Adam Jabłoński Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej OTTIMA plus Sp. z o.o. Europejskie Forum Odpowiedzialności Ekologicznej CERT Sp. z o.o.

ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ A ZRÓWNOWAŻONY BIZNES W BUDOWIE WARTOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW

ODPOWIEDZIALNYCH SPOŁECZNIE

A SUSTAINABLE DEVELOPMENT AND SUSTAINABLE BUSINESS IN KREATION OF VALUE THE COMPANIES RESPONSIBLE SOCIALLY

STRESZCZENIE Artykuł przedstawia koncepcję zrównoważonego rozwoju i zrównoważonego biznesu w budowie wartości przedsiębiorstwa odpowiedzialnego społecznie. Ponadto wskazuje na istotne elementy budowy modelu biznesu opartego na założeniach równowagi biznesowej zapewniającej trwałość i ciągłość strategiczną przedsiębiorstwa spełniającego potrzeby wszystkich grup interesariuszy w zmienności jego otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego.

SUMMARY The article is showing the conception of the sustainable development and the sustainable business of the under construction the value enterprises responsible socially. Moreover the article is pointing at essential elements of the structure of the inside and outside model of business based on assumptions of the business sustainability providing with the permanence and the strategic continuity of the enterprise fulfilling needs of all groups of stakeholders in the changeability of surrounding him.

KLUCZOWE SŁOWA: model biznesu, zrównoważony rozwój, zrównoważony biznes, zarządzanie wartością, społeczna odpowiedzialność biznesu, strategia KEY WORDS: business model, sustainable development, sustainable business, value based management, corporate social responsibility, strategy

WSTĘP

Funkcjonowanie przedsiębiorstw w warunkach hiperkonkurencyjnego rynku wyznacza poszukiwanie nowych paradygmatów zarządzania, które wskażą drogę postępowania w kierunku osiągania przez nie trwałej przewagi konkurencyjnej. Współczesne kierunki zarządzania wywodzące się z teorii i praktyki biznesu pokazują siłę wykorzystania ich poszczególnych filozofii, koncepcji i metod w nowoczesnym prowadzeniu działalności gospodarczej przez przedsiębiorstwa. Organizacje, poszukując optymalnych modeli biznesu dla trwałego wzrostu i rozwoju, podejmują wyzwania strategiczne oparte na założeniach zrównoważonego rozwoju i zrównoważonego biznesu. Prowadzi to do zapewnienia długoterminowej ciągłości prowadzenia biznesu w zgodzie z wszystkimi grupami interesariuszy. Sposób prowadzenia działalności gospodarczej jest bowiem diametralnie inny obecnie i w dobie nieograniczonego dostępu do informacji i wiedzy istnieje duża możliwość i szybkość weryfikacji wizerunku i reputacji przedsiębiorstwa na rynku. Stąd coraz większego znaczenia nabiera koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu, która może służyć do budowy długoterminowej wartości przedsiębiorstwa.

Jeśli wprowadzimy zatem czynnik strategiczny funkcjonowania przedsiębiorstwa związany z kreacją wartości przedsiębiorstwa, to tworzy nam się przejrzysta droga do

15

zbudowania konfiguracji i architektury strategicznej przedsiębiorstwa ukierunkowanej na wzrost wartości przedsiębiorstwa przy jednoczesnym spełnieniu zasad społecznej odpowiedzialności biznesu.

Celem artykułu jest przedstawienie koncepcji zrównoważonego rozwoju i zrównoważonego biznesu w budowie wartości przedsiębiorstwa odpowiedzialnego społecznie. Ponadto artykuł wskazuje na istotne elementy budowy modelu biznesu opartego na założeniach równowagi biznesowej zapewniającej trwałość i ciągłość strategiczną przedsiębiorstwa spełniającego potrzeby wszystkich grup interesariuszy w zmienności jego otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego.

1. CHARAKTERYSTYKA ROZWOJU ZRÓWNOWAŻONEGO (EKOROZWOJU)

Zdarzenia ostatnich lat, zagrożenia ekologiczne świata oraz światowy kryzys gospodarczy i finansowy tworzą nowy obraz funkcjonowania obecnie działających przedsiębiorstw. Siła oddziaływania zewnętrznego oraz wieloaspektowe podejście do prowadzenia działalności gospodarczej uwypuklają etyczny, moralny i ekonomiczny charakter rozwoju i wzrostu konkurujących ze sobą przedsiębiorstw. Coraz bardziej eksponowana i doceniana przez przedsiębiorstwa staje się społeczna odpowiedzialność biznesu (Corporate Social Responsibility). Filozofia ta wskazuje na bardzo szeroki wymiar funkcjonowania przedsiębiorstw ukierunkowany na otoczenie przedsiębiorstwa, którego podmioty wyznaczają kierunki myślenia strategicznego i strategicznych zachowań rynkowych organizacji. Stopień i złożoność relacji z otoczeniem zewnętrznym znajduje swoje odzwierciedlenie w przyjętych strategiach konkurowania. Otwarcie się przedsiębiorstw na interesariuszy firmy w teorii Stakeholders, do których można zaliczyć klientów, dostawców, kooperantów, pracowników, instytucje rządowe i pozarządowe oraz inne wpływowe instytucje i wsłuchiwanie się w ich potrzeby i oczekiwania powoduje, że przedsiębiorstwa zaczynają często rozpatrywać funkcjonowanie w biznesie z innych perspektyw i punktów widzenia. Zaczynają zauważać, że można budować pozycję konkurencyjną poprzez pozytywny odbiór społeczny mierzony między innymi akceptowalną reputacją na rynku i pozytywną opinią otoczenia zewnętrznego. Mało tego, przedsiębiorstwa zaczynają widzieć istotną korelację między zadowoleniem interesariuszy a wynikami finansowymi przedsiębiorstwa, co w dłuższym okresie czasu przekłada się na wzrost wartości przedsiębiorstwa. Wpływ na to ma także wartość interesariuszy skupionych wokół przedsiębiorstwa.

Należy jednak podkreślić, że na rynkach anglosaskich, w szczególności w USA lansowana jest teoria Shareholders, akcentująca centralną rolę właścicieli firmy i nastawienie na realizację ich interesów w ramach tworzenia wartości przedsiębiorstwa. Głównym założeniem tego finansowego modelu korporacji jest przekonanie, iż akcjonariusze, będąc jej właścicielami, mają wyłączne prawo do jej zasobów i zysków. Determinuje to cel firmy, którym jest służenie głównie interesom akcjonariuszy poprzez maksymalizację wartości korporacji. W przypadku finansowego modelu korporacji traktowana jest ona jako własność akcjonariuszy i tym samym postrzegana jako instrument mający służyć właścicielom11.

Jednak wiele firm, opierając się na społecznej odpowiedzialności biznesu wspartej przez społeczność międzynarodową, realizuje założenia budowy pozycji konkurencyjnej z uwzględnieniem życzeń wszystkich interesariuszy ze zwróceniem uwagi na rangę problematyki ekologicznej. Punktem wyjścia do realizacji takiego poglądu na budowę pozycji konkurencyjnej jest koncepcja zrównoważonego rozwoju.

Na rysunku 1 przedstawiono relację pomiędzy zewnętrznymi i wewnętrznymi interesariuszami wobec przedsiębiorstwa.

11 K. Zalega, Systemy Corporate Governance a efektywność zarządzania spółką kapitałową, SGH, Warszawa 2003, s. 27.

16

Zarząd

Rys. 1. Relacja pomiędzy zewnętrznymi i wewnętrznymi interesariuszami wobec przedsiębiorstwa

Źródło: T. Conti, Commentary on developing work and quality improvement strategies III, AI & Soc (2003)17, Springer Verlag London Limited 2003, s. 189

Według R. Kreibicha i F. Piontka w literaturze przedmiotu określono 43 definicje zrównoważonego rozwoju12. Wszystkie one zwracają uwagę na różne aspekty stosowania, wykorzystania i rozumienia tych słów. Po raz pierwszy publicznie zastosowano pojęcie zrównoważonego rozwoju na I Konferencji ONZ „Środowisko i Rozwój" w 1972 roku w Sztokholmie. Pierwsza definicja pojawiła się natomiast na Sesji Rady Zarządzającej Programu Narodów Zjednoczonych ds. Środowiska (UNEP) w 1975 w brzmieniu: „zrównoważony rozwój to taki przebieg nieuchronnego i pożądanego rozwoju gospodarczego, który nie narusza w sposób istotny i nieodwracalny środowiska życia człowieka, nie doprowadza do degradacji biosfery i godzi prawo przyrody, ekonomii i kultury"13. Tak postawiona definicja jest przesłanką do budowy przez przedsiębiorstwa odpowiedzialnego biznesu uwzględniającego w swojej działalności kryteria ekologiczne. W 1987 roku Światowa Komisja ds. Środowiska i Rozwoju przy ONZ opracowała raport „Nasza wspólna przyszłość", w którym określono zrównoważony rozwój jako taki rozwój gospodarczy i społeczny, który zapewni zaspokojenie potrzeb współczesnego społeczeństwa bez naruszania możliwości zaspokajania potrzeb przyszłych pokoleń14. Największe jednak znaczenie dla propagowania takich zachowań miała II Konferencja ONZ „Środowisko i Rozwój" w Rio de Janeiro w 1992 roku, na której opracowano tzw. Deklarację z Rio, składającą się z 27 zasad określających prawa i obowiązki narodów. Jedną z zasad było to, że obecne i przyszłe pokolenia mają prawo do zdrowego i twórczego życia w harmonii z przyrodą15. Konferencja w Rio:

• dokumentuje strategiczne aspekty rozwoju zrównoważonego i trwałego, • podkreśla jego podstawową cechę, czyli trwałość,

12 F. Piontek, Kontrowersje i dylematy wokół rozwoju zrównoważonego i trwałego, Ekonomia a rozwój

zrównoważony, Wydawnictwo Ekonomia i Środowisko, Białystok 2001, s. 18. 13 B. Poskrobko, Podstawy polityki ekologicznej, [w:] K. Górka, B. Poskrobko, W. Radecki, Ochrona

środowiska. Problemy społeczne, ekonomiczne i prawne, PWE, Warszawa 1998, s. 75. 14 Tamże. 15 M. Keating, Globalny program działań, Agencja Informacyjna „GEA", Warszawa 1994, s. 13.

17

• wyklucza, a przynajmniej ogranicza możliwość przerzucania negatywnych konsekwencji

rozwoju na przyszłe pokolenia (należy zauważyć, że powszechne przerzucanie

negatywnych skutków utożsamia i ogranicza do skutków ekologicznych, tymczasem

problem jest o wiele szerszy - negatywne skutki można przerzucać na przyszłe

pokolenia, na przykład w wyniku nieuzasadnionego zaciągania kredytów przez

współczesnych),

• stawia znak równości między środowiskiem a rozwojem16.

Zrównoważony rozwój charakteryzują zatem trzy cechy: zrównoważenie, trwałość

i samopodtrzymywanie się rozwoju. Zrównoważenie oznacza konieczność utrzymywania

właściwych proporcji, struktury rozwoju oraz zachowania równowagi między potrzebami

rozwojowymi a potrzebą ochrony środowiska. Cecha trwałości wymaga utrzymywania

dostępności zasobów środowiska, a samopodtrzymywanie się rozwoju zwraca uwagę na

współzależność czynnika ekonomicznego, ekologicznego i społecznego w stymulowaniu

długookresowego wzrostu gospodarczego oraz rolę ekologicznego uwarunkowania tego 17

wzrostu .

Według ONZ do stworzenia zrównoważonego modelu funkcjonowania narodów bardzo

ważne są:

1. Wzrost gospodarczy i równomierny podział korzyści.

2. Ochrona zasobów naturalnych i środowiska.

3. Rozwój społeczny18.

2. WYKORZYSTANIE EKOROZWOJU W TEORII PRZEDSIĘBIORSTWA

Realizacja zasad zrównoważonego rozwoju w ujęciu praktycznym przejawiła się

opracowaniem w 1996 roku normy EN - ISO 14001 Systemy Zarządzania Środowiskowego -Wymagania, która stała się przewodnikiem dla przedsiębiorstw w zakresie wdrożenia zachowań

proekologicznych.

Wobec tych dynamicznych zmian coraz częściej pojęcie zrównoważonego rozwoju

zastępowano pojęciem ekorozwoju. B. Poskrobko uważa, że ekorozwój musi uwzględnić

istniejące w rzeczywistości powiązania między społeczeństwem, gospodarką i środowiskiem

przyrodniczym19. T. Borys definiuje ekorozwój jako nową filozofię rozwoju globalnego,

regionalnego i lokalnego przeciwstawiającą się wąsko rozumianemu wzrostowi gospodarczemu.20

G.W. Kołodko zwraca uwagę jednak na to, iż jest jasne, że rozwój powinien być w miarę

zrównoważony:

• finansowo,

• ekonomicznie,

• ekologicznie,

• społecznie,

• instytucjonalnie,

• politycznie.

W miarę, bo w pełni jest to niemożliwe, i takie oczekiwanie miałoby charakter życzeniowy.

Ale pomyślność, podobnie jak kategoria szczęścia, obejmuje także aspekty kulturowe i duchowe,

dotyka kondycji psychicznej, sfery emocjonalnej oraz samopoczucia. Szereg tych aspektów leży

16 B. Piontek, Koncepcja rozwoju zrównoważonego i trwałego Polski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 29. 17 J. Adamczyk, T. Nitkiewicz, Programowanie zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2007, s 27. 18 Johannesburg Summit 2002. World Summit on Sustainable Development, UN, 2002. 19 B. Poskrobko, Teoretyczne aspekty ekorozwoju, Wydawnictwo Ekonomia i Środowisko, 1997, Nr 1. 20 T. Borys, Jak budować program ekorozwoju. Informacje ogólne, Regionalny Ośrodek Ekorozwoju Fundacji Karkonoskiej w Jeleniej Górze, Warszawa - Jelenia Góra 1998, s. 11.

18

poza konwencjonalnym polem obserwacji tradycyjnej ekonomii, ale w tym właśnie rzecz. Warto wychodzić poza konwencje i tradycje, bo to jest najbardziej intelektualnie nośne21.

To, jak przedsiębiorstwa reagują na uwarunkowania i możliwości wynikające z realizacji koncepcji zrównoważonego rozwoju, zależy od tego, w jaki sposób zostały one wmontowane w politykę ekonomiczną państwa i od tego, czy i jak przedsiębiorstwa są oceniane z punktu widzenia dostosowywania ich działalności do wymogów zrównoważonego rozwoju22.

Za najpełniejszą definicję zrównoważonego rozwoju należy uznać definicję zawartą w ustawie Prawo ochrony środowiska. Definicja ta opiera się nie tylko na zasadzie integrowania sfer: przyrodniczej, ekonomicznej, społecznej i politycznej, ale również na zasadzie równych szans dostępu do zasobów i sprawiedliwości międzypokoleniowej23. Pojęcie ekorozwoju jest tu traktowane na równi z pojęciem zrównoważonego rozwoju.

Jak zatem przedsiębiorstwa uwzględniają zasady zrównoważonego rozwoju w budowie skutecznych strategii konkurowania dla ich długoterminowego wzrostu? W przypadku zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa mogą określić specyficzne, unikatowe, ekologiczne instrumenty konkurowania. Zaliczyć do nich można:

• jakość ekologiczną produktów i technologii, • innowacyjność ekologiczną oznaczającą umiejętność organizacji do realizacji innowacji

w powiązaniu z rynkiem w kontekście zewnętrznych tendencji ekologicznych i wewnętrznych uwarunkowań firmy24,

• elastyczność dostosowania ekologicznych produktów do potrzeb klienta w powiązaniu z działaniami w obszarze marketingu mix,

• tworzenie proekologicznego wizerunku firmy w powiązaniu z postrzeganą pozytywnie ekologiczną marką produktu,

• obniżenie kosztów działalności poprzez proekologiczne zarządzanie.

Ekorozwój rozpatrywany jest w aspekcie szukania źródeł uzyskiwania trwałej, bezpiecznej pozycji na rynku opartej na społecznej odpowiedzialności wobec otoczenia rynkowego. P. Kotler przytacza liczne przykłady przedsiębiorstw, które swoją przewagę konkurencyjną oparły na prospołecznym i proekologicznym wizerunku na rynku25. Pozytywny wpływ tego wizerunku przekłada się na wzrost obrotów powodowany zmianą preferencji klientów. Kotler uważa, że prospołeczny charakter wizerunku na rynku jest równocześnie stabilną formą zapobiegania imitowaniu produktów. Wydaje się także, że proekologiczny i prospołeczny nurt w praktykach zmierzających do zdobycia zwolenników występuje zarówno na rynkach europejskich, jak i amerykańskim26.

3. ZRÓWNOWAŻONY BIZNES - UWARUNKOWANIA STRATEGICZNE

Pojęcie sustainability rozumiane w bezpośrednim tłumaczeniu jako trwałość, zrównoważenie jest pojęciem stosunkowo nowym, nie do końca zbadanym w świecie biznesu, a w Polsce mało udokumentowanym. W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz definiują sustainability jako zdolność przedsiębiorstwa do ciągłego:

1) uczenia się,

21 G.W. Kołodko, Wędrujący świat, Prószyński i S-ka, Warszawa 2008, s. 270-271. 22 K. Kuciński, Strategie przedsiębiorstw wobec wymogów zrównoważonego rozwoju, SGH, Warszawa 2009, s. 18. 23 P. Jeżowski (red.), Zarządzanie w sektorze publicznym - rozwój zrównoważony - metody wyceny, SGH, Warszawa 2002, s. 47. 24 J. Adamczyk, Koncepcja zrównoważonego rozwoju w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 2001, s. 122. 25 Ph. Kotler, Konkurencyjność a charakter społeczny, Organizacje przyszłości, red. F. Hasselbein, M. Goldsmith, R. Beckhardt, Wydawnictwo Business Press, Warszawa 1998, s. 22. 26 P. Hawken, The Ecology of Commerce, Weidenfeld&Nicolson, London 1993, s. 12.

19

2) adaptacji i rozwoju, 3) rewitalizacji, 4) rekonstrukcji, 5) reorientacji

dla utrzymania trwałej i wyróżniającej pozycji na rynku przez oferowanie

ponadprzeciętnej wartości nabywcom dziś i w przyszłości (zgodnej z paradygmatem

innowacyjnego wzrostu) dzięki organicznej zmienności konstytuującej modele biznesowe, a

wynikającej z kreowania nowych możliwości i celów oraz odpowiedzi na nie, przy 27

równoważeniu interesów różnych grup . C. Kidd twierdzi, że pojęcie sustainability pochodzi

z szerszego spojrzenia na to zagadnienie, w odniesieniu do równoważenia wpływów 28

poszczególnych grup politycznych, społecznych i naukowych w czasie . Oznacza to, że

istnieje ścisła korelacja między trwałością biznesu a zrównoważonym zarządzaniem relacjami

z interesariuszami. G. Svenson, G. Wood, M. Callagan także w tym ujęciu twierdzą, że

podstawowy aspekt sustainability występuje wtedy, gdy oczekiwania i wyobrażenia

przedsiębiorstwa związane z rynkiem i społeczeństwem wpływają na panujące opinie, co

można zrobić, a czego nie można w praktyce zrównoważonego biznesu. Interesariusze 29

natomiast i ich oczekiwania przyczyniają się do odpowiedzi na to pytanie. Filozofia tzw.

Zrównoważonego Biznesu (Sustainability Business) obecnie odgrywa coraz większą rolę w

odpowiedzialnym prowadzeniu walki rynkowej, która oparta jest na 10 kluczowych zasadach,

które przedsiębiorstwo powinno spełnić:

1. Pozytywne oddziaływanie przedsiębiorstwa.

2. Pozytywnie postrzegana marka i reputacja.

3. Procesy ekologiczne zgodne z planowanym efektem ekologicznym.

4. Osiąganie akceptowalnym wyników finansowych.

5. Realizacj a wielowymiarowych pomiarów.

6. Wdrożenie skutecznej i efektywnej strategii konkurowania.

7. Odpowiedzenie w sposób jasny na pytanie: Czy odpowiedzialne przedsiębiorstwo może

lepiej funkcjonować, czy dobrze funkcjonujące przedsiębiorstwo może być bardziej

odpowiedzialne?

8. Testowanie skutecznych scenariuszy biznesowych.

9. Praca i wzrost.

10. Szukanie i likwidowanie luk w obszarze zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa na

podstawie analiz wskaźnikowych30.

Relacje z interesariuszami wyznaczają kształt i charakter zasad zrównoważenia

w biznesie. W tym ujęciu ważne jest także określenie i pomiar wartości interesariuszy, czyli

wielkości zdyskontowanych przepływów pieniężnych zawłaszczonych z rynku za

pośrednictwem relacji z interesariuszami. Jaka jest zatem zależność między trwałością

przedsiębiorstwa a wartością interesariuszy? Im wyższa wartość interesariuszy skupionych

wokół przedsiębiorstwa, tym większe prawdopodobieństwo przetrwania przedsiębiorstwa na

rynku. Natomiast siła więzi międzyorganizacyjnej oraz ciągła interakcja, współzależność i

długoterminowość relacji z interesariuszami przyczynia się do osiągnięcia lepszych wyników

27 W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Sustainability w biznesie czyli

przedsiębiorstwo przyszłości, zmiany paradygmatów i koncepcji zarządzania, Wydawnictwo Poltext, Warszawa

2010, s. 27. 28 C. Kidd, The evolution of sustainability. Journal of Agricultural & Environmental Ethics, (1):1992, s. 1-26 29 G. Svenson, G. Wood, M, Callaghan, A corporate model of sustainable business practices: An ethical

perspective, Journal of World Business 45, (2010) s. 338 30 J. Burchell, The Corporate Social Responsibility Reader, Routledge, Taylor & Francis Group, London and

New York 2008, s. 111-118.

20

finansowych i pozafinansowych przedsiębiorstwa wpływając, na długoterminową wartość

przedsiębiorstwa.

Zrównoważenie działań strategicznych i taktyczno-operacyjnych w przyjętym modelu

biznesu jest zadaniem trudnym i wymagającym przede wszystkim zrozumienia kontekstu

prowadzenia tego typu działań. Czy to w ogóle jest zasadne i możliwe do realizacji? Przecież

w dobie chaosu i zmian rynkowych następuje raczej brak równowagi. Według autora

artykułu właśnie poprzez działania zmierzające do spełnienia zasad zrównoważenia można

osiągnąć trwale rentowny model biznesu. Model ten można nazwać zrównoważonym

modelem biznesu rozumianym jako odwzorowanie w danym miejscu, czasie i przestrzeni

biznesowej struktury powiązań czynników gwarantujących spełnienie aktualnych,

wewnętrznych i zewnętrznych potrzeb grup interesariuszy, które umożliwiają obecne

osiągnięcie przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo oraz stanowią kreację przyszłej

platformy wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa zapewniającej ciągłość prowadzenia biznesu.

Takie rozumienie modelu biznesu pozwala na zmianę myślenia strategicznego polegającą na

budowaniu przewagi konkurencyjnej poprzez zwinne i elastyczne wdrażanie w życie decyzji

biznesowych w układzie „od aktualnego modelu biznesu dzisiaj, do aktualnego modelu 31

biznesu jutro" . Model ten może być implementowany w praktyce biznesowej z

zastosowaniem zrównoważonej strategii, rozumianej jako wiązka współzależnych celów

strategicznych ukierunkowanych na spełnienie potrzeb poszczególnych grup interesariuszy

powiązanych z pozostałymi celami przedsiębiorstwa ukierunkowanymi na rozwój , procesy i

wyniki finansowe. Wynikiem tej strategii jest osiągnięcie zrównoważonych wyników

przedsiębiorstwa gwarantujących osiągnięcie długoterminowej wartości przedsiębiorstwa.

W osiąganiu trwałości działalności gospodarczej chodzi o spójną strategię

maksymalizacji wartości wnoszonej przez przedsiębiorstwo działające przez długi czas, przy

jednoczesnej optymalizacji wyników osiąganych w krótkiej i średniej perspektywie. Składa

się na nią wiele czynników, między innymi dążenie do czujności, wytrzymałości i prężności.

W strategii tej niezbędne jest zachowanie dobrze utrzymanych aktywów, ciągłe

wprowadzanie innowacyjnych produktów i usług oraz dobra reputacja wśród klientów,

pracowników, dystrybutorów, dostawców, władz i innych inwestujących w firmę

interesariuszy32.

Model ten zwiększa efektywność działania przedsiębiorstwa związanego z

określeniem:

-miejsca i roli różnych nośników (warunków brzegowych i procesów) wpływających na

procesy równoważenia,

- związków przyczynowo-skutkowych występujących pomiędzy różnymi działaniami

występującymi w przedsiębiorstwie,

- wpływu tych działań na osiąganie zrównoważonych wyników,

- prawdopodobnych reakcji przedsiębiorstwa na interesariuszy,

- potencjału i rzeczywistego wpływu tych działań na wyniki finansowe33.

31 A. Jabłoński, Modele biznesu w sektorach pojawiających się i schyłkowych, Tworzenie przewagi

konkurencyjnej przedsiębiorstwa opartej na jakości i kryteriach ekologicznych, Wydawnictwo Wyższej Szkoły

Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa Górnicza, 2008, s. 19. 32 P. Kotler, J.A. Caslione, Chaos, zarządzanie i marketing w erze turbulencji, MT Biznes Sp. z o.o., 2009. 33 M.J. Epstein, A.R. Buhovac, Solving the sustainability implementation challenge, Organisational Dynamics,

39, 2010, s. 307.

21

Poniżej na rysunku 2 przedstawiono sustainability business model autorstwa M.J. Epsteina.

Wejścia Procesy Wyjścia Wyniki

Rys. 2. Sustainability business model autorstwa M.J. Epsteina

Źródło: M.J. Epstein, A.R. Buhovac, Solving the sustainability implementation challenge, Organisational

Dynamics, 39, 2010, s. 307

Wyniki finansowe są odzwierciedleniem wcześniejszych decyzji strategicznych, więc

gdy decyzje te są podejmowane systemowo w stosunku do wielu istotnych elementów

funkcjonowania przedsiębiorstwa i dynamicznie wpływają na jego otoczenie, to istnieje

szansa na osiągnięcie i trwałe utrzymanie przewagi wobec konkurentów. Ułatwić te decyzje

może przemodelowanie struktury organizacyjnej na zrównoważoną strukturę organizacyjną

wkomponowaną w szczelny, zrównoważony system zarządzania strategicznego.

Projektowanie skutecznego i efektywnego systemu zarządzania strategicznego

ukierunkowanego na wzrost wartości przedsiębiorstwa jest jednym z priorytetowych działań

nowocześnie zarządzanego przedsiębiorstwa. Dokonując rozważań w kierunku sustainability,

można stwierdzić, że aby wartość przedsiębiorstwa była trwała, zrównoważona, to również

system zarządzania strategicznego powinien mieć charakter zrównoważony. Wymaga to od

przedsiębiorstwa integracji pomiędzy kluczowymi czynnikami strategicznymi

konstytuującymi model biznesu w kierunku zrównoważenia w obszarze ekonomicznym,

ekologicznym i społecznym.

Ekonomiczne zrównoważenie wymaga zwiększenia dochodowości przedsiębiorstwa

przez wydajne wykorzystanie zasobów (człowiek, surowce, finanse), efektywne projekty i

przedsięwzięcia, dobre zarządzanie, planowanie i kontrola,

Ekologiczne zrównoważenie wymaga niedopuszczania do szkodliwych i nieodwracalnych

konsekwencji dla środowiska poprzez wydajne wykorzystanie naturalnych zasobów, poprzez

22

promowanie odnawialnych zasobów, chronienie gleby, wody, umiejętne zarządzanie

odpadami.

Społeczne zrównoważenie wymaga reagowania na potrzeby społeczeństwa wliczając

w to wszystkich innych interesaruszy34.

Oznacza to, że ważnym jest powiązanie tych trzech obszarów równoważenia w jeden

spójny system zarządzania strategicznego oparty na działaniach kreujących wartość.

Poniżej na rysunku 3 przedstawiono drzewo efektywności w kierunku integracji zasad

sustainability z koncepcją zarządzania wartością.

Wejście w

sustainability

Przetwarzanie

sustainability

Wyjście z

sustainability

Definiowanie zakresu

Doskonalenie świadomości w

zakresie sustainability

Praca z zdefiniowanym zakresie

Zysk

ekonomiczny

Ochrona

środowiska

Bycie dobrym

dla

społeczeństwa

Jakość uzyskanych wyników

Wartości

materialne

Wartości

niematerialne

Rys. 3. Drzewo efektywności sustainability zintegrowane z zarządzaniem wartością

Źródło: N.Z. Abidin, Ch.L. Pasquire, Revolutionize value management: A mode towards sustainability,

International Journal of Project Management 25, 2007, s. 277

Z rysunku 3 wyraźnie wynika, że doskonalenie świadomości w zakresie sustainability

wpływa poprzez działania na wzrost wartości materialnych i niematerialnych

przedsiębiorstwa. Nastawienie systemu zarządzania strategicznego na ocenę efektywności

biznesowej poprzez sterowanie nośnikami wartości, takimi jak wzrost sprzedaży, wzrost

zysku, wzrost aktywów trwałych i obrotowych, gotówkową zdolność do regulowania

zobowiązań podatkowych, koszt kapitału i zwiększanie okresu trwania przewagi

konkurencyjnej będzie niewątpliwie gwarantować efekt równowagi biznesowej

przedsiębiorstwa.

Rozpatrując sustainability business model w ujęciu perspektywicznym, nie sposób

pominąć koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu jako źródła tworzenia

zrównoważonej wartości w przedsiębiorstwie. Koncepcja ta gwarantuje prowadzenie

etycznego, ekologicznego i ekonomicznego biznesu opartego na wspólnych wartościach

wyznawanych przez grupy interesariuszy zgrupowane wokół przedsiębiorstwa. Dzięki temu

model biznesu jest zbudowany w układzie sieciowym zależności wewnętrznych i

zewnętrznych decydujących o trwałej, zrównoważonej przewadze konkurencyjnej

przedsiębiorstwa. Tworzy to osiąganie zrównoważonych wyników organizacji.

Poniżej na rys 4. przedstawiono ocenę zrównoważonych wyników przedsiębiorstwa

34 N.Z. Abidin, Ch.L. Pasquire, Revolutionize value management: A mode towards sustainability, International

Journal of Project Management 25, 2007, s. 277.

23

EP-wyniki ekonomiczne, Env-wyniki ekologiczne, SP-wyniki społeczne, P-wyniki

Rys. 4. Ocena zrównoważonych wyników przedsiębiorstwa

Źródło: F.Szekely, M. Knirsch, Responsible Leadership and Corporate Social Responsibility: Metrics for

Sustainable Performance, European Management Journal Vol. 23, No 6, s. 629

W takim ujęciu ważna jest relacja pomiędzy interesariuszami skupionymi wokół przedsiębiorstwa i odpowiedzialność przedsiębiorstwa wobec nich oraz założenia strategiczne przedsiębiorstwa i wyniki ekonomiczne, społeczne i ekologiczne. Źródłem wzrostu wartości przedsiębiorstwa mogą być nie tylko aktywa finansowe, ale także zachowania środowiskowe. Świadomość występowania powiązań pomiędzy opłacalnością działalności firmy a społeczną odpowiedzialnością przedsiębiorstw sprawia, że zasady funkcjonowania przedsiębiorstw na

35

rynku się zmieniają . Zmiana ta powoduje, koncentrację podejmowanych decyzji menedżerów na spełnieniu potrzeb akcjonariuszy przedsiębiorstwa z uwzględnieniem potrzeb wszystkich grup interesariuszy. Takie myślenie strategiczne jest myśleniem długoterminowym z wyrazistym naciskiem na przyszłość. Wtedy to zwycięstwo rynkowe staje się zwycięstwem całej sieci relacji przedsiębiorstwa z otoczeniem.

4. WARTOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA A ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ I ZRÓWNOWAŻONY BIZNES

Kreowanie wartości przedsiębiorstwa nie jest zadaniem łatwym. Wiele przedsiębiorstw ma istotne problemy z uchwyceniem właściwych źródeł jej budowy. Wynika to z jednej strony z niepełnej znajomości uwarunkowań sektorowych, które wpływają na odpowiednie mechanizmy zarządzania. Dotyczy to głównie wiedzy w zakresie dojrzałości sektora, atrakcyjności sektora i jego stabilności ale także umiejętności skutecznego działania wobec występujących presji, ograniczeń, szans i okazji.

Istotnym czynnikiem eliminującym występującą lukę strategiczną i operacyjną przedsiębiorstwa w tym obszarze może być łączne stosowanie dwóch koncepcji zarządzania: VBM (Value Based Management) oraz CSR (Corporate Social Management).

Istnieje wiele definicji koncepcji VBM.

35 A. Jabłoński, Modele zrównoważonego biznesu a koncepcja VBMoraz CSR, Przedsiębiorstwo Przyszłości, Kwartalnik Wyższej Szkoły Zarządzania i Prawa im. Heleny Chodkowskiej, Nr 2 (3) kwiecień 2010, s. 42.

24

R.A. Morrin i S.L. Jarrel piszą, że VBM jest kulturą i sposobem myślenia, które przenikają całe przedsiębiorstwo od kadry kierowniczej najwyższego szczebla do szeregowych pracowników36.

Sposób myślenia musi być przyjęty przez menedżerów i przekazany pozostałym członkom organizacji w taki sposób, aby wszyscy razem tworzyli wartość dla przedsiębiorstwa realizując strategię totalną kreacji wartości dla wszystkich zainteresowanych funkcjonowaniem przedsiębiorstwa.

Według A. Szablewskiego zarządzanie wartością przedsiębiorstwa jest współczesnym systemem zarządzania zawierającym narzędzia i procedury podejmowania strategicznych i operacyjnych decyzji, mających na celu długoterminowy wzrost wartości przedsiębiorstwa i

37 pomnażanie bogactwa jego właścicieli .

System ten koncentruje się na szczelnym wypełnianiu wszystkich podjętych decyzji biznesowych nawigujących strategię na drogę tworzenia strumienia dodatnich przepływów gotówkowych.

Powstaje wtedy:

- tworzenie wartości - proces, w wyniku którego firma jest w stanie osiągnąć zwrot z

kapitału wyższy od kosztu kapitału. Taka dodatnia różnica, która może być zatrzymana w

firmie lub podzielona między udziałowców to wartość, której szukają udziałowcy, gdy

podejmują decyzję o inwestowaniu w daną firmę. Proces tworzenia wartości wiąże się ze

zdolnością oferowania klientom produktu za cenę, która spełnia warunek tworzenia takiej

różnicy dodatniej.

- zachowywanie wartości - potrzeba zapewnienia, że to co wytworzono, nie zostanie

zmarnowane lub utracone z powodu nieefektywności lub złego zarządzania,

- realizacja wartości - potrzeba zapewnienia, że inwestorzy są w stanie spieniężyć

wartość poprzez zwiększenie wartości ich udziałów, cen sprzedaży udziałów oraz wypłaty

dywidend38.

T. Dudycz twierdzi natomiast, że zarządzanie wartością to koncepcja kierowania

przedsiębiorstwem zakładająca skupienie działań i procesów zarządczych na

maksymalizowaniu jego wartości z punktu widzenia interesów właścicieli i zaangażowanych

przez nich kapitałów. Zakłada ona sterowanie działalnością operacyjną i inwestycyjną

przedsiębiorstwa w celu osiągnięcia podstawowego celu jego istnienia - podnoszenia

wartości. Koncepcja zarządzania wartością opiera się na założeniu, że właściciele są jedyną

stroną, która maksymalizując własne korzyści, maksymalizuje roszczenia i oczekiwania 39

innych podmiotów związanych z przedsiębiorstwem . Powinna być uwzględniona głęboka

operacjonalizacja orientacji wartości na ramy osiągania celów wzrostu wartości dla

udziałowców40.

A. Kamela-Sowińska uważa natomiast, że wartość firmy jest składnikiem majątku o

charakterze niematerialnym, niezależnym od kosztów jej wytworzenia, przypisanym

36 R.A. Morin, S.L. Jarrell, Driving Shareholder Value: Value- Building Techniques for Creating Shareholder

Wealth, McGraw-Hill, New York 2001. 37 Praca zbiorowa pod redakcją A. Szablewskiego, Strategie wzrostu wartości firmy, Poltext, Warszawa 2000,

s. 15. 38 J.E. Bachman, A. Black&P. Wright, In Search of Shareholder Value, Price Waterhouse, Pitman, 1997, s. 76. 39 T. Dudycz, Finansowe narzędzia zarządzania wartością przedsiębiorstwa, Studia i Monografie Nr 143,

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 2001, s. 9. 40 L.J. Velthuis, P. Wesner, Value Based Management, Bewertung, Performancemessung Und

Managemententlohnung mit ERIC, Schaffer Poeschel Verlag Stuttgart, s. 95.

25

przedsiębiorstwu działającym na zasadzie kontynuacji, poza którym nie występuje w sposób 41

samoistny .

Cele wyrażone w strategii stanowią wspólny monolit z przypisanymi im zasobami do

ich osiągnięcia, a personel przedsiębiorstwa staje się dynamicznym generatorem wzrostu

wartości mierzonej finansowym potencjałem siły wobec konkurentów rynkowych.

Zatem w takim ujęciu koncentracja menedżerów na kreacji wartości przedsiębiorstwa

wyraża się w ciągłym, mozolnym szukaniu możliwości osiągnięcia lepszych wyników

finansowych od konkurentów w okresie krótkoterminowym. W długoterminowym okresie

ważne jest zwiększenie i dalsze zwiększanie wartości rynkowej przedsiębiorstwa. A więc

rozbudowywanie zasobów materialnych i niematerialnych firmy jest realizowane w sposób

kompatybilny do rozwoju relacji z wszystkimi podmiotami znajdującymi się w otoczeniu

firmy, a przyczyniającymi się do wzrostu jej wartości.

W tym rozumieniu wartość przedsiębiorstwa odpowiada idei podejścia dochodowego

do wyceny, która wiąże wartość z wynikami jego działalności. Zgodnie z tym podejściem

przedsiębiorstwo jest warte tyle, ile przynosi dochodu, począwszy od dzisiaj do

nieskończoności42.

Natomiast najważniejszymi czynnikami decydującymi o wartości wewnętrznej firmy

są: siła i trwałość ekonomicznych aspektów działalności firmy, jakość (czyli uczciwość i

kompetencja) menedżerów oraz jej kondycja finansowa43.

Istnieje ścisłe powiązanie koncepcji VBM z koncepcją CSR. Model CSR jako

równoważenie sprzecznych interesów interesariuszy, przydziela kadrze zarządzającej

zupełnie inną niż tradycyjna i niejednoznaczna, rolę. Menedżer bowiem świadomie - i przede

wszystkim arbitralnie ma decydować o podziale korzyści pomiędzy rywalizującymi grupami

interesariuszy; klientami, pracownikami, dostawcami, lokalną społecznością i

właścicielami44.

Wtedy to można wdrożyć do p rzedsiębiorstwa zasady zrównoważonego rozwoju, gdzie

np. w imieniu tzw. milczącego interesariusza, czyli środowiska naturalnego oprócz państwa

występuje menedżer zarządzający p rzedsiębiorstwem. Jeśli model biznesu p rzedsiębiorstwa

szeroko nastawiony na otoczenie zewnętrzne i potrzeby p rzyszłych pokoleń będzie

ukierunkowany na zasady etyki, ekologii i ekonomii, na bazie których zbudowano zasady

zrównoważonego rozwoju, to p latforma wzrostu wartości p rzedsiębiorstwa będzie miała

charakter zrównoważony wobec tych trzech czynników.

Inny obraz występuje w definiowaniu zasad zrównoważonego biznesu, gdyż w tym

przypadku traktujemy pojęcie zrównoważony jako trwały. Zrównoważony biznes to trwały i

rentowny biznes ciągle generujący wartość dla akcjonariuszy, gwarantujący ciągłość

p rowadzenia działalności gospodarczej i spełniający potrzeby innych grup interesariuszy.

Ma to znaczenie także dlatego , że zaspokojenie akcjonariuszy ma charakter rezydualny

polegający na tym , że jego zaspokojenie następuje po zaspokojeniu wszystkich innych grup

interesariuszy. Oznacza to , że zasady zrównoważonego biznesu gwarantują generowanie

wartości dla akcjonariuszy.

41 A. Kamela-Sowińska, Wartość firmy, PWE, Warszawa 1996. 42 Praca zbiorowa p od redakcją W. Skoczylas, Determinanty i modele wartości przedsiębiorstw, PWE,

Warszawa 2007, s. 15. 43 G. Arnold, Inwestowanie w wartość, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa 2010, s. 20. 44 N. Craig Smith, G. Lenssen, Odpowiedzialność biznesu, teoria i praktyka, Wydawnictwo Studio EMKA,

Warszawa 2009, s. 274.

26

Podmioty oczekujące wartości i tworzące wartość mogą ją realizować z uwzględnieniem zasad zrównoważonego rozwoju. Należy jednak zwrócić uwagę , że wartość ta ma różny charakter i wymiar. Wymiar finansowy występuje w obszarze równowagi ekonomicznej, powstaje wtedy wartość ekonomiczna. Wymiar pozafinansowy występuje natomiast w obszarze równowagi ekologicznej i ekonomicznej. Powstaje wtedy wartość etyczna i ekologiczna. Jeśli zaczniemy wyznaczać czynniki tych wartości wtedy model biznesu będzie oparty na kryteriach etycznych, ekologicznych i ekonomicznych.

Poniżej w tablicy 1 przedstawiono zestawienie przykładowych kryteriów etycznych, ekologicznych i ekonomicznych na bazie , których można wyznaczyć model zrównoważonego biznesu.

Tablica 1. Zestawienie przykładowych kryteriów etycznych, ekologicznych i ekonomicznych na bazie ,

których można wyznaczyć model zrównoważonego biznesu.

KRYTERIA ETYCZNE EKOLOGICZNE EKONOMICZNE

1. Ilość i jakość ujawnianych informacji

2. Ilość i zakres spotkań z interesariuszami

3. Liczba i rodzaj pogwałceń praw człowieka

4. Ilość wypadków w pracy z winy pracodawcy

5. Wartość przeterminowanych należności

6. Liczba godzin przeznaczonych na budowanie relacji z interesariuszami

7. Liczba inicjatyw społecznych w przedsiębiorstwie

8. Ilość nagród otrzymanych za filantropię

9. Wartość kwot wypłacanych pracownikom z powodu zadośćuczynienia

10. Wartość szkoleń przeznaczonych na rozwój personelu

11. Procent inicjatyw na jednego pracownika związanych z jego rozwojem zawodowym

1. Skuteczność realizacji celów ekologicznych

2. Stopień spełnienia przepisów prawnych w zakresie ochrony środowiska

3. Stopień wykorzystania proekologicznych surowców

4. Oddziaływanie na środowisko w zakresie emisji do powietrza

5. Oddziaływanie na środowisko w zakresie emisji do gleby

6. Oddziaływanie na środowisko w zakresie emisji do wody

7. Oddziaływanie na środowisko w zakresie gospodarki odpadami

8. Stopień zużycia zasobów naturalnych

9. Stopień motywowania pracowników do osiągania wyznaczonych celów

10. Stopień tworzenia, planowania, kontroli i pozyskiwania informacji ekologicznych

11. Stopień wdrożenia i funkcjonowania standardów ekologicznych (np. ISO 14001)

12. Zakres dostarczanych informacji o stanie ochrony środowiska w przedsiębiorstwie do władz publicznych i samorządowych oraz

1. Skuteczność realizacji celów finansowych

2. Stopień wykorzystania posiadanego majątku

3. Stopień sprzedaży

realizacji

4. Podstawowa stopa wzrostu

5. Stopień przepływów środków pieniężnych z działalności operacyjnej

6. Gotówkowy zwrot ze sprzedaży

7. Stopień wypłaty dywidendy

8. Gotówkowy zwrot z aktywów

9. Wartość obrotu należnościami

10. Średni okres ściągania należności

11. Obrót zapasami

12. Obrót zobowiązaniami

13. Wskaźnik płynności

14. Produktywność kapitału obrotowego

15. Kapitał obrotowy

16. Wskaźnik odsetek

pokrycia

17. Wskaźnik zadłużenia finansowego

18. Majątek netto

27

12. Liczba nowych miejsc

pracy

13. Stopień zadowolenia pracowników

14. Liczba zwolnionych

osób

15. Liczba i rodzaj skarg personelu

16. Ilość uwzględnionych roszczeń związków zawodowych

17. Stopień przestrzegania terminów płatności wobec dostawców i kooperantów

18. Liczba i zakres wspieranych organizacji charytatywnych

19. Wartość odszkodowań sądowych w wyniku negatywnych kontaktów z otoczeniem

20. Liczba i zakres skarg konsumentów

21. Wartość i liczba reklamacji załatwionych w terminie

22. Wyniki auditów CSR

23. Ilość programów społecznych w , których uczestniczy przedsiębiorstwo

24. Wskaźnik jakości obsługi klientów

inwestorów zewnętrznych.

13. Powodowanie zagrożeń ekologicznych.

14. Cykl życia produktów (np. LCA)

15. Ekologiczność produktów.

16. Ekologizacja procesów biznesowych.

17. Stosowanie najlepszych dostępnych technik wytwarzania (BAT).

18. Przeprowadzanie przeglądów ekologicznych.

19. Występowanie awarii środowiskowych.

20. Ponoszenie opłat za korzystanie ze środowiska.

21. Kary administracyjne za przekroczenie lub naruszenie warunków określonych w pozwoleniach lub innych decyzjach organów administracyjnych.

22. Stopień zapewnienia odzysku (głównie recyklingu odpadów opakowaniowych).

23. Monitorowanie uciążliwości przedsiębiorstwa dla środowiska z wykorzystaniem wskaźników uciążliwości.

24. Odpowiedzialność cywilna za szkody spowodowane oddziaływaniem na środowisko.

25. Odpowiedzialność administracyjna za negatywne oddziaływanie na środowisko.

26. Aktywność inwestycyjna przedsiębiorstwa w ochronie środowiska.

27. Wiarygodność ekologiczna przedsiębiorstwa.

28. Wrażliwość najwyższego kierownictwa na problemy ekologiczne.

29. Świadomość pracowników w zakresie ochrony środowiska.

30. Uciążliwość przedsiębiorstwa w ocenie otoczenia zewnętrznego.

19. Rentowność zaangażowanych aktywów

20. Zysk na akcję

21. Wartość przedsiębiorstwa do zysku

22. Wskaźnik dźwigni finansowej

23. Ekonomiczna wartość dodana

Źródło: Opracowanie własne

28

Kryteria zawarte w tablicy 1 mogą stanowić pewnego rodzaju busolę przedsiębiorstwa aby wyznaczyć konfigurację zdefiniowanego modelu biznesu w kontekście równowagi etycznej, ekologicznej i ekonomicznej.

Model zrównoważonego biznesu powinien zatem uwzględniać zasady zrównoważonego rozwoju i zrównoważonego biznesu, stając się platformą, fundamentem realizacji zrównoważonej strategii wobec wszystkich grup interesariuszy zapewniając długoterminowy wzrost wartości.

ZAKOŃCZENIE

Chaos i turbulencja otoczenia definiują wymiar konkurowania współczesnych przedsiębiorstw. Poszukiwanie drogi do sukcesu mierzonej wzrostem wartości jest utrudnione z powodu wielowymiarowego obrazu przestrzeni rynkowej, w której występuje sieć interesariuszy. Przedsiębiorstwa zatem muszą budować modele biznesu spełniające ich potrzeby, przy jednoczesnym zapewnieniu trwałości i rentowności tego modelu. Model ten spełniający zasady równowagi staje się więc kluczowym czynnikiem ciągłości biznesu. Wykorzystanie zasad zrównoważonego rozwoju i zrównoważonego biznesu powoduje, że model ten staje się modelem uniwersalnym ukierunkowanym na kreację długoterminowej wartości. Podsumowując, należy stwierdzić, że łączna realizacja potencjału tkwiącego w tych koncepcjach może stanowić istotny czynnik osiągania trwałej dynamiki wzrostu przedsiębiorstw na rynku.

LITERATURA

1. Zalega K., Systemy Corporate Governance a efektywność zarządzania spółką kapitałową, SGH, Warszawa 2003.

2. Piontek F., Kontrowersje i dylematy wokół rozwoju zrównoważonego i trwałego. Ekonomia a rozwój

zrównoważony, Wydawnictwo Ekonomia i Środowisko, Białystok 2001. 3. Poskrobko B., Podstawy polityki ekologicznej, [w:] K. Górka, B. Poskrobko, W. Radecki, Ochrona

środowiska, Problemy społeczne, ekonomiczne i prawne, PWE, Warszawa 1998. 4. Keating M., Globalny program działań, Agencja Informacyjna „GEA", Warszawa 1994. 5. Piontek B., Koncepcja rozwoju zrównoważonego i trwałego Polski, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 2002. 6. Adamczyk J., Nitkiewicz T., Programowanie zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstw, PWE,

Warszawa 2007. 7. Johannesburg Summit 2002. World Summit on Sustainable Development, UN, 2002. 8. Poskrobko B., Teoretyczne aspekty ekorozwoju, Wydawnictwo Ekonomia i Środowisko, 1997, Nr 1 9. T. Borys, Jak budować program ekorozwoju, Informacje ogólne, Regionalny Ośrodek Ekorozwoju

Fundacji Karkonoskiej w Jeleniej Górze, Warszawa - Jelenia Góra 1998. 10. Kołodko G.W., Wędrujący świat, Prószyński i S-ka, Warszawa 2008. 11. Kuciński K., Strategie przedsiębiorstw wobec wymogów zrównoważonego rozwoju, SGH, Warszawa

2009. 12. Jeżowski P. (red), Zarządzanie w sektorze publicznym - rozwój zrównoważony - metody wyceny, SGH,

Warszawa 2002. 13. Adamczyk J., Koncepcja zrównoważonego rozwoju w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wydawnictwo

AE w Krakowie, Kraków 2001. 14. Kotler Ph., Konkurencyjność a charakter społeczny, Organizacje przyszłości, red. naukowy Hasselbein

F., Goldsmith M., Beckhardt R., Wydawnictwo Business Press, Warszawa 1998. 15. Hawken P., The Ecology of Commerce, Weidenfeld&Nicolson, London 1993. 16. Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M., Sustainability w biznesie czyli

przedsiębiorstwo przyszłości, zmiany paradygmatów i koncepcji zarządzania, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2010.

17. Kidd C., The evolution of sustainability. Journal of Agricultural&EnvironmentalEthics, (1): 1992 18. Svenson G., Wood G., Callaghan M., A corporate model of sustainable business practices: An ethical

perspective, Journal of World Business 45, 2010.

29

19. Burchell J., The Corporate Social Responsibility Reader, Routledge, Taylor & Francis Group, London

and New York 2008.

20. Jabłoński A., Modele biznesu w sektorach pojawiających się i schyłkowych, Tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa opartej na jakości i kryteriach ekologicznych, Wydawnictwo Wyższej

Szkoły Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa Górnicza 2008.

21. Kotler Ph., Caslione J.A., Chaos, zarządzanie i marketing w erze turbulencji, MT Biznes Sp. z o.o.,

2009

22. Epstein M.J., Buhovac A.R., Solving the sustainability implementation challenge, Organisational

Dynamics, 39, 2010.

23. Abidin N.Z., Pasquire Ch.L., Revolutionize value management: A mode towards sustainability, International Journal of Project Management 25, 2007.

24. Jabłoński A., Modele zrównoważonego biznesu a koncepcja VBM oraz CSR, Przedsiębiorstwo

Przyszłości, Kwartalnik Wyższej Szkoły Zarządzania i Prawa im. Heleny Chodkowskiej, Nr 2 (3)

kwiecień 2010.

25. Morin R.A., Jarrell S.L., Driving Shareholder Value: Value- Building Techniques for Creating

Shareholder Wealth, McGraw-Hill, New York 2001.

26. Szablewski A., Strategie wzrostu wartości firmy, Poltext, Warszawa 2000.

27. Bachman J.E., Black A. & Wright P., In Search of Shareholder Value, Price Waterhouse, Pitman, 1997

28. Dudycz T., Finansowe narzędzia zarządzania wartością przedsiębiorstwa, Studia i Monografie Nr 143,

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 2001.

29. Velthuis L.J., Wesner P., Value Based Management, Bewertung, Performancemessung Und

Managemententlohnung mit ERIC, Schaffer Poeschel Verlag Stuttgart,

30. Kamela-Sowińska A., Wartość firmy, PWE, Warszawa 1996.

31. Skoczylas W. (red.), Determinanty i modele wartości przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2007.

32. Arnold G., Inwestowanie w wartość, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa 2010.

33. Craig Smith N., Lenssen G., Odpowiedzialność biznesu, teoria i praktyka, Wydawnictwo Studio EMKA,

Warszawa 2009.

30

Marcin Sitek Politechnika Częstochowska

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROCESACH FINANSOWANIA INWESTYCJI W NIERUCHOMOŚCI

RISK MANAGEMENT IN PROCESSES OF FINANCING OF INVESTMENT IN RESIDENTIAL REAL ESTATE

STRESZCZENIE W pracy omówiono rynkowe systemy finansowania inwestycji w nieruchomości. Podkreślono jako dominujący

na polskim rynku mechanizm bankowości hipotecznej, a szczególnie długoterminowe kredyty hipoteczne. Dla

finansowania i kredytowania inwestycji na rynku nieruchomości omówiono czynniki ryzyka występujące w tym

systemie, przeprowadzono ich klasyfikację i ocenę ryzyka działalności inwestycyjnej na rynku nieruchomości.

Przedstawiono zasady zarządzania ryzykiem, instrumenty kontroli poszczególnych rodzajów ryzyka oraz metody

zarządzania ryzykiem w procesie inwestycyjnym na rynku nieruchomości.

SUMMARY This paper describes market systems of financing of investments in real estate. A mechanism of mortgage

banking was emphasized as dominant in Polish market, with particular focus on long-term mortgage loans . For

financing and crediting of investments in real estate market, risk factors typical of this system were described.

Investment risk in real estate market was classified and assessed. The study also presents the principles of risk

management, instruments of control of individual types of risk and the methods of risk management in the

investment process in real estate market.

SŁOWA KLUCZOWE: finansowanie, rynek nieruchomości, zarządzanie ryzykiem

KEY WORDS: financing, real estate market, risk management

WPROWADZENIE Sektor nieruchomości ma istotne znaczenie gospodarcze, zarówno jako pracodawca i

pro-ducent usług, jak też czynnik destabilizujący gospodarkę, a zwłaszcza system finansowy poprzez swój cykliczny charakter i powtarzające się kryzysy nieruchomościowe. Szczególne znaczenie przypada nieruchomościom mieszkaniowym, które zwykle są największą częścią

sektora, a dodatkowo mają duże znaczenie społeczne. Inwestycje nieruchomościowe (mieszkaniowe) wynosiły w Polsce w latach 1991-2008 średnio 105 tys. mieszkań rocznie. W przeliczeniu na 1000 osób stanowiły one średniorocznie 2,8 mieszkania w latach 1989-2007, podczas gdy wskaźnik ten kształtował się powyżej 4 w krajach Europy Zachodniej i powyżej 3 w krajach Europy Środkowo-Wschodniej i krajach nadbałtyckich. Trudno zatem potwierdzić często p ojawiającą się tezę dotyczącą rozwoju jakościowego sektora mieszkaniowego w państwach tzw. starej Unii Europejskiej (EU-15) i rozwoju ilościowego państw postsocjalistycznych. Niemniej jednak należy uznać średnie tempo przyrostu inwestycji mieszkaniowych w Polsce za zbyt niskie. Wyjątek stanowi 2008 rok, w którym

wskaźnik mieszkań na 1000 osób kształtował się na wysokim poziomie wynoszącym około 4.

Rynek nieruchomości45 jest w dużej części oparty na mechanizmie bankowości hipotecznej. Kredytodawcą w mechanizmie bankowości hipotecznej są banki oferujące

kredyty hipoteczne. Działalność tę mogą prowadzić specjalistyczne banki hipoteczne, banki

uniwersalne, banki oszczędnościowe, banki komercyjne i publiczne instytucje kredytowe. Kredytobiorcami są gospodarstwa domowe, przedsiębiorstwa oraz sektor publiczny.

Otrzymane środki przeznaczają na budowę, zakup oraz remonty nieruchomości bądź

mieszkaniowych, bądź innych nieruchomości.

45 M. Leininger, O. Stöcker, Finansowanie nieruchomości w Europie Środkowej i Wschodniej z punktu widzenia zagranicznych banków, Prawo Bankowe, nr 6 (70), 2003, s. 133-145.

31

RYNKOWY SYSTEM FINANSOWANIA INWESTYCJI W NIERUCHOMOŚCI Ponieważ nieruchomość jest istotnym elementem gospodarki narodowej, wagi nabiera

proces inwestowania i tym samym jej finansowania. Nieruchomości jako dobra bardzo

kapitałochłonne wymagają znacznych środków finansowych. Główną zaletą finansowania

inwestycji kapitałem obcym - szczególnie kredytem, jest możliwość podniesienia

rentowności inwestycji46. Rynkowy system finansowania inwestycji w nieruchomości bazuje

na:

- mechanizmie bankowości uniwersalnej,

- mechanizmie bankowości hipotecznej,

- mechanizmie oszczędzania kontraktowego. 47

- mechanizmie rynku wtórnego (mechanizmie sekurytyzacyjnym ).

Mechanizm bankowości uniwersalnej. Portfel kredytów mieszkaniowych (hipotecznych i

budowlano - hipotecznych) banków uniwersalnych refinansowany jest głównie z depozytów.

Głównym źródłem pochodzenia depozytów są wkłady oszczędnościowe gospodarstw

domowych i pieniądz transakcyjny podmiotów gospodarczych. Banki uniwersalne i

komercyjne ponoszą dość wysokie koszty finansowania kredytów z depozytów. W ich

przypadku istnieją słabe możliwości wygenerowania kapitału na średnio- i długoterminowe

kredyty.

Jednak model banku uniwersalnego w przypadku finansowania rynku nieruchomości, a

szczególnie mieszkalnictwa, nie jest idealnym. Do jego wad zaliczyć należy:

- mało skuteczny marketing i zarządzanie ryzykiem w odniesieniu do finansowania

mieszkalnictwa.

- refinansowanie kredytów poprzez depozyty w znacznym stopniu wpływa na ofertę

produktów bankowych,

- poleganie na detalicznych depozytach znacznie ogranicza proporcjonalną ilość aktywów

w formie kredytów mieszkaniowych,

- aby zminimalizować ryzyko stopy procentowej i przenieść to ryzyko na kredytobiorcę,

banki preferują kredyty o zmiennym oprocentowaniu,

- aby zarządzać ryzykiem płynności, banki ograniczają procent aktywów w formie kredytów

mieszkaniowych,

- ponieważ banki dysponują zdywersyfikowaną ofertą, mogą same decydować o zmianie

aktywności w kredytowaniu rynku nieruchomości w zależności od warunków rynkowych,

- ponieważ baza funduszowa systemu bankowego jest prawie całkowicie krótkoterminowa,

ograniczanie wzrostu portfela traktują banki jako sposób na ograniczanie ryzyka.

Mechanizm bankowości hipotecznej. Wyspecjalizowany w udzielaniu kredytów

hipotecznych bank hipoteczny występuje jako pośrednik pomiędzy rynkiem kredytów

hipotecznych a rynkiem kapitałowym. Jego podstawowym zadaniem jest udzielanie kredytów

hipotecznych na finansowanie rynku nieruchomości (działalność aktywna banków

hipotecznych) oraz emisja listów zastawnych o pokryciu w hipotekach ustanowionych na

rzecz banku i innych papierach wartościowych refinansujących kredyty hipoteczne oraz

nabywanie wierzytelności innych banków (działalność pasywna banków hipotecznych).

Ponieważ refinansowanie kredytów hipotecznych z jednej strony za pomocą depozytów jest

mniej kosztowne niż refinansowanie ich listami zastawnymi z drugiej strony kwoty kredytów

w stosunku do depozytów w systemie depozytowym stają się niewystarczające, dlatego

rozważa się, czy bankom uniwersalnym, dla których jedną z podstawowych czynności jest

emitowanie bankowych papierów wartościowych, nie nadać prawa emisji listów zastawnych.

46 J. Ickiewicz, Pozyskiwanie i struktura kapitału a długookresowe cele przedsiębiorstwa, Monografie i

Opracowania nr 425, AGH, Warszawa 1996, s. 83. 47 B. Półtorak, Sekurytyzacja kredytu hipotecznego, CeDeWu.PL, Warszawa 2005, s. 123.

32

Dla inwestorów podstawowym jest pytanie, który z banków: zdywersyfikowany bank

uniwersalny czy specjalistyczny bank hipoteczny obciążony jest mniejszym ryzykiem oraz

który z banków oferuje najwyższej jakości kredyty. Ponadto, czy emitowanie listów

zastawnych doprowadzi do pojawienia się konkurencyjnego oprocentowania kredytów

hipotecznych.

Mechanizm oszczędzania kontraktowego. Podstawą tego systemu jest zawieranie specjalnych umów, w których instytucje finansowe zobowiązują się do udzielenia kredytu na

finansowanie nieruchomości w zamian za wykonanie określonych zobowiązań

oszczędnościowych ze strony przyszłych kredytobiorców. Kredytodawcami są w tym

przypadku kasy mieszkaniowe i kasy budowlane. System ten szczególnie dobrze rozwinął się 48

w Niemczech, Francji, Portugalii oraz w Grecji . W systemie kontraktowym potencjalny

kredytobiorca zawiera kontrakt na oszczędzanie uzgodnionej kwoty w określonym czasie, w

zamian za zobowiązanie instytucji finansowej do udzielenia, na wcześniej określonych

warunkach, kredytu na zakup lub remont mieszkania własnościowego. Model ten

charakteryzuje niska stopa oprocentowania kredytów (niższa niż rynkowa). Najsilniejszą stroną modelu kontraktowego jest możliwość utworzenia puli długoterminowych środków

przeznaczonych na mieszkalnictwo. Model kontraktowy jest systemem dotacji

mieszkaniowych. Jego zaletą jest mobilizacja prywatnych oszczędności dla celów

mieszkaniowych, wadą zaś fakt promowania uczestników systemu kontraktowego nie

zaciągających kredytu, czyli takich, którzy pozostawiają fundusze w systemie przez pewien czas, a potem wycofują je wraz z dotacją, nie biorąc kredytu.

Podstawy mechanizmu sekurytyzacyjnego. Refinansowanie portfela kredytów mieszkaniowych na rynku wtórnym dokonuje się poprzez:

- emisję obligacji własnych zabezpieczonych na hipotekach przez bank udzielający kredytu49,

- emisję papierów wartościowych opartych na aktywach wyodrębnionych z bilansu,

zabezpieczonych hipoteką przez inny podmiot niż bank udzielający kredytu w wyniku transakcji sekurytyzacji wtórnej. Natomiast korzyści z przeprowadzania sekurytyzacji dotyczą zwiększenia płynności, ochrony przed ryzykiem zmian stóp procentowych, sprawnego

przepływu kapitału od inwestorów do kredytobiorców, dywersyfikacji portfela inwestorów

oraz możliwości ustalania niższej stopy procentowej dla kredytobiorców na rynku

pierwotnym50. Na rys. 1 przedstawiono metody refinansowania portfela kredytów

hipotecznych na rynku pierwotnym i wtórnym kredytów mieszkaniowych.

IDENTYFIKACJA I OCENA CZYNNIKÓW RYZYKA FINANSOWANIA INWESTYCJI W NIERUCHOMOŚCI

Ryzyko finansowania inwestycji w nieruchomości to ryzyko systematyczne, którego nie

można wyeliminować poprzez dywersyfikację, oraz ryzyko specyficzne - dywersyfikowalne.

Według Kena Gordona51 w obszarze kredytowania rynku nieruchomości, w procesie

inwestowania w nieruchomości występują dwie główne kategorie ryzyka:

- ryzyko makroekonomiczne, wynikające z działania całego rynku lub gospodarki,

- ryzyko mikroekonomiczne, charakterystyczne dla konkretnej inwestycji.

48 C. Steiner, Immobilienfinanzierung in den Lander der Eurtopaischen Gemeinschaft, Frits Knapp Verlag,

Frankfurt am Main, 1990, cyt. Za: A. Gąsowska, Bankowość hipoteczna, Poltext, Warszawa 2000, s. 34-36. 49 B. Półtorak, Sekurytyzacja kredytu hipotecznego..., s. 107-112. 50 R. Aller, Setting Interest Rate, [w:] R. Irwqin i inni, Real Estate Handbook, McGraw-Hill, Inc. 1993, s. 257,

cyt. Za: M. Bryx, Inwestycje w nieruchomości, POLTEXT, Warszawa 2001, s. 243-245. 51 K. Gordon, Risk assessment In development lending, Briefings in Real Estate Finance, Vol. 3, No 1,

H. Steward Publications, 2003, p. 7-26.

33

Rys. 1. Metody refinansowania portfela kredytów hipotecznych na rynku pierwotnym i wtórnym kredytów

mieszkaniowych

PKM - portfel kredytów mieszkaniowych

SPV - spółka specjalnego przeznaczenia/emitent MBS (special purpose vehicle)

MBS - papiery wartościowe wyemitowane na bazie aktywów wyodrębnionych z bilansu (mostgage backed securities)

Źródło: Na podst. E. Kucharska-Stasiak, Nieruchomość w gospodarce rynkowej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, rozdz. 7; B.Półtorak, Sekurytyzacja kredytu hipotecznego, CeDeWu. Pl, Warszawa 2005,

rozdz. 4; M.Bryx, Rynek nieruchomości, Poltext, Warszawa 2006, rozdz. 8.2; M.Zaleska, Współczesna

bankowość, Difin, Warszawa 2007, część II, rozdz. 5; M. Lea, Globalne modele finansowania mieszkalnictwa,

Opracowanie dla USAID/Warszawa, Warszawa listopad 1999, s. 22

52

Natomiast według Czerkasa czynniki ryzyka w kredytowaniu hipotecznym rynku

nieruchomości to czynniki występujące na rynku wtórnym kredytów mieszkaniowych oraz na

rynku p ierwotnym. Czynniki ryzyka według tej klasyfikacji p rzedstawiono na rysunku 2.

Kształtowanie się poszczególnych ryzyk występujących w otoczeniu podmiotu wp ływa

na indywidualne ryzyko kredytowe danego kredytobiorcy, na jego zdolność do spłaty

kredytu w założonym czasie i w walucie umowy kredytowej. Do najważniejszych czynników

tej grupy ryzyka zaliczyć należy:

- inflację czyli ryzyko siły nabywczej. Inflacja jest jednym ze źródeł ryzyka związanego z

p rawdopodobieństwem wystąp ienia różnic pomiędzy zakładanym poziomem inflacji (jest to

tzw. inflacja oczekiwana, wynikająca z analiz inwestycyjnych) a inflacją rzeczywistą.

52 K. Czerkas, Ryzyko w kredytach hipotecznych. Wymagania banków, Prawo Bankowe Nr 6(70), czerwiec 2003.

34

Rys. 2. Czynniki ryzyka gospodarczego w kredytowaniu hipotecznym nieruchomości

Źródło: K. Czerkas, Ryzyko w kredytach hipotecznych.. Wymagania Banków, Prawo Bankowe, nr 6 (70),

2003, s. 75

Należy jednak sądzić, że ten czynnik ma niewielki wpływ na poziom ryzyka w

przypadku lokat w nieruchomości. W wyniku inflacji powodującym trwały wzrost cen dóbr

i usług, siła nabywcza środków pieniężnych oraz aktywów posiadanych przez inwestorów 53

maleje. Jednak inflacja często powoduje zmianę płaconych przez najemców czynszów ,

- stopę procentową. Wzrost stóp procentowych powoduje wzrost kosztu obsługi długu

hipotecznego zaciągniętego na zakup nieruchomości zarówno mieszkaniowych, jak

i komercyjnych, prowadząc między innymi do spadku popytu na mieszkania. Zmiany stóp

procentowych (np. podwyższenie) jako czynnik ryzyka finansowego powodują

ograniczenia w dostępności kredytu hipotecznego, ujemnie wpływając na popyt na

nieruchomości,

- kurs walutowy. Stabilność kursu walut danego kraju z punktu widzenia makro dotyczy

ryzyka kursowego54. Należy go zakwalifikować jako jedno ze źródeł ryzyka

makroekonomicznego oraz źródło ryzyka finansowego i kredytowego, bowiem wszelkie

zmiany kursu walutowego lub dewaluacja waluty przychodu w stosunku do waluty kredytu

powoduje problemy finansowe związane z obsługą kredytu hipotecznego.

- aktywność gospodarcza kraju i regionu,

- realia prawne. Czynnik ten, charakterystyczny dla otoczenia danego podmiotu

gospodarczego, wynika między innymi z ram prawnych i stabilności prawa. Jednym z

elementów systemu prawnego jest np. prawo budowlane, które powoduje wystąpienie

ryzyka w uzyskaniu odpowiednich pozwoleń związanych z inwestycją.

53 J.D. Fisker, R.S. Martin, Investment Analysis for Appraisers, Dearbom Financial Publishing INC, Chicago

1995, cyt. za: Wybrane aspekty inwestowania na rynku nieruchomości w Polsce, red. M. Bryx, IFGN AGH,

Warszawa 2001, s. 138. 54 P. Misztal, Zabezpieczenie przed ryzykiem zmian kursu walutowego, Difin, Warszawa 2004, s. 35-52.

35

Natomiast jak wynika z zestawienia najważniejszych czynników ryzyka kredytowego, źródła

ryzyka wynikające z sytuacji ekonomiczno-finansowej samego podmiotu gospodarczego, to:

- forma prawna podmiotu (spółka jawna, cywilna lub z o.o.), jej zakres działalności w tym

segmencie rynku, reputacja podmiotu gospodarczego (firmy), jej pozycja na rynku,

zdolność do obsługi kredytu i gotowość do współpracy z bankiem - to ważne czynniki

ryzyka projektów finansowanych kredytami hipotecznymi,

- kwestie podatkowe,

- płynność i rentowność kapitału i sprzedaży. Są to czynniki ryzyka kredytowego wynikające

z sytuacji finansowej podmiotu gospodarczego,

- ponoszone nakłady na rozwój i postęp techniczny (baza techniczna), - struktura majątku podmiotu gospodarczego oraz struk tura kapitału55, - jakość i doświadczenie managementu.

Jak wynika z analizy czynników ryzyka w kredytowaniu hipotecznym w obszarze nieruchomości, kompleksowe podejście, szczególnie b anków wymaga odpowiednich zasobów informacyjnych oraz szczególnie stosowania nowych metod o uniwersalnym charakterze i uwzględniających specyfikę kredytów hipotecznych. Wynika to szczególnie ze sprawdzenia przez bank, w jakim stopniu podmiot ubieg ający się o kredyt, szczególnie kredyt hipoteczny, jest w stanie skutecznie zarządzać ryzykiem. W świetle coraz bardziej złożonych warunków gospodarowania wynikających ze zjawisk i p rocesów ekonomicznych (również na rynku finansowym) zachodzących w skali całej gospodarki kraju czy w skali globalnej, mała przejrzystość rynków nieruchomości stanowi źródło trudności oceny efektywności prowadzonych działalności na rynku nieruchomości. W bardzo dużym stopniu uniemożliwia ona wykrywanie zagrożeń stanowiących źródła ryzyka.

Rozpoznawanie i ocena różnorodnych czynników ryzyka występujących w projektach inwestycyjnych w obszarze nieruchomości mają podstawowe znaczenie dla odpowiedniego zarządzania ryzykiem projektu inwestycyjnego przez i nwestora jak i instytucje finansowe (kredytodawców). Wielość czynników ryzyka, jakie musi uwzględniać inwestor w trakcie realizacji przedsięwzięcia, stwarza często konieczność włączenia do tego procesu doradcy -konsultanta. Jego działalność musi mieć charakter interdyscyplinarny, bowiem opiniuje on lokalizację, projekt budynku oraz uwzględnia zmieniające się informacje o otoczeniu rynkowym planowanej inwestycji. Ponadto jest on zaangażowany w pozyskiwanie finansowania projektu, udział w pracach realizacyjny ch oraz we wprowadzaniu inwestycji na rynek56. Czynniki wpływające na ryzyko realizacji budowy zależą w znacznej mierze od postawy i rzetelności podmiotów zaangażowanych w real izację projektu inwestycyjnego. Typowym przykładem podmiotu oraz jednocześnie uczes tnika rynku inwestycyjno-budowlanego jest deweloper. Ryzyko kredytującego działalność deweloperską to, zgodnie z wcześniej wymienioną klasyfikacją ryzyka, ryzyko makroekonomiczne i ryzyko mikroekonomiczne (ryzyko specyficzne). Ze względu na wielość źródeł i rodzajów ryzyka, konieczne jest podjęcie działań minimalizujących ryzyko, ich kontrola oraz odpowiednie nim zarządzanie. Czynniki ryzyka, jego rodzaje i działania minimalizujące ryzyko projektu deweloperskiego w budownictwie mieszkaniowym przedst awiono w tabeli 1.

55 M.J. Lea (red.). Ryzyko związane z kredytowaniem nieruchomości komercyjnych. Opracowanie na zlecenie USAID, Warszawa 1998; cyt. za: K. Czerkas, Ryzyko w kredytach hipotecznych. Wymagania banków, Prawo Bankowe Nr 6(70), czerwiec 2003, s. 85.

56 A. Pietraszewski, Zadania konsultanta w ocenie ryzyka projektu deweloperskiego, Finansowanie Nieruchomości, Nr 2(7), czerwiec 2006, s. 106-107.

36

Tab

ela

1. C

zynn

iki

ryzy

ka, j

ego

rodz

aje

i d

zia

łan

ia m

inim

ali

zu

jące

ryzy

ko

pro

jek

tu d

ew

elo

pers

kie

go

w b

ud

ow

nic

twie

mie

szk

an

iow

ym

Kry

teri

um

O

bsz

ary

kon

trol

i d

aneg

o ry

zyk

a R

odza

j M

etod

y m

inim

aliz

acji

i

zarz

ądza

nia

ryz

ykie

m

jak

o cz

ynn

ik

ryzy

ka

ryzy

ka

Lo

kali

zacja

1

. Akt

ywno

ść g

osp

od

arc

za

mia

sta

i re

gio

nu

.

2.

Mie

jsce

lok

ali

zacji

w

p

lan

ie

zag

osp

od

aro

wan

ia

prz

est

rzen

neg

o.

3. M

iejs

ce

lok

ali

zacji

w r

an

kin

gach a

trak

cyjn

ości

. 4.

Pow

odze

nie

konk

uren

cyjn

ych

proj

ektó

w.

Ryz

yko

mak

roek

onom

i cz

ne

i ry

zyko

ry

nkow

e

- W

eryf

ikac

ja

plan

u za

gosp

odar

owan

ia

prze

strz

enne

go

oraz

ra

nkin

gów

at

rakc

yjno

ści.

-

Spr

awdz

enie

pr

zez

bank

ko

nkur

ency

jnyc

h pr

ojek

tów

po

d k

ąte

m

zaaw

an

sow

an

ia i

waru

nk

ów

ofe

row

an

ych

nab

yw

co

m.

- W

ym

óg

p

rzed

sprz

ed

aży

w

u

mo

wie

k

red

yto

wej

jak

o

test

atr

akcy

jnoś

ci

rynk

owej

pro

jekt

u.

Pły

nnoś

ć

fin

an

sow

a

dew

elo

pera

1. P

rzep

ływ

y f

inan

sow

e.

2.

Wy

sok

ość

, fo

rma

i cz

as w

nie

sien

ia ś

rod

kó

w w

łasn

ych

.

3.

Cią

gło

ść f

inan

sow

an

ia p

roje

ktu

.

Ry

zy

ko

fin

an

sow

e

1. A

nali

za

wy

ko

naln

ośc

i p

roje

ktu

i p

rzep

ływ

ów

fin

an

sow

ych

.

2.

Zd

efi

nio

wan

ie

wn

iesi

en

ia

śro

dk

ów

w

łasn

ych

w

kw

ocie

u

zg

od

nio

nej

z

ban

kie

m jak

o w

aru

nk

u w

yp

łaty

pie

rwsz

ej

tran

szy

kre

dy

tu.

3.

Ob

ecn

ość

w p

roje

kcie

um

ów

kre

dy

tow

ych i

um

ów

po

ży

czek

.

Sił

a

fin

an

sow

a

dew

elo

pera

i

jeg

o

gru

py

kap

itało

wej

1.

Ko

nd

ycja

fi

nan

sow

a ak

cjo

nari

usz

y

i u

dzia

łow

có

w,

któ

rzy

po

win

ni

by

ć w

sta

nie

zas

ilić

pro

jek

t.

2.

An

ali

za

rep

uta

cji

ak

cjo

nari

usz

y i

ud

zia

łow

có

w h

an

dlo

wy

ch

.

3.

Um

ow

y

wsp

arc

ia

pro

jek

tu

prz

ez

ud

zia

łow

có

w

lub

ak

cjo

nari

usz

y.

Ry

zy

ko

ryn

ko

we

1.

An

ali

za

spra

wo

zd

ań

fin

an

sow

ych

(n

ajl

ep

iej

po

au

dy

cie)

ak

cjo

nari

usz

y i

ud

zia

łow

có

w.

2.

An

ali

za

op

inii

ban

ko

wy

ch

i

rap

ort

ów

z w

yw

iad

ow

i h

an

dlo

wej.

3.

Ob

ecn

ość

u

mo

wy

wsp

arc

ia

pro

jek

tu

prz

ez

jeg

o

ud

zia

łow

có

w

lub

ak

cjo

nari

usz

y.

4.

An

ali

za

zaan

gażo

wan

ia

ud

zia

łow

có

w

lub

ak

cjo

nari

usz

y

w

pro

jek

ty i

nw

est

ycy

jne

reali

zo

wan

e ró

wn

ole

gle

.

Zarz

ąd

zan

ie

ryzy

kie

m

pro

jek

tu p

rzez

dew

elo

pera

1.

Ko

mp

lek

sow

e fe

asi

bil

ity

stu

dy

pro

jek

tu.

2.

Do

sto

sow

an

ie

do

ku

men

tacji

p

roje

kto

wej

do

ak

tualn

ych

wy

mo

gó

w r

yn

ku

.

3.

Try

b

wy

bo

ru w

yk

on

aw

có

w

i k

on

trah

en

tów

(k

on

ku

ren

cy

jna

cen

a,

rep

uta

cja

, d

ośw

iad

czen

ie

w

reali

zacji

p

od

ob

ny

ch

ob

iek

tów

).

4.

Zag

wara

nto

wan

ie s

tałe

j ce

ny

za

wy

ko

naw

stw

o

5.

Uczest

nic

two

, p

o

stro

nie

d

ew

elo

pera

, o

sób

do

świa

dczo

ny

ch

w z

arz

ąd

zan

iu p

roje

kte

m.

6.

Fo

rmu

łow

an

ie

um

ów

re

ali

zacy

jny

ch

zab

ezp

ieczają

cy

ch

Ry

zy

ko

m

ak

ro

ek

on

om

iczn

ere

ali

zacji

inw

est

ycji

,

mark

eti

ng

o-

we

i fi

nan

so-

we

1.

An

ali

za

wy

ko

naln

ośc

i i

um

ów

to

warz

ysz

ący

ch

p

roje

kto

wi

-

wy

ko

rzy

stan

ie z

ew

nętr

zn

ych

fir

m.

2.

An

ali

za

zach

ow

an

ia t

ryb

u p

rzeta

rgo

weg

o

prz

y

wy

bo

rze

wy

ko

naw

có

w

i

ko

ntr

ah

en

tów

.

3.

An

ali

za

prz

ez

ban

k

fin

an

sują

cy

d

ew

elo

pera

u

mó

w

tow

arz

ysz

ący

ch

pro

jek

tow

i (n

p.

um

ów

o

g

en

era

lne

wy

ko

naw

stw

o,

gw

ara

ncji

ko

ntr

ak

tow

ych

, p

oli

s u

bezp

ieczen

iow

ych

, u

mó

w r

eali

zacy

jny

ch

).

4.

Ko

rzy

stan

ie

prz

ez

nab

yw

có

w

mie

szk

ań

, d

om

ów

lu

b

lok

ali

z

kre

dy

tów

hip

ote

czn

ych

, co

po

twie

rdza

ich w

iary

go

dn

ość

i z

ap

ew

nia

dew

elo

pero

wi

ciąg

łość

sp

rzed

aży

i w

pły

wy

.

inte

res

dew

elo

pera

, al

e w

sp

osó

b z

go

dn

y z

pra

wem

.

Źró

dło

: K

. C

zerk

as,

Ryz

yko

b

an

kow

e w

fin

anso

wa

niu

pro

jekt

ów

m

iesz

kan

iow

ych,

Ban

k

i K

red

yt,

li

pie

c 2

00

4;

Fin

an

sow

an

ie

Nie

ruch

om

ośc

i,

Nr

2

(11

) czerw

iec

20

07

37

INSTRUMENTY KONTROLI POSZCZEGÓLNYCH RODZAJÓW RYZYKA

Narzędzia rozpoznawania ryzyka i procesu jego ograniczania mające na celu spowodowanie

jego minimalizacji to:

- odpowiednie rozpoznawanie ryzyka,

- ocena ryzyka (prowadzona w oparciu o tworzone bazy danych).

Techniki pomniejszania ryzyka kredytowego to:

- zabezpieczenia,

- derywaty kredytowe,

- gwarancje,

- netting.

Natomiast narzędzia pomiaru ryzyka to:

- test załamania (crash test),

- testowanie stresu (stress testing),

- narzędzia statystyczne VAR (Value-at-Risk).

Stosowanie odpowiednich metod pomiaru ryzyka, szczególnie ryzyka kredytowego, w celu

jego minimalizacji i ocena zdolności kredytowej kredytobiorcy, tak ważna z punktu widzenia

kredytodawcy j est zalecane przez Bazylejską Umową Kapitałową.

W celu lepszej identyfikacji ryzyka kredytowego Komisja Nadzoru Bankowego 57 58

wydaje Re- komendację J i Rekomendację S , mające na celu ograniczenie ryzyka w

działalności bankowej, podkreślając tym samym wagę jak najdokładniejszego jego

rozpoznawania i ciągłego monitorowania. Celem Rekomendacji J jest wskazanie bankom

angażującym się w proces finansowania rynku nieruchomości konieczności dokładnego

rozpoznania tego rynku. Rekomendacja S zaś dotyczy dobrych praktyk w zakresie ekspozycji

kredytowych zabezpieczonych hipotecznie. Rekomendacja J dotyczy tworzenia przez banki

baz danych odnoszących się do rynku nieruchomości. Posiadanie bowiem bazy danych

stanowić ma istotny czynnik prawidłowego funkcjonowania działalności kredytowej banków

angażujących się w udzielanie kredytów hipotecznych. Gromadzone informacje będą

pomocne przy wyznaczaniu prognoz i trendów rozwojowych tego rynku, oddziałujących na

niego czynników i ryzyka. Potrzeba prowadzenia przez banki własnych baz danych o rynku

nieruchomości została już wcześniej sygnalizowana przez Rekomendację F5 z dnia 12

listopada 1998 r., dotyczącą podstawowych kryteriów stosowanych przez Komisję Nadzoru

Bankowego przy ocenie regulaminów wyceny nieruchomości wydawanych przez banki

hipoteczne.

Monitoring kredytowy (rekomendacja S 6 0 )

stanowi punkt wyjścia do oceny czynników

ryzyka, ich kwantyfikowania, analizy ich skutków oraz podejmowania działań

minimalizujących - czyli zarządzania ryzykiem. Musi on dotyczyć zarówno pojedynczych

umów kredytowych, jak i całego portfela kredytowego.

Pod koniec 2001 r. Związek Banków Polskich rozpoczął konsultacje z organami

administracji państwowej, dotyczące stworzenia ogólnopolskiej bazy danych o

nieruchomościach. Doprowadziło to do powstania ogólnopolskiej bazy danych o cenach

transakcyjnych nieruchomości-Systemu Analiz i Monitorowania Rynku Obrotu

57 Narodowy Bank Polski, Komisja nadzoru Bankowego, Generalny Inspektorat Nadzoru Bankowego,

REKOMENDACJA J z dnia 20 lipca 2000 r., Warszawa 2000. 58 Komisja nadzoru Bankowego, REKOMENDACJA S, Warszawa 2006. 59 NBP, KNB, REKOMENDACJA F, Warszawa 1998. 60 NBP, KNB, REKOMENDACJA S, Warszawa 2006 .

38

Nieruchomościami (AMRON)61. Funkcjonalność systemu AMRON zapewnia mu ważną pozycję w kreowaniu i monitorowaniu polityki finansowania nieruchomości oraz w ofercie

instrumentów i narzędzi wspomagających zarządzanie ryzykiem finansowym. System AMRON spełnia rolę instrumentu zarządzania ryzykiem kredytowym dla całego sektora bankowego, w celu jego ograniczania. Ma on za zadanie ułatwienie bankom podejmowanie decyzji związanych z finansowaniem nieruchomości, przyczyniając się do zwiększenia

bezpieczeństwa banków oraz zapewniając przejrzystość rynku. Zapewnia on szybki dostęp do

danych koniecznych do analizy kredytowej i oceny ryzyka związanego z nieruchomością jako

przedmiotem zabezpieczenia. Pozwala na ograniczanie ryzyka rynkowego, ryzyka wyceny i

określenie współczynnika LTV (loan to value - proporcja kredytu do oszacowanej wartości

nieruchomości). Stosunek kredytu do konserwatywnie oszacowanej wartości nieruchomości

(bankowo-hipotecznej) - LTV - obowiązuje jedynie w bankach hipotecznych.

Wśród instrumentów minimalizacji ryzyka kredytowego szczególne miejsce zajmuje

ocena zdolności kredytowej podmiotu (zarówno przed podpisaniem umowy kredytowej, jak i

w trakcie okresu kredytowania). Bank musi więc dysponować określonymi sposobami

zarządzania ryzykiem kredytowym pojedynczego kredytu hipotecznego (rys. 3) oraz całego

portfela kredytowego. W przeciwieństwie do Bazylei I, która obowiązywała od 20 lat, nowy

globalny system Bazylejskiego Porozumienia Kapitałowego, czyli Bazylea II, przyjęty przez

organy nadzoru bankowego 1 stycznia 2008 r. ma gwarantować, że banki będą lepiej

zarządzać swoim ryzykiem i dostosowywać swoje rezerwy kapitałowe do jego profilu.

Nowa Bazylejska Umowa Kapitałowa62 zaleca, jako rozwiązania przyjęte w zarządzaniu

ryzykiem bankowym, stosowanie dwóch metod pomiaru ryzyka kredytowego:

- metodę standardową. Wagi ryzyka oparte są na ratingach zewnętrznych oraz ekspozycje bez

ratingu otrzymują wagę 100%.

- metodę wewnętrznych ratingów IRB (The Internal Ratings-Based Approach) (rys. 3). Za

pomocą instrumentów ratingowych banki nadają poszczególnym klientom

prawdopodobieństwa niewywiązania się z zobowiązań (PD - Probabilisty of Default) oraz

kwalifikują ich do poszczególnych grup o podobnym prawdopodobieństwie.

Prawdopodobieństwo niewywiązywania się klienta z zobowiązań wyznacza się na

podstawie prognoz oraz zaobserwowanych stóp niewypłacalności. Struktura systemu

ratingowego rozróżnia między ryzykiem klienta a ryzykiem transakcji (np. cel

finansowania). Ponieważ banki muszą dokonać również pomiaru strat, parametrem modelu

ryzyka kredytowego jest współczynnik strat LGD (Loss Given Default - współczynnik strat

z tytułu niewywiązywania się z zobowiązań). Techniki redukcji ryzyka w metodzie IRB to

również zabezpieczenia w postaci hipotek na nieruchomościach komercyjnych i

detalicznych oraz przewłaszczenia nieruchomości. Również i parametr M (Maturity -

termin rozliczenia jako liczba lat pozostających do ostatniej płatności na rzecz banku)

wpływa na wielkość oczekiwanej straty.

Aktywa ważone ryzykiem powstają przez pomnożenie wartości wagi ryzyka przez

wielkość ekspozycji z chwili niewykonania zobowiązania EAD (Exposure at Default-

wielkość ekspozycji w momencie niewywiązywania się z zobowiązań kredytowych). Ich

wielkość pomnożona przez 8% daje wysokość wymogu kapitałowego z tytułu danej

transakcji.

Istotnym punktem Nowej Bazylejskiej Umowy Kapitałowej63 są wymogi kapitałowe

tworzone na pokrycie ryzyka podejmowanego przez instytucje finansujące. W zależności od

61 J. Furga, System Analiz i Monitorowania Rynku Obrotu Nieruchomościami, Finansowanie Nieruchomości, Nr

2(7), czerwiec 2006, s. 75-77. 62 P. Dziekański, Nowa Bazylejska Umowa Kapitałowa, Materiały i Studia, z. 164, Wyd. NBP, Warszawa 2003. 63 Ibidem.

39

przyj ętej metody szacowania ryzyka instytucje finansujące (banki) mogą ograniczać wysokość kapitału regulacyjnego, który - tworzony jako rezerwa na rynku - jest kosztowny.

Ponadto należy zwrócić uwagę, że jednym z podstawowych źródeł informacji

służącym do pomiaru i oceny ryzyka kredytowego w finansowaniu nieruchomości

mieszkaniowych i komercyjnych jest wycena nieruchomości.

Wynikająca z wyceny wartość nieruchomości proporcja wartości nieruchomości do

wnioskowanego kredytu (LTV - Loan to Valuej stanowi jedno z głównych kryteriów w

ocenie przez bank finansowanych kredytem hipotecznym projektów nieruchomościowych.

Odpowiednia analiza zdolności kredytowej podmiotu i odpowiedni w niej udział wyceny

nieruchomości stanowi podstawowy element oceny i pomniejszania ryzyka kredytowego.

Rys. 3. Metody pomiaru ryzyka kredytowego w sektorze bankowym

Źródło: P. Dziekański, Nowa Bazylejska Umowa Kapitałowa, Materiały i Studia, z. 164, Wyd. NBP, Warszawa

2003, s. 28

Na podkreślenie zasługuje fakt, że i Umowa Bazylejska (Basel II) w sposób jednoznaczny

określa wytyczne w zakresie wyceny nieruchomości stwierdzając, że:

- wycena nieruchomości bazuje na wartości rynkowej,

40

- wycena nieruchomości jest niezbędna do oszacowania LGD (Loss Given Default)-współczynnika strat z tytułu niewywiązywania się z zobowiązań,

- niezbędne jest okresowe monitorowanie zmian wartości.

Ryzyko kredytowe, jako wynikające z istniejących ekspozycji kredytowych a

podlegające obowiązkowi utrzymania odpowiedniej wielkości funduszy własnych, może być

pomniejszone poprzez zabezpieczenia, derywaty, gwarancje i netting (saldowanie). Proces

ograniczania i oceny ryzyka następuje już w momencie badania zdolności kredytowej

podmiotu. Odpowiednio restrykcyjnie zbadana zdolność kredytowa pozwoli ocenić ryzyko

projektu i uchronić przed finansowaniem zbyt ryzykownej inwestycji lub wprowadzić

dodatkowe zabezpieczenia. Ryzyko rynkowe (ryzyko cen) oraz ryzyko finansowe (utrata

płynności, zmiany stopy procentowej oraz kursu walutowego) oraz zarządzanie nimi jest

szczególnie ważne w przypadku minimalizacji ryzyka bankowego64. Ryzyko utraty płynności

w banku występuje w przypadku utrzymywania się niewystarczających zasobów gotówki. Narzędziami zmiany poziomu ryzyka, a zatem minimalizującymi ryzyko kredytów hipotecznych są pasywne operacje bilansowe (emisja listów zastawnych, obligacji, linie

kredytowe od udziałowców), oraz instrumenty pochodne - derywaty.

Identyfikacja i ocena czynników ryzyka działalności inwestycyjnej na rynku

nieruchomości ułatwia proces kontroli i zarządzania ryzykiem. Podstawowymi metodami

redukcji prawdopodobieństwa ryzyka, zmniejszania skutków wystąp ienia zagrożeń, transferu ryzyka czy też podjęcia (inaczej sfinansowania) ryzyka są: ubezpieczenie lub

samoubezpieczenie. Poprzez opłacenie składki ubezpieczeniowej inwestor transferuje ryzyko

na ubezpieczyciela. Samoubezpieczenie zaś polega na gromadzeniu własnych środków

przeznaczonych na pokrycie ewentualnych strat. Najprostsze techniki formalne stosowane w

zarządzaniu ryzykiem identyfikują jedynie pojawianie się problemów, nie umożliwiając

skutecznego przeciwdziałania ryzyku. Należy podkreślić, że ryzyka specyficzne wpływają na zasadzie synergii na pogłębianie się innych ryzyk cząstkowych. Według Allena65

wykorzystując alternatywne formy inwestowania (ilość punktów w skali 0-10), pod kątem

różnych ryzyk systematycznych można w sposób kontrolowany doprowadzić do znacznego

zmniejszenia ryzyka.

Skutecznym instrumentem pozwalającym na identyfikację ryzyka jest system

wczesnego ostrzegania (SWO), gdzie dostarczane ostrzegające informacje wewnętrzne lub

zewnętrzne wywołują natychmiastową reakcję na to zagrożenie. Natomiast do pomiaru

ryzyka wykorzystuje się instrumenty zaliczane do trzech zasadniczych grup miar ryzyka:

- miara zmienności (odchylenie standardowe, wariancja),

- miara wrażliwości (ustala wpływ danego czynnika ryzyka na poziom wybranej zmiennej

objaśnianej,

- miara zagrożenia (parametr VAR - Value at Risk).

Skuteczność zarządzana ryzykiem bardzo silnie zależy więc od odpowiedniego doboru

instrumentów (metod) osłonowych jak prewencji (zapobi eganie stratom) i redukcji strat.

Jedną z grup metod osłonowych są standardy warunkowe norm ostrożnościowych jak

adekwatność kapitałowa i zabezpieczenie poprzez ust anowienie hipoteki.

Analiza otoczenia gospodarczego inwestycji na rynku nieruchomości pozwala

inwestorowi ocenić zagrożenia ze strony konkretnego otoczenia konkurencyjnego. Taka

analiza umożliwia ocenę efektywności inwestycji, wybór tych, z którymi jest związane

mniejsze ryzyko oraz podejmowanie działań minimalizujących maksymalnie zagrożenia.

64 A. Gąsowska, Bankowość hipoteczna, Poltext, Warszawa 2000, s. 48. 65 R.H. Allen, Real Estate Investment Strategy, South-Western Publishing Co, Cincinnati 1989, cyt. za: Wybrane

aspekty inwestowania na rynku nieruchomości w Polsce, red. M. Bryx, IFGN AGH, Warszawa 2001, s. 91.

41

RYZYKO KREDYTOWE W REALIACH POLSKIEGO SYSTEMU BANKOWEGO

Wyhamowania tempa wzrostu gospodarczego, znaczne osłabienia na rynku pracy oraz

pogorszenia sytuacji sektora finansów publicznych były konsekwencją załamania gospodarki

światowej, która na skutek kryzysu finansowego zapoczątkowanego w 2007 r. znalazła się w

stanie najgłębszej od końca II wojny światowej recesji. Silny spadek aktywności

gospodarczej, połączony z utrzymującą się niepewnością co do przyszłego rozwoju sytuacji i

niechęcią do podejmowania nadmiernego ryzyka, przełożył się na ograniczenie aktywności

sektora bankowego. W konsekwencji banki zmniejszyły ekspansję i skoncentrowały się na

dostosowywaniu modelu biznesu do trudnych warunków zewnętrznych. Konsekwencją

wzrostu ryzyka działalności sektora były działania zmierzające do zmniejszenia ekspozycji na

ryzyko m.in. w drodze zaostrzenia polityki kredytowej. Wartość nominalna kredytów dla

sektora niefinansowego wzrosła o 5,8%66 z 593,4 mld zł na koniec 2008 r. do 627,9 mld zł na

koniec 2009 r. Portfel kredytów mieszkaniowych wzrósł o 11,6% z 194,0 mld zł na koniec

2008 r. do 216,4 mld zł na koniec 2009 r. , co oznacza silny spadek dynamiki w stosunku do

lat ubiegłych. Jednak w II połowie 2009 r. doszło do ponownego ożywienia na rynku (wzrost

kredytów w III i IV kwartale przekroczył 5 mld zł)67. Spadek dynamiki wynikał z zacieśnienia

polityki kredytowej przez banki, niepewności co do rozwoju sytuacji gospodarczej - obawy o

utratę lub zmniejszenie źródeł dochodu w przyszłości oraz obniżenie popytu w oczekiwaniu

na spadek cen. Jednocześnie nastąpiła zasadnicza i pozytywna zmiana w strukturze walutowej

nowo udzielanych kredytów. W rezultacie zaostrzenia polityki kredytowej wartość kredytów

złotowych wzrosła o 28,1% (o 16,6 mld zł), a walutowych jedynie o 4,3% (5,8 mld zł).

Doprowadziło to do wzrostu udziału kredytów złotowych (z 30,5% do 35,0%) oraz spadku

udziału kredytów walutowych (z 69,5% do 65,0%)68. Pomimo tej zmiany udział kredytów

walutowych jest nadal bardzo wysoki i generuje dodatkowe ryzyko dla działalności i stabilności banków. Silne zaostrzenie polityki kredytowej nastąpiło w IV kwartale 2008 r., po

czym w mniejszym stopniu kontynuowane było do III kwartału 2009 r. Polegało ono na

wzroście marż, zwiększeniu poziomu wymaganego wkładu własnego, wzroście

pozaodsetkowych kosztów kredytu, skróceniu maksymalnego okresu kredytowania oraz

zaostrzeniu warunków dotyczących wymaganych zabezp ieczeń. Jednocześnie większość

banków wycofała z oferty kredyty w walutach obcych lub też obłożyła je „zaporowymi"

marżami, które miały identyczny efekt. Banki zaostrzyły również zasady wyliczania

zdolności kredytowej, wymagania w zakresie dokumentów poświadczających dochód kredytobiorcy oraz zasady wyceny nieruchomości.

Począwszy od II połowy 2009 .r. banki dokonują łagodzenia polityki kredytowej w zakresie wielkości marż (rysunek 4), waluty kredytu, maksymalnej wysokości LTV i długości okresu kredytowania.

66 W bankach komercyjnych o 5,0%, w oddziałach instytucji kredytowych o 13,7%, a w bankach spółdzielczych o 12,5%.

67 Raport o sytuacji banków w 2009 roku, Urząd Komisji Nadzoru Finansowego, Warszawa 2010 68 Raport o sytuacji ..., Warszawa 2010

42

I kw II III IV, ,1 II III IV | ,1 II III IV, ,1 II III IV| 2007 rok 2008 rok 2009 rok 2010 rok

Źródło: Op e n Finance LR

Rys. 4. Średnie marże kredytów hipotecznych (przy wkładzie własnym 25 proc.) Źródło: Dziennik Gazeta Prawna 15 grudzień 2010 r.

W I półroczu 2010 r. kontynuowana była pozytywna tendencja dominacji kredytów złotowych w strukturze nowo udzielanych kredytów, które w III i IV kwartale ub.r. oraz w I kwartale br. stanowiły ponad 75% nowo udzielanych kredytów. Jednak pomimo to, udział kredytów złotowych w całym portfelu kredytów mieszkaniowych jest nadal zdecydowanie niższy niż kredytów walutowych (według raportu AMRON-SAFRIN 34,2% wobec 65,8%). Jak wykazano w raporcie AMRON-SARFIN69., niepokojący jest bardzo silny wzrost udziału w nowo udzielanych kredytach, kredytów o LTV przekraczającym 80%, który w II kwartale 2010 r. wyniósł ponad 40% (kredyty o LTV przekraczającym 100% stanowiły już ponad 10% nowo udzielanych kredytów) 70.

Niepokoi również ponowny wzrost udziału kredytów udzielanych na bardzo długie okresy (w I kwartale 2010 r. udział kredytów o okresie kredytowania powyżej 25 lat wynosił 56%, a w II kwartale już 64%) oraz zwiększenie finansowania w walutach obcych, do jakiego

71

doszło w II kwartale 2010 r. (udział kredytów walutowych wzrósł do około 30%) . W związku z niekorzystnymi zmianami w polityce kredytowej należy stwierdzić, że nadmierne łagodzenie standardów kredytowych prowadzi do akumulowania w sektorze bankowym nadmiernego ryzyka. Jednak przygotowane zalecenia Komisji Nadzoru Finansowego jako Rekomendacja T - dotycząca dobrych praktyk w zakresie zarządzania ryzykiem detalicznych ekspozycji kredytowych, modyfikacja Rekomendacji A - dotycząca zarządzania ryzykiem towarzyszącym zawieraniu przez banki transakcji na rynku instrumentów pochodnych oraz Rekomendacji I - dotycząca zarządzania ryzykiem walutowym w bankach oraz zasad dokonywania przez banki operacji obciążonych ryzykiem walutowym, zostały włączone do zakresu niezbędnego minimum stosowanych standardów w zarządzaniu ryzykiem w bankach.

PODSUMOWANIE

Analizując problem ryzyka finansowania i kredytowania inwestycji na rynku nieruchomości w Polsce, należy stwierdzić, że głównie system bankowy finansuje rynek nieruchomości, podejmując ryzyko z nim związane. Dla banków hipotecznych jest ono niższe niż w przypadku banków uniwersalnych. Aktywa, czyli udzielone kredyty banków uniwersalnych posiadają większy „bufor" na ryzyko. W rzeczywistości bowiem LTV jest bankowo-hipoteczną wartością nieruchomości dla banków hipotecznych, natomiast dla

69 Ogólnopolski raport o kredytach mieszkaniowych i cenach transakcyjnych nieruchomości AMRON-SARFiN. 70 www.nbp.pl/systemfinansowy/rynek_kredytowy_2010_3pdf 71 Ogólnopolski...

43

banków uniwersalnych jest to wartość rynkowa nieruchomości (BHWN jest zawsze mniejsza

od wartości rynkowej nieruchomości o około 20%). Aktywa banku hipotecznego są bezpieczne, obdarzone niskim ryzykiem, co wymusza wysoki rating dla listów zastawnych emitowanych przez te banki. Ponadto banki hipoteczne lepiej rozpoznają ryzyko na rynku nieruchomości, bowiem specjalizują się w kredytowaniu hipotecznym, posiadają wykwalifikowaną kadrę i dobre bazy danych z zakresu tego rynku.

Porównując portfel aktywów banku hipotecznego z częścią portfela banku uniwersalnego jaką stanowią kredyty hipoteczne należy stwierdzić, że bank hipoteczny posiada lepsze, bezpieczniejsze aktywa. Jednak z drugiej strony porównując aktywa banku hipotecznego z całymi aktywami banku uniwersalnego, należy stwierdzić, że bank uniwersalny ze względu na szeroki zakres swojej działalności może lepiej zdywersyfikować portfel swoich aktywów.

Znajomość ryzyka znacznie ułatwia inwestorom funkcjonowanie na konkurencyjnym

rynku oraz trafne podejmowanie decyzji. Jednak jego rozpoznawanie, ocena oraz manipulowanie nim jest znacznie utrudnione, szczególnie z powodu ograniczonej ilości

informacji o danym rynku i niewielkiej wartości tych informacji. Brak ten jest

kompensowany wprowadzeniem nowego instrumentu zarządzania ryzykiem kredytowym w celu jego ograniczenia - Systemu Analiz i Monitorowania Rynku Nieruchomości (AMRON)

- jedynej ogólnopolskiej bazy danych o cenach transakcyjnych nieruchomości, w której

uczestniczy 30 największych polskich banków komercyjnych, a także 155 banków spółdzielczych oraz Narodowy Bank Polski i System Analiz Rynku Finansowania

Nieruchomości (SARFIN).

LITERATURA

1. Allen R.H., Real Estate Investment Strategy, South-Western Publishing Co, Cincinnati 1989, cyt. za;

Wybrane aspekty inwestowania na rynku nieruchomości w Polsce, red. M. Bryx, IFGN AGH, Warszawa

2001.

2. Aller R. Setting Interest Rate, [w:] R. Irwqin i inni, Real Estate Handbook, McGraw-Hill, Inc. 1993, cyt. za:

M. Bryx, Inwestycje w nieruchomości, POLTEXT, Warszawa 2001.

3. Czerkas K. Ryzyko w kredytach hipotecznych. Wymagania banków, Prawo Bankowe Nr 6(70), VI 2003

4. Dziekański P., Nowa Bazylejska Umowa Kapitałowa, Materiały i Studia, z. 164, Wyd. NBP, Warszawa 2003. 5. Fisker J.D., Martin R.S., Investment Analysis for Appraisers, Dearbom Financial Publishing INC, Chicago

1995, cyt. za: Wybrane aspekty inwestowania na rynku nieruchomości w Polsce, red. M. Bryx, IFGN AGH, Warszawa 2001.

6. Furga J., System Analiz i Monitorowania Rynku Obrotu Nieruchomościami, Finansowanie Nieruchomości, Nr 2(7), czerwiec 2006.

7. Gąsowska A., Bankowość hipoteczna, Poltext, Warszawa 2000. 8. Gordon K., Risk assessment In development lending, Briefings in Real Estate Finance, Vol.3, No 1, Henry

Steward Publications, 2003. 9. Ickiewicz J., Pozyskiwanie i struktura kapitału a długookresowe cele przedsiębiorstwa, Monografie i

Opracowania nr 425, AGH, Warszawa 1996. 10. Komisja nadzoru Bankowego, REKOMENDACJA S Warszawa 2006. 11. Leininger M., Stöcker O., Finansowanie nieruchomości w Europie Środkowej i Wschodniej z punktu

widzenia zagranicznych banków, Prawo Bankowe, nr 6 (70), 2003. 12. Misztal P., Zabezpieczenie przed ryzykiem zmian kursu walutowego, Difin, Warszawa 2004. 13. Narodowy Bank Polski, Komisja nadzoru Bankowego, Generalny Inspektorat Nadzoru Bankowego,

REKOMENDACJA F z dnia 12 listopada 1998 r. Warszawa 1998. 14. Narodowy Bank Polski, Komisja nadzoru Bankowego, Generalny Inspektorat Nadzoru Bankowego,

REKOMENDACJA J z dnia 20 lipca 2000 r., Warszawa 2000. 15. Narodowy Bank Polski, Komisja nadzoru Bankowego, Generalny Inspektorat Nadzoru Bankowego, REKOMENDACJA S, Warszawa 2006.

16. Półtorak B., Sekurytyzacja kredytu hipotecznego, CeDeWu.PL.Warszawa 2005.

17. Steiner C., Immobilienfinanzierung in den Lander der Eurtopaischen Gemeinschaft, Frits Knapp Verlag, Frankfurt am Main, 1990, cyt. za: A. Gąsowska, Bankowość hipoteczna, Poltext, Warszawa 2000.

44

18. Pietraszewski A., Zadania konsultanta w ocenie ryzyka projektu deweloperskiego, Finansowanie Nieruchomości, Nr 2(7), czerwiec 2006.

19. Ryzyko związane z kredytowaniem nieruchomości komercyjnych, red. M.J. Lea. Opracowanie na zlecenie

USAID, Warszawa 1998; cyt. za: K. Czerkas, Ryzyko w kredytach hipotecznych. Wymagania banków,

Prawo Bankowe Nr 6(70), czerwiec 2003.

SPIS RYSUNKÓW I TABEL

Rysunek 1. Metody refinansowania portfela kredytów hipotecznych na rynku pierwotnym i wtórnym kredytów

mieszkaniowych

Rysunek 2. Czynniki ryzyka gospodarczego w kredytowaniu hipotecznym nieruchomości

Rysunek 3. Metody pomiaru ryzyka kredytowego w sektorze bankowym

Rysunek 4. Średnie marże kredytów hipotecznych (przy wkładzie własnym 25 proc.)

Tabela 1. Czynniki ryzyka, jego rodzaje i działania minimalizujące ryzyko projektu deweloperskiego w

budownictwie mieszkaniowym

45

Małgorzata Okręglicka Politechnika Częstochowska

ZARZĄDZANIE FINANSOWANIEM W SYSTEMACH EDUKACYJNYCH W UNII EUROPEJSKIEJ

MANAGEMENT OF FINANCING IN EDUCATION SYSTEMS IN THE EUROPEAN UNION

STRESZCZENIE Edukacja stanowi jedną z podstawowych usług społecznych będąc ona czynnikiem rozwoju społeczno-gospodarczego każdego kraju. W krajach Unii Europejskiej system oświatowy jest finansowany głównie ze środków publicznych. Finansowanie oświaty w Polsce stanowi zadanie własne jednostek samorządu terytorialnego i jest realizowane ze środków własnych samorządów oraz z subwencji oświatowej. Poziom wydatków oświatowych w Polsce jest znacznie niższy niż w UE czy krajach Europy Środkowo-Wschodniej. Sposób finansowania oświaty jest problematyczny, z uwagi na braki kapitałowe, zwłaszcza w okresie recesji. Analiza opiera się na ogólnopolskich i międzynarodowych danych wtórnych, pochodzących ze statystyki publicznej.

ABSTRACT Education is one of the basic public services. It's the factor of social and economic development of the country.

In European Union countries the educational system is financed mostly from the public sources. Financing of education in Poland is the own task of local government and it's realized by the use of local resources and educational subvention. The level of the educational expenses in Poland is much lower than in the UE or even in the countries of Middle and East Europe. The way of the education's financing is problematic because of the capital lacks, especially during the recession. The analysis is based on the Polish-wide and international secondary data from public statistics.

SŁOWA KLUCZOWE: edukacja, zarządzanie, finansowanie, Unia Europejska

KEY WORDS: education, management, financing, European Union

1. WSTĘP

Państwa wysoko rozwinięte już od dawna rozumieją rolę, jaką odgrywa edukacja w rozwoju społecznym. Rozwój cywilizacyjny, gospodarczy i technologiczny, postępujące procesy globalizacyjne i silne nasycenie rynków powodują, że wymagania względem kwalifikacji pracowników stają się coraz wyższe. Stawia to przed systemami edukacyjnymi nowe wyzwania, które skutkują ciągłymi dostosowaniami procesów edukacyjnych i

koniecznością zastosowania coraz to bardziej skomplikowanych metod i narzędzi

edukacyjnych.

Edukacja jest specyficzną usługą społeczną, gdyż efekty jej świadczenia znane są

dopiero po upływie 20-30 lat. Odroczone w czasie efekty wywołują trudności z pomiarem

efektywności edukacji, a tym samym powodują, że uzasadnienie ponoszonych na bieżąco

nakładów jest problematyczne. Edukacja podstawowa i średnia, mimo iż w większości

nieodpłatna dla usługobiorcy, nie jest przecież darmowa. Powszechna świadomość jej

znaczenia spowodowała przeniesienie finansowania tego obszaru do sfery publicznej, jeśli nie

w całości, to w przeważającej części.

Wymagania stawiane edukacji mają charakter wielostronny. Wśród oczekiwanych

rezultatów kształcenia wymienić można chociażby: intensywniejszy wzrost gospodarczy,

poprawę konkurencyjności kraju na rynku międzynarodowym, wzrost atrakcyjności

regionów, poprawę na międzynarodowym rynku pracy, przyspieszony postęp techniczny

46

72 itd. Edukacja ma zatem przynieść korzyści nie tylko jednostce, ale co ważniejsze przyczynić się do wielokierunkowego rozwoju państwa - podmiotu finansującego.

Mimo świadomości, że efekty kształcenia pojawiają się w perspektywie długookresowej, szczególny nacisk na poprawę jakości kształcenia i weryfikację

efektywności wydawanych środków finansowych pojawia się w dobie kryzysu

gospodarczego. Wynika to z ograniczonego dostępu do zasobów, które mogą być inwestowane w rozwój edukacji, oraz z konieczności takiego inwestowania ich w rozwój

kapitału ludzkiego, aby kształtowane umiejętności i kompetencje sprzyjały wychodzeniu z

kryzysu, jeśli nie bieżącego to przynajmniej kolejnych. W praktyce finansowanie edukacji

powinno być jednak podporządkowane strategii edukacyjnej, przyjętej przez organy

państwowe, nie zaś uzależnione od fluktuacji gospodarczych. Częste zmiany w obrębie

nakładów edukacyjnych i sposobach ich wydatkowania lub brak jasnych reguł finansowania

stanowi barierę skutecznej edukacji, a tym samym przekłada się na ograniczenie jej

przyszłych efektów.

Celem artykułu jest charakterystyka metod finansowania systemów edukacyjnych w

Unii Europejskiej oraz analiza i ocena polskich rozwiązań w sferze finansowania oświaty w

Polsce oraz identyfikacja podstawowych problemów i niejasności w tym obszarze. Wnioski

zostały wysnute na podstawie badań literaturowych oraz analizy europejskich i

ogólnopolskich danych wtórnych, pochodzących ze statystyki publicznej.

2. PREZENTACJA WYBRANYCH SYSTEMÓW FINANSOWANIA OŚWIATY W UNII EUROPEJSKIEJ

W Unii Europejskiej nie istnieje jeden model funkcjonowania systemów oświatowych.

W każdym kraju historycznie ewoluowały modele kształcenia, tworząc akceptowane

społecznie rozwiązania. Zazwyczaj rozwój systemów edukacyjnych był powiązany z

rozwiązaniami w zakresie podziału władzy w państwie, które stworzyły szeroki wachlarz

modeli: od silnie scentralizowanych do całkowicie zdecentralizowanych, w pełni

podporządkowanych niższym szczeblom samorządowym. W ślad za rozwiązaniami w sferze

edukacji szły rozwiązania w zakresie jej finansowania.

Wśród systemów edukacyjnych o charakterze scentralizowanym i mocno

uregulowanym w zakresie finansów można wymienić system holenderski. Konstytucja

gwarantuje równe traktowanie szkół publicznych i prywatnych. Wszystkie są finansowane z

budżetu państwa (dotacje celowe), a samorządy mają ograniczone możliwości preferowania

szkół publicznych, gdyż każdy dodatkowy wydatek dla tego rodzaju szkół wiąże się z

obowiązkiem przekazania takiej samej kwoty dla szkół prywatnych. Jednocześnie

rozwiązania przewidują dużą swobodę pedagogiczną, gdyż większość decyzji dotyczących

procesu nauczania podejmowanych jest przez same szkoły. Uregulowane są również odgórnie

kwestie płac nauczycieli, którzy choć zatrudniani są bezpośrednio przez szkoły, formalnie

pozostają urzędnikami służby cywilnej i są wynagradzani zgodnie z regulacjami płacowymi

obowiązującymi urzędników.

Inne rozwiązania przyjęto w reformie szkolnictwa na Litwie w 2002 r. Wydatki szkół

podzielono na dwa obszary, tzw. „proces nauczania", finansowany poprzez granty

przekazywane gminom z budżetu państwa oraz „środowisko nauczania", stanowiące zadanie

własne gminy i przez nią finansowane. Transfery z budżetu państwa obliczane są na

podstawie skomplikowanego algorytmu. Szkoły prywatne finansowane są jak publiczne, ale

72 A. Jeżowski, Ekonomika oświaty, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2006, s. 14.

47

tylko w zakresie procesu nauczania, resztę musi pokrywać czesne. Można zatem uznać, iż na 73

Litwie system szkolnictwa jest częściowo zdecentralizowany .

W Anglii finansowanie szkolnictwa opiera się na dotacjach celowych,

przekazywanych gminnym władzom oświatowym w oparciu o 3-letni okres planowania.

Finanse są dzielone między szkoły w oparciu o z góry ustaloną formułę, opierającą się o

liczbę uczniów, a w części przez tzw. „wydatki centralne" będące w gestii samorządu. Dodatkowo szkoły mogą otrzymać granty bezpośrednio z ministerstwa. Jeśli chodzi o system

wynagradzania nauczycieli, to opiera się on na wieloszczeblowym systemie awansu

zawodowego, dokonującego się zarówno w oparciu o staż pracy, jak i umiejętności. Silnie zdecentralizowane systemy szkolnictwa występują w krajach skandynawskich.

W Finlandii władze lokalne odpowiadają za zapewnienie edukacji wszystkim dzieciom w wieku szkolnym, z których aż 95% chodzi do szkół publicznych. Oświata jest finansowana w

45% z subwencji oświatowej o charakterze ogólnym, a w pozostałej części z dochodów własnych gmin, które mogą zwiększać finansowanie w ramach własnych potrzeb i możliwości. Decentralizacja nie dotyczy jednak systemu wynagradzania nauczycieli,

74

wynegocjowanego przez rząd ze związkami zawodowymi74. Najsilniej zdecentralizowany system finansowania szkolnictwa występuje w Szwecji.

Gminy tylko w niewielkiej części finansowane są dotacjami i subwencjami, głównie o charakterze wyrównawczym, dla najbiedniejszych obszarów. Szkoły niepubliczne są traktowane tak samo jak publiczne. Wynagrodzenia nauczycieli są zróżnicowane, ustalane przez dyrektora szkoły, który negocjuje budżet płacowy z samorządem. Jedynie ramy 75

programowe ustalają władze centralne . W Polsce reforma szkolnictwa rozpoczęła się w 1999 r. W założeniu oświata miała

zostać p rzekazana w zarząd samorządom niższego szczebla, a zatem dążono do systemu silnie zdecentralizowanego. W praktyce system ma nieco inny charakter, co wiąże się p rzede wszystkim ze sposobem finansowania tego obszaru działalności. Brak „wolności finansowej" ogranicza bowiem zakres podejmowanych przez samorządy decyzji.

W Polsce w pełni finansowane ze środków publicznych są szkoły publiczne. Podlegają one samorządom, w tym przedszkola, szkoły podstawowe i gimnazja p odlegają gminom, a szkoły średnie - powiatom. Finansowane z budżetu są częściowo również szkoły niepubliczne o uprawnieniach szkół publicznych realizujących obowiązek szkolny lub obowiązek nauki. Organ p rowadzący szkołę niepubliczną ma bezwzględne i niezbywalne p rawo do otrzymania dotacji na każdego ucznia w kwocie nie niższej niż kwota p rzewidziana na jednego ucznia danego typu i rodzaju szkoły w subwencji oświatowej.

Założeniem reformy szkolnictwa było bezpośrednie powiązanie jednostek samorządu terytorialnego (JST) z tą kosztowną usługą publiczną, co p rowadziłoby do zwiększenia efektywności gospodarowania zasobami edukacyjnymi. Ustawa o systemie oświaty76 określa p rowadzenie i finansowanie szkół i innych p lacówek oświatowych jako zadanie własne jednostek samorządu terytorialnego, w ramach którego realizowanych musi być szereg zadań szczegółowych, m.in. ustalanie budżetów p lacówek oświatowych, op tymalizacja sieci szkolnej, organizacja dowozu dzieci do szkół, utrzymanie i poprawa warunków materialnych funkcjonowania p lacówek oświatowych oraz finansowanie działalności ponadprogramowej.

Art. 167 Konstytucji wskazuje, że „Jednostkom samorządu terytorialnego zapewnia się udział w dochodach publicznych odpowiednio do p rzypadających im zadań". Również ustawa o systemie oświaty w art. 5a.3 określa, że „Środki niezbędne na realizację zadań

73 M. Herbst, J. Herczyński, A. Levitas, Finansowanie oświaty w Polsce - diagnoza, dylematy, możliwości, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa 2009, s. 76-94. 74 www.eurydice.org.p l/files/nadzor.pdf, odczyt z dnia 2010-11-26. 75 M. Herbst, J. Herczyński, A. Levitas, op . cit., s. 97. 76 Ustawa o systemie oświaty z dnia 7 września 1991 r. Dz.U. 2004, nr 256 z późn. zm.

48

oświatowych, [...], w tym na wynagrodzenia nauczycieli oraz utrzymanie szkół i placówek, zagwarantowane są w dochodach jednostek samorządu terytorialnego". Na jednostkach

samorządu terytorialnego spoczywa zatem obowiązek finansowania zadań oświatowych, jednak polskie rozwiązania prawne nie wskazują bezpośrednich dochodów, z których JST mają je finansować. Użyte w przepisach sformułowania sugerują zarezerwowanie określonej puli środków na potrzeby oświatowe, co nie ma odzwierciedlenia w rzeczywistości. Puli tej nie stanowi część oświatowa subwencji ogólnej (zwana subwencją oświatową), gdyż nie ma ona charakteru celowego, a o jej rozdysponowaniu decydują organy stanowiące samorządów. Brak środków na zadania oświatowe czy ich niewystarczający poziom nie zwalnia jednak samorządów z obowiązku świadczenia usług oświatowych, które obywatelom gwarantuje konstytucja, a zakres określa szereg różnorodnych ustaw.

Decentralizacja zarządzania oświatą nie jest w praktyce możliwa bez zapewnienia źródeł jej finansowania. Trzeba pamiętać, że dochody poszczególnych gmin różnią się diametralnie. Uboższe rejony nie byłyby w stanie pokryć wydatków oświatowych, nawet gdyby przeznaczyły całość własnych dochodów podatkowych na ten cel. Konieczne są więc transfery z budżetu państwa, co jednak uzależnia zarządzanie oświatą od polityki oświatowej państwa i jego zasobów finansowych w danym okresie. Ponadto transfery z budżetu mają nie tylko zalety, ale i wady. Do pozytywnych cech transferów zalicza się z pewnością niwelowanie różnic w zakresie i jakości świadczonych usług i zapewnienie mieszkańcom dostępu do usług edukacyjnych na w miarę zbliżonym poziomie. Jako negatywne aspekty, związane z transferami z budżetu państwa, wymienia się często zaburzanie układu cen usług, zmniejszanie autonomii JST czy zniechęcanie do prowadzenia polityki rozwoju ekonomicznego.

Jednostki samorządowe szacują swoje wydatki na cele oświatowe, kierując się skalą i rodzajem realizowanych zadań w ramach całego swojego budżetu. Żaden rodzaj dochodów JST nie jest bezpośrednio powiązany z finansowaniem oświaty, w tym również subwencja oświatowa, która pod tym względem nie różni się niczym od innych elementów dochodów samorządów, jak udziały w podatkach dochodowych czy wpływy z podatku od nieruchomości. Jest to jednak główny transfer, pozwalający na realizację zadań oświatowych, bez którego zwłaszcza uboższe jednostki samorządu terytorialnego nie wywiązałyby się z obowiązku finansowania oświaty.

Formalnie subwencja oświatowa nie jest w systemie dochodów JST powiązana z zadaniami oświatowymi, jednak funkcjonalny i historyczny związek jest oczywisty. Potwierdza to chociażby sposób jej podziału, uwzględniający demograficzne i społeczne potrzeby poszczególnych jednostek samorządowych i konsultowany corocznie z

77

Ministerstwem Edukacji Narodowej . Z drugiej strony jej wysokość nie odpowiada potrzebom oświatowym i wymaga uzupełniania środków z dochodów własnych JST, zaś różnice w zamożności poszczególnych jednostek niwelowane są poprzez część wyrównawczą subwencji ogólnej. W 2009 r. subwencja oświatowa pokrywała tylko część wydatków na oświatę i wychowanie w Polsce, w tym dla gmin było to zaledwie 64,1% wszystkich 78

wydatków oświatowych . Konieczne było zatem dofinansowanie oświaty podstawowej i gimnazjalnej z ograniczonych dochodów JST.

Subwencja oświatowa jest obliczana w oparciu o wieloczynnikowy algorytm, ustalany corocznie na podstawie Rozporządzenia Ministra Edukacji Narodowej, a następnie dzielona między poszczególne jednostki samorządu terytorialnego, z uwzględnieniem zakresu realizowanych przez te jednostki zadań oświatowych, określonych w ustawie o systemie oświaty. W 2010 r. subwencja oświatowa składała się z 3 głównych części: z kwoty bazowej, kwoty uzupełniającej i kwoty na zadania pozaszkolne, biorące pod uwagę liczbę i charakter

77 M. Herbst, J. Herczyński, A. Levitas, op. cit., s. 97. 78 Dane GUS: www.stat.gov.pl, odczyt z dnia 2010-11-26.

49

uczniów, liczbę i status zawodowy nauczycieli oraz zajęcia pozalekcyjne realizowane w 79

szkołach . Powiązanie sposobu podziału środków na oświatę z powyższymi elementami

wydaje się uzasadnione, choć z pewnością waga poszczególnych elementów może być

przedmiotem dyskusji. Wciąż jednak pozostaje problem, że pula środków do podziału jest niewystarczająca na realizację zadań oświatowych, a te muszą być realizowane bez względu

na koszty. Stanowi to wyzwanie dla zarządzania w oświacie, z którego samorządy często

wychodzą „obronną ręką", zwiększając liczbę godzin dydaktycznych, promując innowacyjne 80

rozwiązania czy tworząc wieloletnie lokalne strategie rozwoju oświaty .

Ustalona w ustawie budżetowej na rok 2010 część oświatowa składa się z trzech

elementów składowych: SO = SOA + SOB + SOC

gdzie: SO - część oświatowa, po odliczeniu 0,6 % rezerwy; SOA - kwota bazowa części oświatowej według finansowego standardu A podziału części

oświatowej na realizację zadań szkolnych; SOB - kwota uzupełniająca części oświatowej według wag P zwiększających finansowy

standard A na realizację zadań szkolnych;

SOC - kwota części oświatowej na realizację zadań pozaszkolnych Wydatki na oświatę sukcesywnie rosną, jednak w sposób nierównomierny. W 2009 r.

zanotowano wzrost wydatków oświatowych w Polsce o 8,7%, podczas gdy w 2008 r. o 10,8%, a w 2007 r. o 6,1%. Na wysoki wzrost wydatków mają dominujący wpływ wydatki na wynagrodzenia nauczycieli, którym z jednej strony podwyżki gwarantuje Karta nauczyciela, a

z drugiej strony w ostatnich latach następował nieproporcjonalnie szybki awans zawodowy, gwarantujący przeszeregowanie płacowe. Szybki wzrost wydatków oświatowych nie został jednak w pełni zrekompensowany analogicznym wzrostem wysokości subwencji oświatowej,

która wzrosła o 8,1%. Niski przyrost subwencji łączy się z panującą dekoniunkturą gospodarczą, która

ogranicza możliwości budżetowe. Finansowanie oświaty powinno zatem zostać w większym

stopniu przejęte przez samorządy i pokrywane z ich dochodów, jednak kondycja samorządów

jest zazwyczaj w okresach recesyjnych również trudna, co wpływa na wywiązywanie się z

finansowania oświaty na satysfakcjonującym poziomie.

79 Rozporządzenie Ministra Edukacji Narodowej w sprawie sposobu podziału części oświatowej subwencji ogólnej dla jednostek samorządu terytorialnego w roku 2010 z dnia 22 grudnia 2009r. Dz.U. Nr 235, poz. 1588. 80 M. Herbst, J. Herczyński, A. Levitas, op. cit., s. 17.

50

w mln zł

50000

45000

40000

35000

30000

25000

20000

15000

10000

5000

0

2006 2007 u wydatki oświatowe

2008 2009 subwencja oświatowa

Rys. 1. Wydatki JST na oświatę i wychowanie w Polsce oraz subwencja oświatowa w latach 2006-2009

Źródło: Dane GUS: www.stat.gov.pl, odczyt z dnia 2010-11-26

Podczas analizy struktury wydatków oświatowych w Polsce widoczna jest dominacja

wydatków płacowych, stanowiących w 2009 r. 65,7% wszystkich wydatków JST na oświatę.

Dość niekorzystny wydaje się fakt, że zaledwie 6,9% stanowią wydatki inwestycyjne.

Wydatki te są stosunkowo niskie z uwagi, iż są one uszczuplane w pierwszej kolejności, przy

występowaniu braków kapitałowych. Znacznie trudniej jest ograniczyć bowiem wydatki bieżące, a zwłaszcza płacowe, które są gwarantowane.

wydatki inwestycyjne

>%

pozostałe wydatki bieżące

27,4%

Rys. 2. Struktura wydatków na oświatę i wychowanie w gminach i powiatach w Polsce w 2009 r. Źródło: dane GUS: www.stat.gov.pl, odczyt z dnia 2010-11-26

3. WYBRANE ASPEKTY FINANSOWANIA SZKOLNICTWA W UNII EUROPEJSKIEJ

W krajach wysoko rozwiniętych przyjęte są różnorodne modele szkolnictwa, jednak

wszędzie stanowi ono jedną z najbardziej znaczących usług społecznych. Wachlarz przyjętych rozwiązań rozpościera się od systemów silnie zdecentralizowanych do

podlegających centralnemu sterowaniu. Analizując dane OECD widocznym jest, że kraje

wydają coraz więcej na edukację. Poniżej poziomu szkolnictwa wyższego wydatki instytucji

edukacyjnych na jednego ucznia wzrosły w każdym kraju średnio o 43% w latach 1995-2007,

51

pomimo względnie stałej liczby uczniów. Średnio w krajach OECD przeznaczało się w 2007 r. na instytucje edukacyjne 13,3% całkowitych wydatków publicznych81.

Wśród wydatków oświatowych znaczny udział we wszystkich krajach UE mają wydatki

na szkolnictwo wyższe, zwykle przekraczające 1/3 wszystkich wydatków edukacyjnych. Są to

dane zadowalające, gdyż należy pamiętać, że współczynnik scholaryzacji dla osób w wieku 18-24 lata jest znacznie niższy od tego dla osób w wieku poniżej 18 lat.

Wśród krajów UE, które wydają na edukację najwięcej w porównaniu do generowanego PKB, można wymienić Danię, Szwecję, Wielką Brytanię czy Belgię. Z kolei najmniej przeznaczają na oświatę Słowacja i Luksemburg, chociaż w tym przypadku można to tłumaczyć brakiem szkolnictwa wyższego w tym kraju. Polska prezentuje się na tle innych państw europejskich pozytywnie, wydatkując na oświatę równowartość 4,7% PKB w 2007 r.

% PKB

Oj £

• szkolnictwo podstawowe, średnie i pomaturalne B szkolnictwo wyższe

Rys. 3. Wydatki na szkolnictwo w wybranych krajach UE jako % PKB w 2007 r. Źródło: Dane OECD: www.oecd.org, odczyt z dnia 2010-11-26

Na tle innych państw Polska wciąż wydaje dość skromne kwoty na szkolnictwo w ujęciu nominalnym, podobnie zresztą jak inne kraje Europy Środkowo-Wschodniej, których zamożność wciąż odbiega od zamożności krajów starej Unii. W 2007 r. na statystycznego

ucznia wydawano w Polsce ok. 4 000 USD, podczas gdy w wielu państwach UE poziom ten

był ponad dwukrotnie wyższy. Można mówić tu o częściowym niedofinansowaniu

szkolnictwa, jednak należy zauważyć, że koszty utrzymania, a zwłaszcza koszty płacowe

wciąż są w Polsce znacznie niższe niż w powyższych krajach.

81 Education at a Glance 2010, www.oecd.org, odczyt z dnia 2010-11-26.

52

tys. USD

12

Rys. 4. Roczne wydatki na 1 ucznia w wybranych krajach UE (uśrednione dla wszystkich szczebli edukacji)

w 2007 r.

Źródło: Dane OECD: www.oecd.org, odczyt z dnia 2010-11-26

Jeszcze gorzej prezentuje się Polska na tle państw UE pod względem wynagrodzeń nauczycielskich, które są znacznie niższe nawet od tych oferowanych przez kraje Europy Środkowej, porównywalnych pod względem rozwoju ekonomicznego. Z uwagi, iż poszczególne kraje mają różne systemy awansu zawodowego nauczycieli oraz różne rozwiązania edukacyjne, najbardziej wiarygodne wydaje się porównanie najniższej klasy nauczycieli, tj. nauczycieli początkujących, zatrudnionych w szkołach podstawowych. Takie porównanie wskazuje rozpiętość zarobków w 2007 r. od 7 000 USD do 43 000 USD, przy czym wartość najniższa dotyczy Polski. Sugeruje to konieczność zmian systemowych w

obszarze płac nauczycielskich.

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0

.2 .2 TT i i 'S fe a s

o „ u

CS N ^ U

"33 «

CS CS "3 CS Q

s E

•a s cs

•;? w s- a g 3 & 1 cs « > « £ 2 * S

o o

CS =1 CS CS CS CS CS -i "3 •a -i "oS M 3 t

"3 o "3 "3 s "oS M 3 t

CS u o a CS "o

O PM

"oS M 3 t

a N 5C £ N C/3

-w

W * .2

M O PM M

£ N C/3

35

Rys. 5. Roczne wynagrodzenie początkującego nauczyciela szkoły podstawowej w wybranych krajach UE

^ w 2007r.(w tys. USD)

Źródło: Dane OECD: www.oecd.org odczyt z dnia 2010-11-26

53

Rola, jaką odgrywa edukacja w rozwoju społeczno-gospodarczym każdego kraju, powoduje, że zadania oświatowe są najczęściej realizowane w ramach sektora publicznego. Większość państw wysoko rozwiniętych oferuje swoim obywatelom usługi edukacyjne nieodpłatnie, przy czym traktowane są one zwykle jako nie tylko prawo, ale i obowiązek dla

określonych grup wiekowych usługobiorców. Fakt świadczenia nieodpłatnych usług edukacyjnych przez państwo nie eliminuje

sektora szkolnictwa prywatnego w krajach UE. Udział środków prywatnych w finansowaniu

szkolnictwa waha się od 2,5% do ponad 30% wszystkich wydatków. Należy pamiętać, że w

wielu krajach również prywatne szkoły są finansowane przynajmniej częściowo z budżetu.

Jednakowe zasady finansowania szkół prywatnych i publicznych sprzyjają rozwojowi tych

pierwszych, które za dodatkowe czesne mogą zapewniać lepsze warunki kształcenia. W Polsce udział finansowania prywatnego w oświacie wyniósł w 2007 r. 9,4%, co

można określić jako poziom średni dla państw UE. Zaletą szkolnictwa prywatnego jest z pewnością zwiększony poziom nakładów na jednego ucznia, co przekłada się m.in. na mniejszą liczebność oddziałów klasowych, lepsze wyposażenie szkół czy bogatszą ofertę

zajęć dodatkowych.

Słowenia

Estonia

Wielka Brytania

Szwecja

Hiszpania

Słowacja

Portugalia

Polska

Holandia

Włochy

Niemcy

Francja

Finlandia

Dania

Czechy

Belgia

Austria

13,3

93,5 I 6,5

30 ,5

97 ,4 2 ,6

87 ,3 12,7

86,2 13,8

91,7 8,3

9,4 I

I 16,2

91,1 8 ,9

91

14,6

9

97,5 2,5

7,5

11,3

94,4 5,6

9

1 publiczne • prywatne

Rys. 6. Udział środków publicznych i p rywatnych w finansowaniu oświaty w wybranych krajach UE w 2007 r.

Źródło: Dane OECD: www.oecd.org, odczyt z dnia 2010-11-26

4. UWARUNKOWANIA FINANSOWANIA SYSTEMU OŚWIATY W POLSCE

7

Reforma systemu oświaty w Polsce zakładała pełną decentralizację systemu, która

wp łynęłaby na poprawę efektywności gospodarowania zasobami w tym sektorze. Założenia

reformy nie do końca zostały zrealizowane. Wiele elementów wciąż budzi zastrzeżenia i

wymaga przekształceń.

Po p ierwsze, decentralizacja zakładała, że środki finansowe p łynące do systemu oświaty

bezpośrednio z budżetu państwa zostaną zamienione na subwencję na rzecz jednostek

samorządu terytorialnego. Subwencja miała pokryć pełną kwotę minimalnych wydatków

niezbędnych do funkcjonowania systemu oświaty, co w p raktyce nie funkcjonuje.

54

Subwencja oświatowa jest wyliczana w oparciu o algorytm połączony z określonymi

elementami oświatowymi, jednak nie określa się, co subwencja powinna pokrywać, tj. nie jest określony koszyk usług oświatowych należny każdemu uczniowi z funduszy publicznych. Określenie „koszyka oświatowego" i jego pełne sfinansowanie poprzez subwencję oświatową

dałoby realną szansę jednostkom samorządu terytorialnego na poprawę jakości kształcenia poprzez przeznaczenie części dochodów podatkowych na dodatkowe cele oświatowe, w

zależności od zamożności gminy.

Szybki (nieproporcjonalny) przyrost liczby nauczycieli dyplomowanych oraz stały wzrost płac, zagwarantowany w Karcie nauczyciela destabilizuje finanse oświaty, zwłaszcza w okresach dekoniunktury gospodarczej . Nie oznacza to oczywiście, że wyższy poziom rozwoju zawodowego nauczycieli jest niekorzystny, ani że płace w sektorze są wystarczające.

Wymaga to jednak wyznaczenie źródeł finansowania, tak aby jednostki oświatowe nie

musiały ograniczać np. wydatków inwestycyjnych w celu zgromadzenia brakujących funduszy na pensje.

Forma algorytmu subwencji oświatowej daje większe preferencje uboższym gminom wiejskim, co ma odzwierciedlać postulat likwidacji różnic w dostępie do usług edukacyjnych. W dzisiejszych czasach, w otoczeniu rosnącego zadłużenia publicznego krajów Unii Europejskiej, postulat tzw. równości poziomej w oświacie będzie trudny do utrzymania.

System finansowania oświaty wprawdzie zapewnia realizację celów edukacyjnych,

jednak nie sprzyja efektywności wydatkowanych środków. Wymaga zatem włączenia

elementów rynkowych (choćby umożliwienie wydawania zarobionych czy zaoszczędzonych

środków szkołom, które się do tego przyczyniły), których zakres byłby oczywiście

ograniczony, ale zachęcałby samorządy do pozyskiwania i efektywnego gospodarowania środkami, w nadziei że wygenerowane nadwyżki zasilą miejscowe szkoły.

Korzystnym wydaje się oparcie systemu finansowania oświaty w całości na dochodach

własnych samorządów, którym rekompensowano by zwiększone wydatki wzrostem udziału w podatkach dochodowych. Stwarzałoby to konieczność dofinansowania jedynie

najbiedniejszych gmin, a pozostałym dawałoby swobodę w gospodarowaniu zasobami i

zachętę do poszukiwania dodatkowych środków, zasilających wtedy szkolnictwo na

konkretnym terenie. Utrzymanie równości już dzisiaj jest bowiem pozorne, a dodatkowo zniechęca do podejmowania działań generujących dochody i racjonalizujących wydatki w

systemie szkolnictwa.

5. PODSUMOWANIE

Sektor oświaty jest jedną z najistotniejszych części gospodarki Unii Europejskiej. Generuje przepływ znacznej części środków budżetowych, co skłania do szczególnego

badania sposobów i efektywności ich wydatkowania. Jednocześnie racjonalność wydawania

środków w obszarze oświaty dziś będzie miała bezpośrednie p rzełożenie na rozwój

społeczno-gospodarczy Unii Europejskiej w następnym pokoleniu.

Analiza wybranych danych z zakresu finansów oświaty wskazuje, że wciąż występ ują

diametralne różnice w poziomie wydatkowanych środków, z uwagi na różnice w poziomie

zamożności poszczególnych państw. Nie jest to jednak jedyny czynnik, gdyż niemniej istotna

jest polityka oświatowa poszczególnych krajów, niepodlegająca ujednoliceniu w ramach UE.

Finansowanie oświaty w Polsce na tle krajów Unii Europejskiej wciąż można określić

jako skromne. Wprawdzie p rzeznaczamy na cele edukacyjne znaczny p rocent naszego PKB,

jednak jest to kwota wciąż niewystarczająca. Wydaje się, że poprawne funkcjonowanie

systemu oświatowego zawdzięczamy bardzo niskim p łacom nauczycielskim, które dają

szansę „związania końca z końcem". Nie można jednak traktować tego jako sytuacji trwałej,

należy poszukiwać nowych rozwiązań w sferze finansowania oświaty.

55

Należy stwierdzić, że wprawdzie priorytetem każdego kraju powinno być stymulowanie edukacji swoich obywateli, jednak pełne finansowanie usług edukacyjnych w Polsce już dziś

wydaje się mrzonką. Konieczne jest określenie zakresu usług edukacyjnych możliwych do sfinansowania w danych realiach gospodarczych z pieniędzy publicznych i potraktowanie tego zakresu jako należne wszystkim minimum. W tym celu należy też ustalić krajowe standardy organizacji pracy szkół i placówek oświatowych, uwzględniających lokalną

specyfikę oraz typ szkoły lub placówki.

LITERATURA

1. Dane GUS: www.stat.gov.pl 2. Dane OECD: www.oecd.org 3. Education at a Glance 2010, www.oecd.org 4. Herbst M., Herczyński J., Levitas A., Finansowanie oświaty w Polsce - diagnoza, dylematy, możliwości,

Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa 2009.

5. Jeżowski A., Ekonomika oświaty, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2006.

6. Rozporządzenie Ministra Edukacji Narodowej w sprawie sposobu podziału części oświatowej subwencji

ogólnej dla jednostek samorządu terytorialnego w roku 2010 z dnia 22.12.2009 r. Dz.U. Nr 235, poz. 1588.

7. Ustawa o systemie oświaty z dnia 7 września 1991 r. Dz.U. 2004, nr 256 z późn. zm.

8. www.eurydice.org.p l/files/nadzor.pdf

56

Olimpia Grabiec Wyższa Szkoła Humanitas w Sosnowcu

FORMY KONCENTRACJI PRZEDSIĘBIORSTW

FORMS OF CONCENTRATION OF COMPANIES

STRESZCZENIE Obserwując nową rzeczywistość gospodarczą zauważyć można coraz częstszą tendencję do powstawania różnych form koncentracji przedsiębiorstw. Zauważyć można rosnącą popularność aliansów między

przedsiębiorstwami jak również fuzji i przejęć. Koncentracja przedsiębiorstw pozwala na czerpanie korzyści przez uczestników, wynikających zarówno ze współpracy w ramach aliansów strategicznych, jak również bardziej wiążących form koncentracji.

SUMMARY Watching the new economic reality, stronger tendency to the development of different forms of concentration of companies can be seen. It can also be observed that the popularity of alliances between companies, mergers and acquisitions increase. Concentration of companies gives the participants benefits, consequential to the companies cooperation within the frame of alliances, as well as more obliging forms of concentration.

SŁOWA KLUCZOWE: formy koncentracji przedsiębiorstw, grupa kapitałowa, alianse strategiczne, fuzje, przejęcia

KEY WORDS: forms of concentration of companies, capital group, strategic alliances, mergers, acquisitions

FORMY KONCENTRACJI PRZEDSIĘBIORSTW

Formy integracji spółek w postaci zgrupowań wielopodmiotowych pojawiły się w gospodarce krajów zachodnich pod koniec XIX wieku i na początku wieku XX w USA. 82 Zgrupowania te tworzone były przede wszystkim pod kątem : - rozwoju przedsiębiorstw i ich rosnącego zapotrzebowania na kapitał finansowy, - dążenia do zwiększenia efektywności ekonomicznej i sprawności zarządzania w

organizacjach łączących zalety dużych firm (siła ekonomiczna) i małych podmiotów (przedsiębiorczość),

- omijania systematycznie udoskonalanych przepisów antymonopolowych. Próbę klasyfikacji form zgrupowań przedstawiono na rysunku 1.

82 Z. Bogusławski, S. Wiankowski, Formy holdingów w gospodarce, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, Warszawa 1996, s. 7. w: pracy zespołowej pod kier. S. Wiankowskiego, Praktyka

tworzenia i funkcjonowania holdingów w gospodarce, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ Warszawa 1996, s. 7.

57

Rys. 1. Klasyfikacja form zgrupowań przedsiębiorstw w gospodarce kapitalistycznej

Źródło: B. Miedziński, Zgrupowania przedsiębiorstw, Materiały i Studia nr 62, Instytut Administracji

i Zarządzania Warszawa 1987, s. 40

Klasyfikacja ta została oparta na kryteriach sposobu łączenia i poziomu integracji wspólnych celów uczestników zgrupowania, p rzyjętych przez niemieckiego naukowca E.

83

Grochlę . Wyróżnia ona zrzeszenia przedsiębiorstw, które koordynują współdziałanie w realizacji celów cząstkowych oraz zgrupowania, czyli połączenia p rzedsiębiorstw, które

koordynują współdziałanie w realizacji wspólnego celu podstawowego, a także nadrzędnego

w stosunku do podstawowych celów zgrupowanych jednostek. Połączenia przedsiębiorstw Grochla podzielił on na te, które po połączeniu tracą osobowość prawną oraz na zachowujące

osobowość prawną, wśród których wyróżnia się grupę kapitałową (holding). Jednak, jak 84

zauważyli Z. Bogusławski oraz S. Wiankowski , klasyfikacja ta jest nie w pełni już aktualna i uzupełnili ją o kartel, pool i ring w części zrzeszeniowej, natomiast w części dotyczącej

zgrupowań o konglomeraty.

83 B. Miedziński, Zgrupowania przedsiębiorstw, Materiały i Studia nr 62, Instytut Administracji

i Zarządzania, Warszawa 1987, s. 40. 84 Z. Bogusławski, S. Wiankowski, op. cit., s. 7.

58

72

Natomiast W.M. Grudzewski oraz I.K. Hejduk wyodrębnili, z punktu widzenia społecznego, socjologicznego i prawno-gospodarczego: trzy poziomy koncentrowania potencjału gospodarczego w gestii jednego podmiotu. Na poziomie pierwszym podmioty tworzą dość luźne powiązania prawno-gospodarcze, konsolidacje i alianse przedsiębiorstw, banków, spółek, spółdzielni i fundacji. Na poziomie drugim tworzone są struktury

holdingowe, których istotą jest koncentracja potencjałów gospodarczych. Natomiast poziom trzeci charakteryzuje się najwyższym stopniem koncentracji, którymi są np. koncerny.

Koncentracja polegająca na łączeniu zakładów produkcyjnych w jedno przedsiębiorstwo wielozakładowe rozumiana jest jako koncentracja w szerokim znaczeniu i nazywana jest koncentracją zewnętrzną lub - jak zaproponował B. Haus - organizacyjną86.

Koncentracja organizacyjna ma zawsze wymiar zewnętrznej integracji istniejącego podmiotu

gospodarczego z innym, niezależnym od siebie podmiotem (podmiotami), prowadzącej do 87

powstania układu wielopodmiotowego . Koncentracja ta jest szczególnym przypadkiem integracji podmiotów i ich współdziałania. Można wyróżnić dwie główne formy integracji

88

przedsiębiorstw, a mianowicie formy kooperacyjne i koncentracyjne . Integracja kooperacyjna polega na tym, że przedmiotem połączenia są tylko wycinkowe segmenty

procesu gospodarczego przedsiębiorstw lub niektóre jednorazowe zadania. Ważną jej cechą

jest to, że związek ten opiera się na dobrowolności współdziałania i zrównoważonym

partnerstwie a podmioty uczestniczące w tej wspólnocie nie tracą osobowości prawnej.

Natomiast integracja koncentracyjna prowadzi do utraty przez podmioty w niej uczestniczące

jakiejś części lub całości dotychczasowej samodzielności, ponieważ działalność połączonych 89

przedsiębiorstw podporządkowana jest jednolitemu kierownictwu . Formy integracji w

postaci graficznej przedstawia rysunek 2. Spoistością organizacyjną nazwano tutaj narzucony

z góry stopień jednolitości działania organizmów wyłonionych w procesie integracji. Z rysunku odczytać można, że spoistość organizacyjna rośnie w miarę, jak maleje swoboda działania podmiotów uczestniczących w integracji oraz zwiększa się zakres oraz siła oddziaływania na uczestników integracji ze strony jakiegoś ośrodka posiadającego

uprawnienia zarządcze wobec nich90. Obie formy integracji związane są z dywizjonalizacją,

co polega na tworzeniu zintegrowanych zgrupowań wielopodmiotowych, które nazywane są

również sektorowymi lub zakładowymi.

85 W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Zgrupowania przedsiębiorstw przyszłości. Sieci, koncerny, holdingi

i konglomeraty, [w:] W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk (red.), Przedsiębiorstwo przyszłości, Difin, Warszawa 2001, s. 294. 86 B. Haus, Ewolucja struktur organizacyjnych przemysłu, PWE, Warszawa 1983, s. 42. 87 Z. Kreft, Organizacja spółki naczelnej w strategicznym holdingu zarządzającym. Rozwiązania strukturalno-

funkcjonalne, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1999, s. 20. 88 J. Kortan , Kooperacja i koncentracja - dwie podstawowe formy łączenia się przedsiębiorstw, Ekonomika i

Organizacja Pracy 1/1986, s. 5. 89 Z. Kreft, op. cit., s. 20. 90 J. Koziński, Lokalizacja funkcji organicznych w strukturze ugrupowania gospodarczego, Prace Naukowe AE

Wrocław, Wrocław 1996, s. 10-11.

59

Rys. 2. Formy integracji uporządkowane według wzrastającego stopnia spoistości (zwartości) organizacyjnej

Źródło: J. Koziński, Lokalizacja funkcji organicznych w strukturze ugrupowania gospodarczego, Prace

Naukowe AE Wrocław, Wrocław 1996, s. 10

We współczesnej gospodarce zauważyć można rosnącą popularność aliansów między

przedsiębiorstwami oraz fuzji i przejęć. Wynika to przede wszystkim z chęci:

- wspólnego zdobycia zwiększonego udziału w rynku, - ekonomizacji działalności, która wynika z oczekiwanego uzyskania pożądanego efektu

skali, likwidacji zbędnych funkcji, uzyskania efektu integracji poziomej lub pionowej,

- podzielenia się ryzykiem i kosztami podejmowanych przedsięwzięć91.

Coraz częstsze powstawanie aliansów strategicznych oraz procesów fuzji i przejęć

powoduje konieczność ich porównania z grupami kapitałowymi. Dlatego też w dalszej części

pracy przedstawione zostaną grupy kapitałowe na tle fuzji i przejęć oraz aliansów

strategicznych.

91B. Nogalski, R. Ronkowski (red.), Holding, kapitałowo-organizacyjna forma rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego Sp. z.o.o, Bydgoszcz 2000, s. 38.

60

ZGRUPOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW

Zgrupowania przedsiębiorstw dzielą się na zrzeszenia czyli alianse strategiczne oraz na połączenia. Połączenia przedsiębiorstw mogą powodować zachowanie osobowości prawnej jednostek składowych, jak również powodować utratę osobowości prawnej tych jednostek. Przykładem pierwszej formy zgrupowań przedsiębiorstw, a więc tej w której nie następuje utrata osobowości prawnej, są grupy kap itałowe i na tym samym poziomie

umiejscowione są przejęcia akcji, natomiast z utratą osobowości prawnej wiążą się fuzje. Fuzje, a w ich ramach konsolidacje, oraz wszystkie formy przejęć często występują

razem pod nazwą „nabycia", co przedstawiono na rysunku numer 3.

Rys. 3. Formy nabycia

Połączenia Fuzja Konsolidacja

/

(łączenie się przedsiębiorstw)

Zakup akcji (udziałów)

Zakup majątku Pełnomocnictwo

Prywatyzacja

Dzierżawa Wspólne przedsięwzięcie

Przejęcia

Źródło: W. Frąckowiak (red.), Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1998, s. 22

Połączenie bądź łączenie przedsiębiorstw odnosi się do przypadków, w których z przynajmniej dwóch niezależnych przedsiębiorstw pozostaje jedno i jeśli jest ono jednym z łączących się przedsiębiorstw, to proces ten określa się fuzją, inkorporacją bądź wcieleniem.

Natomiast jeśli łączące się przedsiębiorstwa tracą osobowość prawną i powstaje (z

połączonych majątków i kapitałów) nowe przedsiębiorstwo, to jest to konsolidacja. Natomiast poprzez przejęcie rozumiany jest transfer kontroli, czyli przeniesienie kontroli nad działalnością gospodarczą przedsiębiorstwa z jednej grupy inwestorów do innej. Może to nastąpić poprzez zakup akcji bądź udziałów, zakup majątku, uzyskanie pełnomocnictwa

(grupa akcjonariuszy/udziałowców bądź jeden z nich uzyskuje większościowe prawo głosu na

walnym zgromadzeniu/wspólników w imieniu udzielających pełnomocnictwa), p rywatyzację (grupa inwestorów wykupuje akcje notowane na giełdzie i wycofuje przedsiębiorstwo z obrotu publicznego, przejmując nad nim kontrolę), dzierżawę (z uprawnieniem do wykonywania praw wynikających z posiadania akcji/udziałów oraz prawa głosu na walnym

zgromadzeniu/wspólników w sprawach istotnych dla przedsiębiorstwa) i wspólne przedsięwzięcie (z wydzielonych przez obu partnerów aktywów tworzy się wspólne przedsiębiorstwo, przy czym jeden z nich obejmuje pozycję akcjonariusza/udziałowcy

większościowego co do prawa głosu). Za wyjątkiem zakupu majątku dochodzi do transferu kontroli nad działalnością gospodarczą przejmowanego przedsiębiorstwa oraz kontroli nad

61

samym przedsiębiorstwem. Wszystkie formy przejęcia, w odróżnieniu od połączenia,

powodują, że przejmowane przedsiębiorstwo nie traci osobowości prawnej92. Natomiast Z. Pierścionek rozszerzył schemat rodzajów połączeń przedsiębiorstw

o podział przedsiębiorstw oraz sprzedaż części przedsiębiorstwa. Schemat tego rodzaju połączeń przedsiębiorstw obrazuje rysunek 4.

Rys. 4. Rozwój przez wzrost zewnętrzny - rodzaje połączeń przedsiębiorstw

Źródło: Z. Pierścionek, Fuzje i przejęcia w procesie globalizacji przedsiębiorstw, Instytut Funkcjonowania Gospodarki Narodowej, SGH, Warszawa 2001, s. 12

PODSUMOWANIE

Z podziału zgrupowań przedsiębiorstw na zrzeszenia (alianse strategiczne) a także

połączenia przedsiębiorstw bez utraty osobowości prawnej jednostek składowych

(bezpośrednie przejęcia, holding, trust) oraz z utratą osobowości prawnej jednostek składowych (fuzja) można wysnuć różnego rodzaju wnioski. Przede wszystkim wniosek, co

do osobowości prawnej lub jej braku, jednostek składowych występujących w zgrupowaniu. I

tak alianse strategiczne gwarantują niezależność partnerów we wzajemnej współp racy, grupa

kap itałowa także gwarantuje zachowanie osobowości p rawnej spółek wchodzących w jej

skład, natomiast fuzje charakteryzują się tym, iż po połączeniu p rzedsiębiorstw każde z nich

traci osobowość p rawną. W przypadku p rzejęcia charakterystyczne jest to, że p rzejmowane

p rzedsiębiorstwo nie traci osobowości p rawnej, staje się jednak zależne od p rzedsiębiorstwa

p rzejmującego. W praktyce fuzje i p rzejęcia często są wynikiem wcześniej zawartych

aliansów strategicznych. Czyli istnieje możliwość, że uczestnictwo w aliansie strategicznym

doprowadzi do fuzji, a p rzedsiębiorstwo biorące w niej udział straci osobowość prawną, bądź

alians doprowadzi do p rzejęcia i wtedy p rzedsiębiorstwo nie traci osobowości p rawnej, stanie

się zależne jednak od p rzedsiębiorstwa p rzejmującego, tworząc np. holding.

Koncentracja p rzedsiębiorstw pozwala na czerpanie korzyści p rzez uczestników,

wynikających zarówno ze współp racy w ramach aliansów strategicznych, jak również

bardziej wiążących form koncentracji.

Wyróżniono sześć podstawowych korzyści, które wynikają z udziału w koncentracji

p rzedsiębiorstw, a mianowicie93:

92 W. Frąckowiak (red.), Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1998, s. 20-21.

62

- redukcję niepewności - koncentracja stwarza możliwość do wzajemnego zaufania i

solidarności w otoczeniu,

- zwiększenie elastyczności - zdolność dopasowania się do zmieniającego otoczenia jest

łatwiejsza w przypadku koncentracji przedsiębiorstw,

- pozyskanie nowych zdolności rozwojowych poprzez integrację działań partnerów i

koordynację realizacji projektów oraz wykorzystanie efektu specjalizacji,

- ułatwiony dostęp do zasobów i umiejętności - w przypadku koncentracji często występuje

komplementarność zasobów i umiejętności, co sprzyja ich wzajemnej wymianie i obniża

koszty pozyskiwania aktywów,

- zwiększenie szybkości działania - czas reakcji na sygnały z otoczenia, a także szybkość

realizacji projektów są źródłem uzyskiwania przewag konkurencyjnych,

- pozyskiwanie informacji - wspólne pozyskiwanie informacji obniża koszty, a także daje

możliwość wspólnej interpretacji oraz szybkiego wykorzystania wniosków płynących z

informacji.

W przypadku przejęć i grup kapitałowych zawsze występuje oddziaływanie

właścicielskie, co niesie ze sobą podporządkowanie kapitałowe, natomiast w aliansach

strategicznych występuje oddziaływanie kontraktowe, co powoduje jedynie

podporządkowanie kontraktowe. Zaletami oddziaływania właścicielskiego jest przede

wszystkim podporządkowanie ograniczone do problemów taktycznych i strategicznych,

wyzwolenie przedsiębiorczości i odpowiedzialności ekonomicznej, a także duża swoboda

doboru podmiotów współdziałających. Natomiast do wad struktur kapitałowych można

zaliczyć ograniczoną dyspozycyjność podmiotów podporządkowanych w zakresie problemów

operatywnych, możliwość przejęcia kontroli przez konkurentów, a również to, że siła

oddziaływania w niektórych przypadkach jest nieadekwatna do celów gospodarczych.

Wymienić tutaj można także koszty: objęcia akcji lub udziałów, nadzoru i oddziaływania

właścicielskiego, samodzielnej działalności podmiotów podporządkowanych oraz uwiązania

kapitału94. Grupy kapitałowe charakteryzują się występowaniem wielu uprawnień spółki

dominującej w stosunku do spółek zależnych. Stosunki zależności wobec podmiotu

dominującego dają możliwość kontrolnego wpływu na całokształt funkcjonowania spółki

zależnej. Dla spółki dominującej niewątpliwie jest to dużą zaletą, natomiast spółki zależne w

grupie kapitałowej muszą być ukierunkowane nie tylko na osiąganie własnych

autonomicznych celów, ale także na osiąganie celów całej grupy kapitałowej. Powoduje to

konieczność realizacji przez spółki zależne nie tylko funkcji podstawowych, ale również

pomocniczych, a także konieczność istnienia spółki naczelnej, która formułuje cele dla całej

grupy kapitałowej. Zatem w grupie kapitałowej występuje konieczność zarządzania grupą

kapitałową jako całością, odrębne zarządzanie spółką naczelną, a także wewnętrzne

zarządzanie spółkami zależnymi. Mnogość obszarów koniecznych do efektywnego

zarządzania grupą kapitałową może uchodzić za minus tej organizacji. Istnieje też możliwość

podejmowania ryzykownych przedsięwzięć przez poszczególne spółki zależne, przy

równoczesnym odizolowaniu spółki dominującej oraz innych spółek od ryzyka niepowodzeń.

Jednocześnie można partycypować w zyskach takiego przedsięwzięcia. Niewątpliwą zaletą

grupy kapitałowej jest szansa pozyskiwania na dogodnych warunkach wewnętrznych środków

kredytowych.

Jeśli natomiast chodzi o oddziaływanie kontraktowe, czyli np. alianse strategiczne

jako zalety wymienić można: podporządkowanie ograniczone do konkretnych problemów

gospodarczych, pełną swobodę strategiczną doboru podmiotów współdziałania, efekt

93 J. Child, D. Faulkner, Strategies of Co-operation. Managing Alliances, Networks, and Joint Ventures, Oxford

1998, s. 114-115. 94 M. Trocki, Architektura biznesu - nowe struktury działalności gospodarczej, [w:] M. Romanowska, M. Trocki

(red.), Przedsiębiorstwo partnerskie, Difin, Warszawa 2002, s. 38-55.

63

konkurencji, możliwość optymalizacji efektów gospodarczych oraz skuteczne oddziaływanie

w przypadku właściwego sformułowania kontraktu. Co się tyczy wad struktur kontraktowych,

są nimi przede wszystkim ograniczony horyzont czasowy i zakres podporządkowania,

ograniczenie dyspozycyjności do p rzedmiotu i obszaru realizacji kontraktu,

niebezpieczeństwo wykorzystania pozycji monopolistycznej przez kontrahentów, a także brak stabilności współdziałania. Wymienić można tutaj także koszty: poszukiwania i wyboru kontrahentów, transakcyjne, marży zysku przejmowanej przez kontrahentów95. Natomiast F.J. Contractor i P. Lorange wśród korzyści wynikających ze współpracy w ramach aliansów

strategicznych wyróżnili przede wszystkim96: - ograniczenie ryzyka, - wymianę technologiczna, - stymul owani e konkurencj i, - ekonomię skali i zasięgu, - pozyskiwanie przewag, które wynikają z powiązań komplementarnych funkcji łańcucha

wartości.

Jednakże oprócz korzyści wynikających z zawierania aliansów strategicznych

występują także niebezpieczeństwa. Wymienić dodatkowo tutaj można chociażby problemy z współzależnością poszczególnych związków kooperacyjnych, koniecznością uwzględniania

stron trzecich, integracją i koordynacją działań w ramach grupy sojuszy, a także możliwość

wycieku informacji znaczących dla organizacji. Istnieje także możliwość konfliktu 97

interesów .

Alianse strategiczne to jedynie współpraca p rzedsiębiorstw, która gwarantuje

niezależność partnerów, jednak bywa i tak, że alians jest pretekstem jednej ze stron do

wykupienia współpartnera lub p rzejęcia p rojektu po upływie pewnego czasu trwania aliansu.

Alianse strategiczne mogą stanowić tańszą alternatywę przejęć. Natomiast wynikiem fuzji jest połączenie się przedsiębiorstw ze sobą, przez co dzielą się one

wzajemnie swoimi zasobami i odpowiedzialnością dla osiągnięcia wspólnych celów.

Szczególną cechą jest to, iż przedsiębiorstwa biorące udział w fuzji z reguły działają

dobrowolnie. W wyniku fuzji istnieje możliwość powstania odrębnego, nowego podmiotu

składającego się z przedsiębiorstw biorących w niej udział, bądź z dwóch łączących się

podmiotów pozostaje jeden.

W przypadku przejęć istnieje gwarancja większej samodzielności jednego z

podmiotów, przez co występują stosunki zależne między przedsiębiorstwami. Przejęcie

poprzez wykup akcji, udziałów powoduje, że firma przejmowana staje się zależna od

przejmującej. Przejęcie może mieć charakter dobrowolny, czyli przejęcie następuje na

podstawie negocjacji oraz porozumień i jest to tzw. przejęcie na drodze „przyjaznej",

natomiast jeśli przedsiębiorstwo wykupi pakiet kontrolny akcji bądź udziałów bez

uzgodnienia z zainteresowaną spółką i przez to uzyska przewagę kapitałową, to wtedy jest to

przejęcie na drodze „nieprzyjaznej". Przyjazne przejęcie z reguły jest sukcesem obu stron, zaś

przejęcie nieprzyjazne jednego z przedsiębiorstw przez drugie jest sukcesem tylko jednej ze

stron, a mianowicie strony przejmującej.

Tworzenie nowoczesnych form koncentracji przedsiębiorstw jest niewątpliwie

trudnym zadaniem. Przedsięwzięcie to wymaga rozwiązania wielu skomplikowanych

problemów przede wszystkim prawno-organizacyjnych, ale także podatkowych oraz

95 Ibidem. 96 F.J. Contractor, P. Lorange, Why Should Firms Cooperate? The Strategy and Economies Basis for

Cooperative Ventures, [w:] F.J. Contractor, P. Lorange (red.), Cooperative Strategies in International Business.

Joint Ventures and Technology Partnerships Between Firms, Lexington Books, New York 1988, s. 3-28. 97 J. Cygler, Organizacje sieciowe jako forma współdziałania przedsiębiorstw, [w:] M. Romanowska, M. Trocki

(red.), Przedsiębiorstwo partnerskie..., s. 147-160.

64

księgowych. Konieczne również do przeprowadzenia koncentracji przedsiębiorstw jest zdobycie znacznych środków finansowych. Zauważyć można, że w Polsce częstą przyczyną powstawania koncentracji są decyzje polityczne i społeczne. Należy nadmienić również, że

przede wszystkim występuje restrukturyzacja sektorowa, która nie zawsze kończy się sukcesem. Występuje także tendencja do podtrzymywania przedsiębiorstw nierentownych kosztem silnych ekonomicznie.

LITERATURA

1. Bogusławski Z., Wiankowski S., Formy holdingów w gospodarce, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle [w:] pracy zespołowej pod kier. S. Wiankowskiego, Praktyka tworzenia i funkcjonowania

holdingów w gospodarce, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ Warszawa 1996. 2. Child J., Faulkner D., Strategies of Co-operation. Managing Alliances, Networks, and Joint Ventures,

Oxford 1998. 3. Contractor F.J., Lorange P., Why Should Firms Cooperate? The Strategy and Economies Basis for

Cooperative Ventures, [w:] F.J. Contractor, P. Lorange (red.), Cooperative Strategies in International

Business. Joint Ventures and Technology Partnerships Between Firms, Lexington Books, New York 1988.

4. Cygler J., Organizacje sieciowe jako forma współdziałania przedsiębiorstw, [w:] M. Romanowska, M. Trocki (red.), Przedsiębiorstwo partnerskie, Difin, Warszawa 2002.

5. Frąckowiak W. (red.), Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1998. 6. Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Zgrupowania przedsiębiorstw przyszłości. Sieci, koncerny, holdingi i

konglomeraty, [w:] W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Przedsiębiorstwo przyszłości, Difin, Warszawa 2001.

7. Haus B., Ewolucja struktur organizacyjnych przemysłu, PWE, Warszawa 1983. 8. Kreft Z., Organizacja spółki naczelnej w strategicznym holdingu zarządzającym. Rozwiązania

strukturalno-funkcjonalne, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1999. 9. Kortan J., Kooperacja i koncentracja - dwie podstawowe formy łączenia się przedsiębiorstw,

Ekonomika i Organizacja Pracy 1/1986.

10. Koziński J., Lokalizacja funkcji organicznych w strukturze ugrupowania gospodarczego, Prace Naukowe AE Wrocław, Wrocław 1996.

11. Miedziński B., Zgrupowania przedsiębiorstw, Materiały i Studia nr 62, Instytut Administracji i Zarządzania, Warszawa 1987.

12. Nogalski B., Ronkowski R. (red.), Holding, kapitałowo-organizacyjna forma rozwoju małych i średnich

przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego Sp. z.o.o, Bydgoszcz 2000. 13. Pierścionek Z., Fuzje i przejęcia w procesie globalizacji przedsiębiorstw, Instytut Funkcjonowania

Gospodarki Narodowej, SGH, Warszawa 2001. 14. Trocki M., Architektura biznesu - nowe struktury działalności gospodarczej, [w:] M. Romanowska,

M. Trocki(red.), Przedsiębiorstwo partnerskie, Difin, Warszawa 2002.

SPIS RYSUNKÓW

Rysunek 1. Klasyfikacja form zgrupowań przedsiębiorstw w gospodarce kapitalistycznej

Rysunek 2. Formy integracji uporządkowane według wzrastającego stopnia spoistości (zwartości) organizacyjnej

Rysunek 3. Formy nabycia

Rysunek 4. Rozwój przez wzrost zewnętrzny - rodzaje połączeń przedsiębiorstw

65

Olga Ławińska

Politechnika Częstochowska

KONTROLOWANIE W PROCESIE INWESTYCYJNYM W GMINACH

W ZAKRESIE INFRASTRUKTURY TECHNICZNEJ

CONTROL IN THE INVESTMENT PROCESS IN COMMUNITIES IN

THE SCOPE OF TECHNICAL INFRASTRUCTURE

STRESZCZENIE

Niniejszy artykuł obejmuje zagadnienia związane z kontrolą w procesie zarządzania inwestycjami w gminach w zakresie infrastruktury technicznej. Punktem wyjścia do dalszych rozważań jest zaproponowanie szerszego spojrzenia na problematykę efektywnej kontroli w zarządzaniu rozwojem gminnej infrastruktury technicznej. Obszar badawczy niniejszego opracowania obejmuje 57 gmin należących przed reformą administracyjną z 1999

roku do województwa częstochowskiego. Z badań wyłączono Częstochowę - gminę będącą jednocześnie

powiatem grodzkim.

SUMMARY

The present article covers the issues related to the control in the management process of investment activity in communities in the area of technical infrastructure. The point of departure for the further deliberation is the proposition o have a wider look at the issues of effective control in the process of technical infrastructure development in communities. The research covered 57 communities of the former Czestochowa region. Czestochowa, which at the same time is the municipal province, was excluded from the research.

SŁOWA KLUCZOWE: kontrola, inwestycje, gmina, infrastruktura techniczna, zarządzanie

KEY WORDS: control, investments, community, technical infrastructure, management

WSTĘP

W niniejszym opracowaniu podjęto próbę p rzybliżenia p roblemów, z którymi

spotykają się decydenci w zarządzaniu sferą inwestycji infrastrukturalnych w gminach. Efektywne prowadzenie działalności inwestycyjnej we współczesnej gospodarce jest procesem złożonym i wielowątkowym. Ustalenie wielości, rangi i struktury tych problemów powinno lepiej ukształtować proces zarządzania, a przez to wpłynąć na efektywność

działalności inwestycyjnej gminy. Ukazanie tej wieloaspektowej problematyki w kontekście teorii organizacji i zarządzania, teorii ekonomii, teorii procesu inwestycyjnego oraz elementów prawa stanowi przedmiot rozważań niniejszej pracy.

W praktyce funkcjonowania gmin w Polsce szczupłość środków publicznych przeznaczanych na inwestycje wymusza maksymalizację ich wykorzystania. Prowadzi to do

konieczności uporządkowania zasad prowadzenia inwestycji gminnych w zakresie infrastruktury technicznej poprzez wprowadzenie procedur proefektywnościowych w poszczególnych obszarach decyzyjnych ze szczegółowymi instrukcjami postępowania.

Procedura taka powinna zawierać wszystkie zaplanowane i systematyczne działania,

konieczne do uzyskania i utrzymania efektu inwestycji infrastrukturalnych na odpowiednim

poziomie.

1. ISTOTA KONTROLOWANIA W ZARZĄDZANIU ROZWOJEM GMINNEJ

INFRASTRUKTURY TECHNICZNEJ

Ostatnim, zawsze koniecznym, etapem cyklu działania zorganizowanego jest

skontrolowanie wykonania, czyli porównanie wykonania z odpowiednim wzorcem

66

72

i wyciągnięcie z tego porównania wniosków na p rzyszłość98. Kontrolowanie jest tą z funkcji

zarządzania, której w literaturze p rzedmiotu poświęca się na ogół najmniej miejsca. Wszyscy

niemal autorzy są skłonni upatrywać istotę kontroli, rozumianej jako zbiór czynności

kontrolnych, w stwierdzaniu stanów rzeczywistych, porównywaniu ich ze stanami

wzorcowymi, a następnie w wyciąganiu wniosków co do występowania lub niewystępowania

odchyleń99. W polskiej literaturze dotyczącej kontroli, jako jednej z funkcji zarządzania,

można wskazać dwa podstawowe podejścia:

1) kontrolowanie to zbiór czynności kontrolnych, polegających na konfrontacji stanów

rzeczywistych z zadanymi,

2) kontrolowanie to orzekanie o odchyleniach i p recyzowanie zaleceń bez włączania w jej

zakres zabiegów korekcyjnych, regulacyjnych, które należą do innych funkcji

zarządzania.

Z kolei w literaturze amerykańskiej funkcji kontroli p rzyp isuje się nie tylko czynności

kontrolne, ale zalicza się także wszelkie oddziaływania kierownicze dotyczące korygowania

odchyleń od ustalonych wzorców100.

L. Krzyżanowski traktuje funkcję kontrolowania w szerokim ujęciu, tzn. rozpatruje ją

z trzech punktów widzenia:

- jako kontrolę p rospektywną, która poprzedza realizację danego p rocesu i polega na

sprawdzaniu poprawności ustalania wzorców działania i struktury organizacyjnej,

w której p roces ten ma być realizowany,

- jako kontrolę bieżącą, która ma największe znaczenie - polega ona na śledzeniu

p rzebiegu realizowanego procesu z punktu widzenia jego adekwatności do założonej

struktury operacyjnej tego p rocesu oraz zgodności osiąganych rezultatów pod

względem ilościowym, jakościowym i czasowym z celami zdekomponowanymi na

zadania; gdy ujawnią się odchylenia od wzorca lub pojawi się groźba takich odchyleń,

jest to sygnał do uruchomienia oddziaływań motywacyjnych, zmierzających do ich

likwidacji,

- jako kontrolę następczą, czyli retrospektywną p rzep rowadzaną po zakończeniu

działania objętego p lanem, która polega na konfrontacji osiągniętych rezultatów

z założonymi celami101.

Kontrola jest p rocesem koniecznym, poprzez który menedżerowie dop rowadzają

do tego, aby rzeczywista działalność była zgodna z p lanową. Kontrolowanie jako funkcja

zarządzania obejmuje stwierdzenie stanów rzeczywistych i porównywanie ich z podstawą

odniesienia, którą stanowią p rzyjęte stany wzorcowe, w celu ustalenia odchyleń

i formułowania zaleceń, a następnie podejmowania działań kierowniczych zmierzających do

korekty odchyleń od ustalonych wzorców. Czasem do likwidacji tych odchyleń konieczna jest

modyfikacja struktury organizacyjnej, może nawet zachodzić potrzeba modyfikacji celów.

Funkcja kontrolowania polega zatem na pozyskiwaniu p rzez zarządzającego kontrolnych

sytuacji informacyjnych o rzeczywistym przebiegu procesu wytwarzania towarów lub usług,

na porównaniu ich z celami organizacji, a następnie formułowaniu zaleceń o charakterze

motywacyjnym, organizatorskim i p lanistycznym oraz wprowadzaniu korekt. Współcześnie

kontrolowanie ewoluuje w kierunku kontroli zarządczej, w tym np. zarządzania jakością,

wydajnością oraz zarządzania systemami informacyjnymi102.

98 J. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie, PWE, Warszawa 1979, s. 218. 99 L. Krzyżanowski, Podstawy nauki zarządzania, PWN, Warszawa 1985, s. 236. 100 A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, Organizacja i zarządzanie, Wyd. Uniwersytetu

Gdańskiego, Gdańsk 1994, s. 112. 101 L. Krzyżanowski, Podstawy..., op . cit., s. 237-239. 102 B. Kożuch, Zarządzanie publiczne w zarysie, Fundacja Współczesne Zarządzanie, Białystok 2003, s. 32.

67

Według J. Zieleniewskiego kontrolowanie stanowi ostatni etap w sensie następstwa

racjonalnego, gdyż nie jest możliwe porównanie wykonania z jego wzorcem, zanim ono nie 103

nastąpi. Autor ten podkreśla jednocześnie, iż w praktyce funkcja ta przeplata się z innymi .

Dlatego też kontrolowanie stanowi sprzężenie zwrotne w stosunku do innych funkcji zarządzania. Decyzje podejmowane w procesie kontroli stanowią impuls do eliminacji powstałych odchyleń. Często sprzężenie zwrotne funkcji kontrolowania z funkcją motywowania jest niewystarczające i wymaga powiązania z organizowaniem, a nawet podjęcia nowych decyzji p lanistycznych. Może zmuszać nawet do zmiany celów.

Kontrola, jako funkcja zarządzania, składa się z trzech głównych elementów: 1) określenia mierników efektywności, 2) pomiaru bieżącej efektywności i porównania jej z wyznaczonymi miernikami,

3) podjęcia działań korygujących, jeśli efektywność nie odpowiada miernikom104.

Przebieg procesu kontroli ilustruje poniższy rysunek.

f ^

Rys. 1. Proces kontroli

Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2002, s. 590

W zarządzaniu inwestycjami mają zastosowanie, obowiązujące także w innych

dziedzinach zarządzania, ogólne zasady kontroli. Kontrola w zarządzaniu działalnością inwestycyjną obejmuje następujące rodzaje czynności:

- kontrolę terminów przygotowania i wykonawstwa projektu, - kontrolę zużycia zasobów,

- kontrolę kosztów,

- kontrolę dostaw i podwykonawstwa, - kontrolę ryzyka projektu, - kontrolę jakości projektu,

- kontrolę pracy zespołu p rojektowego105.

W zarządzaniu gminnymi projektami inwestycyjnymi w zakresie infrastruktury technicznej - z uwagi na złożoność kontroli - istotne wydaje się zawężenie kontroli do

najważniejszych elementów z punktu widzenia wyznaczonych celów. Chodzi tu o określenie

tych obszarów projektu inwestycyjnego, których realizacja decyduje o sukcesie

przedsięwzięcia. Wymaga to określenia tzw. krytycznych punktów, w których należy

prowadzić intensywną kontrolę. Porównanie wyników kontroli z normami prowadzi do

wskazania odchyleń. W sytuacji, gdy poziom odchyleń nie zagraża osiągnięciu celów

projektu, nie istnieje konieczność korekty. Natomiast gdy odchylenia stanowią zagrożenie dla

wyników inwestycji, konieczna jest korekta odchyleń lub zmiana planu106.

103 J. Zieleniewski, Organizacja..., op. cit., s. 218. 104 J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 34. 105 M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003, s. 63-64. 106 Tamże, s. 64-65.

68

Na etapie realizacji projektu inwestycyjnego najważniejszym działaniem z punktu widzenia zarządzania projektem jest nadzór wdrożenia. Nadzorowanie wdrożenia projektu jest nazywane monitoringiem projektu. Monitoring polega na świadomym i systematycznym

śledzeniu postępu realizacji projektu i odnoszeniu ich do założeń planu. Prowadzony jest

przez kierownika projektu przez cały czas jego realizacji, a jego wyniki pozwalają na szybkie

zebranie informacji dotyczących skutków przeprowadzonych działań oraz na dokonanie

oceny postępów prac i szans realizacji. Celem monitoringu jest udostępnienie informacji, 10T

które przyczynią się do realizacji projektu zgodnie z planem i przyjętym budżetem .

Prowadząc monitoring, należy pamiętać o tym, że zawsze istnieją odchylenia między

planem a stanem rzeczywistym. Podstawowe pytania, jakie powinny zostać postawione przy

prowadzeniu monitoringu, są następujące: czy można te odchylenia zaakceptować oraz czy

mieszczą się one w bezpiecznych granicach. Granice są w tym przypadku określane przez

kontrolującego samodzielnie z uwzględnieniem stopnia ryzyka projektu. Przy dobrze

zaplanowanych projektach suma odchyleń na plus i na minus powinna zbliżać się pod koniec

realizacji projektu do wartości zerowej108.

Z powyższych rozważań wynika, iż każda działalność prowadzona w organizacji,

a zwłaszcza przedsięwzięcia typu projektów (jednorazowa działalność) powinny być

oceniane. Do oceny stosuje się mierniki, które należy opracowywać i uzgadniać przed

podjęciem działań. Mierniki powinny służyć do monitorowania postępów w trakcie realizacji,

do oceny końcowej lub okresowej109

Przy posługiwaniu się miernikami działalności należy pamiętać, że najczęściej

stosowane mierniki - dotyczące nakładów i wyników - odnoszą się do relacji zachodzących

w organizacji, natomiast mierniki efektów działania organizacji publicznych pozyskiwane są

z otoczenia organizacji. Tu wpływają na nie czynniki polityczne, społeczne, gospodarcze

i technologiczne. Efekty zewnętrzne są często trudno mierzalne, ale właśnie dla nich

prowadzona jest działalność organizacji publicznych i dlatego powinny być uwzględniane110.

Dla ustanowienia mierników przedsięwzięć ważne jest zrozumienie celu danej

działalności. Cele powinny być zapisane w postaci zakładanych efektów. Można użyć

następujących rodzajów mierników:

- mierniki gospodarności (economy) stosowane w celu sprawdzenia, czy koszty są

minimalizowane otrzymując maksymalną ilość zasobów, np. porównanie wynagrodzeń

pracowników z różnych jednostek, porównanie kosztów zakupu materiałów,

- mierniki sprawności (efficiency) wymagane, aby upewnić się, że przy danym poziomie

wyników wymagane nakłady są minimalizowane lub przy danym poziomie nakładów

wyniki są maksymalizowane, np.: koszt jednostkowy usługi, poziom dostarczanych

usług, liczba uzyskiwanych wyników,

- mierniki skuteczności (effectivness) używane, aby pokazać konsekwencje polityczne

i strategiczne działań, np. w jakim stopniu podjęte działania wpływają na zmiany

w założonej dziedzinie lub wśród określonej przez polityczne decyzje wybranej

społeczności, np. proporcja wybranej grupy użytkowników (do której skierowana jest

dana działalność) w stosunku do wszystkich użytkowników, proporcja użytkowników

z wybranej grupy do liczby całej populacji, zmiany u użytkowników (w tym zmiany

w poziomie dobrobytu), satysfakcja użytkowników, osiąganie uzgodnionych politycznie

celów, trwałość społeczności111.

107 P. Szczęsny, Zarządzanie projektami, wyd. FRDL, Warszawa 2003, s. 45. 108 Tamże, s. 46. 109 D. Bartkowska-Nowak, J. Nowak, J. Webb, Zarządzanie w gminie. Podręcznik doskonalenia umiejętności

kierowniczych, Brytyjski Fundusz Know-How, Fundusz Współpracy, Warszawa 1998, s. 120. 110 Tamże, s. 121. 111 Tamże, s. 109-110.

69

W używaniu mierników ważna jest także świadomość ich różnorodności i możliwych do

zastosowania kombinacji ich cech, np. pod względem ilościowego charakteru miernika czy

łatwości dostępu do informacji.

Podsumowując, należy stwierdzić, że kontrolowanie jako funkcja zarządzania

obejmuje p rzede wszystkim badanie odchyleń od stanu i p rocedur p lanowanych oraz

wyciąganie wniosków odnośnie do dalszych kierunków działania. Można p rzyjąć, że wyniki

kontroli stanowią materiał do korygowania p lanów, organizowania oraz kierowania

p racownikami.

2. WYBRANE PROBLEMY KONTROLOWANIA W ZARZĄDZANIU GMINNYMI INWESTYCJAMI INFRASTRUKTURALNYMI - WYNIKI BADAŃ

Obszar badawczy niniejszego opracowania obejmuje 57 gmin należących przed

reformą administracyjną z 1999 roku do województwa częstochowskiego. Z badań wyłączono

Częstochowę - gminę będącą jednocześnie powiatem grodzkim. Wykluczenie Częstochowy

spośród jednostek badawczych wynika z faktu, iż p rzez wiele lat miasto to było siedzibą

władz wojewódzkich, a zatem pełniło odmienne funkcje niż pozostałe badane gminy. Ponadto

liczba mieszkańców, terytorium, zagospodarowanie, wielkość dochodów i wydatków

budżetowych (w tym wydatków inwestycyjnych) Częstochowy różnią się istotnie od innych

gmin dawnego województwa częstochowskiego. W konsekwencji, włączenie tej jednostki do

badań mogłoby spowodować błędne wnioskowanie dla całej zbiorowości.

Analiza zgromadzonych danych empirycznych została p rzep rowadzona oddzielnie dla dwóch

grup jednostek badawczych:

— I grupa badawcza - gminy miejskie i miejsko-wiej skie,

— II grupa badawcza - gminy wiejskie.

Badania empiryczne metodą wywiadu przy użyciu kwestionariusza p rzep rowadzono

i zakończono w 2006 roku. Kwestionariusz wywiadu skierowany był do władz badanych

gmin i dotyczył zarządzania inwestycjami w zakresie infrastruktury technicznej w latach

1995-2005. Udział gmin, których władze wyraziły zgodę na p rzeprowadzenie badań, wynosi

80,7% ogólnej liczby gmin położonych na obszarze byłego województwa częstochowskiego

(przy czym: gmin miejskich i miejsko-wiejskich: 81,25%, a gmin wiejskich: (80,5%).

Gminy miejskie i miejsko- Gminy wiejskie

wiejskie

Rys. 2. Udział (w %) badanych gmin, w których p roces realizacji p rzedsięwzięć inwestycyjnych w zakresie

infrastruktury technicznej był na bieżąco poddawany kontroli w badanych gminach w latach 1995-2005

Źródło: Opracowanie własne

W badanym okresie we wszystkich gminach miejskich i miejsko-wiejskich i w 90%

gmin wiejskich respondenci wskazali, iż p roces realizacji p rzedsięwzięć inwestycyjnych

w zakresie infrastruktury technicznej był na bieżąco poddawany kontroli. Jeśli kontrola

70

przeprowadzana była rzetelnie, przez kompetentne osoby, to taką sytuację można ocenić

pozytywnie. Tabela 1. Osoby (komórki) odpowiedzialne za prowadzenie kontroli w procesie realizacji przedsięwzięć

inwestycyjnych w zakresie infrastruktury technicznej według rodzajów czynności w badanych gminach w latach

1995-2005 (liczba odpowiedzi w %)

Kontrola terminów Kontrola kosztów Kontrola jakości wykonawstwa Gminy miejskie i miejsko-wiejskie

• Ref. Gospodarki komunalnej (15,4%)

• Inspektor ds. inwestycji oraz inspektor nadzoru (15,4%)

• Komisja Gospodarcza Rady (7,7%) • Inspektor nadzoru i Dział Inwestycji

(7,7%) • Inspektor nadzoru (7,7%) • Pracownik merytoryczny (7,7%) • Inż. kontraktów i merytoryczne

wydziały (7,7%) • Skarbnik (7,7%) • Inspektor nadzoru i osoba prowadząca (7,7%)

• Skarbnik, inspektor ds. inwestycji oraz inspektor nadzoru (7,7%)

• Ref. przedsięwzięć publicznych (7,7%)

• Skarbnik (15,4%) • Inspektor ds. inwestycji oraz

inspektor nadzoru (15,4%) • Komisja Gospodarcza Rady (7,7%) • Inspektor nadzoru i Dział Inwestycji

(7,7%) • Ref. Gospodarki Komunalnej (7,7%) • Inspektor nadzoru i Wydział

Finansowy (7,7%) • Inż. kontraktów i merytoryczne

wydziały (7,7%) • Inspektor nadzoru i osoba

prowadząca (7,7%) • Skarbnik, inspektor ds. inwestycji

oraz inspektor nadzoru (7,7%) • Ref. przedsięwzięć publicznych

(7,7%) • Brak takiej kontroli (7,7%)

• Inspektor nadzoru (30,8%) • Inspektor nadzoru i pracownik

merytoryczny (15,4%) • Skarbnik (7,7%) • Komisja Gospodarcza Rady Miasta

(7,7%) • Inspektor nadzoru i Dział Inwestycji

(7,7%) • Ref. gospodarki komunalnej (7,7%) • Inspektor ds. inwestycji i inspektor

nadzoru (7,7%) • Inż. kontraktów i merytoryczne

wydziały (7,7%) • Ref. przedsięwzięć publicznych

(7,7%)

Gminy wiejskie

• Inspektor nadzoru (12,1%) • Inspektor ds. inwestycji (9,1%) • Pracownik merytoryczny (9,1%) • Ref. Gospodarki komunalnej (9,1%) • Wójt (6,1%) • Z-ca wójta (6,1%) • Ref. Gospodarki i Rozwoju (6,1%) • Inspektor nadzoru, wójt i skarbnik

(3%) • Wydz. Zarządzania Funduszami Europejskimi (3%)

• Wójt i kierownik Ref. Gospodarki i Rozwoju Gminy (3%)

• Inwestor zastępczy (3%)

• Inspektor ds. zamówień publicznych

(3%) • Wójt i pracownik merytoryczny

(3%) • Osoba zarządzająca projektem (3%) • Inspektor ds. budownictwa (3%) • Inspektor ds. infrastruktury (3%) • Referat, którego dotyczy inwestycja

(3%) • Brak takiej kontroli (12,1%)

• Skarbnik (24,2%) • Wójt (6,1%) • Inspektor nadzoru (6,1%) • Pracownik merytoryczny (6,1%) • Referat Finansów (6,1%) • Ref. Gospodarki komunalnej (6,1%) • Inspektor nadzoru, wójt i skarbnik

(3%) • Wydział Zarządzania Funduszami

Europejskimi (3%) • Wójt i kierownik Ref. Gospodarki

i Rozwoju Gminy (3%) • Skarbnik i specjalista ds. kontroli

wewnętrznej (3%)

• Użytkownik (3%) • Inwestor zastępczy (3%)

• Z-ca wójta (3%)

• Wójt, skarbnik i pracownik

merytoryczny (3%)

• Osoba zarządzająca projektem (3%)

• Inspektor ds. infrastruktury (3%)

• Referat, którego dotyczy inwestycja

(3%) • Brak takiej kontroli (12,1%)

• Inspektor nadzoru (54,5%)

• Ref. Gospodarki i Rozwoju (6,1%)

• Inwestor zastępczy (6,1%)

• Wójt (3%)

• Z-ca wójta (3%)

• Inspektor nadzoru, wójt i skarbnik

(3%)

• Wójt i kierownik Ref. Gospodarki

i Rozwoju Gminy (3%)

• Ref. Gospodarki Komunalnej (3%)

• Pracownik merytoryczny (3%)

• Wójt, inspektor nadzoru (3%)

i pracownik merytoryczny (3%)

• Inspektor ds. infrastruktury

komunalnej (3%)

• Brak takiej kontroli (9,1%)

Źródło: Opracowanie własne

Z informacji zawartych w tabeli nr 1 wynika, iż w latach 1995-2005 w poszczególnych badanych gminach różne osoby (jednostki) zajmowały się kontrolą w procesach realizacji

inwestycji infrastrukturalnych. W obydwu badanych grupach gmin respondenci najczęściej

71

wskazywali jako osobę odpowiedzialną za kontrolę inspektora nadzoru (samodzielnie lub wraz z pracownikami urzędów). Dotyczyło to zarówno kontroli terminów, kosztów oraz

jakości wykonawstwa. Takie odpowiedzi wskazują, iż w urzędach badanych gmin (miast) nie powołano stałych stanowisk ds. kontroli.

PODSUMOWANIE

Problematyka zarządzania w jednostkach samorządu terytorialnego jest obecnie

przedmiotem zainteresowania wielu naukowców oraz praktyków w Polsce. Od momentu

reaktywowania samorządowych gmin w 1989 roku dostrzega się konieczność wypracowania

metod i technik zarządzania dla potrzeb administracji publicznej. Rozwój i zwiększenie dostępu do wiedzy umożliwiły wykorzystanie dorobku nauk o zarządzaniu przedsiębiorstwem przez instytucje publiczne.

Adaptowanie wzorców rynkowych służyć powinno poprawie efektywności oraz

jakości działania podmiotów publicznych. Jednakże problemem i trudnością w zarządzaniu

gospodarką gminną jest występująca kolizja racji społecznych, ekonomicznych

i politycznych. Niezależnie od wielu innych czynników, proces zarządzania w gminie

pozostaje pod wpływem systemu politycznego i jego mechanizmów. Stąd zarządzanie

w samorządzie lokalnym związane jest z prowadzeniem polityki. Przedstawiciele władz

lokalnych pracują w środowisku większym i bardziej otwartym niż w przypadku firmy

prywatnej. Zarządzanie tak złożoną organizacją wymaga obszernej wiedzy oraz

profesjonalizmu, a sposób i jakość takiego zarządzania decyduje o skuteczności

rozwiązywania problemów i standardzie życia wspólnoty samorządowej.

Wobec powyższego można wskazać na pożądane cechy struktury organizacyjnej

urzędów gminnych, przyczyniające się do poprawy efektywności realizacji inwestycji

infrastrukturalnych:

• wyłonienie komórki organizacyjnej odpowiedzialnej kompleksowo za procesy inwestycyjne,

• jasno określone role i zakres odpowiedzialności każdego członka zespołu

inwestycyjnego,

• efektywny system komunikacyjny, czyli pełna dostępność informacji, wiarygodność

informacji, dokumentowanie rozważanych problemów i podjętych decyzji, • monitorowanie i indywidualna ocena pracy urzędników, dostarczanie informacji

zwrotnej, jakie zadania można im powierzać,

• podejmowanie decyzji w oparciu o fakty, zgodnie z zasadą racjonalnego

gospodarowania,

• odpowiedni stopień kontroli nad jakością techniczną, terminowością wykonania

i kosztami inwestycji.

Intensywność i ciągłość realizowanych obecnie przedsięwzięć infrastrukturalnych

(wynikająca także z możliwości dofinansowania z UE) powoduje, iż w strukturze

organizacyjnej urzędu każdej gminy powinno zostać wyodrębnione stanowisko koordynatora procesów inwestycyjnych. Koordynacja przygotowania i wykonawstwa projektu powinna dotyczyć: terminów realizacji, zużycia zasobów, kosztów, dostaw i podwykonawstwa, pracy

zespołu pracowniczego, ograniczania ryzyka, działań projakościowych itp. Koordynatorzy

powinni przekazywać każdej osobie (jednostce) cele organizacji przekształcone na

odpowiednie zadania oraz zapewnić informacje o działalności innych jednostek w taki

sposób, aby różne części organizacji mogły ze sobą harmonijnie współpracować i przyczyniać

się do powodzenia procesów inwestycyjnych.

72

LITERATURA

1. Bartkowska-Nowak D., Nowak J., Webb J., Zarządzanie w gminie. Podręcznik doskonalenia umiejętności

kierowniczych, Brytyjski Fundusz Know-How, Fundusz Współpracy, Warszawa 1998. 2. Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Organizacja i zarządzanie, wyd. Uniwersytetu

Gdańskiego, Gdańsk 1994.

3. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2002.

4. Kożuch B., Zarządzanie publiczne w zarysie, Fundacja Współczesne Zarządzanie, Białystok 2003.

5. Krzyżanowski L., Podstawy nauki zarządzania, PWN, Warszawa 1985. 6. Stoner J.A.F., Wankel Ch, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992. 7. Szczęsny P., Zarządzanie projektami, FRDL, Warszawa 2003.

8. Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003.

9. Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie, PWE, Warszawa 1979.

SPIS RYSUNKÓW, WYKRESÓW I TABEL

Rysunek 1. Proces kontroli

Rysunek 2. Udział (w %) badanych gmin, w których proces realizacji przedsięwzięć inwestycyjnych w zakresie

infrastruktury technicznej był na bieżąco poddawany kontroli w badanych gminach w latach 1995-2005

Tabela 1. Osoby (komórki) odpowiedzialne za prowadzenie kontroli w procesie realizacji przedsięwzięć

inwestycyjnych w zakresie infrastruktury technicznej według rodzajów czynności w badanych gminach w latach

1995-2005 (liczba odpowiedzi w %)

73

Jadwiga Bakonyi Wyższa Szkoła Humanitas w Sosnowcu

TECHNOLOGIE INFORMACYJNE W ZARZĄDZANIU KAPITAŁEM INTELEKTUALNYM SZKOŁY WYŻSZEJ

INFORMATION TECHNOLOGIES IN MANAGEMENT OF ACADEMY'S INTELECTUAL CAPITAL

STRESZCZENIE W artykule poruszono problematykę zarządzania kapitałem intelektualnym uczelni, określając jego strukturę oraz wskazując odbiorców informacji o kapitale intelektualnym uczelni. Podjęto również próbę wskazania, jak istotną rolę w kreowaniu kapitału intelektualnego ma właściwe wykorzystanie technologii informacyjnych,

szczególnie w odniesieniu do uczelni. Wskazano również, które z technologii informacyjnych wykazują

szczególną użyteczność w podnoszeniu wartości kapitału intelektualnego uczelni.

SUMMARY The aim of the article is to discuss issues related to management of universities' intellectual capital, describing its structure and indicating consumers of information about it. It also tries to show how essential part of intellectual capital creation is proper usage of information technologies (especially in regard to academies). The article demonstrates which information technologies are exceptionally useful in increasing value of academies' intellectual capital

SŁOWA KLUCZOWE: kapitał intelektualny, zasoby wiedzy, uczelnie wyższe, technologie informacyjne

KEY WORDS: intellectual capital, knowledge resources, universities, information technology

WSTĘP

W obecnych czasach obserwujemy rosnącą rolę zasobów wiedzy, szczególnego znaczenia problem ten nabiera w odniesieniu do uczelni wyższych. Właściwe wykorzystanie tych

zasobów powoduje wzrost kapitału intelektualnego uczelni. Technologie komunikacyjno-

informacyjne na stałe wpisały się w funkcjonowanie uczelni wyższych, są wykorzystywane w

wielu obszarach przez wszystkich uczestników szeroko pojętego procesu edukacyjnego. Zwłaszcza upowszechnienie internetu pozwala na wykorzystywanie nowych metod i narzędzi w procesach dydaktycznych i badawczych, ułatwia studentom i pracownikom dostęp do zasobów informacyjnych, przyczynia się do transformacji i lepszego wykorzystania zasobów wiedzy oraz wzrostu kap itału intelektualnego uczelni, umacniając jej pozycję konkurencyjną. Cechą charakterystyczną uczelni powinno być kreowanie nowych zasobów wiedzy, jej rozprzestrzenianie, zwłaszcza w jej najbliższym, lokalnym otoczeniu. Nowoczesne ośrodki

akademickie powinny być nastawione na innowacyjne formy kształcenia.

DEFINICJE I STRUKTURA KAPITAŁU INTELEKTUALNEGO

112

Nie ma w literaturze jednej obowiązującej definicji kapitału intelektualnego , co więcej - już samo określenie kapitał intelektualny przybiera różną postać. Kapitał intelektualny jest

również określany jako aktywa, zasoby niematerialne, aktywa intelektualne, aktywa wiedzy.

Nie są to pojęcia jednoznaczne, na potrzeby niniejszego opracowania warto przyjąć takie określenia, które wyraźnie podkreślają, że kapitał intelektualny nie dotyczy wyłącznie

112 A. Ujwary-Gil, Kapitał intelektualny - problem interpretacji kluczowych terminów, „Organizacja i

Kierowanie" 2010, nr 2, s. 87-103.

74

kapitału ludzkiego, a jest oparty na wiedzy. Ma to szczególe znaczenie w kontekście dalszych

rozważań, które dotyczą zarządzania kapitałem intelektualnym uczelni wyższych. Są to organizacje, gdzie zasoby wiedzy, ich gromadzenie, udostępnienie i rozpowszechnianie mają znaczenie podstawowe, a w procesach tych uczestniczą zarówno pracownicy, jak i studenci, czyli podstawowe składniki kapitału ludzkiego uczelni. Większość definicji kapitału intelektualnego podkreśla znaczenie wiedzy jako podstawowego czynnika przyczyniającego się do wzrostu kapitału intelektualnego, pod warunkiem jej właściwego wykorzystywania113.

• „Kapitał intelektualny to materiał intelektualny: wiedza, informacje, własność intelektualna i doświadczenie, które mogą być wykorzystane do tworzenia bogactwa" - T. Stewart.

• „Kapitał intelektualny to wiedza, doświadczenie, technologia organizacyjna, stosunki z klientami oraz umiejętności zawodowe, które pozwalają firmie osiągnąć przewagę konkurencyjną" - L. Edvinsson i M.S. Malone.

• „Kapitał intelektualny to wytworzone bogactwo, powstałe z wiedzy zatrudnionych pracowników przedsiębiorstwa zaangażowanych w stały proces przyrostu jego wartości" - definicja podana w opracowaniu Anny Ujwary-Gil114.

Rys. 1. Koncepcja platformy wartości Źródło: L. Edvinsson, M.S Malone, Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa 2001, s. 106

Wielu autorów podaje różne klasyfikacje kapitału intelektualnego. Wszystkie modele wyodrębniają kapitał ludzki jako osobny element, pozostałe składniki są różnie przyporządkowywane i nazywane. Jednym z uznanych modeli jest model opracowany przez H. Saint-Onge, Ch. Armstronga i L. Edvinssona znany pod nazwą „platformy wartości przedsiębiorstwa" (rys. 1). Występują w nim kategorie kapitału intelektualnego znane również z innych modeli, ale podkreślona jest wzajemna interakcja między nimi. Wynikają z tego następujące spostrzeżenia115:

113 S. Kasiewicz, W. Rogowski, M. Kicińska, Kapitał intelektualny. Spojrzenie z perspektywy interesariuszy, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006. 114 A. Ujwary-Gil, Kapitał intelektualny..., s. 92. 115 M. Mroziewski, Kapitał intelektualny współczesnego przedsiębiorstwa. Koncepcje, metody wartościowania i

warunki jego rozwoju, Difin, Warszawa 2008.

75

wartość przedsiębiorstwa wynika z interakcji między składowymi kapitału

intelektualnego.

• składniki kapitału intelektualnego są od siebie wzajemnie uzależnione; • zarządzanie kapitałem intelektualnym powinno odnosić się bardziej do kapitału jako

całości niż do jego poszczególnych części.

Poszczególne kategorie w ramach przedstawionego powyżej modelu można scharakteryzować jako116:

• kapitał ludzki - elementy wnoszone przez członków organizacji (doświadczenie,

wiedza, kwalifikacje, predyspozycje, zdolności);

• kapitał kliencki - relacje z otoczeniem, budowane między innymi poprzez zawieranie

korzystnych umów, kontraktów;

• kapitał organizacyjny - infrastruktura (bazy danych, procesy zarządzania, systemy informacyjne) i elementy własności intelektualnej (patenty, licencje, wyróżniające usługi).

KAPITAŁ INTELEKTUALNY UCZELNI WYŻSZEJ

Posiadanie kapitału intelektualnego to cecha nie tylko przedsiębiorstw, pojęcie to może być definiowane również w odniesieniu do innych podmiotów: miast, organów administracji publicznej, organizacji pozarządowych, a przede wszystkim różnego rodzaju uczelni. Jedną z najważniejszych cech charakterystycznych kapitału intelektualnego jest to, iż jest on oparty na wiedzy, a wiedza jest podstawowym zasobem, jakim dysponuje uczelnia. W procesach tworzenia i wykorzystywania zasobów wiedzy uczelni aktywnie uczestniczą zarówno pracownicy, jak i studenci. Wykorzystywanie i pomnażanie tego zasobu nie byłoby możliwe bez umiejętnego wykorzystywania technologii i systemów informacyjnych.

W odniesieniu do uczelni wyższej również można dokonać kategoryzacji kapitału

intelektualnego zgodnej z modelem przedstawionym na rysunku 1. Tu również mamy do czynienia z wzajemnym przenikaniem się wpływów, z interakcją między poszczególnymi

elementami kapitału intelektualnego.

Podstawowym przykładem są tu studenci. Są oni odbiorcami usługi edukacyjnej, co

sytuuje ich oczywiście w kategorii kapitału klienckiego. Jednak nie należy zapominać, że usługi edukacyjne to niejedyny „produkt" uczelni, są jeszcze badania, ekspertyzy i różnego rodzaju opracowania. Studenci biorą w nich niejednokrotnie udział, również działalność dydaktyczna prowadzona przez pracowników, poprzez kontakt ze studentami, prowadzi do wzrostu zasobów wiedzy. Tak więc z tego powodu studentów nie można jednoznacznie zaliczać tylko do kapitału klienckiego, są elementem kapitału ludzkiego uczelni lub można powiedzieć, że wpływają na wzrost wartości kapitału ludzkiego.

TECHNOLOGIE INFORMACYJNE A KAPITAŁ INTELEKTUALNY (ZASOBY

WIEDZY)

Rozwój badań dotyczących zarządzania wiedzą i zarządzania kapitałem intelektualnym

zbiegł się w czasie z dynamicznym rozwojem technologii informatycznych w ostatnim

dwudziestoleciu. Internet, lub mówiąc ogólniej, systemy informatyczne są w stanie wspomagać większość z etapów zarządzania kapitałem intelektualnym. Zarządzanie

117 kapitałem intelektualnym to

• identyfikacja i kategoryzacja kapitału intelektualnego;

116 S. Kasiewicz, W. Rogowski, M. Kicińska, Kapitał intelektualny.... 117 Tamże.

76

pomiar, przechowywanie, udostępnianie informacji o kapitale intelektualnym oraz upowszechnianie koncepcji kapitału intelektualnego;

• ochrona, powiększanie i odnawianie kapitału intelektualnego, w głównej mierze zasobów wiedzy będących jego podstawą.

Pomijając obszar identyfikacji i kategoryzacji, każdy z pozostałych w mniejszym lub większym stopniu wykorzystuje możliwości technologii informatycznych. W tym kontekście można wskazać narzędzia ułatwiające dostęp do informacji o kapitale, które mogą być

wykorzystywane do raportowania o kapitale, na przykład portale korporacyjne. Rozwiązania

o podobnym charakterze mogą być stosowane również w przypadku uczelni. Kolejnym aspektem wykorzystania narzędzi informatycznych w kontekście kapitału intelektualnego jest możliwość ich wykorzystywania do kreowania wzrostu wartości kapitału intelektualnego, kreowania nowych zasobów wiedzy. Szczególną rolę, zwłaszcza w odniesieniu do uczelni, spełniają w tym przypadku systemy e-learningu.

Obszerne zestawienie rozwiązań informatycznych wspomagających zarządzanie

kapitałem intelektualnym przedstawiają C.M. Olszak i E. Ziemba, wskazują między innymi na118:

systemy zarządzania dokumentami; systemy przepływu pracy; systemy wspomagania pracy grupowej; szeroko rozumiane systemy wspomagania decyzji; systemy e-learningu; bazy danych i hurtownie danych; intranet; portale korporacyjne.

WYKORZYSTANIE METOD E-LEARNINGOWYCH W KREOWANIU KAPITAŁU

INTELEKTUALNEGO UCZELNI

E-learning można w dużym uproszczeniu określić jako różnorodne działania szkoleniowe wspierane technologiami informatycznymi. Efektywne wykorzystanie systemów e-learningowych przynosi każdej organizacji szereg korzyści, najważniejsze z nich to:

• standaryzacja jakości przekazywanej wiedzy;

• możliwość szybkiej aktualizacji przekazywanych treści;

• możliwość natychmiastowej dystrybucji zmodyfikowanych treści;

• możliwość szkolenia dużych, rozproszonych grup; • redukcja kosztów;

118 C.M. Olszak, E. Ziemba, Zarys koncepcji zastosowania technologii informatycznych w zarządzaniu kapitałem

intelektualnym, www.ue.katowice.p l//images/user/File/katedra informatyki ekonomicznej/PTI2006Olszak-

Ziemba.pdf.

77

Rys. 2. Podział systemów e-learningu Źródło: M. Hyla, Przewodnik po e-learningu, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Kraków 2007

Na rynku funkcjonuje wiele różnorodnych rozwiązań informatycznych, które można

określić jako systemy e-learningowe, i można je zawsze zaklasyfikować do jednego z trzech

obszarów (rys. 2)119:

• Wiedza - systemy pozwalające na zarządzanie, czyli projektowanie i

opracowywanie treści szkoleniowej, która następnie może być rozpowszechniana przy wykorzystaniu różnych kanałów dystrybucji. Zasoby wiedzy rozpowszechniane poprzez tego rodzaju systemy mogą być zasilane i

modyfikowane przez różne grupy użytkowników. W systemach oczywiście

powinny być zaimplementowane poziomy uprawnień, które umożliwiają między

innymi pracę zespołową.

• Ludzie - systemy do zarządzania szkoleniami, obejmujące między innymi

administrowanie dostępem do funkcji systemu i kolejnych części materiałów

szkoleniowych. Systemy zarządzania kompetencjami i umiejętnościami oraz, co

szczególnie istotne jest w środowisku uczelni, systemy pozwalające na zdalne

przeprowadzanie różnorodnych testów i egzaminów.

• Komunikacja - systemy wspomagające efektywną komunikację i współpracę w

organizacji. Rozwiązania te wykorzystywane są głównie do prowadzenia prezentacji na odległość oraz umożliwiających współpracę na odległość

rozproszonych zespołów. Pozwalają na pełne zarządzanie uczestnikami sesji.

Wykorzystanie każdej z określonych wyżej grupy narzędzi e-learningowych jest

możliwe w odniesieniu do uczelni, daje szereg możliwości (tab. 1). Poprawne ich wykorzystanie z pewnością przynosi korzyści i wpływa na wzrost zasobów wiedzy. Uczelnie nie powinny się ograniczać do wdrożenia rozwiązania obejmującego jedną klasę systemów,

docelowo najlepszym rozwiązaniem byłoby wdrożenie zintegrowanego systemu e-learningu

oferującego pełną gamę funkcjonalności dla wszystkich grup użytkowników.

119 M. Hyla, Przewodnik po e-learningu, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Kraków 2007.

78

Tabela 1. Wykorzystania narzędzi e-learningu przez różne grupy mające udział w kreowaniu wartości kapitału

intelektualnego uczelni

Stu

dent

Pra

cow

nik

naukow

o-

dy

dak

tyczn

y

Kie

row

nic

two u

czeln

i

Pra

cow

nik

adm

inis

tracji

Dzia

ł IT

Bib

liote

ka

Pote

ncja

lni

prz

ysz

li s

tudenci

Abso

lwenci

Oto

czenie

Szkolenia o różnym charakterze

(adaptacyjne, programowe) + + + + + + + +

Analizy jakościowe, biznesowe, efektywnościowe

+ + + + +

Testy egzaminacyjne i zaliczeniowe + + +

Certyfikacje (językowe, informatyczne, inne)

+ + + + +

Prowadzenie działań marketingowych + + + +

Zdalna współpraca + + + +

Źródło: Opracowanie własne na podstawie M. Hyla, Przewodnik po e-learningu, Wolters Kluwer Polska

Sp. z o.o., Kraków 2007

Można przedstawić różnorodne działania prowadzone z wykorzystaniem narzędzi e-learningu i korzyści, jakie dzięki tym działaniom odnoszą różne grupy mające udział w

kreowaniu wartości kapitału intelektualnego uczelni:

• Dla uczelni wspomaganie procesu nauczania jest podstawowym celem wdrażania

większości systemów e-learningu. W tym przypadku metody e-learningu mogą

całkowicie zastępować tradycyjne kursy lub stanowić uzupełnienie tradycyjnych form

nauczania. Wykorzystanie metod e-learningu w znaczący sposób może się przyczynić

do wyrównania zakresu przekazywanej wiedzy w grupach studentów stacjonarnych i

niestacjonarnych. Jednym z możliwych rozwiązań jest udostępnienie jednolitych, niezależnych od trybu studiów, materiałów do samodzielnego studiowania, co daje

jednakowe szanse obu grupom studentów. W przypadku studentów niestacjonarnych,

którzy często zamieszkują w odległych miejscowościach, zdalny dostęp do materiałów

szkoleniowych lub możliwość zdalnego uczestnictwa w zajęciach jest szczególnie wygodnym rozwiązaniem.

• Skrócenie czasu niezbędnego na adaptację i wprowadzenie nowych osób do organizacji. Dotyczy to zarówno pracowników, jak i studentów. Szczególne znaczenie ma w przypadku studentów, ponieważ ze względu na organizację roku akademickiego działania adaptacyjne muszą być przeprowadzone w krótkim czasie, a dotyczą bardzo

dużej liczby osób. Działania takie mogą dotyczyć na przykład szkolenia

bibliotecznego czy wyjaśnienia wszelkich praw i obowiązków wynikających z

regulaminu uczelni. Właściwie przeprowadzone szkolenia w ramach tych obszarów z pewnością są nie do przecenienia, zarówno dla uczelni, jak i dla studentów, pozwolą

na uniknięcie wielu nieprzyjemnych sytuacji, wynikających na przykład z niechęci studentów do zapoznania się z regulaminem uczelni.

• Wzrost kompetencji w obszarze korzystania z nowoczesnych narzędzi informacyjno-komunikacyjnych. W tym przypadku korzyści dotyczą również studentów i

pracowników. Studenci przyzwyczajeni do korzystania z rozwiązań e-learningowych

79

będą z pewnością cennym nabytkiem dla przyszłych pracodawców. Coraz więcej przedsiębiorstw stosuje tego typu rozwiązania w codziennej praktyce, wspomniane wcześniej umiejętności ułatwiają również stosowanie telepracy jako jednej z form

zatrudniania pracowników. Pracownicy korzystający w dydaktyce z metod e-learningu

podnoszą automatycznie swoje umiejętności z zakresu wykorzystania technologii

informacyjno-komunikacyjnych. Nie bez znaczenia jest również fakt, że studenci od

wykładowców w obecnych czasach oczekują stosowania atrakcyjnych i

nowoczesnych form przekazywania wiedzy.

• Umożliwienie prowadzenia różnego rodzaju analiz. Na przykład wyniki analiz

dotyczących jakości procesów kształcenia są istotne dla wielu grup. Dla pracowników

mają wymiar samooceny, dla zarządu uczelni mogą być narzędziem pozwalającym na

zarządzanie kadrą akademicką oraz podnoszącym efektywność działań biznesowych.

• Możliwość certyfikacji. Narzędzia e-learningowe pozwalają na prowadzenie

certyfikacji, na przykład językowych, czy poświadczających opanowanie umiejętności

korzystania z technologii informacyjno-komunikacyjnych. Uczelnia certyfikacje te

może prowadzić dla swoich studentów, czy pracowników, lub może rozszerzać swoją

działalność, stając się ośrodkiem certyfikującym ogólnodostępnym w ramach

przyznanych uprawnień.

• Możliwość współpracy zdalnej zespołów rozproszonych. Współpraca ta może

przybierać charakter interaktywny. To działanie dotyczy również różnych grup,

zespołowej współpracy studentów czy pracowników z jednej lub z kilku uczelni

pracujących razem w ramach jednego projektu. Platforma e-learningu może wspierać

również wspólne działania różnych uczelni.

• Wspieranie działań marketingowych uczelni. Działania w tym obszarze mogą

dotyczyć udostępniania różnorodnych materiałów, na przykład wykładów

zaproszonych z innych ośrodków gości, prezentowania oferty uczelni, kierowania

materiałów szkoleniowych do przyszłych, potencjalnych studentów.

PODSUMOWANIE

Uczelnie, które jako pierwsze podejmą wyzwanie świadomego zarządzania kapitałem

intelektualnym uczelni, będą miały większe szanse na osiągnięcie i utrzymanie przewagi

konkurencyjnej na tak trudnym rynku, jakim będzie w najbliższych latach rynek usług

edukacyjnych. Zastosowanie właściwych rozwiązań informatycznych i umiejętne

wykorzystywanie ich możliwości w znaczący sposób wpływa na pomnażanie zasobów

wiedzy i kreowanie kapitału intelektualnego uczelni.

Systemy e-learningu z pewnością pozwalają na efektywne gromadzenie, przetwarzanie i

udostępnianie we właściwym czasie, właściwym odbiorcom niezbędnych informacji, w

postaci najbardziej dla nich użytecznej. Systemy te pozwalają na zaspokajanie

indywidualnego zapotrzebowania na szeroko pojęte informacje, co jest szczególnie istotne ze

względu na różny poziomu wiedzy i umiejętności, jaki reprezentują użytkownicy systemu.

Działania e-learningowe są z reguły kierowane do studentów i różnych grup

pracowników uczelni, jednak istnieje cała grupa rozwiązań e-learningowych, które mogą być

kierowane na zewnątrz uczelni, będą one przyczyniały się do budowania właściwych relacji z

szeroko pojętym otoczeniem. Ma to szczególne znaczenie w przypadku uczelni, wpływa na

jej pozytywne postrzeganie, co pośrednio ma wpływ na wybory dokonywane przez

kandydatów, potencjalnych przyszłych studentów.

80

LITERATURA

1. Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Zarządzanie technologiami. Zaawansowane technologie i wyzwanie

ich komercjalizacji, Difin, Warszawa 2008.

2. Hyla M., Przewodnik po e-learningu, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Kraków 2007. 3. Kasiewicz S., Rogowski W., Kicińska M., Kapitał intelektualny. Spojrzenie z perspektywy

interesariuszy, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006. 4. Mroziewski M., Kapitał intelektualny współczesnego przedsiębiorstwa. Koncepcje, metody

wartościowania i warunki jego rozwoju, Difin, Warszawa 2008. 5. Olszak C.M., Ziemba E., Zarys koncepcji zastosowania technologii informatycznych w zarządzaniu

kapitałem intelektualnym, www.ue.katowice.p l//images/user/File/katedra informatyki

ekonomicznej/PTI2006Olszak-Ziemba.pdf

6. Ujwary-Gil A., Kapitał intelektualny - problem interpretacji kluczowych terminów, „ Organizacja i

Kierowanie", nr 2/2010, s. 87-103

SPIS RYSUNKÓW

Rysunek 1. Koncepcja platformy wartości

Rysunek 2. Podział systemów e-learningu

SPIS TABEL

Tabela 1. Wykorzystania narzędzi e-learningu przez różne grupy mające udział w kreowaniu wartości kapitału

intelektualnego uczelni

81

Joanna Dzieńdziora Wyższa Szkoła Humanitas w Sosnowcu Małgorzata Smolarek Wyższa Szkoła Humanitas w Sosnowcu

KAPITAŁ LUDZKI W KREOWANIU

KAPITAŁU INTELEKTUALNEGO ORGANIZACJI

HUMAN CAPITAL IN CREATING THE ORGANIZATION

INTELLECTUAL CAPITAL

STRESZCZENIE

Współczesne koncepcje zarządzania ukierunkowują zainteresowania organizacji na zasoby ludzkie, traktując je jako najważniejszy kapitał niezbędny dla rozwoju organizacji. Dla zapewnienia funkcjonowania w zmiennym i

konkurencyjnym otoczeniu każda organizacja powinna budować drogę do sukcesu zwiększając wartość kapitału intelektualnego. Szczególną rolę w zakresie kreowania kapitału intelektualnego ma do spełnienia kapitał ludzki.

Problematyka niniejszego opracowania opiera się na założeniu, iż kapitał intelektualny zapewnia ukierunkowane na interesy organizacji kształtowanie kapitału ludzkiego. Założenie to identyfikuje metody pomiaru kapitału ludzkiego jako narzędzia zalecane i przydatne w kreowaniu kompetencji pracowników pod względem ich

zgodności z celami organizacji.

ABSTRACT

Modern concepts of managing direct the interest of an organization to on human resources treating them as the

highest capital, indispensable for organization's development. To ensure the functioning in a changeable and

competitive environment, each organization should make the way to the success increasing the value of

intellectual capital. Human capital has a special role in the scope of creating the intellectual capital . The subject

of this work is based on the statement that intellectual capital ensures the direction towards the company's

business and shaping the human capital. This assumption identifies the methods of measuring the human capital,

as a tool suggested and useful in creating the competences of the employees in relation to their compatibility

with company's aims.

SŁOWA KLUCZOWE: kapitał intelektualny, kapitał ludzki, kapitał społeczny, zasoby ludzkie, metody pomiaru kapitału ludzkiego

KEY WORDS: intellectual capital, human capital, social capital, human resources, methods of measuring human capital

WSTĘP

Turbulentne otoczenie przedsiębiorstw stawia przed nimi coraz to nowe wyzwania i

problemy. Konieczność poszukiwania nowych sposobów zapewnienia przedsiębiorstwu

konkurencyjności spowodowała zwrócenie uwagi na rolę kapitału intelektualnego w

tworzeniu i osiąganiu przewagi konkurencyjnej na rynku. Szczególną rolę w zakresie

kreowania kapitału intelektualnego ma do spełnienia kapitał ludzki.

Zauważyć można, że decydujące znaczenie w kształtowaniu konkurencyjności

przedsiębiorstwa ma obecnie rozwój potencjału ludzkiego uwzględniany w formowaniu i

realizowaniu strategii firmy. W sytuacji, gdy najnowocześniejsze technologie mogą zestarzeć

się w ciągu kilku miesięcy, zaś wykorzystywane systemy organizacji pracy mogą zostać

82

przejęte przez konkurencję, przedsiębiorstwo powinno zwrócić szczególną uwagę na ludzi, ich rozwój i wykorzystanie ich potencjału pracy120.

W warunkach wysoce niestabilnego otoczenia oraz rosnącej konkurencji, szanse na

przetrwanie i dalszy rozwój mają tylko te przedsiębiorstwa, które nastawione są na ciągłe podnoszenie swojej konkurencyjności poprzez odpowiednie zarządzanie posiadanym kapitałem ludzkim. Pracownicy, ich wiedza, umiejętności i kompetencje traktowani są jako podstawowe źródło osiągania przewagi konkurencyjnej.

1. KAPITAŁ LUDZKI JAKO ELEMNT KAPITAŁU INTELEKTUALNEGO

Kapitał intelektualny, nazywany często bogactwem organizacji lub też skarbem organizacji, postrzegany jest jako czynnik napędzający globalną gospodarkę XXI wieku. Wiek wiedzy, zwany wiekiem informacji, niepodzielnie zapanował nad światem. Zmienił on istotę rozumienia pojęcia bogactwa organizacji - zarówno w aspekcie jego wykorzystywania, jak i tworzenia - budowania 21.

Określenie kapitału intelektualnego organizacji definiuje ten kapitał jako sumę składową kapitału ludzkiego oraz kapitału strukturalnego. Kapitał strukturalny jest własnością organizacji, którym organizacja może swobodnie dysponować. Kapitał ten to wiedza organizacji, kultura organizacyjna, wiedza chroniona tzw. własność intelektualna, np.

122 wynalazki, oprogramowania, bazy danych itp. . Jest zmaterializowanym efektem określonego oddziaływania kapitału ludzkiego23. Natomiast kapitał ludzki to część niematerialnych wartości organizacji, które nie są jej własnością. Członek organizacji, opuszczając swoje miejsce pracy, zabiera ją ze sobą. Kapitał ludzki to przede wszystkim wiedza członków organizacji, ich umiejętności, podatność na tworzenie i wprowadzanie ••124

innowacji . Kapitał intelektualny może być rozumiany jako cały majątek organizacji wynikający

z wiedzy. Może być postrzegany jako efekt procesu transformacji wiedzy, ale też jako wiedza sama w sobie, która jest zamieniana w wartość intelektualną lub też aktywa intelektualne organizacji125.

Z uwagi na wzrost roli wiedzy, jednym z ważnych aspektów zmieniających się w organizacji jest modyfikowanie struktury władzy. Kluczowa pozycja nie należy już do posiadaczy kapitału materialnego, lecz do posiadaczy kapitału wiedzy. Człowiek staje się największym bogactwem organizacji, posiadane przez niego umiejętności, zdolności, jego doświadczenie i wiedza. Należy podkreślić, iż obecnie na całkowitą wartość organizacji, oprócz tradycyjnego kapitału materialnego - rzeczowego i finansowego, składa się także kapitał intelektualny - społeczny, ludzki, organizacyjny. Kapitał intelektualny organizacji można podzielić na część nieświadomą, do której zalicza się kapitał organizacyjny oraz kapitał społeczny, oraz na część świadomą (myślącą), czyli kapitał ludzki126.

W teorii zarządzania kapitał intelektualny nie jest jednoznacznie zdefiniowany. Kapitał intelektualny oznacza posiadaną wiedzę, doświadczenie, technologię organizacyjną,

120 Z. Janowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2002, s. 141. 121 A. Jarugowa, J. Fijałkowska, Rachunkowość i zarządzanie kapitałem intelektualnym. Koncepcje i praktyka,

Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2002, s. 7. 122 W. Kotarba (red.), Ochrona wiedzy a kapitał intelektualny organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,

Warszawa 2006, s. 18-19. 123 H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji,

Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 97. 124 W. Kotarba (red.), op. cit., s. 18-19. 125 A. Jarugowa, J. Fijałkowska, op. cit., s. 58-59. 126 M. Żemigała, Jakość w systemie zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo PLACED, Warszawa 2009,

s. 169.

83

stosunki z klientami i umiejętności zawodowe, dzięki którym organizacja uzyskuje przewagę konkurencyjną127. Jak wykazują badania w zakresie wpływu czynników intelektualnych na

efektywność organizacji, głównego znaczenia nabierają te składowe kapitału intelektualnego,

które umożliwiają tworzenie nowych wartości, ponieważ współczesne organizacje muszą 128

cechować się relatywną innowacyjnością :

W obecnej gospodarce wiedzy jest to niezbędna właściwość umożliwiająca

utrzymanie przewagi konkurencyjnej, a zarządzanie wiedzą staje się standardowym działaniem i kluczową kompetencją organizacji. Istotnego znaczenia nabiera wiedza

zwłaszcza techniczna, ekonomiczna, organizacyjna pozwalająca tworzyć nowe technologie

i produkty oraz sprawnie zarządzać nowoczesną organizacją. Zdaniem M. Kabaja na

efektywność gospodarowania, a tym samym konkurencyjność nie tylko organizacji, ale

państw w coraz mniejszym stopniu mają wpływ materialne czynniki produkcji. Wzrost

gospodarki uzależniony jest od efektywnego generowania, nabywania, rozpowszechniania i 1 129

stosowania wiedzy . Przewagę konkurencyjną organizacja może osiągnąć poprzez wyróżniające

kompetencje wynikające z kreowania nowych pomysłów w sferze prowadzonego biznesu

oraz trudności w zakresie ich imitacji przez konkurentów. Można tę zależność określić jako

związek przyczynowo-skutkowy między kreatywnością aktywów intelektualnych

a konkurencyjnością organizacji. W warunkach globalizacji osiągnięcie długookresowej

przewagi konkurencyjnej - poprzez wyróżniające kompetencje - możliwe jest tylko dzięki aktywom intelektualnym, które generowane są przez ludzi związanych z organizacją.

Zapewnienie członkom organizacji przyjaznych warunków do twórczej pracy jest 130

sprawdzonym sposobem na ludzką kreatywność i innowacyjność .

Aktywa intelektualne to aktywa oparte na posiadanej wiedzy, które są własnością

organizacji i które w przyszłości będą źródłem jej wymiernych korzyści, a metody jej

lokalizowania stają się w pełni użyteczne dopiero wtedy, gdy organizacja zaczyna traktować

wiedzę jako wartościowy zasób. Korzyści z wykorzystania wiedzy można osiągnąć 131

w warunkach prawidłowego funkcjonowania wewnętrznego rynku wiedzy . W gospodarce globalnej, dzięki usprawnieniom zarówno organizacji, jak i

zarządzania, organizacje potrzebują z reguły mniej aktywów fizycznych, tzn. materialnych,

by uzyskać wyższą efektywność aniżeli w epoce industrialnej. Kapitalnego znaczenia zaczynają nabierać wartości niematerialne tzn. niewidzialny kapitał intelektualny, jakim są

ludzie, marka, lojalność pracowników i kontrahentów, reputacja, wyniki badań itp. Zrozumiałe wydaje się zainteresowanie badaczy tą problematyką. Wszechstronnie

zmieniające się otoczenie zmusza organizacje do dramatycznych wysiłków związanych nie

tylko z osiąganiem, ale przede wszystkim z utrzymaniem pozycji konkurencyjnej na

globalnych rynkach. Oznacza to, że oprócz pomnażania aktywów, powiększania liczby klientów, zwiększenia rozmiarów rynku, szybkiego wprowadzania zmian technologicznych i organizacyjnych, osiągania wyższej rentowności i satysfakcji klientów, jak również dostarczania korzyści właścicielom i akcjonariuszom, należy także rozwijać umiejętności mierzone sukcesami w zarządzaniu wiedzą i wykorzystanie kapitału intelektualnego

organizacji. Okazuje się, że w wyścigu konkurencyjnym na czoło wysuwają się organizacje inteligentne, które oprócz potencjału technicznego, technologicznego, finansowego, jak

127 M. Mroziewski, Kapitał intelektualny współczesnego przedsiębiorstwa. Koncepcje, metody wartościowania

i warunki jego rozwoju, DIFIN, Warszawa 2008, s. 36-37. 128 H. Król, A. Ludwiczyński (red.), op. cit., s. 92-93. 129 M.W. Staniewski, Zarządzanie zasobami ludzkimi a zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, VIZJA PRESS

& IT, Warszawa 2008, s. 17. 130 M. Mroziewski, op. cit., s. 69. 131 A. Sitko-Lutek (red.), Polskie firmy wobec globalizacji. Luka kompetencyjna, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 2007, s. 99.

84

również umiejętności przystosowania się do otoczenia, elastyczności w tworzeniu związków z

innymi uczestnikami rynku oraz wysokich umiejętności zarządzania, mają zdolność

pozyskiwania kapitału intelektualnego oraz zarządzania wiedzą. Jak można zauważyć,

wyzwaniem dla organizacji na początku trzeciego tysiąclecia jest wypracowanie kanonów

zasad, służących zarządzaniu wiedzą, które w globalnej gospodarce będą głównymi 132

determinantami wyznaczającymi przestrzeń swobody dla ich przetrwania i rozwoju .

Lokowanie i pozyskiwanie zasobów wiedzy powinno być dopasowane do istniejących

struktur oraz nie powinno prowadzić do ponoszenia znaczących nakładów w stosunku do

oczekiwanych korzyści. Organizacje powinny być zainteresowane przekształceniem wiedzy

jednostki w wiedzę organizacji. Jednym ze sposobów lokalizowania wiedzy są tzw. mapy

wiedzy, które są graficznym odwzorowaniem wzajemnych zależności pomiędzy istniejącymi

w organizacji aktywami intelektualnymi, źródłami wiedzy i jej strukturami oraz

zastosowaniami. Ma to na celu usystematyzowanie nowych zasobów wiedzy wraz

z powiązaniem zadań z aktywami intelektualnymi, jakimi dysponuje organizacja

a w konsekwencji - budowę mapy kompetencji całości jako organizacji13 .

Jak wcześniej zauważono, do tej pory nie ma powszechnie akceptowanej definicji

kapitału intelektualnego. Jednakże można przyjąć, iż kapitał intelektualny to źródło

finansowania niematerialnych zasobów organizacji przyczyniających się do generowania

przyszłych korzyści, tym samym w istotny sposób wpływających na proces kreowania

wartości firmy. Biorąc pod uwagę cechy wspólne różnych koncepcji teoretycznych oraz

doświadczenie praktyczne, przyjmuje się, że w skład kapitału intelektualnego organizacji

wchodzą:

1. Kapitał ludzki - obejmujący ogół specyficznych cech i właściwości ucieleśnionych w członkach organizacji (wiedza, umiejętności, zdolności, zdrowie, motywacja), które mają określoną wartość oraz stanowią źródło przyszłych dochodów zarówno dla pracownika - właściciela kapitału ludzkiego, jak i dla organizacji korzystającej na określonych warunkach tegoż kapitału,

2. Kapitał strukturalny - obejmujący część kapitału intelektualnego organizacji, która powstaje w rezultacie określonego oddziaływania kapitału ludzkiego, jest jego zmaterializowaną formą w postaci trwałych wartości dla organizacji,

3. Kapitał relacji zewnętrznych (społeczny, kliencki) - to część kapitału intelektualnego organizacji powstająca w wyniku interakcji z instytucjami (podmiotami) zewnętrznymi, które mają istotne znaczenie dla efektywnego funkcjonowania organizacji - w przyszłości oczekuje się od nich przyszłych korzyści134.

Siła powyżej wymienionych kapitałów ściśle związana jest z posiadaną wiedzą organizacji i jej potencjałem, bieżącą pozycją organizacji na rynku, przyjętych strategii. Wiedza bowiem w połączeniu z procesami pracy i biznesowymi na wszystkich szczeblach zarządzania organizacji dostosowana do jej potrzeb i specyfiki działalności - tworzy nową przestrzeń na podstawie nowej jakości zarządzania135.

Niektórzy autorzy literatury przedmiotu wymiennie stosują kapitał intelektualny z kapitałem ludzkim. Jednak kapitał ludzki, jak stwierdzono wcześniej, jest jednym z elementów kapitału intelektualnego organizacji. Synonimicznie stosowanie tych pojęć może wynikać z faktu, iż kapitał ludzki traktuje się jako najistotniejszy element kapitału intelektualnego136.

132 Z. Malara, Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce. Wyzwania współczesności, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 125-126.

133 A. Sitko-Lutek (red.), op. cit., s. 99. 134 Król H., Ludwiczyński A. (red.), op. cit., s. 96-98. 135 Malara Z., op. cit., s.139-141. 136 H. Król, A. Ludwiczyński (red.), op. cit., s. 96-98.

85

Analizując elementy składowe kapitału intelektualnego, jednoznacznie można

wskazać, iż kapitał strukturalny, jak i kapitał relacji zewnętrznych (społeczny), są pochodnymi kapitału ludzkiego. Pomiędzy powyższymi kapitałami istnieje ścisły związek

przyczynowo-skutkowy, ponieważ na bazie kapitału ludzkiego wypracowuje się

w organizacji kapitał strukturalny oraz kapitał relacji zewnętrznych.

W gospodarce tradycyjnej o przewadze konkurencyjnej decydowały klasyczne zasoby

organizacji, tzn. materiały i surowce, urządzenia i maszyny, a także finanse i energia.

W obecnej gospodarce globalnej, prócz surowców, ziemi i taniej pracy istotne są informacje,

wiedza, kompetencje oraz idee. Do tworzenia ich potrzebny jest czynnik wysoko

kwalifikowanej pracy ludzkiej, stąd też pomnażanie wiedzy, jak również umiejętność jej

wykorzystania wydaje się jednym z największych wyzwań, przed jakim obecnie stoi nie tylko 137

organizacja, ale i cała gospodarka .

Zarówno w teorii zarządzania organizacjami, jak i w praktyce gospodarczej coraz

częściej mamy do czynienia z takimi pojęciami, jak: kapitał intelektualny, aktywa

intelektualne, zasoby intelektualne lub też wartości niewymierne i prawne. Wartości

intelektualne występują w organizacjach, przy czym są różnie traktowane przez autorów,

zajmujących się ich mierzeniem i identyfikacją. Niezależnie od tego, jaki termin zostanie

zastosowany - niematerialne zasoby organizacji, które przyczyniają się do wytwarzania

strumieni przyszłych korzyści oraz rzutujące istotnie na wartość organizacji - nie mają 138

fizycznej lub też finansowej postaci .

Początki teorii kapitału ludzkiego datuje się na lata sześćdziesiąte ubiegłego wieku.

Jednak teoretycznych podstaw można dopatrywać się w dziełach słynnych ekonomistów

XVII wieku. Wtedy to rola, jaką człowiek odgrywał w procesie produkcji, pośrednio była

poruszana przy okazji omawiania podstawowych czynników produkcji, tzn. ziemi, kapitału

i pracy. W. Petty żyjący w ówczesnych czasach był pierwszym ekonomistą, który zwrócił

uwagę na kapitał zawierający się w czynniku pracy. Uważał on, że praca jest ojcem bogactwa

i dlatego musi być brana pod uwagę w analizach bogactwa narodu. Jego zdaniem kapitał

tkwiący w człowieku jest podobny do kapitału trwałego (rzeczowego). W przypadku kapitału

trwałego przedsiębiorca, jeżeli chce osiągnąć większe zyski, musi inwestować w ten kapitał

(ponosić koszty). Podobnie jest z kapitałem zawartym w człowieku. Wymaga on nakładów na

kształcenie, a za zwrot tych wydatków należy uznać przyszłe dochody z pracy. W. Petty jest

jednym z pierwszych badaczy, który podjął próbę oszacowania wartości kapitału ludzkiego w 139

całym społeczeństwie .

W dalszej kolejności A. Smith wyróżnił w kategorii kapitału umiejętności ludzi.

Analizował ponadto proces nabywania kwalifikacji jako inwestycje w kapitał ludzki

i związane z tym konsekwencje w postaci zróżnicowania wynagrodzeń140.

J.B. Say dostrzegł możliwość gromadzenia w człowieku kapitału w postaci wiedzy,

z której można czerpać wymierne korzyści i jako pierwszy szacował wielkość kapitału

ludzkiego poprzez wartość przyszłych dochodów. Wśród badaczy XIX wieku, którzy

dostrzegli rolę kapitału ludzkiego jako czynnika wzrostu gospodarczego, należy wspomnieć

A. Mullera, który rozwinął koncepcję trzech czynników produkcji: ziemi, kapitału, pracy,

stworzoną przez A. Smitha, stwierdzając, iż jest niekompletna, ponieważ pomija

najważniejszy czynnik produkcji, jakim jest „kapitał duchowy" w postaci wiedzy,

137 Z. Malara, op. cit., s. 126. 138 H. Król, A. Ludwiczyński (red.), op. cit., s. 92. 139 G. Łukasiewicz, Kapitał ludzki w organizacji. Pomiar i sprawozdawczość, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 2009, s.11-12. 140 M. Juchnowicz (red.), Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy, DIFIN, Warszawa

2007, s.15.

86

wykształcenia, uzdolnień, kultury, cywilizacji oraz innych dóbr idealnych przypisanych

naturze ludzkiej141.

Zarządzanie wiedzą we współczesnej organizacji pozwala budować jej przewagę

konkurencyjną, opartą na jej efektywnym wykorzystaniu i wykorzystaniu kapitału

intelektualnego organizacji w połączeniu z najnowszymi technologiami. Menedżer wiedzy

buduje kulturę wiedzy w organizacji oraz tworzy infrastrukturę zarządzania wiedzą, by

wiedzę dotyczącą systemów badania pracy właściwie wykorzystać w procesie tworzenia

i zdobywania, gromadzenia oraz przetwarzania, a także praktycznego jej zastosowania w celu

osiągnięcia przewagi nad konkurencją142.

E. Skrzypek uważa, że ludzie stanowią istotny zasób strategiczny każdego

przedsiębiorstwa. Zasób ten jest źródłem kreowania wartości oraz osiągania przewagi

konkurencyjnej, czyli sukcesu przedsiębiorstwa upatrywać należy głównie w kapitale

ludzkim. Rozwój pracowników, rozumiany jako systematyczne pomnażanie ich wiedzy i

umiejętności a także doskonalenie ważnych zachowań i motywacji, umożliwia nie tylko

utrzymanie, ale również powiększanie dystansu wobec konkurencji143.

Kształtowanie się nowego modelu gospodarki, tzw. „gospodarki opartej na wiedzy"

stwarza nie tylko różnorodne wyzwania, lecz także wywołuje liczne konsekwencje. Dotyczą

one również znaczenia, a także sposobu podejścia do kwestii zarządzania ludźmi

funkcjonujących w organizacjach144.

W ciągu minionego dwudziestolecia jesteśmy świadkami kolejnej rewolucji w tej

dziedzinie. Tradycyjne zarządzanie kadrami/personelem zastąpiła w połowie lat

osiemdziesiątych XX wieku koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi. Jej wkładem

w rozwój zarządzania było zastosowanie perspektywy strategicznej w decyzjach personalnych

oraz nadanie zasobom pracy rangi zasobu kluczowego ze względu na jego niepowtarzalność

oraz trudność imitacji i substytucji145.

Organizacja jako społeczeństwo wiedzy to twór ciągle uczący się, korzystający z

wciąż rozrastających się zasobów informacji, a także z własnej, ukrytej wiedzy. Strategia

wiedzy to zaangażowanie wszystkich związanych z wiedzą procesów do istniejących,

względnie nowych obszarów wiedzy dla osiągnięcia celów strategicznych organizacji1 6.

Wyłaniająca się gospodarka oparta na wiedzy doprowadziła do zwrócenia uwagi na

jakościowe cechy tego zasobu. Potencjał kompetencyjny pracowników organizacji oraz

wiedza organizacyjna stały się głównym sposobem uzyskania i utrzymania przewagi

konkurencyjnej. Zdecydowała o tym szczególna elastyczność zasobu ludzkiego, a tym samym

możliwość szybkiego dostosowania się do zmian w strategii działania organizacji. Okazało

się, że to właśnie te czynniki - a nie zasoby materialne - określają wartość rynkową

organizacji. Przekonującym dowodem tego są spektakularne wzrosty wartości giełdowej

niektórych organizacji usługowych, dysponujących niewielkim majątkiem rzeczowym.

Większość menedżerów i analityków finansowych przekonała się, że w gospodarce opartej na

zysku dźwignią zysku są ludzie, a nie pieniądze, wyposażenie techniczne lub też budynki - to

wiedza, zdolności i zaangażowanie pracowników są motorem ich efektywności. W efekcie

obserwujemy zmierzch myślenia o ludziach jako jednym z zasobów. Nowatorskie podejście

przez specjalistów zarządzania do ludzi w organizacji w nowej konwencji stało się inspiracją

141 Tamże. 142 W. Chojnacki, A. Balasiewicz, Człowiek w nowoczesnej organizacji. Wybrane problemy doradztwa

zawodowego i personalnego, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2006, s. 351. 143 E. Skrzypek, Kreatywność pracowników wiedzy i ich wpływ na innowacyjność przedsiębiorstw, [w:] E. Okoń-

Horodyńska, R. Wisła (red.), Kapitał intelektualny i jego ochrona, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2009,

s. 208-209. 144 M. Juchnowicz (red.), op. cit., s. 13-14. 145 Tamże. 146 A. Sitko-Lutek (red.), op. cit., s. 95.

87

do teorii kapitału ludzkiego, jej zaadaptowania do nauki i praktyki zarządzania. Literatura podmiotu prezentuje liczne określenia istoty kapitału ludzkiego. Najczęściej przytaczana definicja w tym zakresie mówi, że: „kapitał ludzki to zasób wiedzy, umiejętności, zdrowia i energii witalnej, zawarty w każdym człowieku i w społeczeństwie jako całości, określający zdolności do pracy, do adaptacji do zmian w otoczeniu oraz możliwości kreacji nowych

rozwiązań". Definicja ta podkreśla rolę kapitału ludzkiego w dynamicznie rozwijającym i zmieniającym się środowisku w zakresie kreatywności i innowacyjności147.

Te aspekty nabierają szczególnego znaczenia w gospodarce opartej na wiedzy, gdzie o sukcesie decyduje łatwość przystosowania się do działania w turbulentnym otoczeniu tzn.

podatność na zmiany. Innowacyjne podejście do zarządzania ludźmi w organizacji podkreśla: a) decydujący udział kapitału ludzkiego w tworzeniu jej wartości oraz określeniu pozycji

konkurencyjnej organizacji, b) traktowanie ludzi jako dźwigni zysku, a nie tylko elementu kosztów,

c) kierowanie rozwojem pracowników - rozwój jest formą wspólnej inwestycji pracowników i pracodawców,

148

d) elastyczne i dynamiczne zarządzanie jako paradygmat XXI wieku . Można zauważyć, iż problem istotności człowieka i posiadane przez niego

umiejętności były przedmiotem wielu badań, zanim określenie kapitału ludzkiego doczekało

się uznania i naukowego potwierdzenia.

Ludzie zarówno jako jednostki lub zespoły są podstawowymi elementami organizacji

- stanowią ich treść i formę. W rękach członków organizacji znajduje się „być" albo „nie

być" organizacji, ponieważ to ludzie kreują, zmieniają, a nawet unicestwiają swoje • 149

organizacje149.

Według innego podejścia proces zarządzania kapitałem intelektualnym odbywa się na

wielu płaszczyznach. Jeśli przyjąć zatem, że rozwój wiedzy ludzi i umiejętności działania

zespołów jest punktem wyjścia i stanowi podstawę pozostałych elementów kapitału

intelektualnego, to można w organizacji wyróżnić zarządzanie kapitałem intelektualnym,

zarządzanie kapitałem ludzkim (kapitał intelektualny zespołu pracowniczego) oraz

zarządzanie kapitałem intelektualnym człowieka150.

Kapitał intelektualny człowieka odznacza się dwiema bardzo istotnymi cechami, a

mianowicie: wraz z częstym wykorzystaniem występuje możliwość jego rozwoju, natomiast

niektóre jego elementy (wiedza, doświadczenia, umiejętności, relacje) niewykorzystywane na

co dzień podlegają stopniowemu ubożeniu i z czasem mogą ulec całkowitemu zanikowi.

Inwestycje dokonywane w człowieka mają dwa podstawowe kierunki. Przede wszystkim

mają na celu kreowanie procesu organizacyjnego uczenia się i zaangażowania w niego

pracownika oraz utrzymanie stanu i zdrowia człowieka151.

2. IDENTYFIKACJA KAPITAŁU LUDZKIEJ ORGANIZACJI

W dobie globalizacji, wśród zmian społeczno-gospodarczych, eksponuje się

strategiczne znaczenie kapitału ludzkiego organizacji. Ewolucja „zasobów ludzkich" i jego

przekształcenie w „kapitał ludzki" jest naturalną konsekwencją faktu, iż kapitał ludzki staje

147 M. Juchnowicz (red.), op. cit., s. 13-14. 148 Tamże. 149 M. Godlewska, Podstawy i metody zarządzania. Wybrane zagadnienia, [w:] E. Weiss (red.), Wydawnictwo

Wizja Press & IT, Warszawa 2008, s. 71. 150 B. Mikuła, Organizacje oparte na wiedzy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków

2006, s. 189. 151 Tamże

88

się głównym kreatorem wartości, jak również czynnikiem determinującym pozycję konkurencyjną organizacji152.

Pojęcie „kapitał ludzki" weszło na stałe do kanonu słownictwa ekonomicznego w drugiej połowie XX wieku. Badający przedmiotowy problem naukowcy swoimi konstrukcjami teoretycznymi oraz badaniami empirycznymi stworzyli fundamenty teorii kapitału ludzkiego, która wciąż jest rozwijana w naukach społecznych. Należał do nich m.in. T.W. Schltz. W swoich badaniach wykazał, iż edukacja społeczeństwa jest jednym

z podstawowych warunków, jaki muszą zostać spełnione, by kraje słabo rozwinięte mogły wkroczyć na ścieżkę szybkiego wzrostu gospodarczego i zmniejszyć rozmiary ubóstwa

J. Mincer i G.S. Becker zastosowali w swoich badaniach metody mikroekonomii nad

zachowaniem ludzi głównie w takich obszarach, jak: inwestycje w kapitał ludzki, zachowania 153

rodziny, relacje między przestępczością i karami oraz dyskryminacja na rynku dóbr .

G.S. Becker przyjął założenie, iż człowiek zgodnie z koncepcją homo oeconomicus

postępuje w sposób racjonalny, ponieważ dysponując określonym dochodem oraz zasobem

czasu, stara się go jak najlepiej spożytkować oraz przewidywać skutki własnych decyzji. Człowiek musi dzielić posiadany zasób czasu pomiędzy inwestowanie w siebie, pracę i konsumpcję, ponieważ teoria kapitału ludzkiego jest ściśle związana z pojęciem human

investment. Systematycznie prowadzone badania w krajach rozwiniętych dowodzą, że

inwestycje w kapitał ludzki mają porównywalne znaczenie dla wzrostu gospodarczego jak

inwestycje w infrastrukturę techniczną154.

Należy jednak pamiętać, iż składnikiem posiadanego w organizacji kapitału ludzkiego są jednostki. To one decydują o jego sile, ich indywidualne predyspozycje, umiejętności -obecnie określane jako kompetencje (nabyte, wrodzone) - odpowiednio dobrane mogą mieć strategiczne znaczenie w sukcesie organizacji. Dlatego też ważnym jest, by organizacja

rozumiała istotę i wagę doboru personelu na wstępie rozpoczęcia działalności, a także nie

zapominała, iż zarządzanie nim jest procesem ciągłym, polegającym na stałym jego rozwoju

i doskonaleniu.

W wymiarze społecznym zasób kapitału ludzkiego nie jest w pełni zależny od

potencjału demograficznego, ponieważ kraje o niezbyt dużej liczbie ludności posiadać mogą

duże zasoby kapitału ludzkiego i odwrotnie. W teorii i praktyce można znaleźć dowody na

potwierdzenie tezy, iż kapitał ludzki jest najważniejszym z aktywów organizacji. Jednak

pomiar wartości tego cennego kapitału przysparza nadal wiele problemów o charakterze

metodologicznym, jak i praktycznym. Pomiar kapitału ludzkiego zyskuje znaczenie jako

najważniejszy element bazy informacyjnej organizacji w walce z konkurencją155.

W gospodarce tradycyjnej o przewadze konkurencyjnej decydowały klasyczne zasoby

organizacji. W obecnej gospodarce globalnej, oprócz klasycznych zasobów organizacji istotne

są informacje, wiedza, kompetencje oraz idee. Do tworzenia ich potrzebny jest czynnik

wysoko kwalifikowanej pracy ludzkiej, dlatego też pomnażanie wiedzy, jak również

umiejętności jej wykorzystania stają się jednym z największych wyzwań, przed jakimi

obecnie stoją współczesne organizacje156.

Zdaniem H. Króla i A. Ludwiczyńskiego kapitał ludzki to ogół specyficznych cech i

właściwości ucieleśnionych w członkach organizacji (obejmujących wiedzę, umiejętności,

zdolności, zdrowie, motywację itp.), które mają określoną wartość oraz stanowią źródło

152 M. Juchnowicz (red.), op. cit., s. 13-14. 153 G. Łukasiewicz, Kapitał ludzki w organizacji. Pomiar i sprawozdawczość, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 2009, s. 11-12. 154 M. Juchnowicz (red.), op. cit., s. 16. 155 M. Juchnowicz (red.), op. cit., s. 26-27. 156 Z. Malara, op. cit., s. 126.

89

przyszłych dochodów zarówno dla pracownika - właściciela kapitału ludzkiego, jak i dla organizacji korzystającej z tego kapitału157.

Według J. Orczyka cechą kapitału ludzkiego w organizacji jest jego zmienna wartość.

Autor uważa, iż poziom i efektywność kapitału jest uzależniona od czynników wewnętrznych

i zewnętrznych. Kształtowanie kapitału ludzkiego w organizacji odbywa się w oparciu o

przedmiot i cel działania, wielkość i skale działalności organizacji oraz zasoby finansowe. Biorąc pod uwagę powyższe czynniki, można wskazać, że kapitał ludzki ma charakter

długotrwałego procesu, który jest oparty na kompetencjach i innowacjach mających wpływ na

zwiększenie jakości pracy personelu. O sukcesie organizacji decyduje sposób, w jaki kapitał ludzki i społeczny wpływają na strategie rozwoju organizacji. Współczesne organizacje,

opracowując cele strategiczne w odniesieniu do kapitału ludzkiego, powinny wykorzystywać 158

pomocnicze ujęcia . A. Sajkiewicz wyróżnia trzy ujęcia pomocowe identyfikujące jakość

zasobów ludzkich w organizacji (tab. 1).

Tabela 1. Obszary identyfikujące jakość zasobów ludzkich w organizacji

Rodzaj ujęcia Identyfikacja jakości zasobów ludzkich organizacji Podmiotowe zmierza do określenia możliwości zwiększenia kapitału ludzkiego organizacji

Atrybutowe dotyczy oceny posiadanych w organizacji zasobów pracy i ich wykorzystywania

Procesowe doskonali jakość zasobów pracy dokonując zmian w obszarach; kultury, kompetencji i

technologii

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Sajkiewicz, Zarządzanie zasobami pracy i konkurencyjność firm,

[w:] A. Sajkiewicz (red.), Jakość zasobów pracy, Poltext, Warszawa 2002, s. 17

Wykorzystywanie prezentowanych w tabeli 1 ujęć daje możliwość przekształcenia kapitału ludzkiego w kapitał strukturalny. A. Pocztowski wskazuje trzy główne obszary zarządzania

kapitałem ludzkim159:

1. Obszar tworzenia kapitału ludzkiego;

2. Obszar wykorzystywania kapitału ludzkiego;

3. Obszar przekształcania kapitału ludzkiego w kapitał strukturalny.

Tworzenie kapitału ludzkiego odbywa się w ramach funkcji personalnej organizacji,

która obejmuje takie etapy, jak: planowanie kapitału ludzkiego, pozyskiwanie pracowników,

ocenianie, rozwój oraz wynagradzanie pracowników, porozumiewanie się czy też budowanie

relacji międzyludzkich.

Głównymi obszarami tworzenia wartości w obszarze wykorzystania kapitału ludzkiego jest: organizowanie pracy, kierowanie, motywowanie, zarządzanie efektywnością,

ocenianie pracowników oraz komunikowanie się. Jednak każda organizacja powinna dążyć do

tego, aby efektywnie wykorzystywać kapitał ludzki w procesie pracy. Umiejętne

wykorzystywanie kapitału ludzkiego powinno przynosić organizacji wymierne efekty.

Cechami odróżniającymi kapitał ludzki od innych kategorii kapitału w organizacji jest

jego jakościowy charakter, kształtowany powoli, własnymi siłami jednostki i organizacji jest

trudny do ewidencji i pomiaru. Nie może być przedmiotem obrotu towarowego, musi być

unikalny, trudny do naśladowania przez konkurencję, a przede wszystkim nie może zmieniać

właściciela160.

157 H. Król, A. Ludwiczyński (red.), op. cit., s. 96-98. 158 J. Orczyk, Sens pracy a jakość kapitału ludzkiego, [w:] A. Pocztowski (red.), W kierunku jakości kapitału

ludzkiego, IPiSS, Warszawa 2007, s. 32. 159 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie - procesy - metody, PWE, Warszawa 2007, s. 41. 160 Tamże, s. 17-19.

90

4. POMIAR KAPITAŁU LUDZKIEGO ORGANIZACJI

Identyfikacja i wycena wartości kapitału intelektualnego jest jednym z istotniejszych etapów zarządzania kapitałem intelektualnym. System pomiaru powinien dać szeroki obraz

zdolności do tworzenia przez p rzedsiębiorstwo wartości. A to nie jest możliwe przy wykorzystaniu tylko jednej miary. Powinien on więc wykorzystywać różne miary, zarówno finansowe, niefinansowe, ilościowe, jakościowe oraz opisujące procesy.

W literaturze przedmiotu spotkać można dwa podejścia do pomiaru kapitału intelektualnego. Pierwsze podejście obejmuje grupę metod związaną z pomiarem kapitału intelektualnego na poziomie całego przedsiębiorstwa (zintegrowane systemy pomiaru kapitału intelektualnego), która uwzględnia efekt synergii oraz wzajemne relacje poszczególnych rodzajów aktywów niematerialnych. Metody te umożliwiają pomiar wartości tych aktywów

oraz stopnia ich rozwoju. Drugie podejście odnosi się natomiast do pomiaru poszczególnych składników kapitału intelektualnego i obejmuje wskaźniki właściwe każdemu składnikowi161.

Wychodząc z definicji kapitału intelektualnego, według której kapitał intelektualny w tym podejściu traktowany jest jako wypadkowa kapitału społecznego, ludzkiego i strukturalnego, kapitał intelektualny może być mierzony poprzez wskaźniki szacujące osobno każdy z jego elementów.

Wskaźniki dotyczące kapitału ludzkiego odnoszą się do jego poziomu w przedsiębiorstwie oraz odzwierciedlają aspekty jego odnowy i rozwoju. Koncentrują się one

na pomiarze kompetencji pracowników, ich kreatywności, jak również rotacji zatrudnienia162.

Najbardziej znane wskaźniki w tym zakresie prezentuje tabela 2. W tabeli 3 natomiast

przedstawiona została interpretacja wybranych wskaźników pomiaru kapitału ludzkiego. Mierząc kapitał ludzki, podstawowymi kryteriami, które można zastosować, są

innowacyjność oraz kompetentność pracowników. Innowacyjność jest określana dzięki

porównaniu marży zysku brutto z produktów nowych i starszych, natomiast kompetentność

określana jest poprzez wskaźniki dotyczące stażu pracy oraz wiedzy pracowników, a także przez wskaźniki informujące o fluktuacji załogi. Wskaźnik płynności kadr (fluktuacji

pracowników) obliczyć można poprzez podzielenie łącznej sumy przypadków odejścia

pracowników z pracy przez średnią liczbę pracowników przedsiębiorstwa i pomnożenie wyrażenia przez 1001 3.

Tabela 2. Najbardziej znane wskaźniki wykorzystywane do pomiaru kapitału ludzkiego organizacji Wskaźnik Definicja wskaźnika Staż pracy Średnia liczba lat zatrudnienia w przedsiębiorstwie oraz (lub) na

stanowisku Wykształcenie Liczba pracowników z określonym rodzajem wykształcenia Koszty wykształcenia Roczny koszt wewnętrznych i zewnętrznych kursów (włączając

przeszkolenia dotyczące stanowiska pracy)

Satysfakcja pracownika Pomiar wykonany na podstawie kwestionariusza zaprojektowanego w celu

zebrania informacji o satysfakcji z pracy (środowisku pracy i o polityce przedsiębiorstwa

Wartość dodana przypadająca

na pracownika

Zysk plus płaca/liczba pracowników

Źródło: S. Kasiewicz, W. Rogowski, M. Kicińska, Kapitał intelektualny. Spojrzenie z perspektywy interesariuszy, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 118

161 S. Kasiewicz, W. Rogowski, M. Kicińska, Kapitał intelektualny. Spojrzenie z perspektywy interesariuszy, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 118. 162 Tamże s. 101-102. 163 B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki, Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku. Wybrane koncepcje i

metody, DIFIN, Warszawa 2002, s. 56.

91

Tabela 3. Interpretacja wybranych wskaźników pomiaru kapitału ludzkiego organizacji Wskaźnik Interpretacja Odsetek zatrudnionych z wyższym wykształceniem lub średni poziom wykształcenia

Zdolność do inteligentnego myślenia

Fluktuacja doświadczonego personelu Stabilizacja zasobów wiedzy Średni poziom doświadczenia (liczba lat przepracowanych w organizacji, w zawodzie, na określonym stanowisku)

Jakość zasobów wiedzy

Odsetek dochodów od klientów, których usatysfakcjonowanie wymaga od pracowników ciągłego zdobywania nowych umiejętności)

Innowacyjność, tworzenie nowej wiedzy lub poszerzanie już istniejącej

Zadowolenie pracowników (badane za pomocą kwestionariuszy)

Siła związków z organizacją i skłonność do dzielenia się wiedzą

Koszty szkoleń edukacji na jednego pracownika Inwestycje w przekazywanie lub poszerzanie wiedzy

Wartość dodana na jednego pracownika Wskaźnik zysku, który co najmniej w niewielkim stopniu jest determinowany przez poziom wiedzy

Źródło: B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki, Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku. Wybrane

koncepcje i metody, DIFIN, Warszawa 2002, s. 67-68

Wskaźniki, które mogą zostać wykorzystane do pomiaru kapitału ludzkiego w organizacji, można podzielić na trzy podstawowe grupy164 (tab. 4):

• Wskaźniki stanu kapitału ludzkiego - przedstawiają zasób kapitału ludzkiego organizacji;

• Wskaźniki inwestycji w kapitał ludzki - świadczą o inwestowaniu w kapitał ludzki; • Wskaźniki efektów inwestycji w kapitał ludzki - przedstawiają efekty inwestycji,

czyli stan po dokonanych inwestycjach w kapitał ludzki. Przy czym należy pamiętać, że przypisanie poszczególnych wskaźników do odpowiedniej grupy jest dość umowne, gdyż niektóre z nich mogą zostać wykorzystane w więcej niż jednej grupie, np. wskaźniki odnoszące się do stanu zdrowia pracowników. Z jednej strony odnoszą się one do stanu kapitału ludzkiego, natomiast z drugiej mogą służyć do pomiaru efektów inwestycji w ochronę zdrowia pracowników i po pewnym czasie stać się wskaźnikami nowego stanu zasobu kapitału ludzkiego (stanu po inwestycjach).

Tabela 4. Wybrane wskaźniki stanu, inwestycji i efektów kapitału ludzkiego

Grupa wskaźników Wskaźnik

WSKAŹNIKI Liczba pracowników STANU KAPITAŁU Struktura pracowników wg wykształcenia LUDZKIEGO Struktura pracowników wg wieku

Średni wiek pracowników Średni staż zatrudnionych pracowników

Liczba nowo zatrudnionych pracowników

Liczba zwolnionych pracowników

Wskaźnik przyjęć

Wskaźnik fluktuacji

Wskaźnik zatrudnienia

Wskaźnik ruchliwości pracowniczej

Poziom motywacji

Liczba dni chorobowych wykorzystanych przez pracowników

Liczba dni chorobowych przypadająca na pracownika

Udział kobiet w zatrudnieniu WSKAŹNIKI Wydatki na szkolenia INWESTYCJI W Liczba przeszkolonych pracowników

164 G. Łukasiewicz, Kapitał ludzki organizacji. Pomiar i sprawozdawczość, PWN, Warszawa 2009, s. 120.

92

KAPITAŁ LUDZKI Liczba przeprowadzonych szkoleń KAPITAŁ LUDZKI Udział kosztów szkoleń w ogólnych kosztach przedsiębiorstwa

KAPITAŁ LUDZKI

Średnie wydatki na szkolenia przypadające na pracownika

KAPITAŁ LUDZKI

Średnie wydatki na szkolenia przypadające na 1 osobę szkoloną

KAPITAŁ LUDZKI

Średni koszt szkolenia

KAPITAŁ LUDZKI

Udział kosztów szkoleń w ogólnych kosztach pracy

KAPITAŁ LUDZKI

Liczba kursów szkoleniowych dostępnych w intranecie

KAPITAŁ LUDZKI

Liczba pracowników korzystających z e-learningu

KAPITAŁ LUDZKI

Udział pracowników korzystających z e-learningu w ogólnej liczbie pracowników

KAPITAŁ LUDZKI

Średnia liczba dni szkoleniowych przypadająca na jednego pracownika

KAPITAŁ LUDZKI

Średnia liczba dni szkoleniowych przypadająca na jednego przeszkolonego pracownika

KAPITAŁ LUDZKI

Liczba pracowników posiadających zaplanowaną ścieżkę kariery

KAPITAŁ LUDZKI

Liczba pracowników uczestniczących w projektach

KAPITAŁ LUDZKI

Wskaźnik wewnętrznej ruchliwości pracowniczej

KAPITAŁ LUDZKI

Wydatki na opiekę zdrowotną pracowników WSKAŹNIKI EFEKTÓW INWESTYCJI W KAPITAŁ LUDZKI

Wydajność pracy WSKAŹNIKI EFEKTÓW INWESTYCJI W KAPITAŁ LUDZKI

Koszty zachorowań pracowników WSKAŹNIKI EFEKTÓW INWESTYCJI W KAPITAŁ LUDZKI

Koszty fluktuacji

WSKAŹNIKI EFEKTÓW INWESTYCJI W KAPITAŁ LUDZKI Poziom motywacji

WSKAŹNIKI EFEKTÓW INWESTYCJI W KAPITAŁ LUDZKI

Czas pracy

WSKAŹNIKI EFEKTÓW INWESTYCJI W KAPITAŁ LUDZKI

Wypadki przy pracy

WSKAŹNIKI EFEKTÓW INWESTYCJI W KAPITAŁ LUDZKI

Liczba stwierdzonych chorób zawodowych

WSKAŹNIKI EFEKTÓW INWESTYCJI W KAPITAŁ LUDZKI

Liczba skarg, konfliktów

WSKAŹNIKI EFEKTÓW INWESTYCJI W KAPITAŁ LUDZKI

Liczba zgłoszonych ulepszeń, pomysłów itp .

WSKAŹNIKI EFEKTÓW INWESTYCJI W KAPITAŁ LUDZKI

Rentowność kosztów pracy

WSKAŹNIKI EFEKTÓW INWESTYCJI W KAPITAŁ LUDZKI

Rentowność kap itału ludzkiego

WSKAŹNIKI EFEKTÓW INWESTYCJI W KAPITAŁ LUDZKI

Wartość dodana kapitału ludzkiego Źródło: Opracowanie na podstawie: G. Łukasiewicz, Kapitał ludzki organizacji. Pomiar i sprawozdawczość,

PWN, Warszawa 2009, s. 121-123

Przykładami innych prostych wskaźników, które mogą zostać wykorzystane do pomiaru

kapitału ludzkiego, należą165:

• ekonomiczna wartość dodana kapitału ludzkiego - wskaźnik pozwala stwierdzić,

jaką wielkość i ekonomiczną wartość dodaną można przypisać jednostce pracy (czyli

pozwala ocenić rentowność przeciętnego pracownika); liczony jest wg formuły:

(zysk netto po opodatkowaniu - koszt kapitału)/liczba pracowników w przeliczeniu na pełne etaty;

• wartość dodana kapitału ludzkiego - wskaźnik pozwala na obliczenie rentowności

przeciętnego pracownika; liczony jest wg formuły:

[przychody - (koszty - płace i świadczenia)]/liczba pracowników w przeliczeniu na pełne etaty;

• wartość rynkowa kapitału ludzkiego - wskaźnik pozwala na obliczenie premii wartości rynkowej przedsiębiorstwa w przeliczeniu na jednego pracownika; liczony jest wg formuły:

(wartość rynkowa - wartość księgowa)/liczba pracowników w przeliczeniu na pełne etaty;

• finansowy wskaźnik kapitału ludzkiego - w jego skład wchodzą trzy elementy166:

wskaźnik przychodów z kapitału ludzkiego - przychody podzielone przez liczbę pracowników w przeliczeniu na pełne etaty;

165 B. Mikuła, Organizacje oparte na wiedzy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków

2006, s. 201. 166 B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki, op . cit., s. 57-58.

93

S wskaźnik kosztów kapitału ludzkiego - całkowite koszty pracy podzielone przez liczbę pracowników w przeliczeniu na pełne etaty;

S wskaźnik zysków z kapitału ludzkiego - przychody pomniejszone o koszty (bez kosztów pracy) podzielone przez liczbę pracowników w przeliczeniu na pełne etaty.

Pamiętać jednak należy, że pomiar kapitału intelektualnego, ze szczególnym uwzględnieniem kapitału ludzkiego nastręcza wiele trudności. Wykorzystuje się w tym celu

wiele metod i wskaźników. Jednak dotychczas nie powstała jedna, uniwersalna, a jednocześnie prosta i wiarygodna metoda pomiaru. Dlatego też dotychczasowe metody

pomiaru jedynie podkreślają rolę tego kapitału w organizacji. Przedsiębiorstwa powinny ciągle modyfikować stosowane metody i tworzyć nowe wskaźniki w taki sposób, aby w jak największym stopniu odzwierciedlały stan i wykorzystanie kapitału intelektualnego w organizacji.

Przedsiębiorstwo, które dokonuje pomiaru kapitału intelektualnego, powinno kierować

się następującymi zasadami167:

1. Wybrana metoda pomiaru powinna być metodą jak najprostszą. Oznacza to, że wystarczy

jeden wskaźnik, który odnosić się będzie do całości obrazu przedsiębiorstwa, oraz po 3 kryteria dla każdego typu kapitału intelektualnego (społecznego, ludzkiego i strukturalnego).

2. Pomiarowi powinno zostać poddane tylko to, co jest istotne z punktu widzenia strategii przedsiębiorstwa. Przykładowo, jeżeli jednym z kluczowych elementów strategii jest

innowacyjność, to jednym z kryteriów oceny kapitału ludzkiego powinien być wskaźnik innowacyjności.

3. Pomiarowi powinny zostać poddane działania prowadzące do stworzenia kapitału intelektualnego w p rzedsiębiorstwie.

ZAKOŃCZENIE

Trwałość przewagi konkurencyjnej organizacji determinują dwa czynniki. Pierwszym

z nich są zmiany potrzeb i preferencji klientów, drugim podejmowane działania przez konkurencję. Przewaga konkurencyjna będzie miała charakter trwały tylko wówczas, kiedy konfiguracja zasobów i kompetencji z jednej strony umożliwia organizacji elastycznie

dostosowywać się do preferencji i potrzeb klientów, natomiast z drugiej uniemożliwia

konkurencji powielenie stosowanej przez organizacje strategii168.

Nowe koncepcje zarządzania kładą nacisk na przejście z zewnętrznych w kierunku

wewnętrznych zasobów organizacji. W ostatnich latach eksponowane jest znaczenie czynnika ludzkiego jako potencjalnego źródła przewagi konkurencyjnej. Kapitał ludzki w przeciwieństwie do innych zasobów organizacji posiada tę cechę, że trudno go imitować czy

też zastąpić substytutem. Jest uznawany za podstawowy składnik kapitału intelektualnego organizacji.

Przedsiębiorstwa, w których przykłada się duże znaczenie do właściwego

kształtowania i inwestowania w kapitał ludzki, pozyskiwania i upowszechniania nowej

wiedzy i umiejętności, znacznie łatwiej osiągają założone cele oraz pokonują różnego rodzaju

problemy i sytuacje kryzysowe. Kapitał ludzki jest więc siłą napędową organizacji

zorientowanej na sukces rynkowy.

167 B. Mikuła, op. cit., s. 196. 168 A. Sitko-Lutek (red.), op. cit, s. 69.

94

LITERATURA

1. Chojnacki W., Balasiewicz A., Człowiek w nowoczesnej organizacji. Wybrane problemy doradztwa

zawodowego i personalnego, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2006.

2. Godlewska M., Podstawy i metody zarządzania. Wybrane zagadnienia, [w:] E. Weiss (red.), Wydawnictwo

Wizja Press & IT, Warszawa 2008.

3. Janowska Z., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2002.

4. Jarugowa A., Fijałkowska J., Rachunkowość i zarządzanie kapitałem intelektualnym. Koncepcje i praktyka,

Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2002.

5. M. Juchnowicz (red.), Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy, DIFIN, Warszawa

2007.

6. Kasiewicz S., Rogowski W., Kicińska M., Kapitał intelektualny. Spojrzenie z perspektywy interesariuszy,

Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.

7. Kotarba W. (red.), Ochrona wiedzy a kapitał intelektualny organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,

Warszawa 2006.

8. Król H., Ludwiczyński A. (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji,

Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006.

9. Łukasiewicz G., Kapitał ludzki w organizacji. Pomiar i sprawozdawczość, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 2009.

10. Malara Z., Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce. Wyzwania współczesności, Wydawnictwo Naukowe

PWN, Warszawa 2006.

11. Mikuła B., Organizacje oparte na wiedzy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2006.

12. Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A., Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku. Wybrane koncepcje i

metody, DIFIN, Warszawa 2002. 13. Mroziewski M., Kapitał intelektualny współczesnego przedsiębiorstwa. Koncepcje, metody wartościowania

i warunki jego rozwoju, DIFIN, Warszawa 2008. 14. Orczyk J., Sens pracy a jakość kapitału ludzkiego, [w:] A. Pocztowski (red.), W kierunku jakości kapitału

ludzkiego, IPiSS, Warszawa 2007. 15. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie - procesy - metody, PWE, Warszawa 2007. 16. Sajkiewicz A., Zarządzanie zasobami pracy i konkurencyjność firm, [w:] A. Sajkiewicz (red.), Jakość

zasobów pracy, Poltext, Warszawa 2002. 17. Sitko-Lutek A. (red.), Polskie firmy wobec globalizacji. Luka kompetencyjna, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 2007. 18. Skrzypek E., Kreatywność pracowników wiedzy i ich wpływ na innowacyjność przedsiębiorstw, [w:] E.

Okoń-Horodyńska, R. Wisła (red.), Kapitał intelektualny i jego ochrona, Instytut Wiedzy i Innowacji,

Warszawa 2009.

19. Staniewski M.W., Zarządzanie zasobami ludzkimi a zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, VIZJA PRESS

& IT, Warszawa 2008.

20. Żemigała M., Jakość w systemie zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo PLACED, Warszawa 2009.

SPIS TABEL

Tabela 1. Obszary identyfikujące jakość zasobów ludzkich w organizacji

Tabela 2. Najbardziej znane wskaźniki wykorzystywane do pomiaru kapitału ludzkiego organizacji Tabela 3. Interpretacja wybranych wskaźników pomiaru kapitału ludzkiego organizacji Tabela 4. Wybrane wskaźniki stanu, inwestycji i efektów kapitału ludzkiego

95

Marian Huczek

Akademia Krakowska im. A.F. Modrzewskiego

w Krakowie

Szkoła Wyższa im. B. Jańskiego w Krakowie

PROBLEMATYKA ZARZĄDZANIA BEZPIECZEŃSTWEM W ORGANIZACJACH SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO I SZKOŁACH

WYŻSZYCH

ISSUES CONNECTED WITH SAFETY MANAGEMENT IN THE ORGANIZATION OF LOCAL GOVERNMENTS AND UNIVERSITIES

STRESZCZENIE Zasadnicze znaczenie dla przebiegu procesu zarządzania bezpieczeństwem ma to, że organizatorem i kierownikiem systemu bezpieczeństwa ma kierownik naczelny organizacji edukacyjnej, a uczestnikami tego

systemu jest cały zespół nauczycielski i administracyjny oraz uczący się studenci

SUMMARY The article describes the identification of problems safety management in university. Presents structure of

building safety management system for university. The author confirm that important for implementation system

is responsibility of president of university.

SŁOWA KLUCZOWE: Zarządzanie bezpieczeństwem, uczelnia wyższa, Kierownik bezpieczeństwa,

bezpieczeństwo, organizacja.

KEY WORDS: Safety Management, University, Head of safety management, organization, safety

1. BEZPIECZEŃSTWO JAKO WARTOŚĆ NADRZĘDNA DLA CZŁOWIEKA

Poczucie bezpieczeństwa jest jednym z ważniejszych składników więzi społecznej. W procesie rozwoju lokalnego więź społeczna decyduje o zdolności społeczności lokalnej do samoprzekształcenia się. Siły działające wewnątrz danej społeczności mogą ją spajać lub

przeciwnie - rozbijać. Jeżeli występuje małe poczucie bezpieczeństwa, powstaje sytuacja, w

której więzi społeczne ulegają osłabieniu i zawężeniu. W okresie szybkich zmian społecznych najczęściej występuje podważenie poczucia

bezpieczeństwa. Zachodzi to w wyniku poszerzenia sfery niepewności ryzyka i zagrożenia oraz zwiększenie się nieprzejrzystości struktur i organizacji. W wyniku zachwiania się porządku społecznego rodzi się kryzys zaufania do członków społeczności lokalnej i do instytucji publicznych.

Bezpieczeństwo jest wartością należącą do grupy najważniejszych, jeżeli chodzi o

egzystencję każdego człowieka. Wychodząc z hierarchii potrzeb ludzkich, opracowanej przez

A. Maslowa, bezpieczeństwo jest drugą w hierarchii potrzebą ludzką. Podstawowym

zadaniem państwa powinno być stworzenie i doskonalenie systemu bezpieczeństwa tak, aby

potrzeby społeczne zapewnić. P. Tyrała pisze, że „podchodząc w sposób kompleksowy do

96

zagadnień związanych z bezpieczeństwem obywateli należy najpierw określić: co kryje się pod pojęciem bezp ieczeństwo, jaka powinna być organizacja i zarządzanie systemem bezpieczeństwa"169.

Literatura przedmiotu bezpieczeństwo określa jako wartość wielorodzajową, jako

zjawisko społeczne, polityczne, ekonomiczne, kulturowe, prawne, ekologiczne, militarne i

czynnik jednostkowo egzystencjalny i życiowo indywidualny. Termin bezpieczeństwo

obywateli zastępowany jest czasem określeniem: stany kryzysowe, zarządzanie

bezpieczeństwem, kryzys, zarządzanie kryzysowe.

Trzy elementy łącznie - ludność, terytorium i system władzy - powinny być

przedmiotem szczególnej ochrony państwa, jednocześnie punktem wyjścia przy poszukiwaniu

konceptualnych, przyszłościowych modeli bezpieczeństwa państwa.

2. BEZPIECZEŃSTWO W ORGANIZACJACH SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO

Bezpieczeństwo powinno być wartością pozaideologiczną. Człowiek niemający

odpowiedniej wiedzy na temat bezpieczeństwa nie może być dzisiaj kompetentnym

menedżerem na odpowiedzialnym stanowisku, gdyż rozległe problemy zarządzania

kryzysowego wymagają znacznej wiedzy.

W szeroko rozumianym bezpieczeństwie państwa można wyróżnić ściśle skolerowane

ze sobą podsystemy:

• bezpieczeństwa politycznego,

• bezpieczeństwa gospodarczego,

• bezpieczeństwa militarnego,

• bezpieczeństwa publicznego,

• bezpieczeństwa socjalnego.

W tak przedstawionym systemie funkcjonuje wiele podmiotów - zaczynając od

organów władzy, organizacji rządowej i samorządowej, kończąc na organizacjach

(instytucjach, przedsiębiorstwach) i obywatelach. Istnieje więc problem właściwego

formułowania celów i zadań, przypisywania ich odpowiednim podmiotom, koordynacji

działań w przestrzeni i czasie.

W ujęciu przyjętym przez naukę prawa administracyjnego wynikające z ustawy,

podstawowe sfery zadań administracji publicznej wypełniane są na rzecz interesu

publicznego. Działania te można podzielić w następujący sposób:

• Zadania z zakresu porządkowo-reglamentacyjnego, które związane są z ochroną

porządku publicznego i zapewnieniem bezpieczeństwa zbiorowego.

• Zadania z zakresu administracji środowiskowej, które obejmują wszelkie uwagi o

charakterze publicznym (oświata, kultura, ochrona zdrowia, pomoc społeczna).

• Zadania z zakresu administracji wykonującej uprawnienia właścicielskie (zarządzanie

majątkiem publicznym).

• Zadania z zakresu zarządzania rozwojem, co obecnie stanowi stosunkowo nowy

obszar działalności władzy publicznej - jednak coraz bardziej istotny - zwłaszcza 170

wobec nowych wyzwań współczesnego świata .

169 J. Szmyd, Bezpieczeństwo jako wartość refleksyjna, aksjologiczna i etyczna, [w:] P. Tyrała, (red.),

Zarządzanie bezpieczeństwem, Kraków 2000, s. 46-52; P. Tyrała, Zarządzanie kryzysowe, Wyd. Adam

Marszałek, Toruń 2003, s. 9. 170 H. Izdebski, M. Kulesza, Administracja publiczna - zagadnienia ogólne, Warszawa 2004, s. 104.

97

Zgodnie z powszechną doktryną prawa administracyjnego organy wykonujące

administrację publiczną można podzielić na naczelne, centralne i terenowe organy

administracji rządowej oraz organy administracji samorządu terytorialnego171.

Literatura naukowa podaje model systemu bezp ieczeństwa ludności na szczeblu

podstawowym (gminy). Model ten składa się z trzech następujących bloków:

• działalność podstawowa obejmująca: rozpoznawanie, zapobieganie, wykrywanie,

orzekanie, informowanie, ochrona, ratowanie itd.,

• działalność pomocnicza obejmująca: zabezp ieczenie logistyczne, edukacyjne,

kadrowe itd.,

• kierowanie systemem: formułowanie celów, zadań, p rognozowanie, p lanowanie,

organizowanie, p rzewodzenie, kontrolowanie, decydowanie itd.172.

Zgodnie z podziałem administracyjnym kraju wyróżniamy następujące poziomy

systemu zarządzania kryzysowego: centralny, wojewódzki, powiatowy, gminny. Trzy

poziomy zarządzania kryzysowego w kraju obejmujący szczebel centralny, wojewódzki i

powiatowy spełniają przede wszystkim funkcje koordynacyjne, niekiedy wykonawcze. W

takiej hierarchii szczebel gminny jest poziomem wykonawczym173.

Jedną z ważniejszych funkcji współczesnego samorządu terytorialnego jest

zapewnienie mieszkańcom podstawowych realnych warunków obrony przed potencjalnymi

niebezp ieczeństwami spowodowanymi siłami natury lub działalnością człowieka. Funkcja ta

wyp ływa z ukształtowanych przez cywilizację i p rzyjętych za powszechnie obowiązujące

norm zwyczajowych i p rawnych, a których podstawowym celem jest umożliwienie

mieszkańcom (p racownikom) ich najważniejszego p rawa naturalnego, tj. p rawa do

spokojnego życia i do p rzetrwania w sytuacjach kryzysowych.

W celu zapewnienia sp rawnego działania systemu ochrony ludności oraz stworzenia

organom administracji rządowej i samorządu terytorialnego odpowiedzialnym za

bezp ieczeństwo możliwości koordynowania lub kierowania w sytuacjach kryzysowych,

zachodzi konieczność utworzenia w tych instytucjach odpowiednich komórek zarządzania

kryzysowego. Zadaniem tych komórek jest wspomaganie działań oraz p rzygotowanie

infrastruktury technicznej oraz realizacja zadań związanych z zarządzaniem kryzysowym

spoczywających na organach samorządu terytorialnego. Tworzenie takich komórek (centrum

zarządzania kryzysowego) jest spójne z organizacją ochrony ludności cywilnej przed

skutkami wojen, klęsk żywiołowych i katastrof, gdzie stosowane są specjalne p rogramy

zapobiegania, p rzygotowania, reagowania i odbudowy. Wyznaczają one podstawowe zasady

zarządzania kryzysowego.

3. ZARZĄDZANIE BEZPIECZEŃSTWEM SZKOŁY WYŻSZEJ

W ostatnim okresie organizacje edukacyjne w różnych krajach świata niejednokrotnie

zagrożone były atakami terrorystów i innych uzbrojonych przestępców. Tragedie, które zaszły

w wyniku tych ataków, świadczą o tym, że p roblematyka zapewnienia bezp ieczeństwa

organizacji edukacyjnych do chwili obecnej jeszcze nie została rozwiązana.

Bezp ieczeństwo organizacji edukacyjnych (w tym głównie wyższych uczelni) należy

bezwzględnie rozpatrywać z pozycji ich działalności społecznej i finansowo-ekonomicznej.

Zarządzanie bezp ieczeństwem organizacji edukacyjnej należy głównie do sfery

strategicznego zarządzania tą organizacją. Bezp ieczeństwo jest jedną z podstawowych funkcji

rozwoju organizacji edukacyjnej i zabezp ieczającą jej ekonomiczno-finansową stabilizację.

171 J. Boć (red.), Prawo administracyjne, Wrocław 2005, s. 142. 172 P. Tyrała, Zarządzanie kryzysowe... 173 A. Jakubczak, J. Marczak, Wybrane problemy obrony powszechnej państwa, „Wiedza Obronna" 1995, nr 1.

98

Zapewnienie bezp ieczeństwa organizacji edukacyjnej to bardzo złożony proces, który obejmuje praktycznie wszystkie sfery i kierunki działania oraz rozwoju tej organizacji, w tym głównie:

• działalność zarządczą,

• sferę finansowo-gospodarczą oraz pozostałe elementy wpływające na jej stabilność i

rozwój,

• działalność w zakresie zabezpieczenia wysokiego poziomu nauczycielskiego i personelu pomocniczego,

• system psychologicznego i intelektualnego doboru abiturientów, • działalność w zakresie tworzenia i stałego rozwoju naukowo-materialnej oraz

technicznej bazy zabezpieczającej proces naukowo-wychowawczy, • kompleksowy system wewnętrznego bezpieczeństwa,

• organizacja wewnętrznego i zewnętrznego oddziaływania przy zabezpieczaniu bezpieczeństwa organizacji edukacyjnej.

Budowę systemu bezpieczeństwa organizacji edukacyjnej należy zaczynać od

określenia i analizy wszystkich zewnętrznych i wewnętrznych zagrożeń, niebezpieczeństw i

ryzyka. Poniżej przedstawiono zagrożenia bezpieczeństwa organizacji edukacyjnej. Do nich

należą:

1. Zewnętrzne zagrożenia bezpieczeństwa:

• zmniejszenie liczby potencjalnych abiturientów w wyniku demograficznej sytuacji w

kraju,

• konkurencja (nieuczciwa) w obszarze kształcenia, • wysoki poziom korupcji urzędników instytucji odpowiedzialnych za edukację, • zmiana popytu pracodawców na specjalistów konkretnych specjalności,

• stan gospodarki narodowej i poszczególnych ich narzędzi,

• obniżenie poziomu życia ludności kraju,

• zagrożenia aktami terrorystycznymi i p rzejawami ekstremalnymi,

• zagrożenie ze strony p rzestępców indywidualnych i zorganizowanych p rzestępczych

grup ,

• zagrożenie ze strony psychicznie chorych.

2. Wewnętrzne zagrożenie bezpieczeństwa:

• nieefektywne zarządzanie zakładem edukacyjnym, niski poziom procesu nauczania, • obniżenie poziomu jakościowego zespołu wykładowców, • zmniejszenie ilości studentów z powodu obniżenia poziomu atrakcyjności danej

szkoły wyższej,

• istnienie środowiska studenckiego z ukierunkowaniem antyspołecznym i odchyleniami psychicznymi,

• formalne zachowanie się kadry nauczycielskiej w stosunku do studiujących, • brak wśród personelu nauczycielskiego i studiujących wiedzy i środków w zakresie

zapewnienia osobistego bezpieczeństwa,

• łapówkarstwo wśród niektórych nauczycieli i personelu pomocniczego, • nieefektywna praca z potencjalnymi i realnymi sponsorami, nieefektywna działalność

reklamowa,

99

brak lub niski poziom ochrony pomieszczeń wykładowych i terytorium organizacji edukacyjnej.

W celu efektywnego przeciwdziałania tym zagrożeniom należy opracować politykę i

strategię bezpieczeństwa organizacji edukacyjnej. W tym celu powinny zostać określone:

• cele systemu bezpieczeństwa,

• podstawowe wewnętrzne i zewnętrzne sfery realnych i potencjalnych niebezp ieczeństw, zagrożenia i ryzyka, podstawy organizacyjno-prawne budowy kompleksowego systemu bezp ieczeństwa i

jego podstawowe zadania,

• kadrowe zabezp ieczenie systemu bezp ieczeństwa,

• materialno-techniczne i finansowe zabezp ieczenie budowy i działalności systemu

bezpieczeństwa,

zasady wewnętrznego i zewnętrznego współdziałania organizacj i edukacyjnej przy realizacji przedsięwzięć w zakresie zabezpieczenia bezp ieczeństwa itp .

Przykładem opracowanego modelu zapewnienia bezp ieczeństwa p racownikom i

studentom wyższej uczelni jest model opracowany przez Instytut Menedżmentu Bezp ieczeństwa Uniwersytetu Kijowskiego w oparciu o p raktyczne badania naukowe (rys. 1).

100

Rektor

V <

> f

Rada

bezpieczeństwa

Stały i zmienny zespół

pracowników szkoły wyższej

Zespół

dydaktyczny

Zespół

naukowo-pomocniczy

Zespół

administracyjny

Studenci

Zewnętrzne obiekty

zapewnienia bezpieczeństwa szkoły wyższej

Organy administracji

państwowej i samorządowej

Organy prawno-porządkowe

Rodziny studentów

Rys. 1. Model systemu bezpieczeństwa szkoły wyższej

Źródło: P. Prygunow, A. Zacharow, Model zabezpieczenia, ...s. 4.

101

Należy podkreślić, że opracowanie efektywnego systemu kompleksowego zarządzania bezpieczeństwem organizacji (np. wyższej uczelni) nie jest możliwe w oparciu o zasoby własne danej organizacji. Dla zbudowania modelu zapewnienia bezp ieczeństwa konieczne

jest uwzględnienie wspólnego stanowiska, np. kierownictwa szkoły, odpowiednich instytucji

porządku publicznego i organów samorządowych. Ponadto model ten powinien uwzględniać

koncepcję i strategię rozwoju organizacji edukacyjnej (w zależności od rozwoju danej

organizacji zwiększa się ryzyko i stopień jej zagrożenia).

Przy opracowaniu podstawy koncepcji modelu główną uwagę należy zwrócić na

identyfikację zewnętrznych i wewnętrznych zagrożeń i stopnia ryzyka niebezp ieczeństwa. Do

zewnętrznych zagrożeń i niebezpieczeństw należy zaliczyć działalność konkurentów w środowisku edukacyjnym, niski poziom pewności partnerów i poparcia administracyjnego, istnienie sytuacji konfliktowych z klientami, przedstawicielami instytucji kontrolnych, kryminogenność regionu, możliwość pojawienia się osób z dewiacyjnymi zachowaniami, zachowania chuligańskie i wreszcie poziom zagrożenia terrorystycznych zachowań.

Do wewnętrznych zagrożeń można zaliczyć istnienie wśród personelu i pobierających naukę w szkole wyższej osób z antyspołecznym zachowaniem, konfliktogennych i z

psychicznymi odchyleniami. Należy podkreślić, że zewnętrzne i wewnętrzne zagrożenia mogą oddziaływać na siebie.

***

Podsumowując rozważania dotyczące systemu bezpieczeństwa organizacji

edukacyjnej, należy stwierdzić, że system ten to kompleks organizacyjnych, zarządczych, pedagogicznych, społecznych, prawnych i innych środków i przedsięwzięć ukierunkowanych

na zapewnienie bezp ieczeństwa personelu, kierownictwa i studiujących. System

bezp ieczeństwa organizacji edukacyjnej stanowi nieodłączną część zabezpieczenia ciągłego

funkcjonowania i rozwoju tej organizacji. Zasadnicze znaczenie dla przebiegu procesu zarządzania bezpieczeństwem ma to, że organizatorem i kierownikiem systemu bezpieczeństwa jest kierownik naczelny organizacji edukacyjnej, a uczestnikami tego systemu

cały zespół nauczycielski i administracyjny oraz uczący się studenci.

LITERATURA

1. Boć J. [red.], Prawo administracyjne, Wrocław 2005.

2. Izdebski H., Kulesza M., Administracja publiczna - zagadnienia ogólne, Warszawa 2004.

3. Jakubczak A., Marczak J., Wybrane problemy obrony powszechnej państwa, „Wiedza Obronna" 1995, nr 1.

4. Szmyd J., Bezpieczeństwo jako wartość refleksyjna, aksjologiczna i etyczna, [w:] P. Tyrała (red.),

Zarządzanie bezpieczeństwem, Wyd. Adam Marszałek, Kraków 2000.

5. Tyrała P., Zarządzanie kryzysowe, Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2003.

102