studijniopory09 sablona sirka - vŠem · belbinŮv dotaznÍk umoŽŇuje rozliŠit 8 zÁkladnÍch...
TRANSCRIPT
Manažerské dovednosti:
„ schopnost manažera používat
relevantní teoretické vědomosti
v manažerské praxi„
Krátký, Botek, Hrůzová: Manažerské
dovednosti
Allhoff D.W., Allhoff W.: „Rétorika a
komunikace“, GRADA, Praha 2008
O Brienová P.: „Pozitivní řízení: asertivita pro
manažery“, Management Press, Praha, 1999
další, uvedená v inf. systému nebo skriptech
Klapetek: Komunikace, argumentace,
rétorika, Grada, 2009
Literatura
Obsah
• vymezení pojmu, výběr dovedností
• prezentace a komunikace,
• manažer – sebeřízení a řízení druhých,
• pracovní týmy,
• konflikty a jejich řešení, vyjednávání,
• vedení porad,
• kreativní techniky,
• techniky rozhodování
tzv. „Strategické trendy“
60-ies 70-ies 80-ies 90-ies
výkonnost výkonnost
+
kvalita
výkonnost
+
kvalita
+
flexibilita
výkonnost
+
kvalita
+
flexibilita
+
inovativnost
00-ies
výkonnost
+
kvalita
+
flexibilita
+
inovativnost
+
interaktivita Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
Výčet dovedností 1. „větvení kariéry“
2. poznání a práce s „cenou sebe sama“
3. „osamělost“ vedoucího pracovníka
4. zdravé riskování
5. minimalizace operativy / delegování pravomocí
6. proaktivita – tzv. „dlouhé“ a komplexní myšlení
7. zdravě paranoidní pohled na svět/dění
8. „pokora“ & „umění nevědět“
9. „nejednáme s funkcemi, jednáme s lidmi“
10. „nazývání věcí pravými jmény“ vs. „šetření tváře druhé strany“
11. budování a využívání vlastní „odlišující konkurenční výhody“
12. „nebrat sám sebe příliš vážně“
13. umění tzv. „understatement“
14. prezentace
16. poznat & odhadnout „druhou stranu“
17. využívání specifik vlastní osobnosti
18. tzv. „Time Management“
19. tzv. „efektivní pracovní skupina“ – řízení & vedení pracovních týmů
20. spokojenost podřízených
21. zacházení se ženami, různými socioprofesními skupinami, s tzv. „obtížnými lidmi“
22. možnosti a omezení asertivity
23. tzv. „Personal Selling“ (jednání v osobním kontaktu)
24. tzv. „společenské aspekty služebního / pracovního styku“
Výčet dovedností 25. vedení porad
26. techniky řešení problémů a rozhodování
27. brainstorming/brainwriting
28. využívání tzv. „win-win“ přístupů
29. efektivní komunikace
30. „maximalismus“
31. práce s tzv. „prekoncepcí“
32. práce s vybranými technikami (např. SW/OT, Ansoff, Porter, PEST/E, RIPRAN aj.)
33. zvládání stresu
34. mentoring, coaching
35. umění navázat kontakt & udělat dojem
36. umění získat převahu aj.
… 16
Prezentace
• příprava (Kde? Jak? S čím?)
• černá resp. bílá tabule,
• flipchart,
• tablet, interaktivní tabule
• zpětný projektor (promítací fólie),
• datový projektor (powerpoint),
• mikrofon?
• diapozitivy, video nebo film.
Prezentace • příprava (Kdo?)
• cena sebe sama,
• autenticita,
• odtažitost nebo angažovanost?
• faktor zrcadla a schopnost naslouchat,
• argumentace a rétorika,
• připomínky a námitky,
• „specifičtí“ posluchači,
• proaktivita a komplexní řešení,
• ironie, sarkasmus - KOREKTNOT, SLUŠNOST
průběh prezentace
• co chci sdělit vs. CO CHTĚJÍ SLYŠET,
• publikum,
• místnost a „společenská“ pravidla,
• způsob, forma a délka prezentace,
• nazpaměť, z listu nebo improvizace?,
• podklady pro posluchače?,
• sám, s asistencí nebo v týmu?
• příprava (Co? Komu?)
průběh prezentace
první vteřiny rozhodují
• jsem představen či ne?,
• nonverbální složka,
• upoutat a udržet pozornost,
• dotazy z publika,
• (alternativní) závěr a poděkování.
potenciální rizika
• TRÉMA,
• „okna“ v projevu,
• rušící jedinci,
• nepřátelské prostředí,
• vítězství techniky nad očekáváním.
Komunikace
• permanentní aktivita,
– není možné nekomunikovat,
• sociální percepce,
– výběr přijímaných podnětů,
– jejich organizace.
Formy komunikace
• verbální komunikace,
– slova,
• neverbální komunikace,
– mimoslovní projevy.
Paralingvistika
Komunikace činem
Neverbální komunikace
• proxemika,
• haptika
• mimika,
• posturologie,
• paralingvistika,
• objektová komunikace – komunikace činem.
Komunikační kanály
• formální,
– oficiální, často písemná komunikace
• neformální,
– skladba komuniké,
– další charakteristiky.
Typy komunikace
• sestupná komunikace
• vzestupná komunikace
• horizontální komunikace
• diagonální komunikace
Sociální percepce
• vnímající osoba
Ostatní mne znají Ostatní mne neznají
Já se znám A B
Já se neznám C D
Johariho okénko
Sociální percepce
• vnímaná osoba,
– fyzický vzhled,
– komunikační projevy,
– sociální status,
– míra shody s pozorovatelem.
Podvědomé tendence v hodnocení
• první dojem,
• sympatie,
• znaky společenského postavení,
• kontrast zešednutí,
• chyby setrvačnosti,
• porovnávání se sebou.
Komunikace v organizaci
• nástěnky,
• vnitřní sdílené disky,
• intranet,
• oběžníky a email,
• ústní komunikace.
tzv. “Nákupní signály“ - I.
Pozitivní:
celkové uvolnění, vymizení příznaků nervozity/ nejistoty;
ruka se dotýká brady/ mne bradu;
příklon/ přiblížení se;
zaujetí obdobné pozice;
náhlé rozšíření zorniček, nárůst objemu očního kontaktu;
konečky prstů přejíždí po hřbetu ruky/ tiskne k sobě;
přehození nohy přes nohu, uvolněný záklon v křesle;
vztyčení se + procházka po místnosti, příp. k oknu, přitom mluvení;
tzv. „stříška“;
dotaz na cenu/ cenové rozpětí;
sdělení ceny konkurence aj.
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
tzv. “Nákupní signály“ - II.
Velmi zvažující/ varovné:
„bariérové“ znaky;
pokles četnosti/ objemu očního kontaktu;
částečné odvrácení/ vyhýbání se pohledem;
dotyky špičky nosu rukou/ ukazovákem;
zaklonění v křesle + odklonění pohledu stranou či nahoru;
„ruce za hlavou“;
pohled „přes stříšku“, podepření brady rukou (kritičnost/ skepse) aj.
Negativní:
„blokové“ znaky;
mnutí nosu a partií pod očima;
výrazný odklon/ couvnutí/ záklon v křesle + odklonění pohledu;
úplné odvrácení pohledu, nezájem o oční kontakt;
zvýšení četnosti tzv. „náhradních činností“ aj.
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
10
Osobnostní předpoklady pro úspěšnou komunikaci
efektivní vs. úspěšná komunikace
výrazný podíl emoční inteligence, asertivity,
a temperamentu
Emoční inteligence
• sebevědomí,
• organizace vlastního života,
• motivování sebe sama,
• empatie,
• angažovanost v kontaktu s jinými.
asertivní práva • Máte právo sám posuzovat své chování, myšlenky a emoce a nést za ně i za jejich
důsledky sám odpovědnost.
• Máte právo nenabízet žádné výmluvy či omluvy ospravedlňující vaše chování.
• Máte právo sami posoudit zda a nakolik jste zodpovědný za problémy jiných lidí.
• Máte právo změnit svůj názor.
• Máte právo dělat chyby a být za ně zodpovědný.
• Máte právo říct „já nevím“.
• Máte právo být nezávislí na dobré vůli ostatních.
• Máte právo dělat nelogická rozhodnutí.
• Máte právo říct „já ti nerozumím“.
• Máte právo říct „je mi to jedno“.
• A taky máte právo nechovat se asertivně.
asertivní techniky
• „poškrábaná deska“,
• „neobalování vatou“,
• „žádost o laskavost“,
• „selektivní ignorování“,
• „otevřené dveře“,
Pozice manažera v organizaci
• tři úrovně managementu,
– odlišnosti v kompetencích,
• náročnost manažerské práce,
– efektivita a relaxace,
• management
– věda i umění,
– práce s pomocí a pomocí jiných lidí.
Manažer a jeho místo ve skupině
• několik rolí současně,
– problémy s neplněním očekávaného chování,
• vedení,
– může být formální
• vůdcovství
– více závisí na osobních kvalitách.
Manažer - vedoucí, lídr, kouč?
• vedoucí,
– formální označení pozice v organizaci,
• lídr,
– charisma, osobní příklad
• kouč,
– nový způsob k vedení podřízených.
Osobní kvalita manažera
• kompetence,
– optimální doladění pracovní způsobilosti na konkrétní podmínky,
• autorita
– formální i neformální.
Sebepoznávání
• poznání vlastní způsobilosti,
– porovnání s okolím,
• poznání stylu učení,
• techniky pro sebepoznání,
– psychodiagnostické metody.
Manažerské předpoklady
• schopnost snést vedle sebe schopnější lidi,
• možnost „nevědět“,
• zvládání „osamělosti“.
Jak zvládat stres
• metody na principu učení
• metody na základě hlubšího pochopení příčin
• riskantní a nebezpečné metody
• nevhodné metody
Budování vlastní konkurenční výhody
• přesnost a dochvilnost,
• označování věcí pravými jmény,
• bagatelizace problémů,
• pozitivita v jednání,
• upřímnost, připravenost, „zdravá paranoidita“,
• dodržování dohodnutého,
• pokora.
Time management
• stanovení cílů a priorit
• plánování času
• bez časové tísně
• delegování úkolů
• únavová křivka
Time management – doplnění • Paretovo pravidlo
• časové ztráty - papírování
- špatné delegování
- neracionální práce s korespondencí
Delegování
• proces pověřování řízených pracovníků odpovědností za
pracovní aktivity
pravidla delegování
• jasně a úplně,
• včas (s dostatkem času na řešení),
• na nejnižší možnou míru (princip subsidiarity),
• v souladu s pracovními předpoklady a osobními zájmy,
• s odpovídající podporou,
• konkrétní úkoly (příjemné i nepříjemné), konkrétním pracovníkům,
Time management – doplnění
Delegování
přínosy
• stimulační prvek,
• vedoucí získá čas pro koncepční práci,
• efektivnější využívání svého času a kapacit podřízených,
• zvýšení úrovně kompetencí podřízených.
nechuť (odpor) k delegování
• strach z chyb podřízených, nedůvěra v jejich schopnosti,
• strach ze ztráty kontroly, obava o ztrátu zásluh,
• nezkušenost s delegováním, nechuť vysvětlovat úkol,
• strach z „růstu“ podřízených.
Manažer v pracovní skupině
• pracovní skupina,
– velikost skupiny,
– vazby ve skupině,
– charakter členství ve skupině,
– význam skupiny pro jedince,
• pracovní role,
• sociální normy.
tzv. „Pracovní team - EPS“:
… účelově, ale někdy i spontánně,
ustavený/ vzniklý team spíše stabilního
charakteru a většinou i pracovní orientace
.... dosahuje vysoké úrovně pracovních
výkonů a představuje zároveň i kvalitní zdroj
a zázemí tzv. „sociálního rozvoje“ svých
členů …
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
Projektový team
• jednoznačně účelově sestavená pracovní
skupina, jejíž profesní (a mnohdy i osobnostní a typové)
složení, orientace i trvání v čase bezprostředně
souvisí s přípravou a realizací určitého
konkrétního úkolu = projektu;
• jeho existence je formálně stvrzena
kompetentním orgánem, který projekt schválil;
• má svého vedoucího, který je zároveň i šéfem
projektu
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
Týmová práce
• odlišnosti týmu a skupiny, – neformální struktura,
– společná odpovědnost za výsledky, ale konkrétní odpovědnosti zůstávají
– časově omezené trvání.
• vytváření týmu,
– velikost,
– týmové role,
– vzájemné sympatie a antipatie.
Výběr členů - doplnění
• citlivost na očekávané finanční ohodnocení,
• kompatibilita s ostatními,
• ochota podávat maximální výkon.
Fungování EPS závisí také na její velikosti, členech, či výši očekávané odměny.
Rysy týmové práce
• společný cíl,
• synergický efekt,
– vzájemná podpora uvnitř týmu,
• aktivizace odborné i sociální způsobilosti,
• efektivní komunikace, včetně osobní kritiky
• jednoznačná dělba práce.
Dynamika pracovní skupiny
• vzájemné ovlivňování se ve skupině,
– sociální facilitace,
– sociální lenost,
– poslušnost vůči autoritě,
– konformita,
– efekt přihlížejících,
– deindividuace,
– skupinová polarizace,
– skupinové rozhodování a myšlení.
Týmové role
• funkce orientovaná na dosažení cíle, – definovat cíl, stanovit metody, přenos informací,
koordinovat ostatní
• analytická a kontrolní funkce,
– pochybovat, vymezovat pravidla, kontrolovat,
• funkce udržující tým,
– posilovat, hájit tým, diagnostikovat,
zprostředkovávat.
Jiné rozdělení rolí
• interpersonální role (reprezentant, vedoucí,
spojovatel v kontaktech),
• informační role (pozorovatel, šiřitel, mluvčí),
• rozhodovací role (podnikatel, řešitel krizí,
distributor zdrojů, vyjednavač).
Hledisko team. rolí - pohled I.:
„Vůdce“„
„Moderátor“
„Inspirátor“
„Organizátor“
„Myslitel“
„Průzkumník“
„Kooperátor“
„Kontrolor“.
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
Hledisko osobnostních typů - „POZITIVNÍ“:
„Opatrný varovatel“
„Konstruktivní kritik“
„Dodavatel - energie, nálady, optimismu atp.“
„Udržovatel orientace“
„Tlumitel konfliktů“
„Předkladatel otázek“
Trpělivý vysvětlovatel“.
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
Hledisko osobnostních typů - „NEGATIVNÍ“
„Sebezpovědník“
„Povýšenec“
„Showman“
„Agresor“
„Mluvka“
„Autoritář“
„Svéhlavička“
„Mrtvý brouk“
„Zatrpklý melancholik“
„Vyhledavač - svárů, konfliktů atp.“.
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
Belbinův systém týmových rolí
Snaží se usměrnit
práci týmu k
vyšší produktivitě
Navazuje kontakty,
rozvíjí vztahy
k získávání podpory
týmuVede tým k
dobré spolupráci a
k dosažení výsledkuPomáhá
vytvářet dobrou
atmosféru týmu
Mění nápady v činy a
dohlíží na
provedení
Stará se, aby se
nezapomněl
o na detaily a aby se
dodržoval
řád
Analyzuje problémy,
hodnotí
nápady týmu
Navrhuje, má nové
nápady, jak
řešit problémy
Profil
BELBINŮV DOTAZNÍK UMOŽŇUJE ROZLIŠIT 8 ZÁKLADNÍCH TÝMOVÝCH ROLÍ
TYP TYPICKÉ
CHARAKTERISTIKY
POZITIVNÍ
VLASTNOSTI
POTENCIÁLNÍ
SLABINY
Realizátor
Konzervativní
Odpovědný
Předvídavý
Organizační schopnosti
Praktické myšlení
Pracovitost
Disciplína
Nedostatek flexibility
Nedůvěra k novým
myšlenkám
Koordinátor
Klidný
Sebejistý
Kontrolovaný
Schopnost stimulovat a
následně integrovat
všechny potenciální
příspěvky a názory
Objektivita
Průměrný co se týče
intelektu a kreativity
Hybatel
Energický
Extrovert
Dynamický
Chuť a připravenost
změnit nezájem, neochotu
a neefektivitu
Sklon k provokativnosti,
netrpělivosti a případnému
vzplanutí
Inovátor
Individualistický
Vážný
Progresivní
Tvorba nových myšlenek
Představivost
Intelekt
Znalost
Vznáší se v oblacích, časti
nevěnuje pozornost
praktickým detailům
BELBINŮV DOTAZNÍK UMOŽŇUJE ROZLIŠIT 8 ZÁKLADNÍCH TÝMOVÝCH ROLÍ
TYP TYPICKÉ
CHARAKTERISTIKY
POZITIVNÍ
VLASTNOSTI
POTENCIÁLNÍ
SLABINY
Sběrač
informací
Extrovert
Entuziastický
Zvědavý
Schopnost navazovat
kontakty a prozkoumávat
nové věci
Schopnost reagovat na
výzvy
Ztráta zájmu po
opadnutí počátečního
nadšení
Kontrolor/
hodnotitel
Střízlivý
Neemociální
Opatrný
Dobrý úsudek
Odstup
Schopnost obhájit svůj
názor
Nedostatek inspirace
nebo schopnosti
motivovat ostatní
Tvůrce týmu
Společenský
Spíše mírný
Citlivý
Schopnost reagovat na lidi
a situace a podporovat
týmového ducha
Nerozhodný v
krizových okamžicích
Dokončovatel Obětavý
Pořádný
Schopnost dotáhnout věci
do zdárného konce
Perfekcionismus
Tendence zabývat se
přílišnými detaily
Neschopnost nadhledu
I. ČÍM MOHU BÝT TÝMU PROSPĚŠNÝ
A Myslím, že si dokážu rychle všimnout nových příležitostí a včas jich využít.
B Mé názory na všeobecné a speciální otázky jsou dobře přijímány.
C Mohu dobře spolupracovat s velmi širokým okruhem lidí.
D Velmi snadno a přirozeně přicházím na nové nápady a myšlenky.
E Dokážu vyhecovat lidi k činnosti, kdykoli zjistím, že mohou něčím cenným
přispět ke skupinovým cílům.
F Spolehlivě dokončím úkoly, které jsem přijal.
G Odborné technické znalosti a zkušenosti jsou mým hlavním kladem.
H Dokážu čelit dočasné neoblíbenosti, jestliže to vede nakonec k dobrým
výsledkům.
I Rychle vycítím, zda je plán reálný a co se má dělat v situaci, kterou znám.
J Dovedu bez předsudků a zaujatosti navrhnout rozumné alternativní řešení.
II. KDYBYCH MĚL NEDOSTATKY V TÝMOVÉ PRÁCI, BYLO BY
TO NEJSPÍŠE:
A Necítím se dobře, pokud jednání nemá jasnou strukturu a není dobře vedeno.
B Mám tendenci být příliš velkorysý k lidem, kteří zastávají opodstatněné stanovisko,
jemuž nebyla věnována náležitá pozornost.
C Odmítám vyslovit, pokud projednávaná záležitost není z oblasti, kterou dobře znám.
D Mám tendenci mluvit příliš mnoho, když se skupina dostane k novým myšlenkám.
E Mám sklon podceňovat svůj vlastní přínos.
F Můj objektivní náhled mi neumožňuje sdílet nadšení ostatních.
G Někdy se jevím jako příliš energický a autoritářský, když je potřeba něco dodělat.
H Je pro mě těžké vystupovat ve vedoucí roli, protože jsem citlivý na atmosféru ve
skupině.
I Stává se mi, že se tak ponořím do svých myšlenek, že ztratím ponětí o tom, co se
děje.
J Odmítám se vyjádřit k názorům a nápadům, které jsou nekompetentní a málo
podrobné.
III. KDYŽ SPOLUPRACUJI NA NĚJAKÉM PROJEKTU S JINÝMI LIDMI:
A Mám schopnosti lidi ovlivnit, aniž bych je k něčemu nutil.
B Moje bdělost umožňuje předcházet omylům a chybám z nepozornosti.
C Jsem připraven tlačit ostatní do činnosti, aby se na jednání neztrácel čas a zřetel
na hlavní cíl (neodbočovalo se od tématu).
D Dá se počítat s tím, že přispěji něčím originálním.
E Jsem vždycky připraven ocenit dobrý návrh ve společném zájmu.
F Každý si může být jist, že zůstanu sám sebou.
G Jsem blázen do nových myšlenek a posledních vývojových novinek, rychle
rozeznám novou příležitost
H Snažím se zachovat smysl pro profesionalitu.
I Věřím, že ostatní oceňují mou schopnost chladného úsudku a správných
rozhodnutí.
J Je na mně spolehnutí, že dohlédnu na to, aby se udělalo co je potřeba, vnáším
organizovaný přístup při řešení problému.
IV. MŮJ CHARAKTERISTICKÝ PŘÍSTUP KE SKUPINOVÉ PRÁCI JE, ŽE:
A Mám zájem poznat lépe své kolegy.
B Přispěji tam, kde vím, o čem se hovoří.
C Nezdráhám se odmítnout názory druhých zastávat sám menšinové hledisko.
D Obvykle najdu řadu argumentů vyvracejících nesmyslné návrhy.
E Dokážu uvést věci do chodu, když je třeba plán začít uskutečňovat.
F Mám tendenci vyhýbat se obvyklým věcem a přicházet s něčím nečekaným.
G Snažím se vnést náznak dokonalosti do každé týmové práce, na níž se podílím.
H Rád zajišťuji kontakty mimo skupinu a mimo firmu.
I Zajímají mne sociální stránky pracovních vztahů.
J Při rozhodování mám zájem slyšet všechny názory a bez obtíží se přizpůsobím,
když už se musím rozhodnout.
V. PRÁCE MNE TĚŠÍ, PROTOŽE:
A Baví mě analyzovat situace a zvažovat všechny varianty.
B Rád nalézám praktická řešení problémů.
C Rád podporuji dobré pracovní vztahy.
D Mohu uplatnit svůj silný vliv na rozhodování.
E Mám příležitost setkávat se s novými lidmi, kteří mi mohou poskytnout novou
zkušenost.
F Dokážu sjednotit názory lidí, jejich priority a vést je ke společným cílům.
G Jsem ve svém živlu, když se mohu s plným nasazením věnovat nějakému úkolu.
H Rád mám věci, které napínají moji představivost.
I Velmi výhodně využívám svou speciální kvalifikaci a praxi.
J Práce mi dává příležitost pro seberealizaci.
VI. KDYŽ DOSTANU OBTÍŽNÝ ÚKOL, KTERÝ JE NUTNO SPLNIT
V OMEZENÉM ČASE A S NEZNÁMÝMI LIDMI:
A Obyčejně jsem úspěšný bez ohledu na okolnosti.
B Rád si o problému přečtu tolik, kolik je vhodné.
C Sedl bych si někam do kouta, přemýšlel, abych nalezl vlastní řešení a pak se pokusil
ho prodat skupině.
D Byl bych ochoten pracovat s člověkem, který projevuje nejpozitivnější přístup bez
ohledu na to, jak těžko snesitelný může být.
E Hledal bych způsob zmenšení složitosti úkolu stanovením toho, čím mohou různí
jednotlivci nejlépe přispět.
F Můj přirozený cit pro povinnost by přispěl k tomu, že dodržíme harmonogram.
G Věřím, že bych zůstal klidný a udržel si schopnost racionálního myšlení.
H Držel bych se stále účelu a prosazoval vše, co musí být uděláno, navzdory tlakům.
I Byl bych připraven se ujmout vedení, kdybych cítil, že se skupina nehýbá kupředu.
J Zahájil bych rozhovory a jednání se záměrem stimulovat nové myšlenky a uvést
věci do pohybu.
VII. VE VZTAHU K PROBLÉMŮM, V NICHŽ JSEM ZAANGAŽOVÁN,
PŘI PRÁCI VE SKUPINĚ:
A Mám sklon projevovat netrpělivost s těmi, kdo zdržují postup a rázně reagovat.
B Ostatní mě mohou kritizovat za to, že jsem příliš analytický a nepříliš citlivý.
C Moje potřeba ujistit se, kontrolovat, že práce je udělána dobře, není vždy vítaná.
D Snadno se začnu nudit, pokud nemohu účinně stimulovat k akci ostatní.
E Je pro mě obtížné začít, dokud není cíl jasný.
F Někdy se mi nedaří vysvětlovat a objasňovat složité myšlenky, které mě
napadají.
G Jsem si vědom toho, že požaduji od ostatních věci, které sám nedovedu nebo
nemohu udělat.
H Myslím si, že mi ostatní dávají prostor pro to, abych se vyjádřil.
I Často mám pocit, že ztrácím čas a že sám bych to udělal lépe.
J Váhám se postavit za svůj názor, vyjádřit jej před lidmi, kteří mají moc nebo
s kterými se obtížně vychází.
role IN VŠ KO FO AN ST RE DO SP NB
sekce
I. D= A= E= H= J= C= I= F= G= B=
II. I= D= B= G= F= H= A= J= C= E=
III. D= G= A= C= I= E= J= B= H= F=
IV. F= H= J= C= D= A= E= G= B= I=
V. H= E= F= D= A= C= B= G= I= J=
VI. C= J= E= I= G= D= H= F= B= A=
VII. F= D= G= A= B= J= E= C= I= H=
suma
Specifické týmy
• multikulturní týmy,
– pozice v organizaci,
– kulturní stereotypy,
– nepochopení díky různé tradici,
– nepochopení z důvodu řečového,
• virtuální týmy,
– omezený kontakt členů.
Spokojenost podřízených
• pečlivý výběr lidí,
• služební postup,
• správné delegování,
• poznání smyslu práce,
• optimální pracovní podmínky,
• hodnocení a odměňování,
• stanovování cílů,
• osobnostní profil manažera,
Spokojenost podřízených
• jistota či nejistota pozice,
• důslednost a pečlivost,
• koučování.
• spokojenost se odrazí taky na fluktuaci, nemocnosti,
množství nápadů podřízených…
Spokojenost podřízených - praktické rady
• nebýt (zbytečně) agresivní (tlumit svoje příp. výkyvy nálad apod.)
• „já si myslím“, místo „vy si uvědomte“
• sdělovat dobré i špatné zprávy
• respektovat individuality
• vždy hovořit jako k teamu „lidé rádi vidí výsledky své práce“
• podporovat přátelskou soutěživost, nikomu nestranit
• fairovost/ korektnost/ slušnost/ zdvořilé jednání
• přímá & objektivní kritika (vs. destrukce)
• dopřát uznání vs. neplýtvat chválou.
Základní styly řízení
• autokratický (autoritativní),
– bez spolupráce s podřízenými,
• liberální,
– velká míra rozhodnutí na podřízených,
• demokratický,
– spolupráce s podřízenými.
Transformační styl řízení – moderní styl řízení
Koučování
• rozvíjení potenciálu podřízených,
• vztah dvou rovnocenných partnerů,
• formy koučování,
– externí nebo interní,
– týmové koučování.
• vůdcovství
– více závisí na osobních kvalitách.
Koučování - doplnění
Interní koučink,
•náročnější než řízení příkazy,
•pomáhá rozvoji podřízených,
Externí koučink
•kouč = odborník,
•dlouhodobý proces, spíše pro top management
•jezdí kouč i manažer, záleží na dohodě
Intrapersonální konflikty
• dvě kladné síly (apetence –apetence) – Buridanův osel
• dvě záporné síly (averze – averze) – Skylla a Charybda
• kladná a záporná síla v jedné akci
• chci, ale nesmím
• nechci, ale musím
• chci, ale má to háček
Konflikt
– dynamický,
– ne nutně negativní,
– zabraňuje stagnaci,
– racionální a iracionální složky konfliktů.
vývoj konfliktu – homeostáze,
– varovné signály,
– rozvoj odlišností,
– polarita,
– separace,
– destrukce,
– vyčerpání,
– latence.
příčiny vzniku konfliktů
– materiální a finanční potřeby,
– vzájemná frustrace potřeb,
– rozdílné hodnoty.
Analýza konfliktu - doplnění
• popíšeme konkrétní problémové chování
• jakým chováním se na něm podílím já?
• jakým způsobem se na něm podílí firma?
• je si druhá strana svého chování vědoma?
• chová se tak záměrně?
• pokud ano, proč to dělá?
„autoprojekce“ – lidé se chovají tak, jak bych se
na jejich místě choval já
Popis jednotlivých stylů
• únikový styl (želva),
• konfrontační styl (žralok),
• kompromisní styl (liška),
• přizpůsobivý styl (medvěd),
• kooperativní styl (sova).
1. Únikový styl
Nesebeprosazující a nekooperativní • vyhnout se konfliktu, nechat ho „vyhnít“ • jeho stálé používání ústí do nepříznivého hodnocení
druhou stranou • hodí se v situaci, kdy má daná záležitost minimální
nebo pomíjivý význam • málo informací o dané situaci • nemožnost ovlivnit situaci • jiné osoby vyřeší konflikt efektivněji
2. Konfrontační (kompetitivní) styl
Sebeprosazující a nekooperativní
• dosažení vlastních cílů bez ohledu na ostatní
• prvky nátlaku, vynucování a dominance
• přispívá k negativnímu hodnocení druhými lidmi
• hodnocení situace v dimenzích výhra – prohra; jiná alternativa neexistuje
3. Kompromisní styl
Průměrná spolupráce, průměrné sebeprosazení
• série postupných ústupků,
• zpravidla pozitivně hodnoceno,
• skromné a částečné uspokojení pro obě strany,
• vhodný tam, kde není možné dosáhnout oboustranně výhodného řešení.
4. Přizpůsobivý styl Kooperativní a nesebeprosazující
• Podřízení se přání druhých • Hodnocen příznivě, zároveň jsou dotyční vnímáni
jako submisivní a slabí partneři • Zakrývání a přikrášlování svých pocitů Krátkodobě účinný v situaci, kdy: • hrozí bezprostřední konflikt • udržení souladu v dané situaci je mimořádně důležité • konflikt je zapříčiněnen osobnostmi zúčastněných, nelze ho
tedy řešit jednoduchým způsobem
5. Kooperativní styl
Sebeprosazující a spolupracující
• oboustranná výhra, snaha maximalizovat společné výsledky
• vnímáno jako dynamické jednání, příznivě hodnoceno
• hledání příčin konfliktu, vytváření alternativ, nalezení oboustranně přínosného řešení
• vhodné pro dlouhodobou spolupráci
Role facilitátora - doplnění
• usnadňuje porozumění,
• vytváří rovné podmínky (např. na poradách),
• nerozhoduje, nenařizuje.
swapping
• vysvětlení,
• prezentace názorů protistrany,
• přednes prezentace,
• argumentace proti přednesenému
• záznam hlavních bodů.
konflikty na pracovišti
• vyslovení nesouhlasu,
• osobní záležitosti,
• běžné konflikty,
• mobbing (bossing, staffing).
POZOR V konfliktu s klientem má vždy
pravdu klient!
Vyjednávání
• nezbytná aktivita,
– manažeři se mu nemohou dlouhodobě vyhýbat,
• závisí na typu osobnosti,
– dimenze dominance vs. submise,
– dimenze agresivita vs. afiliance.
(Learyho schéma)
Learyho schéma interpersonálních tendencí
Tendence ovládat druhé nebo se jim podřizovat (dominance a submise)
Tendence chovat se přátelsky nebo nepřátelsky (afiliance a agresivita)
Autokratická osobnost (Moc, síla, ambice, dominance)
Egocentrická osobnost (Sebeláska, nadřazenost, sebedůvěra)
Agresivní osobnost (Striktnost a negativní agres. projevy)
Podezíravá osobnost (kritický a podezíravý postoj)
Submisivní osobnost (skromnost, slabost, sebeponížení)
Hyperkonformní osobnost (závislost, poddajnost, obdiv k druhým)
Hyperafiliantní osobnost (kooperativnost, přátelskost, extroverze)
Hyperprotektivní osobnost ( rozum, nutkavá zodpovědnost, ohleduplnost, pomoc druhým)
103
typy vyjednávání
• kompetitivní vyjednávání, – soupeřivé (výhra-prohra),
• kooperativní vyjednávání,
– spolupracující (snaha o udržení dobrých vztahů).
• principiální vyjednávání,
– korektní, ale zabývající se pouze věcnou podstatou
Místo jednání Nejlepší/ nejhorší místo pro jednání?
Sídlo partnera:
Objekt partnera:
tzv. “gate – keepers”;
přijet či přijít?
kde zaparkovat?
s titulem či bez titulu?
tzv. “úlitba”;
co sledujeme/ pozorujeme?
Sekretariát partnera:
společensky či ryze pracovně?
ženy “ vs. ” muži?
v předstihu či přesně včas?
vstup do místnosti;
“rozložení sil”;
občerstvení vs. čekání;
kouření;
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
Místo jednání
co sledujeme/ pozorujeme?
tzv. “power plays – I.”;
čekat?
jak čekat efektivně?
jak dlouho čekat?
jak “prodat” čekání?
jak a kdy odejít?
Naše sídlo:
příprava na vstupu do objektu;
budeme hrát “power plays”?
příprava v našem sekretariátu;
jednací místnost vs. naše pracovna?
příprava v naší pracovně;
co sledujeme/ pozorujeme?
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
Místo jednání
tzv. “neutrální půda”:
restaurace nebo klub?
kdo volí/ navrhuje?
podmínky úspěchu:
zaručená kvalita;
tzv. “impression management”;
příprava místa/ stolu;
“příprava” personálu;
co sledujeme/ pozorujeme?
share or not to share?
možný následný vývoj; Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
? a ? že ?
? a ? že ?
? a ? že ?
? a ? že ?
? a ? že ?
? a ? že ?
Jak si vybírat klienty/ zacházet s interpers. okolím ....
Ten, kdo: je: radu: proto:
Neví neví, neví ? ? ? chudák: nedocení Polituj ho ! Neví a neví, že neví chudák: nedocení POLITUJ HO !
Neví ví, neví ? ? ? hloubal: přijme Pouč ho ! Neví a ví, že neví hloubal: přijme POUČ HO !
Neví tvrdí, ví ? ? ? hlupák: ignoruje Vyhni se mu ! Neví a tvrdí, že ví hlupák: ignoruje VYHNI SE MU !
Ví neví, ví ? ? ? spáč: nepotřebuje Probuď ho ! Ví a neví, že ví spáč: nepotřebuje PROBUĎ HO !
Ví tvrdí, neví ? ? ? chytrák: zneužije Varuj se ho ! Ví a tvrdí, že neví chytrák: zneužije VARUJ SE HO !
Ví ví, ví ? ? ? prorok: poskytne Vyslechni ho ! Ví a ví, že ví prorok: poskytne VYSLECHNI HO !
Poučení, které ze staroindické moudrosti vyplývá pro pracovníky poradenských firem je průhledné:
Raď hloubalům a probouzej spáče !
V ostatních případech bude Tvoje poradenské úsilí zbytečně vynaloženo !
Nezapomeň však pokorně vyslechnout moudré proroky,
protože nikdo není tak dokonalý, aby se nemohl poučit !
Zdroj Dr. Krátký, VŠEM
příprava na vyjednávání
za koho jednáme:
– za sebe,
– za instituci, které jsme členem,
– za cizí subjekt,
– sporné a falešné delegace.
příprava na jednání
• získávání informací,
• vymezení cílů, vstupních a max. hodnot,
• analýza,
• volba strategie.
příprava na vyjednávání
– cíle,
– strategie,
– další přípravné kroky.
min.
zisk
max.
ústupek
max. zisk
úspěch
1.partner
2.partner
Smlouvání
Poziční vyjednávání – ustanovení pozice vůči protistraně,
– zjišťování slabých stránek protistrany a jejich využívání,
– úprava vlastní pozice.
Principiální vyjednávání – snaha najít společně výhodné řešení,
– nepromítání vzájemných vztahů do jednání,
– řeší se podstata věci.
Smlouvání - pravidla
– všeobecná snaha dojít k dohodě,
– přátelské nebo alespoň civilizované prostředí,
– neodkazovat na zákulisní jednání,
– nerušit již dohodnuté body,
– podmíněné nabídky,
– uvádění „pozadí“ k datům,
– uvádění souvislostí.
Smlouvání - argumenty
– důkaz ad oculos (očividný),
– fakta, data, vědecký pokus,
– osobní zkušenost, svědectví o ní,
– zvyky a tradice,
– příměry a podobenství,
– autorita,
– extrapolace.
zhodnocení jednávání
• zhodnocení úspěšnosti používané strategie,
• udržování kontaktů s druhou stranou.
Argumentace
– Argumentatio ad rem,
– Argumentatio ad hominem,
– Argumentum ad auditorium,
– Argumentum baculinum,
– Argumentum ad ignorantiam,
– Argumentum ad misericordiam,
– Argumentum ad personam,
– Argumentum ad populum,
– Argumentum elenchi.
Chyby v logickém dokazování
– Petitio principii,
– Proton pseudos,
– Quaternio terminorum ,
– Saltus in probando,
– Předčasné zobecnění,
– Uvažování „z možného na skutečné“ ,
– Post, ergo propter.
Porady
• specifická forma komunikace,
• všechny formy i komunikační kanály,
• běžná součást práce manažera.
Organizace porad
• několik dnů před poradou
• bezprostředně před poradou
• vlastní porada
• po poradě
porada
• začínat včas,
• první bod – zápis minulé porady,
• další body – dodržovat harmonogram,
• mluvit stručně a k věci,
• skončit včas.
Časté chyby porad
• nepřipravenost,
• bez programu (nebo jeho zaslání předem),
• opožděný začátek,
• rušící mobily,
• nejasné ukončení porady,
• odbíhání od tématu,
• pozdní rozesílání zápisů.
Typy účastníků porad • pozitivní,
• nekooperativní,
• upovídaný,
• učitel,
• plachý,
• pochybovač,
• hádavý,
• nezúčastněný.
Typy předsedajících • direktivní,
• přátelský,
• detailista,
• ambiciózní,
• kliďas,
• pochybovač,
• byrokrat,
• chaotik.
Rozhodování na poradách -doplnění
– autoritativní,
– delegativní,
– konzultativní.
– jednomyslné,
– většinové.
Komunikační krize - doplnění
– skákání si do řeči,
– zkratkovitá jednání,
– tendence ke zlehčování,
– nekomunikace.
Firemní akce – svépomocní nebo profesionální
příprava?,
– ve firmě nebo jinde?,
– co si obléci?,
– kdy přijít a odejít?,
– jak se chovat?
Brainstorming
• výběr skupiny,
• výběr moderátora,
• vytvoření prostředí,
• pravidla brainstormingu,
• kvantita má přednost před kvalitou,
• zákaz kritiky,
• rovnost účastníků,
• nemožné je vítané,
• hodnocení nápadů.
Bariéry tvůrčího myšlení
• dělalo se to tak vždy
• budu vypadat divně
• sklon rozhodovat okamžitě
• existuje jediná správná odpověď
Occamova břitva slouží pro výběr problému k řešení,
– krok 1,
• týká se nás to?,
• lze s tím něco udělat v rozumné době?,
• umíme najít data?
• chceme to skutečně řešit?
Occamova břitva Krok 2
– napsat původní formulaci problému,
– nechat lidi vymyslet lepší formulaci
– roztřídit nápady
– prodiskutovat skutečný problém
Ishikawův graf
• zapsat důsledek problému,
• zakreslit hlavní žebra:
– lidé,
– prostředí,
– metody,
– vybavení,
– materiál,
• brainstorming k nalezení příčin.
Rozhodnost Schopnost osoby samostatně a zodpovědně vybrat
řešení (provést volbu) a za rozhodnutí převzít a nést
odpovědnost.
Výhody skupinového rozhodování
- více informací,
- větší kreativita,
- korekce nápadů,
- stimulace týmem.
Rozhodovací proces Situační
analýza
Mon
itoro
vání
kont
rola
vyho
dnoc
ení
Výběr
varianty
Určení kritérií
tvorba variant
Chyby při rozhodování
• používání stejných postupů,
• příliš pozdní zahájení rozhodování,
• nejasná kritéria nebo cíle,
• rozhodování ve spěchu.
Skryté nástrahy
• léčka ukotvení,
• léčka státu quo,
• léčka utopených nákladů,
• léčka zjišťování důkazů,
• léčka ohraničení,
• léčka předpovědí.
Psychologické léčky