bugete_ suport de curs limba romana
DESCRIPTION
.TRANSCRIPT
1
CONTROLLING Suport de curs pentru disciplina
“Consultanță în contabilitate managerială și controlling”, Programul de master
“Consultanță în afaceri”.
2
Activitatea de planificare și bugetare
3
Controllingul joacă un rol extrem de important în activitatea de planificare în cadrul companiei, planificarea fiind totodată un punct central al analizei sistemului de controlling.
În acest context, sistemul de controlling este responsabil pentru structurarea şi coordonarea planificării.
Planificarea şi controlul sunt considerate unitar, deoarece numai prin compararea valorilor estimate cu valorile realizate efectiv managementul poate interveni decisiv – în conformitate cu principiile controllingului.
4
Cum putem defini PLANIFICAREA?
a) o structurare a viitorului
b) stabilirea sistematică a obiectivelor, precum şi a măsurilor, mijloacelor şi căilor necesare pentru îndeplinirea acestora.
Planificarea anticipează acţiunile viitoare, cântărind diverse alternative de acţiune şi stabilind drumul cel mai potrivit
5
Planificarea este un instrument indispensabil pentru a face faţă nesiguranţei şi riscurilor viitorului, jucând un rol important în coordonarea proceselor din cadrul firmei.
Funcţiile planificării:• Informare şi documentare • Coordonare şi integrare• Motivaţie• Stabilire obiective• Siguranţă• Control• Inovaţie• Atingerea obiectivelor
6
Pentru companii mici, planificarea și bugetarea este cel mai adesea o activitate neformalizată aflată în sarcina proprietarului. Acesta setează obiectivele, adesea într-un mod empiric și subiectiv, în funcție de propriile experiențe și așteptări.
Odată cu creşterea complexităţii companiei, formalizarea sistemului de planificare devine un imperativ. Formalizarea trebuie să conducă la generarea unor planuri bazate pe analize financiare și non-financiare, nu însă și la o creştere a volumului de timp, a sarcinilor şi resurselor alocate, şi nu trebuie să limiteze flexibilitatea activității companiei.
Ce este necesar să existe în abordarea planificării:• Utilizarea de obiective relative, ajustabile• Luarea în considerare a performanţelor non-monetare• Extinderea planificării la toate domeniile relevante• Integrarea planificării strategice şi operative
7
Planificarea este un element esenţial al controllingului.
Pentru a fi acceptat și utilizat într-o companie, procesului de planificare trebuie să fie:• Transparent/uşor de înţeles• Util pentru management• Util în scopul comunicării cu angajaţii • Util pentru a oglindi afacerea din spatele cifrelor.
O bună planificare este premisa pentru o bună bugetare. Prin urmare, al doilea element esenţial al controllingului este bugetarea.
Bugetarea este un proces iterativ, bazat pe planificare, cu valori exprimate în termeni monetari.
Metode de bugetare:• Bugetare bază zero;• Bugetare incrementală;• Beyond budgeting.
8
Fazele planificării: Stabilirea obiectivelor Definirea problemelor Căutarea de alternative de acţiune Evaluarea alternativelor de acţiune Luarea deciziilor
9
Termenele utilizate în planificare
Orizonturile de timp utilizate sunt:• Termen scurt - până la un an• Termen mediu – între doi şi cinci ani• Termen lung – peste cinci ani.
Exemplu:• Indicatori de lichiditate – termen scurt• Rezultatul (venituri- cheltuieli) – termen mediu• Sursa de profit (poziţia şi nevoile de pe piaţă) – termen lung
10
• Etapa strategică: planificarea şi controlul dezvoltării de principiu a întregii firme pe o perioadă mai îndelungată. Sarcinile planificării strategice constau în recunoaşterea la timp a şanselor şi pericolelor pentru firmă şi în dezvoltarea strategiilor pentru luarea în considerare a şanselor şi pentru evitarea riscurilor.
• Etapa tactică: concretizarea obiectivelor şi strategiilor etapei strategice. Sunt elaborate obiective operaţionale pentru întreaga firmă şi sunt stabilite resursele şi măsurile pentru atingerea obiectivelor. Exemple: planificarea investiţiilor, planificarea pe termen scurt
• Etapa operativă: planificarea pe termen scurt a proceselor de realizare a bunurilor şi serviciilor, planificarea utilizării optime a resurselor.
11
Structura organizatorică a planificării
Din punct de vedere organizatoric, două aspecte importante trebuie reglementate, în vederea creării unui sistem de planificare coerent:• Ce departament/ funcțiune/ persoane trebuie să aibă sarcini de
planificare• Cum poate fi acceptat și susţinut procesul de planificare la nivel
organizațional
Managementului planificării se ocupă cu:• organizarea şi întreţinerea sistemului de planificare• colaborarea la redactarea documentelor de planificare • întreţinerea activităţii de planificare• asistență şi consiliere în planificare• verificarea formală a planurilor• colaborarea la controlul rezultatului şi evaluare• elaborarea informaţiilor de bază pentru planificare.
12
Așadar, cine preia sarcinile de planificare?
a) În companii mici – conducerea firmei
b) În companii medii – există un post special, cel mai adesea în cadrul funcțiunii financiar – contabile
c) În companii mari – departamente speciale de controlling
Care sunt instrumentele pentru susţinerea organizării procesului de planificare?
- manualul de planificare
- calendarul de planificare
Sursa graficului: http://www.enterprisecioforum.com/en/blogs/jerry/fy13-budget-planning-calendar
13
Manualul de planificare documentează structurarea sistemului de planificare de către controller, respectiv domeniile vizate din cadrul firmei. Manualul indică: în ce mod, când şi de către cine trebuie realizată planificarea.
Manualul de planificare asigură:• Îmbunătăţirea calității informaţiilor utilizate în procesul de
bugetare, prin standardizare și comparabilitate• Creşterea disponibilităţii de cooperare din partea angajaților, în
procesul de planificare• Creşterea eficienţei planificării• Realizarea unui efect general de motivare• Formarea continuă a angajaţilor• Reprezentarea importanţei planificării în organizație• Asigurarea derulării planificării conform standardelor și
calendarului stabilit
14
Un manual de planificare poate conţine următoarele informaţii:- explicarea funcţiilor planificării, certificarea importanţei sale
prin girul dat de managementul companiei- structura şi modul de utilizare - prezentarea filozofiei de planificare a firmei: obiective, funcţii şi
limite ale planificării - sistemul de planificare şi control: reprezentarea unui sistem
ierarhic complet al planurilor; prezentarea detaliată a planurilor; susţinerea IT
- persoanele/ departamentele responsabile, precum şi sarcinile şi competențele acestora.
Calendarul de planificare stabilește datele de începere şi de predare a bugetelor, durata lor de valabilitate, etc.
15
Cum poate răspunde o astfel de abordare la provocările mediului economic contemporan? - Accesarea informațiilor, mult mai rapid și simultan, din surse
multiple. Datele normalizate și informația condensată sunt cu simplitate și naturalețe consolidate într-un mod selectiv. Identificarea tendințelor are un grad mai mare de precizie, datorită volumului mare de date procesate, ceea ce permite prelucrări statistice avansate.
- Eficiența operațională crește exponențial prin standardizarea proceselor și indicatorilor folosiți în toate departamentele companiei.
- Dă o măsură numerică faptelor și actelor economice și o comparabilitate a proceselor companiei, iar analiza devine complexă, fără a fi complicată pentru utilizatorul care o folosește.
- Centralizarea cunoștințelor acumulate și accesul membrilor companiei la date și analize conduce automat la creșterea nivelului de pregătire în cadrul companiei.
16
Sistemul de bugetare
Un buget este un plan formulat din indicatori, care este prevăzut pentru o unitate de decizie pentru o anumită perioadă de timp, cu un anumit grad de obligativitate.
Tipuri de bugete
După unitatea de decizie:
a)diferenţiere orizontală după funcţii, produse, regiuni sau proiecte;
b)diferenţiere verticală după câmpuri ale ierarhiei companiei
După durata de valabilitate: lunar/ trimestrial/ anual/ multianual
Sursa graficului:
http://www.allbusinesstools.com/
17
După dimensiunea valorică:
- Bugetul cheltuielilor
- Bugetul costurilor
- Bugetul profitului
- Bugetul cifrei de afaceri.
Metode de bugetare
- Top-down (bugetele secundare se deduc din bugetele principale)
- Bottom-up (bugetele superioare se compun din consolidarea bugetelor secundare)
- Mixtă
18
Metoda top-down are ca avantaje alinierea procesului de bugetare la obiectivele companiei.
Pe de altă parte, metoda bottom-up permite cunoaşterea mai bună a detaliilor activității şi motivarea îmbunătăţită a nivelurilor ierarhice inferioare, care participă la elaborarea bugetelor.
Metoda mixtă (cea recomandată, dealtfel), asigură convergența viziunii managementului cu cunoașterea detaliată a afacerii de către liniile de business, astfel:• de la conducerea companiei sunt impuse obiectivele
procesului de bugetare sub formă de valori maxime şi premise de bugetare, dar
• bugetele sunt elaborate pe baza acestor norme în diversele resorturi.
19
Structura unui sistem modern de planificare şi bugetare
Companiile folosesc bugetul ca sistem primar de management pentru stabilirea obiectivelor, alocarea resurselor şi realizare de stimuli pentru randament. Adesea bugetul este singurul instrument al companiei orientat spre rezultat şi a fost dezvoltat asemenea unui instrument cuprinzător şi complex. (Horvath, 2009)
Activității de bugetare i de aduc adesea critici, datorită faptului că în general, cheltuielile legate de planificare şi bugetare sunt considerate prea mari, iar avantajele obţinute prin planificare şi bugetare sunt puse sub semnul întrebării. De asemenea, activitatea de bugetare este mare consumatoare de timp.
Se estimează că aproximativ 10-20% din timpul managementului și până la 15-20% din capacităţile controllerului sunt dedicate planificării şi bugetarii.
20
Fig. 12. Structura sistemului bugetar anual al unei companii
(Sursa: Horvath, 2009)
Bugetul de vânzări
Bugete de costuri de producţie ale
unităţilor de producţie
Bugete de costuri de materiale
Buget achiziţii
Plan de acţiune al producţiei
Calculaţie standard a
costurilor de prod
Buget cercetare dezv
Buget administrativ
Buget investiţii
Calculul bugetat al rezultatului
Bugetul mijloacelor financiare
Bilanţ bugetat
21
Pentru a-și atinge scopul, procesul de planificare și bugetare trebuie:
- să evite gradul prea ridicat de detaliere, care duce la niveluri de planificare lipsite de relevanță, precum și numeroasele bucle din procesul de întocmire și aprobare
- să-și asigure susţinerea funcțiunii de IT, pentru eficientizarea și automatizarea proceselor
- să asigure coordonarea şi sincronizarea între funcțiuni și departamente
- să asigure aceptarea proceselor şi colaborarea deplină din partea funcțiunilor implicate în elaborarea bugetului.
22
Fig. 13. Procesul de bugetare (Sursa: Horvath, 2009)
Obiective din
planificarea strategicăObiective speciale
ale conducerii
Valori de referinţă pentru planificarea operativă
Elaborarea planului de catre
Responsabil cu susţinerea controllingului pentru:
Toate domeniile de raspundere- Fabrici - Centre de costuri- Participanţii - Pieţe - Grupe de produse
Rezumat pentru planurile de rezultate
Valorile de referinta au fost atinse?
Depunerea planificării în vederea decizieii
danu
23
Participanți în procesul de planificare și bugetare
a) Managerii de linie, care au sarcini de elaborare a bugetului;
b) Controllerul, care are sarcini privind structurarea şi conducerea sistemului de bugetare, precum și procurarea de informaţii de la/ pentru unităţile care trebuie bugetate.
24
Care este elementul central al unui sistem de controlling?
SISTEMUL DE PLANIFICARE A REZULTATULUI
coordonat cu
DERULAREA CLARĂ A PROGRAMĂRII ACŢIUNILOR
Întrebare:
- planificarea acţiunilor precede bugetarea şi o defineşte? sau
- bugetarea (planificarea rezultatului) determină planurile de acţiune?
Răspuns
În mod obişnuit şi-a dovedit eficiența combinaţia celor două.
25
Fig. 14. Stabilirea derulării planificării anuale
(Sursa:Horvath, 2009)Stabilirea derulării planificării anuale
Stabilirea interdependentelor
dintre planurile parţiale(ex: vânzarea
cumpărare)
Stabilirea etapelor
individuale ale planurilor parţiale
Stabilirea formelor de agregare a planurilor parţiale
Stabilirea proceselor de feed back între normele top-down (valori maxime) şi
planificarea bottom-up
Stabilirea proceselor specifice ale bugetarii anuale
Stabilirea unităţilor de
răspundere*)
Stabilirea mărimilor standard în toate
unităţile de răspundere
Elaborarea de procese de control
al bugetului
Determinarea organelor de
bugetare
26
CONCLUZIE CAPITOLUL 4
În controlling, planificarea acţiunilor precede bugetarea şi o defineşte, dar în același timp, bugetarea (adică planificarea rezultatului) determină planurile de acţiune ale companiei în cauză.
Întrebări de verificare pentru capitolul 4
1. Care sunt metodele uzuale de bugetare?
2. Care sunt pașii procesului de bugetare?
3. Descrieţi tipurile de bugete des întâlnite.
27