stratejİk plani -...
TRANSCRIPT
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ
STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2010 ESKİŞEHİR
2011 - 2013
STRATEJİK PLANI
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI I
Anadolu Üniversitesi Koleksiyonu
Feyhaman DURAN "Atatürk Portresi"
“Kendiniz için değil, bağlı bulunduğunuz ulus için elbirliği ile çalışınız. Çalışmaların en yükseği budur.”
M. Kemal ATATÜRK
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
II 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI III
İÇİNDEKİLER
SUNUŞ IV
STRATEJİK PLANLAMA EKİBİ VI
GRAFİK, TABLOLAR VE ŞEKİLLER LİSTESİ VII
A. STRATEJİK PLANLAMA YAKLAŞIMI 1
1. STRATEJİK PLANIN TANIMI, AMACI, HUKUKİ DAYANAĞI ve SÜRECİ 1
2. KATILIMCILIK 3
3. TANIMLAR ve KAVRAMLAR 5
B. DURUM ANALİZİ 8
1. TARİHÇE (TARİHİ GELİŞİM) 8
2. YETKİ, GÖREV ve SORUMLULUKLAR ve MEVZUAT ANALİZİ 8
2.1. YETKİ, GÖREV ve SORUMLULUKLAR 8
2.2. MEVZUAT ANALİZİ 13
3. BAŞKANLIĞIN FAALİYET ALANLARI ve ÜRÜN / HİZMETLERİ 16
4. PAYDAŞ ANALİZİ 22
5. GZFT (SWOT) ANALİZİ 31
5.1. BAŞKANLIK İÇİ ANALİZ 31
5.2. ÇEVRE ANALİZİ 49
5.3. GZFT MATRİSİ 50
C. GELECEĞE BAKIŞ 52
1. MİSYON, VİZYON ve TEMEL DEĞERLER 52
1.1. MİSYON 52
1.2. VİZYON 52
1.3. TEMEL DEĞERLER 52
2. STRATEJİK AMAÇ ve HEDEFLER 53
2.1. STRATEJİK AMAÇ 1: BAŞKANLIĞIMIZ İDARİ KAPASİTESİNİN
GÜÇLENDİRİLMESİ 54
2.2. STRATEJİK AMAÇ 2: YENİ KAMU YÖNETİMİ ANLAYIŞININ
ÜNİVERSİTEMİZDE HAYATA GEÇİRİLMESİNİN SAĞLANMASI 56
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
IV 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
3. PERFORMANS GÖSTERGELERİ 58
4. BAŞKANLIĞIMIZ STRATEJİK PLANI İLE ÜNİVERSİTEMİZ STRATEJİK
PLANI ARASI İLİŞKİ 60
Ç. MALİYETLENDİRME 61
D. İZLEME VE DEĞERLENDİRME 62
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI V
SUNUŞ
Günümüzde yaşanan gelişmeler, kamu idarelerinin sorunlarına anlık çözümler bulmak
yerine, kalıcı önlemler alınmasını ve stratejik yönetim prensiplerinin uygulanmasını zorunlu
kılmıştır.
Yeni kamu yönetimi anlayışı, kamusal hizmetlerin sunumunda hizmetten yararlananların
memnuniyetini, yönetimde etkinlik ve verimliliği esas almaktadır. Hesap verme, saydam olma,
değişime uyum sağlama esnekliğine sahip olma gibi unsurlar; ihtiyaç ve önceliklerin tespit
edilerek geleceğe ilişkin isabetli öngörülerin geliştirilmesini gerektirmektedir. Bu açıdan
bakıldığında, “stratejik yönetim” yaklaşımı önem kazanmaktadır.
5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile gündeme gelen stratejik planlama
ve performans esaslı bütçeleme, plan – bütçe bağlantısının güçlendirilmesiyle ülke
potansiyelinin üst seviyede kullanılmasına zemin teşkil edecek, çağdaş gelişmelere uygun bir
kamu mali yönetim sisteminin oluşturulmasını da mümkün hale getirecektir.
Stratejik planlama anlayışı çerçevesinde misyon, vizyon, stratejik amaç ve hedeflerle
uyumlu olarak gerçekleştirilen kaynak dağıtımının performans programlarına uygulanması ve
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
VI 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
sonuçlarının performans göstergeleriyle izlenmesi durumunda mali yönetimde disiplin, etkinlik
ve saydamlığı sağlamak mümkün olabilecektir.
Bu stratejik plan, 2011 – 2013 dönemi için Başkanlığımızın faaliyetlerinin incelenmesini,
Mali Hizmetler Birimi düzeyinde SWOT ( GZFT ) analizlerinin yapılmasını, misyon, vizyon ve
temel değerlerin belirlenmesini buna dayalı olarak stratejik hedefler, maliyet ile performans
göstergelerinin belirlenmesini ve hedeflerin hayata geçirilmesini kapsamaktadır.
Çalışma sürecinin belirlenmesinde “Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu” ve
“YÖDEK Rehberi” esas alınmıştır. Süreç boyunca katılımcılığa özel önem verilmiş, tüm iç
paydaşların ve yararlanıcıların sürece katılımına ve fikirlerinin alınmasına dikkat edilmiş ve dış
paydaşlara yönelik olarak kapsamlı bir anket çalışması da yapılmıştır.
Stratejik planın ana çatısını oluşturan amaç, hedef ve stratejiler, kapsamlı ve ayrıntılı
durum analizi sonuçları doğrultusunda şekillendirilmiş, amaç, hedef ve stratejilerin mevcut
durumdan yola çıkarak paydaş beklentilerine yüksek düzeyde cevap veren bir nitelik arz
etmesine çalışılmıştır.
Yapmış olduğumuz stratejik planın amacı, Strateji Geliştirme Daire Başkanlığımızın
misyon, vizyon ve temel değerlerin belirlenmesini, güçlü ve zayıf yönleri ile Daire Başkanlığımız
için fırsat ve tehditlerin belirlenip değerlendirilmesi ile Üniversitemizin yüklendiği misyon ve
vizyon doğrultusunda Başkanlığımız hedeflerinin oluşturulmasını sağlamaktır.
Başkanlığımız stratejik planının hazırlanmasında katkı sağlayan, emeği geçen stratejik
planlama ekibi ile tüm çalışanlarımıza teşekkür eder, planın başarı ile uygulanmasını dilerim.
Hülya Deniz SAZAK
Strateji Geliştirme Daire Başkanı
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI VII
STRATEJİK PLANLAMA EKİBİ
ADI SOYADI UNVANI GÖREV YERİ
Hülya Deniz SAZAK Daire Başkanı Başkanlık
Aynur UZUNDUMLU Mali Hizmetler Uzmanı Bütçe ve Performans Programı Birimi
Elvin KUPA Mali Hizmetler Uzmanı Muhasebe – Kesin Hesap ve Raporlama
Birimi
Zülküf KILICIKAN Mali Hizmetler Uzmanı Stratejik Yönetim ve Planlama –
Yönetim Bilgi Sistemleri Birimi
Hüseyin Alp KAYA Mali Hizmetler Uzman
Yardımcısı
Stratejik Yönetim ve Planlama –
Yönetim Bilgi Sistemleri Birimi
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
VIII 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
GRAFİK, TABLOLAR VE ŞEKİLLER LİSTESİ
GRAFİK 1: BAŞKANLIĞIMIZ PERSONELİNİN EĞİTİM DURUMU 45
TABLO 1: MEVZUAT TABLOSU 13
TABLO 2: BAŞKANLIĞIMIZIN FAALİYET ALANLARI VE ÜRÜN/HİZMETLERİ 17
TABLO 3: PAYDAŞ ETKİ/ÖNEM MATRİSİ - PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ 23
TABLO 4: PAYDAŞ TABLOSU 24
TABLO 5: İÇ PAYDAŞ ANKETİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ 25
TABLO 6: DIŞ PAYDAŞ ANKETİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ 27
TABLO 7: ÜNİVERSİTEMİZ TARAFINDAN YÜRÜTÜLEN PROJELER (2005-2010) 41
TABLO 8: BAŞKANLIĞIMIZ PERSONEL TABLOSU 43
TABLO 9: BAŞKANLIĞIMIZ KADRO DURUMU 44
TABLO 10: BAŞKANLIĞIMIZDA KULLANILAN TEKNOLOJİK ALETLER 46
TABLO 11: KULLANILAN BELLİ BAŞLI YAZILIMLAR VE OTOMASYON SİSTEMLERİ 46
TABLO 12: BAŞKANLIĞIMIZ ÖDENEK VE HARCAMA DURUMU 48
TABLO 13: GZFT MATRİSİ 51
TABLO 14: PERFORMANS GÖSTERGELERİ TABLOSU 58
TABLO 15: BAŞKANLIĞIMIZ STRATEJİK PLANI İLE ÜNİVERSİTEMİZ STRATEJİK
PLANI ARASI İLİŞKİ 60
TABLO 16: MALİYET TABLOSU 62
ŞEKİL 1: BAŞKANLIĞIMIZ TEŞKİLAT YAPISI 32
ŞEKİL 2: BAŞKANLIĞIMIZ YERLEŞİM PLANI 42
ŞEKİL 3: BAŞKANLIĞIMIZ PERSONELİ GÖREV DAĞILIMI 44
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 1
A. STRATEJİK PLANLAMA YAKLAŞIMI
1. STRATEJİK PLANIN TANIMI, AMACI, HUKUKİ DAYANAĞI ve SÜRECİ
Strateji kavramının Türk Dil Kurumunca belirtilen; ilki “izlem”, ikincisi “bir ulusun veya
uluslar topluluğunun, barış ve savaşta benimsenen politikalara destek vermek amacıyla politik,
ekonomik, psikolojik ve askerî güçleri bir arada kullanma bilimi ve sanatı, sevkülceyş” ve
üçüncüsü “uzun vadede önceden belirlenmiş bir amaca ulaşmak için tutulan yol” olmak üzere üç
anlamı bulunmaktadır. Plan ise “bir işin, bir eserin gerçekleştirilmesi için uyulması tasarlanan
düzen” olarak tanımlanmaktadır. Kavramı oluşturan bu iki sözcüğün tanımları da
düşünüldüğünde stratejik plan, uzun vadede önceden belirlenmiş amaçlara ve hedeflere
ulaşmak için izlenecek yolun tasarlanarak ortaya konulması olarak tanımlanabilir. Hali hazırda
kamu yönetimine stratejik yönetim anlayışının getirilmesi hususundaki en önemli adımlardan
biri olan 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu (Kanun) stratejik planı şu şekilde
tanımlanmıştır:
“Kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarını, temel ilke ve politikalarını, hedef ve
önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile kaynak
dağılımlarını içeren plan.”
Stratejik planın ve bu bağlamda stratejik yönetimin temel amacı ise geleneksel yönetim
anlayışının çeşitli alanlardaki yetersizliklerini (vatandaş – yönetim, yasama – yürütme – yargı
arası ilişkiler, örgütsel, finansal, insan kaynakları alanındaki düzensizlikler) gidermektir. Bu
çerçevede kamu yönetimi perspektifinden stratejik planlama; i) sınırlı sayıda stratejik konu,
fırsat ve tehditler boyutunda çevre karşısında güçlü ve zayıf yönler; mevcut kaynaklar, harici
eğilimler ve güçler üzerinde odaklanan, ii) temel paydaşları tanımlayan; iii) planlama sürecinde
geniş ve çeşitli bir katılım anlayışına olanak tanıyan; iv) gerçekçi uzun dönemli vizyon ve
stratejiler geliştiren, toplumsal güç / egemenlik yapılarını, belirsizlikleri dikkate alan; v) yeni
fikirlerin, süreçlerin geliştirildiği ve böylelikle yeni kavrama şekillerinin oluşturulduğu ve vi)
hem kısa hem de uzun dönemde kararlar, faaliyetler, sonuçlar, uygulamalar, gözlem, denetim ve
geribildirim üzerinde odaklanan bir süreçtir.1 Diğer taraftan stratejik planın kamu idarelerinin
planlı hizmet sunmasını, politika geliştirmesini, belirlenen politikaları somut iş programlarına ve
bütçelere dayandırmasını, uygulamayı etkili bir şekilde izlemesini ve değerlendirmesini
amaçladığı da ileri sürülebilir. Stratejik planlama temelde; bir yandan kamu mali yönetimine
1 Genç, F. Neval, Türk Kamu Yönetiminde Stratejik Planlama, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 23, Kütahya, Nisan 2009, s.204
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
etkinlik kazandırırken, diğer yandan kurumsal kültür ve kimliğin gelişimine ve
güçlendirilmesine destek olacaktır.2
Türk kamu yönetiminde stratejik planlama ilk olarak 2001 yılında Dünya Bankası ile
imzalanan 1. Program Amaçlı Mali ve Kamu Sektörü Uyum Kredi Anlaşması ile gündeme
gelmiştir. Bu belge içinde yer alan kamu sektörü reformunun bir ayağı da kamu kurumlarında
politika oluşturma kapasitesinin güçlendirilmesi amacıyla stratejik planların hayata
geçirilmesidir. AB Müktesebatının Üstlenilmesine İlişkin Türkiye Ulusal Programı, Uzun Vadeli
Strateji ve 8. ve 9. Beş Yıllık Kalkınma Planlarında da toplam kalite yönetimi, mali kontrol,
performans denetimi yanında stratejik yönetim kamu kurumları için zorunlu hale getirilmiştir.3
Pilot uygulamalar “kamu mali yönetimine etkinlik kazandırılması, kurumsal kültür ve kimliğin
gelişimine ve güçlenmesine destek olması” amacıyla Yüksek Planlama Kurulu tarafından
2003/14 ve 2004/37 sayılı kararlar uyarınca 2004 yılında başlamıştır. Bu uygulamalar bir
taraftan yürütülürken diğer taraftan Kanun ile stratejik plan tüm kamu kuruluşları açısında bir
zorunluluk haline getirilmiştir.
Stratejik yönetim anlayışının kamuda yerleştirilmesinin bir diğer adımı da 5436 sayılı
Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile Bazı Kanun ve Kanun Hükmünde Kararnamelerde
Değişiklik Yapılması Hakkında Kanun ile kurulan “strateji geliştirme birimleri” dir.
Başkanlığımızın da kuruluşu hali hazırda bu Kanun ile gerçekleşmiştir. Yukarıda değinilen
yasaların devamında ise ikincil mevzuat çalışmaları gerçekleştirilmiş ve stratejik plan
çalışmalarında yol ve yöntemin belirlendiği Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul
ve Esaslar Hakkında Yönetmelik4 hazırlanmıştır. Bu yönetmelik uyarınca da kamu yönetimlerine
stratejik planlama sürecinde yol göstermek üzere Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama
Kılavuzu5 hazırlanmıştır. Süreç diğer kamu idareleri ve Üniversiteler için bu aşamaya kadar
benzerdir. Ancak Üniversitelerin yapısal farklılıkları göz önüne alındığında sürecin farklılaşması
da kaçınılmazdır. Bu bağlamda stratejik yönetim anlayışının Üniversitelerde de
yaygınlaştırılması, uygulamaya geçirilmesi, akademik ve idari hizmetlerin kalite düzeyinin
geliştirilmesi amacıyla Yükseköğretim Kurulu tarafından Yükseköğretim Kurumlarında
Akademik Değerlendirme ve Kalite Geliştirme Yönetmeliği6 yayımlanmıştır. Temelde süreç
yükseköğretim kurumları açısından ikili bir yönde ilerlemektedir. İlk yönünü Kanun uyarınca
gerçekleştirilen çalışmalar oluştururken ikinci yönünü Bologna süreci 7 kapsamında
2 Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu 2. Sürüm, DPT Müsteşarlığı, Ankara, Haziran 2006, s. 1 3 Neval, a.g.e., s. 205 4 Resmi Gazete Tarihi: 26.05.2006, Sayısı: 26179 5 http://www.sp.gov.tr/documents/SP-Kilavuz2.pdf 6 Resmi Gazete Tarih: 20.09.2005, No: 25942 7 Ayrıntılı bilgi için lütfen bakınız: http://bologna.yok.gov.tr/index.php
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 3
gerçekleştirilen çalışmalar oluşturmaktadır. Bologna sürecinin temel amaçlarından biri de
yükseköğretimde kalite güvencesi sistemleri ağını oluşturmak ve yaygınlaştırmaktır. Bu
çerçevede Bologna süreci stratejik yönetim süreci gibi bir kalite sürecidir. Görüldüğü gibi
bahsedilen iki yönün nihai hedefleri ortaktır. Hali hazırda YÖK tarafından yayınlanan yönetmelik
de söz konusu iki yönün gerçekleştirilmesine yöneliktir.
Stratejik planlama süreci özetle bir kuruluşun neredeyiz, nereye gitmek istiyoruz, gitmek
istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz ve başarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz sorularına
cevap verir. Hali hazırda süreç de bu yönde işler. Öncelikle neredeyiz sorusu durum analizi gibi
yöntemlerle cevaplandırılmaya çalışılır. Ardından nereye gitmek istiyoruz sorusu misyon, temel
ilkeler ve vizyon bildirimleriyle ve stratejik amaç ve hedefler ortaya koyularak cevaplandırılır.
Temelde nereye gitmek istiyoruz sorusunun cevabı neredeyiz sorusunun cevabından elde edilen
veriler ile ortaya çıkmaktadır. Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşacağımızın cevabını ise
stratejiler ve faaliyet – projeler belirler. Plan süresi içerisinde gerçekleştirmeyi planladığımız
faaliyet ve projeler bu kısımda yer alır. Planlama faaliyeti etkili bir izleme, ölçme ve
değerlendirme öngörmez ise kâğıt üstünde kalacaktır. Hali hazırda son soru olan başarımızı
nasıl takip eder ve değerlendiririz sorusunun cevabı da bunun üzerinedir. Planın öngördüğü
hedeflere ne ölçüde ulaşıldığını etkin bir şekilde ölçmenin ve değerlendirmenin yolu performans
sisteminin oluşturulmasından geçmektedir. Bu sistemin kurulması ile hesap verebilirlik ilkesi de
hayata geçirilecektir. Temelde stratejik planı takip eden performans programı süreci ve
uygulama ardından gerçekleştirilen faaliyet raporu süreci ölçme ve değerlendirme üzerine
süreçlerdir.
2. KATILIMCILIK
“Yönetişim” yeni kamu yönetimi anlayışının temel kavramlarından biridir ve yönetim ve
karar alma süreçlerinin tüm paydaşların iş birliği ve katılımı ile yapılmakta olduğunu,
yöneticilerin uzlaşmacı, saydam, hesap verebilir, etkin ve sorumlu bir yönetim anlayışı içerisinde
davrandıklarını ifade etmektedir.8 En basit tanımlamayla yönetişim birlikte yönetmedir.
Yönetişimin gerektirdiği temel öğeler; tutarlılık, sorumluluk, hesap verebilirlik, adillik,
saydamlık, katılımcılık, etkinlik ve hukuka bağlılıktır.9 Görüldüğü gibi katılımcılık yönetişimin
en temel unsurlarından biridir ve karar alma süreçlerinin hazırlıktan uygulamaya ve oradan da
8 Toksöz, Fikret, İyi Yönetişim El Kitabı, Tesev Yayınları, İstanbul, Haziran 2008, s. 17 9 a.g.e., s. 8
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
4 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
izlemeye kadar olan aşamalarında bireyden başlayarak sivil toplumun ve halkın etkin bir
biçimde sürece dâhil olmasını ifade eder.10
Stratejik planların hazırlanmasında gerek kamu idaresi çalışanlarının gerekse
yararlanıcılar başta olmak üzere ilgili kişi, grup ve kurumların katkı ve katılımlarının alınması
esastır.11 Başkanlığımız stratejik planı da bu esas temelinde hazırlanmıştır. Plana katılımcılık şu
şekilde sağlanmıştır:
Stratejik planlama ekipleriyle yapılan koordinasyon toplantıları,
Başkanlığımız birim sorumluları ile gerçekleştirilen toplantılar,
Başkanlığımız personeli ile gerçekleştirilen görüşmeler,
İç paydaş anketi,
Dış paydaş ve yararlanıcılar anketi.
Anadolu Üniversitesi, bünyesinde yer alan tüm birimlerinde stratejik yönetim anlayışının
yerleşmesi amacıyla çalışmalar gerçekleştirmektedir. Bu çalışmaların en temeli ve önemlisi
harcama birimlerince kendi stratejik planlarının oluşturulmasıdır. Bu bağlamda 15 Haziran
2010 tarihinde stratejik plan çalışmaları ile ilgili bilgilendirme toplantısı yapılmıştır. Toplantıda
stratejik planın nedeni, amacı, bugüne kadar yapılanlar, planın nasıl uygulanacağı, bundan
sonraki amaçlar, birim stratejik planlarının uygulaması ve çalışma takvimi konuları üzerinde
durulmuştur. Çalışma takvimi uyarınca birimler kendi stratejik planlama ekiplerini oluşturmuş
ve çalışmaya başlamıştır. Diğer taraftan 10 Ağustos 2010 ve 14 Eylül 2010 tarihlerinde 2
koordinasyon toplantısı yapılmasına karar verilmiştir. Bu toplantılarda birim stratejik planlama
ekipleri stratejik planlarının oluşturulması sürecinde karşılıklı paylaşımda ve etkileşimde
bulunmuşlardır.
Katılımcılığın Başkanlığımız içerisinde sağlanması üç koldan gerçekleştirilmiştir. Bunlar
yukarıda da değinildiği gibi Başkanlığımız birim sorumluları ile gerçekleştirilen toplantılar,
Başkanlığımız personeli ile gerçekleştirilen görüşmeler ve iç paydaş anketidir. Birim sorumluları
ile Strateji Geliştirme Birimlerinin Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik12 hükümleri
doğrultusunda gerçekleştirilen toplantılarda stratejik plan süreci üzerinde çalışmalar yapılmış
paydaşlar üzerinde değerlendirilmelerde bulunulmuştur. İç paydaş anketi yolu ile de
Başkanlığımız personelinin memnuniyet derecesi ölçülmüş, eğitim talepleri alınmış ve Başkanlık
10 Toksöz, a.g.e., s. 19 11 http://www.sp.gov.tr/sss.html (27.09.2010) 12 Resmi Gazete tarihi:18.02.2006, no:26084
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 5
içi iletişim kanalları değerlendirilmiştir. Bu durum paydaş analizinde ayrıntılı olarak
incelenecektir.
Stratejik planın oluşturulmasında katılımcılığın vücut bulduğu bir diğer durum da dış
paydaş anketidir. Gerçekleştirilen paydaş analizi çerçevesinde paydaşlarımız ve
yararlanıcılarımız tespit edilip önceliklendirilmiş ve bu kişi/kurum/kuruluşlara bir anket
göndererek Başkanlığımızı değerlendirmeleri istenmiştir. Bu husus da iç paydaş anketi
değerlendirmesi gibi paydaş analizi kapsamında ele alınacaktır.
3. TANIM ve KAVRAMLAR13
Stratejik planlama sürecinde kullanılan kavramların toplu olarak tanımları şu şekildedir:
Strateji: Belirli bir zaman diliminde, kurumun şimdiki durumundan gelecekteki arzu
edilen durumuna dönüşümünü sağlayabilmek için belirlenen amaç ve hedeflere nasıl
ulaşılacağını gösteren kararlar bütünüdür.
Stratejik Plan: Bir kurumun nerede olduğunu, nereye ulaşmak istediğini, gitmek istediği
yere nasıl ulaşabileceğini ve başarısını nasıl takip edip, değerlendireceğini ortaya koyan
orta vadeli bir plandır.
Stratejik Planlama: Başkanlığın iç ve dış değerlendirme sonuçlarına göre zayıf ve kuvvetli
yönlerini, önündeki fırsat ve tehditleri belirlemesi, bunların ışığında kalitesini
geliştirecek olan stratejilerini oluşturması, bu stratejileri ölçülebilir hedeflere
dönüştürmesi ve performans göstergelerini belirleyerek onları sürekli izlemesi sürecidir.
Stratejik Yönetim: Kurumun dış çevresiyle olan ilişkilerinin düzenlenmesi ve örgütsel
yönün belirlenmesiyle, buraya ulaşmak için yapılacak işlerin planlanması, örgütlenmesi,
koordinasyonu ve kontrol edilmesi süreci olarak tanımlanabilir.
Durum Analizi: Kurumun “neredeyiz” sorusuna yanıtıdır. Kurumun geleceğe yönelik
amaç, hedef ve stratejiler geliştirebilmesi için mevcut durumunun, potansiyelinin ortaya
konduğu, paydaşlarının belirlendiği, kurumun güçlü ve zayıf yönlerinin tespit edildiği ve
kurumun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz gelişmelerin değerlendirildiği bir
çalışmadır.
13 Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu baz alınarak hazırlanmıştır.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
6 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
SWOT (GZFT) Analizi: Kurumun geleceğe dönük stratejiler geliştirmesini ve
performansını etkileyecek olan, kurumun güçlü ve zayıf yönleri ile karşı karşıya olduğu
fırsat ve tehditlerin belirlenmesidir. Kuruluş içi analiz ve çevre analizinden oluşur.
Kuruluş İçi Analiz: Kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini etkileyebilecek, iç
ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol edebildiği koşulların ve eğilimlerin
incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi ve değerlendirilmesi.
Çevre Analizi: Kurumun kontrolü dışındaki koşulların ve eğilimlerin incelenerek, kurum
için kritik olan fırsat ve tehditlerin belirlenmesidir. Çevre analizinde; kurumu
etkileyebilecek dışsal değişimler ve eğilimler değerlendirilir. Özellikle dünyadaki genel
eğilimler, Türkiye’de kurumun faaliyet gösterdiği ortamdaki değişimler, kalkınma
planları ve programlar, hükümet programları ve varsa istikrar programları ile diğer
kurumların ve kesimlerin durumu ve özellikle kurumun hizmet ettiği hedef kitlenin
beklentileri dikkate alınır.
Paydaşlar: Kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan, kuruluştan doğrudan ve dolaylı,
olumlu ya da olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi, grup veya
gruplardır. Paydaşlar, iç ve dış paydaşlar ile yararlanıcılar olarak sınıflandırılmıştır.
İç Paydaşlar: Başkanlığımızdan etkilenen veya Başkanlığımızı etkileyen Başkanlık
içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Başkanlık çalışanları,
yöneticileri iç paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Başkanlığımızdan etkilenen veya Başkanlığımızı etkileyen Başkanlık
dışındaki kişi, grup ve kurumlardır. Başkanlık faaliyetleriyle ilişkisi olan diğer kamu ve
özel sektör kuruluşları, dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Yararlanıcılar: Başkanlığımızın ürettiği ürün ve hizmetleri alan, kullanan veya bunlardan
yararlanan kişi, grup veya kurumlardır. Yararlanıcılar, dış paydaşların alt kümesidir.
Ürün/Hizmet: Kurumun içinde bulunduğu sektör itibarıyla yararlanıcılara yönelik
geliştirdiği ürün veya hizmetlerdir.
Vizyon: Kurumun ideal geleceğini sembolize eder, kurumun uzun vadede neler yapmak
istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Kurumun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin, bir yandan
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 7
çalışanları ve karar alıcıları ilerlemeye teşvik edici, diğer yandan da gerçekçi, iddialı ve
ulaşılabilir bir ifadesidir.
Misyon: Kurumun varlık sebebidir; kurumun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için
yaptığını açıkça ifade eder. Kurumun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir
şemsiye kavramdır.
Stratejik Amaç: Bir kuruluşun belirli bir süre itibarıyla misyonunu nasıl yerine
getireceğini ve vizyonuna nasıl ulaşacağını ifade eden, sonuca yönelmiş orta ve uzun
vadeli amaçlardır. Belirli bir zaman diliminde kurumun şimdiki durumundan gelecekteki
arzu edilen durumuna dönüşümünü sağlayabilecek kavramsal sonuçlardır. Stratejik
Planın, genel çerçevesini amaçlar oluşturur ve kurumun misyonunu yerine getirmesine
katkıda bulunur. Stratejik amaçlar, kurum için açık bir yön belirlemeli, hedeflerin
gerçekleştirilmesinde yol gösterici, iddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
Stratejik Hedef: Stratejik amaçların yerine getirilebilmesi için neler yapılması
gerektiğinin formüle edilmiş halidir. Bir başka deyişle stratejik amaçların
gerçekleştirilebilmesine yönelik, ulaşılması öngörülen çıktılara dönük, spesifik ve
ölçülebilir alt amaçlardır.
Faaliyet – Proje: Amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesine yönelik eylemlerdir. Hedeflerin
somutlaşmasına ve bütçe oluşturmaya temel teşkil eder. Her bir hedef için en az bir
faaliyet belirlenir. Stratejik amaç ve hedefler kurumun neyi başaracağını, faaliyet ve
projeler ise bunun nasıl başarılacağını ifade eder. Faaliyet/Proje, Belirli bir amaca hizmet
eden hedefi yakalayabilmek için gerçekleştirilmesi gereken, başlı başına bir bütünlük
oluşturan yönetilebilir ve maliyetlendirilebilir, çıktısı ürün veya hizmet olan işlerin
tanımlanmış şeklidir.
Süreç: Belirli bir amacı gerçekleştirmek için gerekli her türlü girdiyi alarak beklenen
sonuçları oluşturmak için gerçekleştirilen eylemlerin bütünüdür.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
8 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
B. DURUM ANALİZİ
1. TARİHÇE (TARİHİ GELİŞİM)
Üniversitemiz mali iş ve işlemleri, 1050 sayılı yasa uyarınca Maliye Bakanlığı
personelinden oluşan Bütçe Dairesi Başkanlığı tarafından yürütülmekte iken; 10 Aralık 2003
tarih ve 5018 sayılı “Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu”nda 22 Aralık 2005 tarih ve 5436
sayılı Kanun ile yapılan değişikliklerle 1 Ocak 2006 tarihinden itibaren Üniversitemiz
personelinden oluşan Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı tarafından yürütülmeye başlanmıştır.
Görüldüğü üzere Başkanlığımız görece yeni bir birim olmakla birlikte köklü bir geleneğe
de sahiptir.
2. YETKİ, GÖREV ve SORUMLULUKLAR ve MEVZUAT ANALİZİ
2.1. YETKİ, GÖREV ve SORUMLULUKLAR
Strateji geliştirme birimleri gelişen Türk kamu yönetimi sisteminin en önemli
halkalarından biri olarak, temelde Avrupa Birliğine uyum amacıyla oluşturulmuş birimlerdir.
Diğer taraftan bu birimler salt mali iş ve işlemler yürütmemekte, yukarıda da değinildiği gibi
Kanun ile temelleri atılmaya başlanmış yeni kamu yönetimi anlayışının, idarelerde
yerleştirilmesi amacıyla çalışmalar da yapmaktadır.
5018 sayılı Kanun’un temel amacı, Kanun’un Amaç başlıklı 1. maddesinde şu şekilde
düzenlenmiştir:
“Bu Kanunun amacı, kalkınma planları ve programlarda yer alan politika ve hedefler
doğrultusunda kamu kaynaklarının etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde elde edilmesi ve
kullanılmasını, hesap verebilirliği ve malî saydamlığı sağlamak üzere, kamu malî yönetiminin
yapısını ve işleyişini, kamu bütçelerinin hazırlanmasını, uygulanmasını, tüm malî işlemlerin
muhasebeleştirilmesini, raporlanmasını ve malî kontrolü düzenlemektir.”
Yeni kamu yönetimi anlayışının temel felsefesinin bu madde de açıkça; etkililik,
verimlilik, hesap verebilirlik, saydamlık kavramları üzerinde yükseldiği görülmektedir.
Bu anlayışın ilk ürünlerinden biri olan strateji geliştirme birimlerinin görevleri hem
Kanun’un 60. maddesinde hem de 18 Şubat 2006 tarihinde Resmi Gazete yayımlanan “Strateji
Geliştirme Birimlerinin Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik” (Yönetmelik) de açıkça
bu amaca uygun olarak düzenlenmiştir.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 9
Kanun’un Mali hizmetler birimi başlıklı 60. maddesinde bu birimlerin görevleri şu
şekilde düzenlenmiştir:
“Kamu idarelerinde aşağıda sayılan görevler, malî hizmetler birimi tarafından yürütülür:
a) İdarenin stratejik plan ve performans programının hazırlanmasını koordine etmek ve
sonuçlarının konsolide edilmesi çalışmalarını yürütmek.
b) İzleyen iki yılın bütçe tahminlerini de içeren idare bütçesini, stratejik plan ve yıllık
performans programına uygun olarak hazırlamak ve idare faaliyetlerinin bunlara
uygunluğunu izlemek ve değerlendirmek.
c) Mevzuatı uyarınca belirlenecek bütçe ilke ve esasları çerçevesinde, ayrıntılı harcama
programı hazırlamak ve hizmet gereksinimleri dikkate alınarak ödeneğin ilgili birimlere
gönderilmesini sağlamak.
d) Bütçe kayıtlarını tutmak, bütçe uygulama sonuçlarına ilişkin verileri toplamak,
değerlendirmek ve bütçe kesin hesabı ile malî istatistikleri hazırlamak.
e) İlgili mevzuatı çerçevesinde idare gelirlerini tahakkuk ettirmek, gelir ve alacaklarının
takip ve tahsil işlemlerini yürütmek.
f) Genel bütçe kapsamı dışında kalan idarelerde muhasebe hizmetlerini yürütmek.
g) Harcama birimleri tarafından hazırlanan birim faaliyet raporlarını da esas alarak
idarenin faaliyet raporunu hazırlamak.
h) İdarenin mülkiyetinde veya kullanımında bulunan taşınır ve taşınmazlara ilişkin icmal
cetvellerini düzenlemek.
i) İdarenin yatırım programının hazırlanmasını koordine etmek, uygulama sonuçlarını
izlemek ve yıllık yatırım değerlendirme raporunu hazırlamak.
j) İdarenin, diğer idareler nezdinde takibi gereken malî iş ve işlemlerini yürütmek ve
sonuçlandırmak.
k) Malî kanunlarla ilgili diğer mevzuatın uygulanması konusunda üst yöneticiye ve
harcama yetkililerine gerekli bilgileri sağlamak ve danışmanlık yapmak.
l) Ön malî kontrol faaliyetini yürütmek.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
10 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
m) İç kontrol sisteminin kurulması, standartlarının uygulanması ve geliştirilmesi
konularında çalışmalar yapmak.
n) Malî konularda üst yönetici tarafından verilen diğer görevleri yapmak.”
Birçok teşkilat düzenlemesinin aksine strateji geliştirme birimlerinin yapısı fonksiyonlar
temelinde bölümlenmiştir. Yönetmelikte öncelikle strateji geliştirme birimlerinin fonksiyonları
sayılmış ardından ise görevleri sıralanmıştır. Yönetmeliğin Strateji geliştirme birimleri başlıklı 4.
maddesinde strateji geliştirme birimlerinin fonksiyonları şu şekilde düzenlenmiştir:
“Strateji geliştirme birimlerinin görevleri, aşağıda belirtilen fonksiyonlar kapsamında
yürütülür:
a) Stratejik yönetim ve planlama
1) Misyon belirleme
2) Kurumsal ve bireysel hedefler oluşturma
3) Veri-analiz ve araştırma-geliştirme
b) Performans ve kalite ölçütleri geliştirme
c) Yönetim bilgi sistemi
d) Malî hizmetler
1) Bütçe ve performans programı
2) Muhasebe, kesin hesap ve raporlama
3) İç kontrol”
Yönetmeliğin Strateji geliştirme birimlerinin görevleri başlıklı 5. maddesinde ise bu
birimlerin görevleri şu şekilde düzenlenmiştir:
“Aşağıda belirtilen görevler, strateji geliştirme birimleri tarafından yürütülür:
a) Ulusal kalkınma strateji ve politikaları, yıllık program ve hükümet programı
çerçevesinde idarenin orta ve uzun vadeli strateji ve politikalarını belirlemek, amaçlarını
oluşturmak üzere gerekli çalışmaları yapmak.
b) İdarenin görev alanına giren konularda performans ve kalite ölçütleri geliştirmek ve
bu kapsamda verilecek diğer görevleri yerine getirmek.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 11
c) İdarenin yönetimi ile hizmetlerin geliştirilmesi ve performansla ilgili bilgi ve verileri
toplamak, analiz etmek ve yorumlamak.
d) İdarenin görev alanına giren konularda, hizmetleri etkileyecek dış faktörleri
incelemek, kurum içi kapasite araştırması yapmak, hizmetlerin etkililiğini ve tatmin
düzeyini analiz etmek ve genel araştırmalar yapmak.
e) Yönetim bilgi sistemlerine ilişkin hizmetleri yerine getirmek.
f) İdarede kurulmuşsa Strateji Geliştirme Kurulunun sekretarya hizmetlerini yürütmek.
g) İdarenin stratejik plan ve performans programının hazırlanmasını koordine etmek ve
sonuçlarının konsolide edilmesi çalışmalarını yürütmek.
h) İzleyen iki yılın bütçe tahminlerini de içeren idare bütçesini, stratejik plan ve yıllık
performans programına uygun olarak hazırlamak ve idare faaliyetlerinin bunlara
uygunluğunu izlemek ve değerlendirmek.
i) Mevzuatı uyarınca belirlenecek bütçe ilke ve esasları çerçevesinde, ayrıntılı harcama
(finansman) programı hazırlamak ve hizmet gereksinimleri dikkate alınarak ödeneğin
ilgili birimlere gönderilmesini sağlamak.
j) Bütçe kayıtlarını tutmak, bütçe uygulama sonuçlarına ilişkin verileri toplamak,
değerlendirmek ve bütçe kesin hesabı ile malî istatistikleri hazırlamak.
k) İlgili mevzuatı çerçevesinde idare gelirlerini tahakkuk ettirmek, gelir ve alacaklarının
takip ve tahsil işlemlerini yürütmek.
l) Genel bütçe kapsamı dışında kalan idarelerde muhasebe hizmetlerini yürütmek.
m) Harcama birimleri tarafından hazırlanan birim faaliyet raporlarını da esas alarak
idarenin faaliyet raporunu hazırlamak.
n) İdarenin mülkiyetinde veya kullanımında bulunan taşınır ve taşınmazlara ilişkin icmal
cetvellerini düzenlemek.
o) İdarenin yatırım programının hazırlanmasını koordine etmek, uygulama sonuçlarını
izlemek ve yıllık yatırım değerlendirme raporunu hazırlamak.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
12 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
p) İdarenin, diğer idareler nezdinde takibi gereken malî iş ve işlemlerini yürütmek ve
sonuçlandırmak.
r) Malî kanunlarla ilgili diğer mevzuatın uygulanması konusunda üst yöneticiye ve
harcama yetkililerine gerekli bilgileri sağlamak ve danışmanlık yapmak.
s) Ön malî kontrol faaliyetini yürütmek.
t) İç kontrol sisteminin kurulması, standartlarının uygulanması ve geliştirilmesi
konularında çalışmalar yapmak; üst yönetimin iç denetime yönelik işlevinin etkililiğini
ve verimliliğini artırmak için gerekli hazırlıkları yapmak.
u) Bakan ve/veya üst yönetici tarafından verilecek diğer görevleri yapmak.”
Görüldüğü gibi strateji geliştirme birimlerinin görevleri fonksiyonlarına paralel çeşitli
alanlara yayılmış durumdadır. Salt mali işler içermemekte iç kontrol sisteminin kurulması ve
benzeri mali olmayan işleri de içermektedir.
Başkanlığımız, bu görevlerin yerine getirilmesi hususunda Kanunun 11. maddesi ve
Yönetmeliğin 30. maddesinde belirtilen makamlara karşı sorumludur. Kanunun Üst yöneticiler
başlıklı 11. Maddesi şu şekildedir:
“Bakanlıklarda müsteşar, diğer kamu idarelerinde en üst yönetici, il özel idarelerinde vali
ve belediyelerde belediye başkanı üst yöneticidir. Ancak, Millî Savunma Bakanlığında üst
yönetici Bakandır.
Üst yöneticiler, idarelerinin stratejik planlarının ve bütçelerinin kalkınma planına, yıllık
programlara, kurumun stratejik plan ve performans hedefleri ile hizmet gereklerine uygun
olarak hazırlanması ve uygulanmasından, sorumlulukları altındaki kaynakların etkili, ekonomik
ve verimli şekilde elde edilmesi ve kullanımını sağlamaktan, kayıp ve kötüye kullanımının
önlenmesinden, malî yönetim ve kontrol sisteminin işleyişinin gözetilmesi, izlenmesi ve bu
Kanunda belirtilen görev ve sorumlulukların yerine getirilmesinden Bakana; mahallî idarelerde
ise meclislerine karşı sorumludurlar.
Üst yöneticiler, bu sorumluluğun gereklerini harcama yetkilileri, malî hizmetler birimi
(Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı) ve iç denetçiler aracılığıyla yerine getirirler.”
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 13
Yönetmeliğin strateji geliştirme birimlerinin yöneticileri başlıklı 30. maddesi ise şu
şekildedir:
“Strateji Geliştirme Daire Başkanları, strateji geliştirme birimlerinin yöneticisi olup,
birimlerinin görevlerinin yerinde ve zamanında yerine getirilmesinden üst yöneticiye karşı
sorumludur.
Strateji geliştirme birimlerinin yöneticileri, görev ve yetkilerinden bazılarını sınırlarını
açıkça belirtmek, yazılı olmak ve Kanuna aykırı olmamak şartıyla ve üst yöneticinin onayıyla alt
birim yöneticilerine devredebilir. Yetki devri, uygun araçlarla ilgililere duyurulur.”
Kanun ve Yönetmelik düzenlemelerinden de anlaşıldığı üzere; Başkanlığımız, görevlerini
yerine getirirken doğrudan üst yönetici olan Üniversitemiz Rektörüne karşı sorumludur.
2.2. MEVZUAT ANALİZİ
Bir önceki bölümde Başkanlığımızın fonksiyonları ve görevleri Kanun ve Yönetmelik
hükümleri açısından özetlenmiştir. Ancak Başkanlığımızın görevleri doğal olarak birçok kanun,
yönetmelik, tebliğ, rehber ve benzeri düzenleme ile ilişkili durumundadır. Başkanlığımızın
doğrudan ilgili olduğu mevzuat TABLO 1’de görüldüğü gibidir.
TABLO 1: MEVZUAT TABLOSU
KANUNUN/KHK’NIN NUMARASI VE ADI TARİH
2709 T. C. Anayasası 18.10.1982
6183 Amme Alacaklarının Tahsil Usulü Hakkında Kanun 21.07.1953
818 Borçlar Kanunu 22.04.1926
488 Damga Vergisi Kanunu 01.07.1964
2886 Devlet İhale Kanunu 08.09.1983
657 Devlet Memurları Kanunu 14.07.1965
190 Genel Kadro ve Usulü Hakkında KHK 13.12.1983
193 Gelir Vergisi Kanunu 31.12.1960
6245 Harcırah Kanunu 10.02.1954
492 Harçlar Kanunu 02.07.1964
2004 İcra ve İflas Kanunu 09.06.1932
4857 İş Kanunu 22.05.2003
4734 Kamu İhale Kanunu 04.01.2002
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
14 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
TABLO 1: MEVZUAT LİSTESİ (DEVAMI - 1)
KANUNUN/KHK’NIN NUMARASI VE ADI TARİH
4735 Kamu İhale Sözleşmeleri Kanunu 05.01.2002
5018 Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu 10.12.2003
3095 Kanuni Faiz ve Temerrüt Faizine İlişkin Kanun 04.12.1984
2489 Kefalet Kanunu 02.06.1934
4721 Türk Medeni Kanunu 22.11.2001
832 Sayıştay Kanunu 21.02.1967
5510 Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Kanunu 31.05.2006
278 Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kurumu Kurulması Hakkında Kanun
17.07.1963
213 Vergi Usul Kanunu 04.01.1961
5944 Yılı Bütçe Kanunu (2010 Yılı İçin) 25.12.2009
2547 Yükseköğretim Kanunu 04.11.1981
2809 Yükseköğretim Kurumları Teşkilat Kanunu 28.03.1983
2914 Yükseköğretim Personel Kanunu 11.10.1983
3843 Yükseköğretim Kurumlarında İkili Öğretim Yapılması, 2547 Sayılı Yükseköğretim Kanununun Bazı Maddelerinin Değiştirilmesi ve Bu Kanuna Bir Ek Madde Eklenmesi Hakkında Kanun
19.11.1992
YÖNETMELİĞİN ADI R. G. TA. R. G. NO
Avrupa Birliği ve Uluslararası Kuruluşların Kaynaklarından Kamu İdarelerine Proje Karşılığı Aktarılan Hibe Tutarlarının Harcanması ve Muhasebeleştirilmesine İlişkin Yönetmelik
27.11.2007 26713
Danışmanlık Hizmet Alımı İhaleleri Uygulama Yönetmeliği 04.03.2009 27159
Devlet Memurlarının Tedavi Yardımı ve Cenaze Giderleri Yönetmeliği
11.08.1973 14622
Genel Yönetim Muhasebe Yönetmeliği 08.06.2005 25839
Hizmet Alımı İhaleleri Uygulama Yönetmeliği 04.03.2009 27159
İç Kontrol ve Ön Mali Kontrole İlişkin Usul ve Esaslar 31.12.2005 26040
Kamu İdarelerince Hazırlanacak Faaliyet Raporları Hakkında Yönetmelik
17.03.2006 26111
Kamu İdarelerince Hazırlanacak Performans Programları Hakkında Yönetmelik
05.07.2008 26927
Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik
26.05.2006 26179
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 15
TABLO 1: MEVZUAT LİSTESİ (DEVAMI - 2)
YÖNETMELİĞİN ADI R. G. TA. R. G. NO
Kamu İdarelerine Ait Taşınmazların Kaydına İlişkin Yönetmelik
02.10.2006 26307
Kamu İdarelerinin Kesin Hesaplarının Düzenlenmesine İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik
26.04.2006 26150
Kamu Zararlarının Tahsiline İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik
19.10.2006 26324
Mal Alımı İhaleleri Uygulama Yönetmeliği 04.03.2009 27159
Merkezi Yönetim Harcama Belgeleri Yönetmeliği 31.12.2005 26040
Merkezi Yönetim Muhasebe Yönetmeliği 30.12.2006 26392
Muhasebe Yetkilisi Adaylarının Eğitimi, Sertifika Verilmesi İle Muhasebe Yetkililerinin Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik
21.01.2006 26056
Muhasebe Yetkilisi Mutemetlerinin Görevlendirilmeleri, Yetkileri, Denetimi ve Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik
31.12.2005 26040
Ön Ödeme Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik 21.01.2006 26056
Sanayi ve Ticaret Bakanlığı Sanayi Tezleri Projelerinin Desteklenmesine İlişkin Yönetmelik
05.07.2007 26573
Strateji Geliştirme Birimlerinin Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik
18.02.2006 26084
Taşınır Mal Yönetmeliği 18.01.2007 26407
Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kurumu Kamu Kurumları Araştırma Geliştirme Projeleri Destekleme Programına ve TÜBİTAK Birimlerince Yürütülen Projelere İlişkin Yönetmelik
13.07.2005 25874
Yapım İşleri İhaleleri Uygulama Yönetmeliği 04.03.2009 27159
Yükseköğretim Kurumlarında Akademik Değerlendirme Kalite Geliştirme Yönetmeliği
20.09.2005 25942
DİĞERLERİ
Analitik Bütçe Sınıflandırması Ekonomik Kodlarına İlişkin Rehber
Yılı Bütçe Hazırlama Rehberi
Yılı Bütçe Uygulama Tebliğleri
Katma Değer Vergisi Tebliğleri (Tevkifat vs.)
Sağlık Uygulama Tebliği
Yan Ödeme Kararnamesi
Parasal Sınırlar ve Oranlar Hakkında Genel Tebliğ
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
16 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
TABLO 1: MEVZUAT LİSTESİ (DEVAMI - 3)
DİĞERLERİ
Kamu İhale Genel Tebliği
Taşınır Mal Yönetmeliği Genel Tebliği
Anadolu Üniversitesi İç Kontrol ve Ön Mali Kontrole Tabi Mali Karar ve İşlemlere İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönerge
Yılı Orta Vadeli Programı
Yükseköğretim Kurumları Faaliyet Raporu Hazırlama Rehberi
Kamu İç Kontrol Standartlarına Uyum Eylem Planı Rehberi
Görüldüğü üzere Başkanlığımızın görev alanına giren konularda birincil ve ikincil
mevzuat oldukça yüklüdür. Diğer taraftan kamu yönetimi sisteminin değişim yıllarında olması,
sistemin tam anlamıyla oturmamış olması mevzuatın sık sık değişmesi durumunu getirmektedir.
Bu durum da Başkanlığımızın değişikliklere hemen adapte olmasını gerektirmekte ve söz
konusu değişikliklerin uygulanabilir duruma gelmesi için Üniversite çapında görevler
üstlenmesi sonucunu doğurmaktadır. Hali hazırda gerçekleştirilen paydaş analizi anketlerinde
Başkanlığımızdan talep edilen en önemli konu personelin eğitimidir.
3. BAŞKANLIĞIN FAALİYET ALANLARI ve ÜRÜN / HİZMETLERİ
Başkanlığımızın yetki, görev ve sorumlulukları ile mevzuat analizinin
gerçekleştirilmesinin ardından bu analizin çıktılarından yararlanılarak Başkanlığımız temel
faaliyet alanları ve ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenmiştir.
Başkanlığımız, yürüttüğü stratejik planlama çalışmalarını;
Bütçe ve Performans Programı
İç Kontrol
Muhasebe, Kesin Hesap ve Raporlama
Ön Mali Kontrol
Stratejik Yönetim ve Planlama
Yönetim Bilgi Sistemi
olmak üzere altı faaliyet alanında toplayarak incelemiş ve değerlendirmiştir. Başkanlığımızın bu
alanlardaki ürün ve/veya hizmetleri TABLO 2’deki gibi gruplandırılabilir.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 17
TABLO 2: BAŞKANLIĞIMIZIN FAALİYET ALANLARI VE ÜRÜN/HİZMETLERİ
FAALİYET ALANI ÜRÜN/HİZMET
F. A. 1
BÜTÇE ve PERFORMANS
PROGRAMI
Ü/H 1 Bütçenin Hazırlanması
Ü/H 2 Bütçenin Uygulanması
Ü/H 3 Danışmanlık
Ü/H 4 Gelir ve Alacak İşlemleri
Ü/H 5 Performans Programı Hazırlıklarının Koordinasyonu
Ü/H 6 Yatırım Programı Hazırlıklarının Koordinasyonu ve Diğer Dönemsel Raporlamalar
F. A. 2
İÇ KONTROL
Ü/H 7 Danışmanlık
Ü/H 8 İç Denetim Faaliyeti ile İlgili İşlemler
Ü/H 9 İç Kontrol Sisteminin Kurulması
Ü/H 10 İç Kontrol Standartlarının Uygulanması ve Geliştirilmesi
F. A. 3
MUHASEBE, KESİN HESAP
VE RAPORLAMA
Ü/H 11 Danışmanlık
Ü/H 12 Dış Denetim Faaliyeti ile İlgili İşlemler
Ü/H 13 Kesin Hesap İşlemleri
Ü/H 14 Mali İstatistiklerin Hazırlanması
Ü/H 15 Mali İşlemlerin Muhasebeleştirilmesi ve Raporlanması
Ü/H 16 Taşınırların ve Taşınmazların Kaydının Tutulması
F. A. 4
ÖN MALİ KONTROL
Ü/H 17 Danışmanlık
Ü/H 18 Ön Mali Kontrol Faaliyeti
F. A. 5
STRATEJİK YÖNETİM VE PLANLAMA
Ü/H 19 Birim ve İdare Faaliyet Raporunun Hazırlanması
Ü/H 20 Danışmanlık
Ü/H 21 Kurumsal ve Bireysel Hedefler Oluşturma
Ü/H 22 Performans ve Kalite Ölçütleri Geliştirme
Ü/H 23 Stratejik Planlama Çalışmalarının Koordinasyonu
F. A. 6
YÖNETİM BİLGİ SİST.
Ü/H 24 Danışmanlık
Ü/H 25 Yönetim Bilgi Sistemlerinin Geliştirilmesi ve Uygulanması
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
18 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
Ürün / hizmetlerimizin faaliyet alanları bazında açıklanması gerekir ise;
F. A. 1 - Bütçe ve Performans Programı:
Ü/H 1 - Bütçenin Hazırlanması: Üniversitemiz bütçesinin, Maliye Bakanlığı
tarafından yayımlanan “Bütçe Hazırlama Rehberi” ile Devlet Planlama Teşkilatı
Müsteşarlığı tarafından yayımlanan “Yatırım Programı Hazırlama Rehberi”nde belirtilen
esas ve usuller doğrultusunda birimlerden gelen bütçe teklifleri derlenerek ve
performans programı ile karşılıklı ilişki dâhilinde hazırlanması bu hizmet
kapsamındadır.
Ü/H 2 - Bütçenin Uygulanması: Bu hizmet kapsamında; Üniversitemiz
birimlerinden gelen harcama programı tekliflerinin konsolide edilerek ayrıntılı finans
programının hazırlanması, bu programa uygun olarak ayrıntılı finansman cetvelinin
hazırlanarak Maliye Bakanlığına gönderilmesi; ödenek gönderme, aktarma ve ekleme
gibi bütçe faaliyetlerine ilişkin işlemler ve bütçe istatistiklerinin toplanması gibi
hizmetler bulunmaktadır.
Ü/H 3 - Danışmanlık: Analitik Bütçe Rehberindeki kodlama sisteminde mal ve
malzemenin hangi ekonomik koddan alınacağına ilişkin soruların cevaplandırılması,
harcama birimlerine ödenek kullanımına ilişkin konularda danışmanlık yapmak ve bütçe
hazırlık aşamasında “Bütçe Hazırlama Rehberi” ve “Yatırım Programı Hazırlama
Rehberi”nde yer alan hususlarda kullanıcılara açıklama yapmak bu hizmet dâhilinde
yürütülmektedir.
Ü/H 4 - Gelir ve Alacak İşlemleri: Üniversitemiz öz gelirlerinin ve özel gelirlerinin
belirlenmesi ve tahsilinin yapılabilmesine ilişkin tahakkuk işlemleri ve gelirlerin tahsili
işlemleri bu hizmet kapsamında gerçekleştirilmektedir.
Ü/H 5 - Performans Programı Hazırlıklarının Koordinasyonu: Üniversitemiz
Stratejik Planının yıllık uygulama dilimini oluşturan performans programının Maliye
Bakanlığı Bütçe ve Mali Kontrol Genel Müdürlüğünce belirtilen esas ve usuller
kapsamında oluşturulması bu hizmet kapsamındadır.
Ü/H 6 - Yatırım Programı Hazırlıklarının Koordinasyonu ve Diğer Dönemsel
Raporlamalar: Ödeneklerin “Yatırım Programının Uygulanması, Koordinasyonu ve
İzlenmesine Dair Karar”da belirtilen süre ve esaslar doğrultusunda bütçe ödenek
işlemleri açısından koordinasyonu bu hizmet kapsamındadır. Ayrıca her yılın temmuz
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 19
ayı içinde Üniversitemiz ilk altı aylık bütçe uygulama sonuçları, ikinci altı aya ilişkin
beklentiler ve hedefler kamuoyunun bilgisine sunulması ve üst yönetim tarafından talep
edilen diğer raporlar da dönemsel raporlamalar kapsamındadır.
F. A. 2 - İç Kontrol:
Ü/H 7 - Danışmanlık: Başkanlığın görev alanı dâhilindeki kanunlar ve ilgili diğer
mevzuatın uygulanması konusunda üst yöneticiye, harcama yetkililerine ve ilgililere
gerekli bilgilerin sağlanıp danışmanlık faaliyetinin gerçekleştirilmesi bu kapsamdadır.
Ü/H 8 - İç Denetim Faaliyeti ile İlgili İşlemler: İç denetim sonuçlarına göre eylem
planı hazırlanması, iç denetim biriminden istenen bilgi ve belgelerin temin edilmesinin
sağlanması ve benzeri işlemler bu kapsamdadır.
Ü/H 9 - İç Kontrol Sisteminin Kurulması: Kanun ile idarelerde bir iç kontrol
organizasyonu oluşturulmuş ve bu organizasyonun liderliğine üst yönetici
yerleştirilmiştir. Harcama birimlerinin faaliyetlerine odaklanan iç kontrol sisteminin
etkin bir şekilde oluşturulması ve işletilmesi, sistemin gerektirdiği uygun araçların
geliştirilmesi, iç kontrole ilişkin desteğin sağlanıp tüm harcama birimlerinde iç kontrole
ilişkin çalışmaların koordine edilmesi bu hizmet kapsamındadır.
Ü/H 10 - İç Kontrol Standartlarının Uygulanması ve Geliştirilmesi: İç kontrol
sisteminin sürekli izlenmesi, faaliyetlerin yürütüldüğü sırada devamlı ve eş zamanlı
gerçekleştirilir. Böylece, tespit edilen kontrol boşlukları için zamanında önlem alınır.
Sürekli izleme, düzenli olarak performans sonuçlarının değerlendirilmesi suretiyle
yapılır. Eylem Planında öngörülen çalışma sonuçlarının üst yöneticiye düzenli olarak
raporlanması gerekmektedir. Temelde tüm bu süreçler bu hizmet kapsamındadır.
F. A. 3 - Muhasebe, Kesin Hesap ve Raporlama:
Ü/H 11 - Danışmanlık: Başkanlığın görev alanı dâhilindeki kanunlar ve ilgili diğer
mevzuatın uygulanması konusunda üst yöneticiye, harcama yetkililerine ve ilgililere
gerekli bilgilerin sağlanıp danışmanlık faaliyetinin gerçekleştirilmesi bu kapsamdadır.
Ayrıca Muhasebe, Kesin Hesap ve Raporlama Biriminde yürütülen faaliyetler ve üretilen
raporlar ile ilgili olarak gerektiğinde bilgi verilir.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
20 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
Ü/H 12 - Dış Denetim Faaliyeti İle İlgili İşlemler: Dış denetim kapsamında hesap
ve belgelerin toplanması sağlanarak Sayıştay yetkililerine gönderilir veya yerinde
denetim halinde söz konusu belgeler Sayıştay denetçilerine sunulur. Sayıştay denetçileri
tarafından çıkarılan sorgulara dair cevaplar yazılır ve tahsilat ve takip işlemleri
gerçekleştirilir. Ayrıca, her yıl ilgili mevzuatında öngörülen sürelerde Yönetim Dönemi
kapsamında hesap, belge ve cetveller hazırlanarak Sayıştay Başkanlığı’na gönderilir.
Ü/H 13 - Kesin Hesap İşlemleri: Kesin hesap cetvel ve belgelerinin bütçe
uygulamasına esas muhasebe kayıtları dikkate alınarak hazırlanması bu hizmet
kapsamındadır.
Ü/H 14 - Mali İstatistiklerin Hazırlanması: Üniversitemiz mali istatistiklerinin
hazırlanmasına dayanak teşkil eden istatistiksel bilgiler muhasebe birimince
hazırlanarak Maliye Bakanlığına gönderilir. Diğer taraftan sosyal tesisler ile ilgili
istatistikî bilgiler de bu hizmetlerdendir.
Ü/H 15 - Mali İşlemlerin Muhasebeleştirilmesi ve Raporlanması: Özel bütçeli
idarelerden olan Üniversitemizde muhasebe hizmeti Başkanlığımız tarafından Merkezi
Yönetim Muhasebe Yönetmeliğinde belirtilen hükümler çerçevesinde gerçekleştirilir.
Ü/H 16 - Taşınırların ve Taşınmazların Kaydının Tutulması: Üniversitemiz
birimlerinin mülkiyetinde veya idareye tahsisli olan ya da idarenin kullanımında bulunan
taşınır ve taşınmazları ile bunlara ilişkin işlemlerin kayıtları muhasebe birimince
konsolide edilerek idarenin taşınır ve taşınmaz kayıtları oluşturulur. Mal yönetim
dönemine ilişkin icmal cetvelleri de muhasebe birimince hazırlanır.
F. A. 4 - Ön Mali Kontrol:
Ü/H 17 - Danışmanlık: Mali karar ve işlemlerin hazırlanması aşamasında
harcama yetkililerine, gerçekleştirme görevlilerine ve belgeleri hazırlamakla yükümlü
olan görevlilere ilgili birimce mali mevzuat açısından danışmanlık hizmeti verilmesi bu
hizmet kapsamındadır.
Ü/H 18 - Ön Mali Kontrol Faaliyeti: Gelir, gider varlık ve yükümlülüklere ilişkin
mali karar ve işlemler; Üniversitemiz bütçesi, bütçe tertibi, kullanılabilir ödenek tutarı,
ayrıntılı harcama programları, Merkezi Yönetim Bütçe Kanunu ve diğer mali mevzuat
hükümlerine uygunluk yönünden kontrol edilmektedir. İç Kontrol alt biriminde ayrıca
maaş ve ek ders ödemelerinin ön incelemeleri ile cari ve yatırım giderleri ön incelemeleri
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 21
de gerçekleştirilmektedir. Ayrıca ilgili usul ve esaslar gereği; Taahhüt Evrakı ve Sözleşme
Tasarısının kontrolü, Kadro Dağıtım Cetvellerinin kontrolü, Yan Ödeme Cetvellerinin
kontrolü, Geçici İşçi Pozisyonlarının kontrolü, Ödenek Aktarma İşlemlerinin kontrolü de
ön mali kontrole dâhildir.
F. A. 5 - Stratejik Yönetim ve Planlama:
Ü/H 19 - Birim ve İdare Faaliyet Raporunun Hazırlanması: Üniversitemiz faaliyet
raporu; harcama birimlerinden gelen faaliyet raporları, kesin hesap verileri ve
değerlendirme raporları konsolide edilerek, kurumun faaliyet sonuçlarını gösterecek
şekilde hazırlanıp üst yönetimin onayına sunulur. Ayrıca Strateji Geliştirme Daire
Başkanlığının birim faaliyet raporu da her yılın mart ayı sonuna kadar Stratejik Yönetim
ve Planlama birimi tarafından hazırlanmaktadır.
Ü/H 20 - Danışmanlık: İdarenin stratejik planlama sürecinde gereksinim
duyulacak eğitim ve danışmanlık hizmetleri Stratejik Yönetim ve Planlama, Yönetim Bilgi
Sistemleri Alt birimi tarafından gerçekleştirilmektedir.
Ü/H 21 - Kurumsal ve Bireysel Hedefler Oluşturma: Stratejik düşünce uzun
dönemli düşünmeyi kapsar ve hedefler oluşturarak bunlara ulaşmayı amaçlar. Kurumsal
ve bireysel hedefler oluşturma hizmeti de söz konusu bu hedeflerin hem kurum çapında
hem de birey çapında belirlenmesini kapsar.
Ü/H 22 - Performans ve Kalite Ölçütleri Geliştirme: İdarenin görev alanına giren
konularda performans ve kalite ölçütleri geliştirmek, idarenin yönetimi ile hizmetlerin
geliştirilmesi ve performansla ilgili bilgi ve verileri toplamak, analiz etmek ve
yorumlamak ve idarenin veya birimlerin belirlenen performans ve kalite ölçütlerine
uyumunu değerlendirerek üst yöneticiye sunmak bu hizmet kapsamındadır.
Ü/H 23 - Stratejik Planlama Çalışmalarının Koordinasyonu: Devlet Planlama
Teşkilatı Müsteşarlığı’nın kamu kuruluşları için yayımladığı “Stratejik Planlama
Kılavuzu” ve YÖDEK Rehberinde belirtilen kriterlere uygun olarak hazırlanan üniversite
harcama birimlerinin stratejik planları Başkanlığımızca konsolide edilerek kurumun
Stratejik Planı hazırlanır.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
22 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
F. A. 6 - Yönetim Bilgi Sistemleri:
Ü/H 24 - Danışmanlık: Yönetim bilgi sistemlerine ilişkin hizmetler kapsamında
birimlere onların ihtiyaç duydukları konularda danışmanlık hizmeti verilir.
Ü/H 25 - Yönetim Bilgi Sistemlerinin Geliştirilmesi ve Uygulanması: Yönetim bilgi
sistemine ilişkin hizmetleri yerine getirmek Stratejik Yönetim ve Planlama – Yönetim
Bilgi Sistemleri Biriminin görevleri arasındadır. Mevcut bilgilerin tek bir kaynaktan
sağlanabilmesi ve sağlıklı veri alınabilmesi için yönetim bilgi sistemlerinin oluşturulması
ve uygulanması önem arz etmektedir. Yönetim bilgi sistemleri oluşturulduğunda
birimlerden gelen istatistiksel veriler tasnif ve analiz edilerek raporlanabilecektir.
4. PAYDAŞ ANALİZİ
Katılımcılık, yukarıda da bahsedildiği gibi stratejik planlamanın en temel unsurlarından
biridir. Katılımcılığın yüksek olması planın uygulama aşamasında da sorunsuz ilerlemesini
sağlayacaktır. Ayrıca Başkanlığın kendi geleceğini paydaşlarının ve yararlanıcılarının ihtiyaç ve
talepleri doğrultusunda kurgulaması varlığının özüdür.
Paydaş analizi şu aşamalardan oluşur:
Paydaşların tespiti Paydaşların önceliklendirilmesi
Paydaşların değerlendirilmesi
Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi
Paydaş tablosundan önce paydaşların önceliklendirilmesinin nasıl gerçekleştirildiğinin
açıklanmasında, tablonun daha iyi anlaşılması açısından fayda vardır. Paydaş etki/önem matrisi,
paydaşların önceliklendirilmesi TABLO 3’de görüldüğü gibidir.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 23
TABLO 3: PAYDAŞ ETKİ/ÖNEM MATRİSİ - PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ
ÖNEM / ETKİ GÜÇLÜ ZAYIF
ÖNEMLİ Birlikte Çalış (1) Çıkarlarını Gözet, Çalışmalara
Dâhil Et (2)
ÖNEMSİZ Bilgilendir (3) İzle (4)
Matristeki etki, paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini yönlendirme, destekleme
veya olumsuz etkileme gücünü, önem ise kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerini karşılama
konusunda verdiği önceliği ifade eder.14 Bu çerçeveden bakıldığında etkinin paydaştan kuruluşa
doğru, önemin ise kuruluştan paydaşa doğru yöneldiği ileri sürülebilir. Bir paydaş hem etkili
hem de önemli ise önceliği (1) olacaktır. Önceliği; önemli olmasına rağmen etkisi zayıf ise (2),
önemsiz ama güçlü ise (3) ve hem önemsiz hem de zayıf ise (4) olacaktır.
Başkanlığımız paydaşlarının listesi, paydaşın hangi paydaş sınıfına girdiği, önceliği ve
neden paydaş olduğu TABLO 4’de açıklandığı gibidir.
14 Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu 2. Sürüm, s. 21.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
24 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
TABLO 4: PAYDAŞ TABLOSU SI
RA
NO
PAYDAŞLAR
PAYDAŞ SINIFI
ÖN
CE
LİĞ
İ
NEDEN PAYDAŞ
İÇ P
AY
DA
Ş
DIŞ
PA
YD
AŞ
YA
RA
RL
AN
ICIL
AR
STR
AT
EJİ
K O
RT
AK
LA
R
KU
RA
L K
OY
UC
UL
AR
HİZ
ME
T A
LA
NL
AR
TE
ME
L O
RT
AK
1 Rektörlük
1
2 İdari Birimler
2
3 Enstitü, Fakülte ve Yüksekokullar
1
4 Merkezler, Bölümler ve Birimler
3
5 İç Denetim Birimi
1
6 Başkanlığımız Çalışanları
1
7 Akademik Personel
1
8 İdari Personel
2
9 Kısmi Zamanlı Öğrenciler
4
10 Öğrencilerimiz
4
11 Maliye Bakanlığı
1
12 DPT
1
13 YÖK
1
14 Hazine Müsteşarlığı
1
15 Sayıştay
1
16 TÜBİTAK
1
17 Eskişehir Osmangazi Üniversitesi SGDB
4
18 STK’lar (Sendikalar vb.)
3
19 Bankalar
3
20 SGK İl Müdürlüğü
3
21 Yunus Emre Vergi Dairesi
1
22 İcra Müdürlüğü
3
23 Diğer Kamu Kuruluşları
3
24 Kiracı (Müstecir)
4
Tamamen Kısmen
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 25
Başkanlığımız çalışanları tabloda da görüldüğü üzere tek iç paydaşımızdır. Planın salt
Başkanlık çerçevesinde hazırlandığı düşünüldüğünde, Başkanlığımız dışındaki tüm birimlerin
dış paydaş, Başkanlığımız dâhilindeki tüm personelin ise iç paydaş olarak belirlenmesi doğaldır.
İç paydaşların görüşleri yukarıda “Katılımcılık” bölümünde de değinildiği üzere
Başkanlığımız içerisinde gerçekleştirilen bir anket çalışması ile ve karşılıklı görüşmeler yoluyla
alınmıştır. İç paydaş anketinde katılımcılara 35 soru yöneltilmiş ve memnuniyetleri, soruda yer
alan ifadeye katılımları veya ifade ile ilgili değerlendirmeleri en yüksek değer beş (5) ve en
düşük değer bir (1) olmak üzere ölçülmüştür. Anketin toplam 21 katılımcısı olmuştur. Anketin
değerlendirmesi TABLO 5’de görüldüğü gibidir.
TABLO 5: İÇ PAYDAŞ ANKETİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ
S.N. SORU ORT. TOP. ORAN
(%)
S.1 Genel olarak düşündüğünüzde Strateji Geliştirme Daire Başkanlığında çalışmaktan ne derece memnunsunuz?
2,33 49 46,67
S.2 Bugüne kadar olan deneyimlerinize dayanarak SGDB'de çalışmayı arkadaşlarınıza da tavsiye eder misiniz?
2,48 52 49,52
S.3 Bugün yeniden işe girecek olsanız, yine SGDB'de çalışmak ister miydiniz? 2,57 54 51,43
S.4 "Kendimi SGDB ailesinin bir ferdi olarak görüyorum" ifadesine ne ölçüde katılıyorsunuz?
2,14 45 42,86
S.5 Çalıştığınız bölümdeki motivasyonu nasıl değerlendiriyorsunuz? 2,57 54 51,43
S.6 Genel olarak SGDB'nin Kurum içindeki durumunu nasıl buluyorsunuz? 2,67 56 53,33
S.7 Çalışma ortamının fiziki koşullarını (ısıtma, aydınlatma, havalandırma vb.) nasıl değerlendiriyorsunuz?
2,62 55 52,38
S.8 Yaptığınız işin gerektirdiği sorumluluklar size net olarak açıklanıyor mu? 2,38 50 47,62
S.9 İşinizi yapabilmeniz için gerekli makine ve teçhizatlar mevcut mu? 3,81 80 76,19
S.10 Yaptığınız iş bireysel gelişiminize katkıda bulunuyor mu? 3,00 63 60,00
S.11 Size yaptığınız iş ile ilgili bireysel karar vermeniz için gerekli imkânlar sağlanıyor mu?
2,48 52 49,52
S.12 Çalışanlar bilgi ve deneyimlerini birbirleriyle paylaşıyorlar mı? 2,43 51 48,57
S.13 Yaptığınız işi seviyor musunuz? 3,33 70 66,67
S.14 Yaptığınız işi mesai saatleri içinde bitirebiliyor musunuz? 3,19 67 63,81
S.15 Birlikte çalıştığınız insanlar iş bilgisi açısından yeterli mi? 2,76 58 55,24
S.16 İşiniz ile ilgili eğitim alıyor musunuz? 2,05 43 40,95
S.17 Aldığınız eğitimi yaptığınız işin gereklerine göre düzenleyebiliyor musunuz?
2,19 46 43,81
S.18 Performans/verimlilik hedefleri saptanırken görüşleriniz alınıyor mu? 1,81 38 36,19
S.19 SGDB'de ilerleme imkânlarınızı nasıl değerlendiriyorsunuz? 1,76 37 35,24
S.20 İyi bir iş başardığınızda hak ettiğiniz takdiri görebiliyor musunuz? 2,10 44 41,90
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
26 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
TABLO 5: İÇ PAYDAŞ ANKETİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ (DEVAMI – 1)
S.N. SORU ORT. TOP. ORAN
S.20 İş ile ilgili çabalarınız gerektiği şekilde ödüllendiriliyor mu? 1,52 32 30,48
S.21 Yöneticileriniz çalışanların duygularını önemsiyorlar mı? 2,19 46 43,81
S.22 Yöneticileriniz çalışanlara karşı açık fikirli ve dürüst mü? 2,00 42 40,00
S.23 Yöneticileriniz çalışanlara karşı adil davranıyorlar mı? 1,95 41 39,05
S.24 Yöneticileriniz çalışanlara işleri uygun biçimde dağıtıyor mu? 1,90 40 38,10
S.25 Yöneticileriniz işlerinde yetkin mi? 2,52 53 50,48
S.26 Sizce SGDB'nin hedefleri yeterince açık mı? 2,81 59 56,19
S.27 Sizce SGDB gelecekteki değişimlere ve gelişmelere uyum sağlar mı? 3,05 64 60,95
S.28 Çalışanlar yöneticilerine güven duyuyorlar mı? 2,19 46 43,81
S.29 SGDB içerisinde iyi bir iletişim sağlanabiliyor mu? 1,95 41 39,05
S.30 Çalışanlara düzenli bilgi veriliyor mu? 2,05 43 40,95
S.31 Birlikte çalıştığınız insanlarla aranızda iyi ilişkiler var mı? 3,05 64 60,95
S.32 İş yerinde huzurlu bir ortam var mı? 2,29 48 45,71
S.33 Başkanlığımız kalite bilincine sahip mi? 2,24 47 44,76
S.34 Başkanlığımız kendi alanında lider mi? 2,48 52 49,52
S.35 Yöneticileriniz çalışanların memnuniyetini esas alıyorlar mı? 2,00 42 40,00
2,41 51 48,25
Anketin değerlendirmesine baktığımızda genel memnuniyetin %48,25 olduğu ileri
sürülebilir. Ayrıca oranların %30,48 ile %76,19 arasında dağıldığı görülmektedir. Başkanlığımız
personelinin zayıf gördüğü alan ödüllendirmedir. “İş ile ilgili çabalarınız gerektiği ölçüde
ödüllendiriliyor mu?” sorusu 1,52 ortalamayla en düşük not alan sorudur. Bu çerçevede
personelimiz çabalarının ödüllendirilmediğini düşünmektedir ve bu durum Başkanlığımızın
içeride en zayıf noktası olarak göze çarpmaktadır. Bir diğer zayıf nokta ise SGDB içerisinde
ilerleme imkanlarının görülmemesidir. Temelde bu iki durum da mevzuattan
kaynaklanmaktadır. Ödüllendirme Türk kamu yönetiminin belki de en zayıf yanıdır.
Ödüllendirme çabaları yöneticilerin yaratıcılığına bırakılmıştır. Hali hazırda Başkanlığımızın da
bu yönde çalışmaları bulunmaktadır. İlerleme ise küçük bir birim olan SGDB içinde
gerçekleşmesi güç bir durumdur. Hali hazırda uzmanlık sınavla alınabilen bir unvandır. Diğer bir
zayıf nokta ise personel yetersizliğinden dolayı iş dağılımında yaşanan problemler olarak ortaya
çıkmaktadır. Başkanlığımızın en güçlü yanı ankete göre gerekli makine ve teçhizatların mevcut
olmasıdır. Diğer taraftan personel genel olarak yaptığı işi sevmektedir. Ancak bu oranların çok
da yüksek olmadığına dikkat etmek gerekir. Ayrıca mesai saatlerinin iş için yeterli olduğu,
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 27
SGDB’nin gelecekteki değişimlere ve gelişmelere uyum sağlayabileceği, personel arası iyi
ilişkilerin mevcut olduğu ve yapılan işin bireysel gelişime katkıda bulunduğu anketten
çıkarılabilecek güçlü yanlardır.
Dış paydaşlarımızın görüşleri de bir anket çalışması ile alınmaya çalışılmıştır.
Üniversitemiz içinden ve dışından 80 kurum/kuruluşa anket gönderilmiş ve hepsinden bir
yönetici ve bir çalışanın anketi doldurması istenmiştir.15 Toplam dönen birim sayısı 45, anket
sayısı ise 105 olmuştur. Bu bakımdan ankete katılımın ortalamanın üstünde olduğu ileri
sürülebilir. Dış paydaş anketinin değerlendirilmesi TABLO 6’da görülmektedir.
TABLO 6: DIŞ PAYDAŞ ANKETİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ
S. N.
SORU ORTALAMA (%)
TOP. FAK. YO. ENS. İB16
1 SGDB hakkındaki genel görüşünüz nedir? 78,80 80,00 88,33 83,64 71,67
2 SGDB’nin gerçekleştirdiği hizmetler ile ilgili bilgi düzeyiniz sizce nedir?
76,50 78,50 78,85 81,82 81,25
3
SGDB hakkında hangi kaynaklardan bilgi edindiniz?
İnternet sitesi (http://sgdb.anadolu.edu.tr) 47,62 42,86 38,46 63,64 25,00
Mevzuat 45,71 21,43 61,54 63,64 66,67
Toplantı ve ortak çalışmalar yoluyla 61,90 78,57 53,85 81,82 58,33
Genel yazışmalar 53,33 50,00 53,85 45,45 58,33
Kişisel ilişkiler yoluyla 46,67 35,71 46,15 54,55 41,67
4
SGDB hakkında sahip olduğunuz imaj ve görüşünüzü (en iyi 5 ve en kötü 1 olmak üzere) belirtiniz.
Güvenilirlik 84,20 82,86 95,38 87,27 87,27
Saygınlık 84,20 82,86 96,92 89,09 85,45
Şeffaflık 81,60 80,00 87,69 82,22 83,64
Hizmet Kalitesi 82,00 81,43 87,69 89,09 76,36
Yenilikleri Takip Etme 84,00 84,29 89,23 86,00 83,33
Sürekli İyileştirme 83,00 84,29 83,08 88,00 80,00
Bürokratik Kolaylık 76,40 75,71 81,54 83,64 76,36
Tarafsızlık 88,00 85,71 93,85 88,89 89,09
İşbirliği 86,80 82,86 93,85 97,50 89,09
Alt Yapı, Donanım, Fiziki Alan 81,00 82,86 83,33 88,89 73,33
Kişisel Sorumluluk 83,80 81,43 93,33 93,33 75,56
Kurumsal Sorumluluk 87,80 88,57 95,00 94,00 81,82
5
SGDB yönetici ve çalışanlarının size karşı yaklaşımlarından memnuniyet düzeyinizi (en iyi 5 ve en kötü 1 olmak üzere) belirtiniz.
Güler yüz 86,40 87,14 92,31 92,00 83,33
İşlem hızı 82,80 80,00 87,69 89,09 83,33
Hatasız işlem 80,40 76,67 90,77 86,00 73,33
İş ve işlem hakkında yeterli bilgi 82,40 81,43 89,23 89,09 76,67
Sorularınızı/taleplerinizi doğru anlama 84,40 82,86 90,77 89,09 80,00
Sorularınıza/taleplerinize detaylı/anlaşılır cevap verme
83,20 78,57 89,23 87,27 80,00
İletişim becerisi 83,80 84,29 89,23 85,45 78,33
Mesleki yeterlilik 84,20 82,86 89,23 90,00 76,36
Başkanlığı temsil 87,20 84,29 93,85 90,00 85,00
15 Bazı birimlerden, örneğin Proje Ofisinden, ikiden fazla anket talep edilmiş ve dönüşler bu yönde gerçekleşmiştir. 16 Üst yönetim, iç denetçiler ve idari birimleri kapsamaktadır.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
28 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
TABLO 6: DIŞ PAYDAŞ ANKETİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ (DEVAMI – 1)
S. N.
SORU ORTALAMA (%)
TOP. FAK. YO. ENS. İB17
6
Aşağıda yer alan soru ve ifadeleri katılma derecenize (çok katılıyorum 5 ve hiç katılmıyorum 1 olmak üzere) göre değerlendiriniz.
Beklentileri dikkate alma 81,40 81,43 83,33 87,27 81,67
Koşullara uyum 81,00 81,43 86,67 88,00 80,00
Bilgi paylaşma 76,60 77,14 75,56 82,00 85,00
Koordinasyon ve iş birliğine açıklık 83,60 80,00 88,33 92,73 85,00
İletişim kurmada başarı 80,00 80,00 88,33 88,00 75,00
Sorumlulukları yerine getirme 87,00 84,62 96,67 89,09 88,33
Paydaşlarının görüşleri 78,40 81,43 84,00 84,00 80,00
İlgili birimine kolay erişim 83,80 85,71 88,33 85,45 88,33
Yaptığı iş ve işlemlerde tutarlıdır 86,20 85,71 95,00 82,22 88,33
7
SGDB birimleri ile ilgili ilişki sıklığınızı ve memnuniyet derecenizi (en iyi 5 ve en kötü 1 olmak üzere) belirtiniz.
Başkanlık 55,73 54,27 56,36 64,00 71,11
Bütçe ve Performans Programı 52,53 60,95 57,22 58,18 52,12
Stratejik Yönetim ve Planlama - Yön. Bil. Sis.
50,80 58,10 60,00 56,67 45,45
İç Kontrol 50,00 53,81 58,67 57,78 51,33
Muhasebe - Kesin Hesap ve Raporlama 55,60 57,62 81,33 66,67 50,67
8
SGDB’nin yürüttüğü iş ve işlemlere yönelik memnuniyet derecenizi (en iyi 5 ve en kötü 1 olmak üzere) belirtiniz.
Performans programı süreci 81,20 85,80 90,91 88,00 78,33
Ödenek aktarma revize işlemleri 84,60 85,71 83,33 86,00 89,09
Bütçe hazırlık süreci 83,20 82,86 86,67 88,00 81,82
Maaş ve ek ders harcama süreci 84,40 82,86 87,27 84,00 85,45
Yolluk harcama süreci 85,20 87,14 90,91 86,00 86,00
Satın alma harcama süreci 80,20 81,54 85,00 86,67 80,00
Ön ödeme (avans) süreci 82,00 80,00 86,00 88,89 78,00
Taşınır işlemleri 83,40 84,62 86,67 88,89 82,00
Vezne işlemleri 83,60 81,67 88,00 87,50 85,45
Gelir ve alacakların takip ve tahsili işlemleri
81,80 81,67 89,09 90,00 76,00
Vergi vb yükümlülük işlemleri 83,40 87,27 89,09 88,57 80,00
İcra ve nafaka işlemleri 83,60 85,45 88,00 88,57 84,00
Ön mali kontrol süreci 82,80 83,64 89,09 87,50 80,00
Proje ödemeleri süreci 83,40 82,00 85,45 88,57 80,00
Stratejik planlama süreci 83,40 83,08 90,91 90,00 77,78
Faaliyet raporu süreci 83,60 83,33 89,09 91,11 78,00
İç kontrol eylem planı süreci 82,40 84,62 87,27 90,00 67,50
Sekreterlik 82,60 82,86 89,09 88,00 76,36
Gelen evrak kabul 84,60 87,69 87,27 86,00 80,00
918
Lütfen SGDB’nin aşağıda yer alan fonksiyonlarını sizin için önemli olandan az önemli olanına doğru (en önemli 7 ve en önemsiz 1 olmak üzere) sıralayınız.
Stratejik Yönetim ve Planlama 1. 2. 1. 2. 1.
Performans ve Kalite Ölçütleri Geliştirme 6. 5. 6. 3. 5.
Yönetim Bilgi Sistemleri 7. 6. 3. 4. 6.
Bütçe ve Performans Programı 2. 3. 1. 1. 4.
Muhasebe – Kesin Hesap ve Raporlama 5. 4. 5. 6. 2.
Ön Mali Kontrol (ödeme öncesi kontrol) 3. 1. 2. 4. 3.
İç Kontrol 4. 4. 4. 5. 2.
17 Üst yönetim, iç denetçiler ve idari birimleri kapsamaktadır. 18 Sıralama önem sırasına göre gerçekleştirilmiştir.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 29
TABLO 6: DIŞ PAYDAŞ ANKETİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ (DEVAMI – 2)
S. N.
SORU ORTALAMA (%)
TOP. FAK. YO. ENS. İB19
10
Başkanlığımızın başarılı / güçlü bulduğunuz yönlerini sıralayınız (1 en güçlü olmak üzere toplam 5 yön).
Personel Kalitesi 1. 1. 1. 2. 2.
Teknolojik İmkânlar 4. 3. 7. 4. 7.
Genel Çalışma Kurallarına Uyum 2. 6. 3. 1. 2.
İş Akış Süreçlerinin Verimliliği 5. 6. 2. 3. 7.
Yeniliğe ve Değişime Açık Olması 6. 2. 4. 7. 4.
Paydaşlarıyla İlişkilerinin Yeterli Olması 6. 7. 6. 2. 1.
Benimsenmiş Güçlü ve Açık Kurum Kültürünün Varlığı
8. 5. 5. 9. 6.
Kurumsal Yön. Anlayışı ve Olumlu Kur. İmajı
7. 9. 8. 6. 5.
Tarafsız ve Şeffaf Bir Daire Olması 3. 4. 7. 5. 7.
Tanıtım ve Halkla İlişkiler Faal. Yet. Olması 11. 11. 11. 11. 8.
Faaliyetlere İlişkin Mevzuatın Yeterliliği 9. 8. 9. 10. 3.
Bürokrasi ve Kırtasiyeciliğin Fazla Olmaması
10. 10. 10. 8. 7.
11
Başkanlığımızın başarısız / zayıf bulduğunuz yönlerini sıralayınız (1 en zayıf olmak üzere 5 yön).
Personel Kalitesi 9. 7. 11. 8. 9.
Teknolojik İmkânlar 5. 8. 6. 4. 4.
Genel Çalışma Kurallarına Uyumsuzluk 8. 6. 7. 6. 8.
İş Akış Süreçlerinin Verimsizliği 5. 4. 10. 8. 5.
Yeniliğe ve Değişime Açık Olmaması 8. 7. 9. 10. 6.
Paydaşlarıyla İlişkilerinin Yeterli Olmaması
3. 3. 6. 7. 7.
Benimsenmiş Güçlü ve Açık Kurum Kültürünün Var Olmaması
7. 9. 5. 7. 6.
Kurumsal Yön. Anlayışı ve Olumlu Kur. İmajı
6. 6. 4. 9. 3.
Tarafsız ve Şeffaf Bir Daire Olması 10. 10. 8. 5. 9.
Tanıtım ve Halkla İliş. Faal. Yet. Olmaması 1. 1. 1. 2. 1.
Mevzuatın Yeterli Olmaması 4. 5. 3. 1. 6.
Bürokrasi ve Kırtasiyeciliğin Fazla Olması 2. 2. 2. 3. 2.
Dış paydaş anketi kapsamında katılımcılara toplamda 15 soru sorulmuştur. Ancak
tabloda seçmeli olan 11 soruya yer verilmiştir. Diğer dört soruya katılımcıların görüşlerini dile
getirdiği sorular olmaları sebebiyle tek tek değil genel değerlendirmede yer verilecektir.
Dış paydaş anketi göstermektedir ki dış paydaşlarımızın Başkanlığımızdan memnuniyeti
yüzde seksenler civarındadır. Paydaşlarımız Başkanlığımız hakkında en çok toplantı ve ortak
çalışmalar yoluyla bilgi edinmektedir. Ancak tabloda da görüldüğü üzere en çok bilgi edinilen
kaynak bile %61,90 ile bilinilirliğimize etki etmektedir. Mevzuat ise Başkanlığımız hakkında en
az bilgi edinilen kaynaktır. Diğer taraftan paydaşlarımızın Başkanlığımız hakkında sahip
oldukları imaj ve görüşü, Başkanlığımız yönetici ve çalışanlarının kendilerine karşı
yaklaşımlarını değerlendirdiği sorulara verilen yanıtlar bu alanlarda Başkanlığımızdan
memnuniyetin yüksek olduğunu göstermektedir.
19 Üst yönetim, iç denetçiler ve idari birimleri kapsamaktadır.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
30 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
Soru 7, 10 ve 11 bir arada düşünüldüğünde Başkanlığımızın en zayıf tarafının tanıtım ve
halkla ilişkiler olduğu ileri sürülebilir. Soru 7 Başkanlığımız birimleri ile ilişki sıklığı ve bu sıklığa
göre memnuniyete göre kurgulanmıştır. Ortaya çıkan verilerden anlaşılmaktadır ki
Başkanlığımız ve birimleri çok tanınmamakta ve bu bağlamda memnuniyette orta seyir
izlemektedir. Ancak diğer tüm memnuniyete ilişkin sorular yüksek puanlar almışken bu soruda
sonuçların %50 - %55 trendinde seyir etmesi tanınırlıkta yaşanan sıkıntıya işaret etmektedir.
Soru 10 ve 11 ise Başkanlığımızın güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi amacıyla sorulmuştur.
Soru 10’dan çıkan verilere göre Başkanlığımızın en az güçlü olduğu alanın tanıtım ve halkla
ilişkiler alanı olduğu ortaya çıkmaktadır. Soru 11’den çıkan verilere göre ise Başkanlığımızın en
zayıf alanı tanıtım ve halkla ilişkiler alanıdır. Bu bakımdan sorular 7, 10 ve 11’in birbirini
sağladığını ileri sürmek doğru olacaktır.
Stratejik yönetim anlayışının Üniversitemizde yerleşmeye başladığının göstergelerinden
biri de soru 9’a verilen cevaplarda ortaya çıkmaktadır. Veriler göstermektedir ki paydaşlarımız
Başkanlığımızın en önemli fonksiyonunu stratejik yönetim ve planlama olarak görmektedir.
Bunu stratejik yönetime paralel olarak bütçe ve performans programı fonksiyonu takip
etmektedir. Bu sonucun çıkmasında özellikle 2010 yılı başından itibaren üst yönetimin stratejik
yönetime ve bütçe ve performans programına verdiği önemin etkili rol oynadığı
düşünülmektedir.
Soru 10 ve 11’e tekrar dönüp baktığımızda tanıtım ve halkla ilişkiler alanında olduğu gibi
iki sorunun birbirini büyük oranda sağladığı görülmektedir. Hem güçlü yanlar açısından hem de
zayıf yanlar açısından durum bu yöndedir. Personel kalitesi, genel çalışma kurallarına uyum,
tarafsızlık ve şeffaflık, teknolojik imkânlar ve yeniliğe ve değişime açık olmak güçlü yönler olarak
belirtilirken; tanıtım ve halkla ilişkiler, bürokrasi ve kırtasiyecilik, paydaşlarla ilişki, mevzuatın
yeterliliği ve iş akış süreçlerinin verimsizliği zayıf yönler olarak belirlenmiştir.
İç ve dış paydaş anketleri temelde bir sonraki bölüm olan GZFT analizi bölümünü de
kaynak oluşturacak bir analizdir. Bu iki anket hem iç paydaşlarımız tarafından hem de dış
paydaşlarımız tarafından Başkanlığımızın nasıl bir görünüme sahip olduğunu açıkça ortaya
koymaktadır.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 31
5. GZFT (SWOT) ANALİZİ
Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel yöntemlerden birisi GZFT
(Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler) analizidir. Genel anlamda GZFT, kuruluşun
kendisinin ve kuruluşu etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir yöntemdir. Bu
kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler
belirlenir. Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına temel teşkil eder.20
Yukarıda da bahsedildiği gibi paydaş analizi ve GZFT analizi bir biriyle sıkı bağlantısı
olan analiz yöntemleridir ve güçlü ve zayıf yönleri ortaya koymak açısından etkilidir. Diğer
taraftan güçlü ve zayıf yönleri belirlemek için kuruluş içi analizin kullanılması tamamlayıcı etki
yaratacaktır. Kuruluş içi analiz yukarıda “Tanımlar” bölümünde de belirtildiği üzere kuruluşun iç
dinamikleri ile ilgili olup kuruluşun kontrol edebildiği alanların analizinin gerçekleştirilmesidir.
İç paydaş anketi bunun bir bölümü olarak görülebilir. Ayrıca kuruluş yapısı, fiziki durum, insan
kaynakları, kurum kültürü, teknolojik kaynaklar ve mali durum analizleri de bu analizin diğer
bölümleridir. Çevre analizi “Tanımlar” bölümünde açıklandığı üzere kurumun kontrolü dışındaki
koşulların ve eğilimlerin incelenerek, kurum için kritik olan fırsat ve tehditlerin belirlenmesidir.
Bu bakımdan bu bölüm Başkanlığımızın içinde yer aldığı çevrenin genel değerlendirilmesinin
yapılması ve fırsat ve tehditlerin ortaya konulmasından oluşacaktır.
Değinildiği gibi kuruluş içi analiz ve çevre analizi GZFT analizinin birer parçalarıdır. Bu
iki analiz verilerinin birleştirilmesiyle GZFT analizi matrisi kurulacak ve bu bölüm de bu şekilde
sonlandırılacaktır.
5.1. BAŞKANLIK İÇİ ANALİZ
5.1.1. Kuruluş Yapısı
Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı; fonksiyonları, yürüttüğü görevler ve Kanun ve
Yönetmelik hükümleri doğrultusunda dört birime ayrılmıştır.
Bütçe ve Performans Birimi
Stratejik Yönetim ve Planlama – Yönetim Bilgi Sistemleri Birimi
İç Kontrol Birimi
Muhasebe – Kesin Hesap ve Raporlama Birimi
20 Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu 2. Sürüm, s. 23.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
32 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
Başkanlık işlerinin yürütüldüğü ve iki personelden oluşan sekreterlik bölümü aşağıda
yer almaktadır.
ŞEKİL 1: BAŞKANLIĞIMIZ TEŞKİLAT YAPISI
STR
AT
EJİ
GE
LİŞ
TİR
ME
DA
İRE
B
AŞK
AN
LIĞ
I
BÜTÇE VE PERFORMANS PROGRAMI BİRİMİ
STRATEJİK YÖNETİM VE PLANLAMA - YÖNETİM BİLGİ SİSTEMLERİ BİR.
İÇ KONTROL BİRİMİ
MUHASEBE, KESİN HESAP VE RAPORLAMA
BİRİMİ
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 33
5.1.1.1. Bütçe ve Performans Programı Birimi:
Bütçe ve Performans Programı Biriminin temel görevi bütçe ve performans programı
fonksiyonunu yürütmektir. Yönetmeliğe göre bu fonksiyon altında şu görevler yerine
getirilmektedir:
Performans programı hazırlıklarının koordinasyonunu sağlamak,
Bütçeyi hazırlamak,
Ayrıntılı finansman programını hazırlamak,
Bütçe işlemlerini gerçekleştirmek ve kayıtlarını tutmak,
Ödenek gönderme belgesi düzenlemek,
Gelirlerin tahakkuku ile gelir ve alacakların takip işlemlerini yürütmek,
Yatırım programı hazırlıklarının koordinasyonunu sağlamak, uygulama sonuçlarını izlemek ve yıllık yatırım değerlendirme raporunu hazırlamak,
Bütçe uygulama sonuçlarını raporlamak; sorunları önleyici ve etkililiği artırıcı tedbirler
üretmek,
İdare faaliyetlerinin stratejik plan, performans programı ve bütçeye uygunluğunu
izlemek ve değerlendirmek.
Bütçenin hazırlanması görevi Yönetmeliğe göre şu şeklide yürütülmektedir:
“Bütçenin hazırlanmasında kullanılacak belge ve cetveller ile gerekli doküman, strateji
geliştirme birimleri tarafından idarenin ilgili birimlerine gönderilir. Her bir harcama birimi
bütçe teklifini hazırlayarak birim performans programıyla birlikte strateji geliştirme birimlerine
gönderir. Harcama birimi temsilcileri ile görüşmeler yapılarak idarenin bütçe teklifi strateji
geliştirme birimleri tarafından hazırlanır.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
34 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
Merkezî yönetim kapsamındaki kamu idarelerinin bütçe teklifleri Bakanlığa, idare
performans programları ise Bakanlığa ve Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığına üst yönetici
ile bağlı, ilgili veya ilişkili bulunulan bakan tarafından imzalanarak gönderilir. İdarelerin bütçe
tekliflerinin hazırlanmasında orta vadeli program, orta vadeli malî plan, idarenin stratejik planı,
bütçe çağrısı ve bütçe hazırlama rehberi, yatırım genelgesi ve yatırım programı hazırlama
rehberi esas alınır.
Sosyal güvenlik kurumları ve mahallî idarelerin bütçelerinin hazırlanmasında teşkilat
kanunları ve ilgili diğer mevzuat dikkate alınır.”
Bütçe işlemlerinin gerçekleştirilmesi ve kaydedilmesi ise Yönetmelik uyarınca şu şeklide
gerçekleştirilmektedir:
“Bütçe işlemleri, harcama birimleriyle koordinasyon sağlanarak strateji geliştirme
birimleri tarafından gerçekleştirilir, kayıtları tutulur ve izlenir.
Genel bütçe kapsamındaki kamu idareleri ile özel bütçeli idarelerin, bütçe işlemleri
Kanun, merkezî yönetim bütçe kanunu ve Bakanlıkça yürürlüğe konulan düzenlemelere göre,
mahallî idareler ve sosyal güvenlik kurumlarının bütçe işlemleri ise ilgili mevzuatına göre
gerçekleştirilir, kaydedilir ve izlenir.
Bütçe kayıt ve işlemleri, strateji geliştirme birimi yöneticisinin veya yetki verdiği
personelin onayıyla gerçekleştirilir ve idarenin harcama birimlerine açık tutulur.”
Birimin bir diğer görevi de yatırım değerlendirme raporunun hazırlanmasıdır. Bu görev
Yönetmeliğe göre şu şekilde yürütülmektedir:
“Yatırım projelerini uygulayan harcama birimleri, yıllık yatırım değerlendirme
raporunun hazırlanmasına dayanak teşkil eden bilgi ve belgeleri strateji geliştirme birimlerine
gönderir. Yatırım projelerinin gerçekleşme ve uygulama sonuçlarına ilişkin yıllık yatırım
değerlendirme raporu, strateji geliştirme birimleri tarafından hazırlanarak izleyen yılın Mart ayı
sonuna kadar Sayıştaya, Maliye Bakanlığına ve Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığına
gönderilir.”
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 35
5.1.1.2. Stratejik Yönetim ve Planlama – Yönetim Bilgi Sistemleri Birimi:
Stratejik Yönetim ve Planlama – Yönetim Bilgi Sistemleri Biriminin temel görevi stratejik
yönetim ve planlama, yönetim bilgi sistemleri ve iç kontrol fonksiyonlarını yürütmektir. Bu
fonksiyonlar altında şu görevler yerine getirilmektedir:
İdarenin stratejik planlama çalışmalarına yönelik bir hazırlık programı oluşturmak, idarenin stratejik planlama sürecinde ihtiyaç duyulacak eğitim ve danışmanlık hizmetlerini vermek veya verilmesini sağlamak ve stratejik planlama çalışmalarını koordine etmek,
Stratejik planlamaya ilişkin diğer destek hizmetlerini yürütmek,
İdare faaliyet raporunu hazırlamak,
İdarenin misyonunun belirlenmesi çalışmalarını yürütmek,
İdarenin görev alanına giren konularda, hizmetleri etkileyecek dış faktörleri incelemek,
Yeni hizmet fırsatlarını belirlemek, etkililik ve verimliliği önleyen tehditlere tedbirler almak,
Kurum içi kapasite araştırması yapmak, hizmetlerin etkililiğini ve yararlanıcı
memnuniyetini analiz etmek ve genel araştırmalar yapmak,
İdarenin üstünlük ve zayıflıklarını tespit etmek,
İdarenin görev alanıyla ilgili araştırma-geliştirme faaliyetlerini yürütmek,
İdare faaliyetleri ile ilgili bilgi ve verileri toplamak, tasnif etmek, analiz etmek,
Yönetim bilgi sistemlerine ilişkin hizmetleri varsa ilgili birimlerle işbirliği içinde yerine getirmek,
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
36 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
Yönetim bilgi sisteminin geliştirilmesi çalışmalarını yürütmek, İstatistikî kayıt ve kalite kontrol işlemlerini yapmak,
İç kontrol sisteminin kurulması, standartlarının uygulanması ve geliştirilmesi
konularında çalışmalar yapmak,
İdarenin görev alanına ilişkin konularda standartlar hazırlamak,
Amaçlar ile sonuçlar arasındaki farklılığı giderici ve etkililiği artırıcı tedbirler önermek.
Stratejik planlama çalışmalarının koordinasyonu görevi Yönetmeliğe göre şu şekilde
yürütülmektedir:
“Stratejik planın hazırlanması, güncellenmesi ve yenilenmesi çalışmalarında
koordinasyon görevi strateji geliştirme birimleri tarafından yürütülür. Strateji geliştirme
birimleri tarafından yapılacak stratejik plan hazırlık çalışmalarına idarenin diğer birimlerinin
temsilcilerinin katılımı sağlanır. Stratejik planlama çalışmalarında Kanunun 9 uncu maddesi
uyarınca yapılan düzenlemelere de uyulur.”
İdare faaliyet raporunun hazırlanması ise Yönetmelik uyarınca şu şeklide
yürütülmektedir:
“Faaliyet raporları, Kanunun 41 inci maddesi ve bu maddeye dayanılarak yapılan
düzenlemelere uygun bir şekilde hazırlanır. Harcama birimleri tarafından hazırlanan birim
faaliyet raporları, idare faaliyet raporunun hazırlanmasında esas alınmak üzere, strateji
geliştirme birimlerine gönderilir. Strateji geliştirme birimleri tarafından harcama birimleri
arasında koordinasyon sağlanarak idare faaliyet raporu hazırlanır ve üst yönetici ile bağlı, ilgili
veya ilişkili bulunulan bakan tarafından onaylanır.”
Birimimizin bir diğer görevi de iç kontrol fonksiyonunu yerine getirmektir. İç kontrol
sistemi ve standartlarının yürütümü Yönetmelikte şu şekilde düzenlenmiştir:
“Strateji geliştirme birimleri, iç kontrol sisteminin kurulması, standartlarının
uygulanması ve geliştirilmesi konularında çalışmalar yapar ve çalışma sonuçlarını üst yöneticiye
sunar.
Kanuna ve Bakanlıkça belirlenen standartlara aykırı olmamak şartıyla, idarece gerekli
görülen her türlü yöntem, süreç ve özellikli işlemlere ilişkin standartlar strateji geliştirme
birimleri tarafından hazırlanır ve üst yöneticinin onayına sunulur.”
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 37
5.1.1.3. İç Kontrol Birimi (Ön Mali Kontrol):
İç Kontrol Biriminin temel görevi; Üniversitemiz bünyesindeki, yönetim sorumluluğu
çerçevesinde ve Başkanlığın ilgili yönergesinde yer alan limitler dahilinde ön mali kontrol
faaliyetlerini yürütmektir. Ön mali kontrol faaliyeti, ödeme emri belgelerinin ve eki belgelerin
ilgili mevzuata göre ödeme öncesi kontrolünün yapılmasından oluşmaktadır. Ayrıca harcama
birimlerinden gönderilen diğer ödeme emri belgelerinin ödeme öncesi kontrolü de bu
birimimizde gerçekleştirilmektedir.
Ön mali kontrol işlemleri Yönetmelik uyarınca şu şekilde yürütülmektedir:
“Ön malî kontrol görevi harcama birimleri ve strateji geliştirme birimleri tarafından
yapılır. Ön malî kontrol süreci malî karar ve işlemlerin hazırlanması, yüklenmeye girişilmesi, iş
ve işlemlerin gerçekleştirilmesi ve belgelendirilmesinden oluşur.
İdareler, kaynakların amaçlarına ve mevzuata uygun, etkili, ekonomik ve verimli bir
şekilde kullanılması için gerekli ön malî kontrol önlemlerini alır. Etkin bir ön malî kontrol
mekanizmasının kurulması idarelerin sorumluluğundadır.
Harcama birimlerinde yapılacak asgarî kontroller, strateji geliştirme birimleri tarafından
ön malî kontrole tabi tutulacak malî karar ve işlemlerin usul ve esasları ile ön malî kontrole
ilişkin standart ve yöntemler Bakanlık tarafından belirlenir.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
38 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
İdareler, Bakanlıkça yapılacak düzenlemelere uygun olarak ön malî kontrol işlemlerini
yürütür. Bakanlıkça belirlenen malî karar ve işlemlerin dışında kalan malî karar ve işlemlerin de
aynı usul ve esaslar çerçevesinde strateji geliştirme birimlerine kontrol ettirilmesine yönelik
düzenleme yapılabilir. İdarelerce yapılacak düzenlemelerde, strateji geliştirme birimlerinin ön
malî kontrolüne tabi tutulacak malî karar ve işlemler riskli alanlar dikkate alınarak tür, tutar ve
konu itibarıyla belirlenir.
İdarelerce, görev alanları çerçevesinde, iç kontrol ve ön malî kontrole ilişkin olarak
yapılan düzenlemeler üst yöneticinin onayıyla yürürlüğe konulur ve onayını izleyen on iş günü
içinde Bakanlığa bildirilir.
Strateji geliştirme birimleri tarafından yapılan ön malî kontrolün sonucu ilgili harcama
birimine yazılı görüş vermek veya dayanak belge üzerine şerh düşülmek suretiyle bildirilir. Ön
malî kontrol sonucunda düzenlenen yazılı görüşün ilgili malî işleme ilişkin dosyada muhafaza
edilmesi ve bir örneğinin de ödeme emri belgesine eklenmesi zorunludur. Strateji geliştirme
birimleri tarafından ön malî kontrol sonucunda uygun görüş verilmediği durumlarda harcama
yetkilileri tarafından gerçekleştirilen işlemlerin kayıtları tutulur ve aylık dönemler itibarıyla üst
yöneticiye bildirilir. Söz konusu kayıtlar iç ve dış denetim sırasında denetçilere de sunulur.”
Ön mali kontrol yetkisi hakkındaki görev ayrılığı Yönetmelik uyarınca şu şekilde
gerçekleşmektedir:
“Harcama yetkililiği ile muhasebe yetkililiği görevi aynı kişide birleşemez. Strateji
geliştirme birimlerinde ön malî kontrol görevini yürütenler, onay belgesi ve ekleri ile şartname
ve sözleşme tasarılarının hazırlanması, malî karar ve işlemlerin belgelendirilmesi, mal ve
hizmetlerin teslim alınması gibi malî karar ve işlemlerin hazırlanması ve uygulanması
aşamalarında görevlendirilemezler ve ihale komisyonu ile muayene ve kabul komisyonunda
başkan veya üye olamazlar.”
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 39
5.1.1.4. Muhasebe – Kesin Hesap ve Raporlama Birimi:
Muhasebe, Kesin Hesap ve Raporlama Biriminin temel görevi ise mali hizmetler
fonksiyonu altında yer alan muhasebe, kesin hesap ve raporlama fonksiyonunu yerine
getirmektedir. Bu fonksiyon kapsamında şu görevler yerine getirilmektedir:
Genel bütçe kapsamı dışındaki idarelerde muhasebe hizmetlerini yürütmek,
Bütçe kesin hesabını hazırlamak,
Mal yönetim dönemine ilişkin icmal cetvellerini hazırlamak,
Malî istatistikleri hazırlamak,
Taşınır konsolide görevlisi eliyle taşınır işlemleri yerine getirmek.
Muhasebe hizmetlerinin yürütülmesi görevi Yönetmelikte şu şeklide düzenlenmiştir:
“9/12/1994 tarihli ve 4059 sayılı Kanun hükümleri saklı kalmak kaydıyla, genel bütçe
kapsamındaki kamu idarelerinin muhasebe hizmetleri Bakanlık tarafından, genel bütçe kapsamı
dışındaki kamu idarelerinin muhasebe hizmetleri ise bu idarelerin strateji geliştirme birimleri
tarafından yürütülür. Muhasebe hizmetleri, Kanun ve ilgili mevzuat çerçevesinde, muhasebe
yetkilileri tarafından yerine getirilir.
İdareler, muhasebe birimlerini, atanan veya görevlendirilen muhasebe yetkililerini,
görev alanlarını ve bunlara ilişkin değişiklikleri, göreve başlama veya değişiklik tarihinden
itibaren en geç beş iş günü içinde Sayıştaya ve Bakanlığa bildirir.”
Gelirlerin tahakkuku, gelir ve alacakların takip ve tahsili görevi de bu birimimiz
tarafından yerine getirilmektedir. Söz konusu görev Yönetmelikte şu şekilde düzenlenmiştir:
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
40 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
“İdare gelirlerinin tahakkuku, gelir ve alacakların takibi ve genel bütçe kapsamı dışında
kalan idarelerde bu gelir ve alacakların tahsil işlemleri, ilgili mevzuatında özel bir düzenleme
bulunmadığı takdirde, strateji geliştirme birimleri tarafından yürütülür.
İdarelerin işlemleri sonucunda, herhangi bir gelir tahakkuku veya gelir ve alacakların
takip ve tahsilini gerektiren bir durumun ortaya çıkması halinde, gereğinin yapılması amacıyla
ilgili birim tarafından strateji geliştirme birimlerine bildirilir. “
Taşınır ve taşınmaz kayıtlarının tutulması görevi Yönetmelikte şu şekilde düzenlenmiştir:
“İdarenin mülkiyetinde veya idareye tahsisli olan ya da idarenin kullanımında bulunan
taşınır ve taşınmazlar ile bunlara ilişkin işlemlerin kaydı ilgili mevzuatında belirlenen kişiler
tarafından tutulur. Taşınır kayıtları idarenin birimleri bazında düzenlenerek mevzuatında
belirlenen sürede strateji geliştirme birimlerine gönderilir. Strateji geliştirme birimleri
tarafından bu kayıtlar idare bazında konsolide edilir ve taşınmaz kayıtları da eklenerek icmal
cetvelleri hazırlanır.”
Bütçe kesin hesabının hazırlanması ve bütçe uygulama sonuçlarının raporlanması da bu
birimimizin görevleri arasındadır. Söz konusu görevler Yönetmelikte şu şekilde düzenlenmiştir:
“Bütçe kesin hesabı, bütçe uygulama sonuçları dikkate alınarak strateji geliştirme
birimleri tarafından hazırlanır.
Merkezî yönetim kapsamındaki kamu idarelerinin bütçe kesin hesapları, Bakanlıkça
belirlenen usul ve esaslar çerçevesinde strateji geliştirme birimleri tarafından hazırlanarak, üst
yönetici ve bağlı, ilgili ya da ilişkili bulunulan bakan tarafından onaylanır ve kesin hesap kanun
tasarısına dahil edilmek üzere Bakanlığa gönderilir.
Mahallî idareler ve sosyal güvenlik kurumlarının bütçe kesin hesapları ilgili mevzuatında
yer alan hükümlere göre düzenlenir.
Bütçe uygulama sonuçlarına ilişkin her türlü rapor, cetvel ve belge strateji geliştirme
birimleri tarafından hazırlanır. Genel bütçe kapsamındaki idarelerde, muhasebe hizmetleri
sonucunda düzenlenen malî tabloların bir örneği muhasebe yetkilileri tarafından strateji
geliştirme birimlerine gönderilir.”
Mali istatistiklerin hazırlanması görevi Yönetmelikte şu şeklide düzenlenmiştir:
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 41
“Merkezî yönetim kapsamındaki kamu idarelerinin malî istatistiklerinin hazırlanmasına
dayanak teşkil eden istatistikî bilgiler strateji geliştirme birimleri tarafından hazırlanarak
Bakanlığa gönderilir.
Merkezî yönetim kapsamı dışındaki kamu idarelerinin malî istatistikleri Bakanlıkça
belirlenmiş ilkelere uygun olarak hazırlanır ve belirlenen süre içinde Bakanlığa gönderilir.”
Muhasebe – Kesin Hesap ve Raporlama Biriminin bünyesinde ayrıca Üniversitemiz
bünyesinde yürütülen uluslararası bilimsel projelerin ödemelerini gerçekleştiren projeler birimi
de bulunmaktadır. Projeler bölümü, TÜBİTAK destekli projelerin, bilimsel araştırma, Avrupa
Birliği hibe, San-Tez ve Farabi projelerinin hesaplarının izlenmesi, kayıtlarının tutulması,
muhasebelerinin yapılması ve ödemelerinin gerçekleştirilmesi işlerini yürütmektedir. TABLO
7’de de görüldüğü üzere proje sayılarının artması nedeniyle ayrı bir servis tahsis edilmesi
ihtiyacı duyulmuştur.
TABLO 7: ÜNİVERSİTEMİZ TARAFINDAN YÜRÜTÜLEN PROJELER (2005-2010)
2005 YILI
2006 YILI
2007 YILI
2008 YILI
2009 YILI
2010 YILI
TOPLAM PS
TOPLAM BİTEN PS
TOPLAM AKTİF PS
BAP 11 20 30 50 47 123 281 47 234
TÜBİTAK 0 11 14 19 14 17 75 38 37
AB 4 1 6 4 1 0 16 9 7
SANTEZ 0 0 4 0 0 1 5 4 1
DİĞER ULUSLARARASI PROJELER
0 0 0 0 1 1 2 0 2
TÜM PROJELER 15 32 54 73 63 142 379 98 281
Diğer taraftan Üniversitemiz tarafından yürütülen altı adet eğitim programının
ödemeleri de Muhasebe, Kesin Hesap ve Raporlama birimimizin altında yer alan Projeler Birimi
tarafından gerçekleştirilmektedir.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
42 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
5.1.2. Fiziki Durum
Başkanlığımız, Anadolu Üniversitesi
Yunus Emre Kampüsü Rektörlük binası
zemin katında 302,88 m² alanda hizmet
vermektedir. Aşağıda yer alan ŞEKİL 2’de
Başkanlığımız yerleşim planı görülmektedir.
Başkanlığımız tüm birimlerinde,
sekreterlik dahil olmak üzere toplam 25
çalışan bulunmaktadır. Bu bağlamda kişi
başına düşen alan 12,12 m²’dir. Kullanım
alanlarını değerlendirdiğimizde yeni gelecek
olan personelin rahat çalışabilmesi için
yeterli alanın mevcut olduğu da
görülmektedir.
ŞEKİL 2: BAŞKANLIĞIMIZ YERLEŞİM PLANI
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 43
5.1.3. İnsan Kaynakları
Başkanlığımızda fiilen görev yapan personel sayısı, 10’u kadın ve 12’si erkek olmak
üzere 22’dir. Başkanlığımız birimlerinde fiilen çalışan personelin adı soyadı, unvanı ve görev
yeri TABLO 8’de gösterildiği gibidir.
TABLO 8: BAŞKANLIĞIMIZ PERSONEL TABLOSU21
SN ADI SOYADI UNVANI GÖREV YERİ
1 Hülya Deniz SAZAK Daire Başkanı Başkanlık
2 Elvin KUPA* Mali Hizmetler Uzmanı Muhasebe Yetkilisi
3 Aynur UZUNDUMLU* Mali Hizmetler Uzmanı Bütçe ve Performans Programı Bir.
4 Zülküf KILICIKAN* Mali Hizmetler Uzmanı Stratejik Yönetim ve Planlama - Yönetim Bilgi Sistemleri Bir.
5 Ersin BATILILAR* Mali Hizmetler Uzmanı İç Kontrol Birimi
6 Nilüfer TEKİN Mali Hizmetler Uzmanı Muhasebe, Kesin Hesap ve Raporlama Birimi (Projeler Bir.)
7 Zülfikar KURT Mali Hizmetler Uzmanı Muhasebe, Kesin Hesap ve Raporlama Birimi – Taşınır Konsolide Görevlisi
8 Hüseyin Alp KAYA Mali Hizmetler Uzm. Yrd.
Stratejik Yönetim ve Planlama - Yönetim Bilgi Sistemleri Bir.
9 Yunus GÜNER Mali Hizmetler Uzm. Yrd.
Muhasebe Kesin Hesap ve Raporlama Bir.
10 Ayla PİNİCİ Daktilograf Bütçe ve Performans Programı Birimi
11 Ayşe BALCI Daktilograf Muhasebe, Kesin Hesap ve Raporlama Bir.
12 Ergün DUTDİBİ Daktilograf İç Kontrol Birimi
13 Hakan Kemal LELOĞLU
Daktilograf İç Kontrol Birimi
14 İbrahim KOCA Daktilograf Muhasebe, Kesin Hesap ve Raporlama Bir.
15 Mehmet SOYER Veznedar Muhasebe, Kesin Hesap ve Raporlama Bir.
16 Özlem KAHRAMAN Memur Muhasebe, Kesin Hesap ve Raporlama Bir.
17 Vural KAHRAMAN Memur Muhasebe, Kesin Hesap ve Raporlama Bir.
18 Behiye EROL Öz Gelir İşçisi Muhasebe, Kesin Hesap ve Raporlama Birimi (Projeler Bir.)
19 Günay KAYKI Öz Gelir İşçisi İç Kontrol Birimi
20 Ahmet TERZİ Ş. İşçisi Bütçe ve Performans Programı Birimi
21 Esin CAN Ş. İşçisi İç Kontrol Birimi
22 Şeyda DİNDAR Ş. İşçisi Muhasebe, Kesin Hesap ve Raporlama Birimi (Projeler Bir.)
21 İsimlerinin sonunda (*) olanlar birim sorumlularıdır.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
44 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
Personelin görev dağılımının birimler itibariyle dağılımı ayrıca ŞEKİL 3’de de görülebilir.
ŞEKİL 3: BAŞKANLIĞIMIZ PERSONELİ GÖREV DAĞILIMI
Bilindiği gibi mevzuat gereğince strateji geliştirme birimlerinde sadece uzman ve uzman
yardımcısı çalıştırılabilir. Başkanlığımız kadro görünümünün TABLO 9’daki gibi olmasının
sebebi de hali hazırda bu durumdur. Başkanlığımızda fiilen çalışan memur ve diğer personel ise
görevlendirme ile Başkanlığımızda çalışmaktadır.
TABLO 9: BAŞKANLIĞIMIZ KADRO DURUMU
KADRO GÖREV UNVANI DOLU KADRO
SAYISI BOŞ KADRO
SAYISI TOPLAM
DAİRE BAŞKANI 1 0 1
ŞUBE MÜDÜRÜ 1 1 2
MALİ HİZMETLER UZMANI 6 3 9
MALİ HİZMETLER UZMAN YRD. 2 3 5
TOPLAM 17
STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI Hülya Deniz SAZAK
Bütçe ve Performans Programı Birimi
- Aynur UZUNDUMLU (Mal. Hiz. Uzm.)
- Ayla PİNİCİ (Dakt.) - Ahmet Terzi
(Şir. İş.)
Stratejik Yönetim ve Planlama - Yönetim
Bilgi Sistemleri Birmi
- Zülküf KILICIKAN (Mal. Hiz. Uzm.)
- Hüseyin Alp KAYA (Mal. Hiz. Uzm. Yrd.)
İç Kontrol Birimi
- Ersin BATILILAR (Mal. Hiz. Uzm.) -Ergün DUTDİBİ
(Dakt.) - Hakan K. LELOĞLU
(Dakt.) -Günay KAYKI
(İş.) -Esin CAN
(Şir. İş.)
Muhasebe, Kesin Hesap ve Raporlama
Birimi
- Elvin KUPA (Mal. Hiz. Uzm.) - Zülfikar KURT (Mal. Hiz. Uzm.) - Yunus GÜNER
(Mal. Hiz. Uzm. Yrd.) - Ayşe BALCI
(Dakt.) - İbrahim KOCA
(Dakt.) - Mehmet SOYER
(Vez.) - Özlem KAHRAMAN
(Mem.) - Vural KAHRAMAN
(Mem.)
Proje Birimi - Nilüfer TEKİN (Mal. Hiz. Uzm.) - Behiye EROL
(İş.) - Şeyda DİNDAR
(Şir. İş.)
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 45
Başkanlığımızda birimlerin fiilen çalışan personelin eğitim durumu GRAFİK 1’de
görüldüğü gibidir.
GRAFİK 1: BAŞKANLIĞIMIZ PERSONELİNİN EĞİTİM DURUMU
Başkanlığımız personelinin büyük bir bölümünün ön lisans ve üstü eğitim görmüş olması
Başkanlığımız için güçlü bir yan olarak gözükmektedir. Hali hazırda bu durum paydaş analizinde
de güçlü bir yan olarak ortaya çıkmıştır.
5.1.4. Kurum Kültürü
Strateji geliştirme birimleri sıklıkla değinildiği üzere yeni birimlerdir. Bu bakımdan
kurumlar henüz oturmamıştır. Bu durum kurum kültürünün de henüz oturmamış olmasına
sebep olmaktadır. Başkanlığımızda çalışan uzmanlar ve mevcut Başkan şu anda Üniversitemiz
personeli olsalar dahi uzun yıllar Maliye Bakanlığı bünyesinde görev yapmış kişilerdir. Söz
konusu durum kurum adına güçlü bir yöndür. Hali hazırda bu durum değişimin hem birim içinde
hem de Üniversite içinde sert geçmemesine neden olmuştur. Ancak diğer taraftan Başkanlığın
bugün dahi Üniversitenin bazı birimleri tarafından Maliye Bakanlığına bağlı bir birim olarak
tanınmasına sebep olmaktadır. Bugün geldiğimiz noktada ise birim Üniversite içerisinde görece
daha oturmuş bir alanda yer alsa da özellikle AB reformları kapsamında kurulmuş bir birim
olarak söz konusu reformların arzu ettiği yerde değildir. Bunun hem içsel hem de dışsal
kaynakları vardır. Ancak Başkanlığımız gerçekleştirdiği iş ve işlemler ile Üniversite içersinde ve
kendi personeli gözünde gün geçtikçe daha saygın bir yere oturmaktadır.
1
15
2
4
Başkanlığımız Birimlerinde Çalışan Personelin Eğitim Durumu
Yüksek Lisans Lisans Ön Lisans Lise
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
46 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
5.1.5. Teknolojik Kaynaklar
Başkanlığımızda kullanılan teknolojik aletler TABLO 10’da kullanılan belli başlı
yazılımlar ve otomasyon sistemleri ise TABLO 11’de görüldüğü gibidir.
TABLO 10: BAŞKANLIĞIMIZDA KULLANILAN TEKNOLOJİK ALETLER
S. N.
Cihaz Makine Adı Kullanım Alanı / Amacı Adedi
1 Bilgisayar Resmi yazışmalar, araştırma, kişisel kullanım vs. 27
2 I Mac Resmi yazışmalar, araştırma, tasarımlar, kişisel kullanım vs.
1
3 Dizüstü Eğitimler, sunumlar vs. 1
4 Yazıcı Resmi yazışmaların yapılması, muhasebe işlem fişlerinin çıkarılması, raporların çıkarılması vs.
Siyah Beyaz: 6 Renkli: 4
5 Tarayıcı Belgelerin taranması vs. 1
6 Fotokopi Evrakların çoğaltılması vs. 2
7 Faks Resmi yazışmalar, vergi borcu sorulması vs. 2
8 Projeksiyon Eğitimler, sunumlar vs. 1
9 say2000i Terminali Üniversitemiz muhasebesinin tutulması 10
10 say2000i Server Maliye Bakanlığı ile direk bağlantı kurulması 1
11 Güç Kaynağı Say2000i sisteminin elektrik kesintilerinden korunması
1
TABLO 11: KULLANILAN BELLİ BAŞLI YAZILIMLAR VE OTOMASYON SİSTEMLERİ
S. N.
Program Adı Kullanım Alanı / Amacı Adedi
1 Microsoft Windows XP İşletim Sistemi 13
2 Microsoft Windows Vista İşletim Sistemi 10
3 Microsoft Windows 7 İşletim Sistemi 4
4 Mac OS X İşletim Sistemi 1
5 Microsoft Office Sürümleri
Office 2003 - Resmi yazışmalar, raporlar, sunumlar vb.
9
Office 2007 - Resmi yazışmalar, raporlar, sunumlar vb.
16
Office 2010 - Resmi yazışmalar, raporlar, sunumlar vb.
1
6 Adobe Pro PDF dosyalarını okuma, oluşturma, düzenleme vb.
3
7 Adobe Reader PDF dosyalarını okuma, oluşturma vb. 24
8 Adobe Photoshop Resim düzenleme vb. 1
9 In Design Raporlamalar, sunumlar, çıktılar vb. 1
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 47
TABLO 11: KULLANILAN BELLİ BAŞLI YAZILIMLAR VE OTOMASYON SİSTEMLERİ (DEVAMI – 1) S. N.
Program Adı Kullanım Alanı / Amacı Adedi
10 Quark Press Raporlamalar, sunumlar, çıktılar vb. 1
11 Dreamweaver İnternet sitesi, php kodlama vb. 1
12 Flash İnternet sitesi vb. 1
13 Web Tabanlı Saymanlık Otomasyon Sistemi - Oracle say2000i
Üniversitemiz muhasebesinin tutulması. 10
14 e-bütçe (Bütçe Yönetim Enformasyon Sistemi) Üniversitemiz bütçesinin yönetilmesi vb. 5
15 Taşınır Kontrol Sistemi Programı Taşınırların kontrol edilmesi vb. 2
16 e-Beyanname Beyanname Düzenleme Programı
Vergi dairesine beyanname gönderilmesi 1
17 22/D – 21/F %10 Ödenek Takip Programı Kamu İhale Kanunu’nun 22/d ve 21/f maddeleri uyarınca gerçekleştirilen alımların takibi
5
18 TÜBİTAK Transfer Takip Sistemi TÜBİTAK proje ödemelerinin takibi 2
19 FTP Programı İnternet sitesinin güncellenmesi 2
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
48 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
5.1.6. Mali Durum
Başkanlığımız ödenek ve harcama durumu TABLO 12’de görüldüğü gibidir.
TABLO 12: BAŞKANLIĞIMIZ ÖDENEK VE HARCAMA DURUMU (TL)
KODU AÇIKLAMA
2008 2009 2010
KBÖ YILSONU ÖDENEĞİ
YILSONU HARC.
KBÖ YILSONU ÖDENEĞİ
YILSONU HARC.
KBÖ YILSONU ÖDENEĞİ
YILSONU HARC.
01 PERSONEL GİDERLERİ
141.000 161.000 154.112 212.000 212.000 194.469 208.800 212.800 212.392
02
SOSYAL GÜVENLİK KURUMUNA DEVLET PRİMİ GİDERLERİ
30.000 30.000 19.599 19.000 27.000 26.038 36.000 48.000 45.237
03 MAL VE HİZMET ALIM GİDERLERİ
28.500 8.400 7.827 19.000 32.000 23.069 19.500 31.000 20.465
05 CARİ TRANSFERLER
06 SERMAYE GİDERLERİ
07 SERMAYE TRANSFERLERİ
GENEL TOPLAM 199.500 199.400 181.538 250.000 271.000 243.576 264.300 291.800 278.097
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 49
TABLO 12’de de görüldüğü üzere hem 2008’de, hem 2009’da hem de 2010’da
Başkanlığımız bütçesinin tamamını kullanamamıştır. 01 - Personel Giderleri ve 02 – Sosyal
Güvenlik Kurumuna Devlet Primi Giderleri tertipleri için bu durumun sebebi kadro durumudur.
03 – Mal ve hizmet Alım Giderleri tertibi ise çeşitli nedenlerle kullanılamamıştır.
5.2. ÇEVRE ANALİZİ
Başkanlığımızın karşı karşıya olduğu çevre göz önüne alındığında en önemli fırsatının
kamu mali yönetimi ve kontrol sistemine getirilen yeni anlayışın en temel kurumlarından biri
olması olduğu ileri sürülebilir. Kamu yönetiminin değişimi sürecinde ortaya çıkmış birimler
olarak strateji geliştirme birimleri, söz konusu sürecin yürütülmesi açısından da yüksek öneme
sahip kurumlardır. Değişim zamanında değişimin öncüsü bir kurum olmak da doğal olarak
önemli bir fırsattır. Bunun yanında kurumların kamu yönetiminde yaşanan değişime olan
ilgisinin artması, stratejik yönetim ve planlama yaklaşımının gün be gün baskın hale gelmesi, iç
kontrol sisteminin kurumlarca benimsenmeye başlanması da Başkanlığımız açısından fırsattır.
Bu nedenle söz konusu süreçlerin merkezinde yer alan strateji geliştirme birimleri bu süreçleri
ne kadar iyi yönetebilirlerse o kadar değerli olacaklardır. Varlık sebeplerini ne kadar
gerçekleştirebileceklerse o kadar değerli olacaklardır.
Anadolu Üniversitesinin, merkezinin kurulu bulunduğu şehir olan Eskişehir’in günümüz
Türkiye’sinde bir çekim merkezi olması ve 50 yılı aşkın süredir var olan bir kurum olması
Üniversite açısından birer fırsattır. Bu çerçevede Üniversitemiz açısından fırsat olan bu
durumlar Başkanlığımız açısından da fırsattır. Eskişehir bir çekim merkezi olması sebebiyle
değişime açık bir şehirdir. Hali hazırda bu durum şehrin 90’lı yılların ikinci yarısından itibaren
geçirdiği köklü değişimin şehir halkı tarafından da desteklenmesinde görülmektedir. Değişim
süreçlerine alışkın bir şehirde başka bir alanda değişimin öncüsü konumunda olan bir kurumun
hareket kabiliyeti doğal olarak yüksektir ve bu durum söz konusu kurum için fırsattır.
Üniversitemizin köklü geçmişi kurum kültürünün oturmuş olmasına yol açmaktadır. Bu
bakımdan köklü bir kurum kültürüne sahip bir kurumda yeni bir birimin kendine yer bulması
bazı sıkıntılara yol açabilecek olmakla birlikte bir fırsattır.
Bilgi ve iletişim teknolojisinde hızlı gelişmeler yaşanmaktadır. Kullandığımız iletişim
araçları gün geçtikçe çeşitlenmekte ve farklılaşmaktadır. Bu durum bu hıza ayak uyduran her
kurum için bir fırsattır. Başkanlığımız da yürütümüne bırakılmış fonksiyonları bağlamında bu
hıza ayak uydurma zorunluluğu olan bir kurumdur. Söz konusu gelişmeleri iyi yönetebildiği
sürece de bu gelişmeler Başkanlığımız açısından fırsattır. Benzer bir durum Türkiye’nin bilgi
toplumuna dönüşmesiyle de ortaya çıkmaktadır. Bilgiyi iyi yöneten kurumlar hem kendilerini
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
50 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
hem de içlerinde bulundukları toplumları, kurum veya kuruluşları ileri taşıyacaklardır.
Başkanlığımız yönetim bilgi sistemleri fonksiyonu gereği bilginin nasıl yönetilmesi gerektiği ile
de çalışmalar gerçekleştirmektedir. Bilgiye ihtiyaç duyan bir çevrede varlık gösteren
Başkanlığımız için de söz konusu süreçler birer fırsattır.
Kamu yönetiminin değişim sürecinde olması yukarıda değinildiği gibi bir fırsattır ancak
aynı zamanda bu durum bir tehdittir. Değişimin kötü yönetilmesi durumda mevzuatta
problemler çıkacak ve mevzuat sürekli değişecektir. Hali hazırda Başkanlığımız ile ilgili
yönetmelikler; stratejik planlamaya ilişkin, performans programına ve faaliyet raporuna ilişkin
yönetmelikler henüz oturmamıştır. Bu oturmamışlık kurumun oturmasını da engelleyeceğinden
açık bir tehdittir. Bu bakımdan kurum mevzuatı değiştirme gücünü elinde bulunduranların
süreci iyi yönetmesine muhtaçtır. Diğer taraftan değişim süreçleri için yeterli alt yapının tüm
kurumlarda bulunduğunu iddia etmek doğru olmayacaktır. Her ne kadar Anadolu Üniversitesi
bu açıdan ileri bir kurum olsa dahi bünyesindeki tüm birimlerin aynı bakış açısına sahip
olduğunu ileri sürmek zordur. Bu bakımdan yeni kamu mali yönetimi ve kontrol sistemine
uyumlu bir alt yapının yeterince oluşmamış olması Başkanlığımız açısından tehdittir.
Başkanlığımız bünyesinde idari personel olarak uzman ve uzman yardımcısı çalıştıran
tek birimdir. Bu durum başkanlığımızın güçlü yanlarından biri olmakla birlikte söz konusu
personelin özlük hakları düzenlemeleri henüz oturmamıştır. Aynı işi yapan personelin başka
kurumlarda daha yüksek ücretlerle çalışıyor olmaları Başkanlığımız açısından bir tehdittir. Söz
konusu yetişmiş personel daha yüksek ücretler sebebiyle kurum değiştirme talebinde
bulunabilecek ve ayrıca uzman yardımcısı personelin de başka mesleklere yönelmesi sonucu
ortaya çıkacaktır. Başkanlığımızın yetişmiş elemanını bu sebeplerle kaybetmesi olasıdır. Doğal
olarak bu durumlar Başkanlığımız açısından birer tehdittir.
5.3. GZFT MATRİSİ
GZFT analizinin söz konusu güçlü ve zayıf yönler ile fırsat ve tehditler belirlendikten
sonra bir matriste özetlenmesi tüm analizin birlikte görülebilmesi açısından yerinde olacaktır.
Başkanlığımız GZFT analizi sonucunda ortaya çıkan matris aşağıdaki gibidir.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 51
TABLO 13: GZFT MATRİSİ
GÜÇLÜ YÖNLER ZAYIF YÖNLER
Başkanlıkta Mali Hizmetler Uzmanlarının istihdam ediliyor olması
İş yükünün fazla olmasına karşın ödüllendirme sisteminin mevcut olmaması
Tarafsız, şeffaf, hesap verebilir ve iş birliğine açık bir Başkanlık olunması
Personel sayısının yetersizliği
Teknolojik imkânların, kullanılan malzemelerin yeterliliği
İş analizinin gerçekleştirilmemiş olması dolayısıyla iş süreçlerinde ve iş dağılımında
yaşanan sıkıntılar
Yeniliğe ve değişime uyum kapasitesinin yüksekliği
Kurum kültürünün ve kalite bilincinin henüz oturmamış olması
Personel arası iyi ilişkiler Personelin hizmet içi eğitim eksikliği
Personelin, yapılan işin bireysel katkısı dolayısıyla motivasyonunun yüksek olması
Paydaşlarla ilişkinin yetersiz olması
Başkanlıkta sürekli iyileştirmeyi hedefleyen sistematik bir yaklaşımın olması
Tanıtım ve halkla ilişkiler faaliyetlerinin yetersizliği
FIRSATLAR TEHDİTLER
Başkanlığın yeni kamu yönetimi anlayışının temel unsurlarından biri olması
Değişen kamu yönetimine karşı direnç oluşması
Başkanlığın 50 yılı aşkın süredir var olan bir kurumun bünyesinde yer alıyor olması
Üniversite genelinde değişim alt yapısının tam anlamıyla yerleşmemiş olması
Üniversite bütününde Başkanlığın farkındalığının artmış olması
Nitelikli eleman istihdam edilmesinde güçlüklerle karşılaşılması
Stratejik yönetim anlayışının Üniversitede yerleşiyor oluşu
İç kontrol sistemine ve Başkanlığın diğer iş ve işlemlerine olan talebin artması
Bilgi ve iletişim alanındaki gelişmeler
Eskişehir'in bir çekim merkezi olması
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
52 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
C. GELECEĞE BAKIŞ
1. MİSYON, VİZYON ve TEMEL DEĞERLER
1.1. MİSYONUMUZ
Hesap verebilirlik ve saydamlık ilkeleri ışığında ve yürütümüne verilmiş fonksiyonları
çerçevesinde mali hizmetleri ve kontrol sisteminin kurulması çalışmalarını yürütmektir.
1.2. VİZYONUMUZ
Üniversitemizin yaşam boyu öğrenme odaklı bir kurum olmasını sağlamak için etkin bir
kamu mali yönetimi ve kontrol sistemini gerçekleştiren bir başkanlık olmak.
1.3. TEMEL DEĞERLERİMİZ
Strateji Geliştirme Daire Başkanlığının temel değerleri şunlardır:
İyi yönetişim,
Etkinlik ve Etkililik,
Çözüm Odaklılık,
Objektiflik,
Yeniliğe Açıklık,
Katılımcılık,
Hesap Verebilirlik,
Tutarlılık ve Öngörülebilirlik.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 53
2. STRATEJİK AMAÇ ve HEDEFLER
STRATEJİK AMAÇ 1: Başkanlığımız İdari Kapasitesinin Güçlendirilmesi
STRATEJİK HEDEF 1.1: Personel Kapasitesinin Geliştirilmesi
PERFORMANS HEDEFİ 1.1.1: Başkanlığımız Çalışanlarının Eğitim ve Seminerlerle
Bilgi ve Becerilerinin Arttırılması
PERFORMANS HEDEFİ 1.1.2: Yurtiçi – Yurt Dışı Görevlendirmeler ve Sosyal –
Kültürel Aktivitelerle Başkanlığımız Personelinin Motivasyonunun Yükseltilmesi
STRATEJİK HEDEF 1.2: Başkanlığımızda Kalite Bilincinin Oluşturulması ve Başkanlığımız
Ürün / Hizmetlerinin Kalitesinin Arttırılması
PERFORMANS HEDEFİ 1.2.1: Kamu İç Kontrol Standartlarının Başkanlığımızda
Hayata Geçirilmesi
PERFORMANS HEDEFİ 1.2.2: Başkanlığımız Ürün / Hizmetlerine Katılımcılığın
Arttırılması
PERFORMANS HEDEFİ 1.2.3: Başkanlığımızda Yönetim Bilgi Sistemlerinin
Geliştirilmesi
STRATEJİK AMAÇ 2: Yeni Kamu Yönetimi Anlayışının Üniversitemizde Hayata Geçirilmesinin
Sağlanması
STRATEJİK HEDEF 2.1: Yeni Kamu Yönetimi Anlayışına Dair Farkındalığın Arttırılması
PERFORMANS HEDEFİ 2.1.1: SGDB’nin Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol
Sistemindeki Rolünün Ortaya Koyulması
STRATEJİK HEDEF 2.2: Üniversite Kaynaklarının Etkili, Ekonomik ve Verimli
Kullanılmasına İlişkin Uygulamalara Yön Verilmesi
PERFORMANS HEDEFİ 2.2.1: Üniversitemiz Personeline Yönelik
Gerçekleştirilecek Eğitim, Toplantı ve Seminerler İle Uygulamaya Yön Verilmesi
PERFORMANS HEDEFİ 2.2.2: Üniversitemizde Yönetim Bilgi Sistemlerinin
Geliştirilmesine Yön Verilmesi
PERFORMANS HEDEFİ 2.2.3: Kamu İç Kontrol Standartlarının Üniversitede
Uygulanabilirliğinin Sağlanması
PERFORMANS HEDEFİ 2.2.4: Uygulamaların Periyodik İnceleme ve
Raporlamalarla İzlenmesi
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
54 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
Görüldüğü gibi Başkanlığımızın 2011 – 201322 yılları için iki stratejik amacı, dört
stratejik hedefi ve on performans hedefi bulunmaktadır.
Plan sürecinde gerçekleştirilen analizler sonucunda; biri Başkanlığın kendi iç dinamikleri
ve düzeni ile ilgili diğeri ise Başkanlığın Üniversitedeki misyonu ile ilgili olmak üzere iki temel
amacının olması gerektiği ortaya çıkmıştır. Bu durum Başkanlığın plan dönemi kapsamında iki
stratejik amacı olmasına yol açmıştır. Görüldüğü gibi “Stratejik Amaç 1: Başkanlığımızın İdari
Kapasitesini Güçlendirmek” Başkanlığın iç dinamikleri ve düzeni ile ilgilidir. Diğer taraftan
“Stratejik Amaç 2: Yeni Kamu Yönetimi Anlayışının Üniversitemizde Hayata Geçirilmesini
Sağlamak” ise Başkanlığın Üniversitedeki misyonu ile ilgilidir.
2.1. STRATEJİK AMAÇ 1: BAŞKANLIĞIMIZ İDARİ KAPASİTESİNİN GÜÇLENDİRİLMESİ
Değinildiği gibi Stratejik Amaç 1 Başkanlığın iç işleyişi ile ilgilidir. Analizlerden çıkan
sonuçlar göz önüne alındığında Başkanlığın içeri de temel iki sorunu vardır. Bunlar; personel
sorunları ve kalite bilincinin yerleştirilmesidir. Hali hazırda Stratejik Amaç 1’in altında iki
stratejik hedef bulunmaktadır.
2.1.1. Stratejik Hedef 1.1: Personel Kapasitesinin Geliştirilmesi
Başkanlığımızın başarısı temelde personelinin kapasitesine bağlıdır. Güçlü bir personel
kapasitesi Başkanlığın başarısını doğrudan etkilemektedir. Bu bakımdan Başkanlığın en temel
hedeflerinden birinin personel kapasitesi ile ilgili olması doğaldır. Personel kapasitesinin ise
arttırılmasının temel yolunun ise eğitimlerden ve motivasyonun yükseltilmesinden geçtiği
düşünülmektedir. Bu bakımdan bu hedef altına iki performans hedefi konulmuştur. Bunlar:
Performans Hedefi 1.1.1: Başkanlığımız Çalışanlarının Eğitim ve Seminerlerle
Bilgi ve Becerilerinin Arttırılması,
Performans Hedefi 1.1.2: Yurtiçi – Yurt Dışı Görevlendirmeler ve Sosyal –
Kültürel Aktivitelerle Başkanlığımız Personelinin Motivasyonunun Yükseltilmesi,
dir. Hizmet içi eğitim kurumların en temel eksiklerinden biridir. Ancak en temel kaynağı insan
olan Başkanlığımızda bunun eksiği önemlidir. Bu bakımdan Başkanlığımızın 2011-2013 yılları
arası personel eğitimine azami önem vermesi kaçınılmazdır. Motivasyon ise çalışanların
22 Planın 2011 – 2013 yıllarının kapsamasının nedeni Üniversitemiz stratejik planlama dönemi ile uyum sağlanması amacıdır.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 55
verimini arttıran en önemli faktörlerden biridir. Bu durum iç paydaş anketinde de
görülmektedir.
2.1.2. Stratejik Hedef 1.2: Başkanlığımızda Kalite Bilincinin Oluşturulması ve
Başkanlığımız Ürün / Hizmetlerinin Kalitesinin Arttırılması
“Kalite” kavramı yeni kamu yönetimi anlayışının temel kavramlarından biridir. Kalite
hem fiziksel alanda, hem hizmet sunumunda hem de hizmetin sonucunda aranan bir unsurdur.
Diğer taraftan yasalar da kalite bilincinin kamuda yerleştirilmesini bir zorunluluk olarak ortaya
koymaktadır. Kanun ve ikincil mevzuatın en temel konularından biri olan “iç kontrol” temelde
kalite süreçlerine dayanmaktadır. Özellikle Kamu İç Kontrol Standartlarına Uyum Eylem Planı
idarelerde hizmetin belli bir standarda ulaşması idarelerin eyleme geçmesini öngören bir
uygulamadır. Başkanlığımız hedeflerinden biri de bu standartların Başkanlığımızda hayata
geçirilmesidir. Diğer taraftan “katılımcılık” da yukarıda da değinildiği gibi yeni kamu yönetimi
anlayışının en temel kavramlarından biridir. Katılımcılıkla elde edilmek istenen şey
“yönetişimin” gerçekleştirilmesi ve bu yolla hizmet kalitesinin arttırılmasıdır. Hali hazırda
Başkanlığımızın bir diğer hedefi de katılımcılık ile ilgilidir. Son olarak ise bilgi teknolojilerinin
egemen olduğu bir çağda bilgi teknolojilerinin göz ardı edilemeyeceğinden hareketle ve
gerçekleştirilen çevre analizi sonuçlarında da görüldüğü üzere yönetim bilgi sistemlerinin aktif
olarak kullanılmasının önemli bir fırsat olmasından hareketle Başkanlığımızın hedeflerinden biri
de Başkanlıkta yönetim bilgi sistemlerinin geliştirilmesidir.
Stratejik Hedef 1.2 altında yukarıda değinildiği gibi üç performans hedefi bulunmaktadır.
Bunlar:
Performans Hedefi 1.2.1: Kamu İç Kontrol Standartlarının Başkanlığımızda Hayata
Geçirilmesi,
Performans Hedefi 1.2.2: Başkanlığımız Ürün / Hizmetlerine Katılımcılığın Arttırılması,
Performans Hedefi 1.2.3: Başkanlığımızda Yönetim Bilgi Sistemlerinin Geliştirilmesi, dir.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
56 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
2.2. STRATEJİK AMAÇ 2: YENİ KAMU YÖNETİMİ ANLAYIŞININ ÜNİVERSİTEMİZDE
HAYATA GEÇİRİLMESİNİN SAĞLANMASI
Stratejik plan döneminde Başkanlığın iki temel amacından ikincisi yeni kamu yönetimi
anlayışının Üniversitede yerleştirilmesi ile ilgilidir. Başkanlığın Üniversite geneli ile ilgili amacını
ortaya koyan bu stratejik amaç da temelde, ilki farkındalığın arttırılması üzerine ve ikincisi ise
yön verme üzerine olmak üzere iki kolda ilerlemektedir.
2.2.1. Stratejik Hedef 2.1: Yeni Kamu Yönetimi Anlayışına Dair Farkındalığın Arttırılması
Yeni bir sistemin yerleştirilebilmesinin en temel öğesi o sistem ile ilgili farkındalığın
arttırılmasıdır. Sistemin yöneticiler ve çalışanlar tarafından içselleştirilmemesi durumdan o
sistemin o kurum veya kuruluşta yaşaması pek olası değildir. İçselleştirme içinde öncelikle
farkına varmak gerekir. Bu bakımdan yeni kamu yönetimi anlayışının Üniversitemizde hayata
geçirilmesinin sağlanmasının ilk ayağının farkındalığın arttırılması olduğu düşünülmektedir.
Bunun sağlanmasının en temel yolunun da söz konusu anlayışın idarelerde yerleştirilmesinin en
temel aktörü olan strateji geliştirme birimlerinin sistem içerisindeki rolünün ortaya konulması
olduğu düşünülmektedir. Öyle ki bu hedef altındaki tek performans hedefi şudur:
Performans Hedefi 2.1.1: SGDB’nin Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Sistemindeki
Rolünün Ortaya Koyulması
2.2.2. Stratejik Hedef 2.2: Üniversite Kaynaklarının Etkili, Ekonomik ve Verimli
Kullanılmasına İlişkin Uygulamalara Yön Verilmesi
Stratejik plan temelde idarenin kendi yapabilirlikleri ile ilgilidir. İdarelerin kendi
yapabilirlikleri dışında bir amaç, hedef belirlemeleri beklenmemekte hatta istenmemektedir. Bu
bakımdan Başkanlığımızın yeni sistemin Üniversite geneline yerleşmesi için yapabilecekleri
sınırlıdır. Ancak her ne kadar sınırlı olsa dahi yapabileceklerinin etkili olacağı düşünülmektedir.
Strateji geliştirme birimlerinin bir görevi de danışmanlıktır. Talep eden birimlere talep ettikleri
ve Başkanlığın görev alanına giren konularda danışmanlık hizmeti vermek temel bir
fonksiyondur. Danışmanlık etkili kullanıldığında önemli bir süreçtir. Hali hazırda “yön vermek”
kavramından kasıt Başkanlığın sınırlı yapabilirlikleri dahilinde etkili bir danışmanlık hizmeti
sunmaktır. Fakat bu hizmetin edilgen değil etkin olması amaç edilmiştir. Talep edilmesine
bakılmaksızın yeni sistemin kurumlarının tüm yönleriyle ortaya çıkarılmaya çalışılacağı bir
süreç amaç edilmiştir. Bunun unsurlarının da performans hedeflerine yansıması şu şekilde
gerçekleşmiştir:
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 57
Performans Hedefi 2.2.1: Üniversitemiz Personeline Yönelik Gerçekleştirilecek
Eğitim, Toplantı ve Seminerler İle Uygulamaya Yön Verilmesi
Performans Hedefi 2.2.2: Üniversitemizde Yönetim Bilgi Sistemlerinin
Geliştirilmesine Yön Verilmesi
Performans Hedefi 2.2.3: Kamu İç Kontrol Standartlarının Üniversitede
Uygulanabilirliğinin Sağlanması
Performans Hedefi 2.2.4: Uygulamaların Periyodik İnceleme ve Raporlamalarla
İzlenmesi
Paydaş anketlerinden çıkan en temel sonuç değinildiği gibi eğitim ihtiyacıdır. Sistem
köklü olarak değişmektedir ancak adaptasyon için kapasite yeterli geliştirilmemektedir.
Temelde bu stratejik hedef altındaki ilk performans hedefi bunu karşılamaya yöneliktir. Diğer
performans hedeflerindeki spesifik konular haricindeki konularda Üniversite personel
kapasitesinin geliştirilmesi eğitim, seminer ve benzeri aktivitelerle hedeflenmektedir.
Stratejik Amaç 1’de de değinildiği gibi bilgi teknolojilerini yakalamak önemli bir fırsattır.
Bu fırsat Başkanlığımız için önemli olduğu kadar Üniversitemiz için de önemlidir. Bu bakımdan
yönetim bilgi sistemlerinin farkındalığının arttırılması, bu sistemlere olan ilgilin arttırılması ve
Üniversitenin bu yönde ilerlemesi önemlidir. Hali hazırda Üniversite üst yönetiminin bu yönde
ciddi çabaları bulunmaktadır. Başkanlığımızın temel amacı da bu çabayı desteklemektir.
Kamu iç kontrol standartlarının hayata geçirilmesi Başkanlığımız için bir zorunluluk
olduğu kadar Üniversitemiz için de bir zorunluluktur. Performans Hedefi 2.2.3 ile amaçlanan da
Üniversitemiz açısından kamu iç kontrol standartlarının uygulanabilirliğinin sağlanmasıdır.
Gerçekleştirilecek eğitimler, seminerler aktivitelerle bu alana olan ilgilinin artması ve birimlerin
bu standartları uygulamaya geçirmesi amaçlanmaktadır.
İzleme en az uygulama kadar önemlidir. İzlemesi, değerlendirilmesi yapılmayan bir
uygulama eksik kalacaktır. Bu bakımdan Üniversitemiz uygulamalarının izlenmesi ve
raporlanması uygulama eksikliklerinin ortaya konulması açısından önemlidir. Burada
kastedilenin planın izlenmesi olmadığını vurgulamakta fayda vardır. Asıl amaç Üniversitemizde
her türlü uygulamanın izlenmesi, riskli alanların belirlenmesi ve bu uygulamaların
eksikliklerinin ortaya konulmasıdır.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
58 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
3. PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Performans göstergeleri stratejik amaç ve hedefe ve performans hedefine ne kadar
ulaşıldığının ölçülmesi amacıyla kullanılmaktadır. Başkanlığımızın 2011 – 2013 yılları arasını
kapsayan stratejik amaç ve hedefleri ile performans hedefleri için belirlenen göstergeler TABLO
14’de görüldüğü gibidir.
TABLO 14: PERFORMANS GÖSTERGELERİ TABLOSU
STR A / STR H / PH NO
STR AMAÇ / STR HEDEF / PERFORMANS HEDEFİ
PERFORMANS GÖSTERGESİ
STRATEJİK AMAÇ 1 Başkanlığımız İdari Kapasitesinin Güçlendirilmesi
STRATEJİK HEDEF 1.1 Personel Kapasitesinin Geliştirilmesi
PERFORMANS HEDEFİ 1.1.1
Başkanlığımız Çalışanlarının Eğitim ve Seminerlerle Bilgi ve Becerilerinin Arttırılması
Verilen Eğitim/Seminer Sayısı
PERFORMANS HEDEFİ 1.1.2
Yurtiçi – Yurt Dışı Görevlendirmeler ve Sosyal – Kültürel Aktivitelerle Başkanlığımız
Personelinin Motivasyonunun Yükseltilmesi
Aktivite Sayısı
Personel Memnuniyet Derecesi
STRATEJİK HEDEF 1.2 Başkanlığımızda Kalite Bilincinin Oluşturulması ve Başkanlığımız Ürün
/ Hizmetlerinin Kalitesinin Arttırılması
PERFORMANS HEDEFİ 1.2.1
Kamu İç Kontrol Standartlarının Başkanlığımızda Hayata Geçirilmesi
Makul Güvenceyi Sağlayan Genel Şart
Sayısı
PERFORMANS HEDEFİ 1.2.2
Başkanlığımız Ürün / Hizmetlerine Katılımcılığın Sağlanması / Arttırılması
Toplantı Sayısı
Anket Sayısı
Paydaş Memnuniyet Derecesi
PERFORMANS HEDEFİ 1.2.3
Başkanlığımızda Yönetim Bilgi Sistemlerinin Geliştirilmesi
Otomasyona Bağlanan Süreç Sayısı
Geliştirilen Program Sayısı
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 59
TABLO 14: PERFORMANS GÖSTERGELERİ TABLOSU (DEVAMI – 1)
STR A / STR H / PH NO
STR AMAÇ / STR HEDEF / PERFORMANS HEDEFİ
PERFORMANS GÖSTERGESİ
STRATEJİK AMAÇ 2 Yeni Kamu Yönetimi Anlayışının Üniversitemizde Hayata Geçirilmesinin
Sağlanması
STRATEJİK HEDEF 2.1 Yeni Kamu Yönetimi Anlayışına Dair Farkındalığın Arttırılması
PERFORMANS HEDEFİ 2.1.1
SGDB’nin Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Sistemindeki Rolünün Ortaya Konulması
Toplantı / Eğitim Sayısı
Hazırlanan Doküman Sayısı
Anket Sayısı
STRATEJİK HEDEF 2.2 Üniversite Kaynaklarının Etkili, Ekonomik ve Verimli Kullanılmasına
İlişkin Uygulamalara Yön Verilmesi
PERFORMANS HEDEFİ 2.2.1
Üniversitemiz Personeline Yönelik Gerçekleştirilecek Eğitim, Toplantı ve
Seminerler İle Uygulamaya Yön Verilmesi
Eğitim / Toplantı / Seminer Sayısı
Personel Başına Verilen Eğitim Süresi
Eğitim Alan Personelin Memnuniyet Derecesi
PERFORMANS HEDEFİ 2.2.2
Üniversitemizde Yönetim Bilgi Sistemlerinin Geliştirilmesine Yön Verilmesi
Etkinlik Sayısı
YBS Kullanan Birim Sayısı
PERFORMANS HEDEFİ 2.2.3
Kamu İç Kontrol Standartlarının Üniversitede Uygulanabilirliğinin Sağlanması
Aktivite Sayısı
Eylemlerin Gerçekleşme Oranı
PERFORMANS HEDEFİ 2.2.4
Uygulamaların Periyodik İnceleme ve Raporlamalarla İzlenmesi
Rapor Sayısı
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
60 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
4. BAŞKANLIĞIMIZ STRATEJİK PLANI İLE ÜNİVERSİTEMİZ STRATEJİK PLANI
ARASI İLİŞKİ
Başkanlığımız 2011 – 2013 yılları arası performans hedefleri ile Üniversitemiz Stratejik
Planı arasındaki ilişki aşağıda yer alan tablodaki gibidir.
TABLO 15: BAŞKANLIĞIMIZ STRATEJİK PLANI İLE ÜNİVERSİTEMİZ STRATEJİK PLANI ARASI İLİŞKİ
STR A / STR H / PH NO STR AMAÇ / STR HEDEF / PERFORMANS
HEDEFİ
ÜNİVERSİTE STRATEJİK PLANI İLE
İLİŞKİSİ
STRATEJİK AMAÇ 1 Başkanlığımız İdari Kapasitesinin Güçlendirilmesi
STRATEJİK HEDEF 1.1 Personel Kapasitesinin Geliştirilmesi
PERFORMANS HEDEFİ 1.1.1
Başkanlığımız Çalışanlarının Eğitim ve Seminerlerle Bilgi ve Becerilerinin Arttırılması
PERFORMANS HEDEFİ 9.3.1
PERFORMANS HEDEFİ 1.1.2
Yurtiçi – Yurt Dışı Görevlendirmeler ve Sosyal – Kültürel Aktivitelerle Başkanlığımız
Personelinin Motivasyonunun Yükseltilmesi
PERFORMANS HEDEFİ 9.3.2
STRATEJİK HEDEF 1.2 Başkanlığımızda Kalite Bilincinin Oluşturulması ve Başkanlığımız Ürün
/ Hizmetlerinin Kalitesinin Arttırılması
PERFORMANS HEDEFİ 1.2.1
Kamu İç Kontrol Standartlarının Başkanlığımızda Hayata Geçirilmesi
PERFORMANS HEDEFİ 9.1.1
PERFORMANS HEDEFİ 1.2.2
Başkanlığımız Ürün / Hizmetlerine Katılımcılığın Sağlanması / Arttırılması
PERFORMANS HEDEFİ 9.3.1
PERFORMANS HEDEFİ 1.2.3
Başkanlığımızda Yönetim Bilgi Sistemlerinin Geliştirilmesi
PERFORMANS HEDEFİ 9.1.3
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 61
TABLO 15: BAŞKANLIĞIMIZ STRATEJİK PLANI İLE ÜNİVERSİTEMİZ STRATEJİK PLANI ARASI İLİŞKİ (DEVAMI – 1)
STR A / STR H / PH NO STR AMAÇ / STR HEDEF / PERFORMANS
HEDEFİ
ÜNİVERSİTE STRATEJİK PLANI İLE
İLİŞKİSİ
STRATEJİK AMAÇ 2 Yeni Kamu Yönetimi Anlayışının Üniversitemizde Hayata
Geçirilmesinin Sağlanması
STRATEJİK HEDEF 2.1 Yeni Kamu Yönetimi Anlayışına Dair Farkındalığın Arttırılması
PERFORMANS HEDEFİ 2.1.1
SGDB’nin Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Sistemindeki Rolünün Ortaya Konulması
STRATEJİK AMAÇ 9
STRATEJİK HEDEF 2.2 Üniversite Kaynaklarının Etkili, Ekonomik ve Verimli Kullanılmasına
İlişkin Uygulamalara Yön Verilmesi
PERFORMANS HEDEFİ 2.2.1
Üniversitemiz Personeline Yönelik Gerçekleştirilecek Eğitim, Toplantı ve
Seminerler İle Uygulamaya Yön Verilmesi
PERFORMANS HEDEFİ 9.3.1
PERFORMANS HEDEFİ 2.2.2
Üniversitemizde Yönetim Bilgi Sistemlerinin Geliştirilmesine Yön Verilmesi
STRATEJİK AMAÇ 2
PERFORMANS HEDEFİ 2.2.3
Kamu İç Kontrol Standartlarının Üniversitede Uygulanabilirliğinin Sağlanması
PERFORMANS HEDEFİ 9.1.1
PERFORMANS HEDEFİ 2.2.4
Uygulamaların Periyodik İnceleme ve Raporlamalarla İzlenmesi
STRATEJİK AMAÇ 9
Ç. MALİYETLENDİRME
Maliyetlendirme sürecindeki temel amaç, geliştirilen politikaların ve bunların yansıtıldığı
amaç ve hedeflerin gerektirdiği maliyetlerin ortaya konulması suretiyle politika tercihlerinin ve
karar alma sürecinin rasyonelleştirilmesine katkıda bulunmaktır.23 Plan dönemi zarfında
stratejik amaç ve hedeflerimizin maliyetlerinin TABLO 16’da yer aldığı gibi gerçekleşmesi
beklenmektedir.24
23 Kılavuz, s.41. 24 Başkanlığımızın tek kaynağı özel bütçe olduğu için ayrıca kaynak tablosuna yer verilmemiştir.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
62 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
TABLO 16: MALİYET TABLOSU (TL)
STRATEJİK AMAÇ VE HEDEFLER 2011 2012 2013
Stratejik Amaç 1: Başkanlığımız İdari
Kapasitesinin Güçlendirilmesi 36.000 56.000 60.000
Stratejik Hedef 1.1: Personel Kapasitesinin
Geliştirilmesi 16.000 34.000 36.000
Stratejik Hedef 1.2: Başkanlığımızda Kalite
Bilincinin Oluşturulması Ve Başkanlığımız
Ürün / Hizmetlerinin Kalitesinin Arttırılması
10.000 22.000 24.000
Stratejik Amaç 2: Yeni Kamu Yönetimi
Anlayışının Üniversitemizde Hayata
Geçirilmesinin Sağlanması
314.000 339.000 365.000
Stratejik Hedef 2.1: Yeni Kamu Yönetimi
Anlayışına Dair Farkındalığın Arttırılması 152.000 169.500 182.500
Stratejik Hedef 2.2: Üniversite Kaynaklarının
Etkili, Ekonomik Ve Verimli Kullanılmasına
İlişkin Uygulamalara Yön Verilmesi
152.000 169.500 182.500
TOPLAM 340.000 395.000 425.000
D. İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip edilmesi ve raporlanmasıdır.
Değerlendirme ise, uygulama sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz konusu
amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
Başkanlığımızın stratejik planın izlenmesi ve değerlendirmesine yönelik olarak
yürütülecek faaliyetler şunlardır:
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 63
Stratejik planda ortaya konulan hedefler ile bunların gerçekleşme durumu
kıyaslanacaktır. Hedefler ve gerçekleşme arasında fark oluşması durumunda
sapmanın nedenleri değerlendirilecek ve düzeltici işlemlere ilişkin öneriler
sunulacaktır.
Performans programında yıllık olarak hedefler için ayrılan bütçe ile nakdi
gerçekleşme kıyaslanacaktır. Oluşabilecek farkın nedenleri değerlendirilecektir.
Stratejik plan süreç ve sonuçlarının kalite unsurları (iç/dış paydaşlarda
sahiplenme, elde edilen sonuçların sürdürebilirliği ve katılımcılık ) açısından
değerlendirilecektir.
Çevresel faktörlerin izlenmesi bağlamında; gelişen fırsat ve tehditler, paydaş
beklentilerindeki değişim, kamu yönetimindeki olası yeni yapılanma ve
dönüşümler, mevzuat değişiklikleri ve benzeri izlenerek stratejik planın
güncelliğine ilişkin değerlendirme yapılacaktır. Stratejik planda yer almakla
birlikte güncelliğini yitirmiş hedefler tespit edilecek ve gerektiğinde yeni amaç ve
hedefler belirlenecektir.
İzleme değerlendirme sisteminin işlerliğini sağlayabilmek için yetki ve sorumluluk
Strateji Geliştirme Daire Başkanı başta olmak üzere Stratejik Yönetim ve Planlama - Yönetim
Bilgi Sistemleri ve Bütçe ve Performans Programı alt birimlerindedir.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI
64 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI
Hedefini doğru belirleyememiş gemiye, hiçbir rüzgâr yardım edemez.
Konfüçyüs