 657(075.8)

CONTROLLING

Suport de curs pentru disciplina Consultan n contabilitate managerial i controlling

Aceast lucrare prezint elementele de baz ale controllingului i principalele noiuni teoretice aferente. Temele abordate n acest suport de curs acoper aspecte precum definiia i aria de utilizare a controllingului, rolul controllingului n procesul decizional, sarcinile sistemului de controlling, dar i procesele de definire i implementare a cerinelor sistemului de controlling ntr-o companie. Sunt descrise, de asemenea, aspecte precum definirea i implementarea strategiei companiei, dar i activitatea de planificare i bugetare.

Lucrarea se adreseaz cu predilecie studenilor facultilor economice, ca sprijin pentru studierea disciplinei Consultan n contabilitate managerial i controlling, dar i managerilor, antreprenorilor i practicienilor interesai de nelegerea aspectelor de controlling i aplicarea acestora n companiile romneti.

3

Introducere

O organizaie modern confruntat cu cerinele crescnde ale unei piee globale trebuie s fie capabil s rspund la ntrebri precum:

Care dintre produsele companiei genereaz profit? Unde se genereaz pierderi? Care este efectul diferitelor decizii de organizare a afacerii i a proceselor interne asupra veniturilor, profitului sau cotei de pia? Cum ar fi dac ? Dar dac am modifica acest proces? Condiiile economice ne oblig s lucrm cu mai multe scenarii, s ne gndim la multe variante. Ce decizii sunt luate pentru funcionarea companiei? Compania reacioneaz la timp fa de modificarea condiiilor iniiale, interne sau externe companiei?

Compania are o strategie bine conturat? Dac da, ce resurse sunt alocate i cine verific cum sunt acestea utilizate? Planificarea este aliniat cu strategia pe termen lung a companiei?

La aceste ntrebri, rspunde controllingul.

4

CUPRINS

Capitolul 1. Ce este controllingul. Definiii i arie de utilizare

Capitolul 2. Rolul i poziia controllingului n companie. Definirea i implementarea cerinelor sistemului de controlling n companie

Capitolul 3. Definirea i implementarea strategiei companiei. Management Strategic i Controlling Strategic

Capitolul 4. Activitatea de planificare i bugetare

Capitolul 5. Realizarea unui sistem de informare n cadrul

companiei

Capitolul 6. Descrierea i comunicarea strategiei utiliznd Balanced Scorecard

5

CAPITOLUL 1

Ce este controllingul?

Definiii i arie de utilizare

6

DEFINIIE:

CONTROLLINGUL se refer la concordana dintre activitile planificate i progresul implementrii lor. (Horvath, 2009)

Conform acelorai autori, controllingul se ocup de coordonarea planificrii, controlul i informatizarea organizaiei, cu scopul formrii unor sinteze ale cunotinelor necesare n procesul decizional.

Succesul controllingului depinde de capacitatea sistemului

informaional de a reflecta ct mai adecvat procesele de afaceri i nu numai din companie, astfel nct s se obin o imagine dinamic exact a diferenelor dintre planificat i ceea ce s-a realizat efectiv.

7

O definiie enunat de alt autor (Pelu, 2009) este urmtoarea:

Controllingul este activitatea de susinere a managementului, care printr-un sistem informaional bine pus la punct monitorizeaz activitatea i performana companiei, n vederea susinerii activitailor de planificare i decizie din companie pentru creterea eficienei, eficacitii i a capacitii de adaptare pentru asigurarea succesului companiei pe termen lung.

Termenul de controlling a avut adesea definiii incorecte, mai ales din cauza traducerii eronate. Aadar, controllingul nu este control intern, nici audit i nici contabilitate. Controllingul este mai mult dect control.

Controllingul reprezint disciplina care se ocup cu controlul datelor i indicatorilor unei companii, analiza acestora i propunerea de soluii de reducere/ eliminare a decalajelor indicatorilor efectivi fa de nivelul planificat.

8

Fig.1. Funciile controllingului. Rolul managerului i al controllerului n companie

(Sursa: Horvath, 2009)

MANAGER

Responsabil de rezultate

n postura de

- responsabil de proiect

- responsabil de produs

- responsabil de domeniu

Precum i de

Strategia i succesul companiei

CONTROLLER

Responsabil de transparen n procesul de

- asigurarea informaiilor - luarea deciziilor

- asigurarea coordonrii Precum i ca

Moderator n procesul de planificare

9

Funcia controllingului este de a maximiza utilizarea resurselor finite ale companiei, n scopul de a atinge comportamentul dorit din partea

membrilor organizaiei.

n faza de planificare, se decide cum vor fi folosite resursele.

Misiunea controllingului este de a se asigura dac resursele sunt ntr-adevr folosite aa cum a fost planificat. n acest mod, controllingul completeaz ntregul proces de management.

Controllingul se asigur de faptul c activitile produc rezultatele planificate (dorite). El se concentreaz asupra:

- monitorizrii rezultatelor activitilor;

- prezentarea unui feed back asupra acestor rezultate;

- dac este necesar, luarea msurilor corectoare ce se impun.

10

Pe scurt, sarcinile sistemului de controlling sunt:

a) Planificare i control;

b) Informare.

11

Dup o alt definiie, Controllingul caut s conceap i s elaboreze instrumentele de informare destinate s permit responsabililor s acioneze, realiznd o coeren i o convergen ntre obiectivele, mijloacele i realizrile unei companii. El trebuie considerat ca fiind un sistem de informare util n conducerea companiei, deoarece

controleaz eficiena i eficacitatea aciunilor i mijloacelor pentru atingerea obiectivelor. (Pelu, 2009)

n acest context, ctig teren sistemele Business Intelligence: sisteme informatice de identificare, extragere i analizare a datelor disponibile ntr-o companie, sistem al crui scop este de a oferi un suport real pentru fundamentarea deciziilor de business.

n contextul economic actual devine necesar i obligatoriu pentru o companie s rspund ct mai rapid stimulilor pieei. Acest rspuns se traduce n fapt n decizii de business, decizii care, fr urm de orice ndoial, trebuie fundamentate pe cifre, pe date i indicatori.

12

Tehnologii avansate, precum cloud sau analytics, devin din ce n ce mai

rspndite.

Fie c este vorba despre o corporaie care are nevoie de o soluie pentru a explora un volum mare de date cu scopul de a identifica noi

modele de business, sau de un retailer care caut tipologii individuale de clieni pentru vnzri viitoare prin analizarea modelelor de cumprare, sistemele de analiz ajut companiile s descopere perspectivele necesare.

De fapt, un studiu recent la nivel global realizat de Universitatea Oxford

i IBM pe 1144 companii, a artat c 63% dintre respondeni obin avantaj competitiv prin utilizarea sistemelor de analiz n cadrul organizaiilor. Aceasta este o cretere de 70%, de la 37% cum se arat n studiul IBM din 2010, care a citat sistemele de analiz ca un avantaj competitiv. (IBM, 2012)

13

Studiul Analytics: The real-world use of Big Data, How innovative enterprises extract value from uncertain data este bazat pe sondajul global la care au participat 1,444 de profesioniti din domeniul afacerilor i IT din 96 de ri i 26 de industrii. Acest raport global este realizat de IBM mpreun cu Said Business School din cadrul Universitii Oxford.

http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/thoughtleadership/ibv-big-

data-at-work.html

14

Fig.2. Poziia sistemului de controlling n companie


Strategie

- Configurarea proceselor i structurii organizaionale

Sistemul de

planificare

- Strategic

- Operativ

Sistemul de furnizare

a interogaiilor Contabilitate

Sistemul de

controlling

- Sarcini

- Organizare

- Instrumente

Prelucrare de date

15

Aasar, informaiile reprezint principala materie prim a controllingului.

Procurarea de informaii pentru controlling, respectiv pentru luarea deciziilor de ctre conducere este o activitate complex, care este adesea criticat, din diferite motive:

- informaiile nu sunt livrate atunci cnd i acolo unde sunt necesare;

- informaiile sunt preponderent istorice;

- informaiile cuprind numai aspecte ale activitii companiei ce pot fi cuantificate din punct de vedere financiar;

- n funcie de persoana care raporteaz i de metodologia de calcul aleas, se primesc informaii inconsistente, adesea contradictorii;

- procurarea de informaii pentru planificarea strategic este adeseori neclar i lipsit de consisten i credibilitate.

Unul dintre rolurile eseniale ale controllingului este crearea, meninerea i mbuntirea continu a unui sistem de informare si raportare cuprinztor i consistent n companie.

16

Ce factori sunt luai n considerare la crearea unui sistem de informare i raportare?

Volumul de date care fundamenteaz deciziile dintr-o companie este n continu cretere, prin viteza de transmitere a informaiilor, mediile diverse de comunicare, creterea volumului i diversitii surselor de date.

Complexitatea proceselor interne sau externe companiei este n

continu cretere. i tot ceea ce este n afara companiei cade i n afara sferei noastre de influen. i nu suntem siguri, adesea, nici asupra controlului deplin al proceselor interne.

Creterea numrului de consumatori/utilizatori ai informaiilor, acestea nemaifiind apanajul top managementului. Informaiile se regsesc la nivel operaional fr a-i schimba scopul.

Viteza de reacie a pieei (nelegnd prin aceast sintagm totalitatea actorilor identificabili sau nu: consumatorii, concurena i partenerii).

17

Fig.3. Elemente cheie ale conceptului de controlling

(Sursa: Pelu, 2009)

18

Pro

Controllingul susine conducerea firmei;

Controllingul se bazeaz pe un control al planificrii;

Controllingul se realizeaz n colaborare de ctre controlleri i responsabilii de specialitate;

Controllerii asigur o planificare consistent orientat spre rezultate.

Contra

Controllingul este doar un nume nou pentru ceea ce noi facem de mult n companie;

Controllingul este doar o contabilitate extins;

Controllingul este greu de implementat;

Nu se poate spune cu exactitate ce este controllingul.

19

Tot mai multe companii sunt obligate s aib n vedere permanente mbuntiri i dezvoltri ale proceselor, produselor i serviciilor pe care le ofer, innd cont de competiia crescut, de schimbrile permanente care au loc n cerinele consumatorilor, precum i de poteniale noi tehnologii de comunicare i informare.

Pentru a putea exista pe pia, o companie trebuie s fie capabil s recunoasc din timp modificrile din mediul su, s cuantifice i s analizeze impactul acestora, i acolo unde este necesar, s le includ n propria strategie. De aceea, orice organizaie ar trebui s implementeze instrumentele de management care o pot ajuta s ajusteze cu uurin strategia abordat i mai mult dect att, s comunice rapid i transparent aceast strategie la nivelul ntregii companii.

20

De aceea, n condiiile schimbrii rapide a mediului de afaceri, instrumentele clasice de controlling sunt tot mai criticate.

Exist, de asemenea, diverse opinii care susin c sistemul de controlling trebuie s ofere informaii relevante pentru management, care s includ nu doar informaii financiare, ci i informaii non-monetare.

Astfel, n acest context, controllingul are rolul de a extinde focusul de

pe istoricul financiar al companiei, pentru a analiza performana sa lund n calcul mai multe aspecte. Se includ aici: perspectiva

consumatorului, analiza proceselor interne i perspectiva nvrii i dezvoltrii, elemente care ar trebui s fie cel puin la fel de importante ca perspectiva financiar.

21

CONCLUZIE

Controllingul se ocup de identificarea, cuantificarea, colectarea, analiza, prelucrarea, interpretarea i transmiterea informaiilor financiare i nonfinanciare, utilizate de management pentru realizarea funciilor de planificare, implementare, control i decizii n cadrul organizaiei. (Horvath, 2009)

ntrebri de verificare

1. Ce este controllingul?

2. Care sunt elementele cheie ale sistemului de controlling?

3. Prezentai principalele motive pentru utilizarea controllingului ntr-o companie.

22

CAPITOLUL 2

Rolul i poziia controllingului n companie. Definirea i implementarea cerinelor

sistemului de controlling

23

Att sarcinile, ct i poziia controllingului sunt determinate n mod semnificativ de dimensiunea companiei i de viziunea sa asupra a ceea ce reprezint un management eficient.

Pentru a se stabili rolul controllingului n companie, mai multe

ntrebri trebuie s i gseasc rspunsul (Horvath, 2009):

- n ce poziie din structura companiei trebuie preluate sarcinile de controling?

- Ce domenii de activitate trebuie subordonate unui departament

de controlling?

- Cum sunt implementate activitile de controlling n procesele altor companii din domeniu?

- Ce competen decizional are controllerul?

- Ce funcii din fiecare plan ierarhic particip la procese?

24

Care pot fi activitile desfaurate de ctre controller (Horvath, 2009), enumerarea nefiind exhaustiv:

Consilierea conducerii companiei

Rspunderea pentru raportare i pentru sistemul de management al informaiei

Elaborarea bugetelor i a situaiilor lunare, realizarea de previziuni

Analize ale abaterilor i benchmarking

Efectuarea, interpretarea i comentarea comparaiei rezultatelor estimate i realizate

ntocmirea calculaiilor costurilor pe produs i stabilirea preurilor obiectiv (unde este cazul)

Consilierea raportrii interne i externe

Planificarea financiar

Analiza proceselor i dezvoltarea msurilor de control

25

Cui se adreseaz controllingul?

n afar de funciile de coordonare a planificrii, informarii i controlului, exist adesea i obiective specifice care au dus la crearea unei funcii de controlling n diferite ramuri.

Exist controllingul general al firmei: controlling financiar, planificarea organizrii i strategiei, controllingul investiiilor, etc.

Exist controllingul pe aa numitele linii de afaceri: controllingul operaiunilor, al vnzrilor, sau al personalului, cum ar fi: planificarea flexibil a personalului, msurarea productivitii, controllingul calificrii, etc.

26

Exist de asemenea diferene ntre diferite industrii.

De exemplu, controllingul n industrie poate include: controlling al

produciei, al marketingului i al distribuiei, al dezvoltrii, al personalului, etc.

Controllingul n instituiile financiare poate fi centrat pe controllingul dobnzilor, al marjelor de dobnzi, al riscului de credit, etc.

Controllingul n ntreprinderile comerciale poate include, n afar de cele de mai sus, i:

a) Controllingul gamei planificarea gamei de produse (includerea, respectiv excluderea unor articole, coordonarea i controlul gamei de produse)

b) Controllingul suprafeelor managementul spaiilor comerciale

c) Controllingul merceologiei.

27

Implementarea unui sistem de controlling, n orice tip de

companie, presupune parcurgerea mai multor pai :

- Stabilirea sarcinilor concrete de controlling - ce anume se

ateapt de la acest sistem

- Determinarea competenei decizionale a controllerului

- ncadrarea n ierarhia firmei

- Stabilirea organizrii interne a departamentului de controlling

- Definirea profilului candidailor pentru departamentul de controlling

- Elaborarea fielor de post

- Selectarea personalului

- Elaborarea procedurilor de controlling i a sistemului de raportri

- Instruirea personalului, implementarea unui sistem informatic

suport, etc.

28

Care sunt factorii de influen n implementarea unui sistem de controlling?

a) Factori interni: mrimea companiei, obiectul de activitate, tehnologia utilizat (inclusiv pentru procesarea datelor), forma juridic i raporturile de proprietate

b) Factori externi: situaia economic global, piaa de munc i de capital, piaa de achiziii i de vnzare, etc.

c) Factori de influen legai de personal: nivelul de educaie, experiena de specialitate, etc.

29

ncadrarea controllingului n ierarhia companiei

Poziia controllerului n cadrul companiei depinde foarte mult de sarcinile care i sunt atribuite; in general, statutul lui organizatoric trebuie s i permit ndeplinirea acestor sarcini. Aceasta presupune:

- existena unui grad mare de independen fa de alte funciuni pe care le are n grij;

- aezarea n organigrama companiei pe o poziie care s i acorde libertate de micare, fr relaii de subordonare inutile.

Putem avea mai multe variante de ncadrare:

1. Controlling fr posturi proprii de controller

2. Controlling cu posturi proprii de controller

3. Controlling integrat n activitatea managerului

30

Principii de pornire n implementarea unui sistem de

controlling:

- Creterea concurenei pe pia impune implementarea de sisteme mbuntite de planificare i control

- Companiile au crescut n mrime i complexitate i au nevoie de noi sisteme complexe i formale de informare i control

- Vechile metode bazate pe utilizarea contabilitii financiare pentru luarea deciziilor interne nu mai concord cu realitatea.

n prezent, msuri i indicatori non-financiari sunt folosii n egal msur pentru evaluarea performanei unei companii. n plus, tendinele din domeniul tehnologiilor informaiei impun utilizarea de surse de informaii multiple ca baz pentru luarea deciziilor.

31

Sistemele de controlling sunt implementate ntotdeauna n funcie de specificul firmei. Profilul de cerine reprezint ateptrile de la sistemul de controlling. Orientarea spre obiectivele astfel formulate

genereaz un sistem de controlling care s rspund necesarului de informaii al conducerii firmei.

Etape:

- Stabilirea propriu-zis a sistemului de cerine

- Evaluarea situaiei actuale a sistemului de controlling

- Aciuni concrete prioritizarea cerinelor i aciunilor n funcie de urgena lor temporal i material

- Elaborarea planului de lucru

32

Fig.4. Elemente cheie ale implementrii unui sistem de controlling (Sursa: Horvath, 2009)

Stabilirea obiectivelor de

susinere a deciziilor

Stabilirea

centrelor i tipurilor de

costuri adecvate

Determinarea i documentarea

procedurilor

Calculaie Calculul

rezultatului

Contabilitatea

centrelor de cost

Planificarea

costurilor

Separarea

costurilor

f/v

Analiza abaterilor

33

Fig.5. Elemente cheie ale implementrii unui sistem de controlling (continuare) (Sursa: Horvath, 2009)

Proiect de selectare i adaptare a software-ului

Selectarea unui complex adecvat de metode pentru calculul investiiilor

Stabilirea organizrii i procedurii calculului rentabilitii (controllingul investiiilor)

Stabilirea organizrii i procedurii contabilitii financiare (controlling financiar)

Definirea i structurarea bazei de informaii (structura preurilor, cantitilor i a timpului)

Determinarea fluxului de informaii ntre contabilitatea intern i extern

Determinarea fluxului de informaii ntre contabilitate i sistemul de planificare i control

Training angajai

34

CONCLUZIE CAPITOLUL 2

Implementarea unui sistem de controlling este aadar circumstanial, depinznd n cea mai mare msur de profilul, inteniile i experiena companiei unde se desfoar.

NU EXIST, AADAR, ORGANIZAIA DE CONTROLLING IDEAL, care s fie implementat cu succes n orice tip de companie, ci fiecare proiect este unic.

ntrebri de verificare

1. Care sunt factorii ce influeneaz implementarea unui sistem de controlling?

2. Care poate fi poziia unui controller / departament de controlling ntr-o companie?

3. Descriei paii de urmat n implementarea unui sistem de controlling.

35

CAPITOLUL 3

Definirea i implementarea strategiei

companiei. Management strategic i controlling strategic

36

mbuntirea eficienei operative a companiilor st la baza construirii unui sistem eficient de controlling. Aceast perspectiv pornete de la strategia companiei i a planurilor companiei pentru diferitele domenii de afaceri.

Deoarece condiiile cadru pentru conducerea strategic a companiilor sunt caracterizate de dinamic i complexitate sporit, aspectele managementului strategic i controllingului strategiei sunt aduse din ce n ce mai mult n prim plan.

Ca punct de pornire n ntocmirea strategiei, majoritatea

companiilor i definesc astzi viziunea i misiunea (cteva exemple n cele ce urmeaz).

Declaraia de misiune a unei companii este declaraia cu privire la obiectivele urmrite, la modul cum dorete s ating aceste obiective i la valorile i principiile de care trebuie s in cont. (Tanu, 2011) Aceasta este o form scris a identitii companiei.

37

Fig. 6. Declaraia de misiune a companiei Biofarm (Sursa: http://www.biofarm.ro)

38

39

Biofarm S.A. (http://www.biofarm.ro)

Misiune: S mbuntim sntatea oamenilor oferind produse de calitate deosebit la preuri accesibile.

Viziune: S devenim o companie respectat i dinamic, recunoscut pe plan naional i regional drept unul dintre cei mai puternici i de ncredere productori de produse farmaceutice din Romnia.

Valori: n tot ceea ce facem ne ghidm dup un set de valori bazat pe: produse de nalt calitate, performan, orientare ctre client, respect pentru oameni, echipa de specialiti tnr i dinamic.

40

Fig. 7. Declaraia de viziune a companiei Unilever (Sursa: http://www.unilever.ro/)

Unilever (http://www.unilever.ro/)

Prin produsele sale, Unilever influeneaz, n fiecare zi, vieile a peste 2 miliarde de oameni din ntreaga lume.

Cei patru piloni ai viziunii noastre stabilesc direcia pe termen lung pe care o va urma compania n dezvoltarea sa respectiv unde vrem s mergem i cum vom ajunge acolo:

Prin activitile noastre de fiecare zi, urmrim s crem un viitor mai bun.

i ajutm pe oameni s arate bine, s se simt bine i s ia ce e mai bun din via.

i vom inspira pe oameni s ntreprind n fiecare zi mici aciuni care, pe masur ce se cumuleaz, pot aduce o mare schimbare n bine pentru ntreaga lume.

Vom concepe i pune n practic noi moduri de a ne desfura operaiunile, cu scopul de a dubla cifra de afaceri a companiei, n timp ce continum s ne reducem impactul asupra mediului nconjurtor.

41

Misiunea este sarcina pe care i-a asumat-o compania. Aceasta include viziunea companiei. n comparaie cu viziunea, care este puternic orientat spre identificarea de noi piee i gsirea de noi oportuniti, misiunea dorete s i motiveze pe angajai pentru proiectele existente. (A. Tanu)

Misiunea trebuie s descrie modul n care o organizaie alege s devin competitiv i cum poate aduce beneficii consumatorilor. (Kaplan, 1997)

Microsoft: Misiunea Microsoft Romnia este creterea satisfaciei partenerilor i utilizatorilor tehnologiei de vrf Microsoft, contribuind cu profesionalism i onestitate la dezvoltarea industriei IT locale, prin transpunerea modelului de business al corporaiei.

Arctic: Misiunea companiei este conceperea de electrocasnice moderne, funcionale i cu un design atrgtor, la preuri accesibile.

42

Fig. 8. Declaraia de misiune a companiei PRAS Consulting (Sursa: http://www.pras.ro/)

43

44

PRAS Consulting (http://www.pras.ro/)

Misiune

Misiunea noastr este una ct se poate de simpl i onest. Mai precis, cu fiecare proiect n parte, urmrim s ne ajutm clienii s se dezvolte i s exceleze prin calitatea i eficiena soluiilor IT implementate.

Viziune

Prin competenele dovedite, prin calitatea membrilor echipei i prin adoptarea cu maturitate a celor mai noi tehnologii, dorim s devenim partenerul preferat pentru furnizarea de soluii i servicii IT pentru companiile medii i mari din Romnia.

Definiii:

Strategia

Strategiile sunt msuri luate pentru a asigura succesul unei companii pe termen lung. (Ansoff, 1957)

Strategia este arta i tiina de a folosi resursele organizaiei pentru a atinge obiectivele stabilite de politica companiei (Tanu, 2011), lund n considerare aciunile concurenilor, precum i oportunitile i riscurile de pe pieele pe care este prezent compania.

Care este deosebirea major ntre a elabora o strategie i concentrarea pe partea de operaiuni a afacerii? a) Strategie = a face lucrurile corecte

b) mbuntirea operativ a afacerii curente = a face lucrurile corect Eficiena operaiunilor nu este suficient singur, deoarece pe termen lung nici o companie nu poate face concurenei numai prin aceasta. Aceasta deoarece procedeele de succes se extind rapid i avantajele concureniale obinute de aici au numai o durat limitat. Spre deosebire de aceasta, o companie urmrete prin strategia sa obiectivul de a obine avantajul concureniale pe termen lung i a se diferenia de concuren.

45

Managementul strategic se refer n mod curent la:

I. Analiza strategic (ex: concuren/ piee/ clieni)

II. Dezvoltarea strategic - elaborarea strategiei de principiu referitoare la rolul viitor al companiei

Orientarea strategic de principiu se concentreaz ntr-un concept caracteristic de afaceri prin care o companie este difereniat clar de concuren i este recunoscut de ctre clieni.

III. Evaluarea strategiei i alegerea variantei de strategie potrivite

De ce? Deoarece exist de obicei diverse alternative strategice.

IV. Descrierea i comunicarea strategiei

Este un aspect extrem de important, obligatoriu de luat n considerare pentru a asigura succesul strategiei. Comunicarea se realizeaz prin instrumente adecvate, astfel nct toi angajaii companiei s neleag ncotro se ndreapt compania i cum pot contribui. (Horvath, 2009)

46

V. Ancorarea strategiei i controllingul strategiei

Cu ce se ocup? Cu verificarea permanent, curent a succesului afacerii.

Aceast component se asigur de efectuarea coreciilor necesare, ori de cte ori condiiile i premisele iniiale se modific, sub aciunea unor factori interni sau externi companiei.

Aceasta presupune, n primul rnd, existena unui sistem de avertizare asupra acestor modificri, i a capacitii de analiz i de luare de decizii.

47

Fig. 9. Elemente cheie ale rolului controllingului n implementarea strategiei


Strategie

Configurarea proceselor i structurii organizaionale

Sistemul de

planificare

- Strategic

- Operativ

Sistemul de furnizare

a informaiilor (contabilitate)

Sistemul de

controlling

- Sarcini

- Organizare

- Instrumente

Prelucrarea datelor

48

n faza de planificare a strategiei, compania decide cum vor fi

folosite resursele materiale, financiare i umane ale companiei.

Misiunea controllingului este de a se asigura dac resursele sunt ntr-adevr folosite aa cum a fost planificat.

n acest mod, controllingul completeaz ntregul proces de management.

Controllingul se asigur de faptul c activitile produc rezultatele planificate (dorite). El se concentreaz asupra:

monitorizrii rezultatelor activitilor

prezentarea unui feedback asupra acestor rezultate

sugerarea unor variante de aciune.

Important este de subliniat este faptul c, n toate situaiile, cel care decide modificarea cursului curent este managementul

companiei, funciunea de controlling avnd un rol consultativ, de furnizare a informaiilor i analizelor necesare lurii deciziilor.

49

Studiu de caz: Strategia corporativ a companiei Hewlett-Packard

Hewlett Packard Vision Statement: We recognize and seize opportunities for growth that builds upon our strengths and

competencies.

Viziunea Hewlett Packard: "Noi recunoatem i profitm de oportunitile de cretere care se bazeaz pe punctele noastre forte i competenele noastre. "

Sursa:

http://www8.hp.com/us/en/hp-information/about-

hp/diversity/vision.html

50

Fig. 10. Declaraia de viziune a companiei Hewlett Packard (sursa: http://www8.hp.com/us/en/hp-information/about-hp/diversity/vision.html)

51

Compania Hewlett-Packard, cunoscut i sub numele de HP, este o companie de IT cu sediul n Palo Alto, California, SUA. Compania este specializat n producerea calculatoarelor personale, laptopuri, servere, imprimante, produse

soft etc.

n 2006 compania a nregistrat ncasri de 91,7 miliarde de USD, comparativ cu 91,4 miliarde la IBM, HP fiind cel mai mare furnizor global de tehnologie.

n 2007, veniturile au constituit 104 miliarde dolari SUA, acest lucru nsemnnd

c HP este prima companie IT din istorie care a raportat venituri mai mari de 100 de miliarde de dolari SUA.

HP este cel mai mare vnztor din lume de calculatoare personale de tip PC, depindu-l pe rivalul su DELL, n conformitate cu cercetrile companiilor Gartner i IDC. n ianuarie 2008 s-a raportat c la sfritul anului 2007 decalajul dintre HP i DELL s-a mrit substanial, HP depind DELL ca i cot de pia la nivel global. HP de asemenea ocup locul 5 n topul celor mai mari companii globale de producere de software.

n anul 2010, HP deinea 32,6% din piaa mondial de servere.

(Wikipedia)

52

Detalii: http://ro.wikipedia.org/wiki/Hewlett-Packard#Istoria_companiei

Iat viziunea strategic a HP, pentru viitor.

Care sunt o serie de teme-cheie, care se regsesc n declaraia privind viziunea companiei:

1. Cloudul va fi un punct central pentru HP n urmtorii ani.

2. Se va pune accent pe Infrastructura ca serviciu (IAAS) i Platforma ca serviciu (PAAS).

3. Portofoliul HP de produse i servicii va ajuta clienii s implementeze cloudul, fie el hibrid / public /privat.

4. Extinderea portofoliului de produse software, n special n ceea ce

privete zona de management, analiz de business (analytics) i securitate.

5. PC-uri, imprimante, smartphone-uri i tablete cu WebOS.

53

Ca tem de discuie, se vor studia detaliile privind noile produse HP. HP va trebui s se asigure c prin echipamentul lor, se difereniaz de competitorii si din domeniul cloud.

ntrebri:

- Ct de important pentru strategia unei companii este profitul sau

vreun alt obiectiv cuantificabil similar?

- n ce msur este important i stilul de management? Sunt aceste dou elemente compatibile?

54

Studiu de caz: Strategia IBM

http://www.csr-romania.ro/articole-si-analize/inovatie-si-csr/519-ibm-a-

inregistrat-pentru-al-17-lea-an-consecutiv-cele-mai-multe-brevete-in-

sua.html

IBM a anunat recent c s-a clasat pentru al 17-lea an consecutiv n topul celor mai inventive companii din lume.

IBM a mai anunat c, pentru prima dat, va pune la dispoziie know-how-ul su n domeniul inovaiei precum i aplicaii software de gestionare a portofoliului de brevete pentru clienii care doresc s-i sporeasc abilitile de gestionare a proprietii intelectuale pentru a-i susine strategiile de dezvoltare bazate pe inovaie. Know-how-ul i aplicaiile software de gestionare a brevetelor puse la dispoziie de IBM pot ajuta companiile inovatoare n evaluarea eficient a portofoliului lor de brevete, n identificarea de noi oportuniti de brevetare i n corelarea mai bun a business-ului cu strategiile referitoare la proprietatea intelectual.

55

Controllingul se refer la partea operaional a activitii sau la verificarea ndeplinirii strategiei companiei?

Rspuns: ambele!

Controllingul poate fi:

- Operativ

- Strategic

Horvath a definit caracteristicile fiecruia, dup cum este descris mai jos (Horvath, 2009):

56

Fig. 11. Controlling strategic versus controlling operativ


Caracteristici Controlling strategic Controlling operativ

Orientare Mediu i firm adaptare Firm: eficiena proceselor de exploatare

Etapele de

planificare

Planificare strategic Planificare operativ, bugetare

Dimensiuni anse/ riscuri, puncte tari, puncte slabe

Cheltuieli/ venituri,

Costuri/ rezultate

Indicatori vizai Asigurarea existenei Potenialul de succes

Eficien economic, profit, rentabilitate

57

Studiu de caz: Nokia

Componenta tehnologic

Sistemele informatice economice din perspectiva unei companii globale

Repere

1865 - este nfiinat compania 1992 - primul telefon GSM 1999 - primul telefon care suporta WAP 2002 - primul telefon 3G 2008 - lansare OVI

http://ro.wikipedia.org/wiki/Nokia

http://www.nokia.com/ro-ro/

http://www.nokia.com

58

Nokia - cot de pia trim. 3/ 2010

59

Nokia: cota de pia

1995 - aprox. 80%

2011 - 22.8%

Motivele?

Smartphone

Telefon inteligent

Funcii multiple de birou (e-mail, acces la Internet, aplicaii office)

Dotat cu sistem de operare i procesor

Competitori n era SmartPhone

Samsung

Apple

Research In Motion

60

Operating System

2Q11 Units

2Q11 Market Share (%)

2Q10 Units

2Q10 Market Share (%)

Android 46,775.9 43.4 10,652.7 17.2 Symbian 23,853.2 22.1 25,386.8 40.9 iOS 19,628.8 18.2 8,743.0 14.1 Research In Motion

12,652.3 11.7 11,628.8 18.7

Bada 2,055.8 1.9 577.0 0.9 Microsoft 1,723.8 1.6 3,058.8 4.9 Others 1,050.6 1.0 2,010.9 3.2 Total 107,740.4 100.0 62,058.1 100.0

Worldwide Smartphone Sales to End Users by Operating System in 2Q11 (Thousands of Units) Source: Gartner (August 2011)

61

Samsung

4 sisteme de operare Android, Bada, Windows Mobile 6.x, Windows Mobile 7.x;

Raport cost performan extrem de bun.

Research in Motion

O nou concept: o platform de comunicare pentru mediul de afaceri;

Un sistem de operare construit de la zero / Blackberry OS.

Apple

Design inovator;

Un sistem de operare complet nou;

Strategie de marketing;

Dezvoltarea unei comuniti de dezvoltatori i utilizatori.

62

CONCLUZII

Controllingul are misiunea de a se asigura dac resursele sunt ntr-adevr folosite aa cum a fost planificat. n acest mod, controllingul completeaz ntregul proces de management.

Controllingul susine planificarea strategic, printre altele, prin punerea la dispoziie a instrumentelor adecvate de planificare. Acestea ajut la analiza situaiei companiei i la elaborarea strategiilor.

ntrebri de verificare pentru capitolul 4

1. Care este rolul controllingului n elaborarea i implementarea strategiei companiei?

2. Care sunt paii de urmat pentru implementarea strategiei?

63

CAPITOLUL 4

Activitatea de planificare i bugetare

64

Controllingul joac un rol extrem de important n activitatea de planificare n cadrul companiei, planificarea fiind totodat un punct central al analizei sistemului de controlling.

n acest context, sistemul de controlling este responsabil pentru

structurarea i coordonarea planificrii.

Planificarea i controlul sunt considerate unitar, deoarece numai prin compararea valorilor estimate cu valorile realizate efectiv

managementul poate interveni decisiv n conformitate cu principiile controllingului.

65

Cum putem defini PLANIFICAREA?

a) o structurare a viitorului

b) stabilirea sistematic a obiectivelor, precum i a msurilor, mijloacelor i cilor necesare pentru ndeplinirea acestora.

Planificarea anticipeaz aciunile viitoare, cntrind diverse alternative de aciune i stabilind drumul cel mai potrivit

66

Planificarea este un instrument indispensabil pentru a face fa nesiguranei i riscurilor viitorului, jucnd un rol important n coordonarea proceselor din cadrul firmei.

Funciile planificrii:

Informare i documentare

Coordonare i integrare

Motivaie

Stabilire obiective

Siguran

Control

Inovaie

Atingerea obiectivelor

67

Pentru companii mici, planificarea i bugetarea este cel mai adesea o activitate neformalizat aflat n sarcina proprietarului. Acesta seteaz obiectivele, adesea ntr-un mod empiric i subiectiv, n funcie de propriile experiene i ateptri.

Odat cu creterea complexitii companiei, formalizarea sistemului de planificare devine un imperativ. Formalizarea

trebuie s conduc la generarea unor planuri bazate pe analize financiare i non-financiare, nu ns i la o cretere a volumului de timp, a sarcinilor i resurselor alocate, i nu trebuie s limiteze flexibilitatea activitii companiei.

Ce este necesar s existe n abordarea planificrii:

Utilizarea de obiective relative, ajustabile

Luarea n considerare a performanelor non-monetare

Extinderea planificrii la toate domeniile relevante

Integrarea planificrii strategice i operative

68

Planificarea este un element esenial al controllingului.

Pentru a fi acceptat i utilizat ntr-o companie, procesului de planificare trebuie s fie:

Transparent/uor de neles

Util pentru management

Util n scopul comunicrii cu angajaii

Util pentru a oglindi afacerea din spatele cifrelor.

O bun planificare este premisa pentru o bun bugetare. Prin urmare, al doilea element esenial al controllingului este bugetarea.

Bugetarea este un proces iterativ, bazat pe planificare, cu valori

exprimate n termeni monetari.

Metode de bugetare:

Bugetare baz zero;

Bugetare incremental;

Beyond budgeting. 69

Fazele planificrii:

Stabilirea obiectivelor

Definirea problemelor

Cutarea de alternative de aciune

Evaluarea alternativelor de aciune

Luarea deciziilor

70

Termenele utilizate n planificare

Orizonturile de timp utilizate sunt:

Termen scurt - pn la un an

Termen mediu ntre doi i cinci ani

Termen lung peste cinci ani.

Exemplu:

Indicatori de lichiditate termen scurt

Rezultatul (venituri- cheltuieli) termen mediu

Sursa de profit (poziia i nevoile de pe pia) termen lung

71

Etapa strategic: planificarea i controlul dezvoltrii de principiu a ntregii firme pe o perioad mai ndelungat. Sarcinile planificrii strategice constau n recunoaterea la timp a anselor i pericolelor pentru firm i n dezvoltarea strategiilor pentru luarea n considerare a anselor i pentru evitarea riscurilor.

Etapa tactic: concretizarea obiectivelor i strategiilor etapei strategice. Sunt elaborate obiective operaionale pentru ntreaga firm i sunt stabilite resursele i msurile pentru atingerea obiectivelor. Exemple: planificarea investiiilor, planificarea pe termen scurt

Etapa operativ: planificarea pe termen scurt a proceselor de realizare a bunurilor i serviciilor, planificarea utilizrii optime a resurselor.

72

Structura organizatoric a planificrii

Din punct de vedere organizatoric, dou aspecte importante trebuie reglementate, n vederea crerii unui sistem de planificare coerent:

Ce departament/ funciune/ persoane trebuie s aib sarcini de planificare

Cum poate fi acceptat i susinut procesul de planificare la nivel organizaional

Managementului planificrii se ocup cu:

organizarea i ntreinerea sistemului de planificare

colaborarea la redactarea documentelor de planificare

ntreinerea activitii de planificare

asisten i consiliere n planificare

verificarea formal a planurilor

colaborarea la controlul rezultatului i evaluare

elaborarea informaiilor de baz pentru planificare.

73

Aadar, cine preia sarcinile de planificare?

a) n companii mici conducerea firmei

b) n companii medii exist un post special, cel mai adesea n cadrul funciunii financiar contabile

c) n companii mari departamente speciale de controlling

Care sunt instrumentele pentru susinerea organizrii procesului de planificare?

- manualul de planificare

- calendarul de planificare

Sursa graficului: http://www.enterprisecioforum.com/en/blogs/jerry/fy13-budget-planning-calendar

74

Manualul de planificare documenteaz structurarea sistemului de planificare de ctre controller, respectiv domeniile vizate din cadrul firmei. Manualul indic: n ce mod, cnd i de ctre cine trebuie realizat planificarea.

Manualul de planificare asigur:

mbuntirea calitii informaiilor utilizate n procesul de bugetare, prin standardizare i comparabilitate

Creterea disponibilitii de cooperare din partea angajailor, n procesul de planificare

Creterea eficienei planificrii

Realizarea unui efect general de motivare

Formarea continu a angajailor

Reprezentarea importanei planificrii n organizaie

Asigurarea derulrii planificrii conform standardelor i calendarului stabilit

75

Un manual de planificare poate conine urmtoarele informaii:

- explicarea funciilor planificrii, certificarea importanei sale prin girul dat de managementul companiei

- structura i modul de utilizare

- prezentarea filozofiei de planificare a firmei: obiective, funcii i limite ale planificrii

- sistemul de planificare i control: reprezentarea unui sistem ierarhic complet al planurilor; prezentarea detaliat a planurilor; susinerea IT

- persoanele/ departamentele responsabile, precum i sarcinile i competenele acestora.

Calendarul de planificare stabilete datele de ncepere i de predare a bugetelor, durata lor de valabilitate, etc.

76

Cum poate rspunde o astfel de abordare la provocrile mediului economic contemporan?

- Accesarea informaiilor, mult mai rapid i simultan, din surse multiple. Datele normalizate i informaia condensat sunt cu simplitate i naturalee consolidate ntr-un mod selectiv. Identificarea tendinelor are un grad mai mare de precizie, datorit volumului mare de date procesate, ceea ce permite prelucrri statistice avansate.

- Eficiena operaional crete exponenial prin standardizarea proceselor i indicatorilor folosii n toate departamentele companiei.

- D o msur numeric faptelor i actelor economice i o comparabilitate a proceselor companiei, iar analiza devine

complex, fr a fi complicat pentru utilizatorul care o folosete.

- Centralizarea cunotinelor acumulate i accesul membrilor companiei la date i analize conduce automat la creterea nivelului de pregtire n cadrul companiei.

77

Sistemul de bugetare

Un buget este un plan formulat din indicatori, care este prevzut pentru o unitate de decizie pentru o anumit perioad de timp, cu un anumit grad de obligativitate.

Tipuri de bugete

Dup unitatea de decizie:

a)difereniere orizontal dup funcii, produse, regiuni sau proiecte;

b)difereniere vertical dup cmpuri ale ierarhiei companiei

Dup durata de valabilitate: lunar/ trimestrial/ anual/ multianual

Sursa graficului:

http://www.allbusinesstools.com/

78

Dup dimensiunea valoric:

- Bugetul cheltuielilor

- Bugetul costurilor

- Bugetul profitului

- Bugetul cifrei de afaceri.

Metode de bugetare

- Top-down (bugetele secundare se deduc din bugetele principale)

- Bottom-up (bugetele superioare se compun din consolidarea

bugetelor secundare)

- Mixt

79

Metoda top-down are ca avantaje alinierea procesului de

bugetare la obiectivele companiei.

Pe de alt parte, metoda bottom-up permite cunoaterea mai bun a detaliilor activitii i motivarea mbuntit a nivelurilor ierarhice inferioare, care particip la elaborarea bugetelor.

Metoda mixt (cea recomandat, dealtfel), asigur convergena viziunii managementului cu cunoaterea detaliat a afacerii de ctre liniile de business, astfel:

de la conducerea companiei sunt impuse obiectivele procesului de bugetare sub form de valori maxime i premise de bugetare, dar

bugetele sunt elaborate pe baza acestor norme n diversele resorturi.

80

Structura unui sistem modern de planificare i bugetare

Companiile folosesc bugetul ca sistem primar de management

pentru stabilirea obiectivelor, alocarea resurselor i realizare de stimuli pentru randament. Adesea bugetul este singurul

instrument al companiei orientat spre rezultat i a fost dezvoltat asemenea unui instrument cuprinztor i complex. (Horvath, 2009)

Activitii de bugetare i de aduc adesea critici, datorit faptului c n general, cheltuielile legate de planificare i bugetare sunt considerate prea mari, iar avantajele obinute prin planificare i bugetare sunt puse sub semnul ntrebrii. De asemenea, activitatea de bugetare este mare consumatoare de timp.

Se estimeaz c aproximativ 10-20% din timpul managementului i pn la 15-20% din capacitile controllerului sunt dedicate planificrii i bugetarii.

81

Fig. 12. Structura sistemului bugetar anual al unei companii


Bugetul de

vnzri

Bugete de costuri

de producie ale unitilor de producie

Bugete de costuri de

materiale

Buget achiziii

Plan de aciune al produciei

Calculaie standard a

costurilor de prod

Buget cercetare

dezv

Buget

administrativ

Buget

investiii

Calculul bugetat al

rezultatului

Bugetul mijloacelor

financiare

Bilan bugetat 82

Pentru a-i atinge scopul, procesul de planificare i bugetare trebuie:

- s evite gradul prea ridicat de detaliere, care duce la niveluri de planificare lipsite de relevan, precum i numeroasele bucle din procesul de ntocmire i aprobare

- s-i asigure susinerea funciunii de IT, pentru eficientizarea i automatizarea proceselor

- s asigure coordonarea i sincronizarea ntre funciuni i departamente

- s asigure aceptarea proceselor i colaborarea deplin din partea funciunilor implicate n elaborarea bugetului.

83

Fig. 13. Procesul de bugetare (Sursa: Horvath, 2009)

Obiective din

planificarea strategic Obiective speciale

ale conducerii

Valori de referin pentru planificarea operativ

Elaborarea planului de catre

Responsabil cu susinerea controllingului pentru:

Toate domeniile de raspundere

- Fabrici - Centre de costuri

- Participanii - Piee - Grupe de produse

Rezumat pentru planurile de rezultate

Valorile de referinta au fost atinse?

Depunerea planificrii n vederea decizieii

da nu

84

Participani n procesul de planificare i bugetare

a) Managerii de linie, care au sarcini de elaborare a bugetului;

b) Controllerul, care are sarcini privind structurarea i conducerea sistemului de bugetare, precum i procurarea de informaii de la/ pentru unitile care trebuie bugetate.

85

Care este elementul central al unui sistem de controlling?

SISTEMUL DE PLANIFICARE A REZULTATULUI

coordonat cu

DERULAREA CLAR A PROGRAMRII ACIUNILOR

ntrebare:

- planificarea aciunilor precede bugetarea i o definete? sau

- bugetarea (planificarea rezultatului) determin planurile de aciune?

Rspuns

n mod obinuit i-a dovedit eficiena combinaia celor dou.

86

Fig. 14. Stabilirea derulrii planificrii anuale

(Sursa:Horvath, 2009)

Stabilirea derulrii planificrii anuale

Stabilirea

interdependentelor

dintre planurile

pariale(ex: vnzarea

cumprare)

Stabilirea

etapelor

individuale ale

planurilor

pariale

Stabilirea

formelor de

agregare a

planurilor

pariale

Stabilirea proceselor

de feed back ntre

normele top-down

(valori maxime) i planificarea bottom-

up

Stabilirea proceselor

specifice ale bugetarii anuale

Stabilirea

unitilor de rspundere*)

Stabilirea mrimilor standard n toate

unitile de rspundere

Elaborarea

de procese

de control

al bugetului

Determinarea

organelor de

bugetare

87

CONCLUZIE CAPITOLUL 4

n controlling, planificarea aciunilor precede bugetarea i o definete, dar n acelai timp, bugetarea (adic planificarea rezultatului) determin planurile de aciune ale companiei n cauz.


1. Care sunt metodele uzuale de bugetare?

2. Care sunt paii procesului de bugetare?

3. Descriei tipurile de bugete des ntlnite.

88

CAPITOLUL 5

Realizarea unui sistem de informare n cadrul companiei

89

Controllingul se bazeaz pe achiziia de informaii i procesarea acestora pe baz de indicatori i scheme de indicatori.

De aceea, implementarea unui sistem eficient, complet de informare i raportare este esenial pentru buna funcionare a activitii de controlling ntr-o companie.

Partea cea mai dificil este estimarea necesarului de informaie din companie.

Care pot fi metodele de determinare a necesarului de informaie?

Analiza sarcinilor

Analiza documentelor

Observarea

Interviul

Chestionarul

90

Definirea indicatorilor

Formalizare Disponibilitate

Implementare

(dac mrimile nu au fost

disponibile pn acum)

Sensibilitate

(opional)

Formule

matematice

Descrierea

indicatorilor

(explicaii referitoare la

indicatori)

Rspunderea pentru

rezultat

Indicatorul este msurat n prezent?

Datele actuale sunt

disponibile?

Cine este responsabilul de

cercetare?

Care sunt sursele de date?

Care este frecvena msurrii? Exist valori din trecut (comparaii n timp)? Indicatorul este utilizat n

raportarea actual? Datele de planificare sunt

disponibile?

Exist Benchmarks?

Implementarea

are sens din

punct de vedere

al costurilor/

avantajelor?

Planul de proiect

pentru

implementare,

inclusiv:

responsabil,

planificare, buget

Dezvoltarea

indicatorului poate fi

influenat de responsabilii de

obiectiv?

Indicatorul poate fi

influenat pe termen scurt (1 an) sau

numai pe termen

lung (2 ani)?

Indicatorul este

corelat cu indicatorii

anteriori, astfel nct

poate reda cauza/

efectul? 91

La definirea indicatorilor trebuie luat n considerare ntotdeauna capacitatea lor de integrare ntr-un sistem de raportare.

Care sunt criteriile de alegere a unui indicator?

a) Costurile de msurare cu alte cuvinte, dac efortul de obinere a informaiei depete beneficiile aduse prin utilizarea sa

b) Acceptarea indicatorului dac acestui indicator i se recunoate o valoare real n companiei ca suport pentru analiz i decizie

c) Posibilitatea de formalizare a unui indicator daca acest indicator poate fi formalizat, descris, inclus ntr-o procedur

d) Stabilirea frecvenei cu care trebuie cercetat indicatorul care este frecvena optim, relevant de calcul al indicatorului.

92

Studiu de caz:

Exemplificai diverse tipuri de indicatori:

http://www.indicatorideperformanta.ro/

http://www.bscdesigner.com/six-sigma.zip

Fazele procesului de procurare a informaiilor sunt:

Determinarea necesarului de informaii

Procurarea i prelucrarea informaiei

Determinarea i interpretarea informaiilor

Arhivarea informaiilor i prelucrarea raional

93

Analiza contabilitii externe, a sistemului de raportare i de planificare n cadrul firmei

Planificarea n cadrul firmei i sistemul de raportare pe baza datelor contabile reprezint unele dintre cele mai importante domenii de activitate ale controllingului.

Acestea trebuie, prin urmare, supuse unei analize a situaiei actuale. Prin aceast analiz, mpreun cu cea a sistemului de cerine fa de sistemul de controlling, se pot identifica lacunele cele mai importante ntre situaia real i cea estimat i se pot deriva cele mai importante cmpuri de aciune n cadrul organizrii sau mbunatirii sistemului de controlling.

Ca i pai de procedur, se stabilesc liste de verificare pentru diagnosticarea contabilitii, a sistemului de raportare i de planificare n cadrul firmei.

94

Exemplul 1: Lista de verificare din zona de contabilitate:

- Se difereniaz costurile fixe de cele variabile? Tipurile relevante de costuri sunt difereniate suficient?

- Centrele de cost sunt structurate dup domenii de rspundere clar delimitate?

- Se utilizeaz metode de calcul unitare i adecvate?

- Relaiile ntre centrele de cost sunt ilustrate adecvat?

- Se realizeaz n mod regulat analize de ansamblu asupra lichiditilor?

95

Exemplul 2: Lista de verificare din zona de raportare:

- Raportarea se realizeaz pe baza datelor din contabilitate?

- Datele sunt puse automat la dispoziia sistemului de raportare sau sunt transferate manual?

- Informaiile din sistemul de raportare sunt elaborate ntr-o form clar?

- Sistemul de raportare prezint n mod transparent abaterile i precizeaz cauzele posibile?

96

Exemplul 3: Lista de verificare din zona de planificare:

- Exist o planificare strategic n concordan cu planificarea operativ (elaborarea bugetului)?

- Planificarea se realizeaz pe informaii externe cum ar fi prognoze asupra cifrei de afaceri, analize ale concurenei sau tendine n tehnologie?

- Sistemele operative de planificare (de ex planificarea vnzrilor) sunt integrate cu planificarea financiar (P&L acc)?

- Derularea planificrii este reglementat? Exist un manual de planificare?

97

Rspunsurile la ntrebrile din listele de verificare ofer o imagine de ansamblu a sistemelor de baz privind contabilitatea, raportarea i planificarea n cadrul firmei.

REZULTATUL?

Se evideniaz zonele n care exist lacune, care trebuie remediate pentru realizarea unui sistem eficient de controlling

98

n acest context, contabilitatea managerial este cel mai important instrument al controllerului.

Contabilitate managerial = sistem de procese pentru identificarea, marcarea, agregarea/ dezagregarea,

interpretarea i comunicarea datelor referitoare la costuri, venituri, rezultate.

99

Ca parte a sistemului de contabilitate a costurilor, planificarea costurilor

include:

a) Delimitarea clar a centrelor de costuri;

b) Stabilirea perioadelor adecvate de planificare;

c) Estimarea cifrei de afaceri ca baz a planificrii costurilor;

d) Determinarea condiiilor normale de exploatare;

e) Stabilirea unor valori de referin ale planificrii, adecvate pentru diversele tipuri de costuri din diversele centre de costuri;

f) Planificarea nivelului de activitate. Aceasta trebuie s se realizeze n special n acord cu planificarea vnzrilor i a capacitilor de producie;

g) Planificarea costurilor directe i indirecte.

100

Care sunt domeniile de aplicabilitate:

- Dezvoltarea de noi produse i stabilirea preurilor

- Obinerea reducerii costurilor

- Evaluarea performanei

- Comparaii cu preurile industriei.

ABCM (activity-based cost management) este utilizat ca un cadru de

analiz economic n procesul de luare a deciziilor, mai ales la lansarea noilor produse i mbuntirea celor existente.

De exemplu, pe pia se cer din ce n ce mai mult servicii care adesea cresc cheltuielile fr a exista un corespondent n creterea veniturilor. (ex: transportul, care se pltea nainte este acum gratuit; ambalarea i asamblarea gratuit; etc). Cei care pot nelege i cuatifica aceste costuri le pot controla mai bine.

101

Activity-based management (ABM) consta n abordarea a dou puncte de vedere: un punct de vedere asupra costurilor i un punct de vedere asupra proceselor.

Din punct de vedere al costurilor, ABM este un sistem de contabilitate

centrat pe costuri (activity-based costing). Acesta este un sistem

utilizat pentru a determina n mod realist costurile serviciilor i al produselor. Acest sistem permite analiza costurilor pentru activitile suport (precum HR), analiza costurilor din activitile semnificative (precum procesele de producie) precum i analiza costurilor produselor i serviciilor.

Din punct de vedere al proceselor, ABM este utilizat pentru a dezvolta

indicatori de performan financiari i nonfinanciari pentru fiecare centru de activitate.

102

Scopul centrrii pe costuri este de a determina costul unui produs/ serviciu, n timp de scopul centrrii pe procese este de a msura performana. Ceea ce face ca ABM s fie atractiv este faptul c acelai sistem de informaii/raportri face posibil ndeplinirea ambelor cerine.

n sistemul ABM, exist dou faze:

- Costurile resurselor sunt alocate activitilor

- Costurile activitilor sunt alocate activitilor sau proceselor.

103

Pentru a determina direcia de urmat n proiectele de mbuntire a profitabilitii, este necesar o analiz preliminar care s rspund la ntrebri precum:

- Care dintre produsele/ serviciile / clienii companiei mai degrab erodeaz dect mbuntesc profitabilitatea? De ce?

- Care activiti au ponderea cea mai mare n mbuntirea productivitii pe produs/ client? De ce?

- Ce ineficiente exist n organizaie?

104

Exerciiu:

Exist civa pai simpli pentru a determina cum tehnicile activity-based pot furniza informaii adiionale decisive pentru cei care iau decizii n organizaie:

Solicitai funciunilor de marketing, vnzri i financiar s rspund la urmtoarele:

- Care sunt cei mai profitabili i cei mai puin profitabili zece clieni, precum i motivele care au condus la aceast situaie

- Care sunt costurile complete ale activitilor de suport

- S identifice i s cuantifice cei mai importani zece cost drivers

Verificai printre directori (manageri) i stabilii ct timp petrec pentru alte activiti dect cele care sunt eseniale pentru afacerile de baz.

Dac din rspunsuri reiese c mai mult de 20% din timpul lor este dedicat altor activiti dect cele pentru care pltesc clienii, atunci cu siguran exist loc de mbuntire.

105

Studiu de caz:

Procesele de luare a deciziei

The Evolution of Decision Making: How Leading Organizations Are

Adopting a Data-Driven Culture

http://www.sas.com/resources/whitepaper/wp_50769.pdf

Sursa: http://www.sas.com/resources/whitepaper/wp_50769.pdf

106

Exemplu pentru un controlling funcional: controllingul personalului

Controllingul funcional se refer la controllingul care se ocup cu funcii individuale ale companiei: achiziiile, distribuia, personalul.

Controllingul personalului devine din ce n ce mai important, ntruct costurile cu personalul constituie n multe companii o parte major a costurilor totale. Pe acest fundal, reprezentarea valorii create prin munc uman reprezint o sarcin important dar i foarte grea a controllingului.

Alte cauze care au condus la dezvoltarea controllingului personalului sunt:

Cerinele crescute de calificare pentru angajai avnd n vedere transformrile tehnologice

Concentrarea pe calificri cheie ale angajailor

Accentul pus pe disponibilitatea pentru perfecionare, lucrul n echip, flexibilitatea

107

Indicatori pentru managementul personalului

(1) Necesarul de personal i structura acestuia

Necesarul net de personal;

Volume de munc/ timp de lucru;

Structura calificrii;

Procentul de femei;

Vrsta medie a personalului;

Durata medie de apartenena la firm;

(2) Recrutarea personalului

Nr. de candidai / loc;

Procentul de interviuri/ total candidaturi;

Eficiena cilor de recrutare;

108

Costurile de recrutare personal/ intrare;

Rata de fluctuaie rapid;

Numrul inteniilor de schimbare a postului dup scurt timp de la recrutare;

(3) Implicarea personalului

Structura locurilor de munc;

Productivitatea muncii;

Procentul de ore suplimentare;

Costurile medii per or suplimentar;

(4) Pstrarea personalului i stimularea randamentului

Rata de fluctuaie a personalului;

Costurile de fluctuaie;

Procentul de mbolnviri;

Frecvena accidentelor;

109

Costuri din accidente de munc;

Gradul de mulumire al angajailor;

(5) Dezvoltarea personalului

Procentul de costuri de dezvoltare personal din costurile totale;

(6) Propunerile n cadrul firmei

Rata propunerilor de mbuntire;

Timpul de procesare per propunere de mbuntire;

Procentul de acceptare a propunerilor;

(7) Concedierea personalului

Cheltuieli cu compensrile per angajat;

110

CONCLUZII CAPITOLUL 5

Controllingul se bazeaz pe achiziia de informaii i procesarea acestora pe baz de indicatori i scheme de indicatori. De aceea, implementarea unui sistem eficient,

complet de informare i raportare este esenial pentru buna funcionare a activitii de controlling ntr-o companie.


a) Care pot fi metodele de determinare a necesarului de

informaii?

b) Care sunt fazele procesului de procurare a informaiilor?

111

CAPITOLUL 6

Descrierea i comunicarea strategiei utiliznd

Balanced Scorecard

112

Balanced Scorecard (BSC) reprezint un instrument important de implementare a strategiei. O cerin esenial a unei concepii BSC este aceea c implementarea obiectivelor strategice ale unui BSC trebuie s fie cuantificabil.

Pentru aceasta este necesar structurarea unui sistem de indicatori necesari , conectai n cadrul unei Strategy Map.

113

114

Fig. 15. Exemplu Strategy map, adaptat dupa Kaplan & Norton (1996) (Sursa: http://www.ebalancedscorecard.ro/pages/conceptul-bsc/)

Balanced Scorecard a fost lansat la nceputul anilor 1990 ca un nou

concept de management, de ctre Dr. Robert Kaplan (Profesor n cadrul Harvard Business School) i Dr. David Norton (consultant de management), care au publicat prima carte pe aceast tem.

Ulterior, popularitatea conceptului Balanced Scorecard a crescut

exponenial, devenind treptat unul din cele mai folosite instrumente de management la nivel internaional.

De la apariia sa, Balanced Scorecard a nregistrat o continu evoluie, de la un simplu instrument de msurare a performanei la un sistem strategic de management al performanei organizaionale.

115

Specific conceptului Balanced Scorecard este gruparea Indicatorilor

Cheie de Performan (KPIs) financiari i nonfinanciari n perspective, cele mai frecvent utilizate fiind:

Financiar

Clieni

Procese interne

Inovaie & nvare.

Influena i notorietatea conceptului att n lumea academic, ct i printre practicienii din toate categoriile organizaionale, i-au adus de-a lungul ultimelor dou decenii critici, dar i numeroase aprecieri. n 1997, Harvard Business Review a considerat Balanced Scorecard ca

una dintre cele mai influente idei i concepte de management din secolul XX, n timp ce Asociaia American de Contabilitate i-a acordat n acelai an premiul pentru cea mai bun contribuie teoretic a anului. (Sursa: http://www.ebalancedscorecard.ro/pages/conceptul-bsc/)

116

Fig. 16. Componentele Balanced Scorecard, adaptat dupa Kaplan & Norton (1996)

(Sursa: http://www.ebalancedscorecard.ro/pages/conceptul-bsc/)

117

Definitii ale conceptului Balanced Scorecard

Urmtoarele definiii ale Balanced Scorecard ofer o imagine ampl asupra conceptului, reflectnd mai multe perspective:

Balanced Scorecard reine indicatorii financiari tradiionali. Dar indicatorii financiari reflect evenimentele trecute, o abordare potrivit pentru companiile din era industrial, n cazul crora investiiile in capabiliti durabile, precum i n relaiile cu clienii nu sunt decisive n obinerea succesului. Totui, aceti indicatori financiari sunt inadecvai pentru ghidarea i evaluarea efortului pe care companiile din era informaional trebuie s-l realizeze pentru a crea valori viitoare prin investiia n clieni, furnizori, angajai, procese, tehnologie i inovare. (Kaplan & Norton, 1992)

Un instrument care traduce misiunea i strategia organizaiei ntr-un set de indicatori de performan uor de neles, ce ofer cadrul pentru un sistem strategic de msurare i management al performanei. (Balanced Scorecard Collaborative, 2005)

(Sursa: http://www.ebalancedscorecard.ro/pages/conceptul-bsc/)

118

Fig. 17. Folosirea globala a Balanced Scorecard si satisfactia utilizatorilor

(Sursa: Bain & Company (2009) - http://www.ebalancedscorecard.ro/pages/conceptul-bsc/rezultate/)

119

Fig. 18. Pozitia Balanced Scorecard in topul global al celor mai utilizate instrumente de

management

Sursa: Bain & Company (2009) - http://www.ebalancedscorecard.ro/pages/conceptul-bsc/rezultate/

120

Organizaiile decid s introduc conceptul Balanced Scorecard din motive diverse. n majoritatea cazurilor, aciunile de implementare a Balanced Scorecard sunt mai degrab orientate spre mbuntirea sau simplificarea anumitor componente din cadrul procesului de

management. (Kaplan & Norton, 1996).

Cele mai importante motive care au stat la baza procesului de

implementare a sistemului de management al performanei bazat pe Balanced Scorecard, sunt:

- claritatea i echilibrul strategic

- atingerea obiectivelor

- dezvoltarea leadershipului

- stabilirea unor inte strategice, precum i alinierea programelor i a investiiilor cu aceasta.

(Sursa: http://www.ebalancedscorecard.ro/pages/sistemul-bsc/implementare/)

121

Oricare ar fi raiunile ce stau la baza acestuia, procesul de implementare a Balanced Scorecard este de durat.

Aceast durat difer n funcie de urmtoarele aspecte:

- dimensiunea organizaiei i scopul proiectului

- gradul de complexitate i de impact al proiectului.

Programul de implementare poate varia semnificativ, de la dou-patru sptmni, pn la 3 - 6 luni sau pe o perioad chiar mai indelungat, timp de un an, sau n unele cazuri, chiar doi ani.

122

Care sunt elementele definitorii ale unei soluii BI de tipul Balanced Scorecard?

Companiile globale au fost primele care au adoptat modelul Balanced Scorecard, acest model fiind folosit n prezent de companii

importante precum AMD sau Apple.

Companiile mari dispun n general de sisteme cu un grad eterogenitate ridicat. n acest sens, Balanced Scorecard trebuie s fie suficient de flexibil pentru a se conecta la diverse aplicaii i baze de date pentru a colecta datele necesare pentru acest model de

analiz.

Un alt element important al acestor soluii, este existena unor modele standard de analiz i a unor mijloace prietenoase pentru adaptarea acestora la nevoile specifice.

123

De asemenea, important este i partajarea eficient i sigur a rapoartelor. Situaiile listate pe hrtie sunt modalitatea clasic de prezentare a informaiilor n consiliul de administraie. Totui, n ultimii ani publicarea rapoartelor n Intranetul companiei a devenit o

modalitate tot mai apreciat de manageri. Pentru un maxim de flexibilitate, soluiile BI Balanced Scorecard trebuie s poate fi accesate prin intermediul unei interfee Web securizate (n general conexiunile vor fi realizate prin intermediul protocolului SSL).

124

Microsoft Office PerformancePoint Server 2007

Office Business Scorecard Manager 2005 i succesorul su PerformancePoint Server 2007 sunt dou soluii construite pe baza platformei BI oferit de Microsoft. Un avantaj al soluiei este integrarea perfect cu SQL Server 2005 i suportul pentru noile faciliti de business intelligence din acest produs. Am remarcat procedura simpl de instalare i configurare a soluiei, precum i documentaia destul de bogat existent pe site-ul Microsoft.

De asemenea, la nivel de end-user produsul exploateaz beneficiile integrrii cu suita Office. n acest mod, utilizatorii au la dispoziie un mediu familiar pentru a accesa rapoartele de tipul balanced scorecard.

Un alt element important este integrarea cu portalul SharePoint,

existnd posibilitatea de accesa rapoartele prin intermediul unei

interfee Web. Integrarea cu SharePoint se realizeaz prin intermediul webpart-urilor, acest lucru facilitnd adaptarea soluiei la diverse cerine ale utilizatorilor.

125

Fig 20. Office Balanced Scorecard asigur integrarea cu aplicaiile Office i o interfa Web pentru vizualizarea rapoartelor

126

Infor MIS Balanced Scorecad

Infor MIS este un set complet de instrumente de BI, care acoper diverse necesiti de analiz (analize multidimensionale, data mining, analiza riscurilor, bugetare, balanced scorecard etc.). Am remarcat flexibilitatea soluiei i modul simplu de integrare cu surse eterogene de date. MIS Balanced Scorecard propune o abordare step by step, acoperind toate etapele definirii modelului balanced scorecard (ncepnd cu definirea obiectivelor strategiei i ncheind cu msurile care vor trebui luate pentru asigurarea succesului acestei strategii).

Publicarea rapoartelor se realizeaz prin intermediul componentei MIS onVision. onVision este o component robust, care ofer att o interfa Windows consistent, ct i o interfa Web (accesibil prin MIS OnVision WebService).

Aplicaia este extrem de configurabil, asigurnd un control complet asupra rapoartelor realizate. n cadrul suitei de produse este disponibil MIS Designer, un instrument care dispune de o interfa vizual pentru definirea rapoartelor.

127

Fig. 21. MIS Balanced Scorecard dispune de o interfa consistent de vizualizare a rapoartelor prin intermediul componentei MIS OnVision

128

BSPG Balanced Scorecard

BSPG este o soluie open source dedicat gestionrii modelului balanced scorecard. Comparativ cu cele dou soluii comerciale prezentate anterior, paleta de opiuni oferite de acest produs este mult mai restrns.

Din punct de vedere arhitectural, BSPG are la baz serverul Web Apache, limbajul PHP i baza de date PostgreSQL. Interfaa Web a produsului este destul de bine realizat, fiind disponibile multiple prezentri grafice pentru diveri indicatori analizai.

129

Fig. 22. Interfaa Web a soluiei BSPG are la baz limbajul PHP i integreaz mai muli indicatori grafici de analiz

130

Alte referinte:

http://www.smartkpis.com/blog/2010/03/12/microsoft-excel-%E2%80%93-the-most-popular-performance-management-and-business-intelligence-tool/

Kaplan, R. & David, N. (1996), The Balanced Scorecard: translating strategy into action, Harvard Business Scholl Press, Boston, MA.

Rigby, D. & Bilodeau, B. (2009), Management tools and trends 2009, Bain & Company, http://www.bain.com/bainweb/PDFs/cms/Public/Management_Tools_2009.pdf.

Calabro, L. (2001), On Balance, (Electronic Version) CFO Magazine, http://www.cfo.com/printable/article.cfm/2991608.

131

Studii de caz

a) Developing a Balanced Scorecard

http://www.systemdynamics.org/conferences/2004/SDS_2004/PAPERS

/248TU.pdf

b) Orange Juice Manufacturer Uses a Balanced Scorecard

Approach to Break into a New Market -

http://www.bscdesigner.com/orange-juice-manufacturer-uses-a-

balanced-scorecard-approach-to-break-into-a-new-market.htm

c) Veolia Water Uses Balanced Scorecard to Drive North American

Strategy -

http://www.balancedscorecard.org/LinkClick.aspx?fileticket=8Zup08adI

Qg%3d&tabid=36

d) A Balanced Scorecard Journey -

http://www.balancedscorecard.org/LinkClick.aspx?fileticket=Qd7wk08Ic

WE%3d&tabid=57

132

Alte concepte de management similare cu Balanced Scorecard

Cele mai frecvent folosite concepte de management, similare cu

Balanced Scorecard, sunt (n ordine alfabetic):

ABC (Activity based costing);

CAF (Common Assessment Framework);

CMMI (Capability Maturity Model Integration);

Evaluare 360 de grade;

Harta strategiei;

ISO;

Kaizen;

OGSM (Objectives, Goals, Strategy, Measures);

Performance Prism.

133

Studiu de caz: Controllingul proceselor

Pai pt implementare

o Identificarea proceselor principale

o Definirea cerinelor clientului

o Msurarea performanei actuale

o Analiza prioritilor i implementarea mbuntirilor

o Coordonarea proceselor

134

Pasul 1 identificarea proceselor principale

Obiectivul l reprezint crearea unei imagini de ansamblu clare a celor mai importante activiti transdepartamentale din organizaie i nelegerea modului n care acestea sunt influenate de clienii externi.

ntrebri :

- Care sunt procesele principale, care creaz valoare adugat?

- Ce produse i/sau servicii furnizm clienilor notri?

- Cum curg aceste procese n organizaie?

135

Process improvement case studies from Sterman and Repenning

http://blog.jackvinson.com/archives/2010/04/02/process_improvement_

case_studies_from_sterman_and_repenning.html

Business process improvement case study: Cooperative Financial Services

http://www.computerweekly.com/feature/Business-process-

improvement-case-study-Cooperative-Financial-Services

136

Pasul 2 definirea cerinelor clienilor

Obiectivul l reprezint stabilirea unor standarde de performan bazate pe semnalele primite de la client, astfel nct eficacitatea

procesului s poat fi msurat cu precizie, iar gradul de satisfacie a clientului s poat fi prezis. Rezultatul?

Determinarea elementelor care fac produsul finit sau serviciul bun pentru client.

Cerinele privind serviciile care descriu cum anume ar trebui organizaia s interacioneze clientul.

137

Pasul 3 msurarea performanei actuale

Obiectivul este evaluarea cu acuratee a performanei fiecrui proces, prin raportare la cerinele definibile ale clienilor, i stabilirea unui sistem de msurare a rezultatelor cheie i a caracteristicilor serviciilor.

Rezultate:

- Evaluarea msurii n care procesul actual rspunde cerinelor

138

Pasul 4 analiza prioritilor i implementarea mbuntirilor

Obiective

- identificarea oportunitilor de mbuntire cu potenial nalt i dezvoltarea soluiilor orientate spre proces

- implementarea n mod eficace a noilor soluii i procese i furnizarea unor ctiguri msurabile i de durat

Rezultate

Prioriti de mbuntire

mbuntirile proceselor

Procese noi sau reproiectate, care satisfac noile cerine ncorporeaz noi tehnologii sau realizeaz creteri importante de vitez/ o mai mare precizie/ economii de costuri, etc

139

Pasul 5 extinderea i integrarea sistemului

Obiectiv iniierea unor practici de afaceri permanente , care determin performana mbuntit i asigur o msurare constant, o reexaminare i o rennoire a produselor, serviciilor, proceselor i procedurilor principale

Rezultate:

Controlul procesului. Evaluarea i monitorizarea proceselor, pentru a sprijini mbuntirea performanei

Managementul procesului

Planuri de reacie mecanisme de aciune bazate pe informaiile cheie, pentru adaptarea strategiilor, produselor/serviciilor i proceselor

O cultur n care rennoirea continu este o parte esenial a mediului de afaceri de fiecare zi.

140

CONCLUZIE

Ce obinem?

Un sistem bine conceput de recepionare a feedbackului venit din partea clienilor

Procese bine integrate, fr lacune

Sisteme de evaluare adaptabile, care urmresc schimbrile n activitile cheie, variaiile n resursele eseniale

Expertiz n corectarea problemelor i efectuarea mbunatirilor prin asigurarea unei mai mari precizii a proceselor, prin crearea unor procese noi, pentru a face fa necesitailor schimbtoare ale clientului.

141

Studiu de caz:

Cinci aspecte eseniale ale Six Sigma

1. O concentrare real asupra clientului, susinut de o atitudine care plaseaz necesitile clientului pe primul loc, precum i de sisteme i strategii care servesc pt a conecta afacerea cu vocea clientului

2. Managementul bazat pe date i fapte, cu sisteme de msurare eficiente, care urmresc rezultatele i ieirile din sistem, precum i procesele, intrrile n sistem i ali factori predictibili

3. Centrarea pe proces, managementul i mbuntirea procesului, ca un motor de cretere i susinere a procesului. n Six Sigma procesele sunt documentate, comunicare, msurate i rafinate n mod regulat. De asemenea, ele sunt proiectate sau reproiectate la intervale regulate de timp, pentru a rmne compatibile cu necesitile clientului i ale afacerii.

142

4. Managementul proactiv, cu implicarea deprinderilor i practicilor care anticipeaz problemele i schimbrile, utilizeaz datele i faptele, i verific mereu ipotezele cu privire la obiectivele organizaiei

5. Colaborarea fr limite, caracterizate printr-o cooperare ntre grupurile interne i cu clienii, cu furnizorii

143

Metoda Six Sigma a fost elaborat la Motorola spre sfritul anilor 1980, ca un mod de a oferi o concentrare clar asupra mbuntirii organizaionale i de a ajuta la accelerarea ratei schimbrii ntr-un mediu cu o concuren acerb.

Conceptul, instrumentele i Sistemul Six Sigma au evoluat i s-au extins pe parcursul anilor (ex: GE, AlliedSignal) i acest fapt a dus la pstrarea interesului pentru acest sistem i la amplificarea eforturilor de mbuntire a procesului i a calitii.

Chiar dac Six sigma se bazeaz pe multe dintre ideile i instrumentele TQM din anii 80 i 90, s-a dezvoltat separat.

144

Ex: General Electric a estimat o economie de aprox. 8 miliarde USD

ntre 1999-2002, i n total 17 mrd de la nceputul programului pn n 2006, prin programul Six Sigma.

Alte companii care au implementat Six Sigma:

American Express

Sony Corporation

Nokia Corporation

Johnson & Johnson

145

Resurse i studii de caz Six Sigma:

- Building Six Sigma Excellence: Case Study of General Electric

http://www.best-in-class.com/bestp/domrep.nsf/products/building-six-sigma-excellence-

case-study-of-general-electric

- Case study 1: General Electric (GE) -

http://www.univ.nazemi.ws/pqmlectures/case%20study%20six%20sigma1.pdf

- A Multiple-case Analysis Of Lean Six Sigma Deployment And Implementation

Strategies - http://www.dtic.mil/cgi-bin/GetTRDoc?AD=ADA437541

- http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma

- Six Sigma - HOW VIRTUAL HEALTH APPLIED A QUALITY TECHNIQUE FROM

MANUFACTURING Adapting Ges Lessons To Healthcare

http://www.gehealthcare.com/usen/service/docs/trustee.pdf

146

Definiii

A. Six Sigma este un standard de calitate care stabilete o int de 3.4 defecte la 1 milion uniti sau proceduri. Un proces sigma este un proces n care 99.99966% dintre produsele realizate sunt fr defecte (adic 3.4 defecte/ 1 milion). Motorola a creat aceast int de 6 sigma pentru toate dintre procesele sale de producie, i aceast int a devenit un etalon pentru management.

B. Six sigma este o strategie de management al afacerii

C. Six Sigma este un set de practici create s mbunteasc procesele de producie i s elimine defectele, dar aplicarea sa a fost extins i la alte tipuri de procese de afaceri, de asemenea. n six sigma, un defect este definit ca orice rezultat al unui proces care nu ndeplinete cerinele clientului, sau care ar putea conduce la un rezultat care s nu ndeplineasc specificaiile clientului.

147

Metode

Proiectele Six Sigma urmeaz dou metodologii de ciclul Do-Check-Act. Acestea sunt DMAIC and DMADV.

DMAIC este folosit pt proiectele de mbuntire a proceselor de business existente. (pronunat "duh-may-ick)

DMADV este folosit pentru proiectele de creare noi produse i de crearea noilor procese. (pronunat "duh-mad-vee)

148

DMAIC

Etapa 1 : definirea (D).

Cine sunt clienii i care sunt prioritile lor?

O echip Six Sigma identific un proiect potrivit, pe baza obiectivelor de afaceri, precum i a nevoilor clienilor i a feedback-ului primit de la acetia.

Tot n aceast etap, echipa identific acele caracteristici, numite CTQ (caracteristici eseniale pentru calitate), pe care clientul le consider vitale.

149

Etapa 2 : msurarea (M).

Cum se msoar procesul i cum se desfoar?

Echipa identific factorii eseniali ai proceselor interne, ce influeneaz CTQ i msoar defectele ce rezult din acele procese.

De exemplu, dac am identificat in faza precedent ca scop mbuntirea procentajului de proiecte terminate la termen, msurm rata procentual a proiectelor dezvoltate n timp util din prezent (anul acesta sau anul trecut) i vom stabili ca obiectiv un procent mai mare pentru anul viitor.

150

Etapa 3: analiza (A).

Care sunt cele mai importante cauze ale defectelor?

Echipa descoper de ce apar defectele prin identificarea variabilelor cheie care produc cel mai probabil variaia procesului.

Analizm procentele msurate n etapa precedent i ncercm s identificam variabilele care produc ntrzierile n terminarea

proiectelor. Putem de exemplu, s identificm fazele din ciclul de dezvoltare al unui produs care dureaz mai mult timp dect cel planificat.

151

Etapa 4 : mbuntirea (I). Cum nlturm cauzele defectelor ?

Echipa confirm variabilele cheie i msoar efectele acestora asupra CTQ, apoi identific limita maxim acceptabil a variabilelor cheie i valideaz un sistem de msurare a devierilor variabilelor.

Echipa modific procesul pentru a-l menine sub limita maxim. Se caut cele mai importante elemente identificate n etapa de

analiz, adic cele care au cel mai mare efect asupra CTQ. Se ncearc mbuntirea timpilor de dezvoltare n aceste faze, fie prin mrirea echipei care se ocup de acest pas, fie prin implementarea unui mod de lucru care s mreasc viteza de realizare a etapei respective.

Dac variabilele cu cel mai mare efect asupra CTQ nu pot fi imbuntite sau nu pot fi imbuntite suficient pentru atingerea obiectivului, se aplic modificri i asupra elementelor care nu au o pondere att de mare asupra indicatorului de calitate, dar care luate impreun, sau imbuntite drastic, pot avea o semnificaie mare n imbuntirea procesului.

152

Etapa 5: control (C).

Cum putem menine mbuntirile?

Se instaleaz instrumente ce asigur n timp meninerea variabilelor cheie sub limita maxim.

n unele situaii, etapa a cincea, menionat mai sus, ar trebui s fie nsoit de ,,recunoaterea problemei nainte de ,,definirea acesteia i ,,standardizarea i ,,integrarea ar trebui s fie ultimii pai n ameliorarea procesului, prin ncorporarea permanent a soluiei.

n etapa de control stabilim ce msuri lum dac msurtorile nu ating nivelurile planificate. De exemplu, putem stabili un set de

aciuni prin care, dac la sfaritul unei etape nu sunt respectate msurtorile planificate, vom schimba restul planificrii pentru a ajunge din nou la termenul de timp dorit.

153

CONCLUZII CAPITOLUL 6

Organizaiile decid s introduc conceptul Balanced Scorecard din motive diverse. n majoritatea cazurilor,

aciunile de implementare a Balanced Scorecard sunt mai degrab orientate spre mbuntirea sau simplificarea anumitor componente din cadrul procesului de

management: claritatea i echilibrul strategic, atingerea obiectivelor, dezvoltarea leadershipului.


1. Care sunt perspectivele Balanced Scorecard?

2. Care sunt principalele instrumente de management

utilizate n zona de controlling?

3. Descriei avantajele implementrii Six Sigma ntr-o companie.

154

Bibliografie

Ansoff, I. H. (1957), Strategies for Diversification, Harvard Business Review, Vol. 35 (5)

Alexa, V. (2010), Controllingul- instrument al conducerii afacerilor, Timioara, Editura Mirton

Diaconu, P. (2006), Contabilitate managerial & Planuri de afaceri, Bucureti, Editura Economic

Horvath & parteners (2009), Controlling. Sisteme eficiente de cretere a performanei firmei, Bucureti, Editura C.H.Beck

Kaplan, R., S. & Norton, D., P. (1992), The Balanced Scorecard. Measures that drive performance, Harvard Business Review, Ianuarie-Februarie

Kaplan, R., S. & Norton, D., P. (1996), Using the Balanced Scorecard as a strategic management system, Harvard Business Review, Ianuarie-Februarie

Kaplan, R. & David, N. (1996), The Balanced Scorecard: translating strategy into action, Harvard Business Scholl Press, Boston, MA.

Lynch, R. (2002), Strategia Corporativ, Bucureti, Editura ARC

Nicolescu O., Nicolescu C. (2011), Organizatia si managementul bazate pe cunostinte, Bucureti, Editura ProUniversitaria

Nicolescu O. (2011), Fundamentele managementului organizatiei Curs ID, Bucureti, Editura ASE

Nicolescu O., Verboncu I. (2008), Metodologii manageriale, Bucureti, Editura Universitar

Oarga, V. (2006), Controllingul- instrument

suport de curs limba romana

Documents