stefan stanciu - cultura si comportament organizational (c4+c5) [2in1]

5/17/2018 Stefan Stanciu - Cultura Si Comportament Organizational (C4+C5) [2in1]

1/16

SNSPA. Facultatea de Comunicare ~iRelatii Publicc "David Ogilvy"Strada Povernei 6-8, BucurestiTeJ. /fax: (021) 313 58 95Esmaf'l: [email protected]

$tefan StanciuMihaela Alexandra lonescu

comunicare.ro

Toste drepturile asupra acestei editi! apartin Editurii Comunicare.ro, 2005

Cultura si comportamentorganizational

Deserierea CIP 8. Bibljotedi Na~ion8k II RonlliniciSTANCIU, ~TEJ


2/16

169CAPITOLUL4Leadership-ul la granita dintre teorie ~ipractice

4.1. Autorltate, competenta ~dputere4 .1 . 1 . AutoritateaAutoritatea poate f i in te l easa COl 0 proprietate intrinseca unei entitat], dar si ea 0 relatie dintre

aceasta si 0 alta. Schema relatiei de autoritate este simpla: P,purtatorul autoritatii, interactioneazac u e el a su pra e ar uia se exercita aceasta - subiecrul S.Aplicarea relatiei dintre cele doua entiHi{is e re aliz ea za p e d om en iu l D .

1.M. Bochen sk i (1992) de fi n es te a s tf el r el at ia d i nt re component el e a u to r it at ii : , ,P e s te 0 autori-late pentru Sin domeniul D atunci dind S recunoaste in principiu drept adevarat lot ce-i este cornu-nieat de catre P s ub f or ma asertiunii si f ac e p ar te d in domeniul 0" (p. 24).

Formal, autoritatea p oa te f ie pi ste mi cl i s au deontica, Autoritatea epistemicd este autori tateaeehri care stie, a expertu lu i . Ea se fundamenteaza pe i nl el eg e re a c a purtatorul ei, P,nu ii este superiorf or mal l ui S ; e l n u -i d a a ce st ui a o rd in e s au d ir ec ti ve .I n p lu s, P n u a re n ic i d re pt ul ~ i n ic i p o si bi li ta te ad e a -i i mpu ne anume conduita sau un anumit eomportament subiectului S cu care se aH a in relatie.F orm a d e manifestare a debutului relatiei d in tr e e el d ol este di P ofera propozitii, Caracteristicpropozitiei este di. ea este adevarata sau falsa; nuantand , se poate spune ca 0 propozitie poate fiprobabila sau improbabila, Pentru ca gradul de validitate a uneipropozitii s a f ie ridicat, trebuies a f ie i ndepl in it e u rmat oa r el e cond it ii (ibid., p . 6 0) : s ub ie ct ul S t re bu ie s a f ie c on vi ns e ll .p ur ta to ru lP 'i~i cunoaste lntr-adevar domeniul, ea este c omp et en t i n acel domeniu. S accepts ideea caP stiem al m u lt d ec al e lin su si, e li e st e m ai c om pe te nt, ~ i es te c on vi ns e a a ce la si P n u m in te . Competentae s te d e ci 0 r el at ie ' ln tr e d o l t er men i: u n p u rt at or ~ i u n d ome ni u, i ar a ut or it at ea c up ri nd e t re i t er men i:p ur ta to ru l, d ome ni ul ~ i subiectul,

De ob ic e i, a u to r it at ea ep is temic a e s te i nt eme i at li pe rat ionamenr, Neajunsulacceptarii superiori-tA~iide eunoaste re 8 l ui P a su pr a l ui S , p e b az a r at iu ni i, e st e a ce la c a r a ti on ame nt el e n u s un t t ct de au nac or ee te . D e a ic i ~ i fr us tr ar ea p e c ar e a s up or ta S , c ar e, f ii nd in fa pt d ep en de nt d e f on du l a se rt iu ni il ui P , p oa te c on st at a d o ar p ri n e xp er ie n\ A d ag a ut or il at e! lp ur ti it or ul ui e st e v al id a.

Autoritatea deonticd e st e a ut or it at ea s up er io ~ lu i f or mal . I n s fe ra e i s e o pe re az a. C ll o rd in e, i arp ra et ic ar ea o st e l eg at ii i nt ot de au na d e u n a sp ec t c on cr el . E s te 0 r el at i. e c ar e s e r efe ra . m ai m ul t lamunea ~ima i p ut in l a s up or tu l p e c ar e p u rt lt or ul a ll to ri tl i\ ii it p oa te a eo rd a s ub ie ct ul ui c u c ar e e st ei n co re sponden ta Au t o ri ta te a ep is temi ea s e ap l id i l a a e te le d e mo t iv a re pozi ti va , i ar a u to r it al ea deon -t ic a 1 8ce le d e mo t iv a re nega ti v a. Sefol.a decis s a r n a ocup de p roi ec tu l d e de zvo lt a re - este 0 propo-z i, ie c are d ec ur ge d in a uto rit at ea d eo ntic a. D ad i ~ efu l e st e a bs olv en tu l u nu i m as te mt d e s ue ce s ~j

170

conventionala si sa. devina un partener, un om de actiune, sa se dedice propriei dezvoltar i intelec-tuale, Fiecaruia ise poate cere sa-~idezvolte competenta sociala ~iatractivitatea In plan profesional,N u r na i e s te d e a ju ns a ~tisrifaci - "s av oi r f ai re ", c on te az a a cum a ~tisrijii - " s avo ir e tr e ". Ch ri st ia nMaisons (in Olivier Devillard, 2001) observa e li d e l a nivelul competentelor profesionale s-a trecut[ a n i v el ul c ompe ten te lo r c omp lement ar e (competences transverses) ..Compet en t a s o ci al s r e vi gor at aIn aceasta directie se bazeaza pe ~tiinta comunicarii, pe dezvoltarea relatiilor interumane ~ipeconstientizarea responsabilitatii, I n p lu s, angajatilor Ii s e c er e implicate, participare, focalizareape obiective ~ic ap ac ita te a d e a d ec id e in m od in de pe nd en t I n acest f el, s e conjuga interesulo rg an iz atie i d e a s e d ez vo lt a e u n ev oia d e a uto de pa si re a u no ra d in tre in div iz i,

Benedicte Ga ut hi er s i Marie-Odile Verv i sc h ( in op. cit., p. 16) sunt autor ii unei lisle impresio-nante c up rin za nd c er in te le s i comportamentele d es ir ab ile p en tr u n ou a c la sa de a ng aj at i. E vo cama ic i: i den ti fi ca re a c ampu l ui d e a c ti une i n c iuda c ir cums ta n te lo r n e cl ar e , c ont ra d ic to r ii . c onv inger e aprivind necesitatea asumarii r iscurilor, crearea ~i dezvoltarea cooperarii, abandonarea logiciis ta pa ni ri i d ome ni ul ui p ro fe si on al i n f av o ar ea l og ic ii d e r ol s i a i ni ti at iv ei , c on st ru ir ea u ne ii rn ag in iunitare aS ll pm p r oi eo t ul u i d e executat, dezvoltarea capacitatii de ges tionare a. prioritatilor, rnunca Incond it ii d e interdisciplmaritate, abandonarea rutinei in favoarea creativitatii, acceptarea confruntarilor,

4.1.5. PutereaDi n perspectiva intentiilor titularului puter ii , Francois Chazel (1997) def ineste puterea drept

"capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmarite" (p. 220), Desiconcise, def initia dem ai su s n u instrumentalizeaza puterea, asa incat Chazel iIinvoca p e T h. Hobbes, pentru care putereau n ui om " co n st a i n c hi ar m i jl oa ce Je p re ze nt e n ec es ar e o bt in er ii o ri ca ru i b u n aparent vi itor ", Aceas taa bo rd ar ea du ce p ut er ea i n s tr an sa l eg at ur a e ll a ct iu n ea , C o ns id er am di c ele d ou a p er sp ec ti ve s un tc om p le me nta re pe nt ru c a n e o f er a p ril ej ul s a c on st at am c ll. individulintenfioneazQ s a mod if ic e 0s ta re s au c ur su l u nu i p ro ce s ~iactioneazd 'in c on se cin ta . A c ea st a lo gid i a e xp rim a ri i p ut er ii e st emode l at a chiar pe structura binomului ati tudine-comportament.

P ut er ea p oa ie fi considerate un atribut a l c ui va , 0 capacitate a lui, da r ~i0 expresie a relatieiacestuia cu .un altul. Relafia deputere este asimemcd, A o rd o na , s ug er ea za , s fa tu ie st e, iar B executa,accepts, reflecteaza, Da r p ut er ea l ui B - p en tr u c li e a e xi st a - este d at a d e posibilitatea de a reactionaa ti pi c; e l se poate razvrati, poate nega, se poate opune sau poate incerca sa se rid ice deasupra Ju iA. Totusi , relat ia de comanda-supunere este c ea p e care ambele parti 0 g as es c. ce l p u ti n la momentuld at , a cc ep ta bi la . P ot ri vi t l ui D . W r on g ( in F .Ch a ze l, 1997). e a s e p oa te r ea liz a I n d ou a m o du ri: p ri nmodificarea situatiei in c ar e s e a fl a s ub ie ct ul B a su pr a c ar ui a s e e xe rc ita p ute re a si pr in incercarealu i A d es modijica intentiile lu i B . D ec a A d ec id e s a a c tio ne ze a su pr a s itu ati ei lu i B . iipoat e o f er ia ce st uia r ec om p en se m at er ia le i n s ch im b ul u nu i c om p or ta me nt d ez ir ab il l ui A s au , d im p otr iv a, I Ipoat e ameni n ta ell a pl ic ar ea u n or s an ct iu ni i n c az d e n es up u ne re , D a ca A o pt ea za p en l: lu i nc er ca re ad e a mo di fi ca i nt en ti il e l ui B , a re d e a le s i nt re u n nl it oa re le v ar ia nl e: a -I c on v in ge p e B d e a va nt aj el es up un er ii s au , d im p otr iv a, a -i a m in ti d e n or me le c ar or a tr eb uie s a s e s up un a. D in ta blo ul p re ze nt alrezul t a e l l.ex is t a doua var iante mot iva t iona l! , ; Cll i nearca tura poz it iva ~id o ua c ui nc ar ca tu ra n eg at iv a.

AZ i ad ar .p u te re !l e sl e u n p ro ce s i nt er pe rs on al , c ar e r ep re zi nt a e ap ac it at ea u ne i p er so an e d e a e xe r-eita 0 i nf lu en ta a su pr a a lt or a. I nd iv iz ii l a c a re s e ma ni fe st a n ev oi a d e p u te re c a f ac to r mo ti va to r s un td in am ic i, e omp et it iv i ~ i e fi ci en ti , c au t! s a o cu pe f un ct ii d e ~ o li du ce re ~ i s un t p re oc up at i d e o b ti ne re ad re pt ul ui d e a p u rt a s imb ol ur il e p ut er ii . C e i a su pr a c ar or a s e e xe rc it a p u te re a pot doved i a nga jamen t


3/16

171entuziast, complianta (angajament moderat) sau rezistenta, Unii autori sunt de parere eli acest terrnenat trebui rezervat pentru forrnele coercitive, nelegitime sau de influentare socials, cum ar fiamenintarea sau pedeapsa. Al ti i rezerva termenul pent ru l ideri sau pent ru figuri le auto ri tare dingrup, sugerand ca puterea se afla in mainile celor care controleaza resursele. In ciuda acestor opinii,cele mal multe definitii ale puterii fac referire la schimbdri comportamentale sau psihologicedeterminate de procesele de influentare sociald.

Kurt Lewin afirma c a . "volumul" de putere pe care persoana A II are asupra persoanei B depindede forta pe care A 0 poate exercita asupra lui B s ide abi li ta tea lui B de a rezista presiun ii lui A, sau,

Puterea lui AlB " '(maximUm de for ti !. pc care A 11 poate exercita asupra lui B)

(maximum de rez is tenta pe care B il poa te opune lui A )Nevoia de exercitare a p ut er ii s e traduce p r in ac ti uni care v i zeaza sehimba rea compor tamentu lu i

subordonatilor in vederea atingerii unor scopuri oneste pentru organizatie: intrajutorarea, controlul,indrumarea, consolidarea propriei reputatii ~ipreocuparea pentru irnbunatatirea imaginii de sine etc,

Zahimic ~iCapalnar ( in Buzarnescu, 1999) au stabili t 0 interesanta formula privind substantaconducerii (C):

c= f (p, a ), c u c Dn d~i a c a p >, a,ceea ce inseamna cliactul conducerii este functie altHde putere, cilt si de autoritate, Desi autorii citatinu fac precizari, consideram e a este verba de puterea deontica ~ide autor itatea epistemica,

De cele mai multe or i, puter ea este 0mardi a prestigiului. lncercand sa faspunda laintrebareace- i deosebeste pe conducdtori de oamenii obi~nui, i? , Serge Moscovici (200 I) constata c a nicidarurile oratorice, nici r ine re tea , n i ci frumuse,ea, nici fona fizica ~inici inteligenta nu sunt de ajunspentru a-i aseza deasupra supusilor lor; "elementul care depii~e*te in stralucire credinta si curajul,trasatura inefabila, dar eficienta, se numeste prestigiu" (p.. 129). Prestigiul este conditia oricareiputeri pentru c a el inglobeaza curajul, dar ~iconvingerea iradianta, Moscovici observa ca existsun prest igiu al functiei s i un prcst igiu al persoanei, in l imp ce primul este rnarcat p rin s imbolur i( un if orme , i ns em ne , d ip lom e, p oz it i] m a rc at e in organigrame sau c er em oni i) , e el de-a I doilea emanadin persoana insasi, persoana care captiveaza, seduce ~ifarmeca,

Ca instrument al puter ii , prestigiul trebuie exersat, cultival, disciplinat ~iabia apoi exploatat.Semnele exter ioare ale prestigiului sunt: l inula corpu!ui, st. ilul precis ~i imperativ al cuviintului,sirnplitatea judecar ii 91rap.iditatea deciziilor, dar ~ifacu!tatea de a capta ~i a comunica erno~ia,seductia manierelor fiumoase" darul formulei percutanle. priccperea pentru puneri In scena grandi-oase, toate menite sa aprinda imaginatia . .Plaia pentru aceast.a 3ureoHi este nevoia de a-~i gestiona~iapara propriul p restigiu, condud itori i t inzand sa se rupa de eolectivital il e in [runtea carota seafla. le9irea conducatorilor de sub spectrul presligiului est.ebrusca, 0data cu primul insucces vizibil.

4 . 1. 6 . . S u r se le, b a z ele $ 1 t ip u n '/ e p u t er ii/

In opinia lui Michael Useem (cHat In lucrarea Cum sd stdptine$li managementulla per/eerie,2003) sur sele de pu tere sunt :

a) puterea datil de prerogativele foncfiei caputere de a recompensa (a lauda, . 1 1 . promova, a premiasau aridica nivelul salar ii lor) , de a pedepsi (a- i retograda pe subalterni, a critica sau a face schilnbar idin funclie) ~ide a exercita auto ri ta lea (a aproba, a semna sau a dezaproba);

172

b) puterea individuald, dat.a de profesionalism (cunoastere, experienta), caracter (integritate.,car isma), conferita de organizatie, de exercitarea functiei (adelega, a autor iza, a face raspunzator],capacitatea de a reorganize (a proiecta, a restructura sau a reconstrui) ,

Pe Janga sursele de putere amintite, D. Hellriegel, J. Slocum si R.Woodman (In Stancioiu,1998)semnaleaza Inca doua: structura insa!!i Iiisituatia. Acesrea se refera la oportunitatile date de rolulformal alcelui care conduce (accesul laresurse critice.Ia persoane de decizie I ii la retele de putere).ExisUi numeroase situatii in care puterea se amplifies: un plus de autonornie, pozitii le apropiatede obiectivele majore, pozitiile Nne vazute de managerii de varf, sarcinile critice etc. Ca urmare,originilc puterii sunt: recompensa, constrangerea, legitimitatea, referintn Iiiputerea expertului, Putereade a recompensa implica controlu! asupra resurselor si parghiilor rnotivarii extrmseci, Manageriiau in miindpdinea si cutitul , aloca resursele financiare, materiale ~iinformationale si gestioneazaresursele umane, Pentru ca recompense sa se constitue Insursa de putere trebuie ca recornpenselesa aiba 0 anumita valoare, membrii grupului sadepinda de eel care detine puterea de a recompensa,iar promisiunile de recompensare trebuie sa f ie credibile. Puterea recompensei se va reduce dacaexista alternative pentru satisfacerea nevoilor, cum ar fi alaturarea Isun alt grup sau stabilirea uneialiante cu un all membruputernic al grupului. Pu t erea ex erc it a td p r in co ns t rd n g ere se refer i lacapa-citatea celui care detine puterea de a ameninta sau de a pedepsi 0 persoana-tinta. Porta constrangeriiduce la complianta falii de cererile celui ce detine puterea, dar nu ~ilaintemalizarea regulilor ~iordinii. Cercetarile au aratat eli puter ea data de recompensaare 0 acceptan ta mal mare pent rumembrii grupului dedit puterea prin constrangere, in general, acestia raspund la constrangere prinincerC3rea de a iesi din sfera de actiune a celui care detine puterea, Puterea prin Iegitimitate sparedin c on vi ng er ea p er so an ei -t in ta c tl e el care de ti ne p u te r ea ate dreptul sa c ea ra s au sa o rd on e u nanumit tip de comportement. Ea se fondeazape faptul c~eel care 0 detine are dreptul s~ceara unanumit tip de comportement, iar ceilalt i trebuie s~se supuna. Ca baza pentru putere, legitimitateaeste mai puternica deoareee rezulta mai curand din jnsa~i structura grupului (roluri , norme ~irelatiiinterpersonale) ~inu din evaluarea recompensei, Puterea pczitiei se concretizeaza in exercitareafunctiilor rnanageriale: managerii planifica, organizeaza, repartizeaza sarcini, coordoneazli, antre-neaza, evalueaza perfcrmantele :ii controleaza. Puterea referentiald deriva d in atract ia f ala de eelcare conduce ~idin admiratia fata de personalitatea acestuia, Puterea expertului se manifests prinvalorificarea competentei ~ia.abilitalilor profesionale.

Susan Vinnicoinbe ~iNina L. . Colwill considerii (1998) clipulerea poate avea trei registre: putereaperson alii, puterea interpersonalJ ~iputerea organiza#onalii. Putereo personalli este expresia cre-dintei cuiva cli detine controlul asupra unci situalii. Acesteia iieste asociata. multumirea detinatoruluica stapane~te un domeniu, ca-I conlroleail'i ~ica poale d ispune de e1. Esle yorba doar de credinlaca.acel om esle stapanu l unu i anumi t mediu.

Putereainterpersonalil se refera la. re la ti il e d irecte in tre oamenL Ea reprezinta abi li ta tea de adetermina pc cineva sa creada. sau sa fadii .un lucn! pe care nu I-ar crede sau nu I-ar face din proprieinitiativa. Puterea interpersonata rezida In capacitatea de a-i inf1.uenta pe al\ii . Inf luen\area altorase realizeaza prin exemplul personal,. dar ~ipritt procese complexe de comunicare. Puterea organi-zalionalti este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse, altele decat cele umane. Pentru multid int re oameni , unu l, doua sau chiar toate t re i dint re aspecte le pu teri i pot sa Jipseasca . Dar, dacaacei oameni conduc, absenta vreunei componentea puter ii poate fi dezastruoasa pentru organizalie.Par ticularizand, Susan Vinnicombe ~iNina L. Colwill (1"998) ajung la concluziacll atat barbatiic a t ~ifemeile pot controla in aceca~i mAsura meciiilc profesionale in care evolueaza. Autoarele se


4/16

173

refera la studiile conform carora puterea interpersonala a femeitor este inferioara celei exercitatede bamali, dar pun in evidenlli faprul eli puterea organizationala pe care 0 rnanifesta ferneile-managerse ridica peste cea dovedi ti i de barbati i eu aceeasi functie.

4.2. Uderl !;ImanagerlCaracteristica def initor ie a managerului este puterea sa asupra celor lalti. Puterea presupune

ata t d reptul cat si abil it atea de a influenta comportamentul celor la lt i, Dreptul de a impune alterpersoane 0 anumita conduita este numit autoritate. Aceasta are un caracter legitim, institutionalizatsi reprezinta laturaformald aputerii. Abilitatea de a determina comportamentul celorlalti, respectivlatura informald a puterii, constituie capaciuuea sa de influentd. Din compararea laturii formale~ia celei infonnale ale puterii rezulta di acestea sunt independente, Daca ambele aspecte seregasescin a ce ea si p er so a na , a ce st a este un lider autentic, Liderul es te p e rsoana care propune obiective deatins ~iii deterrnina pe subordonatii-colaboratori sa ~iIe asume si sa le realizeze cu convingere sicompetenta, Motivatii le liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care sa duca ladezvoltareaorgsnizatii lor si la promovarea colaborator ilor pe trepte mai inalte de ccmpetenta, In comparatieell individul care are motive str ict personale pentru a domina. Liderul altruist - adevaratullider-prezinta 0 serie de aspecte care i l onoreaza (Locke et al., 1991): demonstreaza un real echilibruemotional, da dovada de sp ir it de int ra jutorare , este carecterizat prin dinarnism si vointa de aprogresa si arata intelegere fata de natura umana. Liderilor Iesunt caracteristice realismul, viziunea,curajul de a aborda ~idezvolta lucruri noi in conditi i de rnoralitate. Totodata, ei sunt prornotor iischimbarii, au un orizont f ilosof ic propriu, au capacitatea de a face previziuni, sunt creativi.or igi-nali ~idinarnici, sunt integri, au capacitatea de a-si asuma riscuri, au incredere in oameni, sunt capa-bili de perfectionare continua ~ipot lucra in s i tua t ii complexe , Liderii au 0personalitate remarcabila,i~itapanesc emotiile, t in searna de toate persoanele implicate in procesele de rnunca, asculta toatepart ile inain te de a judeca, sunt onest i, accep ta cri ti ca ~i sf atul a lto ra , cont ribu ie la prornovareacarierei subordonatilor, sunt buni planificatori ai utilizarii resurselor, intretin 0 atmosfera pozitiva,au sirntul umorului, sunt sinceri si fermi, se grabesc incet, se exprima direct ~ieficient, au incredere'in sine etc. Detenninarea, entuziasmul, gene ro z it at ea s i c a ldu ra umana de care dau dovada ii fac s afie oameni carismatici,

Specialist in fenomenul leadership-ului, profesorul John Kotter, (apud Tony Sad ler, 1995), arealizat o lisla a lucrurilor care trebuie facute pentru a pune invaloare gandirea proactive: stabilireasensului de mers sia obiectivelor stralegice, crearea unor echipe de lucru puternice, imputemicireaechipelor pentru atingerea obiectivelor asumate, planifioarea atinger ii unor reusite, consolidareaimplicarii salariatilor ~ivalorificarea achizitiilor noi.

In conceptia lui Abraham Zaleznik (1998), lumea afacerilor a fosl principalul factor de aparitiea unui nou t ip de conducator - managerul . Simul tan, a fost incuraja ta 0 noua. etic1i a puterii carefavorizeaza conducerea colectiva in detrimentul 'celei individuale ~i a cultului personalitati i. Inlumina aceslei mstumari de situatie, managerul trebuie sa-j motiveze ~isa- i antreneze pe subordo-na1ii lor . In conditi ile in care capacitatea de inf luentll este infer ioar li autor italii manageriale, rezul-tatde organizatiei vor fimodeste, chiar daca managerul are pregatirea de specialitate adecvatli funcliei.Daca autor itatea manageriala este infer ioara capacitli ti i de inf luentii, rezuI tatele organizatiei vor fibune, chiar daca pregatirea de specialitate a managerului este insuf icient adecvata funcliei.

174

Sintetic spus, activitatea manageriala graviteaza 'injurul unor actiuni de tipul stabilirii obiectivelor,organizarii, motivarii ~icomunicarii, evaluarii *idezvoltarii potentialul oarnenilor (Peter Drucker,1998). Asumarea ri scului ~ i cautarea solut ii lor la probleme aparent inso lvabi le este una dint retrasaturile esentiale ale unui manager. Peter Drucker considera d\ un manager nu poate fi promovatpe 0 pozitie super ioara daca, anter ior, n-a facut ~i greseli, Daca cineva face greseli , inseamna canues te unom mediocru, Lista responsabilitatilot rituale ale managerilor este i rnpresionanta (Cribbin,1986): planifica (trebuie s a prevezi vi itorul pent ru a-l conduce), organizeaza cu efort minim sirezultate maxime, recruteaza ~icontr ibuie la perfectionarea resurselor umane, impart rolur ile siatribuie functiile necesare, stabilesc normele de productie, determine reponsabiliiatile, coordoneazam un ca , i nd iv i zi i s i grupurile, astfel incal.organizatia sa functioneze lara risipa de resurse.Incurajeazacolaborarea, controleaza eforturile angejatilor, intrejinand un proces continuu de infonnare, srudiazasi evalueaza munca colaborator ilor , gestioneaza celc patru atuuri principale pe care Iedetin: timpul,ideile, talentul ~icomportamentul.

In lumina celor afirmale pana acum, putem spune c a liderul si rnanagerul sunt complementari.Totusi, ca substanta, se diferentiaza prin motivatie, mod de gandire side actiune. Vom aborda profi-Ide celor doi in vir tutea relatii lor descr ise, utilizand sugestiilelui Abraham Zaleznik (1998).

Atuudinilefau; de teluri. Managerii tind s a adopte atitudini impersonale, chiar pasive fala deteluri le vizate . Obiect ivele manageriale se nasc mai curand din necesi ta te dedi t d in dor in ta . Lapolul opus, lider ii sunt dinarnici, modeland ~ianimand difer ite idei. Acestia au 0 atitudine ectivafata de obiectivele lor . Inf luenta exercitata de lider Inschirnbarea starilor de moment, in evocareaimaginilor ~iasteptarilor, in stabilirea unor scopuri specifice determine direetia spre care se indreaptao afacere. Rezultatul net al acestui mod de raportare consta in modif icarea modului in care oameniipercep necesarul, desirabilul ~iposibilul,

Conceptiile despre munca. Pentru a - i de te rmine pe oameni s a accepte solutii pentru anumiteprobleme, manageri i t rebu ie sa coordoneze si sa echi libreze con tinuu puncte de vedere opuse. jntirnp ce managerii vizeazaIimitarea variantelor decizionale, liderii sunt vadit preocupati de dezvol-tarea unor abordari inso li te pent ru probleme di fici le ~icu deschidere . Pen tru a .fi eficienti, lideriit rebu ie sa-~ i p roiecteze ideile in imagini care sa t rezeascainteresul oameni lo r ~i abia apoi si ldeacurs act iuni lor, Lideri i adop ts pozi ti i care presupun un grad de ri se ridica t; de cele mal mul te ori ,acestia sunt dispusi sa caute r iscul, in special atunci cand sansa oporrunitatii ~ia recompensei parprornitatoare. Pentru cei care vor sa devina manageri, instinctul de supravietuire domina acceptareariscului si, 0 data cu acest instinct, se cristalizeaza si abili tatea de a tolera rutina !?ipragmatismulexagerat,

Re la ti ii e c u ceilalti. A t i t ud inea manager i lo r fa~ de relatiile umane im br a ca f orm e diferite: dorintade inter-relationare, dar ~ipreferinta pentru un grad scazut de implicare emotionala. Desi cele douaperspective pot parea paradoxa Ie, coexistenta lor secondeaza activitatea rnanageriala, subsumeazacautarea compromisurilor *i stabilirea unei balanle de putere. Managerii interacjioneazD polrivitrolului pe care angaja\ii i l joadl ' Intr -o sene de evenimente sau IntT-un proces decizional, "intimpce liderii, care se preocupli in special de idei, interaclio'neaza 1ntr-o forma mult mai intuitiva ~iempa-tica. Apare, deci, oJiifcren(li inlre atentia managerului fata de modul in care se deruleaza evenimen-tele ~ialentia liderului rata de semnificalia evenimentelor pentru participanti. Un aspect interesanteste felul in care subordonatii i~icaracterizeazii managerii, respectiv Iiderij. in viziunea lor, mana-gerul cste implacabil. det~at ~imanipulator . Adjectivele.care ref lecti perceplii le angaja, ilor suntrezultatul priorititii manageriale pentru men1inerea unci structwi rationale ~iechitabile bine controlate.


5/16

175in cont rast , l ideri i sunt descri si p rin adjective cu un bogat cont inut emot ional . Aces tia inculcasent imente putern ice de ident itate sau di ferent iere , de dragos te sau chiar de ura.

Simtu] sinelui, Will iam James (in Abraham Zalezn ik, 1998) descrie doua t ipuri p rincipale depersonalitate= "nliscut 0data" (once-born) si "nliscut de douli ori" (twice-born). Oamenii din primacategorie sunt cei pentru care viata a avut un cuts mai mult saumai putin linistir; dintre ei se alegmanageri i, Cei la lti sun t animal' de 0 lupta continua pentru schimbare ~idevenire; ei sunt ltderii,In cazul maaagerilor, simtul sinelui es te sus ti nut de perpetuarea l , i i consolidarea institutiilor existente- managerul joaca un rol care se armonizeaza cu idealur ile de dator ie ~ide responsabilftate.In cazu Iliderilor, simtul sinelui se sustrage relatiilor dintre rnernbri, rolurilor profesionale sau altor indicatorisociali de identitate.

4.3. Leadershlp-ulLeadership-ul IIapiru! in secolul al XIX-lea ca urmare a revolutiei industr iale ~is-a dezvoltat

ulter ior pe parcursul secolului al XX-lea . Pr imele teoretizari re levante apartin lui Kur t Lewin,Ronald Lippitt ~iRalpb White ~iau f 'Ostelaborate in per ioada 1938-1952. Experimentele lor auincercat sa evidentieze aspeetele leadership-ului eficient. Cei trei au studiat sti lurile democratic,autocratic si laisser faire in cadrul unor grupe de copii aflste sub responsabilitatea unor monitor iadul, i,Pe baza acestor experimente.jn care se urmareau anumiti indicatori de personalitate,perfor-manIa. nivel de agresivrtate sau organizare, ei au observat cli exista avantaje ~idezavantaje pcntrufiecaretip de leadership. Aceste studii au f os t c o nt in u at e i n timpul celui de-al. D o il ea R a zb o i Mondialpe diverse esantioane ale armatei am er ic a ne , i n i nc e rc a re a de a identif ica principalele triisatur i alepersoanelor care aveau un ascendent asupra celo rlal te , Una d int re concluzii le s tud iilor a fost c ilascendentul asupra celorlal ti este dat de intel igenta, ini liat iva s i incredere in sine .

Oricum efortur ile de a limpeziproblema leadership-ului ne arata c a este mai usor de definit ceeace nu este conducerea dedi t ceea ce este, Desi este un subject. f avori t a t s ti intelor socia le , existainca multe dezacorduri tnrre cercetatori asupra def inir ii sale.

1ngeneral, conducerea este un proces reciproc In care un individ are posibiliratea sa-i influentezeIi i sa-i mot iveze pe alt i ind ivizi , pent ru a-i determina sa atinga scopuri le de grup. Defini tia aecen-tueaza citeva trasaturi cheie: conducerea este 0 relatie reciproca, a i c a re i a et or i sun! I iderul (determina,directioneazj~j faciliteaza comportamentul grupuJui) ~isubalternii (accepta sugestiile venite dinpartea l ideruJui ). Conducerea este un praces de influent li l egi timi i mai degraba deca.t 0 calitate aune.i persoane. C'Onducerea inculca membrilor grupului dorinta de a cheltui mal multa energie pentmatingerea scopuriJor comune.

Ca act de conceptie, proiectare Iii control penlm toate secventele Bellumi sociale, leadership-ulreprezintii latura functionala a puterii institutionalizate, adica include numai ace Iemodele actionalemotivate axiologic Ii i validate prin acHvita!i concret detenninate (~t. Buzamescu, 1999) .

Miclu Ziate (2004) sintetizcazi principalcle ab'Oroariconceptuale privind eondueerea. Dintreaeestea, def inilia luiG. A. CoIe este cupnnzatoare , dcoarece se ref era laconducere ea laun procesdinamic de grup prin care un individ j j int luenleaza pe membri i ansamblului sa part ie ipe volun tarla realizarea sarcinilor Ii i a obiectivelor grupu!ui, intr-un segment. temporal detenninat. Ca multealte def initii , ~iaceasta se spnjina pe ideea eli procesul conducerii are un carac!er psih'Osocial penIrucll.include principalele clemente a.leconducerii - grupul, influenta ~iscopul. Conducerea este, deci,

176

oforma dinamicd de comportament (McGregor inZiate, 2004) care implica valorizarea unor dimen.siuni de baza: trasaturile liderului, atitudinile, nevoile, comportamentele ~ialte caracteristici personaleale subordonatilor, natura organ i za t ie i , s eopu l , s t rue tu r a, s a rc i ni le ~i mediul social, econornic ~ipolitic.

Ordway Tead (1935) def ineste leadership-ul drept "ar ta de a inf luenta oamenii pentru a-i deter-mina sa part ic ipe la r ea li za re a ' un u i o b ie et iv pe care ajung sa-l e o ns id e re d e zi ra bi l" . .The CollinsEnglish Dictionary ( .1998) prezinta mai multe sensuri pentruacest termen. Dintre acestea, eel maic u pr in z at or p en tr u c o nt exm l managerial este abili tatea de a conduce.

Diferenta dintre management sileadership decurge din orientarea influentei exercitate de managersau de l ider, Managementul este Inteles nurnai ca 0 di reet ie de sus in jos (top - down), se referastr ict la colaborator i si presupune ideea de administrate ~j de control, Leadership-u] nu are acestelimite, se exercita in pofida responsabilitatilor ierarhice ~ivizeaza toate tipur ile de relatii : eu colabo-r atori i s i cu coleg ii , cu ier arhia si eu client ii .

Leadership-ul ~imanagementul sunt doua s is tem e de act iune distincte, co f unct i i s i c a rac te r is t ic ispecifice. Intersectarea c e lo r d o ua domenii de interes poate s a devina 0premiss majora a succesulu iintr-un mediu de afaceri din ce in ce mai complex ~imal schimbator, Existenta unui bun managementconstituie 0garantie a ordinii si consecventei dintr-o organizatie, clemente care, la rfmdul lor , condi-t ioneaza d imens tun i -che ie , cum ar fi calitateasi profitabilitatea, Sp re deoseb ir e de management,leadership-ul are i nc e nt ru a bl li ta te a de a face fa l. a schimbarii, Ascensiunea din ultimii ani a roluluiliderului este oconsecinta a eresterii competivitarii ~ifluctuatiilor din lumen. afacerilor, Schimbarilemajore sunt d in ce jn ce mal necesare pent ru ca organizatia sa supravietniasca ~ isa int re in compe-ti ti e Int r-un mod eficien t in nou l mediu care se profi leaza. As tfe l, raportul d int re schimbare ~ileadership este unul direct proportional, Difer itele functii ale managementului Iii leadership-uluiatrag dupa sine activitati caracteristice f iecareia . .In timp ce managerul gestioneaza complexitatea,lideru l are ca scop s tabi li rea unci d irect ii car e impl ica adoptarea s tra tegi ilor aferente. Manage-mentul dezvolta capacitatea de concretizare a planurilor prin intennediul organizar ii si recrutariipersonalului adecvat, in schimb, activitatea liderului consU'i in directionarea oarnenilor, adic~ Incomunicarea no ii d i rec ti i c e lo r suscep ti bi li s a inleleaga viziunea ~js a d e vi na d e vo ta ti m a te ri al iz ar itei, Di ferenta d int re management ~i leadersh ip decurge ~j din modul de inf luentare a salar iati lor,Managemenul arc ca suport functii le planificarii, organizar ii , coordonarli ' ii contreluluitleader-ship-ulse poate exercitafn afara granitelor :jiresponsabili tati lor ierarhice ~ivizeaza toate tipur ilede tela, ii . Managementul inseanma a merge pc un anumc drum eu eonsecinte dintTe eele mai profi-tabile pentru organizatie; leadership-ul inseamna a indica drumul ell cele mai mari ' ianse de reu~itii.Liderului i i este asocial mai degraba p ianu l imaginat iv, ant ic ipat iv ~icognitiv, iar managerului,planul Bellona!. Liderul sCTUteaza v.iitorul, iar manageml i1 instrumenteaza;. primuJ este arhitectul,cel de-a l do ilea este cons tmctorul , nu se poate unul fara celiila!t, oiei unul nu este superior celuilalt .1nmlnirea arhitectu.lui Ijiconstructorului inun a ~iaceea~i persoana este un renomen rar. Armonizareaefortur ilor arhitectului ~iconstructorului depinde doar de inteligenla ~ide interesele lor .

Finnele care urmaresc incurajarea Iiderilor se concentre.azli pc crearea unor oP'Ortunitati atractivepent ru. angaja li i t ineri . in cele maj mul t~ cazuri , descent ra lizarea a fos t cheia real izar ii acestuiobiectiv. Descentralizarea 'i i pregat.cltte pc oameni pentru functii de conducere in structun!e ierarhiceinfer ioare ~au medii. Astfel de strategii ajuta la crearea unei cultun organizationale in care oameniirecunosc pozit ia pu temidi a hderului ~i acced spre ea.

Una dintre problemele majore cu care seconfrunta companille din ziua de azi este legat3 de provo-cir ile determinate de nevoia adapti' ir ii . Schimbiri!e Bparute insocietate ~iin tehnologie for1ell1:3


6/16

177

organizatiile sa dezvolte noi strategii ~isa invele noi cai de act iune, De cele mai multe or i, cea maidificila sarcina. a liderilor consta in mobil izar ea oameni lo r in vederea adaptari i la noi cond iti i demediu si de lucru . Mobi lizarea unei o rganizati i cu scopu l de a-si adapta cur su l la noul mediu deafaceri este fundarnentala, este laitmotivul conducerii intr-o lume competitive. in conceptia luiR. A. Heifetz ~iD. L. Laurie ( 1998 ), s chimba r il e o rgan iza ti ona l e reprezintaun factor de stres eonsi-derabi l pent ru oameni . Aces tia sunt nevoi ti sa ado pte roluri noi , sa se angajeze in altere la ti i, sase conformeze unornoi valori, comporarnente ~iabordari fata de munea, in urma experientei aeumu-late prin studierea ac ti v it at ii uno r manage ri din intreaga lome, autorii eitati c on tu re az a s as e principiiale muneii adaptative: "panorama de Jabaleen", identif icarea meeanismelor de adaptare, amelio-rarea stresului, mentinerea atentiei disciplinate, repozitionarea oamenilor tn campul muncii sisusti-nerea lider ilor de la toate nivelur ile,

Potrivi t.panoramej de fa balcon, liderii trebuie s a fie capabili sa-~i proiecteze 0viziune exhaus-tiV3asupra lucrurilor, ea si cum s-ar ana deasupra, lntr-un balcon. Nu este recomandabil enacestiasa d ev in a a ct or i p ri nc ip al i i n c amp ul a ct iu ni i, L id er ii trebuie sa perceapa contextul schimbsrii ~ichiar sa-I creeze; e i t rebu ie sa fie in masura s a induca angajatilor un sentiment puternic al istor ieiorganizatiei, sa sublinieze paqile bune din trecut si, de asemenea, sa insis te asupra respensebi l ita ti !oamenilor in modelarea viitorului. Ma i mult, l ider i i t rebuie s a identifice eonflictele determinate devalorile disjuncte ~ide putere ~is a urmareasea indeaproape reactiile functionale sau disfunctionalelaschimbare. tn ceea ce priveste identif icarea mecanismelor de adaptare, lucrurile sun! foarte clare:a tunci cand organizatia nu poate inv il la cu rapidi ta te sa se adaptezenoi lor provocar i, ri sca sa seindrepte ireversibil catre propria extinctie.Un aspect important este acela cii la baza leadership -u lu i se afta spi ri tul de echipa , - definit castare a ce refle cta acceptul oamenilor de a gandi, de a se comporta ~i de a actiona, armonizat invederea indeplinirii unui scop comun. Spiritui de echipii se realizeaza pe baza unor aspecte cumu-lative: 0 experienpi anter ioars comuna. -care a condus la construirea increderiireciproce -, asumareaUnU!obiectiv comun, existenta unor interese convergentecare indue 0motivare puternica (individuala~ide grup) ~idesfasurarea proeeselor decizionale in regim participativ. Spiritul de echipa este rezul-tatul integrari i a patru procese: const rui rea lncrederi i int re persoanele impl icate, stab il irea uneimisiuni ~ia unor scopuri c lare , la car e sa adere cei implica \i ~i derularea proceselo r deciz ionaleparticipative.

Institutul de Management ~iColegiul de Management Henley au realizat un studiu pe baza caruiaau slabili t palru responsabilil iW esenliaie ale conducerii (Tony Sadler, 1995): stabilirea valor ilor ,imaginii ~imisiunii companiei, stabilirea stral.egiei ~i structurii, managementul de supraveghere,exlinderea. responsabihtiiti1or cstre actionari.

Foarte multe eforturi de a transforma organizatiiie prin fuziuni ~iachizitij, restructurliri, reengi-neering~i munca strategicli e~ueazlipentru eli managerii nu au 0 perspectiva pertinenta asupracerinte lo r schimbari i. Ace~ tia comi t gre~eala dasidi de a t ra ta provocar ile de adaptare ca fi indprobleme tehnice care pot f isolutionate prin apella abili tati le manageriale (Heifetz, Laurie, 1998)..In aces! fel, este nesocotiti'i prezenta. liderilor ..Aee~tia sunt, de fapt, singurii care dispun de mijloaceleadecvate calculA-rii bencfi.ciilor restructurarii, imelegerii viitoarelor tendinte ~idiscontinuitlililor,identificarii oportunitati1or,trasarii competentelor ~idesemnlidi. mecanismelor inerente direclieistrategice adoptate. Pentru a transcende obstacolele adaptar ii , managerii trebuie sa de~casca preju-ded\ile confonn carom conducatorul coman4i ,iangajatii executa. Solulii le adaptir ii trebuie savizeze mai curand colaborarea. ~iconlucrarea tuluror membrilor unei organiza~ii ~iasumarea une.i

178, c lj " 'U I I~i : tU ' i ll l l\ ' r , ;U IC l, ; lIVC;:


7/16

179

tn aeelasi context, am rernarcat eaanaliza descriptivaa comportamentelor liderilor a inceputprin stabilirea unei liste de posibile comportamente asociate conducerii - planificarea, stabilireapolit icii grupului, stabilirea sistemului de recompense ~i sanctiuni ~iasurnarea respensabilitatli.Aceasta lista a crescut atat de mult incat cercetatorii s-au vlizut nevoiti sa reduce varietatea tipur ilordeactiune la cateva dimens iun i- cheie , in final, s -a a juns lapatru d imens iun i: cons idera tia fa ta decolaboratori, strueturarea sarcinii, dezvoltarea productiei ~i sensibilitatea fata de natura. umana.Din aces lea, primele doua par a fi cele mai importante. Consideratia presupune orientarea sprerelatie ~imentinerea unita!ii grupului. Structurarea inseamna orientarea spre sarcina pentruatingereascopurilor; In rnulte grupuri organizate formal, rolulliderului este construit explicit pe structuragrupu lui . Dar, int r-un grup cu s tructu ra nedefini ta , r olul de l ider t rebuie sa se formeze . .

Dupa cum am putut observa , problema cen tra ls a leadersh ip-u lui g ravi teaza in jurul compor-t amen tulu i l ide rulu i, ,,Pe langa. faprul ca trebuie sa a i combinatia perfecta de aptitudinisi experienta,aceas ta este lnt rebarea cea mai imp~rtan ta (cum te comport i intr-un post de conducere - n.n.).Noi nu putem ignora realitatea puter ii ~ipolit icii , un ingredient inevitabil al oricarei afaceri .maia les pent ru cei suficient de capabi li ~i ambit iosi ineat sa fi ajuns la nivel de conducere , Aceastainseamna ca suecesul este foarte stranslegat de supravietuire.]n cele mal multe situatii oomerciale,oamenii vor 0 slujbabunli - dar mai vor ~isa supravietuiasca (exceptie f iicand cazurile carenego-cieaza 0 pensionare de aur)" (T . Sadler, 1995, p.l71).

4.4. Oelegarea4.4.1. ConcepteImputemicirea ~i delegarea au devenit concepte ~i practici din ce in ce mai folosite in orga-

nizatiile modeme. tmputemicirea se refera la responsabilizarea, respectiv la asumarea response-bilitalii de catre subordonati pentru toate aspectele rnuncii ler, Delegarea reprezinta transmiterearesponsabilitilii pentru efectuarea anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului ca re atransmis-o. Din aceasta perspectiva, imputernicirea este superioara delegarii, Avantajeie delegarii~iale imputemicirii sunt legate de satisfacerea mai prompts a cerintelor clientilor, de flexibilitate~i v iteza de react ie , dar ~ide cresterea moralu lui salariat ilor delegati ; pent ru acest ia creste st imade sine ~i increderea in perspectiva viitorului lor profesional. Problemele delegar ii sunt legate inspecial de maIja pe care managerii () pot acorda salariatului in ceea ce prive~te decizia. Dad!deciziile se iau prea aproape de vilrful piramidei, marja. in care poate evollla salar iatul este tedusa;daca se transmite salaria\ilor 0mare putere de decizie, exist3. riscul pierderii coeren\e; activitlililororganiza\iei.

Avantajele delegar ii sun! proeminente: buna cunoa~tere a mediului de clitre cei delegati, ceeace conduce la reaclia lor rapida in situatii neprevll.zJtte, autocontrolul pc care-I manifesta, din dorintade a reu~i in demersullor , identif icarea resursel~r pe care in~i~i super iorii nu Ieintrevedeau etc.Pentru manageri, delegarea reprezintli 0 proba a toleran\ei fata de eroare ~i0 provocare in a stapfmitendin1a de cre~terea a entropiei sistemului, in conditi ile in care mai multi salar ia1; au fost delegaticu sar~ini importante. Acest neajuns poate f icompensat, insii, printr"o cotO.mai mare a comunicar iiinterne ..Dintre dezavantajele acesteipractici, amintim doar temerea conduclitoril.or c l ' i nu var puteastlipani starea entropic!i ~ica nu po t interveni in.Cl lZ lli in care se prefigureaza un e~ec.

180

Delegarea are drept cornponente insarcinarea, atribuireaautoritatii si asumarea responsabilitatii,Prin lnsaroinareintelegem atribuirea unei sarcini care apartine de drcpt managerului unui executant,A t r ib u ir ea au to r it a ti i r epr ezin ta cond it ia f i na l iz a ri i s a rc i ni i, T r ansm it e rea au to r it a ti i f o rma l e nu poateasigura succesul daca execu tantul nu d ispune de pu terea in fo rmala - capaci ta tea de a-i influentape ceilalt i, Prin delegare, executantul detine vremelnic puterea formala cu care a . fost investit; acesttransfer de putere se poate dov ed i f ru ct uo s n uma i dac~ e xe cu ta nt ul a mai dovedit ~i cualte prilejurica este capabil sa conduc!i ~ isa decida in conditii de autonomic.

Delegarea de autoritate trebuie insOlita de asumarea responsabi l ita t ii ~ide exerci tarea raspunderi ide c at re e el d el eg ar , p en tr u a se op tim ize r e la t ia lncredere-control, 0 data cu asumarea responsabi-lita~ii, delegatul trebuie sa accepte ~ipovara r a sp unde ri i a c te lo r sale. A sadar, euvantul cheie aldelegari i este lncredereain oameni s i In competenta lor.

Delegarea nu poate sa aiba loc dad subordonatul nu are competenta de a face ceea ce j s-acerut. Acestuia nu ise poate cere s a duca la ' indepl ini re sarc in i care depasesc capacitatea lui deintelegere ~in care nu are experienta, De regula, pr in delegare se cer a fi duse la 'indeplinire doaraarcini de rutina, lipsite de inf luente imprevizibiie. Este absolut esential ca sarcinile transmise sliaiba f inalitare in intervalul de timp dat, iar rezultatele mnncii respective s a fie cuantiflcabile si sapoat lif i evaluate pent ru a conduce la obtinerea satisfaetiei ~i la instalarea starii motivatoare,

Este I ipsit de elica din par tea managerilor s a tr ansmi ti i spre rezolvare toare sarc ini le car e Ier evin, Ei nu t rebuie sa faca d in aceas ta practica un instrument de santa] pent ru cei care urmeazaa fi sanctionati din alte pricini ~i nici nu trebuie sa eondi t ioneze im inen ta promovare a celor delegatide. succesul misiunii lor temporare,

Prin delegare subordonatul caplita autoritate, adicll putere decizionala, El dispune de resurselepe care .managerul ie-a asigurat~ stie c a . poate evolua autonom a anumita perioadasi c a llinlocuiestepe manager in ceea ce i. s-a. eerut ~j a consimtit .safaca,

Pentru ca delegarea, mijloc managerial modern in conditi ile erei post industr ia Ie, sa dea roadeeste necesar ca saremiletraasmlse subordonatilor sa nu aiba caracter strategic, sanu fie esentialepentru pastrarea imaginii organizatiei ~i sa alba. un caracter f init;

Pentru manageri avantajele delegarii sunt evidente: W fac timp pentru activitat: importante(prefigurarea strategiilor ~ia politicilor, stabilirea parteneriatelor strategice, atragereainvestitorilor~ia resurselor, prevenirea conflictelor de munca, asigurarea dezvoltar ii etc.) , evila surmenajul, i~jconso l ideaza r e la t ii le cu subordona ti i ~i 'i~imbunata~esc imaginea.In plus, managerii nu pot realizaanumite activitati pentru care expertiza apartine altora. Pentru angajati, delegareainseamna moti-va r e, c r es t er ea incr ede r ii in fortele proprii ~icrearea sanselor de promovare. Exista. firesc, ~idezavan-ta je a le delegari i d in punet de vederc managerial . Apare sent imentul ne 'increderi i in capacitateasalarial.ilor delegati de a duce lalndeplinire cele transmise ~iasumate, de~i delegatea a pomit toemaide lamcredere in competentalor. Manageri i pot percepe delegarea ca Hind 0 sursa de subminare aauloritalii~i deuzurpare aputerii. Urni wntre conducatori po l considera ca liubordona~ij nu Ie VOl'transmite toate infannatiile pe care ace~tia Ie-au oblinut sau civor denigra conducerea in misiuneape care au p te luat-o .Pen tru cei delegati exist il 0 presiune data de un eventual e~ec, leama ca nnvor putu face fali iutprejur liri lor ,i grija activiti1ilor curenle aminate.

loan Mihut ,icolaboratorii (1998) consideri ciluccesul delegirii dq)inde de respectarea untlA-toarelor principii: 01 excepptior. al nivelului deci;iei, 01 concordon,ei dintre autoritatea delegataIi responsobiJitatea asumata, allimite/or controlului#al unita,ti de conducere. Principiul excep-Iii/or prevede c a managerul acordl i delegatu lui incredere ~ i l ibertate depl ina. de acl iune. in fe luJ


8/16

181

acesta se materializeaza ~ie valorificaavantajele dclegariiInterventia managerului nu este oportunadedit in cazuri exceptionale sau in conditi i neprevazute, care pol pune Inpericol succesul misinnii,Principiul nivelului deciziei se refera la transmiterea spre rezolvare doar a sarcinilor care nudepasesc capacitatea decizionala si cornpetenta salariatului, Principiul concordantei dintre autori-tatea delegalt'i si responsabilitatea asumatJ este de fapt principiul echilibrului dintre putere ~iespon-sabilitate. Gestionarea puter ii trebuie s a f ie responsabila ~i s a urmareasca respectarea normelororganizat iei , Responsabi l ita tea atrage dupa sine exerci tarea raspunderi i . Principiul Iimitelor contra-lulu: se bazeaza pe transmiterea autor itatii catre un angajat astfel inca! s a se conserve posibilitateade a controla gradul de, real izare a sarcinilor delegate . .Principiul unitdtii de conducere se bazeazape faptul ca, pe durata delegari i, sa lariatul delegat nu are dedi t un sef' , si anume pe eel care l-adesemnat sa-l reprezinte ..Salariatul este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate. Dacasarc ina se desfasoara pe teri to riul a lte i organizati i dedi t a l celei de origine , r egu la subordonari ise pastreaza, dar, in plan administrativ, salariatul-delegat devine subordonatul temporar al manage-ruluigazda . .C,! privire la sarcina data, executantul raspunde doar in fata superiorului sau de drept,Din perspectivaprotocolului dintre acesta ~iseful organizatiei gazda, el raspunde, in problemeleadministrative, in fata celui din urma, '

Delegarea deautor itate mseamna eli pur tatorul acesteia 0 transfers temporar ~i limitativ unuisubject, niciodata unui grup. Nu se poate face responsabil un grup pentru conducerea unei aetiuni.

Avand In vedere substanta difer ita a formelor de autor itate (episternica I /oideontica) , rezulta canumai autor itatea deontica poate f i delegats, adica transmisa altcuiva, Este esential ca delegareasa sepetr eaca pe dorneniul comun purtatorului de autori ta te ~i sub iectului -delegat, Aici apare 0zona de interferenta; autoritatea epistemica presupune competenta purtatorului de autoritate, ~tijn\


9/16

183

sa aibain centrul ei echipa, toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie sa f ie luatein considerare ~itransmise tuturor salar iati lor, Avantajul oferit de empowerment consta In faptuldi permite instaurarea unci atrnosfere mobilizatoare, favorizand senrimentele de apartenenta si deinitiativa. Fiecare salariat are ocazia sil in(e1eaga rolul sa u in organizatie & i sii-~i coreleze obiectivelepersona le cu cele ale organizatiei.

4.5. Comportamentul etlc al IIderilorCel mai adesea, etica se refera la un camp de cercetare sau la 0diseiplina refer itoare la bine

~i la rau, la virtute ~i la viciu, Pe de alta parte, moralitatea se referala structuri de comportamentstereotipe in via ta de zi cu zi,

Preocuparile de baza legate de responsabilitatea morals Inmanagement se refera la caracterulpersoenelor-desemnate sa.decida, la politicile ~icultura organizatiilor pe care Ieconduc siIa cerintele~iprincip ii le promovate de sistemul socioeconomic In care evo lueaza, 0 lucrare remarcabi la a luiJames O'Rourke IV (2003) De asigura ca angajator ii sunt constienti de valoarea etica a demersuluilor managerial ~ica . Ie pasa de eomportamentul er ic al subordonatilor lor. Cu t oat e acest ea, elinvocafaptul ca, dintr-un esantion de 1.000 de angajati din sectorul economic ~idin organizatf nonprof it ,60% considera cil au cunostinta de tnclileari ale normelor de comportarnent din partea superioriiorlor (O'Rourke IV, 2003, p. 48) . 1 n opinia angajatilor in cauza, exists trei motive pentru care nu esteoponun sasemnaleze aceste violati: dezinreresul organizatiei pentru asemenea problerne.jnexistentamijloacelor de protectie pentru asigurarea anonimatului /? i teama de represalii din partea managerilorreclarnati.

tn general, etica in afaceriimplica trei niveluri: individual, organizational si al afacerilor. Inp lan ind ividual , vorb im despre valori pr eeum binele comun ~icoreetitudinea, valor i care echili-breaza interesele personale cu cele alealtora, Nivelnl organizational se rerera la constiima de gruppe care 0 are f iecare companie aflata "inurmari rea scopur ilor e i economice, chiar daca aceastaconstiinta nu este explicita, Y n plus, ea este rezultatul culturii ~iexpresia comportamentului organiza-tional, La nivelul mediului de afaceri , etica trimite la structurile for telor sociale, polit ice ~ieeono-mice care- i guvemeaza pe indivizi 1Iiimpune exigente sistemului concurential.

Ceea cefac managerii este cinstit , este corect? Sunt eiresponsabili de dificultatea conducerii?Calea pe care merg este potrivitd eu aspiratiile subalternilor? la ta numai cii teva In trebari careprivesc etica leadership-ului, a conducerii 'in general. Desigur eli eficienta, productivitatea, profitul,dezvoltarea, extinderea ~ialte dimensiuni funciare pot face mandria unei intrepr inderi. Daca acesteasunt subsumate unui comportament etic, dad! faptele care au dus Ja 0 asernenea stare au fost morale,daca au satisfacut asteptarile salar iati lor; ale clien\ilor, ale partenerilorsi ale altar factori din mediulin care activeaza, perforrnanta poate f iornologata ca atare; dacanu, 0 asernenea anvergura se anun\ade seurta durata, Nu consideram eli managerii Je aflii in fata dilemei a te dezvolta sau aft onest,ci a dif iculti il ii de a te dezvolta respectand mediul economic 'I i social In care evo luezi sau a acceptaschimbarea, Practic, a conduce in numele normelor morale lnseamna a respecta legea, a-i respectspe cclaboratori, subordonati, parteneri ~iclienti , a nu manipula in inter iorul ~iin afara companiei,a nu face concurenta nelo ia la , a-i t ra ta pe clienti in mod egal, 8nu discredi ta coneurenta, a nu facecompromisuri in afara. cadrului negocierilor.a nu denigra propria companie, a nu colpor ta st iri , anu angaja comenzi tara acoperi re , a nu ut il iza info rmati ile in interes propriu etc .

184

Recunoastem c a . inviata unei organizatii existii momenle dificile: debutul, schimbarea profilului,a tehnologiei, a sistemului de management sau a culturii, atacul dur al concurentei sau schimbareaprofi lului p ie te i, dar n ic i una dintr e acestea nu jus ti fica un comportament i legal si l ipsi t de mora-litate, Considerarn cli, in-mediul socio-economic in care-si desfasoara activitatea, managerii trebuiesa atinga mai multe paliere ale rnoralei . .Mal intai, exista 0 etiea a obiectivitatii, despre care I.Mihut(1998) spune ci reprezinta un ideal, de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul sau set de valor isi de asteptari ; aceas ta recunoastere nu t rebuie sa duca la abandonarea intereselor colective si laurmarirea satisfacerii cu prior i tate a celor private. Exista 0 etica a caracterului ~i,n consecinia,o moralitate a c om po rt am en tu lu i, P ro mo va re a s i aplharea drep t at ii , c i ns t ei ~icurajului sun t ce ri n tepentru oricare dintre manageri, Lor li se cere sa-~i slapaneasca emotiile, sa fie empatici, cooperanti,s il .d o ve d ea se a t nt el eg e re c u p ri vi re la problemele oamenilor etc. Atunei cfind modelele de actiune(inelusiv cele de adoptar e a d e ci zi ei ) l ip se sc , i nt ra in funcpane mecanismeinfonnale, proprii mana-gerilor autentici, i n a ce s te circumstante morale s e p oa te s pu ne e l l . a conduce este 0 artti, in sfiir~it,existii 0et ica a gesr ionari irezuhatelor muncii Dacil. aces tea nu sunt satisfiicatoare, r nanage ri i t reb u iesa aiba tarla. s a le rec un osca si sa se straduiasca sa prefigureze un alt deznodamant pentru viitor,

/


10/16

185CAPITOLUL5Stnuri de conducere

Sti lul de conducere este un ansamblu atitudinal-mativanonai, comportamental ~isituationalcu impact direct asupra potentialului managerial. Concret, el cuprinde ansamblul calitatilor profe-s io na le , o rg an iz at or ic e, m or ale s i de personalitate care se manifests m ai m ult sau rn ai p utin inactivitatea zilnica ~iin anumi te impreju rari re levante (cu caracter r epetabi l sau nu) . EIeste carac-ter izat printr-un inalt grad de stabili tate in timp, .

G. A. Cole sust ine (2000) ca exist ii t re i praguri de eficienta IIstilurilor: aparentd (manageruldemonstreaza eli d a dovada de eficienta doar prin faptul c a eeonomiseste resurse),personalii (reali-zarile managerului sunt in interes propriu) f l . i de lider (prin antrenarea colaboratorilor),

In Tabelul 5.1 (Archamault , 1996) sunt prezenta te conexiuni le dint re concept ia fi losofica ,respectiv convingerile rnanagerului ~ivariantele stilului managerial.

Tabelul5.1Sli/ul $1 praclielle mansgeriaiellosofla ~Iconvingorlle managerulul

1 .Concep jla despre rolulmanagerulull>i al subordonatului(i mp ac t a su pr a a sp ec le lo t A ~ I B ):a) l mp or ta nt a r el at iv li Bcompa lenlelor tehnlee ~ Iconeeptua le : b ) o rgan izarea muncH~irepartilBree responsabilitlilHprivind planlficarea, organiz.area ~icontrolul.

2 . Pe rc ept ia p rMn d n at ura um an a i nprocesu t mundl , I asepra tae tonlorde mot ivare ( impact asupraaapeetelor e , C, 0, E ~iF):IntagriUlte! l 5ubordonBti lor ~Is tl tudinea lor lal ii de rnunea !Oia ll !de obiectlvele orgsnizsl iet

3 . C on ce pt la d es pr e o rg an lz al le c aslstem (Impact asuprB aspectululG): IOlul rtlglemenllrilor,s is tematizl rl l, special lzAr il , IadaptBbilltllii.

-4 . COnc.pt ia despre alslemelelerarhlzate (Impact .supraaspectulul H): rolul IniermedlBrilor.

A) In ce masurll. $1 in ee manlera sa imp licA managerul ln execu ta reamuncll pe care oadmlnlslreazA?

B) I n e e m As ur l e at e m an fl ,g er ul e xi ge nt l al a d e l Iub or do na ji i d i ,I eeanuma condi jloneaza a tlngerea n lvelulul respect lv?

C) In ee mAsurA managerul determlni i Imp lica rea ~ i rasponsab ll izareasubordonali lor prin facHilarea accesulul Is inlormBIi i, pr: in eonsultanta~iprin delegarea de cornpetente?

0) i n c e ma su ri l m an age rU I e st e o ne nt at s pr e a sp ec le le t cn na le , I ndetavoarea aspecte lo r de lond, tn ceea ce prive~te consldera tiaaeordata propriilor subordonatl?

E) I n c e m bu rl !. m Bn Bg er ul r ez is ta p re sl un ll or I nt er ne g en er at e d esubordona li i s il l, I n opozl lie cu n iV elul p resiun ilor imp usa de med iu lexterior iii de obieCllvele orgBnl.;!allei?

F) In ee mburli managerul plaseaza supravegherea generala apersonalulul iii eontroleaza lunct ionali latea sistemului b al ll ! p Elprudenl ll , mal p resus decAl supravepberea bazatA pEl 'ne lncredete?

G) In ce mllsu ra managerul valor if ic ii 0s truc tu re . mal degrabl l r ig lda $1birocratici l , , rn opozille cu 0struclurA 6up11l, centrata pe cUent ' ~ipeangaJall?

H) In ce m6.surl managerul respect ii f unct ii le Intermediare, c lI ro ra Ie 5un tatribulte roluri 1>1esponsabUIte.!I, lnopozille CU pracl ica de bypass,sub pretextul cA .cast mod de lucru este mal supl u ,I ell evllA tareleblrocralielJ

186

1 .0 lucrarea Leadership si management, Mielu Ziate (2004) reuseste s a faca 0 valoroasa sintezaprivind teorule referi toare la s ti luri le de conducere. Le redarn mai jos ,fi lt ra te prin cons idera ti il eproprii ~iin lumina opiniilor altor autor i,

5.1. Teorl l prlvlnd stl lurUe de conducere

5..1.1. Teoriileperson%giceTeoria conducerii carismatice. Este prima teorie sub aspect istor ic; potrivit acesteia, conducerea

r ev i ne c e lo r haraz.i~ide l a na tura ; ea este innascuta. Colaboratorii l id e ru lu i c a ri sma ti c s unt i nc re z at or iIn puterea aeestuia de a t rans fo rma organizatia, inpriceperea lui de a s tapani domeniul de act iv itate .Ei cred in validitatea drumului ales de conducator, ilvenereaza chiar, iar a-l urrna reprezinta 0cinste ~i 0 ~a:nsa reala pentru viitor;

I n o p in ia lui A. J. DuBrin (apud Z. Bogathy, 2004), caracteristicile liderilor c a ri sma ti c i s un td eo se bi te : i ns pj ~ o ame ni i p ri n v iz iu ne , oferindu-Ie imaginea unei p er sp ec ti ve d e s uc ce s, s ta pa ne sctehnieile de comunicare interpersonala, suntconvingatori, expresivi si credibili, transmit mesajecu 0 lncarcaturli emotionala deosebita, sunt persuasivi ~iau capacitatea de a se adapta interlocuto-rului , inspi ra lncredere grupului , au capacitatea de a-i f ace pe oarneni s a se i rnpl ice profesional s iemotional ~isa. actioneze in spiritul viziunii lor , sunt persoane energice, orientate spre actiune,reprezinta adevarate modele pent ru cei cu care colaboreaza, au 0bogata expresivitate ernotionala,s ug er an d p ri n c omp or ta men tu l v er ba l ~inonverba l aprepierea fa ta de oamen i; i d ea li ze a za r is cu l, a ucapacitatea de a-l accepta ca pe cevafiresc.aberdeaza strategii ne conven ti ona le , s e a u top rcmovea za .

Teoria triisiituriJor; Exista numerosi autori care abordeaza aeeastateorie (il ciram aid doar peR. M. Stogdi ll , 1962). Teoria este animata de presupezitia ci succesul conducerii se bazeaza petrisaturile de personalitate ale conducatorului: factorii f izici (varsta, talia, alte caraeteristici f izice,energia, sanatatea sau aspectul) , factorii psihologici (siguranta, inteligenta, perspicacitatea, manierade a comun ic a , e duc a ti a, c uno s ti nt el e, j ud e ca ta , i nt ui ti a, o ri gi na li ta te a , capacitatea de a decide, tempe-ramentul, catacterul, initiat iva, perseverenta.embitia, gradul de respcnsabilitate, increderea in sine,autocontrolul, vivacitatea, impetuozitatea, increderea in sine sau simtul reusitei), factorii psihosociali(sociabilitatea, implicarea, p ar ti ci pa re a, a da pt ab il it at ea , d ip lomat ia , p op ul ar it at ea , s im t ul umorului,prestigiul, cooperares, capacitatea de a comunica, capacitatea de infuentare ~iintegritatea), faetoriisociologici (nivelul socioeconomic, satutul economic ~isocial. rnobili tatea socials etc.) . Cercetarilenu au condus la 0 cord are evidenta int re f actori i ps ihosocial i ~i eficienta conduceri i; nu s -a pututident ifica n ic i un set cons isten t de part iculari ta ti care sa c;Hst inga conducatori i de condus i, Ceeaceintalnim la unii dintre conducatorii de succes nu regasim la altii. Simpla observatie poate fi 0dovada a incons is tentei teor ie i t rasa tu ri lor, care este, totus i, adesea evocata . Teoria are 0 valoarerelativa datorita faptului ea nu .Ia i n considerare efectul mediului social care i-at putea pune invaloare pe u ni i d in tr e i nd iv iz ii t ip si !i de t ra sa tu ri d e e xe ep li e, e a a nt ic ip ea za r ez ul ta te le doar prinpri sma t rasatur ilo r ~i c a nu ia in seamii importanti1nvatarii.


11/16

6 . 1 .2 . Teoriile comportamentiste 186T e or ia c el or doua dimensiuni comportamentale a fost elaborata de un grup de cerceta tori de

la Umvers itatea din Ohio intre 1950 s i 1.957. Aceasta ia in considerare doua dimensiuni esent ia leale conducatorilor: consideratia (C) f a t a de subordonati (pr in motivare, delegare, invitare la adop-tar ea decizi ilor , consul ta te sau comunicare bi la tera la) I li structurarea (S) , care cuprinde compor-tamentele carejnf luenteaza realizarea sarcinii formale, def inirea rolur ilor , repar tizarea sarcinilor~iplanificarea activitatilor , Orientarea conduditorilor spre relatii le cu salar iati i, pe care iiconsiderscolaboratori, are drept caracteristici respectu] ~iconsideratia, cornunicarea bidirectional a , sprijinulSaU Incurejsrea. Aces! comportement are efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare alesalariarilor I j : i product ivi ta te lnal ta) daca salariat ii agreeaza conducerea part ic ipative , daca sunt inrnasura sa accepte sohimbarea ca pe un lucru firesc, daca sunt dispusi s a preia prin rotalie locuride munca difer ite ~isunt in masurii sa utilizeze cornunicarea ca pe un mijloc de mundi. Existavariantele + S J + C, + S / - C, - S / + C i.- S / - C, in care (+) inseamna interessi preocupare,iar (-) Inseamna dezinteres. Cea mai fericita combinatieeste, evident, + S 1+ C pentru e a estemotivatoare si dedicata atinger ii obiectivelor asumate,

Teoria perrnite realizarea unui model b idimens ional 31orien tari i manageri lor (vezi Figura 5 .1dupa Io n Stancioiu, 1998, p. 377). Campul 81 le revine rnanagerilor preocupati de promovarea sidezvoltarea relatii lor dintre salar iati : ;;1dintre acestia ~iconducere. Managerii considers eli sarcinase va realiza ca efect a l sus tineri i bunelo r re la ti i de rnunca, 82 este carnpul conducatorilor eficienti,p u tem ic an co ra ti in realitate, al celor care au capacitatea de a implini armenia dinrre intereselesalariat ilo r si cele a le organizatiei , S tarea 84 este caracteristiea manageriloriresponsabili, incompe-tenti, neavizati ~iperdant i in cele d in urma, Campul Ss apartine persoanelor tenace, tehnocratilor,continuator ilor modelului managerial imaginat de Frederick Taylor. Calea de mijloc, satisfacatoarepentru sistem ~ipentru salariati este S1; aici nu se intampUi. nimicrau, dar nimic nu exceleaza,

Figura 5.1Orlentareaspre oameni

Orlentarea spre sarcina

Desi empirica, teoria motivationald X a lui Douglas McGregor se suprapune in. buna masurape ipo tezele managementulul ~t iint ific a llui Fr. Taylor si este in acord cu o ri en ta re a s pr e s ar ci na .Pe de alta parte, t eoria mot ivaf ionala Yreflectaaproape fidel o r ie n ta r ea sp re r el a ,i i ~iideea valori-zarii lueratorilor, Practicienii recunosc c a . , in circumstante part iculate, una sau alta dintre teorii sepot regasi la nivclul unei organizatii .

Teoria continUl:muiui comportamental . Teoria ,,sistemelor" elaborata de Rensis Likert prezimaun continuum care porneste de la stilul exploatator--auton'tar,trecind prin sti lul binevoitor-autoritar~iconsultativ ca sa ajunga la stilul participativ (Figura 5.2),

188Figura 5..2

,.--------,I Conducere I: e ut on ta ra I

r'--'--'-'------"I Conducere I: a ut or it ar -p er mi si va :"- , , .J

r - - - - - - - - ,I Conducere I: consultativa :1,, , ,_"'

r .....------~,I Conducere I: participative :.. -----,--~ ..

Orientareaspre productie,grupuri slabproductive

Orientareaspre angalat,grupuri lnal!productiveonlinuumul comporlamentalalliderului

Caracter ist ic ile celor patru s ti lu ri sun! s intet izate In tablou l de mai jos (Cole, 2000).Slilu1exploalalor-auloritl3r Stilul binevolloraulorllsr Slilu/ consullaliv Slilul partieipEI/lv

Puterea ~ tnd rumaraa se Similar eu sillul ObiectIvele se stabilesc ~I S is lem Ideel . Totul estsexere lta d e s us I n . 1 05 .Se exploatator-auter itar ; dar dec lz li le se adopts dupe subordonat participaril.ape leaza la ameninlar l s sun t ingMu ite une le consultarea care duee la angajamentla pedepse. Comunlcarea posibi li la li de consultare si suboroonatllor. ~iIs rezultate deosebile.esle slaba. Splri tul de de delegare a autorttal i i. Comun icarea se tace in Comunicarea esle bogata.eeh ip il este inexisten t. iar A pars absen te lsmu l , i ambels sensuri . E ste Se cauta sat istacereaproductivltatea madiocra. N uc tl la li a f or le l d e r nu nc a: p ro mo va ls pl ri lu l de nevol lo r salanap lo r in eel

product ivitatea esle echipB. Sa aplica mal mare grad.medle. motivarea pozitiva. Product lvl tatea este

Produetivitatea este buna. excelenta,

5.1.3. Teoria situafionala primaraTeoria supuneriifaui de legea situatiei. R. M. Stogdill, promotor al teoriei trasaturllor, a acceptat

ca s i tu a l ia este in masura s a se conjunge cu alIi factori in exercitiul conducerii sau chiar sapredomine in raport cu aptitudinile si caracteristicile unui manager, Prin situatie el intelegea nivelulmental, statutul, aptitudinile, trebuintele, interesele si obiectivele grupului, Modelul absolutizeazaroluJ situatiei in exercitarea conducerii ~iignora trasaturile personale ale celui aflat laconducere.Consecinta acestei abordar i este ca sunt ignorate atat valentele obiective ale conducatorului, cat~iparticularitsti le creative ale salar iati lor, subjugati de imperativul situatiei ,

5.1A. Teoriile contingenteiTeorlasituatiilor de conducere favorabile. Conducerea este percepu ta ca un proces dinaml l: !

depinzand de puterea ~i personalitatea conducatoruiui, de relatiile dintre acesta ~i subordomaj.i ~ j j 1 ide gradul de structurare a sarcinii. lata trei dimensiuni care dau masura abilitli\ii de condUC>16r~Situali il e t ipice de conducere sunt prezentate in Figura 5.3 (In Ziate, 2004 , p. 56),. . .

Fred Fiedler ( in L Mihut, .1998) a elaborat mstrurnentul numit least preffered coworketi~.Elsau scala colaboratorului celui rna;pu/in preferat - pentru a detennina stilul de condul ideru lui . . Ins trumentul imaginal de Fiedler are meni rea de a ierarh iza preferintele manapentru cclaborator ii saL Un scor scazut va indicaincompatibili tatea de a colabora mai alesinllli lU


12/16

189

S li lu ri d e c o nd u ce re

di fici le , pe cand unu lridica t I lva desemna pe colaborator ca fi ind eel mai po tr ivi t s5 -1spri jine pemanager atunci cand acesta se afla In impas. Dad scorul general este in defavoarea colaborato-rilor, managerul va aplica un stil directiv; daca scorul Ie este favorabil, el va aplica un stil deconducere dernocrat-participativ, Daca, pe baza chestionarului, liderul il va descrie pe colaboratoruleel mai putin preferat in tenneni negativi, scorul va indica faptul oil orientarea conducatorului seva cent ra mai curand pe sarcina . Daca, d impot riva , l ideru l deserie colaborato rul eel rnai pu tinpreferat in t e rmeni poz it ivi , el i si va focaliza efortulpe dezvoltarea relatiilor, Aeest model permiteevaluarea stilului de conducerein functie de cornbinatii le posibile ale celor trei dimensiuni: oondu-cater , subordonat si sarcina. Core1iind factorii determmanti cu dimensiunile si cu indicator ii lor ,se pot obtine strategii de interventie ~ide optimizare a procesului de conducere ..Influenta lideruluiautentic va fi mai usor de exercitat in grupul a i caru i membri ilsirnpatizeaza, in conditiile uneibune structurari a sarcinii. Acolo unde relatii le sunt tensionate, l iderul este antipatizat, pozitia depu tere este slaba, iar sarc ina ambigua, este mai greu de exercitat 0 conducere influenta asupragrupului (Forsyth R Donelson, 1983) . Conform lui Friedler, pozitia de putere este mai putin impor-tantil decat relatia dintre lider ~irnembrii grupului (este foarteposibil ca 0 persoana cu un rangscazut, dar simpatizat sirespectat, sa conduca un grup de oameni cu ranguri r idicete, intr-o sarcinastrucrurata),

Figura 5.3

Sarcini

Pulere

II VII VIIIII IV V VII - s ltu a pa c ea m a l f a vo ra bi laVIII - sjtuat ia ce a mai netavcrablla

Nuantand , perfo rmanta se poate atinge in doua si tuati i: a) a tunci cand managerul are 0 bunarelatie cu subalternii , sarcina este nestructuratil. , iar autor itatea este slaba si b) atunci cand relatiamanagerului cu subordonati] este relativ reee, dar sarcina este structurata ~i autoritatea conduca-terului este de necontestat, in conditi i grele, l ider ii orientati spre sarcina sunt rnai eficienti decalcei orientati spre dezvoltarea relatiilor umane; dimpotriva, lntr-un context favorabil, este recoman-data. orientarea spre probleme1e oamenilor ~iantrenarea lor prin persuasiune.

Putem conch ide pr in a spune eli lideri i sunt eficace in unele si tuat ii ,i ineficace in altele, e i nusunt pur ~isimplu buni sau rai. Teoria situalionalii este un argument bun in acest sens, Managementul

190

situational, un concept modem introdus de P. Hersey ~iK. Blanchard ( in Boboe, 2003) , se bazeazape teoria situalionafii a stiluluide conducere c o nf orm c ar ei a nu exista 0 releta unica de a.conduce,aceasta identif icandu-se in functie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. 1ntimp, orientarea spre devoltarea relatii lor de munca ~ispre sarcina cunosc intensitati difente. Asacum sugereaza Figura 5.4, la inceputul activitatii, efortul managerului trebuie lndreptat spre ambele.aspecte (cadranul 1); 0 data cu matur izarea grupului, atentia managerului se concentreaza asuprasarcinii (cadranele 2 ~i3), unniind ca la f inalulactivitati i (cadranuI4) sa.se indrepte din nou asuprarelatii lor dintre salar iati , cu scopu] de a-i pregati pentru 0 noua sarcina . .,Clopotu)" lui HerseysiBlanchard surprinde abordarea dinarnica a stilului de conducere situational in ,,3D" - sarcina, relatii~j limp.

Teoria maturita(ii subordanatdor. Paul Hersey ~iKeneth H.Blanchard au luat in caleul ~inivelulde pregatire a salar iati lor, elaoorand harta eomportamenta I iiprezentata in Figura 5.5 (ibid., p. 51).

A - s a la n a t C 8 pa b ll , Il mp ll ca l I8U f ne re z A to r , B - salana! c a p a b ll . n e d o ri to r sa s e I mp U e e s a u n e sl gu r;B- s a la r la t I r! c a pa b l l, < f o rt io r d .a i m pl ic e . . u T nc re z A to r ; D - s a la r ia t I nc a pa b ll ~ I n e d o ri lo r s a u n e si gu r

'Figura 5.4

,. ,'1:'r!~

Figura 5.5

~.. ..0$o(f)limp

3

4

RidicatA SciizutAO r ie n ta r e s s p re r a l a li e

ResponsabilltalBridlcalii ~Isarelnls ecunda r e

Saralnl lmpor tsnte~i responsabilltatendicalii Sarclni secundare

~Iresponsabll i tatescizuliii . .S! . : < I~ ~.."f ~Ip:: Rldical, Sa r a ln l im p o rt a n te~iresponse.bl l i latescAzulllSeA,utA Saiar iatu lSaillriatul ~ 0rIen_ apr. oaroinl aste Tndrumslau t oconduea ~.Io:=:or-A--,---B---+--C---L--D-J_-:d------ d e m s na g er

Rldieal / 6clZ1II

ode legare 8 dinD par tk ; lpare oi r lSIn!Cliuni


13/16

191

5.1.5. Teotiife cognitiveTeoria normativd a ludrii deciziitor (modeiu! contingentiai de conducere). Victor Vroom ~i

Arthur Jago (in Stancioiu, 1998) au imaginat un model de evaluare a performantei managerialede tip g ra f d e se h is ( st ru c tu ra a rb or es ce n ta ), p o rn in d de l a p r em is a e li d e c iz ia e st e cel mai cuprinzatorind icator a1s ti lului de conducere . Elementelepe baza carora este cons trui t modelul sun t: VI -nivelu l cal itativ al decizi ilor care urmeaza a fi adoptate, V2 - cerintele privind nivelul de acceptarede catre subordonati a d e ci zi il or c e u rm e az a a fi adoptate, V, - nivelul de infonnare a conducatoruluicare urmeaza a decide , V 4 - gradul de s tructurare a problemei asupra careia se va decide , V 5 -necesitatea ca subordonatii sa fie de acord asupra decizie i, V6 - gradul de convergenta dintreinteresele salariatilor ~icele ale organizatiei, V7 - prezenta unei stari conflictuale intre salar iatiell privirela problema supusa deciziei I Ii V 8- gradu! de infonnare a salariat ilor asupra problemeiin discutie,

in grafu l din Figura 5 .6 , campuri le din dreap ta se r ef era . I a s ti luri le de conducere ident ifica tede autori: AI - stil autocratic Imanageru l r ezolva s ingur problema sau adopts singur deciz iafolosind infonnali il e d ispon ib ile in acel moment ); A2 - s ti l autocra tic II (manageru l adopta s ingurdecizia, pe baza informatiilor suphmentare obtinute de la subordona ti); CI - 5tH consultativ I(managerul se consults individual cu mernbrii importanti din echipa de conducere, adopa deciziiles ingur lar a a t ine cont In mod obl igatoriu de sugest ii le pr imi te); C2 - stil consultativ n (managerula du ce i n d is cu ti e i n fata angaj a tl lo r p rob l ema care t re bu ie r ez ol va ta , d ec iz ia p e care 0 adopt s r e fl ee-t and mai mul t sau mai pu tin opini ile exprimate); G - stil democratic (manageruJ discuta problemacu subordonatii, identif ies impreuna solutii posibile, iar decizia se adopta prin consens). Inschema,D -lnseamna da,N -lnseamna nu.

Teoria cale-scop.Fonnulata de R. J. House ~i dezvoltata de T. R.. Mitchell, teoria postuleazaca succesul conducerii rezulta din satisfacerea asteptarilor subordonatilor, l iderului revenindu-isarcina de a indica obiectivele, de a-i orienta ~iincuraja s a atinga performanta in functie de contexrulreal 11.1rganizatiei, P rern is a t eor i ei este di salariatii pot fi satisfacuti in m un ca si ca vor munci curavna daca vor fi asigurati c li r ezul ta te le I e vor fi rasplatite,

Vroom ~iJago au stabili t cli exista patru stiluri de conducere: directiv - potrivit cazului in caresarcina nu este structurata (managerul stabileste obiectivele, iar salar iati i se straduiesc sa le atinga;liderultinde sa lase subordonatul sa aile ce se a~teapta de la el) -, suportiv sau tolerant - indicatin cazulin care sarc ina nu este prea atract iva (manageru l accep ts ca salariat ii sa se impl ice part ia l' in prefigurarea cailor de unna t) ,part ic ipa tiv - potrivit sarcinilor co. caraeter aleatoriu (manageruJdec ide, dar i~i consulta mai inta i subalternii) - (?ioriental spre realizare (manageruJ stabilesteobjective performante ~i i i determina pe colaborator i sa Ie atinga).

Ca urmare , aceas ta teorie subl iniaza ca.per formanta in conducere nu se bazeaza pe t rasa tu ri lede personali ta te a le manageri lo r, c i pe cele ale subordonati lor lo r IIi pe factorii de mediu, Compor-tamentul manageru lui este acceptat daca este perceputca 0 surd de sarisfactie imediata; el vaface efortul de a demonstra c a existli. 0 corelare 9irecta Intre performanta ~irecompense. Totodata,va crea condili ile pentru atingerea performantei.

Teoria atribuirii. Se pleaca dela postulatele urmatoare (R. Calder. S. G. Green , T. R. Mitchellin Z, Bogathy, 2004): a) comportamentuJ salar iati lor poate fi anticipat daca sunt cunoseute lmpre-jurar ile evenimentelor in.care vor fi impl ic8t i ' I b ) indivizii trebuie considerati rationali . tn acesteconditii, liderul va eanta informatii referitoare la evenimentele in care vor fi implica ti pent ru aprefigura comportamenteJe vi itoare , Schema teoriei a tribu iri i este prezentata in Figura 5.7.

192Figura 5.6

G

0D G

N c2A2N

DC,c2

0A,

G

Figura 5. 7t,--- ....L lderul la actde comportamenlulsalarialilor

2----) ...~L lderul seInlormeazli asupraimportanlei.freeven,ei ~iconststentei

3--- .....Llderulidenilliclieauze le privlndcomportamenlulanaliza! (alrlbulreeeuze la)

4.Llderul stabllesteresponsabllilaleapentru evenimentelecare au dus 18aeelcomportament

5.Llderul reaC\ioneaz(!.,corectand procesele.instruind sawapllcand sanctiuni

comportamentu l u Irespectlv

5..1.6. Teoriile interac/itmii socia/eTeoria legaturilor diad ice verticale. F . D a ns er ea u, G . G ra en ~iW. J. Haga (in Z . B oga th y , 2 00 4)

aupostulat ca Jiderul identiticli salariatii capabili ~imotivati (in-group-ul), carom. le acorda 0 relativaautonomie. Aceatia formeazi d iada vertica la , i reprezin tl colaborato ri i de prim rang . Cei la lt i sun tIn out-group.lntimp, cei din in-group pot deveni lideri, Se observa cli liderii promoveaza ,idezvoltarelatii de munca diferentiate c~ subordonatii, dator ila. unor factori subiectivi (atractia personals,efectul de halo e tc.), c eea ce conduce la formarea celor doua substructur i. Membrii in-group-ului


14/16

193

participa la adoptarea deciziilor, au responsabilitati, pot discuta .tara oprelisti cu liderii : ' i i au sanseTeale de dezvoltare profesionala si personals in comparatie cu membrii out-group-ului ..Schimbu-rile dintre lider ~imernbrii in-group-ului sunt prof itab ile de ambele part i: sol ic itari lor lideru lui Iise raspunde ell prornptitudine, in tenneni de performanta, pentru di cei privilegiati realizeaza c osunt considera ti deasupra celor la lt i s i ca numai ast fe l po t u rea rapid pe scara ierarh ica ~j se potrealiza. Dezavantajatii, rnembrii out-group-ului, constituie masa de manevra -Iucr ii tori sigur i, darl ips it i de entuziasmsi de sanse de dezvol tare - , aspi rant i In van la recunoastere ~iglorie. Pentruacestia.r rici pregatirea, nici cornpetenta si nici efortul sustinut nu sunt suf iciente pentru a compensaimpresia initiala nefavorabila sau greseala lntampUitoare de parcurs.

Teoria conduc~rii tranzactionale. Liderul ofera , iar subordonatu l pr imeste ceva in schimb, pebaza unui contract psihologic informal. Trasatura esentiala a interactiunii este actul rasplatir ii efor-tului subordonatului, benef ica pentru ambele patti .

5.2. Stl lurl de conducereConform p si ho so ci ol og u lu i R e ns is Likert. ( In B ob oc , 2 00 3) , e xi st a r na i m ul te f elu ri de abordare

a . conducerii organizatiei, In functie de criterii diferite: leadership-ul, caracteruljol'teior motivalio-nale, caracterulproce.oelor comunicationale, caracterul proceselor de interactiune-influentare, came-terul proceselor de l u a re a d ec iz i il o r, caracterul c o nc ep e ri i s i o r do n dr ii o b ie c ti ve lo r organizationale,caracterul proceselor de control.

5.2. 1 Tipologii unidlmensionaleAm ararat ca studiile initiale privind conducerea au pornit de laideea di liderii Intrunesc 0

ser ie de insusir i def initor ii . Aceste studii au alimentat teoriile caracteriale. Ulterior, abandonandaceasta pista, s-auidentificat diferite stiluri de conducere si a fost studiat comporlamentulliderilor(managerilor),pomind dela articolul din Journal of Psychology (vol. 10),Patterns of AggressiveBehaviour in experimentally created social climates, allui K Lewin, R. Lipp it t s i R. White (1939).Acestora Ie revine meritul de a fi determinat stilurile autocratic, democratic si neinterventionist,Iiber (laisser faire).

Eficienta stilului autor itar este foarte r idicata pe terrnen scurt; el creeaza satisfactie pentru lider~inemultumiri pentru salar iati , conduce la instalarea unui c1imat de tensiune, agresivitate sau apatie,Stilul democrat este motivator , eficient pe termen lung ~jconduce la implicare. Perforrnantele obti-nute prin exercitarea stilului liber sunt f luctuante, satisfactia f iind difer ita de 1 0 un individ la altul.

Stilul managerial autor itar este caracterizat prin predispozitie pentru comanda ~iconstrangere,Managerul au t ori t ar considera ca menirea salariatilor este sa execute comenzile cat mai bine ~jtara comentarii. l isle exclusa eonsultarea sau participarea salariatilor la adoptarea dec iz i il o r, T ipo lo-giile acestei eategorii sunr: despotul, autoritarul binevoitor(care se intereseaza de viata subordo-natilor, dar care decide singur) ,iQutoritarul"incompetent (eel care poote sli distrugil singur 0organizatie, mai pks dadi este~,i colcr ic). La cel!!alt pol, sti lul managerial democratic este caracte"r izat prin par ticiparea saiar iali lor la acto1 conducerii. Prototipurile sti lului sunt: pseudodemocratul(part ic ipativ de fa tada , dar interesat doar de binclc propriu), democ rat ul c on su lt a ti v (5e consulta

194

cu cei la lt i, dar decide s ingur) ~ i democratul participativ (autentic), Prinrre principii Ie care guver-neaza acest sti l se regasesc orientarea catre obiective, recunoasrerea ~irecornpensarea efortului,utilizarea persuasiunii ca mijloc de motivare, accesul liber al salar iati lor lamanageri, promovareadreptatii , fermitatea etc. Stilul managerial permisiv (laisser faire) are aparenta celui mai blanddintre toate, dar poa te sa duca la faliment, Studiile care abordeaza acest model de conducere auajuns la eoncluzii con tr adictor ii : uneor i, conducerea part ic ipativa pare sa fie mai eficienta deditcea nepartieipariva, alteori , satisfactia ~iproductivitatea grupului sunt mai mari cand decizia esteluata numai de catre liderul recunoscut algrupului, in grupurile de munca, productivitatea este pusamai degraba pe seama conducerii democratice ~inu autor itare, iar in sfera educationala satisfactiain grup pare sa. f ie mai mare sub 0 conducere autor itara (Donelson, 1983) . Tot Donelson atrageatentia asupra faptului ca, atunci cand se decide trecerea de laatmosfera autor itara I ll .cea dernocra-tica, se produc explozii bruste de agresivitate, ca ~i cum in prima etapa s-ar fl produs 0 stocarede tensiuni,

Stilul managerial par ticipativ poate deveni operant daca include tebnici de ereativitate colectiva,Creativitatea in grupconduce la rezolvari operative (pr in abundenta de idei) , antreneaza specialistidin domenii de specialitate ~iconexe, favorizeaza obtinerea satisfactiei in munca prin procesul par ti-cipativ de adoptare a deciziilor, este un mod indirect de evaluare reciproca a potentialului mernbrilorgrnpnlui ~iIiimplica direct pe par ticipanti laaplicarea masurilor pe care chiar acestia le-au adoptat,asigura dezvoltarea relatii lor sociale ~i,nu in ul timulri ind , conduce rareor i la esec,

R. Tannenbaum ~iW. H. Schmidt au propus modelul unui continuum, in privinta rnodalitati lorde adoptare a deciziei , r ea lizand asa-numi ta axa Tannenbaum ~iSchmid t, Ilus trarea s ti lu ri lor decondueere respective este prezentata in Figura 5. 8 (adaptare dupa G. A. Cole, 2000, p. 74}

F ig u ra 5 . .8slit autorttar stil democratic

Urllizarea autortt6tlide catre manager- Domeniul de IIberta!epentru subordonatltManagerul Iedeelzle $1 0anuntlisubordonallior

t t t t t tManagerul Mansgerul Managerul Mansgerulprezlntli prezintli definel?te permitepropunerea problema, limltelef;li subordonatilorde declzie, primellte cere grupul ul sa acnonszec ar e p oe te sa Buges1li , 1 1 3 . sa is declzia In limltelssuporte dBCizia finalil definitemodllicM

Managerul~vindesubotdonalilordeelzla

Managerulprezintiipropunareade dE!C!zle ~!o pune indlseLljie

Yn cadrul acestui model se accepW. ideea cli abor~ea unui anumi t comportement depinde decon text , de credibi li ta tea , i de competenta managendi ii , dar ~ide earacteristicile subordonatilor,Schmidt ,iTannenbaum ( in Bogathy, 2004) d ist ing patru factor i de influenta asupra st ilului deconducere: particularititile iiderului (competenti, experienti, realiziri notabile etc.), particularitatilesubordonati lor (competent i, g rad de impl icare , capaci ta tea. de a se adapta unor s itua\i i no i e tc .),par ticulariti it ile situatiei (natura sarcinii, cuI tura organizatiei) , i presiunea timpului.


15/16

195

Robert J. Mockler (2001, p. 450) este autorul unei d iagrame referi toare lad istan ta mare dintr econducereaautoritara ~icea participanva, grafic pe care j] redam in Figura 5,9 si caruia Iiasociemcornentariul original:

Mernbrii conducerii 1111 tendinta s a ia consultarile comune co 0 modalitate de.a-si asigura adeziunea angajarilor10decizii le deja luale , sau macar foarte aproape de a fi finalizate. Unii manageri considera, insa, eli prin acestprocesl i se ofera angejat ilor posibil it atea de a inf luenta , ~ ideci de a modif ica, anumi te decizii , iar all ii it vAd ca pe unp ro ce s d e s ol ut io na re i n c om un 3 problemelor, chiar pana in pu nc tu ll ua ri i u ne i d ec iz ii c om un e. Po zi ti a a do pt at ade fiecare angajator i n p ar te v a d epi nd e de c al it at ea r el at ii lo r d ej a existente, -

Figura 5..9~:20:

i!G>E:IIICE'"~'c

- ' 1 ''t:I"5'0~o

S~II)

D ec iz lj le s e i au I n c om un

Chest lunl le d iscu ta !e sun ! vAzuteca probleme ce t rebu le seluuonate Tmpreun ll

A ngala) ii p rimesc ln lo rmal ii . I i se sol lc it l' !oplnl ife ~ Ia re loc mod il icarea dee lz ie i

AngeJal!i primesc intormatl ls isun t inv ltal i s lH,i exp rime opinl ile/'

A ngajal ii sun l doer Informa li./'"Sea'zul Ridical

Implicarea angajalilor

5.2.2. Tipologii bidimensionaleGrila lui Robert R. Blake ~i Jane S. Mouton este reprezentativa pentru abordarea bidimensio-

nala: orientarea spresareina ~iorientarea spre prob lemele salariat ilor, Autori i au avansat ideea eastilul de leadership depinde de raspunsul care se da la intrebarile: ca l de important este ca grupulsa panicipe laproducerea unu; rezultat? Iii cat de mult conteazd cesimi oamenii? in functie deponderea pe care rnanagerii 0 dau acestor aspecte se pot dist inge cinci mari eategori i comporta-mentale ( v ez i F igur a 5 .10 ) . Conducato ri i care se regasesc in zona 1 .1sun tapa tic i, l ips i ti de interes~inu sunt in teresati de ceea ce fac ~iimt subordonatii lo r. Manageri i care se plaseaza in zona 9. 1se dediea realizarii productiei, t a r a . s a aiba preocupari legate de munca oamenilorsi de implicatiileei sociale. Cei apru; ioand zonei 1 .9 sun t preocupati de intar irea relatii lor dintre subordenati ~idegradul in care ace~t ia sunt sa ti sIacu\ i de cadru l de desf ""qurare a muneii lor. Zona 5. 5 li cuprindepe managerii echilibrati, atenti in egalii masura la cer intele productiei ~j la nevoi le socia le ale subor-donat ilor: tn acest efort , respectivi i conducAtori fac compromisuri legate de rezu ltate le muncii si ,in ogala masur8, de implinirea aspiratiilor superioare .310 membri lor gmpului . tn zona 9 .9 se regasesc

196Figura 5.10

'1 9 1.9Atenlla $.1soliellUdlnea1 1 arl ltal.e 'at l! de nevoile-t l 08men llor pen lru a mentlne~ relal il le de colaborare due laJ! ! 7~ Inslltulrea une! atmosfera.~ d es tl ns e , ll a u n t e mp o 5.5~

6 ridicat 81muncli. Performanta esle posibl i llprln echilibrarea necesltAtii

5 de a indep llni sarcinl le \ lo imentlnarea relal iHor 10un4 nivel multumkor,

3 1.1Penlr ll a spr ij in l colaboraraa2 in mlln~ esle necesar un

elort minim.1

9.9indepllnirea sarcinllor 0

reallzeaza oamenf foarteImpliea!l; independenta

datorata lnteresului cornunduce la s labi li rea une i reial ii

de incredere ~Iresped.reclproc.

9.1Elicienla organiz.a\lel est.edat il ! de natura munci i ~ iprin organlzarea el ast lel

incAI oamen ii nu au [ lava lesa lnterac tloneze dec ll l in

midi rnasura.

2 '3 8 95 6 7Preocupere fala de produclie

manageri i-l ider i, cei care reusesc ,savalorifice pe deplin potentialulgrupu Iu i-ca echipa, conducandl

stefan stanciu - cultura si comportament organizational (c4+c5) [2in1]

Documents

e li e

tr e e

p e s te

ui s e

e n u s

observa e li d e

d e manifestare

e c ar e s e r efe ra