strategie und veränderungsmanagement im systemischen kontext · 16 self-fulfilling prophecy...
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Strategie und Veränderungsmanagement im systemischen Kontext
Vortrag und Workshop von und mit Dr. Stefan Drauschke
12. November 2015
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"Eine gute Strategie mit klaren Zielen, ist wie die Erinnerung an die Zukunft." (unbekannt)
12.11.2015
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Kompetenzfelder NextHealth GmbH
12.11.2015
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Kompetenzfelder GÖK Consulting - Healthcare Consulting
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Warum eine Strategie so wichtig ist:
Spitzen-betriebe
Kostenführer
Der Markt vor 10 Jahren...
An der Spitze viel Platz
Kostenführer
Verlust der
Mitte
Der Markt heute...
► Mittelmäßigkeit wird es zukünftig schwer haben …
12.11.2015
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Was wir in gut 60 Minuten erörtert haben werden …
Grundlagen von Strategie aus systemischer Sicht
Bestandteile einer guten Strategie
Der Strategie- und Changeprozess
12.11.2015
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Grundlagen von Strategie aus systemischer Sicht
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Was empirisch belegt das wirksamste Erfolgsrezept ist...
Die erfolgreichsten Firmen einer Branche zeichneten sich ausnahmslos
aus in allen vier primären Managementdisziplinen zugleich
Strategie
Ausführung/Umsetzung
Unternehmens- und Führungskultur
Unternehmensstruktur
Quelle: Nitrin Nohria, William Joyce und Bruce Robertson, Harvard Businessmanager 10/2003
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Definition Ziele und Strategie
Ziele
...sind SMART zu beschreiben (Inhalt, Ausmaß, Zeit).
Es handelt sich also um die Beschreibung eines
zukünftigen Zustandes aus der Perspektive der
Beschreibenden.
Strategie
...ist die Summe der Maßnahmen und Taktiken,
die geeignet sind, definierte Ziele zu erreichen.
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Einige Grundsätze für erfolgreiche Strategieumsetzung
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Durch die Strategie werden die für ein
Unternehmen oder eine Abteilung wesentlichen
Prozesse definiert (Kernprozesse).
Diese bestimmen die Struktur.
Erst wer....
....dann was
Nur wenn die Menschen im
Unternehmen die Strategie
umsetzen, wird sie Wirklichkeit
werden.
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Systemische Modelle gehen davon aus, dass wie bei lebenden
Systemen Ursachen nicht unmittelbar eine spezifische Wirkung
hervorrufen, sondern eher komplexe und nicht-lineare
Wirkungszusammenhänge bestehen (Kybernetik 2. Ordnung).
Soziale Systeme wie die Menschen in Unternehmen sind Beispiele
für ein lebendes System.
Quellen: Wikipedia, Psychologie-Lexikon, nach Heinz von Foerster
Lebende Systeme, Kybernetik 2. Ordnung
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Kommunikation und Veränderung im systemischen Kontext
Wenn sich die Kommunikation der Organisation verändert,
verändert sich die Organisation als Ganzes.
Organisationen sind lebende soziale Elemente, die aus Kommunikation „bestehen“.
12.11.2015
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Deine Welt – meine Welt
“Wir sehen die Welt nicht, wie sie ist,
sondern wie wir sind.”
oder
„die Landkarte ist nicht das Territorium“ (the map is not the territory)
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Konstruktivismus
Der (radikale) Konstruktivismus geht davon aus, dass Wirklichkeit nur ein beobachterabhängiges Konstrukt ist, das auf subjektiven Annahmen, Wünschen und Zielvorstellungen beruht.
Wenn Menschen oder Gruppen von Menschen in einem gemeinsamen Prozess sich ein gemeinsames, attraktives Wirklichkeitskonstrukt „erschaffen“ und sich hierfür – auch emotional – entscheiden, entwickelt dieses Konstrukt ein beträchtliches Potential, sich tatsächlichen zu verwirklichen.
Eine gute Strategie ist so ein Wirklichkeitskonstrukt ….
Bild: „Zeichnende Hände“ von M. C. Escher
12.11.2015
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Self-fulfilling prophecy
Quelle: Robert A. Wilson (* 18.01.1932) , US-amerikanischer Schriftsteller und Bestsellerautor, Der neue Prometheus. Die Evolution unserer Intelligenz
Was der Denker denkt,
wird der Beweisführer beweisen.
12.11.2015
„Die Prophezeiung des Ereignisses führt zum
Ereignis der Prophezeiung.“
Paul Watzlawick Anleitung zum Unglücklichsein, 15. Aufl. München, Zürich: Piper, 1984
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Veränderung initiieren
John Kotter on What Leaders Really Do, Harvard Business School Press, Boston 1999
Ohne Irritation und Emotion findet keine
Veränderung statt !
12.11.2015
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Und …, Strategie polarisiert
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Die klare Strategie führt zur Klärung, wer sich wo positioniert.
?
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Die Bestandteile einer guten Strategie
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Die Strategie-Struktur
Vision: Wer oder was sind wir zukünftig? Die Klinik xy ist 2017 …
Mission: Wie und mit was erreichen wir unsere Ziele?
Die strategischen Stoßrichtungen und TOP-Ziele je Dimension:
Prozess je 1-2 Kernaussagen
(als Bildpunkte der Vision) Mitarbeiter je 1-2 Kernaussagen
Markt je 1-2 Kernaussagen
Finanzen je 1-2 Kernaussagen
Struktur je 1-2 Kernaussagen
Kernaussage 1: Unsere Prozesse sind…
Das heißt für uns konkret….. Kennzahlen
-
-
Strategischer Plan: Womit setzen wir die Strategie um (Maßnahmen, Projekte, Roadmap)
Strategischer Prozess: Wie steuern wir die Umsetzung?
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Die Ebenen der Strategie
Strategien werden daher auf folgenden Ebenen definiert:
1. Strategien auf Unternehmensebene
2. Strategien auf der Geschäftsfeld-/Funktionsebene
3. Strategien auf der Bereichs-/Abteilungsebene
Die jeweils untergelagerten Strategien müssen aufeinander gut
abgestimmt sein.
Die Vision und die TOP-Ziele sind inhaltlicher Bezugspunkt jeder Strategie
im Unternehmen auf allen Ebenen; sie geben den Rahmen vor!
12.11.2015
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Eine Auswahl adäquater Kennzahlen beschreibt den Ist-Zustand
1. Finanzkennzahlen
2. Kunden/Patienten/Marktkennzahlen
3. Prozesskennzahlen
4. Produktivitätskennzahlen
5. DRG- Leistungsbild und Krankenversorgungskennzahlen
6. Service- und Dienstleitungskennzahlen
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SWOT-Analyse
► Systematische Ermittlung der Einflussfaktoren in vier Bereichen
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Chancen
Handlungsfelder und
Maßnahmen festlegen
Risiken
Analyse externer Faktoren
Stärken
Schwächen
An
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se in
tern
er
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Selbstbildbewertung und Fremdbild
Benchmarking von Daten und Kennzahlen mit geeigneten und
vergleichbaren Benchmarkpartnern
Befragung wichtiger interner und externer Zielgruppen wie
Mitarbeiter, Patienten, Studenten, Zuweiser oder Partner
Steuerungsimpulse generieren: Benchmarking und Befragung sind gute Möglichkeiten sich zu
vergleichen, Entwicklungsfortschritte zu erkennen, und in
Bezug auf Ziele oder Maßnahmen nachzusteuern.
12.11.2015
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Definition Ziele
12.11.2015
Ziele
...sind SMART zu beschreiben (Inhalt, Ausmaß, Zeit).
Es handelt sich also um die Beschreibung eines
zukünftigen Zustandes aus der Perspektive der
Beschreibenden.
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Spezifische und herausfordernde Ziele führen zu höherer
Anstrengung und Leistung
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Quelle: Kirchler, Arbeits- und Organisationspsychologie, 2005
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Der Strategie- und Changeprozess
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Changemanagement und Strategiefindung
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Changemanagement
Strategiefindung
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Gegenwart
Wie/Warum? menschlich sinnorientiert
emotional
Neue Realität
201x
Strategieentwicklung
Was? strukturell
sachorientiert rational
2015
Professionelles Veränderungsmanagement auf dem Weg zum Zielbild
12.11.2015
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► Kommunikation ist das tragende Element bei der Initialisierung und Steuerung von Stabilität und Instabilität.
Maßnahmen:
Regeln
Sinn
Identifikation
Wiederholung
Maßnahmen:
neue Regeln
neuer Sinn
neue Identifikation
Wiederholung
Stabilität (alt)
Maßnahmen: Irritation (+Emotion) Prozessmusterwechsel
Stabilität (neu)
Instabilität/
Veränderungs-
voraussetzung
Professionelles Veränderungsmanagement
12.11.2015
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Eine wirksame Metastrategie für Veränderungen
12.11.2015
Konsequenz
Mitwirkung
Transparenz
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Verzahnung von Top-Down- und Bottom-Up-Ansatz
12.11.2015
Top-Down-Ansatz
Bottom-Up-Ansatz
Idee
Auftrag Zwischen-
ergebnis Auftrags-
präzisierung
Entschei-
dungsvorlage
Entscheidung
Geschäftsleitung (1. Ebene)
Führungskräfte (2. und 3. Ebene)
Projektleiter/
Projektteams
Idee
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(Systemisches) Vierschichtenmodell der Integration® –
oder die Violine hat vier Saiten
Innerer Führungskreis K1( ca. 5-10)
Erweiterter Führungskreis K2 (15 -25)
Führungskräfte und Leistungsträger K3 (ca. 70 -200)
Das ganze System, K4 (alle Mitarbeiter oder
Querschnitt davon)
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► Eine zum Organigramm parallele Struktur für wirksames Change-Management
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Unterschiedliche Großgruppen-Interventionsmethoden
Methoden:
Open space (Impulskonferenz)
nach Harrison Owen
World Café (Kreativitätsmethode)
nach Juanita Brown & David Isaacs
Appreciative Inquiry (Wertschätzende Erkundung)
nach David Copperrider & Diana Whitney
Real Time Strategic Change (Strategiekonferenz)
nach Sylvia James & Paul D. Tochinsky
Future Search (Zukunftskonferenz)
nach Marvin Weisbord & Sandra Janoff
12.11.2015
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Wie wir vorgehen: Ein Praxisbeispiel
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37
Der Strategieprozess im Klinikum
12.11.2015
20./21.02.
K3
Zukunfts-
konferenz
(1,5-tägig)
2015
Jan
Feb
Mrz
Apr
Mai
Jun
Jul
09.07.
K3 Konsens-
Konferenz
(ca. 5-6h)
02.04.
K2
(ca. 6h)
12.05.
K3
Zwischen-
abnahme
(2-3h)
K2
(ca. 6h)
K2
(ca. 6h)
K2
(ca. 6h)
30.05.
K4
Open Space-
Konferenz
(6h)
Prä-
Workshop
16.02.
Prä-
Workshop
20.01.
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38
Die Strategie ist für alle im Haus sichtbar
12.11.2015
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„Der Unterschied zwischen Theorie
und Praxis ist in der Praxis größer
als in der Theorie.“
Dr. Gunther Schmidt
12.11.2015
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40
Open Space – Konferenzen (Impulskonferenz)
Auf den Spuren von Harrison Owen
Open Space ist seit den 80ger Jahren eine beliebte und weltweit
verbreitete Konferenzform, bei der Menschen zusammenkommen,
um selbstorganisiert gemeinsam Dinge voranzubringen, die sie bewegen.
12.11.2015
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Warum sind Sie heute hier?
12.11.2015
Gemeinsame Ziele - Veränderung von „innen“ entwickeln
Eine Großgruppenkonferenz ist sinnvoll, wenn sich Menschen in Organisationen
gemeinsam zu neuen Zielen, Innovationen und zu verändernden Strukturen
aufmachen...
… hier und heute geht es um die Herausforderungen als
Krankenhausunternehmen im Kontext mit den aktuellen und neuen
finanziellen Rahmenbedingungen!
Was können wir tun und unternehmen?
Wie erreichen wir „trotzdem“ unsere Ziele?
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Ein Expertenstatement zur Krankenhausfinanzierung
12.11.2015
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Expertenstatement Herr Peter Förster
Nicht ausreichende Investitionsförderung der Länder
Nicht ausreichende Finanzierung der Flut von Patienten in den
Notfallaufnahmen
Das Hygieneförderprogramm - vom Ansatz sehr gut gedacht, aber in
Verhandlungen mit den Kostenträgern vor Ort bezogen auf die
Finanzierung „gedrückt“.
12.11.2015
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44
Expertenstatement Herr Peter Förster
Angleichung des Landesbasisfallwertes Rheinland-Pfalz und die
dadurch bedingte drastische Verminderung der Erlöse
Mehrleistungsabschläge insbesondere auch für Leistungen, weil
Patienten wegen hoher Qualität das Krankenhaus aufsuchen
G-BA Beschlüsse zur Erhöhung der Qualität und deren (Nicht)
Finanzierung bzw Finanzierung mit Verzögerung
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Nächste Schritte
Das Protokoll aller Workshops von heute sowie die
Auswertung der Seminarernte erhalten Sie
spätestens bis Ende November 2015
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Und wenn Sie mit uns in Kontakt bleiben wollen …
Next Health Change-Brief – erhalten Sie regelmäßig Neuigkeiten zu Change, Führung und
Kommunikation aus unserer täglichen Arbeitspraxis.
Einfach anmelden unter: [email protected]
NextHealth Business-Retreat (Der Workshop zur
Verbesserung der Selbstführungskompetenzen) 09.-12.04.2016 und 24.-27.09.2016
„Führen im Wandel - Die besten Kolumnen über
Kommunikation, Führung und Change-Management“ –
Drauschke/ Drauschke/ Schade
erhältlich unter:
http://www.amazon.de/F%C3%BChren-Wandel-Kolumnen-Kommunikation-Change-
Management/dp/3862161358/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1436278454&sr=8-
1&keywords=f%C3%BChren+im+wandel+drauschke
„Führen im Wandel (2) - Die besten Kolumnen über Kommunikation, Führung und Change-Management“ – Drauschke/ Drauschke/ Schade erscheint im Dezember 2015
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Ihre Ansprechpartner
12.11.2015
„Niemand kann eine Sinfonie flöten.
Es braucht ein Orchester, um sie zu spielen.“
Halford E. Luccock
Dr. med. Stefan Drauschke
Dipl. Vw. Pia Drauschke
NextHealth-Gründer Berater, Trainer und Coachs
www.nexthealth.de