stavební firma s finančními problémy...
TRANSCRIPT
Stavební firma s finančními problémy - úvod
• Předtím, než lze stanovit, jak zachránit stavební
dodavatelskou firmu, je třeba definovat, jak takováto
firma s finančními problémy vypadá. Dodavatelé se
dostanou do problémů v dobrých i špatných časech.
Proč tomu tak je? Od roku 1964 se na stavebním trhu
projevuje poměrně malý celkový růst, zatímco počet
dodavatelů ve stejném časovém období výrazně vzrostl.
• Výsledné efekty spočívají v tom, že stále rostoucí
základna dodavatelů soutěží o trhy s malým růstem.
Dodavatelé jsou proto náchylní sáhnout nad jejich
finanční schopnost, aby udrželi objem práce. Důsledkem
je úrodná aréna pro vytváření finančně problematických
dodavatelů.
1
INTRODUCTION
CO JE "REÁLNÝ" PROBLÉM?
Důležité je pochopit, proč dodavatelé selhávají. Krátká
odpověď je obvykle špatné řízení. špatné řízení -
mismanagement.
2
Následující přehled stručně ukazuje vnitřní a vnější faktory,
které, zatím co jsou jsou řízeny vedením, mají zásadní
význam pro vytváření problematické situace:
• Nekontrolovaný nebo špatně řízený růst
• Nedostatek včasných a přesných finančních informací
• Zhoršující se průběh podnikání
• Problémy s peněžními toky
• Selhání komunikace
• Časově nedostatečné rozeznání problému
• Nedostatečné zacílení
3
Vedení většinou má sklon spíše k tomu svalovat neštěstí
společnosti na vnější faktory, které se zdají být mimo jejich
kontrolou, než aby se stali odpovědnými a situaci
napravovali. Zde jsou některé z vnějších faktorů:
• Místní stavební ekonomika byla pomalá;
• Banka odmítla poskytnout další úvěr; a
• Ceny v soutěžích jsou příliš nízké.
4
• Pravda je často zcela odlišná. Mnoho dodavatelských
problémů je způsobeno vlastníky nebo vedoucími
pracovníky společnosti, kteří ztratili zaměření nebo
nemají dostatečné manažerské dovednosti. Znalost a
talent, které potřebuje k rozjetí a rozvíjení úspěšného
stavebního dodavatelského podniku, se často značně liší
od dovedností potřebných k udržení nebo růstu stejného
podniku.
• Zatímco externí faktory jistě hrají roli, generální ředitel
(CEO) / majitel a další vedoucí pracovníci společnosti
musí analyzovat, jestli není více zásadních podmínek
odpovědných za tyto nesnáze. Jen málo problémů ve
vnějším prostředí samo o sobě stačí k tomu, aby
způsobilo finanční problémy dobře fungující firmě. 5
PROČ JSOU STAVEBNÍ DODAVATELÉ
NÁCHYNÍ K PROBLÉMŮM?
• Stavebnictví je ve skutečnosti cyklické odvětví, což
jednoduše znamená, že příjmy vzrůstají a klesají v
závislosti na vnějších silách. S největší pravděpodobností
organizacemi, které odolávají této cykličnosti, budou ty,
které se naučí přizpůsobovat se.
6
• Turnable Management Association uvádí, že některé
organizace jsou náchylnější k problémům než jiné. Zde je
jejich seznam:
– Odvětví orientované na služby
– Firmy s vysokým zadlužením
– Podniky držené zkrátka
– Rodinné firmy
– Společnosti, které nemají vlastní produkt
• Pokud jde o výše uvedený seznam, co si myslíte, kam
spadá stavebnictví? V mnoha případech se stavební
dodavatel hodí do všech uvedených kategorií
7
VAROVNÁ ZNAMENÍ: JAK OBJEVÍTE
PROBLÉM?
• "Jaké jsou varovné signály dodavatele, který míří k
problémům nebo je má?" To je otázka, kterou si často
kladou banky, bondingové společnosti a stavební
dodavatelé. "Jak můžete říct, kdy se dodavatel dostává do
potíží?"
• Problémy pro stavební dodavatele přicházejí v různých
formách. Je nesmírně důležité si pamatovat, že zřejmé
signály jsou zřídkakdy hlavní příčinou problémů.
Významná ztráta na projektu, například, není problémem,
ale spíše je výsledkem řady problémů.
8
ZNAKY SPOJENÉ S PROVOZNÍM VÝKONEM
STAVEBNÍHO DODAVATELE ZAHRNUJÍ:
Níže uvedené varovné znaky nezahrnují všechny případy,
a však poskytují velmi specifický pohled na to, proč
se stavební dodavatel potýká s obtížemi:
• Pokles dostupné hotovosti
• Být důsledný v souladu s bankovními smlouvami
• Náklady přesahující vyúčtování o více než 150%
účtovací částky
• Evidence změn objednávek bez řádného schválení
• 25% splatných účtů trvale přesahující více než 160 dní
• Hrubé marže se snižují, zatímco backlog narůstá
9
ZNAKY SPOJENÉ S PROVOZNÍM VÝKONEM
STAVEBNÍHO DODAVATELE ZAHRNUJÍ:
• Neschopnost předpovídat množství zakázek na úrovni
15% dokončenosti
• Uznání podstatné části požadavků (claims) bez
dokumentace nebo podkladů.
• Vystavování závazků a jejich ulkládání do archívu.
• Zpoždění při předkládání finančních výkazů věřitelům,
dodavatelům a bondingovým společnostem.
• Pokles výnosů na zaměstnance.
• Obecný pokles pracovní morálky zaměstnanců
• Potíže se získáváním obchodního úvěru, vyžadování
hotovosti dodávkou materiálu nebo úvěr. 10
• Velké množství nároků (claims).
• Zjištění většího procenta dokončenosti než je obvyklé
• Rozdělení komunikace mezi skupinami ve dodavatelském
podniku
• Nedostatečný systém cash flow
• Neschopnost rozeznat „vynaložené náklady“ v
probíhajících pracech
• Organizace vykazuje nové pohledávky
• Přesouváí nákladů z jedné zakázky na druhou
• Problémy se splácením daní
11
Jedná se pouze o příznaky, nikoliv o samotný problém.
Tyto příznaky jsou potvrzením toho, že ve skutečnosti
existuje závažný problém a ten především musí být
identifikován a vyřešen, pokud má být dodavatel
zachráněn.
12
JAK SE PROVEDE ZÁCHRANA?
Obecně platí, že existují některé velmi významné otázky,
které musí být rychle zodpovězeny předtím, než může být
vypracován obratový plán.
V procesu shromažďování informací musí ten, který má na
starosti záchranu postižené firmy pokládat stávajícímu
vedení následující otázky:
• Co je účelem této organizace?
• Měl by být tento podnik zachráněn?
• Proč?
• Jsou důvody platné?
13
JAK SE PROVEDE ZÁCHRANA?
Je docela možné, že vedení nikdy předtím nepřemýšlelo o
takových otázkách. Při vyhodnocování obdržených
odpovědí na výše uvedené otázky musí TAL (Turnaround
Leader) zvážit následující problémy:
• Mohou být nalezeny dostatečné zdroje peněžních
prostředků, s jejichž pomocí by se stavební firmě dalo
pomoci?
• Je stávající vedení schopné vést společnost během
období záchrany i po ní?
• Je proveditelné, aby tato firma pokračovala v podnikání?
• Existuje v rámci této firmy hlavní organizace, která může
být zachráněna a poskytnout základ pro nově se
rozvíjející organizaci?
14
Proces obnovy zahrnuje několik následujících
etap:
Objevování skutečností
• TAL musí toho zjistit co nejvíce, tak aby mohl zhodnotit
rozsah situace.
• To zahrnuje hodnocení peněžní pozice organizace,
analýzu probíhajících prací, identifikaci dodatečných ztrát
a vyhodnocení dopadu na peněžní toky.
• Tato konkrétní část procesu záchrany je pak zásadní pro
její úspěch. Toto nelze dostatečně zdůraznit.
15
Analýza faktů
Musí existovat podrobné posouzení stávajících činností
stavební firmy. Toto posouzení by mělo zahrnovat
následující:
• Analýza cash flow
• Právní posouzení
• Zákroky státu
• Bondové požadavky
• Hodnocení pojištění
• Analýza expozice jak osobní (vlastníka), tak firemní
16
Příprava plánu záchrany, který načrtne možné
kroky
Plán obratu musí být napsán, musí obsahovat kroky akce
a musí obsahovat alternativy.
Proč?
Protože majitel / generální ředitel, jednou byl vysoce
nezávislý a úspěšný a najednou se ocitne zmatený
a není v kontaktu s potřebami organizace.
Dovednosti a talent, které byly tak efektivní při
zahájení a rozvoji podnikání, se nyní stávají
neúčinnými při řešení vnitřní krize Je tedy nesmírně
důležité, abyste získali vlastníka v průběhu akce a
současně získali na svou stranu většinu lidí, kteří
budou potřební pro realizaci plánu.
17
Implementace plánu záchrany
Jakmile je akce odsouhlasena TAL musí sestavit
efektivní tým, a to jak uvnitř, tak i mimo firmu. Tým
mimo musí zahrnovat banku, bondovou společnost,
hlavní dodavatele (obchodní věřitele) a hlavní
věřitele. Vnitřní tým musí být sestaven z organizační
skupiny, rozpočtářů, stavebních techniků,
managementu a finančního oddělení. Je důležité,
aby všechny tyto skupiny pochopily celou situaci.
Existují tři velmi důležité zásady pro řízení týmů.
Jedná se o komunikaci, komunikaci a
komunikaci.
18
Monitoring plánu záchrany
Pro úspěch plánu obratu je nesmírně důležité, aby TAL byl
odpovědný za sledování akčních položek v plánu.
Vynikajícím způsobem, jak toho dosáhnout, je vytvořit
"kartu zpráv". Tato by měla obsahovat měření
důležitá nebo dokonce kritická pro úspěch plánu, jako
například:
• Dostupnost bankovního spojení
• Podfakturaci (Underbilling)
• Pohledávky nad 60 dnů
• Režie jako procento výnosů
• Pracovní kapitál
• Backlog tržeb (příjmy)
• Nová práce / měsíc
19
Karta zpráv
Karta zpráv by měla jako referenční údaje obsahovat
kontrolní hodnoty pro výše uvedené kategorie (v
žádném případě to nejsou všechna potenciální
opatření) z posledního finančního výkazu ze
začátku plánu záchrany.
Sestava karty by měla rovněž obsahovat údaje pro
stejné kategorie cílů, které jsou v souladu s plánem
záchrany. Tato karta zpráv by měla být k dispozici
všem osobám zapojeným do záchrany.
Viz příklad karty s výkazy (dolary v milionech):
20
21
• Výše uvedený proces by měl vést k okamžitému
zaměření se na peněžní toky, protože je to obvykle
nedostatek hotovosti, který ukázal potřebu záchrany a
způsobil počáteční potíže
• Krátká analýza dostupných aktiv ukáže zdroje rychlé
hotovosti pro záchranu. To také zahrnuje případné
ukončení operací, které nejsou ziskové a vysávají hlavní
hotovost podniku. Jedná se o obtížné rozhodnutí, které
samozřejmě bude vyžadovat zmenšení společností a
zrušení některých pracovních míst. Čistým efektem však
bude záchrana dobré části společnosti a mnoha dalších
pracovních míst.
22
Mnoho, ne-li většina problémových stavebních firem ztrácí
důvěryhodnost u věřitelů, poskytovatelů záruk,
obchodních dodavatelů, zaměstnanců a zákazníků.
TAL musí být citlivý na tuto vzniklou obtížnou situaci
a musí začít okamžitě napravovat poškozené
vztahy. Osobní bezúhonnost TAL bude ve výrazném
kontrastu oproti stávajícímu managementu, který
se ocitnul v problémové situaci. Musí být především
dobrým učitelem, protože rozhodující pro úspěch
probíhajícího řízení je, aby si členové stávajícího
managementu uvědomili, jak se dostali do této
situace a jak mohou zabránit tomu, aby se to v
budoucnu neopakovalo.
23
JAKÉ JSOU PŘEKÁŽKY ÚSPĚŠNÉ ZÁCHRANY?
• Problémem vedení číslo jedna, který vedl k selhání
dodavatele, je neschopnost rozpoznat a řešit problémy
včas.
• I když vypracování plánu na oživení firmy stojí peníze, jeho
nevypracováním by exponenciálně s časem rostlo riziko, že
firma nebude schopna záchrany.
• Tragédie většiny selhání dodavatele spočívá v tom, že od
mnohých problémů by mohly být uchráněni, pokud by byli
schopni je včas rozpoznat a rychle jednat - problémy s
stavebními společnostmi způsobují sestupnou spirálu, která
dříve nebo později zničí společnost.
24
JAKÉ CESTY VEDOU K ÚSPĚŠNÉMU
ZÁVĚRU?
• Jaké jsou tedy překážky pro záchranu finančně ohrožené
firmy?
Nejčastěji se to týká majitelů a výkonného vedení.
Mnoho výkonných ředitelů/vlastníků s žádostí o pomoc
čeká a váhá, a to často až do té chvíle, kdy už je
pozdě.
25
• Často problémová firma, která podniká již řadu let a teď
žádá o pomoc, si klade příliš mnoho podmínek, takže
TAL není schopen efektivní práce. Následně musí TAL
být schopný zvolit takový přístup řešení choulostivé
situace záchrany společnosti při redukci nevýdělečných
operací, ve kterých může mít zástupce firmy dlouhodobé
osobní vztahy s určitými lidmi uvnitř organizace.
• Konečný úspěch nebo selhání záchrany spočívá v
aktivech, která nejsou zaznamenána v žádné rozvaze
nebo jakékoliv účetní závěrce.
26
PŘÍPADOVÁ STUDIE OF "ABC":
FIRMA - $20 MILIONŮ
Problémy
• Po dvou letech ztrát a problémů s cash-flow,
poskytovatel bondů pro firmu ABC naznačil, že již nemá
zájem na pokračování spolupráce. ABC, stejně jako tolik
firem před ní, ztratila směr a začala plavat.
• Akvizice velkého množství pronajatých zařízení, žádný
formální systém peněžních toků a nedostatečné
zaměření na postup práce (včetně neúčinného
změnového systému) přispěly k tomu, co by mohlo být
pro tohoto dodavatele nazváno "pomalou cestou k
sebevraždě".
27
PŘÍPADOVÁ STUDIE OF "ABC":
FIRMA - $20 MILIONŮ
• Pověst firmy jako stavebního dodavatele se stala
nulovou. Majitelé společnosti byli vždy spokojeni se
stávajícím pracovním produktem, který se obvykle
skládal z rychlých projektů.
28
The Problem Areas
• Pronajaté a zakoupené zařízení. V průběhu času získal
generální ředitel / majitel obrovské množství nákladného
vybavení (pronajatého i zakoupeného). Většina zařízení
neúčinně ležela a čekala na „velkou práci, která brzy
příjde“. Mezitím byly i nadále spláceny leasingové splátky
spojené s poplatky za opravy a údržbu, bez příjmů na
pokrytí těchto nákladů.
The Problem Areas
• CEO/vlastník si ve svém dlouhodobém pohledu myslel,
že v tomto zařízení buduje kapitál. Řekl si, že nakonec
bude zařízení plně odepsáno a bude mít značnou
hodnotu v nabídkovém řízení, protože by snížilo náklady
na vybavení konkrétních projektů. Nicméně, náklady na
přepravu a údržbu tohoto velkého objemu zařízení, přešly
do obrovského finančního zatížení.
• Neexistence systému cash-flow
Společnost ABC nepoužívala žádný systém sledování
peněžních toků. Firma si uvědomila, že pokud chce mít
ještě možnost úvěru v bance, musí být jeho peněžní tok
v pořádku. Bankovní úvěr (původně určený na provozní
výdaje) se brzy stal dlouhodobým úvěrem, který zůstal
na svém maximu nebo v jeho blízkosti.
31
Deformace peněžního toku nastala následovně:
• Ani firma, ani někdo z jeho zaměstnanců nikdy nevěděl,
kolik peněz je v daný okamžik skutečně k dispozici.
• Došlo ke vzniku velkých závazků v oblasti nákupu
materiálu, které bylo třeba uhradit.
• Musely být uhrazeny měsíční výdaje na fixní a variabilní
režie.
Vzhledem k mimořádně vysokým úrokovým nákladům toto
zkreslení peněžních toků zhoršilo celkovou finanční
náročnost společnosti ABC a přidalo se k měsíčnímu
odlivu peněžních toků.
32
• Neadekvátní způsob zjišťování rozpracovanosti
Snahy firmy měřit měsíční stav probíhajících prací byly v
nejlepším případě rudimentární. Pokrok každé zakázky
byl přezkoumán v porovnání s původními rozpočty,
avšak nebyly provedeny projekce o nákladech na
dokončení. Okamžik, kdy firma ABC se dozvěděla, že
došlo k překročení nákladů byl, až když skutečné
náklady překročily rozpočet. Tyto informace však byly
zpřístupněny příliš pozdě v průběhu procesu, tak aby
došlo k významným nápravným změnám.
Stručně, příliš málo, příliš pozdě.
33
• S tímto způsobem opožděného zjištění stavu
zakázek došlo k potížím při zajištění toho, aby
podmínky, za kterých byl projekt nabídnut, odpovídaly
podmínkám, které existovaly při dokončení zakázky.
Jinými slovy, změny zakázek bylo velmi obtížné sledovat
a bylo jimi dokonce obtížnější se zabývat, protože přišli
najevo až na konci zakázky/projektu.
• Právě tam se ocitlo vedení firmy ABC - na konci projektu
zadavatelé/investoři byli spokojeni a dodavatel se
dodatečně snažil vyjednávat o změnách podmínek.
34
Řešení
Nastala okamžitá potřeba vytvořit systém peněžních toků,
který by byl v souladu se skutečnými zdroji a využíváním
peněz, které společnost ABC získala. S využitím
peněžních toků jako strategického ukazatele
vypracovala firma plán restrukturalizace společnosti.
35
Řešení
Plán měl čtyři hlavní prováděcí části:
• Okamžitě řešit otázky cash flow. To zahrnovalo omezení
výdajů na pracovníka a restrukturalizaci všech pronájmů,
které byly nezbytné pro pokračování práce společnosti.
• Zahájení jednání s dvěma významnými finančními
partnery společnosti ABC - bankovní a poskytovatelem
bondů.
• Uspořádání a provedení prodeje s cílem odstranit
veškeré nepotřebné vybavení.
• Kritické hodnocení nákladů na dokončení zbývajících a
probíhajících projektů
36
• Největší překážkou bylo vyjednávání s poskytovatelem
bondů. Použitím akčního plánu, který nabízel specifické
milníky a karty zpráv pro měření pokroku společnosti
ABC, uzavřel dodavatel dohodu o zastavení.
Poskytovatel bude i nadále poskytovat bondy pro určité
předem stanovené projekty za předpokladu, že
kombinovaná kapacita nové práce a stávající nevyřízené
kapacity nepřekročí maximální množství prací s
poskytnutými bondy uvedenými v účetnictví, od
okamžiku, kdy společnost ABC obdržela zprávu od
poskytovatele. Vzhledem k množství práce, kterou
společnost ABC zavedla nebo vyjasnila záležitosti
bondů, to umožnilo firmě ABC pokračovat v nabídkovém
řízení na práce, které by mohly být ziskové.
37
• Následující kritická jednání nastala, když se ABC setkala
s bankou. Opět, díky velmi konkrétnímu plánu s
měřitelnými milníky pomohl tento plán společnosti ABC
uspět a dokázat vyjednat nadměrnou hranici přibližně
100 000 dolarů, pro překonání nejtěžší fáze plánu.
38
• Současně společnost ABC sjednala a naplánovala
významný odprodej přebytečného zařízení během
prvních dvou měsíců restrukturalizace. To byla skutečná
podpora pro společnost. Snížila její měsíční výdaje asi o
150 000 dolarů, bez dalších výplaty na navrácení
leasingových nákladů.
39
• Zatím nejobtížnějším prvkem pro realizaci byla analýza
nákladů na úplnost každé probíhající práce. Tato analýza
zjevně vyžadovala značné množství času a práce. Měření
jednotlivých nákladů za účelem konkrétního a přesného
vyplnění (a určení, zda došlo k změnám podmínek, které
nebyly zohledněny) vedlo k novým informacím o dalších
ztrátách, které byly ještě nadále k dispozici. To vedlo k
dalším revizím plánu a jeho projekcí peněžních toků - a
druhému kolu diskusí s bankou a poskytovatelem bondů.
Jedna věc, kterou by měl dodavatel v této situaci vždycky
mít na paměti, je "žádné překvapení pro vaši banku nebo
poskytovatele bondů "
40
Dobré zprávy
S pomocí významných snížení režijních nákladů a extrémně
úspěšného odprodeje zařízení bylo ABC nyní na cestě k
oživení a návratu k normálním podmínkám. Při návratu k
normálu však musely existovat určité dlouhodobé
institucionální změny způsobu, jaké podnik podnikl. (Takže
byly zavedeny následující systémové změny:
• Byl vytvořen trvale fungující systém sledování peněžních
toků, který ABC poskytuje týdenní aktualizaci "zdrojů a
využití" hotovosti.
• Zprávy o peněžních tocích zahrnovaly celou organizaci (od
plošných nákladů a nákladů na materiál až po režijní
náklady apod.) a poskytovaly tolik potřebné zaměření z
vnitřního pohledu.
• Zaměstnanci ABC teď věděli, odkud pocházejí peníze a
kam jdou.
41
• V těchto zprávách se také uvádějí objemy nákupu
vybavení generálním ředitelem / vlastníkem. Nyní se
objevil dokument, v němž bylo zřejmé, že pokud nebyla
k dispozici hotovost, nemohly se uskutečňovat žádné
nákupy. To zafungovalo. Byl také dán velký podnět pro
majitele ABC, aby se zapojil do inkasa pohledávek,
protože pak mohl černobíle vidět, co znamenalo, že
pohledávky byly inkasovány pozdě.
• Majitel společnosti ABC se začal zavádět filozofii, že
zařízení je nezbytné pouze tehdy, pokud pracuje. Ve
firmě by se měl spíše posilovat vlastní kapitál než
navyšovat množství zařízení. Pokud by ABC potřebovala
vybavení pro krátkodobé projekty, lepší bude je
pronajmout tato zařízení než je kupovat nebo pořídit na
leasing.
42
• Systém nedokončené výroby obsahoval část nákladů na
dokončení, která poskytla projekci hrubé marže. To
umožnilo ABC každý měsíc vyhodnotit, zda jeho projekty
sledují odhady, a pokud ne, učinit včas změny na
stavbě.
• Zvláštní důraz byl kladen na řízení změn příkazů v
souladu, jak s písemnými zásadami, tak se zaškolením
inspektorů a projektových manažerů. Tento dodatečný
krok pomohl ABC řídit lépe své projekty.
43
Závěr
• ABC se nyní daří velmi dobře. Činnost je řízena v
kontrolovaném prostředí, které se zaměřuje na
"obchod v podniku" , kromě realizace projektů v
oblasti zadávání zakázek. To neznamená, že
zotavení a restrukturalizace společnosti ABC byla
snadná. Naopak, byl to obtížný, časově náročný,
bolestivý a jistě stresující proces. Ale ABC je opět
životaschopná organizace, protože když byla
potřeba něco změnit, generální ředitel / majitel řekl:
"Řekni mi, co mám dělat, a udělám to."
44