strategie et politique generale des entreprises christophe boisseau 2012/2013 nb : toute...
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STRATEGIE ET POLITIQUE GENERALE DES ENTREPRISES
Christophe BOISSEAU2012/2013NB : Toute reproduction est soumise à accord préalable de l’auteur
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BIBLIOGRAPHIE « STRATÉGIE ET MANAGEMENT »
Robbins and DeCenzo, Fundamentals of Management, Pearson, 2008.
J.P.Helfer, M.Kalika & J.Orsoni, Management stratégique et organisation, Vuibert Gestion, 2008.
M.E.Porter, Choix stratégiques et concurrence, Economica 1986.
R.A.Thiétart, La stratégie d’entreprise, Mc Graw-Hill, 2ème édition, 1991.
Strategor, Stratégie structure décision identité : politique générale d’entreprise, Inter Edition, 4ème édition.
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STRATÉGIE : ESSAI DE DÉFINITION
Ensemble de décisions qui :
Détermine les objectifs de l’entreprise Engendre les principaux plans pour les
atteindre Définit les domaines d’activité Induit les choix d’organisation
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STRATÉGIE : ESSAI DE DÉFINITION
Cet ensemble de décisions est caractérisé par :
Des effets à long terme Des effets relativement irréversibles La mise en œuvre d’importantes ressources
humaines et financières
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VOCABULAIRE DE BASE
Vocation / Mission : Qu’aimons nous faire ? Que savons nous faire ? …
Portefeuille d’activités : Nos produits / Nos marchés
Synergies : Est-il possible d’enrichir nos activités les unes grâce aux autres
Moyens : humains, financiers, …
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Chapitre 1 :
Les différents niveaux de segmentation
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DE LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE À LA SEGMENTATION COMMERCIALE
Une vision objective externeissue de revues ou de syndicats professionnels
Une vision plus subjective internevision de ses activités par l’entreprise elle-même
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Vision objective externe
Vision subjective interne
Très long terme Métier Vocation
Long terme Segment stratégique
DAS
Moyen terme Segment marketing
Cible
Court terme Segment commercial
Portefeuille de clients
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DE LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE À LA SEGMENTATION COMMERCIALE
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Trois niveaux de segmentationpour trois niveaux de décision
Segmentation stratégiqueSegmentation marketingSegmentation commerciale
Exemple : PSA
HIÉRARCHISATION ET STRATÉGIE
Stratégie de portefeuille plutôt le long terme
Stratégie concurrentielle par DAS plutôt le moyen terme
Action commerciale le court terme
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LA SEGMENTATION STRATÉGIQUEDÉFINITION
Technique consistant à repérer les activités pour lesquelles une stratégie spécifique devra être développée afin de :
Permettre une analyse concurrentielle pertinente
Développer un avantage concurrentiel à partir de l’identification des F.C.S. propres au secteur
Organiser l’entreprise en unités stratégiques ayant un sens vis-à-vis des différents marchés. 11
1A/ METIER Ensemble de compétences et de savoir-faire,
dont la maîtrise permet à l’entreprise d’être présente sur plusieurs segments stratégiques
Ex pour un groupe chimique : Peintures / Colorants / Fibres
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LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE
1B/ VOCATION DE L’ENTREPRISE Qu’aimons nous faire ? Que savons nous faire ? Quel est notre cadre de référence ?
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LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE
le cadre de référence fondamental
1. Les principes d’action, aussi nommés « éthique ». C’est le système de valeurs porté par les dirigeants qui régit les comportements vis-à-vis des acteurs internes et externes.
2. Les contraintes structurelles internes. Réputées intangibles, elles regroupent des caractéristiques voulues ou subies, y compris, le cas échéant, de nature à pénaliser l’entreprise dans le jeu concurrentiel.
3. Les finalités. Elles caractérisent la raison d’être de l’entreprise. Liées à l’éthique, elles sont sensées traduire les engagements profond de ses dirigeants.
4. La vocation. Elle définit le positionnement voulu de l’entreprise. La vocation est la variable d’ajustement du cadre de référence fondamental car c’est à son niveau que se traduisent les décisions stratégiques issues de grandes ruptures dans l’environnement ou de réorientations radicales de la structure dirigeante. La vocation se décline ensuite en précisant les grandes lignes en matière de technologies, de clients et, surtout, d’activités (la segmentation stratégique).
2A/ SEGMENT STRATEGIQUE : Ensemble de lignes de produits de même
spécificité. C’est un couple homogène Produit (technologie, coût,…) / Marché (concurrence, clients, usage du produit,…)
Ex pour un groupe chimique : Grand public / Bâtiment / Industrie
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LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE
2B/ DOMAINE D’ACTIVITE STRATEGIQUE Les DAS sont l’objet de la phase de
segmentation stratégique : c’est l’entité homogène pour le stratège
Il s’agit des segments stratégiques sur lesquels l’entreprise se positionne
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LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE
METHODE : La triade (Abell et Hammond, 1979)
technologies / (ex.: stylo plume, bille, feutre, mine, …)
applications / (ex.:objet publicitaire, objet cadeau, écriture simple,…)
groupes d’acheteurs / (ex.: grand public, entreprises, …)
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LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE
Exemple : ZODIAC
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AXES DE SEGMENTATION 1
Groupes d’acheteurs :
Grand public / Professionnels de la mer / Militaires / Industrie / Organismes publics de recherche.
Applications :
Loisirs (nautiques & aéronautiques) / Sécurité (nautiques & aéronautiques) / Applications industrielles & de recherche.
AXES DE SEGMENTATION 2
Technologies :
Élastomères / Plastomères / Injection plastique /Autres tissus.
AXES DE SEGMENTATION 3
Zones géographiques :France / Marchés export.Taille des séries :Séries courtes / Séries longues.Position dans le processus :Équipementier / Accessoiriste.
AUTRES AXES DE SEGMENTATION ?
SEGMENTATION PROPOSÉE
Marchés ou groupes de clientsX
Applications ou fonctions d’usage
L’axe «technologie» sous-segmente le DAS «Loisirs nautiques - Grand public».
L’axe «zones géographiques» sous-segmente le DAS «Militaire - Sécurité».
L’axe «position dans le processus» sous-segmente le DAS «Industrie - Sécurité».
EXEMPLE : ZODIAC
USAGES MARCHES GRAND PUBLIC PRO. DE LA MER
MILITAIRES INDUSTRIE RECHERCHE
LOISIRS Nautiques 1/ZODIAC ELASTOM
2/ZED, Pisci. PLASTOM
3/Ski reflex INJECTE
Aéro-nautique 4/Parachutes civils
SECURITE NautiqueEt Aéro-nautique
5/ Gilets gonflables & Radeaux de classe 2
6/Zodiac radeauxCl1&2, vêtements spéciaux
7/Zodiac radeaux Cl1, Parachutes France8/Idem Export
9/Équipementier (SNIAS, Dassault)10/Accessoiriste (Radeaux, gilets, flotab.)
APPLICAT° SPECIFIQUES
Industrielles 11/Réservoirs flexibles, Diodons
Scientifiques 12/Contrats CNES,CEA, Tissus htes caractéristq.
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CRITERES EMPIRIQUESUn regroupement pour : Un nombre limité de DAS (1 à 6 en général) Valorisant chacun un mix spécifique de
facteurs clés de succès Permettant chacun un jugement homogène
en termes de valeur ou d’attrait de l’activité
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LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE
Technique consistant à séparer une population globale en plusieurs sous-ensembles homogènes au regard de certains critères que l’on suppose capables d’expliquer des différences de comportement
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LA SEGMENTATION MARKETINGDÉFINITION
EXEMPLE : QUARKIUM INDUSTRY
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SEGMENT PRIORITE RAISONS BENEFICE PPL DU PDT PERCU PAR LA
CIBLE
Club de sport professionnels 2 Sensibilité aux outils d’aide au diagnostic,
lenteur du processus dû à la présence d’un corps médical exigeant validation scientifique du procédé
Suivi longitudinal
Centres remise en forme non médicalisés
ABANDON DE LA CIBLEPas d’expérience médicale + coût de l’investissement
Centres remise en forme médicalisés
3 Intérêt pour les outils d’aide au diagnostic, mais accès à des équipements hospitaliers + attente d’une validation scientifique
Diagnostic
Établissements hospitaliers spécialisés
3 Intérêt pour les outils d’aide au diagnostic, mais accès à des équipements hospitaliers + attente d’une validation scientifique
Diagnostic
Organismes de formation 1 Sensibilité à l’innovation, rôle de vitrine
pour les praticiens, pas de réticence aux effets Kirlian
Aide au contrôle du diagnostic de l’étudiant
SEGMENT MARKETINGSous ensemble de la demande, homogène sur un certain nombre de critères (socio-démographiques / comportementaux : styles de vie,…) et qui réagira de manière spécifique à une offre du marché
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LA SEGMENTATION MARKETING
CIBLE(S)Segment(s) marketing effectivement retenu(s) par l’entreprise pour le(s) potentiel(s) qu’il(s) représente(nt)Une cible => Un mix spécifiqueDes cibles => Des mix différenciés
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LA SEGMENTATION MARKETING
DISTINCTION ENTRE SEGMENTATION STRATÉGIQUE ET MARKETING
Domaine Moyen Objectif Terme
Segmentat° stratégique
Concerne l’ensemble des activités de l’entreprise
Diviser les métiers en groupes homogènes
Choix du portefeuille d’activités
Long terme
Segmentat°marketing
Concerne un secteur d’activité particulier
regrouper les clients en segments homogènes
Mettre un mix en face de chaque segment
Moyen terme
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31
Chapitre 2 :
Les analyses stratégiques
ANALYSES STRATÉGIQUES
INTRODUCTION Historique de l’entreprise Segmentation stratégique du secteur DAS présumés de l’entreprise Cadre de référence Problématique actuelle
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1/ LES ANALYSESA - EXTERNES La demande (le client final) L’offre (les concurrents et leurs
segmentations, les distributeurs) Les influencesÞ Notion de Valeur de l’activitéÞ Notion de Groupes stratégiques
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ANALYSES STRATÉGIQUES
VALEUR DE L’ACTIVITE (L’analyse concurrentielle de Michael Porter)
La concurrence à l’intérieur d’un secteur est le résultat de la rivalité entre les entreprises existantes et des forces externes qui peuvent modifier la situation initiale : Fournisseurs / Clients / Entrants potentiels / Produits ou services substituables / … groupes de pression, Volonté des Etats, …
Il s’agit de rapports de pouvoir de négociation
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ANALYSES STRATÉGIQUES
Analyse du champ concurrentiel
CONCURRENCEINTRA
SECTORIELLE
FOURNISSEURS
BIENS D’EQUIPEMEN
T
MATIERES PREMIERES
TECHNOLOGIES
SERVICES
NOUVEAUX ENTRANTS
SUBSTITUTS
FORCES SOCIALES
POUVOIRS PUBLICS
CONSOMMATEURS
DISTRIBUTION DIRECTE
DISTRIBUTION SPECIALISEE
DISTRIBUTION GENERALISTE
D’après Porter et Stratégor
GROUPES CONCURRENTIELS (Michael Porter)
Il s’agit de regrouper des concurrents qui utilisent les mêmes armes stratégiques pour se défendre
Le choix des paramètres varie selon le secteur d’activité
Ce choix nécessite une connaissance approfondie du secteur
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ANALYSES STRATÉGIQUES
La notion de groupes concurrentiels
Lorsqu’un marché est caractérisé par une offre atomisée, il est difficile (et peu efficace) de faire une analyse concurrentielle exhaustive.
Il s’agit alors de segmenter l’offre pour constituer des groupes d’offreurs homogènes.
Les critères seront différents selon les secteurs d’activités, mais, comme tout critère de segmentation, ils doivent être discriminants.
Ils peuvent être : la taille dans le DAS concerné, la puissance industrielle et/ou financière, le niveau du couple valeur–prix, le niveau de différenciation par la technologie ou par le service, le niveau d’intégration amont ou aval dans la filière, etc.
On peut combiner deux ou plusieurs critères pour obtenir des groupes pertinents.
L’étude concurrentielle se conduit ensuite sur les principes habituels
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Exemple :
RAYNAL & POTIER
SECTEUR DES LÉGUMES APPERTISÉS EN FRANCE
SAUPIQUETCASSEGRAIN
BONDUELLE CECABD’AUCY
RAYNAL POTIER
Part de marché en %
14 16 10 <1 <1
CA HT totalEn M€
310 350 320 24 14
Part des conserves de légume dans le CA total en %
30 70 40 100 90
% CA vendu :Sous marqueRemplissageCollectivitésExport
93007
202
1860
30303010
395308
385606
Autres produits
POISSONSPLATS CUISINES
SURGELES
SURGELESCHAMPIGNONS
POISSONSFRUITSVIANDE
PLATS CUISINESSURGELES
SARDINES39
ANALYSES STRATÉGIQUES
SYNTHESE : HIERARCHISATION DES OPPORTUNITES ET MENACES DE L’ENVIRONNEMENT
Opportunités : domaines d’action dans lesquels il est possible d’espérer jouir d’un avantage différentiel
Menaces : problèmes posés par une tendance défavorable de l’environnement
Þ Liste de Facteurs Clés de Succès (FCS)Þ Détection d’opportunités non satisfaites
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B - ANALYSES INTERNES Des chiffres par DAS ( CA / D CA /
Contribution CA / idem pour marges) L’opérationnel : les mix (Forces et faiblesses) L’organisationnel : organigramme // réalité
observable
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ANALYSES STRATÉGIQUES
Un outil d’analyse interne : la Chaîne de valeur.
Un ensemble déterminant la capacité d’une organisation à obtenir un avantage concurrentiel
Des étapes qui correspondent aux activités imbriquées qui constituent l’organisation
Þ Un arbitrage entre:Þ Internalisation et externalisation de la
production,Þ Intégration ou désintégration spatiales
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ANALYSES STRATÉGIQUES
Un outil d’analyse interne : la Chaîne de valeur.Elle permet : d’analyser comment chaque activité contribue à
l’obtention d’un avantage compétitif D’évaluer les coûts qu’occasionnent les
différentes activités De travailler sur le management du lien entre ces
activités
=>Un modèle en 9 pôles : 5 activités de base + 4 activités de soutien.
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ANALYSES STRATÉGIQUES
LA CHAÎNE DE VALEUR
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LA CHAÎNE DE VALEUR
La valeur : somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit ou service
Elle résulte de la chaîne des activités réalisées à la suite par les fournisseurs, l’entreprise, ses circuits de distribution
Cette valeur peut reposer sur des coûts inférieurs à ceux des compétiteurs, ou sur des caractéristiques uniques des produits ou services proposés, ou sur une combinaison des deux.
=>Un vrai outil d’optimisation du rapport valeur/coût.
=>Un outil qualitatif
Exemple 5 : une entreprise de 80 salariés45
SYNTHESE : HIERARCHISATION DES FORCES ET FAIBLESSES DE L’ENTREPRISE
FORCES FAIBLESSES
Au niveau opérationnel et organisationnelÞ Liste de compétences distinctives (CD)Þ Détection de CD insuffisamment valorisées
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ANALYSES STRATÉGIQUES
C - ANALYSES STRATEGIQUES Portefeuille : Métiers et DAS, équilibre du
portefeuille Stratégies concurrentielles : quelles
propositions sont faites face à la concurrence pour chaque DAS
FCS /CD : identifier les FCS et CD pour chaque DAS par croisement des synthèses des analyses internes et externes
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ANALYSES STRATÉGIQUES
LES ANALYSES DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES
Des matrices diverses pour visualiser le rôle des DAS à partir de deux dimensions :
1/ Valeur des activités du secteur 2/ Position concurrentielle de l’entreprise
Exs: Boston Consulting groupMc KinseyArthur de Little
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ANALYSES STRATÉGIQUES
LE MODÈLE DU BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
1/ Taux de croissance du marché 2/ Part de marché relative
SR BRPART DE MARCHE RELATIVE
8 4 1 0.5 0.25
BR ETOILES DILEMMES
TAUX DE CROISSANCE Taux
DU MARCHE moyen
SR VACHES A CANARDS
LAIT BOITEUX
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1/ Taux de croissance du marché 2/ Part de marché relative
SR BRPART DE MARCHE RELATIVE
8 4 1 0.5 0.25
BR ETOILES DILEMMES
TAUX DE CROISSANCE Taux
DU MARCHE moyen
SR VACHES A CANARDS
LAIT BOITEUX
LE MODÈLE DU BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
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COMMENTAIRE D’UNE BCG EN TROIS TEMPS
Aspect général de la matrice DAS par DAS aujourd’hui Préconisation
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LE MODÈLE DU BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
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Exemple :
FLEURY MICHON Période 1
FLEURY MICHON : 5 D.A.S.
DAS 1 : Charcuterie pré-emballée DAS 2 : Produits à la coupe : jambon et
charcuterie traditionnelle DAS 3 : Charcuterie pâtissière et tartes
salées DAS 4 : Saucisson sec DAS 5 : Plats cuisinés frais
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ACTIVITÉ DE FLEURY MICHON PAR DAS
MARCHE FLEURY MICHON CONCURRENCE
Tonnesn-1
Tonnesn
Tonnesn-1
Tonnesn
Rang En n
Poids de la famille en %
Nom desociété
Rang en n
Part de marché en n en %
DAS 1 97500 115000
11900 13800 2 51,8 HERTAOLIDA
13
227
DAS 2 202000 205000
4775 4596 4 17,25 MADRANGE
1 8
DAS 3 11475 12980 1900(dont 0 en TS)
1700(dont 0 en TS)
2 6,4 HERTA 1 18
DAS 4 89300 87650 2275 2545 3 9,6 COCHONOU
1 10
DAS 5 11500 14200 1950 4000 1 15 OLIDA 2 15
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BCG DE FLEURY MICHON
1/ Taux de croissance du marché 2/ Part de marché relative
SR BRPART DE MARCHE RELATIVE5 4 3 2 1 0.5 0.25
BRTAUX DE CROISSANCE TauxDU MARCHE moyen
SR
55
DAS 1
DAS 2
DAS 3
DAS 4
DAS 5
CYCLE DE VIE DU PRODUIT1.LES PHASES : OBSERVATION
Ventes par
unité de temps
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Temps
Marché potentielthéorique
1 2 3 4 5 6
lancement croissance maturité (saturation) déclin (survie)
IMPLICATIONS MARKETING2-LE MIX
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Phase I II III IV V
Ordre 1 Qualité Publicité Prix Quasi-qualité
Publicité
Ordre 2 Publicité Qualité Publicité Publicité Service,quasi-quali
Ordre 3 Prix Prix Qualité Service,Qualité
Qualité
Ordre 4 Service Service Service Prix Prix
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FIN DU CAS
FLEURY MICHON Période 1
ANALYSE CRITIQUE DU MODELE BCG
Corrélation part de marché rentabilité pas évidente :
Le modèle ne fonctionne que si l’effet d’expérience joue à plein
Quid des marchés sur lesquels d’autres facteurs sont au moins aussi importants que les coûts : qualité, image, technologie, service ?
Seule les activités de « volume » sont de bons terrains d’application de la BCG : le champ principal d’application correspond aux activités mûres, à innovation technologique faible, avec des produits standardisés. 59
LE MODÈLE DU BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
LE MODÈLE D’ARTHUR D.LITTLE (ADL)
1/ Degré de maturité de l’activité 2/ Position concurrentielle de l’entreprise
MATURITE DE L’ACTIVITE
Démarrage Croissance Maturité Déclin
Dominante
Forte
POSITIONFavorable
CONCURRENTIELLE Faible
Marginale
60ABANDON
SELECTION
DEVELOPPEMENTNATUREL
ANALYSE CRITIQUE DU MODELE ADL
Absence de méthode pour évaluer la position concurrentielle : ADL propose une liste de FCS au sein de
laquelle il faut choisir pour chaque activité les facteurs qui seront sources de réussite
=> subjectivité dans le choix des facteurs & de leur pondération
Ce modèle est un bon outil pour les conglomérats gérant des intérêts répartis dans des sociétés et des secteurs disparates. 61
LE MODÈLE D’ARTHUR D.LITTLE (ADL)
LE MODÈLE MC KINSEY
1/ Liste des attraits de l’activité : taux de croissance comme le BCG, parts de marchés des leaders, niveau des prix, risques de substitution, stabilité technologique,…PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATTRAITS
2/ Liste des atouts de l’entreprise : compétitivité prix, qualité, potentiel de R&D, distribution, …PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATOUTS
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Atouts de l’entreprise++ = --
++Attraits deL’activité
=
--
A:Gagnantes / B1: Profitables / B2: Acceptables /B3: Dilemmes / C: Perdantes
D’après « Strategor, Stratégie structure décision identité : politique générale d’entreprise », Inter Edition
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A A B3
A B2 C
B1 C C
LE MODÈLE MC KINSEY
64
Exemple :
FLEURY MICHON Période 2
. Période 1 (Jusqu’à la fin des années 90) Fleury Michon prend le leadership du segment
stratégique « pré-emballé » en rachetant Olida : les jambons et autres charcuteries passent sous marque Fleury Michon
Le Financement est assuré par la vente de l’unité de production d’Illkirch d’Olida et la cession du pôle saucissons aux marques Cochonou et Calixte
Endettement et Autofinancement sont les 2 sources de financement utilisées pour l’investissement industriel
=> Des activités industrielles de volume : Matrice B.C.G
Période 2 (depuis 2000) Emergence d’un pôle traiteur puis du pôle Restauration
Hors Domicile (RHD) depuis 2004 : acquisition de l’activité plateau-repas de Fauchon et lancement de l’activité Catering ferroviaire et aérien s’ajoutent aux plats cuisinés (PC)
=> De nouvelles activités davantage en différenciation : Matrice Mc Kinsey Introduction en bourse dès février 2000
65
MATRICE MC KINSEY POLE RHD (8% DU CA DE FLEURY MICHON)
Pour chaque DAS :
Une note d’attrait du segment stratégique, moyenne pondérée des notes obtenues sur 13 facteurs
Une note d’atout de Fleury Michon, moyenne pondéré des notes obtenues sur 6 facteurs
66
DAS 1D Attraits des PC en restauration collective Coeff NoteScore pond
taux de croissance� 5 1,5 7,5
parts de marché des leader 1 4 4
pression concurrentielle 1 2 2
rentabilité potentielle 5 1,5 7,5
taille du marché 3 5 15
stabilité des technologies 1 5 5
risques de substituts 1 2,5 2,5
rapport de force avec les clients 3 3 9
barrières à l’entrée 1 0 0
niveau des prix 1 0 0
gains de productivité potentiels 1 4 4
sécurité des appro 1 6 6
saisonnalité 1 0 0 25 62,5 2,5
67
DAS 1D Atouts de Fleury Michon Coeff NoteScore pond
maîtrise des recettes et innovation� 1 4 4
largeur de gamme 1 3 3
capacité de production 1 6 6
maîtrise des coûts (MP et logistique) 5 2,5 12,5
qualités de la politique commerciale 1 1 1
flexibilité du processus de pdt° et livraison 3 3 9
12 35,5 3
ATTRAITS DU SEGMENT STRATEGIQUE RHD / ATOUTS DE FLEURY MICHON
Activités RHD
Libellé Poids dans le CA FM RHD (%)
Attrait du segment*
Atouts de FM*
1A PC grande distribution 9 2,5 3,11B PC Cash & Carry 5 3,5 31C PC en restau. commerciale 6 3,8 2,51D PC en restau. collective 1 2,5 32 SR déjeuners (entrée de gamme) 1 5 2,63 SR réunions 32 5,3 3,94 SR comités de direction (HG :
Fauchon,…)12 5,7 4,5
5 Catering 34 3 5
68
Tableau de synthèse sur les activités du pôle RHD :(* : Notes entre 0 et 6 points)
MATRICE MC KINSEY DU METIER RHD DE FLEURY MICHONA:GAGNANTES / B1: PROFITABLES / B2: ACCEPTABLES / B3: DILEMMES / C: PERDANTES
ATOUTS DE FLEURY-MICHON ++
-- ATTRAITS DU SEGMENT STRATEGIQUE
++
--
69
5
3
4
1A
1B1C
1D
2
70
FIN DU CAS
FLEURY MICHON Période 2
ANALYSE CRITIQUE DU MODELE Mc Kinsey
Des choix pour les critères Des pondérations Des moyennes
=>Nécessite de très bien connaître le secteur
Reste le modèle d’application générale, bien adapté aux entreprises confrontées à des
problèmes de choix dans leurs activités actuelles (élagages, recentrage, …) ou dans des activités nouvelles (diversification).
71
LE MODÈLE MC KINSEY
72
Chapitre 3 :
Formulation de la problématique stratégique et du diagnostic
FORMULATION DE LA PROBLÉMATIQUE STRATÉGIQUE1. C’est l’expression d’un problème vécu par
l’entreprise sous l’angle principalement symptomatique. A se stade, on se concentre sur les effets visibles du problème encore mal identifié
2. C’est ensuite, une formulation synthétique des résultats d’un diagnostic qui touche cette fois à la cause profonde du problème
Ces deux étapes chronologiques conduisent dans un nombre de cas important à la reformulation de la problématique telle qu’elle s’exprimait au départ 73
DIAGNOSTIC
Qu’est-ce qu’un diagnostic stratégique ? C’est l’identification d’un syndrome (stade de la
compréhension) par l’observation d’un ensemble de symptômes (stade de « l’observation clinique »)
C’est la compréhension de signaux, de dysfonctionnements, d’alertes… puis de leur mise en perspective avec l’environnement afin d’identifier les causes profondes de l’effet étudié
Un bon diagnostic repose sur :1. la connaissance préalable étendue et approfondie
de situations types assimilables à l’effet étudié2. la capacité à poser les bonnes questions pour
identifier le bon point d’entrée dans l’effet étudié Le diagnostic prépare ainsi la phase de hiérarchisation.
74
C’est la capacité à identifier le degré de gravité.
Une bonne hiérarchisation repose sur une : vision globale de la situation analyse objective de chaque composante de la
situation réflexion itérative sur tous les éléments du diagnostic recherche de réponse adaptée
Elle est à la base de la riposte « thérapeutique »
DIAGNOSTIC
Qu’est-ce qu’une hiérarchisation ?
75
Dès d’une entreprise met une offre sur le marché, ce dernier exerce contre cette offre un ensemble de forces visant à en limiter –plus ou moins vite et plus ou moins fortement– l’efficacité.
Ces forces peuvent être déclenchées par des origines externes : Un concurrent réagit par copiage immédiat de notre proposition. Un concurrent a su anticiper plus vite et/ou mieux que nous. Un facteur d’influence modifie brutalement la demande ou l’offre. Un nouvel entrant modifie rapidement les équilibres des forces. Un produit de substitution apparaît.
Ces pressions externes peuvent être aggravées par des causes internes : L’entreprise a mal segmenté le marché. La mise en œuvre du plan d’action n’est pas efficace.
DIAGNOSTICPourquoi doit-on réaliser régulièrement des diagnostics ?
76
Un attaque est portée par un concurrent, soit de manière volontaire parce qu’il a décidé de nous ravir des parts de marché, soit parce que notre insuffisance lui ouvre des portes.
Cette attaque d’un concurrent est caractérisée par une proposition qu’il fait au marché pour supplanter la nôtre. Autrement dit, c’est un mix qui vient se mettre en concurrence avec le notre.
Or, le mix est la première chose que l’on voit du concurrent. Même une entreprise qui ne possède pas de culture marketing possède un ou plusieurs mix par défaut.
Par conséquent, le point d’entrée du diagnostic est le plus souvent l’examen comparatif des mix soumis à l’arbitrage des clients
5.2. DIAGNOSTICComment réaliser un diagnostic ?
77
Action commercialeAttractivité, mise en scène
Comment ?
Distribution
Disponibilité (physique et psychologique)Où ?
Prix Acceptabilité Combien ?
Produit/serviceFonctionnalités offertesQuoi ?
Segmentation
Attentes
Comportements
À qui ? Quand ?
Pourquoi ?
Pour définir la politique
En termes deRépondre aux questions
Con
stru
cti
on
de l
’off
re
Tra
nsf
ert de
l’off
reDIAGNOSTIC
Le mix marketing : outil de diagnostic interne
Du plus visible…
Action commerciale
Distribution
Prix
Produit
Segmentation
Les concurrents
L’entrepriseActeurs
MIX …au moins visible…
Avec une
vision globale
DIAGNOSTICLe mix marketing : outil de diagnostic concurrentiel
79
1. Par la comparaison des mix proposés au marché, comprendre la (les) stratégie(s) concurrentielle(s) sous-jacente(s).
2. Mettre cette compréhension en perspective avec les attentes et évolution du marché.
3. Évaluer les conséquences en futur spontané et déterminer le degré de gravité.
DIAGNOSTICLes 3 clés de la pratique du diagnostic concurrentiel
80
5.2. DIAGNOSTIC
Constat Causes fréquentes Réponses
1. Une variable du transfert de l’offre n’est pas adaptée au marché
Plan d’action commercial (PAC) inadapté ou mal mise en œuvre.
Reprendre l’analyse du plan marketing et corriger la variable du PAC déficitaire.Relève de la PLANIFICATION de L’ACTION COMMERCIALE
2. Une variable de la définition de l’offre n’est pas adaptée au marché
Plan marketing inadapté. Reprendre l’analyse du segment attaqué, et corriger la variable déficitaire du plan marketingRelève de la REFLEXION MARKETING
3. L’ensemble du mix n’est pas adapté aux attentes du segment stratégique visé.
Mauvaise segmentation marketing et mauvaise compréhension des stratégies concurrentielles.
Reprendre la segmentation marketing, l’analyse des concurrents, redéfinir des Mix cohérents.Relève de la STRATEGIE CONCURRENTIELLE
4. La stratégie de portefeuille de l’entreprise n’est pas adaptée aux attentes de son environnement ou ne sécurise pas la pérennité de l’entreprise (environnement).
Mauvaise prise en compte de l’évolution des facteurs clés de succès (FCS) et de l’environnement. Portefeuille d’activités mal équilibré sur CT, MT, LT.
Reprendre la définition des DAS de la vocation, des stratégies concurrentielles.Relève de la STRATEGIE de PORTEFEUILLE
Hiérarchisation : les 4 niveaux de gravité d’une problématique
81
82
Chapitre 4 :
Les prescriptions stratégiques
FORMULATION DES PRESCRIPTIONS STRATÉGIQUES
3/ LES RECOMMANDATIONSA – RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES Evolution de la vocation ? Description de l’évolution du portefeuille Inférences (ce à quoi cela conduit =>
scénario) et implications (qu’est ce que cela nécessite)
Mise en œuvre et timing
83
Qu’est ce qu’une stratégie de portefeuille ?
C’est la manière de mettre l’entreprise en ordre de marche pour répondre aux besoins de ses marchés en définissant ses métiers ou domaines d’activités stratégiques (DAS).
Une stratégie de portefeuille se formalise par un plan stratégique qui présente : Le positionnement et les objectifs de l’entreprise (la vocation), Les synthèses des analyses externes et internes et la mise en évidence
des facteurs clés de succès, Le diagnostic stratégique comprenant les résultats de la confrontation
FCS/compétences distinctives, Le portefeuille d’activité avec les objectifs de chaque DAS, les ressources
allouées, les indicateurs de suivi et de contrôle, Le système de pilotage stratégique.
Un portefeuille peut se diversifier, se recentrer ou se spécialiser, se rééquilibrer.
B - RECOMMANDATIONS POUR LESSTRATEGIES CONCURRENTIELLESPour chaque DAS : Evolutions des mix Inférences Implications
85
FORMULATION DES PRESCRIPTIONS STRATÉGIQUES
Qu’est ce qu’une stratégie concurrentielle ? C’est la manière de répondre aux besoins d’un segment
stratégique (ou marché d’un DAS) en réalisant une segmentation marketing et construisant des propositions face à nos concurrents.
Une stratégie concurrentielle se formalise par un Plan marketing qui présente : la synthèse des analyses externes et internes, un diagnostic, un choix de la stratégie concurrentielle, des objectifs qualitatifs et quantitatifs, une proposition concrète et son plan de mise en œuvre (le mix), un plan d’animation, de contrôle et de suivi.
Une stratégie concurrentielle se situe soit en différenciation, soit en domination par les coûts, soit en combinaison entre les deux.
Chapitre 5 :
STRATEGIES GENERIQUES : Comment assurer à l’entreprise un avantage compétitif durable ?
• Stratégies de coût• Stratégies de différenciation• Le retrait87
LES STRATÉGIES DE COÛT
88
Minimiser les Coûts complets
Vendre moins cher touten conservant une marge
Obtenir des volumesBénéficier des effetspositifs des volumes surles coûts
Orientent toutes les efforts de l’entreprise vers la minimisation de ses coûts complets (Coûts administratifs et financiers / fabrication / R&D / marketing / distribution …)
La notion d’effet d’expérience : Le coût unitaire total d’un produit décroît d’un pourcentage constant chaque fois que la production cumulée de ce produit par l’entreprise est multipliée par deux. Ce phénomène est lié à trois principales causes :
Les économies d’échelle & l’effet de taille L’effet d’apprentissage L’innovation & la substitution capital/travail
Les effets : poursuite du volume + contrôle des coûts
89
LES STRATÉGIES DE COÛT
5 stratégies de prix : Dumping Domination Ombrelle Rattrapage Abandon
Les principaux dangers des stratégies de coût : L’incapacité à suivre le rythme de croissance L’expérience copiée La guerre des prix L’expérience confisquée par des produits de
substitution
90
LES STRATÉGIES DE COÛT
91
Etre perçu comme unique sur le marché
Vendre plus cher toutEn devenant irremplaçable
Dégager des marges plus fortes
Investir fortementen R&D, design,marketing, communication, …
LES STRATÉGIES DE DIFFÉRENCIATION
Fondent l’avantage concurrentiel de l’entreprise sur la spécificité de son offre => si cette spécificité est perçue par le consommateur, l’entreprise échappe à la concurrence directe par les prix. (C’est alors une stratégie d’évitement).
Trois formes dans les modèles économiques : Pseudo différenciation, Différenciation spatiale, Différenciation par la « qualité », au sens économique
du terme.92
LES STRATÉGIES DE DIFFÉRENCIATION
93
Stratégiesd’amélioration
Stratégies delimitation
Stratégiesde
spécialisation
Stratégiesd’épuration
Différenciationpar le haut
Différenciationpar le basDiminution
du couple« valeur prix »
Accroissementdu couple« valeur prix »par rapportà l’offre deréférence
La spécificité de l’offredifférenciée n’est perçue etvalorisée que par un segmentParticulier du marché
La spécificité de l’offredifférenciée est perçue etvalorisée par l’ensembledu marché
Segmentationa posteriori provoquéepar l’offre différencié
Segmentation a prioriDéterminant le caractèreSpécifique de l’offre différencié
TYPOLOGIE DES STRATÉGIES DE DIFFÉRENCIATION
D’après « Strategor, Stratégie structure décision identité : politique générale d’entreprise », Inter Edition
CONDITIONS DE RÉUSSITE DES STRATÉGIES DE DIFFÉRENCIATION
Une différenciation significative, perçue par les acheteurs.
Une différenciation économiquement viable. Une différenciation défendable sur le long
terme.
94
SYNTHÈSE : L’ESPACE DES STRATÉGIES CONCURRENTIELLES
95
Offre de référence
Frontièreefficiente
ZoneÉconomiquementNon viable
Zonedeprogrès
Stratégies dedifférenciationpar le bas
Stratégies dedifférenciationpar le haut
StratégiesDe coût
Zone desrupturesstratégiques
Prix
Valeurattribuéeà l’offrepar lemarché
++
D’après « Strategor, Stratégie structure décision identité : politique générale d’entreprise », Inter Edition
--
++
Zone 1
Zone 3Zone 2
Chapitre 6 :
VOIES DE DEVELOPPEMENT• La spécialisation• La diversification
96
D’après « Strategor, Stratégie structure décision identité : politique générale d’entreprise », Inter Edition
SPÉCIALISATION OU DIVERSIFICATION
Concentrer son développement sur un seul domaine d’activité (BOEING et l’aéronautique)
OU
Se lancer dans plusieurs nouveaux domaines d’activité ( LAGARDERE - Groupe français, leader dans les Médias et les Hautes Technologies)… « le mariage réussi entre deux univers complémentaires. Deux activités alliant créativité et modernité, deux domaines de souveraineté pour notre pays».
97
SPÉCIALISATION
Spécialisation : une stratégie propre à certaines phases du cycle de vie du DAS.
Spécialisation : une stratégie parfois nécessaire dans le contexte concurrentiel :Le recentrage : garder une activité,
abandonner la ou les autres (RENAULT à partir de 1985)
La resegmentation : se retrancher sur une niche de clientèle pour se refaire une santé (BURROUGHS informatique du secteur bancaire)
Les deux voies de la spécialisation :Expansion ou retranchement
géographiqueExpansion ou retranchement marketing
98
DIVERSIFICATION
Impose le développement ou l’acquisition d’un nouvel ensemble de savoir-faire requis par le nouvel univers concurrentiel visé.
Se concrétise par la prise en compte d’un nouvel ensemble de FCS propre à un ou des nouveau(x) DAS.
Elle exploite plus ou moins des synergies avec l’activité principale (technologies, marchés, …).
99
LES VOIES DE LA DIVERSIFICATION
Dimension géographique : l’entreprise sort de son marché pertinent.
Dimension filière (intégration / diversification verticale) : vers l’amont ou l’aval.
Dimension activité (diversification horizontale) : des domaines d’activités nouveaux.
100
DIVERSIFICATION
DEUX AXES D’INVESTIGATION
Attractivité du segment stratégique de l’activité principale.
Position concurrentielle sur l’activité principale.
Déterminent l’opportunité réelle d’une diversification et son type : 4 types de diversification selon les cas.
101
DIVERSIFICATION
TYPES DE DIVERSIFICATION
102
Position concurrentielle sur le segment stratégique de départ
Att
rait
du
segm
ent
stra
tégi
que
de d
épar
t
++ = --
--
+
+
Diversificationde placement
Diversificationde redéploiement
Diversificationde confortement
Diversificationde survie
LES MODES DE DÉVELOPPEMENT
Le développement interne Voie à privilégier dans le cadre d’une stratégie de
spécialisation en phase de croissance du DAS : l’entreprise concentre son énergie
Approprié aussi dans le cadre d’une stratégie de diversification si l’entreprise innove par ses propres moyens et possède les compétences d’apprentissage de nouveaux métiers
La croissance externe : racheter ou s’allier à d’autres entreprises Entreprises concurrentes si stratégie de spécialisation Entreprises d’autres domaines d’activité si diversification
liées103
Développement interne ou croissance externe ?
Critères de choix :
Urgence du mouvement stratégique Importance et nature des barrières à
l’entrée du secteurCapacités financières, humaines et
technologiques Identité de l’entreprisePersonnalité des dirigeants
104
LES MODES DE DÉVELOPPEMENT
CROISSANCE EXTERNE
Motivations des fusions et acquisitions ?
Cas des acquisitions horizontales (rapprochement d’entreprises concurrentes ) : économies d’échelle + pouvoir de marché (réduction de la concurrence, hausse du pouvoir de négociation avec les partenaires : fournisseurs, clients, tiers tels que banquiers …)
Cas des acquisitions verticales (rachat d’entreprises au sein de la filière) : internalisation d’opération pouvant générer des économies sur le plan technique (suppression d’étapes de production ou logistiques)
Cas des acquisitions de diversification liée (regroupement d’entreprises de secteurs différents mais sur des activités liées au niveau technique ou commercial) : Partage de coûts et d’expérience +pouvoir de marché
Cas des acquisitions conglomérales : complémentarités financières (logique de portefeuille d’activités) + pouvoir de marché
105
Chapitre 7 :
Stratégie et Management : Le lien Stratégie Structure
106
STRATÉGIE & STRUCTURE
L’organisation actuelle de l’entreprise peut constituer un handicap majeur à la mise en œuvre de la nouvelle stratégie
… et / ou … La stratégie choisie a été dictée par
l’organisation
« Mise en œuvre de la stratégie » & « remodelage de l’organisation »
doivent progresser au même rythme
107
STRATÉGIE ET …MANAGEMENT DU CHANGEMENT
Au-delà du choix du scenario …projeter les potentiels humains clés actuels … Pour diagnostiquer le jeu des acteurs & adapter la structure à la stratégie …
Exemple d’outil simple :
INTERET PERSONNEL
POUR LE SCENARIO RETENUFaible Fort
Fort
MARGINALISER ASSOCIER
POUVOIR D’INFLUENCE
NEGLIGER PROMOUVOIR
Faible
108
SYNTHESE : La logique de trois plans imbriqués
Plan Stratégique Plan Marketing Plan d’Action Commerciale
109
EN SYNTHÈSE (1) :DE LA STRATÉGIE AUX PLANS
Préambule stratégique :
Approche Marché et diagnostic :
Orientations marketing et validation :
Cadre de Référence :¤ Vocation¤ Finalités¤ Règles du jeu¤ Contraintes
D.A.S. : Analyses et options stratégiques :
Monographie environnement :¤ Demande¤ Offre¤ Influences
Segmentation Diagnostic du DASMenaces Opport.
Forces Faibl.
Stratégie Marketing :
Ajustements du MIX
Segment 1
Actuel
Futur
MIX
Faisabilité :¤ économique¤ humaine¤ structurelle¤ …
F.C.S.
EN SYNTHÈSE (2) :DE LA STRATÉGIE AUX PLANS
Bases marketing du plan d’action :
Objectifs, programmes et moyens :
Structures procédures et budgets :
Organisation :
Moyens nécessaires :¤ 1 plaquette¤ 1 argumentaire¤ 1 qualif. Fichier¤ etc…
Objectifs et MIX / sgtSegment Enjeux
Objectifs MIX
Synthèse objectifs :Segments Objectifs MT
S1
S2
Synthèse efforts :
Valoriser Corriger
Objectifs à 1 an :
Segments Objectifs CT
Activité
Résultats
Programme d’actions :mois j f m a m j
Action 1
Action 2
Action 3
Procédures et suivi :¤ 1 réunion France/an¤ 1 réunion région/ mois¤ 1 point téléph. Hebdo.¤ etc…
Budget :
€temp
s
Action 1
Action 2
Action 3
LE PLAN MARKETING Découpage dans le temps (sur 3 ans) de la stratégie
marketing d’une entreprise. Il comporte à plus court terme (sur 1 an) une partie qui précise les actions prévues
Contenu : Rappel des objectifs stratégiques Pour chaque DAS, les segments et cibles marketing retenus Sur ces cibles :
Tactiques concernant les produits et services associés, le prix, la distribution, la promotion
Canaux de commercialisation (points de vente, modes de vente, …) Actions de vente ou de promotion (publicité, démarchage,…)
Objectifs (quantités, CA, Parts de marché, Marges, …) Budgets accordés (Financiers, humains)
Pilotage : suivi rapproché de la mise en place des actions et de leurs résultats sur la base d’indicateurs et tableaux de bords . Intégration au sein d’un CRM 112
LE PLAN D’ACTION COMMERCIALE
Rappel des objectifs marketing à 3 ans Définition des actions concrètes qui seront
engagées sur l’exercice et de leurs objectifs quantitatifs et qualitatifs : il peut s’agir d’action pérennes ou spécifiques (plan de lancement d’un nouveau produit, …)
Ressources allouées à chaque action Définition des responsabilités Indicateurs et tableaux de bords
113
BIBLIOGRAPHIE Burlaud A. (2012), Finance, Sup’Foucher. Cohen E. (2006), Analyse financière,
Economica. Haranger-Gautier M., Helou M. (2008),
Diagnostic financier, Hachette. Vernimmen P. (2012), Finance
d’entreprise, Dalloz.
RAPPELS EN FINANCE POUR LE COURS DE STRATÉGIE
RAPPELS SUR LES DOCUMENTS COMPTABLES DE SYNTHESE
COMPTE DE RÉSULTATBILAN SIG
Le compte de résultat présente pour une année :L’ensemble des produits liés à l’activité de l’entreprise (produits d’exploitation, produits financiers, produits exceptionnels) etL’ensemble des charges générées par cette activité (Charges d’exploitation, charges financières et charges exceptionnelles)La différence entre les produits et les charges donne le Résultat
Compte de
résultat