strateski menadment r.macura

8/12/2019 Strateski Menadment R.macura

http://slidepdf.com/reader/full/strateski-menadment-rmacura 1/475



Doc. dr Rajko Macura

Strateški menadžment





Banja Luka, 2011.



SadržajPredgovor.......................................................................... 9

UVOD U STRATEŠKI MENADŽMENT.............................................111. Pojam, definisanje i sadržaj strateškog menadžmenta................131.1. Pojam strateškog menadžmenta....................................131.2. Istorijska perspektiva strateškog menadžmenta...............141.3. Definicije pojma strategija ............................................20

I DIO......................................................................................35PROCES STRATEŠKOG MENADŽMENTA........................................351. Faze osmišljavanja strategije..................................................37

2.1. Strateška analiza.........................................................502.1.1. Interorganizaciono okruženje (stejkholderi)...............54

2.1.2. Strateška analiza internog okruženja........................562.1.3. Strateška analiza eksternih uticaja...........................572.1.4. Strateška analiza tržišta .........................................582.1.5. Strateška analiza tehnološkog progresa ....................602.1.6. Eksterna procjena okruženja – primjer Kine ..............63

2.2. Usmjeravanje organizacije............................................672.2.1. Vizija preduze ća....................................................671.2.2. Misija ..................................................................741.2.3. Ciljevi preduze ća...................................................78

1.3. Formulisanje strategije.................................................851.3.1. Nivoi formulisanja strategije ...................................861.3.2. Formulisanje generalne (korporativne) strategije .......88

1.3.2.1. Strategija koncentracije (usredsre đenosti) ..........891.3.2.2. Strategija stabilnog rasta .................................901.3.2.3. Strategija redukcije .........................................921.3.2.4. Strategija rasta...............................................951.3.2.5. Kombinovane strategije.................................. 104

1.3.3. Generi čke strategije............................................. 1101.3.3.1. Strategija diferencijacije................................. 1121.3.3.2. Strategija niskih troškova ............................... 1141.3.3.3. Strategija fokusiranja..................................... 119

1.4. Implementacija strategije ........................................... 1271.4.1 Pristupi implementaciji strategije ............................ 1311.4.2. Organizacioni dizajn i struktura u funkciji implementacijestrategije .................................................................... 148

1.4.2.1. Organizacioni dizajn....................................... 1481.4.2.2. Organizaciona stuktura .................................. 150

1.4.3. Modeli organizacionog strukturiranja preduze ća ....... 1551.4.3.1. Tradicionalne (klasi čne) organizacione strukture........................................................................... 1571.4.3.2. Neoklasi čne organizacione strukture ............. 169

1.4.4. Moderne adaptivne ili organske strukture................ 180



1.4.5. Ostali modeli organizacione strukture..................... 1881.4.6. Izbor odgovaraju će organizacione strukture preduze ća................................................................................. 1931.4.7. Procesno orijentisane organizacije ......................... 197

1.4.7.1. Organizaciona struktura procesno orijentisaneorganizacije ............................................................. 1981.4.7.2. Identifikacija i klasifikacija procesa .................. 2051.4.7.3. Procesni pristup i demokratski menadžment...... 2071.4.7.4. Inženjering procesa....................................... 2081.4.7.5. Model poslova u preduze ću............................. 2091.4.7.6. Funkcionalna naspram procesn о orijentisaneorganizacije ............................................................. 2101.4.7.7. Procesni model organizacije prema ISO 9000:2000.............................................................................. 213

1.5. Strateška kontrola..................................................... 2212.5.1. Pojam i svrha strateške kontole............................. 2222.5.2. Organizacijska i strateška kontrola ........................ 2221.5.3. Vrste kontrole..................................................... 2241.5.4. Proces strateške kontrole ..................................... 2321.5.5. Centri odgovornosti ............................................. 239

2. Strateško planiranje............................................................ 2432.1. Vrste planiranja ........................................................ 2462.2. Faze u procesu strateškog planiranja ........................... 2512.3. Strateški i operativni menadžment............................... 255

2.4. Karakteristike strateškog planiranja............................. 2592.5. Zna čaj strateškog planiranja....................................... 260II DIO .................................................................................. 265KONCEPTI I TEHNIKE STRATEŠKOG MENADŽMENTA ................... 2651. PEST analiza...................................................................... 2672. SWOT analiza .................................................................... 2753. Lanac vrijednosti ................................................................ 2904. Koncept portfolio ................................................................ 300

4.1. BCG portfolio analiza ................................................. 3044.2. ADL matrica životnog ciklusa ...................................... 3124.3. Koncept životnog ciklusa ............................................ 3154.4. McKinsey/GE matrica................................................. 3244.5. Matrica strateškog usmjeravanja (DPM - Shell matrica) .. 330

5. Benčmarking ..................................................................... 3365.1. Istorijski razvoj ben čmarkinga .................................... 3375.2. Pojam, zadaci i vrste ben čmarkinga ............................. 339

5.2.1. Pojam ben čmarkinga ........................................... 3395.2.2. Zadaci ben čmarkinga........................................... 3475.2.3. Vrste ben čmarkinga............................................. 348

5.3. Proces ben čmarkinga................................................. 3595.4. Prednosti i nedostaci ben čmarkinga ............................. 367

5.4.1. Prednosti ben čmarkinaga ..................................... 368



9

Predgovor

Ova knjiga je dizajnirana tako da pomogne studentima prvogciklusa, koji u okviru svog studija prou čavaju strateški menadžment,da lakše shvate i savladaju osnovni koncept, suštinu, zna čaj i ulogustrateškog menadžmenta i da steknu znanja i vještine potrebne zaefikasniju primijenu u praksi. Isto tako, ovaj priru čnik je koristan alatza menadžere svih nivoa, kako u profitnim, tako i neprofitnimorganizacijama. Pisanje ove knjige motivisano je i nedostatkomprikladne literature vezane za osnove strateškog menadžmenta nanašem govornom podru č ju.

Pisanje knjige koja će ispuniti navedene zahtjeve nije jednostavan

posao. Pogotovo ako se ima u vidu da je oblast strateškogmenadžmenta relativno nova i da je u svijetu artikulisana tek krajemosamdesetih godina. Prije toga, ova oblast prou čavana je kaoteorijsko odlu čivanje, strateško planiranje, odnosno poslovna politika.Svi navedeni oblici vezani su za dugoro čno planiranje i strateškoupravljanje. Strateško planiranje prolazilo je kroz faze bazi čnogfinansijskog planiranja, predvi đanja zasnovano na planiranju, eksternoorijentisanog planiranja i posljednje faze - strateški menadžment.Sam termin „strateški menadžment“ prvi put je upotrijebljensedamdesetih godina. Pod njim se podrazumijevalo da jeprofesionalna ekipa strateških planera smišljala uglavnom “strateškeprograme”, koje je nastojala da proda donosiocima odluka. Danas podstrateškim menadžmentom možemo podrazumijevati skupupravlja čkih odluka i akcija koja odre đuje dugoro čne performansekorporacije. To uklju čuje aktivnosti analize okruženja (eksternog iinternog), formulisanje strategije, implementaciju strategije i njeneprocjene i kontrole.

Okruženje u kojem kompanije obavljaju svoju misiju, sve jekompleksnije i turbulentnije, što iziskuje sistemski pristup uupravljanju promjenama i izu čavanje strateškog menadžmenta. Iz tograzloga, danas nije mogu će zamisliti efikasnog menadžera koji nevlada suvereno problematikom koja tretira strateški menadžment.Isto tako, menadžeri će se sve manje mo ći oslanjati na intuiciju a sveviše na sistematsko istraživanje i analizu prikupljenih informacija.Bruce Henderson iz Boston Consulting Group zaključio je da seintuitivna strategija ne može uspješno nastaviti ako korporacijapostane velika, ako se pove ća broj nivoa upravljanja, ili se deseznačajne promjene u okruženju.

Znanja i vještine ste čeni proučavanjem strateškog menadžmentadovode do promjene razmišljanja koje postaje više vizionarsko. Fokusmenadžmenta se pomjera sa ulaganja u poslovanje, na ishode,

odnosno željene rezultate. Optimizacija poslovanja kompanije i



UVOD U STRATEŠKI MENADŽMENT



13

1. Pojam, definisanje i sadržaj strateškogmenadžmenta

1.1. Pojam strateškog menadžmenta

Termin strategija prvi put po čeo je da se koristi u anti čkomperiodu, u staroj Gr čkoj. Ovaj termin poti če od gr čke riječi strategos ioznačavao je funkciju komanduju ćeg u vojsci, "kako se postajegeneral". Etimološki, termin strategija poti če od kovanice dvije gr čkeriječi strategos autokrator , što bi u slobodnijem prevodu moglo daznači „vještina vojskovo đe“.

1 Kasnije, u vrijeme AleksandraMakedonskog (oko 330. godine p.n.e.) sadržaj rije či strategija proširio

se i na vještine generala, odnosno njegovo umije će i sposobnosti dakomanduje vojskom. Uspješan gr čki general morao je da predvodivojsku, pobijedi i odbrani teritoriju, štiti gradove od invazije,onesposobi neprijatelja, itd. Svaka od navedenih aktivnosti jezahtijevala od generala prilago đavanje novim situacijama i razli čitpristup postoje ćim resursima. Ako stvari posmatramo na ovaj na čin,vojna strategija može da se definiše kao plan (shema) aktivnosti kojetreba da se preduzmu da bi se porazio neprijatelj.

Od antičkog perioda do ranog srednjeg vijeka, pod pojmomstrategija, više se podrazumijevala prakti čna politička vještina, negoteorija strategije. Izuzetak je bio kineski autor Sun Cu Vu (4. vijekprije nove ere) i njegova teorijska analiza strategije u praksi, koja jeizložena u čuvenom djelu Umijeć e ratovanja . On je konstatovao: “Akopoznajete neprijatelja i znate sebe, ne treba se bojati ishoda stotinebitaka“. Ovo djelo predstavlja u istoriji najzna čajniju i najuticajnijustudiju o strategiji ratovanja. Strategija koja je iznesena u ovom djelunalazi svoju primjenu u modernoj politici i poslovanju.

Dalji društveni razvoj doveo je do razrade poslovnih strategija zasvaku nau čnu oblast. Danas se, pored vojne strategije, može govoritio državnoj strategiji, nacionalnoj strategiji, politi čkoj strategiji,privrednoj strategiji, demografskoj strategiji i sl. Generalno se možegovoriti o strategijama sektora društvenog, politi čkog, ekonomskog ikulturnog razvoja, a u okviru svake od ovih posebnih strategijasektora mogu se razmatrati strategije razvoja pojedinih grana. Danasse pod strategijom podrazumijevaju: teorija, nauka, ili konkretan planrazvoja.

1 Vojna enciklopedija , tom IX, Redakcija Vojne enciklopedije, Beograd, 1975, str.190.



14

U oblast poslovne politike preduze ća, pojam strategije je preuzetiz razvoja koncepta teorije igara. Prema ovoj teoriji ishod konfliktnihsituacija zavisi od odluka (strategija) koje biraju u česnici (igrači) kojiimaju me đusobno različite interese.

Povezivanje strategije i poslovanja po čelo je u novije vrijeme.Ideja da su strateško planiranje i implementacija strateških planovaposeban menadžment proces, i koji se danas naziva strateškimenadžment, javlja se tek po završetku Drugog svjetskog rata.

1.2. Istorijska perspektiva strateškogmenadžmenta

Uzroci pojavljivanja strateškog menadžmenta mogu se boljerazumjeti posmatranjem kroz istorijsku perspektivu. Uvo đenjemasovne proizvodnje dovelo je do sve ve će zasi ćenosti tržišta ikonkurencije, a samim tim i opadaju ćih stopa prinosa. Navedeniproblemi su ukazali na potrebu strateškog planiranja.

Moderni industrijski razvoj (1750–2000.) obi čno se sistematizujeu tri perioda:

(1) predindustrijski period (do 1820. god.)

(2) industrijski period (do 1970. god.)(3) postindustrijsdki period (1970. god.)

Predindustrijski period bio je prepoznatljiv po lokalnimtehnologijama. Fizička radna snaga bila je osnovni resurs, a koriš ćenjeenergetskih i materijalnih izvora bilo je ograni čeno.

Pretvaranje dostignutih nau čnih saznanja u tehnološka (tehni čka)otkrića i erupcija pronalazaštva, zapo čeli su industrijsku revoluciju –industrijski period, kojeg karakterišu dva klju čna fenomena:

masovna proizvodnja (a samim tim i odgovaraju ćapotrošnja), i

svjetska tehnologija.

Industrijski period - period masovne proizvodnjeIndustrijski period, odnosno industrijska revolucija po čela je

primjenjivajem nau čnih otkrića u proizvodnji. Ovaj period karakterišumasovna proizvodnja i svjetska tehnologija. Era industrijske revolucijei masovne proizvodnje prakti čno počinje pronalaskom parne mašine,koja je posebno našla primjenu u proizvodnji čelika, vulkanizaciji

gume i sl. Paralelno sa tehnološkim skokovima, pojavljuje se novaorganizaciona struktura – preduze će. Preduze će je jedna od najve ćih



15

socijalnih tvorevina ljudske civilizacije, koja je preživjela sva vremenai sve promjene sve do danas.

Ovaj period, od 1820. godine,do 1900., naziva se industrijskarevolucija. Preduzetni čki potencijaliovog perioda usmjeravani su nastvaranje savremene tehnologijeproizvodnje. Početkom navedenogperioda koncept borbe sakonkurencijiom bazirao sa nadominaciji ili apsorbovanjukonkurencije a ne na takmi čenju sakonkurentnim kompanijama natržištu. Koncept konkurencije i

marketinga prema sadašnjimstandardima po čeo je tek 1880-ih.Početkom dvadesetog stolje ća,

počeo je razvoj industrijske strukture stvorene tokom industrijskerevolucije. Ovaj period je trajao do tridesetih godina dvadesetogvijeka i naziva se period masovne proizvodnje.

Konkurentska prednost zasnivala se na vo đstvu u troškovima,odnosno najnižim cijenama. Iako su ve ć tada postojali mnogobrojniproblemi, još uvijek nije postojala briga o strateškim izazovima.Industrijske linije bile su dobro trasirane i obe ćavale nove mogu ćnosti.

Tendencije za uklju čivanje u nova okruženja postojale su samo kodnajnaprednijih preduze ća. Ve ćina preduze ća uglavnom je bilaposvećena vlastitoj proizvodnji i njenoj efikasnosti. Spoljnim uticajimanije se posve ćivala velika pažnja jer je poslovni sektor bio dobrozaštićen na politi čkom planu od uticaja izvan organizacije. Vlada senije puno uplitala u rad preduze ća. Sa druge strane, od vlade semogla očekivati protekcionisti čka ekonomska politika. Isto tako, vladesu spre čavale monopole i ograni čavanje slobode u obavljanjuposlovne aktivnosti kroz antitrusne i anticjenovne zakone.

Period masovnog marketingaMasovni marketing kao izvodljiva strategija prvo se pojavila u

1880-im godinama. Prije tog vremena, postojala su lokalna,geografski izolovana tržišta u Sjedinjenim Državama, a samo nekolikoproizvoda prepoznato je kao brend van njihovog lokalnog podru č ja.

Između 1880. i 1890, nekoliko stvari dovelo je do eliminisanjabarijera poboljšanja uslova za masovni marketing. Završeni suželjeznički i telegrafski sistem, što je poboljšalo distribuciju ikomunikaciju. Tehnike masovne proizvodnje i opreme jesu rafinirane,a asortiman proizvoda prilago đen je potroša čima. Pored toga, broj

stanovnika brzo raste, zemlja se oporavlja od gra đanskog rata, anajveća depresija u ameri čkoj istoriji se završavala.

Prije oko 150 godina čovjek koji

se zvao Henri Besmer (HenryBessemer) izumio je tzv. 'visoku peć 'u kojoj su se mogle proizvoditi,veoma jeftino, velike količ ine čelika.Uskoro ga je Evropa pročelaproizvoditi u velikim količ inama što jepromijenilo svijet! Jeftiničelik uč inio

je mogućom izgradnju nebodera,velikih mostova, prekookeanskihbrodova, automobila, frižidera… ali imoćnih oružja i bombi.

Izvor:http://www.delbih.ec.europa.eu/go/chapter _details_chapter_6_page_8.htm



16

Ove povoljne okolnosti nisu same po sebi stvorile masovnimarketing. Preduzetni čki vizija, upravljanje, organizacija i sredstvapostali su uslov za implementaciju strategije. Od 1880. do 1920.godine. rani inovatori u razli čitim industrijama po čeli su da koristesvoje šanse. Iako je njihov ukupan broj bio relativno mali, jedan ilinekoliko po industriji, uticaj na ameri čku privredu bio je ogroman.Mnogi od tih pionira marketinga izgradili su nacionalni ugled za svojebrendove i kompanije koje su opstale do danas.

Dva najčešće spominjana primjera su Ford i Coca-Cola. Henri Fordprimjenjivao je koncept masovnog marketinga u automobilskojindustriji. Njegov Model T bio je zamišljen kao ”univerzalni”; auto -koje će zadovoljiti potrebe svih kupaca. Usvajanje tehnika masovneproizvodnje i eliminisanje mogu ćnosti opcione, omogu ćilo je da sesmanje troškovi i proizvod proda po pristupa čnoj cijeni. Ova

kombinacija je vinula model T na vrh tržišta. Candler je biopodjednako uspješan korištenjem masovnog marketinga u industrijibezalkoholnih pića. Kao i Ford, on je posmatrao svoj proizvod kao

jedini koji je potroša čima potreban. Njegovi po četni masovnimarketinški napori usmjereni su na široku nacionalnu reklamnukampanju. Kako što je proizvod rastao i dobijao priznanja, on jeuspostavio mrežu operacije flaširanje širom zemlje da bi olakšaoprodaju i distribuciju. Nema proizvoda u istoriji koji je dostigao Coca-Colu u ukupnoj prodaji.

Drugih masovni prodavci ovog doba postigli su uspjeh fokusiraju ći

se na jedan aspekt pristupa. Proizvo đači kao što su Quaker Oats ,Proctor and Gamble , i Eastman Kodak koristili su prefinjene tehnikemasovne proizvodnje da bi uspostavili konzistentan kvalitet proizvoda.Ipak drugi proizvo đači, kao što je Singer mašina za šivenje, razvili suintegrisane distributivne sisteme da bi obezbijedili pouzdanu isporukuna tržište. Sirs and Montgomeri Ward razvio je maloprodaju krozmasovne marketinške niše putem naru čivanja robe putem pošte.

Dženeral Motors koristio je segmentacija tržišta još od 1920-ih,kada je proizvodio razli čite modele za razli čite grupe kupaca da setakmiče sa Fordom. Pepsi je napravio seriju pokušaja, po četkom1930, da napadne tržišni udio Coca-Cole kroz promjene u proizvodimai ciljane strategije promocije.

Kao što je ve ć navedeno, u prvim dekadama dvadesetog vijeka,najveće uspjehe postizala su preduze ća sa vo đstvom u troškovima.Diferencijacija između troškova bila je mala. Tajna uspjeha bila je ucjenovnom vo đstvu. Međutim, kod potroša ča sve više dolazi dozasićenja. Oni više nisu bili zadovoljni sa uniformnim dizajnom iponudom. Tražnja po činje da opada. Po četkom tridesetih godina,pažnja se preusmjerava sa proizvodnje na tržište. Nasuprot ranijimproizvodnim orijentacijama, tajna uspjeha po činje da se zasniva na

„marketing orijentacijama“. U ovome prednja či General Motors.General Motorsov koncept po činje da prati Ford koji pokušava da



17

standardni model T zamijeni modelom A. Osnovna brigamenadžmenta postaju promocije, reklame i drugi oblici uticaja napotroša če.

Fokus na unutrašnju organizaciju pomjera se ka otvorenoj,odnosno marketing orijentaciji. Menadžeri su pokušavali da odolepromjenama, jer su one zahtijevale nove troškove i nove pristupe urješavanju problema, kao i nove stukturne promjene i neizvjesnubudućnost. U preduze ćima je još uvijek bila prisutna inertnost i otporprema izazovima promjena. Kada su se preduze ća susretala sazasićenjem tržišta, radije su prihvatala stagnaciju nego pomak kamarketing pristupu. Pod pritiskom zahtjeva okruženja, često su sedešavali preokreti i operacijma troškova proizvodne djelatnosti sveviše dominira marketing. Kod preduze ća, posebno naprednijih, dolazido podjele prioriteta izme đu tražnje marketinga i proizvodnje. U

potroša čkim industrijama pove ćava se tražnja za osnovnimpoboljšanjem proizvoda, novim pakovanjima, estetskom privla čnošćuitd. Promjene koje su se dešavale, više su bile razvojne, negorevolucionarne.

Postindustrijski periodU ovom periodu, vremenski horizont predvi đanja jeste sve kra ći i

sve je teže predvidjeti da li će se promjene održati i da li će okruženjeprihvatiti i koristiti te promjene. Vlade postaju partner preduze ćima uekonomskom progresu, posebno kroz borbu protiv monopolizma ikonkurentskih dogovaranja. Osnovni problemi menadžera postajeimplementacija strateških opcija. Njihova pažnja usmjerena je premaposlovanju i na obezbje đivanje dobrih plata radnicima, a time injihove podrške. Ako su troškovi proizvodnje niski, a platezadovoljavajuće, onda su bile zadovoljene i potrebe potencijalnihkupaca.

Preduzeća su prema okruženju imala proaktivan stav krozodgovaraju će razvojne programe. Osnovna briga menadžera izvanpreduze ća bila je borba za svoj dio tržišta, prihvatanje potroša čkihpotreba, obezbje đivanje porudžbina u dogovorenom roku,

obezbjeđivanje konkurentskih cijena i dr. Da bi se obezbijedilacjenovna prednost, preduze će je bilo prisiljeno da se sve više fokusirana pove ćanje produktivnosti kroz bolje planiranje, automatizacijuproizvodnje i bolju efikasnost. S obzirom da su udruženja sindikatapostajala sve ja ča, menadžeri su morali da se usaglašavanju sa njimai da održe nivo produktivnosti, zatim da vlasicima, odnosnodioničarima, ispla ćuju dividende, odnosno da se suo čava sa rastu ćimpotrebama preduze ća.

Sve više su se javljali problemi u funkcionisanju preduze ća, kaošto su inflacija, pove ćana državna prinuda, nezadovoljstvo potroša ča,

jačanje konkurencije, tehnološke inovacije i sl. Preduze ća su teškoprihvatala promjene što je dovodilo do pove ćanja jaza izme đu



18

ponašanja preduze ća i zakona koji su vladali u njegovom okruženju.Iako su tehnološke i politi čke promjene sve ve će, preduze ćanastavljaju da se fokusiraju na marketing. Isto kao što ranije nije bilaprepoznata potreba za promjenom sa proizvodne na marketnigorijentaciju, tako i potreba promjene sa marketing na postindustrijskuorijentaciju još uvijek nije bila prepoznata. Osnovni uzrok zahtjeva zanovim promjenama jeste dolazak novog društva sa ekonomskimizobiljem. U periodu masovne proizvodnje, kao i potrošnje, porasle sutežnje za udobnosti i izobiljem. Zadovoljenje egzistencijalnih potreba iporast kupovne mo ći mijenjaju koncept potreba i zahtjeva potroša ča.Industrije koje su zadovoljavale egzistencijalne potrebe, po činju dadoživljavaju zasićenje. Ove kompanije doživljavaju usporen rast, doksa druge strane, industrije koje zadovoljavaju luksuzne potrebepotroša ča doživljavaju nagli rast. Socijalne težnje se umjesto na

kvantitet, sve više usmjeravaju na kvalitet života. Pojavljivanje novihsocijalnih prioriteta stvara sve ve će negativne efekte, kao što suzaga đenje okoline, manipulacija potroša čima kroz napadnupropagandu putem svijetle ćih reklama, slaba servisna mreža ipružanje usluga nakon prodaje proizvoda, fluktacije u ekonomskimaktivnostima i sl. Zbog navedenih negativnih efekata, preduze ća supod pritiskom da prihvataju društvenu odgovornost.

Kada pojedinci ispune svoja o čekivanja, po činju da teže premavišim nivoima satisfakcije, kako prilikom kupovine, tako i u svomposlovnom ponašanju. Oni od proizvo đača počinju da traže razne

odgovore o karakteristikama proizvoda, zahtijevaju odgovornostproizvođača za proizvode i nakon njihove prodaje, ne prihvatajuzaga đenje okoline tokom proizvodnje, kao i nakon prestanka upotrebeproizvoda.

Potrošači postavljaju zahtjeve preuze ću kroz konzumerizam i odvlade traže da pove ćaju kontrolu preduze ća. Mijenjaju se i uloga itežnje menadžera. Nove generacije menadžera, umjesto težnje dapostanu predsjednici preduze ća, žele li čnu satisfakciju i društvenuodgovornost. Njihovi interesi, posebno menadžera srednje linje, sveviše se poistovje ćuju sa interesima tehnokratije, a ne sa interesimatop menadžera i vlasnika kompanije.

Razvijene nacije svoju pažnju po činju da usmjeravaju na socijalneprobleme koji su ostali neriješeni u društvu izobilja u kojem je svapažnja bila usmjeravana na ekonomski rast. Centar pažnje postajudruštvena pravda, siromaštvo, obrazovanje, zaga đenje okoline,ekološka neravnoteža, doma ćinstva i sl. Pred privatni sektorpostavljaju se dva zadatka: „da odstrani i eliminiše svoje aktivnosti



19

koje uzrokuju probleme (kao što je zaga đenost) i da preuzmeodgovornost za pozitivan društveni napredak.“ 2

U industrujskom periodu, glavna briga preduzetnika bila jekreiranje proizvoda i njihovih tržišta. Preduzetništvo je bilo njihovglavni prioritet. Oni su imali svoje snove koje su nastojali da pretvoreu stvarnost. Menadžeri u postindustrijskom periodu, koji su zamijeniliprethodnike, po čeli su da usavršavaju proizvodni mehanizampreduze ća i ostvaruju rast i profit.

Poremećaji u narednom periodu postaju sve složeniji. Upedesetim godinama prošlog vijeka, industrijsko okruženje postajesve više sekvencionalno. U osamdesetim godinama, konkurencija se,usljed internacionalizacije posla, smanjivanja resursa i trendatehnoloških inovacija, sve više intenzivira. Sve su ve ći problemiproizvodnje i distribucije. Pojavljuju se i problemi brzog zastarijevanja

proizvoda i uvođenja tehnoloških inovacija.Postaje jasno da su se glavne promjene dešavale u periodu 1950.– 1970. Pažnja preduze ća se preusmjerava sa marketinga iproizvodnje prema novom svijetu informati čkih tehnologija, novihzahtjeva potroša ča, novih oblika socijalne kontrole i preispitivanjesocijalne uloge preduze ća.

Postindustrijski period zapo čeo je informati čkom revolucijom. Uovom periodu, nastali su pojmovi «Informaciona ekonomija»,«Ekonomija servisa», «Ekonomija znanja», «Ekonomija u čenja». Zaovaj period karakteristi čno je da sve više zaživljavaju nove

informacione i komunikacione tehnologije (ICT), tehnologije novihmaterijala (NM) i biotehnologije (BT), kao i nevjerovatne mogu ćnostinjihovih kombinacija.

Posljednje decenije dvadesetog i po četak dvadeset prvog vijekakarakteriše pojava Japana kao jedne od najve ćih ekonomskih sila,tranzicija isto čno-evropskih zemalja, problemi svjetskih dugovanja,problem zaga đenosti okruženja zbog „prljavih“ tehnologija koje su bilekarakteristi čne za prethodni period, rast i razvoj novih tehnologija idr. Navedeni faktori sadašnja vremena čine burnima i neizvjesnima.

2 Todosijević, Radmilo (2009.), Strategijski menadžment, Knj, 1, Teorijskepostavke, Ekonomski fakultet, Subotica, str. 93.



20

1.3. Definicije pojma strategija

Termin "strategija" sve više se koristi u poslovnom sektoru.Postoji veliki broj definicija strategija. Činjenica je da ljudi rije č

„strategija“ tuma če na razli čite na čine. U literaturi se često koristidefinicija da se pod strategijom podrazumijevaju „planovi topmenadžmenta da postigne rezultate koji su saglasni sa misijom iciljevima preduze ća“.3 Sigurno je da definicija strategije nije tako

jednostavna. Razli čiti autori dali su razli čite definicije.Pod pojmom „strategija“ u širem smislu, ve ćina autora

podrazumijeva temeljnu upravlja čku odluku kojom su obuhva ćenepolitike i ciljevi. U širem smislu, poslovna strategija obuhvata procesutvrđivanja različitih načina ostvarivanja misije i ciljeva organizacije.

Odgovor na pitanje: „Šta je strategija?“, komplikovaniji je negošto to na prvi pogled izgleda. Razvojem predmeta prou čavanja došlo je do upotrebe termina strategije (i strateškog upravljanja) narazličite na čine. Naučnici i konsultanti dali su bezbroj modela i okviraza analizu strateškog izbora. 4 Ključno pitanje je kako objediniti svepoglede da bi se stekao jasan osje ćaj ciljeva kako bi se postigli oviciljevi. Takođe, važno je da organizacija ima jasan osje ćaj zarazličitosti.

Pod pojmom „strategija“ u užemsmislu, ve ćina autora, koji smatraju

da se strategija formuliše nakon štosu definisani ciljevi i politikepreduze ća, podrazumijevajuodređenu plansku odluku kojom se utvr đuju na čini postizanja ciljevapreduze ća. Mnoge organizacije okupirane su kratkim rokovima,koncentrišu ći se na najhitnije neposredne zadatke, prije nego štopogledaju dugoro čno unaprijed. Imaju ći u vidu savremene pritiske naposlovanje, ovo je i razumljivo, ali nije racionalan na čin upravljanja.Planirati unaprijed jeste neizvjesno (na isti na čin kao što jenepouzdano raditi vremensku prognozu) jer ima toliko mnogo izvora

neizvjesnosti i promjena. U svrhu efikasnijeg prilago đavanjapromjenama, razvijani su koncepti, alati i tehnike.Prema tome, opšti cilj strateškog menadžmenta jeste razvoj

okvira za razmišljanje unaprijed - za strateško razmišljanje. Uspješnapreduze ća imaju strategiju odre đivanja njihovih budu ćih tokovaaktivnosti od po četka komercijalnih transakcija.

3 Wright, P., Pringle, C., and Kroll, M. Strategic Management Text and Cases(Needham Heights, MA: Allyn and Bacon, 1992.

4 Hambrick, C. Donald and Fredrickson, W.James (2001.). Are you sure you havea strategy? . Academy of Management Executive ( ISSN 08963789). United States

Ključ ni pojam

Strategija je na činpostizanja ciljeva.



21

Koncept strategije u literaturu prvi je uveo istori čar biznisa AlferdČendler ( Alfred Chandler ). Čendler strategiju definiše kao: " Nač inodređ ivanja bazi č nih dugoro č nih ciljeva preduze ć a, usvajanje pravacanjegovog razvoja i alokaciju resursa neophodnih da se postavljeniciljevi ostvare".5 Čendler smatra da je strategija koncept, kojeg odre đujuUpravljački organi, o:

– dugoročnoj svrsi i ciljevima preduze ća; – mjerama i politikama koje u datoj situaciji ograni čavaju

aktivnosti preduze ća; – nizu operativnih planova i kratkoročnih zadataka

određenih namjenom postizanja ciljeva preduze ća.

Čendlera je interesovao me đusobni odnos organizacione strukturei strategije. On je još 1962. godine postavio osnovne hipoteze oodnosu strategije i organizacione strukture, o kojima se još i danasvode polemike o prirodi ovog odnosa. Po četna formulacija odnosastrategije i strukture kaže da " struktura prati strategiju ", odnosno,organizacione promjene u preduze ću dešavaju se kao posljedicapromjena strategije. Sa druge strane, strategija se formira poduticajem okruženja kojem se preduze će prilagođava. Pod uticajemnovih teorija i saznanja, razvijena je teza o dvosmjernoj interakcijistrategije i strukture i uticaja znanja sredine u kojoj preduze će

ostvaruje svoju poslovnu aktivnost.Posmatrano sa aspekta me đuzavisnosti poslovne strategije iorganizacione strukture, analiti čari savremene privredne realnosti uplan svoga ponašanja stavljaju mijenjanje organizacione strukturekompanije, iz čega proizilazi i promjene njihove poslovne strategije.Prema Stefanovi ću, „sve ovo ukazuje na složenost odnosa izme đustrategije i strukture, na potrebu uvažavanja specifi čnosti iindividualnosti svakog preduze ća, kao i na činjenicu da su strategija istruktura dvije kompleksne promjenjive, čiji su odre đujući faktorisamo jednim dijelom zajedni čki.''6

Prema tome, iako je opšteprihva ćen stav da razvojna strategijakompanije odre đuje potrebu mijenjanja organizacione strukture, nemože se zanemariti ni uticaj organizacione strukture preduze ća naformulisanje i implementaciju njegove razvojne strategije.

Za vodeće strategije, guru korporativne strategije ikonkurentnosti, Majkl Porter (Michael E. Porter, 1996), smatrastrategiju postizanja konkurentske prednosti kompanije kroz

5 Chandler, Alfred D., Jr. 1962/1998, Strategy and Structure: Chapters in theHistory of the American Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press

6 Stefanović, Ž. Petković, M. Kostić, Ž. (2000), Organizacija preduze ć a – teorije,strukture, ponašanje, razvoj, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 209.



22

različitosti - pruža jedinstvenu dodatnu vrijednost za kupca, pri čemutreba imati jasnu predstavu o tome kako da položaj u svojoj industrijibude jedinstven.

Iz izloženog se može zaklju čiti da strategija zahtijeva jedan brojdefinicija. Henry Mintzberg,7 definiše strategiju kao "Pet P zastrategiju", gdje P (Ps) predstavlja po četne uslove za strategiju (slika1.).

STRATEGIJA

Cjelokupanpogled napreduze će

Otkrivanje,istraživanje,

iskoriš ć avanje,novih

mogu ć nosti iizazova

Uspjehpreduze ć a udugom roku

Upravljač kiproblem

nadzora svihoperacijapreduze ća

Strategijakao plan

Strategijakao

manevar

Strategijakao obrazacponašanja

Strategijakao položaj

Strategijakao

perspektiva

Slika U/1: Mintzbergovo odre đenje strategijePrema Mintzbergovom prijedlogu, strategija može biti:

– Plan (plan).

Strategija kao plan – na neki na čin svjesno je namijenjena tokuakcije, predstavlja smjernice ( ili skup smjernica ) budu ćih aktivnosti,stazu kojom treba i ći da bi se stiglo sa jedne pozicije na drugu,odnosno ostvarili strateški ciljevi, misija i vizija organizacije.

Na primjer, neka kompanija pravi plan da pove ća svoj udio natržištu. Ili drugi primjer, dijete ima „strategiju“ da bi prešlo prekoograde, korporacija ima „strategiju“ da zauzme odre đeno tržište. Po

7 Mintzberg, H.“The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy. „ CaliforniaManagement Review (30, I, June 1987: 11-24).



23

ovoj definiciji (strategija kao plan ), strategije imaju dvije bitnekarakteristike:

- one se rade unaprijed za akcije na koje će seimplementirati, i

- one su se razvile svjesno i namjerno.Pored navedenog, strategije ponekad u dokumentima formalno

mogu biti izričito navedene kao „planovi“, mada to ne mora da budekao neophodan uslov za „strategiju kao plan“. 8

Na primjer:- u vojsci: Strategija se bavi „nacrtom plana rata ...

okvir pojedinačne kampanje i u okviru ovih, odlu čujućio pojedina čnim angažmanima....“;

- u teoriji igara: Strategija je „kompletan plan: plan koji

određuje šta će igrač izabrati u svakoj mogu ćojsituaciji“;9 - u upravljanju: „Strategija je jedinstven, sveobuhvatan i

integrisani plan smišljen kako bi se osiguralo da supostignuti osnovni ciljevi preduze ća.... „; 10

- i u rje čniku: Strategija je (izme đu ostalog) „plan,metoda ili serija manevara ili igara za ostvarivanjespecifičnih ciljeva ili rezultata“.

Kao planovi, strategije mogu biti opšte ili mogu da budu

određ

ene . Kao plan, strategija može biti trik, ili „manevar“ koji trebada nadmudri protivnika ili konkurenta. Isto tako, korporacija može daproširi kapacitete fabrike da bi obeshrabrila konkurente i odvratila ihod izgradnje nove fabrike. U ovom slu čaju, realna strategija (kao plan,odnosno, stvarna namjera) jeste prijetnja, a ne samo proširenje, i kaotakva je trik.

– Pattern (obrazac)Strategija može biti obrazac tj. dosljednost u ponašanju u

određnom vremenskom periodu. To zna či da strategija kao plan nije

dovoljna, i potrebna je definicija koja će obuhvatiti rezultat ponašanja.Strategija je obrazac - konkretno, šablon u toku akcije. Definicijestrategije, kao i obrazac plana, koji mogu biti prili čno nezavisni jedanod drugog.

8 D.G. Moore, "Managerial Strategies," in W.L. Warner and N.H. Martin, eds.,Industrial Man: Businessmen and Business Organizations (New York, NY: Harper & Row,1959), pp. 220,226.

9 J. Von Newmann and O. Morgenstern, Theory of Games and Economic Behavior(Princeton, NJ: Princeton University Press, 1944), p. 79.

10 W.F. Glueck, Business Policy and Strategic Management, 3rd Edition (New York,NY: McGraw-Hill, 1980), p. 9.



24

Organizacije sa jedne strane razvijaju svoje planove, dok sa drugestrane nižu obrasce iz prošlosti. Planove možemo definisati kaodefinisana strategija, a obrasce kao ostvarena strategija. U praksi sečesto dešava da namjeravane strategije nisu realizovane.

Prema Hjumu, „strategija može biti posljedica ljudskogdjelovanja, ali ne i čovjekova kreacija.“ 11

– Position (pozicija)Strategija može biti pozicija tj. konkretno sredstvo za lociranje

organizacije u odnosu na njeno tržišno i drugo okruženje. Po ovojdefiniciji, strategija postaje sredstvo snage ili uskla đivanja, izme đuorganizacije i okruženja, odnosno, izme đu unutrašnjeg i spoljašnjegkonteksta. Na primjer, neka firma može da se pozicionira na tržištukao dobavlja č visokokvalitetnih usluga. Michael Porter naglašava da jestrategija stvaranje jedinstvene i vrijedne pozicije koja predstavljaobavljanje razli čitih aktivnosti u odnosu na konkurente ili sli čnihaktivnosti na razli čite na čine.

„Koncepti strategije ne moraju biti vezani za racionalnoplaniranje, pa čak i svjesno odlu čivanje i pretpostavke. Strategija je, usuštini, opisna ideja koja uklju čuje izbor organizacije za nišu i njenuprimarnu odluku za pravila. . . za suo čavanje sa tom nišom.” 12

– Perspective (perspektiva)

Strategija kao perspektiva, gleda na strategiju kao glavnu vizijustratega i na čin na koji jedna organizacija radi. Ono što je od klju čnogznačaja jeste da je strategija perspektiva koju dijele članoviorganizacije, preko svojih namjera i/ili postupaka. Kada se govori ostrategiji u tom kontekstu, ulazi se u domen kolektivnog uma –pojedinci su ujedinjeni u zajedni čkim razmišljanjima i/ili ponašanjima.

Perspektiva je na čin gledanja na svijet. Na primjer, razli čite firmevide sebe i svoje klijente na razli čit način. Neke organizacije imajuagresivnu strategiju i zahuktavaju tržišnu utakmicu, stvaraju ći novetehnologije i mogu ćnosti eksploatacije novih tržišta, dok drugeorganizacije vide svijet kao stabilno okruženje i stvaraju zaštitu okosebe, oslanjaju ći se više na politi čki uticaj nego ekonomskuefikasnost.

Neke organizacije koriste marketing i cjelokupnu ideologiju gradeoko toga ( IBM ), a druge na ovaj na čin tretiraju inženjering ( Hevlett-

11 Via G. Majone, "The Uses of Policy Analysis," in The Future and the Past: Essayson Programs, Russell Sage Foundation Annual Report, 1976-1977, pp. 201-220.

12 R. P. Rumelt, "The Evaluation of Business Strategy," in W.F. Glueck, BusinessPolicy and Strategic Management, 3rd Edition (New York, NY: McGraw-Hill, 1980), p.361.



26

Momčilo Milosavljević kaže da je „strategija nauka i vještinakorišćenja na čina da se ostvare ciljevi ... strategija je racionalnoreagovanje preduze ća na doga đaje u sredini u kojoj obavlja svojudjelatnost.“ 13

Samuel C. Certo i Paul J. Piter , strateški menadžment definišukao kontinuirani, iterativni proces, ciljan na održavanje organizacijekao potpuno podesne da odgovori svojoj sredini. 14

Igor Ansoff strateški menadžment definiše kao sistematskipristup pozicioniranju i povezivanju organizacije sa njenimokruženjem na na čin koji će obezbijediti njen kontinuirani uspjeh iobezbjeđenje od iznena đenja.

Iz do sada navedenog, može se zaklju čiti da nema šire prihva ćenedefinicije o strateškom menadžmentu. Ipak, me đu definicijamapostoje zajedni čke odrednice. Ve ćina autora se slaže da je strateški

menadžment na č in razmišljanja sa ciljem da se potencijal preduze ć ausmjeri na oblasti poslovanja u kojima preduze ć e ima komparativnu prednost u odnosu na konkurenciju .

Anderson navodi neke od karakteristika strateškogmenadžmenta: 15

- Donošenje odluka jeste u nadležnosti topmenadžmenta;

- Donošenje strateških odluka zahtijeva predvi đanje ianalizu velikog broja faktora iz okruženja;

- Sprovođenje strateških odluka zahtijeva odgovaraju ćualokaciju resursa;- Konsekvence strateških odluka imaju dugoro čni uticaj

na vitalnost preduze ća i pri njihovom donošenju trebavoditi računa o cjelini preduze ća;

- Strateške odluke su u funkciji ostvarenja željenihciljeva;

- Brojne su konsekvence strateških odluka na pojedineposlovne funkcije, organizacione dijelove i njihovupovezanost;

- Da bi strateško odlu čivanje bilo efikasno, neophodno jeuvažavati interese, stavove i o čekivanja razli čitihinteresnih grupa ( stejkholdera );

- Strateškim odlu čivanjem uspostavlja se aktivan odnospreduze ća sa njegovim eksternim okruženjem.

13 Milosavljević, M. (2002.) Savremeni strateški menadžment. Institut ekonomskihnauka. Beograd. ISBN: 86-80315-56-7

14 Certo, Samuel C.;Peter, J. Paul (1991.) Strategic Management: concepts andApplications. McGraw-Hill College, USA (ISBN: 9780070104587

15 Anderson F.P., Marketing Strategic Planning and the Theory of the Firm, Journalof Marketing, Spring 1982. str., 206



27

Kljucni pojamPobjednička

strategija morapozitivno biti

uskladena s vanjskomi unutrašnjomsituacijom preduze ća,izgrađivati održivukonkurentsku prednost

Prema Andersonu, “strateški menadžment predstavlja interakcijudonošenja strateških odluka i ponašanja u njihovoj realizaciji po svimnivoima organizacione strukture. Koncept se zasniva na kreiranjuodržive konkurentske prednosti, stvaranju fleksibilnog sistemaplaniranja, organizacione strukture, poslovne kulture isinhronizovanog koriš ćenja raspoloživih resursa”. 16

Praksa je pokazala da kompanije koje su prihvatile konceptstrateškog menadžmenta sa proaktivnim pristupom imaju zna čajnobolju tržišnu pozicioniranost i poslovne rezultate i da „... kompanije saproaktivnom tržišnom orijentacijom strateški razvoj zasnivaju nainovacijama visokog nivoa, tragaju ći za skrivenim potrebamakupaca“.17

Šta strategiju č ini dobitnom?Da li neka strategija ima prednost nad drugom, može se utvrditi

na osnovu sljede ća tri pitanja: 18

- Koliko je strategija uskla đena sa situacijom preduze ća (1)?- Pomaže ii strategija preduze ća u

ostvarivanju održivekonkurentske prednosti (2)?

- Rezultira li strategija boljimučinkom preduze ća (3)?

1) Da bi neka strategija bilapobjednička, trebalo bi da budedobro uskla đena sa industrijskim ikonkurentskim uslovima, najboljimtržišnim prilikama i ostalim vidovima vanjskog okruženjapreduze ća. Tako đe, ona ona mora biti prilago đena postoje ćimresursima i slabostima preduze ća, kompetencijama ikonkurentskim sposobnostima. Ukoliko se strategija ne uklapanajbolje u vanjske i unutrašnje aspekte opšte situacije

preduze ća, vrlo je vjerovatno da će dati slabije od najboljihmogućih poslovnih rezultata.2) Pobjedničke strategije omogu ćuju preduze ću da ostvari trajnu

konkurentsku prednost. Što je konkutentska prednost, koju

16 Anderson F.P., Marketing Strategic Planning and the Theory of the Firm, Journalof Marketing, Spring 1982. str., 209.

17 Ansoff I: Corporate Strategy an Analytic aproach to business Policy for Growthand Expansion, Penguin books, 1985.

18 Thompson, A. Strickland III, A.J. Gamble, J.E. (2008) Strateški menadžment upotrazi za konkurentkom prednoš ću, Mate, Zagreb, str. 12.



28

strategija stvara, ve ća i trajnija, to je ona mo ćnija iprivlačnija.

3) Dobra strategija pospješuje u činak preduze ća. Dvije vrstepoboljšanja u činka najbolje svjedo če o kvalitetu strategijepreduze ća:– jačanje profitabilnosti i financijske snage; i– jačanje konkurentske snage i tržišnog položaja.

Menadžeri takođe mogu da koriste ista pitanja pri izabiranjustrateških akcija. Preduze će, koje se mora odlu čiti za jednu odnekoliko strateških opcija, može procijeniti koiiko svaka od tih opcijaodgovara na ova tri pitanja. Strateška opcija s najvišim prolaznimrezultatom može se smatrati najboljom ili najatraktivnijom strateškom

alternativom.Ostali kriterijumi za procjenu vrlina odre đene strategije jesuunutrašnja, konzistentnost i jedinstvo svih dijelova strategije, nivorizika kojeg predstavlja u odnosu na alternativne strategije, nivofleksibilnosti i prilagodljivosti promjeni okolnosti. Ovi su kriterijumibitni i zaslužuju da se uzmu u obzir, ali često zasjenjuju važnost trigore navedena pitanja.

Zna čaj izade i implementacije strategijeIzrada i implementacija spadaju u najvažnije zadatke

menadžmenta, iz dva bitna razloga:1) Neophodno je da menadžeri proaktivno oblikuju strategiju i

odrede kako da se upravlja poslovnim poduhvatom. Jasna ipromišljena strategija menadžerima daje «recept» za poslovanje,nacrt za sticanje konkurentske prednosti, plan igre za zadovoljavanjepotreba i zahtjeva kupaca i ostvarivanje ciljeva rada. Pobjeda nadkonkurencijom zahtijeva dobro osmišljenu, oportunisti čku strategijukoja je uglavnom obilježena strateškim napadima za inovativnovođstvo i pobjedu konkurencije, obezbje đivanje održive konkurentske

prednosti, zatim korištenje te tržišne prednosti radi postizanjaizvanrednih finansijskih rezultata. Snažna strategija koja omogu ćavaprednost na tržištu može da dovede kompaniju iz slabe pozicije uvodeću, daju ći joj mogućnost da njeni proizvodi/usluge postanustandard u industrijskoj grani. Vrlo uspješna preduze ća u pravilu suproizvod vještog i proaktivnog stvaranja strategije. Samo mali brojpreduze ća može da se pohvali strategijama koje osvajaju tržištezahvaljujući dobrom vremenskom trenutku i sre ći što su se našla napravom mjestu u pravo vrijeme s pravim proizvodima. Nije sporno dastrategija preduze ća ima izuzetan zna čaj.

2) Kompanija fokusirana na strategiju ima ve će mogu ćnosti zaboljim konačnim rezultatima. Nije sporno da kvalitet strategije



29

pozitivno utiče na rast prihoda, zarada i povrat uloženog. Preduze ćekoje ima neprecizne smjernice, nejasne ili nezahtjevne ciljeve,neure đenu ili pogrešnu strategiju, ili se čini da ne može stru čnoprovesti strategiju, čije je poslovanje dugoro čno rizično, i čija jeuprava manjkava, vjerovatno ne će ostvariti zna čajnije poslovnerezultate.

Sa druge strane, kada se izrada i implementacija pobjedni čkestrategije vodi kroz sveobuhvatan pristup upravljanju preduze ćem,veća je vjerovatno ća da će inicijative i aktivnosti raznih odsjeka,sektora, menadžera i radnih grupa biti objedinjene u koordinaciji uskladan napor. Angažovanje svih raspoloživih resursa u jedan timskinapor u dobro provo đenje odabrane strategije i ostvarivanja ciljevarada, preduze ću omogu ćuje da posluje u punoj snazi.

Dobra strategija + dobra implementacija strategije = dobarmenadžment

Izrada i provo đenje strategije predstavljaju osnovne menadžerskefunkcije. Ništa ne uti če na krajnji uspjeh ili neuspjeh u tolikoj mjerikoliko način na koji menadžerski tim odre đuje smjer preduze ća,razvija konkurentski efikasne slrateške poteze i poslovne pristupe, teprimjenjuje ono sto je potrebno činiti unutar preduze ća da bi sestrategija uspješno provodila iz dana u dan. Dobra strategija i njenaimplementacija, najpouzdaniji su pokazatelji uspješnog menadžmenta.

Manjkavo izvršenje i provo đenje uništavaju strateški potencijal štoima za posljedicu nezadovoljstvo kupaca i slab u činak preduze ća. Što je strategija nekog preduze ća bolje koncipirana i što se uspješnijeprovodi, to je vjerojatnije da će preduze ća imati izvrstan u činak natržištu.

Strategija i proces strateškog menadžmenta mogu biti od vitalnogznačaja za kompaniju i kada su prisutne ali i kada nisu prisutne, štose vidu u okviru ispod.

ODSUSTVO STRATEGIJE KAO VRLINAIzvor: Mintzberg H., Olstrand B., Džozef L., (2004) Strateški safari: Kompletanvodič kroz divljine menadžmenta, Prometej, Novi Sad, str. 20.

Odsustvo strategije ne mora biti povezano sa neuspješnoš ćupreduze ća... Namjerno zasnivanje na odsustvu strategije može dapodstakne prilagodljivost preduze ća.., Organizacije sa strogomkontrolom, zna čajnim oslanjanjem na formalizovane procedure iogromnom dosljednoš ću mogu da izgube sposobnosteksperimentisanja i inoviranja.

Uprava može da koristi odsustvo strategije kako bi poslala

neporecive signale i unutrašnjim i spoljašnjim akcionarima kako ne



30

želi da se uklju či u ceremonijal koji troši sredstva... Na primjer, mnogičlanci su opisivali „Nukorov" (Nucor ) prezir prema sistemimaformalnog planiranja i njihovo oslanjanje na dosljednost djelovanja nasvim nivoima preduze ća.

„Nukor" nema pisani strateški plan, ni spisak ciljeva, ni izjavu omisiji. Za „Nukor", odsustvo mnogih navodnih elemenata strategijepredstavlja simbol „neki ćenog" i nebirokratskog preduze ća, kakvo se

„Nukor" trudio da postane.Odsustvo strogog sistema strateskog odlu čivanja može omogu ćiti

da „buka" ostane prisutna u organizacionim sistemima, a bez njestrategija postaje specijalizovani recept koji smanjuje fleksibilnost iblokira učenje i prilago đavanje...

SažetakPod pojmom „strategija“ u užem smislu, ve ćina autora, koji

smatraju da se strategija formuliše nakon što su definisani ciljevi ipolitike preduze ća, podrazumijevaju odre đenu plansku odluku kojomse utvr đuju na čini postizanja ciljeva preduze ća.

Opšti cilj strateškog menadžmenta jeste razvoj okvira zarazmišljanje unaprijed za strateško razmišljanje. Uspješna preduze ćaimaju strategiju odre đivanja njihovih budu ćih tokova aktivnosti odpočetka komercijalnih transakcija.

Iako je opšteprihva ćen stav da razvojna strategija kompanijeodređuje potrebu mijenjanja organizacione strukture, ne može sezanemariti ni uticaj organizacione strukture preduze ća na formulisanjei implementaciju njegove razvojne strategije.

Moderni industrijski razvoj (1750–2000. god.) obi čno sesistematizuje u tri perioda:

(1) predindustrijski period (do 1820. god.)(2) industrijski period (do 1970. god.)(3) postindustrijsdki period (1970. god.)Period, od 1820. godine, do 1900. naziva se industrijska

revolucija. Preduzetni čki potencijali ovog perioda usmjeravani su nastvaranje savremene tehnologije proizvodnje.

Masovni marketing kao izvodljiva strategija prvo se pojavila u1880-im godinama. Prije tog vremena, postojala su lokalna,geografski izolovana tržišta u Sjedinjenim Državama, a samo nekolikoproizvoda prepoznato je kao brend van njihovog lokalnog podru č ja.

Između 1880. i 1890. godine nekoliko stvari dovelo je doeliminisanja barijera poboljšanja uslova za masovni marketing.Završeni su željezni čki i telegrafski sistem, što je poboljšalodistribuciju i komunikaciju. Tehnike masovne proizvodnje i opreme

jesu rafinirane, a asortiman proizvoda prilago đen je potroša čima.Pored toga, broj stanovnika brzo raste, a najve ća depresija u

američkoj istoriji se završavala. Od 1880. do 1920. godine, raniinovatori u razli čitim industrijama po čeli su da koriste svoje šanse.



31

Mnogi od tih pionira marketinga izgradili su nacionalni ugled za svojebrendove i kompanije koje su opstale do danas.

Henry Mintzberg,19 definiše strategiju kao "Pet P za strategiju",gdje P (engl. Ps) predstavlja po četne uslove za strategiju. PremaMintzbergovom prijedlogu, strategija može biti:

– Plan (plan)– Pattern (obrazac)– Position (pozicija)– Perspective (perspektiva)– Ploy (trik, blef, smicalica)

Većina autora slaže se da je strateški menadžment na č inrazmišljanja sa ciljem da se potencijal preduze ć a usmjeri na oblasti

poslovanja u kojima preduze ć e ima komparativnu prednost u odnosuna konkurenciju .Kompanije koje su prihvatile koncept strateškog menadžmenta sa

proaktivnim pristupom imaju zna čajno bolju tržišnu pozicioniranost iposlovne rezultate. Kompanije sa proaktivnom tržišnom orijentacijomstrateški razvoj zasnivaju na inovacijama visokog nivoa, tragaju ći zaskrivenim potrebama kupaca.

Pobjednička strategija mora biti pozitivno uskla đena s vanjskom iunutrašnjom situacijom preduze ća, i izgra đivati održivu konkurentskuprednost.

Dobra strategija + dobra implementacija strategije = dobarmenadžmentStrategija nekog preduze ća jeste plan igre koji uprava koristi za

rast poslovanja, zadobijanje tržišne pozicije, privla čenje kupaca iugađanje kupcima, uspješno takmi čenje, vo đenje operacija ipostizanje organizacijskih ciljeva. Suština strategije jeste povla čenjepoteza za izgradnju i ja čanje dugoro čne konkurentske pozicije ifinancijskih rezultata, i u idealnom slu čaju, sticanje konkurentskeprednosti nad konkurentima koja zatim postaje konkurentska ulaznicaza natprosje čnu profitabiinost.

Strategija nekog preduze ća tokom vremena evoluira i mijenja se,zbog:

(1) proaktivnih i namjenskih akcija od strane menadžmentapreduze ća, i

(2) uslovljenih reakcija na neo čekivana doga đanja i nove tržišneuslove.

19 Mintzberg, H.“The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy. „ CaliforniaManagement Review (30, I, June 1987: 11-24).



32

Dobitna strategija uskla đena je sa okolnostima vanjske situacije iunutrašnjim resursnim snagama i konkurentskim sposobnostimapreduze ća, izgra đuje konkurentsku prednost i poboljšava u činak.

Izrada i implementacija strategije osnovne su menadžerskefunkcije. Pobjeda ili gubitak na tržištu direktno zavisi od kvalitetastrategije preduze ća i vještini kojom se ona provodi.



33

Pregled klju čnih pojmova1. Strategija2. Strateški menadžment3. Ciljevi preduzeća4. М jere i politike preduze ća5. Оperativnih planovi 6. Оrganizaciona struktura

Pitanja za raspravu 1. Kako se počeo koristiti termin “strategija”?2. O kojim strategijama danas može da se govori i šta se danas

podrazumijeva pod pojmom strategija?3. Odakle je preuzet pojam strategije u oblast poslovne politike

preduze ća?4. Šta poslovna strategija obuhvata u širem smislu?5. Šta se podrazumijeva pod pojmom „strategija“ u užem smislu?6. Šta je opšti cilj strateškog menadžmenta?7. Riječ „strategija“ tuma či se na razli čite na čine. Prvi je u

literaturu uveo koncept strategije Alfred Chandler . KakoChandler definiše strategiju i kako on opisuje konceptstrategije?

8. Chandler je još 1962. godine postavio osnovne hipoteze oodnosu strategije i organizacione strukture. O njegovoj hipotezise i danas vode polemike. Šta govore nove teze omeđuzavisnosti poslovne strategije?

9. Šta predstavlja strategija kao plan i koje su njene bitnekarakteristike?

10. Navedi razlike između strategije kao plan i strategije kaoobrazac.

11. Šta se podrazumijeva pod pojmom „strategija kao pozicija“?12. Kako strategija kao perspektiva gleda na strategiju?13. Šta predstavlja „strategija kao trik“?14. Koje karakteristike treba da ima pobjedni čka strategija?



I DIO

PROCES STRATEŠKOG MENADŽMENTA



37

1. Faze osmišljavanja strategije

Izrada i implementacija strategije predstavljaju srž poslovnogpoduhvata. Predstavljaju menadžerski proces koji se sastoji iz višefaza. Ve ćina ostvarenih strategija razlikuje se od osmišljene strategije,odnosno od one koju preduze će namjerava da ostvari (slika I/1 ). Nastepen implementacije osmišljene strategije uti če veliki broj faktora izinternog i eksternog okruženja. Izme đu ostalog, dolazi do promjeneuslova poslovanja, što uti če na politike i aktivnosti organizacije.

Navedeno dovodi do toga da dio osmišljene strategije budeimplementiran, a dio ne, što ima za rezultat da se ostvarena strategijarazlikuje od osmišljene.

Slika I/1: Osmišljena nasuprot ostvarene strategijeIzvor. Prilagođeno prema Wheelen, Thomas L., and J. David Hunger.

2002. Strategic Management and Business Policy, 8th Edition, pp. 36-41.

Kao što pokazuje slika 1, namjere koje su realizovane mogu senazvati namjeravane ili planirane strategije. Strategije koje nisurealizovane mogu se nazvati neostvarene strategije. Škola planiranjapriznaje obje strategije, s tim da se prednost daje prvoj strategiji.Pored dvije navedene strategije, postoji i tre ća koja se naziva slu čajnastrategija. Shema slu čajne strategije nije jasno namjeravana. U ovom

Osmišljenastrategija

Hotimič nastrategija

Ostvarenastartegija

Strategija kojupreduze ć e

namjeravaprovesti

Osmišljena startegija koju

preduze ć e uspješnoimplementira

Strategija koju

preduze će zaista slijedi

Neostvarenastrategija

Osmišljenastrategija kojupreduze ć e neimplementira

Neplaniranastrategija

Strategija koja je, sama posebi, slijedom nepovezanih

aktivnosti iskrsnulavremenom ili strategija kojase radikalno preoblikovala



39

prikazan je na slici I/2 . Higgins i Vincze, polaze od formulisanja vizije,misije i razvnojnih ciljeva organizacije. U pripremi za implementaciju,definišu se strateški ciljevi i formuliše strategija. Nakon toga slijediimplementacija strategije i njena ocjena i kontrola. Za ovaj konceptkarakteristi čno je da uklju čuje strateške politike, politike koje pomažuimplementaciji i kontrolne politike.

Slika I/2: Model procesa strateškog menadžmenta u organizaciji premaHiggins i Vincze

Izvor: James M. Higgins and Julian W. Vincze, Strategic Management:Text and Cases, Harcourt Brace Jovanovich, 1993.

Među najprihva ćenije modele procesa strateškog menadžmentaubrajamo model koji su uradili autori Certo i Peter .23 Oni organizacijeposmatraju kao kontinuirani, iterativni proces koji uklju čuje sljede ćefaze:

1. analiza okruženja,2. usmjeravanje organizacije (misija i ciljevi),3. formulacija strategije,4. implementacija strategije,5. strateška kontrola.

Na slici I/3 prikazani su koraci u procesu strateškog menadžmentaprema Certo i Peter .

Slika I/3: Glavne faze u procesu strateškog menadžmentaIzvor: Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management:

Concepts and Applications, McGraw - Hill, 1991.

23 Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts andApplications, McGraw - Hill, 1991.

Korak 1 Korak 2 Korak 3 Korak 4 Korak 5

Analiza

sredine

- eksterna- interna

Usmjeravanje organizacije

- misija- ciljevi

Formulisanje strategije

Impleme- ntacija

strategije

Strateškakontrola



40

Prema Barney i Hesterly proces strateškog menadžmenta jeste “sekvencijalni skup analiza i odluka koje mogu pove ćati vjerovatno ćuda će preduze će izabrati dobru strategiju”. 24 Na slici I/4 prikazan jeproces stateškog menadžmenta.

Slika I/4: Proces strateškog menadžmentaIzvor: Strategic Management & Competitive Advantage – Barney &

Hesterly, Prentice Hall, 2008.

Jedna od često prisutnih sistematizacija jeste ona koju su uradiliWheelen i Hunger .25 Prema njima, proces strateškog menadžmentauključuje četiri osnovna elementa:

analiza okruženja (1), formulisanje strategije (2), implementacija strategije (3), i procjena i kontrola (4).

Na korporativnom nivou, proces strateškog menažmenta uklju čujeset aktivnosti; od analize okruženja do evaluacije performansi. Topmenadžment vrši analizu spoljašnjeg okruženja, mogu ćnosti iopasnosti koje dolaze iz okruženja, i internog okruženja, njegovih

24 Strategic Management & Competitive Advantage – Barney & Hesterly, PrenticeHall, 2008.

25 Wheelen, Thomas L., and J. David Hunger. 2002. Strategic Management andbusiness Policy, 8th Edition, pp. 36-41.

Misija Ciljevi

Eksternaanaliza

Internaanaliza

Izborstrategije

Nivoi poslovnestrategije

Nivoi korporativne strategije

Impleme-ntacija

strategije

Konkure-ntska

prednost

Kakva je pozicijaposla na tržištu?

Koji posao ć ese upisati?



41

prednosti i slabosti. Menadžment kompanije, nakon identifikacijefaktora koji su najvažniji za budu ćnost, vrši njihovu procjenu iutvrđuje misiju organizacije (razlog njenog postojanja). Izjava o misijipredstavlja prvi korak u formulisanju strategije, i dovodi doodređivanja korporativnih ciljeva, strategija i politika. Ove strategije ipolitike implementiraju se kroz programe, budžet i procedure. Nakraju, ocjenjuju se performanse, i sistem povratne informacije unoseu sistem. Proces strateškog menadžmenta prikazan je na slici I/5 .

Slika 3.

Skeniranjeokoline

Oblikovanjestrategije

Implementacijastrategije

Procjena ikontrola

Eksternaokolina

(makrookolina i

industrijskaokolina)

Internaokolina

(struktura,kultura i

resursi

MISIJA

Razlogposto- janja

CILJEVI

STRATE-GIJE

POLI-TIKE

Kojerezultate

trebapostici i

kadaPlan

posti-zanja

misije iciljeva Široke

smje-

rnice zadono-šenje

odluka

PRO-GRAMI

Akti-vnostipotre-bne zaostva-renjeplana

BUDŽETI

PROCE-DURE

Koracipotre-bni zaizvrše-njezada-

taka

Tro-škovipro-grama

IZVOÐENJE

Aktuelnirezultati

Slika I/5: Proces strateškog menadžmenta po Wheelenu i HungeruIzvor: Wheelen, Thomas L., and J. David Hunger. 2002. Strategic

Management and Business Policy, 8th Edition

(1) Analiza okruženja Preduzeće je izloženo, kako uticajima spoljašnjeg okruženja,

njegovim mogu ćnostima i opasnostima, tako i unutrašnjeg i poslovnog(interorganizacionog) okruženja. Iz tog razloga preduze će, poredanalize opšteg okruženja, mora analizirati unutrašnje iinterorganizaciono okruženje (kupci, dostupni resursi, dobavlja či,konkurenti, tržište rada, sopstvena organizacija, procesi, kulturaposlovanja).

Organizacija može malo ili nikako da uti če na promjenjivo

okruženje. Spoljašnje okruženje ima dva dijela: poslovno okruženje idruštveno okruženje . Poslovno okruženje obuhvata one elemente ili



42

grupe koje se direktno ti ču organizacije i uti ču na njene glavneposlove. Neki od njih su akcionari, dobavlja či, kupci, vlada, povjerioci,trgova čka udruženja, sindikati, lokalne zajednice, konkurenti i dr.Poslovno okruženje korporacije često se pominje kao njena industrija.Društveno okruženje više obuhvata opšte snage - one koje uglavnomne uti ču direktno na kratkoro čne aktivnosti organizacije, dok s drugestrane, često mogu da uti ču na dugoro čne odluke organizacije. Tuspadaju ekonomske, socio-kulturne, tehnološke i politi čko-pravnesnage.

Na slici I/6 dat je prikaz preduze ća u okruženju (opšte, poslovno iunutrašnje okruženje) i uticajnih faktora okruženja na poslovanjepreduze ća. Navedeni faktori imaju neposredan uticaj na izborstrategije preduze ća.

Od opštih uslova privre đivanja zavisi kompetentnost i

konkurentnost organizacije. Opšte poslovno okruženje po pravilukreira i diktira država, a dijelom faktori me đunarodnog okruženja. Nafaktore opšteg okruženja, preduze će ima veoma mali ili nikakavuticaj. Država kroz svoju legislativu ima odgovornost da stvarapovoljan poslovni ambijent.

Slika I/6: Okruženje preduze ćaInterno okruženje korporacije sastoji se od promjenjivih (snaga i

slabosti) koji su unutar same organizacije. Varijable internogokruženja čine kontekst u kojem se obavlja posao. Oni uklju čujustrukture korporacije, organizacionu kulturu i strukturu, kao i resurse.Organizaciona struktura predstavlja na čin kako je korporacijaorganizovana u smislu komunikacije, autoriteta i toka poslova. Čestose pominje kao lanac komandovanja. Opisana je i prikazana grafi čki.Organizaciona kultura je obrazac vjerovanja, o čekivanja i vrijednosti



43

koje dijele korporacije članova. U organizacijama uglavnom postojenorme koje definišu prihvatljivo ponašanje ljudi od najvišegrukovodstva do operativaca. Resursi korporacije su sredstva u funkcijiproizvodnje ili pružanja usluga korporacija. Tu spadaju ljudi imenadžerski talenat, kao i finansijska sredstva, postrojenja objekata,kao i vještine i sposobnosti u okviru funkcionalnih podru č ja.

(2) Formulisanje strategijeFormulisanje strategije jeste razvoj dugoro čnih planova za

efikasno upravljanje okruženjem, njegovih mogu ćnosti i prijetnji, usvjetlu korporativnih prednosti i slabosti. Ona uklju čuje definisanjekorporativne misije, odre đivanje ostvarivih ciljeva, razvoj strategije,kao i postavljanje smjernica politike.

MisijaMisija preduzeća jeste svrha ili razlog za postojanje korporacije.

Primjer: misija štednje i zajma ( Savings and Loan mission, S&Lmission)

Udruženje može da obezbijedi hipotekarni novac ljudima uzajednici. Po ispunjavanju ove misije S&L mogu da se nadaju da ćeobezbijediti razumnu stopu prinosa za njene deponente.

Misija može imati uski ili široki obim. Uža misija jasno ograni čavaobim aktivnosti korporacije u smislu proizvoda ili usluga koje nudi,tehnologija koje se koriste, i tržišta koje pokriva. Široka misija zna čiširi obim aktivnosti korporacije gdje su uklju čene mnoge vrsteproizvoda ili usluga, tržišta i tehnologije. Problem sa tako širokomizjavom o misiji je da se jasno ne identifikuje podru č je kojekorporacija želi da naglasi i može zbuniti zaposlene i kupce.

Dobro osmišljena, izjava o misiji definiše osnovnu, jedinstvenusvrhu koja ih razlikuje od firmi u istoj industriji i identifikuje obimposlovanja u pogledu ponu đenih proizvoda i opsluživanog tržišta.

Istraživanja velikih sjevernoameri čkih korporacija pokazuju da oko60% do 75% njih imaju formalnu, pismenu izjavu o misiji, dokpreostali procenat firmi imaju nepisane, neformalne misije.

Koncept korporativne misije podrazumijeva da kroz mnogekorporativne aktivnosti treba da postoji zajedni čka nit ili tema, akorporacija koja ima takvu zajeni čku nit sposobnija je da direktnoupravlja svojim zajedni čkim aktivnostima. Zajedni čka nit mogu dabudu uobičajeni kanali distribucije ili sli čnih kupaca, skladištenjaproizvoda ili uzajamne koristi istraživanja i razvoja, bolje koriš ćenjemenadžerskog talenta, ili bilo koji od nekoliko mogu ćih sinergijskihefekata.



44

CiljeviKorporativna misija, odre đuje parametre za specifi čne ciljeve koji

će biti definisani od strane top menadžmenta. Specifi čni ciljevi su

navedeni kao krajnji rezultat planiranih aktivnosti. Oni govore o tomešta se i kada postiže. Ako je mogu će trebalo bi da budukvantifikovani. Termin goal (glavni cilj) često se miješa sa terminomobjective (zadatak). Za razliku od specifi čnih ciljeva, glavni cilj jeizjava o tome šta neko želi da postigne, bez kvantifikacija. Postizanjekorporativnih ciljeva, korporaciju treba da dovodi do ispunjenja njenemisije.

StrategijeStrategija korporacije ozna čava glavni, sveobuhvatni plan u

kojem se navodi kako će korporacija ostvariti svoju misiju i ciljeve. Topovećava konkurentsku prednost i minimizira konkurentskenedostatke.

PolitikeProizilazeći iz strategije, politike daju široke smjernice za

donošenje odluka u organizaciji, koje služe za povezivanje formulisanestrategije i njene primjene.

Korporativne politike daju široke smjernice za divizione, koje su uskladu sa korporativnom strategijom. Ove politike tuma če se iprimjenjuju u svakom divizionu u skladu sa ciljevima i strategijama.Divizioni tada mogu da razvijaju sopstvene politike koje će bitismjernice za njihove funkcionalne oblasti koje slijede.

(3) Implementacija strategijeImplementacija strategije je proces kojim se strategija i politika

stavljaju u funkciju razvoja programa, budžeta, i procedura. Ovajproces može da zna či promjene unutar opšte kulture, strukture, i/ilisistema upravljanja u organizaciji. Osim u slu čaju kada su neophodnedrasti čne korporativne promjene, implementacija strategije obi čno sevrši na srednjem i nižem nivou menadžmenta uz pra ćenje od stranetop menadžmenta. Ponekad se strategije na srednjem i nižem nivounazivaju operativno planiranje. Implementaciju strategije čestouključuje vremenski plan.

ProgramiProgram je izjava o aktivnostima ili koracima koji su potrebni da

se ostvari pojedina čno korišćenje plana. To strategiju čini akcionoorijentisanom, a može da podrazumijeva i restrukturiranje korporacijeili promjenu interne kulture u vezi kompanije, odnosno, na čin kako biljudi uradili određene stvari.



45

BudžetiBudžet je iskaz programa korporacije u nov čanim iznosima.

Koristi se u planiranju i kontroli, i u njemu se detaljno navodi cijena

svakog programa. Mnoge korporacije zahtijevaju odre đeni procenatprinosa na investicije, prije nego što top menadžment odobri noviprogram. To se čini sa namjerom da se obezbijedi da novi programznačajno pove ća profit korporacije i na taj na čin povećaju vrijednostiza akcionare, tako da budžet ne samo da služi kao detaljan plan novestrategije, ve ć i omogućuje da se kroz predra čun finansijskihizvještaja ostvari o čekivani uticaj na budu ću finansijsku situacijufirme.

Procedure

Ponekad zvane standardni operativni postupci (SOP), procedurepredstavljaju sistem uzastopnih koraka ili tehnike koje opisuju udetalje kako odre đeni zadatak ili posao treba da se uradi. Oni su popravilu razne aktivnosti koje se moraju izvršiti da bi se završioprogram korporacije.

(4) Evaluacija i kontrolaEvaluacija i kontrola su proces u kojem se korporativne aktivnosti

i rezultati prate tako da se stvarne performanse upore đuju sa željenimperformansama. Menadžeri svih nivoa, na osnovu prikupljenihinformacija, uvode korektivne mjere i rješavaju probleme. Procjene ikontrole spadaju u glavne elemente strateškog menadžmenta, i naosnovu njih mogu se ta čno odrediti slabosti u prethodno realizovanimstrateškim planovima i na taj na čin stimuliše se obnavljanje cijelogprocesa.

Da bi vrednovanje i kontrola bili efikasni, menadžeri treba daimaju jasne, brze i objektivne povratne informacije od podre đenih uhijerarhijskoj ljestvici korporacije.

Prema Nikoliću26, sistematizacija strateškog menadžmenta

obuhvata sljede će faze:– Analiza sredine (interna i eksterna).– Usmjeravanje organizacije (misija i ciljevi).– Formulisanje strategije (strateško planiranje i strateški

izbor).– Implementacija strategije.– Strateška kontrola.

26 Nikolić, Milan (2007.) Strateški menadžment, Univerzitet u Novom SaduTehnički fakultet "Mihajlo Pupin", Zrenjanin, str., 11.



46

Ove faze imaju logi čki redoslijed i mogu da se predstave i grafi čki(slika I/7).

Analizasredine

► interna ► eksterna

FAZA 1 FAZA 2

Usmjeravanjeorganizacije► misija► ciljevi

FAZA 3

Formulisanjestrategije FAZA 4 FAZA 5

Impleme-ntacijastrategije

Strateškakontrola

Revidiranje po potrebi

Slika I/7: Faze procesa strateškog menadžmentaIzvor: Nikolić, Milan (2007.) Strateški menadžment, Univerzitet u Novom

Sadu Tehni čki fakultet "Mihajlo Pupin", Zrenjanin, str., 11.

Prve tri faze procesa strateškog menadžmenta (analiza okruženja,usmjeravanje organizacije i formulisanje strategije) imaju izrazitostrateški karakter, zbog čega spadaju u nadležnost top menadžmentapreduze ća.

Faze implementacije i strateške kontrole imaju prvenstvenooperativnu ulogu i sprovode se na nižim nivoima upravljanjaorganizacijom.

Da bi se uopšte razumjeli pojam i uloga strateškog menadžmenta,najbolje je pojam „strateški menadžment“ staviti u kontekst sapojmom „operativni menadžment“.

Strateški menadžment usmjeren je prema opštim pitanjimaorganizacije i pozicijom preduze ća u budu ćem, relativno dužemvremenu. Uloga strateškog menadžmenta jeste da pove ća efikasnostorganizacije i da odgovori na pitanje „šta raditi“ i nastoji da usmjeripreduze će da „radi prave stvari“.

Operativni menadžment nastoji da podigne efikasnost i daodgovori na pitanje „na koji na čin raditi“, odnosno da usmjeripreduze će da prave stvari radi „na pravi na čin“. Operativnimenažment se bavi operativnim pitanjima i iskorištavanjem postoje ćihpoencijala u kratkom vremenu. Analogno tome, možemo razumjetirazlike između strateških i operativnih ciljeva, strateškog i operativnogplaniranja, odlu čivanja i sl.



47

SažetakVećina ostvarenih strategija razlikuje se od osmišljene strategije,

odnosno od one koju preduze će namjerava da ostvari. Na stepen

implementacije osmišljene strategije uti če veliki broj faktora izinternog i eksternog okruženja. Usljed tog uticaja, dio osmišljenestrategije bude implementiran, a dio ne, što ima za rezultat da seostvarena strategija razlikuje od osmišljene. Pored dvije navedenestrategije, postoji i tre ća koja se naziva slu čajna strategija.Osmišljavanje strategije prolazi kroz razli čite faze.

Među najprihva ćenije modele procesa strateškog menadžmentaubrajamo model koji su uradili autori Certo i Peter. Oni organizacijeposmatraju kao kontinuirani, iterativni proces koji uklju čuje sljede ćefaze:

1. analiza okruženja,2. usmjeravanje organizacije (misija i ciljevi),3. formulacija strategije,4. implementacija strategije,5. strateška kontrola.

Preduzeće je izloženo, kako uticajima spoljašnjeg, unutrašnjegokruženja. Spoljašnje okruženje ima dva dijela: poslovno okruženje idruštveno okruženje . Poslovno okruženje obuhvata one elemente iligrupe koje se direktno ti ču i utiču na glavne poslove organizacije. Nekiod njih su akcionari, dobavlja či, kupci, vlada, povjerioci, trgova čkaudruženja, sindikati, lokalne zajednice, konkurenti i dr. Poslovnookruženje korporacije često se pominje kao njena industrija.Društveno okruženje više obuhvata opšte snage - one koje uglavnomne uti ču direktno na kratkoro čne aktivnosti organizacije, dok s drugestrane, često mogu da uti ču na dugoro čne odluke organizacije. Tuspadaju ekonomske, socio-kulturne, tehnološke i politi čko-pravnesnage.

Izrada strateške vizije o odredištu preduze ćca i njegovombudućem fokusu na pioizvode, kupce, tržišta i tehnologiju. Vizija bi

treblo da sadrži dugoro čan smjer, da ispunjava organizaciju osje ćajemsvrhovite akcije i saopštava interesnim grupama menadžerskeaspiracije za preduze će.

Misija preduzeća jeste svrha ili razlog za postojanje korporacije.Uloga ciljeva jeste pretvaranje strateške vizije u odredene ishode

rada koje preduze će treba ostvariti. Specifični ciljevi navedeni su kaokrajnji rezultat planiranih aktivnosti. Glavni cilj je izjava o tome štaneko želi da postigne, bez kvantifikacija.

Implementacija strategije jeste proces kojim se strategija ipolitika stavljaju u funkciju razvoja programa, budžeta, i procedura.

Upravljanje implementacijom strategije jeste aktivnost koja je



48

usmjerena prema akciji i realizaciji, a čija je namjena oblikovanje radatemeljnih poslovnih aktivnosti na strategijski zasnovanom na činu.

Procjene i kontrole spadaju u glavne elemente strateškogmenadžmenta, i na osnovu njih mogu ta čno da se odrede slabosti uprethodno realizovanim strateškim planovima i na taj na čin stimulišese obnavljanje cijelog procesa.



49

Ključni pojmovi1. Osmišljena strategija2. Neostvarene strategije

3. Slučajna strategija4. Analiza okruženja5. Formulisanje strategije6. Implementacija strategije7. Procjena i kontrola8. Unutrašnje okruženje9. Poslovno okruženje10. Društveno okruženje

Pitanja za raspravu

1. Opiši razlike između namjeravane, neostvarene slu čajnestrategije.2. Navedi osnovne elemente procesa strateškog menadžmenta.3. Opiši proces strateškog menadžmenta po Wheelenu i Hungeru.4. Šta čini spoljašnje okruženje organizacije i šta ono obuhvata?5. Od čega se sastoji i šta uklju čuje interno okruženje

korporacije?6. Navedi faze procesa strateškog menadžmenta.



50

2.1. Strateška analiza

Analizasredine


FAZA 1 FAZA 2


FAZA 3



Strateškakontrola


Prvi korak u procesu strateškog menadžmenta predstavlja analizaokruženja. Analiza okruženja predstavlja temelj za formulisanje vizije,misije i strateških ciljeva preduze ća. S obzirom da na preduze će utičeveliki broj faktora iz okruženja, teško je izvršiti objektivnusistematizaciju tih faktora i njihov uticaj na formiranje strateškihciljeva preduze ća.

Prema Ini ću „ proces strateškog menadžmenta može da se definišekao tok istraživanja, odnosno analiza, strateškog razmišljanja ikreiranja rješenja za ponašanje kompanije, te donošenje odlukakojima se stvaraju uslovi za njihovu efikasnu i pravovremenuimplementaciju .“27 Jasno je da strateška analiza treba da odgovori napitanja, kao:

1. Koje promjene se dešavaju u okruženju?2. Kako će te promjene da uti ču na aktivnosti preduze ća?3. Koje su snage i slabosti preduze ća u odnosu na preduze će?4. Koji su ciljevi stejkholdera i kako oni mogu da uti ču na budu ću

poziciju preduze ća?

Da bi se dobili odgovori na navedena pitanja, potrebno je uraditi:

analizu vizije, misije, i ciljeva; analizu eksternog (spoljnjeg) okruženja; analizu internog okruženja, i procjenu intelektualnog

kapitala kompanije.

27 Branimir Pavla Inić ( 2006); Strategic Management, - Beograd : Fakultet zatrgovinu i bankarstvo" Jani ćije i Danica Karić",



51

Prema Druckeru, proces strateškog menadžmenta po činje odobjektivne analize i procjene situacije sa akcentom na sljede ćesegmente: 28

- prodaja proizvoda u proteklom periodu (npr. pet godina);- udio na tržištu;- cijene;- troškovi;- profit; i- učinak konkurencije.

Na slici I/8 prikazana je analiza, formulacija i implementacijastrategije.

Slika I/8: Strateška analiza, formulacija i implementacijaIzvor:www.mhhe.com/business/management/dess1e/pdfs/ch01.pdf

28 Drucker, P., Moj pogled na menadžment, Adizes, Novi Sad, 2003.

Analizaciljeva izadataka

Analizainternogokruženja

Analizaeksternogokruženja

Procjenaintelektualnogkapitala

Formulacijaposlovnognivoastrategije

Formulacijakorporativnog nivoastrategije

Formulacijainternacionalne strategije

Formulaci jainternetstrategije

Strateška analiza

Implementacija:Strateškakontrola

Implementacija:Organizacioni dizajn

Strateškovođstvo:nadmoćnost, etika ipromjene

Strateškovođstvo:njegovanje,preduzetništvo

Analizaslučaja

Strateška formulacija Strateška implementacija



52

Osnovna svrha strateške analize jeste razumijevanje strateškepozicije kompanije оd strane m еnadžmenta. U fokusu strateškeanalize jesu sile koje dolaze iz okruženja (šanse i opasnosti) i vlastitiizvori (snage i slabosti) preduze ća.

Prema Certo-u,29 „analiza sredine organizacije predstavlja procesmonitoringa (nadgledanja, kontrole) njene sredine da bi seidentifikovale sadašnje i budu će šanse i prijetnje koje mogu da uti čuna sposobnost organizacije za dostizanje njenih ciljeva“.Organizaciono okruženje čini set faktora izvan i unutar organizacijekoji mogu da uti ču na stepen ostvarenja predvi đenih organizacionihciljeva. Svrhu analize okruženja, kao i predvi đanja stanja u okruženjuu budu ćnosti, sa činjava procjena okruženja na osnovu čega

menadžment može da donosi odgovaraju će odluke.Strateška analiza se odvija u nekoliko faza:

1. Istraživanje promjena bližeg i globalnog okruženja, tržišnih itehnoloških trendova, ekonomskih i politi čkih kretanja, kao idrugih promjena.

2. Formulacija vizije i misije, u vezi sa strateškom orijentacijompreduze ća, kao i izrada plana i definisanje resursa koji suneophodni za ostvarivanje tog plana.

3. Formiranje stru čnog tima, kojeg čine linijski i štapski

menadžeri. Zadatak stru čnog tima jeste da identifikujesadašnju stratešku orijentaciju kompanije, izradi prijedlogprograma poboljšanja kulture i klime organizacije, kao i dapredloži eventualne strukturne promjene u okviru kompanije, asa ciljem podrške strateškim aktivnostima.

Kako bi se proces analize okruženja kompanije efikasno proveo,neophodno je poznavati strukturu organizacionog okruženja i njegovoraščlanjivanje prema razli čitim kriterijumima. Todorovi ć30 raš članjujeokruženje prema sljede ćim kriterijumima:

– prema sadržini: ekonomsko, politi čko, tehnološko, pravno,demografsko, ekološko i sl.;

– prema stepenu uticaja: posredno (dalje) i neposredno (bliže);– sa stanovišta institucionalne regulative: normativno,

prohibitivno i liberalno;

29 Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts andApplications, McGraw–Hill, 1991. str. 36.

30 M. Milisavljević, J. Todorovi ć, Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu–Ekonomski fakultet, Beograd, 1991.



53

– sa stanovišta stepena povezanosti i mogu ćnostirazumijevanja: slu čajno raspore đeno, grupno strukturirano,turbulentno, reverzibilno, ireverzibilno i sl.

Iako veliki broj autora okruženje dijeli na interno i eksterno, moguse odrediti tri nivoa okruženja:

– opšte okruženje,– interorganizaciono okruženje (stejkholderi), i– interno okruženje.

Menadžment kompanije treba da ima u vidu dva važna aspektamakrookruženja (eksterno okruženje) koja je potrebno provoditi:

- analiza makrookruženja, industrijske grane u kojoj kompanijaposluje i konkurentskog okruženja,- analiza konkurentnosti kompanije.

Slika I/9: Uticaji na formiranje strateških ciljeva preduze ćaIzvor: Nikolić, Milan (2007.) Strateški menadžment, Univerzitet u Novom

Sadu, Tehni čki fakultet "Mihajlo Pupin", Zrenjanin, str., 15.

STEJKHOLDERI

Internistejkholderi:- top menadžment- drugi menadžeri- zaposleni

- osoblje

Eksternistejkholderi:- društvo- lokalnazajednica- akcionari- potrošač i- dobavljač i- kreditori

INTERNI UTICAJI

Profil preduzeća

Strateška pozicijapreduze ća

Snage i slabostipreduze ća

EKSTERNI UTICAJI

Tržište(proizvodi, potrošač i,

konkurencija)

Tehnološki progres

Finansijsko tržište

Društveno-ekonomski sistem

Socio-kulturnookruženje

Ekološki standardi

Šanse i opasnosti izokruženja

MISIJA I STRATEŠKI CILJEVI PREDUZEĆ A



54

Na slici I/9 predstavljene su tri osnovne grupe uticaja naformiranje strateških ciljeva preduze ća: stejkholderi, strateška analizainternih faktora i strateška analiza eksternih faktora.

Primjer loše analize okruženja i implementacije strategije:

"Zvijezda u usponu", kompanije Lucent Technologies izazvala je skupmeđusobno povezanih strateških problema, od uzvišenosti do pada.

Lucent je izgubio više od 200 milijardi dolara na tržišnoj vrijednosti samou 2000. godini jer nije uspio da predvidi promjene ukupne tražnje i potezekonkurencije. On je tako đe imao velikih problema sa formulacijom strategije injenom implementacijom. Na primjer, Lucent set ima nerealnu prodaju iprofitabilnost ciljeva. Isto tako, neefikasan je u sprovo đenju strategije,posebno restrukturiranje firme u 11 odvojenih poslovnih jedinica.

Izvor:www.mhhe.com/business/management/dess1e/pdfs/ch01.pdf

2.1.1. Interorganizaciono okruženje(stejkholderi)

Termin “stejkholder“ prvi put se spominje 1708. godine uznačenju „osoba koja može da ostvari u češće u rezultatima ili u češćeu dobitku“. Stejkholderi su pojedinci, grupe ili organizacije koje imajuinterese, prava, ili koji imaju direktno ili indirektno u češće uorganizaciji, na na čin da to može uticati na aktivnosti organizacije,ciljeve i politiku. U ključne stejkholdere spadaju kreditori, kupci,direktori, zaposleni, Vlada (i njene agencije), vlasnici (akcionari),dobavljači, sindikati, kao i zajednica iz koje preduze će crpi svojeposlovne resurse. Sve zainteresovane strane nisu jednake i čestoimaju različite interese.

Ukoliko preduzeće dobro posluje, zainteresovane strane od togamogu imati korist, ili, ako kompanija posluje loše, mogu imati štetu.Stejkholderi koji imaju sli čne interese i prava pripadaju istojakcionarskoj grupi. U slu čaju da neko od stejkholdera odlu či daprekine odnose sa preduze ćem, to bi ovom preduze ću nanijelo štetu.

Stejkholderi kompanije svrstavaju se u dvije velike grupe: internei eksterne. Mogu biti:

- aktivno angažovani (zainteresovane strane koje su direktnoangažovane na ostvarivanju rezultata i ciljeva organizacije) i

- pasivno angažovani (zainteresovane strane na koje ti rezultatinemaju uticaj), itd.



55

Interne stejkholdere možemo podijeliti u tri grupe subjekata:

- vlasnici,- upravljači (menadžeri), i- radnici (izvršioci).

U eksterne stejkholdere spadaju spoljni partneri sa kojimakompanija na razne na čine posluje (kupci, dobavlja či, banke i drugi),Vlada i njene institucije, poslovna udruženja, sindikati i drugezainteresovane strane.

Neke interesne grupe mogu za kompanije biti od ve će važnostinego za neku drugu kompaniju.

Grupe koje imaju veliki zna čaj za opstanak kompanije nazivaju seprimarni stejkholderi. Najvažnije grupe - primarni stejkholderi - jesu

oni koji osiguravaju opstanak organizacije svojim ulaganjima.Zainteresovane grupe koje mogu nanijeti štetu organizaciji, ali nemogu potpuno da je unište, nazivaju se sekundarni stejkholderi.

Na slici I/10 , prikazani su razli čiti stejkholderi.

ORGANIZACIJA

Strateškipartneri

Vlada

Unije

Vlasnici

Mušterije

Zaposleni

Dobavljač i

Lokalnazajednica

Društvo

Slika I/10: Stejkholderi organizacije



56

2.1.2. Strateška analiza internog okruženja

Strateška analiza uticaja internih sila predstavlja važan faktor u

formulisanju strateških ciljeva kompanije. U fokusu ove analize sufaktori koji potiču iz same kompanije. Prema Nikoli ću, interni faktorisvrstani su u tri grupe: 31

- profil preduzeća (1),- strateška pozicija preduze ća (2), i- snage i slabosti preduze ća (3).

1) Profil preduze ć aProfil preduzeća ozna čava privrednu granu kojoj preduze će

pripada. Profil preduze ća je važan, jer od njega često zavisidefinisanje strateških ciljeva. Osim podjele prema vrsti djelatnosti,preduze ća se dijele i prema veli čini. Prema veličini, preduze ća sedijele na mala, srednja i velika. Naj češći kriterijum koji odre đujeveličinu preduze ća jeste broj zaposlenih.

2) Strateška pozicija preduze ć aStrateška pozicija definiše se kao položaj preduze ća u odnosu na

direktnu i indirektnu konkurenciju, kao i onu konkurenciju koja sepredviđa u budu ćnosti. Ona odre đuje njegov položaj na tržištu.Strateška pozicija odre đuje se preko razli čitih parametara, u kojespadaju: relativno tržišno u češće, položaj u odnosu na vode ćekonkurente, stanje razli čitih ekonomskih pokazatelja, tehni čko-tehnološki nivo, ulazne barijere, frekvencija promjena i dr. Ona bitrebala da odgovara nivou turbulencije na tržištu.

Strateška pozicija preduze ća predstavlja polaznu osnovu zadefinisanje i dostizanje strateških ciljeva. Postoje ća strateška pozicija iresursi ukazuju na to da li je realno da se predvi đeni ciljevi ostvare.Odnosno, da li su želje ve će od mogu ćnosti. U tom slu čaju, planiraniciljevi će se prilagoditi postoje ćim resursima i poziciji preduze ća.

3) Snage i slabosti preduze ć aKada se vrši analiza snaga i slabosti preduze ća, onda se

analiziraju svi njegovi potencijali, u koje spadaju opipljivi (materijalni) resursi (zgrade, objekti, zemljište, namještaj, vozila,mašine, tehnologija i sl.), neopipljivi (nematerijalni) resursi, (ime(marka) proizvoda, kultura, tehnološko znanje, patenti i trgova čka

31 Nikolić, Milan (2007.) Strateški menadžment, Univerzitet u Novom Sadu,Tehnički fakultet "Mihajlo Pupin", Zrenjanin, str., 33.



57

imena, akumulirano znanje i iskustvo, motivacija zaposlenih,stru čnost zaposlenih, intelektualni kapital, imidž i renome preduze ća isl.) i organizacione sposobnosti . Opipljivi (materijalni) resursi suoni koje je lako vrednovati i obavezno se pojavljuju u bilansu stanjapreduze ća. Organizacione sposobnosti predstavljaju kombinacijuprocesa i ljudi koje organizacija koristi u transformaciji inputa uautpute.

Analiza internog okruženja treba da omogu ći realno sagledavanjemogućnosti preduze ća, njegovih prednosti i slabosti, kao i koriš ćenjavlastitih snaga i prevazilaženja slabosti. Snage imaju strateški zn аčај kаdа omogućavaju stratešku nadmo ć.

Primjer negativnog uticaja internog okruženja:Kompanija Frox odlučila je da sav novac uloži na IT, talenat i iskustvo.

Njen cilj bio je da razvije i ponudi tržištu najsavršeniji "smart TV" za ku ćnuzabavu. Međutim, kompanija je stavila sve "karte" na inženjering "korpu" iproizvod sa zapanjuju ćom maloprodajnom cijenom od 30.000 $. Rezultat subili tehnički problemi, loš proizvod i ograni čeno tržište.

2.1.3. Strateška analiza eksternih uticaja

Menadžeri moraju pratiti i skenirati okruženje, kao i analiziratikonkurenate. Takve informacije su od klju čne važnosti u odre đivanjumogućnosti i prijetnji iz spoljnog okruženja. Trendovi i doga đaji iz

okruženja mogu imati dramati čan uticaj na kompanije. Industrijskookruženje, koje se sastoji od konkurencije i drugih organizacija, možeda ugrozi uspjeh proizvoda firme i usluga.

Eksterna strateška analiza preduze ća bavi se razmatranjemeksternih uticaja na aktivnosti preduze ća. Ona ima z а cilj da odgovorinа pitanje, kakav je izbor na raspolaganju preduze ću i šta ono možeda izabere. Svaka kompanija posluje u nekom eksternom okruženjukoje se formira pod uticajem mnogobrojnih faktora. Treba naglasiti daspoljašnje okruženje čine svi relevantni faktori, odnosno oni faktorikoji imaju važan uticaj na izbor vizije, misije, ciljeva i strategije. Napreduze će uz okruženja uti ču faktori: tehnološki skokovi, finansijskatržišta, politi čki sistem, sociološko i kulturno okruženje, ekonomskepolitike, ekologija, kao i drugi uticaji koji mogu biti izvori šansi iprepreka.

Strateška analiza eksernog okruženja ima veliki zna čaj zaformulisanje strateških ciljeva preduze ća.

Za kompanije koje su prisutne na ve ćim tržištima i u više regiona,od posebne je važnosti analiza faktora okruženja, kao i predvi đanjabudućih situacija. Kada neka korporacije donese odluku da se pojavina novom tržištu, potrebno je da uradi analizu faktora okruženja ukoje spadaju ekonomija, demografija stanovništva, obi čaji, kultura,



58

stilovi života, društvene vrijednosti, zakoni i propisi, tehnološkifaktori, kao i interorganizaciono okruženje u kojem kompanija djeluje.Među autorima prihva ćen je koncept po kojem eksterno okruženjačine: demografija i trendovi stanovništva, društvena struktura, ljudskakultura, me đunarodna ekonomija i me đunarodna politika. 32

Primjer uticaja eksternog okruženja:Mi idemo nazad u istoriju i pogledamo dvije firme, Aristo (mehani čki

kalkulatori) i AC Gilbert (proizvođač čuvenih “American Flyer” željezničkihsklopova i dizalica).

Aristo nije imao na umu dolazak „elektronskih kalkulatora“ i AC Gilbert jeignorisao moćne potencijal televizije kao reklamnog medija.

Uprkos dugoj tradiciji, obje firme nisu ušle u 1960.

2.1.4. Strateška analiza tržišta

Strateška analiza tržišta obuhvata tržišta krajnje potrošnje,poslovna tržišta i tržišta usluga. Tržišta odre đuju obim prodaje, kakopreduze ća, tako i njegovih konkurenata. Konkurencija ima velikuulogu u odre đivanju privlačnosti nekog tržišta. Prema Porteru M., petkonkurentskih sila odre đuju stvarnu perspektivu i privla čnost tržišta, ito: 33

- ulazak novih konkurenata;- opasnost od supstituta;- pregovara čka moć kupaca;- pregovara čka moć dobavlja ča;- suparništvo me đu postoje ćim konkurentima.

Preduzeće je prisiljeno da ima aktivan odnos prema tržištu i da seprilagođava promjenama i trendovima. Menadžment preduze ća imaodgovornost da preduze ću obezbijedi adekvatnu poziciju na tržištu,kroz izbor i primjenu adekvatnih strategija. Kakav će odnos preduze će

imati prema tržištu, uveliko zavisi od analize tržišta.Na slici I/11 prikazane su sile koje odre đuju privlačnost tržišta.

32 David Farnham, The Corporate Environment, Short Run Press, London, 1992.33 Porter M.: Competitive Advantage of Nations, Harvard Business Review, No 2.1990.



59

Potencijalni novikonkurenti(Prijetnja

konkurenata)

Dobavljač i(moć dobavlja ć a)

Konkurentiunutar industrije

(Rivalitet nanivou

segmenata)

Kupci(Moć kupaca)

Substituti(prijetnja

substituta)

Slika I/11: Pet sila koje odre đuju privlačnost tržištaIzvor: Porter, M. E.; Konkurentska prednost : postizanje i održavanje

vrhunskog poslovanja. Zagreb : Masmedia, (2008.), str. 229

Analizom tržišta, direktno se vrši prikupljanje i obrada podataka uvezi sa tržištem, njihovo raš članjivanje, upore đivanje, utvr đujenjihova me đuzavisnost, i na osnovu dobijenih informacija, vrši seprocjena budu ćih kretanja na tržištu. Podaci o tržištu i konkurentima,mogu da se prikupe iz razli čitih izvora, u koje spadaju: podaci kojepruža samo preduze će u svojim izvještajima, službeni statisti čkipodaci, podaci koje pružaju specijalizovane agencije, i dr.

Analiza tržišta treba da omogu ći uvid u mogu ćnosti plasmanaproizvoda ili usluga, i koliko su realne mogu ćnosti plasmana vlastitogproizvoda ili usluge. Istraživanje tržišta treba da obuhvatikarakteristike proizvoda, procjenu potražnje za odre đenimproizvodom, procjenu ponude konkurentskih firmi i ocjenu plasmanaodređenih proizvoda.

Analiza konkurencije, odnosno njene ponude na tržištu, zapreduze će ima veliki zna čaj. Konkurentska preduze ća mogu da sedefinišu kao ona preduze ća koja prodaju iste ili sli čne proizvode ро istim ili sličnim сijеnаmа istim kategorijama potroša ča. Cilj analizekonkurencije jeste da se predvide budu će strateške odlukekonkurenata, kao i da se predvidi kako će konkurenti reagovati na

strategije preduze ća. Preduze će, isto tako, treba da procijeni kako se



60

može da se uti če na ponašanje konkurenata, a da to bude od koristipreduze ću.

Ako se ne stekne cjelokupan uvid u poziciju konkurencije,preduze će će teško odrediti svoju strategiju u odnosu na ciljanotržište. Prema B. Ini ću, postoje tri tipa konkurencije: 34

– Prvi tip je direktna konkurencija izme đu prodavaca istovrsnihproizvoda.

– Drugi tip konkurencije odvija se izme đu prodavaca čijiproizvodi jedan drugom mogu biti zamjena (npr. štapi ći ičips).

– Treć i tip konkurencije je izme đu prodavaca razli čitih proizvodai usluga.

Ciljevi i strategije konkurencije uti ču na opredjeljenje preduze ća ubudućnosti. Kada preduze će upozna ciljeve i strategije konkurencije,može da se odredi prema budu ćnosti – da li će zadržati postoje ćupoziciju iliće je mijenjati.

U okviru jedne strateške grupe neka preduze ća imaju sli čnustrategiju. Takve grupe preduze ća nazivaju se strateške grupe. Glavnikonkurenti preduze ća su u okviru strateških grupa. Za preduze će jeod zna čaja da procijeni situaciju u grupi. Procjena se izvodi na osnovubroja i veličine konkurenata, kvaliteta njihovih proizvoda i usluga,troškova preduze ća - lidera u grani, tržišnog u češća, tehnoloških

sposobnosti, me đupovezanosti preduze ća i dr.

2.1.5. Strateška analiza tehnološkog progresa

Tehnološke promjene i skokovi odvijaju se sve brže i imajuogroman uticaj na poslovanje, produktivnost i konkurentnostpreduze ća. Usvajanjem i razvijanjem novih tehnologija, preduze ćestvara osnovu za osvajanje i razvijanje novih proizvoda i usluga.

Tehnološka revolucija donijela je klju čne promjene u na činu iobimu proizvodnje. Tehnološka revolucija obuhvata tri perioda:

– Period energetskog inženjerstva : po čeo je krajemosamnaestog vijeka, kada se ljudska energija zamjenjujeradom mašina ( parna mašina ).

– Period mehanizacije : po čeo je krajem devetnaestog vijeka,kada je koriš ćenje elektri čne energije uslovilo mehanizacijuoperacija.

34 Branimir Pavla Inic ( 2006); Strategic Management, - Beograd : Fakultet zatrgovinu i bankarstvo" Jani ćije i Danica Karić", str. 69.



61

– Period automatizacije : po čeo oko 1950. i uglavnom jezasnovan na razvoju informacione i tehnologije mikro čipa.

U tabeli II/1 prikazane su razlike izme đu klasične i novetehnologije. Zahvaljuju ći tehnološkom razvoju, skra ćeno je vrijemepojave novih proizvoda, vrijeme proizvodnje je kra će, smanjuju setroškovi proizvodnje, produktivnost se pove ćava, mašine zamjenjujuljudski rad, u proizvodnju se uvode nove metode i na čini komunikacijei dr. Tehnološki progres se ne smije razmatrati izdvojeno, ve ć ukontekstu opštih društvenih promjena, kao i okruženja koje ima uticajna aktivnosti preduze ća.

Tabela I/1: Tradicionalne i nove tehnologije

Tradicionalnetehnologije Nove tehnologije (IT)Ekonomija obima35 Kriva učenjaSpecijalizacija zadatakaRad kao društvena aktivnostIzdvojeni varijabilni troškoviStandardizacijaKarakteristike fabrika satradicionalnom tehnologijomCentralizacija

Krupna postrojenjaUravnotežene linijeUjednačeni tokoviStandardni dizajn (konstrukcija)proizvodaNizak stepen promjena i visokastabilnostZalihe kao rezerva zaujedna čavanje tokaFokusirana fabrikaObogaćivanje i proširenje poslovaSistemi sa ujedna čenim tokovima

Ekonomija opsega 36 Kraći životni ciklus proizvodaVišenamjenska opremaSistemi bez radnikaZajednički troškoviVarijetetKarakateristike fabrika safleksibilnom tehnologijomDecentralizacija

Dezagregirani kapacitetiFleksibilnostFleksibilnost tokova i podsticajpromjenamaMnoštvo proizvoda prema zahtjevukupcaInovacije i responzivnostProizvodnja vezana za tražnjuFunkcionalne sposobnostiOdgovornost vezana za nagra đivanjeAutomatizacija serijske proizvodnje

35 Ekonomija obima nastaje kada ukupni troškovi proizvodnje rastu sporije odsamog obima proizvodnje. Ekonomija obima nalazi svoj puni izraz u masovnojproizvodnji, kojoj se težilo kao cilju u uslovima neograni čenih resursa, tražnje u usponui tržišta koja se stalno šire i u uslovima standardizovanih proizvoda.

36 Ekonomija opsega ozna čava situaciju u kojoj zajedni čka proizvodnja dva ili višerazličitih proizvoda dovodi do nižih troškova po jedinici svakog od njh nego što bi bilaodvojena proizvodnja tih proizvoda.



62

Prema Kotleru, strateški planeri moraju obratiti pažnju na sljede ćeindikatore: 37

– Brzina, tj. akceleracija tehnoloških promjena, u oblastitelekomunikacije i elektronike sa direktnim uticajem na na činkomunikacije, porodi čnih odnosa, kvaliteta življenja itd.

– Neograničene inovacijske mogu ćnosti sa naglašenim oblastimaelektronike, telekomunikacija, robotike, bioinženjeringa.

Zbog brzih tehnoloških promjena, menadžeri su prisiljeni daneprekidno prate trendove u nauci i tehnologiji i da ih ugra đuju upostoje će proizvode i u skladu s tim osvajaju nove. Neophodno je,pored pra ćenja svoje tehnologije, pratiti kretanja u drugimtehnologijama koje imaju sli čnu ili istu namjenu u onim tehnološkim

područ jima koja su zna čajna za sadašnje i budu će poslovanjepreduze ća.Preduzeće je primorano da uvodi inovacije, što podrazumijeva i

uvođenje novih tehnologija. Odluke o uvo đenju inovacija imajustrateški karakter i treba da se zasnivaju na analizi nau čno-tehnološkog potencijala u okruženju.

Pored svih dobrobiti za čovječanstvo koje nosi tehnološki razvoj,sve više je prisutan strah od negativnih uticaja i opasnosti koje novetehnologije mogu da donesu čovječanstvu. Neki tehnološki pronalasci,kao što su nuklearna energija, biotehnologije i kulturno naslje đe mogu

imati katastrofalne posljedice ako njihovo korištenje nije podnadzorom od zloupotrebe.Prema Ini ću, opasnosti od nove tehnologije jesu: 38

– Nadolazeće tehnologije predstavljaju sasvim novi vidprijetnje zbog sposobnosti samoreplikacije.

– Ubrzan tehnološki razvoj može imati nesaglediveposljedice koje će biti van ljudske kontrole (tehnološkideterminizam)

– Otvaraju se mogu ćnosti za stvaranje oružja za masovnouništavanje zasnovano na primjeni znanja.

– U ljudskoj prirodi je da mnogo lakše smisli destruktivnunego konstruktivnu primjenu tehnologije.

Mišljenja o tome u kojoj mjeri posljedice brzog tehnološkograzvoja mogu biti opasne za ljudsku civilizaciju su opre čna, od toga da

je sklonost da se u izvjesnim okolnostima ratuje protiv suparni čkih

37 F. Kotler: ‘’Upravljanje marketingom 1’’. Informator, Zagreb 1989.38 Branimir Pavla Inic ( 2006); Strategic Management, - Beograd : Fakultet zatrgovinu i bankarstvo "Jani ćije i Danica Karić", str. 62.



63

grupa osobina u našim genima, do toga da se ljudska priroda može u još nepoznatoj mjeri prilagoditi altruisti čkim zahtjevima i normisocijalne pravednosti.

2.1.6. Eksterna procjena okruženja – primjerKine 39

Američke firme pove ćano posluju u Kini od kako su tržišnereforme stvorile svakodnevnu poslovnu arenu. Direktne inostraneinvesticije u Kini su oko 50 mrd. $ godišnje, i to pozicionira Kinu na 2.mjesto (posle SAD) u svijetu po ekonomskoj snazi.

U naporu da odobrovolji protivnike ulaska Kine u WTO, 40 Kina je

smanjila prosje čne carinske stope sa 26% na 23% do 17%, na 4800stavki koje se transportuju i izvan zemlje. Ova smanjenja su ubrzalanacionalni ekonomski rast. Ako Kina ubrzo pristupi WTO, kako seočekuje, ovo bi trebalo dalje da ubrza ekonomski razvoj i trgovinu.Glavni razlog zašto SAD tokom istorije nisu podržale pristup Kine uWTO jesu kršenja ljudskih prava u Kini. Kina modernizuje svoje tržišteakcija i obveznica, tako da kompanije mogu manje zavisiti od banakau finansiranju. Postoji veoma mnogo šansi u Kini za privatnopreduzetništvo. U Šangaju broj privatnih preduze ća dostiže 11.000.

Poletan, efikasan privatni sektor objašnjava zašto kinezinastavljaju rast uprkos ogromnim gubicima u državnim fabrikama. Do2005. godine, vise od 60% kineske ekonomije bi će u rukamaprivatnika i zapošljavati oko 75% radne snage u Kini. Privatnopreduzetništvo je legalizovano, a to je dugo nedostajalo u Kini. 1999.godine došlo je do promjena i obezbije đena su zakonska prava zaprivatno vlasništvo. Novi zakoni ocrtavaju prava i odgovornostiprivatnih biznismena.

Kina je još uvijek zemlja na čelu sa komunistima čiji zakonskisistem jeste ure đen tako da postoji veoma dobro mišljenje o"prosekciji" (proglašavanju nekoga krivim). Proglašavanje nekoganevinim je vrlo rijetko u Kini. Stopa proglašavanja krivim je premanedavnom izvještaju, 99,7%! Vladini zvani čnici imaju istorijskipotpunu slobodu da urade šta god misle da je potrebno da bi kazniliosumnjičenog. Osumnji čeni danas mogu zahtijevati advokata koji ćedati dokaze u sudu, ali postoje surova ograni čenja (npr., branilac nemože unakrsno ispitivati svjedoke, a iskaz se daje samo pismeno.Poredenje: SAD: 1.000.000 advokata i 274.000.000 stanovnika; Kina:110.000 advokata i 1,2 mrd. stanovnika, tako da često branilac nije

39 Todosijević, Radmilo (2009), Strategijski menadžment, Knj, 1, Teorijskepostavke, Ekonomski fakultet, Subotica, str. 271.40 Svjetska trgovinska organizacija



64

raspoloživ. Branioci u Kini malo zara đuju i imaju lošu reputaciju inizak društveni status. Kina je pod pritiskom stranih kompanija izemalja da promijeni svoj zakonski sistem, da bude pravedan, a ne dadominiraju nepredvidivi vladini zvani čnici neograničene vlasti.

Evidentna uspješnost kineskih tržišnih reformi jeste i vladin stav oHong Kongu. Kao što je i obe ćano, Kina tretira Hong Kong kaoposebnu demokratsku državu, uz slobodu religije, štampe, govora,kao i pravedan zakonski sistem. Hong Kong je centralni dio kineskihnapora da reformiše, privatizuje i proširi uvoz i izvoz širom svijeta.Hong Kong ima stratešku lokaciju u Kini sa 6,3 mil. ljudi, saveličanstvenom lukom, finansijskim bogatstvom, 500 banaka iz 43zemlje, tržište akcija - 8. po veli čini u svijetu, minimalno oporezivanje– Hong Kong može biti izlaz za brzi rast Kine (SAD kompanije imaju178 regionalnih sjedišta u Hong Kongu i 10,5 mrd $ direktnih

investicija).Na pocetku 21. vijeka, Hong Kong je još uvijek jedan atraktivangrad/nacija za zapo činjanje poslovanja, ali Kina pomjera Hongkongsve više prema regulaciji, vladinoj kontroli i li čenju Kini. Kineski jeglavni jezik, dok se znanje engleskog prije svega zahtijeva u školama.Vlada Hong Konga nedavno je nagradila razli čite kompanije pravomda razviju vladino zemljište, bez javne ponude, što je ranije bioprihvaćeni demokratski na čin poslovanja. Ranije je vlada bilaregulator Hong Kong tržišta akcija, a sada je najve ći investitor ikontrolor. Vlada donosi odluke koje ignorišu dugo postoje će principe

slobodnog tržišta i konzistentne vladavine prava.SažetakAnaliza okruženja predstavlja temelj za formulisanje vizije, misije

i strateških ciljeva preduze ća.Strateška analiza treba da odgovori na pitanja, kao: Koje

promjene se dešavaju u okruženju? Kako će te promjene uticati naaktivnosti preduze ća? Koje su snage i slabosti preduze ća u odnosu napreduze će? Koji su ciljevi stejkholdera i kako oni mogu da uti ču nabuduću poziciju preduze ća? Osnovna svrha strateške analize jeste

razumijevanje strateške pozicije kompanije оd strane m еnadžmenta.U fokusu strateške analize su sile koje dolaze iz okruženja (šanse iopasnosti) i vlastiti izvori (snage i slabosti) preduze ća.

Faze strateške analize: Istraživanje promjena bližeg i globalnogokruženja; Formulacija vizije i misije; Formiranje stru čnog tima koji ćeda identifikuje sadašnju stratešku orijentaciju kompanije i izradiprijedlog programa.

Najčešće se spominju tri nivoa okruženja: opšte okruženje,interorganizaciono okruženje (stejkholderi) i interno okruženje.

Termin „stejkholderi“ ozna čava pojedince, grupe ili organizacije

koje imaju interese, prava, ili koji imaju direktno ili indirektno u češćeu organizaciji, na na čin da to može uticati na aktivnosti organizacije,



65

ciljeve i politiku. U ključne stejkholdere spadaju kreditori, kupci,direktori, zaposleni, Vlada (i njene agencije), vlasnici (akcionari),dobavljači, sindikati, kao i zajednica iz koje preduze će crpi svojeposlovne resurse. Stejkholderi kompanije svrstavaju se u dvije velikegrupe: interne i eksterne.Interni faktori okruženja svrstani su u tri grupe: profil preduze ća,strateška pozicija preduze ća, snage i slabosti preduze ća.

Eksterna strateška analiza preduze ća bavi se razmatranjemeksternih uticaja na aktivnosti preduze ća. Ona ima z а cilj da odgovorinа pitanje, kakav je izbor na raspolaganju preduze ću i šta ono možeda izabere. Ona ima veliki zna čaj za formulisanje strateških ciljevapreduze ća.

Prema Porteru M., pet konkurentskih sila određuju stvarnuperspektivu i privla čnost tržišta, i to: ulazak novih konkurenata;

opasnost od supstituta; pregovara čka moć kupaca; pregovara čka moć dobavljača; suparništvo me đu postoje ćim konkurentima.Usvajanjem i razvijanjem novih tehnologija, preduze će stvara

osnovu za osvajanje i razvijanje novih proizvoda i usluga. Zbog brzihtehnoloških promjena, menadžeri su prisiljeni da neprekidno pratetrendove u nauci i tehnologiji i da ih ugra đuju u postoje će proizvode iu skladu s tim osvajaju nove.



66

Ključni pojmovi1. Strateška analiza2. Interno okruženje

3. Eksterno okruženje4. Stejkholderi5. Snage i slabosti preduze ća6. Tradicionalne tehnologije7. Nove tehnologije

Pitanja za raspravu 1. Šta predstavlja analiza sredine organizacije i koja je svrha

analize okruženja?2. Koje nivoe ima okruženje preduze ća?

3. Koje su tri osnovne grupe uticaja na formiranje strateškihciljeva preduze ća?4. Šta ozna čava pojam „stejkholderi“?5. Ko čini eksterne stejkholdere?6. Ko spada u interne stejkholdere?7. Navedite interne faktore preduze ća.8. Objasnite pojmove „s nage“ i „slabosti“ preduze ća. 9. Čime se bavi eksterna strateška analiza preduze ća?10. Navedi i opiši pet Porterovih konkurentskih sila.11. Koje tipove konkurencije poznajete?

12. Koje periode obuhvata tehnološka revolucija?13. Koje su razlike izme đu tradicionalne i nove tehnologije?14. Nove tehnologije, pored brojnih prednosti imaju i svoje

nedostatke. Navedite neke od njih.



68

Predviđanje i kreiranjebudućnosti organizacije u skladu saonim što je mogu će, od suštinskog

je zna čaja za efikasne lidere.Uspješno rukovodstvo ostvarujepromjene kroz kreativne, naro čitotehnološke inovacije, što predstavljaglavni dio procesa u sprovo đenjevizije kreirane u organizaciji. Poredosnovnih poboljšanja proizvoda,inovacija je izazvana i signalima izokruženja. Signal može biti novaprilika da organizacija pristupi novim tehnologije. Dakle, klju čni koraku procesu stvaranja vizije razvoja sposobnosti me đu mnogim ljudimau organizaciji jeste da u svom okruženju osjete precizno i potpunopotrebe organizacije (kontekstualne liderske vještine koje efikasnimenadžeri posjeduju, kao i neprekidni razvoj).

"Fundamentalno svojstvo najtrajnijih i najuspješnijih korporacija jeste da one čuvaju i njeguju ideološko jezgro, dok istovremenopodstiču napredak i promjene u svemu što nije dio njihove osnovneideologije. ... dobro osmišljena vizija sastoji se od dvije glavnekomponente - Klju čna ideologija i predvidiva budu ćnost. ... Osnovnaideologija definiše trajni karakter organizacije - njen samo-identitet

koji ostaje dosljedan kroz vrijeme i prevazilazi proizvod/tržišteživotnog ciklusa, tehnološki proboj, upravljanje hirovima i individualnelidere. Ključna ideologija obuhvata, ali ide i dalje od onih vrijednostikoje su "univerzalne" širom svijeta velike religije i eti čkih sistema, kaošto su iskrenost, poštenje, saosje ćanje, reciprocitet i hrabrost." 41

Od suštinske je važnosti u današnjem visoko kompleksnim,raznovrsnim, timski orijentisanim i me đuzavisnim organizacijama dase uključi veći broj različitih ljudi u razvoj vizije. Kao što su Kim iMauborgne primijetili, "u nekoj organizaciji, jednom kada sevjerovanja i snage kriti čne mase ljudi uklju če, konverzija u novu idejuće se širiti kao epidemija". Dobijanje širokog spektra ulaza/inputa odljudi širom organizacije u evoluciji "zajedni čke vizije"42 obezbje đujeposvećenost cijeloj organizaciji. Ali, ova zajedni čka vizija će izvestiviše kao nelinearni, nego linearni, misaoni procesi, kao što i

41 Sternberg, Robert J., “Responsibility: One of the other three Rs”, Monitor onPsychology, March 2003, p. 5

42 Senge, Peter M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the LearningOrganization, New York: Doubleday, 1990.

Strateška vizija jenacrt koji prikazuje pravackojim preduze ćenamjerava i ći u razvijanju i

jačanju svoje djelatnosti.Ona odslikava

odredište preduze ća iizlaže logističke temelje zaodlazak do tog odredišta.

Thompson (2008)



70

Slika I/13: Komponente vizije organizacijeIzvor: Šunje, Aziz (2003), Top-menadžer, vizionar i strateg, Tirada d.o.o.

Sarajevo, str.55.

Prema ve ćem broju autora, komponente koje odre đujuorganizacijsku filozofiju vodilju su:

- bazični sistem vrijednosti;- svrha njenog poslovnog djelovanja;- strateški izazov kojem se želi odgovoriti, odnosnoorganizacijska ambicioznost i njena aspirativnost. 45

Bazi č ni sistem vrijednosti, u osnovi, svodi se na nekolikoključnih vrijednosti koje se vežu za širi set relevantnih kategorija kaošto su: zaposleni, kupci, dobavlja či, šira društvena zajednica i dr.Uglavnom se bazi čne vrijednosti svode na tri do pet.

Svrha biznisa označava svrhu, odnosno, razlog postojanja. Onaima dugro čan karakter kao i sam bazi čni sistem vrijednosti. «Svrhabiznisa je kao zvijezda vodilja na horizontu – uvijek slije đena ali nikad

dosegnuta».46

Strateški izazov (engl. strategic intent ) predstavlja vidljivukomponentu vizije. Iako je postavljena dugoro čno (za period od jednedo tri decenije), nema karakter dugovje čnosti. Sa dosezanjemstrateških izazova nakon definisanog vremenskog horizonta stvara seprostor za oblikovanje novih strateških izazova baziranih naneizmijenjenoj bazi čnoj idelogiji – sistemu vrijednosti i svrsi biznisa.

45 Šunje, Aziz (2003), Top-menadžer, vizionar i strateg, Tirada d.o.o. Sarajevo,str. 5446 Ibidem



71

Strateški izazov, kao komponenta vizije, predstavlja odre đeno« željeno stanje ». Što je strateški izazov ambiciozniji to je neskladizmeđu «sadašnjeg stanja» i «željenog stanje» ve ći. Jaz izme đuželjenog i stvarnog stanja naziva se „kreativna tenzija“.

Primjeri kompanija i njihovih bazi čnih vrijednosti:Merck

Korporativna socijalna odgovornost Nedvosmislena izvrsnost u svim aspektima kompanije Inovacija bazirana na nauci Poštenje i integritet Profit, ali profit od posla koji ima koristi za čovječanstvo

Nordstrom Usluga kupcu iznad svega Predan rad i individualna produktivnost Nikada u potpunosti zadovoljni Izvrsnost u ugledu, biti dio ne čeg posebnog

Philip Moris Pravo na slobodu izbora Pobijediti – nadmašiti druge u dobroj borbi Ohrabrivanje individualne inicijative Mogućnost bazirana na zasluzi, niko nije predodre đen za

ništa Naporan rad i neprestano samopoboljšanje

Walt Disney Bez cinizma Gajenje i objava «zdravih ameri čkih vrijednosti» Kreativnost, snovi i maštanje Fanatična pažnja na konzistenciju i detalje Čuvanje i kontrola Disney čarolije

Iako je definisanje vizije, od velikog zna čaja za organizaciju, malibroj organizacija ima definisanu viziju. John M. Bryson navodi da je uposljednje vrijeme veliki broj organizacija definisao svoju misiju, ali da

je veoma mali broj organizacija zaista definisao svoju viziju. 47 PremaHauardu Hasu i Bobu Temerkinu "Vizija je ono što može biti. Misija jeono što želimo da bude. Plan strategija je kako to postižemo".

Prema Wilson-u, izjava o viziji ima sljede će elemente: 48

- Podru č je budu ć eg poslovanja Vizijom preduzeće treba izoštriti vlastiti strateški fokus iidentifikovati ključna podru č ja budu ćih poslovnih aktivnosti,

47 Bryson John: Strategic Planning for public and nonprofit organizations, JosseBass Publishers, San Francisco, USA, 1995, str. 94.

48 Wilson, Ian: Realizing the Power of Strategic Vision , Long Range Planning,Vol.25, No 5, 1992



72

bilo da se radi o stvaranju novih djelatnosti, čvršćojorijentaciji na osnovnu djelatnosti ili obimu diverzifikacije.- Veli č ina preduze ć a u budu ć nosti Rast je indikator vitalnosti preduze ća, te bi trebalo da budesastavni dio njegove strateške vizije.- Proizvodni i tržišni fokus U viziji treba naglasiti o čekivani rang proizvodnih linija kojeće preduze će nuditi, kao i tržišne segmente kojima će seorijentisati.- Konkurentski fokus Ništa bolje ne odre đuje budu ći karakter preduze ća negoodgovor na pitanje - na osnovu čega ćemo razvijati vlastitukonkurentsku prednost. Ho će li to biti, npr., tehnologija,specifičnost u uslugama, marketiška izvrsnost i dr.- Imidž i odnosi sa interesno-uticajnim grupama Vizija treba da oslika željeni budu ći imidž preduze ća, kao inamjeravane o čekivane promjene u temeljnimvrijednostima.- Organizacija i kultura Vizija treba da da okvir željene strukture, menadžerskihsistema i korporacijske kulture preduze ća.

Karakteristike strateške vizijeVizija treba da ima odre đene osobine. John Kotter smatra da

vizija treba da bude: 49 - Zamisliva: prenosi sliku o tome kako će izgledati budu ćnost.- Privlačna: pogodna u odnosu na razli čite interese stejkholdera.- Moguća: sadrži realne, ostvarljive ciljeve.- Fokusirana: dovoljno opšta da dozvoli individualnu inicijativu i

alternativne oblike reagovanja s obzirom na promjenjiveuslove.

- Pogodna za komunikaciju: lako se prenosi drugima. Može da seobjasni za pet minuta.

Prema Milosavljeviću strateška vizija preduze ća treba da imasljedeće karakteristike: 50

1. da bude orijentisana na budu ćnost;2. da identifikuje suštinu kompetentnosti kompanije i

kritične faktore uspjeha;3. da ima kontraintuitivno sagledavanje;

49 Kotter, J., Leading Change, Harvard Business School Press, 1996., str. 89.50 Milosavljević, M., (2003.) Savremeni strategijski menadžment, IEN, Beograd



73

4. da uvažava prioritete stejkholdera kompanije, odnosnoonih koji su i zainteresovani za sudbinu kompanije;

5. da stimuliše konzistentnu i integrativnu akcijumenadžmenta kompanije;

6. da bude specifi čna za kompaniju;7. da bude trajna, a ipak fleksibilna.

Vizija treba da je zajedni čka za sve zaposlene, zapamtljiva,inspirativna, pozitivno orijentisana, usmjerena ka izvrsnosti, detaljna,razumljiva i mjerljiva, stabilna, fleksibilna i izazovna.

Primjeri vizije

Bill Gates: Kompjuter na svakom stolu i u svakoj ku ći, i svikoriste Microsoft software.

JFK : “ Imati čovjeka na Mjesecu do kraja desetlje ća.” Sony : “Revolucionarizirati svakidašnji život. ” IBM : “Biti najuspješnija i najvažnija kompanija u informacijskoj

tehnologiji na svijetu.” Eastman Kodak : “Biti najbolji na svijetu u hemijskoj industriji i

elektronskom predo čavanju”. Honda Motors: “Šest Honda u svakoj garaži”,1990. Ford : “Auto za svaku porodicu”. Jobs: “Jedna osoba jedan ra čunar”. Vizija Volt Diznija rezultirala je ponovnom otkrivanju koncepta

zabavnog parka. Godinama je vizija kompanije Apple Computer bila: davanje mo ć ikoju kompjuter ima ljudima. Dr. Martin Luther King: “Ja imam san.”

Vizija okmpanije Center for Veterinary Medicine (CVM):

Mi smo međ unarodno priznata javno zdravstvena organizacija odgovorna za ocjenu, odobravanje i/ili nadzor životinjskih lijekova, hrane aditiviasastojaka hrane, životinja i ure đ aja. Mi smo proaktivni u našim naporima dase pove ć a dostupnost i raznovrsnost bezbjednih i efikasnih proizvoda da seublaži bol i patnja životinja, održe njihovo zdravlje, poboljšanja

produktivnosti životinja a ne ugrožava zdravlje. Mi ... (koristimo)najsavremenijim nauke i tehnologije. . . da bi ostvarili našu misiju.Ljudi ... rade zajedni č ki kao integrisani tim. Mi podsti č emo otvoreno ikolegijalno partnerstvo sa našim partnerima ...



74

1.2.2. Misija

Misija preduzeća izvodi se iz vizije i predstavlja njen pisani, jezi čki

iskaz, kojim se prevashodno nazna čava strateški izazov, odnosno “željeno stanje“.Proces oblikovanja misije vodi top-menadžment preduze ća, kroz

dijalog za relevantnim “interesnim grupama“.Misija preduzeća predstavlja svrhu postojanja preduze ća i ono što

preduze će pokušava da dostigne, dok vizija predstavlja željenubudućnost.

Na slici I/14 su prikazane osnovne dimenzije misije preduze ća.

Zaštopreduze ć epostoji?

Č ije interese i zahtjevepreduze ć e

ispunjava ?

Koje suosnovne

vrijednostipreduze ć a?

Č ime sepreduze ć e

bavi?MISIJApreduze ć a

Slika I/14: Dimenzije misije

Misija daje identitet preduze ću. Ona odslikava filozofiju preduze ća

(vrijednosti, vjerovanja, stavove ), svrhu preduze ća ( poslovi koje preduze ć e obavlja ili želi da obavlja ), i eti čke principe poslovnogponašanja. Adižes misiju definiše kao skup osnovnih opredjeljenja inamjera jedne organizacije, koji odražava orijentaciju menadžmentazasnovanu na potencijalima organizacije i prilikama u okruženju.Misija odražava osnovnu funkciju ili zadatak preduze ća po kojem seono razlikuje od ostalih preduze ća. Ona odre đuje ciljeve preduze ća uprostoru i vremenu. Dobro definisana misija osnova je za izvo đenjeciljeva i planova preduze ća. Njome se sažeto obrazlaže štaorganizacija namjerava da napravi u narednom periodu kako biispunila svrhu svog postojanja, uklapaju ći se u zahtjeve, uslove,ograničenja i interese okruženja, uz poštivanje vlastitih interesa, želja



75

i potencijala. Misija preduze ća ozna čava zaseban segment u okvirusistema strateških ciljeva preduze ća. Uobičajeno je da se misijadefiniše kao najopštiji i najcjelovitiji strateški cilj, koji protkiva sveaktivnosti preduze ća, na svim nivoima poslovanja.

Misija, kao što to prikazuje s lika I/15, sastoji se od:1. svrhe ( zbog č ega preduze ć e postoji );2. strategije ( konkurentni položaj i prepoznatljive

sposobnosti );3. standarda ponašanja ( politike i obrasci ponašanja koji

naglašavaju prepoznatljive sposobnosti i sistemvrijednosti );

4. vrijednosti ( u šta preduze ć e vjeruje ).

STANDARDI PONAŠANJA

SVRHA

STRATEGIJA VRIJEDNOSTI

Slika I/15: Ashridgeov model misijeIzvor: Campbell Andrew, Yeung S (1991), Creating a sense of mission,

Ashridge Strategic Management Centre, London Long Ranke Plann,Aug;24(4):10-20.

Misija prvenstveno ima ulogu da pruži odgovor na dva klju čnapitanja o poslovanju kompanije:

- koji su tržišni ili strateški segmenti poslovanja u okviruizabrane djelatnosti, i- na koji na čin će se realizovati ciljevi poslovanja. Samim tim,

misija odražava strategiju preduze ća.

Misija se u nekim preduze ćima izažava u formi odre đenogslogana, kratke devize i sli čno. Misija treba da je transparentna, što jeposebno važno za velike kompanije, gdje je otežana direktnakomunikacija. Transparentna misija može imati veliki uticaj na nivomotivacije i stvaranje duha zajedništva, pove ćanje lojalnosti

preduze ću i posve ćenosti zajedni čkom cilju. Dobro formulisana misijamože da opredijeli dugoro čni razvoj preduze ća.



76

Primjer misije:

The Center for Veterinary Medicine (CVM) je javna zdravstvena

organizacija koji omogu ć ava efikasan marketing životinjskih lijekova, aditiva uhrani, sastojaka hrane, i životinjskih ure đ aja koji su bezbjedni za životinje,ljude i životnu sredinu. Mi smo, u saradnji sa Saveznim i državnim agencijamai drugim centrima za korisnike, obezbije đ ujemo zaštitu zdravlja i bezbjednosti

životinja i hrane dobijene od životinja. Mi. . . preduzimamo akcije. . . vršimoistraživanje, pratimo bezbjednost proizvoda i efikasnost, i stalno nastojimo da

poboljšamo kvalitet našeg procesa.

Izbor kriterijuma i koncepata za formulisanje misije zavisi od:

- djelatnosti preduze ća;- faze razvoja u kojoj se preduze će trenutno nalazi;- ključnih faktora uspjeha za posmatranu industriju.

Osnovni elementi misije organizacije moraju se temeljiti nauvjerenju da: 51

- novi proizvod može zadovoljiti potrebe kupaca;- novi proizvod može da obezbijedi koristi najmanje

jednake njegovoj cijeni;- tehnologija koja se koristi u realizaciji može da

obezbijedi proizvod sa konkurentnim kvalitetom itroškovima;- posao može da obezbijedi više od samog opstanka, on

može da obezbijedi profitabilnost i rast;- stvoriće se pozitivan imidž organizacije i obezbijediti

povrat investicija;- koncept preduzima ča posla može biti prihva ćen i od

akcionara i od zaposlenih.

Primjeri misije:

IKEA: Stvoriti za većinu ljudi bolju svakodnevicu.KOMATSU: “Hajka na Caterpillar.”RITZ CARLTON HOTELI: “Mi smo dame i gospoda koji služimo damama igospodi.”AVIS RENT-A-CAR: Naš biznis je iznajmljivanje automobila. NIKE: Smrviti Reebok!NIKE: Slomiti Adidas!WALT DISNEY:

51 J. A. Pearce, R. B. Robinson, Strategic Management, Third Edition, Illinois, 1988.str. 75.



77

– Usrećiti ljude;– Bez cinizma;– Njegovanje i objavljivanje “opštih ameri čkih vrijednosti”;

– Kreativnost, snovi i mašta;– Fanatična pažnja obra ćena na konzistenciju i detalje;– Očuvanje i kontrola “Dizni magije”.

EASTMAN KODAK: Biti najbolji u svijetu u hemijskoj i elektronskoj slici.LONG JOHN SILVER'S: Obezbijedićemo za svakog gosta dugotrajano,zdravo, sa pristupa čnom cijenom ribu, plodove mora i piletinu, brzo, uprijateljskom tonu, prilikom svake posjete.MCDONALDS: Postati najbolji američki lanac restorana brze hrane.MICROSOFT: Omogućiti pojedincima i preduze ćima cijelog svijeta daostvare svoje pune potencijale.J.F. KENEDY: Spustitičovjeka na Mjesec prije Rusa.BAMBI: Koncern zdrave hrane postoji da bi svim potroša čima pružaokvalitetne i nadasve zdrave proizvode, daju ći time svojevrstan doprinossveukupnom razvoju društva.GYRO: Postati „Nike" u svijetu biciklizma.WAL-MART: Postati kompanija koja vrijedi bar 125 milijardi $ do 2000.godine.MERCK: Očuvati i unaprijediti ljudski život.ELECTRONIC DATA SYSTEMS: Globalizovati, informatizovati,individualizovati.MOTOROLA: “Svrha Motorole je časno služiti potrebama društva,pružanjem proizvoda i usluga superiornog kvaliteta po povoljnimcijenama za naše kupce. To radimo kako bismo zaradili odgovaraju ćiprofit koji je potreban za rast kompletne kompanije i tako pružamomogućnost, našim zaposlenim i dioni čarima, postizanja njegovih li čnihciljeva. ”OTIS ELEVATOR: “Osigurati sredstvo za premještanje ljudi i stvari, gore,dolje, postrance na malim udaljenostima, pouzdanije nego bilo ko drugina svijetu.”3M: “Inovativno rješavati nerješive probleme.”GENERAL ELECTRIC: Ujediniti snagu velike i agilnost male kompanije.PEPSI: Pobijediti Koka-kolu!.MCKINSEY: Pomoći vodećim korporacijama i vladama da budu još

efikasnije.McCORMICK & COMPANY: Glavna misija je proširenje liderske pozicije natržištu aroma, za čina i ukusa u cijelom svijetu.3M: Neriješene probleme rješavati inovativno.BRITANSKI MCDONALDS: Biti porodični restoran gdje će ljudi više uživati.HONDA: Uništiti Yamahu!



78

1.2.3. Ciljevi preduze ća

Ciljevi i strategija preduze ća jedan su od najvažnijih faktora kojiutiču na organizacijsku strukturu. Ciljevi opisuju o čekivane rezultate,ili stanje. Oni odre đuju programski pravac. Na primjer: Obezbijeditikvalitetne informacije usluga koje zadovoljavaju potrebe korisnika.Ciljevima se odre đuje budu ćnost preduze ća. Oni predstavljaju željenostanje organizacije u budu ćem vremenu. Glavni cilj organizacije čestose naziva svrha ili misija preduze ća ( mission). S obzirom da seciljevima definiše željeno stanje, strategija mora da se bazira naciljevima. Organizacijska struktura se zasniva na strategiji i ciljevimakompanije.

Ciljevi = šta organizacija želi da postigne Strategija = kako ć e organizacija posti ć i zacrtane ciljeve Kotler navodi da "Uspješna kompanija razvija odgovaraju ć u

strategiju za postizanje svojih ciljeva i gradi odgovaraju ć u strukturuorganizacije za provo đ enje te strategije."

Primjeri glavnih ciljeva kompanija:Sony (1950's): ” Postati najpoznatija kompanija u svijetu za promjenu

lošeg kvaliteta slike japanskih proizvoda.”Boeing (1950): “ Postati dominantan igra č u komercijalnim avionima i

dovesti svijet u Jet doba.”

Da bi preduze će uspješno ostvarivalo svoju misiju, mora imati jedan ili više ciljeva. Ve ći broj autora navodi da je organizacijasredstvo za postizanje ciljeva. U prilog tome ide i činjenica dastrateško planiranje po činje sa analizom okruženja, definisanjemsvrhe postojanja i formulacijom ciljeva.

Jedinstvenaoznaka

Radnja(glagol u infinitivu)

Ciljnavrijednost

Organizacijskielement

C1 Poveć ati za 20% tržišni udio

Slika I/16: Struktura specifi čnog cilja

Primjer specifičnog cilja (slika I/16) :– Prvi je cilj povećati tržišni udjel proizvoda “X” za 20% na

domaćem tržištu.– Drugi cilj je povećanjme izvoza za 5% pove ćati privredni

rast za 3%.



79

Na formulaciju ciljeva utiču tri osnovne grupe uticaja:

- stejkholderi,- strateška analiza internih faktora, i- strateška analiza eksternih faktora.

Definisanje ciljeva jeste izazovza svakog menadžera. Preko ciljeva,dalje se precizira i produbljuje misijapreduze ća u njenim klju čnimsegmentima upravljanja rastom irazvojem.

Za ciljeve je karakteristi čno daimaju vremensku i prostornu

dimenziju.Određivanje i dimenzionisanje ciljeva uslovljeno je stanjem iplanskim pretpostavkama o internim faktorima sredine organizacije(snage i slabosti ), sa jedne strane, i stanjem i pretpostavkama oeksternim faktorima sredine organizacije ( šanse i prijetnje ), sa drugestrane.

Razvojni ciljevi organizacije moraju biti realni, mjerljivi ikompatibilni sa misijom, kako bi postali kriterijumi izbora adekvatnihstrategija za njihovo ostvarenje.

Ciljevi predviđaju stanja u koja preduze će želi da stigne, ali istotako odre đuju rezultate koje preduze će želi da ostvari.Utvrđivanje ciljeva relevantno je zbog:

- povećanja nivoa resursa organizacije,- usmjeravanja i motivacije,- usmjeravanja planova i odluka, i- ocjene napretka (ciljevi treba da su mjerljivi).

Razvojni ciljevi preduzeća treba da su kompatibilni sa njegovommisijom, da su realni i mjerljivi.

Prema Druckeru, strateški ciljevi organizacije mogu da se postaveu osam klju čnih oblasti: 52

1. Položaj na tržištu (učešće na tržištu, usluge potroša čima,razvoj proizvoda i tržišta).

2. Inovacije (inovacije na proizvodima i uslugama, inovacije uorganizacionim vještinama i aktivnostima).

52 Peter F. Drucker, The Practice od Management, New York, Harper&Row, 1954,prema knjizi pod brojem 1, str. 70-71.

Ciljevi su neophodni u svakojoblasti gdje performanse irezultati direktno i vitalnouti č u na opstanak i

prosperitet organizacije. Peter F. Drucker



80

3. Produktivnost (efikasno koriš ćenje resursa na proizvodnjirezultata).

4. Fizi č ki i finansijski resursi (razvoj izvora finansiranja, efikasnokorišćenje fizičkih resursa, razvoj izvora snabdijevanja).

5. Profitabilnost (utvr đivanje ciljeva za povrat, tj. prinos nauložena sredstva kao mjera razli čitih indikatora: ROI, 53 ROE,54 stopa profita, itd.), profitabilnost za podršku svih ciljevaorganizacije, profitabilnost kao podrška opstanku i razvojuorganizacije).

6. Performanse i razvoj menadžera (razvoj menadžera iperformansi kroz razvojne programe i ciljeve, kao mjereperformansi).

7. Performanse i stav radnika (razvoj vještina i stavova radnikakroz aktuelne, specifi čne mjere performansi (ostvarenja).

8. Društvena odgovornost (odgovornost za uticaj na zajednicu idruštvo).

Prema Courtland u, dobro definisani ciljevi treba da imaju sljede ćekarakteristike: 55

Izazovnost (izazov i motivacije za menadžere i zaposlene daostvare predvi đene rezultate);

Ostvarljivost (ciljevi treba da su realni i ostvarivi); Specifi č nost ;

Vremensku definisanost ; Relevantnost (važnost ciljeva za ostvarenje vizije i misijepreduze ća).

Prema drugoj klasifikaciji, dobro definisani ciljevipodrazumijevaju:

Prihvatljivost (neprikladni ciljevi mogu nailaziti na otpormenadžmenta, zbog čega oni treba da su prihvatljivi u okviru,ali i izvan preduze ća);

Fleksibilnost (podesivi u odnosu na nepredvi đene ili rijetkepromjene u konkurencijskim prognozama);

Mjerljivost (treba da jasno i konkretno izraze šta će bitipostignuto i kada će to biti postignuto);

Motivisanost (ciljevi treba da su visoki ali ostvarivi, tako dabudu motivišuu ći);

Usaglašenost (kompatibilnost sa širim ciljevima preduze ća).

53 Stopa prinosa na ukupna poslovna ulaganja ( return on investment ), skra ćenoROI .

54 Stopa prinosa na akcionarski kapital (engl. return on equity – ROE).55 Courtland L. Bovee and others, Management, McGraw - Hill, Inc., 1993.



81

Razumljivost (treba da su razumljivi i za davaoce i primaoce). Ostvarljivost

Vrste i klasifikacija ciljevaPostoji više klasifikacija ciljeva preduze ća. Zavisno od kriterijuma,

ciljevi se mogu klasifikovati: 56

1. prema nivou organizacije razlikuju se ciljevi:

a) strateškog karaktera (na nivou korporacije),b) takti č kog karaktera (srednji nivo, nivo diviziona ili SBU

organizacije), ic) operativnog karaktera (nivo odjeljenja i individualni ciljevi

unutar funkcionalnih jedinica ili biznis diviziona).

2. prema mogu ć nosti kvantifikacije razlikuju se:

a) opipljivi ili kvantitativni ciljevi (ROI, ROE, tržišno učešće, fizičkiobim, itd), i

b) neopipljivi ili kvalitativni ciljevi (razvoj sposobnosti menadžera,zadovoljstvo zaposlenih, radni moral, itd.).

3. prema hijerarhijskom nivou , mogu se razlikovati:a) neposredni ciljevi (goals - ciljevi) ib) posredni ciljevi (objectives - zadaci (mete) ).

4. prema planskom horizontu , može se govoriti o:a) dugoroč nim,b) srednjoro č nim, ic) kratkoroč nim (teku ć im) ciljevima.

5. prema nivou društvene odgovornosti , mogu se razlikovati:a) ekonomski ciljevi (pravljenje što više novca za vlasnike

akcionare, tj. maksimiziranje profita),b) ciljevi – briga za potroša č e,c) ciljevi – briga za zaposlene ,d) ciljevi – briga za ekologiju, ie) ciljevi – briga za društvo u najopštijem zna čenju.

56 Mašić, Branislav: Strateški menadžment, Univerzitet “Bra ća Karić “, BK Institut,Beograd, 1996., str. 196.



82

Proces formulisanja ciljeva odvija se pod uticajem ve ćeg brojastejkholdera, koji imaju svoje zahtjeve koje preduze će treba dazadovolji:57

dioničari profit i dividendepotroša či cijene i kvalitetzaposleni nadnice/plate i sadržajan posaodobavljači blagovremene isplate

javnost briga o zajednici

Primjer: Strateški ciljevi kompanije Hewlet-Packard

1. Profit : Postizanje dovoljnog finansijskog profita kompanije,koji ć e doprinijeti rastu i obezbje đ enju resursa potrebnih zaostvarenje naših drugih korporativnih ciljeva (objectives – posrednihciljeva).

2. Potroša č i : Obezbje đ enje proizvoda i usluga najvišeg kvalitetai velikih vrijednosti za naše potroša č e, i time sticati njihov osje ć ajradosti, poštovanja i lojalnosti.

3. Interesne sfere (oblasti) : U č eš ć e u onim sferama koje se zasnivaju na našoj tehnološkoj potroša č koj osnovi, koje pružaju šanse za kontinuirani rast, i omogu ć uju da zadovoljimo svoje potrebe iostvarimo profitabilnost.

4. Rast : Rast ć e biti ograni č en samo našim profitom, našom

sposobnoš ć u razvoja i proizvodnom inovativnoš ć u proizvoda koji ć e zadovoljiti realne potrebe potroša č a.5. Naši ljudi : Omogu ć iti ljudima uč eš ć e u uspjehu kojem su i

sami doprinijeli, obezbijediti zaposlenim bezbjednosnu osnovu poosnovu njihovih rezultata, osigurati im sigurnosti i prijatnu radnusredinu, priznati individualna ostvarenja, i pružiti im pomo ć da steknuojseć aj satisfakcije i podviga od posla.

6. Menadžment : Gajiti inicijativnost i kreativnost, dozvoljavaju ć ivelike individualne slobode djelovanja u realizaciji dobro definisanihciljeva.

7. Građ

anstvo : Poštovati naše obaveze prema društvu prekosuštine ekonomskog, intelektualnog i društvenog preimu ć stva usvakom narodu i zajednici u kojoj mi poslujemo.

Izvor: Maši ć B. Strateški menadžment , Univerzitet „Braća Karić “,Beograd, 2001.

57 Daniel A. Wren, Dan Voich Jr. Menadžment: proces, struktura i ponašanje, “Grmeč-Privredni pregled”, Beograd, 1994.



83

SažetakStrateška vizija je nacrt koji prikazuje smjer kojim preduze će

namjerava da ide u razvijanju i ja čanju svoje djelatnosti. Ona

odslikava odredište preduze ća i izlaže logističke temelje za odlazak dotog odredišta.Vizija predstavlja željenu sliku budu ćnosti koju je mogu će

ostvariti uspješnom strategijom. Ona ne podrazumijeva samo krajnjupoziciju kojoj preduze će teži, ve ć i strateške pravce koje trebaslijediti. Vizija označava jasnu predstavu budu ćih događaja i dugoro čniposlovni rezultat.

Vizija i misija su me đusobno povezani. Za razliku od vizije kojapredstavlja sliku željenog budu ć eg stanja preduze ća, misijaprvenstveno doti če sadašnjost.

Vizija sadrži dvije osnovne komponente: klju čna ideologija, ipredvidiva budu ćnost. Ona treba da je: zamisliva; privla čna; mogu ća;fokusirana; pogodna za komunikaciju.

Misija preduzeća predstavlja svrhu postojanja preduze ća i ono štopreduze će pokušava da dostigne. Misija se sastoji od: svrhe ( zbogč ega preduze ć e postoji ); strategije ( konkurentni položaj i

prepoznatljive sposobnosti ); standarda ponašanja ( politike i obrasci ponašanja koji naglašavaju prepoznatljive sposobnosti i sistemvrijednosti ); vrijednosti ( u šta preduze ć e vjeruje ).

Ciljevima se odre đuje budu ćnost preduze ća. Oni predstavljajuželjeno stanje organizacije u budu ćem vremenu. Glavni ciljorganizacije često se naziva svrha ili misija preduze ća ( mission).Strategija se mora bazirati na ciljevima. Organizacijska strukturazasniva se na strategiji i ciljevima kompanije.

Ciljevi mogu da se klasifikuju: prema nivou organizacije, premamogućnosti kvantifikacije, prema hijerarhijskom nivou, premaplanskom horizontu, prema nivou društvene odgovornosti.



84

Ključni pojmovi1. Vizija2. Bazični sistem vrijednosti

3. Strateški izazov4. Misija5. Ciljevi preduzeća

Pitanja za raspravu 1. Pretpostavka uspješnog strateškog upravljanja

organizacijom jesu njene dobro osmišljene vizija i misija.Koje osobine treba da ima dobra vizija?

2. Dobro osmišljena vizija sastoji se od dvije glavnekomponente - klju čna ideologija i predvidiva

budućnost. Šta predstavlja „ Bazi č ni sistem vrijednosti“ 3. Koja je razlika između vizije i misije?4. Strateški izazov predstavlja vidljivu komponentu vizije.

Kakav karakter ima strateški izazov i šta zna či termin „kreativna tenzija“?

5. Kako se definiše i od čega se sastoji misija?6. Kako se mogu definisati ciljevi preduze ća?7. Kako se mogu klasifikovati ciljevi preduze ća?



85

1.3. Formulisanje strategije

Analizasredine


FAZA 1 FAZA 2


FAZA 3



Strateškakontrola


Strategija predstavlja aktivnostkoju kompanija preduzima da bipostigla predvi đene ciljeve. Onapredstavlja racionalno reagovanjeorganizacije na doga đaje iz okruženja ukojem ona obavlja svoju osnovnu –poslovnu misiju.

Postoje četiri pristupa u procesuosmišljavanja i formulisanja, kao i

implementaciji, strategije: 58

1. Proces vodi menadžer, kao klju č ni ekspert za strategiju.2. Menadžer delegira proces drugima.3. Proces je rezultat saradnje menadžera i njegovih

saradnika.4. Proces sprovode poslovne jedinice, a glavni menadžer se

ne miješa u to, ve ć mu je jedini zadatak da motivišemenadžere poslovnih jedinica u njihovoj kreativnosti. Ovaj

pristup poznat je kao šampionski pristup.

Formulisanje strategije predstavlja, izbor osnovnih puteva inačina, odnosno razli čitih strateških opcija ( njihovo generisanje,vrednovanje i selekciju ) za ostvarenje definisanih ciljeva i misijeorganizacije. Formulisanje ( definisanje) strategije podrazumijevaodređivanje metodologije, vremenskih okvira, kao i ljudskih,materijalnih i finansijskih resursa potrebnih za njeno provo đenje.

58 Todorović, J., Đuričin, D., Janoševi ć, S., Strateški menadžment, IZIT Beograd,1997.

Razlike izmeđ u uspješnog ineuspješnog biznisa, ilikorporativnog lidera i njegovih pratilaca, prepoznaje se unajvažnijemdiferencirajuć em faktoru,a to jestrategija.

Thomas Canon



86

Formulisanje strategije po pravilu je u nadležnosti topmenadžmenta kojeg čine generalni menadžment, tj. vlasnici, borddirektora, generalni direktori, top menadžeri korporacije i menadžeristrateških poslovnih jedinica, što uklju čuje i profesionalne planere. Unovije vrijeme, ulog klasi čnih planera sve je manji, a uticaj borddirektora, ali i menadžera na srednjim i nižim nivoima sve je ve ći.

1.3.1. Nivoi formulisanja strategije

U savremenim uslovima poslovanja, definisanje strategije nijeviše koncentrisano u vrhu upravlja čke piramide, nego se dijelovistrategije formiraju na adekvatnim nivoima strateške ljestvice. PremaThompsonu, ključni dijelovi strategije formiraju se na srednjim i nižimnivoima.59 Savremene inovativne organizacije formulišu strategije začetiri glavna nivoa:

- korporativni ( generalni );- poslovni ( poslovne jedinice );- funkcionalni ( za pojedine funkcije preduze ć a); i- operativni.

Treba napomenuti da još uvijek veliki broj autora navode tri nivoastrategije: korporativni (generalni – opšti), poslovni (za poslovne

jedinice ili divizione), i funkcionalni (za pojedine funkcije: marketing,finansije, operacije, ljudske resurse, R&D, kvalitet, itd.) koji suprikazani na slici I/17 .

KORPORACIJA SA VIŠE DJELATNOSTI

STRATEŠKAPOSLOVNA JEDINICA



ISTRA IVANJE IRAZVOJ PROIZVODNIRADOVI MARKETING FINANSIJE

Strategija korporativnog nivoa Strategija nivoa poslovnih jedinica Strategija funkcijskog nivoa

Slika I/17: Nivoi strategijeStoner, J. A. F., Friman R.E. i Gilbert,R.D.: Jr, Menadžment, Želnid

Beograd, Beograd, 1997.

59 Thompson, A. A. Jr., Strickland J. A., Gamble, E. J. (2008), Strateškimenadžmentu u potrazi za konkurentnoš ću, Zagreb: Mate



87

Korporativna strategija bavi se izborom odnosno načinompostizanja opštih ciljeva korporacije. Organizacija može da izabererazličite varijante opšte strategije. Odluku o izboru korporativnestrategije donosi generalni menadžment, koji ima najve ćuodgovornost za izradu i izbor strategije i selekciju aktivnostipredloženih sa nižih nivoa organizacije. Ova strategija definiše se uvelikim organizacijama koje su podijeljene na organizacione cjeline,gdje se izbor stratepških pravaca vrši na korporativnom nivou.Raščlanjivanje korporacije na odvojene dijelove može se vršiti premarazličitim kriterijumima. Neke korporacije organizovane su kao holdingkompanije, gdje je intervencija sa nivoa korporacije minimalna.Osnovno pitanje koje se postavlja na korporativnom nivou jeste:

„Kako se baviti odre đenim poslovima i kako organizovati i postavitiefektivno vođstvo?“ Korporativna strategija trebalo bi da odgovori na

dva pitanja: „U kojoj vrsti posla kompanija treba da se angažuje?“ i „Kako resursi treba da se alociraju izme đu tih poslova?“ 60 Planerimoraju voditi ra čuna i o mnogim dugim pitanjima u vezi sa poslom ukoji se ide i/ili iz kojeg posla treba iza ći, koje nove tehnologije uvoditi,koji obim aktivnosti provoditi, kako obezbijediti i alocirati sredstva i sl.Isto tako, treba odrediti uloge za svaku poslovnu aktivnost.

Formulisanje poslovne strategije odnosi se na poslovnustrategiju za svaku od djelatnosti kojima se preduze će bavi.Odgovornost za ovaj nivo strategije leži na rukovodiocima poslovnih

jedinica, odnosno djelatnosti. Poslovna strategija predstavlja klju čnu

odrednicu na poslovnom nivou, koja definiše konkurentske strategije.Da bi se definisale konkurentske strategije, potebno je odreditikonkurentska tržišta, odnosno njihove segmente, kao i na činekonkurisanja na odre đenim tržištima. Potebno je definisati neophodnaznanja, sposobnosti i prepreke pri implementaciji strategije i sl. Nanivou poslovne jedinice potrebno je donijeti zna čajne odluke o tomekoje proizvode nuditi i kako konkurisati na tržištu, kako upravljatifunkcijama poslovne jedinice, kao što su proizvodnja, marketing,finansije i dr., i kako realocirati sredstva i druge relevantne odluke.

Kod složenih korporacija, teško je efikasno organizovati složeneaktivnosti. Čest odgovor na ove probleme jeste formiranje strateškihposlovnih jedinica (SPJ) na nivou korporacije. Na taj na čin, grupišu sesve poslovne aktivnosti unutar složene organizacije. Sa korporativnognivoa upu ćuju se direktive strateškim poslovnim jedinicama, kojenakon toga razvijaju svoje vlastite strategije.

Za formulisanje funkcionalnih strategija odgovornost imajumenadžeri glavnih funkcija kompanije, odnosno operativni menadžeri.Strategijama na funkcionalnom nivou stvara se okvir za upravljanje

60 Todosijević, Radmilo (2009), Strategijski menadžment, Knj, 1, Teorijskepostavke, Ekonomski fakultet, Subotica, str. 39.



88

funkcijama (npr. proizvodnja, finansije, marketing, istraživanje irazvoj) u cilju njihovog prilago đavanja strategiji na nivou poslovnih

jedinica. Dok su stateški planovi na korporativnom nivou dostauopšteni, planiranje na nižim nivoima postaje sve detaljnije ispecifičnije.Operativne strategije formulišu se u okviru svake djelatnosti,organizacije ili funckionalne cjeline. Operativna strategija u sebeuključuje marketing strategiju, strategiju prodaje, finansijskustrategiju i strategiju informacionih sistema. Uspostavljanjemoperativnog nivoa strategije, uloga funkcionalnih odjeljenja postaje

jasnija. U praksi se često dešava proces formulisanja strategija narazličitim nivoima, kao i veza izme đu tih nivoa, nisu uvijek najjasniji,upravo zbog toga što veze izme đu poslovnog i funkcionalnog nivoanisu jake i stabilne.

Formulacija i implementacija strategije podrazumijeva spojpreduzetnika, lidera i menadžera koji kapitalom, sklonoš ću ka riziku,idejama, strateškom vizijom i upravlja čkim vještinama obezbje đujunjegovu vitalnost. 61

1.3.2. Formulisanje generalne (korporativne)strategije

Kompanija, između različitih varijanti opšte (korporativne igeneralne) strategije, bira onu koja će najbolje doprinijetiostvarivanju opštih (generalnih) ciljeva korporacije.

Slika I/18: Korporativna strategija sa podvarijantamaIzvor: Branimir Pavla Inic ( 2006); Strategic Management, - Beograd :

Fakultet za trgovinu i bankarstvo "Jani ćije i Danica Karić", str. 222.

61 Petković, M., Janićijević, N., Strateške i organizacione promene u globalnompreduze ću, Univerzitet u Beogradu, Ekonomski fakultet, 1998., str. 97.

STRATEGIJEKONCENTRISANOG RASTA

(Ekspanzije)►Penetracija (rast tržišnog učeš ća)►Razvoj proizvoda ►Razvoj tržišta►Diverzifikacija ►Horizontalna i vertikalna integracija

STRATEGIJE PREOKRETA

► Konsolidacija► Dezinvestiranja

STRATEGIJA STABILNOSTI►Zadržavanje postojeće pozicije►Povećanje profitabilnosti

STRATEGIJA SMANJENJA► „Izmuzivanje“ ili “žetva“► Izlazak (napuštanje tržišta ililikvidacija)



89

Na slici I/18 prikazane su podvarijante korporativne strategijeprema Ini ću.

Prema Lawrence, generalna (opšta) strategija može da se odnosina: 62

- strategiju koncentracije,- strategiju stabilnog (ograni čenog) rasta,- strategiju redukcije (smanjenja) poslovanja,- strategiju rasta, i- kombinovane strategije.

Na slici ispod, dat je pregled generalnih strategija i podstrategija.

Strategije PodstrategijeStrategija koncentracije(usredsre đ enosti)Strategiju stabilnog(ograni čenog) rasta

– Strategija inkrementalnog rasta – Strategija profita ili žetve – Strategija pauze – Strategija održivog rasta

(strategija sporognapredovanja)

Strategiju redukcije (smanjenja)poslovanja) – Strategija zaokreta – Strategija dezinvestiranja – Strategija likvidacije

Strategija rasta – Penetracija tržišta – Razvoj – Razvoj proizvoda – Diverzifikacija

Kombinovane strategije

Slika I/19: Generalne (korporativne) strategije

1.3.2.1. Strategija koncentracije (usredsre đ enosti)

Kompanija koja primjenjuje strategiju koncentracije fokusira sena jednu liniju biznisa, ili na manji broj usko povezanih proizvoda iliusluga, što uklju čuje pove ćanje prodaje, profita ili tržišnog udjela brženego u prošlosti.

62 Lawrence D. Schall and Charles W. Haley, Introduction to FinancialManagement, 1991.., str. 97.



90

Ovakve kompanije, zahvaljuju ći spomenutom pristupu, svojukonkurentsku prednost zasnivaju na specijalizovanim znanjima iefikasnosti.

Primjeri strategija koncentracije:

- McDonald`s – koncentracija na industriju brze hrane- Holiday Inns – koncentracija na industriju smještaja.

Preduzeće koje koristi strategiju usredsre đenosti koristi svojeključne kompetencije da zadovolji potrebe posebne grupe potroša ča u

jednoj grani. Osnovna pretpostavka strategije usredsre đenosti jestesposobnost preduze ća da opslužuje usko segmentirano tržišteefektivnije i efikasnije od konkurenata koja opslužuju cijelo tržište.Iako preduze će ne posjeduje konkurentsku prednost u grani kao

cjelini, ono svoju konkurentnost postiže na ciljnom tržišnomsegmentu. U ovom slu čaju, preduze će mora implementirti odre đeneprimarne i podržavaju će aktivnosti na konkurentno superiorniji na čin.

1.3.2.2. Strategija stabilnog rasta

Strategiju stabilnog ( ograni č enog) rasta primjenjuju kompanijekoje smatraju da su performanse dosadašnjeg razvoja i poslovanjazadovoljavajuće. Ovu strategiju uglavnom koriste kompanije koje senalaze u fazi zrelog rasta i razvoja, i ne postavljaju rast za strateškicilj. One se odlu čuju da slijedite iste ili sli čne ciljeve. Uglavnom se radio kompanijama koje su još uvijek dominantne na tržištu, ali nisufleksibilne na promjene. Za ovu strategiju karakteristi čno je da jerelativno efikasna i niskorizi čna za uspješne organizacije uindustrijama čiji rast i okruženje su stabilni.

Prema Byars, Rue i Zahra , neki od razloga za primjenu strategijestabilnog rasta su: 63

Menadžment ne želi preuzeti rizik velikih modifikacija.

Menadžment uspješne organizacije čestopretpostavlja da će strategije koje su dokazano bitiuspješne u prošlosti, bi će uspješne i u budu ćnosti.

Promjene u strategiji zahtijevaju promjene u alokacijiresursa.

Alokacije resursa u uspostavljenoj organizaciji teško je realizovati i često zahtijevaju dugi vremenski period.

63 Byars, Rue, Zahra: Strategy in a Changing Environment, Irwin, Chicago 1996



91

Ova strategija efikasna je kada je izvjesno da se okruženjekompanije ne će mijenjati i kada postoji zadovoljavaju ćakonkurentnost.

U literaturi se, u okviru strategije stabilnog (ograni čenog) rastaorganizacije, sre ću sljede će podstrategije: 64

- strategija inkrementalnog (dodatnog) rasta (1),- strategija profita (ili žetve) (2),- strategija pauze (3), i- strategija održivog rasta (4).

1) Strategija inkrementalnog rastaOva strategija svojstvena je kompanijama koje posluju u

stabilnom okruženju, rastu sporo i inkrementalno, sa postupno ve ćompenetracijom tržišta, kontinuiranim plasiranjem novih proizvoda iliusluga, osvajanjem novih tržišta, kao i razvojem tržišta na novageografska podru č ja. Kompanija se oslanja na inkrementalni rast,efikasnost i ekonomiju obima.

Kompanija se odlu čuje za ovu strategiju prvenstveno iz razloga jer ne želi da prihvati rizik velikog mijenjanja sadašnje strategije.Značajnije promjene u strategiji zahtijevaju duži vremenski period iznačajnu alokaciju sredstava. Isto tako, rapidan rast može da dovededo neefikasnosti kompanije.

2) Strategija profita ili žetveCilj ove strategije jeste da se ostvari više gotovine, nego što će se

potrošiti, da bi se ona profitabilnije upotrijebila u neka druga podru č jabiznisa. To se posebno odnosi na situacije u kojima kompanijaprocjenjuje da neka njena strateška poslovna jedinica, linija proizvodaili proizvod, postaju neatraktivni za dalje ulaganje. U tom slu čaju sesva gotovina iz navedenog strateškog podru č ja preusmjerava u novaili rastuća podru č ja ili proizvode.

Ova strategija pomaže kompaniji da privremeno prebrodi teško će,ali ako se koristi u dužem periodu može dovesti do bankrotstva.

3) Strategija pauzeKompanija koristi ovu strategiju u situacijama kada je poslije

intenzivnog rasta potrebno napraviti pauzu da bi se stabilizovaladostignuta pozicija. Kod ove strategije, smanjuje se nivo ciljeva kojetreba da ostvari sa nivoa rasta na nivo stabilnog rasta. Pažnja seusmjerava na pove ćanje efikasnosti u cilju konsolidacije resursa. Ova

64 Samuel C. Certo and J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts andApplications, McGraw-Hill, 1991. str. 204-207.



92

strategija omogu ćava konsolidaciju kompanije i pove ćanje efikasnosti,prvenstveno kroz smanjenje troškova, smanjivanje zaliha,poboljšanje finansijske stukture itd.

Ova strategija je privremenog karaktera.

4) Strategija održivog rasta (strategija sporog napredovanja) Kompanije koje implementiraju strategiju održivog rasta

nastavljaju sa rastom sporo jer smatraju da opasnosti koje dolaze izeksternog okruženja mogu da ugroze strategiju rasta.

Ova strategija definiše se kao pove ćanje ( smanjenje ) uproizvodnoj sposobnosti sistema sa srazmjernim pove ćanjem(smanjenjem ) u sposobnostima koje nosi njegovo eksternookruženje. 65

Do ograničenja rasta, uglavnom dolazi iz dva razloga:

- granice nametnute same po sebi, i- granice nametnute iz okruženja.

U ovakvim situacijama, kompanija je prinu đena da vodi ra čuna ointeresima razli čitih stejkholdera i da svoj rast prilagodi njihoviminteresima.

1.3.2.3. Strategija redukcije

Iz više, vanjskih i unutrašnjih razli čitih razloga, preduze će možeda bude prisiljeno da redukuje svoje poslovne aktivnosti. To se, prijesvega, odnosi na smanjeni obim cijele proizvodnje, ili ponekih dijelovaproizvodnje, prestanak proizvodnje pojedinih proizvoda koji setrenutno slabo prodaju na tržištu, smanjenje investicija i ostalihulaganja. S druge strane, može se pove ćati intenzitet, odnosnokapacitet za one proizvode koji imaju bolju prodaju na tržištu.

Strategija redukcije (smanjenja) i/ili preorijentacije svojstvena jepreduze ćima koja su dospjela u latentnu krizu. Ako je uzro čnik krizekratkotrajna pojava, program redukcije treba da se prilagodinovonastaloj situaciji sa namjerom ponovne revitalizacijeredukovanog programa.

Razlozi za krizu mogu da budu uzrokovani iz vanjskog iliunutrašnjeg okruženja. To mogu da budu recesija, me đunarodnesankcije, nestimulativna politika lokalne vlasti, problemi u pribavljanjuresursa, slabosti i nedostaci u okviru kompanije i dr. U navedenim

65 Patrick B. McNamee, Tools and Techniques for Strategic Management, PergamonPress, 1985., str. 425.



93

situacijama, kompanija je prisiljena da traga za na činima istrategijama koje će zaustaviti ili usporiti pad u poslovanju.

Strategija redukcije je efikasna samo u kratkom roku. Na duži rokpotrebno je tražiti neku drugu stratešku opciju. Kao bazi čnepodstrategije u okviru strategije redukcije i/ili preorijentacije naj češćese navode: 66

- Strategija zaokreta (1)- Strategija dezinvestiranja (2)- Strategija likvidacije (3)- Strategija zarobljavanja (4)- Strategija restrukturiranja poslovnog portfolia (5)

1) Strategija zaokreta

Strategija zaokreta usmjerena je na poboljšavanje operativneefikasnosti kompanije. Kompanija koristi ovu strategiju kada su njeneperformanse u padu, prije nego što dospije u krizu. Ova strategija seprovodi redukcijom nekih operacija, gašenjem proizvodnje neprofitnihproizvoda, ili drugim na činima povećanja efikasnosti kompanije.

Strategija zaokreta primjerena je preduze ću u fazi smanjenjaobima poslovnih aktivnosti i opadanja performansi, ili menadžmentprocjenjuje da ima povoljnu perspektivu, i da je mogu će zaustavitipad i negativan trend.

Preokret u poslovanju kompanije se može ostvariti na dva na čina:

- strategijama kojima se djeluje na faktore eksternog okruženja;- strategijama kojima se mijenja konkurentska pozicija

kompanije.

2) Strategija dezinvestiranjaStrategija dezinvestiranja uz strategiju likvidacije najmanje je

poželjna strategija. Kompanija se odlu čuje za strategijudezinvestiranja u situacijama kada strategija zaokreta ne pokažeuspjeh.

Postoji više oblika dezinvestiranja:1. Prodaje poslovnih segmenata (sell-off)2. Otkup dijela preduze ća od strane menadžmenta – MBO

(divisional management buy-out)3. Odvajanja poslovnih segmenata (spin-off)4. Diobe preduze ća (split-off)

66 Lawrence D. Schall and Charles W. Haley, Introduction to FinancialManagement, 1991., str. 101-102.



94

5. Javne prodaje akcija segmenta preduze ća - ECO (equitycarve-out )

6. Cijepanje preduze ća (split-up)7. Likvidacija(liquidation)

3) Strategija likvidacijeLikvidacija označava kraj poslovnih aktivnosti i postojanja

organizacije, bilo prodajom aktive ili zatvaranjem proizvodnih iposlovnih jedinica. Likvidaciju je potrebno uraditi na vrijeme da bi seizbjegao ste čaj. Ostvaruje se ili prodajom imovine organizacije iliobustavljanjem cjelokupnog poslovanja. Ona pretpostavlja rasprodajudijela ili ukupne imovine, čime se formira likvidaciona masa i ispla ćujudugovi. Ako је likvidaciona vrijednost aktive manja оd potraživanjakreditora, onda dolazi do bankrotstva.

Likvidacija preduzeća može biti:

- dobrovoljna ( inicira je skupština akcionara ), i- prisilna (Zakon o ste č aju).

Likvidacija može biti pokrenuta:- po zahtjevu povjerioca, ili- po sili zakona.

Pokretanje likvidacije nije poželjno, kako zbog posljedica povlasnika ( akcionara), tako i zbog posljedica po zaposlene. Prijedonošenja odluke o likvidaciji potrebno je uraditi kvalitetnu analizu.Likvidaciju će bolje podnijeti kompanije koje imaju više biznisa.Greiner , pored tri navedene osnovne podstrategije strategije redukcijenavodi sljede će strategije: 67

- strategija zarobljavanja, i- strategija restrukturiranja poslovnog portfolija.

Strategija zarobljavanja slična je dezinvestiranju, me đutim,

umjesto prodaje strateške poslovne jedinice, linije proizvoda ilidiviziona, drugoj organizaciji prodaje neke od svojih funkcionalnihaktivnosti (dizajn, projektovanje, marketing, kontrola i sl.). Na tajnačin kompanija postaje "zarobljena" od strane druge organizacije.

Strategiju restrukturiranja poslovnog portfolija , kompanija koristiu izmijenjenim okolnostima, kada se odlu čuje da preorijentiše nadruge djelatnosti ili proizvode.

67 Greiner, L.E., Evolution and revolution as organizations Grow, HBR, July-August,1972, prema: Ralph D. Stacey, Strategic Management and Organizational Dynamics,Pitman, 1994.



95

Gotovo sve navedene strategije imaju za cilj ozdravljenjekompanije, zbog čega se one realno kombinuju.

1.3.2.4. Strategija rastaRast kompanije u direktnoj je vezi sa vizijom i misijom kompanije.

Proces formulisanja strategije rasta organizacije podrazumijevadonošenje strateških varijanti vezanih za smjer, metodu, brzinu rastai prihvatljivu fleksibilnost (slika I/20 ).

Slika I/20: Globalni elementi formulisanja strateških opcija rastaIzvor: Branislav Mašić, Strateški menadžment, BK, Beograd,2001., str.

214.

Interni rast uglavnom podrazumijeva razvoj novih ilimodifikovanih proizvoda.

Eksterni rast označava raznovrsnost, što podrazumijevapokretanje novih poslova koji su u vezi sa postoje ćom proizvodnomlinijom ili okretanje korporacije ka novim oblastima.

Strateške odluke o smjeru rasta, metodi, brzini i fleksibilnosti sumeđusobno zavisne i treba ih posmatrati kao portfolio organizacije.

Za kompanije koje sprovode strategiju rasta mogu da se odredeneke zajedni čke osobine:



96

- rastu brže nego njihova tržišta,- teže da ostvaruju nadprosje čni profit u svojim granama,- inovativna su i brzo se prilago đavaju promjenama.

Kotler je strategiju rasta sistematizovao u tri glavne grupe, koječine devet razli čitih strategija rasta, i to:

1. Strategija koncentrisanog rasta, koju čine:- strategija penetracije (rasta) na tržište,- strategija razvoja tržišta, i- strategija proizvoda.

2. Strategija rasta zasnovana na vertikalnoj integraciji, kojusačinjavaju:

- integracija unazad („ backward integration“ ),- integracija unaprijed ( „forward integration“ ),- horizontalna integracija ( „horizontal integration“ ).

3. Strategija rasta zasnovana na diverzifikaciji:- koncentrična diverzifikacija,- horizontalna diverzifikacija, i- konglomeratska diverzifikacija.

Na slici I/21 prikazane su mogu će strategije rasta, koje se koriste

za popunjavanje ili eliminisanje jaza.

Vrijeme

O č ekivanirast

Planiranirast

Postoje ć apozicija

Budu ć nostSadašnjost

JAZ

Slika I/21: Mogu će strategije rasta



97

Strateške opcije rasta organizacijeI. Ansoff je razvio koncept na osnovu kojeg je skicirao pravce

razvoja organizacije na bazi vektora ili matrice. 68 Komponente vektora

rasta su proizvod – tržište, kao što je to prikazano na slici ispod.Proizvod

Tržište Sadašnje Novo

Sadašnje Penetracija tržišta Razvoj proizvodaNovo Proširivanje tržišta Diversifikacija

Slika I/22: Komponente vektorskog rasta po I. AnsoffuIzvor: Igor H. Ansoff, Corporate Strategy, Penguin Books, 1985. str. 109

Ansoffova matrica rasta naziva se još i matrica razvojnihstrategija i ima sljede će zna čenje:

Penetracija tržišta (1) – kompanija teži rastu kroz pove ćanjetržišnog u češća za postoje ći proizvod – tržišta s postoje ćimproizvodima na postoje ćem tržištu, ciljaju ći na pove ćan tržišni udio.

Razvoj tržišta (2) – rast uz traženje nove misije (tržišta) zapostoje će proizvode firme pove ćanjm prodaje postoje ćeg proizvoda nanovim tržištima.

Razvoj proizvoda (3) – kompanija razvija nove proizvode za

zamjenu teku ćih za svoje postoje će tržište.Diverzifikacija (4) – podrazumijeva fakti čki novu misiju – tržištei novi proizvod. Kompanja raste uz pomo ć diverzifikacije u novoposlovanje, razvojem novih proizvoda za nova tržišta.

1) Strategija penetracije tržištaStrategija penetracije tržišta podrazumijeva da se tržišne šanse

koje postoje na tržištima koje kompanija opslužuje što bolje iskoristesa postoje ćim proizvodima. Ova strategija primjerena je malim ilinovim preduze ćima. Korisna je za preduze će u turbulentnim

vremenima. Podrazumijeva takmi čenje sa konkurencijom napostoje ćem tržištu, čime se izbjegava rizik ulaska na nova podru č ja.

Strategija penetracije tržišta podrazumijeva nastojanje preduze ćada pove ća prodaju svojih sadašnjih proizvoda na sadašnjem tržištuprvenstveno agresivnim marketingom.

68 Igor Ansoff, Corporate Strategy, Penguin Books, Revised Edition, 1985, Firstpublished in the USA by McGraw-Hill, 1965.



98

Prema David u,69 penetracija tržišta korisna je strategija usljedećim situacijama:

- postoje će tržište nije zasi ćeno postoje ćim proizvodima iuslugama;

- stopa koriš ćenja proizvoda od postoje ćih kupaca mogla biznačajno da se pove ća;

- tržišno u češće glavnih konkurenata se smanjuje, a ukupnaprodaja grane pove ćava;

- korelacija između ostvarenog prihoda i marketing troškovaistorijski je bila visoka;

- povećanje ekonomije veli čine predstavlja osnovu zastvaranje konkurentne prednosti.

Prema Kotleru, penetracija tržišta ostvaruje se kroz:70

- povećanje stope koriš ćenja postoje ćih kupaca,- privlačenje potroša ča konkurenata,- privlačenje onih koji do tada uopšte nisu koristili proizvod.

Strategija penetracije tržišta ima i neke nedostatke: 71

- rast preduze ća je postepen, a ne eksplozivan, što ne morabiti nedostatak,

- preduze će postaje osjetljivo na promjene u atraktivnostiproizvoda i/ili grane.

Naročit značaj ova strategija ima za mala preduze ća koja seograničavaju na tržišne niše (specifi čne potrebe kupaca).

2) Strategija razvoja tržištaStrategija razvoja tržista ima za cilj da korištenjem postoje ćihproizvoda obezbijedi pove ćanje obima prodaje na novim tržištima.Zasniva na postoje ćoj svrsi, izvorima i sposobnostima. Ova strategija

spada u strategije sa malim rizikom jer se tržište razvija sa postoje ćimili u manjoj mjeri modifikovanim proizvodom. U okviru podrškesprovođenju ove strategije, fokus se stavlja na promociju idistribuciju. Modifikacijom proizvoda, preduze će svoje prozvode činiatraktivnim za potroša če.

69 David, F. R., How Do We Choose Among Alternative Growth Strategies?,Managerial Planning, January-February, 1985.

70 Kotler, Ph., Marketing Management, 5 th ed., Prentice-Hall Inc.,Englewood Cliffs, New York, 1984.

71 Thompson, L.J., Strategic Management, Chapman and Hill, London,1990.



99

Prema Kotleru, 72 strategija razvoja tržišta ostvaruje se na dvanačina:

a) Geografsko širenje tržišta Preduzeće može da otvori dodatna geografska tržišta putemregionalne, nacionalne i internacionalne ekspanzije.b) Širenje u nove tržišne segmenteOva strategija pretpostavlja:

– širenje na nove segmente potroša ča koji ne troše proizvod;– širenje na segmente potroša ča drugog pola i starosne dobi;– širenje na nove distributivne kanale;– širenje na segmente osjetljive na cijenu.

Kako bi se smanjili rizici i strategija uspješno sprovela, neophodna je kvalitetna analiza atraktivnosti potencijalno novih tržišnihsegmenata. Isto tako, potrebno je identifikovati niše koje nisudovoljno pokrivene proizvodom.

Prema Davidu,73 za kompaniju je korisna strategija razvoja tržištau sljede ćim situacijama:

- novi raspoloživi kanali distribucije su pouzdani, ekonomi čnii kvalitetni;

- preduze će je zadovoljno ostvarenim rezultatima

poslovanja;- postoji nepokriveno ili nezasi ćeno tržište;- preduze će ima potreban kapital i kadrove da sprovede

ekspanziju tržišta;- preduze će ima viškove neiskoriš ćenih kapaciteta;- preduze će u bazi čnoj djelatnosti postaje globalno.

Postoje mnogi razlozi za strategiju razvoja tržišta. Tu spadajusljedeće namjere;

- da se ostvari rast;- da se smanji zavisnost od malih geografskih podru č ja;- da se iskoriste mediji nacionalne propagande;- da se iskoristi vlastito iskustvo;- da se iskoristi višak kapaciteta;- da se kompanija odbrani od prodora konkurencije

pomjeranjem u odvojena udaljena tržišta.

72 Kotier, Ph., Marketing Management, 5 Ih ed,, Prentice-Hall Inc.,Englewood Cliffs, New York, 1984.

73 David, F. R., Fundaments of Strategic management, MerrillPublishing Company, Columbus, 1986.



101

neizvjesnosti. Kompanija koja koristi strategiju divezifikacije ima zacilj da smanji nivo zavisnosti od postoje ćih aktivnosti, zbog čega sepreorijentiše na nova atraktivna poslovna podru č ja.

Kompanije se odlu čuju za ovu strategiju, naj češće u sljede ćimslučajevima:

- Kada preduze će ne može sa postoje ćom širinom odnosaproizvod – tržište ostvariti svoje poslovne ciljeve. Uzroci zaovo mogu biti: zasi ćenost tržišta, zastarjeli proizvodikompanije, promjene u navikama kupaca, pove ćanakonkurencija, smanjena tražnja i sl.

- Kompanija je donijela odluku da racionalnije koristi svojprofil uz rentabilnije investicije. U ovom slu čaju, uglavnomse radi o kompanijama koje imaju uspješne poslovne

rezultate i imaju kapacitete da u đu nova tržišta.- Strategija diverzifikacije je u principu rentabilnija odekspanzije poslovanja. Uglavnom se radi o situaciji kadaistraživačko–razvojna odjeljenja kreiraju nove proizvodekoji nisu u okviru postoje ćeg asortimana proizvoda.

Generalno postoje dva oblika divezifikacije:

- povezana, i- nepovezana.

Postoje tri tipa diverzifikacije: horizontalna (povezana),konglomeratska (nepovezana) i koncentri čna, koja se po stepenupovezanosti nalazi izme đu prethodne dvije (slika 27).

Kod povezane diverzifikacije koriste se sli čni faktori: istatehnologija, kompetencije zaposlenih, zajedni čki kanali distribucije,izvori sirovina i dobavljači, logistika i sl.

Kod nepovezane diverzifikacije sličnost izme đu faktora daleko jemanja.

Na slici I/23 prikazani su tipovi divezifikacije:

- Koncentrična (1)- Konglomeratska (2)- Kombinacija (3)



102

Generalnipristupi

Tipovidiverzifikacije

Marketing i tehnološkesli č nosti

Horizontalna (pripadajuistoj grani djelatnosti)KoncentričnaVertikalna (više faza uprizvonji i distribuciji)

Konglomeratska Različita tržištaRazličita tehnologija

Povezanadiverzifikacija

↑ ll↓

Nepovezanadiverzifikacija Kombinacija Kombinacija ekspanzije i

diverzifikacije

Slika I/23: Tipovi strategije divezifikacije

1) Koncentri č na diverzifikacija vrši se tako da se obuhvati:

a) više proizvodnih linija koje pripadaju istoj grani, ilib) više tehnoloških odvojivih faza u proizvodnji i distribuciji.

Horizontalna koncentri č na diverzifikacija obuhvata proizvode kojise izme đu sebe razlikuju po:

- tehnološkoj bazi, i- tržišnoj namjeni, ali pripadaju istoj grani industrije.

Predstavlja strategiju rasta kojom se kompanija uklju čuje uaktivnosti koje su konkurentne na tržištu ili su komplementne spostoje ćim aktivnostima kompanije. Na taj na čin, povećava se širinaproizvodnog programa.

Slika I/24: Prednosti i nedostaci horizontalne koncentri čne diverzifikacije

PREDNOSTI NEDOSTACI►ekonomija obima, ►ekonomičnost,►fleksibilnost,►tehnološke prednosti, ►operativne sposobnosti,►distributivne i►menadžerske prednosti.

►otežana administracija ikoordinacija različ itih

poslova,►rukovođenje složenimposlovima,►oštra konkurencija,►visoki troškovimarketinga i prodaje.



103

Vertikalna koncentri č na diverzifikacija obuhvata više tehnološkihfaza. Proširenje djelatnosti kompanije može se ostvariti na dvanačina:

1 Proširenje djelatnosti unazad ka izvorima snabdijevanjaKompanija može da izgradi nove pogone ili pripojiti nova, dotada samostalna preduze ća za proizvodnju poluproizvoda,materijala, sirovina, energije. U ovom slu čaju, kompanija ostaje uistoj grani.

2. Proširenje djelatnosti unaprijed ka krajnjim korisnicimafinalnih proizvoda. Kompanija može izgraditi ili pripojitiodre đeni broj maloprodajnih objekata. Kompanija u ovomslučaju proširuje djelatnost, ali ostaje u istoj grani.

2) Konglomeratska diverzifikacija zasniva se na nizu novihproizvoda koji nemaju povezanost sa teku ćom tehnologijom,proizvodima ili tržištima. 75 To zna či da kompanija ulazi u nove graneindustrije. Konglomeratska diverzifikacija može da se ostvaruje nanacionalnom ili transnacionalnom tržištu.

3) Kombinacija se često primjenjuje u praksi kod složenihposlovnih sistema u strateškim poslovnim jedinicama kompanije. Ovastrategija zna či kombinaciju pojedinih strategija koncentri čne ikonglomeratske diverzifikacije, kao i ekspanzije i diverzifikacije kao

pravaca strateškog rasta. Oblik kombinacije zavisi od situacije,izazova, prilika, prijetnji, kao i razvojnog ciklusa.

Može se izvući zaključak da se strategija rasta ostvaruje, sa jednestrane komponentama proizvoda, a sa druge komponentama tržišta.Generalno gledano, radi se o dva pravca rasta i njihovimkombinacijama:

- ekspanzija – strategija intenziviranja napora = ekspanzije(postoje ći domen poslovanja, odnosno kombinacija proizvodnihi tržišnih mogu ćnosti u okviru grane industrije. Bazira se nastrategijama: penetracije tržišta, razvoja tržišta, i razvojaproizvoda); i

- diverzifikacija – strategija diverzifikacije (novi domenposlovanja). Može se realizovati kroz koncentri č nu (horizontalnu i vertikalnu) i konglomeratsku strategiju(nacionalnu i transnacionalnu);

75 Philip Kotler, Marketing Management: analysis, planning and control, Prentice-Hall, 1984., str. 75.



104

- njihove kombinacije - z bog sve ve će globalizacije poslovanja,sve ve ći broj kompanija kombinuje elemente obje strategije,strategije ekspanzije i strategije diverzifikacije.

Na slici I/25 grafički su prikazani mogu ći pravci rasta, odnosnostrategije u vezi sa pravcima rasta kompanije.

Ekspanzija

Divezifikacija

Kombinacija

Pravcirasta

Penetracija tržišta

Razvoj tržišta

Razvoj proizvoda

Produžavanjeroizv. lini a

Koncentrična

Konglomeratska

HorizontalnaVertikalnaNacionalnaTransnacionalna

Slika I/25: Pravci rasta organizacije Izvor: M. Milisavljević, J. Todorovi ć, Strateško upravljanje, Univerzitet u

Beogradu – Ekonomski fakultet, Beograd, 1991. str. 302)

1.3.2.5. Kombinovane strategije

Na stratezima leži velika odgovornost za izradu strategije.Formulisanje strategije složen je proces za koji je potrebna velikasenzibilnost stratega. Stratezi treba da posjeduju vještine i suptilnost.

Ključni uticaj na izbor strategije imaju eksterno organizacionookruženje, njena konkurentska pozicija na tržištu, prilike i opasnostikoje dolaze iz okruženja i interne slabosti i snage kompanije.Kompanije treba da imaju proaktivisti čki pristup prema promjenama uokruženju, da ih blagovremeno uo čavaju, predvi đaju promjene,prilagođavaju se i opredjeljuju za adekvatne strategije, ali i da koristeinteraktivističke strategije, koje će joj omogu ćiti da mijenja okruženje,odnosno, da upravlja okruženjem. 76

76 Gudić, M.; V. Matejić, Upravljanje promenama – suština savremenogmenadžmenta, Savetovanje Jugoma`93, Zlatibor, ABC "Glas" Beograd, 1993.



105

Kompanija može da upravlja promjenama pomo ću strategija, kaošto su: 77

- strategije manevrisanja,- nezavisne, i- kooperativne strategije.

Na slikama I/26, I/27 i I/28, prikazane su strategijemanevrisanja, nezavisne i korporativne strategije.

Strategije FokusDominacija Ulazak u grane i tržišta sa rastu ćim potencijalom, a

ograničenom konkurencijomDiverzifikacija Proizvodna i tržišna disperzija djelatnosti preduze ća u

cilju jačanja eksterne fleksibilnostiMerdžeri iakvizicije

Fuzije, kupovina ili zadobijanje kontrole nad drugimperspektivnim firmama

Prodaja Prodaja pogona, proizvodnih linija ili proizvodaSlika I/26: Strategije manevrisanja

Strategije FokusKonkurentska agresija Koncentracija na distinktivnu kompetentnost ili

povećanje interne efikasnosti kao konkurentskeprednosti

Pacifikacija konkurencije Samostalna akcija za poboljšanje odnosa sakonkurencijom

Javni odnosi Ustanovljavanje i održavanje povoljnog imidžakod glavnih kreatora okruženjaDobrovoljne akcije Angažovanje u rješavanju raznih društvenih

problema kroz uklju čivanje u relevantne interesnegrupe

Zakonske aktivnosti Pokretanje zakonskih aktivnosti za spre čavanjemonopola i drugih nepravilnosti

Političke aktivnosti Lobiranje izabranih predstavnka u organimavlasti i političkim partijama u cilju stvaranjapovoljnog poslovnog ambijenta

Slika I/27: Nezavisne strategije

Strategije FokusUgovaranje Sporazumi sa partnerima u vezi sa zamjenomproizvoda, usluga, patenata i sl.

Kooptiranje Uključivanje novih ličnosti u upravljanju sa ciljem dase amortizuje nepovoljni uticaj okruženja

Koalicija Stvaranje poslovnih koalicija i drugih saveza sapartnerima sa ciljem da se oja ča pozicija preduze ća

Slika I/28: Kooperativne strategije

77 T. Bateman and C. Zeithami, Management, Irwin, 1990, prema M. Milisavljevi ć,J. Todorović, knjiga pod 9., str. 322.-323.



106

Zavisno od veličine i obima biznisa kojima se bavi, faze u razvojuproizvoda ili biznisa, relativnog tržišnog u češća, stope tržišnog rasta,šansi koje pruža okruženje, kao i internih snaga i slabosti, kompanijekoriste se razne kombinacije generalnih strategija.

Na slici ispod dat je model kombinovanih strategija.

Jaka SlabaIdealna firma Firma u opasnosti

- Koncentacija - Ograni čeni rast - Vertikalna integracija - Koncentri čna divesifikacija

Jake - Horizontalna integracija - Transformacija - Joint venture - Licencing - Franchising

Interne - Poslovne alijanemogu ć nosti Oportuna firma Firma u teško ćamaorganizacije - Redukcija i preorijentacija - Redukcija i preorijentacija

- Koncentracija - Prodaja - Ustupanje drugim poslovima - Likvidacija

Slabe - Ograničeni rast - Merdžeri i akvizicije - Joint venture - Franchising - Licencing - Poslovne alijanse - Prodaja (LBO) - Likvidacija

Poziija organizacije u okruženju

Slika I/29: Kombinovani model strateških opcija Izvor: J. Thomas, Strategic Management , Harper and Row, New York,

1988, prema: M. Milisavljević i J. Todorović, Strateško upravljanje, Univerzitetu Beogradu – Ekonomski fakultet, Beograd, 1991 .

Na slici I/29 vidljivo je da idealno stanje predstavlja stanjeorganizacije sa jakim internim mogu ćnostima i snažnom pozicijom uodnosu na okruženje. Dobre strateške opcije za uspješnost kompanijepredstavljaju strategije koncentracije i koncentri čne diverzifikacije.Ako kompanija ima jake interne mogu ćnosti, ali slabu poziciju uodnosu na okruženje, ona je u opasnosti . U ovakvoj situaciji, koristese strategije ograni čenog rasta, koncentri čne i konglomeratskediverzifikacije, transformacije, zajedni čkog ulaganja ( joint venture ),kupovine franšize, licenciranja, kao i strategija poslovnih alijansi ikoalicija.

Organizacija koja ima slabe interne mogu ćnosti, ali jaku poziciju uodnosu na okruženje, ima šanse (oportune firme) . Ovakveorganizacije mogu popraviti svoje interne slabosti sa starategijama:

redukcije i preorijentacije, koncentracije, ustupanja poslova drugim,



107

ograničenog rasta, merdžera i akvizicije, zajedni čkog razvoja,poslovne alijanse i sl.

Najteža situacija je u slu čaju kada organizacija ima slabe internemogućnosti i slabu poziciju u odnosu na okruženje. Tada govorimo oorganizaciji u teško ć ama . U ovakvim situacijama potrebno je koristitistrategiju redukcije i preorijentacije u poslovanju, prodaju, ili, ako nijeizvjestan uspjeh nijedne od nabrojanih strategija, koristiti strategijulikvidacije.

SažetakFormulisanje strategije predstavlja, izbor osnovnih puteva i

načina, odnosno razli čitih strateških opcija ( njihovo generisanje,vrednovanje i selekciju ) za ostvarenje definisanih ciljeva i misijeorganizacije. Formulisanje ( definisanje) strategije podrazumijevaodređivanje metodologije, vremenskih okvira, kao i ljudskih,materijalnih i finansijskih resursa potrebnih za njeno provo đenje.

Savremene inovativne organizacije formulišu strategije za četiriglavna nivoa:

- korporativni ( generalni );- poslovni ( poslovne jedinice );- funkcionalni ( za pojedine funkcije preduze ć a); i- operativni.

Korporativna strategija bavi se izborom odnosno načinompostizanja opštih ciljeva korporacije.

Formulisanje poslovne strategije odnosi se na poslovnustrategiju za svaku od djelatnosti kojima se preduze će bavi.Za formulisanje funkcionalnih strategija odgovornost imaju

menadžeri glavnih funkcija kompanije, odnosno operativni menadžeri.Operativne strategije se formulišu u okviru svake djelatnosti,organizacije ili funcionalne cjeline.

Generalna (opšta ) strategija može da se odnosi na:- strategiju koncentracije,- strategiju stabilnog (ograni čenog) rasta,- strategiju redukcije (smanjenja) poslovanja,- strategiju rasta, i- kombinovane strategije.

Kompanija koja primjenjuje strategiju koncentracije fokusira sena jednu liniju biznisa, ili na manji broj usko povezanih proizvoda iliusluga.

Strategiju stabilnog ( ograni č enog) rasta primjenjuju kompanijekoje smatraju da su performanse dosadašnjeg razvoja i poslovanjazadovoljavajuće.

Strategija redukcije (smanjenja) i/ili preorijentacije svojstvena jepreduze ćima koja su dospjela u latentnu krizu. Kao bazi čne

podstrategije u okviru strategije redukcije i/ili preorijentacije naj češćese navode: Strategija zaokreta; Strategija dezinvestiranja; Strategija



108

likvidacije; Strategija zarobljavanja; Strategija restrukturiranjaposlovnog portfolia.

Proces formulisanja strategije rasta organizacije podrazumijevadonošenje strateških varijanti vezanih za smjer, metodu, brzinu rastai prihvatljivu fleksibilnost. Za kompanije koje sprovode strategiju rastamogu se odrediti neke zajedni čke osobine: rastu brže nego njihovatržišta, teže da ostvaruju natprosje čni profit u svojim granama,inovativna su i brzo se prilago đavaju promjenama.

Ansoffova matrica rasta naziva se još i matrica razvojnihstrategija i ima sljede će zna čenje:

– Penetracija tržišta - Razvoj tržišta – Razvoj proizvoda– Diverzifikacija



109

Ključni pojmovi1. Formulacija strategije2. Bazični sistem vrijednosti

3. Strateški izazov4. Misija5. Ciljevi preduzeća

Pitanja za raspravu 1. Šta predstavlja faza formulacije strategije?2. Navedi četiri osnovna pristupa formulaciji strategije. Da

ste menadžer kompanije, koji pristup bi ste odabrali?3. Navedi i opiši četiri nivoa formulisanja strategije.4. Na kome leži odgovornost za formulisanje svakog od

nivoa formulacije strategije?5. Navedi generalne strategije i podstrategije,6. Koje podstrategije se sre ću u okviru strategije stabilnog

(ograničenog) rasta organizacije?7. Koje podstrategije se naj češće navode u okviru strategije

redukcije?8. Opiši strategiju zaokreta.9. Opiši strategiju dezinvestiranja.10. Opiši strategiju likvidacije.11. Koje su zajedni čke osobine za kompanije koje sprovode

strategiju rasta?12. Navedite i opišite Komponente vektora rasta proizvod –tržište ( Ansoffova matrica).

13. U kojim situacijama je korisna penetracija tržišta?14. U kojim situacijama je korisna strategija razvoja tržišta?15. U kojim situacijama je korisna strategija razvoja

proizvoda?16. Kada se kompanije naj češće opredjeljuju za strategiju

diverzifikacije?17. Kada se kompanije naj češće opredjeljuju za strategiju

diverzifikacije?18. Opiši kombinovane stategije.



110

1.3.3. Generi čke strategije

Svaka kompanija nastoji da stekne konkurentsku prednost na

tržištu. Usljed brzih i nepredvidivih promjena u okruženju, kompanijese suo čavaju sa novim pravilima takmi čenja. Nova pravila odkompanije zahtijevaju ve ću fleksibilnost kompanije i brzo reagovanjena tržišne i tehnološke promjene, kontinuirano pore đenje sakonkurencijom, odnosno najboljima u svojoj industrijskoj grani(benč marking), “outsourcingom“ poslovnih aktivnosti kojepreduze ćima nisu klju čne u cilju postizanja ve će efikasnosti, kao injegovanjem nekoliko klju čnih kompetencija preduze ća, koja ih čineuspješnijim u odnosu na konkurente.

Prema Boinu,78 konkurentsku prednost mogu će je posti ći

prilagađavanjem strategije vanjskom okruženju i uskla đivanjemstrategije sa strukturnim snagama industrije. Prema Staceyu ,79 analizom strukture tržišta mogu će je identifikovati poziciju kojukompanija treba zauzeti i položaj koji treba prihvatiti kako bi seosigurao prihvatljiv u činak. Ova analiza omogu ćava identifikacijutržišne strukture i izvora konkurentske prednosti koje ona uzrokuje,kao i formulisanje strategija u skladu sa okruženjem. Uslov zanatprosje čne performanse jestedugoro čno održiva konkurentskaprednost. Od toga kako će se preduze će pozicionirati na tržištu, zavisida li će njegova rentabilnost biti iznad ili ispod prosjeka grane. Dobropozicionirano preduze će može, i u uslovima nepovoljne struktureindustrije i skromne rentabilnosti grane, ostvariti natprosje čnu stopuprinosa.

Prema Porterovom modelu, održivu konkurentsku prednostmoguće je dosti ći orijentacijom na strukturalne (vanjske) faktore.

Izbor strategija bazira se na konkurentskoj prednosti i rasponu.Porter ukazuje na dva osnovna tipa konkurentske prednosti:

- niski troškovi (troškovno vo đstvo), i- diferenciranje.

Ove dvije konkurentske prednosti preduze ću daju sposobnost dase suo či sa pet sila koje oblikuju konkurenciju u jednoj grani (ulazaknovih konkurenata, prijetnje od supstituta, pregovara čku moć kupaca,pregovara čku moć dobavlja ča i rivalitet izme đu postoje ćih kupaca).

78 Bain, J. S. (1959.) Industrial Organization, New York: Wiley.79 Stacey, D.,R., Strategic Management and Organisational dinamics, Mate d.o.o.,Zagreb, 1997.



111

Iz ovih konkurentskih prednosti, prema Porteru, proizlaze trigeneričke poslovne strategije (slika ispod): 80

- Vođstvo u troškovima- Diferencijacija- Fokusiranje (na niše)

- Fokusiranje n а osnovu troškova- Fokusiranje n а osnovu diferencijacije

Ove strategije se nazivaju generi č kim, jer mogu da se koriste usvim oblicima poslovanja, bez obzira da li se radi o proizvodnji,

pružanju usluga, ili neprofitnim organizacijama (slika I/30).

Niski troškovi Diferenciranje

Širi cilj 1. Vođ stvo utroškovima 2. Diferenciranje

Uži cilj 3A. Troškovnausmjerenost

3B. Usmjerenost nadiferenciranje

Konkurentska prednost

Š i r i n a

k o n

k u r e n c

i j e

Slika I/30: Porterove generi čke strategijeIzvor: Michael E. Porter, Competitive Strategy, The Free Press, New York,

1980., str. 35.Na slici I/30 vidljivo je da strategije vo đstva u troškovima i

diferenciranja zahtijevaju ve ću širinu konkurencije, odnosnokonkurentnost na cijelom tržištu grane. S druge strane, strategijafokusiranja ograni čava se na uže tržišne segmente.

Svaka od navedenih strategija, da bi bila uspješna, zahtijevaodređene resurse i sposobnosti. Strategija troškovnog vo đstvazahtijeva racionalizaciju troškova, više ekonomije obima, kao iusmjerenje na ostvarivanje efekata krive u čenja i iskustava. Vo đstvo

u troškovima može biti podržano disciplinom, usmjerenjem na detalje,dok konkurentska prednost na osnovu diferencijacije može bitiostvarena orijentacijom na inovacije, individualnost, preuzimanjerizika, dok vođstvo u troškovima može biti podržano disciplinom,usmjerenjem na detalje, i sl.

80 Porter, M. E. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining SuperiorPerformance, The Free Press, New York



112

Porter81 kompanijama, da bi ostvarile uspjeh, preporu čuje:

- izbor strategije koja odgovara tržišnoj strukuri sa kojom sekompanija suo čava, i

- jasan izbor izme đu strategija: troškovno vo đstvo ilidiferencijacija ili fokusiranje.

Prema Porteru, potrebno je izbjegavati zamku koju donosistrategija koja je djelimi čno vođstvo u troškovima, a djelimi čnodiferencijacija.

1.3.3.1. Strategija diferencijacije

Strategijom diferencijacije, kompanija ostvaruje jedinstvenupoziciju u grani. Kompanija koja se opredijelila za strategijudiferencijacije nudi neki jedinstveni proizvod ili uslugu, imidž marke,tehnologiju, dizajn, postprodajne usluge, kanale prodaje, kvalitet, i sl.u odnosu na privrednu granu u kojoj djeluje. Kompanija treba daidentifikuje šta je to važno za kupca i koliko su oni spremni da plateza proizvod ili uslugu. U kompaniju treba ugraditi svojstva koja suželjena od kupca, a konkurencija ih ne nudi. Kupcima je potrebnoukazati na prednosti koje nudi kompanija i isto tako, nakon prodajeproizvoda, posvetiti im pažnju. Implementacijom strategijediferenciranja treba da se obezbijedi ve ća profitabilnost od prosje čneu industrijskoj grani.

Kompanija, koja izabere strategiju diferencijacije, treba danaprave nove karakteristike proizvoda, odnosno usluga, koje potroša čivrednuju kao važne i korisne, a ostali konkurenti ih nemaju. Cilj ovestrategije jeste da se proizvodi/usluge u čine vrijednim i atraktivnim zakorisnike u odnosu na konkurentske proizvode. Postoji bezbrojprimjera uspješne strategije diferencijacija, kao na primjer uautomobilskoj industriji ( Rolls Royce, Mercedes, BMW, Porsche, Ferari,

Jaguar ... ), proizvodnja satova ( Rolex ), proizvodnja alkohola ( ChivasRegal ), i sl.

Strategija diferencijacije zahtijeva doprinos svih funkcija uorganizaciji. Ulazna logistika može da doprinese smanjenju vremenaisporuke proizvoda firmi, kao i novim karakteristikama proizvoda, idrugim atraktivnostima. Izlazna logistika može da unaprijedi sistemespecifikacije potreba i vrijeme isporuke. Marketing može da doprinesekvalitetnijoj prodaji i ciljevima prodaje. Tehnološki razvoj treba da seprilagođava zahtjevima potencijalnih kupaca, karakteristikama

81 Porter, M. E. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining SuperiorPerformance, The Free Press, New York



115

po jedinici proizvoda, što dovodi do smanjenja cijene konkretnogproizvoda ili usluge. Pri tome je neophodno voditi ra čuna o kvalitetuproizvoda koji treba da je u skladu sa troškovima, ali su niži negokada preduze će provodi strategiju diferencijacije. Proizvodi suuglavnom standardizovani i nemaju karakteristike koje nisuneophodne.

Primjena strategije vo đstva u troškovima ne zna či da su cijeneproizvoda ili usluga najniže u grani. Šta više, preduze ća sa najnižimcijenama smatraju se inferiornim, i zbog toga su prihva ćena samo od

jednog dijela tržišta. Kompanije koje slijede strategiju vo đstva utroškovima uglavnom se nalaze u gornjem dij еlu tržišta ро vrijednosti.Uobičajeno je da preduze ća nastoje da sa prosje čnim cijenama u gr аniostvare natprosje čni profit.

Prednost u odnosu na konkurenciju daje superioran menadžment

uz koncentraciju na sniženje troškova.Stategija niskih troškova zna či svođenje troškova na takav nivoda su cijene proizvoda konkurentne i da je kvalitet prihvatljiv zakupce.

Troškovno vođstvo može dati prednost kompaniji u situacijamakada je tražnja elasti čna, kada sve kompanije u grani nude relativnohomogene proizvode, mnogo kupaca koristi proizvode na isti na čin,kada su iscrpljene sve mogu ćnosti diferenciranja proizvoda, ako senižim cijenama proizvoda mogu privu ći novi kupci, kao i kada kupciimајu mаlе troškove da bi promijenili prodavca, a zainteresovani su z а

najbol јu kupovinu i sl.S obzirom da je postizanje vo đstva u niskim troškovima naj češćeu vezi sa najnižim cijenama, a zakon ponude i potražnje govori da ćepotroša či preferirati proizvode sa nižim cijenama, vo đstvo utroškovima postaje važan izvor konkurentske prednosti. Prednost utroškovima predstavlja jednu od dvije konkurentne prednosti kojupreduze će m оže imati u grani. Ova se strategija veže uz “standardne”proizvode između kojih je mala me đusobna diferencijacija i koji suprihvatljivi kupcima. Ako je percepcija potroša ča da su dva proizvodapribližno identična u pogledu dizajna, kvaliteta, servisnih usluga i dr.,odnosno ako ne postoji nešto zna čajano što bi stvorilo diferencijacijuizmeđu ovih proizvoda, kupac će odabrati proizvod sa nižom cijenom.

Ponašanje troškova bitno uti če nа strukturu grane. Preduze će -lider u grani mora imati vo đstvo u tr оškovima dа ga druga preduze ćane mogu ugrožavati u toj poziciji. Da bi kompanija ostvarilasuperiorne performanse, rezultiraju ća premijska cijena ne smije bitiviša оd troškova diferenciranja.

Kompanija, da bi bila bolja od svojih konkurenata, nastoji daponudi prihvatljiv kvalitet uz minimalne troškove. Ona ostvarujeprednost superiornim menadžmentom i fokusiranjem na sniženjetroškova. Ako preduze će primjenjuje strategiju vo đstva u troškovima,u mogu ćnosti je da nastupa ofanzivno na osnovu cijene i da se



116

uspješno odbrani od rata cijena. Niže cijene omogu ćavaju ve ći obimprodaje i tržišno u češće. Kompanija može da se štiti оd snažnihkonkurenata smanjenjem vlastite stope profita. Vo đstvo u troškovima

je snažno sredstvo d а ostvari, kako ve ći obim prodаје i veće tržišnoučešće, tako i natprosje čni profit (nа osnovu ekonomije obima) n а tržištima gde je сijеnа snažno konkurentno sredstvo.

Strategija vo đstva u troškovima ujedno je na čin odvraćanja zakonkurente koji namjeravaju da u đu u granu. Isto tako, niski troškovisu dobra br аna od preduze ća koja idu sa supstitutima. Ova strategijatakođe je efikasna zaštita od pet Porterovih konkurentskih sila.

Da bi se smanjili troškovi, neophodna je kontrola troškova u svimfazama proizvodnje, kao i uklanjanje svih suvišnih karakteristikaproizvoda. Kompanija će ostvariti troškovnu prednost ako ostvarimanje kumulativne troškove nego konkurenti.

Za smanjenje troškova, zna čajnu ulogu ima ekonomija obima,koja ozna čava sposobnost da se amortizuju troškovi marketinga i R&D(istraživanje i razvoj ). Ekonomija obima može biti prisutna u l аnсutroškova u svakom segmentu aktivnosti. Ona se može posti ćisužavanjem asortimana proizvodnje i роvеćаn јеm obima proizvodnjeza nekoliko osnovnih tipova proizvoda.

Ekonomiju obima ne treba poistovijetiti sa maksimalnimiskorištavanjem kapaciteta. Ve ćom iskorištenoš ću kapaciteta,smanjuju se troškovi opreme i personala. Obavljanje aktivnosti upunom kapacitetu efikasnije je što je ve ći obim proizvodnje.

Optimizacija korišćenja kapaciteta zna čajno smanjuje troškove ро jedinici proizvoda. Na taj na čin, smanjuju se fiksni troškovi preduze ća.Iskustvo u jednim poslovnim jedinicama može da se prenese u drugeposlovne јеdiniсе.

Veliku važnost imaju veze izme đu aktivnosti. One uti ču na trošakodređene aktivnosti. Ukazuju na to da se troškovi odre đene aktivnostine mogu razumjeti ako se one posmatraju odvojeno i samostalno.

Neke politike kompanija imaju za cilj da ostvare ve ći uticaj natroškove. Tu spadaju konfiguracija, performanse i karakteristikeproizvoda, miks proizvoda, nivo obezbije đenih usluga, troškovimarketinga i razvoja tehnologije, vrijeme isporuke, ciljne grupekupaca koji se opslužuju i sl. U ove faktore možemo ubrojititehnologiju i opremu u proizvodnji, plate i beneficije za zaposlene;politike upravljanja ljudskim resursima, procedure proizvodnje, sistemprodaje, i sl.

Porter83 navodi deset роkrеtаčа smanjenja troškova:

1. ekonomija obima,

83 Porter, M. E. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining SuperiorPerformance, The Free Press, New York, str. 70.



117

2. učenje,3. način korišćenja kapaciteta,4. povezanost,5. međupovezanosti,6. integracija,7. terminiranje,8. diskrecione politike,9. lokacija, i10. institucionalni faktori.

Pokretači troškova mogu se me đusobno podržavati ili dj еlovati usuprotnom smjeru.

Troškovi dobavljača mogu se smanjiti kroz bolje pakovanje iservis, bržu isporuku, kvalitetnije proizvode, jednostavnije

procesuiranje narudžbi, i sl. Na troškove uti če i lokacija veleprodaje,kao i veze izme đu poslovnih jedinica, kada se vrjedonosne aktivnostidijele kroz strateške poslovne jedinice. Isto tako, na troškove uti čedijeljenje znanja ili grupisanje nabavki.

Na aktivnosti koje se obavljaju i njihove troškove, može seodraziti integracija unaprijed ili unazad, 84 zatim i to da li preduze ćeima svoju logistiku, da li se troškovi nabavke mogu bolje kontrolisatiintegracijom unazad, i sl.

U generičkom smislu postoje dv а načina dа se ostvari prednost utroškovima:

1. da se kontrolišu pokreta či troškova bolje od konkurenata, i2. rekonfiguriše čitav lanac vrijednosti i na taj na čin kreira

efikasniji sistem dizajna, proizvodnje, marketinga i distribucijeproizvoda, d а se proizvodi redizajniraju i da se rade ći stvarirazličito od drugih stvara dovoljno ušteda u procesu, tako d а sepotroša či mogu snabdijevati ро nižim сijеnаmа.

Ovi pristupi nisu me đusobno suprostavljeni ili isklju čujući.Koriste se različiti pristupi u strategiji niskih troškova:

- Niski troškovi proizvodnje uz niske cijene proizvoda. Ovimpristupom smanjuje se jedini čni profit, ali se s druge stranepovećava ukupni profit usljed ekonomije obima i pove ćanjatržišnog u češća.

- Troškovi proizvoda se smanjuju brže nego nivo cijena, što zarezultat ima ve ći profit.

84 Postoje dvije strategije integracije:- integracija unazad - osigurava ulazne resurse za što bolje odvijanje proizvodnog

procesa, i- integracija unaprijed - osigurava bolje i brže zadovoljenje potreba kupaca pa setako dobija i bolja tržišna pozicija.



118

Održivost strategije niskih troškovaOdrživost strategije niskih troškova zavisi od uspješnosti

stvaranja barijera koje će konkurentima otežati da imitiraju strategiju.Strategije niskih troškova su uspješnije u industrijskim granama ukojima se rje đe dešavaju radikalne tehnološke i marketinškepromjene. Da bi se postiglo vo đstvo u niskim troškovima, potreban jevisok tržišni udio, kao i povoljan pristup sirovinama. Strategijavođstva traži visoka po četna ulaganja u nove tehnologije i agresivnecjenovne politike.

Brojni su faktori koji doprinose stvaranju povoljnog ambijenta ukojem strategija niskih troškova d аје роvoljne rezultate. Na primjer,za ekonomiju obima, povoljno je postojanje velikog, postoje ćeg ilipotencijalnog, tržišta. Prednost predstavlja sposobnost preduze ća darano u đе nа tržišta, posebno u роčеtku životnog ciklusa proizvoda.Ako je tržište u rastu, bilo šta se radi о novom ili bitno izmijenjenomproizvodu, onda predstavlja povoljan ambijent za strategiju niskihtroškova.

Rizici strategije niskih troškovaStrategija vo đstva u troškovima, pored niza prednosti, nosi i

brojne rizike. Veliku opasnost, mogu da predstavljaju konkurentskekompanije koje u nekim nišama i segmentima tržišta tako đe slijedestrategiju niskih troškova.

Rizik predstavlja mogu ćnost velikih izdataka i nefleksibilnoststrategije. Opasnost za kompaniju, koja se fokusira na strategijuniskih troškova, mogu predstavljati tehnološki skokovi, u slu čaju da sekompanija na vrijeme ne prilagodi tehnološkim promjenama. Istotako, sposobnost održavanja cjenovne razlike može umanjti inflacija utroškovima.

Kompanija može vo đstvom u troškovima da se zaštiti od sniženjacijena konkurenata, ali ne može da otkloni prijetnju ulaska novihkonkurenata, pogotovo što oni mogu brzo i uz niske troškove imitiratipostoje ći proizvod.

Takođe, konkurentske firme mogu reagovati tako da prihvate rat

cijenama, što može da dovede do iscrpljivanja kompanije, pa čak i dopropasti biznisa. Isto tako, kupci mogu pre ći na konkurentskeproizvode koji imaju bolje karakteristike.

Upotreba nove strategije zahtijeva odre đeno vrijeme koje sasobom često nose neizvjesnosti. Niski troškovi vremenom gubeprednost, prvenstveno zbog uticaja faktora okruženja, kao što jeuvođenje novih tehnologija. Pretjerano snižavanje troškova možedovesti do pada kvaliteta koji ne bi bio prihvatljiv za potroša če. Istotako, preduze ća se susre ću i sa zahtjevima dobavlja ča koji običnotraže ve ći prostor za sebe i visoku stopu dobiti preduze ća, da bi i d аl је

bili lојаlni раrtneri.



119

Treba napomenuti da su, usljed brzih promjena, tradicionalniizvori konkurentske prednosti danas nepouzdani i neodrživi. Strategijaniskih troškova je trajna samo ukoliko je bazirana na tehnološkojinovaciji. Majkl Porter je isticao da su faktori proizvodnje, kao što suniski troškovi rada i neobrazovana radna snaga ( low-cost unskilledlabour ) i prirodni resursi – sve manje važni u globalnojkonkurentnosti, u odnosu na složene faktore, kao što su: vještanaučna i tehni čka podrška radnika ili napredna infrastruktura. 85

1.3.3.3. Strategija fokusiranja

Strategija fokusiranja ja zna čajna strategija segmentiranja tržišta.Ona ima varijante:

- fokusiranje na troškove,- fokusiranje na diferenciranje.

Kompanija može kombinovati obje navedene varijante.

Cilj strategije fokusiranja je da se ostvari natprosje čan prinos nauložena sredstva. Kompanija koja koristi strategiju fokusiranjakoncentriše se na specifi čnu ciljnu grupu potroša ča, posebnu linijuproizvoda, uže geografsko podru č je i sl.

Strategija fokusiranja koncentriše se na uski segment i u okvirutog segmenta pokušava da ostvari prednost u troškovima ilidiferenciranju. Pretpostavka je da potrebe ciljne grupe mogu biti boljezadovoljene ako se kompanija fokusira u potpunosti na tu grupu.Kompanija koja koristi fokus strategije često uživa visok stepenpovjerenja od strane kupaca, što obeshrabruje druge kompanije da sedirektno takmi če.

Zbog uskog tržišnog fokusa, kompanije koje sprovode fokusstrategiju imaju manji obim poslovanja, a samim tim manjupregovara čku moć sa svojim dobavlja čima.

Međutim, kompanije koje sprovode kombinovanu strategiju

diferenciranja-fokusiranja mogu stvarati ve će troškove za kupce, sobzirom da na njihovom tržišnom segmentu ne postoje proizvodisupstituti.

Osnovna pretpostavka strategije fokusiranja je da kompanijamože uspješnije opslužiti odre đeni uži segment tržišta, nego što tajisti segtment može da opsluži kompanija koja konkuriše na više tržištaili cijelom tržištu.

85 Dragan Đuričin, „Strategija konkurentnosti Srbije 2005-2010”, Kopaonik biznisforum 2005 , Savez ekonomista Srbije, Kopaonik, 2005, str. 11.



120

Preduzeća koja provode strategiju fokusiranja treba da voderačuna o sljede ćem:

1. Segment treba da je dovoljno atraktivan prema veli čini i stopirasta.2. Segment ima dobar rastu ći potencijal.

3. Segment nije od posebnog zna čaja za uspjeh konkurencije.4. Neophodan je sklad izme đu sposobnosti preduze ća i potreba

segmenta.5. Fokuser se može odbraniti od konkurencije kroz kup čevo

povjerenje ( goodwill ).

Za razliku od strategija vo đstva u troškovima i diferenciranja,koje su usmjerene na ostvarenje ciljeva na tržištu industrijske grane,

strategija fokusiranja usmjerena je na usko tržište koje kompanijanamjerava d а opsluži efikasnije nego preduze ća koja konkurišu naсijеlоm tržištu. Preduz еćе ostvaruje konkurentsku prednost bilodiferenciranjem, bilo nižim troškovima, ili na oba na čina. Strategijausredsre đenosti daje šansu da se ostvari natprosje čni profit u grani.Na taj na čin, preduze će se brani od pet konkurentskih snaga u јеdnој grani u odre đenoj industrijskoj grani. Fokusiranje omogu ćuje izborsegmenta tržišta sa najmanjom osjetljivoš ću na supstitute.

Kompanija koja usvaja strategiju fokusiranja, usredsre đuje se natržišne segmente ili niše gdje potroša či imaju specifične potrebe, na

specifičnu grupu kupaca, posebnu liniju proizvoda, odre đenogeografsko podru č je ili druge aspekte koji postaju žarište njenihinteresovanja (slika I/31 ).

Slika I/31: Tržišni segmenti



121

Firme koje su uspješne u fokusiranju imaju prednostsuboptimizacije, jer se usredoto čuju na posebne interese segmenta.One ostvaruju natprosje čne profite u zašti ćenim industrijskimsegmentima. Da bi kompanija zadovoljila potrebe niše, treba daizgradi jedinstvene sposobnosti. Cilj strategije fokusiranja jeste da seiskoriste razlike izme đu segmenta i cijele industrije.

Fokusiranost na niske troškove znači ostvarivanje nižih troškova uodnosu na konkurente koji opslužuju istu nišu. Organizacija koja sefokusira na troškove ostvaruje konkurentsku prednost ponudomproizvoda ili usluga zadovoljavaju ćeg kvaliteta čija je cijena niža odcijena proizvoda ili usluga konkurenata.

Fokusiranost na diferencijaciju podrazumijeva da se kupcima nudiiz niše nešto druga čije u odnosu na konkurenciju. Fokusiranje nadiferencijaciju usmjereno je na jedinstven segment ili segmentetržišta, gdje se zadovoljavaju specijalne potrebe odre đene grupe iligrupa potroša ča. Fokusiranje na diferencijaciju omogu ćava premijskucijenu, i na taj na čin se postiže konkurentska prednost.

Ova strategija se koristi kada je segment dovoljno velik i nijebitan glavnim konkurentima, kao i kada kompanija ima velikipotencijal rasta.

Za strategiju fokusiranja od posebne je važnosti pravilan izborsegmenta tržišta na koji će se fokusirati.

Preduzeće je izloženo napadima konkurenata. Da bi opstalo u

tržišnoj niši, mora biti u stanju d а је uspješno brani оd preduze ća kojaidu na više segmenata. Što je tržišna niša atraktivnija, v еćа је opasnost оd imitiranja. Za preduze će nije dobro niti da previše širiizabrani tržišni segment, niti da ga sužava do mjere kada on postajeneatraktivan. Firma će se lakše odbraniti od konkurenata ako sutržišni segmenti v еоmа diferencirani, nego ako je diferenciranostmala. Zbog toga je važno birati nišu koja se može odbraniti оdkonkurenata.

Postoje brojni primjeri uspješnih strategija fokusiranja. Uautomobilskoj industriji to je RollceRoyce, luksuzni automobil koji jenamijenjen v еоmа uskom tržišnom segmentu. Firma Black & Decker za ciljne potroša če odredila je potroša če koji kupuju alate za “uradi tosam“.

Strategija fokusiranja pogodna je za manje organizacije,preduzetni čki orijentisane i koje imaju relativno uzak proizvodniprogram, što im omogu ćava takmi čenje sa snažnim konkurentima.Segmentacija se može bazirati na demografskim, ekonomskim,geografskim, i drugim kriterijumima.

Kompanija koja koristi strategiju fokusiranja orijentisana je na jedinstven segment ili segmente tržišta, na kojima zadovoljavaspecifične potrebe odre đene ciljne grupe potroša ča, što joj omogu ćavakonkurentsku prednost i premijsku cijenu.



123

Integrisanje strategija niskih troškova i diferenciranjaVeliki broj korporacija koje posluju na globalnom tržištu ima

značajne sposobnosti da pove ćaju svoju konkurentnost, kombinuju ći

prednost u niskim troškovima sa diferenciranjem. Preduze ća kojakombinuju obje strategije u stanju su d а se bolje pozicioniraju uodnosu na konkurenciju, odnosno na preduze ća koja slijede samo јеdnu stratešku opciju. Ona se brže adaptiraju na promjene u sredini,brže sti ču nove tehnološke kompetencije i proširuju svoju suštinukompetentnosti m еđu poslovnim јеdinicama i linijama proizvoda.

Ako neko preduze će uspijeva da obezbijedi potroša čima proizvodekoji su diferencirani u odnosu na proizvode konkurencije, uz relativnoniske troškove, imaju mogu ćnost d а ostvare natprosje čni profit. Ovajprofit je mogu ć zahvaljuju ći koristi оd integrisane strategije koja vodika premijskim cijenama. U isto vrijeme, vo đstvo u troškovima ima zarezultat niže trošk оvе. Dakle, integrisana strategija omogu ćavastratešku prednost ponudom dv а tipa vrijednosti za potroša čе, nekediferencirane karakteristike proizvoda uz relativno niže troškove.Diferenciranost nije tolika kao kod preduze ća koja slijede strategijudiferenciranja, a troškovi nisu toliko niski kao troškovi proizvodapreduze ća koja slijede strategiju vo đstva u troškovima.

Nove informacione mreže роvеćаvа ju stepen fleksibilnostipreduze ća i njegovu mogu ćnost reagovanja u kratkom roku napromijenjene zahtjeve tržišta. Tržišni lideri koriste informacionetehnologije u cilju d а se koordinira dizajn njihovih proizvoda saaktivnostima razvoja. Zahvaljuju ći novim informacionimtehnologijama mogu će je u znatnoj mjeri smanjiti vrijeme potrebnodа se koncipira i testira novi proizvod i d а preduze će konkuriše naosnovu brzine isporuke i nižih troškova. Isto tako, sistem upravljanjatotalnim kvalitetom može d а omogući preduze ću dа koristi objestrateške opcije istovrem еnо.

Zahvaljujući sistemu upravljanja totalnim kvalitetom, роvеćаvа sevrijednost i upotrebljivost proizvoda, а sa druge strane akcenat nakvalitet korišćene proizvodne tehnike može imati z а posljedicu nižetroškove.

Sve je o čiglednije da integrisane strategije stvaraju uslove zasuperiornu rentabilnost. S druge strane, prisutni su i rizici. Ako sekorištenjem integrisane strategije žele dosti ći predviđeni ciljevi,potrebna je konzistentnost.

Porter ukazuje da preduze će koje je nesposobno d а konzistentnoustanovi liderstvo u industrijskoj grani, bilo diferenciranjem biloputem vo đstva u troškovima, rizikuje d а bude zate čeno u sredini(slika I/32 ).



124

Slika I/32: Problem “sredine grane” (“ stuck-in-the-middle ” pozicije)

Preduzeće koje se na đe “u sredini grane”, nije u stanju da seuspješno nosi sa pet Porterovih konkurentskih sila i d а ostvaru је natprosje čni profit, osim u slu čaju kada preduze će konkuriše sadrugim preduze ćima koja su isto zate čena u sredini.

Treba napomenuti da je Porter korigovao svoj raniji stav da seoba izvora konkurentske prednosti ne mogu koristiti istovremeno jerće doći do pada performansi.

Pod pritiskom empirijskih dokaza, došlo je do relativiziranja ovogstava. Porter je odustao od efekta sredine grane zaklju čivši da visokodiferencirana preduze ća treba da štede (smanjuju troškove), ali i danajjefitniji konkurenti treba da pokušavaju da se diferenciraju.

Porter87 smatra da bi preduze će u svakom slu čaju trebalo da se,nakon analize privredne grane i sagledavanja sopstvene pozicije uokviru te grane, opredijeli za jednu od navedenih generi čkihstrategija, ili za kombinovanje više strategija odjednom.

SažetakPorter smatra de je održivu konkurentsku prednost mogu će

dostići orijentacijom na strukturalne (vanjske) faktore. On ukazuje nadva osnovna tipa konkurentske prednosti: niski troškovi (troškovnovođstvo), i diferenciranje.

Ove dvije konkurentske prednosti preduze ću daju sposobnost dase suo či sa pet sila koje oblikuju konkurenciju u jednoj grani (ulazak

87 Porter, E.M., Competitive Advantage, The Free Press, New York, 1985.

Nisko tržišno u č eš ć e/visoka cijena Visoko tržišno u č eš ć e/niska cijena

Efekat "sredine grane"

Zona niskih troškova

Zona diferenciranja

P r o

f i t a b i l n o s

t



125

novih konkurenata, prijetnje od supstituta, pregovara čku moć kupaca,pregovara čku moć dobavlja ča i rivalitet izme đu postoje ćih kupaca).

Iz Porterovih konkurentskih prednosti proizlaze tri generi čkeposlovne strategije:

- vođstvo u troškovima,- diferencijacija,- fokusiranje (na niše),

- fokusiranje n а osnovu troškova,- fokusiranje n а osnovu diferencijacije.

Strategijom diferencijacije, kompanija ostvaruje jedinstvenupoziciju u grani. Ova strategiaj podrazumijeva da se naprave novekarakteristike proizvoda, odnosno usluga, koje potroša či vrednuju kao

važne i korisne, a ostali konkurenti ih nemaju.Održivost diferencijacije dre đuju dva klju čna faktora: promjene upercepcijama i zahtjevima kupaca i sposobnosti konkurenata.

Rezultat strategije niskih troškova jeste smanjenje troškova po jedinici proizvoda, što dovodi do smanjenja cijene konkretnogproizvoda ili usluge.

Troškovno vođstvo može dati prednost kompaniji u situacijamakada je tražnja elasti čna, kompanije u grani nude relativno homogeneproizvode, ako se nižim cijenama proizvoda mogu privu ći novi kupci isl.

Za smanjenje troškova, zna čajnu ulogu ima ekonomija obima,koja ozna čava sposobnost da se amortizuju troškovi marketinga i R&D(istraživanje i razvoj ). Troškovi dobavlja ča mogu se smanjiti krozbolje pakovanje i servis, bržu isporuku, kvalitetnije proizvode,

jednostavnije procesuiranje narudžbi, i sl.Cilj strategije fokusiranja je da se ostvari natprosje čan prinos na

uložena sredstva. Koncenrtacija je na specifi čnu ciljnu grupupotroša ča, posebnu liniju proizvoda, uže geografsko podru č je i sl.Strategija fokusiranja usmjerena je na usko tržište koje kompanijanamjerava d а opsluži efikasnije nego preduze ća koja konkurišu naсijеlоm tržištu. Fokusiranost na niske troškove znači ostvarivanje nižihtroškova u odnosu na konkurente koji opslužuju istu nišu.Fokusiranost na diferencijaciju podrazumijeva da se kupcima nudi izniše nešto druga čije u odnosu na konkurenciju.

Porter ukazuje da preduze će koje je nesposobno d а konzistentnoustanovi liderstvo u industrijskoj grani, bilo diferenciranjem biloputem vo đstva u troškovima, rizikuje d а bude zate čeno u sredini(problem “sredine grane”). Pod pritiskom empirijskih dokaza, Porter jeodustao od efekta sredine grane zaklju čivši da visoko diferenciranapreduze ća treba da štede (smanjuju troškove), ali i da najjefitnijikonkurenti treba da pokušavaju da se diferenciraju.



126

Ključni pojmovi1. Outsourcing2. Diferencijacija

3. Vođstvo u troškovima4. R&D - istraživanje i razvoj ( research development )5. Ekonomija obima6. Strategija fokusiranja7. Premium cijene

Pitanja za raspravu 1. Navedi osnovne tipove konkurentske prednosti prema Porteru.2. Navedi Porterove generi čke strategije.3. Šta kompanija ostvaruje strategijom diferencijacije i po čemu

se njena ponuda razlikuje od ponude konkurencije?4. Šta treba da uradi kompanija koja se opredijeli za strategijudiferencija?

5. Navedi neke od izvora diferencijacije i od čega oni zavise?6. Koji ključni faktori odre đuju održivost diferencijacije?7. Objasni pojam premijum cijene.8. U kojim situacijama troškovno vo đstvo može dati prednost

kompaniji?9. Koji su ključni faktori smanjenja troškova?10. Koje varijante ima straegija fokusiranja?

11. Objasni problem sredina grane.



127

1.4. Implementacija strategije

Analizasredine


FAZA 1 FAZA 2


FAZA 3



Strateškakontrola


Implementacija strategije kriti čna je fazu u procesu strateškogmenadžmenta, u kojoj koncept strateškog planiranja prelazi u konceptstrateškog upravljanja. Ona predstavlja četvrtu fazu strateškogmenadžmenta, koju karakteriše donošenje brojnih odluka. Aktivnostiimplementacije ozna čavaju set aktivnosti strateškog upravljanja kojeza rezultat treba da imaju realizaciju strateških ciljeva. Dobroformulisana stategija nije garancija da će ona biti dobroimplementirana. Da bi se strategija bila dobro implementirana,neophodno je izvršiti stratešku promjenu. Zbog toga proces

implementacije je od posebnog zna čaja. Implementacija stategije imaza cilj da ujedini sve organizacione kapacitete na provo đenjustrategije.

Implementacijom strategije preduze će prevodi idejna rješenja i upraktične rezultate. To podrazumijeva pretvaranje ciljeva u zadatke,identifikaciju neophodnih aktivnosti, alociranje resursa,institucionalizuju propulzivne organizacione strukture i uspostavljanjeposlovne kulture. Za implementaciju strategije potrebna su znanja,vještine, motivisanost zaposlenih, koordinacija, vo đenje i kontrola.

Dok formulacija strategije za rezultat ima plan akcije zakompaniju i njenih razli čite nivoe, implementacija strategijepredstavlja obrazac odluke i akcije koje imaju za cilj realizaciju plana.

Implementacija strategije ozna čava proces sprovo đenja strateškefomulacije, odnosno aktiviranje unaprijed definisanog strateškog planai programa organizacije. Pri tom je potrebno mobilisati cijelukompaniju, odnosno organizacione resurse i stejkholdere.Implementacija aktivnosti tako đe obuhvata kreiranje organizacionogdizajna i sistema organizacione kontrole, da bi kompanija ostalapravom kursu. Treba imati u vidu da raskorak izme đu osmišljene irealizovane strategije može biti velik. Na slici I/33 prikazana jemeđuzavisnost izme đu formulacije i implementacije strategije.



128

Dobro Loše

Dobra Uspjeh Rulet

Loša Teškoće Neuspjeh

Formulisanje strategije

Implementacijastrategije

Slika I/33: Dijagnosticiranje strateških problema

Organizacija postiže uspjeh ako je dobro formulisala strategiju iako istu dobro implementira.

Rulet predstavlja situaciju u kojoj je organizacija slabo formulisalastrategiju ali je dobro implementira implementaciju. Dobro izvršenjestrategije može ukazati na prijetnje i upozorenja uzrokovana slaboformulisanom strategijom.

Nezgoda označava situaciju kada organizacija ima dobroformulisanu strategiju i lošu implementaciju.

Organizacija doživljava neuspjeh u situaciji kada je strategija lošeformulisana i implementirana.

Upravljanje implementacijom strategije jeste aktivnost koja jeusmjerena na aktivnost realizacije, sa svrhom dizajniranja rada

glavnih poslovnih aktivnosti zasnovanih na strategiji. Ova aktivnostpredstavlja najteži i najzahtjevniji dio procesa upravljanja strategijom.Posebna odgovornost leži na menadžerima koji treba da su sposobniza upravljanje organizacionim promjenama, motivišu zaposlene,edukuju ih i ja čaju organizacione kapacitete, stvaraju povoljan radniambijent i stvaraju strategiju u skladu sa organizacionim ciljevima.Operativni plan implementacije strategjje treba da bude produktpažljive procjene onoga što je potrebno činiti u organizaciji u skladusa organizacijskom praksom i sposobnostima.

Proces upravljanja implementacijom strategije obuhvata

sljedeće:88

– Osposobiti organizaciju nužnim vještinama i stru čnim

znanjem, svjesno razvijajuci i ja čajući, na strategijitemeljenoj, stru čnost i konkurentske sposobnosti, teorganizuju ći radni napor.

– Izraditi prora čune koji ce usmjeravati dovoljno sredstavau one aktivnosti koje su najvažnije za strateški uspjeh.

88 Thompson, A. Strickland III, A.J. Gamble, J.E. (2008) Strateški menadžment upotrazi za konkurentkom prednoš ću, Mate, Zagreb, str. 38.



129

– Osigurati da politike i operativni postupci olakšavaju, a neonemogućuju u činkovito provođenje.

– Koristiti najbolje prakse na izvršavanju poslovnihaktivnosti i poticati stalno poboljšavanje. Organizacione

jedinice moraju povremeno provoditi procjenu na čina radate marljivo traziti korisne promjene i poboljšanja u na činuprovođenja strategije.

– Uvesti informacijske i operativne sisteme koji osobljupreduze ća omogu ćuju bolje ispunjavanje svojihsvakidašnjih obaveza.

– Motivisati osoblje na energi čno ostvarivanje željenihciljeva i, po potrebi, modifikovati njihove dužnosti i radnoponašanje kako bi se bolje uskladili sa zahtjevimauspješne provedbe strategije.

– Direktno povezati nagrade i poticaje sa ostvarenjemciljeva rada i dobrom provedbom strategije.– Kreirati organizacijsku kulturu i radnu klimu koje će

dovesti do uspješne implementacije i provedbe strategije.– Osigurati unutrašnje vo đstvo potrebno za provo đenje

implementacije i poboljšavanje provedbe strategije. Kadorganizacija nai đe na prepreke ili slabosti, menadžment semora pobrinuti da se one hitno adresiraju i isprave.

Uspješna implementacija strategije

zahtijeva visok nivo uskla đenosti izme đustrategije i organizacijskih sposobnosti,strategije i organizacione strukture,strategije i sistema nagra đivanja,strategije i organizacione kulture i klime idr. Što je ve ći stepen uskla đenosti,implementacija strategije je uspješnija.

Izbor adekvatne strategije, odnosnonjeno formulisanje strategije nije dovoljno da bi organizacija ostvarilaorganizacionu misiju i ciljeve. Potrebno je izvršiti i strateškupromjenu, odnosno, implementirati strategiju. Implementacija u stvarioznačava zamjenu stare strategije novom što organizaciji treba daomogući da bude uspješnija od konkurenata u grani. Ovo zavisi oddva ključna faktora:

- realne mogu ćnosti da se novi strateški plan razvije do trenutkakada će organizacija ostvariti bolje pozicije za organizaciju, i

- sposobnosti organizacije da provodi neophodne promjene kojeće omogu ćiti da se strategija uspješno implementira.

Implementacijom strategije, najve će promjene doživljavaju:

Ključ ni pojamVizija, ciljevi,strategija i pristupi

strateškom provo đenjunikad nisu kona čni;upravljanje strategijom jetrajan proces, a nepovremeni zadatak.

Thompson, 2008.



130

- vizija, misija i strateški ciljevi;- odgovorne osobe za implementaciju strategije;- materijalni resursi neophodni za ostvarivanje predvi đenih

ciljeva i zadataka.

Bez obzira kako izgledala formulisana strategija u oblikustrateškog plana, ona nema vrijednost ako nije sprovedena krozodgovaraju će takti čke planove, programe i budžete.

Implementacija strategije jeste kontinuiran proces koji imaznačajan uticaj na organizacionu strukturu, sistem upravljanjaljudskim resursima, organizacijsku kulturu te procedure i politikeobavljanja aktivnosti. To je interna, operativna aktivnost kojauključuje organizacioni dizajn, dodjeljivanje resursa, izgradnjuorganizacione kulture, motivaciju, razvoj informacija i odlu čivanja, kao

i upravljanje ljudskim resursima, uklju čujući i oblastima kao što susistem nagra đivanja, pristup vo đstvu, i osoblje, kao i implementacijustrateške kontrole. Podrazumijeva primjenu procesa upravljanja da bise dobili željeni rezultati. Svaka od ovih upravlja čkih funkcija jepredmet opsežnih pisanja i istraživanja, kako nau čnika, tako ipraktičara.

Implementacija strategije podrazumijeva potrebne sposobnostikompanije za sprovo đenje strategije, kao i obezbje đenje dovoljnoresursa za kriti čne strateške aktivnosti, aktivno uklju čivanje osobaodgovornih za implementaciju, povezivanje rezultata i nagrada,

formulisanje politika podrške strategiji i dr. Implementacija strategijepredstavlja proces transformacije oblikovane strategije na poslovneaktivnosti preduze ća. Za to je potrebno uporediti postoje ćuorganizacijsku strukturu sa strateškim ciljevima. Definisanu strategijupotrebno je raš članiti na niz specifičnih koraka, a sve potrebneaktivnosti za realizaciju strategije treba iskazati kroz sistemrazrađenih planova. Potrebno je odrediti kriti čne ta čke uspješnosti. Zauspjeh implementacije, zna čajno je da se sistem nagra đivanja zasnivana ocjeni ostvarivanja zadanih ciljeva. Potrebno je stalno pratiti inadgledati process implementacije.

Prema nekim autorima, implementacija strategije predstavljanajzna čajniji, ali i najteži dio strateškog menadžmenta. Ako sestrategija dobro ne provede, organizacija od nje ne će imati koristi. Sobzirom da je strategija dinami čan analiti čki proces, pristup njenojformulaciji i implementaciji treba da je dinami čan. Pri tome jeneophodne aktivno u češće zaposlenih. Izabrana strategija se provodikroz promjene u strukturi, kadrovima, etici, IT (informaciononimtehnologijama) i kontrolnim sistemima. Svi segmenti i aspektiorganizacije treba da su prilago đeni sa strategijom. Na menadžmentuorganizacije leži teret donošenja teških odluka koje treba da doprinoseuspješnosti implementacije strategije. Nova strategija uslovljavaprilagođavanje organizacione strukture, s obzirom da izme đu



131

strategije i strukture postoji obostrana interakcija. Potrebno je izabrationu strukturu koja najviše odgovara potrebama poslovanja. Potrebno

je odrediti se prema nivoima hijerarhije, stepenu centralizacije,odnosno decentralizacije.

1.4.1 Pristupi implementaciji strategije

Autori imaju različite pristupe implementaciji strategije. PremaHungeru i Wheelenu, top menadžment se u samom po četku procesaimplementacije, mora fokusirati na tri pitanja: 89

– Ko su osobe koje će voditi ra čuna o strateškom planu?– Šta mora biti ura đeno?– Kako će biti ura đeno ono što je potrebno?

Prema Buble90 pristupi implementaciji strategije su sljede ći:

- Zapovjedni pristup (1) – karakteristi čan za manje kompanije ikada implementacija ne zahtijeva puno vremena (zadacistrateškog upravljanja se razdvajaju na “misle ću” i

“djelujuću”fazu.)- Pristup temeljen na organizacijskim promjenama (2) –

predviđa organizacione i druge promjene potrebne zaimplementaciju strategije u sistemu planiranja nagra đivanja ikontrole.

- Saradni č ki (kolaborativan) pristup (3) - u planiranjeimplementacije strategije, pored top menadžera, uklju čuju se imenadžeri nižih nivoa.

- Kulturološki pristup (4) - podrazumijeva šire uklju čivanjenosioca aktivnosti implementacije nego u zapovjedni čkom isaradni čkom pristupu. Pogodan je za organizacije koje imajurazvijenu organizacionu kulturu, posluju u granama sa visokomtehnologijom iimaju natprosje čan rast.

- Pristup temeljen na rastu (5) - podsti če inicijative i prijedlogeodozdo na gore (od najnižih izvršioca). Menadžment jeocjenjivač prijedloga, a ne komandant koji name će rješenja.

(1) Zapovjedni pristup pogodan je za manje kompanije ustabilnim uslovima poslovanja. Zahtijeva tri uslova: menadžer morada ima mo ć, da su pravovremeno dostupne ta čne informacije i da ne

89 J David Hunger i Thomas L. JVheelen: ESSENTIALS OF STRATEGIC MANAGE-

MENT, Addison-Wesley, 1997, str. 36. 90 Buble, Marin (2005.) Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb 2005.



132

postoje lične predrasude. Kod zapovjednog pristupa, menadžer strogoname će svoje analize i vi đenja strategije, i sam vrši izbor strateškeopcije. Pri tome, lider mora imati dovoljno mo ći koja treba da mu jedodijeljena ili po osnovu vlasni čkog autoriteta. Kada je izabranastrategija, menadžer zajedno sa podre đenima koji su upu ćeni daizvrše strategije analizira strategiju i njeno provo đenje. On pri tomekoristi svoje eksplicitne ili implicitne mo ći.

Ovaj pristup može imati efekat sve dok postoje zadovoljavaju ćiekonomski rezultati. Me đutim, kod zaposlenh se može javiti otporovakvom pristupu, posebno ako on uti če na položaj izvršioca iliuskraćuje neka od njhovih prava. Zbog toga, neophodno je dazaposleni dobijaju jasne i ta čne informacije, i da su im one na vrijemedostupne. S obzirom da ve ćinu odluka donosi sam, potrebno je damenadžer posjeduje odgovaraju ća znanja i sposobnosti za samostalno

oblikovanje poslovnih zadataka u skladu sa poslovnim ciljevima. Pritome, okruženje treba da je relativno stabilno bez ve ćih i brzihpromjena koje bi ugrozile implementaciju strategije. Zagovornicikomandnog pristupa isti ču da menadžeri koji ga koriste mogu svojuenergiju da fokusiraju na formulisanje strategije. Isto tako, mladimenadžeri preferiraju ovaj pristup, jer im omogu ćava da se fokusirajuna kvantitativne, objektivne aspekte situacije, a ne na kvalitativne,subjektivne elemente interakcije. Ovakav pristup mogu da napraveneki ambiciozni menadžeri koji osje ćaju mo ć i sigurni su da su njihovarazmišljanja i donošenje odluka uti ču na efikasnost rada zaposlenih.

Implementaciju strategije mogu ugroziti li čne predrasude, politi čkiuticaji, kao i drugi uticaji izvan organiacije. Odgovornost zaimplementaciju treba da leži isklju čivo na organizaciji. Slabost ovogpristupa može biti smanjena motivacija zaposlenih koji nisuučestvovali u formulisanju stategije i inovativnim aktivnostima.

(2) Kod pristupa zasnovanom na organizacijskim promjenama koriste se bihejvioristi čki instrumenti kojipodrazumijevaju organizacione promjene kao i kadrovske promjene.Pažnja se fokusira na nove organizacione prioritete, revidiranjuplaniranja i kontrole, i uvo đenje drugih tehnika u organizacionepromjene. Dakle, ovaj pristup je usmjeren na samu organizaciju iimplementaciju strategije. Ovakav pristup zahtijeva koncentracijuznanja, vještina, sposobnosti i mo ći da bi se implementirala novastrategija i nova organizacija posla. Neophodan je kod složenihstrategija kao i kada su u pitanju velike i složene korporacije, kao ikada su uslovi poslovanja nestabilni.

Pristup zasnovan na organizacijskim promjenama zahtijeva dostavremena da bi se provela nova strategija. Manje je efikasan kada su upitanju male organizacije i u stablnom industrijama. Opasnost zaorganizaciju mogu predstavljati nagle i velike promjene o okruženjukoje zahtijevaju zna čajnije promjene u organizacionoj strukturi, što



134

tako jak osje ćaj organizacionog identiteta, da on može postatihendikep (na primjer, dovo đenje menadžera izvan organizacije možebiti teško, jer ostali članovi orgganizacije ne žele da ih prihvate izrazloga što „nisu rasli“ sa organizacijm). Ona može da promoviše jakeorganizacione kulture u mjeri u kojoj je teško vršiti promjene i uvoditiinovacije. Na slici I/34 prikazana je me đuzavisnost brojaorganizacionih promjena i njihove kompatibilnosti sa postoje ćomkulturom.

Slika I/34: Kulturološki pristup implementaciji strategije

(5) Pristup temeljen na rastu razlikuje se od ostalih pristupa jer menadžer istovremeno pokre će razvoj nove strategije i njenurealizaciju i podsti če zaposlene da sami razvijaju i implementirajunovu strategiju. Ovo nije pristup odozgo na dole, ve ć odozdo na gore.Na osnovu prijedloga i aktivnosti kompetentnih pojedinaca nastajenova strategija. To zna či da strategija postaje zbir svih pojedina čnihprijedloga koji su prihvatljivi i nastali tokom perioda planiranja.Menadžer zadužen za strategije oblikuje prijedloge zaposlenih i pritome se ne ponaša kao sudija ve ć kao majstor strateg. Pri tome sesvjesno gubi dio mo ći i kontrole glavnog menadžera i koristi znanje

prisutno u brojnim organizacijskim dijelovima. Ovaj pristup odgovaravelikim kompanijama koje djeluju u turbulentnom okruženju, i kojeimaju tendenciju rasta. Rast i razvoj kompanije postavlja visokezahtjeve po osnovu organizacije posla.

Povećanje obima aktivnosti, treba da imaju za rezultat ve ći brojproizvoda ili usluga. Ovo povla či mnoge dileme kao na primjer: Da liuvoditi nove tehnologije da bi se pove ćala konkurentnost? Da liosvajati nova tržišta i tražiti nove tržišne niše? Da li i ći na ekonomijuobima smanjivanjem troškova po jedinici proizvoda i zapošljavanjemnovih kadrova? Da li stvarati novu logistiku koja uklju čuje potpun

lanac nabave i distribucije i sl. Da bi se ostvario rast kompanije,

USPJEH

PROBLEMPROMJENEKULTURE

NEUSPJEH IPITANJE

SMISLENOSTI

SINERGIJSKIEFEKAT

Brojnost organizacijskihpromjena

Kompatibilnost sapostoje ć om kulturom

Brojne Neznatn

Visoka

Niska



135

potrebna su znatna ulaganja i aktivno uklju čivanje svih relevantnihfaktora.

Teoretičari imaju razli čite pristupe implementaciji strategije.Prema Certo i dr., proces strateške implementacije obuhvata sljede ćekorake: 91

1. utvrđivanje (analiziranje) broja promjena koje organizacijatreba imati da bi se implementirala strategija;

2. analiziranje formalne i neformalne organizacione strukture;3. analiziranje organizacione kulture;4. izbor pristupa implementaciji strategije; i5. implementacija strategije i ocjena rezultata.

Na slici I/35 , prikazan je model strateške implementacije prema

Certo.

Slika I/35: Zadaci strateške implementacijeIzvor: Mašić, Branislav: Strateški menadžment, Univerzitet 'Bra ća karić',

BK Institut, Beograd, 1996., str. 246.

Jedan od najpopularnijih, model implementacije stategije jeMcKinsey "7–S"framework (okvir ili model). Ovaj koncept predstavlja

91 Samuel C. Certo, J. Paul Peter, Strategic Management: Concepts andApplications, McGraw-Hill, Inc., 1991., str. 130.

Analiza strateške promjene

Analiza organizacione strukture Analiza organizacione kulture

Odabiranje pristupa implementacije

Implementiranje i ocjena strategije



136

okvir sedam varijabli koje su me đusobno povezane i u centru pažnje uprocesu upravljanja promjenama. Koncept 7-S okvir prvi put jeprimijenjen u "The Art Of Japanese Management" od strane RichardPascale i Anthony Athos 1981. godine. Oni su posmatrali kako je

japanska industrija uspješna, dok su u isto vrijeme Tom Peters and Robert Waterman istraživali šta to kompaniju čini uspješnom. Model7S rođen je na susretu četiri autora 1978. godine. Model je objavljenu "In Search of Excellence " od strane Peters i Waterman , i prihva ćenkao osnovni alat globalne konsultantske ku će McKinsey , poznat je kaoMcKinsey 7S model.

Ovaj model sadrži sedam varijabli koje po činju sa slovom S, zbogče ga je i dobio oznaku "7-S": 92

Structure – struktura (1), Strategy – strategija (2), Systems –sistemi (3), Style –stil (4), Staff – kadrovi (5), Skills –vještine (6), i

Shared Values - zajedni čke vrijednosti – kultura (7). Na slici I/36 ,prikazan je model 7–S.

Struktura

Strategija Sistemi

Zajednickevrijednosti -

kultura

Vještine

Kadrovi

Stil

Slika I/36: McKinsey 7S model

Peters i Waterman smatraju da menadžeri treba da uzmu u obzirsvih sedam faktora kako bi bili sigurni da će strategija biti uspješno

92 Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr., In Search of Excellence,Harperlallins, 1982. str. 9-11.



138

3. Da li je strategija poznata zaposlenima u organizaciji ishvaćena od njihove strane? Da li je saopšteno svimana odgovaraju ći i usklađena tako privla či pažnju?

4. Da li svi stoje iza strategije?5. Da li je strategija uticala na implementaciju? Da li seaktivno primjenjuje pri donošenje odluka na dnevnoj

osnovi?6. Da li ključne osobe i dalje nastavljaju svoje strategije i

planove, u suprotnosti sa strategijom?7. Da li je organizacija oportunisti čka ili je sklona da

razvija detaljne planove i da ih se pridržava?8. Da li su strategiju formulisale elitne grupe (strateške

grupe za planiranje ili viši rukovodioci) od vrha premadolje, ili korišćenjem inkluzivnog, participativnog

„odozdo ka gore“ procesa.9. Da li je strategija pretvoriva (velike i strukturnepromjene kompanije ili industrije) ili inkrementalno (uzmanja prilago đavanja)?

10. Da li se strategija pregleda jednom godišnje, ili redovno(ili čak stalno)?

2) STRUKTURA predstavlja osnovu za specijalizaciju ikoordinaciju pod uticajem, prije svega, strategije i organizacioneveličine i raznovrsnosti i rezultat je organizovanja. Model sedam "7–S"

problemu organizacione strukture daje savremenu perspektivu.Konsultanti kompanije McKinsey ističu da, čak i kada je postoje ćasloženost i promjenjivost okruženja takva da zahtijeva promjene,uspješna organizacija može da realizuje privremene promjenestrukture da bi ostvarila odre đene zadatke, pri čemu može da zadržiosnovnu strukturu cjelokupne organizacije.

Neka istraživanja pokazala su da mnoge uspješne organizacijenisu zadovoljne formalnom organizacionom strukturom koja je nastalakao rezultat planskog pristupa u dizajniranju organizacije.Organizacije koje imaju formalnu strukturu, uglavnom su krute ineelasti čne, što im predstavlja otežavaju ću okolnost kada je potrebnoodgovoriti na promjene u okruženju. Neformalne organizacionestrukture uglavnom ne nastaju kao rezultat prethodnog planiranja,već se stvaraju spontano. Organizacije sa neformalnomorganizacionom strukturom jesu fleksibilnije i prilagodljivije, zbogčega su uspješne.

Uspješne organizacije u savremenim uslovima sve težedecentralizaciji i divizionoj organizacionoj strukturi. Waterman navodi



139

da su istraživanja pokazala da odli čne organizacije u svojimorganizacionim strukturama osim navedenog, teže ka: 93

- fleksibilnosti i prilagodljivim oblicima organizacije napromjene;- malim i samostalnim organizacionim jedinicama;

- formiranju projektnih grupa za konkretno i temeljnorješavanje zadataka, odnosno problema;

- smanjivanju savjetodavnih i organa koordinacije;- jasnoj odgovornosti pojedinaca i grupa;- malom broju i obimu štapskih funkcija;- ostvarivanju strategija .

3) SISTEMI označavaju formalne i neformalne procedure kojepodržavaju strategije i strukture i koje organizacija koristi da biobavljala svoje poslovanje i kako bi mogla da funkcioniše u dužemvremenskom periodu. Obuhvataju procjenu angažovanja kapitala,sisteme obuke, ra čunovodstvene sisteme i modele knjigovodstva.Sistemi imaju zna čajnu ulogu u pove ćanju performansi organizacije.S obzirom da sistemi mogu da „nadja čaju” prihvaćenu strategiju, otome se mora voditi ra čuna prilikom njene implementacije ipreduzimati adekvatne mjere da do toga ne do đe. Prema tome,sistemi treba da doprinose implementaciji stategije svojomfleksibilnošću i prilagodljivošću.

4) STIL (kultura) organizacije predstavlja na čin ukupnogponašanja i akcija koje preduzimaju "top" menadžeri.

Kultura organizacije, sastoji se od dvije komponente:- Organizacione kulture: dominantne vrijednosti, vjerovanja, i

normi, koji se razvijaju tokom vremena i postaju relativno trajnekarakteristike organizacionog života.

- Upravljačkog stila: više važnosti pridaje se tome šta menadžerirade nego što oni kažu; Kako menadžeri kompanije troše svojevrijeme? Na šta fokusiraju svoju pažnju? Simbolika - stvaranje i

održavanje (ili ponekad dekonstrukcija) je zna čajna i osnovnaodgovornost menadžera. „Stil" se ovdje ne primjenjuje na li čnost ve ć na set zna čajnih i

reprezentativnih aktivnosti koje sprovodi top menadžment. Stilorganizacije, njen izbor i na čin na koji se aktivnosti realizuju, govori

93 Robert H. Waterman, Jr., Thomas J. Peters, and Julien R. Phillips: Structure isnot organization, editor Philip B. DuBose, Readings in Management, Prentice-Hall, Inc.,1988.



140

mnogo više o njenim prioritetima nego što se to može iskazatiriječima. Stil organizacije ima zna čajan uticaj na njen u činak.

Za uspješne organizacije – lidere, karakteristi čno je da višekoriste stil koji je usmjeren na ljude. Istraživanja pokazuju da u njimapreovladava stil menadžera po ugledu na Blakeovu mrežu, kojaoznačava tehniku koja se zove "The Managerial Grid", a koju supočetkom šezdesetih godina razvili dr Robert Blake i dr Jane Mouton. 94

Upotreba Blejk Mouton menadžerske mrežeU 1940-im godinama, u pokušaju da identifikuje karakteristike

ponašanja uspješnih lidera, Blake i Mouton (Robert R. Blake, Anne J.Mouton) identifikovali su dva osnovna pokreta ča menadžerskihponašanje: briga za dobijanje posla, i briga za ljude koji rade na

posao.Oni su konstatovali da, s jedne strane, ekskluzivna briga zaproizvodnju na ra čun potreba onih koji su angažovani u proizvodnji,dovodi do nezadovoljstva i sukoba, što negativno uti če naperformanse, ali da, s druge strane, prekomjerna briga da se izbjegnusukobi i održavanju dobri odnosi štetno uti če na postizanje ciljeva izadataka.

Da bi se obezbijedio okvir za opisivanje upravljanje ponašanja,dvije promjenljive “briga za proizvodnju“; i “briga za ljude” prikazanesu na mreži od devet stepeni. Brojevi na mreži ozna čavaju stepeninteresovanja nekog menadžera, pri čemu je veoma nizak stepeninteresovanja ozna čen brojem 1, a veoma visok stepen brojem 9, kaošto je prikazano na slici I/38. Pet mjesta na mreži predstavljaju petrazličitih menadžerskih ponašanja.

Interesovanje menadžera za ljudePolazeći od različitog stepena interesovanja menadžera za ljude i

proizvodnju (posao), može se identifikovati pet razli čitih stilovaponašanja (rada):

1.1 . Osiromašeni ili nevažni stil (Niska proizvodnja / Niski

ljudi) - Označava stil menadžera koji ulaže minimalan napor zaobavljanje nekog posla, a on je dovoljan da organizacija radi. U osnovilažni pristup. Menadžer pokazuje malu brigu za ljude i proizvodnju. On(ili ona) izbjegava nevolje. Osnovna mu je briga da ne budu pozvanina odgovornost za svoje pogreške.

Menadžeri koriste ovaj stil da bi sa čuvali svoj posao, i štite sebeizbjegavanjem ulaženja u nevolje. Posljedica ovakvog pristupa i

94 Roger Oldcorn, Menadžment, Svjetlost, Sarajevo, 1990. godine, prevod sengleskog.



141

neefikasnog rukovodstva, jesu neorganizovanost, nezadovoljstvo idisharmonija.

Interes za proizvodnju

Slika I/38: Blake&Moutonmenadžerska mreža

1.9. Countri Club stil (Niska proizvodnja / Visoki ljudi)Menadžer veliku pažnju posve ćuje ljudima i zadovoljavanju

potreba ljudi. Izgra đuje se prijatna atmosfera (klima) i obezbje đujudobri uslovi. Veliku pažnju posve ćuje bezbjednosti i komforuzaposlenih. On se nada da će na taj na čin povećati performanse.Menadžer je gotovo nesposoban da koristi svoja legitimna ovlaštenja ida kažnjava zaposlene i vrši prinude. Ova nesposobnost jeste rezultat

straha da se korišrenjem takvih ovlaš ćenja mogu ugroziti odnosi sadrugim članovima tima. Osnovni motiv je održavanje prijateljskeatmosfere. Sa druge strane, proizvodnji se posve ćuje mala pažnja, štoznačajno može uticati na produktivnost.

9.1. Proizvodni, diktatorski ili propast stil (Visoka proizvodnja / Niska ljudi) autoritarni ili saglasnosti lidera

Označava stil nekog menadžera koji je zabrinut za proizvodnju istavlja akcenat na ostvarivanje poslovnih zadataka uz minimalnoobraćanje pažnje ljudskom faktoru. On smatra da su zaposleninevažno i jednostavno sredstvo za ostvarivanje ciljeva. Zaposlenima



142

omogućuje zaradu i za uzvrat o čekuje performanse. Mjerama kazni ikrutim pravilima vrši pritisak na zaposlene da realizuju predvi đenezadatke. Nije spreman za saradnju sa svojim podre đenim. Pred ljudepostavlja teško osvarive zadatke. Netolerantan je prema osobamakoje se ne slažu sa njim ( čak i ako su prijedlozi kreativni).Ovaj diktatorski stil zasniva se na Teoriji X od Douglas McGregora Često ga primjenjuju kompanije na ivici neuspjeha i nestajanja, kaona primjer u kriznim situacijama. Ovim pristupom, u činak se možeostvariti samo u kratkom roku.

5.5. Srednji put, ili Status-quo stil (Srednja proizvodnja /Srednji ljudi)

Označava neku vrstu balansa – interesovanje za zadovoljavaju ćiučinak i zadovoljavaju će interesovanje za ljude. Menadžer pokušavada uspostavi balans izme đu konkurentnih ciljeva kompanije i potrebazaposlenih. On pokazuje zabrinutost i za ljude i proizvodnju, u nadi dapostigne prihvatljive performanse. Uvjeren je da svako radi najvišešto može. Ovaj stil upravljanja i rukovo đenja može zna čajno da uti čena implementaciju strategije. Menadžeri su, u skladu sa svojimodgovornostima, veoma zainteresovani za postizanje optimalnihrezultata uz maksimalnu brigu o zaposlenima uz iskorištavanjenjihovih znanja, vještina i sposobnosti.

9.9. Tim ili zvuk stil (Velika proizvodnja / Visoki ljudi)Odnosi pojedinca i organizacije zasnovani na poštovanju i

povjerenju. Menadžer je zainteresovan za zadovoljavanju potrebaljudi koji rade u organizaciji, ve ć da se u isto vrijeme poslovi štokvalitetnije obavljaju. Postoji visok stepen podudarnosti ciljevaorganizacije i pojedinca. Motivacija je visoka. Ovaj “meki” stil sezasniva na prijedlozima Teorije Y od Douglas McGregora. Menadžermeđu zaposlenima podsti če timski rad i posve ćenost. Ovaj stilpotencira zaposlene da se osje ćaju dijelom kompanije, kao jedneporodice i uključuje ih u razumijevanje organizacione svrhe iutvrđivanje proizvodnih potreba. Ovaj metod se oslanja na razvojzaposlenih tako da se osje ćaju kao konstruktivni dijelovi društva.Rezultat ovakvog pristupa jeste timsko okruženje zasnovano napovjerenju i poštovanju, što dovodi do visokog zadovoljstva imotivacije i, kao rezultat toga, visoke produkcije.

Snage menadžerske mreže - prednosti- Korišćenje GRID modela čini različite stilove

rukovođenja mjerljivim i omogu ćava više nego dvijesuprotstavljene opcije (X naspram Y).

- Precizno mjerenje je važno, jer je tendencija damenadžeri obmanjuju sami sebe i da pretjeruju.



143

- 80% svih ljudi sebe doživljava kao tim ili zvuk stil(9,9). Kada se to raspravlja preko mreže, ovaj broj

je smanjen na 20%.- Korišćenje modela olakšava da se otvoreno

razgovara o ponašanju i unapre đenje aktivnosti.Ograni č enja menadžerske mreže - mane

- Postoji više dimenzija liderstva koji mogu bitirelevantni.

- Model u osnovi zanemaruje zna čaj unutrašnjih ispoljašnjih ograni čenja, konteksta, okolnosti isituacije.

5) OSOBLJE – KADROVI jedini je resurs koji nije limitiran.Ljudske resurse mogu će je beskrajno razvijati. U izvrsnimorganizacijama, ljudima se pridaje zna čajna pažnja i oni su klju čniresurs na koji se organizacija oslanja. Posve ćuje se pažnja njhovomobrazovanju, razvoju, čuvanju, raspore đivanju i omogu ćuje se njihovonapredovanje. Stav je da sa ljudima treba pažljivo postupati, raditi nanjihovom razvoju, pratiti njihov u činak i davati im odgovaraju ćezadatke. "Top" menadžeri sve više pažnje posve ćuju razvojupostoje ćih menadžera, i na razvoju novih menadžera. Njihovousavršavanje i dalji njihovi angažmani se planiraju. Politikomraspore đivanja na odre đena radna mjesta podsti če se razvoj novogmenadžerskog kadra. Novim službenicima daju se poslovi kojipripadaju osnovnim djelatnostima organizacije. Nadarenimpojedincima dodjeljuju se mentori. Pod pra ćenjem glavnogmenadžmenta, uklju čuju se na programe dodatnog osposobljavanja.Obuka se naj češće organizuje u samoj kompaniji tako što kompanijskistručnjaci vode aktivnosti interne obuke u manjim grupama, ili se topovjerava stru čnjacima iz vanjskih institucija. Nakon toga im sedodjeljuje položaj koji nosi odgovornost i ovlaštenja. Na taj na činformiraju se stru čni kadrovi koji doprinose efektivnom i efikasnomposlovanju kao i implementaciji strategije, a novozaposlenim sepomaže u upravljanju njhovom karijerom.

6) VJEŠTINE se odnose na činjenicu da zaposleni imaju potrebnaznanja i sposobnosti da sprovedu strategiju kompanije i kojedoprinose da organizacije neke aktivnosti obavljaju najbolje i naosnovu kojih sti ču konkurentske, dinstinktivne prednosti. Uspješneorganizacije poznate su po odre đenim sposobnostima. Na primjerDuPont poznat je po istraživa čkoj vještini, Procter & Gamble pomenadžmentu proizvoda, Texas Instrument po "projektnomupravljanju, ITT po nadgledanju finansija, Hewlett-Packard po

inovacijama i kvalitetu itd. Strateške promjene mogu da zahtijevaju



145

kulture, ali isto tako, promjena strukture uti če na promjene ustrategiji. Navedene promjene su pretpostavke uspješneimplementacije.

Američki autor Chandler 96 je na osnovu istraživanja zaklju čio daorganizacije prolaze kroz tri faze razvoja: kretanje od organizacione jedinice do funkcionalne, a zatim do multidivizione strukture.Organizacija počinje život uglavnom kao mala, jedini čna organizacija,na jedinstvenoj lokaciji i sa jedinstvenim nosiocem odluka. Rastom irazvojem organizacije, pove ćava se obim poslovanja, tako da onaprerasta u funkcionalnu organizaciju i najzad u divizionu. Istaživanjasu pokazala da je prelazak iz jednog u drugi oblik poslovanja pra ćenmnogobrojnim problemima, jer organizacije koje mijenjaju strategijučesto nisu spremne da mijenjaju organizacionu strukturu. Sasvim jesigurno da implementacija nove strategije zahtijeva analizu i

razmatranje organizacione strukture.SažetakUpravijanje implementacijom strategije jeste aktivnost koja je

usmjerena prema akciji i realizaciji, a čija je namjena oblikovanje radaosnovnh poslovnih aktivnosti baziranim na strategiji. Prevo đenjestrategije kompanije u akcije i rezultate testira menadžerskusposobnost upravljanja organizacionom promjenom, motivisanja ljudikompenzacijskim sistemom nagrada i poticaja koji je vezan uz dobrustratešku implementaciju i ostvarenje ciljanih ishoda, razvijanja i

jačanja stru čnosti i konkurentske sposobnosti preduze ća, stvaranja nastrategiji zasnovanu radnu klimu i ostvarivanja zeljenih rezultata.Kvalitet operacijske izvrsnosti u provo đenju odabrane strategije glavni

je pokazatelj krajnjeg uspjeha preduze ća. Implementacijom strategije preduze će prevodi idejna rješenja u

praktične rezultate. Implementacija strategije ozna čava processprovođenja strateške fomulacije, odnosno aktiviranje unaprijeddefinisanog strateškog plana i programa organizacije. Raskorakizmeđu osmišljene i realizovane strategije može biti velik.Implementacija u stvari ozna čava zamjenu stare strategije novom što

organizaciji treba da omogu ći da bude uspješnija od konkurenata ugrani. Ona pedstavlja najzna čajniji, ali i najteži dio strateškogmenadžmenta.

Pristupi implementaciji strategije su sljede ći: zapovjedni pristup,pristup temeljen na organizacijskim promjenama, saradni čki(kolaborativan) pristup, kulturološki pristup i pristup temeljen narastu.

96 Alfred D. Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of theAmerican Industrial Enterprise, Cambrige, MIT Press, 1962.



146

McKinsey "7–S" framework (koncept predstavlja okvir sedamvarijabli koje su me đusobno povezane i u centru pažnje u procesuupravljanja promjenama:

Structure (struktura), Strategy (strategija), Systems (sistemi),Style (stil), Staff (kadrovi), Skills (vještine), i Shared Values (zajedničke vrijednosti – kultura). Na slici ispod, prikazan je model 7–S.

Dva su osnovna pokreta ča menadžerskih ponašanja: briga zadobijanje posla, i briga za ljude koji rade na poslu.



147

Ključni pojmovi1. Implementacija strategije2. Pristupi implementaciji strategije

3. "7–S" framework 4. Blake-Mouton menadžerska mreža

Pitanja za raspravu 1. Šta se podrazumijeva pod implementacijom strategije?2. U kakvoj situaciji će se na ći organizacija ako je njena

formulacija loša a implementacija dobra?3. Da bi organizacija bila konkurentnija, implementacijom se

stara strategija zamjenjuje novom. Od kojih faktora zavisiuspješnost implementacije strategije?

4. Navedi pristupe implementaciji strategije.5. Koje promjene se dešavaju implementacijom strategije?6. Uporedite zapovjedni, saradni čki i kultorološki pristup

implementaciji stategije.7. Navedi korake u implementaciji strategije.8. Opiši model Koncept 7-S implementacije strategije.9. Blejk i Mouton su identifikovali dva osnovna pokreta ča

menadžerskih ponašanje. Navedi ih.10. Navedi pet razli čitih stilova ponašanja (rada) prema Blake-

Mouton menadžerskoj mreži.

11. Šta se podrazumijeva pod pojmom „ Zajedni č ke vrijednosti –kultura“?



148

1.4.2. Organizacioni dizajn i struktura u funkcijiimplementacije strategije

1.4.2.1. Organizacioni dizajnDizajniranjem organizacije formira se organizaciona struktura.

Oblikovanje ili dizajniranje organizacije preduze ća, odnosno izborodgovaraju će njegove strukture, predstavlja jednu od najvažnijihodluka u preduze ću. Pod dizajniranjem organizacije podrazumijevamoproces oblikovanja formi i modela koji odslikavaju komponenteorganizacije, njihov izgled, oblike i interakcije. Organizacioni dizajn

“izražava anatomiju ( broj elemenata ) i fiziologiju (oblici interakcija)organizacije preduze ća, odnosno izgled i osobine organizacione

strukture.“97

Organizacioni dizajn predstavlja upravlja čku aktivnost idio menadžment procesa preduze ća i proces koordinisanja strukturnihelemenata organizacije na najefektniji i najbolji na čin. Onpodrazumijeva niz metoda i tehnika koje se koriste za identifikuju ikoncipiranje osnovnih elemenata posla kojima se može ostvariti uticajna organizacionu klimu i organizacionu kulturu.

Dizajniranje organizacije obuhvataforme po kojima su povezani zaposlenimeđu sobom, kao i zaposleni i poslovikoje oni obavljaju. U procesudizajniranja, potrebno je uzeti u obzirformalnu organizaciju, koju stvarajumenadžeri, i neformalnu organizaciju,koja je posljedica spontanih odnosameđu članovima organizacije.

Ako preduzeće ima strukturu koja ne odgovara situaciji u kojoj seorganizacija nalazi, sposobnosti njegovom upravlja čkog sistema će seusporiti ili zakočiti. Zajedničko je svim definicijama da dizajnobjašnjavaju kao koncept u kojem se obavljanjem seta menadžerskihaktivnosti stvaraju modeli organizacione strukture u skladu sakontekstom organizacije. Organizacioni dizajn podrazumijeva procesdonošenja odluka o šest klju čnih elemenata:

- specijalizacija rada,- departmentalizacija,- lanac komandovanja,- raspon kontrole,- centralizacija i decentralizacija,- formalizacija.

97 M. Petković i M. Jovanović: Organizaciono ponašanje, str. 293.

Ključ na rije č Organizacioni dizajn

je proces u kojem seodvijaju menadžerskeaktivnosti koje imaju za ciljstvaranje modelaorganizacione strukture uskladu sa kontekstom



149

Na oblikovanje organizacionog dizajna uti ču, kako vanjski faktorikojima se preduze će mora prilagoditi, tako i unutrašnji faktori na kojepreduze će može uticati.

U praksi susre ćemo dva osnovna koncepta organizacionog dizajnaorganizacija za koje se menadžeri se mogu opredijeliti: mehani č ki i organski .

Pojmove „mehani čki“ i “organski“ uveli su istraživa či Tavistock,Burns i Stalker 98 da bi diferencirali organizacije na one koje sufleksibline i imaju potencijal za prilago đavanje okruženju ( organske ) ione koje ga nemaju ( mehani č ke).

Mehani č ki dizajn imaju organizacije koje egzistiraju u stabilnomokruženju (visoka specijalizacija, visoka rigidnost, nizak rasponkontrole, formalizam). On oblikuje birokratsku, nefleksibilnu

organizacionu strukturu. Pojedinac je specijalizovan da obavlja samo jedan zadatak na jasno definisan na čin i za koji je odgovoran (I/39).Status i rang ljudi u mehani čkoj organizaciji zasnivaju se naformalnom autoritetu. Hijerarhija se strogo poštuje i predstavljaosnovni mehanizam integracije, kako unutar, tako i izme đu subjekata.Možemo zaključiti da mehani čki dizajn kreira birokratsku nefleksibilnustrukturu, gdje su jasno definisana stroga pravila, procedure iodgovornost.

Mehanički model Organski model

- visoka specijalizacija- stroga departmentalizacija- jasan lanac komandovanja- uzak raspon kontrole- centralizacija- visok stepen formalizma

- funkcionalni timovi- hijerarhijski timovi- slobodan protok

informacija- širok raspon kontrole- decentralizacija- nizak stepen formalizma

Slika I/39: Modeli mehani čkog i organskog dizajnaIzvor: Gibson, Invancevich, Donnely: Organizations, Business

Publications, Plano, Texas, 1985., str. 488.

98 Burns, T., & Stalker, G. M. 1961. The management of innovation . London:Tavistock Publications.



150

Organski dizajn , kao koncept, primjenjuju organizacije kojefunkcionišu u nestabilnim uslovima poslovanja, i koje se suo čavaju sanestrukturiranim problemima, i zbog toga ne mogu sa izvjesnoš ćuplanirati svoje aktivnosti. Organskim dizajnom stvara sedebirokratizovana, fleksibilna organizacija. On je prilagodljiv, iprikladan za nestabilne uslove poslovanja. Organski dizajn karakterišuširoka specijalizacija, nizak nivo formalizacije ponašanja, delegiranautoritet na niže nivoe, porozne granice izme đu subjedinica,koordinacija kroz neposrednu komunikaciju u okviru operativnih tijela,radnih grupa i timova. Možemo zaklju čiti da organski dizajn kreirafleksibilnu debirokratsku strukturu (slika I/39).

1.4.2.2. Organizaciona stuktura

Svaki organizam i svaka organizacija imaju svoju strukturu. Bezstrukture, organizacija bi predstavljala grupu ili gomilu ljudi.Organizaciona struktura jeste dinami č na komponenta organizacije imijenja se pod dejstvom spoljnih i unutrašnjih faktora. Organizacionastruktura preduze ća pokazuje kako su organizovani pojedinci i grupe uodnosu na zadatke koje obavljaju. Strukturu preduze ća možemoposmatrati kao skup odnosa me đu ljudima u obavljanju zajedni čkihposlova da bi se postigao cilj u datim uslovima, u kojem su njihovemeđusobne veze odre đene rasporedom i grupisanjem zadataka,količinom autoriteta i odgovornosti.Koncept organizacione strukture jeste apstraktan koncept kojikreira različite modele, na osnovu pretpostavljenih situacija u kojimase organizacija može na ći. Organizacionu strukturu ne možemoidentifikovati sa organizacijom, jer je struktura samo jedan, ujedno inajvažniji dio organizacije. Suštinu organizacione strukture činepersonalne organizacione uloge, koje se grupišu i povezuju u užeorganizacione dijelove i subjedinice. 99 Organizaciona uloga je skupodređenih ponašanja koja se traže od ljudi, u skladu sa pozicijom kojuimaju u organizaciji. Organizaciona struktura se bazira na sistemu

povezanih uloga, čiji su me đusobni odnosi ure đeni odre đenimpravilima i procedurama obavljanja zadataka.Pored strukture, organizacija ima organizaciona sredstva i

organizacijske postupke.Pod organizacionom strukturom podrazumijevamo podjelu na

pojedine dijelove koji predstavljaju organizacione jedinice u kojima serealizuju odre đene funkcije i zadaci. Rije č "struktura“(lat. structura ,struere - slagati, sklapati, zidati) se odnosi na sastav, sklop, raspored,

99 Jones, Gareth R. (2001) Organizational Theory-Texts and Cases. Prentice-Hall:USA.



151

način građenja ili organizam, iz čega upravo proizlazi činjenica da jestruktura sastavni dio svakog organizma (poslovnog organizma).Struktura je sastavni, ujedno i najvažniji, dio svake organizacije, ipredstavlja sistem odnosa me đu ljudima radi izvršavanja odre đenihzadataka. Da bi organizacioni dijelovi preduze ća djelovalikoordinirano, moraju biti me đusobno povezani.

Peter Drucker kaže: "Da bi svi organizacioni dijelovi preduze ćamogli usklađeno i homogeno djelovati, moraju biti me đusobnopovezani i integrisani. Taj jedinstveni sistem organizacionih dijelovapreduze ća zovemo organizacionom strukturom".

W. Scott organizacionu strukturu posmatra kao „odnos izme đunivoa upravljanja i funkconalnih podru č ja koji omogu ćava uspješnoostvarivanje ciljeva preduze ća“, dok drugi autori strukturu posmatrajukao „sredstvo za integrisanu upotrebu postoje ćih resursa u

organizaciji“, ili „strukturu sistema odnosa me đu ljudima radiizvršenja odre đenih zadataka“. 100 Prema William Scot : "Organizacionastruktura jeste logi čan odnos izme đu nivoa upravljanja i podru č jafunkcija koji omogućava uspješno ostvarivanje ciljeva preduze ća.Organizaciona struktura se definše i kao “sredstvo za integrisanuupotrebu postoje ćih resursa u organizaciji". 101

Prema Charles Perrow "Organizaciona struktura predstavljasistem odnosa me đu ljudima radi izvršavanja odre đenih zadataka".

Mijo Novak kaže da "organizaciona struktura podrazumijevasveukupnost veza i odnosa izme đu svih faktora proizvodnje, kao i

sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog faktoraproizvodnje, odnosno poslovanja". 102 Faktori proizvodnje su važnielementi organizacione strukture, ali ne i jedini. U faktore proizvodnjespadaju: sredstva za rad, predmeti rada i ljudski rad. Uspostavljanjemtih veza i odnosa me đu faktorima proizvodnje, proširuje se i krugelemenata organizacione strukture.

U literaturi se naj češće spominju dvije karakteristi čne tipologijeorganizacione strukture.

Prva, ujedno i najstarija tipologija , polazi od departmanizacije iprema na činu raš članjivanja ukupnog zadatka društva i formiranjaužih organizacijskih cjelina diferencira tri osnovna modela struktureorganizacije: prema funkciji, prema proizvodu/tržištu (zove se iorganizacija po diviziji), i matri č na.

Druga tipologija je prema Henri Mincbergu (H. Mintzbergu 1979)poznata u literaturi kao Mincbergov okvir (slika I/40). PremaMincbergu organizacije su sastavljene iz pet osnovnih elemenata ilidominantnih grupa, organizaciona struktura sadrži:

100 M.Khedouri: „Management“, Harper and Row, New York, 1995., str. 71.101 Alfred Chandler, A. D. Strategy and Structure. London: MIT Press, 1962.102 Novak, Mijo: Organizacija preduze ća, KIZ Centar, Beograd, 2003.



152

- Operativni dio, koji čine izvršioci radnih procesa;- Strateški dio , koji čine Top Management , odgovoran za

vođenje i upravljanje cjelokupnom organizacijom;- Srednji nivo, koji čine rukovodioci srednjeg nivoa ( MiddleManagement ), predstavlja kariku izme đu strateškog vrha i

operativnog jezgra preduze ća;- Tehnostruktura, koju čine stru čnjaci različitih profila i znanja,

zaduženi za standardizaciju raznih oblasti organizacionihaktivnosti (ra čunovođe, programeri, kontrolori) i

- Štabni dio , kojeg čine prate ći kadrovi, koji imaju zadatak dapomažu i pružaju prate će usluge i podršku linijskimrukovodiocima, i u koje spadaju ekspertski poslovi tipapravnih, finansijskih, istraživa čkih, konsultantskih i sl. 103

Slika I/40: Organizaciona struktura prema H. Mintzbergu

Izvor: Jovanovi ć, M., M. Živković, A. Langović i D. Veljković. 2004.Preduzetništvo . Beograd: Megatrend., str. 281.

Osnovno pitanje Mincbergovog okvira za dizajn organizacije jestepitanje izbora modela koji će najbolje odgovarati uslovima u kojima će

jedna od pet navedenih grupa dominirati u jednoj organizaciji. Uskladu sa tim, Mincberg je diferencirao pet modela strukture:

103 H. Mintzberg: Structure in 5 s. Management Sciense, 1989. str. 323 – 324.



153

- jednostavna struktura ; za uslove male preduzetni čkeorganizacije u kojoj je dominantna grupa strateški vrh,struktura je jednostavna, odnosi su neformalni, autoritetkoncentrisan u jednom pojedincu;

- mašinska birokratija ili birokratski model ; za uslove velikeorganizacije i složenih uslova (okruženje, tehnologija, starostorganizacije), sa jasnim linijama autoriteta, u kojima jedominantna grupa poslova tehnostruktura;

- profesionalna birokratija ili profesionalni model ; za usloveorganizacije u kojoj se autoritet nalazi u rukama ograni čenogbroja profesionalaca, a dominantnu grupu poslova uorganizaciji čini operativa;

- divizionalni model ; za uslove velikih organizacija sa brojnimdivizijama u kojem je dominantna grupa srednja linija

menadžmenta;- Adhockratija ili model organskog dizajna , koji može imatipojavni oblik matri čne, inovativne ili timske strukture, u kojemdominantnu grupu pojedinaca čine eksperti. Ovaj model sekoristi u uslovima dinami čkog okruženja, kada inovacije iučenje postanu kriti čan faktor za opstanak organizacije.

Neki autori (Lawrence, Lorsch)104 vjeruju da efikasnostorganizacije ne zavisi samo od toga da li je strukturirana premamodelu mehani čkog ili organskog dizajna, nego i od karakteristika

zaposlenih u toj organizaciji. Oni su razlike u ponašanju nezaposlenihgrupisali u tri kategorije zaposlenih, zavisno od toga:

– Da li su orijentisani na zadatak ili li č nost : zaposleni orijentisanina rukovodioce pokazuju spremnost da prihvate autoritet imišljenje rukovodioca i da slijede pravila i procedure. Sa drugestrane, zaposleni koji se fokusiraju na zadatak, o čekuju odorganizacije uslove u kojima će imati ve ću slobodu i manjekontrole od menadžera. Njima više odgovara organskastruktura organizacije.

– Da li su orijentisani kratkoro č no ili dugoroč no: neki odzaposlenih doživljavaju preduze će kao privremeno mjesto, dokdrugi kao mjesto ostvarivanja svojih dugoro čnih ciljeva.

– Da li su više posve ć eni grupnim ili organizacionim ciljevima :neki članovi organizacije osje ćaju sebe kao pripadnika jednegrupe ili npr. proizvodne funkcije, dok drugi shvatajuorganizaciju kao cjelinu.

104 Lawrence, Paul R.; and Lorsch, Jay W. (1969) “Organization-EnvironmentInterface” in Classics of Organization Theory, third edition, eds. Shafritz and Ott.Wadsworth Publishing Company, Belmont, California.



154

Odluka menadžera o stepenu integracije i diferencijacije u datojsituaciji zavisi od profila zaposlenih, njihove orijentacije i o čekivanjaod organizacije u kojoj rade, njihove organizacione kulture, stepenazrelosti i sposobnosti da prihvate odgovornost za preuzete ciljeve,spremnosti da inoviraju i mijenjaju stepen organizacioneposvećenosti.

Svaki od elemenata organizacijske strukture sadrži sljede ćepodelemente:

– organizacija materijalnih faktora – organizacijamaterijalnih inputa (sirovina i materijala) kao iorganizaciju opreme (kapitalnih dobara);

– organizacija ljudskih resursa – problemi u vezi sa

organizacijom ljudi, odabirom i popunjavanjem radnihmjesta, te integracijom i socijalizacijom ljudi u radnojsredini;

– raš č lanjivanje zadataka – podjela ukupnog zadatkapreduze ća na posebne i pojedina čne zadatke.

– organizacija upravljanja i menadžmenta – problematikaupravljanja i organizacije menadžmenta kao i ostalihmeđusobnih odnosa.

– organizacija vremenskog redosljeda poslova – istraživanjevremenske uskla đenosti svih faktora proizvodnje i cijelog

toka proizvodnje i poslovanja.Formalna i neformalna organizaciona strukturaOrganizaciona struktura može biti formalna (a) i neformalna (b).

a) Formalna strukturaFormalna organizaciona struktura jeste formalno utvr đena od

strane menadžmenta preduze ća, definisana statutom i prate ćimaktima i formalno predstavljena organizacionom shemom.

Sa njom se utvr đuju, opisuju i povezuju poslovi koje je potrebnoobaviti u procesu rada i poslovanja preduze ća, spajaju i povezujukomponente rada u uže i šire organizacione cjeline (grupe, timovi,pogoni, odjeljenja i sl.). Formalnom organizacionom strukturom sepropisuju organizacione procedure, pravila i norme ponašanja,određuje status i pozicije zaposlenih i odnosi izme đu organizacionihsubjedinica.

Pod subjedinicama podrazumijevamo uže organizacione dijeloveili departmane u jednoj organizaciji u okviru kojih su grupisaneorganizacione uloge. Parametri strukture su elementi ili dimenzijeorganizacije, koji pokazuju kako je u jednoj organizaciji izvršenapodjela rada, kako je izvršena deparmentalizacija, na koji na čin je



155

raspore đen autoritet, oblik koordinacije aktivnostima organizacije i sl.Prametri mogu izgledati razli čito, kao npr. uska i široka specijalizacija,funkcionalno i tržišno grupisanje, centralizovan i decentralizovanautoritet i visoka i niska formalizacija ponašanja. Navedeni razli čitiizgledi parametara nazivaju se konfiguracijama parametara .

b) Neformalna strukturaNeformalna organizaciona struktura predstavlja neformalne

odnose izme đu pojedinaca i grupa, koji objektivno postoje uorganizaciji ali se ne mogu predstaviti shemom. Vezuje se za ljude,njihovo ponašanje i me đuodnose. Ona nastaje u procesu neformalnekomunikacije između pojedinaca iz razli čitih organizacionih jedinica ipomaže članovima organizacije da lakše realizuju povjerene zadatke,kao i individualne i grupne ciljeve koje bi teže ostvarili bezneformalnog organizovanja. Neformalna organizacija je u suštinistvarna i realna organizacija koja funkcioniše u praksi preduze ća. Sadruge strane, svaka stvarna i realna organizacija ne mora bitineformalna. Svako preduze će treba da teži da uskladi formalne ineformalne strukture, odnosno približavanje formalne organizacionestrukture stvarnoj organizaciji.

1.4.3. Modeli organizacionog strukturiranjapreduze ća

Organizaciona struktura je menadžersko sredstvo za ostvarivanjeglavnih ciljeva menadžmenta. Organizovanje je jedna od funkcijamenadžmenta, i odnosi se na dizajniranje organizacije i njenihunutrašnjih sistema. Struktura organizacije podrazumijeva na čin nakoji se aktivnosti organizacije dijele, grupišu i koordiniraju na relacijimenadžer - radnici, menadžer - menadžer i radnik - radnik.Organizacijska struktura definiše kako su poslovni zadaci službenopodijeljeni, grupisani i uskla đeni.

U literaturi su prisutne razli čite podjele organizacione strukture,

odnosno, razli čite karakteristi čne tipologije. Prva, ujedno i najstarijatipologija, polazi od departmanizacije i diferencira tri osnovna modelastrukture. Prema na činu raš članjivanja ukupnog zadatka društva iformiranja užih organizacijskih cjelina, razlikuju se tri modelastrukture sektora organizacije: prema funkciji, prema proizvodu/tržištu (zove se i organizacija po diviziji), i matri č na.

Prema nekim autorima, organizacione strukture klasifikujemo udvije grupe:

– Klasične, tradicionalne ili birokratske, u koje spadajufunkcionalni i divizioni model.



156

– Organske ili adaptivne strukture, u koje spadaju matri čna,inovativna, mrežna, i projektna struktura.

Promjene i zahtjevi okruženja, sve više uslovljavaju dizajniranjesavremenih organizacijskih modela, u koje spadaju: timskaorganizacija, procesna organizacija, hipertekstna organizacijskastruktura i virtuelna organizacija.

Najpoznatija podjela teorije organizacije zasnovana na kriterijumusrodnosti osnovnih postavki je na: klasi čnu (1), neoklasi čnu (2) imodernu teoriju organizacije (3).

1) Klasi č na teorija organizacije, koja obuhvata sve onekoncepcije koje prihvataju naslije đenu empirijskuorganizacijsku strukturu, stavlja akcenat na formalnu stranuorganizacije i onim elementima koje takav pristup implicira.

U klasične neprilagodljive ili tradicionalne organizacione strukture,spadaju:

linijska, štapsko-linijska, funkcionalna, i divizionalna ili specifična.

2) Neoklasi č na teorija organizacije isti če u prvi plan

čovjekovo ponašanje, psihološki aspekt više kao protivtežuobezličavanju kao pretjerivanje sa formalnom organizacijom ionim elementima koje takav pristup implicira.

U neoklasične – poluprilagodljive strukture, spadaju:

matrična organizacijska struktura, i projektna organizacijska struktura.

3) Moderna teorija održava izrazito kompleksnesavremene uslove i stavlja težište na problemsku stranuorganizacije kroz modifikaciju, ali ne i negaciju formalneorganizacije.

U moderne adaptivne ili organske stukture, spadaju:

inovativna organizaciona struktura (informacono baziranaorganizacija),

mrežna struktura, horizontalni/timski model, mrežni model, izvrnuti model,



157

paukova mreža.

U moderne organizacijske oblike ubrajamo i timske organizacije,procesne organizacije, hipertekstne organizacijske strukture ivirtuelne organizacije, T-oblik model i dr.

1.4.3.1. Tradicionalne (klasi čne) organizacione struktureTradiocionalan pristup formiranju organizacione strukture ima tri

osnovna tipa, od kojih svaki ima odgovaraju ću strukturu rukovo đenja:

1. Linijska organizaciona struktura – predstavlja tipi čnuhijerarhijsku strukturu gdje svaki podre đeni ima jednunadre đenu osobu. Sastoji se od pojedinaca sa ta čno odre đenimmjestima u hijerarhiji odlu čivanja.

2. Funkcionalno-linijska struktura – jedan podre đeni ima višenadre đenih, a rukovodioci su odgovorni za jedan segmentposlovanja u okviru cjelokupnog preduze ća. Jedan rukovodilacrukovodi sa nekoliko ravnopravnih u česnika koji imaju jasnonazna čene i, u velikoj mjeri, nezavisne oblasti djelovanja(funkcije).

3. Linijsko-štabna struktura – predstavlja proširenje linijskestrukture sa pridodatim štabnim službama u kojoj svakiučesnik u vertikalnom lancu odlu čivanja ima svoj tim (štab) zapripremu odluka.

Tradicionalne organizacione strukture su razvili F. W. Taylor, H.Fayol i H. Emerson i ove strukture karakteriše jasno razgrani čenjedužnosti, odgovornosti i ovlaštenja, specijalizacija zadataka, jasnahijerarhija i kontrola, kao i nefleksibilnost organizacije. Dužnost,odgovornost i ovlaš ćenja jasno su razgrani čeni. Organizacija je, usuštini, mehani čki sistem, organizovan i kontrolisan autoritetomrukovodstva. Podsticanje motivacije, bitnog faktora koji uti če naproduktivnost i kvalitet rada, reguliše se samo primjenom ekonomskihinstrumenata.

Linijska organizaciona strukturaLinijska organizaciona struktura korištena je još u vrijeme Rimske

imperije. Fajol ju je modernizovao i osposobio za privredu. Kodlinijske strukture vrijedi princip jedinstvene komande, odnosno, svakizaposleni ima samo jednog nadre đenog, od kojeg dobija poslovnazaduženja i ovlaštenja i kojem odgovara za svoj rad.



158

Slika I/41: Linijska organizaciona struktura

Karakteristike linijskog modela jesu jednostavnost i jasno ćapoložaja i uloga svih koji u njemu u čestvuju, dosljedna primjenaprincipa objedinjavanja svih me đupovezanih poslova i njihovogsvrstavanja pod jednog rukovodioca, odnosno, postoji jedinstvenorukovođenje. Komanda u preduze ću je jedinstvena, odnosnopodređena jednom rukovodiocu. Isto tako, kod linijskog modelaprisutan je neposrednan nadzor i kontrola, jasno odre đenenadležnostima, stroga podjela ovlaš ćenja i puna odgovornost u okvirudatih ovlaš ćenja.

Dobre strane linijskog tipa organizacije preduze ća su brz protokinformacija i zapovijedanja po vertikali, kao i jasni i nedvosmislenizadaci. Glavni nedostatak je loša horizontalna koordinacija, kojanepovoljno uti če na fleksibilnost i promjene zadataka.

Linijsko-štabna organizaciona strukturaLinijsko-štabna organizaciona struktura predstavlja model pri

kojem menadžeri iz razloga složenosti zadataka imaju savjetodavnotijelo u obliku štabnih specijalista. Menadžeri koriste specijaliste uskladu s trenutnim potrebama specijalistima delegiraju autoritet.

Dobra strana ovog modela jeste u tome što menadžeru osloba đavrijeme za nadzor i druge aktivnosti. U češće većeg broja osoba udonošenju odluka, pove ćava se kvalitet tih odluka. Sa druge strane,zahtijevane procedure odlu čivanja umanjuju fleksibilnost i brzinuodlučivanja u organizaciji.

U linijsko-štabnim strukturama, prisutni su specijalizovanisavjetodavni organi – štabovi, pri čemu linijski odnosi podre đenostiostaju na snazi. U njima djeluju dvije vrste jedinica: linijske i štabne.Primarne su linijske strukture i odgovorne za obavljanje osnovnedjelatnosti preduze ća i ostvarivanje organizacionih ciljeva. Štabne

jedinice predstavljaju pomo ćne, sekundarne službe u preduze ću koje



159

pružaju specijalisti čke savjete, pomo ć i usluge linijskimrukovodiocima.

Slika I/42: Linijsko-štabna organizaciona struktura

Karakteristika linijsko–štabnog modela je da se njemu ispravljajuproblemi prisutni u linijskim organizacijama. Isto tako, štabovi nastojeda zaštite svoje interese i često nisu popularni kod rukovodilaca nanižim nivoima. Značajana mana ovog tipa organizacije jeste njegovaograničena primjena.

Funkcionalna organizaciona struktura

Funkcionalna organizaciona struktura predstavlja najstariji inajpoznatiji oblik organizacione strukture. Poti če od Tejlorovogsistema i zasniva se na grupisanju srodnih poslova prema poslovnimfunkcijama u organizacione jedinice kao što su funkcija finansija,proizvodnje, istraživanja i razvoja. Podjela rada, grupisanje ipovezivanje poslova, te formiranje organizacionih jedinica, upreduze ćima koje imaju funkcionalnu organizaconu strukturu, obavljase prema odgovaraju ćim poslovnim funkcijama u preduze ću. Ufunkcionalnim organizacionim jedinicama objedinjeni su srodni poslovikao što su: poslovi istraživanja proizvoda, razvojna, kadrovski poslovi,

proizvodni i prodajni poslovi. Uobičajeno je u literaturi u svijetu, aliisto tako i u praksi preduze ća u tržišnoj privredi, da se za funkcijskeorganizacione jedinice uopšte ne navode nazivi kao što su sektor,služba i sl., ve ć da se u organizacionoj shemi, navede samo nazivfunkcionalne organizacione jedinice s obzirom na poslove one funkcijekoje objedinjava, npr.: proizvodnja, marketing, istraživanje, razvoj isl. Funkcionalna organizaciona struktura primjenjuje se prvenstveno umalim i srednjim preduze ćima, ali može biti primijenjena i u velikimpreduze ćima ako se bave proizvodnjom jednog osnovnog proizvoda,primjenom iste tehnologije proizvodnje, namijenjenog istom tržištuodnosno istoj kategoriji kupaca . Funkcionalna podjela spada utradicionalne odnosno klasi čne tipove organizacije.



160

Funkcionalna organizaciona struktura jeste vrsta organizacionestrukture koja se formira departmanizacijom organizacije po osnovuistovrsnosti, odnosno srodnosti poslova i zadataka. Ona se kreiraprimjenom relevantne (funkcionalne) metode departmanizacije. Iako

je jedna od najstarijih organizacionih struktura, ona je istovremenomodel organizacione strukture koji se naj češće koristi zato što jeveoma pogodna za dizajniranje organizacione strukture malih isrednjih preduze ća.

Funkcionalni model strukture odgovara stabilnim uslovima, koji seodlikuju sljedećim karakteristikama:

1. okruženje je relativno stabilno i izvjesno;2. ciljevi su dobro definisani i trajni;3. tehnologija je relativno jednoobrazna i stabilna;

4. intenzivnost i produktivnost rada su ustaljene i objektivnouslovljene veličine;5. odlučivanje je programiran, koordiniran i kontrolisan proces

koji se ostvaruje u okviru čvrsto strukturiranog, hijerarhijskogsistema. 105

Po osnovu broja funkcionalnih organizacionih jedinica, može segovoriti o tri osnovna modela: poč etni model funkcionalne strukture(1), standardni model funkcionalne strukture preduze ć a (2) i razvijenimodel funkcionalne strukture (3) .

1) Po četni model funkcionalne strukture Početni oblik funkcionalne strukture, po pravilu primjenjuju

preduze ća u nastajanju i u po četnoj fazi svog rada, kod kojih je brojformiranih funkcionalnih organizacionih jedinica u preduze ću manji odbroja poslovnih funkcija. Prednosti tipa organizacije su fleksibilnost iinovativnost, dok su slabe strane neefikasnost, nepouzdanost,zavisnost od lidera, spin off.

U početnoj fazi, uglavnom su prisutne samo funkcije direktora iproizvodnje. Rastom i razvojem preduze ća, menadžer preduze ća, koji

je naj češće i vlasnik, dio poslova i drugih poslovnih funkcija (osimproizvodnje) organizaciono naj češće smješta u posebnu organizacionu jedinicu čija se koordinacija povjerava menadžeru zaduženom za teposlove. (slika I/42).

105 Stefanovi ć, Ž. Petković, M. Kostić, Ž. Organizacija preduze ć a – teorije,strukture, ponašanje, razvoj, Ekonomski fakultet Beograd, deseto izmenjeno izdanje,2000. str. 140



161

Slika I/43: Po četni model funkcionalne strukture

Vremenom, sa razvijanjem poslova, ukazuje se potrebaformiranja ve ćeg broja funkcionalnih organizacionih jedinica (slikaI/44 ).

Slika I/44: Po četni model funkcionalne strukture sa ve ćim brojemfunkcionalnih jedinica

2) Standardni model funkcionalne strukture preduze ćaStandardni model organizacione strukture odgovara srednjim i

velikim preduzećima, kod kojih je u pitanju proizvodnja jednogosnovnog proizvoda, odnosno jednog tehnološkog postupka. Kod ovogmodela, broj funkcionalnih organizacionih jedinica jednak je brojuposlovnih funkcija u preduze ću (slika I/45).

DIREKTORPREDUZE A

PROIZVODNJA OSTALE POSLOVNE FUNKCIJE

Generalnidirektor

Nabava Prodaja ProizvodnjaFinansije i

ra č unovodst



162

MENADŽERPREDUZEĆA

KOMERCIJALA NABAVKA PROIZVODNJAFINANSIJE I

RAČUNOVODSTVO

ISTRAŽIVANJE IRAZVOJ PROIZVODA KADROVI PRODAJA

Slika I/45: Standardni oblik funkcionalne organizacione strukture

3) Razvijeni model funkcionalne strukture Kada su pojedine organizacione jedinice velike, onda je tu

organizacionu jedinicu neophodno podijeliti na funkcionalnepodjedinice. Za razvijeni oblik funkcionalne organizacione strukturekarakteristi čno je da je broj funkcionalnih organizacionih jedinica ve ći

od broja poslovnih funkcija. Ovaj model funkcionalne struktureprimjenjuje se kao model organizacije u ve ćim preduze ćima, gdje seradi o proizvodnji jednog, odnosno nekoliko srodnih ili sli čnihproizvoda (slika I/46) .

Slika I/46: Razvijeni oblik funkcionalne organizacijske strukture

Direktor poduze ća

Istraživanjai studij

proizvoda

Razvoj Nabava

Priprema proizvod

njeProizvodnipogoni

Održavanjei

energetika

Kadrovi

proizvodnja

Doma ćaprodaja Izvoz

prodaja

Financijei

računovodstvo



163

Specifi čnosti funkcionalne organizacione struktureFunkcionalna organizaciona struktura omogu ćava efikasno

korištenje specijalizovanih resursa. Predstavlja dobar model za mala i

srednja preduze ća sa homogenim proizvodnim programom ustabilnom okruženju, preduze ća sa malim asortimanima proizvoda ipreduze ća koja imaju relativno stabilnu strategiju proizvodnje. Onaposebno odgovara malim preduze ćima u ranoj fazi njihovog životnogciklusa, kada je razli čitost proizvoda koje proizvode mala, a razvojniciklus novog proizvoda duga čak. U preduze ćima sa funkcionalnomstrukturom, jednostavnije je mobilisanje ljudi sa uskim kvalifikacijamai njihovo upućivanje na lokacije gdje je to neophodno.

Prednosti i mane funkcionalne organizacione strukture

U ključne prednosti funkcionalne organizacione struktureubrajamo:

- Ostvarivanje ekonomije obima unutar funkcionalnih odjeljenja.- Funkcionalna specijalizacija poslova. Zaposleni se organizuju

prema kvalifikacijama i sli čnosti posla koji obavljaju. Tako đe,podjela rada je stabilna na dugi rok i ne traži interdisciplinarnaznanja.

- Pojačava razvoj karijere za specijaliste unutar funkcijskihodjela.

- Postižu se bolji efekti poslovanja cijelog preduze ća.- Manja je vjerovatno ća dupliranja poslova.- Visok kvalitet tehni čkog rješavanja problema.- Efikasnost upotebe resursa je ve ća nego u linijskom modelu.- Jasno odre đeni zadaci odgovornosti u odlu čivanju i efikasna

koordinacija svih faza u okviru funkcionalne cjeline.- Rukovodjenje je lakše jer su poslovi grupisani po svojoj

srodnosti.- Lakše se koordinira i harmonizuje rad zaposlenih unutar

funkcionalnih odjeljenja.- Omogućava detaljna saznanja i razvoj vještina i inovacija u

okviru funkcije.- Visoka sposobnost prilago đavanja tehnološkim promjenama- Omogućava organizaciji da izvrši funkcijske ciljeve.

U ključne slabosti funkcionalne organizacione strukture spadaju:

- Međuzavisnost organizacinih jedinica (dinamika rada i rezultati jedne jedinice uslovljavaju neku drugu).

- Preoptere ćenost centralnog - jedinog nivoa odlu čivanja.- Teškoće u koordinaciji, u slu čaju rasta kompanije.- Sporiji razvoj strateškog menadžmenta.



165

divizione. Ove organizacije su fleksibilnije i prilagodljivije potrebamaokruženja od funkcionalne organizacije. Slabost divizija je težnja zavelikim osamostaljivanjem pojedinih diviziona.

Divizione organizacione strukture mogu imati sljede će oblike:

Proizvodna/Predmetna Teritorijalna Tržišna/Orijentisana prema kupcima Mješoviti oblici (strateška poslovna jedinica, struktura

holding kompanije, centri odgovornosti )

Proizvodna/predmetna

divizija

Teritorijalnadivizija

Tržišnadivizija

Predsjednik/izvršnidirektor

R&D/Finansije/Planiranje/Marketing/HR

Slika I/47: Divizionalna organizaciona struktura

Divizionalna struktura prema proizvodima

Diviziona organizaciona struktura prema proizvodima predstavljaoblik organizacione strukture preduze ća kod koje se podjela rada upreduze ću, grupisanje srodnih poslova i formiranje nižihorganizacionih jedinica obavljaju prema "proizvodima" ili "uslugama".Karakteristična je za preduze ćima sa širokim i asortimanomproizvoda, koji se proizvode razli čitim tehnologijama na razli čitimproizvodnim linijama i koji su namijenjeni razli čitim kupcima. Za svakiproizvod, formira se posebna diviziona jedinica. Na drugom nivoupodjele i grupisanja zadataka primjenjuje se funkcionalna

organizaciona struktura. Obavljanje poslova svih poslovnih funkcijadecentralizovano je po proizvodima. Ostale poslovne funkcijeobavljaju se na nivou preduze ća. Najčešće su to poslovi istraživanja irazvoja, finansija, marketinga, planiranja kadrova, kao i neki pravni iopšti poslovi. Diviziona struktura prema proizvodima omogu ćavaspecijalizaciju proizvodnih aktivnosti, tehni čkih vještina i znanja (slikaI/48).

Ovaj model stavlja punu odgovornost na menadžera proizvodnogdiviziona, koji se često tretira kao profitni centar baziran nadecentralizaciji poslovanja. On omogućava menadžerima da preuzmupotpunu odgovornost za funkcionisanje poluautonomnih proizvodnihdivizija, kao i efektivnu koordinaciju odre đenih aktivnosti u vezi sa



166

datim proizvodom, bolje vezivanje organizacije sa njenim okruženjem,kao i veću fleksibilnost i prilagođavanje u pogledu promjena uokruženju.

MENADŽERPREDUZECA

ŠTABNESLUŽBE

? ISTRA IVANJE I RAZVOJ? FINANSIJE

? MARKETING? PLANIRANJE? KADROVI? PRAVNI POSLOVI

PROIZVODNJAPROIZVODA «A»

PROIZVODNJAPROIZVODA «B»

PROIZVODNJAPROIZVODA «C»

FUNKCIONALNA PODRUCJA FUNKCIONALNA PODRUCJA FUNKCIONALNA PODRUCJA

Slika I/48: Model predmetne (proizvodne) organizacione strukture

preduze ća

Predmetna organizaciona struktura primijenjena je kao primarnaorganizaciona struktura, mada se često uvodi i kao "naknadna"organizaciona struktura (na drugom nivou podjele i grupisanjazadataka u preduze ću) nakon primarne funkcionalne organizacionestrukture.

Organizaciona struktura prema proizvodima omogu ćavamaksimalnu pažnju svakom pojedinom proizvodu, što omogu ćavarazvoj i unapre đenje tog proizvoda. Slabosti ove strukture ogledaju seu paralelnom obavljanju poslova pojedinih funkcija, pove ćanjutroškova, tendenciji slabljenja centralnih službi, ja čanja divizionih

jedinica, kao i u otežanoj kontroli divizionh jedinica sa vrhaorganizacije.

Teritorijalna organizaciona struktura Teritorijalna organizaciona struktura nastaje dizajniranjem

organizacione strukture primjenom metoda teritorijalnedepartmanizacije. Ova organizaciona struktura prikladna je za velike



168

Slabost teritorijalne divizione strukture je u tendenciji okretanjaisključivo prema svojoj diviziji, što može predstavljati problemkompaniji kao cjelini. Isto tako, otežana je koordinacija i kontrolafunkcionisanja mnogobrojnih divizija.

Organizaciona struktura orijentisana prema potroša č imaKod preduzeća koja imaju organizacionu strukturu orijentisanu

prema potroša čima, odnosno kupcima, formiranje užih organizacionih jedinica, podjela rada, grupisanje i povezivanje srodnih poslova,obavljaju se prema kategorijama potroša ča, odnosno kupaca. Ovaj tipstrukture prikladan je u velikim preduze ćima, koja imaju velikiasortiman, odnosno posluju sa mnogo razli čitih proizvoda koji sunamijenjeni razli čitim kategorijama potroša ča. Kod ovog modela,svaka od organizacionih jedinica ima svoje izdava čko, marketinško,finansijsko i proizvodno odjeljenje i djeluje kao autonomnaorganizaciona jedinica. Ovaj oblik organizacione strukture razlikuje seod drugih modela po tome što ovaj model organizacije direktnopodržava na čelo modernog biznisa koje se izražava "u maksimalnojorijentaciji prema kupcima".

Divizionalni model prikladan je za nestabilne uslove poslovanja,čija su osnovna obilježja sljede ća:

- okruženje je relativno neizvjesno i nemirno;- promjenljivi i različiti ciljevi;- kompleksna i dinami čna tehnologija;- veliki je broj neustaljenih aktivnosti u kojima su

kreativnost i inovacija zna čajni;- odgovornost za rezultat spuštena je na nivo divizije, pod

čijim “krovom” se nalaze sve neophodne funkcije zaobavljanje aktivnosti.

U divizionalnim organizacijama, neophodna je primjenaheurističkog metoda u odlu čivanju. Koordinacijom i kontrolomotklanjaju se propusti i slabosti, a sistem postaje manje hijerarhijski,

a više je fleksibilan.106

Divizionu strukturu naj češće posjeduju velike multinacionalneorganizacije, u čijem sastavu, širom svijeta, posluju regionalnapreduze ća. Diviziona preduze ća često posluju samostalno, ali se natržištu pojavljuju sa proizvodom koji je razvijen od strane mati čneorganizacije, koja kontroliše standarde proizvodnje i nastup na tržištuovih “ćerki” preduze ća, preko svoje funkcionalne divizije. Finansije i

106 Stefanovi ć, Ž. Petković, M. Kostić, Ž. Organizacija preduze ć a – teorije,strukture, ponašanje, razvoj, Ekonomski fakultet Beograd, deseto izmenjeno izdanje,2000. str. 140



171

Slika I/50: Model čiste projektne organizacije

Kod čestih i velikih projekata, koristi se čista projektnaorganizacija. Kod čiste projektne organizacije postoji projektni tim koji

je izdvojen iz organizacije tj. članovi privremeno napuštaju svojefunkcionalne organizacijske jedinice u kojima rade. Oni su odgovornivoditelju projekta koji je pak odgovoran direktoru.

Projektne organizacije možemo podijeliti i na:

- individualne projektne organizacije;- kombinovane projektne organizacije;- kompleksne projektne organizacije.

TOP MENADŽERPREDUZEĆ A

MENADŽERPROJEKTA «A»

MENADŽERPROJEKTA «B»

ISTRAŽIVANJE NABAVKA PROIZVODNJA FINANSIJE IRAČUNOVODSTVO

RAZVOJ KADROVI PRODAJA Slika I/51: Model individualne projektne organizacije



172

Individualna projektna organizacija zahtijeva unutrašnjureorganizaciju rasporeda poslova odnosno zadataka za pojedineprojekte u funkcionalnim, organizacionim jedinicama (slika I/51).

Po pravilu, individualna projektna organizacija malo mijenjaglobalnu organizacionu strukturu preduze ća. Jedino, promjena jeizdvajanje menadžera projekta ( Project manager ) iz postoje će, kojipostaje direktno odgovoran menadžeru preduze ća. Vođa projekta jedirektno odgovara direktoru. On nema stalni radni tim ve ć kad jepotrebno izvršiti neki projekt, ima ulogu organizatora i koordinatoraposla, a funkcionalni odjeli ili službe izvršavaju pojedine dijeloveprojekta.

Slika I/52: Kombinovana projektna organizacija

Prednosti i mane projektne organizacijePrednosti projektno orijentisanog modela su:

- Veliku fleksibinost organizacije, kako prema eksternomokruženju u smislu savladavanja čestih promjena, tako i u vezisa unutrašnjim okruženjem, u smislu fleksibilnosti prilikomraspododjele posla i uspostavljanja odnosapodređenosti/nadre đenosti

- Mogućnost kontinuiranog nadziranja i pra ćenja- Prikladna za inovacije



173

U slabosti projektne organizaciije spadaju:

- Velika mogućnost konflikata rukovodilaca na nivou projekta irukovodilaca funkcionalnih jedinica organizacije. Do konflikatanajčešće dolazi zbog razli čitih ciljeva. Rukovodioci na nivouprojekta orijentisani su prema projektu, dok su rukovodioci nanivou organizacije orijentisani prema ciljevima organizacije.

- Nesigurnost članova projetnog tima za svoju poziciju nakonzavršetka projekta. Na ovo se nadovezuje i strah odnemogu ćnosti napredovanja, s obzirom da se stalno radi uprojektima. Posljedica ovog straha može biti smanjenaefikasnost.

Matri čna organizaciona struktura

U praksi se rijetko neki od oblika organizacijske strukture javlja učistom obliku. Uglavnom sve organizacione strukture predstavljajukombinacije iz kojih onda nastaju mješovite organizacione strukture.

Matri č na organizacijska struktura relativno je novi oblikorganizacione strukture, koji predstavlja kombinaciju funkcionalne idivizionalne organizacije i rezultat je koordinacije donošenja odluka uvisokosloženim organizacijama, u kojima je istraživa čko-razvojni raddominantna aktivnost. To se prvenstveno odnosi na nau čne institucijei organizacije sa specijalnom proizvodnjom. Kod ove organizacionestrukture, maksimalizuju se dobre strane, a minimalizuju slabostifunkcionalne i proizvodne strukture odnosno, optimalizuju dvijedimenzije organizacije. Ova je organizacijska struktura pogodna zadruštva koja istovremeno rade na ve ćem broju projekata. Matri č nimodel nastaje kao izvedena forma ova dva modela, tako što se odfunkcionalnih specijalista formiraju matri čni timovi za specifičnezadatke u vezi sa poslovanjem divizija (slika I/53).

Slika I/53: Matri čna organizaciona struktura



174

Kao što slika I/53 pokazuje, u matri čnoj organizacionoj strukturiimamo kombinaciju dviju dimenzija na istom nivou organizacijskestrukture. Matri čna struktura se uvodi zbog potrebe specijalizacijepodsistema po funkcijama, i velike sposobnosti koordinacije pofunkcijama, proizvodima i tržištima, visokog stepena participacijeovlašćenja i odgovornosti, kao i izražene komponente fleksibilnostisistema. Ova organizacijska struktura pogodna je za preduze ća kojaistovremeno rade na ve ćem broju projekata. Matri čna organizacijskastruktura zahtijeva stalnu koordinaciju menadžera i njihovo posebnoosposobljavanje za proces rukovo đenja u matri čnoj organizacijskojstrukturi.

U matričnoj organizaciji postoje dva lanca komandovanja:vertikalni i horizontalni. Jedan lanac je prema djelatnosti ili diviziji, adrugi kombinuje ljude iz razli čitih divizija ili sektora, po djelatnostima,

u projekte ili poslovne timove na čijem čelu je menadžer projekta iligrupe, i koji je ekspert za specijalizovano podru č je kojim se tim bavi.Matrični model ima prednosti, jer omogu ćuje smanjenje brojarukovodilaca, ve ću kontrolu nad resursima i uspostavljanje razli čitihorganizacionih procedura. U njemu se ostvaruje bolja kontrola popojedinim dimenzijama sistema. On zahtijeva fleksibilnost u česnika, aljudi su bolje iskorišteni jer mogu paralelno raditi više poduhvata.

S obzirom na razli čite vrste divizionih jedinica u njihovojkombinaciji sa funkcionalnim jedinicama mogu ći su sljede ći oblicimatri čne organizacije:

- funkcionalno-predmetna matrica;- funkcionalno-teritorijalna matrica;- predmetno-teritorijalna matrica.

Karakteristično za funkcionalno-predmetnu matricu je da, na jednoj strani, postoji predmetna organizaciona struktura, a na drugojfunkcionalna. Njihovim ukrštanjem dobijamo matricu pa otud i nazivmatri čna organizacija.

Matrična organizaciona struktura, kao uostalom i sve ostale vrsteorganizacionih struktura, ima svoje dobre i loše strane.

Među njene prednosti možemo navesti: naglašenu fleksibilnost,pojačanu koordinaciju, kombinacija vertikalnih linija komunikacije iautoriteta sa horizontalnim (bo čnim) linijama, poboljšana fleksibilnost,efikasnije korišćenje resursa, koordinacija i komunikacija, ve ćumotivisanost zaposlenih i njihovu odanost organizaciji.

Slabosti matri čnog modela jesu gubitak energije na čuvanjuravnoteže izme đu dvije dimenzije matrica, kao i neravnoteže vremenai troškova pojedinih organizacionih cjelina, zatim, dupliranje nekihzajedničkih aktivnosti, opasnost od pove ćanja administracije nanajvišem nivou matrice, poja čana mogu ćnost konflikata zbog dualneodgovornosti članova i sukoba interesa linijskog i projektno-



175

proizvodno-programskog menadžmenta, sporije odlu čivanje i pove ćanitroškovi zbog dvostrukog menadžmenta, kao i mogu ćnost pretjeranogosamostaljivanja timova.

Mješovita organizaciona strukturaModel mješovite organizacione strukture karakteristi čan je za

multidivizione organizacije u kojima se na istom organizacionom nivoukombinuju dvije ili više vrsta divizionih jedinica (slika I/54). Često seu literaturi za mješovite organizacione strukture upotrebljava nazivkonglomeratska organizacija (Conglomerate Organization ).

Preduzeća sa mješovitim modelom organizacione strukture, fokusstavljaju na proizvode i/ili tržišne segmente u prednjem i zadnjemdijelu lanca vrijednosti i leveridž 107 u srednjem dijelu lanca vrijednosti,

odnosno rizik uslovljen postojanjem fiksnih troškova (koji jekonstantan sa porastom ili padom obima prodaje).

TOP MENADŽER

MENADŽERZAPADNOG

REGIONA

MENADŽERSJEVERNOG

REGIONA

MENADŽERISTOČNOGREGIONA

POMOĆNIKPREDSJEDNIKA

ZA PROIZVODNJU

POMOĆNIKPREDSJEDNIKAZA MARKETING

POMOĆNIKPREDSJEDNIKA ZA

FINANSIJE

RUKOVODILACRUKOVODILAC ISTRAŽIVAČ RUKOVODILAC RUKOVODILAC KONTROLA

PROIZVOD«A»

PROIZVOD«B»

PROIZVOD«C»

PRODAJAVELIKIM

POTROŠAČIMAREZIDENCIJA-

LNA PRODAJAKOMERCIJALNA

PRODAJA

ODJELJENJEFAZE I

ODJELJENJEFAZE II

ODJELJENJEFAZE III

ODJELJENJEFAZE IV

Slika I/54: Model mješovite organizacione strukture

107 Leveridž je jedan od metoda za mjerenje izloženosti preduze ća riziku. Pomoćuleveridža se procjenjuju efekti poslovanja uz prisustvo fiksnih rashoda. Postoje tri vrsteleveridža: 1) poslovni leveridž – mjeri efekte privre đivanja sa fiksnim troškovimaposlovanja; 2) finansijski leveridž – meri dodatni rizik zbog fiksnih finansijskih rashoda;i kombinovani leveridž – kvantifikuje efekte poslovnog i finansijskog leveridža na netodobitak i na stopu prinosa na sopstvena sredstva. Izvor:http://www.proz.com/kudoz/english_to_serbian/business_commerce_general



176

U prednosti mješovite organizacione strukture ubrajamo fokus naposebne tržišne segmente uz snižavanje troškova u infrastrukturi, kaoi koordinacija i protok informacija izme đu proizvodnje i prodaje.

Slabost ovog modela je postojanje više ta čaka kontakata premakupcima.

Strateške poslovne jediniceVelike kompanije imaju širok i diverzifikovan proizvodni

program. U ovakvim slu čajevima, veli čina preduze ća može bitiprepreka efikasnom poslovanju. Da bi se obezbijedio opstanakpreduze ća u složenim uslovima privre đivanja potrebna je dvojakastrategija poslovanja:

- na nivou cijelog preduze ća, i- na nivou poslovnih jedinica.

Poslovne jedinice su nastale po modelu proizvod/tržište . Kada oveposlovne jedinice vremenom osnaže i mogu se samostalno boriti sakonkurencijom na tržištu, procesom decentralizacije nastaju SPJ(strateške poslovne jedinice).

Na slici ispod prikazana je struktura SPJ.

Slika I/55: Struktura preduze ća sa strateškim poslovnim jedinicama

SPJ predstavljaju dio strukture organizacije. One bi treblo daispunjava sljede će uslove:

- dovoljnu veli č inu;

- vlastiti proizvod ;



177

- vlastiti plan razvoja ;- vlastite resurse kojima samostalno upravlja;- grupu konkuranata na tržištu.

SPJ imaju svoj menadžment, koji ima pravo na odlu čivanje, ali iodgovornost za svoje odluke. SPJ imaju autoritet u pogleduinženjeringa, istraživanja tržišta, marketinga, servisnih djelatnosti idr. Drugim rije čima, SPJ imaju pun autoritet nad svim aktivnostimabitnim za uspjeh jednog proizvoda. Isto tako, one se mogu zaduživatiu cilju ostvarivanja profita.

SažetakOblikovanje ili dizajniranje organizacije preduze ća, odnosno izbor

odgovaraju će njegove strukture, predstavlja jednu od najvažnijihodluka u preduze ću. Organizacioni dizajn predstavlja upravlja čkuaktivnost i dio menadžment procesa preduze ća i proces koordinisanjastrukturnih elemenata organizacije na najefektniji i najbolji na čin.Organizacioni dizajn podrazumijeva proces donošenja odluka o šestključnih elemenata: specijalizacija rada, departmentalizacija, lanackomandovanja, raspon kontrole, centralizacija i decentralizacija,formalizacija. U praksi susre ćemo osnovna koncepta organizacionogdizajna organizacija: mehani č ki i organski . Mehani č ki dizajn imajuorganizacije koje egzistiraju u stabilnom okruženju i oblikujebirokratsku, nefleksibilnu organizacionu strukturu. Organski dizajn ,kao koncept, primenjuju organizacije koje funkcionišu u nestabilnimuslovima poslovanja. Organskim dizajnom stvara sedebirokratizovana, fleksibilna organizacija.

Pod organizacionom strukturom podrazumijevamo podjelu napojedine dijelove koji predstavljaju organizacione jedinice u kojima serealizuju odre đene funkcije i zadaci. Prema Mincbergu, organizacije susastavljene iz pet osnovnih elemenata ili dominantnih grupa:operativni dio , strateški dio , srednji nivo , tehnostruktura, i štabni dio .

Mincberg je diferencirao pet modela strukture: jednostavnastruktura ; mašinska birokratija ili birokratski model ; profesionalna

birokratija ili profesionalni model ; divizionalni model ; Adhockratija ilimodel organskog dizajna .Formalna organizaciona struktura formalno je utvr đena od strane

menadžmenta preduze ća, definisana statutom i prate ćim aktima iformalno predstavljena organizacionom shemom.

Neformalna organizaciona struktura predstavlja neformalneodnose izme đu pojedinaca i grupa, koji objektivno postoje uorganizaciji ali se ne mogu predstaviti shemom.

Prema nekim autorima, organizacione strukture klasifikujemo udvije grupe:

– Klasične, tradicionalne ili birokratske, u koje spadajufunkcionalni i divizioni model.



178

– Organske ili adaptivne strukture, u koje spadaju matri čna,inovativna, mrežna, i projektna struktura.

U klasične neprilagodljive ili tradicionalne organizacione strukture,spadaju: linijska, štapsko-linijska, funkcionalna, i divizionalna ilispecifična.U neoklasične – poluprilagodljive strukture, spadaju: matri čnaorganizacijska struktura, i projektna organizacijska struktura.

U moderne adaptivne ili organske stukture, spadaju: inovativnaorganizaciona struktura (informacono bazirana organizacija), mrežnastruktura, horizontalni/timski model, mrežni model, izvrnuti model,paukova mreža.

Divizionalni model predstavlja predstavlja najviše eksponirani tiporganizacione strukture. Uglavnom je prisutan kod velikih, zrelih idiverzifikovanih preduzeća i multinacionalnih kompanija.

Divizione organizacione strukture mogu imati sljede će oblike:Proizvodna/Predmetna; Teritorijalna; Tržišna/Orijentisana premakupcima; Mješoviti oblici (strateška poslovna jedinica, strukturaholding kompanije, centri odgovornosti ).



179

Ključni pojmovi1. Organizacioni dizajn2. Organizaciona struktura

3. Formalna organizaciona struktura4. Neformalna organizaciona struktura5. Subjedinice6. Klasične organizacione strukture7. Neoklasične organizacione strukture8. Moderne organizacione strukture9. Linijska organizaciona struktura10. Linijsko-štabna struktura11. Funkcionalno-linijska struktura12. Divizionalna organizaciona struktura13. Projektna organizacijska struktura14. Matrična organizaciona struktura

Pitanja za raspravu1. Šta predstavlja Organizacioni dizajn preduze ća?2. Organizacioni dizajn predstavlja proces donošenja odluka o

šest klju čnih elemenata. Navedite ih.3. Šta podrazumijevamo pod organizacionom strukturom?4. Prema Mincbergu organizacije su sasavljene iz pet osnovnih

elemenata, odnosno dominantnih grupa. Navedite ih.

5. Mincberg je diferencirao pet modela organizacione strukture.Navedite ih.6. Šta se utvr đuje formalnom organizacionom strukturom?7. Koje karakteristike ima neformalna organizaciona struktura?8. Šta se podrazumijeva pod subjedinicama ?9. Prema na činu raš članjivanja ukupnog zadatka društva i

formiranja užih organizacijskih cjelina, razlikuju se tri modelastrukture sektora organizacije. Navedi tri osnovna tipa klasi čneorganizacione strukture.

10. Napravite komparaciju linijskih, linijsko-štabnih i funkcionalnihorganizacionih struktura.

11. U kojim organizacijama i kojim uslovima poslovanja, naj češćese koristi funkcionalna organizaciona struktura?

12. Koje oblike može imati divizionalna organizaciona struktura?13. Iz kojih razloga, preduze ća formiraju projektnu organizacionu

strukturu?14. Navedi ključne prednosti i slabosti matri čne organizacione

strukture.15. Koje uslove treba da ispunjavaju SPJ?



180

1.4.4. Moderne adaptivne ili organske strukture

Pored tradicionalnih organizacionih struktura kao što su

funkcionalne i divizione, preduze ća sve više razvijaju i nove,savremene organizacione modele. Razlika izme đu klasične isavremene organizacije preduze ća možemo odrediti na osnovu togada li je organizacija centralizovana ili decentralizovana, da li se radi odubljoj ili plićoj podjeli rada i da li je u pitanju uži ili širi rasponkontrole, kao i da li je u pitanju kruta ili fleksibilna struktura. Istotako, razlika izme đu klasične i savremene organizacije se vidi i potome da li se radi o birokratskim ili organskim strukturama, da li jeautoritet u pojedincu ili timskom radu, da li se uvažavaju ljudi uorganizaciji i da li se upravlja ljudima ili stvarima i procesima. Oblik

organizacione strukture prepoznaje se i po tome da li u organizacijipostoji korporativna kultura, da li postoji spremnost za sprovo đenjeorganizacionih promjena, kao i po tome da li se radi o funkcionalnoj ilifederalnoj decentralizaciji preduze ća itd.

Savremene organizacije imaju trend decentralizacije, fleksibilnostii inovativnosti. Složene organizacije baziraju se na autonomnimorganizacionim jedinicama, ili strateškim poslovnim jedinicama ( SBU -Strategic Business Unity ) i profitnim centrima. U fokusu je timski rad.Organizacije treba da pokazuju spremnost za sprovo đenjeorganizacionih promjena i da imaju razvijenu korporativnu kulturu. Nataj na čin, organizacija se od vertikalne pretvara u horizontalnu.

Savremene organizacije u osnovi imaju informacione tehnologije itelekomunikacije koje daju mogu ćnost stvaranja mreža izme đuorganizacija. Centralne organizacije fokusiraju se na svoj suštinski(core) program, dok se sve ostale potrebe rješavaju naru čivanjem oddrugih članova mreže. Suština outsourcinga jeste pravilo da članovimreže proizvode ono u čemu su bolji od konkurenata. Prisutni surazličiti oblici modernih organizacija u koje spadaju T oblikorganizacije, mrežne, virtuelne organizacije, timske, procesne,izvrnute, modularne i dr.

Inovativna strukturaInovativna struktura nastala je zbog potrebe stalnih modifikacija i

inovacija proizvodnog programa i ponude kupcima. Ima dva potpunoodvojena dijela zbog kojih se tretira kao dualna struktura u kojoj suodvojeni inovativni i operativni dio. Prvi dio je onaj koji se baviistraživačkom, odnosno inovativnom djelatnoš ću. U svom sastavu imastru čnjake koji imaju zadatak da pronalaze nove ideje i razra đujuinovativna rješenja. Prvi dio je nosilac preduzetništva i rizika. Drugidio je operativni dio, koji je nosilac izvršnih aktivnosti. U njemu seimplementiraju nove ideje do kojih se došlo u istraživa čkom dijelu.



181

Ovo se postiže tako što se operativne aktivnosti na razli čitimprogramima organizuju kao profitni centri.

Inovativna struktura predstavlja kombinaciju matri čnog, inajčešće divizionalnog modela. Prisutna je u velikim organizacijama ukojima postoje istraživa čko razvojne jedinice. Karakterišu je visokostru čni kadrovi uključeni u proces inoviranja i inovativnog rješavanjapostavljenih ciljeva kao i koordinacija kroz me đusobno prilago đavanje.

Virtuelna organizacijaElektronska komunikacija u posljednjoj deceniji uzima sve ve ći

zamah. Nova me đunarodna jedinica kojom se izražava brzina razvojanaziva se WEB – godina i ona u najve ćem obimu obuhvata samo četirimjeseca. 108 Informati čka revolucija ima za posljedicu promjenuorganizacionih koncepata. Sve više se razvija poslovanje u okviruvirtuelnih korporacija, preko modela izgra đenih oko informacionihmreža, fleksibilne radne snage, kroz oslanjanje na spoljne izvore imreže strateških partnerstava 1994. 109 Ove virtuelne organizacije, zarazliku od tradicionalnih organizacija koje se zasnivaju na mjestuobavljanja aktivnosti, akcenat prebacuju na same aktivnosti (koncept

„organizacije bez mjesta“). Razvoj interneta omogu ćio je brže iefikasnije oblike elektronske komunikacije i poslovanja.

Jedan od odgovora na nove izazove i trendove u okruženju jevirtuelna (prividna) organizacija ( virtuel organization ). U principu,nema svoju strukturu, zbog čega se i govorimo o virtuelnojorganizaciji, a ne o virtuelnoj organizacionoj strukturi. Svakakompanija u mreži virtuelne organizacije odbacuje sve aktivnosti ukojima nije najbolja ( outsourcing), a zadržava samo one u kojima jelider. Virtuelna organizacija sastavljena je od nezavisnih kompanijakoje samostalno odlu čuju o ulasku u virtuelnu mrežu sa drugimkompanijama s kojima razmjenjuju sirovine, materijale, informacije,znanje, tehnologiju, istraživanje i razvoj, proizvode i usluge. Kupacputem elektronske mreže informiše dobavlja ča kada mu je potrebnaisporuka. Taj dobavlja č na isti na čin može informisati svogadobavljača i tako sve do prve karike u lancu.

U organizaciji se formiraju timovi ad hoc , čiji članovi mogu biti i izokruženja. Kod ovih organizacija otklonjene su prepreke vremena igeografske udaljenosti. Zahvaljuju ći informaciono–komunikacionimtehnologijama u ovoj organizaciji može sara đivati veliki broj ljudi bezobzira na njihovu me đusobnu geografsku udaljenost.

108 Đukić, Ostoja. 2006. Kultura, etika i vo đ enje organizacije, str. 119. Banja Luka:Fakultet za poslovni inženjering i menadžment Banja Luka.

109 Huey J., Sookdeo R..1994. “The New Post-Heroic Leadership” , Fortune, Vol.129, No. 4, pp. 42-46.



183

člana. Najprisutniji oblik mreža je višekanalna mreža, koju jeomogućila informatička tehnologija. Najve ća prednost mreže jestenjena fleksibilnost koja omogu ćava sticanja znanja, što ne bi bilomoguće u pojedina čnoj organizaciji. Mrežne organizacije razlikuju seprema razlozima umrežavanja, broju i me đusobnoj povezanostičlanova u mreži, ja čini ili snazi pojedinog člana mreže, i dr.

Lanac Točak Spojena kanalima(višekanalna)

Slika I/56: Razli čiti oblici mreža

Mrežnu organizaciju opisali su R. E. Miles. i C. C. Snow 110 kaoklaster ( cluster ) ili grupu (grozd) preduze ća, specijalizovanih jedinica,koje su koordinisane tržišnim mehanizmima radije nego lancimanare đivanja (slika I/57).

Slika I/57: Mrežna organizacija kao klaster preduze ća

110 Organization theory and supply chain management: An evolving researchperspective Journal of Operations Management, Volume 25, Issue 2, March 2007,Pages 459-463 Raymond E. Miles and Charles C. Snow



184

Mrežna organizacija više odgovara organizacijama koje posluju uturbulentnim uslovima, kao i kompanijama koje imaju kra ći životniciklus proizvoda ili imaju fragmentisana i specijalizovana tržišta.Mreža je prikladna, kako za mala, tako i za velika preduze ća.Mrežne organizacije se mogu podijeliti i na interne (1), stabilne(2) i dinami čke (3).

(1) Interna mrežaInterna mreža je velika kompanija koja vodi svoje jedinice kao

posebne profitne centre i niti jednu aktivnost ne želi da prepustidrugima. U okviru mreže, jedinice se podsti ču da prodaju svojeproizvode i van kompanije. U internoj mreži, stvaraju sespecijalizovane organizacione jedinice unutar preduze ća, koje surelativno nezavisne, a poslovno samostalne. One uspostavljaju tržišneodnose me đusobno u okviru mreže, ali i sa partnerima spolja. Ovajmodel omogu ćava organizacionim jedinicama da se porede sakonkurentima i da smanjuju svoje troškove. Mati čno preduze ćekontroliše poslovanje svojih članica putem upravnog odbora.

(2) Stabilna mrežaStabillna mreža se sastoji od centralne kompanije i ve ćeg broja

drugih organizacija koje obavljaju poslove za centralnu organizaciju.

Ona zadržava samo aktivnosti za koje je kompetentna. U ovom tipumreže, manje organizacije su pod kontrolom centralne kompanije.Mreže se nazivaju stabilne zbog odnosa izme đu centralne organizacijei njenih članica, koje se zasniva na povjerenju. Osnovne prednostistabilnih mreža su viši kvalitet proizvoda, niža cijena i boljakonkurentnost.

(3) Dinami č ka mrežaKod dinamičke mreže, vode ća firma osmisli sve, a onda to

distribuira preduze ćima za koja procijeni da mogu to najefikasnije

uraditi. Vode ća firma je broker koji obezbje đuje sredstva, potrebneeksperte i izvo đače. Ovaj model je prikladan za preduze ća koja su uoblastima visoke tehnologije, gdje su promjene česte. Dinami čkemreže predstavljaju fleksibilne organizacije i ne zahtijevaju visoketroškove. One gotovo sve obavljaju spolja. Ova organizacija okuplja,to jest povezuje, imovinu koja je vlasništvo drugih kompanija. Nakonrealizacije posla mreža se raspušta.

Paukova mrežaOvo je prvi tip organizacione strukture se, prema rasporedu svojih

faktora, postavlja u horizontalnu ravan. Upravljanje u paukovoj mreži



185

je gotovo potpuno decentralizovano. U njoj nema strogesubordinacije. Centar mreže predstavlja vrh preduze ća, koji ima,uglavnom, koordiniraju ću funkciju. Protok informacija je slobodan usvim pravcima i smjerovima, a odluke se donose zajedni čki (slikaI/58). Ovaj vid upravljanja je najbliži matri čnoj strukturi, aprimjenjuje se i u divizionalnim i matri čnim organizacijama.

Slika I/58: „Paukova mreža“ struktura

Tehnološko uslovljene organizacije (T-oblik organizacije)Tehnološko uslovljene organizacije ne predstavljaju poseban oblik

organizacione strukture, ve ć oblik umreženih organizacija. Nastale suzahvaljujući prije svega snažnim uticajem tehnologije i

telekomunikacija na oblikovanje organizacione strukture. Za T oblikorganizacije karakteristi čni su velika sloboda pri kreiranju strukture,prilagodljivost i decentralizacija odlu čivanja.

Za ovaj model karakteristi čno je da je organizacija otvorenog tipai da ima horizontalne - plitke strukture i da je fokus na logi čkoj a nena fizičkoj strukturi. T-oblik organizacije predstavlja mrežudobavljača, kupaca, klju čnih partnera, ali i ostalih virtuelnihkomponenti. Informati čke tehnologije omogu ćavju stvaranje plitkeorganizacione strukture s malim brojem nivoa menadžmenta i širokimrasponom kontrole. Tehnološki uslovljena organizacija, zahvaljuju ćikomunikacionim tehnologijama, elektronskoj pošti i mrežnoj



186

organizaciji, ima veliku fleksibilnost koja omogu ćava brzo reagovanjena zahtjeve kupaca.

Slika I/59: T - oblik organizacije

Karakterišu je brojne prednosti kao što su: fleksibilnost,redukovana birokratija, smanjen broj nadre đenih, zaposleni kojivjeruju menadžmentu, efikasna prodaja, decentralizovanoodlučivanje, virtuelni elementi, visoka konkurentnost, aktivnostiusmjerene na zadovoljstvo kupcaca, velika mogu ćnost uspostavljanjapartnerskih odnosa. Troškovi su vezani za investicije u samuinformatičku tehnologiju (hardware i software), kompletnoobrazovanje koje se sve više traži od zaposlenih, kao i zaumrežavanje i održavanje sistema.

U slabosti T-oblika organizacije spadaju troškovi potrebni zainvesticije u informati čku opremu, nema socijalnog kontakta, aprisutna je i zavisnost od spoljašnjih partnera.

Kompanije će se orijentisati prema T-obliku organizacije kadaprednosti tog oblika organizacije znatno nadmašuju troškove.

Modularna organizacijaModularna organizacija sli čna je mrežnoj organizaciji, s tim da

angažuje spoljne partnere za obezbje đivanje proizvodnih komponenti imodulaza sklapanje finalnih proizvoda.



187

Modularna organizacija predstavlja mrežu me đusobno povezanihorganizacija okupljenih oko zajedni čke misije, u kojoj jednaorganizacija ima dominantnu poziciju i koordinira rad ostalihorganizacija u mreži. U glavnoj organizaciji donose se odluke kojeaktivnosti će prepustiti drugim organizacijama. Koje aktivnosti će bitiprepuštene drugim organizacijama zavisi od efikasnosti obavljanjadelegiranih aktivnosti i o čuvanje sopstvene suštinske kompetentnosti.Oblik modularne organizacije omogu ćava glavnoj organizaciji daostvari visok nivo nove vrijednosti uz minimum angažovanog kapitala,prije svega zahvaljuju ći posjedovanju specifi čnih znanja i vještina kojese mogu opredmetiti u tržišno prihvatljive proizvode ili usluge.

Slika I/60: Modularna organizacijaIzvor: Stefanovi ć, Ž. Petković, M. Kostić, Ž. Organizacija preduze ća –

teorije, strukture, ponašanje, razvoj, Ekonomski fakultet Beograd, desetoizmenjeno izdanje, 2000. str. 140

U osnovi svih mrežnih organizacija, pa tako i modularne, nalazi sekoncept upravljanja znanjem. Mogu ćnost da se sopstveno znanje kojeobjezbjeđuje konkurentsku prednost dijeli sa drugim organizacijama,



188

predstavlja izuzetno veliki rizik. Znanje koje se zbog potrebe posladislocira van granica centralne organizacije može postati predmet"krađe" od strane partnera. Na taj na čin može do ći do slabljenjaključnih kompetencija. 111 Iz tog razloga, centralne organizacije trebada imaju mudrost da partnerima distribuiraju onoliko znanja koliko jeneophodno za ostvarivanje organizacionih ciljeva. Iako dijeljenjeznanja sa partnerima predstavlja rizik, ono se isplati kroz smanjenjetroškova i stvaranje novih vrijednosti za centralnu organizaciju.

1.4.5. Ostali modeli organizacione strukture

Hipertekst organizacija

Hipertekst organizacija je jedan od savremenih koncepataorganizovanja, koji je uveo Ikujiro Nonaka u knjizi „Kompanija kojastvara znanje’’. 112 Ona se zasniva na poslovnim sistemima, projektnimtimovima i znanju. Na čela hipertekst organizacija po čivaju naNonakinom modelu spirale znanja. Nonaka temelji model hipertekstorganizacije na svome modelu spirale znanja (slika I/61). Spiralaznanja prikazuje četiri procesa prenošenja znanja koji treba da sumeđusobno povezani, te ukazuje na neophodnost njihovemeđupovezanosti. 113

Prvi proces, socijalizacija , predstavlja proces prenošenja

latentnog (skrivenog, implicitnog) znanja opet u latentno znanje. Ovoznanje se može prenijeti pra ćenjem tu đeg ponašanja i usvajanjem togponašanja. Na primjer, ljudi u če kako preživjeti u zajednici zahvaljuu ćiovom procesu.

Eksternalizacija jeste proces prenošenja latentnog znanja ueksplicitno znanje (jasno, zapisano, ono koje je mogu će komunicirati).Nonaka često govori u primjerima, pa tako navodi primjer jedne

japanske firme koja je htjela da proizvede automatski aparat zaproizvodnju hljeba. 114 Nezavisno od toga koliko su puta inženjeriintervjuisali pekare i posmatrali njihov rad, dizajnirani aparat nijedavao željene rezultate. Inženjeri su na kraju odlu čili da se zaposle u

jednoj poznatoj pekari i vlastoru čno mijesili i pekli hljeb, sve dok nisushvatili da je kod miješenja hljeba potrebno povla čiti tijesto na

111Marko Slavković (2006.), Priprema organizacione structure za implementacijukoncepta upravljanja znanjem. Ekonomski fakultet Kragujevac

112 Nonaka, I., H. Takeuchi: The Knowledge-Creating Company: How JapaneseCompanies Create the Dynamics of Innovation , Oxford University Press, Oxford, NewYork, Athens, Auckland, Bangkok, Bombay, Calcutta, Cape Town, Dar es Salaam, Delhi,Florence, Hong Kong, Istanbul, Karachi, Kuala Lumpur, Madras, Madrid,

113 Barlow, C. M.: The Knowledge Creating Cycle, http://www.stuart.iit.edu/courses/mgt581/filespdf/nonaka.pdf114 Ekonomski vjesnik, Br. 1-2/2008. str. 12, Ekonomski fakultet, Osijek



189

određen na čin, pri čemu u tijesto ulazi zrak. Tek tada su steklilatentno znanje (nau čili kako se mijesi hljeb), bili su u stanju da gaekspliciraju, odnosno preto če u karakteristike aparate.

Slika I/61: Noakina spirala znanja

Internalizacija je proces prevo đenja eksplicitnog znanja ulatentno. Ovaj proces se naziva i proces automatizacije. Na primjer,učenje plivanja. Kada neko želi nau čiti plivati, uči pokrete ruku i nogu,držanje glave i sl. to je npr. u čenje vožnje auta. Kada smo usvojilineko znanje više ne razmišljamo šta sljede će treba napraviti ve ć todođe automatski. To je bio proces usvajanja eksplicitnog znanja(razmišlja se kako uskladiti pokrete ruku i nogu, kako udisati vazduh).Kada se ovo znanje usvoji, onda se sve radnje obavljaju automatski,tj. eksplicitno znanje prelazi u implicitno. Nonaka govori o tome da,efektivnije je i stvaranje znanje prolaskom kroz sva četiri procesa,iako menadžeri misle bilo da da se znanje stvara samo u kombinaciji(prenošenjem eksplicitnog znanja opet u eksplicitno).

Kombinacija predstavlja proces prevo đenja eksplicitnog znanje ueksplicitno. Usvajeno novo eksplicitno znanje kombinuje se sapostoje ćim, odnosno drugim, eksplicitnim znanjem što dovodi dostvaranja novog eksplicitnog znanja. Ve ćina obrazovnih institucijazasniva svoj rad na ovom procesu.



190

Nonaka smatra da birokratija bolje odgovara kombinaciji iinternalizaciji, dok su projektne odnosno timske strukture prikladnijeza socijalizaciju i eksternalizaciju. 115 Na taj na čin on uvodi koncepthipertekst organizacije koja predstavlja integraciju tih dviju ideja, asastoji se od više slojeva.Centralno mjesto u Hipertekst organizaciji zauzima sloj poslovnih

sistema , koji ima klasi čnu hijerarhijsku strukturu (slika I/61).

Slika I/61: Hipertekst organizacija (organizacija povezanih polja)

Iznad sloja poslovnih sistema, kao najviši sloj, nalazi senehijerarhijski sloj projektantskih timova koji se bavemultidisciplinarnim aktivnostima zasnovanim na znanju za razvojnovih proizvoda. Ovaj sloj ima mrežnu, timsku ili generalno gledano,organsku strukturu.

Na najnižem nivou nalazi se sloj zasnovan na znanju . U ovomdonjem sloju, znanja se iz prethodna dva sloja ponovno klasifikuju istavljaju u novi kontekst. Odnosno, na ovom nivou, nižem nivougeneriše se znanje potrebno za dva gornja sloja. Odnosno, na ovomnižem nivou generiše se znanje potrebno za dva gornja sloja. Fizi čki,

115 Rado, D., et al.: Fuhrung und Organisation , Zusammenfassung WS ‘01/ 02,Version 1.1, Universität St. Gallen – Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- undSozialwissenschaften (HSG), 2002.,



191

ovaj sloj ne postoji kao organizaciona jedinica. On ne egzistira kaostvarni entitet organizacije, ali je komponenta vizije kompanije i njeneorganizacione kulture. Pri tome vizija i kultura kompanije stvarajulatentna znanja, a informacijska tehnologija eksplicitna znanja.

Hipertekst organizacija je kombinacija formalne organizacionestrukture, timske organizacije i organizacije zasnovana na znanju.

Izvrnuta organizacijaIzvrnuta (izokrenuta) organizacija ( Inverting organization )

predstavlja oblik decentralizovane i nehijerarhijske organizacije (slikaispod). Sam pojam „izvrnuta organizacija“ ukazuje na promjene upravcu decentralizacije i nehijerarhijske organizacije. Kod ovogmodela, top menadžment se nalazi u bazi organizacione piramide, aosnova organizacije na vrhu. Ovakav model organizacije je prikladanza organizacije koje se oslanjaju na visoko obrazovane kadrove isamokontrolu zaposlenih. Izvrnuta organizacija spada u veoma plitkeorganizacije. Veoma zna čajnu ulogu kod izvrnutih organizacija imajuinformacione tehnologije. Slika I/62 ne pokazuje organizaciju koja biovako stvarno izgledala, nego filozofiju organizacije i odnos premakupcima ( CRM-Customer Relationship Management ).

Slika I/62: Izvrnuta organizacija - usmjerenost prema kupcima



192

Izvrnuta organizacija je karakteristi čna za kompanije koje se bavedirektnom prodajom jednog ili užeg asortimana proizvoda na vrloširokom podru č ju, kao i za sve organizacije bazirane na znanju. Ovajorganizacioni model mogle bi primjenjivati brojne nau čne, obrazovneizdravstvene institucije, kao i organizacije bazirane na znanju, u kojespadaju konsalting organizacije, projektantske, softverske i sl.

Ameba organizacijaAmeba organizacija ( Amoeba organization ) predstavlja

organizaciju koja se bazira na autonomiji, fleksibilnosti i participacijiod strane zaposlenih u organizaciji. Ove organizacije nemajuhijerarhijske nivoe, odnosno imaju samo jedan organizacioni nivo. Iz

tog razloga, ameba organizacije su fleksibilne i lako prilagodljive. Onene mogu da egzistiraju same za sebe, ve ć treba da su u neki odpoznatih modela organizacijskih struktura. Amebe su najmanje

jedinice u organizaciji, koje mogu brojati od 3 do 50 članova. Ako suamebe neefikasne mogu se dijeliti u nove amebe. Ni amebaorganizacija ne može egzistirati sama za sebe, ve ć mora bitiuklopljena u neki od poznatih modela organizacijskih struktura.

Slika I/63: Timska struktura japanske kompanije "Kyocera"

Po svojim karakteristikama, amebe su sli čne timskoj organizaciji.Ameba organizacija temelji se na nekoliko na čela: na čelo slobode (1),načelo “površina vode” (2), na čelo samoobavezivanja (3) i na čelopoštenosti (4).

1) Načelo „slobode“ govori o mogu ćnosti da svaki zaposleni imamogućnost kreativnog rada pokretanja vlastitih projekata ipreuzimanje odgovornosti.



193

2) Načelo “površina vode” omogu ćava da zaposleni mogupokretati projekte koji su iznad površine, odnosno ne mogu ugrozitiposlovanje ili opstanak čitave kompanije.

3) Načelo „samoobavezivanja“ govori da se zaposleni samostalnoobavezuju za izvršavanje nekih projekata na temelju vlastitih procjenasvojih sposobnosti

4) Načelo „poštenosti“ govori u opštem smislu o na činu ponašanjaizmeđu zaposlenih isti čući, ljudskost, obzirnost i moral kao pravila nakojima se zasniva me đusobna saradnja. Organizacijska strukturaamebe naj češće je uklopljena u neki oblik hijerarhijske strukture(divizionalne ili funkcijske).

1.4.6. Izbor odgovaraju će organizacionestrukture preduze ća

Izbor odgovaraju će vrste organizacione strukture, za preduze ćepredstavlja izuzetno važnu odluku. U slu čaju da preduze će izabereneadekvatnu organizacionu strukturu to može negativno da uti če naostvarivanje organizacione strategije i sposobnosti upravlja čkogsistema. Koji će model strukture preduze će odabrati, zavisi odspecifičnosti svake organizacije, ciljeva i faktora okruženja koje imauticaj na organizaciju. Dakle, ne možemo govoriti o jedinstvenomnačinu strukturisanja organizacije. Jednom izabrana organizacijskastruktura nije vje čna. Ona treba da se prilago đava novonastalimuslovima poslovanja.

Osnovni problem sa kojim se suo čava svaki projektantorganizacije predstavlja postizanje ravnoteže izme đu “stabilnosti” i

“fleksibilnosti” organizacije, odnosno organizacijske strukturepreduze ća.

Stabilnost preduze ća omogu ćava specijalizaciju i racionalizacijuposlovanja te smanjenje troškova. Sa druge strane, fleksibilnostpreduze ća omogu ćava brzo prilago đavanje organizacije promjenamaokruženja.

Izbor modela organizacione strukture mora da zadovolji odre đenekriterijume i uslove. Tu spadaju kriterijumi efektivnosti, efikasnosti,fleksibilnosti i profitabilnosti. Svaka konkretna organizacija treba dapreispita svoju strukturu, treba da utvrdi svoje potrebe zaupravljanjem znanjem, da prou či teorijske modele i da na krajudonese rješenje koje je primjereno konkretnom slu čaju.

U praksi su prisutni razli čiti pristupi u strukturisanju odnosnomodelovanju organizacije preduze ća. Ponekad je potrebnokombinovati dva ili više pristupa. Organizacijska struktura je uspješnaako omogu ćuje ostvarivanje planiranih ciljeva preduze ća i zaposlenihuz minimum neželjenih posljedica ili troškova.



194

U izboru odgovaraju ćeg modela organizacione strukture polazimood kriterijuma i principa raš članjivanja ukupnih poslova i zadataka.Ako se podjela poslova vrši prema kriterijumu izvršenja, tada seorganizacione jedinice formiraju za obavljanje konkretne funkcije.Ukoliko se primjenjuje kriterijum objekta, tada se organizacione jedinice osnivaju za proizvodnju konkretnih proizvoda.

Kroz proces kreiranja organizacije, uspostavlja se formalnaorganizaciona struktura koja predstavlja osnovu svake organizacije.Formalnom organizacionom strukturom odre đuje se raspored poslova,sistem me đusobnih odnosa i veza u organizaciji i propisuju pravila,procedure i norme ponašanja. Vremenom se paralelno sa formalnomorganizacionom strukturom stvara neformalna struktura. Neformalnaorganizaciona struktura nastaje usljed djelovanja zaposlenih uorganizaciji i uspostavljanja neformalnih veza izme đu njih. Obično se

neformalna struktura vezuje za djelovanje neformalnih grupa uorganizaciji. Djelovanje neformalnih grupa može biti negativno ako senjeni ciljevi značajno razlikuju od ciljeva organizacije. U suprotnom,ako su ciljevi ovih grupa kompatibilni sa ciljevima organizacije,djelovanje neformalnih grupa je pozitivno.

SažetakSavremene organizacije imaju trend decentralizacije, fleksibilnosti

i inovativnosti. Složene organizacije se baziraju na autonomnimorganizacionim jedinicama, ili strateškim poslovnim jedinicama ( SBU -Strategic Business Unity ) i profitnim centrima. U fokusu je timski rad.Inovativna struktura nastala je zbog potrebe stalnih modifikacija iinovacija proizvodnog programa i ponude kupcima. Ima dva potpunoodvojena dijela zbog kojih se tretira kao dualna struktura u kojoj suodvojeni inovativni i operativni dio.

Virtuelna (prividna) organizacija nema svoju strukturu, zbog čegase i govorimo o virtuelnoj organizaciji, a ne o virtuelnoj organizacionojstrukturi. Sastavljena je od nezavisnih kompanija koje samostalnoodlučuju o ulasku u virtuelnu mrežu sa drugim kompanijama.

Mrežna organizacija ( network organization ) je u najužoj vezi sa

virtuelnom organizacijom i predstavlja oblik virtuelne organizacije kojipokazuje na čin povezivanja članica u virtuelnoj organizaciji.Paukova mreža je prvi tip organizacione strukture koja se, prema

rasporedu svojih faktora, postavlja u horizontalnu ravan. Upravljanjeu paukovoj mreži je gotovo potpuno decentralizovano.

Tehnološko uslovljene organizacije ne predstavljaju poseban oblikorganizacione strukture, ve ć oblik umreženih organizacija. Nastale suzahvaljujući prije svega snažnim uticajem tehnologije itelekomunikacija na oblikovanje organizacione strukture.

Modularna organizacija sli čna je mrežnoj organizaciji, s tim da

angažuje spoljne partnere za obezbje đivanje proizvodnih komponenti imodulaza sklapanje finalnih proizvoda.



195

Hipertekst organizacija se zasniva na poslovnim sistemima,projektnim timovima i znanju. Spirala znanja prikazuje četiri procesaprenošenja znanja koji treba da su me đusobno povezani, te ukazujena neophodnost njihove me đupovezanosti.

Izvrnuta (izokrenuta) organizacija predstavlja oblikdecentralizovane i nehijerarhijske organizacije. Kod ovog modela, topmenadžment se nalazi u bazi organizacione piramide, a osnovaorganizacije na vrhu. Ovakav model organizacije je prikladan zaorganizacije koje se oslanjaju na visoko obrazovane kadrove isamokontrolu zaposlenih.

Ameba organizacija ( Amoeba organization ) predstavljaorganizaciju koja se bazira na autonomiji, fleksibilnosti i participacijiod strane zaposlenih u organizaciji.

Ne može se govoriti o jedinstvenom na činu strukturisanja

organizacije. Jednom izabrana organizacijska struktura nije vje čna.Ona treba da se prilago đava novonastalim uslovima poslovanja.



196

Ključni pojmovi1. Adaptivne ili organske stukture2. Heterarhijska organizacija

3. Virtuelna organizacija4. Mrežna organizacija5. Organizacija „paukova mreža“6. T-oblik organizacije7. Modularna organizacija8. Hipertekst organizacija9. Izvrnuta organizacija10. Ameba organizacija

Pitanja za raspravu

1. Koje su osnovne razlika izme đu klasične i savremeneorganizacije preduze ća?2. Inovativna struktura ima dva potpuno odvojena dijela zbog

kojih se tretira kao dualna struktura. Navedite ih i opišite.3. Koje karakteristike ima Virtuelna organizacija ?4. Mrežna organizacija predstavlja oblik virtuelne organizacije.

Navedite osnovne karakteristike mrežne organizacije.5. Mrežne organizacije se mogu podijeliti i na interne, stabilne i

dinamičke. Navedite karakteristike svake od njih.6. Koju osobinu ima upravljanju u Paukovoj mreži ?

7. Koje karakteristike ima T-oblik organizacije?8. Šta predstavlja Modularna organizacija ?9. Hipertekst organizacija je jedan od savremenih koncepata

organizovanja koji se temelje na četiri procesa prenošenjaznanja. Opišite ih.

10. Na koji pravac promjena ukazuje Izvrnuta organizacija ?11. Na čemu se zasniva Ameba organizacija ?



197

1.4.7. Procesno orijentisane organizacije

Uvod

U uslovima globalne tržišne konkurencije, za postizanjekonkurentske prednosti klju čnu ulogu imaju cijena i kvalitet proizvodai usluga. Za ostvarivanje ovih ciljeva, neophodni su efikasni iinovativni poslovni procesi. Iako brojna preduze ća implementirajuprojekte promjene poslovanja preduze ća, relativno mali brojpreduze ća uspješno provodi promjene. Da bi se projekti promjeneposlovanja uspješno proveli, veliki zna čaj ima primjena adekvatnihprogramskih alata za modelovanje poslovnih procesa i upravljanjeposlovnim procesima. Razvoj integralnog modela poslovnih procesaomogućuje dokumentaciju, analizu, standardizaciju i unapre đenjeposlovnih procesa.

Menadžment poslovnih procesa obuhvata skup alata metodakoje obezbje đuju razumijevanje, kontrolisanje i unapre đenje svihposlovnih procesa u jednom organizacionom sistemu. Zasnovan je naprimjerima dobre prakse i na kontinualnom pistupu optimizaciji krozrješavanje postoje ćih problema kako bi se obezbijedila konkurentskaprednost.

Poslovni proces predstavlja skup, odnosno niz aktivnosti čijomrealizacijom se direktno stvara proizvod i/ili pruža usluga, ili se dajepodrška stvaranju proizvoda i/ili pružanju usluge . Proces se definiše ikao „skup me đ usobno povezanih ili me đ usobno djeluju ć ih aktivnostikoji pretvara ulazne i izlazne elemente“ (ISO -2001). PremaDevenpotu "Poslovni proces je specifi č an niz poslovnih aktivnosti uvremenu i prostoru koji ima svoj po č etak i kraj i precizno definisaneulaze i izlaze“.116 Proces se definiše i kao "kolekcija aktivnosti koja imaviše ulaza i stvara više izlaza koji imaju neku vrijednost zakorisnika“.117

U poslovne procese ubrajaju se i resursi u koje spadaju kadrovi,oprema, materijal, energija, informacije i dr., i koji omogu ćavajurealizaciju predviđenih ciljeva sistema. Zadatak menadžmentaposlovnih procesa je da obezbijedi unapre đenje poslovnih procesa,kao i pra ćenje njihovih izlaznih veličina. U opštem smislu,menadžment poslovnih procesa obuhvata: 118

116 Davenport, Thomas (1993), Process Innovation: Reengineering work throughinformation technology, Harvard Business School Press, Boston

117 Hammer, Michael and Champy, James (1993), Reengineering the Corporation:A Manifesto for Business Revolution, Harper Business

118 V. Vesovic N. Knezevic (2005), Menadžment poslovnih procesa u pružanjupoštanskih i telekomunikacionih usluga, Saobra ćajni fakultet u Beogradu, Beograd



198

– upravljanje procesima i njihovo kontinualno unapre đenje;– uvođenje postupaka koji smanjuju vrijeme upravljanja i

obezbjeđuju optimalno koriš ćenje resursa;– mjerenje troškova i kvaliteta osnovnih poslovnih procesa, kao

i svih dodatnih aktivnosti;– uvođenje sistema pra ćenja i dokumentovanja rezultataposlovnih procesa.

Procesno orijentisane organizacije imaju sljede će karakteristike:

– Timski rad zasniva na kros-funkcionalnim saradnju.– Naglasak na poslovneim procesima.– Naglasak na zadovoljstvo kupaca i opšti cilj organizacije.– Osnaživanje za menadžere procesa i procesnih timova.

– Funkcionalni menadžeri imaju ulogu trenera i navija ča.Menadžment poslovnih procesa omogu ćava razumijevanje svih

procesa koji postoje u poslovnom sistemu jedne organizacije, kao iidentifikovanje njenih problema i nedostataka. Time se smanjujuvrijeme i troškovi potrebno za upravljanje poslovnim procesima,poboljšavaju kvalitet i efikasnost poslovnih procesa, kao i zadovoljstvokorisnika i zaposlenih.

Kako bi se menadžment poslovnim procesima uspješno primijeniociljevi treba da su jasno definisani i da su izvodljivi. Tako đe, zaposleni

treba da su spremni za usvajanje novih znanja da aktivno u čestvuju urazvoju kompanije i poboljšanja kvaliteta korisni čkih usluga. Isto tako,potrebno je kontinuirano mjerenje performansi, kao i preduzimanjekorektivnih mjera u cilju otklanjanja debalansa izme đu planiranog iostvarenog. Menadžmentom poslovnih procesa ublažavaju se irješavaju problemi tradicionalne, hijerarhijske organizacionestrukture.

1.4.7.1. Organizaciona struktura procesnoorijentisane organizacije

Kako bi preduze će bilo uspješno, treba da imaju efikasnu iefektivnu organizacionu strukturu koja će omogu ćiti racionalnokorišćenje ograni čenih resursa, i razvoj koji podrazumijeva primjenuadekvatnih modela i metoda, i zadovoljenje stejkholdera koji imajurazličita očekivanja, me đu kojima su kupci, zaposleni, vlasnici,partneri, društvo, ali i konkurenti.

Optimizacija preduze ća kao cjeline, predstavlja složeniji posao odpostizanja optimuma pojedinih njegovih dijelova. Dizajniranjeorganizacije zahtijeva odgovaraju ća organizacijska znanja, vještine,



199

sposobnosti i kompetencije, kao i osposobljen organizacijski projektnitim.

Klasičan funkcionalni model organizacione strukture, ve ć u drugojpolovini XX vijeka, postao je jedna od osnovnih prepreka daljegrazvoja poslovnih sistema, posebno velikih korporacija. Kako bi seprevazišli problemi uzrokovani neadekvatnom organizacionomstrukturom, kreirani su novi organizacioni modeli: divizioni(multidivizioni), (Mforma), projektni, matri čni, i organizacioni modelizasnovani na strateškim poslovnim jedinicama (SBU-forma) i dr.Primjenom navedenih modela omogu ćena je decentralizacija poslovnihsistema, kao i njihovo jednostavnije i brže prilago đavanjepromjenama u okruženju. Kako je razvijana organizaciona struktura injihovom prilagođavana zahtjevima i promjenama okruženja, sve višesu napuštane tradicionalne strukture koje su se zasnivale na

vertikalnoj organizaciji i hijerarhiji, i stvarane horizontalne strukturebazirane na poslovnim procesima, komunikaciji, decentralizaciji,koordinaciji i timskom radu.

Prelazak na procesnu - horizontalnu organizaciju složen je posaokoji je uslovljen stalnim unapre đenjem poslovnih procesa, redovnimanalizama i stalnim istraživanjima zadovoljstva korisnika i odnosa sanjima, kao i težnje za racionalizacijom troškova. Uvo đenjemprocesnog modela, suštinski se mijenja uloga menadžera i zaposlenihu organizaciji. Smanjuje se broj menadžerskih nivoa čime se povea ćvaorganizaciona fleksibilnost i efikasnost. Mijenja se uloga menadžera,

tako da do sada dominantno kontrolna funkcija sve više prelazi ufunkciju uticanja. Rad zaposlenih se sve više odvija u timovima injihov je osnovni zadatak da daju doprinos pove ćanju vrijednosti zakorisnike. U osnovi procesnog pristupa je lanac vrijednosti. Na osnovukoncepta lanca vrijednosti svi procesi jednog poslovnog sistema dijelese na:

– primarne poslovne procese (1), i– poslovne procese za podršku (2).

Podgrupu procesa za podršku, predstavljaju procesi razvoja (3).

1) Primarni procesi predstavlju osnovne procese, oni koji stvaranjuvrijednost za organizaciju. Prostiru se kroz organizaciju pravolinijski.2) Procesi podrške su u funkciji podrške primarnim procesima, ali neučestvuju direktno u stvaranju novih.3) Procesi razvoja imaju za svrhu podizanje kvaliteta primarnihprocesa i procesa podrške.

Osnovne karakteristike poslovnog procesa su:

- rezultat ili output,- korisnik ili potroša č (eksterni ili interni),- početak (doga đaj),



200

- me đusobno povezane aktivnosti (zadaci, koraci, faze).

Kod procesno orijentisanih organizacija, u fokusu je korisnik.Kreirane vrijednosti su vidljive u krajnjim rezultatima. Definisanjemokvira, ostvaruje se kvalitetniji odgovor na zahtjeve koji sepostavljaju pred organizaciju. U česnici procesa postaju njegovivlasnici, i na taj na čin oni preuzimaju odgovornost za taj proces. Timese izbjegava segmentacija odgovornosti. Upravljanje poslovnimprocesima postiže se efikasnije upravljanje vremenom i ostalimorganizacionim resursima.

U praksi još uvijek nisu zaživjele procesne organizacije. Procesnoorijentisane organizacije još uvijek u velikij mjeri zadržavaju klasi čnuhijerarhijsku strukturu, a realizacija poslova bazira na kros-funkcionalnim timovima. 119 Na slici I/64, ilustrovana je organizacionastruktura procesno orijentisane organizacije.

Slika I/64: Procesna organizaciona strukturaIzvor: Organizaciona struktura procesno orijentisane organizacije. XXVI

Simpozijum o novim tehnologijama u poštanskom i telekomunikacionomsaobra ćaju – PosTel 2008, Beograd, 16. i 17. decembar 2008.

Organizacije sa potpunim odsustvom (hijerarhijske) strukturezasnovane na funkcijama, još uvijek se rijetko sre ću u praksi. Primjeriprocesnih organizacija koje u potpunosti imaju horizontalnu strukturu

119 Tim sa članovima iz većeg broja funkcija organizacije koji imaju odgovornost zaneki aspekt identifikovanog procesa



201

sreću se u Holandiji. Kao što pokazuju primjeri prikazani na slici I/65,moguće je formirati potpunu procesnu organizaciju.

KORISNIK

KORISNIK

KORISNIK

DIREKTOR

Procesupravljanja

PU1

Procesupravljanja

PU2

Procesupravljanja

PU3

Procesupravljanja

PU4

Procesupravljanja

PU5

Ciljevi i budžet podijeljeni naoslove reko rocesa

Za svaki proces definisan vlasnik

Vlasnikprocesa

Vlasnikprocesa

Vlasnikprocesa

PROCES P1

PROCES P2

PROCES P3

Posao 1.1 Posao 1.2 Posao 1.3 Posao 1.4 Posao 1.5

Posao 2.1

Ciljeviprocesa

P1

Ciljeviprocesa

P2

Ciljeviprocesa

P3

Posao 2.2 Posao 2.3 Posao 2.4 Posao 2.5

Posao 3.1 Posao 3.2 Posao 3.3 Posao 3.4 Posao 3.5

Procespodrške

PD1

Procespodrške

PD2

Procespodrške

PD3

Procespodrške

PD4

Procespodrške

PD5

Slika I/65: Organizaciona struktura procesne organizacijeIzvor: Organizaciona struktura procesno orijentisane organizacije. XXVI

Simpozijum o novim tehnologijama u poštanskom i telekomunikacionomsaobra ćaju – PosTel 2008, Beograd, 16. i 17. decembar 2008.

Slika organizacione strukture procesne organizacije pokazujenjenu prednost u odnosu na klasi čnu organizacionu strukturu.

Prikazana je jasna slika me đufunkcionalnih odnosa, kao i cjelineposlovanja, zatim snažna orijentacija na korisnike i mogu ćnost jednostavne analize stepena ispunjenosti korisni čkih zahtjeva. Uprocesno orijentisanoj organizaciji, u kojoj su odgovornosti jasnodefinisane, jednostavnije je uo čavanje problema, posebno uskih grlakoja ometaju poslovne procese. Kod u česnika procesa karakteristi čna

je spremnost na promjene, i prisutna je svijest o njihovoj ulozi uprocesu koja obezbje đuje bolju komunikaciju i saradnju izme đufunkcionalnih cjelina. Optimizacijom procesa u zna čajnoj mjeri sepoboljšavaju poslovni rezultati. Smanjenjem organizacionih nivoapovećane su fleksibilnost i dinami čnost organizacije, što omogu ćava



202

da se jednostavnije promijeni na čin na koji organizacija realizujeproizvode (usluge) i stvara vrijednost za svoje korisnike.

Modelovanje procesno orijentisane organizacije Brze promjene u zahtjevima poslovnog okruženja zahtijevaju da

se organizacija hitno otrgne od tradicionalnog organizacionog modela.Među najvažnijim spoljnim uticajima su snage globalizacije u mnogimindustrijama, skra ćenje ciklusa proizvoda života, konvergencijetehnologija i povezane industrije sa zamagljenim granicama, zna čajnederegulacije u industriji i neophodnost da se izgrade i obnovetehnološke mogu ćnosti za uspjeh na znanju zasnovanim industrijama.

Budući da je ekonomski rast usporen u sedamdesetim iosamdesetim godinama prošlog vijeka, takmi čenja me đukompanijama su intenzivirana a korisnici postali zahtjevniji.Orijentacija prema korisnicima postao je jedan od najve ćih poslovnihizazova. Kompanije su isprobavale razli čite strategije u okvirupostoje će organizacione paradigme da bi se mogle nositi sa novimizazovima u spoljnom okruženju. Me đutim, uspjesi su bili samodjelimični: matrica organizacije, decentralizacija, pove ćanje u češćakupaca i drugih korporativnih prilago đavanjanije dao zadovoljavaju ćepoboljšanje. Osnovni razlog za relativno slabe rezultate ovihprilagođaavnja jeste taj da se organizacione strukture u osnovi nisupromijenile. Ve ćina organizacionih struktura zasnovane su na funkcijiili proizvodu ili kombinaciji jednog i dugog. Umjesto da se po đe odpitanja šta je dodata vrijednost za kupca i rad usmjeri prema ovome,tradicionalno strukturisana preduze ća kupcima daju samo sekundarnuulogu u oblikovanju na čina provođenja aktivnosti kompanije.

Za detaljno identifikovanje i projektovanje svih podprocesa injihovih relacija u organizaciji, neophodno je provoditi postupakraščlanjivanja. U postupku raš članjivanja, kao i detaljnog opisa mrežeposlovnih procesa, potrebno je neprekidno naglašavati veze izme đuprocesa, odnosno njegovih precizno definisanih ulaznih i izlaznihfaktora. Navedeno podrazumijeva identifikovanje sve trizainteresovane strane zna čajne za uspješno odvijanje procesa:

- kupac procesa,- vlasnik procesa (organizacija,) i- isporučilac za proces.

U prvoj fazi kreiranja, definišu se primarni procesi i vrši analizasvih aktivnosti koje im logi čki pripadaju.

U drugoj fazi ovih procesa, osmišljava se organizaciona struktura.



203

Majchrzak i Wang120 su pokazali da „sama promjenaorganizacione strukture iz funkcionalnih jedinica u procesnousmjerena odjeljenja nije dovoljna garancija poboljšanje efikasnostiposlovanja“.

U kreiranju procesno orijentisane organizacije, koriste se dvaosnovna pristupa. Prvi pristup podrazumijeva da je pri stvaranjuorganizacine strukture fokusirnost u potpunosti na poslovne procese.Organizacione jedinice se projektuju u skladu sa klju čnim procesima,pri čemu se u fokus stavljaju korisnici. Drugi pristup podrazumijevakontinuiran proces postepenog dodavanja poslovnih procesa upostoje ću organizacionu strukturu sve dok se kompletno poslovanjene postavi na procesnu osnovu.

Prema Frenku Ostrofu ( Frank Ostroff )121 „osnovna operativna jedinica procesne organizacije je tim, a njen osnovni fokus su

korisnici“. Prema konceptu horizontalne organizacije, nefleksibilnost ifragmentacija koji su karakteristika vertikalnog hijerarhijskog sistemamogu se prevazi ći jedino stvaranjem timova koje sa činjavajumenadžeri prve linije i zaposlenh, koji su direktno orijentisani naprobleme koji se rješavaju.

Za formiranje horizontalne organizacije, potrebno je zadovoljitidvanaest principa, od kojih se pet odnosi na dizajn organizacije. 122 Uprvih pet principa, koji se odnose na dizajn organizacije, spadaju:

1. organizovanje oko bazi čnih kros-funkcionalnih procesa;

2. definisanje vlasnika procesa;3. formiranje timova;4. integrisanje sa korisnicima i dobavlja čima; i5. smanjivanje hijerarhije.

Preostalih sedam principa odnose se na institucionalizacijupromjene. Tu spadaju:

1. izgradnja korporativne kulture otvorenosti, kooperacije ikolaboracije koje u fokusu imaju unapre đivanjeperformansi;

2. vrednovanje odgovornosti, blagostanja, i davanje ve ćihovlašćenja zaposlenima;

120 Majchrzak, Ann and Quianwei Wang, “Breakingthe Functional Mindset inProcess Organizational”, Harvard Business Review (Sept. – Oct. 1996.)

121 Frank Ostroff . Horizontal Organization, Oxford University Press, Inc, 198 NewYork, 1999.

122 Organizaciona struktura procesno orijentisane organizacije. XXVI Simpozijum onovim tehnologijama u poštanskom i telekomunikacionom saobra ćaju – PosTel 2008,Beograd, 16. i 17. decembar 2008.



204

3. davanje ovlaš ćenja zaposlenima obezbje đenjem vještina,motivacije i autoriteta koji su im potrebni;

4. korišćenje savremenih informacionih tehnologija kako bi seljudima pomoglo da dostignu postavljene ciljeve i stvorevrijednost za korisnike;5. mjerenje performansi ciljeva, zadovoljstva korisnika,zadovoljstva zaposlenih, i finansijskog doprinosa;

6. redizajniranje funkcionalnih podru č ja da rade kao partneri uizvođenju procesa sa bazi čnim procesnim grupama;

7. stavljanje naglaska na višestruku kompetentnost, iobučavanje ljudi da rješavaju probleme i rade produktivnou kros-funkcionalnim timovima i promovisanje višestrukihvještina, sposobnosti kreativnog razmišljanja i fleksibilnogodgovora na izazove koji se javljaju u poslu koji obavljaju

timovi.Gary Dessler navodi da je za modelovanja horizontalne

korporacije potrebno realizovati sljede će aktivnosti: 123

- Identifikovati strateške ciljeve;- Analizirati ključne kompetetivne prednosti za ispunjenje

ciljeva;- Definisati ključne procese koncentrišu ći se na ono što je

suštinsko za postizanje ciljeva;

- Organizovati se oko procesa, a ne funkcija. Svaki proces trebada poveže zadatke koji se na njega odnose da bi proizvod-uslugu prilagodio potroša ču;

- Eliminisati sve aktivnosti koje ne pove ćavaju vrijednost ili nedoprinose ključnim ciljevima;

- Smanjiti funkcije i broj osoblja po odjeljenjima na minimum,čuvajući ključna stru čna znanja;

- Uključ itii menadžera u tim kao vlasnika svakog klju čnogprocesa;

- Kreirati multidisciplinarne timove da vode svaki proces;

- Odrediti posebne karakteristike ciljeva;- Dodijeliti zaposlenima autoritet i daj im informacije potrebne zapostizanje ciljeva;

- Poboljšati obuku, nagra đivanje, zarade i budžetski sistem, dabi podržao novu strukturu i poveži je sa zadovoljstvompotroša ča.

123 G. Dessler, “ Management: Leading People and Organizations in the 21stcentury” (2nd edition), Prentice Hall, New Jersey, 2001.



205

Prema Vešoviću,124 dizajniranje odgovaraju će procesnoorijentisane organizacije mogu će je sprovesti primjenom klasi čnihpristupa za projektovanje organizacije:

- Dizajniranje organizacije je sastavni dio plana poslovanja irazvoja, odnosno poslovne i razvojne politike preduze ća.- Razrada metodologije izvo đenja projekta organizacije, koja

treba da se temelji na postupcima nau čno-istraživa čkog rada.- Planiranje aktivnosti sadržanih u projektima organizacije

upotrebom odgovaraju ćih metoda i tehnika planiranja.- Stvaranje organizacionih preduslova neophodnih za izvo đenje

projekta organizacije (kadrovi, sredstva i dr.).- Razvijanje klime organizacionih potreba u smislu stvaranja

psiholoških obrazovnih i drugih uslova za izvo đenje

organizacionih zahvata.Procesni pristup u poslovanju predstavlja revolucionarnu

promjenu, odnosno radikalno prekomponovanje organizacije, kojapodrazumijeva promjene u strukturi organizacije, njenim ciljevima,mjerenje performansi. Pod procesnim pristupom, podrazumijeva sekreiranje procesno orijentisane organizacije ili procesne organizacije.Procesno orijentisana organizacije je dana našla zna čajnu primjenu,dok procesna organizacija, koja ne sadrži vertikalnu strukturu, zasadanije realna.

Prelaskom sa klasi čne organizacione strukture na procesnoorijentisanu organizaciju, odbacuju se krute forme.

1.4.7.2. Identifikacija i klasifikacija procesa

Procesni pristup u rješavanjanju problema, primjenjuje se ve ć nekoliko decenija. Nau čno–istraživački timovi američke kompanije IBMsu sedamdesetih godina prošlog vijeka razvili dvije metode zaprojektovanje informacionih sistema (BSP i HIPO) zasnovane naprocesnom pristupu. Procesni pristup kombinaciji sa ostalim

principima QMS-a (ISO 9000:2000), daje o čekivane rezultate.Procesni pristup ima puni smisao samo ako je orijentisan na korisnike,liderstvo i sistemski pristup, ako je angažovanje zaposlenih optimalno,odluke se donose na osnovu činjenica i ako se vrše stalnapoboljšavanja i uspostavljaju partnerski odnosi.

Najvažniji korak procesnog pristupa je identifikacija i klasifikacijaprocesa, što je ujedno preduslov za rješenja u poslovnom sistemukoja se zasnivaju na procesima. Uspješna identifikacija i kvalifikacija

124 V. Vešović, N. Bojović, N. Knežević. “Organizacija saobra ć ajnih peduze ć a”,Saobra ćajni fakultet, Beograd, 2007.



207

posjedovati u posmatranom poslovnom sistemu sastavljenom odprocesa, a šta zatražiti u okruženju. Iz tih razloga, kao i uzimaju ći uobzir postoje či kontinuitet i stabilnost, nije potrebno često mijenjatiorganizacionu strukturu u vremenu. Sistematizacija radnih mjesta sepretvara u veoma jednostavno rješenje u vidu matrice koja prikazujevezu između procesa i vrste radnih mjesta. Na osnovu obimapredmeta rada, matrice "procesi - vrste radnih mjesta" i obima rada,određuje se broj izvršilaca. Bez primjene procesnog pristupa nijemoguće projektovati odgovaraju ću organizacionu strukturu naodgovaraju ći način.

1.4.7.3. Procesni pristup i demokratski menadžment

Skadinavske zemlje su razvile demokratski kvalitet kao pristupdemokratskom nau čnom menadžmentu koji se zasniva na razvojudemokratije na radnom mjestu i ja čanju kvaliteta nezavisnih radnihtimova. Uspostavljanje demokratskih odnosa u upravljanju procesimarješava dva cilja:

– težnju vlasnika kapitala za efektivnim i efikasnim procesima; i– težnju da se do efektivnog i efikasnog procesa do đe

uspostavljanjem demokratskih odnosa zaposlenih, tj. “vlasnika” procesa.

Ključni faktori uspješnosti procesa su „vlasnici procesa“. Razvojkoncepta internog korisnika je zasigurno doveo do promjena usistemu menadžmenta. Uvo đenjem internog korisnika, svaki procesdobija jasne zahtjeve i ocjene zadovoljstva korisnika korisnika. Svakiposlovni proces ima svoje ciljeve, kao mikrociljeve mreže procesa,odnosno glavnog cilja organizacije. A postojanje svrhe i cilja je uslovza funkcionisanje tima „vlasnika“ procesa.

„Vlasnici procesa“ su okupljeni u tim, a funkcionalni timovi mogubiti umreženi. Na taj na čin, mogu se dobiti ocjene i prijedlozi rješenjaza poboljšavanje procesa, što vodi do podizanja znanja zaposlenih.

Sama kombinacija demokratije na radnom mjestu, bez korištenjaodgovaraju ćih alata, tehnika i metoda, ne daju o čekivane rezultate.Sa druge strane, ameri čke kompanije koje su primjenjivale metode ialate kvaliteta, a nisu razvile demokratiju na radnim mjestima, tako đenisu postizale uspjehe. Delegiranje autoriteta, kao i uklju čivanjezaposlenih u upravlja čke procese, vodi demokratizaciji na radnommjestu. Prema tome, suština je u timskom radu i timskom u čenjunovih metoda.

Demokratija na radnom mjestu koja je razvijana u Evropi uposljednjih trideset godina, za rezultat je imala niz konkurentskih

prednosti za kompanije koje su je implementirale. U japanskimfirmama radnici u partnerstvu sa univerzitetskim istraživa čima



208

proučavaju i unapre đuju radne procese, čime je stvorena osnovademokratskog nau čnog menadžmenta. Francuska uspostavljademokratski pristup razvojem novih tehnologija, osje ćajem za stil,ukus, tržište i nove trendove, a Njema čka svoj doprinos razvojudemokratskog kvaliteta bazira na snažnoj nacionalnoj hijerarhijitehničkih sposobnosti. Na bazi ovih trendova formirana je snažnadinamička rezultanta koja povezuje univerzitetska istraživanja i radradnih grupa. Iz toga je razvijen pristup u čenju koji kvalitet posmatrakao tehnologiju i kao stil rada menadžera - pokreta ča inicijativa.

Ako imamo u vidu da su u zemljama sa razvijenom demokratijomrazvjena demokratska prava i slobode izražavanja, udruživanja,kretanja, prava na rad, iz čega se može zaklju čiti da čovjek izmeđupolovine i dvije tre ćine dana živi u demokratskom ambijentu.Međutim, čovjek tre ćinu vremena provede na radnom mjestu, gdje ne

dopire državna regulacija. Izme đu kvaliteta življenja na radnommjestu i izvan radnog mjesta, postoji me đusobna interakcija, odnosnood kvaliteta demokratije na radnom mjestu zavisi kvalitet i ostalogživota.

1.4.7.4. Inženjering procesa

Za proces se može kre ći da je organizovan, ako su ispunjenisljedeći uslovi:125

- Proces mora biti precizno definisan, odnosno neophodno je dasu odre đeni naziv procesa, njegova šifra, po četak i kraj. Zaodređivanje šifre procesa može se koristiti logi čko stabloprocesa - "Kataloga procesa" ili "Model procesa". Da bi sedobro odredili početak i kraj procesa neophodno je sagledatipoziciju posmatranog procesa u mreži svih procesa poslovnogsistema.

- Potrebno je odrediti ulaze u proces i izlaze iz procesa.- Tok procesa mora biti defnisan, odnosno, odre đen na čin

odvijanja procesa.

- Neophodno je odrediti sve resurse koji su potrebni da bi se nakraju procesa dobio o čekivani izlaz.- Potrebno je izvršiti podjelu rada, nadležnosti i odgovornosti za

sve dijelove procesa i proces u cjelini.

Inženjering procesa treba posmatrati kao širi pojam od pojmaorganizovanja i nije ga mogu će izvršiti prije nego što je procesorganizovan.

125 Radović, M., Karapandžić, S.: Procesni pristup kao osnova za organizovanje iupravljanje, Zbornik radova ″Symorg 2000 ″, FON, Beograd, 2000.



209

1.4.7.5. Model poslova u preduze ć u

Definisanje poslova u preduze ću koje uti ču na postizanjepogodnosti proizvoda ili usluga u upotrebi u svim fazama tzv."životnog ciklusa", može se posti ći pomoću elemenata ISO9000:2000. Zna čajna doprinos ovakvim aktivnostima daje Intranet.Na ovaj na čin, potrebno je definisati sve poslove jedne organizacije,od top menadžmenta, preko marketinga, razvoja, nabavke, planiranjai upravljanja proizvodnjom, kontrolisanja i ispitivanja, prodaje, pa svedo sevisirana i isklju čivanja iz upotrebe. U ovom ciklusu, veliki zna čajimaju povratne informacije, što omogu ćava poboljšanje kvalitetanovog proizvoda.

Kao rezultat sprovodjenja standarda ISO 9000:2000 proizvod iliusluga su poboljšani. Pri tom imaju ći u vidu:

- utvrdjivanje potreba i o čekivanja kupaca ili korisnika,- planiranje aktivnosti u preduze ću, i- preispitivanje i ocjenjivanje ispunjenja postavljenih ciljeva.

Poslovi se hijerhijski dijele na: poslovne funkcije, poslovneprocese, procese i aktivnosti, kao što pokazuje slika ispod.

Slika I/67: Hijerarhijska podjela poslovaIzvor. www.cet.rs/CETcitaliste/CitalisteTekstovi

Imajući u vidu standard IDEF0 kao i zahtjeve standarda ISO9000:2000, kao prvi korak, definiše se odgovaraju ći konteksnidijagram tj. okvire razmatranja poslovnih procesa.



210

Konteksni dijagram preduze ćaProcesni pristup definisan strandardom ISO 9000:2000,

projektovanje informacionih sistema i reinženjering poslovnih procesa

za osnovu imaju postavke definisane teorijom sistema.Kada posmatramo protok informacija u interorganizacionomokruženju preduze ća, imamo ulazne i izlazne informacije.

U ulazne informacije spadaju:

- informacije sa tržišta;- informacije od kupaca koji šalju povratne informacije o

upotrebi proizvoda;- informacije od poslovnih partnera koje uti ču na

snabdijevanje.

Izlazne informacije su:

- informacija za poslovnog partnera treba omogu ćeinformisanost prije svega u vezi sa nabavkom i prodajom;

- informacije kupcu treba da zadovolje potrebe kupca zakvalitetnim proizvodom. Naro čito poslovna funkcija"Marketing" mora da osluškuje i predvi đa potrebe kupaca(korisnika usluge) jer njihovo zadovoljenje je imperativopstanka na doma ćem, a naro čito inostranom tržištu.

U kontrolne mehanizme spadaju:

- Zakoni i propisi koje se odnose na funkciju finasija; i- Standardi koji su u vezi sa marketigom i proizvodnjom.

Za navedeno, neophodno je postojanje odgovaraju će hardverskeplatforme klijent/server organizacije, sistema za upravljanje bazamapodataka (SUBP), softvera za Intranet, kao i zaposlenih.

1.4.7.6. Funkcionalna naspram procesnо

orijentisaneorganizacije

Tradicionalni (klasi čan) pristup organizacijiHijerarhijski model strukture preduze ća svoju punu primjenu je

našao po četkom prošlog vijeka u industriji. Osnovna svrha ovog oblikastrukture nastao je iz potrebe kretanja naredbi od top menadžera pasve do krajnjeg izvršioca. S obzirom da se ve ćina poslova obavljalamanuelno za što je bilo potrebna fizi čka snaga, odgovaraju ća oprema ilinije komandovanja. Iz tog razloga, postojala je potreba zahijerarhijskom strukturom. Radnici su bili organizovani u male



211

organizacione jedinice tako da se njihov rad mogao lakše pratiti,sprovoditi i vrednovati. Naredbe su se kretale od top menadžera,preko prve linije menadžmenta, pa sve do izvšioca na najnižem nivou.Poslovne odluke su donosili isklju čivo nadre đeni. Oni su bili zaduženida misle ( thinkers ), a radnici su bili tu da rade ( doers).U organizacijama sa krutom hijerarhijskom strukturom,organizacioni problemi su rješavani u tri koraka:

1. Informacija se proslje đivala direktno neposrednomnadre đenom.

2. Informacija se analizirala na vrhu menadžmenta ina osnovu toga odre đivali pravci (set direction ).

3. Naredbe su imale linijski tok prema podre đenima ulancu u cilju njihove realizacije u osnovi

hijerarhijske strukture.Tradicionalne krute hijerarhijske strukture nisu prikladne u

savremenim uslovima poslovanja, niti savremenim konceptima imodelima u sprovo đenju poslovnih poduhvata. Danas, kada seposlovanje odvija u promjenljivim uslovima potebni su druga čijipristupi u rješavanju klju čnih problema, pri čemu je potrebnozadovoljiti interese organizacije i kupce, odnosno korisnike usluga, sa

jedne strane, i interese zaposlenih sa druge strane. Potrebni suorganizacioni modeli okrenuti ka korisniku. Brze promjene na tržištu

ukazuju na neophodnost visokog stepena prilago đavanja poslovnihsistema, koji su fleksibilni i vo đeni zahtjevima korisnika.

Procesni pristupProcesni pristup organizacionim strukturama predstavlja

revolucionarnu promjenu koja podrazumijeva korjenitoprestrukturiranje organizacije. Bavi se suštinom organizacionestrukture, tehnikama i metodama mjerenja, kao i odnosima savlasnicima i korisnicima. Procesni pristup organizaciji donosi zna čajneprednosti; pove ćava se zadovoljstvo korisnika, smanjuje se broj

neusaglašenosti, svi klijenati imaju jednak tretman, definisane senadležnosti i odgovornosti u poslovnom sistemu. U organizacijama saprocesnim pristupom, izvršena je podjela rada, ure đen poslovnisistem, i regulisano upravljanje poslovnim sistemom (organizacionimcjelinama, procesima, kvalitetom, troškovima, resursima …). Ovajmodel daje mogu ćnost otkrivanja mjesta i uzroka lošeg rada, niskeproduktivnosti, sporog rada, prekora čenja utvr đenih rokova,prevelikih troškova, lošeg kvaliteta, kao i nedovoljne efikasnostiposlovanja.

Procesni pristup predstavlja promjenu orijentacije sa proizvoda na

proces. Proces se može definisati kao specifi čno ure đen niz radnihaktivnosti u vremenu i prostoru, sa po četkom, krajem i jasno



212

utvrđenim ulazom i izlazom. Dakle, procesna struktura namijenjena jeakciji. Ovaj strukturni faktor procesa predstavlja klju č uspjehaprocesne orijentacije.

Procesna struktura predstavlja zna čajnu promjenu u odnosu navertikalnu hijerarhijsku strukturu. Dok hijerarhijska strukturaorganizacije pretstavlja sistem podre đeno - nadre đenih odnosa savremenskim presjekom, procesna struktura predstavlja dinami čkoviđenje na na čin kako organizacija stvara i isporu čuje vrijednost.Hijerarhijsku strukturu je teško mjeriti i unapre đivati. Sa druge straneprocese je puno lakše mjeriti jer parametri za troškove, vrijeme,kvalitet izlaza i zadovoljstvo korisnika. Ako do đe do smanjenja ilipovećanja troškova, veli čina promjene je mjerljiva pomo ću indikatora.

Procesni pristup poslovanja je orijentisan na na čin kako se vrširad, nasuprot orijentaciji na proizvod. Procesni pristup podrazumijeva

uspostavljanje ravnoteže izme đu investicija u proizvode i procese, satim da je naglasak na radne aktivnosti kako u proizvodnom, tako i uvanproizvodnom sektoru.

Uspješne kompnije ulažu zna čajne napore za inoviranjemproizvoda. Paraleno se ukazuje potreba i za inoviranjem procesa. Ustvari, i ne može se praviti razlika me đu inovacijama u oblastiproizvoda i oblasti procesa. Time se mijenja i pristup u odnosu naorganizaione strukture i sve više se teži procesnoj orijentaciji.

Strukturirani procesi pogodni su za dobijanje velikog brojaindikatora korištenjem namjenskih mjernih alata. Zna čajne mjerne

veličine predstavljaju vrijeme i troškovi poslovnih procesa. Mjerenjeperformansi ulaza i izlaza procesa vrši se na osnovu njihovesvrsishodnosti, konzistentnosti, prisustva varijacija, koli čine škarta iniza drugih parametara. Na bazi rezultata mjerenja procjenjuje seopravdanost inovacija i uspostavljaju trajni programi unapre đivanja.

Usvajanje procesne orijentacije istovremeno zna či stavljanjekorisnika u fokus poslovanja i sagledavanje sveukupnog poslovanja izpozicije korisnika. Procesi podrazumijevaju kreiranje strukturenamijenjenoj proizvodnji onoga što predstavlja vrijednost zakorisnike. Cilj je postizanje zadovoljstva korisnika, koji su u stvarikrajnji učesnici poslovnih procesa, i njihovih performansi. Da bi se toostvarilo, neophodno je u češće korisnika u svim fazama programa zamenadžment procesima.

Za uspješnu implementaciju procesa, potrebno je da se jasnoodrede vlasnici procesa koji imaju odgovornost i ovlaš ćenje zaprojektovanje i izvršavanje procesa, kao i stvaranje uslova da seispunezahtjevi korisnika. Vlasništvo nad procesom ima prvenstvo nadostalim dimenzijama organizacione strukture i treba ga posmatratikao alternativnu dimenziju formalnoj organizacionoj strukturi. Sobzirom da vlasnici procesa najbolje poznaju proces, onisu samim timnajkompetentniji da vrše promjene na procesu.



213

Za procesnu strukturu karakteristi čno je da se horizontalnoprostire kroz organizaciju. Samim tim, ona u zna čajnoj mjerifunkcionalnu strukturu potiskuje u drugi plan. U slabosti funkcionalneorganizacione strukture spada slaba koordinacija izme đu funkcija.Usljed navedenog, teško je odrediti odgovornost za aktivnostimjerenja ili upravljanja vremenom i troškovima potrebnim da seproizvod plasira na tržište.

Glavni poslovni procesi zahtijevaju multidisciplinarna imultifunkcionalna znanja, vještine i sposobnosti. Isto tako, usvajanjeprocesnog pristupa zahtijeva posve ćenost unapre đivanju procesa.Napori su sve više usmjereni na skra ćivanje vremena i troškova iunapre đivanje kvaliteta.

1.4.7.7. Procesni model organizacije prema ISO

9000:2000

Od kraja 2003. godine, umjesto normi sistema upravljanjakvalitetom iz niza ISO 9000 od kojih je najpoznatija bilaISO9001:1994., u decembru 2000. godine, usvojene su nove normeniza ISO9000:2000. Mogu ih primjenjivati sve organizacije koje želeuvesti, primjenjivati i poboljšavati efikasne sisteme upravljanjakvalitetom. To mogu biti proizvodne, uslužne, dobrotvorne, sportske,vjerske i druge organizacije. Ipak, zahtjevi u normi ISO9001namijenjene su prvenstveno za proizvodne organizacije. Pojamproizvoda bitno je proširen definicijom da je proizvod rezultat procesa.U cilju pojašnjenja, u normi se navode četiri opšte kategorijeproizvoda:

- usluge,- softver,- hardver, i- procesni materijali.

U normama se daje poseban naglasak na procesoj strukturiorganizacije. U procese ubrajamo aktivnosti organizacije kojima seostvaruje proizvod, upravlja organizacijom i njezinim resursima,ostvaruje se komunikacija sa stejkholderima, ili aktvnosti kroz kojeorganizacija u či i jača svoje kapacitete.

U tabeli ispod su navedene osnovne razlike u zahtjevima starenorme ISO9001:1994 i nove norme ISO9001:2000.



214

Tabela I/2: Razlike u zahtjevima normi ISO9001:1994 i ISO9001:2000

ISO 9001:1994 ISO 9001:2000Poddobavljač-dobavljač-kupac Dobavljač- organizacija -kupacOrijentacija na proizvode Orijentacija na proceseOdgovomost poslovodstva zakvalitet proizvoda

Odgovornost poslovodstva za: – zadovoljstvo knpaca (i drugih

zainteresovanih strana), – djelotvornost i u činkovitost procesa, – djelotvornu i u činkovitu upotrebu

resursa.Ocjena uprave o stanju sistemaupravljanja kvalitetom proizvoda

Ocjena uprave o stanju sistema upravljanjaprocesima, resursima i kvalitetom proizvoda

Mjerenje i ispitivanje kvaliteteaproizvoda; statisti čke analizepodaraka o kvalitetu proizvoda

Mjerenje i analize zadovoljstva kupaca (idrugih zainteresovanih strana),prilagođenosti proizvoda sa zahtjevima ipadataka o procesima i resursima.

Audit usklađenosti sistema sazahtjevima norme

Audit djelotvornosti i u činkovitosti procesa iusklađenosti sistema za zahtjevima norme

Poboljšavanje proizvoda isistema upravljanja kvalitetomproizvoda.

Poboljšavanje proizvoda, u činkovitosti idjelotvornosti procesa i resursa i ukupnogsistema upravljanja organizacijom.

Izvor: Rudolf Mileković, Procesni model organizacije premaISO9000:2000., KONČAR-Institut za elektrotehniku d.d., Zagreb, 2004.

Okruženje u procesuNa organizaciju imaju uticaj mnog obrojni faktori iz okruženja.

Okruženje predstavlja sveukupnost konteksta u kojem organizacijaegzistira. Okruženje obuhvata entitete kao što su dobavlja či, kupci ikorisnici usluga, vlasnici, sindikati, država, konkurencija, kao i ostalezainteresovane strane. Resursi, kao što su sirovine, informacije,energenti, rad itd., dolaze iz okruženja, prolaze kroz procestransformacije i potom izlaze van granica sistema, granice sistema, iponovo se vra ćaju u okruženje. U izlaznim rezultatima procesa nalazese gotovi proizvodi i nus proizvodi, oblici zadovoljenja regulative,poslovni rezultati i prate će aktivnosti (društvena odgovornost, odnosisa javnoš ću, reklama, odgovor na obaveze itd.).

Organizacija, koja je prisutna na tržištu, dijeli tržišni prostor sadrugim organizacijama i zainteresovanim stranama. Pored kupaca ikonkurencije, kao stejkholderi, obi čno se pojavljuju:

- dobavlja či i partneri,- vlasnici,- država,- društvena zajednica,- radnici i sindikati.



215

Organizacije nastoje da se daju adekvatan odgovor na promjene uokruženju i kroz uspostavljanje balansa ostvari zadovoljstvozainteresovanih strana.

Dobavljači i partneri organizaciju snabdijevaju sa svojimproizvodima i na taj na čin učestvuju u procesima realizacije proizvoda.Organizacija ima veliki interes da ima korektnu saradnju sadobavljačima, čime se doprinosi kvaliteti i cijeni svojih proizvoda, kaoi rokovima isporuke, sa jedne strane dobavlja ča prema organizaciji, asa druge organizaciji prema kupcu.

Vlasnici organizacije žele da se ostvari što ve ći profit na uloženikapital i često su suprostavljeni upravi. Sa druge strane, organizacijanastoji iskazati manju dobit na ra čun ulaganja u organizaciono u čenjei osposobljavanje kadrova. Zbog navedenog, uprava je često u dilemi

kako da zadovolje suprostavljene interese.Država za organizaciju predstavlja trošak. Državna regulativa imaznačajan uticaj na uspješnost poslovanja organizacije.

Društvenu zajednicu predstavljaju pojedinci, grupe i organizacijeu širem okruženju sa kojima organizacija nije direktno povezana, aličije djelovanje ima uticaj na tržište i čitavo društveno okruženje. Tuspada i me đunarodna zajednica koja ima svoju pravnu regulativu,političke organizacije koje imaju uticaj na državu, sindikalneorganizacije koje uti ču na troškove rada, strukovna udruženja i dr.Organizacija obično ima uspostavljenu saradnju sa nizom udruženja i

društvenih organizacija sa kojima ima interes da sara đuje.Radnici u organizaciji imaju svoje vlastite ciljeve i interese. Poredinteresovnja za nov čane naknade, radnici su zainteresovani da imajudobre uslove rada, mogu ćnost napredovanja, povoljnu organizacionuklimu, razne nematerijalne benificije, pohvale i nagrade. Sindikati kaopredstavnici radnika nastoje ostvariti što ve ća prava za radnike.Sindikati o pravima radnika pregovaraju sa jedne strane sa državom,a sa druge strane sa poslodavcima. Radnici su zainteresovani zauspjeh organizacije jer na taj na čin doprinose i sebi i svojojperspektivi. S obzirom da su životno zainteresovani za uspješnostorganizacije, oni u zahtjevima za svojim pravima moraju na ćioptimum i za sebe i za organizaciju. Organizacija kroz razne vidovenastoje podi ći nivo motivacije zaposlenih u cilju pove ćanja uspješnostiorganizacije.

Resursi organizacijeResursi organizacije čine njenu unutrašnju strukturu, koji kroz

procese obavljaju vitalne funkcije organizacije. U resurse organizacijespadaju:

- ljudski resursi,- resursi znanja,



216

- oprema,- infrastrukturne instalacije,- zgrade i radni prostori,- financije.

Slika I/68: Resursi organizacijeIzvor: Rudolf Mileković, Procesni model organizacije prema

ISO9000:2000., KONČAR-Institut za elektrotehniku d.d., Zagreb, 2004.

Procesi

Proces se u normama definiše kao skup uzajamno povezanih ilimeđusobno zavisnih aktivnosti koje ulazne veli čine pretvaraju uizlazne. Procesni model čine tri osnovne grupe procesa:

- Procesi koji stvaraju vrijednost- Procesi upravljanja- Procesi podrške

Slika I/69: Komponente poslovnog procesa

Kao što to prikazuje slika I/69, proizvodnja roba i usluga odvija seu fizičkoj sferi modela, i ima tri osnovne komponente fizi čke sfere iproces me đu njima:



217

- Ulaz : Resursi neophodni za proizvodni proces.- Transformacija: Pretvaranje ulaza (resursa) u proizvode.- Izlaz : Rezultat procesa transformacije.

U ulazne veličine spadaju materijali, energija, informacijje i sl., aizlazni rezultat procesa je proizvod i procesni otpad.

Podaci se mjere na ulazu, izlazu i unutar procesa, obra đuju se, ina osnovu dobijenih rezultata provodi se upravljanje i poboljšanjeprocesa. Kvaliteta procesa mjeri se odnosom ostvarenih i planiranihaktivnosti, odnosno, koeficijentom rezultata i upotrijebljenih resursa.Resursi poslovnog procesa treba da su raspoloživi i osposobljeni.Osposobljavanje resursa se provodi se kroz procese upravljanjaresursima. Odgovornost za osposobljavanje imaju voditelji procesa.

Voditelji mogu biti rukovodioci organizacijskih jedinica ili vo đeprojekata. U organizaciji djeluje sistem me đusobno zavisnih i teškorazdvojivih procesa. Za proizvodne organizacije koje imaju uskla đenenorme sa normama ISO9000:2000 karakteristi čni su sljede ći procesi:

- procesi realizacije proizvoda;- upravljanje resursima;- marketing;- mjerenje i obrada podataka;- procesi interne i vanjske komunikacije;

- procesi upravljanja preko ciljeva;- procesi poboljšavanja.

Slika I/70: Grafi čki prikaz procesaIzvor: Rudolf Mileković, Procesni model organizacije prema

ISO9000:2000., KONČAR-Institut za elektrotehniku d.d., Zagreb, 2004.

S obzirom da svaka organizacija ima svoje specifi čnosti, ondasvaka za sebe treba da prepozna koji su joj procesi potrebni i da

utvrdi one koji doprinose stvaranje dodane vrijednost u organizaciji ipostizanju zadanih ciljeva. Neki od procesa su: marketing, procesi



218

realizacije proizvoda, procesi upravljanja resursima, procesi interne ivanjske komunikacije, mjerenje i obrada podataka, procesiupravljanja preko ciljeva.

U marketing procesima prikupljaju se, a često i stvaraju, potrebe,želje i očekivanja kupaca za proizvodima organizacije. Tu spadajuprocesi stvaranja i održavanja ugleda organizacije kod kupaca i drugihstejkholdera i procesi mjerenja njihovog zadovoljstva proizvodima ipostupcima organizacije.

Procesima stvaranja proizvoda, zahtjevi kupaca zadovoljavaju sekroz proizvod. Realizacija proizvoda predstavljaju niz me đusobnopovezanih procesa od ugovaranja, preko razvoja i projektovanja,nabavke dijelova i usluga, pa sve do izrade, kontrole i isporuke. Urealizaciji proizvoda u organizaciji ne moraju biti prisutni svi procesikoji su navedeni.

Za organizaciju su zna čajni procesi upravljanja resursima. Oni seprvenstveno odnose na pribavljanje resursa ili njihovoosposobljavanje kada ne u čestvuju u procesima. Kada su u pitanjuljudski resursi, to su procesi regrutovanja, zapošljavanja,socijalizacije, obrazovanja i obuke, nagra đivanja i kontrole. Kodostalih resursa to je nabava i održavanje resursa.

Kroz procese interne i vanjske komunikacije, vrši se razmjenapodataka i informacija interno me đu zaposlenicima i organizacijskim

jedinicama unutar organizacije ili izme đu organizacije izainteresovanih strana iz neposrednog ili opšteg. Na čini komunikacije

mogu biti audiovizuelni sadržaji kao što su govor, pisani dokumenti,grafike, slike i sadržaji u analognom ili digitalnom obliku. Sredstvakomunikacije mogu biti direktni kontakti, klasi čna i digitalna pošta,intranet, Internet, telefonske i GSM mreže.

Kroz procese mjerenja i obrade podataka, vrše se mjerenjazadanih podataka u skladu sa utvr đenim standardima, arhiviranja,analize, izrade izvještaja i donošenje adekvatnih odluka. U ciljupovećanja kvalitete procesa važno je kontinuirano mjeriti i analiziratipodatke o troškovima procesa i resursa.

Procesima upravljanja se planiraju, ostvaruju i mjere rezultatiostvarenja postavljenih ciljeva.

Procesi poboljšavanja predstavljaju procese kontinuiranog u čenjasa ciljem postizanja što bolje efikasnosti i efektivnosti organizacije,kao i brzo i adekvatno prilago đavanje organizacije promjenama uokolini.

Iz svega do sada navedenog, postaje jasno da norme iz ISO9000:2000 predstavljajuju zna čajan kvalitativni skok. Modelproizvodne organizacije zamjenjuje se modelom organizacije koja u či,koja se stalno usavršava, prilago đava i mijenja u skladu sa zahtjevimaokruženja.



219

SažetakProcesno orijentisane organizacije su posljednjih godina postale

model. One su mo ćan odgovor na probleme sa kojima se funkcionalne

i proizvodno orijentisane organizacije suo čavaju. Zbog dinamikesavremenog poslovanja, brzih i intenzivnih promjena i konkurentskihuslova, ti problemi postaju sve teži. Pred poslovne sisteme postavljase zahtjev da mijenjaju organizacionu strukturu i da umjestofunkcionalne organizacione strukture pre đu na procesnu organizaciju.Umjesto naglaska na vertikalnu strukturu, prelazi se u horizontalnustrukturu i na kraju organizacija postaje procesno orijentisana,oblikovana oko ključnih procesa. Procesne organizacije su timskiorijentisane uz jake krosfunkcionalne veze. Osnovni cilj je stvaranjevrijednosti za korisnike. Prelazak na procesni pristup predstavljarevolucinarnu promjenu pri čemu organizacija doživljava radikalnestrukturne promjene, kao što su promjene sistema mjerenjauspješnosti. Procesno orijentisana organizacija kao forma danas jerealnost, dok za razliku od nje, potpuna eliminacija vertikalnestrukture, koju predlaže procesna organizacije, zasada nije potpunorealna. U sadašnjim uslovima, njena potpuna primjena u praksi možedovesti do anarhije. Još uvijek postoji potreba da se glavni procesi uorganizaciji realizuju kros-funkcionalno.

U najznačajnije vrijednosti procesno orijentisane organizacije jeodbacivanje krutih hijerarhijskih struktura, i stav da da su procesi tikoji stvaraju vrijednosti za kupce/korisnike i organizaciju a nefunkcije.



220

Ključni pojmovi1. Poslovni proces2. Menadžment poslovnih procesa

3. Procesno orijentisane organizacije4. Stejkholderi5. Resursi organizacije6. Procesni model

Pitanja za raspravu1. Definišite termin poslovni proces .2. Objasnite pojam menadžment poslovnih procesa .3. Koje karakteristike imaju procesno orijentisane organizacije?4. Kako se na osnovu koncepta lanca vrijednosti mogu podijeliti

svi procesi jednog poslovnog sistema?5. Koje su osnovne karakteristike poslovnog procesa?6. Kada se za proces može re ći da je organizovan?7. Objasnite rješavanje problema u tri koraka u organizacijama sa

krutom hijerarhijskom strukturom.8. Objasnite procesni pristup organizacionim strukturama.9. Koji stejkholderi se obi čno pojavljuju u procesu?10. Šta spada u resurse organizacije?11. Navedite tri osnovne grupe procesa.



221

1.5. Strateška kontrola

Analizasredine


FAZA 1 FAZA 2


FAZA 3



Strateškakontrola


UvodU prethodnim poglavljima obra đeni su koraci, odnosno faze,

strateškog menadžmenta:

- strateška analiza;- usmjeravanje organizacije (misija i ciljevi);- formulisanje strategije;- implementacija strategije.

Kontrola je posljednja faza strateškog menadžmenta koja jeneophodna da bi se efikasno realizovao proces strateškogmenadžmenta. Ona treba da omogu ći da se planirane aktivnostirealizuju u skladu sa predvi đenim ciljevima i definisanim planom.Provode je menadžeri svih nivoa. Na razli čitim organizacionim nivoima,različiti su planovi i odgovornosti, i u skladu sa tim i raspon kontrole iodgovornosti menadžera razli čitih nivoa.

Strateška kontrola je na neki na čin uslovljena strateškim planovimai ciljevima. Ona obuhvata vrednovanje strateškog plana, realizovanih

aktivnosti i rezultata.Kroz proces kontrole, menadžeri organizacije prate realizacijuaktivnosti u organizaciji sa ciljem utvr đivanja stepena realizacije ciljevau odnosu na planirane. Informacije dobijene kontrolom koriste se zaeventualne korektivne aktivnosti. Blagovremene korekcije su u funkcijipoboljšanja performansi strateških aktivnosti u budu ćnosti. Strateškakontrola usmjerava zaposlene na probleme koji uti čnu na ostvarivanjeorganizacionih ciljeva, i pomaže identifikaciji i otklanjanju uzrokaproblema. Ona predstavlja segment strateškog plana, i njegovaposljednja faza.



223

odgovorni za funkcionalne i divizione ciljeve, pa do top menadžera koji je usmjeren na ostvarivanje korporacijskih ciljeva.

Na slici I/71 prikazan je opšti model procesa kontrole.

Slika I/71: Opšti model procesa kontrole Izvor: Samuel C. Certo, J. Paul Peter: Strategic Management Concepts

and Applications, McGraw-Hill, Inc, 1991., str. 163.

Kao što slika I/71 pokazuje, ako u činci značajno odstupaju od

standarda, neohodno je preduzimanje korektivnih akcija, koje mogupodrazumijevati promjene planova, organizovanja, kao i uticajnihmetoda.

Planiranje samo po sebi nosi neizvijesnosti, jer se planske odlukedonose u sadašnjosti, a realizacija se provodi u budu ćnosti. Budućnost

je teško predvi đati, ali je mogu će prognozirati tokove i mogu ćeprepeke i opasnosti. To zna či da planiranje treba da smanjineizvijesnost i njene negativne implikacije na što manju mjeru.

Kako bi se putem kontrole izvršilo pore đenje stvarnog iplaniranog, u fazi formulisanja strategije potrebno je da se vodiračuna da se ona izrazi u veli činama koje će služiti kao pouzdanistandardi za pore đenje.

Definisanje standarda nije jednostavan zadatak, posebno što se ukorporacijama kontrola vrši, kako na nivou organizacije, tako i nanivoima njenih organizacionih jedinica, poslovnih funkcija ipojedinaca.

Strateška kontrola predstavlja specijalnu vrstuorganizacione kontrole koja je usmjerena na monitoring iocjenu procesa strateškog menadžmenta da bi se obezbijedilanjegova funkcionalnost. U suštini, strateška kontrola je



224

preduzimanje osiguranja da se svi rezultati planirani za vrijemestrateškog menadžment procesa urade, u stvari ostvare. 126

Osnovni zadatak strateške kontrole je pružanje pomo ći topmenadžmentu u procesu realizacije strateških ciljeva, kroz pra ćenje iocjenu procesa strateškog menadžmenta. Jedna od osnovnih funkcijastrategije je prilago đavanje promjenama u okruženje. Milisavljevi ć konstatuje da, "strateška kontrola, prevashodno, mora uzimati u obzirkompatibilnost strategije sa razvojem okruženja". 127 Veza izme đustrateške kntrole i proces menadžmenta prikazan je na slici I/72.

Slika I/72: Kontrola i proces menadžmenta

1.5.3. Vrste kontrole

Pravilno dizajniran sistem kontrole može pomo ći menadžerima dapredviđaju i prate doga đaje i reaguju u promjenljivim okolnostima.Bez adekvatne kontrole, greške se mogu akumulirati i dovesti dovećih problema u organizaciji. Sistem kontrole smanjuje ovumogućnost. Dobro planirana kontrola može da pomogne da se smanjetroškovi i pove ća proizvodnja.

Kontrola ima brojne funkcije u organizacijama i može se usmjeritina bilo koju njenu oblast. Ona se bavi efektivnim i efikasnimkombinovanjem fizičkih, finansijskih, ljudskih, i informacijskih resursau organizaciji i njhovim pretvaranjem u odgovaraju će izlaze. Kontrolamože da se klasifikuju prema organizacijskom nivou, kao što su

126 Samuel C. Certo, J. Paul Peter: Strategic Management Concepts andApplications, McGraw-Hill, Inc, 1991., str. 163.

127 Prof. dr M. Milisavljević i prof. dr J. Todorovi ć, Strateško upravljanje,Univerzitet u Beogradu - Ekonomski fakultet, 1991.



225

operacijski, finansijski, strukturalni, ili strateški. Prema ovomkriterijumu, može biti:

- Operaciona kontrola – fokusirana na procese koje organizacijakoristi da se transformiše resurse u proizvode ili usluge (a).- Finansijska kontrola – bavi se finansijskim resursimaorganizacije (b).

- Strukturalna kontrola - utvr đuje kako elementi organizacijskestrukture služe propisanoj svrsi (c).

- Strateška kontrola - fokusira se na utvr đivanje koliko efikasnoorganizacijske strategije uspijevaju da pomognu organizaciji daostvari svoje ciljeve (d).

a) Operaciona kontrola

Operaciona kontrola usmjerena je na transformaciju ulaza ugotove proizvode ili usluge. Ova kontrola ima tri oblika: preliminarnakontrola, skrining kontrola i postakciona kontrola. Organizacijeuglavnom koriste više sistema kontrole:

- Preliminarna kontrolaPreliminarnom kontrolom nastoji se pratiti kvalitet ilikvantitet finansijskih, fizi čkih, ljudskih, resursa i informacijaprije nego što oni u stvari postanu dio sistema.

- Skrining kontrolaSkrining kontrola obavlja se u toku procesa transformacije ioslanja na povratni proces. Na kontrolnim ta čkama sepregledaju proizvodi, kako bi se utvrdilo da onizadovoljavaju standarde.

- Postakciona kontrolaPostakciona kontrola se fokusira na akciju utvr đivanje da lisu izlazi organizacije, nakon procesa transformacijepotpuni.

b) Finansijska kontrola

Finansijska kontrola je kontrola finansijskih sredstava kao što supriliv u organizaciju i odliv sredstava iz organizacije. Finansijskakontrola može biti budžetska i ostali oblici finansijske kontrole.

- Budžetska kontrola Budžet predstavlja plan izražen u numeri čkom obliku.

Organizacije koriste tri vrste budžeta: finansijski, operativni, inemonetarni. Tradicionalno, budžeti se razvijaju odozgo prema dolje.Danas, sve više organizacija uklju čuju menadžere svih nivoa u procesbudžetiranja.



227

organizacione kulture i vlastitih uvjerenja, menadžeri biraju jedan ovadva procesa kontrole.

1) Birokratska kontrola podrazumijeva nadgledanje kvaliteta radazaposlenih i uticanje na njhovo ponašanje intenzivnom primjenompravila, autoriteta nadre đenosti, pisanih akata, sistema nagra đivanja isl. Organizacija definiše pravila i ponašanja zaposlenih. Kontrolukvaliteta vrše inspektori i kontrolori, a ne sami zaposleni. Menadžeriodređuju minimalne prihvatljive standarde u vezi sa u činkomzaposlenih. Opisi posla zaposlenih su specifi čni i u vezi sa radnimzadacima. Za dobre radne u činke, odnosno ispunjene standarde,zaposleni dobijaju nagrade, beneficije, imaju mogu ćnost napredovanjai sl. U procesu kontrole, često se koristi tehnologija, posebno primjerenju vremena za koje će zaposlenih obaviti odre đeni zadatak,nadgledanje zaposlenih i sl. Pri tome, zaposleni su upoznati saočekivanjima od njh, a samim tim i motivisani za ostvarivanje ciljeva inatprosje čnih radnih rezultata.

2) Decentralizovana kontrola , za razliku od birokratske, oslanja sena zajedni čko povjerenje, kulturne vrijednosti i tradiciju. Kod ovevrste kontrole, osnovna je pretpostavka da su zaposleni produktivnijiako nisu pod pritiskom zahtjevnih pravila i strogog nadgledanja.Propisana pravila procedure koriste se samo kada je to neophodno.Nemoguće je stalno nadgledati zaposlene. Glavni generator zauspješno obavljenaje posla treba da su samodisciplina i samokontrola.

Izvor moći pretpostavljenog nije samo njegova pozicija, ve ć i njegovoznanje i iskustvo. Organizaciona struktura je sa manje hijerarhijskihnivoa, decentralizovana i bazirana na timskom rješavnju problema.Opisi poslova su zasnovani na o čekivanim rezultatima koje trebadostići, a manje na zadacima koje je potrebno ispuniti. Za podsticaj sene koriste samo materijalne nagrade, ve ć i nematerijalne, kao što sumogućnost obrazovanja i razvoja.

d) Strateška kontrolaStrateška kontrola ima za cilj da obezbijedi da organizacija

održava efektivno poravnanje sa svojim okruženjem i da se kre ćeprema ostvarenju svojih strateških ciljeva.

Integrisanje Strategije i kontroleDa bi se obezbijedila strateška kontrola, organizacija se mora

fokusirati na to kako dobro struktura, rukovodstvo, tehnologija,ljudski resursi, kao i informacije i operativni sistemi kontroleusaglašeni sa strateškim putem kojeg je izabrala.



228

Međ unarodna strateška kontrolaStrateško upravljanje posebno je važno za me đunarodne

kompanije zbog svoje kompleksnosti i geografske razu đenosti.

Neke međunarodne kompanije koriste centralizovani sistemkontrole, dok se drugi favorizuju decentralizacije.

Mogu se razlikovati tri tipa kontrole:

1. Kontrola unaprijed – Podrazumijeva aktivno pretpostavljanje iprevenciju problema, umjesto pasivne reakcije. Ona treba daosigura put za ostvarivanje planskih zadataka i da preventivnodjeluje da se problemi ne jave.

2. Kontrola procesa (teku ća kontrola) – Fokusirana je na procesea ne na teku će doga đaje. Na osnovu posmatranja teku ćihoperacija preduzimaju se korektivne aktivnosti kojima seusmjerava proces prema unaprijed odre đenom pravcu.

3. Kontrola sa povratnom spregom – Naziva se post akcionomkontrolom. Ona se primjenjuje kada su završene aktivnosti, ikada su ostvareni rezultati. Podrazumijeva u čenje nagreškama.

Slika I/73: Tipovi kontrole

Zavisno od stabilnosti okruženja u kojem organizacija djeluje,mogu se definisati dvije forme strateške kontrole:

a) kontrola teku ćeg kretanja, i

b) kontrola promjena koje organizacija čini.Kontrola tekućeg (sadašnjeg) kretanja primjenjuje se u

organizacijama koje posluju u okruženju čije se kretanje možepredvidjeti. Sa druge strane, kontrola promjena provode organizacijekoje djeluju u nestabilnom okruženju.

U tabeli I/3 dat je pregled nekih analiza za kontrolisanjeimplementacije strategije koju su dali Johnson i Scholes.128

128 Gerry Johnson, Kevan Scholes: Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall,1988., str. 294



229

Tabela I/3: Neke analize za kontrolisanje implementacije strategije

Vrste analize Koriste za kontrolu1. Finansijska analiza

Racio analiza Elemente profitabilnostiAnaliza odstupanja Trošak ili prihodCash budžetiranje Cash flowKapital budžetiranje Investicije2. Analiza tržištaAnaliza tražnje Konkurentski polozajAnaliza trzisnog učešća3. Analiza prodaje idistribncijeBudžet prodaje Prodajna efektivnost i efikasasnotAnaliza distribucije Efektivnost distribucije

4. Analiza fizičkih resursaIskorisćenost kapaciteta Koriš ćenje fabrike

Rod (proizvod) Korišćenje materijalaInspekcija proizvoda Kvalitet5. Analiza ljudskih resursaMjerenje rada ProduktinostOutput mjerenja Stabilnost radne snagePromet radnika Potrebne vještineUtvrđivanje potreba

Sa aspekta sistema kontrola može biti upravlja č ka i tehni č ka:

Upravljač ku kontrolu provodi menadžment organizacije i odnosi sena kontrolu cijele organizacije. Ova vrsta kontrole je složena,prvenstveno jer se oslanjanja na ljude. Problemi koji naj češće nastajuu vezi su sa nau čnim izborom standarda za mjerenje rezultata.

Tehni č ka kontrola se odnosi na mašine i ure đaje zbog čega jenešto jednostavnija od upravlja čke. Ovaj oblik kontrole ne odnosi sena organizaciju kao cjelinu, ve ć samo na jedan njen segment.

Zavisno od toga ko obavlja kontrolu, ona može biti interna ieksterna.

Interna kontrola , obavlja se u okviru organizacije od straneorgana koji su zaposleni u preduze ću. Ova vrsta kontrole ne provodise pod pritiskom izvan organizacije, ve ć je u pitanju samokontrola.Ona treba da osigura ostvarivanja ciljeva dugoro čnog razvojaorganizacije i njene poslovne politike, pove ćanje ekonomijeposlovanja, kao i da obezbijedi ponašanje svih subjekata u sistemu uskladu sa zakonskom regulativom i internim aktima organizacije.

Inerna kontrola je od posebnog zna čaja za organizaciju. Dobroplanirana i provedena kontrola može da sprije či pojavu problema kojimogu dovesti do ve ćih negativnih posljedica po organizaciju,uključujući i materijalne gubitke. Interna kontrola može da utvrdieventualna odstupanja od propisanih normativa i standarda kvaliteta,utrošak rada, energije, materijala i dr. Dobro obavljena interna



230

kontrola uti če na smanjenje troškova poslovanja i može da smanjiobim eksterne kontrole.

Interna kontrola se dijeli na:

- Neposrednu kontrolu procesa rada.Neposredna kontrola procesa rada jeste najbrojniji oblikkontrole. Provodi se od strane zaposlenih u svim dijelovimasistema.- Računovodstvenu kontroluOdnosi se na kontrolu ra čunovodstvenih aktivnosti.- Upravljačku kontroluUpravljačku kontrolu vrši top menadžment.

Interna kontrola može se obavljati u okviru proizvodne funkcije, u

okviru funkcije nabavke, u okviru funkcije prodaje i u okviruračunovodstvene funkcije.

Eksterna kontrola je prvenstveno stru čna jer je obavljaju osobekoje posjeduju šire stru čno znanje. Ima formalni karakter jerprvenstveno provjerava da li organizacije u svom poslovanju poštujuodgovaraju će propise. Vrši se na osnovu dokumenata, pisanihinstrukcija i drugih odgovaraju ćih informacija. Eksternu kontrolu vršerazne inspekcijske službe i državni organi, banke i sl. Naj češće jeprovode državni organi u svrhu zaštite na čela zakonitosti u

poslovanju. Ovlašteno službeno lice u slu čaju uo čavanja devijantnihpojava preduzima odgovaraju će represivne mjere. Državna kontrolane bavi se efikašnoš ću poslovanja.

Prema nivou menadžera koji obavljaju kontrolu, ona može biti:strateška (1), takti č ka (2) i operativna (3).

1) Strateška kontrola odnosi se na vrh organizacije, odnosno nanjen top menadžment. Bavi se bazi čnim strateškim smjerompreduze ća u smislu njegovog odnosa sa sredinom. Ovaj oblik kontroleusmjeren je na doga đaje u okruženju, ima dugoro čnu orijentaciju i uvezi je sa promjenom strateške pozicije, tj. organizacijom iokruženjem. Blagovremenim otkrivanjem kriti čnih faktora poslovnoguspjeha, ova kontrola može obezbijediti konkurentsku prednostpreduze ća na tržištu. Postoji dva tipa strateške kontrole - kontrolainformacija i kontrola ponašanja.

2) Takti č ka kontrola se prvenstveno bavi primjenom strateškogplana. Provodi je srednji nivo menadžmenta. Ona se preduzimaprilikom periodičnog pra ćenja rezultata preduzetih akcija.

3) Operativna kontrola se bavi teku ćim aktivnostima preduze ća.Provodi je niži nivo menadžmenta. Kratkoro čno je orijentisana ipreduzima se radi pra ćenja svakodnevne aktivnosti na nivou



231

pojedinca ili grupe. Na slici ispod I/74, predstavljena je hijerarhijakontrole.

Slika I/74: Hijerarhija kontrole

Kontrola outputa se može provoditi na više nivoa:

- nivo preduze ća,- nivo poslova (strateške poslovne jedinice), i- nivo poslovne funkcije.

Da bi se strategija uspješno implementirala, neophodno je izvršitikontrolu na svim nivoima. Svaka od ovih kontrola ima svoju svrhu izahtijeva razli čite informacije.

Prema vremenu realizacije, razlikuju se preventivna i korektivna kontrola.

Preventivna kontrola se koristi prije nego što procesimplementacije uslijedi u cilju obezbje đenja resursa za njihovoefikasno korišćenje. Ova kontrola treba da identifikuje neželjeneprobleme u ulazima (inputima). Preventivna identifikuje devijacijeprije nego što do njh do đe. Na primjer, to može biti teku će održavanjeopreme za rad.

Korektivna kontrola je po svojoj suštini naknadna kontrolaObavlja se kada je proces završen. Zasniva se na informacijama oaktivnostima koje su okon čane. Naziva se još zove i istorijska. Naosnovu naknadne kontrole, menadžeri mogu da testiraju kvalitet i

opravdanost planova i organizacijskih ciljeva. Ako su postavljeni ciljevi



232

lako realizovani, u budu ćnosti treba da su zahtjevniji. Sa drugestrane, ciljeve koji iz objektivnih razloga nisu mogli biti dostignuti,treba redefinisati i postaviti u realne okvire. Nažalost, kod ovo oblikakontrole, ne mogu se ispraviti u činjene pogreške.

1.5.4. Proces strateške kontrole

Proces kontrole doprinosi da kompanija ostvari planiranerezultate. Na osnovu pore đenja ostvarenih sa o čekivanim rezultatimaobezbjeđuju se podaci neophodni za procjenu rezultata i preduzimanjekorektivnih mjera ako je to neophodno. Proces svake kontrole, pa istrateške, uklju čuje me đusobno povezane faze, koje uklju čujupripremu za mjerenje, mjerenje u činaka, pore đenje izmjerenihučinaka sa ciljevima i standardima i preduzimanje potrebnihkorektivnih akcija.

U skladu sa tim, u procesu kontrole mogu se definisati sljede ćefaze:

– Šta mjeriti (1)– Utvrđivanje standarda (2)– Mjerenje učinka (3)– Poređenje izmjerenog u činka sa utvr đenim standardom (plan,

norma) (4)– Procjena i preduzimanje korektivnih mjera (5)

Na slici I/75, prikazane su osnovne faze procesa kontrole.

Slika I/75: Proces kontrole



233

1) Šta mjeritiTop i operativni menadžeri imaju odgovornost da odrede proces

implementacije i o čekivane rezultate koji će biti predmet mjerenja i

procjene. Proces implementacije i njegovi rezultati treba da se mjerekontinuirano uz primjenu objektivnih kriterijuma. Zbog toga, poslovniprocesi i učinci moraju biti objektivno i konzistentno mjerljivi. Trebase usmjeriti na najzna čajnije elemente u procesu, koji imaju najve ćistepen korelacije sa troškovima, procesa koji mogu biti izvor najve ćihproblema i troškova.

2) Utvr đ ivanje standardaUtvrđivanje standarda predstavlja utvr đivanje standarda rezultata

(mjerenje performansi). Standardi treba da su u uskoj korelaciji sa

strateškim ciljevima. Oni treba da su mjera prihvatljivih radnihrezultata. Standardi se trebaju postaviti, ne samo za kona čan ishode,već i pojedine proizvodne faze. Standardi treba da sadrže stepentolerancije, odnosno prihvatljive devijacije. Standardi predstavljajukritičan faktor u procesu kontrole. Oni su naj češće zadaci, odnosnorezultati, koje organizacija želi da ostvari akcionim planom, i nazivajuse planski standardi. Standardi su mjere prihvatljivih rezultata.Standardi se definišu za finalni rezultat, a mogu se definisati i zameđufaze procesa proizvodnje. U širem smislu, standardi odražavajuočekivanja u vezi sa ostvarivanjem ciljeva. Standardi uglavnom

naglašavaju sljede će faktore: kvantitet, kvalitet, troškovi i vrijeme.Međutim, neki standardi su teško mjerljivi, što se može javiti kaoproblem. Zavisno od karaktera procesa aktivnosti koje se mjere, onise definišu u fizičkim ili vrijednosnim izrazima. Standardi semeđusobno razlikuju prema zna čaju, i može se govoriti o hijerarhijimjerila. Prioritet pri mjerenju su vitalne performanse poslovanja.Posebno važan aspekt organizacione kontrole predstavljaju standardikvaliteta, jer su oni bitni kada su u pitanju ispunjenja o čekivanjimapotroša ča.

3) Mjerenje u č inka (performansi)Merenje performansi jeste metoda za procjenu napretka prema

ostvarivanju predvi đenih ciljeva. Nema svrhu nagrade/kazne, ve ć jemehanizam za komunikaciju i menadžerski alat. Da bi se strateškiproces u činio što efektnijim, potrebno je izmjeriti teku ćeorganizacione u činke. Potrebno je praviti razliku izme đu kontrole irevizije (audit ). Strateškom kontrolom se utvr đuje da li su u činci uskladu sa planom, revizijom ( audit ) se utvr đuje da li je ostvareno uskladu sa mogu ćim. Uticaj dinamičkih faktora iz okruženja zahtijevaobavljanje i strateške kontrole i revizije.

Mjerenje učinka je korak procesa kontrole koji podrazumijevakreiranje sistema mjerenja i monitoringa, odnosno mjerenje



235

kontrole. Sa druge strane, obrada velikog broja podataka i njihovainterpretacija može predstavljati otežavaju ću okolnost. Zaposleni, čijisu rezultati rada mjerljivi, i koji završe više zadataka od saradnikamogu da preferiraju kvantitativna mjerenja, koja dovode do nagrade.Kvantitativna mjerenja nisu pogodna za sve zadatke, i u timslučajevima često se koriste kvalitativne mjere.

Svrha kvantitativnih mjerenja jeste da obezbijedi objektivneinformacije za donošenje odluka.

Kada poslodavac bira kvantitativno mjerenje, on može da odredinekoliko nivoa performansi. Poslodavac, na primjer, može imati stavda zaposleni treba da savjetuju klijente pet puta svakog dana daispuni minimum standarda, a sedam je o čekivani standard, a za desetputa zaposleni će imati pravo na promociju. Prema UniverzitetuKalifornija, Berkli, kvalitativno mjerenje je korisno kada radni zadaci

zaposlenog široko variraju. Poslodavac treba da periodi čno pregledaposao prema standardima svakih nekoliko godina, ili češće, ukoliko jeneophodno, kako bi se osiguralo da oni nisu zastarjeli.

Kada poslodavac koristi kvantitativne standarde, važno je da seizmjere pravi aspekti posla. Na primjer, ako poslodavac pla ća radnikana osnovu težine jabuka koje radnik preda, to može biti podsticaj zaradnika da predaje i ošte ćene jabuke jer će to pove ćati ukupnu težinu

jabuka. Zbog toga prilikom ocjenjivanja u činka treba mjeriti i kvalitet.Kvantitativni standardi su dobar izbor kada zaposleni radi na daljinu, ikada je menadžer nije prisutan na mjestu obavljanja posla (npr. rad

kod kuće). Neki od primjera kvantitativnih mjera mogu biti jediniceproizvodnje u odre đenom vremenu, troškove proizvodnje, nivoprodaje, iznos neto profita, nivo proizvodne efikasnosti, nivofluktuacije zaposlenih i izostajanja sa posla, stepen rasta prodaje, nivodividendi za isplate, prinos na ulaganja (ROI), prinos na dioni čki udio(ROE), stopa tržišnog u češća i sl.

Proces mjerenja performansi omogu ćava kompaniji da utvrdiekonomske resurse sa kojima raspolaže, kao i da sagleda klju čnefaktore koji uti ču na njegove performanse i da odredi najefikasnijepravce djelovanja. Mjerenje performansi može se klasifikovati naklasične i savremene sisteme mjerenja.

Klasi č ni sistemi mjerenjaKod klasičnog mjerenja uspješnosti, kompanija je usmjerena na

finansijske indikatore dobijene iz ra čunovodstva. Fokusiranje nafinasijske indikatore dovodi do ignorisanja ili stavljanja u drugi planmanje opipljivih "nefinansijskih" mjera, kao što su kvalitet proizvoda,zadovoljstvo potroša ča, fleksibilnost u poslovnim potezima iaktivnostima preduze ća, vrijeme obrade narudžbine, vrijeme potrebnoza plasiranje novog proizvoda ili akumulacija stru čne osposobljenosti

kadrova i sl. Kao pouzdano mjerilo ostvarenog ekonomskog uspjehauzima se rentabilnost ili stopa dobiti. Glavna uloga menadžmenta



236

sastoji se u efikasnom obavljanju proizvodnje i/ili pružanju usluga,odnosno maksimiziranju profita vlasnicima preduze ća.

Savremeni sistemi mjerenjaNove koncepcije mjerenja zasnivaju se na pretpostavci o velikom

broju posebnih indikatora i potrebi mjerenja kroz prioritetnu listupokazatelja. U savremenim sistemima mjerenja zadržava se mjerenjefinansijskih performansi, ali je uklju čeno i mjerenje performansipreduze ća u odnosu na potroša če, performansi preduze ća u vo đenjuinternih poslovnih procesa i performansi u inoviranju i sticanju novihznanja. Složenost poslovnih procesa uticala je na razvoj mjerenjaperformansi. Tako đe, razvoj informacionih tehnologija omogu ćio jeefikasnije mjerenje performansi u realnom vremenu. Savremeniprocesi mjerenja zasnivaju se na ra čunovodstvenom koncepturezultata i konvencionalnim prinosnim merilima, ali i na nov čanomtoku i ekonomskom konceptu rezultata.

4) Pore đ enje izmjerenog u č inka sa utvr đ enim standardomPoređenje izmjerenog u činka sa utvr đenim standardom

predstavlja klju čnu fazu u procesu kontrole. U ovoj fazi se dolazi doinformacija o odstupanjima ostvarenih rezultata u odnosu napredviđene. Na osnovu dobijenih rezultata ovim pore đenjem,utvrdjuje se ukupan rezultat poslovanja, odnosno, u činak

organizacije. Da bi se stekla objektivna predstava saznanja da lipostoji razlika izme đu stvarnih i planiranih veli čina, neophodni su jasno definisani standardi i dobro izmjerenih u činaka. Ako se rezultatirada ne uklapaju u propisane standarde, proces mjerenja ovdje sezavršava.

U ovoj fazi procesa kontrole vrši se pore đenje ostvarenog sa onimšto je trebalo da bude ostvareno. Pore đenje je lako obaviti Ako sustandardi dobro planirani i kvalitetno i jasno postavljeni, a u čincidobro izmjereni.

Zbog toga je za organizaciju veoma važno da kvalitetno odredi setstandarda. Jedna grupa autora, sve standarde klasifikuje u šestgrupa: 130

1. fizički standardi,2. standardi troškova,3. standardi ulaganja,4. standardi prihoda,5. standardi programa, i

130 Seymour Tilles, "How to Evaluate Corporate Strategy", Harvard BusinessReview, July-August, 1963, pp 111- 112, prema: Certo, Peter, knjiga pod 1., str. 565-566



237

6. neopipljivi (intangible) standardi.

Odstupanja izmjerenih (ostvarenih) u činaka od standarda uorganizaciji predstavljeju uobi čajenu pojavu. Zbog toga je u sistemestrateške kontrole potrebno ugraditi i tzv. koncept upravljanja pomo ćuizuzetaka. “Vo đenje izuzecima“ ( management by exception ) provodise na osnovu koordinacije standardima. Interni ciljevi ili standardiovog koncepta upravljanja su:

1. profitabilnost,2. ostvareni promet,3. prodaja i promocija,4. istraživanje i razvoj,5. menadžment,

6. organizacija.Ovaj koncept podrazumijeva da je neophodno još u postupku

izrade standarda odrediti dozvoljenu granicu odstupanja. Ta granicapredstavlja mjeru do koje se može odstupati u odnosu na plan, a dato nema štetnih posljedica za poslovanje i organizacini razvoj. Premaovoj metodi rukovo đenja menadžmentu organizacije skre će se pažnjasamo na izuzetne rezultate. Oni mogu biti dobri ili loši.

5) Procjena i preduzimanje korektivnih mjera

Ako rezultati mjerenja pokazuju odstupanja ostvarenih odplaniranih rezultata, i ta razlika dostiže nivo koji se ne može tolerisati,preduzimanju se korektivne mjere koje imaju za cilj u cilj eliminisanjaili smanjenja tih razlika. Ove konkretne akcije imaju za cilj otklanjanjauzroka koji su doveli do odstupanja planiranih u odnosu narealizovane zadatke. Ove akcije provode menadžeri da bi se osiguraloefikasnije i efektivnije dostizanje predvi đenih ciljeva organizacije, uskladu sa postavljenim standardima.

Prije donošenje odluke o pokretanju akcije, potrebno je odgovoritina pitanja:

- da li je devijacija slu čajna, ili- da li je devijacija posljedica nekorektnog obavljanja posla.

Isto tako, potrebno je još jednom utvrditi da li su standardiučinaka pravilno postavljeni i da li je pravilno obavljeno mjerenjeorganizacionih u činaka. Tek nakon toga, ako je to neophodno,potrebno je preduzeti korektivne akcije. U slu čaju da su ciljevi istandardi prenisko postavljeni, potrebno izvršiti njihovu korekciju dabi oni postali izazov za zaposlene. Rezultati mjerenja mogu ukazivati

na različite akcije, kao na primjer što su menadžerske akcije za



238

izmjenu na čin organizacionih operacija, funkcionisanja strateškogmenadžment procesa kao i promjene strateškog procesa.

Kao što je ranije re čeno, strateški menadžment je primarnizadatak i odgovornost top menadžment tima, a prema tome, istrateška kontrola je kriti čni segment strateškog menadžmenta. Zbogtoga je od velike važnosti da top menadžment posjeduje znanje isposobnost da shvati, kreira i implementira stratešku kontrolu uproces strateškog menadžmenta. On treba da obezbijedikonzistentnost u organizaciji izme đu četiri varijable: organizacionestrukture, podsticaja, informacionog sistema, i vrijednosnih sistema inormi organizacije.

Na slici ispod, prikazan je model procesa strateške kontrole.

Slika I/76: Proces strateške kontrole Izvor: Samuel C. Certo, J. Paul Peter: Strategic Management Concepts andApplications, McGraw-Hill, Inc, 1991., str. 183.



239

1.5.5. Centri odgovornosti

Svaka organizaciona strategija podrazumijeva i promjene koje je

potrebno kontrolisati. Kontrola treba da je fiksna, kako na nivouorganizacije, tako i na nivou subdiviziona, ali i na organizacionihfunkcija ili organizacionih projekata. Zbog toga je kreiranje iidentifikacija kontrolnih centara odgovornosti je od izuzetne važnosti.Organizaciona ili funkcionalna jedinica na čijem čelu se nalazimenadžer koji je odgovoran za aktivnosti te jedinice, naziva se centarodgovornosti . Centar odgovornosti je organizaciona jedinica kojomupravlja menadžer koji je odgovoran za njenu aktivnost. Centriodgovornosti u jednoj kompaniji, kao što to prikazuje slika ispod,mogu biti.

- Centri standardnih troškova - Centri prihoda - Centri profita - Centri investicija

Slika I/77: Centri odgovornosti

Za svaki od navedenih kontrolnih centara utvr đuju se ovlaš ćenja iodgovornosti, kao i standardi na osnovu kojih se prate ostvarenjastrategije preduze ća. Preko centara odgovornosti ostvaruje se tzv.

postfestna kontrola . Zbog toga je u kreiranju efikasnog sistemastrateške kontrole uvesti i proaktivno usmjerenu stratešku kontrolu.

Karakteristično je za centre odgovornosti da koriste resurse(input -e ili troškove) da nešto proizvedu ( output- e ili prihod).Odgovornost za ovaj proces se prenosi na centar prihoda, centartroškova, centar profita i centar investicija.

Centri prihoda predstavljaju organizacione jedinice u kojima seperformanse mjere monetarnim jedinicama prodaje. To su jasnoidentifikovani departmenti, divizioni ili organizacione jedinice, kojegeneriše prihod firme prodajom roba i/ili usluga. Na primjer, jedanhotel može da otvori snek i kafe bar za generisanje dodatnih prodaje.Kompanije obično raš članjuje svoje poslovanje u centre prihoda da seutvrdi profitabilnost svake robe ili usluge koje proizvodi. Centriprihoda mogu biti odjeljenja ili poslovne jedinice koje imaju direktnuinterakciju sa potroša čima za prodaju roba i usluga. Efikasnost centrase ne odre đuje na osnovu toga koliko prihod koji je taj centar ostvario



240

od redovne djelatnosti premašuje troškove centra, kao što su naknadeza rad, renta i sl. Ona se utvr đuje se tako da se za njih pripremajubudžeti (u obliku prodajne kvote), a zatim se cifre porede sanarudžbama ili stvarnom prodajom.

Centri troškova predstavljaju jedan od oblika organizacinih jedinica koje se pojavljuju u onim situacijama u kojima je nemogu ćeiskazati prihode, ve ć i isključivo samo troškove poslovanja. To mogubiti organizacione jedinice, odnosno cjelokupna odjeljenja, kao što suadministrativna, uslužna i istraživa čka odjeljenja, u kojima se ulazmjeri monetarnim jedinicama. Odjeljenja mogu da sadrže i ponekoliko troškovnih centara. Na primjer, neko odjeljenje montažemože sadržati nekoliko posebnih linija montaže, a da ga nadgledasamo jedan rukovodilac. Pri tome svaka od tih linija može da se tretirakao centar troškova sa svojim vlastitim nižim rukovodiocem. Kod ovih

centara, troškovi prestavljaju osnov formiranja organizacionih jedinicaa njihov uspjeh poslovanja iskazuje se visinom troškova. Ulaz u centretroškova se mjeri kontrolnim sistemom u monetarnim jedinicama. Sadruge strane, izlaz se ne mjeri, jer se ne o čekuje da ovaj centarostvari prihod. Uspjeh poslovanja ovih organizacionih jedinica je ve ćišto je nivo troškova manji.

Profitni centri predstavljaju centar odgovornosti koji, poredtroškova, uklju čuje i prihode. Osniva se u slu čaju kada jednaorganizaciona jedinica dobije zadatak da ostvari profit. Oni sepojavljuju izdvajanjem posebnih organizacionih jedinica koje imaju

sposobnost da samostalno planiraju, ogranizuju i realizuju procesproizvodnje. U ovim centrima rezultati se mjere broj čanom razlikomizmeđu prihoda (izlaza) i troškova (ulaza). Za razliku od troškovnogcentra u kojem je rukovodilac odgovoran samo za troškove,rukovodilac profitnog centra odgovoran i za troškove i za prihode.Dakle, profitni centar predstavlja takav centar odgovornosti za koji seutvrđuje ekonomi čnost na osnovu njegovog prihoda i rashoda. Timese utvr đuje stvarni poslovni rezultat, koji predstavlja dio brutoposlovnog rezultata preduze ća u cjelini. Uslov za to je da profitnicentar takav organizacioni segment koji proizvodi i prodaje kona čneefekte. Rezultati rada profitnih centara verifikuju se na tržištuprodajom finalniih proizvoda ili usluga. Kontrolom profitnog centra,utvrđuje se njegova ekonomska uspješnost i kako radi menadžer koji

je za njega zadužen. Investicioni centri predstavljaju centre odgovornosti koji pored

poslovnog rezultata uklju čuje i investirani kapital. Javljaju se upreduze ćima koja u okviru svojih aktivnosti realizuju i investicioneaktivnosti i u vezi sa njima formiraju posebne organizacione jedinice.Osnovna karakteristika investicionog centra kao centra odgovornosti

je odgovornost za ostvarenu stopu prinosa izraženu odnosom dobitkaprema investiranom kapitalu. Prema tome, uspjeh investicionogcentra ne izražava samo na osnovu postignutog poslovnog rezultata,



241

nego i na osnovu relativnog odnosa dobiti prema investiranomkapitalu.

U investicionom centru kontrolni sistem još jednom mjerimonetarnu vrijednost ulaza i izlaza. Me đutim, pored toga, kontrolnisistem poredi izlaze sa imovinom koja je iskoriš ćena za njihovuproizvodnju. Ivesticioni centri postoje dokle god se realizujupokrenute inesticione aktivnosti.

SažetakKontrola je posljednja faza strateškog menadžmenta. Obuhvata

vrednovanje strateškog plana, realizovanih aktivnosti i rezultata.Kontrola se definiše kao proces posmatranja i upore đivanja i mjerenjaostvarenih sa o čekivanjim rezultata baziranim na ranije utvr đenimciljevima, analiziranje uzroka tih odstupanja, kao i preduzimanjeaktivnosti kojima će se eventualna odstupanja od plana otkloniti ilismanjiti. Kontrola prije svega ima svrhu: utvr đivanja odstupanja odplana koja mogu otežati ostvarivanje ciljeva, i preduzimanjakorektivnih mjera u slu čajevima odstupanja.

Strateška kontrola predstavlja specijalnu vrstu organizacionekontrole koja je usmjerena na monitoring i ocjenu procesa strateškogmenadžmenta da bi se obezbijedila njegova funkcionalnost. Njenosnovni zadatak je pružanje pomo ći top menadžmentu u procesurealizacije strateških ciljeva, kroz pra ćenje i ocjenu procesa strateškogmenadžmenta.

Kontrola može da se klasifikuju prema organizacijskom nivou, kaošto su operacijski, finansijski, strukturalni, ili strateški. Prema ovomkriterijumu, može biti: operaciona kontrola ; finansijska kontrola ;strukturalna kontrola ; strateška kontrola .

Mogu se razlikovati tri tipa kontrole: kontrola unaprijed; kontrolaprocesa (teku ća kontrola); kontrola sa povratnom spregom.

Zavisno od toga ko obavlja kontrolu, ona može biti interna ieksterna.

Prema nivou menadžera koji obavljaju kontrolu, ona može biti:strateška, takti č ka i operativna.

U procesu kontrole mogu se definisati sljede će faze: šta mjeriti;utvrđivanje standarda; mjerenje u činka; pore đenje izmjerenog u činkasa utvr đenim standardom (plan, norma); procjena i preduzimanjekorektivnih mjera.

Centri odgovornosti u jednoj kompaniji mogu biti: centristandardnih troškova; centri prihoda; centri profita; centri investicija.



242

Ključni pojmovi1. Strateška kontrola2. Operaciona kontrola

3. Finansijska kontrola4. Strukturalna kontrola5. Strateška kontrola6. Birokratska kontrola7. Decentralizovana kontrola8. Interna kontrola9. Strateška kontrola10. Taktička kontrola11. Operativna kontrola12. Preventivna kontrola13. Korektivna kontrola14. Mjerenje učinka (performansi)15. Centri standardnih troškova 16. Centri prihoda 17. Centri profita 18. Centri investicija

Pitanja za raspravu1. Nakon koje faze procesa strateškog menadžmenta se

pristupa strateškoj kontroli?

2. Koja je svrha strateške kontrole?3. Šta se sve nalazi u žiži sistema kontrole?4. Koje oblike ima operaciona kontrola? 5. Navedi i objasni oblike finansijske kontrole.6. Šta je cilj strateške kontrole?7. Objasnite pojam birokratska kontrola .8. Objasnite pojam decentralizovana kontrola .9. Kako se dijeli interna kontrola? 10. Ko najčešće provodi eksternu kontrolu?11. Prema nivou menadžera koji obavljaju kontrolu, ona može

biti strateška, takti č ka i operativna. Navedi njihovekarakteristike.

12. Koje su razlike izme đu preventivne i korektivne kontrole?13. Objasni pojam mjerenje u č inka (performansi).14. Objasni pojmove: centri standardnih troškova, centri

prihoda, centri profita, centri investicija .



243

2. Strateško planiranje

Planiranje predstavlja jednu od pet klju čnih menadžerskih funkcijaplaniranje (planning), organizovanje (organiziring), kadrovanje(staffing), vo đenje (leading) i kontrolisanje (controlling), a premavećini autora najvažnija je jedna od pet osnovnih menadžerskihfunkcija, a zapravo je najavažnija i prethodi izvo đenju svih ostalihfunkcija.

Prema Davišu Foogu, svaki strateški plan treba da ima sljede ćekomponente: 131

1. pravac,2. strateške ciljeve i3. strateške prioritete.

U drugojpolovinišezdesetihgodina prošlogavijeka razvijena je ideja o strateškom planiranju kao o modernom iprogresivnom pristupu uspješnom rukovo đenju kompanjom.Strateškim planiranjem bavili su poznati teoreti čari menadžmenta ...

„svi su htjeli razumjeti, prou čiti i primijeniti popularan pristupstrateškom menadžmentu u svom svakodnevnom poslovanju.“ 132 Razvila se planska škola strateškog menadžmenta, koja je bila

131 C, DAVIŠ FOGG: IMPLEMENTING YOUR STRATEGIC PLAN, How to Turn "Intent"into Effective Action for Sustainable Change, AMACOM, American Managament Asso-ciation, New York, Atlanta, Boston, Chicago, Kansas City, San Francisco, iVasliington,D.C., Brussels, mexico City, Tokio, Toronto, 1999 str 4-5,

132 Mintzberg Henry, Ahlstrand Bruce, Lampel Joseph: Strategy Safari, A GuidedTour Through the Wilds of Strategic Management. New York: The Free Press, 1998.,str., 48.

Kreitner definira strateški menadžment kao:SM = Strateško planiranje + Implementacija strateškihplanova + strateška kontrola

Najbolji plan je samo onaj plan, koji imadobre namjere, i ako se ne degeneriše u rad.Razlika koja označ ava plan koji može da

proizvede rezultate je obaveza klju č nih ljudi zarad na specifi č nim zadacima. Test plana je da liupravljanje zapravo obavezuje sredstava zaakcije što ć e proizvesti rezultate u budu ć nosti.Osim ako je takva obaveza napravljena, i

postoje samo obe ć anja i nade, ali bez plana.(Drucker, 1986)



244

popularna sedamdesetih godina. Glavni elementi planske školestrateškog menadžmenta bili su:

- formalna procedura,- formalni trening, i- formalna analiza sa velikom koli činom brojki.133

Na izradi strategije bilo je angažovano specijalno obu čeno stru čnoosoblje, organizovano kao planski odjel, direktno podre đeno topmenadžmentu.

Prema Ansofu, „strateško planiranje je logi čan, analiti čki procesza izbor budu će pozicije preduze ća u odnosu na sredinu“. 134

George Steiner ističe da nema supstituta za strateško planiranje uprocesu izgradnje profitabilne i zdrave organizacije. 135 Steiner je

predložio da se strateško planiranje posmatra i opisuje sa razli čitihaspekata da bi se u potpunosti shvatilo:

- Prvo, strateško planiranje predstavlja donošenje sadašnjihodluka u svjetlu njihove budu ćnosti.

- Drugo, strateško planiranje je proces koji po činje sautvrđivanjem organizacionih ciljeva, ta čnije, usmjeravanjemorganizacije putem: vizije, misije i razvojnih ciljeva.

- Treć e, strateško planiranje predstavlja i na čin života ( way oflife).

- Č

etvrto , formalno strateško planiranje predstavlja sistempovezanosti tri glavne vrste planova: strateškog plana,srednjoro čnih programa i kratkoro čnih budžeta i operativnihplanova.

Planiranje je osnovna, polazna funkcija menadžmenta. Onopredstavlja prvu me đu jednakim funkcijama menadžmenta. Strateškoplaniranje predstavlja složenu višefunkcionalnu aktivnost kojaobuhvata logi čki niz međusobno povezanih aktivnosti koje vode doutvrđivanja vizije, misije i strateških ciljeva i izradi planova za njihovoostvarenje. Ansoff i McDonnell strateški plan definišu kao logi čan,analitički proces za izbor budu će pozicije preduze ća u odnosu nasredinu. 136 Ova aktivnost zadire u svaki segment života i rada

133 Ibidem.134 Ansoff, I.., McDonnell, E J., Implanting Strategic Management, 2nd ed., Prentice

Hall Inc., New York, 1990 [81 Argyris, C, Knowledge for action: A guide to overcomingbarriers to organizational change, Jossey-Bass, San Francisco, 1992. [9] Babi ć,M ,Madžar,Lj , Menadžment i organizacija, KIZ Centar, Beograd, 1997. [10] Bacera-Fernandez, I.,

135 Steiner Georg: “Top Management Planning”, Toronto. Collier-Macmillian, 1969.136 Ansoff, H. Igor and Mc Donnell, Edward J. (1990) Implementing StrategicManagement, New York, Prentice Hall



245

preduze ća. Iako je proces planiranja pojmovno lako razumjeti,planiranje u praksi predstavlja najteži zadatak menadžera. Oni morajuobjediniti i usaglasiti razli čita viđenja u jednu koherentnu cjelinu.

C. Davis Fogg (slika 9) strateški plan uzima kao vodilju zakontinualne promjene u organizaciji i osiguranje njene budu ćnosti.

Slika I/78: Osnovni model strateškog planiranjaIzvor: Steiner Georg: “Top Management Planning”, Toronto. Collier-

Macmillian, 1969.

Strateško planiranje podrazumijeva donošenje odluka usadašnjosti, a u svjetlu njihove budu ćnosti. To zna či da odluke pravesada, a njihova realizacija slijedi u budu ćnosti. Suština strateškogplaniranja je predvi đanje šansi i opasnosti koje se o čekuju ubudućnosti. Šanse i opasnosti koje se o čekuju u budu ćnosti stavljau seu kontekst sa sadašnjim snagama i slabostima organizacije, ali iočekivanim promjenama u vezi sa internim snagama i slabostima. Krozproces stateškog planiranja, organizacija se usmjerava iskorištavanjesvojih šansi uz istovremeno minimiziranje prijetnji iz okruženja.

Strateško planiranje je prvenstveno odgovornost top menadžera.Uobičajeno je da u procesu planiranja u čestvuju rukovodioci svihnivoa, kao i stru čni saradnici. Osnovna svrha izrade strateškog plana

je da se osigura proces prilago đavanja kompanije unutrašnjim ivanjskim promjenama, kao i definisanje strateških ciljeva i izradaakcionih planova. Strateškim planiranjem rješavaju se strateškiproblemi i donose strateške odluke.

Strateško planiranje predstavlja zna čajan segment strateškogmenadžmenta. Kroz ovaj proces, odre đuju se strateški ciljevi i vršiizbor strategije, kako na nivou kompanije, tako i poslovnih jedinica.To je upravlja čki proces kojim se nastoji posti ći sklad između ciljeva ipotencijala organizacije i šansi koje pruža okruženje. Strateško

PlaniranjeStudija planiranja

Premise Implementacija i provjera

Socio-ekonomskeosnove zada ća

preduzeća

Testiranjeizvedivog

Organizacija iimplementacija

plana

Provjera ievaluacija

plana

Strateškoplaniranje

Srednjoročnorazdoblje

Kratkoročnorazdoblje

Misija,dugoročniciljevi,politika,strategija

Podciljevi,podpolitike,podstrategije

Procedure,operativniplanovi

Vrijednostinajvišeg

menadžera

Evaluacija vanjskih iunutrašnjih prilika i

problema:snage i slabosti



246

planiranje ima svrhu da se osmisli set aktivnosti koji će unaprijeditiposlovanje kompanije i u činiti ga realnim i pouzdanim.

Menadžeri, i druge osobe koje se bave planiranjem, treba daposjeduju adekvatne vještine, stru čnost, kreativnost, spremnost naučenje, promjene i uvo đenje. Za strateško planiranje, od posebnogznačaja su tzv. „konceptualne sposobnosti“ koje omogu ćavaju,prvenstveno menadžerima, da prije drugih, prepoznaju zahtjeve ikompleksnost funkcionisanja organizacije kao cjeline, ali i da imajuideju kako njene dijelove povezati u funkcionalnu cjelinu. Za timplanera, od zna čaja je analiti čka sposobnost. Menadžeri – strateškiplaneri treba da su sposobni za identifikaciju, procjenu i selekciju.Treba da prepoznaju trendove u okruženju i njihovo anticipiranje krozadekvatne strategije. Koliko je za preduze će važna formulacijastrategije, isto tako, važna je njena implementacija. Sa dobro

formulisanom strategijom, dobi će se njena efikasnost. Me đutim, akose strategija loše implementira, ona ne će biti efikasna. Da bi seuspješno ostvarili predvi đeni organizacijski ciljevi, potrebno je posti ći iefektivnost i efikasnost strategije.

Potreba za strateškim planiranjem, u direktnoj je korelaciji saeksternim promjenama preduze ća, koje su sve u čestalije i brže.Efikasan plan treba da preduze ću omogu ći pravovremeno i adekvatnoreagovanje na izazove koji dolaze iz okruženja, a samim tim dapreduze će učini konkurentnijim. Preduze će je prisiljeno da ima aktivanodnos prema promjenama, da identifikuje opasnosti i prilike iz

okruženja i da se koncentriše na strateška pitanja.Nakon što su organizacioni prioriteti uskla đeni i strateški ciljevi izadaci uskla đeni, ovi planovi ponovo se koriste za opisivanje detaljaimplementacije razli čitih strategija, kao što su budžet, osoblje, izvorifinansiranja i evaluacije aktivnosti.

U praksi se ponekad strateško planiranje miješa sa drugimoblicima planiranja, kao što je biznis plan. Planovi rada, kao i biznisplan, često su nusprodukti procesa strateškog planiranja.

Potrebno je napraviti jasnu razliku izme đu strateškog i osnovnogplaniranja.

2.1. Vrste planiranja

Postoje različite vrste planova, iako se može odnositi na svepravce budu će akcije. Menadžer mora biti svjestan svih tih pravacaakcije: svrha ili misija, ciljevi, strategije, politike (glavne ili minorne),procedure, pravila, programi (glavni ili minorni ili podržavaju ći),



247

budžet i dr. Prema Heinzu Weihrichu i Haroldu Koontzu, 137 planovi semogu klasifikovati na sljede ći način:

– Svrhe ili misijeMisija ili svrha - je osnovna funkcija ili zadatak preduze ća iliorganizacije. Svrha ili misija daju smisao svakoj vrsti

organizacionog djelovanja.– Ciljevi

Krajnje ta čke prema kojima su usmjerene aktivnosti firme. Onisu željeni kraj svih aktivnosti preduze ća planiranja, organizovanja,vođenja i kontrole.– Strategije

Determinisanje ciljeva firme; usvajanje pravaca akcije; alokacijaresursa za ostvarivanje ciljeva (okvir usmjerenog razmišljanja i

djelovanja). Strateško planiranje u organizacijama, zasniva se nakorišćenju takti čkih planove, kao i u vojnim operacijama, da seprednost u odnosu na neprijatelja ili konkurenciju. Strategijauključuje akcione planove, politike, programe i mobilizacijuresursa za efikasno postizanje željenih ciljeva. Strategije trebasamo da obezbijedi okvir za vo đenje razmišljanje i akciju a nedetaljne planove za postizanje ciljeva preduze ća.– Politike

Uopštene izjave, smjernice ili sporazumi koji usmjeravajurazmišljanja u odlu čivanju; njima se definiše podru č je u kojem su

konzistentne s ciljevima. Politi čke smjernice su planovi kojiusmjeravaju naše razmišljanje. Oni često nisu jasno definisani, ilipisani, ali razumljivi i podrazumijeva organizacionu praksu ipostupke menadžera. Primjeri: politika interne promocije, politikeu vezi sa dobavlja čima, zaposlenima, klijentima, itd.

Politike pomažu u dosljednosti pri pri donošenju odluka, kojesu tako đe u vezi sa ciljevima. Politike pomožu da se po odre đenimpitanjima donesu odluke koje će probleme postaviti druga čije. Oneomogućavaju menadžerima da bezbjedno prenesu ovlaš ćenja napod-koordinire i da njihove akcije budu u okviru prihvatljivihgranica i ograni čenja.- Procedure

Procedure su planovi koji propisuju na čin kako aktivnosti trebada se urade, kako sada tako i u budu ćnosti. One predstavljajusmjernice za akciju, koje daju eksplicitne detalje o tome kakoodređene aktivnosti trebaju biti sprovedene u budu ćnosti.Procedure daju podršku politikama kompanije.

137 Heinz Weihrich &Harold Koontz, Menadžment, Mate, X izdanje, Zagreb, 1994.



249

I pored toga što strategija zahtijeva nekoliko bitnih odluka,implementacija strategije zahtijeva permanetno donošenje razli čitihodluka. Da bi se donijele odgovaraju će odluke, neohodan jekonzistentan model odlu čivanja.

5. prema rasprostranjenosti;Strategija ima uticaj na veliki broj aktivnosti od alokacije resursa

do operativnih aktivnosti. Od svih nivoa u organizacionoj strukturiočekuje se pravovremeno i adekvatno reagovanje kako bi se podržalastrategija.

Veliki broj autora klasifikaciju planiranja vrši prema sljede ćimkriterijumima:

- Prema prirodi problema i vrsti odluka (1)- Prema vremenskom horizontu (2)- Prema poslovnim funkcijama (3)- Prema pristupima (4)

1) Prema prirodi problema i vrsti odluka , planiranje možebiti:

- strateško (a),- taktičko (b), i

-

operativno planiranje (c).a) Strateško planiranje pojavilo se šezdesetih godina i u

vezi je sa rješavanjem strateških problema i donošenjemstrateških odluka. Ono je sastavni dio strateškog menadžmenta.Razvijeno je u trenutku kada tradicionalne metode i tehnikepredviđanja nisu bili dovoljno pouzdani i brzi zbog čega nisu mogledovesti uspješnih predvi đanja klju čnih promjena u turbulentnomokruženju. Strateško planiranje ima dugoro čnu orijentaciju(najčešće do pet godina) i u nadležnosti je top menadžmenta.Odnosi se na formulisanje ciljeva organizacije kao cjeline i traženjanačina za njihovu implementaciju. Strateško planiranje predstavljaokvir za takti čko i operativno planiranje.

b) Takti č ko planiranje usmjereno je na ostvarivanjetaktičkih ciljeva i u vezi je sa donošenjem takti čkih odluka irješavanjem takti čkih problema. U takti čkim planovima definiše sešta treba da urade poslovne jedinice, odnosno sektori (divizije).Oni treba da su u funkciji ostvarivanja opštih strateških planova iciljeva. Ovi planovi se prave na period od jedne do dvije godine. Uvezi su sa srednjim nivoom menadžmenta.

c) Operativno planiranje je dio operativnogmenadžmenta. Kratkoro čno je orijentisano i razra đeno prema



250

godini, pola godine, kvartalu, mjesecima, sedmicama, i dr. Ufunkciji je ostvarivanja takti čkih planova i doprinosi ostvarivanjutaktičkih ili operativnih ciljeva. Za operativne ciljevekarakteristi čno je da su precizno kvantificirani. Operativni plansadrži izvršioce, sredstva, na čin realizacije, mjesto i vrijemerealizacije, količine, procente i sl. Operativni planovi u vezi su saoperativnim menadžerima i obuhvataju planove funkcionalnihmenadžera.

Na slici I/79 su prikazane vrste planiranja prema prirodi odluka iprema njihovoj hijerarhiji.

Slika I/79: Vrste planiranja prema prirodi odlukaIzvor. Daft, R., (2000), ” Management“, str.207.

2) Prema vremenskom horizontuPrema vremenskom horizontu, planiranja se dijele na:

1) Dugoro č no – odnosi se na planiranje 3-5 godina unaprijed(obuhvata strateg. ciljeve i planove).

2) Srednjoro č no – planiranje 1-2 godine unaprijed (obuhvatataktičke ciljeve i planove).

3) Kraktoro č no – planiranje do 1 godine (obuhvata operativneciljeve i planove).

Prema nekim klasifikacijama, dugoro čno planiranje odnosi se naperiod preko 10 godina, srednjoro čno planiranje na period od 3 do 7godina, i kratkoro čno planiranje na period do godinu dana.

Strateški ciljevi/Planovi

Top menadžeri

Taktič ki ciljevi/PlanoviSrednji nivo menadžera

Divizije, poslovne funcije, sektori

Operativni ciljevi/PlanoviNiži nivo menadžera

Službe, pojedinci



251

Slika I/80: Planiranja prema vremenskom horizontu

3) Prema poslovnim funkcijamaKada je u pitanju planiranje prema poslovnim funkcijama,

planiranje je uskla đeno prema funkcijama organizacije. U skladu stim, planiranje može biti onoliko koliko i funkcija u organizaciji (npr.planiranje proizvodnje, planiranje nabavke, planiranje kadrova,planiranje finansija, i dr.).

4) Prema pristupimaPrema pristupu, planiranje može biti:

1. Neaktivisti č ko – kod neaktivisti čkog pristupa, menadžerinemaju ambiciozne ciljeve, inertni su na promjene.2. Reaktivisti č ko – planiranje je usmjereno na prošlost, rješenjaiz prošlosti su najprihvatljivija za menadžere.3. Proaktivno – orijentisano na budu ćnost, menadžeri su zapostepeno prilago đavanje, a ne za brze i nagle promjene.4. Interaktivno – menadžeri imaju ambiciozne planove i

zagovaraju brze promjene, planiranje je orijentisano nabudućnost.

2.2. Faze u procesu strateškog planiranja

Planiranje kao proces strateškog razmišljanja zahtijeva da sepreduzme niz aktivnosti koje će dovesti do izbora najbolje strateškeopcije u vezi su sa budu ćnošću organizacije. Proces planiranja odvija

1-12 mjeseciOperativni planovi sa planiranjemrada, vremena, opreme, metoda

Takti čko planiranje1-5 godina

Strateško

planiranje5 i više god



252

se u više faza. Na slici I/81 prikazane su četiri faze strateškogplaniranja.

ProcjenaMonitoring

Implementacija

BudžetiAkcioni planovi

Strategije

Strateškeodluke

Zadaci i ciljevi

Vizija Misija Vrijednosti

SpremnostOdređ ivanje

Planiranjeplana

Određ ivanjestejkholdera

Analizamandata

SWOTAnalize iskeniranjeokruženja

Faza III Razvoj strategija iakcionih planova

Faza IIIdentifikovanje ianalizastrateških

odluka

Faza IOrganizovanjeprocesa ianalizeokruženja

Faza IV ProcjenaMonitoring

Slika I/81: Piramida strateškog planiranja

Prva faza pretpostavlja „Organizaciju procesa i analizu okruženja“tj. organizovanje za planiranje i uspostavljanje ’’klime organizacije’’,odnosno, zaposleni treba da shvate da je planiranje korisna ineophodna aktivnost. U ovoj fazi odre đuju se stejkholderi i vršianaliza okruženja.

Druga faza odnosi se na „Identifikaciju i analizu strateškihodluka“, odnosno osmišljavanje vizije, misije i strateških ciljeva.

Treć a faza obuhvata razvoj strategija i akcionih planova, tj. izboradekvatnih strategija i programa za njihovo ostvarenje.

U č etvrtoj fazi implementiraju se strateški i akcioni planovi.Tokom strateškog planiranja, kada se prelazi u narednu fazu,

treba da se uvažavaju rezultati prethodne faze. Tokomimplementacije, dolazi do promjena u okruženju, koje uti ču naaktivnosti organizacije i ralizaciju plana. S obzirom da se svepromjene ne mogu predvidjeti, a samim tim i ugraditi u plan,neophodno je da menadžment tokom implementacije kontinuiranoprati promjene i uskla đuje plan sa novim situacijama.

Menadžment kompanije treba da shvati važnost strateškogplaniranja i uskla đivanja planova sa zahtjevima okruženja.

Da bi kreirali strateški plan, menadžeri su prisiljeni da „gledaju“ ubudućnost, odnosno da predvi đaju budu ća dešavanja. Predvi đanjebudućih događaja sve je teže s obzirom da su promjene sve brže, a



253

budućnost sve neizvjesnija. Fleksibino i efektivno planiranje smanjujerizike nepredviđenih negativnih posljedica. Planovi pomažuorganizaciji da efikasnije ostvari svoje strateške ciljeve.

Prema Nikoliću, proces strateškog planiranja može sepredstaviti kao na slici I/82:

Slika I/82: Proces strateškog planiranjaIzvor: Nikolić, Milan (2007.) Strateški menadžment, Univerzitet u Novom

Sadu, Tehni čki fakultet "Mihajlo Pupin", Zrenjanin, str., 11.

Proces strateškog planiranja, predstavljen na slici I/82, odvija sekroz korake:

- Analiza uticaja na formiranje strateških ciljevapreduze ća

Analiza uticaja na formulisanje strateškihciljeva preduze ć a

Stejkholderi Eksterni uticaji Interni uticaji

Misija i strateški ciljevi preduze ć a

Formulisanje alternativnih strategija

Vrednovanje i izbor strategija

Srednjoro č no planiranje

Kratkoroč no planiranje

Implementacija planova

Razmatranje i ocjena planova

Planovizadovoljavaju

Ne

Da

Korekcije

Nastavak realizacije i/ili ulazak unove poslovne procese

Strateškoplaniranje

Taktič ko ioperativnoplaniranje



254

- Misija i strateški ciljevi preduze ća- Formulisanje alternativnih strategija- Vrednovanje i izbor strategija- Srednjoročno planiranje- Kratkoročno planiranje- Implementacija planova- Razmatranje i ocjena planova- Nastavak realizacije i/ili ulazak u nove poslovne

procese- Korekcije

Strateško planiranje se odnosi na cijelu organizaciju ipodrazumijeva kreiranje planova na duži rok, obi čno na period od 3do 5 godina. Dugoro čno planiranje nije ujedno i strateško planiranje.

Dugoročno planiranje, uglavnom je preslikavanje prošle situacije ubudućnost, bez donošenja odluka o tome koje poslove dalje razvijatiili uvoditi nove, a koje poslove samo održavati, ili u potpunostieliminisati. Traba da se osmisli set aktivnosti koji će unaprijeditiposlovanje kompanije i u činiti ga realinim i pouzdanim. Strateškoplaniranje je znatno kompleksnije od dugoro čnog planiranja ipodrazumijeva set aktivnosti koji će unaprijediti poslovanjepreduze ća.

Danas 1 godina 2 godine 3 godine 4 godine 5 godina i više

Kratkoroč noplaniranje(Operativniciljevi)

Srednjoro č noplaniranje(Takti č ni ciljevi)

Dugoro č no planiranje(Strateški ciljevi)

Slika I/83: Vrste planiranja prema vremenuIzvor: Daft, R., (2000),” Management“, str.221

Potreba za strateškim menadžmentom, u direktnoj je korelaciji sabrzinom promjena u okruženju. Da bi preduze će na pravi na činodgovorilo na izazove okruženja, neophodno je strateško planiranje.Preduzeće je primorano da ima aktivan odnos prema eksternimpromjenama.

Strateško planiranje obuhvata niz aktivnosti, u koje spadaju:istraživanje tržišta, zahtjevi potroša ča, aktivnosti konkurencije,dostupnost resursa, pra ćenje tehnološkog razvoja, politi čka situacija,legislativa, ekonomska situacija i dr. Na osnovu dobijenih informacija,



257

Prema Andersonu, “strateški menadžment predstavlja interakcijudonošenja strateških odluka i ponašanja u njihovoj realizaciji po svimnivoima organizacione strukture. Koncept se zasniva na kreiranjuodržive konkurentske prednosti, stvaranju fleksibilnog sistemaplaniranja, organizacione strukture, poslovne kulture isinhronizovanog koriš ćenja raspoloživih resursa”. 141

Praksa je pokazala da kompanije koje su prihvatile konceptstrateškog menadžmenta sa proaktivnim pristupom imaju zna čajnobolju tržišnu pozicioniranost i poslovne rezultate i da „ ... kompanijesa proaktivnom tržišnom orijentacijom strateški razvoj zasnivaju nainovacijama visokog nivoa, tragaju ći za skrivenim potrebamakupaca“.142

Pokretači procesa strateškog menadžmenta treba da su topmenadžeri, koji su vizionari i imaju dalekosežan pogled u budu ćnost i

ponašanje organizacije u njoj.Operativni menadžment je jedna od funkcija preduze ća.Predstavlja mrežu procesa i operacija kojima inputi ( input ) prelaze uautpute ( output ). Orijentisan je ka rješavanju operativnih problema idonošenju adekvatnih odluka, u vezi sa nabavkom odre đenih inputa(radna snaga, novac, materijal, oprema itd.), i njihovu transformacijuu autpute (robu i usluge), kao i nesmetano funkcionisanje organizacije,i stvaranje uslova za normalno poslovanje. Operacije obuhvataju svenajbitnije, svakodnevne aktivnosti pomo ću kojih članovi organizacijepokušavaju da ostvare ciljeve.

Operativnim menadžerima pripadaju operativne funkcije uproizvodnji roba i usluga. Mogu biti na raznim nivoima i u raznimorganizacionim funkcijama, kao npr. direktor proizvodnje, menadžerkontrole, menadžer kvaliteta, linijski menadžer, analiti čar operativnogplaniranja, i sli čno. Kada su u pitanju uslužna preduze ća, operativnimenadžer može biti direktor marketinga, direktor finansija, menadžerhotela i slično.

Za preduze ća sa više poslova karakteristi čno je da imaju triosnovna menadžment nivoa: korporacijski, poslovni i funkcionalni nivo.Generalni menadžeri nalaze se na prva dva nivoa – korporacijskom iposlovnom. Funkcionalni menadžeri su odgovorni za konkretneposlovne funkcije.

Strateški menadžeri donose strateške odluke koje su velikogznačaja za budu će poslovanje preduze ća.

141 Anderson F.P., Marketing Strategic Planning and the Theory of the Firm, Journalof Marketing, Spring 1982. str., 209.

142 Ansoff I: Corporate Strategy an Analytic approach to business Policy for Growthand Expansion, Penguin books, 1985.



259

povratne sprege i druge relevantne informacije. Na slici I/86 dati suprimjeri različitih inputa, outputa i operacija. Na proces, koji se sastojiod inputa, operacija i outputa, potrebno je još dodati kupce kojikreiraju tražnju, eksterno okruženje u kojem organizacija posluje idijelove operacija koji se uklju čuju u seriju povezanih operacija.

Slika I/86: Primjeri razli čitih inputa, outputa i operacijaIzvor: Todosijević, Radmilo (2009), Strategijski menadžment, Knj, 1,

Teorijske postavke, Ekonomski fakultet, Subotica, str. 317.

2.4. Karakteristike strateškog planiranja

Strateškim planiranjem se vrši izbor strateških ciljeva, formulišuorganizacione politike i programi koji su neophodni za sprovo đenjepolitika i strateških programa. Teodosijevi ć strateško planiranjedefiniše kao „formalizovan, dugoro čni planski proces korišten zadefinisanje i ostvarivanje organizacionih ciljeva.“ 144 Umjesto termina

„strateško planiranje“, često su u upotrebi termini „obuhvatno

planiranje“ i „dugoro čno planiranje“.Prema Todosijeviću, strateško planiranje ima pet važnihosobina: 145

1. Bavi se osnovnim pitanjima. Strateško planiranje obezbje đujeodgovore na takva pitanja kao što su: "U kojem smo poslu i u

144 Todosijević, Radmilo (2009), Strategijski menadžment, Knj, 1, Teorijskepostavke, Ekonomski fakultet, Subotica, str. 120.145 Ibidem



260

kojem poslu treba da budemo?", "Ko su naši kupci i koji trebada budu?"

2. Obezbjeđuje okvir za detaljnije planiranje i svakodnevneodluke. Suo čen sa lakvim odlukama menadžer može da sepita; "Koji ce od raspoloživih kurseva akcija biti najdosljednijinašoj strategiji?“

3. Obuhvata duži vremenski okvir nego ostali tipovi planiranja.4. Pomaže usmjeravanju organizacione energije i resursa na

visoko prioritetne aktivnosti.5. To je aktivnost najvišeg nivoa u smislu da "top" menadžment

mora bili aklivno uključen - ovo je stoga što jedino "top"menadžeri sa svog visokog, povoljnog položaja imajuneophodnu viziju za razmatranje svih aspekala organizacije, izato što je izvršenje od strane "top" menadžmenta neophodno

da proizvede i podrži izvršenje na nižim nivoima.

2.5. Zna čaj strateškog planiranja

U vrijeme sve bržih promjena kojima kompanija mora da seprilagođava, ali i da predvi đa te promjene, zna čaj strateškogplaniranja za menadžere i organizacije je sve ve ći. Strateškimplaniranjem obezbje đuje se okvir za aktivnosti organizacije koje trebada dovedu do poboljšanja u funkcionisanju organizacije i brzomodgovoru na promjene i zahtjeve iz okruženja. Iz tih razloga,strateško planiranje ima veliki zna čaj.Organizacije su sve svjesnije zna čaja strateškog planiranja za njihovopstanak i konkurentnost na tržištu. Zahvaljuju ći strateškomplaniranju, menadžeri imaju jasno definisanu misiju i pravcedjelovanja. Organizacija je funkcionalnija, fleksibilnija i efikasnija.Pogled u budu ćnost je jasniji. Dobro planiranje omogu ćavaorganizaciji da ostvari planirane ciljeve. U vremenima kada supromjene bile spore i okruženje stabilno, menadžeri su mogli daobavljaju poslove na osnovu pretpostavke izvjesne budu ćnosti koja je

slična prošlosti. Svoje planove su mogli bazirati na ekstrapolacijitrenda. Danas, kada su promjene brze, od menadžera se o čekuje daadekvatno odgovori na te promjene. Iskustvo iz prošlosti ne može dabude oslonac i pouzdan vodi č. Menadžeri moraju da koriste novestrategije u skladu sa promjenama u budu ćnosti. Oni treba da uskladesadašnje odluke sa predvi đenim budu ćim događajima. Kompanije kojese bave samo kratkoro čnim perspektivama i nisu fokusirane nadugoročne razvojne potrebe, nemaju izvjesnu budu ćnost.

Prednosti i nedostaci strateskog planiranja

U malim organizacijama, često nije mogu će provesti formalnoplaniranje, posebno kada su u pitanju organizacije sa siromašnim



261

resursima, neprofitne organizacije i sl. Formalno planiranje čestozahtijeva zna čajne resurse što za male organizacije može predstavljatiproblem. Isto tako, čak i u organizacijama koje imaju neophodneresurse, može nedostajati spremnost za formalno planiranje.

PrednostiPrimjena strateškog planiranja omogu ćava menadžerima da u

svojim organizacijma jasno odrede ciljeve i odrede smjernice zanjihovo dostizanje. Isto tako, planiranje pomaže u anticipiranjuprobleme prije nego se oni i pojave i lakšem otklanjanju njihovihuzroka. Kroz proces strateškog planiranja, organizacija dobijainformacije koje su zna čajne za donošenje strateških odluka, kao iinformacije o šansana i opasnostima koje dolaze iz okruženja. Samimtim, pove ćava se šansa za donošenje odluke od strane menadžerakoja će opstati u vremenu, prvenstveno iz razloga što je ura đenadobra analiza mogu ćih eksternih uticaja na preduze će.

NedostaciS obzirom da strateško planiranje ima dugoro čni karakter, i da

zahtijeva investicije, vrijeme i novac, rezultati se ostvaruju tek nakonviše godina. Za to vrijeme organizacija može da ima probleme ineizvjesnost. Isto tako, zbog izbjegavanja poslovnih poduhvata koji sasobom nose rizik, ali i zna čajnu potencijalnu dobit, menadžeri se često

orijentišu samo na strategije i ciljeve koje su rezultat detaljnestrateške analize i na taj na čin propuštati šanse koje nudi okruženje.

U prošlosti su se vodile polemike o prednostima formalnog nadneformalnim strateškim planiranjem. Ra đene su brojne studije ukojima je vršena komparacija organizacija koje su imale formalnoplaniranje i onih koje to nisu imale. J. Scott je analizom studija došaodo zaključka „da se formalno strateško planiranje isplati”. 146 Iako jevećina studija ra đena za velike korporacije, može se re ći da ovopravilo važi i za mala i srednja preduze ća.

Scotove rezultate analize, potvrdile su studije Stanly S. Thunea iRobert J.Housea i potvrdile “da firme sa formalnim, dugoro čnim,planskim procedurama dosljedno prevazilaze one koje se ograni čavajuna neformalno planiranje.” 147 Ova tvrdnja se posebno pokazalauspješnom u industrijamakoje sus izložene ve ćem uticaju okruženja,kao što su farmaceutska, hemijska, informati čka, filmska industrija idr.

146 Todosijević, Radmilo (2009), Strategijski menadžment, Knj, 1, Teorijskepostavke, Ekonomski fakultet, Subotica, str. 122.147 Ibidem



262

SažetakPlaniranje je osnovna, polazna funkcija menadžmenta. Ono

predstavlja prvu me đu jednakim funkcijama menadžmenta. Strateško

planiranje predstavlja složenu višefunkcionalnu aktivnost kojaobuhvata logi čki niz međusobno povezanih aktivnosti koje vode doutvrđivanja vizije, misije i strateških ciljeva i izradi planova za njihovoostvarenje. Strateški plan uzima kao vodilju za kontinualne promjeneu organizaciji i osiguranje njene budu ćnosti.

SM= Strateško planiranje + Implementacija strateških planova +strateška kontrola

Menadžeri, i druge osobe koje se bave planiranjem, treba daposjeduju adekvatne vještine, stru čnost, kreativnost, spremnost na

učenje, promjene i uvo đenje. Za strateško planiranje, od posebnogznačaja su tzv. „konceptualne sposobnosti“ koje omogu ćavaju,prvenstveno menadžerima, da prije drugih, prepoznaju zahtjeve ikompleksnost funkcionisanja organizacije kao cjeline, ali i da imajuideju kako njene dijelove povezati u funkcionalnu cjelinu.

Postoje različite vrste planova, iako se može odnositi na svepravce budu će akcije. Menadžer mora biti svjestan svih tih pravacaakcije: svrha ili misija, ciljevi, strategije, politike (glavne ili minorne),procedure, pravila, programi (glavne ili minorne ili podržavaju ći),budžet i dr.

Klasifikacija planiranja naj češće se vrši prema sljede ćimkriterijumima:

- Prema prirodi problema i vrsti odluka- Prema vremenskom horizontu- Prema poslovnim funkcijama- Prema pristupima

Proces strateškog planiranja odvija se u četiri faze:

Prva faza pretpostavlja „Organizaciju procesa i analizu okruženja“tj. organizovanje za planiranje i uspostavljanje ’’klime organizacije’’,odnosno, zaposleni treba da shvate da je planiranje korisna ineophodna aktivnost. U ovoj fazi odre đuju se stejkholderi i vršianaliza okruženja.

Druga faza odnosi se na „Identifikaciju i analizu strateškihodluka“, odnosno osmišljavanje vizije, misije i strateških ciljeva.

Treć a faza obuhvata razvoj strategija i akcionih planova, tj. izboradekvatnih strategija i programa za njihovo ostvarenje.

U č etvrtoj fazi implementiraju se strateški i akcioni planovi.



263

Pod strateškim menadžmentom podrazumijeva se set strateškihodluka i akcija koje se koriste kod formulacije i primjene strategijekoje imaju funkciju da osiguraju konkurentsku nadmo ć u odnosu naorganizacije u okruženju i ostvarenje organizacionih ciljeva.

Operativni menadžment je jedna od funkcija preduze ća.Predstavlja mrežu procesa i operacija kojima inputi ( input ) prelaze uautpute ( output ).

Proces operativnog menadžmenta po činje sa inputima a završavaisporuka finalnih proizvoda kupcima. Proces u sebi sadrži sve potrebneoperacije za dobijanje proizvoda.

Operativni menadžeri su ljudi koji upravljaju operativnimaktivnostima. Oni imaju direktnu odgovornost za sve aktivnsoti koje suu funkciji stvaranja proizvoda.

Primjena strateškog planiranja omogu ćava menadžerima da u

svojim organizacijma jasno odrede ciljeve i odrede smjernice zanjihovo dostizanje, planiranje pomaže u anticipiranju probleme prijenego se oni i pojave i lakšem otklanjanju njihovih uzroka.

S obzirom da strateško planiranje ima dugoro čni karakter, i dazahtijeva investicije, vrijeme i novac, rezultati se ostvaruju tek nakonviše godina. Za to vrijeme organizacija može da ima probleme ineizvjesnost.

Brojne studije u kojima je vršena komparacija organizacija kojesu imale formalno planiranje i onih koje to nisu imale, pokazale su dase formalno strateško planiranje isplati”.



264

Ključni pojmovi1. Strateško planiranje2. Taktičko planiranje

3. Operativno planiranje4. Faze strateškog planiranja5. Strateški menadžment6. Operativni menadžment

Pitanja za raspravu1. Šta predstavlja strateško planiranje?2. Koja je osnovna svrha izrade strateškog plana?3. Koje vještine treba da posjeduju menadžeri, i druge osobe

koje se bave planiranjem?

4. U odnosu na koje sve pravce budu će akcije mogu seodnositi planovi?5. Koje su vrste planiranja prema prirodi problema i vrsti

odluka?6. Koje su vrste planiranja prema vremenskom horizontu?7. Koje su vrste planiranja prema poslovnim funkcijama?8. Koje su vrste planiranja prema pristupima?9. Navedi i opiši faze strateškog planiranja.10. Kako se može definisati strateški menadžment?11. Šta predstavlja operativni menadžment?



II DIO

KONCEPTI I TEHNIKE STRATEŠKOGMENADŽMENTA



267

1. PEST analiza

Na kompanije koje su prisutne na tržištu, iz okruženja djelujusnage i trendovi koji oblikuju njezine mogu ćnosti i predstavljajuprijetnje kompaniji. Da bi se preduze će zaštitilo od negativnih uticajavanjskog okruženja, potrebno je izvršiti njegovu analizu.

Prvi korak u postupku analize vanjskih faktora predstavljaidentifikacija relevantnih faktora koji imaju uticaj na poslovanjepreduze ća. Menadžment organizacije, polaze ći od organizacione misijekao vodilje, identifikuje sve faktore iz okruženja koji na bilo koji na činutiču na preduze će, sa fokusom na faktore od posebnog zna čaja zanjega. Da bi se izdiferencirali najzna čajniji faktori, razvijen je posebanmenadžerski alat, koji je nazvan PEST koncept, ili PEST analiza,posredstvom kojeg se faktori vanjskog orkruženja prema kriterijumusrodnosti klasifikuju u srodna podokruženja.

PEST analiza predstavlja skeniranje spoljnog makro-okruženjaorganizacije. To je koristan alat za razumijevanje politi čkog,ekonomskog, socijalno-kulturnog i tehnološkog okruženja u kojemorganizacija djeluje. Pomo ću nje se analizira okruženje (za tržište ufazi nastajanja ili ve ć postoje će trižište) i pruža pregled vanjskesituacije koja može imati uticaj na industriju u globalu ili na preduze ćeunutar posmatrane industrije. Može se koristiti za procjenu rasta ilipada tržišta. Predstavlja efikasan alat za analizu poslovnog okruženja ilakše donošenje strateških upravlja čkih odluka. Rezultati analize sekoriste za planiranje i odlu čivanje o poslovnim koracima. Faktori PESTanalize su po pravilu eksterni.

PEST analiza se koristi za:

- poslovno i strateško planiranje;- marketing planiranje;- razvoj proizvoda; i- istraživanja.

Akronim PEST nastao je od prvih slova engleskih naziva politi čkih,ekonomskih, socijalnih i tehnoloških faktora ( Political, Economic,Social, Technological ).

Pored četiri podru č ja okruženja koje podrazumijeva PEST( politi č ko, ekonomsko, socijalno i tehnološko ), neki autori dodaju jošekološko, etni čko, demografsko i pravno okruženje, zbog čega PESTkoncept ima više varijacija: STEP, PESTELI, STEEP, PESTLE,STEEPLED.

PEST analiza se vrši prije SWOT analize. Razlika izmeđ u PEST iSWOT analize jeste u tome što PEST analiza naj č eš ć e mjeri tržište,dok je SWOT analiza mjera poslovnih jedinica, prijedloga ili ideja. Naslici I/85, prikazana je veza izme đu PEST i SWOT analize. SWOT



268

analizom esksternog okruženja, identifikuju se šanse i opasnosti kojedolaze iz tog okruženja.

POLITIČKI

EKONOMSKI

SOCIJALNI

TEHNOLOŠKI

ZAKONSKI

EKOLOŠKI

SNAGE

SLABOSTI

MOGUĆNOSTI

PRIJETNJE

PESTLE SWOT

Slika II/1: Veza izme đu PEST(LE) i SWOT analize

Važno je da se jasno identifikuje predmet PEST analize. Onapomaže da se identifikuju SWOT faktori.

Ovaj koncept isti če zna čaj uticaja faktora eksternog okruženja, ina taj na čin, olakšavaju ći provođenje narednog koraka eksterneanalize – razumijevanja prirode faktora okruženja. Razli čite vrstebiznisa, različiti faktori i različita podokruženja imaju razli čit tretman iuticaj. Isto tako, razli čita podokruženja imaju razli čit značaj i uticaj narazličitim prostorima.

PEST predstavlja metodu analize poslovnog okruženja:

1. pojedinog preduze ća,2. pojedine industrijske grane,

3. pojedine nacionalne ekonomije.PEST koncept olakšava kompanijama da shvate uticaj snaga i

trendova opšteg okruženja. On podrazumijeva analizu klju čnihtrendova u okruženju, koji mogu djelovati prijete će ili podsticajno narazvoj lokalne zajednice. Preduze će treba da kontinuirano vrši analizuokruženja i da rezultate analize koristi u formulisanju poslovnihstrategija i planova.

Organizacija ima jako mali uticaj na okruženje i ne može gakontrolisati, i zbog te činjenice, mora stalno pratiti promjene uokruženju i prilago đavati im se. Okruženje na preduze će može uticati,



269

kako negativno, tako i pozitivno, odnosno, mogu se otvoriti i novemogućnosti.

Cilj ovog koncepta je izdizanje iz konkretnog problema isagledavanje situacije sa ve ćeg nivoa. On identifikuje faktore, smjeruticaja (podsticaj, prijetnja), važnost i intenzitet uticaja. Poslovnookruženje analizira se po sektorima ili segmentima.

Socijalnookruženje

Sociokulturalnesnage

Ekonomskesnage

Politicke i zakonskesnage

Tehnološke snage

DužnostOkruženja

Preduzeca/industrijeZaintere-sovanestrane Unutrašnje

okruženjeStrukturaKulturaResursi

Trgovina

Vlada

Posebno zaintereso-

vane grupe Korisnici/

klijentiBanke/

kreditori Zajednica

Nabavljaci

Zaposleni/Sindikati

Konkurencija

Slika II/2: Elementi okruženjaIzvor: Prentice Hall, 2000

PEST koncept predstavlja okvir za strukturiranu analizumakrookruženja. Okruženje preduze ća ima svoje politi čke,ekonomske, kulturološke, pravne i tehnološke specifi čnosti. On faktoreokruženja razvrstava u četiri sljede ća tipa podokruženja:

- političko–pravno,- ekonomsko,- socio-kulturno, - tehnološko.

Politi čko–pravno okruženjeNa poslovanje kompanija i potroša čku snagu društva, jedan od

najvećih uticaja ima aktuelna politika države. Svaka država krozodređene zakone i propise reguliše privredno tržište. Zbog toga, jedanod prioriteta preduze ća je da prati i analizira bitne zakone i propisekoji utiču na njegovo poslovanje. Nepovoljna trenutna politi čkasituacija ili pojedini propisi mogu zaustaviti prodor novih konkurenata



270

na ekonomsko podru č je, kao i trenutni i budu ći propisi na ciljanomtržištu, finansiranje, lobiranje, ratovi i konflikti. Ovo je posebnoizraženo u nerazvijenim zemljama ili zemljama u razvoju. Zbog toga,politička stabilnost zemlje u kojoj preduze će posluje, predstavljaključnu varijablu opšteg okruženja. Politi čko–pravno okruženjemanfestuje se kroz pravne regulative i politike države. Svakopreduze će treba da u analize okruženja u obzir uzima uticajezakonodavstva i vladinih politika na njegovo poslovanje, naro čito akose radi o drugim zemljama. U obzir treba da se uzmu vrsta politi čkogsistema, stabilnost vlade, njena uspješnost u vo đenju ekonomskepolitike, uključenost u trgova čke sporazume u regiji i šire. Napreduze će veliki uticaj ima legislativa, odnosno formalna i neformalnapravila koja odre đuju kako ono mora poslovati, fiskalna politika,zakoni o zapošljavanju, restrikcije trgovine ili pravila o ulasku stranih

kompanija na doma će tržište, o zapošljavanju stranaca. U politi čkinestabilnim zemljama, prisutan je i rizik nasilne promjene vlasništva irizik od ograničavanja transfera dobiti u inostranstvo.

Uticaj zakonodavstva može da se ispoljava na neki od sljede ćihnačina:

1. Zaštita doma ćih kompanija neke zemlje od strane konkurencijemjerama kao što su ograni čavanje trgova čkih aktivnosti upodruč ju uvoza ili izvoza, visoke carinske takse itd.

2. Zaštita potroša ča od neodgovornog ponašanja trgovaca i

proizvođača u cilju obezbje đenja sigurnosti pri kupovini ikorišćenju proizvoda.3. Zaštita društva u cjelini od nesavjesnog poslovnog ponašanja

organizacija ili pojedinaca.

Analiza političkog okruženja treba da je u funkciji smanjenjaposlovnog rizika.

Neke od političko-pravnih varijabli koje je potrebno analizirati, su:Politi č ke:

- Troškovi korupcije- Nezavisnost sudstva- Troškovi kriminala- Neformalni sektor- Mito u javnom sektoru- Efikasnost zakonodavnih tijela- Ratovi i konflikti- Mandat vlade i promjene- Politika vlade- Internacionalne grupe za pritisak- Terorizam- Stabilnost vlade



271

- Lobiranje na doma ćem tržištu/ grupe za pritisak

Pravne :- Protumonopolsko zakonodavstvo- Porezno zakonodavstvo- Radno zakonodavstvo- Nivo regulacije- Vlasnička prava- Trgovinske barijere- Trenutni i budu ći propisi na lokalnom tržištu- Monopolsko zakonodavstvo- Regulatorna tijela i procesi- Zakon o zapošljavanju- Regulativa koja je u vezi sa me đunarodnom

saradnjom- Pravila trgovine- Pitanje ekologije/ životne sredine

Iz navedenog prijedloga, vidljivo je da brojni politi čko–pravnifaktori utiču na poslovanje kompanije. Na primjer, za zemlje utranziciji, od ključnog zna čaja su direktne strane investicije. One se nemogu obezbijediti samo putem poreskih beneficija. Za privla čenjestranih ulaganje potebna je i politi čka stabilnost i ure đen, podsticajanpravni sistem.

Ekonomsko okruženjeEkonomski sistem jedne zemlje odre đuje na čin poslovanja

kompanije i pokazuje u kojem stepenu se država miješa u ekonomskeprocese. Oni uti ču na potroša čku moć i cijenu kapitala. Ako jeekonomija jedne zemlje „zdrava“, a potroša či imaju dobru kupovnumoć, kompanije će lakše donijeti odluku za prodaju dobara ili pružanjeusluga u toj zemlji.

U jednoj zemlji, potrebno je analizirati faktore, kakomakroekonomskog, tako i mikroekonomskog okruženja:

- Promjene i trendovi makroekonomskog okruženja koji imajustrateške implikacije na poslovni sektor.

- Globalizacija – važnost makroekonomskih kretanja i izvannacionalne ekonomije.

- Ekonomske varijable (primjeri).

Promjene i trendovi makroekonomskog okruženja uti ču napreduze će i globalizaciju, odnosno važnost kretanja izvan nacionalneekonomije. Analiza makroekonomskog okruženja pokazuje cjelokupnu

ekonomsku situaciju u jednoj zemlji i pruža informacije o vrsti



272

ekonomskog sistema, nivou GDP-a, stanovništvu i prihodima,strukturi potrošnje i infrastrukturi. Važan podatak predstavljastruktura potrošnje, odnosno procenat potrošnje stanovništva naegzistencijalne potrebe. U mikroekonomsku analizu, izme đu ostalih,ubrajaju se analiza konkurencije i konkurentskih prednosti privrednihsubjekata.

Analiza ekonomskog okruženja u vezi je sa pra ćenjem odre đenogbroja indikatora koji utvr đuju ponašanje preduze ća na tržištu. Tuspadaju:

- Promjena realnog dohotkaU svijetu, prosje čan dohodak raste, ali realni dohodak stagnira

ili bilježi pad.- Inflacija

Inflacija ima za posljedicu pad.- Štednja stanovništvaŠtednja zna čajno uti če na tražnju za trajnim potrošnim

dobrima. Porastu proizvodnje mogu doprinijeti i raspoloživipotroša čki krediti.

- Koncept potrošnjeU skladu sa trendovima i zahtjevima okruženja, mijenjaju se

prioriteti potroša ča (npr. pove ćavaju se izdaci za stanovanje,medicinske usluge, i sl.).

U ekonomske faktore koje je potrebno analizirati, ubrajaju se isljedeći primjeri ekonomskih varijabli:

- Situacija doma će ekonomije- Trendovi doma će ekonomije- Svjetska ekonomija i trendovi- Sezonske karakteristike/ vremenske prilike- Tržišni i trgovački ciklusi- Specifični faktori grane- Tržišni pravci i distributivni trendovi- Pokretači kupaca/ krajnjih korisnika- Stope zainteresovanosti i razmjene- Internacionalna razmjena/ monetarna pitanja- Poslovni krugovi- Kamatne stope- Inflacija- Nezaposlenost- Raspoloživi prihodi- Kretanje GDP-a- Stope štednje- Raspoloživost kapitala- Bankarski sektor



273

Privredni uslovi se razlikuju, zavisno od toga da li se privredanalazi u fazi prosperiteta, recesije, depresije ili oporavka.

Sociokulturno okruženjeKroz analizu sociokulturnog okruženja, preduze će prati trendove i

faktore populacije potencijalnih kupaca. Postoje ći društveni stavovi naciljanom tržišnom podru č ju mogu predstavljati ili prednost ili prijetnjustrategiji preduze ća. Ova analiza treba da uklju či i stepen obrazovanjana lokalnom novou, posebno potencijalne radne snage. Zavisno odnivoa obrazovanosti potencijalne radne snage, rade se odgovaraju ćiobazovni programi i predvi đaju za to potrebni troškovi. Na pozicijupreduze ća uti ču demografija, životni stil, imidž kompanije, eti čki ireligiozni faktori.

Sociokulturni sektor poslovnog okruženja možemo podijeliti na:

1. Društveni u užem smislu2. Demografski3. Društvena briga za životnu sredinu.

1) Primjeri varijabli društvenog okruženja1. Kvalitet sistema obrazovanja2. Zna čaj društvene odgovornosti preduze ća3. Zapošljavanje žena4. Odliv mozgova5. Etičko ponašanje preduze ća6. Kvalitet života

2) Primjeri demografskih varijabli:1. Prirodni prirast2. Starosna struktura stanovništva3. Geografska distribucija stanovništva4. Očekivani životni vijek

5. Etnička struktura stanovništva6. Raspodjela prihoda u populaciji

3) Primjeri ekoloških varijabli:1. Izvještavanje o zaštiti okruženja2. Efikasnost u koriš ćenju energije3. Jasno ća i stabilnost eko-regulacije4. Eko-efikasnost5. Uloga zajednice u razvojnim projektima6. Zaštita okruženja u poslovnim planovima



274

U sociokulturne faktore koji uti ču na poslovni sektor i uklju čujurazvoj i promjenu, ubrajaju se i sljede će varijable: vjerovanja, sistemvrijednosti, stavovi, mišljenja i životni stilovi, trendovi životnog stila,modni i životni uzori, glavni doga đaji i uticaji, pristup kupovini itrendovi, eti čki/religiozni faktori, reklama i publicitet, socijalnitrendovi, odnos prema radu i zapošljavanju, potroša čki faktori,raspodjela prihoda, o čekivanja od karijere, konzumerizam, društvenamobilnost.

Prilikom analize, ne smije se zanemariti uticaj religije jer ona imauticaj na ve ćinu vrijednosti i stavova. Na primjer, u velikom brojuzemalja, velike kupovine se dešavaju povodom vjerskih praznika.Zbog toga je potrebno termine promotivnih kampanja prilagoditivjerskim praznicima. Religija ima uticaj i na na čin ishrane. Nekereligije zabranjuju konzumiranje svinjetine i/ili alkohola. U nekim

zemljama se preferira vegeterijanska hrana i mlije čni proizvodi.Navedene činjenice odre đuju asortiman proizvoda i ponudu kupcima.Poslovna etika treba da uvažava kulturu darivanja i odlu čivanja,

položaj žene, obi čaje ponašanja i odijevanja na sastancima, što svezajedno odražava ponašanje i odijevanje na sastancima. U razli čitimkulturama, razli čiti su sistemi distribucije i navika kupovanja, npr.dnevno, sedmi čno i sl.

Tehnološki faktoriTehnologija je glavni pokreta č globalizacije i predstavlja jedan od

ključnih faktora sticanja kompetitivnih prednosti. Prilikom analizetehnološkog okruženja treba razmotriti novija tehnološka dostignu ća,uticaj tehnologije na strukturu cijena i na ponudu proizvoda, stepenautomatizacije, da li postoje stimulansi za razvoj tehnologije i koliki jeuticaj tehnoloških promjena.

Razvoj tehnologije djeluje na razvoj i modifikacije proizvoda, kao ina asortiman proizvoda. Istaživanja, inovacije i nova tehnološkarješenja dovode do promjene novih materijala, opreme, patenata iproizvoda.

U tehnološke faktore, ubrajaju se i sljede ći primjeri varijabli:

- Dostupnost nau čnika i inženjera- Konkurentski tehnološki razvoj- Kapacitet za inovacije- IC tehnologije- Savremena infrastruktura- Zastarjelost proizvodnih kapaciteta- Inovativni potencijal- Pristupi tehnologiji, licence, patenti- Ulaganje države u IR (istraživanje i razvoj)

- Finansiranje istraživanja- Brzina tehnološkog transfera



275

2. SWOT analiza

Uspjeh jedne kompanije je uslovljen sa mnogo faktora. Ona naneke od njih može uticati, dok na druge ne. Da bi kompanija ostvarilakonkurentsku prednost, neophodno je da poznaje vlastite mogu ćnosti.Upoznati sebe nije ni lako ni jednostavno. Za upoznavanje sebe i zadonošenje pravilne odluke u odre đnim situacijama, potrebno je punosamoanalize, samokriti čnosti, razmišljanja i iskustva. Processamoupoznavanja treba da je kontinuiran.

Za analizu mikro i makro okruženja, naj češće se kao alat koristiSWOT analiza. Na slici II/3 predstavljen je dijagram SWOT analize.

Kritične interne Glavne interneslabosti sposobnosti

Brojne šanse u okruženju

Glavne prijetnje iz okruženja

Slika II/3: Dijagram SWOT analize

SWOT je akronim engleskih riječi: Strenghts (snage), Weaknesses (slabosti), Opportunities (šanse) i Threats (prijetnje). SWOT analiza jeosnovni alat kojim se postiže ocjenjivanje onoga što organizacijamože da radi dobro, i onoga što nije u stanju da radi dobro, kao ipovoljnih potencijalnih uslova koje pruža okruženje i opasnosti kojedolaze iz okruženja. Ova analiza, odnosno njen metodološki okvir,danas se naj češće upotrebljava kao tehnika ili alat za formulisanje iplaniranje strategije preduze ća. Njena suština je u sagledavanju isučeljavanju internih snaga i slabosti preduze ća sa eksternimprilikama i prijetnjama.

SWOT analiza se koristi kao alat za ostvarivanje ciljeva. AkronimSWOT predstavlja:

S – snage (eng. strengths ) – u zavisnosti od toga štapodvrgavamo analizi, ozna čava snagu i potencijal tog polja. U opštem

smislu, ovo polje se odnosi na sve ono što predstavlja snagu



276

organizacije, odnosno što ona dobro radi. Podaci koji se koriste zadobijanje informacija, treba da su realni, jer samo objektivnipokazatelji imaju vrijednost. U cilju objektivnosti, ponekad jepotrebno staviti se u ulogu kupca ili klijenta.

Analiza snaga kompanije treba da da odgovor na pitanje: Štakompanija dobro radi i koje su njene prednosti?

W – slabosti (eng. weaknesses ) – analiza internih resursaorganizacije mogu da vam ukažu na loše strane organizacije, kao štosu mala produktivnost, loš timski rad ili bilo koji drugi aspekat poslakoji nije prihvatljiv. I ovdje se ponekad treba staviti u ulogu partnera,klijenta ili saradnika. Izbjegavanjem suo čavanja sa vlastitimslabostima samo otežava situaciju. Važno je da se objektivnoidentifikuju slabosti i urade planovi za njihovo otklanjanje.

O – prilike (eng. opportunities ) – analizom spoljašnjih faktoramogu se identifikovati prilika za rast i razvoj preduze ća. Prilika možeda bude povoljna situacija na tržištu, novi proizvod, naprednijatehnologija, pa čak i neki novi kadrovi koji mogu da pokrenu stvari.Potrebno je analizirati, kako prednosti, tako i slabosti konkurencije dase ne bi ponovile iste greške koje čini konkurencija ali i da se oneiskoriste kao vlastita šansa.

T – prijetnje (eng. threats ) – promjene i stanje u eksternoj

okolini često predstavljaju prijetnje za rast i razvoj preduze ća, kao injegov opstanak na tržištu.

Na osnovu su čeljavanja internih snaga i slabosti preduze ća saeksternim šansama i prijetnjama, organizacija (re)definiše viziju,misiju i ciljeve i formuliše strategije, kako za organizacijski nivo, tako iza nivoe strateških poslovnih jedinica.

Svrha SWOT analize je da se prikupe informacije iz okruženja igrupišu na interne teme (snage i slabosti) i eksterne teme (prilike iprijetnje). Ove informacije ukazuju na prepreke koje organizacijatreba da otkloni da bi ostvarila predvi đene ciljeve.

Uobičajena tehnika za SWOT analizu je brainstorming (olujamozgova), koja se radi sa grupom od 6 do 12 članova. 148 Ova tehnikatreba da omogu ći sistematsku analizu prijetnji i šansi koje dolaze izokruženja, i njihovo usaglašavanje sa jakim i slabim stranamapreduze ća. Kada preduze će uradi analizu okruženja, ono treba daoptimizira svoje ponašanje u odnosu na svoje mogu ćnosti, i stanje u

148 Hax, A. and N. Majluf (1984): Strategic Management: An IntegrativePerspective, Prentice-Hall, Inc.. Englevvood Cliffs.



277

okruženju. Na taj na čin, ono može da se približava idealnoj situaciji, ida prijetnje pretvara u šanse.

U praksi se koristi više postupaka analize. Postupak analize možeda po čne od analize eksternog okruženja do internih mogu ćnosti.Drugi način je da se po čne sa identifikovanjem važnih problema. Tre ćinačin je da se po čne sa identifikovanjem cilja preduze ća, a četvrti dase analiza usmjeri na utvr đivanje šansi.

SWOT analiza, zbog dinamičnosti internih i eksternih faktora,treba da se radi za prošlost, sadašnjost i budu ćnost (slika II/4).

Slika II/4: Dinamika SWOT analize

Kao i PEST analiza, SWOT analiza može se vršiti na nivou:

- organizacije kao cjeline,- organizacione jedinice,- proizvoda, i- geografskog podru č ja (tržišnog segmenta).

Poželjno je da se razmotri, ne samo sadašnja pozicija preduze ća,već i moguće budu će njegove pozicije. Koncept konkurentskihprednosti ukazuje na važnost procjene pozicije u odnosu na



278

konkurente. 149 Od velike je važnosti da se analiziraju i snage i slabostikonkurenata, s obzirom da će one u velikoj mjeri uticati na uspješnostrealizacije strategije.

Pitanja koja su prezentovana u SWOT analizi treba da omogu će jasno razumijevanje: 150

1. Uticaja iz okruženja, koji imaju najja če dejstvo na organizacijui njene performanse.

2. Stepena konkurentske sli čnosti ili različitosti uticaja na sredinu,i prema tome konkurentsku poziciju organizacije.

3. Specifične šanse i prijetnje za budu će razvojne strategije.

CiljeviSWOT analize su:

- procjenjivanje strateške pozicije organizacije, i- snalaženje u promjenama okruženja.

SWOT analizu treba da radi više zaposlenih iz preduze ća, odnosnosektora, za koji se radi analiza. Kroz timski rad, izme đu više ljudidolazi do interakcije koja stvara sinergijski efekat. Za ovu aktivnosttreba izdvojiti dovoljno vremena, jer ona zahtijeva razmišljanje.Korisno je da SWOT analizu vrše menadžeri, jer dobro poznajuorganizaciju. Isto tako, kvalitetnijoj analizi doprinosi saradnja sakonsultantskim ku ćama koje su specijalizovane i imaju potrebna

znanja i vještine.Faze u SWOT analiziFaze u SWOT analizi su:

- Identifikacija faktora unutrašnjeg okruženjaorganizacije (snage i slabosti), i

- Identifikacija faktora spoljašnjeg okruženja organizacije(šanse i prijetnje).

Snage i slabosti se odnose na sadašnju poziciju preduze ća, ašanse i prijetnje na njegovu buduć u poziciju.Analiza snaga i slabosti preduze ća se naziva „analiza internog

okruženja“ zbog toga što se odnosi na unutrašnje faktore organizacijekoje ona može kontrolisati. Na taj na čin, dobijaju se informacije o

149 Hax, A. (1990): The Use of the Industry Attractiveness-Business StrengthMatrix in Strategic Planning. U Dvson, R. D. (ed.): Strategic Planning: Models andAnalvtical Techniques, Wiley, Chichester.

150 Gerry Johnson and Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall,1988., str. 80.



279

prednostima i slabostima. Ove procjene treba da su objektivne, kakobi preduze će realno sagledalo svoje mogu ćnosti i snage i na osnovutog gradilo svoje strategije.

Analiza internih faktora, snaga i slabosti, ne treba da se ograni čisamo na materijalne snage i slabosti vezane npr. za sredstva,kancelarije, materijal ili proizvode, ve ć i na nematerijalne resurse, kaošto je intelektualni kapital, imidž kompanije, rezultati inovativnihaktivnosti i dr. Važno je da se snage i slabosti jasno izdiferenciraju.

Analizom mikrookruženja i makrookruženja dolazi se doinformacija o šansama i opasnostima za kompaniju. Ovi faktori su vankontrole preduze ća. Eksternom analizom identifikuju se doga đaji itrendovi u okruženju za koje se procjenjuje da će imati zna čajanuticaj na poslovanje organizacije.

Ukrštanjem prednosti, slabosti, šansi i opasnosti dolazi se do

najoptimalnije strategije za naredni period. SWOT analiza treba dapodstakne razmišljanje kako aktivirati snage, prevazi ći slabosti,iskoristiti šanse i izbje ći opasnosti.

Na slici II/5 prikazana je v eza analize internog i eksternogokruženja i SWOT matrice.

Slika II/5: Veza izme đu okruženja i SWOT matrice

ANALIZA DIJAGNOZA

Analiza vlastitih resursa

Analiza okruženja

•mikro okruženje -dobavlja č i-kupci/potroša č i-konkurenti

•makro okruženje

prednosti

slabosti

prilike

opasnosti

S PT R R O A ZT O E R Š I K

I



281

U tabelama ispod dati su elementi SWOT analize kompanije,pojedinca i konkurentnosti. 151

Unutrašnja anliza (S-W analiza) kompanije

Snage Slabosti- mnogo proizvodnih linija? - neadekvatna linija proizvoda?- široka pokrivenost tržišta? - porast troškova proizvodnje?- iskustvo u proizvodnji (pružanju

usluga)?- loš plan marketinga?

- dobra organizacija marketinga? - gubitak goodwill (ugleda)?- vođstvo u istraživanju i razvoju? - nepostojanje poznate marke? - stru čna radna snaga? - rigidna organizacijska struktura?- dobar MIS (marketinški

informacioni sistem)? - slab imidž?

- poznata marka? - slabo upravljanje portfoliom?- dobar stil upravljanja i kvalitetan

menadžment?- neusmjereni rast?

- prilagođavanje promjenama? - neodgovaraju ći kadrovi?- dobro upravljanje finansijama? - zaostajanje u istraživanju i

razvoju?- niski troškovi poslovanja? - loš sistem kontrole? - superiorna tehnologija i vještine? - konflikt unutar kontrole?- dobro razra đena strategija

organizacije?- slabo upravljanje finansijama?

- dobro upravljanje portfoliom ? - neodre đenost strateških ciljeva?- jezgro kompetentnosti u klju čnimpodruč jima?

- loš MIS (marketinški informacionisistem)?

- potvrđena liderska pozicija natržištu?

- nejasna strateška usmjerenost?

- dobro formulisana funkcionalnastrategija ?

- nedovoljno korišćenje kapaciteta ipad profitabilnosti?

- izvrstan kvalitet proizvoda? - nerazvijena mreža distribucije?- izolovanost od konkurentskih

uticaja?- nedovoljna snaga marketinga?

- snažni finansijski resursi? - mala efikasnost?

151 Renko, Nataša; Deli ć, Sandra; Škrti ć, Marica, Benč marking u strategijimarketinga , Mate d.o.o. Zagreb, 1999.



282

Spoljašnja analiza (O – T analiza) kompanije

Šanse Prijetnje- proširenje osnovnog posla? - porast doma će konkurencije?- ulazak u nove sfere tržišta? - porast strane konkurencije?- povećati troškove ili druge

konkurentske prednosti?- promjena ukusa potroša ča?

- diverzifikovanje u nove poslove? - pojava supstituta na tržištu?- osvajanje inostranog tržišta? - novi oblici konkurencije?- primjena I&R u novim podru č jima? - preuzimanje od strane druge

kompanije?- usvajanje nove tehnologije? - promjena demografskih faktora?- vertikalna integracija prema napred

i prema nazad?- ekonomske krize i problemi?

- prevladavanje ulaznih barijera? - porast troškova radne snage?- profitabilne akvizicije? - usporeni rast tržišta?- iskorištavanje dopadljivosti i

prepoznatljivosti marke u novimpodruč jima?

- nepovoljna vladina politika?

- redukovanje kvaliteta me đukonkurencijom?

- napadi na osnovni posao?

- ubacivanje komplementarnihposlova?

- spori rast tržišta?

- brži rast na tržištu? - nepovoljna promjena kursa ispoljnotrgovinske politike?

- smanjivanje trgovinskih barijera na

atraktivnim stranim tržištima?- ulazak strane konkurencije koja ima

veću efikasnost?- mogućnost transfera vještina iznanja u nove proizvode iliposlovanja?

- promjena potreba i ukusapotroša ča?

- proširenje proizvodnih linija? - promjena demografskih struktura?

Unutrašnja analiza (S-W analiza) pojedinca

Snage Slabosti- stručno znanje? - neiskustvo?- radno iskustvo? - slabo stru čno znanje?- poznavanje stranih jezika? - introvertnost?- komunikativnost? - nemogu ćnost jasnog izražavanja?- govorničke vještine? - netolerantnost?- psihofizička kondicija? - sklonost konfliktima?- poznanstva? - nepoznavanje stranih jezika?- drugo? - nepoznavanje nula na ra čunarima?



283

Spoljna analiza (O – T analiza) pojedincaŠanse Prijetnje

- otvaranje novih radnih mjesta? - zatvaranje radnih mjesta?- mogućnost poha đanja

seminara stranih jezika i rada naračunarima?

- uvođenje nove tehnologije- smanjenje potrebe za radnicimai potreba za usavršavanjem?

- mogućnost za poboljšanjepsihofizičke kondicije?

- konkurencija drugih zaposlenih?

- prekvalifikacija? - drugo?- postdiplomski studij?- drugo?

SWOT analiza inovativnih sposobnosti kompanijeSnaga Slabost

- tradicija u kreativnosti i uspješanrazvoj proizvoda

- sposobnost brzog pokretanja novihprojekata

- ustaljeno koriš ćenjemeđufunkcijskih timova

- ograničeno znanje i iskustvo unovim inženjerskim tehnikama

- budžetska ograni čenja- nedovoljno ulaganje u tehnologije

posljednjih godina

Šansa Prijetnja- kompanija "majka" insistira na

razvoju novih proizvoda- konkurent traži nove istraživa če- konkurent je inovirao laboratorij

uz velika ulaganja- Evropska unija uvodi nova

ograničenja novim zahtjevima zakvalitet

SWOT koncept se može koristiti i za analizu konkurentskihkompanija. Ovom tehnikom se mogu sistemski prikupljati informacijeo konkurentima i da bi se stekao uvid u njihovo djelovanje. PremaBoveeu, ta analiza, kako je prikazano na slici II/6, sastoji se od četirifaze.152

152 Bovee C. L., and others, ''Management'', McGraw-Hill, Inc, 1993



284

Slika II/6: Bovee-ova analiza konkurentskog djelovanja

U tabeli II/1, prikazana su četiri konceptualna scenarija, odnosnostrategije ponašanja preduze ća, koji se mogu identifikovati. Nastajusučeljavanjem eksternih ( šanse i prijetnje ) i internih ( slabosti i

sposobnosti ) faktora.Tabela II/1: Analiza i utvr đivanje strategije

Internifaktori

Eksterni faktori Sposobnosti (S) Slabosti (W)

Šanse (O)Maksi- Maksi

strategijaMini-Maksi

strategija

Opasnosti (T)Maksi- Mini

strategijaMini-Mini

strategija

Kao rezultat su čeljavanja eksternih i internih faktora okruženja,mogu nastati strategije:

1. Mini-mini strategija (WT) ima za cilj minimiziranje prijetnji izokruženja i slabosti preduze ća. Ovu strategiju primjenjuju preduze ćakoja su u situaciji nepovoljnog okruženja, a ujedno imaju ve ći brojinternih slabosti i prisiljena su da traže alternative da bi opstalo. Nekeod opcija opstanaka su redukcija obima poslovanja, udruživanje sa

drugim preduze ćima ili neka druga izlazna strategija. Ako nema realne

1. Ciljevi konkurenata 3. Pretpostavkakonkurenata obudu ćnosti

4 . S p o s o b n o s t i

k onk

ur

e n a

t a

2 . S a d a

š n j a

s t r a t e gi

j a

k onk

ur

e n a t a



285

mogućnosti opstanka, preduze će je prisiljeno na ste čaj, odnosnolikvidaciju. Svaka od izabranih opcija strategije opstanka ima za ciljeliminisanje prijetnji iz okruženja i vlastitih slabosti.

2. Mini-maksi strategija (WO) se bazira na identifikaciji šansi izokruženja, ali i slabosti koje postoje u preduze ću i predstavljajuprepreke da se iskoriste šanse. Ona teži ka minimiziranju slabosti imaksimiziranju šansi. Ova strategija razra đuje opcije kojima seslabosti umanjuju ili eliminišu, a šanse koriste. Koristi se u situacijamakada okruženje pruža preduze ću šanse, ali je optere ćeno internimslabostima, usljed čega preduze će nije u mogu ćnosti da iskoristi svoješanse. Kod ovih strategija, mogu će su opcije partnerske saradnje sadrugim organizacijama kompetentnim za tu oblast, zapošljavanjekompetentnih osoba, nabavka savremenije opreme i unapre đenje

tehnološkog procesa.3. Maksi-mini (ST) strategija koristi se u situacijama kada

preduze ća raspolažu zna čajnim potencijalima, me đutim, okruženjepredstavlja prijetnju poslovanju preduze ća i ograni čavajućumogućnost njegovog razvoja. Ako se preduze će na đe u ovakvojsituaciji, ono traži na čine da eliminiše ili minimizira prijetnje izokruženja i da svoje jake strane iskoristi na najbolji na čin. Pri tomemora voditi ra čuna da svoje snage ne usmjeri u pogrešno podru č je.Zadatak je menadžera da urade realnu analizu uticaja prijetnji i

predlože najbolja rješenja. Pri tome su mogu će različite opcije kojeuključuju i preorijentaciju djelatnosti ili pokušaj uticaja na nepovoljnookruženje radi zaustavljanja procesa njegovog pogoršanja.

4. Maksi-maksi (SO) strategija predstavlja najpovoljnijukombinaciju faktora okruženja. U ovoj situaciji, preduze će raspolažeznačajnim potencijalima, a okruženje daje šanse i otvara mu semogućnost da maksimalno iskoristi svoje snage i šanse iz okruženja.Ova situacija preduze ću omogu ćava da bira u koje će posloveusmjeriti svoje resurse.

Prednosti i slabosti SWOT analizeAko želimo da korišćenje bilo koje metode, prema tome i SWOT

analize, bude efikasno, onda u obzir treba da uzmemo njene prednostii nedostatke. Pri tome, uticaj nedostataka treba svesti na minimum.

Prednosti SWOT-a analizeSWOT analiza je popularna metoda, prvenstveno zbog njene

jednostavnosti. Primjena SWOT analize daje zna čajne koristi , od kojihsu najzna čajnije:



287

- snage i slabosti analiziraju se posebno, u apsolutnimterminima, umjesto u odnosu na konkurenciju,odnosno, često se ne uspijeva sagledati koje su tosnage i slabosti koje kompanija može iskoristiti uodnosu na konkurenciju;

- elementi SWOT analize često su nedovoljno specifi čni;- sposobnosti konkurencije se potcjenjuju i/ili pogrešno

tuma če;- fokus je na specifi čnim funkcijama/problemima da se

sagledavaju šire perspektive kompanije;- naglasak je uglavnom na najistaknutijim elementima

koji se mogu kvantifikovati, a elementi kao što sunavike menadžera, njihova kultura, sposobnost ikompetencija ne uzimaju se u obzir.

Za korišćenje SWOT analize u kompaniji, najvažnije je dobropoznavanje kompanije i industrije u kojoj ona djeluje. SWOT analizu,kompanija može koristiti, kako na nivou cijele kompanije, tako i nanivou njenih organizacionih dijelova. U slu čaju da kompanija ima širiasortiman proizvoda, i ako pokriva više regiona ili ciljnih grupakupaca, ona uglavnom provodi seriju SWOT analiza, prvenstveno izrazloga što svaki od segmenata kompanije ima svoje specifi čnookruženje, što uslovljava posebnu SWOT analizu. SWOT analizu jepotrebno koristiti kao instrument za strateško planiranje i odre đivanjevizije kompanije. Isto tako, treba se orijentisati na potroša če, sobzirom da su snage i slabosti koje SWOT analiza identifikujerelevantne samo ako ih potroša či prepoznaju. Isto tako, slabosti iprijetnje treba analizirati iz pozicije potroša ča. Za kompaniju je važnoda se proces analize vrši kontinuirano i da se uvijek porede rezultatitih analiza, da bi se utvrdile eventualne razlike i njihovi uzroci.

Koraci u provo đ enju SWOT analizeSWOT analiza se provodi u dvije faze, gdje prva obuhvata

sakupljanje klju čnih parametara organizacije i njenog okruženja, dokdruga faza obuhvata razvrstavanje prikupljenih parametara pogrupama: opasnosti, šanse, snage i slabosti.

SWOT analiza se sastoji od četiri koraka:

1. korak: identifikovanje šansi i prijetnji,2. korak: identifikovanje snaga i slabosti,3. korak: otkrivanje povezanosti putem mapiranja,4. korak: klasifikacija strategija.



288

Za sprovođenje SWOT analize naj češće se koriste tehnike:- Snow card tehnika, i- hibridna delfi tehnika.

Snow card tehnikaSnow card tehnika veoma je korisna tehnika. Ova tehnika je

izuzetno jednostavna za upotrebu, brza i produktivna, a upotrebljavase kao dio tehnike izrade SWOT analize i kao dio tehnike izrade irazvoja strategija. Prilikom izrade SWOT analize, tehnika seupotrebljava četiri puta i to radi dobijanja odgovora na sljede ćapitanja:

1. Koje su naše vanjske ili budu će prilike?2. Koje su naše vanjske ili budu će prijetnje?3. Koje su naše interne ili sadašnje snage?4. Koje su naše interne ili sadašnje slabosti?

Izabrana Radna grupa nakon odgovora na navedena četiri pitanjadefiniše strateške aktivnosti koje je potrebno preduzeti.

Cijeli proces tehnike odvija se kroz nekoliko koraka.1. Izbor animatora

Animator modelira kompletan proces provo đenja SWOTanalize. Animator treba da posjeduje komunikacijske sposobnosti.

2. Formiranje grupe za provo đenje analizeDrugi korak je izbor i formiranje članova grupe koja broji od 5do 9 članova. Tako đe, može se koristiti ve ći broj članova grupa, ali

je onda takvu ve ću grupu potrebno podijeliti na podgrupe.3. Raspored grupe

Za ovu aktivnost se preporu čuje okrugli sto koji omogu ćava daučesnici budu blizu jedan drugom. Svi članovi grupe sjede kružnooko ploče ili zida na koji će mo ći nalijepiti “snježne karte “ odnosnobijele papire.

4. Fokusiranje na konkretan problem

Animator, ili vođa grupe mora fokusirati članove grupe na jedno pitanje, jedan problem, jednu temu. Preporu čuje seodvojeno fokusiranje na četiri ključna elementa: snaga, slabost,šanse i prijetnje. Ovaj proces se ponavlja kroz čitavu SWOTanalizu četiri puta.

5. Brejnstorming grupeSvaki član grupe zasebno na bijeli papir “ snow card “ ispisuje

odgovor na prvo pitanje. Izme đu napisanih odgovora, svakiučesnik treba da odabere pet do sedam najvažnijih, koje ispisujezasebno svaki na jedan manji komadi ć papira.

6. Izbor najboljih ideja



289

Članovi grupe izme đu predloženih ideja biraju one za kojesmatraju da su najbolje i ispisuju ih na posebne kartice.

7. Prikupljanje kartica svih članova grupeAnimator grupe skuplja kartice ne vode ći računa o tome koja

kartica kome pripada.8. Stavljanje kartica na tabluAnimator grupe lijepi kartice prema zajedni čkim obilježjima na

tablu, zid, prozor, uz apsolutno osiguranje anonimnosti članovimagrupe. Pokre će se razgovor o svakoj ideji.

9. Kartice se grupišu i izdvaja se zbirni pojamNa osnovu rasprave, kartice se grupišu i povezuju pod

zajedničkim zbirnim pojmom, koji se svrstava u jedan od četirikategorije SWOT. Na taj na čin se formiraju teme ili klasteri kojimazatim grupa daje zajedni čki naziv konsenzusom.

10. Kartice se razmještaju po grupama do konsenzusaKada su svi papiri na plo či i kada su svi sortirani u klastere,zajednički se stvaraju kategorije prema logici, prioritetima ivremenskom slijedu. Ako izme đu članova grupe ne postojisaglasnost oko grupisanja u klastere, kartice se razmještaju pogrupama, sve dok se ne postigne konsenzus.

11. Razmatranje i komentarisanje rezultataKada su svi članovi grupe zadovoljni s nazivima klastera,

sadržajem i nazivima kategorija, zapo činje se diskusija i upore đujuse dobijeni rezultati. Komentarišu se rezultati i utvr đuje da li se

trebaju pribaviti neke dodatne informacije ili provjeriti neke odiznesenih konstatacija.12. Definisanje konačnog sadržaja odre đene kategorije

Nakon završetka diskusije, animator grupe skuplja kona čnoselekcionisane odgovore, i unosi ih u SWOT tablicu, premahronološkom redu i važnosti, i dostavlja ih svim članovima grupe.

Prilikom SWOT analize, potrebno je držati se odre đenihpravila:

- Liste treba da budu kratke – do 10 stavki (faktora) po listi.- Potrebno je odrediti prioritete i težinu svake stavke u listi i

rangirati ih od stavke sa najve ćom “težinom“ do stavke sanajmanjom “težinom“.

- Mišljenja treba da su argumentovana.- Potrebno je predstaviti konkurentne faktore.- Treba napraviti razliku izme đu pozicije organizacije u

sadašnjem vremenu i željene pozicije u budu ćnosti.- Prilikom procjene snaga i slabosti svoje organizacije trebalo

bi da bude objektivan.- Jezik koji se koristi treba da je jednostavan.



290

3. Lanac vrijednosti

Konkurentnost kompanije ne zavisi samo od spoljašnjegokruženja, ve ć i od unutrašnjih faktora Pored analize eksternogokruženja, da bi kompanija ostvarila konkurentsku prednost, potrebno

je uraditi i analizu internih faktora. Interna analiza se često naziva “organizaciona analiza”. Prepoznavenjem vlastitih snaga i slabosti,moguće je odrediti da li kompanija može iskoristiti prednosti. Ona jeodređena identifikacijom i razvojem resursa organizacije. Resursiobuhvataju, kako ljude, tako i njihova znanja, sposobnosti i vještine,zatim infrastrukturu, radno okruženje, podatke, informacije,informacijske sisteme i tehnologije, dobavlja če i partnere, prirodne i

finansijske resurse.Ako resurs obezbje đuje konkurentsku prednost, on predstavljasnagu kompanije, njenu vrijednost, odnosno takmi čarsku mogu ćnost,ako predstavlja rijetkost, ako smanjuje mogu ćnost imitiranja i akokompanija efikasno organizuje eksploataciju resursa. Sa druge strane,ako kompanija slabo radi, ili nema kapaciteta da se takmi či saorganizacijom, onda resurs predstavlja njenu slabost.

Grant155 predlaže pet koraka koji će omogu ćiti prednostkompanije odre đene resursom:

1. Identifikovati i klasifikovati resurs kompanije, odnosno utvrditida li je on slabost ili snaga.

2. Kombinovati snagu kompanije u specifi čne mogu ćnosti.Korporativne mogu ćnosti predstavljaju stvari koje kompanijamože uraditi veoma dobro. Ako su te mogu ćnosti ve će odmogućnosti konkurenata, onda se one nazivaju distinktivneprednosti.

3. Raporediti profit ovih izvora u skladu sa njihovim potencijalimai razviti mogućnost da se dobije profit od upotrebe resursa imogućnosti.

4. Selektovati strategiju da bi se na najbolji na čin iskoristilikompanijski resursi mogu ćnosti.

5. Identifikovati mogu ćnosti resursa i investirati u otklanjanjeslabosti.

Svaka kompanija obuhvata set aktivnosti koje se provode radiplaniranja, proizvodnje, prodaje, distribucije i podrške proizvoda.Imajući ovo na umu, konsultanti kompanije McKinsey and Co su prvi

155 Grant, R.M. (2000) Contemporary strategy analysis: Concepts, techniques,applications. Oxford, UK, itd: Blackwell



291

koji su eksplicitno definisali analiti čki koncept industrijskog preduze ća,poznat kao "sistem poslovnih aktivnosti" ( Business System ). Pod timse podrazumijeva me đupovezan sistem poslovnih funkcija, odnosnoukupna aktivnost preduze ća u odre đenom poslu, a ne samo naodređenu poslovnu funkciju kao što su neposredna proizvodnja ilipružanje usluga. Ovim konceptom preduze će se locira u cjelinureprodukcionog procesa koji ozna čava set poslovnih funkcija koje,svaka na svoj specifican na čin, doprinose stvaranju vrijednosti. Premamišljenju konsultanata McKinsey-a, konkurentska prednost može seste ći u svakoj od poslovnih funkcija. Na slici ispod prikazan je setposlovnih funkcija preduze ća od razvoja tehnologije, konstruisanjaproizvoda, proizvodnje, marketinga, distribucije pa do pružanjausluga.

Slika II/7: McKinsey lanac vrijednosti

Pristup McKinsey -a, uz odre đenemodifikacije, prihvaćen je od stranevećeg broja autora. Me đu njima seističe Michael Porter (1985) iKotler ,156 koji predlaže lanacvrijednosti kao sredstvosistemati čnog prou čavanjaaktivnosti preduze ća iidentifikovanja na č ina zastvaranje ve će vrijednosti zapotroša ča (slika II/8). Porter jeanalizu lanca vrijednosti unaprijediodezagregiranjem poslovnih funkcijana aktivnosti i analizom veza koje

156 Philip Kotler, Marketing Management: Millennium Edition (Englewood Cliffs, NJ :Prentice Hall, 2000

Razvojtehnologije Marketing

Konstruisanjeproizvoda Proizvodnja Distribucija Usluge

IiR Unapre đ enjepatenata Usklađ ivanjeproizvoda/ patenata

FizičkekarakteristikeEstetikaKvalitet

Montaža Reklamacije Potroša čkiservis

CijenePromocijeProdajaPakovanje

Kanali prodajeUpravljanjezalihamaSkladištenjeTransport

PlaniranjekapacitetaIzbor lokacijaRasporedmašina

Nabavka Montaža

Ključ ni pojamLanac vrijednosti (engl. value

chain, njem. Wertschöpfungskette,Leistungskette) prikazuje ukupnuvrijednost koju stvara preduze će.Koncept se zasniva na posmatranjupreduze ća kao skupa odvojenih alipovezanih aktivnosti kojima sestvara vrijednost za kupce, tj.kojima se oblikuju, proizvode,unapre đuju, prodaju i distribuirajuproizvodi ili usluge.

Izvor: http://wmd.hr/rjecnik-pojmovi-l/web/lanac-vrijednosti/



292

postoje izme đ u aktivnosti . Osnovna ideja šireg koncepta lancavrijednosti je lociranje preduze ća u cjelinu reprodukcionog procesa.

Između „poslovnih sistema“ i "lanca vrijednosti" postoji razlikaprema aspektu funkcionisanja kompanije. Dok sa jedne strane

“poslovni sistem” akcenat stavlja na zna čaj, ulogu i mjesto poslovnihfunkcija u poslovnom procesu, “lanac vrijednosli” usmjeren je naaktivnosti kojima se ove funkcije realizuju. Sistem poslovnih aktivnostiposmatra poslovnu aktivnost sa stanovišta ponude , odnosno kako sesama aktivnost realizuje, dok koncept lanca vrijednosti posmatraposlovnu aktivnost sa stanovišta tražnje , odnosno na čina kako sezadovoljavaju potrebe kupaca. Dakle, sistem poslovnih aktivnostiusmjeren je na proces funkcionisanja poslovnih aktivnosti, dok jelanac vrijednosti usmjeren ka rezultatima aktivnosti koje se obavljajuu okviru poslovnih funkcija.

Zajednička karakteristika oba koncepta je da sugerišu širi pristupanalizi konkurentske pozicije i definisanja na čina oblikovanjakonkurentske prednosti. Na taj na čin, u fokus se stavlja cjelokupanproces poslovanja, za razliku od standardnog pristupa koji posmatrasamo kona čni rezultat poslovanja, u stvari proizvod ili uslugu. Novipristupi omogu ćavaju sticanje konkurentske prednosti uz manjafinansijska ulaganja i resurse. Na slici ispod, prikazan je Porterovlanac vrijednosti.

Slika II/8: Lanac vrijednosti poslovnih aktivnostiIzvor: Porter, Michael E., (1985), Competitive Advantage: Creating and

Sustaining Superior Performance. Free Press, New York.

Kada je rije č o konkurentskim prednostima najviše se spominjeharvardski profesor Michael E. Porter. On je idejni tvorac koncepta



293

lanca vrijednosti konkurenata kao na čina pokazivanja razlika kojedeterminišu konkurentske prednosti. 157 Prema Porteru, kompanijaproizvodi vrijednost obavljaju ći vrijednosne aktivnosti.

Svako preduze će ima svoj lanac vrijednosti. Osnovni elementsvakog lanca vrijednosti je aktivnost. Aktivnosti predstavljaju odvojivesekvence radnog procesa za čiju realizaciju su potrebni vrijeme iresursi. U njima djeluje jedan ili manji broj pokreta ča vrijednosti ipokreta ča troškova.

Cilj koncepta lanca vrijednosti je da se analizom svih segmenatalanca odrede postoje će i potencijalne vrijednosti na osnovu kojihpreduze će može ostvariti konkurentske prednosti. Svaka odkomponenti lanca vrijednosti treba da bude detaljno analizirana da bise odredile vrijednosti koje organizacija posjeduje, kao i potencijalnevrijednosti putem kojih organizacija može da ostvari dva tipa

konkurentske prednosti: vo đstvo u troškovima i diferenciranjePorter je unaprijedio “analizu lanca vrednosti” tako što jedezagregirao poslovne funkcije. Prema Porterovom konceptu, lanacvrijednosti identifikuje devet strateških, relevantnih aktivnosti kojestvaraju vrijednost i troškove pri odre đenom poslovanju. Ovih devetaktivnosti sastoje se od dvije grupe aktivnosti:

pet primarnih (1), i četiri podržavaju će (pomo ćne) aktivnosti (2).

1) Primarne aktivnosti direktno doprinose stvaranju vrijednosti(proizvodnja i distribucija proizvoda). One obuhvataju materijalnetokove procesa proizvodnje i marketinškoih aktivnosti kompanije.Konkurentska prednost se javlja kao rezultat troškovne prednosti iliefekata diferencijacije. Konkurentsku prednost na bazi ovih aktivnostimoguće je ostvariti troškovnim vo đstvom ili ponudom kvalitetnijihproizvoda/usluga koji se razlikuju od proizvoda/usluga koje nudekonkurenti. One obuhvataju:

1. Ulazna logistika (dio nabavke materijala)

Aktivnosti ulazne logistike obuhvataju prijem, kontrolu kvaliteta,reklamacije i vra ćanje proizvoda dobavlja čima, skladištenje,interni transport, izdavanje materijala i sl.

2. Proizvodnja (pretvaranje u finalne proizvode)Proizvodnja obuhvata aktivnosti koje su povezane satransformacije ulaza u izlaze. Ona obuhvata aktivnosti kao što sumašinska obrada, montaža, kontrola kvaliteta, pakovanje,održavanje opreme.

157 Michael E. Porter (1998), On competition, A. Harward Business Review Book



294

3. Izlazna logistika (isporuka finalnih proizvoda)Isporuka obuhvata aktivnosti vezane za skladištenje gotovihproizvoda, njihov transport, opremu i sl.

4. Marketing proizvoda (marketing i prodaja).Marketing i prodaja obuhvataju odgovor na zahtjeve i stvaranjetražnje.

5. Servisne usluge (servisiranje proizvoda i postprodajneusluge).

U servisne usluge spadaju aktivnosti koje su namijenjene zaodržavanje proizvoda ili uve ćanje njegove vrijednosti za kupce. Ove

aktivnosti instaliranje, obuka, održavanje, isporuku rezervnih dijelovai sl.

2) Podržavaju će aktivnosti podrške (pomo ćne aktivnosti) dajuindirektan doprinos stvaranju vrijednosti (pomažu obavljanjuprimarnih aktivnosti). Organizacione jedinice koje vrše aktivnostipodrške mogu biti odjel firme za odnose sa akcionarima, marketinškaistraživacka grupa, odjel ra čunovodstva i sl. U podržavaju će aktivnostispadaju:

1.

NabavkaNabavka podrazumijeva pribavljanje svih inputa koji se koriste ulancu vrijednosti. Nabavka obuhvata ne samo pribavljanje sirovinai repromaterijala, ve ć i nabavku opreme, mašina i gra đevinskihobjekata.

2. Razvoj tehnologijeTehnološki razvoj obuhvata cijeli proces od pripreme izlaznedokumentacije, kao prate će dokumentacije koja ide uz isporukurobe, do koriš ćene tehnologije u proizvodnom procesu.

3. Upravljanje ljudskim resursimaUpravljanje ljudskim resursima obuhvata regrutovanje, selekciju,zapošljavanje, socijalizaciju, obuku, razvoj i nagra đivanje.

4. Infrastruktura organizacijeInfrastrukturne aktivnosti organizacije obuhvataju aktivnostiplaniranja, ra čunovodstva, finansija, informatike, pravnih poslova,porezovanja, pravnih i opštih poslova, kontrole kvaliteta iobezbjeđenja. Karakteristi čno je za infrastrukturne aktivnosti dasu u funkciji podrške cijelom lancu vrijednosti a ne samopojedinačnim aktivnostima.



295

Efikasnost podržavaju ćih aktivnosti mjeri se stepenom doprinosasnižavanju cijene troškova finalnog proizvoda. To se može ostvariti naviše na čina kao što su koli čina i ritam nabavke repromaterijala koji suu skladu sa koli činskim i vremenskim potrebama proizvodnje („ just intime “), svo đenje zaliha na optimalan nivo, proizvodnja za poznatogkupca čime se otklanja problem gomilanja zaliha i sl. Upravljanjematerijalnim tokovima je zna čajan faktor snižavanja cijene koštanjaproizvoda.

Na kreiranje dodatnih vrijednosti, veliki uticaj ima menadžmentljudskih resursa. Kompetencije zaposlenih direktno uti če na efikasnostprimarnih funkcija u kojima rade zaposleni. Iz tog razloga, posebnupažnju treba posvetiti selekciji adekvatnih kadrova, njihovoj obuci iobrazovanju, sistemu motivacije, nagra đivanja i sl.

Kod diversifikovanog preduze ća lanac vrijednosti se formuliše nanivou biznisa, ili na nivou strateške poslovne jedinice, ili linijeproizvoda. Različite strateške poslovne jedinice razli čitih preduze ća uistoj grani imaju razli čite lance vrijednosti.

Slika II/9: Lanac vrijednosti kod jedno produktivnog i diversifikovanogpreduze ća

Ako se posmatra iz vizure kupca, vrijednost predstavlja iznos koji je kupac spreman da plati za ono što dobija od preduze ća. Ukupnavrijednost proizvoda ili usluge iz vizure kompanije sastoji se odvrijednosti aktivnosti (troškovi) i profita. Ona može postojati u jednomili više segmenata lanca. Lanac vrijednosti kompanije može sepovezati sa lancem vrijednosti kupca, distributera i dobavlja ča i tadačini sistem vrijednosti ( value system ). Vrijednost kompanije, može se

Lanac vrijednosti

dobavljač a

Lanac vrijednosti kupca

Lanac vrijednosti

preduze ć a

Lanac vrijednosti

kanala distribucije

Lanac vrijednosti

dobavljač a

Lanac vrijednosti

poslovne jedinice

Lanac vrijednosti kupca

Lanac vrijednosti

poslovne jediniceLanac vrijednosti

kanala distribucije

Lanac vrijednosti

poslovne jedinice

(b) Diversifikovano preduzeć e

(a) Jednoproduktno preduze ć e



296

stvarati i u kanalima snabdijevanja i u kanalima distribucije. Samimtim, na vrijednost mogu uticati i dobavlja či i kupci.

Osnovu za stvaranje vrijednosti predstavlja distinktivnakompetentnost. Da bi kompanija odredila svoje kompetitivneprednosti, potrebno je da se poredi sa konkurencijom. Ona imamogućnost da ostvari konkurentnu prednost u obimu u kojemorganizacija može da obavi odre đene aktivnosti bolje u odnosu nakonkurente. Izvor konkurentne prednosti može da bude bilo kojaposlovna aktivnost kompanije, ili kombinacija više njenih poslovnihaktivnosti. Na primjer, izvor konkurentske prednosti može da buderezultat superiorne proizvodnje, izgra đenih odnosa sa dobavlja čima,repromaterijala koji imaju posebne kvalitete, superiorne tehnologije isl. Cjelokupni uspjeh organizacije ne zavisi samo od toga kako svakanjena funkcija, odnosno odjeljenje pojedina čno izvršavaju predvi đene

zadatke, ve ć i o me đusobnoj koordinaciji izme đu funkcija i odjeljenja.U praksi, pojedini segmenti preduze ća nastoje da daju prioritet dajusvojim interesima, a ne interesima cjelokupnog preduze ća i potroša ča.Kotler rješenje ovog problema nalazi u fokusiranju na osnovniposlovni proces. 158 Prema njemu, osnovni poslovni procesi su:

realizovanje novog proizvoda (sve aktivnosti uklju čene uistraživanje, razvoj i lansiranje visokokvalitetnih proizvodabrzo i u okviru budžeta);

upravljanje zalihama (sve aktivnosti uklju čene u razvoj i

upravljanje nivoima zaliha sirovina, poluproizvoda i finalnihproizvoda, tako da su potrebne zalihe raspoložive i troškoviskladištenja niski);

privlačenje i zadržavanje potroša ča (sve aktivnostiuključene u pronalaženje i zadržavanje potroša ča i rastposlova);

porudžbina – pla ćanje (sve aktivnosti uklju čene u primanjei potvrđivanje porudžbina, pravovremenu isporuku robe inaplatu);

usluge potroša čima (sve aktivnosti u vezi sa olakšavanjemizbora potroša čima i pružanjem brze usluge, odgovora irješenja problema).

Za kompanije koje uspješno razvijaju superiorne sposobnosti zaupravljanje ovim osnovnim procesima možemo re ći da su jake. Malibroj preduze ća pokriva cijeli lanac vrijednosti svojim aktivnostima.Svojevremeno je Ford Motor Company u potpunosti bila vertikalnointegrisano preduze će, po čev od proizvodnje čelika pa sve do prodaje

158 Kotler, P.: Marketing Management , The Millennium-Tent edition, Prentice HallInternational inc., New Jersey, 2000.



297

automobila. Ford Motor Company je to radila dok ju je vodio osniva č Henry Ford I. Tokom 20-ih i 30-ih godina, kompanija je posjedovalavlastite rudnike željeza, brodove, malu željezni čku liniju. Posjetioci sumogli šetati i posmatrati proizvodnju željeza i njegov transportželjezničkim vagonima u visoke pe ći, te posmatrati kako se proizvodiautomobil, dio po dio. Kada se završi montaža automobila, kamioni ihodvoze dilerima.

Danas se za ve ći broj naftnih kompanija može re ći da suvertikalno integrisane, od istraživanja nafte i bušotina, pa sve dobenzinskih pumpi.

SažetakNa kompanije iz okruženja djeluju snage i trendovi koji oblikuju

njezine mogu ćnosti i predstavljaju prijetnje kompaniji. Kako bi sepreduze će zaštitilo od negativnih uticaja vanjskog okruženja, potrebno

je izvršiti njegovu analizu. Da bi se izdiferencirali najzna čajniji faktori,razvijen je poseban menadžerski alat, koji je nazvan PEST koncept, iliPEST analiza. PEST analiza predstavlja skeniranje spoljnog makro-okruženja organizacije. Predstavlja koristan alat za razumijevanjepolitičkog, ekonomskog, socijalno-kulturnog i tehnološkog okruženja ukojem organizacija posluje. PEST analiza se vrši prije SWOT analize.Razlika izmeđ u PEST i SWOT analize je u tome što PEST analizanaj č eš ć e mjeri tržište, dok je SWOT analiza mjera poslovnih jedinica,

prijedloga ili ideja. PEST predstavlja metodu analize poslovnogokruženja: pojedinog preduze ća, pojedine industrijske grane ipojedine nacionalne ekonomije. Cilj ovog koncepta je izdizanje izkonkretnog problema i sagledavanje situacije sa ve ćeg nivoa. Onidentifikuje faktore, smjer uticaja (podsticaj, prijetnja), važnost iintenzitet uticaja. Poslovno okruženje analizira se po sektorima ilisegmentima. PEST koncept razvrstava u četiri sljede ća tipapodokruženja:

- političko–pravno,- ekonomsko,- socio-kulturno, - tehnološko. SWOT analiza je osnovni alat kojim se postiže ocjenjivanje onoga

što organizacija može da radi dobro, i onoga što nije u stanju da radidobro, kao i povoljnih potencijalnih uslova koje pruža okruženje iopasnosti koje dolaze iz okruženja.

Njena suština je u sagledavanju i su čeljavanju internih snaga islabosti preduze ća sa eksternim prilikama i prijetnjama.

SWOT je akronim engleskih riječi: Strenghts (snage), Weaknesses (slabosti), Opportunities (šanse) i Threats (prijetnje). Kao i PESTanaliza, SWOT analiza može se vršiti na nivou:

- organizacije kao cjeline,- organizacione jedinice,



298

- proizvoda, i- geografskog podru č ja (tržišnog segmenta).

SWOT analizu treba da radi više zaposlenih iz preduze ća, odnosnosektora, za koji se radi analiza. Kroz timski rad, izme đu više ljudidolazi do interakcije koja stvara sinergijski efekat. Faze u SWOTanalizi su: Identifikacija faktora unutrašnjeg okruženja organizacije(snage i slabosti) i Identifikacija faktora spoljašnjeg okruženjaorganizacije (šanse i prijetnje).

SWOT analiza se sastoji od četiri koraka:1. korak: identifikovanje šansi i prijetnji,2. korak: identifikovanje snaga i slabosti,3. korak: otkrivanje povezanosti putem mapiranja,4. korak: klasifikacija strategija.Sistem poslovnih aktivnosti posmatra poslovnu aktivnost sa

stanovišta ponude , odnosno kako se sama aktivnost realizuje, dokkoncept lanca vrijednosti posmatra poslovnu aktivnost sa stanovištatražnje , odnosno na čina kako se zadovoljavaju potrebe kupaca.Lanac vrijednosti je sredstvo sistemati čnog prou čavanja aktivnostipreduze ća i identifikovanja na čina za stvaranje ve će vrijednosti zapotroša ča. Lanac vrijednosti (engl. value chain , njem.Wertschöpfungskette, Leistungskette ) prikazuje ukupnu vrijednostkoju stvara preduze će. Koncept se zasniva na posmatranju preduze ćakao skupa odvojenih ali povezanih aktivnosti kojima se stvaravrijednost za kupce, tj. kojima se oblikuju, proizvode, unapre đuju,

prodaju i distribuiraju proizvodi ili usluge.Prema Porterovom konceptu, lanac vrijednosti identifikuje devetstrateških, relevantnih aktivnosti koje stvaraju vrijednost i troškovepri određenom poslovanju, svrstanih u dvije grupe:

– pet primarnih (ulazna logistika, proizvodnja , izlazna logistika,marketing, servisne usluge ), i

– četiri podržavaju će (pomo ćne) aktivnosti (nabavka, razvojtehnologije, upravljanje ljudskim resursima, infrastrukturaorganizacije).

Cilj koncepta lanca vrijednosti je da se analizom svih segmenatalanca odrede postoje će i potencijalne vrijednosti na osnovu kojihpreduze će može ostvariti konkurentske prednosti.

Ako se posmatra iz vizure kupca, vrijednost predstavlja iznos koji je kupac spreman da plati za ono što dobija od preduze ća. Ukupnavrijednost proizvoda ili usluge iz vizure kompanije sastoji se odvrijednosti aktivnosti (troškovi) i profita.



299

Ključni pojmovi1. PEST analiza2. SWOT analiza

3. Snow card tehnika4. Lanac vrijednosti

Pitanja za raspravu1. Šta predstavlja PEST analiza i za šta se koristi?2. Šta predstavlja i koje su varijable pravno–politi čkog

okruženja?3. Kako ekonomski sistem jedne zemlje odre đuje na čin

poslovanja kompanije?4. Šta predstavlja socio-kulturno okruženje kompanije?

5. Šta predstavljaju tehnološki faktori okruženja kompanije?6. Šta ozna čava akronim SWOT?7. Šta postiže organizacija su čeljavanjem internih snaga i

slabosti preduze ća sa eksternim šansama i prijetnjama?8. Na kojim nivoima se vrši SWOT analiza?9. Koji su ciljevi SWOT analize?10. Opiši korake u provo đenju SWOT analize.11. Šta predstavlja lanac vrijednosti ?12. Lanac vrijednosti ima devet aktivnosti svrstanih u dvije grupe.

Navedite ih i opišite.



300

4. Koncept portfolio

Pojam potiče iz francuskog jezika od rije či “Portefeuille” (franc.),odnosno “porftolio” što zna či novčanik, tašna i sl., gdje se čuvajuhartije od vrijednosti, i prema odre đenim kriterijumima kombinuju uoptimalne portfolije. 159

Ovaj pojam nastao je u bankarstvu i poslovnim finansijama, azatim našao svoje mjesto i u drugim poslovnim podru č jima. Na sličannačin, strateški menadžment teži da na optimalan na čin kombinujeposlovne jedinice ( Strategic Business Unit - SBU ). Pozicioniranjekompanije gotovo je nezamislivo bez koriš ćenja neke od portfoliomatrica. Pomo ću koncepta portfolio utvr đuje se najbolja kombinacijaposlova u cilju dugoro čne rentabilnosti i profitabilnosti. Topodrazumijeva upotrebu odre đenih kriterijuma za kombinacijuinvesticionih mogućnosti u cilju obezbje đivanja maksimalnog profita imaksimalnog smanjenja rizika.

Portfolio koncept je razvijen u General Electric kompanijipočetkom 1960. god. Uprava je izvršila segmentiranje kompanije nastrateške poslovne jedinice (SBU). Strateške poslovne jedinice iproizvodne linije, koje su me đusobno kompatibilne, povezuju seportfolio konceptom u cilju obezbje đivanja sinergijskog efekta ikonkurentske prednosti za korporaciju, nastalih na bazi krive iskustva.

Glavne karakteristike SBU su:

imaju jedinstvenu poslovnu misiju; imaju konkurente; imaju samo jedan posao ili zbir srodnih poslova; sastoji se od jedne ili više programskih i funkcionalnih

jedinica; može se unaprijediti strateškim planiranjem; može se planirati nezavisno od drugih poslova.

Portfolio analiza omogućava uvid u poziciju pojedinih proizvoda,

grupa proizvoda ili djelatnosti strateškog poslovanja na portfoliomatrici i da se utvrdi prioritet investiranja. Portfolio konceptom,redukuju se informacije na najvažnije. On podrazumijeva razli čitokombinovanje na optimalan na čin, u cilju najefikasnije alokacijesredstava izme đu različitih projekata, pove ćanja konkurentnosti iukupne dobiti. Strateške poslovne jedinice se sa strateškimmenadžmentom kombinuju na optimalan na čin. Pri tome seuspostavlja balans izme đu SPU-a koje imaju brz rast i imaju potebu za

159 Todorović, J., Đuričin, D., Janoševi ć, S., Strateški menadžment , IZIT, Beograd,1997.



301

kešom, sa poslovnim jedinicama koje su u zreloj fazi razvoja i kojemogu da obezbijede gotovinu, kao i sa poslovnim jedinicama –nasljednicama jedinica koje su pri kraju životnog ciklusa.

Strateška pozicija organizacije predstavlja zbir profitnihpotencijala tržišnih pozicija strateških poslovnih jedinica (SBU).Sve varijante portfolio analize imaju zajedni čku metodologiju,koja podrazumijeva:

da se odrede strateške poslovne jedinice (SBU) kompanijeza koje će se formulisati strategija,

da se odredi tip matrice u kojoj će se zatim vršitipozicioniranje definisanih, strateških poslovnih jedinica,kao i implementacije izabrane strategije na SBU, zavisnood njenog položaja u matrici.

Portfolio matrica ima svrhu da strategu pruži jasan i jednostavanpregled na ukupni trenutni portfolio kompanije, čime će semenadžmentu kompanije omogu ćiti da donese efikasne odluke ostrategiji rasta, ali i ukidanje neprofitnih dijelova ako je to neophodno.

Glavni element portfolio menadžmenta je SBU. Potreba razvojaSBU u organizaciji uticao je na razvoj portfolio menadžmenta, koji imaveliki značaj za planiranje, organizovanje, vo đenje i kontrolustrateškog miksa za poslovni portfolio. Neubauer govori o portfoliomenadžmentu kao instrumentu strategije. 160

Koncept portfolio je generisan iz finansijskog menadžmenta i uokviru njega je razvijen kao instrument optimiziranja alokacijefinansijskih resursa. 161 Razlikujemo:

- finansijski portfolio (1) ,- proizvodno - poslovni porfolio (2).

1) Finansijski portfolioFinansijski portfolio je fokusiran na optimizaciju alokacije

finansijskih sredstava sa stanovišta:

- prinosa na kapital, i- rizika koji je u vezi sa prinosom na kapital.

Finansijskim portfoliom se definiše optimalna struktura kapitalakoja će donijeti maksimalan prinos na kapital uz najmanji mogu ći

160 Franz–Friedrich Neubauer, Portfolio menadžment: concept profitnih potencijala injegova primena, Svjetlost, Sarajevo, 1991.161 Brnjas, Z., Strateški menadžment , Privredni pregled, Beograd, 2000.



302

rizik. Prinos na ukupni portfolio predstavlja ponderisani zbir prinosa napojedinačna ulaganja.

Finansijski portfolio je najprimjereniji kada je u pitanju donošenjeodluka o ulaganjima u čisto finansijske transakcije, kao npr. tržištekapitala i primjenljiv je kod planiranja svih oblika ulaganja finansijskihsredstava. Kada je u pitanju složeno preduze će, finansijski portfoliomože se primijeniti u optimizaciji alokacije finansijskih sredstva unutarSBU.

Kada je u pitanju proizvodni ili poslovni portfolio, primjena ovogmodela je ograni čena. Potrebno je napomenuti da je uslov zafinansijski portfolio da se struktura ulaganja optimizira prema ranijepoznatim o čekivanjima prinosa u odre đenim segmentima ulaganja. Uslučaju investiranja kompanije u vlastite poslovne jedinice, prinos nakapital u znatnoj mjeri zavisi od odluka menadžmenta, prvenstveno o

izboru tržišta, odnosno o njegovoj atraktivnosti i aktivnosti, kao iodluke o tržišnom pozicioniranju preduze ća u odnosu na konkurente ucilju dobijanja optimalnog prinosa na uloženi kapital.

2) Proizvodno–poslovni portfolioPoslovni portfolio (Business Portfolio) se definiše kao skup poslova

i proizvoda koji čine datu kompaniju. On je karakteristi čan zapreduze će koje ima mnogo razli čitih poslova (poslovnih podru č ja), aposebno kada ovi poslovi nisu me đusobno povezani, zbog čega jepotreban razli čit pristup svakom od tih podru č ja. Ovakva preduze ća seposmatraju kao set specifi čnih cjelina od kojih svaka ima svojuposlovnu strategiju. Da bi se obezbijedila održivost organizacije, kao injenih dijelova, izme đu strategija je neophodna koordinacija.

Prema mišljenju Ansofa portfolio strategiju kontrolišu četiriosnovne komponente:

1. Vektor rasta - ozna čava pravac budu ćeg poslovanjapreduze ća

2. Konkurentska prednost 3. Zajedni č ko djelovanje - koje bi preduze će trebalo da

traži unutar podru č ja budu ćih poslovnih aktivnosti4. Strateška fleksibilnost .

Ova značajna komponenta realizuje se na dva na čina:- Prvim nač inom preduze će vrši promjenu geografskog

prostora na kojem ostvaruje svoju poslovnu aktivnost, promjenutehnologije, promjenu na čina zadovoljenja potreba itd. Na tajnačin, preduze će sti če otpornost na promjene u okruženju, kojedirektno uti ču na preduze će.

- Drugi postupak obezbjeđenja strateške fleksibilnosti ogleda

se na baziranju preduze ća na uslove za proizvodnju, koji su



303

relativno lako promjenljivi u domenu podru č ja poslovnihaktivnosti.

Poslovni portfolio možemo klasifikovati u četiri osnovna oblika:

- jednostavni portfolio;- diferencirani portfolio;- portfolio konkurentskih prednosti;- strateški domino.

Jednostavni portfolio ure đuje poslovanje preduze ća za klju čnastrateška podru č ja u okviru kojih se nalaze strateške poslovne

jedinice. Ovim tipom portfolia izra đuje se portfolio sadašnjosti iportfolio budućnosti za svaku SPU. Za ovaj portfolio koristi se BCG

koncept, koji povezuje tržišno u češće i ostvareni profit kompanije.Diferencirani portfolio je baziran na portfolio matrici izme đutržišne privla čnosti i konkurentnosti kompanije, u okviru svakogstrateškog podru č ja.

Portfolio konkurentskih prednosti odre đuje ključne strateškeprednosti i mogu ćnosti preduze ća u odnosu na konkurenciju. Klju čnestrategije mogu biti fokusirane na interno okruženje preduze ća iliprema segmentima eksternog okruženja.

Strateški domino je set opcija strateškog izbora za svakustratešku poslovnu cjelinu.

Cilj poslovnog portfolia je stvaranje uslova za diverzifikacijupreduze ća, pri tom polaze ći od odre đenih kriterijuma, čime seoptimizira struktura poslova preduze ća. Razlikuje se više tipovaposlovnog portfolia od kojih su karakteristi čni:

1. BCG portfolio industrijskog rasta i tržišnog udjela2. ADL portfolio životnog ciklusa industrije i konkurentnog

položaja3. McKinsey/ GE portfolio industrijske privlačnosti i poslovne

snage4. Portfolio politike strateškog usmjeravanja DPM

Portfolio ima za cilj da omogu ći diverzifikaciju preduzeća, pri tompolazeći od odre đenih kriterijuma, čime se optimizira strukturaposlova preduze ća. U poslovni porfolio spadaju SPU (strateškeposlovne jedinice, koje imaju svoje ciljeve i misije i mogu seseparatno planirati), brendovi, proizvodne linije, i sli čno.

Portfolio matrica se sastoji iz više polja. Najviše se koriste matricesa 4 i 9 polja. Na koordinatnim osama matrice se unose mjernikriterijumi, a u polja strateške poslovne jedinice (SPJ).



304

4.1. BCG portfolio analiza

U posljednjim decenijama, sve više se javlja problemupravljanjem složenim projektima i sistemima. Iz tog razloga, interesposlovnog upravljanja i operacionih istraživanja usmjeren je premarazvijanju pragmati čnih tehnika i alata koji se koriste za rješavanjeovih problema. Složeniji projekti mogu se realizovati jedino ako seizvrši segmentizacija na elementarne aktivnosti koje su funkcionalnopovezane. Da bi se odre đeni projekti mogli pratiti i raš članiti naosnovne dijelove i ponovo grupisati (npr. parametri performanse,vrijeme, troškovi), potrebni su posebni alati i tehnike. U tu svrhu,razvijene su portfolio strategije. Portfolio strategija pruža odgovor napitanje kojim aktivnostima će se kompanija baviti u budu ćnosti.

Prvu portfolio analizu razvili su stru čnjaci iz Boston ConsultingGroup. Njihov pristup poznat je kao BCG ( Boston Consulting Group)portfolio model. On se bazira na analizi rasta tržišta i tržišnog u češća ina formiranju. Boston Consulting Group (BCG) je američkakonsultantska firma, koja je šezdesetih godina prošlog vijekaoblikovala portfolio analizu kao pristup strateškom planiranju ve ćih isloženijih preduze ća, sa ciljem da se procijene strateške pozicije imogućnosti pojedinih strateških poslovnih jedinica (SPU) preduze ća.Navedene strateške poslovne jedinice su nezavisni dijelovi kompaniječiji je rezultat mogu će vrednovati na tržištu, za svaku posebno. One

predstavljaju autonomnu tehni čko-tehnološku, tržišnu i organizacijskucjelinu.BCG koncept je zasnovan na me đuzavisnosti izme đu veličine

tržišnog udjela i veli č ine dobiti koju preduze će ostvaruje. Onpovezuje stopu rasta, tržišni udio i cash flow . To zna či da akoposlovne jedinice pove ćavaju svoj tržišni udio, zbog efekta kriveiskustva i snižavanja troškova, onda one generišu sve ve ću dobit.Povećanje tržišnog udjela, najlakše je posti ći na rastu ćim tržištima,gdje porast potražnje neutralizuje pojavu konkurencije.

Portfolio analiza omogućava da se na jednostavan na čin predstavi

složenost strateških opcija kompleksnog diverzifikovanog preduze ća,to jest da se utvrde strateške alternative koje mogu osiguratidugoročni uspjeh preduze ća. Pomoću portfolio analize, identifikuju sepotrebe pojedinih SPU za kapitalom i ostvaruje se uvid u mogu ćnostioptimizacije tokova novca u preduze ću.

Oblikovanje matriceBCG portfolio matrica grafički predstavlja položaj SBU ( strategic

business unit ) prema sljede ćim karakteristikama:

- Relativni tržišni udio- Veličina prodaje strateških poslovnih jedinica



305

- Stopa industrijskog rasta (stopa rasta tržišta)

Relativni tržišni udio predstavlja indikator poslovne snage SBU, tj.profitabilnosti i sposobnosti stvaranja gotovine i crta se na apscisi. Onse o čitava na vodoravnoj (x) osi i predstavlja relativni tržišni udio.Ovaj indikator predstavlja koeficijent obima vlastite prodaje i obimaprodaje najzna čajnijeg (najve ćeg) konkurenta, odnosno, pokazujekoliko puta je prodaja SBU ve ća ili manja od prodaje najvažnijegindustrijskog konkurenta. Ova matrica, koju je razvila BostonConsalting Group, ima dimenzije " relativno tržišno u č eš ć e", na x osi, i"rast tržišta ", na y osi (slika ispod).

- Slika II/10: Izvorna BCG portfolio matrica

Relativno tržišno u češće ra čuna se prema formuli ispod.

Primjer:Ako neka strateška poslovna jedinica ima 4% - tni tržišni udio, a njen

najveći konkurent ima 20% tržišnog udjela, tada je relativni tržišni udiostrateške poslovne jedinice 4/20 ili 0,2.

U slučaju da je neka strateška poslovna jedinica lider na tržištu, njenrelativni tržišni udio ve ći je od 1,0. Npr., ako tržišni lider ima tržišni udio od60%, a njegov najve ći konkurent 15%, onda je relativni tržišni udio lidera60/15 = 4,0.

Strateške poslovne jedinice, čije je relativno tržišno u češće(prema Boston Consulting Group) ve će od 1,0 postižu efekat

ekonomije obima, ostvaruju niže troškove po jedinici proizvoda isamim tim konkurentsku prednost u odnosu na konkurente.



306

Strateške poslovne jedinice sa relativnim tržišnim udjelom nižimod 1,0 ne postižu ekonomiju obima i niže troškove po jediniciproizvoda, i prema tome nemaju konkurentsku prednost.

Stopa industrijskog rasta (stopa rasta tržišta ) predstavljaindikator privlačnosti tržišta za svaku SBU preduze ća. Ova stopa seračuna na osnovu istorijskih podataka korigovanih za uticaj inflacije.Vrijednost stope rasta tržišta prikazuje se na ordinati (slika II/11).

Pomoću indikatora veli č ina prodaje strateških poslovnih jedinicamjeri se doprinos strateških poslovnih jedinica prihodu kompanije.

SBU se često prikazuju krugovima čija je veličina razmjerna

njihovom udjelu u ukupnoj veli čini prodaje preduze ća. Veličina krugapredstavlja koli čnik prodaje SBU i ukupne prodaje preduze ća.

Veličina kruga = prodaja SBUukupna prodaja preduze ća

Svaka kompanija će, sama za sebe, odrediti ta čne numeri čkevrijednosti koje SPJ svrstavaju u jedno od četiri polja. Na slici II/11prikazana je BCG matrica. Ona predstavlja bazi čnu poziciju preduze ća,prikazanu u portfolio matrici na osnovu koje se mogu definisati četirirazličite strateške pozicije preduze ća, koje su date u četiri kavadrantamatrice.

Slika II/11: BSG portfolio matrica

Legreda:Tok fondovaStrateški izbor (slijed uspjeha)Slijed neuspjeha



307

Analiza matrice

Zvijezde (stars -*)Proizvodi koji pripadaju I kvadrantu (gornji

lijevi) označavaju se kao zvijezde ( stars - *).Podrazumijevaju proizvode sa visokim tržišnimučešćem i visokom stopom rasta. Zvijezde sesmatraju liderima brzorastu ćeg tržišta. Prije nego štopostanu zvijezde, proizvodi zahtijevaju zna čajnaulaganja da bi se mogle nositi sa konkurencijom natržištu sa brzim rastom. Visok industrijski rast uglavnom zahtijevavelike investicije u održavanju tržišnih udjela da bi se održao na tojpoziciji. Iz tog razloga, potrebna su velika nov čana ulaganja i znatankapital da bi se realizovale izvrsne razvojne i profitne mogu ćnosti.

Od „zvijezde“ se ne o čekuje obavezno da bude dovoljan izvornovca za svoje potrebe. Nude priliku za visoki profit i dalji rast posla.U ove strateške poslovne jedinice potrebna su velika ulaganja da

bi posao nastavio da raste i da bi se zadržala vode ća pozicija natržištu. S obzirom da „zvijezde“ generišu dosta novca, nekada je tajnovac dovoljan da se podmire potrebe za rastom, dok je sa drugestrane čest slu čaj da su im potrebna dodatna sredstva od stranekorporacije da bi se održao ubrzani rast.

Kada rast tržišta ovih poslova postane nizak, onda zvijezdeprelaze u „krave muzare“. Pri tome paziti da se ne izgubi visoko

tržišno u češće, jer bi u tom slu čaju ovi poslovi prerasli u „pse“.Kompanije i menadžeri vole „zvijezde“, jer omogu ćuju brz napredak.

Problemati č na djeca (upitnici, question marks - ?)Proizvodi u II kvadrantu (gornji desni) ozna čavaju se

kao upitnici ( question marks - ?). Ovi proizvodi imaju niskorelativno tržišno u češće na tržištu koje ima visok rast.

„Upitnici“ zahtijevaju investiranje u razvoj, i stalnopreispitivanje da li, i koliko, vrijedi ulagati.

Upitnici predstavljaju problemati čno polje. Usljed

brzog rasta tržišta, kao i niskog tržišnog udjela, dovodi seu pitanje mogu ćnost opstanka strateške poslovne jediniceu ovom polju. Po pravilu, upitnici imaju velike potrebe za kapitalom

jer su prisutni u brzo rastu ćim tržištima i naj češće se nalaze upočetnim fazama uvo đenja na tržište, i u konkurenciji sa ve ćim ilipoznatijim suparnicima.

Upitnici mogu, uz zna čajnija ulaganja, vrlo lako prerasti u zvijezdei u perspektivi donijeti dosta novca. Sa druge strane, čak i poredvelikih ulaganja, mogu da spadnu na poziciju psa. Da takvi poslovi nebi postali zamka za novac, pored mogu ćnosti za ulaganjem, treba

uvijek razmotriti i mogu ćnost deinvestiranja, odnosno prodaje"upitnika". Upitnici uglavnom imaju zna čajne potencijale, ali je za



308

kompaniju veliko pitanje da li se isplati investirati u ove strateškeposlovne jedinice. Uspješne kompanije imaju kapacitete da na vrijemeodstrane one SBU kod kojih je neizvjestan prelazak u kategoriju

„zvijezda“.

Muzare (cash cows - $)Proizvodi u III (donjem lijevom) kvadrantu

predstavljaju stvaraoce gotovine - krave muzare(cash cows - $). „Krave muzare“ imaju visokotržišno u češće na sporo rastu ćim tržištima.Karakteristično je za krave muzare da im jegodišnja stopa rasta ispod deset posto. S obziromda su mnogi troškovi svedeni na minimum, “krave muzare” zapreduze će donose puno novca. Ova preduze ća ne proširuju svojkapacitet, a proizvod je dobro pozicioniran na tržištu. Ulaganja umarketing su relativno mala. S obzirom da preduze će ostvaruje visokeprihode od brend proizvoda (preduze će je u ovoj fazi proizvoda brend-lider), gotov novac može da se koristiti za finansiranje proizvoda

„zvijezde“ i „upitnici“.One služe kao izvor novca za podršku istraživanja, razvoja i rasta

drugih SBU, i finansiranje teku ćeg poslovanja. Ove SPJ su u zenitusvog uspješnog životnog ciklusa. Zahtijevaju znatno manje investicijaod „zvijezda“, ali im ipak treba posvetiti pažnju, kako bi što duže bilekonstantan izvor novca kompaniji. „Krave muzare“ prakti čno

finansiraju sve ostalo, a posebno „zvijezde“ u usponu, koje i sametreba da vremenom postanu „krave muzare“. Karakteristi čno za „krave muzare“ jeste da su njihove potrebe za održavanje postoje ćegtržišnog udjela manje od viška novca koji stvaraju. Na taj na činstvoreni viškovi mogu se usmjeravati u poslovne investicije ukorporaciji. Kada „muzare“ postanu slabe i neatraktivne, kandidati suza strategiju žetve ili napuštanje. S obzirom da su „muzare“ uneatraktivnim granama, mala je mogu ćnost pojave novihkonkurenata, pa se one zadržavaju u poslovnom portfoliu preduze ćasve dok obezbje đuju priliv gotovine.

Strategija „muzara“ fokusirana je na održavanje visokog tržišnogudjela (putem vo đstva u kvaliteti, niskim troškovima koji su rezultatekonomije obima i ekonomije iskustva, vertikalne integracije i sl).

Psi ( dogs - X)Proizvodi u IV (donjem desnom) kvadrantu se

označavaju kao „psi“ ( dogs - X). Ovi proizvodi, još senazivaju i gubitnici, imaju nisko tržišno u češće na spororastu ćim tržištima. Generišu gubitke ili veoma malo dobiti.Preduzeće koje se na đe u ovoj fazi treba da razmišlja o

strategijama repozicioniranja, revitalizacije, reoživljavanja ilipovlačenja sa tržišta.



309

„Psi“ su one SBJ koje jedva uspijevaju da ostanu na nuli(takozvani breakeven point ). Njihovi proizvodi pripadaju slaborastu ćim granama, i imaju nisko relativno tržišno u češće. Stvarajumali profit, ali su sa druge strane i mali potroša či finansijskihsredstava, prvenstveno zbog ograni čene mogu ćnosti za rast. Kada su „Psi“ u pitanju, naj češća odluka koja se donosi je uspavljivanje.

Preduzeće bi trebalo da eliminiše proizvode "pse", koji imaju niskotržišno u češće, a da finansijska sredstva koja obezbje đuju proizvodi izIII kvadranta ( cash cows) usmjeri prema najperspektivnijim"upitnicima", sa ciljem da se do đe u stratešku poziciju "zvijezda", kojeobezbjeđuju dugoro čnu rentabilnost.

Cilj BCG matrice je da se prona đe na čin kako izvore gotovinenajbolje iskoristiti u maksimiziranju budu ćega rasta i profitabilnostipreduze ća, kao i da se porfelj izbalansira tako da preduze će postigne

najbolje rezultate.Prednosti i nedostaci BCG matrice

PrednostiBCG matrica prati tokove gotovine na na čin da se gotovina

usmjerava u razli čite tipove poslovanja, odnosno strateške poslovne jedinice, kako bi se optimizirala ukupna vrijednost portfeljapreduze ća. Ona se usredsre đuje na korporacijski cash flow i olakšavafinansijsku politiku, kao i transfer sredstava izme đu različitih SBU.

Novac koji zarađuju „muzare“ usmjerava se u „zvijezde“ ili „upitnike“.BCG matrica je jednostavna za upotrebu. Ona osigurava brz i jasan uvid u alternativne odluke. Olakšava pore đenje sakonkurencijom, tj. odnose sa klju čnim rivalima. Isto tako, ova matricapomaže u identifikaciji sadašnje i budu će potrebe za kapitalom unutarkompanije. Ona olakšava razumijevanje investicijske politikepreduze ća u svjetlu rasta potražnje.

NedostaciJedna od glavnih slabosti BCG matrice je njena jednostavnost,

odnosno simplifikacija, jer koristi samo dvije dimenzije ( tržišni udio irast tržišta ). U praksi ima dosta primjera uspješnih kompanija kojeimaju nisku stopu rasta i mali tržišni udio. Primjer takve kompanije jeRolls Royce. Isto tako, veza izme đu relativnog tržišnog udjela iprofitabilnosti nije bliska u toj mjeri kao što to implicira efekat kriveiskustva. Matrica ne nudi odgovor na pitanje kad je „upitnik“potencijalni gubitnik, a kad potencijalni dobitnik. Mana SBU matrice jei ta što je predstavljena samo u četiri polja, zbog čega ne dopuštakvalitetnu analizu poslovnih subjekata koji su u industrijama čijastopa rasta je prosje čna, uz prosje čno relativno u češće.



310

Prema BCG matrici veći tržišni udio daje konkurentsku prednost.U praksi to ne mora biti slu čaj. Isto tako, nizak tržišni udio na tržištuniskoga rasta ne mora uvijek donositi visok nivo gotovine.

Preporuke na osnovu BSG matriceSložena preduze ća treba da imaju finansijski uravnotežen

portfolio. To podrazumijeva da preduze će treba da ima dovoljno “krava muzara” i “pasa” za finansiranje “zvijezda” i “upitnika”.Uspješno preduze će treba da ima dobar balans SBU u matrici.Preduzeće koje, s jedne strane, ima malo “zvijezda” i mnogo “pasa” imalo ili nikako “krava muzara”, nema perspektivan portfolio.

„Zvijezde“ su potrebne da bi osigurale prisustvo u atraktivnojindustriji koja će u budu ćnosti sazrijevati i generisati viškovefinansijskih sredstava. Isto tako, preduze ću su potrebni “upitnici” kojiimaju potencijala da pre đu u podru č je “zvijezda”. Tako đe, neophodnesu “muzare”. Bez njih nije mogu će zadovoljavati potrebe i finansiratirazvojne projekte “zvijezda” i “upitnika”. Gotovinom koju stvaraju

„muzare“ finansira se razvoj upitnika koji imaju kapacitete da postanu „zvijezde“.

Kompanija treba da ulaže samo u „upitnike” sa dobrimperspektivama. U „pse” ne treba ulagati, i iz tih poslova se trebapovući.

SBU, tokom svog „života“ mijenja svoju poziciju u BCG matrici.Ona počinje kao upitnik, zatim postaje zvijezda, potom krava

„muzara“ i na kraju svog životnog vijeka postaje „pas“. Položaj svakeSBU u BCG matrici treba da se posmatra i u svim životnim fazama uprošlosti. Na taj na čin će se najbolje odrediti položaj SBU u BCGmatrici i potrebne strategije, kako strateških poslovnih jedinica, tako ipreduze ća u cjelini.

Portfolio preduzeća treba da sadrži strategije :

- Graditi (perspektivni proizvodi)- Zadržati (očuvati tržišno u češće zrelih proizvoda)

- Žeti (proizvodi slabe snage i bez dugoro čne perspektive - zreli,stagniraju ći i perspektivni)- Dezinvestirati (prodaja stagniraju ćih i perspektivnih proizvoda

bez perspektive).

Treba imati u vidu da je analiza portfolia, kao i neke drugetehnike, podložna manipulaciji. Pri dugoro čnom planiranju, treba bitioprezan i ne upadati u zamku pretjeranog oslanjanja na rezultate bilokoje analize, samo zbog toga što su one rezultat informati čkemanipulacije. Pretvaranje kvalitativnih u kvantitativne pokazatelje netreba da spre čava planera da postavi klju čna pitanja u vezi sa



311

kvalitetom polaznih podataka. Dakle, ovaj proces zahtijeva i dostasubjektivnih ocjena.

Na slici II/12, dat je primjer BCG matrice tvornice „Kraš“ Zagreb.

Slika II/12: BCG matrica –proizvodne kategorije – vrijednosti

Analiza prikazana na slici iznad, pokazuje postoje će stanje ukompaniji, i na (ne)opravdanost pojedinih investicijskih odluka i dajedobru podlogu za poslovno odlu čivanje. Provođenjem proizvodnoposlovnog portfolia potrebno je pratiti tržišnu dinamiku i ocjenjivatipoložaj strateških poslovnih jedinica u cilju održavanja konkurentnostiportfolija.

Nove portfolio matriceU cilju prevazilaženja slabosti BCG matrice, razvijene su nove

verzije portfolio matrica u kojima su ura đene odre đene modifikacije:- ADL - portfolio matrica životnog ciklusa industrije i

konkurentskog položaja- McKinsey/General Electric (GE matrica) – matrica atraktivnost

industrije/snaga posla- DPM – Shell matrica – matrica strateškog usmjeravanja.



312

4.2. ADL matrica životnog ciklusa

Konsultantska firma Arthur D. Little (ili skra ćeno ADL) razvila jeportfolio matricu koja je po njoj dobila naziv ADL ili „portfolio matricaživotnog ciklusa“ (The life-cycle portfolio matrix ).162 ADL matricapomaže boljem razumijevanju portfolija preduze ća, posebno ukombinaciji sa drugim matricama. Za primjenu, posebno je pogodna umanjim višeindustrijskim kompanijama i u strateškim poslovnim

jedinicama ve ćih kompanija.Ova matrica se bavi vrijednostima konkurentske pozicije

preduze ća (dominantna, jaka, povoljna, održiva, slaba i neodrživa) izrelosti, u okviru koje se gradira na četiri faze životnog ciklusa(embrionalna, rast, zrelost i starenje). Na slici ispod dat je pregledelemenata portfolio matrice životnog ciklusa, gdje polja predstavljajustrateške poslove.

Slika II/13: ADL matricaIzvor: Todorović, J., Đuričin, D., Janoševi ć, S., Strateški menadžment,

IZIT, Beograd, 1997.

162 Arnoldo C. Hax, Nicolas S. Majluf, Strategic Management: An IntegrativePerspektive, Prentice-Hall, 1984., str. 180.



313

Svaka SBU se pozicionira u matrici na osnovu vrijednostinavedenih faktora sa mogu ćnošću jedne od tri opcije razvoja:

- oprezan selektivni razvoj,- širok obim strateških opcija, i- opasnost, povla čenje sa tržišta, deinvestiranje ili

likvidacija.

ADL matrica ima dvije dimenzije:

- Konkurentska pozicija kompanije : stepen koriš ćenjakapaciteta, nivo rentabiliteta, prednosti po osnovu distinktivnosti,patentne zašti ćenosti proizvoda i sklonosti riziku.

- Stadijum u razvoju, odnosno zrelosti grane (industrije):stopa i potencijal tržišnog rasta, širina proizvodnog programa, brojkonkurenata, raspodjela tržišnog u češća između konkurenata,lojalnost potroša ča, ulazne barijere, i tehnologija. 163

Zavisno od konkurentske pozicije i faze zrelosti u kojoj se nalaziindustrija odre đuje se situaciona pozicija svake SBU preduze ća iidentifikuju strategije, kako opšte ili generalne, tako i poslovne ifunkcionalne.

U tabeli II/2 prikazane su prednosti i slabosti ADL matrice.

Tabela II/2: Prednosti i slabosti ADL matrice

PREDNOSTI- dobar dijagnosti čki instrument

strateške analize;- prikazuje distribuciju djelatnosti

složenog preduze ća kroz fazeživotnog ciklusa industrije;

- namijenjena analizi djelatnostisloženog preduze ća;

- prikazuje kombinacijeproizvoda/tržišta, a neorganizacijske cjeline složenogpreduze ća;

- omogućuje i oblikovanje željenogbudućeg portfelja.

NEDOSTACI- treba ih tražiti u nepotpunosti

matrice;- treba ju kombinovati sa drugim

matricama kako bi se dobilapotpunija slika o aktivnostima.

ADL matrica se oblikuje kroz četiri faze:

- Određivanje strateških centara preduze ća

163 Patel P., Younger M., A Frame of Reference for Strategy Development, u: LongRange Planning, Vol. 11, No. 2, April 1978., str., 6



314

- Identifikacija faza u industrijskoj evoluciji za svakicentar

- Ocjena konkurentnog položaja (dominantan, jak,poželjan, održiv, slab i neodrživ)

- Prikazivanje položaja strateških centara na ADL matrici



315

4.3. Koncept životnog ciklusa

U literaturi se sve više iznose stavovi da preduze ća imaju životnecikluse, isto kao i ljudi, proizvodi, tržišta, pa čak i društva. Oni prolazekroz faze ra đanja, rasta, sazrijevanja, starenja i umiranja. Životniciklus imaju svi živi organizmi. Imaju ga i nebeska tijela, ali ipreduze ća.

Isak Adižes, poznati autor i konsultant iz oblasti menadžmenta, 164 kreirao je i uspješno u praksi testirao koncept životnog ciklusaorganizacije. 165 Koncept životnog ciklusa polazi od analogije životnogciklusa živih organizama. Adižes je uvidio da organizacije tokom svograsta i razvoja prolaze, kao i živi organizmi, kroz obrasce ponašanjakoji se mogu predvidjeti. Zakonitost životnog ciklusa preduze ća jemotivisala Adižesa da stvori metodologiju koja omogu ćava da sepromjene u organizaciji predvide. Ova metodologija se sprovodi krozkonsultantski rad i ima četiri cilja koji se sinhronizovano ostvaruju ikarakteristi čni su za sve faze transformacije organizacije:

1. rješavanje problema,2. izgradnja timskog rada,3. obuka i razvoj menadžerskih sposobnosti, i4. obogaćenje ličnih menadžerskih stilova.

Svaka organizacija tokom svog životnog ciklusa doživljavapromjene tokom kojih se javljaju problemi. U cilju uspješnogupravljanja organizacijom problemi se moraju blagovremeno ikontinuirano rješavati. Prema Adižesu ( Dr Ichak Adizes), samoorganizacija u kojoj se ne dešavaju promjene nema problema,odnosno, to se dešava samo kada je organizacija mrtva. „Riješitiprobleme, a ne nai ći na nove i složenije, isto je što i umrijeti.” 166 Naosnovu navedenog, može se zaklju čiti da je upravljanjeorganizacijom, u stvari upravljanje promjenama.

Životni ciklusi organizacije po Adižesu mogu se vidjeti na slici

II/14.

164 Najveći dio svog radnog vijeka profesor Isak Adižes proveo je kao konsultantrade ći za kompanije širom svijeta koje su brojale od 30 do 90.000 zaposlenih. Dr IsakAdižes bio je konsultant i za desetine državnih vlada. Izme đu ostalog, radio je kaokonsultant za Royal Dutch Shell, Coca-Colu, Domino’s Pizza, Bank of America...

165 Isak Adižes, Životni ciklusi preduze ća, Prometej-Agora, Novi Sad - Beograd,1994.166 Ibid. str. 5



316

Go - go

Novorodence

Adolescencija

Top formaStabilnost

Aristokratija

Rana birokratija

Birokratija

Smrt

Nezadovoljstvo

Smrtnost novorodencadiFlert

Osnivacka ili porodicna zamka

Razvod

Rast Starenje

smrt u fazi rasta

Udvaranje

Slika II/14: Životni ciklusi organizacije po AdižesuIzvor: Isak Adižes, Životni ciklusi preduze ća, Prometej-Agora, Novi Sad -

Beograd, 1994., str., 90.

I faza - UdvaranjeU prvoj fazi rađa se i testira ideja o novoj organizaciji koja nudi

budućnost, kada organizacija još nije ni ro đena. Osniva č se zaljubljujeu ideju stvaranja novog preduze ća. Za ovu fazu karakteristi čno jeubjeđivanje, vrbovanje saradnika, puno obe ćanja i traženja finansijskepomoći. U to vrijeme, ideja se testira u komunikaciji sa osobama kojese nalaze u okruženju osniva ča. Rađanje nove ideje prati entuzijazami jake emocije. Da li će se vizija pretvoriti u stvarnost, zavisi od togakoliko je ideja realna i ostvariva i od posve ćenosti osniva čkoj ideji. Ufazi udvaranja može do ći do odbacivanja ideje o poslu („flert“) iliprihvatanja i formiranja organizacije kao „novoro đenčeta“.

Do „flerta“ najčešće dolazi zbog bojazni i sumnji u uspjeh ideje,kao i ignorisanja tržišta i realnosti. Isto tako, do propasti ideje možedoći zbog isključive orijentacije na profit ili ako je kontrola nesigurna iranjiva.

Ključ uspjeha je u visokom nivou riješenosti koja mora biti uskladu sa realnoš ću i stepenom rizika. Što je rizik ve ći, riješenostosnivača mora biti ve ća.

II faza - Novoro đ en čeZa ovu fazu karakteristi čna je orijentacija na akciju. Sa ideja

prelazi se na zadovoljavanje potreba zbog kojih je preduze ćeosnovano. U fazi povoja, organizacija nema razvijene poslovnepolitike, sisteme, procedure ili budžete. Naglašena je centralizacija ine postoji delegiranje, odnosno, prenošenje ovlaš ćenja iliodgovornosti na saradnike u organizaciji. Jedan od razloga za to je itaj što saradnici nisu dovoljno osposobljeni da preuzmu svoj dio



317

odgovornosti. Da bi organizacija u povoju preživjela, prema Adižesupotrebne su dvije stvari: 167

1. Periodične infuzije mlijeka (gotovine). Ako novoro đenče nedobije mlijeko, umrije će.2. Roditeljska ljubav. Ako nestane roditeljske ljubavi, organizacijatakođe može da umre.

Karakteristično je za ovu fazu da je prisutan manjak prostora,vremena, kadrova i opreme. Svakodnevno se postavljaju pitanja:Koliko je organizacija danas proizvela i koliko prodala?

U ovoj fazi može doći do smrti novoro đenčeta, do koje dolazi zbogizmiješanosti tržišta, gubitka interesovanja od strane osniva ča, akoosnivač gubi interesovanje za preduze ća, kada faza predugo traje ili

ako kada izgubi kontrolu nad organizacijom.III faza - Go-goAko organizacija u fazi „novorođenčeta” prebrodi probleme koji

mogu da dovedu do nestanka organizacije, ulazi u fazu životnogciklusa "go-go", u kojoj se može o čekivati gotovinski priliv istabilizacija poslovanja. U ovoj fazi dolazi do dinami čkog rasta,razvoja i širenja preduze ća u više pravaca, dok se klijentimaposvećuje velika pažnja. Preduze će prevazilazi problem nedostatkagotovine. Preduze će se razvija, a prodaja raste. Osniva ču svaka novamogućnost izgleda kao da je prioritet. Mnoštvo prioriteta ukazuje nato da ih u stvari i nema. Organizacija se usmjerava na prodaju. Onareaguje na mogu ćnosti koje se javljaju u okruženju, ali ne planiraokruženje kakvo želi.

S obzirom da organizacija u ovoj fazi sagledava nove mogu ćnosti,a malo ili nikako se posve ćuje problemima, to može dovesti dorazuđenosti aktivnosti, pa čak i do propasti preduze ća. Troškovi moguizmaći kontroli, a delegiranje poslova postati neuspješno. Navedenozahtijeva ja čanje discipline u poslovanju.

Za ovu fazu karakteristi čna je arogancija. Preduze će se često

upušta u poslovne poduhvate u koje ne bi trebalo da se upušta. Da bipreduze će preživjelo ovu fazu, treba da gradi poslovne politike istrategije, ne samo o tome šta činiti, već i šta ne činiti. U „go-go” faziprisutna je opasnost nazvana „porodi čna zamka”. Osniva č, s jednestrane želi da delegira ovlaštenja, a sa druge ne želi da izgubikontrolu. Osniva č nastoji da cjelokupno vlasništvo i upravljanjeoraganizacijom ostane u krugu porodice, bez obzira na njihovekompetencije.

167 Isak Adižes, Životni ciklusi preduze ća, Prometej-Agora, Novi Sad - Beograd,1994., str. 23.



318

Iz razloga što još nisu razvijeni pravila i propisi, organizacija nemože još da se decentralizuje. Osniva č, koji je ve ć stekao odre đenobogatstvo, po činje da se interesuje i za druge društvene sadržaje:politiku, zdravlje, zabavu, putovanja i sve ostalo što doprinosikvalitetu njegovog života.

IV faza – AdolescencijaPrelaz u adolescenciju, obi čno se odvija uz neku ve ću krizu,

prouzrokovanu greškama „go-go” organizacije. Ovo je najdramati čnijafaza životnog ciklusa, kada se organizacija „ra đa” po drugi put i ide kaprofesionalnom menadžmentu. U ovoj fazi, preduze će je odvojeno odsvog osniva ča. Osniva č je primoran da delegira ovlaš ćenja. Preduze ćesad ve ć ima jasan put u budu ćnost. Organizaciona struktura jeuspostavljena, funkcije su profesionalizovane, kao i radne procedure.Preduzeće angažuje nove kompetentne osobe. Uvode se proceduremonitoringa i evaluacije. U ovoj fazi, organizacija kreira poslovnupolitiku, ali ona se ne poštuje. Preduze će u ovoj fazi ima potrebu zaprofesionalnim menadžerima. Isto tako, ono mora da mijenja svojeciljeve.

Faza „adolescencije” sa sobom nosi rizike, u koje spadaju „prerano starenje” preduze ća, kao i sukob preduzetnika iadministratora, usljed čega se dešava da preduzetnici napuštajupreduze će.

Često se javljaju konflikti, koji mogu dovesti do neželjenihposljedica. Prema Adižesu, konflikti koji nastaju u fazi adolescencije suvišedimenzionalni:168

- konflikt starosjedilaca i pridošlica,- konflikt osnivača i profesionalnog menadžera,- konflikt osnivača i kompanije,- konflikt zajedničkih i individualnih ciljeva.

V faza - Top formaAko top menadžment uspije da institucionalizuje upravljanje i da

izbjegne drasti čan gubitak povjerenja i poštovanja, gubitaknajsposobnijih kadrova, i sl., organizacija sti če preduslove da pre đe u

„top formu”, koja predstavlja optimalnu ta čku na krivoj životnogciklusa. Preduze će dostiže vrhunac sposobnosti i vitalnosti preduze ća.Faza “top forma” ne poklapa se sa najvišom ta čkom, predstavljaproces, organizacija još raste i ide ka fazi stabilnosti. Prema Adižesu,ovu fazu karakterišu: 169

168 Isak Adižes, Životni ciklusi preduze ća, Prometej-Agora, Novi Sad - Beograd,1994., str. 53.169 Ibidem, str., 56



319

- Funkcionalni sistemi i organizaciona struktura.- Institucionalizovana vizija i kreativnost.- Orijentacija ka rezultatima; organizacija zadovoljava potrebe

kupaca.- Organizacija pravi planove, a onda nastoji da ih slijedi.- Organizacija, po o čekivanju, posluje sve bolje.- Organizacija lansira novu organizaciju "odoj če".

"Top-forma" predstavlja zna čajnu fazu u životnom ciklusupreduze ća. Organizacije u ovoj fazi znaju čime se bave, kudanamjeravaju da idu i kako tamo da stignu.

Osnovni problem ove faze je: kako ostati u top formi?

VI faza - Stabilnost"Stabilna" faza u životnom ciklusu organizacije prvi je stadijum

starenja u njenom životnom ciklusu. Preduze će počinje da gubifleksibilnost prema promjenama, inovativnost i entuzijazam koji jedoveo do „top-forme“. Obezbije đena je čvrsta pozicija na tržištu, štopreduze ću daje osje ćaj sigurnosti. Prihvataju se formalne procesure ikonzervativni stavovi. Organizacija se uspavljuje. Zaposleni sve višeprovode vremena jedni sa drugima, a manje sa klijentima iliprodavcima.

U ovoj fazi, manje se ulaže u rast i razvoj, a više se razmatrajukratkoročni, unosni poslovi. Organizacija ne pokazuje spremnost zapromjene, a nagra đuje poslušne kadrove. Nedostatak kreativnostismanjuje sposobnost preduze ća da zadovolji zahtjeve kupaca.

VII faza - AristokratijaZa fazu „aristokratija“ karakteristi čno je stvaranje stroge

hijerarhije i elitizma. Opadanje fleksibilnosti ima dalekosežnenegativne posljedice. Organizacija je kratkoro čno fokusirana narezultate. Troškovi proizvodnje ili pružanja usluga zna čajno rastu, našto kompanija reaguje podizanjem cijena. U kasnijoj fazi, proizvodizastarijevaju. Novac se najviše troši na fiksne troškove, nagra đivanje ikontrolu. Tržišno u češće se smanjuje. Naglasak je na tome kako seradi, a ne šta i zašto se radi. Pojedini zaposleni su zabrinuti zabudućnost organizacije, ali ostaje moto "ne talasaj". U ovoj fazi,korporacija ima veliku gotovinu i sposobna je da kupi drugapreduze ća, čime se otvara mogu ćnost osvajanja novih proizvoda itržišta. Ovu fazu karakteriše i kodeks obla čenja, sastanci i koriš ćenjeprostora, komunikacije i me đusobno oslovljavanje i na čin rješavanjakonflikata.



320

VIII faza - Rana birokratijaPreduzeće iz faze aristokratija u fazu rane birokratije prelazi brzo i

nasilno. Više ne pomaže ni dizanje cijena (koje je dostiglo granicu

profitabilnosti), niti kupovanje drugih preduze ća. Opadaju profit itražnja za proizvodima kompanije. Fleksibilnost pada, a preduze će sveviše stari. Preduze će se ne prilago đava zahtjevima tržišta i sve više jefokusirano na unutrašnje sukobe i „podmetanja“. Akcenat se višestavlja na to ko je prouzrokovao problem (“lov na vještice”), a ne nanjegovo rješavanje. Organizacija žrtvuje kreativno osoblje, a izme đuzaposlenih se razvijaju rivalstvo, me đusobna borba i podmetanja. Ovasituacija dovodi do potpune birokratije ili čak do bankrota.

IX faza - Birokratija

Za fazu birokratije karakteristi čno je preovladavanje forme nadfunkcijom u potpunosti. Sistemi organizacije su nefunkcionalni.Preduzeće se izdvaja iz okruženja, usredsre đena na sebe samu, iiscrpljuje se unutrašnjim sukobima. Birokratske procedure prenose sei na rad sa klijentima. Oni imaju problema da dobiju uslugu. Stalno sezahtijeva neki novi dokument. I pored puno politika, nema realnekontrole.

X faza - SmrtFaza „smrti“ može trajati godinama, ali i nastupiti brzo. Ona

nastupa kada niko od zaintersovanih strana (stejkholdera) više nijezainteresovan da organizacija preživi. Vješta čko održavanje preduze ćau životu je veoma skupo. Erica Jong kaže: “Ako ste život pretvorili udugu bolest, onda je smrt jedini lijek...".

Koncept životnog ciklusa preduze ća koristan je alat u strateškomupravljanju, koji menadžmentu organizacije pruža zna čajneinformacije bitne za pra ćenje promjena u internom i eksternomokruženju, na osnovu kojih menadžement može adekvatno odgovoritina promjene. Ovaj koncept pomaže da se pravovremeno uo čepojedine faze razvoja preduze ća, adekvatno i na vrijeme reaguje i

samim tim preduze će što duže održi „mladim“.Sažetak

Pozicioniranje kompanije gotovo je nezamislivo bez koriš ćenjaneke od portfolio matrica. Konceptom portfolio utvr đuje se najboljakombinacija poslova u cilju dugoro čne rentabilnosti i profitabilnosti. Toznači korišćenje odre đenih kriterijuma pomo ću kojih se kombinujuinvesticione mogu ćnosti sa ciljem obezbje đivanja maksimalnog profitauz minimalni rizik. Portfolio koncept je razvijen u General Electric kompaniji početkom 1960. god., kada je uprava izvršila segmentiranje



321

kompanije na strateške poslovne jedinice (SPJ). Strateške poslovne jedinice se sa strateškim menadžmentom kombinuju na optimalannačin, pri čemu se uspostavlja balans izme đu SPJ-a koje imaju brzrast i imaju potebu za kešom, sa poslovnim jedinicama koje su uzreloj fazi razvoja i koje mogu da obezbijede gotovinu, kao i saposlovnim jedinicama – nasljednicama jedinica koje su pri krajuživotnog ciklusa.

Portfolio analiza mogu će je ostvariti uvid u poziciju pojedinihproizvoda, grupa proizvoda ili djelatnosti strateškog poslovanja naportfolio matrici i da se utvrdi prioritet investiranja. Sve varijanteportfolio analize imaju zajedni čku metodologiju, koja podrazumijeva:da se odrede strateške poslovne jedinice (SPJ) kompanije za koje ćese formulisati strategija, da se odredi tip matrice u kojoj će se zatimvršiti pozicioniranje definisanih, strateških poslovnih jedinica, kao i

implementacije izabrane strategije na SPJ, zavisno od njenog položajau matrici.Razlikujemo:– finansijski portfolio– proizvodno-poslovni porfolio;Finansijski portfolio je fokusiran na optimizaciju alokacije

finansijskih sredstava sa stanovišta: prinosa na kapital i rizika u vezisa prinosom na kapital.

Finansijskim portfoliom se definiše optimalna struktura kapitalakoja će donijeti maksimalan prinos na kapital uz najmanji mogu ći

rizik.Poslovni portfolio predstavlja skup poslova i proizvoda koji činedatu kompaniju. Poslovni portfolio možemo klasifikovati u četiriosnovna oblika: jednostavni portfolio, diferencirani portfolio, portfoliokonkurentskih prednosti, strateški domino. Cilj poslovnog portfolia jestvaranje uslova za diverzifikaciju preduze ća, pri tom polaze ći ododređenih kriterijuma, čime se optimizira struktura poslovapreduze ća.

BCG koncept zasnovan je na me đuzavisnosti izme đu veličinetržišnog udjela i veli č ine dobiti koju preduze će ostvaruje. Povezujestopu rasta, tržišni udio i cash flow .

Proizvodi koji pripadaju I kvadrantu (gornji lijevi) ozna čavaju sekao „zvijezde“. Proizvodi u II kvadrantu (gornji desni) ozna čavaju sekao „upitnici“. Proizvodi u III (donjem lijevom) kvadrantupredstavljaju stvaraoce gotovine – „krave muzare“. Proizvodi u IV(donjem desnom) kvadrantu se ozna čavaju kao „psi“.



322

ADL matrica se bavi vrijednostima konkurentske pozicijepreduze ća (dominantna, jaka, povoljna, održiva, slaba i neodrživa) izrelosti, u okviru koje se gradira na četiri faze životnog ciklusa(embrionalna, rast, zrelost i starenje).

ADL matrica se oblikuje kroz četiri faze:- Određivanje strateških centara preduze ća,- Identifikacija faza u industrijskoj evoluciji za svaki

centar,- Ocjena konkurentnog položaja (dominantan, jak,

poželjan, održiv, slab i neodrživ),- Prikazivanje položaja strateških centara na ADL matrici

Koncept životnog ciklusa polazi od analogije životnog ciklusa živihorganizama. Organizacije tokom svog rasta i razvoja prolaze, kao iživi organizmi, kroz obrasce ponašanja koji se mogu predvidjeti. Faze

životnog ciklusa organizacije su: udvaranje, novoro đenče, go-go,adolescencija, top forma, stabilnost, aristokratija, rana birokratija,birokratija, smrt.



323

Ključni pojmovi1. Portfolio koncept2. Strateške poslovne jedinice

3. Finasijski portfolio4. Poslovni portfolio5. BCG koncept6. ADL matrica7. Koncept životnog ciklusa

Pitanja za raspravu1. Objasni pojam „koncept portfolio“, nastanak i karakteristike.2. Opiši finansijski portfolio.3. Šta se definiše finansijskim portfoliom?

4. Šta je cilj poslovnog portfolia i kako se klasifikuje?5. Koje dimenzije ima BCG matrica?6. Opišite karakteristike svakog od četiri kvadranta BCG matrice.7. Koje dimenzije ima ADL matrica?8. Opiši faze životnog ciklusa organizacije.



324

4.4. McKinsey/GE matrica

Među novim portfolio matricama, najviše se isti če McKinsey matrica (GE matrica - matrica atraktivnosti industrije/ snaga posla)koju su sedamdesetih godina razvili analiti čari General Electric - a ikonsultantske ku će McKinsey & Co. Ova matrica ubrzo postajenajpopularnija multifaktorska portfolio matrica. U suštini radi se opozicioniranju poslova na bazi sveobuhvatne analize i su čeljavanjainternih i eksternih faktora. GE matrica predstavlja plansku mrežu sadevet polja i bazira se na koordinatama: snaga preduze ća iatraktivnost grane (slika II/15). Ovi faktori su kompleksni i sastoje seod većeg broja varijabli.

Slika II/15: McKinsey – GE matricaIzvor: Arnoldo C. Hax, Nicolas S. Majluf, Strategic Management: An

Integrative Perspektive, Prentice-Hall, 1984. str. 156.

Vrednovanje na osnovu navedenih faktora vrši se na baziistorijskih i aktuelnih podataka, kao i na osnovu predvi đanja budu ćih

trendova faktora eksternog okruženja i željene pozicije internihfaktora. U svojoj suštini, koraci u implementaciji matrice atraktivnosti



325

industrije/snaga posla uklju čuju analizu postoje ćeg stanja i analizusituacije u budu ćnosti. Prema tome, radi se o procjeni potrebepotroša ča, ili privlačnosti tržišta.

GE matrica se izdvaja i ona je osnova za čitavu grupu srodnihmatrica, a razlikuje se od klasi čnog modela po tome što na novi na čindefiniše osnovne dimenzije matrice, kao i kriterijume za ocjenukarakteristika tržišta i ocjenu pozicije posmatranih poslovnihaktivnosti preduze ća. Umjesto kriterijuma stopa tržišnog rasta koristise dimenzija „atraktivnost“ tržišta , a umjesto kriterijuma uč eš ć e natržištu koristi se dimenzija „ konkurentna pozicija preduze ć a“, odnosnosnaga posla.

Dakle, GE matrica se temelji na dvije složene varijable:

- dugoročnoj privlačnosti industrije ( atraktivnost grane ), i- poslovnoj snazi SBU170 (strateške poslovne jedinice)korporacije kao indikatora sposobnosti SBU da konkuriše unekoj industrijskoj grani ( snaga preduze ć a).

Privla čnost industrije (atraktivnost grane )Dugoročna privlačnost industrije sastavljena je od niza faktora i

predstavlja indikator dugoro čnog prosje čnog profitnog potencijala.Kompanija treba iz niza faktora izabrati one koji su relevantni za

datu situaciju, da ocijeni njihovu važnost, analizira stratešku poslovnu jedinicu sa aspekta izabranih faktora i da dobijene rezultate sažme uocjenu. Rezultati se prikazuju na horizontalnoj osi.

U faktore privlačnosti industrije spadaju:

- rast tržišta,- veličina industrije,- profitabilnost,- konkurentnost,- industrijski ciklusi,

- ekonomija obima,- sposobnost oporavka od inflacije,- opšte varijable iz okruženja i dr.

Poslovna snaga preduze ćaPoslovna snaga preduze ća indukuje relativnu profitabilnost

strateških poslovnih cjelina. Ona se prikazuje na vertikalnoj osi

170 SBU – strategic business unit (strateška poslovna jedinica)



326

matrice i odražava mogu ćnost konkurisanja SBU u nekoj industrijskojgrani.

Snage preduze ća su prikazane na vertikalnoj osi, a nju činesljedeći interni kritični faktori uspjeha:

- stopa rasta tržišnog u češća preduze ća,- proizvodna efikasnost,- prodajna snaga,- liderstvo u marketingu,- potroša čki servis,- istraživanje i razvoj,- distribucija,- finansijski resursi,- imidž,- širina proizvodne linije,- kvalitet – pouzdanost, i- menadžerske sposobnosti. 171

Ukupna snaga preduze ća, daje se skalom: niska, srednja, visoka.

McKinsey matrica se uglavnom koristi trostepenom gradacijompromjenljivih na x i y osama, što, s obzirom da matrica ima devetkvadranata, odnosno pozicija i njima odgovaraju ćih statusa istrateških alternativa, omogu ćava detaljnije i finije analize. Ako se

gradacija ocjene izražava na skali ozna čava se rije čima nisko, srednje,visoko ili slab, prosje čan, jak. Ako se gradacija izražava brojevima,onda se obi čno koristi raspon izme đu 1 i 5. Ovaj model je takokoncipiran da diferencira relativnu vrijednost pojedinih faktora sobzirom da nemaju svi isti zna čaj. Rezultati ocjenjivanja se prezentujuu obliku numeri čke ocjene, koja predstavlja zbir proizvoda vrijednostivarijable sa stanovišta odre đenog faktora i njegovog relativnogznačaja.

Zahvaljujući pozicioniranju poslova na dijagramu, stratezi dobijajuinformacije o statusu poslova i modalitetima poslovne politike. Ukvadrantima gdje su smješteni „pobjednici“ su poslovi za koje sepreporu čuje strategija naglašenog investiranja i podržavanja razvoja.Sa druge strane, za poslove „gubitnike“ sugeriše se maksimalnoeksploatisanje, odnosno izvla čenje gotovine.

U GE matrici se razlikuju č etiri zone . Na slici II/15 date sustrateške opcije koje se mogu koristiti za pojedine kategorije poslova(proizvoda): investiranje i rast, selektivni rast, selektivnost i žetva

171 Arnoldo C. Hax, Nicolas S. Majluf, Strategic Management: An IntegrativePerspektive, Prentice-Hall, 1984., 156.



327

/dezinvestiranje. Koja strategija će biti izabrana, zavisi od trenutnepozicije posla na matrici, njegovog smjera kretanja i pozicije ubudućnosti.

Prva zona (gornji lijevi kvadrat) obuhvata podru č je sa visokomatraktivnoš ću industrije i visokom (jakom) snagom preduze ća. Ovo jezona rasta strateške poslovne jedinice (SBU), i kao takva treba da imanajveći prioritet za investiranje.

Druga zona je dijagonalna zona (bijele površine sa oznakom „selektivnost“). Obuhvata poslove visoke atraktivnosti i slabe snage,srednje atraktivnosti i snage, kao i niske atraktivnosti i jake snage,odnosno, obuhvata SBU kod kojih je snaga u obrnutoj proporciji saatraktivnoš ću industrije. SBU u ovoj zoni treba da vodi selektivnupolitiku. Preduzećima u ovoj zoni sugeriše se strategija koja je

fokusirana na održavanje tržišnog u češća, umjesto strategije rasta iliredukcije u češća.Tre ća zona na slici II/15 prikazana je horizontalnim linijama i

predstavlja poslove osrednje atraktivnosti grane i visoke snagepreduze ća, ili osrednju snagu preduze ća i visoku atraktivnostindustrije. U ovim situacijama, preduze će primjenjuje strategijuselektivnog rasta, koja je usmjerena na gore ili ulijevo.

Četvrta zona je prikazana kvadratima sa vertikalnim linijama ipredstavlja preduze ća koja nemaju atraktivnu poziciju. Obuhvatapreduze ća (SBU) sa opadaju ćom (srednjom i niskom) poslovnom

snagom, i opadaju ćom (srednja i niska) atraktivnoš ću industrije. Ovepozicije nisu prikladne za investiranje i rast. Preduze će koje se na đe uovoj zoni, treba razmišljati o kratkoro čnoj žetvi, a ukoliko to nijemoguće, o likvidaciji, odnosno dezinvestiranju u pripadaju će poslovne

jedinice.Atraktivnost industrije kojoj preduze će pripada ima tendenciju

slabljenja zbog čega ne treba i ći na razvoj takve strateške poslovne jedinice.

Ako se posmatra iz ugla investiranja, mogu će su sljede ćestrateške opcije na bazi matrice atraktivnosti:

1. Investiranje u cilju obezbje đenja rasta,2. Selektivni rast (promjena pozicije na gore ili ulijevo),3. Selektivnost (održavanje tržišnog u češća),4. Žetva/napuštanje.

Na osnovu karakteristika kompanije i industrijske grane kojoj onapripada, menadžeri odre đuju relevantnost pojedinih varijabli i njihovoeventualno uklju čivanje u složene faktore portfolio matrice.Ponderisanjem (mjerenjem težine) i odre đivanjem ranga (rejtinga)vrši se kvantifikacija ovih varijabli. Prije toga, treba da se utvrdenumerički rasponi pondera i rangova, u okviru kojih će se, za svaki



328

konkretni model, vršiti ocjenjivanje ovih promjenljivih. Što je predmetocjenjivanja složeniji, raspon pondera i rangova će biti ve ći.

Kod utvrđivanja portfolija GE matrice, preporu čuju se sljede ćikoraci:

identifikovanje strateških jedinica kod konkurenata, primjena kriterijuma za mjerenje atraktivnosti tržišta, primjena kriterijuma za mjerenje pozicije konkurenata, uspostavljanje kataloga za ocjenu i izra čunavanje ukupnog

indeksa, ocjena Strateških poslovnih jedinica u portfolio matrici, analiza rezultata ocjene.

Sadašnja i budu ća pozicija SBU portfolija organizacije, odre đujese putem sljede ćih koraka, kao što je prikazano na slici i II/16.

Analiza teku će situacije Analiza budu će situacije1. korak: Definisanje kritičnihinternih i eksternih faktora2. korak : Procjena eksternihfaktora3. korak: Procjena internihfaktora4. korak : Pozicioniranje poslova u

“atraktivnost – snaga” matrici

5. korak: Predviđanje trendova zasvaki eksterni faktor6. korak : Razvijanje željenepozicije za svaki interni faktor7. korak: Željeno pozicioniranjesvakog posla u “atraktivnost –snaga” matrici

8. korak: Formulisanje strategijeza svaki posao

Slika II/16: Koraci u analizi sadašnje i budu će pozicije SBU portfolijaorganizacije

Izvor: Arnoldo C. Hax, Nicolas S. Majluf, Strategic Management: AnIntegrative Perspektive, Prentice-Hall, 1984., 156.

Prednosti i nedostaci McKinsey /GE matricePrednosti McKinsey /GE matrice su:

– iako se koristi za analizu portfelja velikih kompanija, ipakdopušta rangiranje i kompanija srednjih veli čina,

– optimalna kod velikih korporacija sa odvojivim strateškimposlovnim jedinicama,

– uzima u obzir velik broj strateški relevantnih faktora, a nesamo dva,

– mogućnost primjene u razli čitim nivoima analize, ipak, najvišese koristi za procjene SBU velikih korporacija,

– fleksibilna i prilagodljiva različitim industrijama,– osigurava fokusiranje resursa kompanije u one strateške

poslovne jedinice koje imaju šanse u privla čnim industrijama.



329

Slabosti McKinsey /GE matrice su:

prevelika osjetljivost na definiciju industrije u matrici, komplikovana procjena industrijske privla čnosti iposlovne snage, višedimenzionalnost - zbog raznovrsnosti faktora

otežano je pore đenje izme đu industrijskih segmenata, zbog raznovrsnosti faktora, uporedivost izme đu

industrijskih segmenata postaje teška, daje samo uopštene strateške preporuke zbog čega se

često mora upotpuniti klasi čnom investicijskomanalizom.

McKinsey/General Electric portfolio predstavlja zna čajan doprinos jer pokušava proširiti iskazanu mo ć portfolio prikaza i na taj na činkreirati obuhvatniji instrument za upravljanje i motivisanje. Sa drugestrane, na taj na čin će oslabiti analiti čka oštrina i jasno ća izvornogportfolija „tržišno učešće/rast tržišta”.



330

4.5. Matrica strateškog usmjeravanja (DPM -Shell matrica)

Planeri kompanije Shell Chemicals, razvili su sredinomsedamdesetih godina Matricu strateškog usmjeravanja ili DPM matricu(The Directional Policy Matrix - DPM), u korporaciji Royal-Dutch/Shell grupe. 172

Kod ove matrice je ura đena modifikacija u odnosu na GE matricu,odnosno dimenzije na osama matrice su definisane na druga čiji način.Umjesto „atraktivnosti industrije (tržišta) “, na osi x unosi se “ pozicija

posla “, a umjesto “ snaga posla “ na y osi, unosi se “ perspektiva poslovnog sektora “. Ako se formalno posmatra, nema suštinskihrazlika između ove dvije matrice. Me đutim, sadržajno, one mogupredstavljati osnove za razli čite pristupe strateškoj analizi, kao iprocese pozicioniranja poslova na matrici, kao i izbore strateškihalternativa.

Shell matrica omogu ćava utvr đivanje teku ćeg portfolija,projektovanje portfolija na kraju planskog perioda i odre đivanjestrategije za pojedine proizvode (poslove).

Faktori perspektive poslovnog sektora, odnosno kriti čnih eksternihfaktora poslovnog uspjeha su: 173

- tržište,- konkurencija,- tehnologija,- ekonomski faktori,- uticaj vlade,- snaga dobavlja ča,- geografija, i- društvo.Svaki od ovih naprijed nabrojanih faktora analiziraju se sa više

aspekata. Tako na primjer, analiza tržišta kod ocjene perspektiveposlovnog sektora obuhvata: veli činu populacije ili njenog relevantnog

172 Shell je poznata kompanija u oblasti naftne industrije, a osnovana jeholandsko-britanskim kapitalom. Preko svojih vlastitih kompanija posluje u više od 140zemalja u svijetu, s oko 112000 zaposlenih i ukupnom vrijednosti imovine koja iznosiviše od 100 milijardi USD.

173 Mertins, K., Heisig, P., Vorbeck, J., (Eds.), Knowledge Management: BestPractices in Europe, Springer, 2001., str. 146.



331

segmenta, distribuciju populacije prema starosti, visinu primanja,lokaciju i sl., populacione trendove, veli čnu tržišta (nov čano inaturalno), stopu rasta tržišta, sezonske karakteristike tržišta i zrelosttržišta.

Pozicija posla preduze ća ocjenjuje se na osnovu sljede ćih varijabli(faktora): 174

- tržište,- tehnologija,- proizvodni faktori,- kadrovskih faktori i- finansijski faktori.

Svaka od navedenih varijabli (faktora) sastoji se od višekofaktora. Na primjer, ocjena tržišne pozicije posla obuhvata: tržišnoučešće i relativno tržišno u češće; godišnja stopa rasta prodaje; zrelostproizvoda u odnosu na konkurenciju; kvalitet proizvoda (usluga); mixproizvoda uključujući širinu proizvodnih linija; kvalitet odjeljenja zamarketing; zaštitu patenata; strategiju cijena; kvalitet kanaladistribucije; kvalitet reklame; nivo troškova marketinga i stepenlojalnosti potroša ča.

Perspektiva poslovnog sektora klasifikuje se na: neatraktivna,prosječna i atraktivna.

Matrica politike usmjeravanja za rezultat ima identifikacijutenutnog (sadašnjeg) i projekciju budu ćeg, odnosno željenog, iliciljnog portfolija organizacije, kao i odre đivanje strategije svake SBUza dostizanje pozicije na kraju planskog perioda.

Portfolio matrice, u principu se zasnivaju na SWOT analizi, štoznači analizu strateških snaga i slabosti unutar kompanije, kao šansi iprijetnji koje dolaze iz eksternog okruženja. Na osnovu SWOT analizeposao se pozicionira na dijagramu. S obzirom da se DPM - Shell matrica prvenstveno zasniva na analizi konkurentnosti posla ,informacije i sugestije koje pruža Shell matrica za ocjenu kompanijerelevantnije odre đuju njene pozicije u okviru užeg okruženja u kojemse ona sukobljava sa direktnim konkurentima. Na osnovu navedenog,može se zaklju čiti da prema prvom pristupu, akcenat je na zahtjevimaopšteg okruženja, dok je prema drugom pristupu fokus naosposobljenosti kompanije da se suprostavi direktnim konkurentima uokviru bližeg eksternog okruženja, odnosno tržišta.

DPM - Shell matrica ima i osobinu da analizu konkurentskepozicije posla, koja je po svojoj prirodi stati čna, dopunjuje analizom

174 Mertins, K., Heisig, P., Vorbeck, J., (Eds.), Knowledge Management: BestPractices in Europe, Springer, 2001., str. 147.



332

karakteristika njegove konkurentske osposobljenosti , odnosno,sposobnosti poslovnih funkcija i menadžmenta da formulišu iimplementiraju odgovaraju će strateške alternative. Time seposmatrana slika stavlja u perspektivu željenog stanja u dužem roku,i na taj na čin se dobija dinami čnost. Za razliku od Shell matrice, koja je dinami čna, klasi čne matrice nemaju tu osobinu, jer su fokusiranena stanje koje je identifikovano u trenutku formiranja slike. Premanavedenom, dobija se zaklju čak da Shell matrica (slika II/17)posmatra okruženje u dužem roku, i da ocjenjuje njegovuperspektivnost, a da snagu kompanije procjenjuje na osnovu njeneosposobljenosti, koja se manje bazira na trenutnoj snazi kompanije,a više na stepenu fleksibilnosti i prilagodljivosti u promjenjivimuslovima.

Ocjene o perspektivnosti poslovnog sektora donose se na osnovu

kriterijuma koji se pretežno odnose na tržišne karakteristikekompanije, i to:

- rast tržišta,- kvalitet tržišta,- karakteristike tržišta nabavke, i dr.

Konkurentska pozicija kompanije, odnosno njenih strateškihposlovnih jedinica, prikazana je na slici II/17. U matrici od devetkvadrata, dimenzije perspektiva sektora poslovanja prikazane su na

vertikalnoj (y) osi a dimenzije pozicija posla na horizontalnoj (x) osi.Perspektiva poslovnog sektora ima sljede će kategorije:neatraktivna, prosje čna i atraktivna.

Pozicija posla ima kategorije: slaba, prosje čna i jaka.

a t r a

k t i

v n a Lider Pokušati

snažnijeUdvostruči

ti ili napustiti

p r o s

j

e č n a Lider

Rast

Rast

ČuvanjeFazno

povlačenje

n e a t r a

k

t i v n a Stvaranje

gotovineFazno

povlačenjeDezinvestiranje

jaka prosje čna slaba P E R S P E K T I V E P O S L O V N O G

S E K T O R A

POZICIJA POSLA

Slika II/17: Shell matricaIzvor: Todorović, J., Đuričin, D., Janoševi ć, S., Strateški menadžment ,

IZIT, Beograd, 1997.



333

Isti metod se primjenjuje za kvantifikaciju "perspektive poslovnogsektora" i "pozicije preduze ća". Naime, svaki faktor se vrednuje sastanovišta "zna čaja" i "snage". "Zna čaj" za svaki faktor se rangirarednim brojem skale od 0 do 5, a "snaga" svakog faktora se rangirarednim brojem skale od –5 do +5. Suma proizvoda važnosti i snageza svaki faktor dijeli se sa maksimalno mogu ćim zbirom. Kada se ovajiznos pomnoži sa 100 ukazuje na poziciju posla u matrici u intervaluod -100 do 100.

Na osnovu kvantifikacija svake strateške poslovne jedinice iperspektive pripadaju ćeg poslovnog sektora, pravi se portfolio matricakonkurentske pozicije organizacije kao na slici II/17.

Na osnovu ocjene osposobljenosti poslovnih funkcija, kao igeneralog menadžmenta, da formulišu i realizuju odgovaraju će

strateške alternative, donosi se ocjena konkurentske sposobostikompanije. Pri tome su mogu će opcije:

1. dezinvestiranje - odnosi se na poslove koji donose gubitke;2. fazno dezinvestiranje - odnosi se na poslove koji su na granici

profitabilnosti i koji imaju slabu perspektivu zbog čega ih trebapostepeno napuštati;

3. generisanje gotovine - odnosi se na poslove koji imaju slabuperspektivu, ali snažnu poziciju, zbog čega su pogodni zaeksploataciju, odnosno izvla čenje gotovine za minimalna

ulaganja;4. nastaviti, ali oprezno – odnosi se na poslove sa dobromperspektivom rasta (atraktivna poslovna oblast), ali i rizikom,te u njih treba investirati uz stalno pra ćenje efekata;

5. investirati da bi se obezbijedio rast – odnosi se na poslove kojisu potencijalni „pobjednici“;

6. duplirati ili ostaviti – odnosi se na poslove „upitnike“, koje jepotrebno pažljivo analizirati i prije donošenja kona čne odluke;

7. nastaviti sa istom aktivno ću, ali sa pove ćanim naporom –odnosi se na profitabilne poslove, koji su ujedno izloženirealnim budu ćim „prijetnjama“, zbog čega je potrebno uložiti u

jačanje njihove pozicije;8. č uvati lidersku poziciju – odnosi se na poslove, aktuelne

„pobjednike“, čiju poziciju treba o čuvati kroz dodatna ulaganja.

Shell , DPM ili matrica strateškog usmjeravanja je tehnika koja jenamijenjena prvenstveno naftnoj industriji. Nastala je u isto vrijemei na bazi GE matrice i namijenjena je za sistemsko analiziranjekvalitativnih faktora organizacije koji uti ču na strateško planiranje. Uprocesu planiranja, koje se bazira na Shell matrici, u obzir trebauzeti i uticaj rizika. Shell matrica je prikladna za složena preduze ća



334

koja imaju aktivnosti u kapitalno intenzivnim industrijama. Njenasvrha je uskla đivanje novčanog toka.

SažetakGE matrica predstavlja plansku mrežu sa devet polja i bazira se

na koordinatama: snaga preduze ća i atraktivnost grane. Ovi faktori sukompleksni i sastoje se od ve ćeg broja varijabli. U faktore privla čnostiindustrije spadaju: rast tržišta, veli čina industrije, profitabilnost,konkurentnost, industrijski ciklusi, ekonomija obima, sposobnostoporavka od inflacije, opšte varijable iz okruženja i dr. U faktoresnage preduze ća spadaju: stopa rasta tržišnog u češća preduze ća,proizvodna efikasnost, prodajna snaga, liderstvo u marketingu,potroša čki servis, istraživanje i razvoj, distribucija, finansijski resursi,imidž, širina proizvodne linije, kvalitet – pouzdanost i menadžerskesposobnosti.

U GE matrici se razlikuju č etiri zone . Prva zona (gornji lijevikvadrat) obuhvata podru č je sa visokom atraktivnoš ću industrije ivisokom (jakom) snagom preduze ća. Druga zona je dijagonalna zona.Obuhvata poslove visoke atraktivnosti i slabe snage, srednjeatraktivnosti i snage, kao i niske atraktivnosti i jake snage. Tre ća zonapredstavlja poslove osrednje atraktivnosti grane i visoke snagepreduze ća, ili osrednju snagu preduze ća i visoku atraktivnostindustrije. Četvrta zona obuhvata preduze ća (SBU) sa opadaju ćom(srednjom i niskom) poslovnom snagom, i opadaju ćom (srednja iniska) atraktivnoš ću industrije.Shell matrica omogu ćava utvr đivanje teku ćeg portfolija,projektovanje portfolija na kraju planskog perioda i odre đivanjestrategije za pojedine proizvode (poslove). Dimenzije matrice su

“ pozicija posla “ i “ perspektiva poslovnog sektora “.Faktori perspektive poslovnog sektora, odnosno kriti čnih eksternih

faktora poslovnog uspjeha su: tržište, konkurencija, tehnologija,ekonomski faktori, uticaj vlade, snaga dobavlja ča, geografija idruštvo.

Faktori pozicije posla preduze ća su: tržište, tehnologija, proizvodni

faktori, kadrovskih faktori i finansijski faktori.Perspektiva poslovnog sektora ima sljede će kategorije:neatraktivna, prosje čna i atraktivna.

Pozicija posla ima kategorije: slaba, prosje čna i jaka.



335

Ključni pojmovi1. McKinsey matrica (GE matrica)2. Privlačnosti industrije

3. Snage preduze ća4. DPM (Shell matrica)

Pitanja za raspravu1. Šta predstavlja McKinsey matrica (GE matrica)?2. Šta spada u faktore privla čnosti industrije?3. Šta spada u faktore snage preduze ća?4. Opišite četiri zone GE matrice.5. Koji su faktori perspektive poslovnog sektora?6. Koje karakteristike ima Shell matrica?

7. Navedi faktore perspektive poslovnog sektora.8. Navedi faktore pozicije posla.



336

5. Ben č marking

UvodBenčmarking ( benchmarking ) predstavlja proces kontinuiranog

mjerenja i upore đivanja poslovnih procesa jedne kompanije u odnosuna poslovne procese kompanije – lidera, bilo gdje u svijetu, radidobijanja informacija koje će pomo ći kompaniji da preduzmeaktivnosti na poboljšanje vlastitih performansi. On predstavljainstrument za identifikaciju i ocjenu vlastitog konkurentskog položaja.Proces ben čmarkinga podrazumijeva definisnje problema, prikupljanjei analizu prikupljenih podataka, odluku o izboru najboljih rješenja injihovu implementaciju. Ben čmarking predstavlja jedan od najboljihnačina za poboljšanje poslovanja.

Razvojem društva i tehnlogije, promjene se sve brže odvijajaju i jedna drugu stiže. Preduze ća su primorana da, čim se prilagode jednojpromjeni, pripremaju se za adekvatan odgovor promjeni koja dolazi.Od menadžmenta preduze ća se zahtijeva da istovremeno upravljajusadašnjim trenutkom i da planiraju budu ćnost. Danas "sve se mijenja,samo su promjene konstantne".

Benčmarking spada u klju čne metode kojima se kompanijaprilagođava promjenama. Ben čmarking, odnosno, sistematsko ikontinuirano mjerenje i upore đivanje vlastitih poslovnih rezultata saposlovnim rezultatima konkurenata, ili upoznavanje svijeta najboljeprakse, kompanija može dosti ći i prestići svoje konkurente. Ciljbenčmarkinga nije samo pore đenje konkurentskih proizvoda i procesai kopiranje njihove metodologije, ve ć stvaranje nezavisne perspektivebuduće poslovne prilike i njihovo koriš ćenje u smislu stvaranja, a nepredviđanje budu ćnosti.

Benčmarking je korisna metoda za, kako prilago đavanje, tako i zaostvarenje razli čitosti. Za koji pristup će se kompanija opredijeliti,zavisi od njene strateške odluke u vezi sa pitanjem zašto kompanija

postoji i šta treba da postane. Ben čmarking je prikladan instrument zaidentifikaciju i ocjenu vlastitog konkurentskog položaja. Njegovarelativna jednostavnost, kao instrumenta, i visoki potencijalni pozitivnirezultati njegove primjene, dovode do sve šire njegove upotrebe,kako u profitnim, tako i u neprofitnim organizacijama. Širina primjene,razlog je sve ve ćeg interesa za ben čmarking u doma ćoj poslovnojpraksi. Pravilno korištenje ovog instrumenta dovodi do unapre đenjaposlovnih procesa i kvalitete proizvoda i usluga, snižavanja troškovaposlovanja, pove ćanja zadovoljstva kupaca, otvaranja novih poslovnihmogućnosti, postizanja konkurentske prednosti, pove ćanjakreativnosti unutar organizacije, pove ćanja profita i dr.



337

5.1. Istorijski razvoj ben čmarkinga

Pojam ben čmarking veže se za daleku ljudsku istoriju. Korišten jeu Egiptu, Kini, Staroj Gr čkoj, pa sve do danas. Smatra se da su stariEgipćani bili prva civilizacija koja je koristila ben čmarking. Oni sukoristilie nivelirstvo u gra đevinarstvu. Tragove ben čmarkinga nalazimoi u Kini, u 4. vijeku p.n.e. u radovima Sun Tzua u radu „Umije ćeratovanja“, gdje se vrši pore đenje svoje vojske sa neprijateljem. SunTzu kaže: „Ako poznaješ neprijatelja, ako poznaješ sebe, tvojapobjeda je neminovna“. U IV vijeku p.n.e. u Staroj Grckoj, Aristotel jevršio poređenje atinskih nov čića sa nov čićima iz drugih zemalja.

Termin ben čmarking upotrebljava se u poslovanju od ranih 1900-ih. Novi smisao ben čmarkingu dao je Japan nakon Drugog svjetskograta kroz posmatranje i upore đivanje poslovanja najboljih kompanijau svijetu sa svojim kompanijama, kada su japanski stru čnjaciposjećivali korporacije u SAD i Evropi, poredili tehnike i metodeposlovanja da bi identifikovali njihove prednosti u odnosu na tehnike imetode koje se primjenjuju u Japanu sa ciljem ja čanja vlastitogprivrednog razvoja. Njihovo geslo je bilo „Dantotsu“, tj. težnja premanajboljima. Tokom navedenih posjeta, sklapali su ugovore o saradnji ikupovali know-how koje su potom primjenjivali u svojoj zemlji.

Postupak upore đivanja sastojao se od sljede ćih koraka: 175

- istražiti objavljene podatke i definisati najbolje;- kontaktirati najbolje i ugovoriti posjete;- organizovati posjete, pažljivo analizirati i ocijeniti

prikupljene informacije;- da bi postigli konkurentsku prednost, pri povtratku usvojiti

naučeno i prilagoditi ga japanskim kompanijama.

U ranim 1960-im, kompanija IBM po činje sa ben čmarkingaktivnostima, prvenstveno zbog velikih razlika u poslovanju svojihorganizacionih jedinica, koje su raspore đene po raznim lokacijama.

Kompanija je procjenjivala da su poslovni procesi u jednom dijelukompanije mnogo efikasniji nego u drugim njenim dijelovima. Ovaaktivnost je imala za cilj da se utvrde interni standardi poslovanjakompanije, kako bi se utvrdilo najbolje poslovanje, koje bi se zatimprenosilo u druge dijelove kompanije. Krajem 1960-ih, IBM je donioodluku da smanji svoje proizvodne troškove i poboljša kvalitet,prihvatanjem najboljih iskustava iz cijelog svijeta, i na taj na čin jepostigao zna čajnu globalnu konkurentsku prednost.

175 Sajferl Z , A damovi ć Ž., Menadžmcnt ben čmarking proces, TF Mihajlo Pupin,Zrenjanin. 2004.



338

Krajem 1970-ih godina, Xerox je odlu čio da slijedi primjer IBM-a,tako što je poredio svoj proizvod sa proizvodima japanske afilijacijeFuji-Xerox. Menadžment Xerox-a je nastojao da utvrdi kako japanskiproizvođač na tržištu fotokopirne opreme može da prodaje pouzdanijefotokopir aparate uz cijenu koja je ispod proizvodnih troškova Xerox -a. Izlaz iz ove situacije na đen je u ben čmarkingu. Firma Xerox jekupovala japanske aparate, rastavljala ih i otkrivala na koji na čin sukonkurentski fotokopir aparati proizvedeni, analizirani su troškovisvake faze proizvodnje, ispitivali su troškovi prodaje, kvaliletservisiranja i mnoge drugi aspekti poslovanja. Na taj na čin, Xerox jenaučio kako da poboljša svoje proizvode uz smanjenje svojihproizvodnih troškova, a samim tim i cijene proizvoda.

Benčmarking danas u Japanu po činje da doživljava kritike jer je upraksi potrebno vrijeme za njegovu implementaciju što ima za

posljedicu zaostajanje za kompanijom koja se prati.



339

5.2. Pojam, zadaci i vrste ben čmarkinga

5.2.1. Pojam benčmarkinga

Benčmarkin je engleska rije č (eng. benchmark – nivelir,nivelacijska ta čka, standard, mjera vrijednost ili reper prema kojemse mjere ili upore đuju druge vrijednosti).

Odnosno sama rije č je složenica sastavljena iz termina:

Bench (eng) - klupa (sjedište) Mark - oznaka, znak, potrebni standard, nivo Bench (geografski pojam) – terasa formirana u

stijeni, uzdignu će duž obale Bench mark (geografski pojam) – reper, znak zanivelaciju pri mjerenju zemljišta. Utvrdivanje razlikeu visini izmedu odredenih kota u odnosu na podlogu

Osnovna ideja ben čmarkinka je pore đenje vlastitog poslovanja sanajja čim konkurentima. 176 Na našem jeziku, ben čmarking još uvijeknema odgovaraju ći prevod. Neki autori ben čmarking prevode kaoglavni broj koji se može koristiti za komparaciju. Postoji veliki brojdefinicija i tuma čenja pojma ben čmaiking, kao i onoga što on

obuhvata. Veliki broj ljudi ben čmarking poistovje ćuje s kopiranjemkonkurenata, pa čak i sa industrijskom špijunažom, i otkrivanjemnjihovih strogo čuvanih tajni. Me đutim, u osnovi ben čmarkonga jeunapre đenje poslovanja, i kako postati bolji od najboljeg.

U najznačajnije definicije ben čmarkinga spadaju:

Harrington & Harrington: „Benčmarking je kontinuirani proces identifikacije, razumijevanja i

prilagođavanja proizvoda, usluga, opreme i postupaka kompanija snajboljom praksom u cilju poboljšanja vlastitog poslovanja.“

Kaiser Associates: „Proces rigoroznog mjerenja performansi spram performansikompanija najboljih u praksi i koriš ćenje analize sa ciljempribližavanja i prevazilaženja najboljih u klasi.“

Renko, Pavi č i ć : „Benčmarking definišemo kao potragu za ljudima i organizacijama

koje su najbolje u djelatnostima kojima se bave i stavljanje njihova

176 Renko, N., Delić, S., Škrti ć, M. Benč marking u strategiji marketinga, Mated.o.o., Zagreb, 1999.



340

znanja, prilago đenog i oplemenjenog u funkciju našeg uspješnogposlovanja.“

Sam Bookhart, (nekadašnji menadžer ben č markinga u DuPontFibersu):

„Standard za izvrsnost i dostignu će naspram kojeg druge sli čnestvari moraju biti mjerene ili procjenjene.“Robert C: Camp, (menadžer Xerox korporacije, autor knjige;

Potraga za najboljim industrijskim praksama): „Benčmarking je potraga za najboljim praksama u industriji koje

vode superiornijim performansama.“Robert C: Camp:

„Benčmarking je potraga za najboljim praksama u industriji kojevode superiornijim performansama.“

George& Weimerskirch:

„Benchmarking je identifikacija i primjena najboljih rješenja kakobi se postigli izuzetni poslovni rezultati i premašila o čekivanjapotrošaca. Sam po sebi to je proces koji ne koristite u svrhudokazivanja da ste najbolji, ve ć kako bi nau čili kako postati najbolji.Benčmarking ne poboljšava vašu poziciju, ali vam osiguravainformaciju koju možete iskoristiti kako bi poboljšali poslovanje.“

Philip Kotler: „Benčmarking je umije će utvr đivanja kako i zašto neki pojedinci ili

preduze ća posluju bolje od drugih.“Harmon:

„To je sposobnost da sami sebi priznamo da je neko bolji od nas irazboritost kojom cemo pokušati nau čiti kako dosti ći i nadmašitiboljeg od sebe.“

Bogan& English: „To je mjerenje funkcija, proizvodnih i poslovnih procesa u

odnosu na druge.“Schwartz:

„Benčmarking, jednostavno re čeno, je sofisticirana metodaodređivanja podru č ja koja ćemo unaprijediti – od jednostavnih, kaoslanje narudžbe i razvoj proizvoda, do složenijih, kao osiguranjekvaliteta, zadovoljstvo potroša ča i upravljanje sredstvima.“

Greengard: „Benčmarking vam uvijek ne kaže ono što biste željeli čuti, on se

neće uvijek odvijati onako kako biste vi željeli i vješto rješavati vašeprobleme. Moguće je da napravite sve vrste istraživanja, koristitenajbolje raspoložive modele i još ne identifikujete najbolja rješenja inačine kako ih primijeniti. Ben čmarking je jedna čina višeg reda.“



341

Boxwell navodi da: "Bencmarking nije operacija mozga. To je jednostavno u čenje od drugih, identifikovanje, prou čavanje drugih ipoboljšavanje svog poslovanja na osnovu onog što smo nau čili."177

Benčmarking se definiše i kao potraživanje za ljudima iorganizacijama koje su najbolje u djelatnostima kojima se bave istavljanje njihovog znanja,prilagođenog i oplemenjenog, ufunkciju sopstvenog uspješnogposlovanja. Predstavlja vještinuutvrđivanja zašto neke kompanijeposluju bolje od drugih.Utvrđivanjem uzroka zbog kojih nekoposluje bolje od nas, mi u čimo kakoda dostignemo i nadmašimo boljekompanije od sebe.

Benčmarking podrazumijeva mjerenje svojih rezultata u odnosuna rezultate drugih kao i u čenje od drugih, prvenstveno direktnihkonkurenata. Prvo po činje pore đenje strategije konkurenata sa li čnomstrategijom, a nastavlja se pore đenjem razli čitih poslovnih procesa,proizvoda, tehni čkih rješenja i funkcija konkurenata sa li čnimrješenjima i funkcijama, u cilju otkrivanja vlastitih aktuelnihnedostataka i procjene mogu ćnosti da se postane bolji odkonkurenata. Na taj na čin se identifikuju i primjenjuju najboljarješenja kako bi se postigli natprosje čni poslovni rezultati i premašilaočekivanja potroša ča. Ovaj proces se ne koristi radi dokazivanja nekekompanije da je najbolja, ve ć da se nau či da je najbolja. Ben čmarkingsam po sebi ne poboljšava poziciju, ve ć osigurava informaciju kojamože da dovede do poboljšanja poslovanja.

Pojmovi benčmark, ben čmark objekat i postupak ben čmarkingačine terminološki temelj ben čmarkinga: 178

Ben č mark je onaj poslovni proces, praksa ili organizacija kojipredstavljaju uzor, šablon ili etalon za pore đenje. Na osnovuizabranog parametra pore đenja, organizacija koja se poredi

usmjerava svoje budu će akcije na putu ka postizanju željenih ciljeva.Ciljevi moraju biti dovoljno visoko, ustvari pri izboru ben čmarka morase voditi ra čuna da kompanija koja se bira bude lider, u suprotnomneće se iza ći iz okvira prosje čnog, blagog i neznatnog poboljšanjaposlovanja.

177 Robert J. Boxwell, Jr., Benchmarking for Competitive Advantage, McGraw-Hill,Inc., New York, 1994.

178 Jovanović, B., Kilibarda M., Benčmarking analiza logisti čkih usluga, Saobra ćajnifakultet, Odsek za logistiku, Beograd, 2009.

Ključni pojam

Benčmarking predstavljakontinuirani proces identifikacije,stvaranja i prilago đavanjaproizvoda, usluga, opreme ipostupaka kompanija s najboljompraksom, a sa ciljem poboljšanjavlastitog poslovanja.



342

Ben č mark objekat jeste objekat kompanije koji je potrebnounaprijediti. Proces, aktivnost, funkcija, podsistem ili čak cijelakompanija mogu se javiti kao ben čmark objekat. Odluku o izborubenčmark objekta donosi menadžment kompanije.

Postupak ben č markinga obuhvata studiozno u čenje, suštinskorazumijevanje procesa u sopstvenoj i u izabranoj kompaniji, kao iprenošenje ste čenih znanja i iskustava u sopstvenu kompaniju.

Navedena objašnjenja pojmova pokazuju komparacijukomponenti poslovanja kompanije s najboljima, bez obzira da li seradi o direktnim konkurentima ili ne. Danas se ben čmarking smatra

jednim od najja čih sredstava razvoja. Pogotovu ako se ima u vidu dasavremeno tržište karakteriše žestoka konkurencija i brze promjene uokruženju, što često ima za posljedicu stagnaciju preduze ća, a samimtim njegovo nazadovanje u poslovanju.

Benčmarking ima poseban zna čaj za preduze ća koja posluju uotvorenoj ekonomiji. Proizvodi ili usluge ovih preduze ća treba da sezasnivaju na konkurentskoj prednosti i na diferencijaciju proizvoda iliusluga u odnosu na konkurenta. Ben čmarking predstavlja diostrateškog menadmenta koji korporaciji daje smjernice kakounaprijediti poslovne procese i funkcije, tehni čka rješenja i na činprevazilaženja postoje ćih problema. On ukazuje na potrebu prekidanjanačina poslovanja koje ne daje o čekivane rezultate i orijentacije kanovim korigovanim postupcima. Ipak, ben čmarking nije zamjena zastrategiju. On sam po sebi ne poboljšava rad, ali doprinosi

ostvarivanju poslovnih ciljeva. Ben čmarking obuhvata razli čitapodruč ja, u koja spadaju: menadžment aktivnosti, oblikovanjemenadžment strategija, organizovanje poslova, istraživanje i razvoj,menadžment ljudskih resursa i dr. Kao metoda, može se koristiti odslučaja do slu čaja ili kontinuirano, u okviru oblikovanja strategijemenadžmenta, kao njegov integralni dio. Treba da se sprovodisistemati čno i na odgovaraju ći način, da ne bi doslo do negativnihefekata.

Danas je ben čmarking u preduze ćima u najužoj vezi sadostizanjem poslovne izvrsnosti i svjetskog nivoa proizvoda i usluga.Primjena ben čmarkinga, preduze ćima daje zna čajnu šansu zapovećanje konkurentosti na globalnom tržištu i stabilnu tržišnupoziciju. Postizanje konkurentske pozicije na tržištu, izme đu ostalog,zasniva se na primjeni dokazanih poslovnih iskustava i rezultata usvijetu. Poslovna izvrsnost je u direktnoj vezi sa sinergijskimdjelovanjem funkcija kvaliteta i marketinga. Ben čmarking je zasnovanna procjeni konkurentnosti jednog preduze ća. On predstavljapermanentan proces mjerenja proizvoda i usluga i poslovne prakse uodnosu na relevantne konkurente, ili na konkurente koji su preduze ćuinteresantni.



343

Prema Harringtonu 179,ovaj process u sebi uklju čuje:

- poređenje preduze ća i njegovih najboljih dijelova sanajboljima, ne ograni čavajući se na istu djelatnost, niti istuzemlju gdje se djelatnost obavlja;- poređenje proizvodnih i drugih aktivnosti preduze ća saekvivalentnim aktivnostima drugih preduze ća istedjelatnosti kako bi se definisali najbolji;

- poređenje proizvoda i usluga preduze ća sa proizvodima iuslugama konkurenata koji imaju vode će rezultate;

- poređenje tehni čkih rješenja preduze ća u cilju odabiranajbolje opreme za specifi čne situacije;

- primjenu najbolje definisanog procesa;- planiranje budu ćih pravaca i aktivno prilago đavanje novim

trendovima;- ispunjavanje i nadmašivanje potroša čkih očekivanja.

Na osnovu svega navedenog, može se zaklju čiti da ben čmarkingpredstavlja proces u čenja zasnovan na tu đim poslovnim iskustvima,po osnovu prevo đenja uo čenih poslovnih iskustava u ostvarljivestandarde – benchmarks . Glavni pokreta či benčmarkinga su:

- globalna konkurencija - sve vode će kompanije u svijetushvataju da moraju da dostignu, unaprijede i prevazi đu

poslovnu praksu svojih konkurenata, kao preduslov tržišnogopstanka;- pove ć ano interesovanje za dobijanje nagrada za kvalitet

u svijetu postaje sve zna čajnije dobijanje neke od nagrada zakvalitet, kao što su Denting Prize (Japan), Malcolm BalrrigeNational Quality Award (SAD) i European Quality Award(Evropa). Ove nagrade dodjeljuju se najboljim kompanijama.Sa druge strane, kompanije koje žele da konkurišu moraju dapodnesu dokaz da analiziraju konkurencije i izvršenubenčmarking studiju;

- prodor ka poboljšanju - kompanije moraju ostvariti velikapoboljšanja da bi se održale u trci s konkurencijom. KonceptTQM-a uticao je na posmatranje i ispravljanje lošihperformansi, ali kroz kontinualno posmatranje drugih. Na tajnačin koncept TQM, koji ima prevashodno unutrašnjudimenzija, dobiju i spoljnu komponentu - posmatranjekonkurencije. 180

179 Harrington, H.J., Harrington, J.S., High performance Benchmarking: 20 Stepsto Success, McGraw Hill, 1996., str. 15.

180 Đorđević D., Coćkalo D., Upravljanje kvalitetom, TP Mihajlo Pupin. Zicnjanin,2004., str, 128.



344

Piter Draker kaže da je ben čmarking najnoviji me đu alatima zasticanje informacija o produktivnosti. 181 Prema njegovom mišljenju,svaka organizacija može uraditi ono što čini bilo koja druga. Premanjemu, izjedna čavanje po kvalitetu sa liderom u industrijskoj graniosnovni je uslov konkurentnosti.

U tabeli II/3 prikazane su karakteristike kompanija prije i poslijeprovođenja ben čmarking projekta. Iz tabele je vidljivo da je kodkompanija koje nisu implementirale ben čmarking proces prisutnaneizvjesnost, fokus je na interno okruženje, ciljevi su iz prošlosti,prioriteti su interni i sl. Sa druge strane kompanije koje seimplementirale ben čmarkin proces koriste svaku dobru ideju, u fokusuimaju potroša ča, upravljaju činjenicama, vode ći su u industriji i sl.

Tabela II/3: Karakteristike kompanije prije i poslije provo đenjabenčmarking projekta

Prije implementacijeben čmarking procesa

Poslije implementacijeben čmarking procesa

Neizvjesnost Korišćenje svake dobre idejeSamo jedno mogu će rješenje Više opcija rješenja problemaFokus na interno Fokus na eksternoCiljevi iz prošlosti Ostvarenje ciljeva je najbolje

poslovanje

Slabo razumijevanje tržišta Dobro razumijevanje tržištaPrioritet interni Prioritet potroša č Dobri smo Treba da budemo boljiUpravljanje prema iskustvu Upravljanje činjenicamaPrati druge iz svoje privredne grane Vode ći u industriji

Izvor: Sajfert Z., Adamovi ć Ž., Menadžment ben čmarking proces, TFMihajlo Pupin, Zrenjanin, 2004., str. 34.

Gledano teorijski, ben čmarking se može primijeniti kod svih vrstapreduze ća, od onih koja se bore za opstanak, do veoma uspješnih.Ipak, istraživanja koja su proveli Ernst i Young LLP (Harrington, H.J.,Harrington, J.S., 1996,7.) pokazuju da je primjena ben čmarkingarizična za preduze ća gubitnike, prvenstveno iz razloga, što se ovapreduze ća bore za opstanak a ne za lidersku poziciju.

181 Druckcr P., Moj pogled na menadžment, Adižes, Novi Sad. 2003., str. 83



345

Potreba uvo đ enja ben čmarkingaBudućnost jedne kompanije sve više zavisi od uticaja iz

okruženja. Kompanije se sve više susre ću sa problemima, kako

zadržavnja postoje ćih tržišta, tako i sa osvajanjem novih. Uzadržavanju i širenju tržišta, veliku ulogu ima ben čmarking. Pomo ćubenčmarkinga kompanija odre đuje ciljeve koji su u skladu sapotrebama i zahtjevima korisnika. Kompanija sa jedne strane prativlastite performanse, a sa druge strane, identifikuje performansekonkurentskih kompanija i me đusobno ih upore đuje. Na taj na čin,kompanija sti če uvid u svoju poziciju, prednosti i slabosti u odnosu nakonkurentske kompanije. Za sagledavanje vlastite pozicije na tržištu,većina kompanija pribjegava ben čmarkingu. Time se povla če paralelesa drugim kompanijama i ocjenjuju performanse vlastitih proizvodai/ili usluga i druge u odnosu na konkurenciju. Pore đenje sakonkurencijom ukazuje na vlastite slabosti i na podru č ja u kojima jepotrebna intervencija. Ste čena iskustva kroz proces ben čmarkingapomažu u dolaženju do novih poslovnih ideja za implementaciju novihrješenja u vlastitoj kompaniji i ostvarenje ciljeva poboljšanja.

Ključne komponente uspjeha jedne kompanije predstavljajuposmatranje, u čenje i prilago đavanje. Da bi kompanija postalanajbolja, potrebno je preduzeti sljede će korake:

1. poznavati sebe, svoje snage i slabosti;2. razumjeti kako posluju vode će kompanije na podru č ju na

kojem se želimo istaknuti;3. koristiti najbolje raspoložive postupke;4. kontinuirano usavršavati te postupke;5. nikad ne prestati poboljšavati poslovanje. 182

Prema Haringtonu, 183 ključ uspjeha kako kompanije, tako ipojedinca jeste u:

- posjedovanju zna čajnih mjernih pokazatelja o poslovanju;- shvatanju koliko dobro kompanija može bolje obavljati iste

aktivnosti;- razumijievanju zašto drugi posluju bolje nego mi;- identifikaciji svake razlike izme đu nas i druge kompanije i

preduzimanju brzih i djelotvornih akcija za njihovopreovladavanje.

182 Jovanović, B., Kilibarda M., Benčmarking analiza logisti čkih usluga, Saobra ćajnifakultet, Odsek za logistiku, Beograd, 2009.

183 Harrington, H. J./ Harrington, J.S.: High Performance Benchmarking: 20 StepsTo Success, McGraw-Hill, SAD, 1996., str. 5.



346

Kao što prikazuje tabela II/4, ben čmarking proces ima brojnapodruč ja primjene.

Tabela II/4: Podru č ja primjene ben čmarkinga

STRATEŠKO PLANIRANJE Utvrđivanje kratkoro čnih i dugoročnihciljeva kompanije

PREDVIĐANJE Predviđanje dolaze ćih trendova urelevantnim poslovnim podru č jima

NOVE IDEJE Funkcionalno učenje, razmišljanje iz “kutije"

KOMPARACIJAPROIZVODA/PROIZVODNIHPROCESA

Upoređivanje sa konkurentima ilikompanijama sa najboljom praksom

UTVRĐIVANJE CILJEVA Utvrđivanje ciljeva poslovanja u odnosuna nivo doitignu ća najboljih kompanija

Izvor: Jovanovi ć, B., Kilibarda M., Benčmarking analiza logisti čkih usluga,Saobra ćajni fakultet, Odsek za logistiku, Beograd, 2009., str. 6.

Na slici II/18 prikazan je model klasifikovanja kompanija na desetnivoa, kako postati najbolji od najboljih. Uspješnim se mogu smatratikompanije koje su dostigle šestu ili sedmu stepenicu (nivo). Naosmom i devetom nivou su najbolje kompanije, a samo jedna u

industriji dostiže stepenicu deset.184

Slika II/18: Stepenice do uspjehaIzvor: Jovanovi ć, B., Kilibarda M., Benčmarking analiza logisti čkih usluga,

Saobra ćajni fakultet, Odsek za logistiku, Beograd, 2009., str. 7.

184 Harrington, H. J./ Harrington, J.S.: High Performance Benchmarking: 20 StepsTo Success, McGraw-Hill, SAD, 1996., str. 10.



347

Benčmarking kao alat primjenjiv je u svim tipovima organizacija.Istraživanja pokazuju da on najbolje efekte pokazuje kod kompanijalidera na globalnom nivou i kod vode ćih lidera na nivou jedne zemlje.Bencmarking može se pokazati neefikasnim kod kompanija koje sebore da prežive, koje imaju probleme, gube novac ili su predste čajem, kao i kod kompanija koje su fokusirane na teku ćeprobleme. Ben čmarking ima mali uticaj na kompanije koje rade premastarim modelima, ne mijenjaju se i ne reaguju na promjene uokruženju, kao i na kompanije koje opstaju ali ne nemaju profit inemaju kapacitete za razvoj.

Benčmarking ima veoma zna čajnu ulogu u upravljanju.Istraživanja su pokazala da je on tre ći po redu od najviše koriš ćenihalata upravljanja. Isto tako, priznat je kao veoma zna čajan alat zaeksterne strategije u čenja.

5.2.2. Zadaci ben č markinga

Najčešci zadaci ben čmarkinga, koji se navode u literaturi, su:

- Objektivna procjena performansi. Benchmarking je važaninstrument za pore đenje i vrednovanje u činka na objektivannačin.

- Kreirati održav pritisak za poboljšanje performansi. Pritisak zabolje performanse u privatnom sektoru dolazi uglavnom izkonkurencije. Nedostatak konkurencije u javnom sektoru možedovesti do ograni čenog pritiska za poboljšanje. Benchmarkingse vidi kao stvaranje pritiska za poboljšanje, kao alternativatržišnih pritisaka.

- Identifikovati napredne procese sa ciljem da se oni usvoje idobije bolji uvid u najbolje prakse.

- Pomoći preduze ću u u čenju iz iskustva drugih, jer ne postojipreduze će koje ima toliko raspoloživog slobodnog vremena ilisredstava da bi prou čavao vlastite pogreške u poslovanju,

- Pokazati kompaniji kako izgledaju njeni rezultati u pore đenjusa najboljima.- Usredsrediti se na vezu izme đu procesa i rezultata. Veze

između pojedina čnih procesa i ukupne performanseorganizacije ponekad nije jasna. Pore đenja izme đuorganizacija, a posebno izme đu mnogih organizacija možepomoći da se identifikuju veze izme đu procesa i performansi.

- Olakšati razumijevanje vlastite i konkurentske pozicije natržištu, a kao kona čni rezultat omogu ćiti veće zadovoljstvopotroša ča.

- Ustanoviti slabosti i snage preduze ća.



348

- Pomoći preduze ću u otkrivanju prioritetnih aktivnostinajzna čajnijih u procesu poboljšanja tržišnih nastupa.

- Pomoći preduze ću u otkrivanju prilika za poboljšanje kvalitetapostoje ćih aktivnosti u poslovanju, eliminaciju nepotrebnih iuvođenje novih ili modificiranih proizvoda ili usluga.

5.2.3. Vrste ben čmarkinga

Među autorima postoje razli čite klasifikacije ben čmarkinga.Camp185 je podijelio ben čmarking na dvije kategorije: „praksu“ i

„metriku“. On definisane prakse kao metode koje se koriste, dokmetrika kvantifikuje efekat instalisanih praksi.

Mariette & Liston identifikuju dva pristupa ben čmarkingu i govoreo strateškom i operativnom benčmarkingu. Strateški ben čmarkingposmatra „šta je ura đeno“, dok se operativni ben čmarking fokusira nato „kako je ura đeno“. Strateški ben čmarking ima kriti čki odnos premaposlovnoj strategiji. Sa druge strane, operativni ben čmarking jeusmjeren na procese koji treba da dovodu do realizacije predvi đenihzadataka.

Cristopher Bogan i Michael English186 definišu tri tipabenčmarkinga, zavisno na šta se ben čmarking aktivnost fokusira:

- benčmarking procesa,- benčmarking performansi, i- strateški ben čmarking.

Benč marking procesa je orijentisan na poslovne procese ioperativne sisteme. Prednost ovog tipa je da uti če na kvalitet krajnjihrezultata. Poboljšavanjem osnovnih procesa, brže se dolazi dopoboljšanja performansi, koja se mogu o čitovati kroz pove ćanuproduktivnost, niže troškove ili poboljšanje prodaje. Samim timostvaruje se korist za preduze će. Komparacijom proizvoda ili uslugasa konkurentskim proizvodima/uslugama, menadžeri mogu procijenitisvoju konkurentsku poziciju.Benč marking performansi menadžerima omogu ćava procjenukonkurentske pozicije komparacijom vlastitih proizvoda/usluga sakonkurentskim. Ben čmarking procesa se koncentriše na konkretne naelemente, kao što su cijene, tehni čki kvalitet, karakteristike usluge,

185 Camp, Robert C. (1989), Benchmarking: The Seach for Industry Best Practicesthat lead to Superior Performance, ASQC Qalitu Press and Qalitu Resources

186 Bogan, Christopher E., English, Michael J., Benchmarking for best practices:winning through innovative adaptation , New York : McGraw-Hill, c1994



349

brzina, pouzdanost i druge osobine performansi. Ben čmarking partnerise biraju iz iste industrijske grane.

Strateški ben č marking istražuje na čin konkurisanja izme đupartnera. Strateški ben čmarking predstavlja traganje za uspješnomstrategijom koju provode lideri u grani. On se koristi onda kada se že-le modifikovati i prilagoditi strategije koje su ve ć postaleneodgovaraju će zbog promjena u tehnologiji ili promjena u zahtjevimakupaca. Na ovaj na čin se žele identifikovati efikasne strategije koje suomogućile kompanijama da postanu na svojim tržištima.

Strateški ben čmarking podrazumijeva traganje za uspješnomkonkurentskom strategijom i prednosti najboljih kompanija uindustrijama širom svijeta, odnosno nastojanje da se osvoje uspješnestrategije najboljih kompanija u industrijama u cijelom svijetu. PremaHaringtonu,187 strateški ben čmarking obuhvata glavne dijelove

kompanije, da bi se identifikovale snage i slabosti u nekom ili višedijelova kompanije, i zasnovan je na sljede ćim pitanjima:

- koju je strategiju kompanija do sada koristila?- koji su joj bili nedostaci odnosno prednosti?- u čemu je po čivala konkurentska prednost?- koje strategije koristi konkurencija, odnosno kompanije koje su

najbolje?- koji su nedostaci odnosno prednosti tih strategija?- u čemu je po čivala konkurentska prednost njihovih strategija?

U glavne ciljeve strateškog ben čhmarkinga spada osvajanje iprimjena najboljih uspješnih strategija i tehnologija. Time se sti čunova iskustva, koja se mogu primijeniti u vlastitim kompanijama. Sobzirom da se ovaj tip ben čhmarkinga ne odnosi samo na direktnekonkurente, ve ć na tržišne lidere, manje je izražen problemprikupljanja relevantnih informacija u odnosu na konkurentskibenčmarking. 188

Veliki broj japanskih korporacija je primjenjivao strateškibenčmarking. One bi se prvo informisale koje korporacije spadaju unajbolje. Zatim bi ugovarali posjete tim korporacijama u ciljuidentifikovanja ključne ideje i pobjedni čke strategije.

Kompanija koja namjerava da ostvari prepoznatljive rezultate ukratkom roku, vjerovatno će se opredijeliti za ben čmarking procesa,dok organizacije koje žele da poboljšaju svoje ukupne performanseopredjeljuju se za strateški ben čmarking. Ovo zna či razvoj novih

187 Harrington, H.J., Harrington, J.S., High performance Benchmarking: 20 Stepsto Success, McGraw Hill, 1996., str. 156.

188 Bourke T.(1998): Benchmarking Logistics, Final Reoprt- Appendices, EuropeanCommission, Brussels



350

proizvoda/usluga, kao i ja čanje kapaciteta za suo čavanje sa izazovimaokruženja.

Prema broju partnera, razlikujemo ben čmarking sa jednim ili višekompanija.

Benčmarking se može dijeliti i na kvantitativni i kvalitativni. Kodkvantitativnog ben čmarkinga, odnosno pore đenja sa najboljima,upoređuju se kvantitativni pokazatelji, kao što su troškovi, kvalitet,usluge, vrijeme i sl. Kod kvalitativnog ben čmarkinga, porede sepostoje će operativne prakse sa praksama organizacija lidera.

Svaki od navedenih ben čmarkinga definisan je ciljem i objektomkoji istražuje.

U literaturi se naj češće spominju sljede ći tipovi benčmarkinga:

- interni (1),

- eksterni konkurentski (2),- eksterni funkcionalni (3),- eksterni generi čni (4), i- kombinovani (5).

1) Interni ben č marking podrazumijeva dvosmjernu komunikaciju irazmjenu mišljenja izme đu organizacionih jedinica u okviru jedne, iliizmeđu više organizacija koje su u sastavu jedinstvenog poslovnogsistema u zemlji i inostranstvu. Podrazumijeva pore đenjeorganizacionih cjelina u okviru jedne kompanije na internom nivou. Pri

tom se pretpostavlja da je poslovni proces u jednom dijeluorganizacije uspješniji od poslovnih procesa u preostalim dijelovimaorganizacije. Ovaj oblik ben čmarkinaga je mogu ć u velikimkompanijama, koje u svom sastavu imaju više organizacionih jedinica.

Cilj internog benčmarkinga je da kompanija stekne uvid u vlastitoposlovanje. Na ovaj na čin obezbje đuje se ujedna čavanje kvalitetaposlovanja svih organizacionih jedinica u kompaniji i predstavlja dobruosnovu za eksterni ben čmarking.

Interni ben čmarking ima svrhu da odredi interne standardeposlovanja kompanije, i da odredi najpogodnije i najefikasnijeposlovanje i da ga provede u drugim organizacionim dijelovima.Međusobno se upore đuju dijelovi i cjeline u odnosu na: produktivnost;efikasnost; iskoriš ćenje resursa, troškovnu i vremensku strukturu,kvalitet poslovanja i sl. Na taj na čin, mogu se utvrditi mjesta nastankatroškova, problema, rezervi, mogu ćnosti racionalizacije i poboljšanjaunutar kompanije. 189

U slučaju internog ben čmarkinga, neophodni podaci su dostupni,dok se sa druge strane postavlja pitanje objektivnosti. Veliki broj

189 Luczak H., Weber J., Wiendahl H.P. (2001): Logistik Benchmarking, Springer,Berlin



351

eksperata smatra da najbolja rješenja treba tražiti izvan konkretne or-ganizacije. Slabost intenog ben čmarkinga je to što se njime ne postižuvelike promjene u poslovanju. Interni ben čmarking može predstavljatidobru pripremu za sprovo đenje eksternog (konkurentskog)benčmarkinga.Veliki broj kompanija nastavljaju ben čmarking aktivnosteksternim kokurentskim ben čmarkingom.

2) Eksterni (konkurentski) ben čmarking predstavlja pore đenjedjelatnosti jedne organizacije sa direktnim konkurentima radi dobija-nja važnih podataka o poslovanju konkurenata. Isto tako, eksternikonkurentski ben čmarking pomaže preduze ću u pozicioniranjuvlastitog proizvoda, usluge i poslovanja u odnosu na direktnekonkurente. Najve ći problem ovog tipa ben činarkinga je dobijanje

pouzdanih podataka u vezi sa samim tehnologijama poslovanja, a nesamo za javno dostupe podatke, kao što su broj zaposlenih, bilansstanja i uspjeha itd.

Konkurentni ben čmarking bazira se na utvr đivanju prednosti islabosti konkurencije, prikupljanju i analizi podataka o drugimkompanijama, prvestveno konkurentima. Ova aktivnost uklju čujeidentifikaciju proizvoda, usluga i poslovanja direktnih konkurenata ilikompanija i na drugim svjetskim tržištima koje se bave istomdjelatnoš ću i komparaciju djelalnosti kompanije s djelatnoš ćukompanija koje su joj direktni konkurenti. Veliki broj podataka o

konkurenciji nije lako prona ći, jer se često radi o podacima o prodaji,tžišnom udjelu, profitnoj stopi, iskorištavanju kapaciteta, koji čestonisu transparentni. Zbog toga, takvi podaci, i kada su dostupni, nisupouzdani.

Za sticanje uvida u poslovanje konkurencije, mogu poslužiti isekundarni podaci. Tu se prvenstveno misli na marketinškaistraživanja sa kupcima, prodavcima i dobavlja čima. Iskustvastejkholdera mogu poslužiti za sticanje predstave o profilukonkurencije. Komparativna analiza može se realizovati prekorazličitih performansi, u koje spadaju: ta čnost, pouzdanost,informisanost, kompletnost, u čestalost, fleksibilnost, bezbjednost,cijena i sl.

Eksterni konkurentski ban čmarking vrši pore đenja s pojedina čnimkonkurentima. Njegov cilj je dobijanje specifi čnih i važnih podataka oposlovanju konkurenata, proizvodima i uslugama koje nudipotroša čima, postignutim poslovnim rezultatima kao i zadovoljstvukorisnika. Stepen zadovoljenja zahtjeva korisnika direktno zavisi od:strukture, obima, kvaliteta i cijene usluge.

Konkurentske kompanije koriste se sli čnom tehnologijom iposlovanjem. Konkurenti često sara đuju sa istim dobavlja čima, koristeiste marketinške kanale i potroša če. Navedeno daje mogu ćnost dakonkurenti sprovedu ben čmarking i da žele da razmijene informacije.



352

Na taj na čin se svim partnerima stvara šansa da poboljšaju svojuproduktivnost. Ovo omogu ćava poboljšanje poslovanja cijele grane.

Jedan od uobi čajenih pristupa konkurentskom ben čmarkingu jekupovina konkurentskih proizvoda i usluga, nakon čega slijedi njihovoanaliziranje u svrhu identifikacije njihove konkurentske prednosti. Ovapojava je raširena u automobilskoj industriji. U praksi, ve ćinaproizvođača automobila kupuje konkurentske automobile, rastavlja ihdo najsitnijih dijelova i upore đuje dizajn i na čin funkcionisanjapojedinih tehni čkih sistema.

Na slici II/19 prikazan je tok dijagrama prikupljanja eksternihinformacija na bazi originalnog istraživanja.

Slika II/19: Tok dijagrama prikupljanja eksternih informacija na bazioriginalnog istraživanja

Izvor: Harrington, H.J. i J.S., Harrington, 1996., str. 114

3) Eksterni industrijski (funkcionalni) benč marking benčmarking podrazumijeva pore đenje neke od funkcija kompanije sa

istim funkcijama drugih kompanija svjetske klase. Porede seproizvodi, usluge, logistika i poslovni procesi, ili neke od drugihfunkcija kompanije sa istim funkcijama drugih preduze ća, bez obzrakojim se poslovanjem one bave i da li ta preduze ća pripadaju istojgrani ili ne. U ovom slu čaju nije bitno da li te kompanije pripadajuistoj grani. Cilj pore đenja je da se utvrdi idealno poslovanje. Ovajoblik benčmarking procesa daje mogu ćnosti postizanja izvrsnihposlovnih rezultata.

Kod ovog oblika benčmarkinga, posmatraju se i analizirajufunkcije, a ne cijele organizacije. Ove aktivnosti imaju za cilj



353

unapre đenje odre đenog sopstvenog segmenta poslovanja, a time ičitavog poslovanja. Prednost ovog tipa ben čmarkinga je u tome štonije fokusiran na direktne konkurente, te partneri prihvataju saradnjui podjelu informacija. Nedostaci ovog oblika su: visoki troškovi iokupiranost partnerskih kompanija sopstvenim ben čmarkingprocesom. Ovim ben čmarkingom sti če se uvid u nova znanja,zahvaljujući kojima može do ći do korjenitih promjena u poslovanju.Za kompaniju, veliki zna čaj imaju i interni i eksterni konkurentskibenčmarking. Međutim, za velike promjene, eksterni industrijskibenčmarking ima klju čnu ulogu.

Prednosti i slabosti konkurencije ocjenjuju se po više kriterijuma,u koje spadaju:

– kvalitet proizvoda,

– njegova dostupnost,– kvalitet tehni čke pomoći i podrške, i– kvalitet prodajnog osoblja.

Nakon ocjenjivanja konkurencije od strane kupaca, mogu senapasti konkurenti. Prilikom analize konkurentskih kompanija,potrebno je voditi ra čuna o sljede ćem:

- udio na tržištu,- udio u svijesti (procenat kupaca koji u svijesti prvo na pamet

pada odre đena kompanija),- udio u srcu (procenat kupaca koji su naveli konkurenta kaokompaniju od koje bi željeli kupiti proizvod).

4) Eksterni generi č ni benč marking obuhvata razli čite djelatnostičijim poređenjem se pronalaze sli čnosti me đu mnogim poslovnim pro-cesima. Eksterni generi čki benčmarking, koji se još naziva itransindustrijski ben čmarkin, predstavlja cjelokupno pore đenje nanivou različitih industrijskih ili uslužnih grana. Ovim na činom, otkriva-

ju se inovativni procesi, kao što su poslovna kultura, komunikacija,kodeks ponašanja i druge koje koriste efikasni poslovni sistemi. Predstavlja proces pore đenja sa preduze ćima koja su dostigla najvišinivo i zauzimaju vode će mjesto u klasi. Dakle, generi čki benčmarkingpredstavlja pore đenje sa liderima. Njegova suština predstavljapoređenje funkcija i procesa neke kompanije sa funkcijama iprocesima liderskih kompanija. Suština je u tome da se poredefunkcije i procesi sa kompanijama koje su najbolje, bez obzira navrstu djelatnosti kojom se bave. On proširuje podru č je primjenebenčmarking procesa kompanije izvan njenih granica, kao i prvrednegrane kojoj pripada.

Ovaj tip ben čmarkinga je teško primjenljiv za siromašna iosrednja preduze ća, odnosno preduze ća niže i srednje klase jer ona



354

ne ispunjavaju kriterijume za pore đenje sa najboljima (ova preduze ćane bi imala nikakve koristi od pore đenja sa liderima). Ovaj tipbenčmarkinga je prikladan samo za veoma uspješne kompanije kojesu u stanju da se takmi če sa liderima u svojoj grani.

Kod generičkog ben čmarkinga, komparacijom razli čitih djelatnostise pronalaze sli čnosti me đu mnogim poslovnim procesima. U tabeliispod su prikazani razli čiti tipovi benčmarkinga i njihovekarakteristike.

Tabela II/5. Razli čita mjesta primjene u odnosu na tip ben čmarkinga

Tip benčmarkinga Definicija Kada se koristi Zamke i barijereInterni Pore đenje prakse i

performansi izme đuodjeljenja isteorganizacije

Kada se u či obenčmarkingu, prije

nego što se otpo čne saeksternim

benčmarkingom

Zahtijeva solidnuobuku. Potrebno jerazviti sopstvenukomunikacionu

strategijuKonkurentski Poređenje sopstvene

prakse i performansi uodnosu na tržišne

konkurente

Sve vrijeme - trebalo bida postane dio strategije

poslovanja

Teško pribavljanjevalidnih i pouzdanih

podataka

Industrijski/Funkcionalni Utvrditi svoju pozicijuu odnosu na

funkcionalnu oblast iliu okviru jedne grane

industrije

Pri poređenju troškovaili nekih drugih mjera u

odnosu na sli čnuorganizaciju

Ne pruža uvijekvalidne cifre. Neobjašnjava na čin

kojim se došlo do tihbrojki. Može izazvati

zadovoljstvo kadarezultati pokažu da je

organizacija visokorangirana

Procesni Učenje od drugihorganizacija kojeobavljaju srodne

aktivnosti, ali namnisu konkurenti

U cilju dobijanjainovativnih ideja. Kadase koristite tu đe idejekako bi se maksimalno

poboljšao proces

Zahtijeva kreativnipristup

Kolaborativni Skupni Nekoliko organizacija,uključujući i

konkurenciju,dogovaraju se da

podijele podatke uokviru grupe

U praksi benčuiarkingtehnike. Kada su

prvobitno izabranipartneri visoko rangirani

Može zahtijevatisredstva kako bi sezaštitile osjetljive

informacije. Pristupinformacijama imaj u jedino članovi grupe

koji ne moraju bitinajbolja praksa"

5) Kombinovani interni i eksterni ben čmarkingKompanije koje koriste ben čmarking, u praksi naj češće koriste

kombinaciju internog i eksternog ben čmarkinga, bez obzira da li seradi o konkurentnom, industrijskom ili generi čkom ben čmarkingu.Kombinovani interni i eksterni ben čmarking kre ću sa internim ben-čmarkingom, a završava sa eksternim ben čmarkingom. Kombinovanibenčmarking obično daje najbolje rezultate. Ovdje se više dijelova

jednog preduze ća poredi sa više drugih preduze ća. Koristi se uistraživanju najboljeg proizvoda, proizvodnog procesa i njihovokorišćenje kao standarda za njihovo poboljšanje. Svaka organizacija



355

benčmarking procese kombinuje po sopstvenim potrebama i preferen-cijama.

Komparacija različitih tipova ben čmarkinga data je u tabeli II/6.

Tabela II/6: Komparacija ben čmarkinga sa stanovišta odlu čivanjaVrstaben čmarkinga

Vrijemedonošenjaodluka

Ben čmarkingpartneri

Rezultati

Interni ben čmarking 3 – 4 mjeseca Unutar kmpanije Zna čajnapoboljšanja

Eksternikonkurentnibenčmarking

6 – 12 mjeseci Niko Bolji odkonkurenta

Eksterni industrijski

benčmarking

10 – 14 mjeseci Ista industrija Kreativni

pomakEksterni generi čkibenčmarking

12 – 24mjeseca

Sve industriješirom svijeta

Promjenaparadigme

Kombinovani internii eksternibenčmarking

12 – 24mjeseca

Sve industriješirom svijeta

Najbolji u vrsti

Izvor: Ini ć, Branimir, Strategic Management, Beograd, 2006., str. 101.

Prema Sajfertu i Adamovi ću,190 benčmarking se može podijelitina:

- interni ben čmarking, i- eksterni ben čmarking.

Eksterni ben čmarking se dalje dijeli na:

- eksterni konkurentski ben čmarking,- eksterni industrijski ili funkcionalni ben čmarking, i- eksterni generi čki benčmarking.

Svaki od navednih tipova ben čmarkinga ima svoje prednosti inedostatke.U literaturi se sre ću još kombinovani interni i eksterni

benčmarking. Ne postoji najbolji tip ben čmarkinga.

190 Sajfert, Z , Adamovi ć Ž., Menadžmcnt ben čmarking proces, TF Mihajlo Pupin,Zrenjanin. 2004., str. 44.



356

Primjeri uspješnog ben č markinga

Ford Motor Company 191 Krajem 1970-ih Ford je bio u velikoj nevolji. Po četkom 1980-ih

Ford Motor Company , uz prodor japanskih i evropskih konkurenata,našla se u teško ćama i gubila je dio na tržištu. Bilo je neophodno dase nešto ozbiljno uradi. U kratkom roku od strane Forda, odnosnonjegovih organizacinh jedinica, kreirana je lista koja je distribuirana:dizajnerima Forda, skupštini, inženjerima i radnicima linija, marketingodjeljenjima, osoblju, trgovcima, dobavlja čima i ostalim stru čnjacima,auto osiguravaju ćim kućama, usluga auto-mehanike, i kupacima.Utvrđeno je da kupci treba da dobiju i više od onoga što su o čekivali.

Urađeno je eksterno istraživanje koje je trajalo dvije godine.Utvrđena je lista od 400 stavki koje su bile svrstane u kategorije:osvjetljenja, snaga vozila, ko čnice, upravljanje, čuvanje, percepcijaprostora, udobnost stopala, instrumenti, prtljažnik, pristupa čnosti,prozori, udobnost i prakti čnost.

Da bi došli do najboljih perfomasni, Ford je kupio 50 automobilakoji predstavljaju razli čite modele koji su prihva ćeni na tržištu. Naosnovu detaljne analize ovih automobila, ste čen je uvid u prednostikonkurencije. Ovakav pristup predstavlja rani oblik ben č markinga . Svaki od 50 modela analiziran je na osnovu liste od 400 funkcija iutvrđene su najbolje performanse za svaku funkciju. Na osnovu rangliste najboljih performansi, tim Forda definisao je efektivan finalniproizvod.

Usvojeni su i vode ći principi kompanije:

- kvalitet na prvom mjestu;- korisnici su u centru svega što radimo;- kontinuirano poboljšanje od suštinskog je zna čaja za naš

uspjeh;- angažovanje zaposlenih je naš na čin života;

- prodavci i dobavlja či su naši partneri;- integritet nikada ne smije biti ugrožen;- proces je važan kao i proizvod.

Teorija predsjednika Forda ( Don Peterson ) bila je da ako odsvakog konkurenta kopira najbolje i to ugradi u novi automobil, morada dobije najbolje mogu će sastavljen automobil na tržištu. Peterson jesmatrao da je jednostavniji i efikasniji na čin, da se umjesto usvajanjastava "mi znamo najbolje", prou če automobili drugih proizvo đača i

191 Preuzeto i prilago đano sa:www.andrewgibbons.co.uk



357

uoče njihove najbolje karakteristike. Od svakog proizvo đača bi sekopiralo ono najbolje. Na primjer, Ford je zapazio ta čnost Toyota-inogmjera ča goriva, prakti čan na čin spremanja rezervne gume kod BMV-a,kao i dizajn Audijeve papu čice za gas. Ford je, tako đe, testiraorazličita sjedišta na mladim i starim, kao i muškim i ženskimvozačima. Na taj na čin, Ford je na tržište izbacio model Taurus, koji jena tržištu postao vrlo popularan i tražen. Taurus je postaonajprodavaniji model automobila kompanije Ford.

Kompanija Gillete 192 Kompanija Gillete ima svoje proizvodne i distributivne centre u

osam zemalja Južne Amerike. Svake godine se izme đu njih organizuje″takmičenje″, pore đenjem 12 izumitelja logisti čkih performansi,određenih na nivou kompanije. Ovako organizovano ″takmičenje″ predstavlja jedan oblik kolegijalne konkurencije na nivou kompanije.″Pobjednici″ u svakoj od 12 kategorija logisti čkih performansi, sulogistički menadžeri, koji prenose svoja iskustva kolegama i timeunapre đuju ukupno poslovanje kompanije, u svim zemljama.

Xerox 193 Kompanija Xerox se smatra prete čom primjene Ben čmarking

procesa. Xerox je u sedamdesetim godinala u drugoj polovini prošlogvijeka vršio pore đenje vlastite proizvodnje i tehnoloških rješenja sa

proizvodnjom, rješenjima i modelima najja čih konkurenata prisutnihna svjetskom trištu. Saznanja do kojih se došlo u procesuBenčmarkinga su za Xerox bila zapanjuju ća. Trošak proizvodnje po

jedinici proizvoda bio je jednak prodajnoj cijeni najja čih njihovihkonkurenata. U odnosu na konkurenciju, Xerox je imao devet putaviše dobavlja ča, a za izlazak na tržište trebao je dva puta viševremena. Pokazalo se neutemeljim i stajlište da Xerox ostvarujekonkurentsku prednost zbog kvaliteta proizvedene opreme.

Xerox je dobijene rezultate iskoristio za razvoj nove strategijekoja je nazvana "vo đenje pomo ću kvalitete" ( Leadership ThroughQuality ). Od 1983. godine, kompanija Xerox zapo činje široku primjenubenčmarkinga na svim nivoima organizacije, koja se ne ograni čava sesamo na proizvodne procese, i razvija ben čmarking proces kojiobuhvaća 10 faza:

Planiranje1. identifikacija ben čmarking subjekta i tima,

192 Radivojević, Gordana; Miljuš, Momčilo (2008), Ben čmarking i logistika, ČasopisTransport i logistika, Fakultet za transport i logistiku, Beograd, UDC: 65.012.22

193 http://www.benchmarking–in-europe.com/, The Xerox Experience: Case Studyby Richard Cross



358

2. identifikacija i odabir ben čmarking partnera,3. identifikacija metoda prikupljanja i prikupljanje podataka.

Analiza

4. utvr đivanje odstupanja u odnosu na konkurenciju,5. projiciranje budu ćih poslovnih akcija,

Integracija6. izvještavanje o rezultatima i prihva ćanje rezultata,7. utvr đivanje ciljeva unapre đenja.

Akcija8. razvoj plana akcije,9. implementacija plana i pra ćenje napretka,10. ponavljanje procesa fazu po fazu.

Navedene faze prikazane su na slici II/20.

1. Identifikovati šta treba da se benchmarkuje

Planiranje 2. Identifikovati kompanije za kompariranje

3. Utvrditi metode za prikupljanje podataka

4. Utvrditi gep u postojecim performansamaAnaliza

5. Projektovati buduce nivoe performansi

6. Saopštiti nalaze benchmarkingaIntegracija

7. Posatviti funkcionalne ciljeve

8. Razvoj planova akcijeAkcija

9. Implementacija akcija

10. Ponovno utvrdivanje benchmarkova

dostignuta pozicija liderstvaZrelost prakse koje su u potpunosti inegrisan u procese

Slika II/20: Xerox – proces pore đenja

Kompanija SBC 194 SBC je jedan od najve ćih nacionalnih snabdjeva ča u oblasti

telekomunikacija u Americi. Menadžment je postavio zadataksmanjenja logisti čkih troškova za 20% uz održavanje ili unapre đenjenivoa opsluge korisnika. Direktor kompanije je uputio poziv drugim

194 Ibidem



359

kompanijama, koje su imale superiorne performanse u oblastiskladištenja i distribucije. Kompanije koje su pozitivno odgovorile napoziv, bile su otvorene za davanje informacija i saradnju. Izabrane sutri kompanije ( John Deere, United Stationers i Exel Logistics ), koje susa SBC formirale uspješno ben čmarking partnerstvo. U prvomzajedničkom koraku, formiran je upitnik na osnovu kojeg će seporediti kompanije. Svaka kompanija je dostavila svojih 12 pitanja,tako da je upitnik imao 48 pitanja o poslovanju kompanije. Usljedećem koraku, svaka kompanija je popunila upitnik i SBC je uradioanalizu dobijenih odgovora, i na osnovu toga formirao izvještaj.Poslije tri mjeseca ben čmarking partneri su organizovali radnisastanak, na kojem je svako dobio temu o kojoj će edukovati ostale.Edukatori su izabrani na osnovu izmjerenih rezultata iz upitnika.Poslije tri mjeseca organizovan je sljede ći sastanak. Proces koji je

trajao tokom godine donio je unapre đene performansi za svakukompaniju.Navedene studije slu čaja uspješnih svjetskih kompanija, ukazuju

da efikasno realizovano ben čmarking istraživanje u principu dajudobre rezultate i donosi uspjeh kompaniji.

5.3. Proces ben čmarkinga

Benčmarking se posmatra kao proces, a on to u suštini i jeste. On je sistematizovan struktuiran proces koji zahtijeva poznavanjeposlovanja vlastite organizacije, poslovanja drugih partnera i u česnikau procesu, konkurenata, tržišnih lidera, kao i koriš ćenje primjeranajbolje prakse.

Koncept benčmarkinga podrazumijeva u čenje od vode ćih lidera ikonkurencije, uz stalno prilago đavanje poslovanja vlastite kompanijepozitivnim iskustvima liderskih kompanija.

Proces primjene ben čmarkinga u kompaniji u znatnoj mjeri sepodudara s Demingovim ciklusom stalnog unapre đivanja poslovanja -PDCA ciklus (PDCA. skraćenica od engleskih rije či Plan, Do, Cheek , Act ).195 PDCA ciklus podrazumijeva da se kod svake aktivnosti uorganizaciji i u svakom procesu primjenjuju četiri koraka:

- planiranje,- izvođenje,- provjera, i- kontrola.

195 Đorđević, D., Coćkalo, D., Upravljanje kvalitetom, TF Mihajlo Pupin. Zrenjanin,2004.,str. 131.



360

U fazi planiranja definišu se resursi koji su neophodni zasprovođenje ben čmarkinga, dostizanje postavljenih ciljeva, kao iodređivanje na čina njihovog ostvarivanja. Ciljevi treba da su visokopostavljeni ali ostvarivi. Koraci realizacije treba da su realnopostavljeni i izvodljivi. U pripremnoj fazi, odnosno fazi planiranja,potrebno je odgovoriti na pitanja: koji se proizvodi porede, koji seprocesi porede, koje se funkcije porede, kako će se prikupljati iobrađivati informacije, kako odabrati organizacije sa kojima će sevršiti pore đenja, i dr. Prikupljene podatke i saznanja, potrebno jesistematizovati i preto čiti ih u odre đena uputstva koja će seprimjenjivati.

Različiti autori i kompanije koriste razli čite varijante ben čmarkingprocesa. Oni se sastoje iz razli čitog broja faza koji se kre ću od 4 do10, pa i više. Tako na primjer, Motorolin ben čmarking proces se

sastoji od pet, Baxter Inter-national -ov od sedam, AT&Tije od devet, Xerox -ov od deset faza i sl. Zajedni čko za sve ove procese je da suzasnovani na sistemskom pristupu planiranju, prikupljanjuinformacija, komparativnoj analizi i primjeni mjera i rješenja kojavode poboljšanju. 196

Osnovne faze ben čmarking procesa (slika ispod), koje postoje kodEuropean Foundation for Quality Management (EFQM), i the AmericanProductivity & Quality Center (APQC), i drugih kompanija, su:

1. Planiranje (1),

2. Prikupljanje informacija (2),3. Analiza (3), i4. Primjena (4).

Slika II/21: Faze ben čmarking procesaIzvor: Radivojević, G.; Miljuš, M. (2008), Ben čmarking i logistika,

Časopis Transport i logistika, Fakultet za transport i logistiku, Beograd, UDC:65.012.22

196 Behara R. S. & Lemmink J.G.A.M. (1997): “Benchmarking field services using azero defects approach” International Journal of Quality&Reliability Management br. 4-5.



361

Harrington je definisao slogan “postanite zvijezda koriste ći petfaza benchmarking procesa”. On smatra da, ako kompanija želi dapostane zvijezda, mora da koristi sljede ćih pet faza ben čhmarkingprocesa:

- planiranje i kategorizacija,- prikupljanje i analiza podataka o sopstvenom poslovanju,- prikupljanje i analiza podataka o drugim kompanijama,- poboljšanje,- stalno sprovodenje poboljšanja (slika ispod). 197

Tabela II/7: Pet faza i dvadeset aktivnosti ben čmarking procesa

Ben čmarking faze Aktivnosti

FAZA 1Planiranje ben č markingprocesa i utvr đ ivanjeelemenata ben č markingprocesa

1.Identifikovanje šta podvrgnuti ben čmarkingu2.Dobijanje podrške top menadžmenta3.Izrada plana mjerenja4.Izrada plana skupljanja podataka5.Pregled planova sa stru čnjacima6.Utvrđivanje elemenata ben čmarking procesa

FAZA 2Prikupljanje i analizapodataka o vlastitomstanju

7.Prikupljanje i analiza internih objavljenih podataka8.Selekcija potencijalnih internih ben čmarkingpozicija9.Prikupljanje informacija koje su rezultat originalnihinternih istraživanja10.Provođenje intervjua i anketa11.Formiranje internog ben čmarking odbora12.Vršenje internih posjeta unutar kompanije

FAZA 3Prikupljanje i analizapodataka o drugimkompanijama

13.Prikupljanje eksternih objavljenih podataka14.Prikupljanje informacija koje su rezultatoriginalnih eksternih istraživanja

FAZA 4Poboljšanje vlastitog stanja

15.Identifikovanje korektivnih akcija16.Razvoj plana primene17.Dobijanje podrške top menadžmenta za budu ćarješenja18.Primjena budu ćih rješenja i mjerenje njihovihaktivnosti

FAZA 5Kontinuirana poboljšanja 19.Unapređenje ben čmarking baze podataka20.Primjena kontinuiranog poboljšanja vlastitogposlovanja

Izvor: Harrington H.Y.& Harrington J.S.,“High performance Benchmarking20 steps to Success“, McGraw-Hill, 1996 стр.94

197 Harrington H. J .& Harrington J.S. (1996): “Hig Performance Benchmarking: 20steps to success”, McGraw-Hill, SAD



362

1) PlaniranjePrvi korak istaživanja jeste analiza rada cijelog preduze ća kako bi

se odredili segmenti primjene ben čmarkinga. Internom i eksternom

analizom utvr đuju se snage i slabosti preduze ća. Potrebno je uraditi ivremenski plan za svaku predvi đenu aktivnost. U ovoj fazi seodređuju ben čmark kompanije. Kriterijumi za izbor kompanije zapoređenje mogu biti: veli čina kompanije, relativna pozicija na tržištu,stepen povjerenja prema kompaniji, i dr.

2) Prikupljanje informacijaU drugoj fazi prikupljaju se informacije o kompanijama za

poređenje. Pri tom se koriste tehnike: anketiranje, direktna razmjenainformacije ili preko tre ćih lica. Koje vrste informacija će se prikupljatizavisi od tipa ben čmarkinga koji će se koristiti (interni, eksterni,strateški, funkcionalni i dr.).

3) AnalizaNakon prikupljanja informacija, vrši se njihova obrada. Na osnovu

rezultata analize sa činjava se finalni izvještaj. Izvještaj govori koje subenčmark kompanije izabrane.

4) PrimjenaU četvrtoj fazi prikupljene informacije se primjenjuju u

poslovanju. Isto tako, prati se realizacija predvi đenih ciljeva.Za ben čmarking istraživanje od važnosti je da se odrede mjere

performansi. Indikatori mogu biti kvantitativni i kvalitativni. U faziplaniranja, odre đuju se mjere performansi u preduze ću, a u fazianalize mjere performansi ben čmarka. Na taj na čin, utvr đuje serazlika koja postoji na po četku istraživanja izme đu kompanije inajboljeg repera.

Filip Kotler (Philip Kotler ), ben čchmarking proces dijeli na sedamfaza i to:

- određivanje funkcija za koje će se raditi ben čmarkig;- identifikacija varijabli koje će se pratiti i mjeriti;- identifikacija najboljih kompanija u klasi;- mjerenje djelovanja kompanija koje su najbolje u klasi;- mjerenje djelovanja vlastite kompanije;- specifikacija programa i mjere poboljšanja;- implementacija i pra ćenje rezultata. 198

198 Kotler P. (1994): “ Marketing managmenet”, Analysis Planing, Implementationand Control, Prentice Hall, New Jersey,



363

Kompanija Alcoa razvila je svoj ben čmarking proces iz šestfaza: 199

1. Donosenje odluke sta da se podvrgne ben čmarking procesu2. Planiranje ukupnog projekta3. Analiza vlastitog polaznog stanja4. Analiza drugih5. Učenje iz prikupljenih podataka6. Apliciranje rezultata

Prema Anthony A. Atkinsonu, ben čmarking proces sadrži petfaza: 200

1. Preliminarna ocjena konkurentnosti i izrada interne studije

2. Razvoj dugoročnog pristupa ben čmarkingu i stvaranjebenčmarking tima3. Identifikovanje ben čmarking partnera4. Prikupljanje i razmjena informacija5. Preduzimanje akcije i implementacija promjena

Faza 1: Preliminarna ocjena konkurentnosti i izrada internestudije

U preliminarnoj fazi, donosi se odluka o tome koje će se oblastipodvrgnuti procesu ben čmarkinga, npr. proizvodi, poslovne aktivnosti,

i sl. U ovoj fazi, vrše se preliminarne interne i eksterne analizekonkurentnosti, od čega zavisi obuhvat i zna čaj studije za svakuoblast.

Faza 2: Razvoj dugoro č nog pristupa ben č markingu i stvaranjebenč marking tima

Iz razloga što implementacija modela upravljanja troškovimazasnovanim na životnom ciklusu predstavlja višegodišnji proces,pristup ben čmarkingu ima prije svega dugoro čni, a ne kratkoro čnikarakter.

Dugoročni pristup zahtijeva:

- postojanje podrške nižih nivoa menadžmenta u vidudavanja autoriteta ben čmarking timu da vodi promjene,

- razvijanje jasno definisanih ben čmarking ciljeva, i- davanje mogu ćnosti zaposlenima da stvaraju promjene.

199 Sajfert, Zvonko; Egi ć, Branislav; Nikolić, Milan (2005), Strategisjkimenadžment Tehni čki fakultet „Mihajlo Pupin“, Zrenjanin200 www.center4oe.com/images/Benchmarking.gif, januar 2011.



364

S obzirom da je ben čmarking tim sastavljen od ljudi razli čitihprofila i funkcionalnih oblasti, sa njim treba da rukovodi iskusankoordinator koji ima primarni zadatak da organizuje tim i treniranjegova članove ben čmarking metodama.

Faza 3: Identifikovanje ben č marking partneraKada je u pitanju identifikovanje ben čmarking partnera, trebarazmisliti o sljede ćim značajnim faktorima:

- veličina partnera,- broj partnera,- relativna pozicija u grani i na tržištu, i- stepen povjerenja.

Faza 3: Prikupljanje i razmjena informacija Fazu prikupljanja i razmjene informacija, odre đuju dvije veličine:

- vrste informacija koje organizacije prikupljaju, i

- način prikupljanja informacija.Bez obzira na broj faza, formalni ben čmarking može se

jednostavno prikazati kroz sljede će korake: 201

- utvr đ ivanje podru č ja i problema koji se rješavaju (napočetku se formiraju ben čmarking ekipe, donosi se odlukao tome šta će se podvr ći benčmarking procesu, od stranemenadžmenta se usvajaju procesi i definišu korisniciprocesa);

- planiranje ukupnog projekta (definišu se detaljni koracineophodni za provo đenje ben čmarking projekta, sastavljaplan za skupljanje podataka, vrši popis internih i eksternihizvora, ključnih informacija i kontakata koji su potrebni zaproces istraživanja, vrši se podjela uloga i odgovornosti,procjenjuje vrijeme potrebno za provo đenje cjelokupnogprojekta, te vrši pregled planova kako bi eksperti zapodruč ja koja su podvrgnuta istraživanju kriti čki preispitaliplanove);

- analizu vlastitog polazišnog stanja (da bismo analiziraliposlovanje drugih, neophodno je prvo izvršiti analizuvlastitog poslovanja);

- analizu relevantnih subjekata (ovdje se misli na analizuinterorganizacionog okruženja koja obuhvata potroša če,konkurente, industriju, ali i SWOT analizu kompanije);

- ekstrahiranje informacija iz prikupljenih podataka (prikupljeni podaci treba da su jasni, pregledni i uporedivi,

201 Sanda Renko, S., Matoši ć, I., Mystery shopping: Klju čni čimbenik uspješnogbenčmarkinga u prodaji, 'Poslovna izvrsnost, Zagreb, God I (2007), Br. 1.



365

i koji će omogu ćiti poređenje sa najboljima, te sastavljanjebenčmarking izvještaja menadžmentu kompanije),

- apliciranje rezultata (na osnovu dobijenih rezultata, vrši seizbor najboljeg rješenja, donosi se operativni plan,sprovodi implementacija i ocjena promjena).

Kada su u pitanju mala preduze ća, često se koristi neformalnibenčmarking. Faze formalnog ben čmarkinga možemo svesti na: 202

- analiziranje vlastitih proizvoda, usluga i procesa,- otkrivanje šta drugi rade,- upoređivanje stanja i utvr đivanje razlika,- poticanje promjena i uvo đenje poboljšanja.

Proces ben čmarkinga može se prikazati u pojednostavljenomobliku. Na slici je dat modifikovan prikaz ben čmarking kruga u 4osnovne faze: 203

1. definisanje problema i prikupljanje potrebnih podataka;2. analiza prikupljenih podataka;3. odluka o najboljem rješenju; i4. primjena rješenja.

Slika II/22: Benchmarkinški krugIzvor: Osmanagi ć, N. & Ivezić, V., Benchmarkong kao instrument suvremenogkontrolinga, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, god. 4, 2006.

202 Sanda Renko, S., Matoši ć, I., Mystery shopping: Klju čni čimbenik uspješnogbenčmarkinga u prodaji, 'Poslovna izvrsnost, Zagreb, God I (2007), Br. 1.

203 Matters, M., Evans, A., The nuts and bolts of benchmarking ,www.benchmarkingplus.com.au.



366

Proces prikazan na slici II/22, često se naziva ben čmarking krug. Svakaod navedenih faza sadrži manji ili ve ći broj podfaza, odnosno pojedina čnihakcija i zadataka koji dovode do realizacije i ispunjenja pojedine faze.

Benčmarkinški krug po činje sa definisanjem problema i prikupljanjempodataka, a završava implementacijom rezultata, odnosno primjenomrješenja.



367

5.4. Prednosti i nedostaci ben čmarkinga

Kompanija koja nastoji da poboljša poslovanje na klasi čan na čin,primorana je da u procesu identifikovanja novog stanja angažujevelike ljudske i materijalne resurse uz velike vremenske gubitke. Sadruge strane, ishod ovakvog rješavanja problema uglavnom je vrloneizvjestan. Ben čmarking proces ima zna čajne prednosti u odnosu naklasične metode. On je kao alat, fokusiran je na korišcenje iskustvadrugih, boljih kompanija koje su iste ili sli čne probleme uspješnoriješile.

U tabeli II/8 dat je pregled razli čitih vrsta ben čmarkinga iprednosti i nedostaci svake od ovih vrsta.

Tabela II/8: Vrste ben čmarkinga i njihove prednosti i nedostaciVrstebenchmarkinga

S kime se bankausporeduje

Prednosti Nedostatci

Interni Međusobnp pore đenjeorganizacijskih dijelova(centara odgovornosti)unutar iste organizacije

- iriformacije su lakodostupne- ne zahtijeva puno vremenai resursa

- interni standardi često suispod tržišnih- ne postiže se konkurentnostna tržištu

Konkurentni(ekstemi)

Poređenje s najboljimkonkurentima

- dobijene iriformacijepresudne SU za postizanjekonkurentske prednosti- realna slika o vlastitompoložaju na tržištu

- iriformacije su teško dostupne- prikupljanje informacijazahtijeva više vremena i resursau odnosu na interni ben čhmarking

Funkcionalni(ekstemi)

Upoređivanje s najboljimorganizacijama u drugimindustrijama

- informacije lakše dostupnenego kod konkurentnogbenchmarkinga- iskustva drugih tržišta iokruženja mogu biti presudnaza ostvarivanje konkurentskeprednosti

- često je potrebnastandardizacija prikupljenihinformacija i prilagodbapotrebama okruženja u kojemorganizacija djeluje- visoki troškovi- puno vremena

Generički (ekstemi) Upore đivanje sorganizacijama u nekojdrugoj djelatnosti

- iriformacije su lakšedostupne nego u odnosu nakonkurentni i funkcionalnibenchmarking- rezultat može osiguratidugotrajnu konkurentskuprednost na tržištu

-potreba prilago đavanja rezultatakonkretnim potrebamaorganizacije-visoki troškovi-puno vremena

Vrsteben čhmarkinga

Šta se upore đ uje Prednosti Nedostaci

Procesni Poslovni procesi - poboljšanja su vidljiva ukratkom roku- operativna poboljšanjarezultiraju snižavanjemtroškova, pove ćanjem prodajei zadovoljstva kupaca štodovodi do boljeg financijskogrezultata

- u pore đenju s konkurentimainformacije su teško dostupne- u pore đenju procesa izme đurazličitih dijelova organizacijerezultati često ne dostižustandarde konkurencije

Izvedbeni Proizvodi i usluge (cijena,brzina usluge, kvaliteta,stepen zadovoljstvakupaca, dostupnost,asortiman ponude i si.)

- omogu ćuje procjenuvlastite tržišne pozicije- iako se radi o oblikukonkurentskogbenčbmarkinga, iriformacije SU lako dostupne na tržištu

- često zahtijeva primjenuprocesnog ben čhmarkinga (naprimjer, kada je kvalitetproizvoda i usluga rezultatposlovnih procesa unutarorganizacije)

Strateški Poslovna strategija - omogu ćuje dugoro čnukonkurentsku prednost

- poboljšanja su sporija- rezultati su dugoro čno vidljivi

Izvor; Osmanagi ć – Bedenik, Nidžara & Ivezić, Vlatka, Benchmarkongkao instrument suvremenog kontrolinga, Zbornik Ekonomskog fakulteta uZagrebu, godina 4, 2006.



368

5.4.1. Prednosti ben čmarkinaga

U odnosu na klasi čne alate, ben čmarking ima brojne prednosti.

Jedna od njegovih najve ćih prednosti je mogu ćnost utvr đivanjastandarda efekata koji se postižu u drugim kompanijama. Time seostvaruju promjene u oblastima poslovanja gdje je prisutan otporprema promjenama. „Razbijanje postoje ćih, okoštalih i neefikasnihstruktura bitno se olakšava samostalnim otkrivanjem drugih, boljih iveć realiziranih puteva rješenja.“ 204

Benčmarking analizom mogu će je utvrditi uzroke zbog kojih nekakompanija efikasnija i efektnija u obavljanju poslova. KorišenjemBenčmarking metode kompanija nastoji da do đe do najboljih rješenjakoja će voditi unaprje đenju poslovanja.

Prema Ini ću, naj češće rezultate implementacije ben čmarkingaspadaju:

– poboljšanje u troškovima i kvalitetu preko 50%,– funkcionalnije poslovanje u administraciji, razvoju i logistici,– promjena hijerarhijske strukture prema timskom radu. 205

Većina autora se slaže da be čmarking dovodi do kontinualnogpoboljšanja poslovanja, pove ćavava se konkurentnost na tržištu,konkurencija se bolje razumije i dolazi do redukcija logistickihtroškova i ostvarenja uštede u troškovima poboljšanja poslovanja.Isto tako, na taj na čin se otklanjanju loše performanse. Kao rezultatprimjene ben čmarkinga, dolazi do rasta profita. Tako đe, identifikujuse novi sistemi rukovanja materijalima koji će pove ćati i unaprijeditipropusnu mo ć i sniziti troškove. Podiže se timski duh i moral ipovećava produktivnosti u operacijama.

Kroz benčmarking proces, idenfifikuju se objektivni zahtjevipotroša ča. Kroz primjere najbolje prakse, rješavaju se novi problemi uefikasnosti i otvaraju mogu ćnosti za zna čajna poboljšanja. Dolazi doproaktivnog odnosa prema postavljanju novih ciljeva, zasnovanih nastvarnim primjerima iz prakse. Rezultat navedenog je „ostvarivanjenajbolje prakse – proaktivno traganje za novim tehnologijama,proizvodima, paradigmama i ostvarivanje superiornih performansi.“ 206

204 Weber, J., Einführung in das Controlling, 6. izdanje, Schäffer/Poeschel,Stuttgart, 1995., str. 409.

205 Izvor: Izvor: Ini ć, Branimir, Strategic Management, Beograd, 2006., str. 103.,preuzeto sa www.ngia.com.au/np/benchmarking.GIF

206 Đorđević, D., Ćoćkalo D., Upravljanje kvalitetom, TF Mihajlo Pupin, Zrenjanin,2004.



369

5.4.2. Nedostaci ben čmarkinga

Ako se adekvatno ne primijeni, ben čmarking proces može da

dovede do potencijalne opasnosti i zamke. Kompanija koja se suvišeoslanja na ben čmarking stavlja se u rizik neuspjeha ili gubitkaprepoznatljivosti. Zbog korištenja „tu đih“ ideja i postupaka, može do ćido gubitka kreativnosti i iznalaženja vlastitih novih ideja.

Prema (Harrington, 1996), 207 zamke koje sa sobom nosibenčmarkin, mogu se savladati njegovim pravilnom pravilnimsprovođenjem. Od mogu ćih zamki, posebno je potrebno ista ćisljedeće:

– Kompanije koje su lideri u odre đenoj oblasti neprekidno su u

opasnosti da njihove pozicije zauzmu druge kompanije.Časopis „Fortune“ 1989. godine sastavio je listu od tridesetpoznatih kompanija koje su primijenile ben čmarking. Godine1995. od navedenih trideset, samo su dvije ostale na novompopisu. Jedna od njih je kompanija Xerox. Navedeno ukazujeda sam ben čmarking nije dovoljan za ulazak u društvo lidera ida se kompanije ne smiju previše oslanjati na ben čmarking.

– Neke kompanije koje su primjenjivale proces ben čmarkinga iposmatrale poslovanje svojih konkurenata, nisu ostvarileznačajniju konkurentsku prednost. Navedeno je razumljivoako imamo u vidu činjenicu da se danas promjene dešavajuveoma brzo i da mnoga nova rješenja zastarijevaju zanekoliko mjeseci. S druge strane, da b se kopirale najboljekompanije u odre đenoj industriji, potreban je prosje čan periodizmeđu 18 i 30 mjeseci.

Efikasnost ben čmarking procesa zna čajno varira zavisno odstepena zrelosti kompanije. Do navedenog zaklju čka su došli Ernst iYoung LLP i Američka fondacija za kvalitet 1992. godine na osnovuizvještaja me đunarodne studije kvaliteta najboljih, a izveštaj supripremili Ernst i Young LLP i Američka fondacija za kvalitet 1992.godine.Nedostaci koji se javljaju u implementaciji ben čmarkinga,dešavajaju se prije svega kao posljedica nerazumijevanja suštine itehnike istraživanja, nepoštovanje specificnosti poslovnih procesa,uslova okruženja i sl.

U faktore neuspjeha ben čmarking procesa mogu se ubrojiti:

- nerazumijevanje procesa ben čmarkinga;

207 Harrington, H.J., Harrington, J.S., High performance Benchmarking: 20 Stepsto Success, McGraw Hill, 1996.,



370

- loš izbor ben čmark objekta tj. aktivnosti na koje će seprimijeniti ben čmarking;

- izbor benčmarka – kompanije sa kojom se radi pore đenje;- izbor i mogućnost pore đenja izmjeritelja performansi;- adekvatno planirani troškovi i vrijeme istraživanja;- podrška cijele kompanije ben čmarkingu.

Elmuti, Kathawala i Lloyed navode sljede ća ograni čenja inedostatke ben čmarkinga: 208

- Fokusiranje na brojeve - Mnogi menadžeri prave grešku jer seoslanjaju na numeri čke pokazatelje. Me đutim, vrijednostbenčmarkinga je u shvatanju procesa koji kompanijama pružaznačajne informacije i na čine njihove implementacije.

- Nedostatak jasno ć e izvora podataka – Ako su podaci nejasni,mogu se pogrešno protuma čiti. Nerazumijevanje podatakamože dovesti do grešaka u komparaciji.

- Gubljenje fokusa na potroša č e i zaposlene – Može se desiti dakompanija zanemari osnovne glavne stejkholdere; zaposlene ikupce, zbog toga što želi da ostvari što bolje numeri čkepokazatelje. Navedeno može imati za posljedicu gubljenjemotivacije zaposlenh i neblagovremeno izvršavanje obavezaprema povjeriocima.

- Otpor promjenama od strane zaposlenih – Po pravilu, u

preduze ćima uvijek postoji dio zaposlenih koji se protivepromjenama.- Nedostatak pravilne primjene - Na primjer, neuklju čivanje

zaposlenih u sam proces.- Benč marking se ne smije posmatrati kao jednokratan, ve ć kao

kontinuirani proces.- Neke kompanije ne primjenjuju ben č marking jer eksponira

njihove slabosti .- Benč marking je, prema nekim shvatanjima, previše skup –

Troškovi benčmarkinga variraju, to se prvenstveno odnosi natroškove putovanja i indirektni troškovi.

- Kompanija ben č markingom daje previše kvalitetnihinformacija o svom poslovanju – Posebno je važno da zaposlenine odaju " i srce i dušu " kompanije.

Jedan od zna čajnijih problema ben čmarkinga jeste prikupljanjerelevantnih informacija iz drugih kompanija. Teško je identifikovatinajbolju praksu, kao i optimalan obim potebnih informacija. Dolaženje

208 Elmuti, D., Kathawala, Y., Lloyed, S., The benchmarking process: assessing isvalue and limitations, Industrial Management, July-August. 1997., p. 40 – 50.



371

do potrebnih informacija može biti izuzetno skupo, komplikovano, aponekad i nemogu će. Prevelik broj informacija stvara problem njihoveobrade i „troši“ vrijeme što može imati za posljedicu kašnjenjeprojekta smanjenje konkurentnosti. Da bi se izbjegao ovaj problem,preporu čuje se da se obradi manji broj preduze ća ili samo jednopreduze će – lider.

Benčmarking proces zahtijeva izuzimanje zaposlenih iz njihovihredovnih poslova i trošenje dodatnog vremena. Zbog navedenog,potrebno je pažljivo birati članove tima za provo đenje ben čmarkinga,koji će doprinijeti ostvarivanju ciljeva ben čmarking procesa i bitnopoboljšati kvalitet rezultata procesa ben čmarkinga. 209

Poređenje sa drugim kompanijama nije samo sebi cilj. Njegoviciljevi su:

- stvaranje zajedni čke svijesti o potrebi poboljšanja;- razvoj zajedni čkog razumijevanja o tome što treba raditi;- provođenje uzajamno uskla đenih mjera za poboljšanje u činka;- zajedničko provjeravanje mjera i izrada zaklju čaka u skladu sa

stalnim poboljšavanjem procesa. 210

Iako je ideja ben čmarkinga jednostavna, u njegovoj prakti čnojprimjeni mogu se javiti složeni problemi: 211

1. izbor pravog objekta za ben čmarking;

2. određenje prikladnog partnera;3. prikupljanje podataka;4. vrednovanje rezultata pore đenja.

Usljed brzih tehnoloških promjena i najbolja rješenja do kojih sedošlo zahvaljuju ći benčmarkingu, mogu zastarjeti. Iz tog razloga,menadžeri treba da su spremni da prate proces na čina za postizanjenajboljih rezultata, a ne da imaju u vidu samo krajnji cilj. Oni ne trebada se fokusiraju na to da u sadašnjem trenutku odre đeni posao uradenajbolje, ve ć na to kako će se on raditi u budu ćnosti. Baš zbog uticaja

faktora vremena, ben čmarking treba koristiti u situacijama kada ćedavati korist.Proces ben čmarkinga zahtijeva velike troškove. Potrebno je

uporediti troškove i korist od projekta da bi se donijela odluka oisplativosti, odnosno, ben čmarking treba primijeniti u slu čaju da je

209 Hentze, J. i dr., Krankenhaus-Controlling, 2.izd., Kohlhammer, Stuttgart, 2002.210 Von Eiff (Hrsg.), Krankenhaus Betriebsvergleich: Controlling-Instrumente für

das Krankenhaus-Management, Luchterhand, Berlin, 2000., str. 544. 211 Von Eiff (Hrsg.), Krankenhaus Betriebsvergleich: Controlling-Instrumente für

das Krankenhaus-Management , Luchterhand, Berlin, 2000., 545.



372

dobit veća od troškova. Kompanija ne treba da primjenjujebenčmarking tamo gdje stvara troškove ve će od koristi. U suprotnommože do ći do nepotrebnih troškova i demoralisanja zaposlenih. Istotako, stalno takmi čenje s konkurentima može dovesti do gubitkapredstave o stvarnim potrebama potroša ča i gubitka temeljnogkontakta sa potroša čima.

Kompanije lideri imaju teško će da održe vode ću poziciju.Benčmarking pomaže da se steknu i drže vode će pozicije, ali on samnije za to dovoljan. Efikasnost ben čmarking procesa zna čajno varirazavisno od stepena zrelosti kompanije. Ben čmarking treba posmaratikao kontinuirani proces u koji treba uklju čivati zaposlene. Konkurentise ne smiju samo kopirati. Ne treba posmatrati rad konkurenata samou sadašnjosti, ve ć i to šta oni namjeravaju da rade u budu ćnosti.

Svi navedeni nedostaci su po pravilu posljedica nepravilne

primjene ben čmarkinga. Pravilnom primjenom koja će imati u fokusukvalitet, kreativnost, intuiciju, objektivnost i stru čnost osoba koje gaimplementiraju, primjena na pravi na čin i u pravo vrijeme i dr., ve ćinanedostataka se može izbje ći. Oni se mogu minimizirati pravilnomprimjenom koja, izmedu ostalog podrazumijeva: objektivnost istru čnost ljudi koji ga primjenjuju, izvrsnost, kreativnost, intuiciju,adekvatan na čin prirnjene, primjena u pravim trenucima i dr.



373

5.5. Eti č ki aspekti ben čmarkinga

Prikupljanje informacija o konkurentima ima zna čajna ograni čenjakao što su i ograni čenja poslovne etike (dobri poslovni obi čaji),ograničenja profesionaine etike, pravna ograni čenja. Procesbenčmarkinga podrazumijeva prikupljanje, kako pozitivnih, tako inegativnih, informacija o drugima. Ova činjenica ukazuje na vezubenčmarkinga sa poslovnom etikom i industrijskom špijunažom. Samoprikupljanje informacija o konkurentima ima ograni čenja u kojaspadaju i ograni čenja poslovne etike i pravna ograni čenja.

Weihrich i Koontz etiku definišu kao "disciplinu koja se bavidobrim i lošim, kao i moralnim dužnostima i obavezama." 212 Poslovnaetika se prvenstveno odnosi na istinitost i pravednost. Ona sadrži višeaspekata kao što su: o čekivanja društva, poštena konkurencija,oglašavanje, odnosi s javnoš ću, društvena odgovornost, samostalnostpotroša ča, ponašanje preduze ća u zemlji i inostranstvu. 213

Poslovna etika podrazumijeva da su interesi kompanije iznadličnih interesa. Glavni problem poslovne etike je najviše izražen uorganizacionim jedinicama u kojima propisi nisu dovoljno definisani, anajmanji u jedinicama gdje su odnosi jasno definisani propisima, kaošto su proizvodnja i ra čunovodstvo.

Menadžeri imaju odgovornost da promovišu politiku pozitivneorganizacione klime i produktivnog okruženja u kojem će se njegovati

zdravo eti čko odlučivanje i ponašanje. Oni treba, prvenstveno svojimprimjerom, da kod zaposlenih razvijaju duh poštenja, besprijekornostii pravednosti u svakom trenutku, posebno u odnosima sakonkurentima, kupcima, dobavlja čima i ostalim zaposlenima.Zaposleni treba da budu obavješteni o o čekivanjima kompanije da oniu kompaniji ne će preduzeti nikakve aktivnosti koje su pogrešne,nezakonite, nemoralne ili aktivnosti koje na neki na čin ugrožavajuinterese preduze ća i njegovih kupaca.

Poslovnom svijetu su u velikoj mjeri prisutna shvatanja o tomešta je eti čno a šta ne, o granicama poslovanja, koje poslovanje je na

ivici zakona u tzv. „sivim“ zonama, i sl. Jedno od često postavljenihpitanja je: Može li se ostati konkurentan, a pri tome poslovati naetičan i human na čin? Treba napomenuti da ve ćina velikih svjetskihkompanijama imaju eti čke kodeksi, ali je njihov ve ći dio neefikasan ineadekvatan.

212 Weihrich, H., Koontz, H. 1993 Management: A global perspective. New York:Mc Graw-Hill.

213 Walton, R.L. , Warwick, D.P. (1977), "The ethics of organizationaldevelopment’", Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 9 No.6, pp.681-99.



374

I dalje se zna čajno razlikuju stavovi o eti čnosti ben čmarkinga.Časopis „Business Week“ 1993. opisao je ben čmarking kao

“eufemizam za legalno potkradanje tu đih zamisli“.214 Ipak ubenčmarking procesu treba poštovati neka opšta pravila etike, kao štosu poštivanje privatnosti, ne vršenje ucjena, poštivanje zakona, raduz saglasnost, nezloupotrebljavanje povjerenja i dr.

Na osnovu navedenog može se dati opšta ocjena eti čkog aspektabenčmarkinga: ben čmarking je eti čan kada se ispravno sprovodi. Nebi se smjelo pod okriljem ben čmarkinga neeti čno ponašati, baviti seindustrijskom špijunažom i sl.

5.6. Ben č marking kao proces u čenja

Učenje predstavlja proces relativno trajne promjene ponašanja dočega se dolazi na temelju primljenih i prera đenih informacija. 215 Unajjednostavnije na čin učenja spada u čenje na pokušajim ipogreškama. Ovaj oblik u čenja je nesistemski, mukotrpan ineraconalan. Mnoga preduze ća, uglavnom mala i neiskusna, u če naovaj na čin. Složeniji, ali efikasniji na čin učenja, je po modelu pra ćenjai analize poslovanja drugih preduze ća i implementacija uspješnihrješenja u vlastitom preduze ću. Učenje kroz proces ben čmarkinga

jedan je od na čina učenja od drugih. Za pore đenje neke kompanije sadrugim preduze ćima, naj češće se koristi ova savremena metoda, kojana osnovu pore đenja neke kompanije sa konkurentskim kompanijamapruža mogu ćnost u čenja i promjene ponašanja. Na taj na čin,preduze će ne samo da prima nove informacije ve ć ih i prera đuje. Krozproces prerade informacija, dobijaju se nove informacije koje ne vodeporijeklo iz okruženja, što u stvari predstavlja osnov ponašanja, dakleučenja.

Organizacija koja u č i ima sljede će karakteristike:

- Sistemsko rješavanje problema- Eksperimentisanje sa novim pristupima- Učenje iz vlastitog iskustva- Prenošenje i u čenje iz najbolje prakse drugih- Brzo i efikasno prenošenje znanja na cijelu organizaciju. 216

214 Sajfert, Z , Adamovi ć Ž., Menadžmcnt ben čmarking proces, TF Mihajlo Pupin,Zrenjanin. 2004.,

215 Petz, B. (UR.), Psihologijski rječ nik , Prosvjeta, Zagreb, 1992. str. 478216 Osmanagi ć – Bedenik, Nidžara & Ivezić, Vlatka, Benchmarkong kao instrumentsuvremenog kontrolinga, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006.



375

Može se reći da je organizacija koja u či ona organizacija koja sestalno mijenja i adaptira na promjene. Izme đu koraka procesa u čenjai benčmarking procesa može se povu ći paralela. Proces u čenja sastojise od koraka: primanje novih informacija, prerada dobijenihinformacija, sticanje novih saznanja i promjena ponašanja. Procesombenčmarkinga se sastoji od koraka: definisanje problema, prikupljanjepodataka, analiza podataka, donošenje i primjena odluke. Može seuočiti isti kvalitet kao i kod procesa u čenja. Prema tome, ben čmarkingse može posmatrati kao instrument u čenja razvoja potencijalapreduze ća.

Kompanija ima male šanse da postane uspješna bez spremnosti isposobnosti da u či kako kako da postigne zavidne poslovne rezultate.Benčmarking je zasnovan na “nau čenim lekcijama” iz realnogposlovnog života, koje se sti ču rješavanjem trenutnih ili dugotrajnih

problema u poslovanju, na osnovu u čenja na iskustvu i praksamanajboljih, koji su ve ć uspješno rješavali problemske situacije uposlovanju.

Benčmarking proces uklju čuje sljede će korake:

- prvo da se definiše proces koji se želi u čiti – ovo je obi čnoproblematičan procesu preduze ću koji se želi unaprijeditiposmatranjem iskustva drugih;

- drugi korak predstavlja izbor organizacija koja će se posmatratii od koje će se u čiti - to mora biti organizacija u kojoj je

proces koji se analizira uspješno riješen ali ne mora bitipreduze će iz iste grane industrije;- treći korak podrazumijeva posmatranje procesa i izvla čenje

odgovaraju ćih iskustava;- četvrti korak uklju čuje prenošenje tih iskustava u sopstveno

preduze će i modifikaciju sopstvenog procesa na osnovuste čenih iskustava.

Osnovni uslovi za uspjeh ben čmarkinga predstavljaju izboradekvatne organizaicje sa kojom će se vršiti pore đenje, fokus nakonkretan proces koji se želi unaprijediti i izbor adekvatnih ljudi kojiće vršiti ben čmarking. Osobe koje su realizatori ben čmarkinga trebada budu nosioci tog procesa u samom preduze ću.217

217 Marić, Slobodan i Filipović Ksenija; U č enje i razvoj kroz proces ben č markinga,2005, vol. 10, br. 1-2, str. 75-78, http://scindeks.nb.rs



376

SažetakJoš od davnih vremena, u nastojanju da donese ispravne odluke,

čovjek prikuplja informacije o snagama i slabostima drugih. Autor

djela "Umijece ratovanja" Sun Tzu218

smatra da, “ ako poznajete svogneprijatelja i znate sebe ne treba se bojati ishoda stotine bitaka ”. Iakose ove misli odnose na umije će ratovanja, one su zna čajan putokaz zaza na čin rješavanja mnogih problema sa kojima se susre ćukompanije. Uostalom, kompanije koja teži liderskoj poziciji u svojojindustrijskoj grani, prisiljena je na vo đenje razli čitih civilizovanih formirata sa konkurencijom. U toj borbi za visoke pozicije na tržištu, često

je odlučujuće poznavanje rada i djelovanja konkurencije. U poslovnomsvijetu, sve ve ći broj kompanija izdvaja ben čmarking kao klju čnielement uspjeha. Ben čmarking konceptualno predstavlja metodološkiosmišljeni alat, koji je usmjeren ka unapre đenju poslovanja.

Neizvjesnost i brze promjene od menadžmeta zahtijevaju brze iadekvatne odgovore na šanse i prijetnje iz okruženja, ali isagledavanje vlastitih snaga i slabosti. Da bi se kompanija nosila sakonkurencijom, njen menadžment treba da osigura instrumente kojiće kompaniji osigurati neophodne informacije za uspješno poslovnoupravljanje i osiguranje konkurentnog položaja na tržištu. Sve ve ćibroj kompanija u svijetu koriste nove tehnike i metode u istraživanju ianalizi okruženja. Me đu najefikasnije metode spada ben čmarking. Onkompaniji omogu ćava postizanje konkurentske prednosti koja setemelji na njenim snagama, na slabostima konkurenata ili na praksinajboljih kompanija. Ben čmarking predstavlja instrument kojiorganizaciji omogu ćava da kontinuirano poredi i mjeri vlastitoposlovanje u odnosu na druge organizacije. Kompanija na taj na čin učiod najuspješnijih konkurenata i primjenjuje ste čena znanja u ciljupovećanja efektivnosti i efikasnosti svog poslovanja. Ben čmarking kaoinstrument strateške analize je relativno jednostavan sa visokimpotencijalnim efektima, što omogu ćava široku upotrebu, ne samo kodprofitnih, već i neprofitnih organizacija.

Po svojoj prirodi, ben čmarking predstavlja sistemsko traganje zanajboljom praksom. On predstavlja proces u čenja i sticanja novih

znanja sa ciljem implementacije nau čenog i pove ćanja vlastitekonkurentnosti. Samim tim postaje i instrument u čeće organizacije.Benčmarking kao alat ima svoje prednosti i nedostatke. Jedna od

osnovnih prednosti je mogu ćnost definisanja standarda efekata koji sese postižu u drugim kompanijama. Implementacijom ben čmarkinga u

218 Umijeć e ratovanja je djelo koje je, prije dvije hiljade godina, sastaviotajanstveni kineski ratnik-filozof, Sun Tzu. To je u svijetu još i danas najprestižnija inajutjecajnija knjiga o strategiji - najcjenjeniji priru čnik za uspjeh - koji još uvijek uAziji zdušno izučavaju moderni politi čari i poslovni ljudi, kao što su je vojni vo đe istratezi studirali ve ć prije više od dvije hiljade godina.



377

vlastitoj kompaniji, smanjuje se otpor promjenama i razbijaju sepostoje će, okoštale i neefikasne strukture i olakšava samostalnootkrivanje drugih, boljih i ve ć realizovanih puteva rješenja.Benčmarking analiza omogu ćava da se izna đu uzroci koji su doveli dotoga da je neka konkurentska kompanija efikasnija i brža u realizacijiodređenih zadataka.

Benčmarking ima i svoje brojne nedostatke. Nedostaci uimplementaciji ben čmarkinga se dešavajaju prvenstveno kaoposljedica nerazumijevanja suštine i tehnike istraživanja,nepoštovanje specificnosti poslovnih procesa, uslova okruženja i sl.,odnosno zbog nepravilne primjene ben čmarkinga. Ve ćina nedostatakase može izbje ći pravilnom primenom na pravi na čin i u pravo vrijeme,koja će u fokusu imati kvalitet, kreativnost, intuiciju, objektivnost istručnost osoba koje ga implementiraju.



378

Ključni pojmovi1. Benčmarking2. Benčmark objekat

3. Eksterni konkurentski ben čmarking4. Eksterni funkcionalni ben čmarking5. Eksterni generi čni benčmarking6. Kombinovani benčmarking

Pitanja za raspravu1. Kako se može definisati pojam ben čmarking?2. Šta u sebe uklju čuje proces ben čmarkinga?3. Objasnite pojam ben čmark objekat?4. Ko su glavni pokreta či benčmarkinga?

5. U kojim tipovima organizacija je primjenljiv ben čmarking kaoalat?6. Koji su najčešci zadaci ben čmarkinga?7. Zavisno na šta se ben čmarking aktivnost fokusira, koji tipovi

benčmarkinga mogu biti prema Boganu?8. Koji tipovi benčmarkinga se naj češće spominju u literaturi?9. Po kojim kriterijumima se naj češ će ocjenjuju prednosti i

slabosti konkurencije?10. Koji koraci se primjenjuju u procesu ben čmarkinga (PDCA

ciklus)?

11. Navedite pet faza ben čhmarking procesa prema Harringtonu?12. Navedite prednosti ben čmarkinga.13. Koji su nedostaci ben čmarkinga?14. Kada je ben čmarking eti čan?15. Koje karakteristike ima organizacija koja u č i?



379

6. PIMS tehnika

Jedna od osnovnih karakteristika našeg vremena je brzo življenje.Brze promjene, karakteristi čne su, kako za privredu, tako i za politiku,kulturu i porodicu. Zbog ove činjenice, stvaraju se dodatni problemi udugoročnom planiranju i odlu čivanju. U strateškom planiranju,značajnu ulogu imaju alati i tehnike. Često se postavlja dilema, kojutehniku, ili metodu treba koristiti kako bi se otklonili problemi iadekvatne odluke koje će osigurati dugoro čnu konkurentnost

kompanje. U cilju bržeg i efikasnijeg pronalaženja rješenja koja subazirana na nau čnim istraživanjima, razvijeno je više metoda. Jednaod efikasnih metoda analize uticaja tržišne strategije na profit, jePIMS tehnika.

PIMS tehnika (eng. Profit Impact of Market Strategy – uticajtržišnih strategija na profit) važno je empirijsko istraživanje iz oblastistrateškog planiranja i upravljanja. Ovom tehnikom nastoje seprevazići neke od mana izloženih modela portfolio menadžmenta, saciljem da se napravi kvalitetniji model kojim će se posti ći kvalitetnijestrateško planiranje i upravljanje korporacijom i njenim strateškimposlovnim jedinicama (SBU).

Ideja za PIMS tehniku potekla je od General Electric početkomšezdesetih godina prošlog vijeka. Fred Borch, predsjednik GE osjetio

je da nedostaje model koji će omogu ćiti da se rangiraju prioriteti zainvestiranje u preko 200 strateških poslovnih jedinica koje su tadasačinjavale GE (General Electric ). GE je Sidney -u Schoeffler-u,profesoru Massachusetts univerziteta, dao ovlaš ćenje da identifikujedeterminante profitabilnosti. Kompanija je provela proces analizeprofitabilnosti poslovanja vlastitih strateških poslovnih jedinica, koja

je nazvana PROM (Profit Optimizing Model ).Međutim, uskoro se došlo do saznanja da GE, iako velika

korporacija, ne pruža dovoljno podataka da bi rezultati istraživanja bilipouzdani. Zbog toga je istraživanje prošireno na druge kompanije.Zbog strateškog karaktera, projekt je 1972. godine iz GE i smještenprvo u Marketing Science Institute , koji je povezan sa HarvardBusiness School , a zatim je pod akronimom PIMS, 1975. godine,premješten u Strategic Planning Institut u Kembridžu (USA). Od tadase Strategic Planning Institut javlja kao centralna fondacija, koja ima



380

više regionalnih centara, koji obuhvata i centre u Londonu (centrala zaEvropu), Goeteborgu (Švedska) i Kelnu. 219

Ovaj koncept se pokazao uspješnim, tako da su ga preuzele idruge kompanije. On je kasnije dobio ime PIMS tehnika ii PIMSprogram.Danas PIMS program obuhvata bazu podataka koja je dalekonajveća baza strateških podataka ikada razvijena. Ona sadrži tržišne,strateške i finansijske informacije za oko 3000 strateških poslovnih

jedinica (SBU), koje poti ču iz oko 400 kompanija. ( McNamee, 1985)Ovom bazom podataka uglavnom su obuhva ćene kompanije izSjeverne Amerike i Evrope. U PIMS programu u fokusu posmatranja ianalize je SBU (divizija, proizvodna linija, profitni centar i sl.). Napočetku je predmet istraživanja bio “uticaj tržišne strategije na profit”,a poslije “uticaj svih faktora koji uti ču na rentabilitet i nov čane

tokove”.U fokusu posmatranja PIMS-a su strateške poslovne jedinice(SBU). Svaka od njih dostavlja preko 200 razli čitih podataka o tržištu,konkurenciji, poziciji SPJ, strategiji, rezultatima, investicijama,ulaganjima u istraživanje i razvoj (IR) i marketing i dr. Svakastrateška poslovna jedinica dostavlja podatke u periodu od najmanjepet godina.

PIMS tehnika predstavlja koncept koji polazi od podatakaprikupljenih na osnovu empirijskih istraživanja velikog brojakompanija, odnosno njihovih SPJ ili profitnih centara, na osnovu čega

se izvode zaklju čci o tržišnim, finansijskim i drugim indikatorima ipravilima ponašanja, kao i uspješnosti primijenjenih strategija.Formira se banka podataka omogu ćava da se dobiju odgovori na

neka strateška pitanja, kao i da se donese odluka koju strategiju trebaprimijeniti u konkretnim poslovnim uslovima? Na osnovu dobijenihpodataka formiraju se strateške varijable koje se obi čno grupišu unekoliko blokova, me đu kojima su najvažniji: atraktivnost tržišnogokruženja, snaga konkurentske pozicije, efektivnost iskoriš ćavanjainvesticija, teku će promjene u tržišnoj poziciji, efektivnost pojedinihgrupa troškova vezanih za marketing i uvo đenje novih proizvoda, itd.Između strateških varijabli postoji interakcija i mogu se grupisati unekoliko segmenata, od kojih su najzna čajniji performanse preduze ća,uslovi tržišta, strategija preduze ća i tržišna pozicija preduze ća.

Cilj ove tehnike je da se izolovano analiziraju me đuzavisnosti iuticaji ključnih tržišnih i ostalih relevantnih faktora na poslovanjepreduze ća i to onih koji se odnose na razvojnu strategiju preduze ća injegovu rentabilnost. PIMS metodologija sa vlastitom bazompodataka, kao instrumentom planiranja i analize, u pogledu veli čine

219 Franz-Friedrich Neubauer, Portfolio menadžment: koncept fitnih potencijala injegova primjena, Svjetlost, Sarajevo, 1991.



381

jedinstvena je u svijetu, ali i iskustva koja su iz toga proizišla zastrateški menadžment.

Prema McNamee, PIMS daje odgovore na pitanja: 220

- Uobičajena stopa prinosa (ROI - koji predstavlja odnos:ROI=neto profit/ operativni prihod ).221

- Glavni faktori koji determinišu pojedina čne nivoe ROI, cashflow i dr. za razli čite vrste poslova.

- Buduće finansijsko poslovanje, ako SBU nastavi sadosadašnjim na činom poslovanja i provodenjem sadašnjestrategije.

- Odražavanje pojedinih strateških odluka na pojedine poslove,odnosno, na ROI, neto cash flow i nivo profita.

- Osjetljivost strategije koju razmatramo na promjene uposlovnom okruženju.- Poželjne strateške promjene.- Skup strateških mjera koji je potreban da se optimizuje uspjeh

neke SBU.- Najpovoljnija strategija u datim tržišnim uslovima.

Slika II/23: Povezanost osnovnih tipova varijabli PIMS-a

220 Patrick B. McNamee, Tools and Tecniques for Strategic Mnagement, PergamonPress, 1985.221 ROI eng. return on investment - prinos na investicije

Uslovi tržišta

Strategija preduze ć a

Tržišna pozicija preduze ć a

Performanse preduze ć a C

A

C/MC

C/MP

B

D



382

A – Povezanost izme đu uslova tržišta i performansi preduze ćaB – Povezanost izme đu tržišne pozicije preduze ća i performansipreduze ćaC/MC – Povezanost između strategije preduze ća i performansipreduze ćaC – Povezanost izme đu strategije preduze ća i performansi preduze ćaprema uslovima tržištaC/MP – Povezanost između strategije preduze ća i performansi

Rentabilitet strateške poslovne jedinice (stopa prinosa nainvesticije – ROI) zavisi od 37 faktora (80% objašnjenja).Najznačajniji faktori su:

– Intenzitet investiranja– Tržišno učešće– Rast tržišta– Kvalitet proizvoda– Izdaci za marketing i IR– Vertikalna diversifikacija

Determinante nov čanog toka su sljede će:

1. Relativno tržišno u češće

2. Intenzitet investiranjaPIMS sadrži podatke o razli čitim poslovanjima koje su kompanije

učinile uspješnim ili neuspješnim. Metodologija PIMS zasniva se nastatisti čkoj metodi – multiploj regresiji , uz pomo ć koje je mogu ćeistražiti odnose izme đu više varijabli.

Uspješnost poslovnog djelovanja neke SBU, PIMS programposmatra kao funkciju tri grupe varijabli: 222

1. Struktura tižišta na kojem SBU konkuriše (diferencijacija tržišta, stopa rasta tržišta, uslovi ulaska,kapitalna intenzivnost, obim kupovine).

2. Konkurentska pozicija SBU na tržištu (relativni kvalitet,relativno tržišno u češće, relativna kapitalnaintenzivnost, relativni troškovi).

3. Strategija koju sprovodi SBU (formiranje cijena, izdaciza istraživanje i razvoj, uvo đenje novog proizvoda,

222 Kerin, Roger A., Vijay Mahajan and Rajan Varadarajan (1990). ContemporaryPerspectives on Strategic Market Planning. Boston, MA: Allyn and Bacon Inc.



383

promjene kvaliteta i stiukture proizvodnje, troškovimarketinga, kanali distribucije).

Tehniku PIMS karakterišu sljede ći principi (zakonitosti):

- Visok intenzitet investiranja povezan sa malom profitabilnoš ću- Povezanost izme đu visoke produktivnosti i visoke rentabilnosti- Visoko relativno tržišno u češće ima snažan uticaj na

profitabilnost- Industrije sa visokom stopom rasta apsorbuju gotovinu u

većem obimu- Visok relativan kvalitet i visoka rentabilnost su povezane- Inovacije proizvoda i diferencijacija vode profitabilnosti

PIMS koncept kompanijama pruža veliki broj mogu ćnosti, od kojihsu najvažnije:

– kompanije se mogu porediti sa onima koje se nalaze u sli čnojstrateškoj poziciji;

– na osnovu rezultata istraživanja, kompanije mogu da utvrdekako promjene strategija uti ču na profit, odnosno, kakopojedine strateške aktivnosti uti ču na strateške odluke uispitivanim kompanjama;

– na osnovu saznanja kompanija koje se nalaze u bancipodataka PIMS-a, mogu će je odrediti šanse za preduzimanjestrateških promjena koje će dovesti do viših profita;

– sa pozicije nauke, PIMS omogu ćuje identifikovanje varijablikoje najviše uti ču na profit.

PIMS je za jedno sa drugim istraživanjima, koja su provo đena iprije i poslije njega, doprinio dubljem razumijevanju strategijemenadžment-marketinga kao nau čne discipline, ali i njegove prakti čneprimjene.

Rezultati PIMS analize pokazuju da na profit najve ći uticaj imaju:- tržišni udio;- kvalitet proizvoda;- intenzitet investiranja.

Profiti kompanija proporcionalni su veli čini tržišnog u češća, izčega proizilazi da su profiti kompanija sa ve ćim tržišnim u češćem ve ćiod profita kompanija sa nižim tržišnim u češćem. PIMS analizepokazuju da su kvalitet proizvoda i visina profita u proporciji, bez

obzira na uticaj drugih faktora. Pri tome je potrebno da se kompanijeorijentišu na umjereno visoke cijene koje su kombinovane sa višim



384

kvalitetom proizvoda, čime se omogu ćuje ostvarivanje ve ćeg profita(slika II/24).

Slika II/24: Teorijski okvir PIMS varijabliIzvor: Izvor: Ini ć, Branimir, Strategic Management, Beograd, 2006., str. 103.

Tok podataka u PIMS programu odvija se po algoritmu kao na slici(McNamee, 1985) Vidi se da PIMS program za svaku SBU formiradvije vrste izvještaja:

- Standardizovani izvještaji ili izvještaji opšteg karaktera (1), i- Specijalni izvještaji o pojedinim poslovima (2).

1) Izvještaji opšteg karaktera daju principe poslovnihstrategija srodnih poslova.

Najpoznatiji standardizovani izvještaji su: 223

1. Izvještaji o generalnim principima poslovne strategijekod povezanih poslova u opštem poslovanju ( BasicPrinciples of Business Strategy ).

2. Izvještaji o po četnim (novim) start-up troškovima3. Izvještaj o poslovima koji imaju profitnih teško ća

(Business in Profit Trouble)4. Izvještaji o pojedinim poslovima:

- uobičajenim vrijednostima (ROI);- analizi strategije;

223 Patrick B. McNamee, Tools and Techniques for Strategic Management,Pergamon Press, 1985., str., 185.



385

- optimalnoj strategiji;- karakteristikama sli čnih poslova.

Slika II/25: Tok podataka u PIMS programu Izvor: Patrick B. McNamee, Tools and Techniques for Strategic Management,Pergamon Press, 1985., str., 183

2) Posebni (specijalni) izvještajiPosebni izvještaji o pojedinim poslovima daju se kroz četiri glavna

izvještaja:

1. "Par" izvještaj "Par" izvještaj ozna čava stopu prinosa na investiciju koja je normalna(ili "par" standardna) za svaki pojedina čni posao, pri čemu seuvažavaju karakteristike poslovne sredine posla, konkurentskapozicija, struktura proizvodnog procesa i dr. Ovaj izvještaj, na osnovu

komparacije sa drugim sli čnim poslovima, daje informacju koja jenormalna profitabilnost namjeravanog posla. Isto tako, ovaj izvještajidentifikuje snage i slabosti posla koje uti ču da njegovi rezultati buduiznad ili ispod "normale". 224

2. Izvještaj o analizi strategijeIzvještaj o analizi strategije ukazuje šta bi se dogodilo sa ROI,

cash flow i drugim indikatorima, ukoliko bi se preduzele odre đene

224 Šire: P. Kerin, V. Mahajan, P. Varadarajan, Contemporary Perspectives onStrategic Market Planning, Allyn and Bacon, 1990.



386

strateške promjene. Ovaj izvještaj predstavlja simulaciju kratkoro čnihi dugoročnih akcija na poslovne rezultate.

3. Izvještaj o optimalnoj strategijiIzvještaj o optimalnoj strategiji otkriva kombinaciju strateškihkoraka koja bi imala za rezultat optimalne rezultate poslovanja. Ova

kombinacija strateških koraka može se utvrditi iz perspektive razli čitihmjera ostvarenja profita.

4. Izvještaj "pogledaj sli č ne"Izvještaj “pomozi sli čne” pomaže prvenstveno novim poslovima

kroz korištenje strateških iskustva sli čnih, postoje ćih poslova.Izvještaji "pogledaj-sli čne" (Report on "Look-Alikes" ili skraćenoROLA) pomaže prvenstveno novim poslovima koji su u strateškim

zahvatima sli čni sa postoje ćim poslovima. PIMS program obuhvatauspješne članove, odnosno poslove koji su korisni za strateškoplaniranje i simulaciju.

U glavna dostignu ća PIMS programa spada definisanje glavnihstrateških uticaja na profitabilnost i neto cash flow . U gotovo 80%slučajeva ovi uticaji odre đuju uspjehe ili slabosti nekog posla. To susljedeći uticaji: 225

1. Tržišna pozicija

Apsolutno i relativno tržišno u češće nekog posla u korelaciji je saprofitom i tokom novca.

2. ProduktivnostProfitabilniji su poslovi koji stvaraju visoku dodatu vrijednost po

zaposlenom od onih koji po zaposlenom ostvaruju nisku dodatuvrijednost.

3. Porast troškovaPorast troškova u koje spadaju pove ćanje plata, cijena sirovina,

kao i sindikati, imaju složen uticaj na profit i cash flow . Koliki će bititaj uticaj, zavisi od toga da li će preduze će biti u prilici da prebaciporast troškova na kupce ili da interno absorbuje visoke troškove.

4. Kvalitet proizvoda / uslugaVisoki kvalitet u pore đenju sa konkurencijom (prihva ćen od strane

potroša ča), povoljno uti če na sve finansijske indikatore poslovanja.

225 Kerin, Roger A., Vijay Mahajan and Rajan Varadarajan (1990). ContemporaryPerspectives on Strategic Market Planning. Boston, MA: Allyn and Bacon Inc



387

5. Inoviranje/ diferenciranjeEkstenzivne akcije, prvenstveno u podru č jima uvo đenja novog

proizvoda, istraživanja i razvoja, marketinga itd., pozitivno uti ču narezultate poslovanja samo pod uslovom da posao ima jaku po četnutržišnu poziciju.

6. Vertikalna integracijaNa zrelim i stabilnim tržištima, vertikalna integracija ima povoljan

uticaj na rezultate poslovanja za poslove koji konkurišu na zrelim istabilnim tržištima Na tržištima gdje su česte promjene važi suprotno.

7. Sadašnji strateški naporiSadašnji pravci promjene u vezi sa faktorima profita i toka

gotovine, često su suprotni sa samim faktorima. Na primjer, visoko

učešće na tržištu ima pozitivan efekat na tok gotovine, ali napori da sepoveća učešće na tržištu mogu imati negativan efekat na tokgotovine.

Prednosti i ograni čenja PIMS programaKada su u pitanju pozitivne i korisne osobine PIMS programa,

treba istaknuti postojanje jedinstvene i najobuhvatnije baze strateškihpodataka na svijetu. PIMS program postiže pun efekat u kombinacijisa drugim metodama strateškog menadžmenta.

Iako je PIMS program široko prihva ćen postoje i odre đene kritikena njegovu metodologiju i sadržaj. U slabosti i ogrni čenja PIMSubrajamo:

– Kratkoročna profitabilnost je primarni cilj preduze ća– Ne uzimaju se u obzir budu će promjene u okruženju (analiza

zasnovana na istorijskim podacima)– Ne uzima se u obzir potencijalna sinergija izme đu pojedinih

poslova (svaka SPJ se analizira posebno).

PIMS koncept doživljava i određene kritike od strane menadžera.

Neki menadžeri smatraju da je realnost suviše složena da bi je bilomoguće prikazati modelima. Kao kvantitativni model, PIMS ima svojutežinu, me đutim, potrebno ga je kombinovati sa kvalitativnim,intuitvnim metodama menadžmenta ( Brainstorming, Delphi , Sinektikai dr.).

S obzirom da PIMS tehnika zasniva strategije na istorijskimpodacima, dok se sa druge strane poslovanje danas odvija u uslovimadiskontinuiteta i u čestalih promjena, postavlja se pitanje opravdanostiovog koncepta. U cilju prevazilaženja ovog problema, neophodno jekontinuirano ažurirati bazu podataka.



388

Iako je danas je sve prisutnija globalizacija poslovanja, PIMSprogram do sada nije zna čajnije obuhvatio sve geografske regionesvijeta (prvenstveno Japan, Južni Pacifik, Kinu, Rusiju i dr.).

I pored navedenih ograni čenja i nedostataka PIMS programa,činjenica je da je on najobuhvatnija baza strateških informacija nasvijetu i da je ova metoda u kombinaciji sa drugim metodamaefikasna i zna čajno pomaže u procesu strateškog menadžmenta.

SažetakIdeja za PIMS tehniku potekla je od General Electric početkom

šezdesetih godina prošlog vijeka. Fred Borch, predsjednik GE osjetio je da nedostaje model koji će omogu ćiti da se rangiraju prioriteti zainvestiranje u preko 200 strateških poslovnih jedinica koje su tadasačinjavale GE (General Electric ).

Danas PIMS program obuhvata bazu podataka koja je dalekonajveća baza strateških podataka ikada razvijena. Ona sadrži tržišne,strateške i finansijske informacije za oko 3000 strateških poslovnih

jedinica (SBU), koje poti ču iz oko 400 kompanija.PIMS tehnika predstavlja koncept koji polazi od podataka

prikupljenih na osnovu empirijskih istraživanja velikog brojakompanija, odnosno njihovih SPJ ili profitnih centara, na osnovu čegase izvode zaklju čci o tržišnim, finansijskim i drugim indikatorima ipravilima ponašanja, kao i uspješnosti primijenjenih strategija.

Cilj ove tehnike je da se izolovano analiziraju me đuzavisnosti iuticaji ključnih tržišnih i ostalih relevantnih faktora na poslovanjepreduze ća i to onih koji se odnose na razvojnu strategiju preduze ća injegovu rentabilnost.

Uspješnost poslovnog djelovanja neke SBU, PIMS programposmatra kao funkciju tri grupe varijabli: Struktura tižišta na kojemSBU konkuriše; Konkurentska pozicija SBU na tržištu; Strategija kojusprovodi SBU.

Tehniku PIMS karakterišu sljede ći principi (zakonitosti): Visokintenzitet investiranja povezan sa malom profitabilnoš ću; Povezanostizmeđu visoke produktivnosti i visoke rentabilnosti; Visoko relativno

tržišno u češće ima snažan uticaj na profitabilnost; Industrije savisokom stopom rasta apsorbuju gotovinu u ve ćem obimu; Visokrelativan kvalitet i visoka rentabilnost su povezane; Inovacijeproizvoda i diferencijacija vode profitabilnosti.

Rezultati PIMS analize pokazuju da na profit najve ći uticaj imaju:- tržišni udio,- kvalitet proizvoda,- intenzitet investiranjaPIMS program za svaku SBU formira dvije vrste izvještaja:

- Standardizovani izvještaji ili izvještaji opšteg karaktera, i

- Specijalni izvještaji o pojedinim poslovima.



389

Ključni pojmovi1. PIMS tehnika2. Stopa povrata –ROI

3. "Par" izvještaj Pitanja za raspravu1. Kako je nastao PIMS program?2. Šta predstavlja PIMS tehnika?3. Na koja pitanja PIMS daje odgovore?4. Koje tri grupe varijabli PIMS program posmatra kao funkciju?5. Koji principi karakterišu PIMS?6. Koje mogućnosti pruža PIMS7. Koji su najveći uticaji na profit prema PIMS-u?

8. Koji su najpoznatiji standardizovani izvještaji ili izvještajiopšteg karaktera?9. Kroz koja četiri glavna izvještaja se daju posebni izvještaji o

pojedinim poslovima?10. Koje su prednosti i ograni čenja PIMS-a?



III DIO

METODE STRATEŠKOG ODLUČIVANJA



393

1. Oblici i metode strateškog odlu č ivanja

Menadžment kompanije često se u donošenju strateških poslovnihodluka susre će sa razli čitim problemima. Ponekad se poslovne odlukemoraju donositi brzo i efikasno. U pripremi strateških odluka, koristise ve ći broj kriterijuma i metoda.

Proces rješavanja problema podrazumijeva identifikovanje razlikeizmeđu stvarnog i željenog stanja, kao i preduzimanje koraka zaotklanjanje te razlike.

Odlučivanje može biti:

- pojedinačno (1), i- grupno (2).

1) Kada je u pitanju pojedina čno odlučivanje, odluke donosipojedinac. Ovakav na čin odlučivanja je brži i jednostavniji. Me đutim,to ne zna či da je pojedina čno odlučivnje lakše, s obzirom da teret iodgovornost za donešene odluke leže na pojedincu. Brzina i kvalitetodluke zavisi prvenstveno od karakteristika osobe koja ih donosi. Takona primjer, osobe čvrstog karaktera odluke donose brzo i kvalitetno,dok nestrpljive osobe donose odluke brzo iako nemaju dovoljnoinformacija za donošenje kvalitetnih osoba. Za donošenje strateškihodluka najprikladnije su strpljive sobe.

Prema jednoj klasifikaciji, postoje četiri tipa donosilacapojedinačnih odluka:

1. Iracionalna tip – osoba predlaže odluku usprkosstrahovima

2. Kreativan tip– osoba odluke donosi na osnovu željaza vlastiti razvoj

3. Klasični (ekonomičan) tip – potpuno informisanaosoba

4. Administrativni (bihevioristički) tip – osoba donosi

odluku u uslovima ograni čene racionalnosti.Pojedinačno odlučivanje ima svoje prednosti ali i nedostatke.

Prednost ovog na čina odlučivanja je brže dolaženje do odluke uodnosu na grupno odlu čivanje. Mišljenje pojedinca, koji je uglavnomstru čno lice, preferira se u odnosu na grupu, čime se izbjegavajuproblemi grupnog odlu čivanja. Sa druge strane, grupa ima više idejaod pojedinca, zbog čega kod pojedina čnog odlučivanja ima manji brojmogućnosti za rješavanje problema.

2) Grupno odlu čivanje je oblik poslovnog odlu čivanja u kojemodluke donose grupe osoba. Članove grupe povezuje zajedni čki



394

interes. Izme đu članova mora da postoji komunkacija i normeponašanja. Za ovaj oblik je karakteristi čno da postoji ve ća spremnostza donošenje odluka, s obzirom da se rizik dijeli na sve članove grupe.Prilikom donošenja odluke, može do ći do podjele me đu članovimagrupe.Grupno odlučivanje ima prednost jer je lakše provesti odluku koju

je donijela grupa. Grupa uglavnom donosi kvalitetnije odluke negopojedinac. Kod ovog oblika odlu čivanja, složeniji problemi se moguraščlaniti na članove grupe. Grupa posjeduje ve će znanje negopojedinac. Nedostatak grupnog odlu čivanja je sporiji proces u odnosuna pojedina čno odlučivanje. Isto tako, me đu članovima grupe možedoći do neslaganja i podjela, a autoritarni članovi mogu nametatisvoja mišljenja ostalim članovima.

S obzirom na na čin donošenja odluka, može se govoriti o tri vrsteodlučivanja:1. Intuitivno odlučivanje (koristi se za donošenje

operativnih odluka),2. Odlučivanje na osnovu prosu đivanja (koristi se za

donošenje takti čkih odluka), i3. Racionalno odlučivanje (koristi se za donošenje

strateških odluka).

Slika III/1: Pristupi odlu čivanju

Neke osobe imaju sposobnost dobrog intuitivnog odlu čivanja. Oveosobe su uglavom kreativne, spontane i fleksibilne. Za intuitivnoodlučivanje karakteristi čno je da se odluke donose na osnovu intuicije,odnosno, osje ćaja osobe koja donosi odluku i da donosioc odluke nije



395

u stanju da objasni zbog kojeg je donioodređenu odluku. Iako je u privatnomživotu intuitivno odlučivanje dominantannačin donošenja odluka, u poslovnomodlučivanje ono pruža male mogu ćnostiza donošenje najbolje odluke.

Odlučivanje zasnovano naprosuđivanju nalazi se izme đuracionalnog i intuitivnog odlu čivanja. Ovaj ovaj oblik rasu đivanja je

jeftin i brz. Uglavnom ga koriste menadžeri nižih nivoa, u situacijamakoje se ponavljaju, odnosno prilikom donošenja rutinskih odluka izasniva se na iskustvu.

Racionalno odlučivanje predstavlja oblik nau čnog odlučivanja,baziran je na analiti čkom postupku i sastoji se od više faza. Ideju

racionalnog odlučivanja prvi je na poslovno odlu čivanje primijenioHerbert A. Simon. 226 Donošenje odluka bez adekvatne primjene može imati

dalekosežne negativne posljedice. Iz tog razloga, prije donošenjeupravljačkih odluka, prethodno je potrebno uraditi istraživanja,predviđanja i analize. U tu svrhu, razvijen je veliki broj metoda kojese koriste za predvi đanje i rješavanje razli čitih upravlja čkih problema.Ove metode možemo grupisati na:

- Metode prognoziranja zasnovane na matemati čko-

statisti čkim postupcima (kvantitativne); (1)- Intuitivne (kvalitativne) metode; (2)- Eksplorativne ili istraživacke metode. (3)

1) Prognoziranja zasnovane na matemati č ko-statisti č kim postupcima koriste se za predvi đanje kratkoro čnih budu ćnosti manjesloženih pojava. Omogu ćuju otkrivanje i odre đivanje egzaktnih,kvantitativnih relacija i odnosa posmatranih problema. Naj češće sezasnivaju na matemati čkim, matemati čko-statisti čkim metodama imodelima. Sve ove metode i modeli se uglavnom svode na metodekvantitativne analize. Zasnivaju se na dvije grupe:

- analiza vremenskih serija, i

226 Članak o Herbert A. Simon-u objavljen 24.2.2001. godine na starnici http://web.ebscohost.com, str.2. Kritikuju ći postavke klasi čne teorije, Simon naglašava kakose potpuna racionalnost može posti ći jedino matemati čkim formulama i kompjuterskimprogramima, jer pronalaženje i analiza svake mogu će varijante odluke niti je izvediva,niti razumna. Simon objašnjava kako su spoznajni i konceptualni kapaciteti ljudskogmozga ograni čeni i kao takvi ne dopuštaju apsolutnu racionalnost, te je zbog togaispunjavanje svih zahtjeva koje postavlja optimiziraju ći model odlučivanja nemogu ć zadatak za ljudske kognitivne i spoznajne mogu ćnosti. Zbog navedenih ograni čenjapostizanje optimalnog rješenja je često nedosežno.

INTUICIJA•Weston H. Agor –moždanavještina korisna za donošenjevažnih odluka umenadžmentu•Daniel Cappon –urođenavještina, tih i nesvjestanproces



396

- analiza stohasti čne vezePredvi đ anje na osnovu vremenske serije dijeli se na podgrupe :

– metod trenda,– metod pokretnih prosjeka,– metod eksponencijalnog izjedna čavanja, i– analiticke funkcije.

Predvi đ anje na osnovu nagovještavanja stohasti čke veze dijeli sena podgrupe:

– korelaciona i regresiona analiza, i– ekonometrijski modeli.

2) Kvalitativne (intuitivne) metode se oslanjaju namenadžerske sposobnosti prognoziranja, odnosno intuiciju. Intuicijase temelji na uro đenoj sposobnosti pojedinca da uo čava i spoznajebitne karakteristike nekog problema i njegovih rješenja. Naj češće sekoriste kada postoji nedostatak informacija ili su podaci koje seposjeduju nepouzdani. Ovaj oblik zaklju čivanja je prihvatljiv prilikomdonošenja poslovnih odluka u vezi sa problemima, kada raspolažemosa relativno malim brojem informacija. Zato je korištenje intuicijeprihvatljivo pri individualnom zaklju čivanju u donošenju poslovnihodluka, kad а je rije č o problemu o kojem imamo malo informacija.

Međutim, porastom broja informacija i podataka, takav na činodlučivanja može dovesti do negativnih posljedica, odnosno lošedonesene odluke.

U najčešće korištene kvalitativne (intuitivne) metode ubrajamo:

- Brainstorming- Delfi metod- “Fokus grupe”- Tehnološko predvi đanje- Točak budu ćnosti

Ove metode se zasnivaju na intuiciji i na prosu đivanju. Uglavnomse koriste u slu čajevima kada su precizni podaci, koji su neophodni zapredviđanja, teško dostupni.

3) Eksplorativne ili istraživa č ke metode predvi đ anja (engl.exploratory forecasting methods ) koriste sadašnja saznanjanaučnog potencijala i trendove tehnoloških promjena i stavlja ih ukontekst budu ćnosti uz pretpostavku da se ostali faktori okruženjaneće bitnije promijeniti, odnosno da se budu ći tokovi mogu sagledati ida će se na njih mo ći uticati. Tu spadaju metod scenarija i metodsimulacije.



397

1.1. Brainstorming

UvodGeneracija novih ideja, posebno kreativne ideje visokog kvaliteta,

od vitalnog su zna čaja za poslovni uspjeh. Brainstorming je prikladnametoda za kreativno rješavanje problema. Naj češće se prevodi kaooluja mozgova. Brainstorming je grupni metod, što zna či da treba dase održava na sastancima ili susretima. Predstavlja mo ćan na čin damaksimiziraju, dijele i generišu nove ideje. Karakteristi čno za ovumetodu je da su sve ideje dobrodošle, bez obzira da li nudeuobičajena ili radikalna rješenja, ili pak izgledale besmislene. Ovajpristup baziran je na činjenici da različiti ljudi donose razli čite ideje,iskustva i znanja. Samim tim, dolazi se do razli čitih prijedloga rješenjaproblema. Ova metoda je posebno efikasna kada treba podstaknutinova razmišljanja, i iznalaziti nova rješenja za razvijanje i poboljšanjeproizvoda/usluga.

Kreativnost i generisanje novih ideja više nisu svojstveni samomanjem broju ekscentri čnih preduze ća, ve ć svakodnevna potreba zasve kompanije i organizacije širom svijeta. Postavlja se pitanje, kakoda menadžeri uvedu kreativan na čin razmišljanja u organizacijama ilitimovima zaposlenih? Kako da po čnu i kako da nastave?Brainstorming, brainwriting i mind-mapping predstavljaju dobreosnove. Oni mogu pomo ći da se otkriju skrivene stvarala čkesposobnosti koje svaka osoba posjeduje. Pored toga što pomažugenerisanje novih ideja, oni omogu ćavaju da se stvori prijatna iproduktivna atmosfera.

Brainstorming predstavlja mo ćan na čin da se maksimiziraju, dijelei generišu nove ideje. Rawlinson definiše brejnstorming kao: "metodkojim grupa ljudi u kratkom vremenu iznosi veliki broj koncepata". 227 Metodu Brainstorming razvio je Alex F. Osborne . Ima zna čenje brze,iznenadne i neo čekivane ideje ili inspiracije. Poti če od kovanice"brainstorming" od rije či brain (mozak), i storming (oluja, bura), pa semože prevesti kao moždana oluja, ili u slobodnijem prevodu

“grmljavina ideja”. Predstavlja jedan od pokušaja podsticanjakreativnosti pojedinca. Glavna prednost brejnstorminga je ta što zarezultat ima generisanje novih i snažnih ideja. Primjenjuje se grupno,ali i pojedinačno i lak je za u čenje i primjenu.

Podrazumijeva brzo udruživanje svih, i bez obzira kakvih, ideja dokojih grupa grupa može do ći prije bilo kakve rasprave. Onaomogućuje pojedincima i grupama:

227 J. Geoffrey Rawlinson, Creative Thinking and Brainstorming, Gower,Farnborough, 1981.



398

- istraživanje i riješavanje problema;- procjenjivanje.

1.1.1. Postupak brainstorminga

"Brainstorming" metoda je tehnika grupnog mišljenja. Formira segrupa ljudi koji u čestvuju na sastanku i koja slobodno raspravlja oodređenom problemu. Jedan od članova grupe je zapisni čar ievidentira sve prijedloge i primjedbe članova grupe. Potrebno je da sena sastanku stvori kreativna, stvarala čka atmosfera, koja ne sputavačlanove grupe u davanju prijedloga i iznošenju ideja. Ideje senadovezuju jedna za drugom.

„Brainstorming“ spada u tehnike koje zahtijevaju aktivno u češćeučesnika, čime se doprinosi da radna atmosfera bude prijatna izanimljiva. Ovom metodom se podsti če grupna kreativnost, a samimtim generiše se veliki broj razli čitih ideja koje doprinose efikasnijemrješavanju problema. Treba napomenuti da istraživanja nisu dokazalada se ovom metodom dobija na kvantitetu i kvalitetu generisanihideja. Ipak, nesumnjivo je da ova tehnika daje doprinos zadovoljstvučlanova tima, a timski rad postaje zanimljiviji. Da bi se smanjilainhibicija (uzdržavanje) u česnika i oni podstakli na iznošenje novihideja, potrebno je da se ispoštuju četiri osnovna pravila:

1) Usmjerenje na kvantitetOd učesnka se zahtijeva da se usmjere na kvantitet, odnosno daiznesu što ve ći broj različitih ideja, bez optere ćenosti njihovim

kvalitetom. Samim tim dobija se na kvalitetu i pove ćava šansa zaiznalaženje adekvatnih rješenja.

2) Bez kritikovanja u startuZa vrijeme sastanka potrebno je stvoriti atmosferu u kojoj će se

učesnici osjećati opušteno i prihva ćeno od drugih u česnika. Iz tograzloga, u česnici treba da se suzdrže od kritikovanja ostalih članovatima. Ako imaju odre đene kritike i primjedbe, treba da ih iznesu

kasnije za vrijeme evaluacije. U česnike treba ohrabriti da iznesu štogod im padne na pamet, bez straha da će zbog toga biti kritikovani.

3) Potrebna je kreativnostSamo opušteni u česnici mogu da iznesu nove i neobi čne ideje.

Ovakav pristup daje sasvim nov na čin razmišljanja i gledanja nastvari, što može da dovede do neo čekivanih i radikalnih rješanja.

4) Kombinovanje i poboljšavanje ve ć iznesenih idejaKombinovanje više različitih ideja može da generiše sasvim novu

ideju koju je mogu će dalje razvijati i poboljšavati.



399

Potrebno je naglasiti da je u cilju uspjeha "Brainstorming" metodeneophodno voditi ra čuna da se svi u česnici pridržavaju pravila.Nijedna ideja nije besmislena bez obzira na njihovu realnost.Podsticanjem u česnika da iznesu što ve ći broj ideja, dobija se kvaliteti mogućnost iskristalisanja najbolje ideje. Sastanci su neformalni, alidisciplinovani. Od učesnika brainstorminga o čekuje se podsticanjekombinovanja i unapre đenje–poboljšanje ideje. Ideje se me đusobnokombinuju, modifikuju ili poboljšavaju. Ne preporu čuje se uklju čivanjevećeg broja stru čnjaka u grupu, s obzirom da oni problem posmatrajusuviše kruto i često "previše analiziraju". Poželjno je da pravi audiozapis ideja.

Mjesto sastanka po mogu ćnosti treba da bude neformalno. Iako jena prvi pogled, mjesto održavanja sastanka jednostavno pitanje, ustvarnosti okruženje igra važnu ulogu. Raspored u prostoriji uti če na

radnu atmosferu i rezultate. Manje brainstorming sesije, i kada serješavaju manje bitna pitanja, mogu se održati u prostorijamakompanije. Međutim, kada se rješavaaju važna pitanja, odnosnoformuliše strategija za naredne godine, mudro je da se "pobjegne"izvan organizacije i sastanak održi u nekom lijepom hotelu u blizini ilivan grada. Novo i nepoznato okruženje podsti če različitih razmišljanjai generisati ideje koje će imati razli čite vrijednosti od onih koje su poduticajem društva i svakodnevnog životnog okruženja. Prostorija trebada bude mirna, dobro provjetrena i osvjetljena. Razli čite boje podsti čumoždanu aktivnost. Na po četku sjednice, svi telefoni bi trebalo da

budu isključeni i osoblje treba zamoliti da ne prekida sjednicu.Brainstorming sesije mogu biti održane u prakti čno bilo koje dobadana, osim poslije ru čka, kada aktivnost mozga opada zbog bioritma.Vjerovatno je najpogodnije vrijeme izme đu 10 i 11 časova, kada jemoždana aktivnost najve ća. Poželjno je da brejnstorming sesija neprelazi 20-30 minuta. Koje će vrijeme biti potrebno, zavisi odupravljanja sastankom i drugih stavki koje su na dnevnom redu.

Veličina grupe treba da odgovaraju ća. Ona može da broji izme đu6 i 12 ljudi. Preporu čljivo je da se radi u grupama pet do sedamčlanova. Ako je grupa manja, može da bude podjednako produktivna,ali će protok ideja vjerovatno biti sporiji. Me đutim, rad sa ve ćimgrupama je teži i dugotrajniji i zahtijeva više napora da se napišu sveproizvedene ideje. Brejnstorming sesija će biti bogatija u idejama ako

joj prisustvuju osobe koje nisu direktno uklju čene u ovaj problem.Ponekad, to može biti sekretar, šef kancelarije, marketing ilimenadžer proizvodnje, zaposleni, pa čak i kupci, odnosno svi oni kojidonose najbolju ideju. Potrebno je izabrati vo đu grupe. Vo đa vodiračuna da svaki član razumije što se i zašto dešava. Isto tako:

- problem treba jasno definisati;- ne treba dopuštati bilo kakvu procjenu ili raspravu;- svim članovima treba dati jednaku priliku da sudjeluju;



400

- učesnici se ne trebaju plašiti ponavljanja;- iznešene ideje se vrednuju na kraju;- svaku ideju treba jasno zapisivati na mjestu gdje svi

mogu vidjeti (npr. flip chart ).

Brainstorming se realizuje u nekoliko faza. Razli čiti autori navode4 do 8 faza ili koraka u postupku brainstorminga. Dobro upravljabrejnstorming sesija obuhvata nekoliko koraka. Uobi čajeni koraci ubrainstorming postupku su:

Prije sjednice, potrebno je uzabrati eksperte. Svi učesnici bi trebalo da isklju čte svoje mobilne

telefone. Na po četku sjednice, moderator treba daupoznavaje u česnike sa pravilima brainstorminga, oka či

ih na zid, objasni ciljeve sesije i opiše izabrani temu.Ukoliko su učesnici već upoznati sa pravilima, dovoljnoih je uvjeriti da ih svi u česnici dobro poznaju.

Grupa treba da se zagrije, i u tu svrhu može da sekoristiti neka duhovita tema. Nakon nekoliko minutarazmišljanja, kada je atmosfera opuštena, unaprijeddefinisana tema se može predstaviti.

Sve sugestije, koliko god bile čudne, evidentiraju se natabli.

Učesnici treba da budu strpljivi i provjere da li su sve

njihove ideje zapisane. Ideje treba rangirati. Potrebno je do ći do konkretnealternative, ili konsenzusa i utvrditi prioritetne akcije.Moderator može pomo ći učesnicima pri generisanjuideja.

Na kraju sesije, moderator treba da se zahvaliučesnicima na aktivnom u češću i uvjere se da oni znajukako će rezultati biti ocijenjeni i korišteni.

Kada su sve ideje predstavljene, potrebno je obaviti njihovopojašnjavanje, pritom paze ći da svaki član razumije svaku stavku. Uovoj fazi, mogu se eliminisati duple ideje i ukloniti ideje za koje grupasmatra da više nisu prikladne. Treba dopustiti ra đanje novih ideja.Može se napraviti pauza od nekoliko dana izme đu sastanaka. Na tajnačin, daje se vremena za tim da se neka ideja, koja se često iznosina novim sastancima, stvori u umu.

Nakon završetka sastanka, vo đa grupe registruje ideje koje jesnimio i zabilježio zapisničar, analizira i identifikuje njihov potencijal, ikoristi sve ono što smatra da je je prikladno, relevantno i prakti čno.

Praksa pokazuje da tokom Brainstorminga ne treba o čekivatikreativnost isklju čivo od top menadžmenta, ve ć se ona može ispoljitina svim nivoima kompanije.



401

Istorija brainstorminga

Alex Osborn je 1939, godine razvio ideju brainstorminga kao metodu zakreativno rješavanje problema.

Osborn je radio kao partner u reklamnoj agenciji, i bio je frustriransvojim zaposlenim i njhovom nesposobnoš ću da razviju kreativne ideje zaoglase kampanja i proizvoda koje su radili.

Kao odgovor na ovaj problem, Osborn je po čeo održavati grupne sjednicei primijetio da su kvalitet i koli čina proizvedenih ideja bili mnogo ve ći odonih proizvedenih od strane zaposlenih pojedinaca. Osborn je naknadno,1953. godine, objavio svoju knjigu pod nazivom ( Applied Imagination) , ukojoj je sistematizovao svoje kreativne metode rješavanja problema. Ovaknjiga je prihva ćena s velikim interesovanjem u akademskoj zajednici.

Osborn brainstorming definiše kao: na čin na koji grupa pokušava na ćirješenje za odre đeni problem pravljenjem liste ideja i na taj na čin spontanopridonosi svojim članovima.Osborn je odredio pravila za brainstorming sjednice:- osuđivanje ideja nije dopušteno (to dolazi kasnije)- ohrabruju se neobi čne ideje (to se može kasnije korigovati)- poželjan je veliki broj ideja (kvantitet dovodi do kvalitete)- članovi moraju graditi ideju i na drugim idejama ( članovi bi trebalipredložiti poboljšanje ideja).

Izvor: Kimberly Hyde. Brainstorming Information. Case Western Reserve University,http://www.case.edu/artsci/engl/emmons/writing/assignments/Hyde_Brainstorm.pdf,last visited 2011-01-07.

Brainstorming metoda se često koristi u podru č jima upravljanjaorganizacijom, marketingu, razvoju, upravljanju kvalitetom i uprocesu donošenja strateških odluka. Efikasna je u slu čajevima poteberješavanja problema, i kada se u kratkom vremenskom periodu trebasakupiti što ve ći broj ideja vezanih za rješavanje problema. Naj češćese koristi za:

rješavanje upravlja čkih problema na svimorganizacionim nivoima;

sakupljanje ideja za razvoj novih proizvoda i programa; unapre đenje prodaje i plasmana proizvoda; unapre đenje kvaliteta proizvoda i usluga, ...

Brainstorming može biti strukturirani i nestrukturirani. Kodstrukturiranog brainstorminga svi članovi grupe iznose svoje mišljenjei ideje prema redosljedu sjedenja. Naj češće se dozvoljava svakomučesniku da izloži jednu ideju. Ako u česnik na kojem je red nemaideju ili ne želi da je iznese, propušta svoj red i čeka sljede ći krugiznošenja ideja. Ovo pravilo može pomo ći da se stidljiviji u česniciaktiviraju, ali sa druge strane, kod njih može da se stvara osje ćaj

prisile. Kod nestruktuiranog brainstorming a svi članovi grupe mogu usvakom trenutku iznositi svoje ideje i prijedloge. Dobra strana ovog



402

načina rada je to što kod stidljivijih članova nema osje ćaja prisile, alisa druge strane omogu ćava se pojedinim u česnicima da nametnusvoja mišljenja. Proces brainstorming a prikazan je na slici III/2.

Slika III/2: Proces brainstorminga

EvaluacijaEvaluacija rezultata sjednice treba da bude odložena za nekoliko

dana, no ći, ili bar za nekoliko sati. Za to vrijeme, mozak se oporavlja iima vremena da se smiri, reflektuje ili proizvodi nove rije či izajednička rješenja. Oni mogu biti dodati u listu prije evaluacije. Idejesu zatim grupišu prema temama i mogu se koristiti formalnevrjedonosne metode.

Drugi pristup koji se može koristiti za procjenu rezultata jemetoda koja koristi naljepnice u boji. Na primjer, 10-20 naljepnicemogu se distribuirati izme đu evaluatora i oni mogu tražiti da se stavepored ideja na tabli. Ako im se više ideja dopada, mogu dodati višenaljepnica. Oni mogu sve poene dati na jedno rješenje ili distribuiratiga me đu učesnicima. Na ovaj na čin, mogu se uo čiti preferencije iprioriteti grupe i identifikovati rezultati.

Da

Ne

Učesnici, vođa

Ocjenjivanje irangiranje ideja

Rang lista ideja

Učesnici, vođa

Predlaganje akcija

Prijedlog akcija

Vođa

Utvrđivanjeprioritetnih akcija

Rang lista akcija

Kraj

Start

Objašnjenje pravila

Da li suiscrpljenesve ide e?

Tema/problem

Def. teme/problema

Učesnici

Iznošenje ideja

Vođa

Vođa

Lista ideja



403

Naj češ će greške brainstorming aTokom sesije, često se javljaju greške koje je potrebno

izbjegavati. Moderatori ili menadžeri treba da budu svjesni problema

koji mogu nastati pilikom rada na generisanju ideja. Oni uklju čujusljedeće greške:

a) U č esnici imaju negativan stav Učesnici mogu da imaju negativan stav prema moderatoru ili

menadžeru, prema samoj temi, prema ideji brejnstorming ili oni nevjeruju da je rješenje uopšte mogu će. U tom slu čaju, moderator ilimenadžer treba da unaprijed razgovaraju o ovim problemima saučesnicima.

b) Ocjene u toku zasjedanja Ukoliko učesnici izražavaju negativno o idejama, kao što su "to ne

mogu da rade u našoj kompaniji"; "bilo bi previše skupo", "nemadovoljno sredstava za to"; i tako dalje, moderator ili menadžer trebada objasne da će takva osuda da prekine protok ideja i treba da kažuučesnicima da će imati priliku da daju komentare prilikom evaluacije.

c) Prethodno je održan prevelik broj brainstorming sesija Učesnici mogu biti neraspoloženi da u čestvuju, jer su ranije

učestvovali na prevelikom broju sesija. Moderator ili menadžer trebada utvrde razloge za nedodatak želje za u češćem. Najvjerovatnije daraniji rezultati nisu pravilno vrednovani ili sprovo đeni. Na po četku ilina kraju svake sjednice trebalo bi da bude jasno ko je odgovoran zaprocjenu rezultata, da će to biti ura đeno i da će ljudi biti obavješteni orezultatima.

Prednosti i nedostaci brainstorminga Jedna od glavnih prednosti brainstorminga leži u njegovoj mo ći da

nas oslobodi od ustaljenih, konvencionalnih razmišljanja.Koristi od dobro organizovane brejnstorming sesije su brojni. Oni

uključuju:

- rješenja se mogu na ći brzo i ekonomično;- rezultati i na čini rješavanja problema koji su novi i

neočekivani;- može se dobiti šira slika problema ili pitanja;- atmosfera u timu je otvorenija;- tim dijeli odgovornost za problem;- dijeli se odgovornost za ishod;- proces primjene je olakšan činjenicom da ga provodi osoblje u

procesu donošenja odluka.



404

Prednost posebno dolazi do izražaja u sljede ćim slučajevima:

- ako se sti če utisak da su postoje ća rješenja nezadovoljavaju ća;- ako još ne postoji rješenje ili se ne zna fizikalni efekt;- ako se želi prekinuti s konvencionalnim pristupima.Brainstorming metoda ima nedostatke u koje spadaju:

- mnoge iznesene ideje tokom brainstorminga nisu upotrebljive;- brainstorming nije prikladna metoda za rješavanje složenijih

problema;- neki članovi grupe mogu biti skloni kritikovanju ideja u česnika i

nametanju svojih stavova i prijedloga;- ne promovišu individualne zasluge za ideje koje dovode do

rješenja problema;- moguće je da neki članovi direktno ili indirektno uti ču naslobodu mišljenja i iznošenje ideja;

- može se desiti da vo đa/moderator uti če na mišljenje u česnika.

1.1.2. Brainwriting

Brainwriting je jedna od metoda brainstorminga. Ovu tehniku jerazvio Bernd Rohrbach 1968. godine. 228 Ova metoda je pogodna zarješavanje problema koji nisu isuviše uski, ili zatvoreni. Primjenjuje sekada je potrebno prikupiti što više ideja. Ova tehnika ima prednost jerse njome može prikupiti više prijedloga nego metodom brainstorming.Prikupljanje ideja traje jako kratko (oko pet minuta). Prikupljene idejese postepeno redukuju i specificiraju. Ova tehnika je prikladna zaljude koji ne vole da javno iznose svoje mišljenje. Ovom tehnikom, zarazliku od klasičnog brainstorminga, prevazilazi se problem dominacijepojedinaca u okviru grupe. Svi u česnici su podjednako aktivni.Kritičari ove tehnike kažu da ima manje spontanosti u odnosu naverbalnu komunikaciju.

Poželjno je da je grupa heterogena jer se na taj na čin postiže

kreativna atmosfera. Pismena komunikacija se po potrebi možedopunjavati usmenom komunikacijom.Tehnika brainwriting ima veliku sličnost sa metodom

brainstorming , i ima sljede će faze:

- definicija problema;

228 Rohrbach, Bernd : "Kreativ nach Regeln – Methode 635, eine neue Technik zumLösen von Problemen." Creative by rules - Method 635, a new technique for solving

problems first published in the German sales magazine "Absatzwirtschaft," Volume 12,(1969): 73-75 and Volume 19, October 1, 1969.



405

- zapisivanje ideja na papir;- kruženje listova papira sa idejama;- redefinicija problema;- vrednovanje i procjena ideja.

Pravila igre:

- nema razgovora;- nema kritikovanja ideja;- što više ideja;- zabranjeno je pisanje komentara o idejama.

Na slici III/3 prikazan je radni list za prikupljanje ideja.

BRAINWRITING SESIJA Ime i prezime u č esnika _______________________________PROBLEM / TEMA:

______________________________________________________________________________ ___________________________

______________________________________________________________________________ ___________________________

______________________________________________________________________Napomene korisniku:

1. Upišite svoje ime i prezime2. Odaberite jedan ili više problema za koji ćete predlagati ideje za rješenje3. U roku od 5-10 minuta ispišite svoje ideje

IDEJE / ODGOVORI ______________________________________________________________________________ ___________________________ ______________________________________________________________________________

___________________________ ______________________________________________________________________________

___________________________ ______________________________________________________________________________

___________________________ ______________________________________________________________________________

___________________________ ______________________________________________________________________________

___________________________ ______________________________________________________________________________

___________________________ ______________________________________________________________________________

___________________________ ______________________________________________________________________________

___________________________ ______________________________________________________________________________

___________________________ _________________________________________________________________

Slika III/3: Generisanje ideja



406

Za rad grupe potrebno je obezbijediti:

učionicu sa malim stolovima; omogućiti da se u česnici i instruktor mogu direktno gledati; papir i olovke; teme/problemi koje u česnici mogu koristiti za generisanje

ideja.

Postupak provo đ enja brainwritinga Dio I: Uvod-Odabir tema za brainwriting

- uz pomoć instruktora u česnici generiršu teme o kojima članovimogu razvijati ideje u svojim malim grupama.

Dio II: Male grupe Idea Generation -Uputstva- učesnike treba podijeliti u grupe od 4-5 studenata;- svaki učesnik ima komad papira i po činje pisati svoje ideje

vezano za zadate teme;- kada završe pisanje prve grupe ideja, u česnici ostavljau svoj

rad na sredinu stola i uzmu jedan radni list sa stola;- nakon čitanja popisanih ideja, pojedinc dodaje još ideja na dno

liste.Na slici III/4 prikazan je proces brainwritinga.

Slika III/4: Proces brainwritinga

Učesnici nastavljaju postupak dodavanja na tu đe ideje sve dokmoderator ukazuje da vrijeme nije isteklo.

Početne ideje

Start

Priprema za brainwriting

Inicijalna tema

Učesnici

Vođa

Vođa

Zapisivanje početnihideja

Objašnjenjeteme/problema

Da

NeDa li su svi u česnici

prokomentarisali sve

ideje?

?Interakcija ideja

Učesnici

Komentari naočetne ide e

Vođa

Analiziranje ideja

Sinteza ideja

Vođa

Rang lista akcija

Kraj

Rangiranje ideja



407

Dio III: Ideja rasprava i organizacija- instruktor (moderator) obavještava u česnike da je vrijeme

isteklo. Svaka grupa objedinjuje i sistematizuje pojedina čneideje članova.

- grupa treba da odabere najbolje ideje, a zatim provodiraspravu o njima.

Dio IV: Klasa Rasprava- sve grupe se zajedno okupljaju i dijele njihove ideje.

Prednosti i slabosti brainwritinga Brainwriting ima brojne prednosti, u koje spadaju:

- samostalno razmišljanje;- paralelni rad svih u česnika;- nema ometanja u radu;- aktiviranje povu čenih učesnika;- ocjenjivanje ideja nije eksplicitno, ve ć integrisano u metodu.

Glavne slabosti brainwritinga su:

- manja spontanost nego kod brainstorming a,- ograničen prostor za opisivanje ideje.

Postoji više varijeteta primjene metode brainwriting: BrainwritingPool, Brainwriting 6-3-5, Metoda kartica ideja, Brainwriting igra,Ograničeni brainwriting.

Varijacija Brainwriting 6-3-5 Varijacija Brainwriting 6-3-5 dobila je ovaj naziv zato što

podrazumijeva šest u česnika, u česnici zapisuju po tri ideje u vremenuod pet minuta. U tabeli III/1 prikazan je radni list koji dobija svaki odučesnika radionice.

Tabela III/1: Izgled radnog lista u metodi Brainwriting 6-3-5

Učesnici Ideja 1 Ideja 2 Ideja 3123456

Opis problema

Izvor: http://www.mycoted.com/Brainwriting#BrainWriting_6-3-5Brainwriting 6-3-5 metoda se provodi kroz sljede će faze:



408

1. fazaU ovoj fazi grupa sastavljena od šest u česnika detaljno analizira

problem. Važno je sa se problem formuliše što ta čnije i da budepredstavljen u pisanoj formi. Kada su u pitanju složeniji problemi,potrebno je u analizu problema uklju čiti kompetentne stru čnjake.Kada je problem jasno definisan, svaki od u česnika, u roku od petminuta, u radni list zapisuje po tri ideje za njegovo rješavanje. Idejetreba da su sažete u šest do 10 rije či.

2. fazaKada istekne vrijeme od pet minuta, svaki od u česnika svoj radni

list prosljeđuje u česniku sa svoje desne strane. Nakon toga svaki odučesnika u radni list koji je dobio upisuje po tri nove ideje. Ideje koje

se dodaju mogu biti sasvim nove ili se mogu oslanjati na prethodnonapisane.

3., 4., 5. i 6. fazaIsto kao i u drugoj fazi, nakon 3-5 minuta, u česnici radionice

svoje listiće predaju u česniku desno od sebe, a uzimaju listi će odučesnika desno od sebe. Taj proces se nastavlja sve dok svaki listi ć nedođe do osobe od koje je krenuo, odnosno, dok se svi listi ći nepopune. Na kraju sastanka, treba da na svim listi ćima bude ukupno108 ideja. Sastanak ukupno treba da traje 50-60 minuta.

U uslovima elektronske komunikacije, Brainwriting se možesprovesti i decentralizovano, tako da članovi grupe ne moraju biti naokupu, ve ću komunikaciju održavaju preko kompjutera.

Kroz proces selekcije, izabere se najbolja ideja i za nju seorganizuje tzv. obnuti brainstorming. Na sastanku se analizirajumoguće situacije u kojima bi izabrana ideja mogla da propadne.Ovakom tehnikom poboljšava se izabrana ideja

Istraživanja pokazuju da je uspješnost Brainwriting 6-3-5 metodeoko 10%. Kod brainstorming metode, kvota uspjeha je 3-6%. Objemetode su znatno efikasnije od klasi čnog na čina rješavanja problema,kod kojih kvota uspjeha iznosi oko 1%. 229

Primjer: Metoda Brainwriting 6-3-5 uspješno je primijenjena ukompaniji Haas und Sohn koja je najve ći proizvođač nafte u Evropi. 230 Kompanija je svojevremeno za devet mjeseci razvila jedan aparat saviše funkcija. Predstavljen je problem kako prona ći prikladan iekonomičan aparat za čišćenje ku će i dvorišta, koji može bitikonkurentan na tržištu i čija cijena će iznositi 800 EUR. Za dolaženje

229 Milisavljević, M., Senić R., Janoševi ć S., Inovacije i tehnološka strategijapreduze ća, Ekonomski fakultet, Beograd, 1993.230 Ibid.



409

do ideja korištena je metoda Brainwriting 6-3-5, što je prikazano utabeli III/2.

Tabela III/2: List sa idejama po metodi Brainwriting 6-3-5

1. Kontrolor A.L.1.1. Aparat može daraspršuje te čnost sa visokimpritiskom, prikladan je zapranje i prskanje

1.2. Tako đe je prikladanza uništavanje korova imiševa

1.3. Pored toga, može dačisti i usisava prašinu

2. Hemijski laborant F.B.

2.1. Hemikalije zauništavnje insekata u vrtumogu se raspršiti

2.2. U skladištu zarezervu na aparatumogu se ostaviti razli čitetečnosti za prskanje

2.3. I sa malim pritiskommože da raspršuje vodu

3. Rukovodilac centra za elektronsku obradu podataka E.R.

3.1. Sa aparatom može dase raspršuje i farba

3.2. Treba da bude lakza rukovanje i da nebude komplikovan

3.3. Po obliku i boji morada bude veoma lijep

4. Nabavlja č F.B.

4.1. Aparat sa visokimpritiskom odozdo raspršujetečnost i vazduh

4.2. Princip ugradljivihdijelova kao kod aparataza doma ćinstvo; razli čitefunkcije će se obavljatiod različitih ugradljivihdijelova

4.3. Promjena ovihdodatnih ugradljivihdijelova je mogu ća bezalata, stoga nikakvospajanje na zavrtanje,nego samo utika č -kontaktom

5. Pomo ćnik poslovo đ e M.R.

5.1. Umjesto duvaljki moguse staviti (zamijeniti)vodene pumpe

5.2. Radni agregati suodvojivi od radilice

5.3. Istrošeni dijelovimogu se zamjenomobnoviti, nisu potrebnereparaturne usluge

6. Inženjer razvoja E.H.6.1. Prenosna pumpa,pumpa sa visokim pritiskomi usisivač prašine koji semogu odvojiti odelektromotora

6.2. Aparat se moželako voziti po neravnomzemljištu

6.3. Druge koristi: postoljese može koristiti kao kolicaza prevoz vre ća

Tehnike kao što su brainstorming , brainwriting i mind mapping mogu da ponude kompanijama i organizacijama nove na čine zapodsticanje zaposlenih da kreativno misle, kako bi se riješili problemei unaprijediti poslovanje kompanije. Osoblje pozdravlja mogu ćnost dadoprinose svojim idejama i smatra brejnstorming sesije zabavnim iproduktivnim. Menadžeri kompanija koje su usvojile i primjenjuju ovetehnike, teško mogu zamisliti funkcionisanje svojih kompanija beznjih. Potrebno je dosta hrabrosti i snage da se eksperimentiše sanovim idejama, ali koristi od njih mogu biti višestruke. Rezultatiposlovanja su bolji, nove ideje brže se generišu, radno okruženje jeprijatnije a organizaciona klima povoljnija.



410

1.2. Delphi metoda

Delfi (Delphi ) metoda je jedna od naviše i najradijeprimenjivanih metodaistraživanja. 231 Izvorno jerazvijena u 50s od RANDCorporation u Santa Monici,Kalifornija. Ovaj pristup sesastoji od ankete koja seprovodi u dva ili višekrugova i omogu ćava svimučesnicima drugog kruga dase upoznaju sa rezultatimaankete iz prethodnog kruga.Učesnici mogu korigovatisvoje stavove, ili se držatiprethodno iznesenih mišljenja. Istraživanje je anonimno i niko „negubi obraz“. Delfi metoda je posebno korisna za dugoro čnapredviđanja (20-30 godina). Jedini izvor informacija su mišljenjaeksperata.

O prošlosti Delfija

Ova metoda je dobila ime ponajpoznatijem proro čištu starogavijeka na Parnasu u Gr čkoj. U hramuboga Apolona, proro čica Pitija izricala

je svoja proro čanstva, dok su izpukotine u stijeni izbijale hladneomamljujuće pare. Iznad otvora sjedila

je Pitija i omamljena paramadvosmisleno odgovarala na pitanja.Međutim, slikovito ime ove prognosti čke metode predstavlja jedinudodirnu ta čku sa gr čkim proročištem. Delfi metoda je strukturirananaučna metoda sa jasnim pravilima i procedurom. Woudenberg 232 navodi da je ime Delphi namjerno skovao Kaplan (David BenjaminKaplan), vanredni profesor filozofije na UCLA, koji rade za RANDkorporaciju u istraživanju napora usmjerenih na poboljšanje korištenja

231 Gordon, T. J. und Helmer, Olaf (1964): Report on a Long-Range ForecastingStudy,Rand Corporation, Santa Monica/ California.

232 Woudenberg, F. (1991): An Evaluation of Delphi, in: Technological ForecastingandSocial Change, vol. 40, pp. 132.

Delfi (grčki: Δελφοί - Delphoi;) je arheološkonalazište i savremeni grad u Gr čkoj. Uantička vremena bio je prebivalište DelfskeSibile, proročice posveće bogu Apolonu. Uunutrašnjosti εστία (hestia), ili srcu hramadelfskog Apolona (Απόλλων Δελφίνιος -Apollon Delphinios), gorio je vječni plamen(άσβεστος φλόγα). Prva proro čica je bilaopšte poznata kao Sibila, iako je njeno imebilo Herofila. Ona je svoja predskazanjapjevala, a dobijala ih je od Geje. Kasnije,

„Sibila“ je postala titula koja je davanasvakoj sveštenici "Sibyl" koja je proricala.Sibila bi sjedila na „sibilskoj steni“, udišu ćiisparenja iz zemlje i davala svoja čestozbunjujuća predskazanja (Burkert, 1985, pp.61, 84).



411

stru čnih preduslova u politici. Kaplan i saradnici 233. (1950, str 94)upućuju na na čelo proricanja kao nefalsifikovana predvi đanja, izjavakoja nema svojstvo true-istinit ili false-lažni.

Na slici III/5, prikazano je „generi čko stablo“ Delfi tehnike,prikazana je hronološki. Treba naglasiti da je fokus na velikimholističkim istraživanjima čiji uticaj je izvjestan na društvo. Drugevrste Delfi aplikacija, odnose se na strateško planiranje(Linstone/Thuroff 1975; Martino 1993; Jantsch 1967; Cuhls 1998).

600 Proro č anstvo, Delfi,Grčka

1950 Prva studija u vojnomistaživanju

1964 Sveobuhvatna Delfistudija, SAD

1970 Prva Japanska Delfistudija, STA

.

.

.1990 5th Japanska Delfi

studija19911992

1193

1194 Japansko - Njema čkaMini - Delfi studija

19951996 6th Japanska Delfi

studi a

1997

1998

1999 BUDUĆNOSTProces se nastavlja Druge zemlje

Prva Njema čka Delfistudija, Delfi '93.

. Južna Koreja

. Francuska

. Velika Britanija

Druga sveobuhvatnaNjema č ka studija Delfi'98

. Austrija

. Južna Afrika

. Mađ arska

Slika III/5: Generi čko stablo Delfi metode

233 Kaplan, A., Skogstad, A. L. and Girshick, M. A. (1950): The Prediction of Socialand Technological Events, in: The Public Opinion Quarterly, XIV, pp. 93-110.



412

Delfi metoda prvi put upotrijebljena je u vojnim istraživanjimatokom vrhunca hladnog rata izme đu SAD i SSSR-a, za komanduameričkih vazduhoplovnih snaga, za otkrivanje odgovora na tajnavojna pitanja kao što je “Koliko je sovjetskih atomskih bombipotrebno da bi se uništila cjelokupna ameri čka proizvodnjaoružja?”.234 Cilj istraživanja je dobijanje mišljenja koja će doprinijetipovećanju ta čnosti projekcija i prognoza. Nakon po četnih istraživanjau RAND, prva velika istraživanja u civilnom sektoru provedena 1964.godine, za prvi put, ogromna Delfi istraživanja u civilnom sektoru,koja su objavili Gordon i Helmer 1964. 235 Ubrzo nakon toga, dovesti udaljnji razvoj i širu primjenu Delfi tehnike u Japanu. Iako je Japankasnije po čeo razvoj S&T (science and technology ) od zapadnihzemalja, ipak je bio iznimno uspješan. Mnogi faktori su doprinijeliovom uspjehu. Jedan od njih je i adaptacija velikih studija predvi đanje

krajem 1960-ih. U Japanu, Delfi metoda je izabrana za aktivnostipredviđanja, Agencije za nauku i tehnologiju, te se u 1969 po čelaprovoditi velika studija o budu ćnosti nauke i tehnologije. JapanskiDelfi proces se nastavio svakih pet godina i definiše se kao ažuriranjepodataka o budu ćim događajima. Godine 1997, završeno šestoistraživanje, a sedmo je objavljeno 2001., a osmo je u pripremi.

Delfi tehnika, kao alat, u Evropi se koristii na druga čiji način negou ranim godinama nastanka ove metode. U novom talasu nastankaagencija za predvi đanje budu ćnosti u Evropi, holandske i njema čkevladine agencije i sli čna tijela bili su me đu prvima, a Francuska i

Velika Britanija su se brzo pridružile.

1.2.1. Definicija Delphi metode

Kao metoda predvi đanja, Delfi metoda je opredijeljena da dajeodgovore o mogu ćim budućim situacijama. Pomo ću ove metode, dajuse prognoze o neizvesnim situacijama za koje nismo u stanju dautvrdimo objektivne statisti čke zakonitosti, formiramo model iliprimijenimo neku formalnu metodu. Budu će doga đaje je teškopredvidjeti jer ih je teško kvantifikovati, s obzirom da su uglavnomkvalitativne prirode i da nema dovoljno dostupnih statisti čkihpodataka na osnovu kojih bi se izvršilo predvi đanje.

Delfi metoda se zasniva na strukturalnim istraživanja i koristiintuitivno dostupne informacije od u česnika, koji su po pravilueksperti.

234 Higgins, J. (198): Strategic and Operational Planning Svstems, Prentice-Hall.235 Gordon, T. J. und Helmer, Olaf (1964): Report on a Long-Range ForecastingStudy, Rand Corporation, Santa Monica/ California.



413

Tako prema Haderu (Häder), Delfi metoda je „relativno čvrstostrukturirani proces grupne komunikacije, u kojem se stvari, za kojesmo nesigurni, i o kojima na raspolaganju imamo nepouzdano znanje,ocjenjuju eksperti.

Wechsler u radu pod nazivom "Standard-Delphi-metoda" definišena sljede ći način: "To je istraživanje koja je vo đena od stranemonitora grupa, obuhvata nekoliko rundi grupe stru čnjaka, koji suanonimni me đusobno se ne poznaju i koji treba da postignukonsenzus u subjektivno-intuitivnoj prognozi. U prvoj seriji upitnika sedaju neophodne informacije ekspertima, a od njih se traži da dajusvoju prognozu i potkrijepe je odgovaraju ćim argumentima. Naosnovu ovih prognoza, izra čunavaju se iz medijane i kvartilepojedinačnih prognoza i ako mogu će, daju se argumenti ikontraargumenti, odnosno, izra čunava se prosje čna prognoza, koja

predstavlja srednju vrijednost pojedina čnih prognoza, kao irasijavanje prognoza oko srednje vrijednosti, koje predstavlja mjerupreciznosti prognoza. Ekstrmeni odgovori se vra ćaju. 236

Za Delfi metodu, svojstvena je anonimnost izme đu eksperata kojiučestvuju u odlu čivanju. Isto tako, eliminiše se psihološki efekatgrupnog rada face to face . U Delfi procesu koristi se interdisciplinarnipristup i kontrola povratnom spregom. Iterativan postupak, koji sekoristi u delfi metodi, doprinosi razvoju kreativnosti stru čnjaka naidentifikaciji argumenata za i protiv centralnog trenda odgovoraostalih stru čnjaka - u česnika u istraživanju. Kod ove metode, klasi čni

metodološki pristup predvi đanja budu ćnosti zamijenjen je grupnimekspertskim mišljenjem. Metoda se ponavlja sve dok se mišljenjaeksperata ne usaglase ili dok se ne postigne konsenzus. Odabranieksperti daju odgovore na pitanja koja su predmet predvi đanja. Ovajpostupak se naziva panel (upitnik)

Osnovne karakteristke Delfi metode su:

- Delfi je ekspertsko istraživanje u dva ili više krugova- Polazeći od drugog kruga, daju se povratne informacije (o

rezultatima prethodnih krugova)- Isti eksperti još jednom procjenjuju iste stvari pod

uticajem mišljenja drugih eksperata- Sadržaj Delfi istraživanja uvijek su pitanja o kojima ne

postoje pouzdane informacije i saznanja

- Delfi procjenjuje procese sa nesigurnim aspektima, osobauključenih u Delfi studije koje daju samo procjene.

236 Wechsler, W. (1978.)m Delphi-Methode, Gestaltung und Potential f¨urbetriebliche Prognoseprozesse, Schriftenreihe Wirtschaftswissenschaftliche Forschungund Entwicklung, M¨unchen



414

- Eksperti koji se uklju čuju u ovaj proces, su kvalifikovani zadavanje ocjena na temelju svog znanjai iskustva. Tokomciklusa, oni su u prilici da prikupe nove informacije.

- U vezi sa komunikacijom i matemati čkim modelima,psihološki proces je manje stresan (Pilule 1971, str 64,1968 Dalkeyi 1969, Dalkey / Brown / Cochran 1969, Dalkey / Helmer1963, Krüger 1975).

- Delfi pokušava iskoristiti samo-ispunjuju ća i samo-uništavaju ća proro čanstva u smislu oblikovanja ili čak'stvaranja' budu ćnosti.

1.2.2. Organizovanje Delphi procesa

Delfi metoda se uglavnom koristi kada moraju da se ocijenedugoročno pitanja, koja su zna čajna za budu ćnost. Uglavnom sekoristi sa drugim metodama kao što je metod scenarija i sl. Sigurnopostoje razli čite mogu ćnosti organiziranja Delfi procesa. Prije po četka,trebalo bi odgovoriti na sljede ća pitanja:

- Šta je cilj?- Sa kojim resursima se raspolaže (ljudstvo, novac ...)?- Je li Delfi pravi izbor?- Kako se mogu formulisati izjave?- Koja pitanja treba postaviti?



415

Slika III/6: Osnovne odrednice Delfi metode

Kao što je ve ć rečeno, Delfi se uglavnom kombinuje sa drugimmetodama, posebno je važno da teme budu formulisane, a za processu potrebne metode koje sadrže kreativne procedure ili da se čakkombinuju sa scenarijima ili budu ćim radionicama.

Prvi korak Delfi procesa je osnivanje upravnog odbora (ako je topotrebno) i menadžment tima koji ima dovoljno kapaciteta za tajproces. Sljede ći korak je priprema panela eksperata i formulisanjeizjava koje su korisne ukoliko ih uradi menadžment tim.

Cio postupak mora da bude unaprijed odre đen: Da li je potreban

panel sastanak ili će timovi raditi prakti čno. Da li je upitnik elektronskiili je na papiru? Kako će se organizovati logistika (Internet program zaobradu rezultata ili verzija na papiru). Da li će nastaviti saradionicama, intervjuima, prezentacijama? Ako da, moraju bitiorganizovani unaprijed. Štampanje brošura, letaka, upitnika,izvještaja tako đe se trebaju uzeti u obzir. Posljednja organizacionastavka je finansijska organizacija procesa.

Kada je organizacija procesa grubo definisana, potrebno jeodlučiti za oblast Delfi istraživanja. U nekim slu čajevima, jednatematska oblast je dovoljna, dok u mnogim slu čajevima izabere se

više oblasti. Neke od oblasti Delfi '98 su:



416

- Informacije i komunikacija- Servis i potrošnje- Menadžment i proizvodnja- Hemija i materijali- Zdravlje i životnih procesa- Poljoprivreda i ishrana- Životna sredina i priroda- Energija i resursi- Gradjevinarstvo i prebivalište- Mobilnost i transport- Prostor- Veliki naučni eksperimenti

Nakon definisanja oblasti, potrebno je formulisati teme

istaživanja. Ovo je dugotrajan proces. Treba da bude jasno odakleteme poti ču. Najjednostavniji na čin je da se za istraživanje preuzmuteme iz literature ili iz istraživanja koja su na raspolaganju. Kreativnijinačin je da radne grupe koje imaju zadatak da odrede podru č jeistaživanja, formulišu i teme. U izboru teme, može se krenutu izpočetka, ali je na taj na čin teško odrediti temu. Efikasniji na čin je dase pri tome koristi postoje ći materijal za ponovno istaživanje. Nakontoga se mogu dodati aktivnosti brainstorming, brainwriting ili nekadruga tehnika da bi se odredile teme. Kada postoji kriti čna masatema, potrebno ih je filtrirati i odrediti one koje su relevantne za

potrebe istaživanja, i u skladu sa njegovim ciljevima. Sada se ve ć mogu napraviti neke formalne ili neformalne procjene (od diskusija naosnovu kojih se daju bodovi ili školske zabilješke, pa dokompjuterskog polu-anonimnog izbora tema, ako je to mogu će). Poupitniku ne bi trebalo da ima više od 50 tema po upitniku.

Filtriranje je potrebno ponoviti i po više puta, jer eksperti čestododaju nove teme umjesto da smanjuju njhov broj. Posljednji korak jeformulacija teme. Teme moraju da budu formulisana tako da seonemoguće nesporazumi, odnosno razli čita tuma čenja. Isto tako, nereba razli čite stvari stavljati u jednu temu. Teme treba da omogu ćvajuodgovor na pitanja odgovara na pitanja, tako da se pitanja možeodgovoriti.

Sljedeći korak je razvijanje kriterijuma. To zavisi od pitanja kojabi trebala biti postavljena ali jedan od glavnih kriterijuma ili pitanja jeuvijek onaj na osnovu kojeg se procjenjuje vrijeme realizacije. Ostalapitanja i kriterijumi su neophodni za procjenu validnosti uzorka iodgovore poput samo-procena stru čnosti u česnika.

Evo nekih primjera iz nacionalne Delfi studija (npr. njema čkiDelfima '98, odnosno 5. japanski Delfi, NISTEP 1997).

Da li su (kriterijumi) važni za:

- proširenje ljudskog znanja,



417

- privredu,- razvoj društva,- rješavanje problema životne sredine,- rada i zapošljavanja,- ili su nevažni?

Ostali kriterijumi mogu biti:

- Kakvo je vaše stru čno znanje o odre đenoj temi? Da li jeveoma veliko (radite u navedenoj oblasti), visoko, srednjeili nisko?

- Koja zemlja je vode ća u navedenoj oblasti?- Koje mjere treba preduzeti? Ovde, tako đe, može se dati

opcija, na primjer, bolje obrazovanje, ve ća finansijska

podrška ...Za uspjeh istraživanja, zna čajno je koji eksperti će biti uključeni.

Od kvaliteta izabranih eksperata u panel, zavisi uspjeh Delfi metode.Oni treba da imaju renome, i da imaju preporuke renomiranih nau čnihustanova. Ve ćina sociologa nauke smatraju da postoji pozitivnakorelacija između učešće u istraživanju odre đene oblasti i procjena otome, i da taj odnos proizilazi iz tendencije nau čnika da izaberuproblema u podru č jima gde postoji visoka nagrada za uspješnarješenja i koja su zna čajna za njihovu karijeru. Tendencija da osoba

odabrere oblasti u kojima će raditi može dovesti do pristrasnosti. Ovatendencija može dovesti do pozitivne pristrasnosti prema oblastimakoja su manje inovativna.

Broj učesnika u istraživanju zavisi od broja tema, oblasti,očekivanih odgovora ili stopa u češća, kao i od drugih pitanja. Ako je upitanju malo Delfi istraživanje koje se odvija u informati čkm kabinetu,uzorak će biti veoma mali. Ako je država mala, ne možete o čekivatimnogo stru čnjaka u toj oblasti.

U većini Delfima istraživanja, sakupi se mnogo statisti čkihpodataka, koji se mogu koristiti na razli čite na čine. Komentari sečesto zahtijevaju i mogu da pomognu da se podaci tuma če statisti čkina kvalitetan na čin.

1.2.3. Postupci u provo đ enju Delfi meotde

Uobičajeni postupak u sprovo đenju Delfi metode je sljede ći:

– Formiranje tima za sprovo đenje i pra ćenje projekta– Izbor ekspertskog panela koji će učestvovati u istraživanju

– Priprema prvog seta upitnika



418

– Kontrola teksta prvog seta upitnika– Slanje upitnika ekspertima– Popunjavanje upitnika od strane eksperata– Obrada podataka i analiza odgovora iz prvog seta upitnika– Priprema druge serije upitnika na bazi prikupljenih odgovora– Kontrola teksta druge serije upitnika– Slanje ekspertima novog seta upitnika sa statisti čkim zbirnim

ocjenama iz prethodne iteracije, pri čemu se eventualno nekapitanja koriguju ili uvode nova,

– Eksperti ponovo odgovaraju na ista ili korigovana pitanja, pričemu se u obzir uzimaju statisti čke zbirne ocjene,

– Obrada podataka i analiza odgovora iz drugog seta upitnika– Izvještaj tima za analizu prikupljenih izvještaja

Postupak se ponavlja dok se ne dode do konsenzusa, odnosnozadovoljavajućeg poklapanja mišljenja.

Slika III/7: Postupak primjene Delfi metode



419

RangiranjeJednostavno rangiranje statisti čkih podataka je najlakši na čin

prikazivanja rezultata. Podaci moraju prvo biti objedinjeni. Deset,

najzna čajnijih kategorija se koriste da se odrede najvažnije teme. Istotako mogu biti rangirane mjere ili druge procjene.U tabeli III/3, prikazana je rang lista iz studije koja je ra đena u

Delfi'98 u Japanu. Trendovi su rangiranu prema stepenu saglasnosti.

Tabela III/3: Rangiranje saglasnosti megatrendova

Megatrend SaglasnostVremenski

okvir NesaglasnostU razvijenim zemljama više od 1/3stanovništva bi će starije od 60

godina. 89

2008 -2

019 7Stopa nezaposlenosti će trajno rastiu razvijenim zemljama. 74

1999 -2006 22

Svjetska populacija će premašitigranicu od 10 milijardi. 72

2010 ->2025 19

Njemačka će ponovo postatimeđunarodno atraktivna lokacija zainvestiranje. 61

2003 -2009 27

Žene će zadržati najmanje jednutrećinu svih izvršnih pozicije u poslu. 57

2008 -2020 32

Racionalizaciji potrošnje energije zaprivatna doma ćinstva će bitisprovođena. 54

2011 ->2025 41

Povećanje problema životne sredineće negativno uticati na zdravljevećine ljudi. 53

2003 -2015 42

Evropske vlade će biti dovoljnorazvijene da zamijeni nacionalnisuverenitet. 52

2010 -2024 42

Povećanje individualizacije otežavajufunkcionisanje reprezentativnihdemokratija. 49

2003 -2012 33

Izvor: Blind, Knut; Cuhls, Kerstin and Grupp, Hariolf: Personal attitudesin the assessment of the future of science and technology: A factor analysisapproach, in: Technological Forecasting & Social Change 68 (2001), pp. 131-149.

ImplementacijaSljedeća zna čajna faza je okvir za implementaciju. U nekim

istraživanja, dovoljno je da se prikažu neki rezultati grafi čki, ili u vidustatisti čke analize „kao informacija o budu ćnosti“. Ali, kako dase„rezultati“ dalje koriste?

Procesi predviđanja su više nego samo davanje podataka irezultata. Kao davaoci predvi đanja rezultata i korisnika, što zna či



420

donosioci odluka, to u ve ćini slučajeva nisu iste osobe, i dalje ostajuteškoće, u koje spadaju:

- okupljanje donosioca odluka;- rano povezivanja potreba korisnika i koncepatametodologija;- izrade liste potencijalnih korisnika svjesnih mogu ćnosti

(marketing) tako da oni imaju izbor;- dostavljanja rezultata koji su korisni;- angažovanja lica koja imaju mo ć odluke i implementacije.

1.2.4. Prednosti i nedostaci Delfi metode

Delfi metode je mo ćna metoda dobijanja odgovora, pod uslovomda su pitanja pravilno postavljena. Ona je dobila široku upotrebu iproširila se na predvi đanje mnogobrojnih ekonomskih fenomena čija

je priroda neizvjesna, a neophodno je njihovo poznavanje. Ona seznatno proširila na nau čnu pripremu odluka. Njena je prednost nadvećinom drugih metoda, što se zajedni čka prognoza dobijaorganizovanim i sistematskim usaglašavanjem pojedina čnih prognozauključenih eksperata i u tome što je pored kvalitativnih, mogu će dobitii kvantitativne pokazatelje predvi đanog fenomena. S obzirom nanjene efekte, ova metoda relativno jeftina.

Delfi metoda ima brojne prednosti, u koje spadaju:

1. Ekspertu u panelu su anonimni, što omogu ćava daodgovori budu objektivni

2. Panel mogu činiti eksperti iz cijelog svijeta3. Konsenzus se postiže relativno brzo4. Kao intuitivni način mišljenja, Delfi metoda je osnova za

racionalno i kvalitetno odlu čivanje;5. Isključivanje tzv. “grupnog mišljenja“6. Predviđanje specifičnih, jednodimenzionalnih pitanja7. Delfi metoda ima iterativni karakter, što omogu ćava da se

kroz razmjenu informacija izvrši korigovanje po četnihstavova i mišljenja;

8. Kombinovanjem intuitivnih grupnih mišljenja, kroz cikluse,poboljšava se ta čnost predvi đanja

S obzirom da svaki član ekspertne grupe uo čava neki aspekt iproblem koji nisu uo čili drugi, što dovodi do pova ćanja brojarelevantnih faktora i raznih aspekata i doga đaja. Ovim oblikom rada

izbjegavaju se gotovo sve vrsta grupnih uticaja, koji su svojstveni za



421

komunikaciju face to face i kada se u česnici međusobno poznaju.Kako se ne zasniva na istorijskim podacima, Delfi metoda nijeuslovljena doga đajima u prošlosti, zbog čega je prikladna zapredviđanja doga đaja u uslovima neizvjesnosti.

Delfi metoda ima i svoje slabosti u koje spadaju:

1. Metoda ima subjektivni karakter2. Proces prolazi kroz duži vremenski interval, za koje

vrijeme mogu nastati promjene u faktorima predvi đanja3. Može doći do parcijalne popustljivosti kod eksperata4. Neki oblici anketnih pitanja nedovoljno su konkretni5. Velika dužina trajanja istraživanja6. Nestabilnost u panel grupi

Uspjeh metode zavisi isklju čivo od učesnika u ekspertnom paneluSložen postupak sprovo đenja. Provo đenje Delfi metode predstavljaprilično složen postupak, posebno tokom pripreme i to u tokuodabiranje eksperata (u česnika u panelu), formulisanje pitanja, kao iizbora vremenskog okvira u kojem istraživanje mora biti završeno. UDelfi metodi nije mogu će da se odredi optimalna veli čina grupeeksperata. Isto tako, može do ći do odustajanja ispitanika u tokuistraživanja. Pretpostavka je da bi ve ća grupa eksperata pove ćalatačnost predvi đanja. Međutim, s obzirom da se radi o ekspertima kojih

nema veliki broj, veoma je teško sastaviti dovoljno veliku i dovoljnokompetentnu ekspertnu grupu. U po četnim iteracijama, mogu će sunestabilnosti odgovora. Ako se stavovi više puta ponavljaju, oni moguuticati na zajedni čko mišljenje, bez obzira na njihovu stvarnuvrijednost. Osim toga, neko od u česnika se može nametnuti svojimodgovorima i zaklju čcima, izgledati uvjerljiviji, što ne zna či da je upravu.



422

1.3. Fokus grupe

Fokus grupe predstavljaju alat za sociološka istraživanja. Imajudugu istoriju u istraživanje tržišta, 237 i od nedavno i u medicinskimistraživanjima (Powell & Single 1996). Istorija fokus grupa je prili čnokonfuzna. Dospjele su u javnost nakon objavljivanja rezultataistraživnja Roberta Mertona, člana tima metodologa Paula Lazarsfelda(The Focus Group, 1950). Cilj njihovog istraživanja bili je ispitivanjeuticaja propagandnih filmova koji su bili namijenjeni ameri čkimgrađanima tokom Drugog svjetskog rata. Merton, Fiske i Kendall(1956) ovu metodu su nazvali “fokusirani intervju” i dali prikaz njezineprirode, upotrebe, kriterija i procedura. 238 S obzirom da se radilo onovoj kvalitativnoj metodi, fokus grupa je privukla pažnju nau čnihkrugova koji su bili jedinstveni u ocjeni da ispitanici radije stvarajuideje u kontekstu grupe nego pojedina čno bez kontakta sa drugimosobama. 239 Metoda fokus grupa se intenzivnije primjenjuje odpočetka osamdesetih godina u tržišnim istraživanjima, prvenstveno umarketinškim istraživanjima. Novi zamah ovoj metodi dali su odnosisa javnoš ću u politici, što je omogu ćilo dublje sagledavanje odre đenihdruštvenih problema sa pozicije bira ča. Krajem osamdesetih, fokusgrupe opet dobile na zna čaju. 240 U devedesetim godinama, fokusgrupe su našle primjenu u javnim i neprofitnim organizacijama. 241 Ciljovih istraživanja bilo je sticanje uvida u efikasnost programa ovih

organizacija. Morgan i Krueger su uradili priru čniku za fokus grupe –The Focus Group Kit (1998), 242 koji je postao osnovni alat ovemetode, koji je spojio nau čnu ekspertizu i prakti čnu primjenu. Danasgotovo svi metodološki udžbenici sadrže poglavlje o fokus grupi kaokvalitativnoj metodi, priznaju ći joj nau čnu relevantnost.

Fokus grupa je kvalitativnog oblika istraživanja čiji je ključni izvoranalize i interpretacije – interakcija me đu ispitanicima. Ova metoda sesve češće primjenjuje u nau čnoj praksi, nakon decenijske primjene uistraživanju tržišta, posebno u marketingu i odnosima sa javnoš ću. Udruštvenim naukama najviše se primjenjuje kao komplementarna

metoda srodnim metodama, te kao metoda za predtestiranje i

237 Morgan D.L. (1988) Focus groups as qualitative research . London: Sage.238 Merton, R. K., Fiske, M., Kendall, P., 1956: The Focused Interview: A Manual of

Problems & Procedures , Free Press, Glencoe. 239 Fern, Edward, 2001: Advanced Focus Group Research , London, Sage

Publications.240 Morgan, D. L., 1988: Focus Groups as Qualitative Research , Sage, Newbury

Park.241 Krueger, R. A., 1994: Focus groups: A practical guide for applied research,

Sage, Thousand Oaks.242 Morgan, D. L., Krueger, R. A. & King, J. A. (Eds.). Focus Group Kit (FocusGroup Kit, Vol. 1-6). Thousand Oaks: Sage.



423

operacionalizaciju istraživa čkih instrumenta. Fokus grupe su efikasneu dubinskim istraživanjima stavova, vrijednosti, motiva, zna čenja,vjerovanja i sl.

1.3.1. Definicija, uloga i upotreba metode fokusgrupe

Postoje mnoge definicije fokus grupe u literaturi, razli čiti terminikao kao što su "organizovana diskusija" (Kitzinger 1994), "kolektivnaaktivnost" (Pauel i dr, 1996), društveni doga đaji (Gos i Leinbach1996) i "interakcija" (Kitzinger 1995), odnose se na fokus grupe usocijalnom istraživanju.

Powell definiše fokus grupu kao:243

„...grupu pojedinacaodabranih i okupljenih kako bi zajedno diskutovali i komentarisali, sasvog vlastitog stajališta, temu koja je subjekt istraživanja...“ .

Fokus grupe su oblik intervjuisanja grupe, ali važno je napravitirazliku između ovo dvoje. Grupa intervjua uklju čuje intervjuisanjevećeg broja ljudi u isto vrijeme, a naglasak je na pitanjima iodgovorima izme đu istraživa ča i učesnika. Međutim, fokus grupe seoslanjaju na „interakciju u okviru grupe po temama koje su dobili odistraživača.“244 Otuda klju čna karakteristika po kojoj se razlikuje fokusgrupa je sticanje uvida i podataka na osnovu interakcije izme đuučesnika.

Merton i Kendall’s (1946) objavili su uticajni članak fokusiran naintervju koji sadrži set parametara za razvoj fokus grupa. 245 Na tajnačin obezbje đuje se da u česnici iznesu specifično iskustvo ilimišljenje o temi koja se istražuje, da se eksplicitno koristi vodi č zaintervju, i da se subjektivna iskustva u česnika istražuju u odnosu naunaprijed odre đena istraživa čka pitanja.

Prve fokus grupe su kreirane u Birou za primjenjena društvenaistraživanja ( Bureau of Applied Social Research) na Kolumbijauniverzitetu koja je specijalizovana u oblasti masovnih komunikacija iistraživanja. Ovaj biro je nastao iz Radio istraživa čkog projekta naUniverzitetu Prinston, po četkom 1937. Prvi direktor asocijacije bio jeaustrijski sociolog Pol Lazarsfeld pomo ćnik direktora. Prvi kreatorfokus grupe je bio istaknuti ameri čki sociolog Robert K. Merton. On jeproveo ve ći dio svoje karijere nastave na Univerzitetu Kolumbija, gdje

243 Powell R.A. and Single H.M. (1996) ‘Focus groups’, International Journal ofQuality in Health Care 8 (5): 499.

244 Morgan D.L. (1997, 2nd Edition) Focus groups as qualitative research . London:Sage., str. 12.

245 Merton R.K., Kendall P.L. (1946) ‘The Focused Interview’, American Journal ofSociology 51: 541-557.



424

je stekao titulu univerzitetskog profesora. Sam termin fokus grupa jeskovao psiholog i marketing stru čnjak Ernest Dichter ameri čkipsiholog i marketing stru čnjak koji se često smatran „ocemmotivacionih istraživanja“.

Fokus grupe predstavljaju kvalitativni metod prikupljanjapodataka efikasan u pomaganju istraživa čima da steknu saznanja odruštvenim normama zajednice ili podgrupe. Fokus grupe se čestokoriste da se utvrdi koju uslugu ili proizvod odre đena populacija želida ima.

Pošto fokus grupe pokušavaju da steknu uvid u grupno mišljenje.Ova metoda posebno je pogodna za istraživanja socijalnih ponašanjakoja će se koristiti za razvoj i odre đivanja mjera usluge koje ćezadovoljiti potrebe date populacije.

U tabeli III/4, rezimirane su neke od prednosti fokus grupa u

odnosu na dubinske intervjue.Tabela III/4: Prednosti fokus grupa u odnosu na dubinske intervjue

Adekvatno za Snaga metodeFokus

grupeIdentifikacija grupnih

pravilaOtkrivanje mišljenja o

grupnim pavilima inormama

Otkrivanje raznolikostiunutar populacije

Dobijanje informacijeo rasponu normi imišljenja u kratkomvremenskom periodu

Grupna dinamikastimuliše razgovora,reakcije

Intervjui Izlaganje pojedina čnihiskustava, mišljenja,osjećanja

Pristupanje osjetljivimtemama

Ulaženje u dubinuodgovora, sa nijansama ikontradikacijama

Dobijanje nainterpretativneperspektive, odnosno,veza i odnosa osoba,vidljivih između pojedinihdogađaja, pojava, ivjerovanja

Jedno od pitanja koje se postavlja: Zašto koristiti fokus grupe, ane druge metode? U odnosu na individualne intervjue, koje imaju zacilj da dobiju individualne stavove, vjerovanja i osje ćanja, fokus grupeotkrivaju mnoštva gledišta i emocionalnih procesa unutar grupnogkonteksta. Za istraživa če, lakše je kontrolisanje intervjua nego fokusgrupa u kojima u česnici mogu da preuzmu inicijativu. U odnosu naposmatranje, fokus grupa omogu ćava istraživa ču da dobije ve ćukoličinu informacija u kra ćem vremenskom periodu. Metodeposmatranja imaju tendenciju zavisnosti od stvari koje treba da sedogode, dok istraživa č u fokus grupi slijedi intervju za upotrebu.



425

Fokus grupe su posebno korisne kada postoje razlike izme đu snageučesnika i donosioci odluka ili profesionalaca, kada je u interesu da sesvakodnevno upotrebljava jezik i kulture pojedinih grupa, i kada nekoželi da istraži stepen konsenzusa o zadatoj temi. 246

1.3.2. Vrste fokus grupa

Ne postoji jedinstveno pravilo kako uraditi nacrt za istraživanje ukojem se primjenjuje metoda fokus grupe. Fern 247 fokus gruperazlikuje unutar dvije dimenzije. Osnovno pitanje po kojem istraživa č treba da se odredi da li je fokus grupa teorijska ili primijenjena.Teorijska istraživanja imaju svrhu razvijanja ili potvr đivanja neketeorije. Primijenjena istraživanja se provode da bi se dobileinformacije potrebne za donošenje odluka koje imaju daljnje prakti čneimplikacije. Druga dimenzija focus grupe je svrha istraživanja. Tako jeFern fokus grupe klasifikovao na eksploratorne, klini čke ieksperimentalne. Navedene dvije dimenzije ukazuju na šest razli čitihvrsta fokus grupa koje omogu ćuju različite planove istraživanja,zavisno od problema koji se istražuje.

Tablela III/5: Vrste i upotreba fokus grupe po Fernu

EKSPLORATORNE KLINIČKA EKSPERIMENTALNAPrimjenjena Teorijska Primjenjena Teorijska Primjenjena Teorijska

· Generiranjenovih ideja· Prikupljanje

jedinstvenih misli· Ustanoviti- potrebe- očekivanja- probleme· Otkrivanje- novih primjenaza stare produkte- novih produkataza stare primjene· Objašnjavanje- rezultataupitnika- kvantitativnihistraživanja

·Generisanje- teorijskihkonstrukata- hipotetskihveza· Razvijanje- modela- hipoteza- teorija

· Otkrivanjemotiva· Tuma čenjeotpora premapersuaziji· Otkrivanje- predispozicija- pristranosti- predrasuda· Analiziranje- ponašanjakoja vodepremaaberantnom

·Objašnjavanje- vjerovanja- osje ćaja- ponašanja· Otkrivanjerazloga zapreferencije

Dijeljenježivotnihiskustava· Otkrivanjezajedničkih- stavova- preferencija- namjera- ponašanja· Razumijevanje- jezika- znanja- iskustava· Evaluiranje- strategija iprograma- upitnika- oglasa

Triangulacija- poštanskihupitnika- telefonskihintervjua- intervjua lice ulice Potv

rđivanje- modela- hipoteza

Izvor: Fern, E. F. (2001). Advanced Focus Group Research. Sagepublications. London. New Delhi.

246 Morgan D.L. and Kreuger R.A. (1993) ‘When to use focus groups and why’ inMorgan D.L. (Ed.) Successful Focus Groups . London: Sage.

247 Fern, E. F. (2001). Advanced Focus Group Research. Sage publications.London. New Delhi.



426

Postoji više varijanti fokus grupe u koje spadaju:

– Dvosmjerne fokus grupe - jedna grupa fokus posmatradrugu fokus grupu, diskutuje o uo čenim interakcijama idonosi zaključke.

– Fokus grupa sa dva moderatora - jedan moderatorobezbjeđuje da sastanak glatko te če, dok drugi osiguravada se pokriju sve teme.

– Dueli moderatora fokus grupe - dva moderatora namjernozauzmu suprotne strane o pitanju o kojem se raspravlja.

– Odgovarajući moderator fokus grupe – od jednog i samo jednog ispitanika, traži se da se privremeno ponaša kaomoderator.

– Klijent naručilac fokus grupe - jedan ili više klijenata –naručilac rasprave želi da u čestvuje u diskusiji, biloprikriveno ili otvoreno.

– Mini fokus grupe - grupe su sastavljene od 4 ili 5 članova,a ne od 6 do 12. Ovo omogu ćava da se u česnici višeužive u temu, odnosno problem, oko kojeg se raspravlja,i među sobom su bliskiji. Ova metoda se uglavnom koristiza teme koje izazivaju intenzivne emocionalne reakcije ilizahtijevaju dublje istraživanje.

– Telekonferencije fokus grupe – sastanci fokus grupeodržavaju se uz pomo ć telefonske mreže.

– On-line fokus grupe – koriste se kompjuteri povezanipreko interneta.

On-line fokus grupa je jedan tip fokus grupe, kao pod-set onlajnistraživačkih metoda. Moderator poziva prethodno intervjuisane,kvalifikovane ispitanike koji predstavljaju cilj ili pokazujuinteresovanje da se prijave na konferencijski softver u ranijedogovoreno vrijeme i da u čestvuju u onlajn fokus grupi.

Prakti čne organizacije fokus grupa

Fokus grupa je metoda prikupljanja podataka u kojoj se traži odčlanova grupe da slobodno me đu sobom diskutuju o nekomodređenom pitanju. Na ovim sesijama obi čno se pravi audio ili videozapis, rade se stenogrami ili sve skupa zajedno. Organizatori fokusgrupa obezbje đuju naru čiocu transkript diskusija, po potrebi i njegovsažetak, kao i neobra đeni materijal (audio ili video kaseta). Jedanistraživač (moderator) vodi diskusiju traže ći od učesnika da odgovorena otvorena pitanja - to su pitanja koja zahtijevaju opširan odgovor, ane jednu re čenicu, ili jednostavno „da“; ili „ne“ odgovore. Drugiistraživač (bilježnik) ima detaljne bilješke o diskusiji. Glavni prednost



427

fokus grupa da daju veliku koli činu informacija u relativno kratkomvremenskom periodu. One su tako đe efektivne za pristup širokogspektra stavova o odre đenoj temi, za razliku od postizanja grupnogkonsenzusa. Fokus grupe nisu najbolji na čin za sticanje informacija ovrlo ličnim ili društveno osjetljivim temama. Intervjui jedan-na-jedansu bolje prilago đeni za takve teme.

Tradicionalne fokus grupe sastoje se od kvalifikovane grupeispitanika koji su okupljeni u istoj prostoriji. U česnici imajukvalifikacije potrebne za diskusiju o temi o kojoj će se raspravljati.Organizovanje fokus grupa obi čno zahtijeva više planiranja od drugihvrsta intervjua. Preporu čuje se da broj ljudi u fokus bude od šest dodeset (Macintosh 1993), ali neki istraživa či su koristili do petnaestljudi (Gos i Leinbach 1996) ili pak četiri (Kitzinger 1995). Zakompleksnije teme broj u česnika je obi čno manji, od 4 do 6. Članovi

grupe se posebno biraju da bi uzorak bio što reprezantativniji. Popravilu, svako može biti član grupe. Me đutim, često se vrši selekcijaprema pripadnosti: podjela na muškarce i žene, rasna, geografska,demogrfska pripadnost, korisnici odre đenog proizvoda, usluge i sl.,zavisno o problemu o kojem se vodi rasprava. Satanak fokus grupeuglavnom traju 1-2 časa, zavisno koncentracije u česnika. Pravilo je dase u česnici nisu poznavali prije sjednice, ali mogu postojati izuzeci.Broj fokus grupa u jednoj studiji varira i obi čno se kre će od 3 do 5fokus grupa, u zavisnosti od teme koja se istražuje.

Broj grupa varira, tako da se u nekim istraživanjima koristi samo

jedan sastanak sa svakom od nekoliko fokus grupa (Burgess 1996),dok drugi sastanak iste grupe se održava nekoliko puta.Regrutovanje u česnika je često izazov za više razloga, često

uključujući i delikatne prirode, kao što je rad sa ugroženompopulacijom; mogu će stigmatizacije u česnika koja je rezultatpripadnosti, visoka mobilnost nekih populacija; zabrinutosti u česnika opovjerljivosti i dezinformacijama, nedostatak informacija, strah, iliglasine o istraživanju. Plan rada za svaki segment treba da skicirapolitike i strategije za regrutovanje u česnika.

1.3.3. Prednosti i nedostaci fokus grupa

Prema Kitzinger -u (1994, 1995) 248 interakcija izme đu sudionika ufokus je grupama klju čna prednost ove metode. Me đusobna

248 Kitzinger J. (1994) The methodology of focus groups: the importance ofinteractions between research participants. Sociology of Health and Illness 16, 103–121.

Kitzinger J. (1995) Qualitative research: introducing focus groups. British MedicalJournal 311, 299–302.



428

interakcija isti če njihov pogled na svijet, jezik koji u česnici koriste udiskusiji, njihova vjerovanja i vrijednosti o situaciji (Gibbs, 1997). 249 Međusobna interakcija omogu ćava raspravu izme đu učesnika, kao ipreispitivanje vlastitog mišljenja na osnovu iskustava.

Za razliku od ve ćine drugih metoda, u relativno kratkom razdobljumože se prikupiti širok raspon informacija. Isto tako, na ovaj na čin,istaživaču se omogu ćava da prepozna istaknute probleme. Moderatormože da istrži sadržaje koji su se u toku rada pokazali povezani stemom istraživanja. Za ovaj oblik istraživanja nije potrebna primjenasloženih tehnike uzorkovanja, niti složenih tehnika statisti čke analize.

Iz pozicije sudionika, rad u fokus grupi za njih može predstavljativeliku prednost. To što su kroz rad u grupi uklju čeni u procesdonošenja odluke, te što im je pružena prilika da sara đuju samoderatorom, može biti faktor osnaživanja za mnoge u česnike. Ako

se izme đu sudionika grupe izgradi odnos povjerenja, onda grupa kao jedna cjelina može istražiti rješenja odre đenog problema (Kitzingef,1995, prema Gibbs, 1997). Me đutim, ako su neki članovi grupestidljivi, oni vjerovatno ne će imati koristi od rada u grupi, jer za njihovaj rad može biti preintiman. Zbog toga je ponekad neophodnokoristiti druge metode. Prema istraživanu koje su proveli Goss iLeinbach250 učesnici su doživjeli osje ćaj emancipacije kroz nastupanjeu javnosti, kao i zbog razvoja recipro čnih veza s istraživa čem (Gibbs,1997). Fokus grupa za u česnike može biti mjesto promjene, kakotokom same diskusije, tako i poslije.

Grupnom diskusijom mogu se ste ći uvidi i prikupiti podaci koji bibili manje dostupni, bez grupne interakcije. U grupnoj postavci,slušanje verbalizovanih iskustava drugih podsti če sje ćanja, ideje iiskustva kod u česnika. Ovo je tako đe poznato kao grupni efekat gdjese članovi grupe angažuju na nekoj vrsti „uvezanog“ ili „kaskadnog“efekta, odnosno, razgovor vezan za teme ili potpuno obrnut temama iizrazima koje mu prethode. 251 Često članovi grupe otkrivaju zajedni čki

jezik za opisivanje sli čnih iskustava. Na taj na čin, omogu ćava im seprihvatanje oblika maternjeg jezika ili narodnog jezika da shvateodređenu situaciju.

Fokus grupe tako đe pružaju mogu ćnost u česnicima da otkrijusličnosti me đu sobom. Na primjer, u kontekstu nasilja na radnommjestu, ciljani zaposleni često prepoznaju sebe u situacijama u kojimasu iskusili izostanak podrške ili osje ćanja izolacije. Upotreba fokus

249 Gibbs, A. 1997. Focus Groups. Social Research Update. University ofSurrey. (http://www.soc.surrey.ac.uk/sru/)

250 Goss J.D., Leinbach T.R. (1996) ‘Focus groups as alternative research practice’, Area 28 (2): 115-23.

251 Lindlof, T. R., & Taylor, B. C. (2002). Qualitative Communication ResearchMethods, 2nd Edition. Thousand Oaks, CA: Sage., str. 182.



429

grupa za prou čavanje nasilja na radnom mjestu zbog toga služi i kaoefikasno i eti čko mjesto sastajanja za prikupljanje podataka. 252

Na slici ispod, prikazane su prednosti fokus grupe.

Slika III/8: Prednosti metode fokus grupa

Fokus grupa kao kvantitativna istaživa čka metoda, pored brojnihprednosti ima i svoje nedostatke i slabosti. S obzirom da uzorak nijereprezentativan niti slu čajan, nije mogu će rezultate projicirati na ciljnupopulaciju. Prema Morganu, 253 istraživa č ima manju kontrolu naddobivenim podacima nego u kvantitativnim istraživanjima (Gibbs,1997). Rezultate nije mogu će broj čano analizirati, ve ć ih trebaanalizirati sortiranjem, klasifikovanjem. Kvalitet dobijenih podatakaovisi o sposobnostima i motivaciji moderatora, kao i jasno ći ciljeva.Pažljivim planiranjem i vo đenjem sastanka, neke slabosti se moguublažiti ili otkloniti, dok su neke neizbježne. Fokus grupa je metodaotvorenog tipa, pri čemu moderator omogu ćava u česnicimameđusobni dijalog i postavljanje pitanja, ali je njegova kontrola nadinterakcijom mala. Treba imati na umu da u česnici govore uodređenom kontekstu i da izražavaju svoj definitivni pogled na

252 Tracy, S. J., Lutgen-Sandvik, P., & Alberts, J. K. (2006). Nightmares, demonsand slaves: Exploring the painful metaphors of workplace bullying. ManagementCommunication Quarterly, 20 , 148-185.253 Morgan D.L. (1988) Focus groups as qualitative research . London: Sage.



430

problem. Njihov nastup treba posmatrati unutar specifi čne kulture, izbog čega istraživa č u nekim slu čajevima teško može izdvojitiindividualnu poruku.

U praksi je teško sastaviti fokus grupu. Izbrana grupa možda ne ćepredstavljeti reprezentativan uzorak. Fokus grupe nisu jednakoprimjenljive na sve osobe. Neke osobe su stidljivije ili nemaju dovljnosamopouzdanja i pasivne su u diskusiji, zbog čega se teško odlu čujuda dijele stavove sa ostalim u česnicima.

Bez obzira na odre đene slabosti, fokus grupa je zna čajna metodakoja omogu ćava interakciju izme đu učesnika grupe i grupnu dinamikukoju jedino ova metoda može da ponudi.

1.3.4. Uloga moderatora

Fokus grupa treba da ima jednog, ili još bolje, dva moderatora.Moderator vodi sastanak, me đutim ne treba da uti če na ishode. Onvodi računa da budu razmotreni svi klju čni aspekti teme o kojoj sevodi diskusija i da stavovi u česnika budu što jasniji. Moderator dajepregled ciljeva i zadataka i usmjerava tok rasprave. U cilju pokretanjarasprave, potrebno je da oni na po četku sastanka postave nekolikospecifičnih pitanja. Moderatori treba da su kompetentni za ovaj posao,što podrazumijeva i adekvatnu kvalifikaciju. Jedna od najpoželjnijihkvalifikacija moderatora je psiholog. Nakon što se grupa formira iorganizuje sastanak, uloga moderatora postaje od klju čnog zna čaja,posebno kada je u pitanju pružanja jasnih objašnjenja o ulozi grupe,pomaže u česnicima da se opuste, i olakšava interakciju izme đuučesnika grupe. Moderator treba da tokom sastanka ohrabruje ipodstiče diskusiju. Oni teba da vode ra čuna da diskusija „ne odstupi“od teme i da razgovor vrati nazad na kurs. Isto tako, moderator trebada svim u česnicima omogu ći da u čestvuju i da im daje šansu dagovore. U isto vrijeme, moderatori su ohrabreni da ne pokazujupreviše pohvala, kako bi se izbjeglo favorizovanje odre đenogučesnika. 254 Oni treba da izbjegavaju iznošenje vlastitih stavova, dabi se izbjeglo usmjeravanje u česnika u pravcu razmišljanja. Moderatortreba da tokom sastanka promoviše debatu. Uloga moderatora jezahtjevan i izazovan posao. Oni treba da posjeduju dobremeđuljudske vještine i li čne kvalitete, da budu dobri slušaoci, da neosuđuju stavove u česnika i da su prilagodljivi. Na taj na čin će sepromovisati povjerenje u česnika u moderatora i pove ćati vjerovatno ćaotvorenih, interaktivnih dijaloga. Iz svega navedenog, vidljivo je da odnivoa kontrole i smjera koji moderator nametne, zavisi ostvarenje

254 Kreuger R.A. (1988) Focus groups: a practical guide for applied research .London: Sage.



431

predviđenih rezultata istraživanja. U cilju animiranja pasivnihučesnika, moderatori treba da ponekad postave pitanje onimučesnicima koji su stidljivi ili se ne uklju čuju u raspravu i da imomogući da i oni izraze svoje mišljenje.

1.3.5. Studija slu čaja (Case Study) 255

Primjer - Fokus grupa transkriptPlaniranje porodice - Korisnici fokus grupa

Arhivska #: CCFGFPU01Sajt: Glavni grad bolnica Moderator: Sandrin B.M = ModeratorBroj učesnika: 10 Bilježničar: Marija K.R = IspitaniciDatum: 15-6-04 Transkriber: Sandrin B.Početak: 15:30 Kraj: 16:50 Daktilograf: Samuel D.

Izvod sa stranice 5:(Pitanje 4)

M: S obzirom na koji na čin ste svi ovdje, vjerujem da ste planiraliporodicu različitim metodama.

Ima onih koji koriste injekcije, neki koriste pilule, dok neki koristekondome. Ima onih koji koriste injekcije, ima i onih koji koriste pilule,ima i onih koji su čak i koriste kondome, odgovorite mi, da li sedešavalo da ste otišli u FP klinici i ustanovili da injekcije nisu bile naraspolaganju? Ili pilule nisu bile na raspolaganju? Da li se nekada todešavalo?

R: Da. (U horu)R10: Taj je vrlo uobi čajeno. Vi se pripremite i do đete za injekcije

ili tablete, onda vam re ći da nemaju pilula, da treba čekati, ili . . .možda idete da kupite. . . možeš da ih dobiješ na prodaji za tridesetšilinga i vi ih nemate.M: mmm

R10: Kada ponovo do đete kažu vam da pilule nisu tu, oni vamreći mi nemamo ovu vrstu. . . došlo do promjene. . . znate to izazivadosta problema i mi imamo taj problem. Posebno ljudi koji koristepilule.

M: Uvijek je manjak?R5: O da.

255 Qualitative Research Methods: A Data Collector’s Field Guide, Module 4, FocusGroups, Family Health International (2006.)



432

Ispitanici su: Da Da. (U horu)

(Pitanje 4a)M: Sada kada imate takav problem nedostatka zaliha, recimo

tableta ili tako, šta vam pružaoci usluga savjetuju?R2: Oni nam samo kažu da idemo.R8: Zato što nemaju pilula, oni vam samo govore da idete.M: Oni nisu tamo.R8: Ne daju vam nikakav savjet.M: Ne daju savjet?R8: Oni vam kažu da pilule nisu tu.M: Pa odlazite?R8: Da.M: Vratiš li se možda kada. . . kada imaju. . .

R5: (ubacuje) Oni vam čak ne govore da se vratite!M: mmm. . . oni ti ništa ne kažu?R3: Ali u nekim slučajevima oni će vas savjetovati. Ako otkrijete

da ne postoje pilule, ljekar ih može dobiti za vas na nekom drugommjestu odmah.

M: Gdje je ta sestra?R3: xxxxxM: Dakle, oni pružaju momentalno rješenje?R3: Da.R1: Ali, ovdje je kao da ste dovedeni da čekate na blagajni fonda.

(Pitanje 4b)M: Da li su ikada pokušali da vas upute na alternativu?R7: Ne ne.M: Oni nemaju?R: Da (neki ispitanici kažu da).R2: Samo će vam re ći da se vratite ku ći i da vodite ra čuna o sebi.M: Vi se samo vratite ku ći i vodite ra čuna o sebi? Sada, kako se vi

brinete o sebi?R6: Ne bi trebalo da imate kontakte sa svojim mužem.M: Ne bi trebalo da imate kontakte sa starijom osobom?R6: mmm.R8: Ili kažu da koristimo kondome, ali ako ih nema onda savjet

nije dobar.

(Pitanje 4c)M: Dakle, nema vremena da se obratite na drugo mjesto ili da

postoji ništa sli čno?R (većina) Ne postoje ništa sli čno. . .



433

KoraciKoraci u modelovanju fokus grupaPriprema fokus grupe

1. Vodič za istraživanje fokus grupe.2. Informacija o saglasnosti na dokument.3. Praksa, uskla đivanje i pravljenje bilješki.4. Odluka sa naznakom: kako raditi a da se koriste stvarna

imena u česnika.5. Razmatranje bilješki sa prethodnih fokus grupa.6. Pripremiti spisak svega što je potrebno za fokus grupe.7. Potvrdite rezervaciju lokacije fokus grupa i dogovoriti za

osvježenje (ako je primjenljivo).

Dan fokus grupe8. Prije polaska na fokus grupu, koristite spisak da provjerite

da li imate svu potrebnu opremu.9. Dođite ranije na fokus grupu da provjerite prostoriju i

materijale.10. Stavite naljepnice na sve potrebne materijale.11. Pozdravite i provjerite prisutnost u česnika.12. Pribavite pristanak od svakog u česnika prije nego što se

priključe grupi (osim ako je zapisni čar za to odgovoran).

13. Dodijeli pseudonime ili brojeve u česnicima i obezbijedimaterijale za izradu ID kartice (osim ako zapisni čari imajutu odgovornost).

14. Napravite grafikon sjedenja za identifikaciju govornika ubilješkama.

15. Predstavite sebe i objasnite svoju ulogu.16. Izložite pravila rada.17. Vodite raspravu u skladu sa pravilima za fokus grupe.18. Vodite kratke bilješke za fokus grupe u toku diskusije.19. Kraj pitanja za fazu diskusije.20. Dajte u česnicima priliku da postave pitanja.21. Obezbijedite usmene potvrde o pristanku grupe za audio

(video) snimanje (ako je to navedeno u protokolu).22. Poslije fokus grupa, razjasniti sve zablude koje su izrazili

učesnici.23. Isplatite naknadu u česnicima u skladu sa procedurama

studije.24. Zaključajte sve prepiske i odvojenu prostoriju.

Odmah nakon fokus grupe

25. Uzmite pauzu.26. Učestvujte u debrifing sjednici.



434

27. Koristite spisak, okupite sve oblike i bilješke.28. Dopunite svoje bilješke, u roku od 24 časa, ako je

moguće.

Podsjetnik (C H E C K L I S T)Fokus grupa: Kontrolna lista

Napravite aranžmane za:– Privatno podešavanje za lokalitet fokus grupe– Prevoz osoblja na lokaciju fokus grupe– Prevoz učesnika na fokus grupu sajta– Osvježenje za u česnike (ako je primjenljivo)

Oprema- 1 kasetofon (plus 1 ekstra, ako su dostupni)

o 2 prazne 90-minutne kasete (ili digitalni rekorder) pofokus grupi

o rezervne baterijeo sveskeu i olovkeo vizitkarte

Paket za fokus grupu– 1 veliku kovertu– arhivski informacioni list sa arhivskim brojem– 2 primjerka priru čnika fokus grupe (1 za moderatora, 1 zazapisničara)– obrazac za pristanak (dovoljno za sve u česnike)– podsjetnik– debrifing formular– nadoknade za u česnike (ako je primjenljivo)– obrazac za naknade (ako je primjenljivo)

Šta je potrebno da stoji u koverti, nakon fokus grupe– Kompletirati materijal za arhiviranje– Potpisan izjava o saglasnosti u česnika (potpisan od strane

moderatora i / ili zapisni čara)– Označen vodič fokus grupa sa bilješkama (moderatora kopija)– Označen vodič fokus grupa sa bilješkama (kopija za

zapisničara)– Bilješke zapisničara– Označene kasete (CD-ovi)– Potpisan izvještaj o povra ćaju novca (ako je primjenljivo)



435

SažetakU pripremi strateških odluka, koristi se ve ći broj kriterijuma i

metoda. Odlu čivanje može biti: pojedina čno, i grupno. Postoje četiri

tipa donosioca pojedina čnih odluka:1. Iracionalna tip – osoba predlaže odluku usprkos

strahovima2. Kreativan tip – osoba odluke se donose na osnovu želja za

vlastiti razvoj3. Klasični (ekonomičan) tip – potpuno informisana osoba4. Administrativni (bihevioristički) tip – osoba donosi odluku u

uslovima ograni čene racionalnosti.

Grupno odlučivanje je oblik poslovnog odlu čivanja u kojem odlukedonose grupe osoba.

S obzirom na na čin donošenja odluka, može se govoriti o tri vrsteodlučivanja:

1. Intuitivno odlučivanje (koristi se za donošenje operativnihodluka)

2. Odlučivanje na osnovu prosu đivanja (koristi se zadonošenje takti čkih odluka), i

3. Racionalno odlučivanje (koristi se za donošenje strateškihodluka).

Metode koje se koriste za predvi đanje i rješavanje razli čitihupravlja čkih problema mogu se grupisati na:

– Metode prognoziranja zasnovane na matemati čko-statisti čkim postupcima (kvantitativne),

– Intuitivne (kvalitativne) metode,– Eksplorativne ili istraživacke metode.

Brainstorming predstavlja mo ćan na čin da se maksimiziraju, dijele

i generišu nove ideje. Brejnstorming se definiše kao: "metod kojimgrupa ljudi u kratkom vremenu iznosi veliki broj koncepata.Brainstorming spada u tehnike koje zahtijevaju aktivno u češće

učesnika, čime se doprinosi da radna atmosfera bude prijatna izanimljiva. Ovom metodom se podsti če grupna kreativnost, a samimtim generiše se veliki broj razli čitih ideja koje doprinose efikasijomrješavanju problema.

Da bi se smanjila inhibicija (uzdržavanje) u česnika i oni podstaklina iznošenje novih ideja, potrebno je da se ispoštuju četiri osnovnapravila: usmjerenje na kvantitet; bez kritikovanja u startu; potrebna

je kreativnost; kombinovanje i poboljšavanje ve ć iznesenih ideja.



436

Brainstorming metoda se često koristi za rješavanje upravlja čkihproblema na svim organizacionim nivoima; sakupljanje ideja za razvojnovih proizvoda i programa; unapre đenje prodaje i plasmanaproizvoda; unapre đenje kvaliteta proizvoda i usluga.

Brainwriting je jedna od metoda brainstorming-a. Ova metoda jepogodna za rješavanje problema koji nisu isuviše uski, ili zatvoreni.Primjenjuje se kada je portebno prikupiti što više ideja. Ova tehnikaima prednost jer se njome može prikupiti više prijedloga negometodom brainstorming.

Delfi metoda se uglavnom koristi kada moraju da se ocijenedugoročno pitanja, koja su zna čajna za budu ćnost. Uglavnom sekoristi sa drugim metodama kao što je metod scenarija i sl.

Powell definiše fokus grupu kao: „...grupu pojedinaca odabranih iokupljenih kako bi zajedno diskutovali i komentarisali, sa svog

vlastitog stajališta, temu koja je subjekt istraživanja...“ .Fokus grupe predstavljaju kvalitativni metod prikupljanjapodataka efikasan u pomaganju istraživa čima da steknu saznanja odruštvenim normama zajednice ili podgrupe. Pošto fokus grupepokušavaju da steknu uvid u grupno mišljenje. U odnosu naindividualne intervjue, koje imaju za cilj da dobiju individualnestavove, vjerovanja i ose ćanja, fokus grupe otkrivaju mnoštvagledišta i emocionalnih procesa unutar grupnog konteksta.



437

Ključni pojmovi1. Kvantitativne metode2. Kvalitativne (intuitivne) metode

3. Eksplorativne ili istraživačke metode4. Intuicija5. Brainstorming6. Brainwriting7. Delfi (Delphi ) metoda8. Fokus grupe

Pitanja za raspravu1. Navedite četiri tipa donosioca pojedina čnih odluka.2. O koje tri vrste odlu čivanja se može govoriti s

obzirom na na čin donošenja odluka?3. Kako se mogu grupisati metode za predvi đanje irješavanje razli čitih upravlja čkih problema?

4. Kako se definiše intuicija?5. Definišite pojam brainstorming.6. Koja pravila je potrebno poštovati da bi se smanjila

inhibicija učesnika?7. Za šta se naj češće koristi brainstorming?8. Definišite pojam brainwriting. 9. Definišite Delfi metodu.

10. Koje su osnovne karakteristke Delfi metode?11. Opišite uobičajeni postupak u sprovo đenju Delfimetode.

12. Kako se može dfinisati fokus grupa?13. Zašto koristiti fokus grupe, a ne druge metode?14. Koje vrste fokus grupa postoje prema Fernu?15. Koje varijante fokus grupe poznajete?16. Opišite ulogu moderatora u fokus grupi.



438

Pregled slika i tabela

Slika U/1. Mintzbergovo odre đenje strategije 14Slika I/1. Osmišljena nasuprot ostvarene strategije 29Slika I/2: Model procesa strateškog menadžmenta u organizaciji premaHiggins i Vincze 31Slika I/3: Glavne faze u procesu strateškog menadžmenta 32Slika I/4: Proces strateškog menadžmenta 32Slika I/5. Proces strateškog menadžmenta po Wheelenu i Hungeru 33Slika I/6: Okruženje preduze ća 34Slika I/7: Faze procesa strateškog menadžmenta 38Slika I/8: Strateška analiza, formulacija i implementacija 43Slika I/9: Uticaji na formiranje strateških ciljeva preduze ća 45Slika I/10: Stejkholderi organizacije 47Slika I/11: Pet sila koje odre đuju privlačnost tržišta 51Slika I/12: Stvaranje vizije preduze ća 59Slika I/13: Komponente vizije organizacije 62Slika I/14: Dimenzije misije 66Slika I/15: Ashridgeov model misije 67Slika I/16: Struktura specifi čnog cilja 70Slika I/17: Nivoi strategije 78Slika I/18: Korporativna strategija sa podvarijantama 80Slika I/19: Generalne (korporativne) strategije 81Slika I/20: Globalni elementi formulisanja strateških opcija rasta 87Slika I/21: Moguće strategije rasta 88Slika I/22: Komponente vektorskog rasta po I. Ansoffu 89

Slika I/23: Tipovi strategije divezifikacije 94Slika I/24: Prednosti i nedostaci horizontalne koncentri čne diverzifikacije 94Slika I/25: Pravci rasta organizacije 96Slika I/26: Strategije manevrisanja 97Slika I/27: Nezavisne strategije 97 Slika I/28: Kooperativne strategije 97Slika I/29: Kombinovani model strateških opcija 98Slika I/30: Porterove generi čke strategije 103Slika I/31: Tržišni segmenti 112Slika I/32: Problem “sredine grane” (“ stuck-in-the-middle ” pozicije) 116Slika I/33: Dijagnosticiranje strateških problema 120Slika I/34: Kulturološki pristup implementaciji strategije 126Slika I/35: Zadaci strateške implementacije 127Slika I/36: McKinsey 7S model 128Slika I/37: Tvrdi i meki elementi „7-S“ 129Slika I/38: Blake&Moutonmenadžerska mreža 133Slika I/39: Modeli mehani čkog i organskog dizajna 141Slika I/40: Organizaciona struktura prema H. Mintzbergu 144Slika I/41: Linijska organizaciona struktura 150Slika I/42: Linijsko-štabna organizaciona struktura 151 Slika I/43: Po četni model funkcionalne strukture 153Slika I/44: Po četni model funkcionalne strukture sa ve ćim brojemfunkcionalnih jedinica 153

Slika I/45: Standardni oblik funkcionalne organizacione strukture 154Slika I/47: Divizionalna organizaciona struktura 157



439

Slika I/48: Model predmetne (proizvodne) organizacione strukture preduze ća158Slika I/49: Diviziona teritorijalna struktura 159Slika I/50: Model čiste projektne organizacije 163

Slika I/51: Model individualne projektne organizacije 163Slika I/52: Kombinovana projektna organizacija 164Slika I/53: Matri čna organizaciona struktura 165Slika I/54: Model mješovite organizacione strukture 167Slika I/55: Struktura preduze ća sa strateškim poslovnim jedinicama 168Slika I/56: Razli čiti oblici mreža 175Slika I/57: Mrežna organizacija kao klaster preduze ća 175Slika I/58: „Paukova mreža“ struktura 177Slika I/59: T - oblik organizacije 178Slika I/60: Modularna organizacija 179Slika I/61: Noakina spirala znanja 181Slika I/61: Hipertekst organizacija (organizacija povezanih polja) 182Slika I/62: Izvrnuta organizacija - usmjerenost prema kupcima 183Slika I/63: Timska struktura japanske kompanije "Kyocera" 184Slika I/64: Procesna organizaciona struktura 192Slika I/65: Organizaciona struktura procesne organizacije 193Slika I/66. Identifikacija i klasifikacija procesa 198Slika I/67: Hijerarhijska podjela poslova 201Slika I/68: Resursi organizacije 208Slika I/69: Komponente poslovnog procesa 208Slika I/70: Grafi čki prikaz procesa 209Slika I/71: Opšti model procesa kontrole 215Slika I/72: Kontrola i proces menadžmenta 216

Slika I/73: Tipovi kontrole 220Slika I/74: Hijerarhija kontrole 223Slika I/75: Proces kontrole 224Slika I/76: Proces strateške kontrole 230 Slika I/77: Centri odgovornosti 231Slika I/78: Osnovni model strateškog planiranja 237Slika I/79: Vrste planiranja prema prirodi odluka 242Slika I/80: Planiranja prema vremenskom horizontu 243Slika I/81: Piramida strateškog planiranja 244 Slika I/82: Proces strateškog planiranja 245Slika I/83: Vrste planiranja prema vremenu 246

Slika I/84: Model strateškog menadžmenta 247Slika I/85: Ravnoteža operacija u funkciji kontinuiteta 250Slika II/1: Veza izme đu PEST(LE) i SWOT analize 260Slika II/2: Elementi okruženja 261Slika II/3: Dijagram SWOT analize 267Slika II/4: Dinamika SWOT analize 269Slika II/5: Veza izme đu okruženja i SWOT matrice 271Slika II/6: Bovee-ova analiza konkurentskog djelovanja 276Slika II/7: McKinsey lanac vrijednosti 284Slika II/8: Lanac vrijednosti poslovnih aktivnosti 287Slika II/9: Lanac vrijednosti kod jedno produktivnog i diversifikovanogpreduze ća 287Slika II/10: Izvorna BCG portfolio matrica 297



440

Slika II/11: BSG portfolio matrica 298Slika II/12: BCG matrica –proizvodne kategorije – vrijednosti 303Slika II/13: ADL matrica 304Slika II/14: Životni ciklusi organizacije po Adižesu 308

Slika II/15: McKinsey – GE matrica 316Slika II/16: Koraci u analizi sadašnje i budu će pozicije SBU portfolijaorganizacije 320Slika II/17: Shell matrica 324Slika II/18: Stepenice do uspjeha 338Slika II/19: Tok dijagrama prikupljanja eksternih informacija na bazioriginalnog istraživanja 344Slika II/20: Xerox – proces pore đenja 350Slika II/21: Faze ben čmarking procesa 352Slika II/22: Benchmarkinški krug 357Slika II/23: Povezanost osnovnih tipova varijabli PIMS-a 373Slika II/24: Teorijski okvir PIMS varijabli 376Slika II/25: Tok podataka u PIMS programu 377Slika III/1: Pristupi odlu čivanju 386Slika III/2: Proces Brainstorming-a 394Slika III/3: Generisanje ideja 397Slika III/4: Proces brainwritinga 398Slika III/5: Generi čko stablo Delfi metode 403Slika III/6: Osnovne odrednice Delfi metode 407Slika III/7: Postupak primjene Delfi metode 410Slika III/8: Prednosti metode fokus grupa 406Tabela I/1: Tradicionalne i nove tehnologije 53Tabela I/2: Razlike u zahtjevima normi ISO9001:1994 i ISO9001:2000 206

Tabela I/3: Neke analize za kontrolisanje implementacije strategije 221Tabela II/1: Analiza i utvr đivanje strategije 276Tabela II/2: Prednosti i slabosti ADL matrice 305 Tabela II/3: Karakteristike kompanije prije i poslije sprovo đenja ben čmarkingprojekta 336Tabela II/4: Podru č ja primjene ben čmarkinga 338Tabela II/5. Razli čita mjesta primjene u odnosu na tip ben čmarkinga 346Tabela II/6: Komparacija ben čmarkinga sa stanovišta odlu čivanja 347Tabela II/7: Pet faza i dvadeset aktivnosti ben čmarking procesa 353Tabela III/1: Izgled radnog lista u metodi Brainwriting 6-3-5 399Tabela III/2: List sa idejama po metodi Brainwriting 6-3-5 401Tabela III/3: Rangiranje saglasnosti megatrendova 411Tabela III/4: Prednosti fokus grupa u odnosu na dubinske intervjue 416Tablela III/5: Vrste i upotreba fokus grupe po Fernu 417



441

Pojmovnik

Aberantan Neprirodan, nepravilan, abnormalan, neregularan,vješta čkiAkceleracija Akceleracija (ubrzanje) - svaka promjena brzine u jedinici

vremena.Akvizicija Akvizicija (engl. acquisition) - pribavljanje poslova

(prikupljanje narudžbi, pretplata, oglasi i dr.) prekoposebnih osoba – akvizitera.

Auditing(revizija)

Postupak provjere knjigovodstvene evidencije ifinansijskih izvještaja preduze ća od strane stru čnih lica.Internu reviziju mogu vršiti tako đe ovlašćeni revizori, ali idruga stru čno osposobljena lica. Klju čna karakteristikarevizora je da on mora biti nezavisan od preduze ća ukome obavlja reviziju.

Benčmarking Proces kontinuiranog mjerenja i upore đivanja poslovnihprocesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procesenajuspješnijih organizacija iz cijelog svijeta radi dobijanjainformacija koje će pomo ći organizaciji da poboljšasopstvene rezultate. Cilj je ne samo da se dostignunajbolje organizacije, ve ć i da se prevazi đu koriste ćinjihovo iskustvo.

Brend Marka, žig, znak, prepoznatljiva tržišna marka. Izrazkojim se nazivaju proizvodi i usluge vrhunskog kvaliteta.

Broker Berzanski posrednici koji imaju dozvolu za pristup naberzu i ovlaš ćeni su da sklapaju berzanske poslove kaokupci i kao prodavci. Poslove obavljaju u svoje ime za tu đ račun, tj. za ra čun nalogodavca.

Cash flow Tok gotovine u poslovanju preduze ća. Jedna od mjeravrijednosti i rezultata poslovanja firme, koja se sastoji odneto prihoda poslije oporezivanja, uve ćanog za neopipljiverashode u odnosu na prihode.

Determinanta Presudan faktor koji odre đuje pravac i cilj aktivnosti.Dezagregacija Raspad, rasulo, razdruživanje, razjedinjavanje.Diferenciraniproizod

Proizvod drukčijeg obilježja (funkcionalnost, kvaliteta,dizajn, pakiranje) od konkurentnih proizvoda.

Distinktivno Što se ve ć toliko razlikuje da se mora uportrijebitispecijalna rije č. Distinkcija - (lat. distinctio =razlikovanje), zna či negaciju identiteta. Dvije su stvarirazličite (distinktne) od kojih jedna nije ono što je druga.

Diverzifikacija Proces u kojem preduze će uključuje u svoj proizvodniprogram proizvode i usluge koji se po tehnološkoj osnovi,tržišnoj namjeni i na činu prodaje me đusobno razlikuju.Diverzifikacija može biti: horizontalna i vertikalna.Diverzifikacija je pravac rasta preduze ća, pomo ću nje seuvećava obim aktivnosti preduze ća i širi djelatnostposlovanja.



442

Efektivnost Efektivnost preduze ća u širem smislu može se definisatikao sposobnost preduze ća da pribavi neophodne resurse ida ih što efikasnije iskoristi radi ostvarenja svojih ciljeva.U užem smislu, stepen ostvarenja ciljeva preduze ća ilinastojanje da se odaberu prava podru č ja njegovogdjelovanja (efektivnost zna či raditi prave stvari).

Efikasnost Efikasnost izražava djelotvornost obavljanja ekonomskihprocesa preduze ća ili nastojanje preduze ća da što boljeobavi izabrane poslove, izražen u produktivnosti,ekonomičnosti ili rentabilnosti..Efikasnost se izražava odnosom rezultata funkcinisanjapreduze ća (output-a) i ulaganja (input-a) neophodnih dase ti rezultati ostvare. Efikasnost zna či raditi na pravi

način).Ekonometrija Metoda ekonomske analize koja sjedinjuje ekonomskuteoriju, matematiku i statistiku. Analiziraju se ekonomskepojave i analizira se raspodjela dobitaka ili se analiziraprivreda u cjelini.

Ekonomičnost Sredstvima koja su na raspologanju ostvariti maksimalnomogući rezultat.

Ekonomija Naučna disciplina koja prou čava na koji na čin nekodruštvo može upotrebljavaju ći oskudne resurse,proizvoditi različita dobra i raspodjeljivati ih razli čitimgrupama tog društva.

Ekonomijaobima

Ekonomija obima nastaje kada se sa pove ćanjemproizvodnje ili obima usluga prosje čni troškovi smanjuju.Ekonomija obima nastaje kada ukupni troškoviproizvodnje rastu sporije od samog obima proizvodnje.Ekonomija obima nalazi svoj puni izraz u masovnojproizvodnji, kojoj se težilo kao cilju u uslovimaneograni čenih resursa, tražnje u usponu i tržišta koja sestalno šire i u uslovima standardizovanih proizvoda.

Ekonomijaopsega

Ekonomija opsega (engl. economies of scope) je fenomensmanjivanja prosje čnih proizvodnih troškova koji se možepostići ako preduze će (ili jedan njegov pogon) proizvodiodređen broj usko povezanih proizvoda. Postoji ako suukupni troškovi proizvodnje dvaju ili više proizvoda manjinego proizvodnja istih proizvoda u odvojenim pogonima ilipreduze ćima.

Ekspanzija Širenje, rasprostiranje. U ekonomici širenje sfere utjecajanekog ekonomskog subjekta u vremenu i prostoru.

Fiksni troškovi Troškovi koji ostaju nepromijenjeni bez obzira na to kakose mijenja obim proizvodnje.

Firma Ime pod kojim preduze će posluje. Firma se odre đujeaktom o osnivanju i registrira se kod trgova čkog suda.Sadrži oznaku osnovne djelatnosti preduze ća, sjedištepreduze ća i ime direktora preduze ća.



443

Forma, obrazac Definisana konfiguracije, struktura, ili sastav stavke,uključujući i geometrijskie dimenzije, bou, gustinu, težinui druge vizuelne karakteristike koje daju jedinstveniidentitet i razlikuju je od drugih stvari.

Franšizing Veoma proširen poslovni odnos u kojem jedna strana dajedrugoj da u svom poslovanju može koristiti ime,proizvode i usluge, i da dobija savjete, stru čnu, a ponekadi financijsku pomoć u skladu saodredbama ugovora.

Generički Generički,opšti, srodan, svojstven.Goodwill Označava nevidljivu vrijednost organizacije koja se

procjenjuje na temelju njezinog ugleda i poslovanja natržištu.

Heterarhija Formalna struktura, obi čno predstavlja dijagram

povezanih čvorova, bez jednog stalnog najvišeg čvora.Holističan Kompletan, potpun.

IDEF (standard) IDEF (Integration Definition for Function Modeling). Metod(jezik) modeliranja baziran na kombinaciji grafike i tekstakoji su predstavljeni na organizovan i sistemati čan na činda bi se pove ćala razumljivost. Sastoji se odhijerarhijskog niza dijagrama koji postepeno prikazuju sveviše detalja o funkcijama i njihovoj povezanosti sa ostalimdijelovima sistema.

Implementacija Ostvarivanje, primjena, izvršenje.Indikator Pokazatelj, vanjsko obilježje neke činjenice ili pojave i sl.Inovacija Unošenje promjena u proizvode i usluge.Integracija Povezivanje, spajanje ujedinjavanje raznih elemenata u

jednu cjelinu. Preduze ća se spajaju ili pripajaju radiekonomičnosti i racionalnije proizvodnje, pove ćanjaproizvodnosti i ostvarenja što ve ćeg profita. Obliciintegracije su razli čiti. Preduzeće se mogu spojiti, kaotakva prestaju da postoje, a poslovanje nastavljaju unovom preduze ću. Preduze ća se mogu združiti, tako dasva preduze ća zadržavaju poslovnu samostalnost, ali nekeposlove prenose na združeno preduze će.

Intuicija Moždana vještina korisna za donošenje važnih odluka umenadžmentu. Uro đena vještina, tih i nesvjestan proces.IR Istraživanje razvoj. Na engleskom Research andDevelopment - R&D

ISO Skraćeni naziv Međunarodne organizacije zastandardizaciju (International Standard Organization),osnovane 1984. u Londonu. Osnovni zadaci: izrada tipskihmeđunarodnih standarda važnijih industrijskih ipoljoprivrednih proizvoda, koji se daju kao preporukazemljama članicama; ujedna čavanje i približavanjestandarda zemalja članica radi olakšanja me đunarodnerazmjene i efikasnije kontrole kvaliteta; pomo ć zemljama

u razvoju u uvo đenju standardizacije.



444

Istraživanje irazvoj

Engl. skr. R&D (Research and Development). Obuhvataaktivnosti u preduze ću koje su usmjerene ka pronalaženjunovih saznanja i njihovoj sistematizaciji (istraživanje) iprevođenje tih saznanja u novi proizvod (razvoj).Iterativan Ponavljan, ponovan, koji se više puta doga đa, u čestan,učestao.

Joint venture(džointvenčer)

Zajednički poduhvat u poslovanju, gradnji, financiranju idr.

Kompanija Bilo koje lice angažuje u biznisu, kao što su vlasništvo,partnerstvo ili korporacije. Društvo, udruženje, trgova čkodruštvo, firma.

Komparativnaprednost

Komparativna prednost je sposobnost jednog entiteta zaproizvodnju robe ili usluga sa sli čnom kvalitetom, ali poniskoj cijeni od ostalih jedinica naticanje entiteta. U ve ćini

slučajeva, na čelo komparativne prednosti se koristi zausporedbu izlaz u proizvodnim izme đu dviju zemalja kojeproizvode istu vrstu roba ili usluga.

Indikator Pokazatelj, vanjsko obilježje neke činjenice, pojave i sl.Inovacija Unošenje promjena u proizvode i usluge.Integracija Povezivanje, spajanje ujedinjavanje raznih elemenata u

jednu cjelinu. Preduze ća se spajaju ili pripajaju radiekonomičnosti i racionalnije proizvodnje, pove ćanjaproizvodnosti i ostvarenja što ve ćeg profita. Obliciintegracije su razli čiti. Preduzeće se mogu spojiti, kaotakva prestaju da postoje, a poslovanje nastavljaju unovom preduze ću. Preduze ća se mogu združiti, tako dasva preduze ća zadržavaju poslovnu samostalnost, ali nekeposlove prenose na združeno preduze će.

Intuicija Moždana vještina korisna za donošenje važnih odluka umenadžmentu. Uro đena vještina, tih i nesvjestan proces.

IR Istraživanje razvoj. Na engleskom Research andDevelopment - R&D

ISO Skraćeni naziv Međunarodne organizacije zastandardizaciju (International Standard Organization),osnovane 1984. u Londonu. Osnovni zadaci: izrada tipskihmeđunarodnih standarda važnijih industrijskih ipoljoprivrednih proizvoda, koji se daju kao preporuka

zemljama članicama; ujedna čavanje i približavanjestandarda zemalja članica radi olakšanja me đunarodnerazmjene i efikasnije kontrole kvaliteta; pomo ć zemljamau razvoju u uvo đenju standardizacije.

Istraživanje irazvoj

Engl. skr. R&D (Research and Development). Obuhvataaktivnosti u preduze ću koje su usmjerene ka pronalaženjunovih saznanja i njihovoj sistematizaciji (istraživanje) iprevođenje tih saznanja u novi proizvod (razvoj).

Iterativan Ponavljan, ponovan, koji se više puta doga đa, u čestan,učestao.

Joint venture(džointvenčer)

Zajednički poduhvat u poslovanju, gradnji, finansiranju idr.



445

Kompanija Bilo koje lice angažuje u biznisu, kao što su vlasništvo,partnerstvo ili korporacije. Društvo, udrzuženje,trgova čko društvo, firma.

Komparativna

prednost

Komparativna prednost je sposobnost jednog entiteta za

proizvodnju robe ili usluga sa sli čnom kvalitetom, ali poniskoj cijeni od ostalih jedinica naticanje entiteta. U ve ćinislučajeva, na čelo komparativne prednosti se koristi zapoređenje u proizvodima izme đu dviju zemalja kojeproizvode istu vrstu roba ili usluga.

Konkurencija Suparništvo izme đu učesnika u ponudi robe, s ciljemsvakog u česnika da tržište svoje robe što više proširi naračun drugih u česnika. Naj češća sredstva konkurencijesu: snižavanje cijena, dizanje kvaliteta proizvoda, novatehnologija, itd. Na tržištu vlada konkurencija kadapostoje brojni pojedinci i firme koji djeluju jedni naspramdrugih i pri čemu nijedan od tih subjekata nema dovoljnoveliki uticaj da sam odre đuje cijenu

Konsenzus Konsenzus je jednoglasno donošenje odluka. Predstavljaput kojim pojedinci i grupe postižu opšte slaganje ociljevima od zajedni čkog interesa i sredstvima da se istipostignu. Umjesto da ve ćina donosi odluke u ime grupe,svi članovi grupe imaju jednako vrijedan glas i mo ć.

Konzistentnost Stalnost, postojanost, održivost.Konzumerizam Konzumerizam je doktrina koja se javila sredinom

šezdesetih godina prošlog vijeka, na kojoj se zasnivala, ai danas se u velikoj mjeri zasniva strategija velikihtransnacionalnih kompanija, a osnovno joj je na čelo: ne

više proizvoditi za zadovoljavanje potreba potroša ča(kupaca), nego proizvoditi same potrebe i njihovunužnost. Danas se, me đutim, pod tim terminom naj češćepodrazumijeva pojava prekomjerne i objektivnonepotrebne potrošnje, a da se pri tuma čenju te pojave neprepoznaje doktrina koja je dovela do radikalne promjeneu strategiji monopola do koje je došlo prije četrdesetakgodina.

Kontekst Veza misli u govoru; sadržaj jednog akta u cjelini, smisao,spoj rije či.

Korporacija Najvažniji oblik preduzeća s ograni čenom odgovornoš ću utržišnoj privredi. Udruženje koje ima svojstva pravnoglica. Nekad su to dobrovoljna ili strukturna udruženja,nekad dioničarsko društvo i dr.

Kriterijum Kriterijum je standard ili pravilo ponašanja koje služi kaomjerilo procjene uspješnosti, prikladnosti ili normalnostinekog ponašanja. Standaard ponašanja prema kojem seocjenjuje uspjeh u napredovanju koji predstavlja mjerilopomoću kojeg se vrši provjera valjanosti, odnosnoutvrđuje da li je nešto zaista onako kako izgeda ili sepredstavlja da jeste.

Licenca Pravo upotrebe tu đeg patentnog proizvoda.



446

Likvidacijapreduze ća

Distribucija imovine preduze ća nakon što je onoprestalo poslovati. To se imovina dijeli na povjeriocepreduze ća sukladno rješenju ste čajnog suda i ste čajnogupravitelja. Preduze će se može likvidirati samo ako neželi više raditi ili nema ekonomskog interesa. Da bi selikvidiralo na ovakav na čin mora izmiriti sve svojeobaveze, pa tek onda od trgova čkog suda zatražitibrisanje iz evidencije.

Menadžer Osoba koja radi u ve ć stvorenom preduze ću sazadatkom da osigura uspješno poslovanje i ostvarimaksimalni profit preduze ća.

Menadžment Upravljanje bilo kojim oblikom organizacije (preduze će,neprofitne organizacije...) koje vodi ostvarivanju

postavljenih ciljeva. Menadžment ozna čava iposlovodstvo preduze ća. Po definiciji Mary Parker Folet,menadžment je sposobnost ostvarenja ciljeva pomo ćudrugih ljudi.

Monitoring/praćenje Sistemsko i kontinuirano prikupljanje, analiza iupotreba informacija s ciljem upravlja čke kontrole idonošenja odluka.

Organizacionakultura

Označava sistav vrijednosti, normi i obi čaja koji suspecifični za neku organizaciju.

Organizacionidizajn

Organizacioni dizajn je proces u kojem se obavljajumenadžerske aktivnosti na stvaranju modelaorganizacione strukture u skladu sa kontekstomorganizacije.

Outsourcing Ugovorni odnos prema kojem naru čilac zahtijeva odugovara ča obavljanje specifi čnih zadataka, poputdijelova proizvodnog rocesa ili čak kompletanproizvodni proces, usluge zapošljavanja ili pomo ćnedjelatnosti.

Parametar Parametar je konstantna veli čina u nekoj matemati čkojfunkciji, mjera centralne tendencije, korelacije ivarijabilnosti. Najpoznatiji parametri su: aritmeti čkasredina, koeficijent korelacije ili standardna devijacija.U psihologiji i drugim empirijskim naukama, uslovi kojikonstituišu neku situaciju ili odre đuju pojavu i kojevalja uzeti u obzir pri istraživanju.

Patent Isklju čivo pravo korištenja nekog pronalaska. On sestiče na zakonom propisani na čin. Patent trajeodređeno vrijeme u kojem korisnik patenta možepronalazak koristiti kako sam želi ili ga ustupiti nekomepotpuno ili djelimično.

Performansa Termin performansa (performance) je engleskogporijekla i prevodi se, izmeu ostalog, kao u činak iliuspjeh.

Perspektiva Pogled u budu ćnost; izgledi za budu ćnost.



447

Planiranje Utvrđivanje ciljeva i zadataka i predvi đanje mjera i akcijakoje će omogu ćiti stvaranje poslovnih ciljeva.. Skup radnjikoje se obavljaju prije nego se pri đe bilo kojoj djelatnostiili proizvodnji..

Portfolio Portfelj, novčanik, torbica zaspis.Poslovnookruženje

Poslovno okruženje obuhvata one elemente ili grupe kojese direktno ti ču i utiču na glavne poslove organizacije.Neki od njih su akcionari, dobavlja či, kupci, vlada,povjerioci, trgova čka udruženja, sindikati, lokalnezajednice, konkurenti i dr.

Pozicija Položaj, raspoed, stanje; služba, mjesto, namještanje;polazište, gledište; trg. stavka, ra čunski stav, budžetskistav.

Preduzeće Samostalna organizacija radnih ljudi koja se pomo ćusredstava (društvenih i vlastitih) za proizvodnju baveproizvodnjom i preradom roba i usluga. Osnovna obilježjapreduze ća su: samostalnost u poslovima, odlu čivanju iizlasku na tržište. Ima obavezu da zadovolji odre đenedruštvene potrebe prema svojoj registrovanoj djelatnosti.

Premium Dar, nagrada, pla ćanje.Proces Poslovni proces predstavlja uzajamno povezanih ili

međusobno zavisnih aktivnosti koje ulazne veli činepretvaraju u izlazne.

Produktivnost Jedan od tri osnovna ekonomska principa, koji glasi:ostvariti odre đenu vrijednost proizvodnje sa minimalnimutrošcima radne snage. Odnos koli čine proizvoda i radnogvremena utrošenog u proizvodnji.

Profit Profit je višak koji ostane preduze ću nakon što su pla ćenisvi računi i obaveze. Profit je poduzetniku nagrada zarizike u koje je ušao. Za prakti čnije ra čunovođe profit jerazlika između prihoda od prodaje i ukupnih troškovaostvarenja te prodaje.

Profitni centri Profitni centri su organizacijske jedinice koje imajukontrolu nad svojim prihodima i rashodima. Mogu serazlikovati dva mogu ća tipa profitnih centara: me đusobnonezavisni profitni centri koji svoje proizvodei uslugeplasiraju na tržište po cijenama formiranim na tomtržištu; me đusobno zavisni profitni centri uspostavljajutransakcijske odnose na odgovaraju ćim internim cijenamapa mogu imati jedne cijene za interno tržište, a druge zaeksterno tržište.

Prohibicija Zabranjivanje; spre čavanje.Razdruživanje Razdruživanje, suprotno od integracije.Recesija Period sužavanja privredne aktivnosti, tj. period sa malo

ili nimalo stvarnog - privrednog rasta.Reinženjering Radikalan redizajn poslovnih procesa radi njihovog

dramati čnog poboljšanja. Radikalni redizajn zna či

otpočinjanje od po četka umjesto mijenjanja ilimodifikovanja postoje ćih načina rada.



448

Restrukturiranjepreduze ća

Reorganizacija financijske strukture kapitala preduze ća.Osnovna razlika izme đu restrukturiranja i reprogramiranja

je u tome što se prvo čini dobrovoljno na poticaj sameorganizacije, a drugo se preduzima mnogo manjedobrovoljno na poticaj kreditora (jednog ili više njih).

Resurs Zalihe, izvori prihoda i prinosa, pomo ćno sredstvo,Resursi preduze ća javljaju se u razli čitim oblicima:materijalni (opipljivi); poslovna sredstva, zemljište išume, gra đevine, oprema i sl.; nematerijalni ( neopipljivi)- reputacija preduze ća, marka i ime proizvoda, goodwill, isl.; organizacione sposobnosti (kompleks kombinacijesredstava, ljudi i procesa koje organizacija koristi pritransformaciji inputa u outpute) a to su razli čiti obliciefektivnosti i efikasnosti kao što su: niska cijena,

fleksibilna i visoko kvalitetna proizvodnja te brz razvojproizvoda.Reverzibilan Povratan, koji može da se vrati u prethodno stanje.ROI Povrat na investirano (Return on investment – ROI).Shema Držanje, ponašanje, forma; slika, uzor; nacrt, skica, svaki

obrazac koji služi kao uzorak i uputstvo za sre đivanje,istraživanje i prikazivanje čega; osnovni nacrt, pregled.

Standard Obrazac, uzorak neke robe koji se mora izru čiti, svakazakonom utvr đena mjera, nešto što važi kao uzor iliobrazac, što je priznato, klasi čno. Nešto što je uobi čajenoili zakonom propisano i prema čemu se utvr đujueventualna odstupanja.

Stečaj Sudsko utvr đivanje prezaduženosti jednog subjektauslijed čega mu se oduzimaju prava nad cijelomimovinom radi ravnomjernog namirivanja svih dužnikovihpovjerilaca. Klasičan ste čaj nastaje u slu čaju kad suobveze preduze ća veće od ukupne vrijednosti imovinepreduze ća. Ste čajni postupak nad preduze ćem otvaratrgovački sud i donosi rješenje o ste čaju preduze ća.

Stejkholderi Ve ći broj zainteresovanih i uticajnih grupa kojeopredjeljuju poslovanje i položaj jednog preduze ća.Njihove aspiracije, snaga, karakter uticaja odre đeni sukonstelacijom razli čitih varijabli: ekonomske, politi čke,

tehnološke i socijalne prirode. Razlikuju se interni ieksterni stejkholderi. Interni stejkholderi su zaposleni,akcionari i odbor direktora, a eksterni su oni u čijoj seinterakciji kreira poslovni ambijent: mediji, sindikat,potroša či, konkurencija, dobavlja či, finansijske institucije,vlada i posebne interesne grupe.

Strategija(preduze ća)

Pod strategijom podrazumijevaju se „planovi topmenadžmenta da postigne rezultate koji su saglasni samisijom i ciljevima preduze ća. Poslovna strategijaobuhvata proces utvr đivanja različitih načina ostvarivanjamisije i ciljeva organizacije. Plan razvojnih ciljeva i na činnjihovih ostvarenja. Strategijom se odre đuje dugoro čnismjer kretanja organizacije.



449

Strateškeposlovne jedinice(SBU)

Sadrži jednu vrstu poslovanja ili grupu poslova koje semogu planirati nezavisno od ostatka korporacije. Imakonkurenciju i menadžera odgovornog za strateškoplaniranje.Strateški

menadžmentNačin razmišljanja sa ciljem da se potencijal preduze ćausmjeri na oblasti poslovanja u kojima preduze će imakomparativnu prednost u odnosu na konkurenciju.

Struktura(preduze ća)

Skup dijelova od kojih se preduze će sastoji, i njihoviodnosi prema cjelini.

Totalni kvalitet Totalni kvalitet, odnosno menadžment totalnog kvaliteta(TQM), kao upravljačka aktivnost, jeste sposobnost zakvalitet u svim dijelovima procesa od po četka do kraja, uzistovremenu integraciju me đusobno povezanih funkcija nasvim nivoima. To je sistemski pristup koji ostvaruje veze

između različitih elemenata organizacije, tako da jeukupna efektivnost sistema ve ća od zbira dijelovaSubordinacija Podre đenostTurbulentan Kružan, nemiran, buran, vrtložast.Varijetet Niz jezičkih elemenata sli čne distribucije. razli čnost,

raznolikost, raznovrsnost.



450

Indeks pojmova

A

Aberantan 417Akceleracija 54Akvizicija 97, 99, 274Audit 206, 225,BBenčmarking 102, 328, 329, 330, 331,

332, 333, 334, 335, 336, 337, 338,339, 356, 357, 358, 359, 360, 362,363, 364, 365, 366, 367, 368, 369,370340, 341, 342, 343, 344, 345,346, 347, 348, 349, 350, 351, 352,353, 354, 355

Brend 7, 8, 22, 23, 295, 300Broker 176, 295CCash flow 221, 296, 301, 313, 373,

377, 378D Determinanta 371, 374Dezagregac 53, 283, 285Diferencirani (proizod) 102, 103, 104,

106, 107, 111, 112, 113, 114, 115,116, 117, 285, 295, 313, 379

Distinktivno 97, 282, 288, 305Diverzifikacija 64, 81, 88, 89, 92, 93,94, 95, 96, 97, 98, 100, 295, 313

EEfektivnost 2, 161, 186, 211, 215,

222, 239, 369, 373Efikasnost 1, 2, 7, 9, 12, 16, 17, 18,

21, 23, 30, 35, 37, 38, 39, 42, 44,46, 55, 60. 61, 65, 68, 69, 72, 79,82, 83, 84, 85, 97, 102, 108, 109,112, 117, 124, 125, 132, 135, 145,152, 155, 159, 162, 155, 166, 168,163, 177, 178, 179, 185, 186, 190,191, 192, 193, 196, 199, 200, 204,206, 211, 214, 215, 217, 218, 219,222, 224, 228, 229, 230, 232, 239,240, 246, 250, 253, 260, 263, 266,274, 275, 278, 283, 288, 293, 294,319, 327, 330, 340, 342, 343, 346,349, 352 361, 362, 365, 367, 368,369, 370, 372, 381, 386, 390, 391,394, 402, 409, 416, 417, 422, 429,430

Ekonometrija 389

Ekonomičnost 91, 233, 386, 396, 402,

429Ekonomija 11, 49, 50, 53, 108, 117,118, 161, 264, 265, 318, 327

Ekonomija obima 53, 108, 117, 118,161, 318, 327

Ekonomija opsega 53Ekspanzija 91, 93, 94, 95, 96, 156FFiksni troškovi 108Franšizing 98GGenerički 102, 103, 109, 114, 116,

117, 18, 343, 346, 347, 348, 360,371, 404, 405

Goodwill 112, 274HHeterarhija 174, 189Holističan 404IIDEF 202Implementacija 1. 2, 6, 9, 13, 17, 20,

21, 22, 23, 24, 29, 31, 33, 36, 37,38, 39, 40, 41, 42, 43, 46, 77, 79,

80, 104, 119, 120, 121, 122, 123,124, 125, 126, 127, 128, 130, 131,134, 135, 136, 137, 139, 140, 205,214, 215, 221, 222, 224, 226, 2329,242, 245, 246, 247, 255, 294, 314,317, 329, 331, 337, 338, 351, 356,358, 359, 361, 363, 367, 370, 413

Indikator 54, 64, 72, 205, 228, 229,265, 298, 299, 318, 355, 373, 378,379, 381

Inovacija 2, 9, 11, 19, 23, 53, 54, 60,63, 71, 103, 111, 126, 135, 145,155, 156. 160, 162, 164, 172, 187,205, 219, 250, 267, 376, 381

Integracija 88, 109, 275, 279, 351,380

Intuicija 389, 431ISO 190, 198, 199, 202, 203, 204,

206, 207, 209, 210Istraživanje i razvoj 118, 373Iterativan 18, 31, 39, 249, 407, 414JJoint venture 98K



451

Kompanija 2, 7, 14, 20, 30, 45, 46,47, 49, 50, 56, 63, 65, 69, 70, 77,79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 89,91, 93, 94, 95, 96, 97, 98, 99, 100,

101, 102, 104, 105, 106, 107, 108,111, 112, 113, 114, 117, 120, 126,129, 136, 156, 170, 173, 174, 176,180, 186, 194, 218, 224, 227, 252,260, 262, 267, 275, 279, 282, 285,288, 298, 301, 304, 311, 317, 320,328, 331, 333, 335, 338, 341, 343,349, 353, 360, 365, 369, 372, 380,400

Komparativna prednost 18, 23, 248Konkurencija 11, 17, 50, 93, 104,

206, 268, 275, 322, 326, 334, 341,360, 365

Konsenzus 281, 392, 405, 410, 412,417, 419

Konzistentnost 20, 115, 204, 230Konzumerizam 10, 265Kontekst 16, 35, 38, 53, 60, 129, 135,

140, 182, 206, 237, 288, 414, 416,420, 421

Korporacija 1, 11, 15, 35, 60, 69, 79,115, 173, 174, 191, 215, 311, 320,341, 371

Kriterijum 44, 68, 71, 73, 79, 105,113, 148, 159, 185, 186, 198, 241,254, 292, 295, 312, 317, 320, 345,370, 385, 409, 427

LLicenca 98, 266Likvidacija preduzeća 86MMenadžer 1, 2, 10, 20, 30, 37, 44, 47,

49, 54, 57, 60, 64, 71, 72, 77, 78,79, 80, 99, 120, 123, 126, 129,131, 133, 135, 138, 140, 145, 150,125, 156, 161, 164, 181, 190, 195,200, 213, 216, 219, 222, 226, 229,231, 235, 242, 249, 252, 255, 259,270, 277, 289, 299, 307, 318, 332,340, 349, 362, 379, 387, 389, 395,401

Monitoring 44, 215, 225, 233, 310OObrazac 15, 23, 25, 35, 119, 428Organizaciona kultura 35 Organizacioni dizajn 122, 140, 169Outsourcing 1, 124, 172, 173

PParametar 48, 147, 204, 279, 415Patent 48, 266, 305Performans 1, 33, 37, 72, 82, 85, 99,

102, 106, 107, 108, 116, 131, 132,133, 134, 190, 195, 196, 197, 204,213, 218, 225, 226, 227, 208, 231,234, 270, 296, 328, 332, 335, 337,339, 340, 341, 343, 346, 348, 349,350, 351, 354, 360, 362, 372, 374,374

Perspektiva 6, 16, 23, 25, 252, 302,322, 323, 324, 326,

Planiranje1, 6, 9, 16, 37, 38, 70, 80,123, 129, 130, 197, 201, 214, 215,235, 237, 238, 239, 241, 243, 244,246, 251, 252, 253, 254, 255, 259,278, 292, 325, 335, 338, 349, 351,352, 355, 356, 371, 378, 403, 421,423

Portfolio 87, 273, 292, 293, 294, 295,296, 297, 298, 302, 303, 304, 312,313, 316, 319, 320, 321, 323, 325,371,

Poslovno okruženje 34, 39, 261, 289Pozicija 16, 23, 25, 48, 57, 83, 85, 96,

97, 219, 226, 269, 273, 293, 299,

305, 311, 317, 318, 320, 322, 323,324, 326, 353, 354, 356, 372, 374,377, 378, 380, 417

Preduzeće 6, 9, 13, 18, 20, 21, 23,29, 32, 34, 39, 32, 46, 48, 50, 52,54, 56, 61, 66, 70, 75, 79, 82, 84,89, 91, 99, 107, 109, 112, 115,117, 119, 137, 140, 145, 147, 156,176, 185, 190, 214, 238, 246, 248,250, 253, 259, 262, 265, 268, 271,277, 283, 288, 290, 294, 296, 300,302, 308, 310, 312, 319, 339, 363,366, 378

Premium 106Poslovni proces 189, 199, 342Produktivnost 9 ,52, 53, 63, 65, 72,

133, 149, 152, 198, 203, 268, 336,340, 342, 344, 360, 675, 378, 380

Profit 1, 11, 20, 23, 37, 43, 46, 63,68, 69, 72, 73, 74, 81, 83, 85, 88,100, 103, 104, 107, 108, 109, 112,115, 157, 159, 169, 172, 173, 176,185, 186, 207, 218,



452

Izvod iz recenzije

Knjiga „Osnove strateškog menadžmenta “ bavi se specifi čnim inedovoljno obra đenim segmentom upravlja čkog procesa. Autor jevodio računa o široj primenljivosti predložene metodologije.

Vreme i okruženje u kojem živimo i poslujemo karakterišu sveučestalije promene koje su po svojoj prirodi teško predvidive, što odorganizacija zahteva fleksibilnost i stratešku orijentaciju. Umestonekadašnjih kontinuelnih, danas su sve prisutnije diskontinulenepromene.

Prilikom pisanja rada, korištena je metodologija kojom je knjigapribližena, kako studentima, tako i privrednicima, kao i onima koji senisu ranije susretali sa ovom materijom. Autor je u ovoj knjizi daoznačajan doprinos teorijskim razmatranjima i nau čnim saznanjima izove oblasti. Kroz niz primera prikazana je veza izme đu teorije iprakse. Prikazani model razvijan je na sistemati čan i jednostavannačin, i na taj na čin razumljiv i prihvatljiv širem krugu čitalaca.

Konceptualni pristup obra đenoj problematici je originalan i nastilski prepoznatljiv na čin interpretirani su najzna čajniji aspektistrateškog menadžmenta. Zasigurno, knjiga je doprinos razumevanjustrateškog menadžmenta kao centralne menadžerske funkcije.

U knjizi su na odgovaraju ći način citirana tu đa saznanja, stavovi,iskustva i informacije. Upu ćivanjem na odgovaraju će bibliografske

jedinice, čitaocima se omogu ćava da prodube svoje znanja, zavisno odnjihovih interesovanja i potreba u praksi.Ako imamo u vidu da problematici strateškog menadžmenta na

ovim prostorima nije posve ćivana dovoljna pažnja, onda ova knjigadobija na zna čaju, s obzirom da na nau čno utemeljen na čin promovišeovu problematiku.

Svi segmenti obra đene materije, uklju čujući ključne korakestrateškog menadžmenta, njegove tehnike i metode, korektno su prezentovani na nau čnom i stru čnom nivou. Knjiga kroz inovativnipristup ukazuje menadžerima na rješenja koja mogu doprinijeti

povećanju konkurentnosti organizacija. Pored široko rasprostranjenih ipoznatih stavova i teorija, autor daje i vlastita vi đenja i promišljenja.Autor ukazuje da, pored potrebe identifikacije pozitivnih

internacionalnih iskustava kompanija razvijenih zemalja, formulacija iprimena strategije treba da je primerena našim uslovima i zahtevimaokruženja. Isto tako, izborom koncepta i sadržaja, knjiga jeprilagođena potrebama u praksi, kako malih i srednjih, tako i velikihpreduze ća. Ona je korisno štivo za sve one koji imaju potrebu daproširuju svoja znanja. Bez sumnje, ova knjiga može biti korisnaliteratura, kako studentima poslovne ekonomije, tako i svim akterima

u sistemu upravljanja i rukovo đenja u preduze ćima, korporacijama,planerima, evaluatorima i dr.



453

U knjizi je data solidna teorijska osnova i vredna empirijska gra đačija će publikacija u činiti je dostupnom široj profesionalnoj populaciji.

Knjiga je tako koncipirana da na jednostavan i logi čan na čin,uvodi čitaoca u proces strateškog menadžmenta.

Zaklju čciKnjiga "Osnove strateškog menadžmenta“ predstavlja, korisnu

nastavnu gra đu za studente, ali i prakti čan priru čnik za sve one kojese bave strateškim planiranjem i upravljanjem u organizacijama. Ona

je koceptualno i metodološki prilago đana širem krugu korisnika ipredstavlja kvalitetnu osnovu za samostalnu nadgradnju usvojenogznanja. Ovom knjigom, popunjava se praznina usljed nedostatkaodgovaraju će gra đe iz oblasti strateškog menadžmenta.

Obrađena materija može pružiti zna čajnu korist studentima upripremi seminarskih i istražia čkih radova. Menadžerima uorganizacijama je korisna za i pripremu i provo đenje programaedukacije i treninga, kao i izradu organizacionih strategija.

Autor knjige je izbalansiranim, analiti čkim i sistemati čnimpristupom, jasnim i savremenim jezikom izražavanja, knjigu u činiopristupa čnom široj populaciji čitalaca. Pojava ove knjige ima velikiznačaj sa pozicije ja čanja kapaciteta postoje ćih i budućih menadžera,a samim tim i pove ćanja konkurentnosti doma će privrede.

Stoga ovu knjigu toplo preporu čujem kao korisnu gra đu, kako unastavnom procesu, tako i za potrebe menadžera.

Beograd, 14.4.2011.

Prof. dr Momčilo Živković



454

Izvod iz recenzije

Na 461 stranici rukopisa predstavljena je problematika kojoj ustru čnoj literaturi na našem jeziku do sada nije posve ćivanaodgovaraju ća pažnja. Ve ć sama ova činjenica pokazuje da ovajrukopis doprinosi strateškom promišljanju i pove ćavanjukonkurentnosti doma će privrede. Knjiga "Osnove strateškogmenadžmenta“ predstavlja, koceptualno, metodološki i sadržajno,korisnu gra đu, kako za studente, tako i za sve one koje se bavestrateškim planiranjem i upravljanjem u organizacijama.

Bavljenje strateškim planiranjem sve više dobija na zna čaju,

prvenstveno iz razloga sve turbulentnijeg okruženja i brzinepromjena koje se dešavaju u tom okruženju. Needukovanostmenadžera i nepostojanje strateških planova, često su glavni uzrocinekonkurentnosti i lošeg poslovanja preduze ća.

Ova knjiga argumentovano ukazuje na ulogu i zna čajstrateškog menadžmenta za uspješno poslovanje preduze ća. Istotako, ona treba da doprinese osposobljavanju nove generacijemenadžera koja će koristiti ste čena znanja i nadgra đivati ih krozstalni proces organizacionog u čenja.

U radu je prikazan proces strateškog menadžmenta, odnosno

njegove faze. Elementi strateškog upravljanja – analiza, strateškaorijentacije, formulacija, implementacija i kontrola predstavljajuzaokruženu i logi čku cjelinu, što omogu ćava i osobama, koje se ranijenisu bavile strateškim menadžmentom, da usvoje neophodna znanja ivještine za produbljavanje postoje ćeg znanja i primjenu u poslovnomokruženju.

Knjiga je tako koncipirana da na prirodan, jednostavan,analitičan, sistemati čan, jasan, i savremen na čin izražavanja, uvodičitaoca u proces strateškog menadžmenta, u prirodnom vremenskomi logičkom okviru.

Zaklju čakAutor je prilikom pisanja knjige imao u vidu trenutnu situaciju u

obrazovanju i privredi kod nas, te zahtjeve visokih škola, kao ipotrebe menadžera, ali i evropske standarde i dostignu ća.

Pristup interpretaciji materije je jednostavan uz postupnoulaženje u klju čne segmente koji su zna čajni za strateškimenadžment. Obra đene tehnike i metode mogu pružiti zna čajnukorist prilikom priprema za izradu strategije, seminarskih radova, kaoi različitih oblika treninga i edukacije. Neke od obra đenih tehnika i

metoda su uslov za efikasan timski rad, razmjenu stavova iinformacija i poboljšanja organizacione klime i motivacije.



455

Autor je koristio veliki broj izvora, kako stranih i doma ćih autoraknjiga i priručnika, tako i istraživa čkih i stru čnih radova. Često jepravljena paralela izme đu različitih teorija i njihove primjene u praksi.Rad sadrži i više studija slu čajeva, kao i primjera dobre prakse, ali iposlovnih neuspjeha koji su uzrokovani pogrešnim strategijama.U ovom radu, ukazano je na zna čaj veze izme đu različitih naučnihdisciplina, posebno veze izme đu menadžmetna, strateškogmenadžmenta, menadžmenta ljudskih resursa, marketinga i dr.

Vrijednost knjige ogleda se i u naporima autora da pruži podrškusadašnjim i budu ćim menadžerima da primjenom ste čenih znanja ivještina pove ćaju konkurentske sposobnosti preduze ća. Iznešena suinteresantna razmišljanja u kontekstu strateškog menadžmenta.Knjiga može biti korisna, kako za studente, tako i za razli čite vrstepreduze ća; mala srednja i velika, ali i za sve one koji pokre ću vlastiti

biznis. Iz tog razloga, knjiga ima zna čaj sa stanovišta stru čnogpristupa u odnosu na ulogu i zna čaj strateškog menadžmenta.

Sarajevo, 11.04.2011.Prof. dr Aziz Šunje



456

MIŠLJENJE O KNJIZIDr Rajko Macura, „Osnove strateškog menadžmenta “, Banja

Luka, BLC – Banja Luka College, 2011.Udžbenik autora doc. dr Rajka Macure pod naslovom: „Osnove

strateškog menadžmenta“, obima je 448 kucanih strana teksta iima 184 bibliografske jedinice. Ovaj obim odgovara zahtjevimanastavnog programa predmeta na trogodišnjim i četverogodišnjimstudijama visokoškolskih ustanova i fakulteta (150 časova nastave –predavanja, vežbi i samostalnog rada).

Struktura udžbenika je, tako đe, prilago đena nastavnom programuza visokoškolske i fakultetske studije. Udžbenik se sastoji iz: uvoda,glavnog dijela, literature i priloga.

„Osnove strateškog menadžmenta“ predstavlja jedan od rijetkihradova na ovim prostorima koji se bavi osnovnim postavkamastrateškog menadžmenta. Samim tim, ova knjiga im vrijednost za sveone kojima je potrebno znanje neophodno za strateško planiranje, kaoi onima koji se spremaju za posao menadžera. Tu prvenstvenospadaju studenti poslovne ekonomije, osobe koje zapo činju vlastitibiznis, menadžeri preduze ća i institucija, ali i svi oni koji se bavestrateškim planiranjem, odnosno formulacijom strategija.

Knjiga je pisana razumljivim jezikom, što je čini prihvatljivim zaširok krug čitalaca. Sa druge strane, zadržana je stru čnost i teorijsko– istraživa čki pristup. O čito je da je autor prilikom pisanja rada imao uvidu nekoliko važnih stveri, me đu kojima su:

- jasna sistematizacija koraka, odnosno fazastrateškog menadžmenta, tehnika, alata i metoda;

- jasna veza rada sa potrebama prakse;- pristup zasnovan na nau čnim teorijama,

empirijskim istraživanjima i studijama slu čaja;

- usklađenost sa nastavnim programimarenomiranih fakulteta;- uvažavanje aktuelnih pristupa dokazanih u

praksi;- konceptualno, sadržajno i metodološki

prilagođena ciljnim grupama čitaoca;- sistematski i kompleksno obra đena materija daje

osnovu za nadgradnju i cjeloživotno u čenje.

Knjiga je ura đena na 454 strane, što na prvi pogled ostavljautisak da je obim prevelik, s obzirom da se radi o osnovama



457

strateškog menadžmenta. Me đutim, knjiga pored uvoda ima trizasebna, ali povezana dijela.

Prvi dio, koji se bavi osnovama strateškog menadžmenta, sadrži256 strana i prilago đen je razli čitim čitalačkim ciljnim grupama.Prikladan je, kako za studente, tako i za menadžere i planere.Drugi dio, koji nosi naziv „Koncepti i tehnike strateškogmenadžmenta“, sadrži klju čne tehnike koje se koriste prilikomformulacije strategije. Neke od obra đenih tehnika, kao što su PEST iSWOT analiza, nemaju alternativu kada su u pitanju timski rad iučešće različitih aktera u procesu osmišljavanja stategija. Neke odobrađenih matrica, prikladne su za ve ća preduze ća, odnosnokorporacije, ali i za seminarske radove studenata. Posebna pažnja jeposvećena ben čmarkingu, kao nezaobilaznoj metodi u pove ćanjukonkurentnosti.

S obzirom da su u novije vrijeme, u procesu donošenja odluka,koriste grupne metode odlu čivanja, u trre ćem dijelu su obra đenenajznčajnije savremene kvalitativne, odnosno intuitivne, metodegrupnog odlu čivanja, od kojih su najzna čajnije Brainstorming, Delphi iFokus grupe.

S obzirom da je za ovako koncipiranom knjigom postoji izraženapotreba, kako u sistemu obrazovanja, tako i eonomiji, ovu knjigutoplo preporu čujem svim onima koji se bave strateškimmenadžmentom i planiranjem.

Z a k lj uč a k1. Udžbenik: „Osnove strateškog menadžmenta“, po

obimu i formi odgovara zahtjevima nastavnog plana iprograma visokoškolske ustanove i fakulteta.

2. Sadržaj je, tako đe, kompleksno obra đen po nastavnimcjelinama i temama iz predmeta strateški menadžment. Autorse veoma ozbiljno prihvatio aktuelnog, složenog,multidisciplinarnog i višedimenzionalnog problema razmatranjai objašnjavanja važnosti strateškog menadžmenta kao nau čnediscipline . Autor je bez sumnje uložio ogroman trud da tuoblast istraži, klasifikuje, definiše, i, u vidu udžbenika,prezentuje javnosti. Vrijednosti glavnog dijela zna čajnodoprinose i brojni primjeri, preporuke i relevantni citati.

3. Udžbenik ima izuzetnu saznajnu i metodološkuvrijednost. Saznajna vrijednost je u tome što su svi sadržajikompleksno obra đeni, tako da studenti na jednom mjestuimaju osnovnu literaturu po svim temama i tematskimcjelinama. Metodološka vrijednost udžbenika se ogleda u tomešto se jasno prepoznaje primjena brojnih nau čnih metoda unjegovoj izradi i argumentaciji stavova. Dakle, udžbenik obilujebrojnim modelima, analizama, sintezama, indukcijama,dedukcijama, definicijama, klasifikacijama i sli čno, ali je



458

njegova najve ća vrijednost u argumentaciji stavova i odre đenihrješenja.

4. Udžbenik je pisan besprekornim jezikom i stilom. To senaročito može vidjeti kroz jednostavnost, jasno ću, izbortermina i sintagmi, umješnost u izradi re čenica i paragrafa,skladan odnos dijelova i cjeline, jasno isticanje bitnog iizbjegavanje nebitnog, vješto koriš ćenje citata i fusnota i drugeodlike. Ta ljepota stila se, pored ostalog, zasniva na bogatstvuznanja autora i to iz više nau čnih oblasti. Njegova sposobnostda izloži fundamentalne probleme ve ćeg broja raznorodnihnaučnih oblasti jasno i razgovjetno, ne umanjuju ći, pri tom,teorijski nivo interpretacije, multiplicira opštu vrijednost teksta.Dakle, udžbenik ima izuzetnu literarnu vrijednost.

5. Uopšteno re čeno, udžbenik predstavlja saznajni,

metodološki i literarni egzemplar za studente. Pored toga, onmože veoma inspirativno da deluje na druge čitaoce. To jeočigledan primer da, bez jake volje, upornosti, istraživa čkečvrstine, tolerantnosti i pedagoške fleksibilnosti nije mogu ćeuraditi stru čno ili naučno djelo. Stoga predlažem da se naposlednjoj strani ili drugom pogodnom mjestu prikažu ibiografski podaci autora.

P r i j e d l o gUdžbenik pod naslovom „Osnove strateškog menadžmenta“,

u potpunosti odgovara zahtjevima nastavnog programa predmeta navisokoškolskoj ustanovi i fakultetu. Udžbenik je logi čko-metodološki i jezičko-stilski besprijekorno oblikovan i ure đen. Njegova nau čno-teorijska vrijednost, a posebno edukativna, ne zaostaje ni zanajpoznatijim ostvarenjima u oblasti društvenih nauka. Zato ga toplo isa zadovoljstvom preporu čujem za objavljivanje i koriš ćenje unastavnom procesu.

Banja Luka, 14.04.2011.Doc. dr Mladen Mirosavljević



459

Literatura

1. Ackoff R. (1970.), L. A Concept of Corporate Planning, NewYork: John Willey and sons2. Adižes I. (1991.), Životni ciklusi preduzeć a: Kako i zašto

preduze ć a rastu i umiru i kako ih le č iti , A-Š- Delo, Beograd3. Adižesa I. (2004.), Upravljanje promenama, Adižes Southeast

Europe, Novi Sad4. Aiken M, Krosp J, Shirani A, Martin J. Electronic Brainstorming

in Small and Large Groups , Information & Management,Vol.27, 141-149 (1994)

5. Anderson F.P. (1982.), Marketing Strategic Planning and the

Theory of the Firm, Journal of Marketing, Spring6. Ansoff I (1985.), Corporate Strategy an Analytic aproach tobusiness Policy for Growth and Expansion , Penguin books,

7. Ansoff, I.., McDonnell, E J. (1990), Implanting StrategicManagement , 2nd ed., Prentice Hall Inc., New York

8. Bain, J. S. (1959.) Industrial Organization , New York: Wiley.9. Bateman, T. and C. Zeithami, Management , Irwin, 1990,

prema M. Milisavljević, J. Todorović, knjiga pod 9., str. 322.-323.

10. Behara R. S. & Lemmink J.G.A.M. (1997): “ Benchmarking fieldservices using a zero defects approach ” International Journalof Quality&Reliability Management br. 4-5.

11. Blind, Knut; Cuhls, Kerstin and Grupp, Hariolf: Personalattitudes in the assessment of the future of science andtechnology: A factor analysis approach, in: Technological Forecasting & Social Change 68 (2001), pp. 131-149.

12. Bogan, Christopher E., English, Michael J. (c1994),Benchmarking for best practices: winning through innovativeadaptation , New York : McGraw-Hill

13. Bourke T.(1998): Benchmarking Logistics, Final Reoprt-Appendices, European Commission, Brussels

14. Bovee C. L., and others (1993), Management , McGraw-Hill,Inc

15. Bouchard TJ, Drauden G, Barsaloux J. Brainstorming procedure, group size and sex as determinants of the problemsolving effectiveness of groups and individuals, Journal ofApplied Psychology, 59, 135-138 (1974)

16. Boxwell, J. Robert, Jr. (1994.), Benchmarking for Competitive Advantage , McGraw-Hill, Inc., New York,

17. Brnjas, Z. (2000), Strateški menadžment , Privredni pregled,Beograd



460

18. Bryson J. M. (1988.), Strategic Planning for Public and Non- profit Organizations: A Guide to Strengthening and SustainingOrganizational Achievement , San Francisco, Ca.: Jossey-BassPublishers

19. Buble, Marin (2005.) Strateški menadžment , Sinergija, Zagreb20. Burns, T., & Stalker, G. M. (1961), The management ofinnovation. London: Tavistock Publications

21. Buzan, Tony (2001), The Power of Creative Intelligence , NewYork, Harper Collins Publishers

22. Campbell Andrew, Yeung S (1991), Creating a sense ofmission, Ashridge Strategic Managemen

23. Byars, Rue, Zahra (1996), Strategy in a ChangingEnvironment , Irwin, Chicago t Centre, London Long RankePlann, Aug;24(4):10-20.

24. Camp, Robert C. (1989), Benchmarking: The Seach forIndustry Best Practices that lead to Superior Performance ,ASQC Qalitu Press and Qalitu Resources

25. Certo, Samuel C.;Peter, J. Paul (1991.) StrategicManagement: concepts and Applications. McGraw-Hill College,USA (ISBN: 9780070104587

26. Chandler, Alfred D., Jr. 1962/1998, Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise.Cambridge, MA: MIT Press

27. Collins, J.C., Porras, J.I. (1991), Organizational vision and

visionary organizations , California Management Review, Vol.34 No.1, pp.30-5228. Courtland L. (1993.), Bovee and others , Management, McGraw

- Hill, Inc.,29. Čupić M. (2001.), Tummala V., Suknovi ć M., Odluč ivanje:

formalni pristup, FON, Beograd,30. Daft, R., (2000), ” Management“31. Dalton E. Mc Farlamlr (1974.), Management, Macmilan

Publishing, Co, New York32. Daft, R. (2000) Management, 5th edn, Fort Worth: Dryden

Press. 33. Davenport, Thomas (1993), Process Innovation:

Reengineering work through information technology , HarvardBusiness School Press, Boston

34. David, Fred R. (1995.), Strategic management , 51h Edition,Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey

35. David, Fred R. (1986), Fundaments of Strategicmanagement , Merrill Publishing Company, Columbus

36. David, Fred R. (1985), How Do We Choose Among Alternative Growth Strategies?, Managerial Planning,January-February



461

37. David, J. Hunger i Thomas L.J. Vheelen (1997), ESSENTIALSOF STRATEGIC MANAGEMENT, Addison-Wesley

38. Dessler, G. (2001), “ Management: Leading People andOrganizations in the 21st century” (2nd edition), Prentice Hall,New Jersey39. Drucker F. P. (1997.), Management , Pan Books, Ltd, London

40. Drucker P. F. (1974.), Management: Tasks, Responsibilities,Practices New York, Harper and Row,

41. Drucker P. (1954.), The Practice of Management , Harper &Row, NewYork,

42. Drucker, P. (2003), Moj pogled na menadžment, Adizes, NoviSad,

43. Đorđević D., Coćkalo D. (2004), Upravljanje kvalitetom , TPMihajlo Pupin. Zicnjanin

44. Đukić, Ostoja (2006), Kultura, etika i vo đ enje organizacije,Banja Luka, Fakultet za poslovni inženjering i menadžmentBanja Luka

45. Đuričin, Dragan (2005), Strategija konkurentnosti Srbije2005-2010 , Kopaonik biznis forum 2005 , Savez ekonomistaSrbije, Kopaonik

46. Edward de Bono (1985), Six Thinking Hats (Toronto KeyPorter Books)

47. Ehrmann H, (1999.), Logistik , 2. Auflage, ludwigshafen(Rheinn), Kiehl

48. Elmuti, D., Kathawala, Y., Lloyed, S., The benchmarking process: assessing is value and limitations , IndustrialManagement, July-August. 1997., p. 40 – 50.

49. Farnham, David (1992), The Corporate Environment , ShortRun Press, London

50. Ferizović, Mensur (2005), Strateški menadžment , „Grafičar“,Bihać

51. Fern, Edward, 2001: Advanced Focus Group Research ,London, Sage Publications.

52. FOGG, C, DAVIS, IMPLEMENTING YOUR STRATEGIC PLAN,How to Turn "Intent" into Effective Action for SustainableChange, AMACOM, American Managament Asso- ciation, NewYork, Atlanta, Boston, Chicago, Kansas City, San Francisco,iVasliington, D.C., Brussels, mexico City, Tokio, Toronto, 1999str 4-5

53. Galogaža M. (2000.), Tehnološki menadžment , MM College,Novi Sad

54. Gallupe ZB, Dennis AR, Cooper WH, Valacich JS, BastianuttiLM, Nunamaker JF. Electronic Brainstorming and Group Size,Academy of Management Journal, Vol.35, No.2, 350-369(1992)



462

55. Ganjn F. J. A test of Ghisell’s Theory of Management Traits ,Journal of Business Research, Feb 1 1976.

56. Grant, R.M. (2000) Contemporary strategy analysis: Concepts,techniques, applications. Oxford, UK, itd: Blackwell

57. Ghemawat, Pankay; Collins J. David; Pisano P. Gary & RivkinW. Jan (1999), Strategyand business landscape, Text andCases, ADDISON-WESLEY, str 53-56.

58. Gibson, Invancevich, Donnely (1985), Organizations, BusinessPublications, Plano, Texas

59. Glueck, W.F., Business Policy and Strategic Management, 3rdEdition (New York, NY: McGraw-Hill, 1980), p. 9.

60. Gordon, T. J. und Helmer, Olaf (1964): Report on a Long-Range Forecasting Study,Rand Corporation , Santa Monica/California

61. Goss J.D., Leinbach T.R. (1996) Focus groups as alternativeresearch practice , Area 28 (2): 115-23.62. Grant, R.R. (1991), Contemporary Strategy Analysis,

Cambrige, Mass63. Greiner, L.E. (1972), Evolution and revolution as organizations

Grow , HBR, July-August, prema: Ralph D. Stacey (1994),Strategic Management and Organizational Dynamics , Pitman

64. Gudić, Milenko; Matejić, Vlastimir (1993), Upravljanje promenama – suština savremenog menadžmenta ,Savetovanje Jugoma `93, Zlatibor 29.9-1.10.1993, ABC

"Glas" Beograd65. Hambrick, C. Donald and Fredrickson, W.James (2001.). Areyou sure you have a strategy? . Academy of ManagementExecutive ( ISSN 08963789). United States

66. Hammer, Michael and Champy, James (1993), Reengineeringthe Corporation: A Manifesto for Business Revolution , HarperBusiness

67. Harrington, H.J., Harrington, J.S. (1996), High performanceBenchmarking: 20 Steps to Success, McGraw Hill

68. Heinz Weihrich & Harold Koontz (1994), Menadžment, Mate,X izdanje, Zagreb

69. Hentze, J. i dr. (2002), Krankenhaus-Controlling, 2.izd.,Kohlhammer, Stuttgart

70. Herrington B., (2000.), Financial and Stategic Management forNonprofit Organizations, Aamzon

71. Hax, A. and N. Majluf (1984): Strategic Management: AnIntegrative Perspective, Prentice-Hall, Inc.. Englevvood Cliffs

72. Hicks H. (1967), Management of Organizations , McGraw-HillCompany, New York

73. Higgins, James M. and Vincze, Julian W. (1993.), StrategicManagement: Text and Cases , Harcourt Brace Jovanovich



463

74. Higgins, J. C. (1980), Strategic and Operational PlanningSystems , Prentice-Hall, London

75. Huey J., Sookdeo R., " The New Post-Heroic Leadership",Fortune, Vol. 129, No. 4, 1994

76. Inic, Branimir Pavla ( 2006); Strategic Management, -Beograd : Fakultet za trgovinu i bankarstvo" Jani ćije i DanicaKarić"

77. Introduction to Library Science: Basic Elements of LibraryService / Jesse H. Shera. - Littleton, Colorado: LibrariesUnlimited, 1976.

78. Ivancevich, J. (1984), Fundamentals of Management , BusinessPublications,Teyas

79. James M. Higgins and Julian W. Vincze (1993), StrategicManagement: Text and Cases , Harcourt Brace Jovanovich

80. Johnson, Gerry /1988), Kevan Scholes, Exploring CorporateStrategy , Prentice Hall,81. Jones, Gareth R. (2001) Organizational Theory-Texts and

Cases. Prentice-Hall: USA82. Jovanović, M., M. Živković, A. Langović i D. Veljković, (2004),

Preduzetništvo . Beograd: Megatrend83. Jovanović, B., Kilibarda M. (2009), Benč marking analiza

logisti č kih usluga , Saobra ćajni fakultet, Odsek za logistiku,Beograd

84. Kaplan, A., Skogstad, A. L. and Girshick, M. A. (1950): The

Prediction of Social and Technological Events, in: The PublicOpinion Quarterly, XIV, pp. 93-110.85. Kerin, Roger A., Vijay Mahajan and Rajan Varadarajan (1990).

Contemporary Perspectives on Strategic Market Planning .Boston, MA: Allyn and Bacon Inc

86. Khedouri M. (1995), " Management", Harper and Row, NewYork

87. Kitzinger J (1994) The methodology of focus groups: theimportance of interactions between research participants .Sociology of Health and Illness 16, 103–121.

88. Koontz, H., O'Donel, C., Principles of Management: An Analysis of ManagerialFunctions, 5th ed., Mc Graw Hill, NewYork, 1972.

89. Kotter, J. (1996), Leading Change, Harvard Business SchoolPress

90. Kotier, Ph. (1984), Marketing Management, 5 Ih ed,,Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, New York

91. Kotler, F. (1989), Upravljanje marketingom 1 . Informator,Zagreb

92. Kotler, Ph. (1984), Marketing Management , 5 th ed.,Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, New York



464

93. Kreuger R.A. (1988) Focus groups: a practical guide forapplied research . London: Sage.

94. Lawrence D. Schall and Charles W. Haley (1991), Introductionto Financial Management

95. Lawrence, Paul R.; and Lorsch, Jay W. (1969) “Organization-Environment Interface ” in Classics of Organization Theory,third edition, eds. Shafritz and Ott. Wadsworth PublishingCompany, Belmont, California

96. Lindlof, T. R., & Taylor, B. C. (2002). QualitativeCommunication Research Methods, 2nd Edition . ThousandOaks, CA: Sage., str. 182.

97. Luczak H., Weber J., Wiendahl H.P. (2001): LogistikBenchmarking, Springer, Berlin

98. Louis A, Allen (1958), Management and Organization ,

McGraw-Hill Book Co, New York99. Majchrzak, Ann and Quianwei Wang, Breakingthe FunctionalMindset in Process Organizational , Harvard Business Review(Sept. – Oct. 1996.)

100. Majone, Via G., "The Uses of Policy Analysis," in The Futureand the Past: Essays on Programs, Russell Sage FoundationAnnual Report, 1976-1977, pp. 201-220.

101. Mašič, Branislav (2009), Strateški menadžment , UniverzitetSingidunum, Beograd

102. McNamee, B. Patrick (1985), Tools and Techniques for

Strategic Management , Pergamon Press103. Merton, R. K., Fiske, M., Kendall, P., (1956), The FocusedInterview: A Manual of Problems & Procedures , Free Press,Glencoe.

104. Merton R.K., Kendall P.L. (1946) The Focused Interview ,American Journal of Sociology 51: 541-557.

105. Mertins, K., Heisig, P., Vorbeck, J., (Eds.) (2001), KnowledgeManagement: Best Practices in Europe, Springer, str. 146.

106. Mileković, Rudolf (2004), Procesni model organizacije premaISO9000:2000., KONČAR-Institut za elektrotehniku d.d.,Zagreb

107. Milisavljević M. (2002 ), Savremeni strateški menadžment ,IEN PRESS, Beograd

108. Milisavljević M. (1997 ), Osnovi strateškog menadžmenta ,Poslovna škola Megatrend, Beograd.

109. Milisavljević, M., Senić R,, Janoševi ć S. (1993), Inovacije itehnološka strategija preduze ć a, Ekonomski fakultet,Beograd

110. Milisavljević, M., Todorović J., Strategijsko upravljanje, Univerzitet u Beogradu–Ekonomski fakultet, Beograd, 1991.

111. Mintzberg, H.“The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy. „California Management Review (30, I, June 1987: 11-24).



465

112. Mintzberg H., Olstrand B., Džozef L., (2004) Strateški safari:Kompletan vodi č kroz divljine menadžmenta, Prometej, NoviSad.

113. Mintzberg H. (1994), The Fall and Rise of Strategic Planning:Reconvening Roles for Planning, Plans, Planers , New York:The Free Press

114. Mintzberg, Henry (1998), Ahlstrand Bruce, Lampel Joseph:Strategy Safari, A Guided Tour Through the Wilds of StrategicManagement . New York

115. Moore, D.G. Managerial Strategies , in W.L. Warner and N.H.Martin, eds., Industrial Man: Businessmen and BusinessOrganizations (New York, NY: Harper & Row, 1959), pp.220,226.

116. Morgan D.L. (1988) Focus groups as qualitative research .

London: Sage.117. Neubauer, Franz-Friedrich (1991), Portfolio menadžment:koncept fitnih potencijala i njegova primjena , Svjetlost,Sarajevo

118. Newmann, J. Von and O. Morgenstern, Theory of Games andEconomic Behavior (Princeton, NJ: Princeton University Press,1944), p. 79.

119. Nikolić, Milan (2007.) Strateški menadžment, Univerzitet uNovom Sadu Tehnički fakultet "Mihajlo Pupin", Zrenjanin

120. Porter M.: Competitive Advantage of Nations , Harvard

Business Review, No 2. 1990.121. Neubauer, Franz–Friedrich (1991), Portfolio menadžment:concept profitnih potencijala i njegova primena , Svjetlost,Sarajevo

122. Nonaka, I., H. Takeuchi: The Knowledge-Creating Company:How Japanese Companies Create the Dynamics ofInnovation, Oxford University Press, Oxford, New York,Athens, Auckland, Bangkok, Bombay, Calcutta, Cape Town,Dar es Salaam, Delhi, Florence, Hong Kong, Istanbul,Karachi, Kuala Lumpur, Madras, Madrid

123. Novak, Mijo (2003), Organizacija preduze ć a, KIZ Centar,Beograd

124. Ostroff, Frank (1999), Horizontal Organization, OxfordUniversity Press, Inc, 198 New York

125. Oldcorn, Roger (1990), Menadžment , Svjetlost, Sarajevo,prevod s engleskog.

126. Osmanagi ć – Bedenik, Nidžara & Ivezić, Vlatka, Benchmarkong kao instrument suvremenog kontrolinga,Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006.

127. Patel P., Younger M., A Frame of Reference for StrategyDevelopment, u: Long Range Planning, Vol. 11, No. 2, April1978., str., 6.



466

128. Petz, B. (UR.) (1992), Psihologijski rječ nik , Prosvjeta, Zagreb129. Pearce, J. A.; R. B. Robinson (1988),, Strategic Management,

Third Edition, Illinois130. Petković, M. i Jovanović, Mića (2001), Organizaciono

ponašanje , Megatrend, Beograd131. Porter, Michael E. (1980), Competitive Strategy , The FreePress, New York

132. Porter M.: Competitive Advantage of Nations , HarvardBusiness Review, No 2. 1990.

133. Porter, M. E. (1985) Competitive Advantage: Creating andSustaining Superior Performance , The Free Press, New York

134. Porter, M. E. (2008), Konkurentska prednost : postizanje iodržavanje vrhunskog poslovanja . Zagreb: Masmedia

135. Powell R.A. and Single H.M. (1996) ‘Focus groups’,

International Journal of Quality in Health Care 8 (5): 499.136. Proctor, T., (2000), Strategic marketing management forhealth management: cross impact matrix and TOWS , Journalof Management in Medicine

137. Radivojević, Gordana; Miljuš, Momčilo (2008), Benč marking ilogistika, Č asopis Transport i logistika, Fakultet za transport ilogistiku, Beograd, UDC: 65.012.22

138. Rado, D., et al. (2002), Fuhrung und Organisation ,Zusammenfassung WS ‘01/ 02, Version 1.1, Universität St.Gallen – Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und

Sozialwissenschaften (HSG)139. Radivojević, Gordana; Miljuš, Momčilo (2008), Benč markingi logistika, časopis Transport i logistika, Fakultet za transporti logistiku, Beograd, UDC: 65.012.22

140. Radović, M., Karapandžić, S. (2000), Procesni pristup kaoosnova za organizovanje I upravljanje, Zbornik radova″Symorg 2000 ″, FON Beograd

141. Rawlinson, J. Geoffrey (1981), Creative Thinking andBrainstorming, Gower, Farnborough

142. Renko, Nataša; Deli ć, Sandra; Škrti ć, Marica (1999), Benč marking u strategiji marketinga , Mate d.o.o. Zagreb

143. Rohrbach, Bernd : Kreativ nach Regeln – Methode 635, eineneue Technik zum Lösen von Problemen . Creative by rules -Method 635, a new technique for solving problems firstpublished in the German sales magazine "Absatzwirtschaft,"Volume 12, (1969): 73-75 and Volume 19, October 1, 1969.

144. Rumelt, R. P. "The Evaluation of Business Strategy," in W.F.Glueck, Business Policy and Strategic Management, 3rdEdition (New York, NY: McGraw-Hill, 1980), p. 361.

145. Sajfert, Zvonko; Egi ć, Branislav; Nikolić, Milan (2005),Strategisjki menadžment, Tehnički fakultet „Mihajlo Pupin“,Zrenjanin



467

146. Sajferl Z , A damović Ž. (2004), Menadžmcnt ben č marking proces , TF Mihajlo Pupin, Zrenjanin

147. Senge, Peter M. (1990), The Fifth Discipline: The Art andPractice of the Learning Organization , New York: Doubleday

148. Slavković, Marko (2006.), Priprema organizacione strukture za implementaciju koncepta upravljanja znanjem . Ekonomskifakultet Kragujevac

149. Stacey, D.,R., Strategic Management and Organisationaldinamics, Mate d.o.o., Zagreb, 1997

150. Stavrić B. Vučićević S., Osnovi menadžmenta , ABC Glas,Beograd 1993.

151. Stefanović, Ž. Petković, M. Kostić, Ž. (2000), Organizacija preduze ć a – teorije, strukture, ponašanje, razvoj, Ekonomskifakultet, Beograd

152. Steiner Georg (1969), Top Management Planning, Toronto.Collier-Macmillian153. Sternberg, Robert J., Responsibility: One of the other three

Rs, Monitor on Psychology, March 2003, p. 5154. Stoner, J. A. F., Friman R.E. i Gilbert,R.D.: Jr (1997),

Menadžment , Želnid Beograd, Beograd155. Šehić, Dževad (2002), Strateški menadžment , "SLOVO"

Mostar S- Mostar , Sarajevo156. Šunje, Aziz (2003), Top-menadžer, vizionar i strateg , Tirada

d.o.o. Sarajevo

157. Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr. (1982), InSearch of Excellence , Harperlallins158. Thompson, A. Strickland III, A.J. Gamble, J.E. (2008)

Strateški menadžment u potrazi za konkurentkom prednoš ć u,Mate, Zagreb

159. Thompson, L.J. (1990), Strategic Management ,Chapman and Hill, London

160. Thompnson Strickland (1998), STRATEGIC MANAGEMNT,Concepts and Cases, Tenth Edition, Intrenational Editiotr,Irwin McGraw-Hill, Boston, Massachustes; Burr Ridge, Illinois;Dubuque, Iowa; Madison, Wisconsin; New York, New York;San Franicisco, California, St. Louis, Missouri

161. Tilles, Seymour, "How to Evaluate Corporate Strategy",Harvard Business Review, July-August, 1963, pp 111- 112,prema: Certo, Peter, knjiga pod 1.

162. Tisen, R., Andriesen, D., Lekan Depre, F., (2006.) Dividende znanja , Adižes, Novi Sad

163. Todorović J., Đuričin D., Janoševi ć S. (1998), Strateškimenadžment, Beograd: Institut za tržišna istraživanja

164. Todosijević, Radmilo (1994). Menadžment , Ekonomskifakultet, Subotica.



468

165. Todosijević, Radmilo (2009), Strategijski menadžment , Knj,1, Teorijske postavke , Ekonomski fakultet, Subotica

166. Todosijević, Radmilo (1994), Menadžment reagovanje firmeorijentisane na budu ć nost. Zbornik radova Međunarodnognaučnog skupa Menadžment i razvoj firme, Beograd, CEMIKNovi sad

167. Tracy, S. J., Lutgen-Sandvik, P., & Alberts, J. K. (2006).Nightmares, demons and slaves: Exploring the painfulmetaphors of workplace bullying. ManagementCommunication Quarterly, 20 , 148-185.

168. Vesovic, V. i N. Knezevic (2005), Menadžment poslovnih procesa u pružanju poštanskih i telekomunikacionih usluga ,Saobra ćajni fakultet u Beogradu, Beograd

169. Vešović, V. ; N. Bojović i N. Knežević (2007), “ Organizacija

saobra ć ajnih peduze ć a”, Saobra ćajni fakultet, Beograd,170. Von, Eiff (Hrsg.) (2000), Krankenhaus Betriebsvergleich:Controlling-Instrumente für das Krankenhaus-Management,Luchterhand, Berlin

171. Waalewin p., Segewar P., Strategic Management (1993.):The Key to Profitability in Small Companies, Long RangePlaning No2,

172. Walton, R.L. , Warwick, D.P. (1977), The ethics oforganizational development , Journal of Applied BehavioralScience, Vol. 9 No.6, pp.681-99.

173. Waterman, Robert H.; Jr., Thomas J. Peters, and Julien R.Phillips (1988), Structure is not organization , editor Philip B.DuBose, Readings in Management, Prentice-Hall, Inc.,.

174. Weber, J. (1995), Einführung in das Controlling , 6. izdanje,Schäffer/Poeschel, Stuttgart

175. Weihrich, Heinz & Koontz, Harold (1994.) Menadžment ,Mate, X izdanje, Zagreb

176. Wheelen, Thomas L., and J. David Hunger (2002), StrategicManagement and business Policy, 8th Edition, pp. 36-41.

177. Wechsler, W. (1978.)m Delphi-Methode, Gestaltung undPotential f¨ur betriebliche Prognoseprozesse, SchriftenreiheWirtschaftswissenschaftliche Forschung und Entwicklung ,M¨unchen Weinrich H., Koontz H. (1996), Menadžment,Zagreb

178. Wilson, Ian: Realizing the Power of Strategic Vision , LongRange Planning, Vol.25, No 5, 1992

179. Woudenberg, F. (1991): An Evaluation of Delphi, in:Technological Forecasting and Social Change , vol. 40, pp.132.

180. Wright, P., Pringle, C., and Kroll, M. (1992), StrategicManagement Text and Cases (Needham Heights, MA: Allynand Bacon



469

181. Daniel A. Wren, Dan Voich Jr. (2001), Menažment - proces,struktura i ponašanje, PS Grme č , Privredni pregled, Beograd

182. Zaleznik, Abraham (1992), Managers and Leaders: Are TheyDifferent – Retrospective Commentary , Harvard BusinessReview, March/April183. Zinkin T. (1981.), Opinions, New Delhi

184. Živković M. (2002.), Ekonomika poslovanja , Megatrend,Beograd





Za izdavača:Željko Mirjanić

Danilo Novaković

Recenzenti:Prof. dr Aziz Šunje

Prof. dr Momčilo Živković Doc. dr Mladen Mirosavljević

Izdavači:

Banja Luka College

Izdavačko grafičko društvoBanja Luka

Kralja Petra I Kara đorđevića [email protected]

Štampa:BLC Atelje za grafički dizajn i digitalnu štampu Banja Luka

Za štampariju:Adnan Badnjević

Prvo izdanje

Tiraž: 500 primjeraka

strateski menadment r.macura

Documents