STATUS 2010

1

I det store feltet som kultur og næring har blitt både i og utenfor Norge er dynamikken stor, perspektivene mange, ønskene legio og synspunktene mangfoldige. Kunnskaps-behovet er stort, og i Forum for Kultur og Næringsliv ser vi det som en del av vår rolle å bidra til å få fram ny kunnskap, ny innsikt. Derfor har vi i mange år allerede bestilt undersøkelser og analyser innen feltet kultur og næring.

I år tar vi dette ett skritt videre, i det vi lanserer første utgave av det vi har som ambisjon skal være en gjentatt øvelse i årene som kommer: å ta temperaturen på feltet kultur og næring gjennom å bestille og publisere undersøkelser, analyser og annet kunnskaps-materiale. En slags årbok, som gir et tidsbilde, som dokumenterer og viser fram viktige sider ved kultur og næringsfeltet i Norge her og nå, en rapport til bruk - ikke til pynt. Her kan vi få belyst både kultur OG næring, kultur SOM næring og kultur I næring, tre sam-menstillinger som kan gi ulike blikk inn i feltet.

Vi har kalt nyskapningen STATUS 2010. Undertittelen i år er “To undersøkelser, ett felt”. Her har vi ønsket å få vite mer om motivasjonen, om driverne bak samarbeidet når næringslivet samarbeider med kulturen. Hvorfor samarbeider de? Hva får de ut av det? Hvem er de? Er det sammenheng mellom retorikk og virkelighet? Hva mener kunstnerne, kulturinstitusjonene og næringslivsbedriftene?

Perduco Kultur, ved Anne Britt Gran, og Agderforskning, ved Kirsti Mathiesen Hjemdahl, har utført to uavhengige, selvstendige oppdrag på samme tema: Å undersøke driverne bak samarbeid mellom bedriftene og kulturen. Den ene - Perduco Kultur - gjennom en omfattende kvantitativ undersøkelse i bedrifter, i kulturinstitusjoner og blant kunstnere. Den andre - Agderforskning - gjennom en kvalitativ studie av 11 forskjellige caser, der næringsliv og kultur har samarbeidet.

Den trykksaken du nå holder i hånden gir deg hovedtrekkene av de resultatene forskerne fant. Det fullstendige materialet vil være tilgjengelig på våre nettsider.

For Forum for Kultur og Næringsliv

Øyvind Stålsettfungerende direktør

11

Hanne Vaagen, Seniorrådgiver Anne-Britt Gran, BI-professor og Daglig leder

- Rapporten er delfinansiert av BI

Kultur og næringslivsundersøkelsen 2010

12

Innledning

I Norge er kultursponsing et relativt nytt fenomen som dukket opp på 80-tal-let og for alvor slo gjennom på 90-tallet. Da ble deler av næringslivet oppmerk-som på at kulturlivet kunne brukes til egne formål, og kulturaktørene begynte å akseptere at pengene kunne komme fra private sponsorer. Næringslivets interesse for kultur-sponsing bør ses i sammenheng med den økte betydningen av merkevare-bygging og bedrifts-kommunikasjon i et marked

med stadig sterkere krav til synlighet og differensiering. Kulturaktørene på sin side hadde behov for både mer penger og bestemte varer og tjenester. I denne rapporten vil begrepene kulturspons-ing og kultursamarbeid bli benyttet om hverandre, og betraktes som en mer eller mindre instrumentell relasjon mellom bedrift- og kulturaktør der begge parter forfølger sine egne interess-er. Dette er i overensstem-melse med nyere definis-joner av kultursponsing som legger vekt på partenes

gjensidige utbytte av samar-beidsavtalen. Undersøkelsen kartlegger også andre relasjoner mellom kultur og næringsliv som går utover denne definisjonen. Dette inkluderer rene pengegaver, kjøp av kunstverk til bedriften, kjøp av tjenester fra kunstnere, bytteavtaler uten pengeoverføringer (barteravtaler) og Arts in Recidence dvs. betalte kunstnere som jobber med produkt- eller organisasjon-sutvikling.

OppdragetMandatet for undersøkelsen er å kartlegge følgende forhold.

1. Kultur- og næringslivssamarbeid, her definert som prosjekter eller aktiviteter der begge er likeverdige partnere.2. Kultursponsing som en forretningsmessig kontrakt med ytelser og motytelser der kulturlivets utbytte er kontanter, varer eller tjenester3. Støttegaver uten bindinger4. Bruk av kunstnerisk kompetanse internt i virksomheten for å stimulere til nytenkning og innovasjon, styrke lederferdigheter, skape bedre trivsel, redusere sykefraværet, etc.5. Hvordan kulturorganisasjoner og kunstnerne oppfatter næringslivets tilnærming

Rapporten består av tre delundersøkelser – en av bedriftsledere, en av kunstnere og en av kul-turinstitusjoner. I 2007 gjennomførte Perduco Kultur en tilsvarende undersøkelse blant bedrifts-ledere, og det vil derfor være mulig å se på utviklingen de siste tre årene. I tillegg legges det vekt på sammenligning av resultatene fra de tre delundersøkelsene.

13

Metode og utvalg

Det ble totalt gjennomført 2465 intervju. 748 intervju blant bedriftsledere, 1599 intervju blant kunstnere og 118 intervju blant kultur-institusjoner. Svarresponsen var på 40 prosent blant kunstnerne og 41 prosent blant kulturinstitusjonene etter 2 purringer. Bedriftene ble trukket tilfeldig fra Perduco næringslivspanel som består av over 7500 bedriftsledere som er rekruttert til et web-panel. Bedriftene er vektet på størrelse og geografi i henhold til offentlig statis-tikk for å oppveie eventuelle skjevheter i utvalget. Perduco Kultur stod selv for uttrekk, utsendelse av og purring på undersøkelsen.Kunstnerutvalget består av medlemmer fra Norske Musikeres Felles organisas-jon (MFO), Norsk Skuespill-erforbund (NSF), Norske Billedkunstnere (NBK) og Norske Kunsthåndverkere

(NK). Medlemsorganisa-sjonene mottok en link med undersøkelsen fra Perduco Kultur, men stod selv for utsendelse og påminnelse om undersøkelsen. MFO utgjør 55 prosent av utval-get, NSF 13 prosent NBK og NK utgjør 32 prosent av utvalget. Utvalget er vek-tet på antall medlemmer med e-post adresser innen hver medlemsorganisasjon, dvs. bruttoutvalget på 3998 medlemmer. MFO sendte kun ut til medlemmer som betaler fast kontingent (såkalt frilanskontigent), ettersom dette er den mest relevante målgruppen for undersøkelsen. Utvalget av kultur-institusjonene består av medlemmer fra Norges Museumsforbund, Norsk Rockforbund (NRF), Nor-ske Festivaler (NF), Norsk Teater- og Orkesterforening (NTO). Perduco Kultur stod for utsendelse og purring

av undersøkelsen basert på adresselister som er tilgjengelig på medlems-organisasjonenes hjemme-sider. Norges Museums-forbund utgjør 39 prosent av utvalget NFR og NF 48 prosent, og NTO medlem-mer utgjør 13 prosent av utvalget. Kulturinstitus-jonene ble også vektet på bruttoutvalget fordelt på medlemsorganisasjoner (287 medlemmer).Samtlige undersøkelser ble gjennomført på web. Undersøkelsen blant bedriftsledere ble gjennomført før sommer-ferien fra 17. juni til 23. juli 2010, mens undersøkelsen blant kunstnere ble gjennomført etter som-meren i perioden fra 24. august til 7. september 2010. Til slutt ble undersøkelsen blant kulturinstitusjoner gjennomført fra 2. septem-ber til 17. september 2010.

14

15

Resultater bedrifter4 av 10 bedrifter sponser kulturlivet

Totalt 41 prosent av bedriftene oppgir at de har sponset og/eller samarbeidet med kulturlivet siste 12 måneder, og denne andelen har ligget stabilt siste 3 årene (Kilde: Norges Næringslivs-undersøkelser – NNU*). Det er fremdeles flere bedrifter som sponser idrett og humanitære organisasjoner enn kultur, mens andelen bedrifter som sponser akademia (stillinger/forsknings-prosjekter) er klart minst. Fordelingen mellom sponsorkategoriene ser slik ut:

• Idrett58prosent• Humanitæreorganisasjoner52prosent• Kultur41prosent• Akademia6prosent

Det er hovedsakelig de største bedriftene med over 100 ansatte som sponser akademia. Akademisk sponsing er også signifikant overrepresentert blant industribedrifter. Når det gjelder de andre sponsorkategoriene går skillet først og fremst mellom bedrifter over og under 20 ansatte. Vest-Norge skiller seg også ut her ved å ha en større andel bedrifter som sponser humanitære organisasjoner sammenlignet med landet forøvrig.

16

Amatørvirksomhet er det prefererte sponsorobjektet

Undersøkelsen i 2007 var den første i norsk sammenheng som viste at norske bedrifter foretrekker å sponse amatør-virksomhet framfor profesjonell virksomhet. I årets undersøkelse ser vi at denne tendensen forsterkes ytter-ligere. Andelen som sponser amatører går opp med 6 prosentpoeng, mens andelen som sponser semiprofesjonell virksomhet (samarbeid mellom profesjonelle og amatører) går tilsvarende ned. Det er over dobbelt så mange bedrifter som har sponset amatørvirksomhet som både profes-jonell og semiprofesjonell virksomhet.

Regional forankring, tette sosiale nettverk på mindre steder og en lite strategisk bruk av sponsoratene i små og mellomstore bedrifter er noe av forklaringen på dette.

17

Figur 1. Figuren viser andel bedrifter som sponser amatør-, profesjonell og semiprofesjonell virksomhet

18

Rene pengegaver uten gjenytelse er mest utbredt

Rene pengegaver uten noen form for gjenytelse er vanligere enn sponset penger mot gjenytser blant kulturaktører. Når rene pengegaver er den mest utbredte sponsorformen blant norske bedrifter, henger det sammen med at flest bedrifter sponser amatørvirksomhet der det er lite aktuelt med gjenytelser av noe omfang.

Når det gjelder de største bedriftene med over 100 ansatte er det derimot mer vanlig å sponse penger mot gjenytelser enn å gi rene pengegaver. Altså store bedrifter er mer tilbøyelig til å kreve noe tilbake av samarbeidet. Store bedrifter sponser i større grad profesjonell virksomhet, der gjenytelser er mer utbredt.

19 prosent av bedriftene har kjøpt kunstverk til bedriften de siste 3 årene. Kvinnelige ledere kjøper i større grad inn kunstverk til bedriften sammenlignet med mann-lige ledere. Videre ser vi at bedrifter fra Sør-Norge og Midt-Norge er over-

representert blant de som kjøper inn kunstverk til bedriften. Tjenesteytende næringer gjør også dette i større grad enn det som er vanlig for industri og varehandel.

13 prosent har kjøpt tjenest-er fra kunstnere eller kultur-aktører slik som konserter, underholdning, foredrag, konsulentråd og lignende. Også her ser vi at kvinner er mer tilbøyelig til å kjøpe inn slike tjenester enn menn. Bransjemessig er det tjenesteytende næringer som i størst grad kjøper inn slike tjenester fra kunstnere og kulturaktører.

6 prosent av bedriftene har inngått bytteavtaler uten at pengeoverføring har vært involvert eller såkalte barter- eller tjenesteavtaler. Dette er like vanlig i store som små bedrifter. Arts in Recidence dvs. betalt kunstner over tid som jobber med produkt-eller organisasjonsutvikling i bedriften, er fremdeles sjelden i Norge. Kun 1 prosent av bedriftene oppgir at de har beskjeftiget seg med dette de siste 3 årene. 12 prosent av bedriftene oppgir at de har beskjeftiget seg med kulturlivet på andre måter. Dette er i hovedsak kjøp av annonser eller støtte til idrettslag.

19

Figur 2. Figuren viser andel bedrifter som har beskjeftiget seg med ulike former for sponsorat siste 3 årene

20

Styrking av nærmiljøet er viktigste sponsormotiv

Deretter ser vi at markeds-føring av bedriftens navn og produkter (55 prosent), personlig interesse for kunst og kultur (53 prosent) og ren veldedighet (52 prosent) er de viktigste motivene for kultursponsing. De største bedriftene med over 100 ansatte oppgir i større grad markedsføring av bedrift-ens navn og produkter som viktig sammenlignet med mindre bedrifter, og kvinner oppgir i større grad enn menn personlig interesse for kunst og kultur.

42 prosent av bedriftene oppgir at det å skape triv-sel er en viktig motivasjon for sponsing av kulturlivet. Kvinnelige ledere er også klart mer opptatt av trivsel som motivasjonsfaktor enn menn.

Dernest oppgir 1 av 3 bedrifter attraktivitet i

arbeidsmarkedet/rekrut-tering som viktig motiv for å sponse kulturlivet. Like stor andel bedrifter oppgir nytenkning og innovasjon som et viktig motiv. Menn oppgir i større grad attraktivitet i arbeids-markedet/rekruttering enn kvinner, mens kvinner er mer opptatt av nytenkning og innovasjon enn menn. Viktigheten av nytenking og innovasjon som motivasjon er også økende med størrelsen på bedriften.

27 prosent av bedriftene oppgir utviding av det profesjonelle nettverket som en viktig motivasjons-faktor, mens 20 prosent oppgir enten pleie av de ansatte/frynsegoder eller tilgang til kulturlivets kompetanse og kreativitet som viktige motivasjonsfaktorer for sponsing av kulturlivet. De største

bedriftene med over 100 ansatte er mer opptatt av å pleie de ansatte/frynsegoder sammenlignet med mindre bedrifter, mens kvinnelige ledere er overrepresentert blant de som oppgir tilgang til kulturlivets kompetanse og kreativitet som en viktig motivasjon. 18 prosent av bedriftene som har sponset eller samarbeidet med kulturlivet siste 12 måneder oppgir at reduksjon av sykefraværet har vært en viktig motivas-jon. Kvinner oppgir dette i større grad enn menn, og bedrifter fra Nord-Norge oppgir dette i større grad enn bedrifter fra landet forøvrig. Færrest bedrifter (11 prosent) oppgir styrking av lederferdigheter som en viktig motivasjon for sponsing av kulturlivet.

De tre viktigste motivene for å sponse kulturlivet er ”styrking av nærmiljøet/regionen hvor bedriften er lokalisert” (80 prosent), ”styrking av kulturlivet” (75 prosent) og ”å vise bedriftens samfunnsansvar” (73 prosent).

21

Figur 3. Figuren viser motiver for sponsing blant bedrifter som har sponset eller samarbeidet med kulturlivet siste 12 måneder

22

Diskrepans i innfrielse av forventninger

Det er til dels stor diskrepans mellom bedrifter, kunstnere og kulturinstitusjoner når det gjelder hvorvidt deres forventninger til samarbeidet blir innfridd. Kulturlivet får i større grad innfridd dem enn næringslivet.

31 prosent av bedriftene som har sponset eller samarbeidet med kulturlivet siste 12 måneder oppgir at forventningene innfris i stor eller svært stor grad, mens 18 prosent oppgir forvent-ningene er blitt innfridd i svært liten eller liten grad. Forventningene innfris i økende grad med størrelse på bedriftene, noe som kan skyldes at større bedrifter ofte har klarere

målsettinger enn det som er tilfellet for mindre bedrifter. Mens det kun er 31 prosent av bedriftene som får forventingene innfridd, oppgir over halvparten av kunstnerne (53 prosent) og kulturinstitusjonene (56 prosent) at de får innfridd sine forventninger til samarbeidet.

Resultatene viser også at forventningene i størst grad

ble innfridd i forhold til styrking av lederferdigheter, og i minst grad innfridd i forhold til motivene ren veldedighet, styrking av nærmiljø/region, styrking av kulturlivet og samfunnsansvar. Dette skyldes først og fremst at de viktigste motivene er filantropisk begrunnet, og vil derfor være vanskeligere å innfri i sin natur.

23

Figur 4. Figuren viser i hvilken grad forventningene til samarbeidet innfris blant bedrifter, kunstnere og kulturinstitusjoner som har erfaring med samarbeid siste 12 måneder

24

Kulturlivet i bedriftens nærmiljø er viktigst for de ansatte

Figur 5. Figuren viser betydningen av kulturlivet i bedriftens nærmiljø for ulike målgrupper og forhold, kun blant bedrifter som har sponset eller samarbeidet med kulturlivet siste 12 måneder

Flest (56 prosent) oppgir at kulturlivet i bedriftens nærmiljø/region er viktigst for de ansatte. Dernest synes kulturlivet å være viktigst for bedriftens ledelse (50 prosent). Kulturlivet synes å være noe viktigere for ansatte i store bedrifter enn i små, det samme gjelder for bedriftens ledelse.

Videre oppgir 42 prosent at kulturlivet er viktig for privatkunder/forbruker-marked, mens 39 prosent oppgir at kulturlivet er vik-tig for bedriftsmarkedet. 1 av 4 bedrifter oppgir at kul-turlivet er viktig for bedrif-tens posisjon i arbeids-marked/rekruttering, mens 23 prosent synes kulturlivet

er viktig for henholdsvis bedriftens valg av lokalisering og bedriftens innovasjonsevne. Bedrifter fra Sør-Norge oppgir i større grad enn landet for øvrig at kulturlivet er viktig for bedriftens posisjon i arbeids markedet/rekruttering.

25

Stagnasjon i kultursatsningen blant dagens sponsorer

Figur 6. Figuren viser andel som vil satse mer, mindre eller like mye på kultur i fremtiden blant bedrifter som har sponset eller samarbeidet med kulturlivet siste 12 måneder

7 prosent av eksisterende sponsorer ønsker å satse mer på kultur, 8 prosent ønsker å satse mindre på kultur, og 72 prosent ønsker å satse like mye på kultur som i dag. Dette tyder på en stagnasjon i satsingen på kultur blant dagens sponsorer. Sammenligner vi resultatene med 2007, var det 12 prosent som ønsket å satse mer mot 2 prosent som ønsker å satse mindre. Vi ser altså at det var en større optimisme blant kultursponsorene ved samme tidspunkt for 3 år siden enn i dag, noe som kan henge sammen med finanskrisen i 2008.

26

9 av 1o beslutningstakere er administrerende beslutningstaker

Figur 7. Figuren viser hvem som tar beslutning om hva som skal sponses i bedrifter som har sponset eller samarbeidet med kulturlivet siste 12 måneder

90 prosent oppgir at det er leder eller administrerende som bestemmer hva som skal sponses i deres bedrift, mens 11 prosent oppgir at det er markedsavdelingen som bestemmer dette. Kun 3 prosent av bedriftene oppgir at de har egen sponsor-avdeling eller at beslutningen tas tilfeldig. Ikke uventet er de største bedriftene overrepresentert

blant de som har enten egen markedsavdeling, kommunikasjonsavdeling eller sponsoravdeling som tar denne beslutningen. Når det er markedsavdelingen eller kommunikasjons-avdelingen som har ansvaret for sponsoratene, er det også større sannsynlighet for at sponsingen er mer integrert i øvrig markeds-kommunikasjon i bedriften.

Resultatene fra under-søkelsen viser også at det i de fleste tilfellene (87 prosent) er leder eller administrerende som har ansvar for å aktivere sponsoratet. Dette gjelder først og frem i mindre og mellomstore bedrifter, men er likevel en indikasjon på liten integrasjon av kultur-sponsorater eller samarbeid i norske bedrifter.

27

Diskrepans i synet på kultursamarbeid

Figur 8. Figuren viser plassering på aksen ren veldedighet- ren markedsføring, kun blant bedrifter og kulturinstitusjoner med erfaring fra samarbeid siste 12 måneder

Bedriftene plasserer i mye større grad samarbeidet som veldedighet enn det kultur-institusjonene gjør. Over halvparten av bedriftene og kun 14 prosent av kultur-institusjonene plasserer sitt samarbeid med tyngde-punkt på veldedighet (score

1 og 2), mens 19 prosent av bedriftene og 38 prosent av kulturinstitusjonene plasser-er samarbeidet med tyngdepunkt på markeds-føring/investering (score 4 og 5). På en skala fra 1 – 5, der 1 er ren veldelighet/goodwill og 5 er ren

markedsføring/investering, ligger bedriftene på en gjennomsnittscore på 2,5, mens kulturinstitusjonenes gjennomsnittscore er 3,3. Store bedrifter er derimot mer tilbøyelig til å se på samarbeidet som markedsføring.

28

Økt interesse for kultursamarbeid blant potensielle sponsorer

Figur 9. Figuren viser interesse for fremtidig kultursponsing blant bedrifter som ikke har sponset eller samarbeidet med kulturlivet siste 12 måneder

Mens det var få sponsorer som ville satse mer på kultursponsing fremover, er det en økt interesse for kultursamarbeid blant potensielt nye sponsorer. 16 prosent av bedrifter som

ikke har sponset siste 12 måneder ønsker å samarbeidet med kulturlivet frmover, mot 12 prosent ved tilsvarende måling for 2007. Det er ingen signifikante forskjeller mellom størrelsen

på bedriftene i forhold til interesse for fremtidig sponsing, som tilsier et økt potensial for nye kultur-samarbeid både blant mindre og større bedrifter.

29

Resultater kunstnere og kulturinstitusjoner2 av 3 kunstnere har erfaring med oppdrag fra næringslivet

66 prosent av kunstnerne har erfaring med kunstneriske/kulturelle oppdrag for private bedrifter. Denne andelen er 76 prosent blant skuespillere, 80 prosent blant musikere og 55 prosent blant kunsthåndverkere og billedkunstnere. Når det gjelder type oppdrag har skuespillere først og fremst erfaring med underholdning, kreative prosesser og reklame. Også musikere har hovedsakelig erfaring med underholdning og kreative prosesser i tillegg til å være musikkfaglige konsulenter. Kunsthåndverkere og billedkunstnere har ikke uventet mest erfaring med utsmykkingsoppdrag i næringslivet, men gjennomfører også en del foredrag, konsulentoppdrag og workshops.

30

Kunstnerisk virksomhet som kulturnæring og kunstneren som kulturentreprenør

Figur 10. Figuren viser andel kunstnere som tenker på sin virksomhet som kulturnæring

61 prosent av kunstnere tenker i stor eller svært stor grad på sin virksomhet som kulturnæring, mens 15 prosent oppgir at de i svært liten eller liten grad gjør det. Kunsthåndverkere og billedkunstnere oppfatter sin virksomhet i noe mindre grad som kultur-næring, sammenlignet med skuespillere og musikere. Unge kunstnere under 30 år og kunstnere fra Midt-

Norge er overrepresentert blant de som tenker på sin virksomhet som kultur-næring i svært stor grad.

For øvrig viser resulta-tene fra undersøkelsen at når kunstnere skal oppgi hvilken betegnelse de synes er mest dekkende for sin virksomhet, oppgir hele 8 av 10 ”Kunstner” (her inklud-ert skuespiller og musiker), mens kun 2 prosent oppfat-

ter seg selv som kultur-entreprenør. 9 prosent synes kulturarbeider er mest dekkende. Dette tyder på at kulturnæringsbegrepet har hatt større gjennomslag i kunstnerstanden enn entreprenørbegrepet. Disse funnene kan også tolkes i retning av at det ikke er en uoverkommelig motsetning mellom det å betrakte seg som kunstner og tilhøre en kulturnæring.

31

Årsaker til hvorfor det ikke samarbeides

Figur 11. Figuren viser årsaker til hvorfor ikke kunstnere og kulturinstitusjoner samarbeider med private bedrifter

Kunstnere oppgir man-glende tilbud (58 prosent) som hovedårsak til at de ikke samarbeider med næringslivet, mens kultur-institusjoner oppgir at de ikke finner passende bedrift-er å samarbeide med (44 prosent). Dernest oppgir kunstnere at de ikke har ønsket å orientere seg i

retning av private bedrifter (25 prosent) og at det ikke har falt dem inn og samarbeide (23 prosent) som begrunnelser for manglende samarbeid.

Verken kunstnere eller institusjoner er spesielt bekymret for at samarbeidet kan påvirke deres kunst-

neriske integritet negativt. At kun 7 prosent av kunst-nerne oppgir kunstnerisk integritet som årsak til at de ikke samarbeider med private bedrifter er noe overraskende i forhold til hvor uttalt motstanden mot privat næringsliv fremdeles er i enkelte kretser.

32

Karakteristikker av samarbeidet med næringslivet

Figur 12. Figuren viser hvordan kunstnere og kulturinstitusjoner karakteriserer samarbeidet med næringslivet

Samarbeidet med næringslivet karakteriseres først og fremst som positivt i forhold til nye nettverk. Deretter karakteriseres sa-marbeidet som spennende og lærerikt om det private næringslivet. Flere kulturinstitusjoner enn

kunstnere oppgir nye nettverk og at det er spennende og lærerikt. En større andel kunstnere enn institusjoner oppfatter samarbeidet som kunstnerisk stimulerende og at de gjør det kun av

økonomisk nødvendighet. Oppfatningen er omtrent lik mellom de to gruppene i forhold til utfordring av egne holdninger. Flere kulturinstitusjoner enn kunstnere synes samarbei-det er for tidkrevende.

33

Samarbeidet gjennomføres i stor grad som planlagt

Figur 13. Figuren viser i hvilken grad samarbeidet med næringslivet gjennomføres som plan-lagt

74 prosent av kultur-institusjonene oppgir at samarbeidet med næringslivet i stor eller svært stor grad gjennom-føres som planlagt. Denne andelen er 69 prosent blant

kunstnere. Skuespillere op-pgir dette i større grad enn de andre kunstner-gruppene. Kun 5 prosent oppgir at samarbeidet ikke gjennomføres som planlagt. Årsakene til dette er først og

fremst interne utfordringer i forhold til forankring, uklare avtaler, manglende kompetanse og utskiftning av personer (åpent spørsmål i spørreskjema).

34

Gode tilbakemeldinger fra næringslivet

Figur 14. Figuren viser tilbakemeldinger på samarbeidet fra næringslivet

81 prosent av kulturinstitusjonene har fått meget gode eller ganske gode tilbakemeldinger for sin innsats i samarbeidet med næringslivet, mens denne andelen er 88 prosent blant kunstnere. Skuespillere har en større andel meget gode tilbakemeldinger sammenlignet med de andre kunstnergruppene.

35

Stort ønske i kulturlivet om framtidig samarbeid med næringslivet

Figur 15. Figuren viser kulturaktørenes ønske om å samarbeide med private bedrifter i frem-tiden blant de som ikke har erfaring med samarbeid

Vi har tidligere sett at 16 prosent av bedriftene som ikke har samarbeidet med kulturlivet før, ønsker å gjøre dette i fremtiden. Tilsvarende andeler som ønsker samarbeid med

næringslivet er 53 prosent blant kunstnere og 77 prosent blant kulturinstitusjoner. Kunsthåndverkere og billed-kunstnere ønsker i større grad å samarbeide med

næringslivet fremover, sammenlignet med skuespillere og musikere. Ønsket om samarbeid i fremtiden er altså mye større fra kulturen sin side enn fra næringslivets.

36

Oppsummering

Når det gjelder motivene for sponsing med kulturlivet, ser vi en tendens mot at velde-dighetsmotivet er styrket de siste 3 årene. Det er klart flere bedrifter som betrakter sponsing som veldedighet enn som markedsføring.

Næringslivet får i mindre grad innfridd sine forvent-ninger til samarbeidet enn kulturlivet. Dette kan tilsynelatende virke paradoksalt ettersom næringslivet i større grad oppfatter samarbeidet som veldedighet og derav skulle hatt lavere forventninger sammenlignet med kultur-livet. Det faktum at det er store forskjeller i synet på hva samarbeidet egentlig er og betydelige forskjeller i hvorvidt forventingene til samarbeidet innfris, tilsier at det finnes en kommunikas

jonssvikt og en stor kom-munikasjonsutfordring i relasjonen mellom kultur- og næringsliv.

Resultatene fra denne undersøkelsen tyder på kultursamarbeid fremdeles preges av første generasjons-sponsing hvor adminis-trerende leder i stor grad både tar avgjørelsene om hva som skal sponses og har ansvaret for aktivering av sponsoratene. Det er ingenting som tyder på større integrasjon av sponsoratene i øvrig markedskommunikasjon, tvert imot synes veldedighet å ha blitt en viktigere begrunnelse for å samarbei-det med kulturlivet. Det er stadig kun de store bedriftene over 100 ansatte som er mer markedsførings-orienterte i sine sponsorater

og som slik sett beveger segi retning av 2. sponsor-generasjon. Når resultatene også viser at næringslivet i enda større grad enn før foretrekker å sponse eller samarbeide med amatører og det viktigste motivet for å sponse er å styrke bedriftens nærmiljø, tyder dette på at kultursponsing/samarbeid i Norge hovedsakelig handler om å støtte det frivillige og lokale kulturlivet og om bedriftens lokale forankring og legitimitet.

Dette viser også at de store sponsorbedriftenes strat-egiske og profesjonelle sponsorater er utypiske i norsk næringslivskontekst. Samtidig er det disse spon-sorbedriftene som ofte er de prefererte og typiske i det profesjonelle kulturlivet.

Resultatene viser at det er en status quo i andel bedrifter som har sponset eller samarbeider med kulturlivet de siste 3 årene. Det er også færre sponsorbedrifter som er villig til å sponse kultur-livet mer i fremtiden. Når det gjelder nye sponsorer, viser resultatene et økt potensial både blant mindre og større bedrifter. Kunstnere og kulturinstitusjoner på sin side er nå svært positive til slike bedriftsamarbeid.

37

38

39

Kirsti Mathiesen HjemdahlJon Olav Pedersen

Emma LindLine Førre Grønstad

Samarbeidsformer kultur og næringsliv 2010

40

Samarbeidsformer Kultur og næring Kultur og næring møter hverandre på mange forskjellige måter, med ulike motiv som utgangspunkt og med mange ulike effekter. I det flere bedrifter finner samarbeidspartnere innenfor kultursektoren, er det viktig å dokumentere og utvikle mer dyptgående kunnskap om hvordan kultur og næring faktisk samarbeider. Dette er avgjørende for utviklingen av feltet å vite mer om hva er det som skjer når næring og kultur møtes. Det er et uforløst uttak av potensial i koplingen mellom kultur og næring. Dette kan stimuleres ved å få bredere og dypere kunnskap om hva som er suksesskriterier, og hva som er fallgruver i utviklinger av slike samarbeidsformer – både for næringslivet, for kunstlivet og den enkelte kunstner. I 2009 utlyste Forum for Kultur og Næringsliv et prosjekt for å samle kunnskap og forståelse rundt de ulike typene samarbeidsformene som befinner seg i kultur og næringsfeltet. Agder-forskning AS fikk oppdraget å se nærmere på hvordan dette feltet er i utvikling og hvilke tendenser som finnes, ut fra en kvalitativ case studie.

I samsvar med det Forum for Kultur og Næringsliv ønsker mer informasjon om, er studiene fokusert på å få fram næringslivs-perspektivet i form av mer og dypere kunnskap om hva som er næringslivets drivere for samarbeid med kultur-livet i fremtiden. I tillegg stilles det spørsmål til hvilke forventninger beslutnings-takere i næringslivet har til samarbeid med kulturlivet og kunstnere.

Et annet fokus i studiene er kulturlivets og kunstnernes perspektiv, nærmere bestemt hvordan oppfatter kulturlivet og kunstnerne næringslivets tilnærming? Dette er spørsmål som fokuserer på holdninger, motivasjon, forventninger og erfaringer, som krever at man går i dialog med beslutningstakere i næringslivet, kunstnere og kulturaktører, og andre aktører som er drivere for samarbeid mellom kultur og næring (som såkalte mediators). Særlig gjelder dette i forhold til ønske om dypere kunnskapsgrunnlag om drivere for å stimulere til økt interaksjon mellom kunst, kultur og næring.

Samarbeid med ulik grad av integreringSamarbeidsformene som Forum for Kultur og Næringsliv fremhever som særlig interessante å fokusere på, er av gradert involvering og forpliktelse, hvorav kultur- og næringslivssamarbeid, i form av prosjekt eller aktiviteter der begge er likeverdige partnere, representerer den med dypest involveringsgrad. Bruk av kunstnerisk kompetanse internt i virksomheten for å stimulere til nytenkning og innovasjon, styrke leder-ferdigheter, skape bedre trivsel eller redusere syke-fravær er eksempler på slike likeverdige samarbeidsprosjekt eller aktiviteter.Kultursponsing, som en forretningsmessig kontrakt med ytelser og motytelser der kulturlivets utbytte er kontanter, varer eller tjenester, kan inneha ulike grader av involvering – men er ikke avhengig av graden av involvering som likverdig partnerskap har. Støttegaver uten bindinger anses som den minst forpliktende og involverende samarbeids-formen, og der næringslivet har minst bevisst forhold til kulturaktøren.

41

For å forstå nærmere hvordan de ulike formene fungerer og den effekten de har, har vi identifisert ulike cases som alle har ulik grad av involvering. Sponsing og gaver er en veletablert type for samarbeid mellom feltene, men det er grunn til å anta at det største poten-sialet for verdiskapningenog innovasjon er når kultur-organisasjoner og aktører er likeverdige partnere med næringsliv i prosjekter.

Vi har derfor valgt å fokusere en del av casene våre på slike samarbeids-former. Vi ønsker samtidig å få opp noe mindre samarbeid knyttet til kultur-sponsing eller støttegaver uten forpliktelser, for å få frem motiv, holdninger, forventninger og erfaringer til disse samarbeidsfomene – særlig med tanke på vurdering av potensialet og interesse for utvikling av

dypere involvering. Første del tar for seg milde gaver og sponsing av folke-fest, hvor sponsorvirksomhet knyttet til arrangementet Tall Ships Races blir presentert i forhold til sponsing som nettverksbygging og profesjonalisering av sponsorinvesteringer. Andre del ser på kreative allianser i kulturlivet, hvor kultur-institusjoner er hovedaktører i tre case som er forskjellige i sine utgangspunkt, utfordringer og muligheter.

Tredje del fokuserer på krea-tive allianser i næringslivet, og likeverdig samarbeidsprosjekt mellom tre virksomheter og tre kunstnere. Fjerde del går inn i samarbeid som strategisk samfunnsansvar, og peker på mer langsiktige og kom-mersielt fundamenterte sa-marbeidsformer, hvor aktørene har satt seg i lokomotivposisjon med uttalt ønske om å påvirke flere til å ta i bruk og inngå samarbeid

The understanding for using artistic competence and methods to develop business is sometimes difficult to understand for the stake-holders; businesses, artists, mediators and national policy makers. To conduct research and collect best/worst cases is essential to visualise the effects of creative partnerships between the cultural sector and the business sector and extremely important to develop the area. Pia Areblad, Direktør i TILLT

KreaNord, 11/9 2009

med kunst- og kultur. Til slutt avrunder vi med å reflektere rundt noen forhold som har innflytelse på utfall av samarbeid, under overbevisningen om at det handler om å være bevisst!

42

Milde gaver og sponsing av folkefest

Tall Ships Races kan beskrives som et VM for seilskuter, og er et løp arrangert av Sail Training International (STI) som har som formål å utdanne unge mennesker gjennom seiltrening uavhengig av nasjonalitet, kultur, religion, kjønn og sosial bakgrunn.

Gjennom de sosiale aspektene av arrangementet blir tradisjoner, kultur og kunnskap rundt segl-skutene tatt vare på. Den årlige seilasen går mellom fire havner, og har vært arrangert i Europa siden 1956. Tidligere år har blant andre Måløy, Ålesund, Bergen og Fredrikstad vært vertshavner. I 2014 kom-mer båtene igjen til å seile til havnene i Bergen og Fredrikstad. Stavanger er vertshavn i 2011. I 2010 deltok i underkant av 80 skuter med i alt 3000 i mannskap fra flere verdens-deler. Arrangørene - Kristiansand kommune, Næringsforeningen i Kristiansandsregionen og Kristiansand Havn – anslo i forkant at 300 000

mennesker ville komme på arrangementet. Få dager etter at båtene hadde seilt, anslo de at det hadde vært mellom 300 000 og 500 000 mennesker innom havne-området. Flere lokal-politikere tok til ordet for at det var bare å begynne å forberede ny søknad frem mot 2015.

Under forutsetning av at næringslivet bidrarPå samme tid som store begivenheter knytter store forventninger til seg – om å tiltrekke seg folkemengder og skape folkefester, være identitetsbyggende og profilskapende, gi synlighet og stolthet – så er det også knyttet kostnader, ofte store kostnader, til begivenheter som Tall Ships Races.

Alle vi har snakket med synes Fredrikstad har en attraktiv havn å komme til og vi syntes det er kjempeviktig for Fredrikstad å ha en folkefest hvert 10. år

Ordføreren til Fredrikstad blad, etter byen fikk Tall Ships Races

2014

Fra festivalmarkedet vet man at det er høyrisiko man driver med, når noe så ukontrollerbart som dårlig vær kan rive grunnen ut av enhver positiv bunnlinje. Om solen skinner og folk strømmer til, vet man også at det ikke nødvendigvis er de som har tatt risiko som sitter igjen med størst økonomisk fortjeneste. Det er kommunene, sammen med nærings-foreningene og havnene, som vanligvis tar initiativ til Tall Ships Races arrangementene.

Kommunene forutsetter ofte i sine budsjett at det private næringsliv skal bidra inn med rundt halvparten av kostnadene. Arrangementene deler gjerne opp i ulike sponsorater, eksempelvis hovedsponsor, prosjekt-sponsor og sponsor – som Stavanger har valgt å gjøre det fremfor deres arrangement i 2011.

Tall Ships Races er et gigant-arrangement, som med ett unntak; Måløy, har gitt verts-byene full valuta for pengene.

Skriver Jobb & Næring i Hauge-sund, etter at rådmannen legger

Haugesunds søknad for Tall Ships Races 2014 på is

Sist Bergen hadde rollen som vertskapsby var i 2008. Da fikk over 500 000 mennesker med seg den maritime festivalen. – Her må flere dra lasset slik at vi igjen kan oppleve en folkefest i Bergen.

Byråden som oppfordrer lokalt næringsliv til å bidra, i Bergensavisen etter at Tall Ships Races 2014 er landet

43

”En gigantisk folkefest” “En eventyrlig folkefest” ”Himmel og hav for en folkefest” Overskriftene i media er mange, men merkelig likelydende før og under Tall Ships Races Kristiansand 2010.

Det er knyttet ulike rettigheter, tjenester og ytelser til de ulike sponsor-atene. Noen vil kunne anse et sponsorat som milde gaver de egentlig ikke forventer å få særlig ut av, mens andre vurderer det som investeringer som de forventer tydelig avkastning på.

To caser fra Tall Ships Races 2010 presenterer ulike tilnærminger til den egen rollen som sponsor. Det første tar for seg nærmest hele sponsorgruppen, fra generalsponsor til hoved-sponsor, partnere og leverandører – som var kategoriene som Kristian-sand valgte å operere ut fra.

Her skildres betydningen av arrangementet som møteplass. Det andre caset går nærmere inn på en av hovedsponsorene, nemlig National Oilwell Varco AS (NOV), som har en helt klar investeringsprofil på sponsoratet mot Tall Ships Races.

National Oilwell Norway AS er et heleid datterselskap av National Oilwell Varco Inc., som har hoved-kontor i Houston, Texas. National Oilwell Varco er globalt ledende innen salg, design, fabrikasjon og ferdigstillelse av systemer og produkter til olje- og gassindustrien. National Oilwell Varco er en inter-nasjonalt anerkjent leverandør av innovative, høyteknologiske løsninger og har mer enn 38 000 ansatte, fordelt på over 50 land. National Oilwell Varco har i dag 2500 medarbeidere i Norge. National Oilwell Norway AS har hovedkontor i Kristiansand, avdelingskontor i Stavanger, Molde og Asker og under-avdelinger i Tønsberg og Trondheim.

Fra sponsorpresentasjon Tall Ships Races, 2010

Foto: Kirsti Mathiesen Hjemdahl, Agderforskning

44

Sponsing som nettverksbyggingTall Ships Races er langt fra gratis å få til og i tillegg til finansiering fra det offentlige var det mange sponsorer som bidrog. Vi snakket med femten av sponsorene om motivasjonen for å bidra. Her har vi kalt disse for lokalmarkedsbedrifter og globalmarkedsbedrifter, der forskjellen er at sistnevnte i liten grad har de besøkende under Tall Ships Races som sine kunder. Bedriftene ser sponsingen av Tall Ships Races på forskjellige måter. Det er som forretnings-transaksjon, der inn-betalingen gir visse goder som for eksempel profilering i media. Her dominerer lokal-markedsbedriftene. Det er som støtte av regionen, der Tall Ships Races’ profil som folkefest er noe bedriftene vil assosieres med eller bidra til. Dette gjelder særlig globalmarkeds-bedriftene og de større lokalmarkedsbedriftene. Sponsingen er også sett som investering, der positive assosiasjoner til arrange-mentet, deltagelse i sponsor-samlinger og andre former for å være tilstede, på kort

eller lang sikt bidrar til økt inntjening. Dette gjelder i noen grad de fleste bedriftene, men lokalmarkedsbedriftene dominerer likevel. Når sponsorene for Tall Ships Races forteller om sine erfaringer er det gjerne møtene mellom egen bedrift og andre som blir vist til. Dette gjelder, for det første, erfaringene med arbeidet opp mot arrangørene. Undersøkelsen viste at de fleste bedriftene ble kontaktet av Tall Ships Races, og sponsorforholdet vokste fram gjennom jevnlig kontakt og møter. Arrangørene av Tall Ships Races i Kristian-sand ble i forkant oppfattet som profesjonelle aktører, et inntrykk som den jevnlige kontakten i forkant og under arrangementet, bekreftet. For bedrifter som ofte blir spurt om støtte var det til hjelp å ha kjennskap til arrangementet i seg selv fra andre byer tidligere, og til personene og aktørene som arbeidet med Tall Ships Races i Kristian-sand på forhånd. De større lokalmarkedsbedriftene opplever at mange, for eksempel kulturaktører, ønsker sponsing.

For det andre er det et sted der en kunne vise seg fram for et publikum bestående av potensielle kunder og framtidig ansatte.

Jeg er glad for at vi kan assosieres med et slikt arrange-ment. Vi var ikke veldig synlige, men det var med på å vise at vi tar samfunnsansvar. Større globalmarkedsbedrift

Jeg har inntrykk av at mange heller vil bruke penger på annonser i Fædrelandsvennen. Mindre lokalmarkedsbedrift

Jeg gjør ikke dette bare på gøy, men jeg tror likevel ikke jeg tjener penger på det. Det er viktig å kunne vise gamle og nye kunder at vi kan håndtere store arrangement og at vi har en god logistikk. Mange av våre kunder er mer opptatt av gjennomføringsevne og seriøsitet enn av pris. Dermed er dette et godt eksempel som vi kan ha med videre i vår CV og vise til i forhandlinger videre. Mindre lokalmarkedsbedrift

Vi går ikke inn i sponsorat bare for å være snille, men for å få noe tilbake. Her er det viktig både å bygge omdømme, vise at vi er en aktør i regionen og å skape forretning på, og rundt arrangementet. Mindre lokalmarkedsbedrift

For det tredje fungerte Tall Ships Races som et treffsted for bedriftene, som

”Vi ønsker mer bevissthet rundt kontakten med disse aktørene. Vi syns at kulturaktørene her i regionen har en jobb å gjøre med å løfte seg på et høyere nivå. Det er ikke nok bare å komme med et tilbud, en må forstå og sette seg inn i sponsorenes strategi og dermed også deres behov. Større lokalmarkedsbedrift

45

gjennom kontakt med hverandre gjorde nye avtaler, fikk nye ideer og bedre kjennskap til eget marked og omgivelser. Slik kontakt oppstod og ble ved-likeholdt gjennom jevnlige sponsortreff i forkant, og gjennom samvær i sponsor-restauranten under arrangementet.

Det er et arrangement som gjør det mulig å profilere oss. Størrelsen og at det favner bredt gjør at vi kan profilere oss overfor mange. Samtidig gjør det at vi kan nå ut til to segment, både privatpersoner, og bedrifter gjennom sponsormøtene. Mindre lokalmarkedsbedrift

Det var mange folk [i sponsor-restauranten], og den fungerte som en viktig arena. Jeg tror mange ikke innså hvor viktig den faktisk var. Vi inngikk flere avtalar med nye kunder på sponsorrestauranten som en følge av at folk var nysgjer-rige på oss og de nye produkt-ene vi kunne tilby som andre ikke hadde. Dermed ble det et rom, en arena for nye samtaler. Større lokalmarkedsbedrift

Samlingene fungerer som en tankesmie - når en treffer hverandre flere gonger kan en komme med nye tanker. Større lokalmarkedsbedrift

Men ikke alle syntes disse samlingene var nyttige. Behovene varierte for de ulike bedriftene etter stør-relse, produkt og marked,

der nytten bedriftene så i arrangementet i stor grad hang sammen med forvent-ningene og innsatsen.

Disse samlingene der alle sponsorene møttes, var ikke så bra som jeg syns de kunne ha vært. Det ble lagt vekt på slike ting som kleskolleksjoner. Vi ville heller treffe lokale fore-tak, både kunder og leveran-dører, og bli bedre kjent. Større globalmarkedsbedrift

Sponsorsamlingene førte i liten grad til business for vår del. Slik sett syns jeg godt det kunne ha vært flere foretak innen maritime næringer tilstede. Da hadde også vi hatt større interesse for å gjøre mer med sponsingen enn bare å gi en gave. Større globalmarkedsbedrift

Sponsorteltet med hovedscenen i bakgrunnen. Foto: Kirsti Mathiesen Hjemdahl, Agderforskning

46

Profesjonalisering av sponsorinvesteringerMed egen Tall Ships Race-bil kjørende frem og tilbake fra ”Drilling Bay” til havne-området, fylles standen til National Oilwell Varco (NOV). Fra mer tradisjonell logokommunikasjon i form av flagg, skilt, banner og bal-longer, til mer utradisjonelle som en olje-plattformminiatyr, lasteskip med digitalt målesystem for riktig lagring av gods, stol med konsoll til å håndtere en kran med hivekompensert laste- og lossesystem. Mange er nysgjerrige; Hva er det? Hvordan fungerer det? Hvorfor bruker dere sånn? NOV-ansatte kommer innom med sine familier, for å vise hva de egentlig arbeider med. Det samme gjør ansatte som er frivillige under Tall Ships Races, som viser mannskap fra ”sine” skip rundt på standen. Utfordringen “Er du like smart som en NOV-ingeniør?” trigger flere til å teste krefter mot NOVs beste ingeniører. Det er utarbeidet eget spørsmålshefte sammen med utforming av flere praktiske oppgaver, som folk bryner seg på. NOV-ballonger og NOV-drops sees over alt.

På NOV standen skal det være folk som er kompetente, de beste ingeniørene og topp-ledelse fra HR. Vi ønsker å

bygge opp under at vi er verdens største og verdens beste. Da må både utstyret og menneskene være imponerende. Kjell Anders Olsen Kommunikasjons-ansvarlig NOV Standen er en viktig aktivitet for NOV under Tall Ships Races. Den er synlig plassert i hovedområdet, og her inviteres alle inn. Det er flere arrangementer for NOVs egne ansatte, som legges til Tall Ships Races: Sommerfest på Festningen i havneområdet, familiefest på Fullriggeren Sørlandet med eget barne-program, fest for NOVs humanitære hovedsatsing Livsglede for eldre hvor byens pensjonister inviteres om bord på Fullriggeren Sørlandet til mannskorsang, kaffe, wiener-brød og is. De russiske ingeniørene fra selskapet Gazprom, som er på opplæring hos NOV, får spesialomvisning på det russiske skipet MIR sammen med NOV-instruktører.

Logoplassering er bare inngangsbilletten – kostnaden blir langt over dobbelt så stor. Fritjof Ruud Frivillig Liason Tall Ships Races og QA/HSE Manager NOV

Vi konkurrerer ikke med Tall Ships Races, men prøver heller å bidra til arrangementet. Derfor legger vi sommerfesten til tidlig på kvelden, og opp-fordrer våre 600 ansatte til å fortsette festen nede på havne-området. Kjell Anders Olsen Kommunikasjonsansvarlig NOV

Hvorfor investerer NOV i Tall Ships Races?Da Tall Ships Races gikk av stabelen i 2010, var NOV en av hovedsponsorene. Olje-selskapet var blant de første som inngikk avtale, allerede i 2008, med sin hittil største sponsorinvestering. Det var administrerende direk-tør Eirik Bergsvik som tok avgjørelsen. Hvorfor? Det var flere forhold som spilte inn. Det viktigste var internt, i forhold til de ansatte – å bidra til å gi økt stolthet og trivsel. Det andre var å bli synlig-gjort i regionen, og bygge et positivt omdømme. Dessuten passet arrangementet i tema og profil; med havet, seils-kuter, grønn profil, vindkraft, og folkefest. Bergsvik kjente og hadde tillitt til lederen av arrangementet som ”en som gjennomfører”. Noen år tidligere var rekruttering en av NOVs største utfordringer, og den gangen var sponsorinves-tering i Quartfestivalen mer passende. Med fokus primært

47

rettet mot de som allerede arbeider i NOV, matcher nå Tall Ships Races bedre.

Det er lettere og bedre med enkeltarrangement, enn å være med på noe som ruller over flere år. Det er mange som gjerne vil at man skal være med i 2-3 år. Det synes jeg er vanskelig, å inngå sånne langtidsavtaler. Enkeltarrange-ment er bedre. Det er perfekt. Eirik BergsvikAdministrerende direktør NOV

Systematisk bruk av sponsorinvesteringDet er først de siste årene at NOV har begynt å systema-tisere sponsorinvesterin-gene. I forbindelse med Tall Ships Races, ble NOV med på sponsortur til St. Peters-burg for å lære mer om denne type investeringer. Her opplevde man at det er mange måter å tenke og gjøre sponsing, også mellom arrangementskomiteen og sponsorene. Komiteen var mest opptatt av sponsing gjennom finansiering, mens

Foto: Kirsti Mathiesen Hjemdahl, Agderforskning

bedriftene er mer opptatt av involvering, profilering og få mer igjen. Tidligere var sponsing såpass tilfeldig at vi kunne få inn en henvendelse, så var det nesten som en stafettpinne – hvem kan? Det ble fort uten mål og mening, og vi fikk ikke den vinn/vinn som vi kunne fått. Nå finnes det en plan på hva vi ønsker å oppnå. Det må stemme med hvem vi er, og så må vi få noe mer ut av det enn en logo. Vi har vår egen sponsorgruppe som

rapporterer direkte til admin-istrerende direktør, og sterkere sponsorsatsing er forankret i toppledelsen. Det er admin-istrerende som setter budsjett-rammer, det er sponsor-gruppen som har mandat, og i praksis er det kommunika-sjonsansvarlig som følger opp. For å finne ut hvordan man skal utnytte sponsorinvester-inger, eller for å diskutere nye veivalg, så innkalles sponsor-gruppen til møte. Det kommer stadig nye forespørsler. Janne Krohn HR Manager NOV

I kjølvannet av Tall Ships Races i Kristiansand ble det mye avisoppslag om at sponsorkontraktene var unntatt offentligheten. Kunne det være lov, så lenge kommunen var tungt inne som eier av arrangementet? Resultatet ble at listen over sponsorer og deres bidrag ble offentliggjort. ”Alle våre sponsoravtaler er konfiden-sielle. Slik vi ser det, er det to ulike grupper som kan ha interesse av hva som står i dem: Konkurrentene våre, og andre sponsorselgere. Det er klart at krav om offentlige sponsor-kontrakter påvirker i forhold til hvilke objekter vi vil sponse i fremtiden”, sier kommunikasjonsdirektør Kjell Anders Olsen.

Tror du at en kunne brukt kunst eller kultur på mer utvi-dete områder, for eksempel inn i kreative prosesser – for å åpne opp, utfordre en tenkning? Det har jeg aldri tenkt på. Men det kan godt være at det kunne vært nyttig, ja … I sånne bedrifter som dette, som er så trauste, bør en absolutt gjøre sånt. Selv om vi etter hvert endrer oss litt, får yngre arbeidskraft, og mer kreative enn de som har vært her i 20-30 år. Men bruke andre for å åpne opp – det har jeg nok tro på at kan være virkningsfullt. Men vi har aldri gjort det. Jeg har faktisk aldri tenkt på det. Eirik Bergsvik Administrerende direktør NOV

48

Kreative allianser - i kulturlivetI denne delen blir tre caser der kulturinstitusjoner er noen av hovedaktørene presentert. Casene er svært forskjellige i sine utgangs-punkt, utfordringer og muligheter. Mens OiOi-festivalen oppstod som et resultat av Festspillene i Bergens behov for endring i profil, var Museale forstyr-relser et prøveprosjekt i regi av Kulturrådet. Mens OiOi-festivalen og Museale forstyrrelser ikke lenger eksisterer i sin opprinnelige form, er Kulturhuset i Narvik et sted som kontinuerlig arbeider med å opprettholde en sunn drift. Hos OiOi-festivalen vil vi framheve den viktige rollen som et godt samarbeid mellom aktører som utfyller hverandre har. I dette samarbeidet er det flere parter, der de viktigste er Festspillene i Bergen som er initiativtaker, Spare-banken Vest som finansierer, og OiOi-festivalen selv. Festivalen var en selvstendig aktør båret fram gjennom handlingene til de to andre aktørene, og gitt form i et samspill mel-lom aktører med kunnskap innen kulturfelt, med finan-siell styrke, kompetanser innen organisering og evne til kreativitet. Mens initiativ og finansiering var til stede i organiseringen av OiOi-

festivalen i forskjellige aktør-er, er forprosjektet Museale forstyrrelser noe annerledes. Prosjektet handler om sam-tidskunst i kulturhistoriske museer. Her sto Kulturrådet for initiativ og finansiering.

Forprosjektformen handler om å høste noen erfaringer og se om Museale forstyr-relser som prosjekt kan leve videre. Forprosjekt som konsept har noe varig ved seg, men fortsettelsen av

Babyballett under OiOi-festivalen. Foto: Helge Skodvin/Festspillene i Bergen

49

prosjektet som hovedprosjekt kan her plasseres også hos andre enn Kultur-rådet. For eksempel ønskes det at prosjektet kan fungere som inspirasjon for andre museer og kunstnere. Her framhever vi særlig det gode treffet som var mellom personene i samarbeidet, særlig kunstneren, muse-umsdirektøren og kontakt-personen for prosjektet på museet. Uten engasjementet og tilliten til hverandre, som både ledet til, og ble utledet av, mange samtaler gjennom samarbeidsperioden, ville resultatene av samarbeidet i stor grad vært annerledes.Byggingen av kulturhuset i Harstad kan sees i sammen-heng med en bølge med kulturhusutbygginger, der innholdet til kulturhusene gjerne kom i andre rekke. Det er ikke tilfel-let i Harstad, der driften og nytten av huset har blitt arbeidet med siden før huset var ferdig. Innhold og finansiering av fortsatt drift har blitt arbeidet med paral-lelt med fødselshjelpen som offentlige initiativ gav. Over lenger tid har kulturhuset utviklet tillitsforhold med lokale bedrifter gjennom å fortelle om det som kultur-huset kan tilby. Det har vært en opplæringsprosess i å kjenne hverandre styrker og behov, både for kultur-

aktørene og for kulturhuset. Her har lederen av kultur-huset arbeidet gjennom en lang periode med å knytte kontakter, forstå bedriftene som kan være nyttige for kulturhuset å samarbeide med, og med å få bedriftene til å forstå hva kulturhuset kan tilby. Dette har i stor grad ført til at bedriftene tenker på kulturhuset først når de har behov som kulturhuset kan stille. Kulturaktør-perspektivene i disse casene kan sees i kontrast med bedrifts-perspektivet i Milde gaver og sponsing av folke-fest og Kreativ interaksjon i arbeidslivet (KIA). Mens det her er et syn på kulturen som noe som bør vare, er det der en forståelse av kultursamarbeidene som prosjekt med en begyn-nelse og en slutt. I stedet for events, som for eksempel Tall Ships Races, er kultur-aktørene her institusjoner, og en kan kanskje ane et ønske om at konsept som Museale forstyrrelser og OiOi-festivalen også skal bli institusjoner og vare ved uten å ha en slutt. Kulturlivet kan i disse casene sies å ha en oppfatning om kulturen som varig størrelse, der det å avslutte noe blir sett som mer problematisk enn å starte noe. Det står i

kontrast til en del bedrifters ønske om kortvarige samar-beid bestemt ut fra behov som stadig er i endring.Både i Museale forstyrrelser og OiOi-festivalen kan det synes som at det er kunstnerens autonomi som kommer først, i større grad enn i KIA-prosjektene, der kunstnerne arbeider ut fra behov i bedriften. Institusjonene er slik til-retteleggere heller enn premissmakere. Likevel har også disse oppstått som svar på ulike behov. Kulturhuset arbeider med økt aktivitet og tiltrekningskraft for Harstad selv om det i liten grad former kultur-aktivitetene som bruker huset som scene. Museale forstyrrelser arbeider med fortellinger om kulturarv og historie på en annen måte enn museene gjør vanligvis. Slik prosjektet har vært lagt opp er det kunstneren som bestemmer formen selv om kunstner og museum hadde et samarbeid preget av gode samtaler. OiOi-festivalen var en måte å arbeide med såkalt høykultur og gjøre det mer tilgjengelig for flere, der mangel på tilgjengelighet er en kritikk som Festspillene møter årlig.

50

Samarbeid som sier Oi

Det går mot kveld, en vakker vårdag i mai i 2006. På slaget seks kan en kvinne-stemme høres over hele Bergen by. Menneskene i gatene flytter blikket oppover for å se etter hvor lyden kom-mer fra. Den norske lokken fra Benedicte Maurseth øverst på Rådhuset får svar fra taket til Sundt-bygget litt lenger borte. Orientalsk kvartett-sang framført av Ali Al Badri ljomer mellom husene og får klang frå fjellsidene rundt byen. Gjennom OiOi-festiva-len fikk Bergens befolkning og besøkende oppleve opera,

tango og jazz på steder som utstillingsvinduene til et kjøpesenter og bagasje-bandet på Flesland flyplass, arrangement som genererte reaksjonen ”oi”.

Hvorfor er OiOi-festivalen interessant i denne sammenhengen? Her vil vi framheve den diverse kompetansen i det kreative rådet for festivalen som vi mener var med på å gjøre OiOi-festivalen så god som den var. Samarbeidet mel-lom OiOi-festivalen, Fest-spillene og Sparebanken

Vest viste seg i det økono-miske og formelle, men også ved deltagelse i et kreativt råd for festivalen.Her satt blant andre initiativtakeren og eieren, festspilldirektør Per Boye Hansen; finansieren Gro Reppen fra Sparebanken Vest med kunnskap om kunstmiljøet i regionen; utvikler og kreativ røst Ole Hamre som leder for OiOi-festivalen; og logistiker og samtalepartner Sølvi Ones fra kulturformidlingsselskapet Unison AS.

Det grunnleggende premisset for Festspillene er å skape noe nytt, og utvikle noe. Per Boye Hansen, Direktør Festspillene i Bergen

Ambisjonen var å få flere mennesker til å føle seg som en naturlig del av Festspillene i Bergen. Hele tanken var å ha en vertskapsrolle. Det gode vertskap sørger for at folk føler seg velkomne, men det er ikke gjestene som bestemmer menyen og møblementet. Innholdet skal vi være kompromissløse på. Men rammene kan en nærmest være prinsippløse på, og det er rammene en bruker til å ønske velkommen. Ole Hamre, Leder for OiOi-festivalen

Vi gikk inn i OiOi-festivalen fordi festivalen representerte en storstilt Festspillsatsning ute i gatene der folk ferdes. Under Ole Hamres lekende regi visste vi at OiOi-arrangementene ville bli av høy kunstnerisk kvalitet. På festivalen deltok også kunstnere fra Bergen og vestlandsregionen, og dette var helt i tråd med bankens vestlandssatsing. Gro Reppen, Sparebanken Vest

Det er unikt med Sparebanken Vest, det at du har en kommersiell aktør som også har en utrolig kompetanse på å lage det vi laget, som har en kreativ kompetanse, og formidlingskompetanse, det var enormt nyttig for meg. Ole Hamre, Leder for OiOi-festivalen

51

Festspillene   i   Bergen   er   Nordens   største   musikk   og   kulturfest.   I   årene   2006-­‐2009   ble   OiOi-­‐festivalen  drevet   som   uteprogrammet   for   Festspillene.   Bokstavene   står   for   Opplevelse,   Innlevelse,   Oppsikt   og  Innsikt.  OiOi-­‐festivalen  har  hatt  to  hovedformål.  Det  ene  har  vært  å  bruke  lokale  krefter.  Det  andre  å  senke  terskelen   for  deltakelse   i  Festspillenes  program  gjennom  å   tilby  kvalitetskunst  vanligvis   forbundet  med  høykultur   på   andre   steder   og  måter.   Festivalen   ble   finansiert   av   allmennyttige  midler   fra   Sparebanken  Vest.  

Hva kan en så lære av samar-beidet rundt OiOi-festivalen? Først og fremst er kompetansen som partene satt med interessant. De forskjellige medlemmene i rådet utfylte hverandre, og bidrog alle til skapingen av det som ble et godt slutt-produkt. Selv om ikke alle medlemmene kjente hverandre på forhånd, kjente de til hverandre, hadde stor grad av tillit til hverandre, fungerte godt sammen, og var ikke redde for å være kreative sammen. Gjennom til sammen mange års

Flyverkeri  på  Flesland  flyplass.  Foto:  Tor  Høvik/Festspillene  i  Bergen

erfaring innen kunst, kultur, kreativ virksomhet, kommersiell virksomhet, organisering av arrange-ment og events, utfylte de hverandre. Kompetansen var i tillegg kombinert med evne til handling og solide nettverk av leverandører av kvalitetsstoff som kunne bidra.

Festivalen lever i dag videre gjennom videreføring av noen av konseptene som startet under festivalen. Det gjelder for eksempel Folkofonen, et instru-

ment bestående av opptak av mennesker som synger enkelttoner som kan spilles på gjennom et eget data-program. Samarbeidene mellom partene skjer også videre, gjennom oppdrag Hamre har gjennomført for Festspillene, andre prosjekter der Hamre er involvert som Sparebanken Vest støtter, og barne-programmet til Festspillene der Sparebanken Vest er samarbeidspartner.

52

Museale forstyrrelser i det gode møtetGamle, værbitte lafta bygg står spredt utover tunet. Oppover åskammen er det flere lignende bygg. Jeg er på et folkemuseum så midt i Noreg at fjordane her er innsjøer. I ene hånden har jeg en brosjyre fra museet med fotografier av moderne menneske i gammeldagse klær. Teksten ”Valdres-musea. Gamal møtestad for moderne menneske”, står på framsida. I den andre hånden har jeg et kart over området med små blå sirkler på som representerer ei alternativ løype gjennom museumsområdet, laget av samtidskunstneren Pierre Lionel Matte.Dette er et avsluttet prosjekt der særlig samar-beidet mellom kunstneren Pierre Lionel Matte og Valdresmusea har blitt omtalt som en suksess. Vi har sett på betydningen av de gode samtalene i samarbeidet.Møtet med stedet og med menneskene på stedet

gjorde Matte oppmerk-som på et refleksjonsnivå rundt museet, folkedans og folkemusikk, som førte til andre tanker hos han rundt kunsten til prosjektet. Tilsvarende hadde samtaler med de andre kunstnerne i prosjektet og med styrings-gruppa satt sammen av Kulturrådet betydning for Mattes kunst. Under lanseringen av kunstverkene var det noen som reagerte på Per Spellemann, og så filmen som en fornærmelse mot folkemusikken og mot museet siden det ikke var pent nok eller ordentlig nok.

Dermed brøt verket med både et musikkonsept og et museumskonsept. Slike samtaler førte til flere reflek-sjoner i og utenfor museet, og hvilken funksjon kultur-historiske museum skal spille. Kunstprosjektene ble utviklet av Matte, men samtalene og de personlige møtene mellom blant andre Matte og Bråten og Dahl, tre mennesker som traff hverandre på en god måte, har vært en viktig del av utviklinga, og av det som deltakerne fikk ut av prosjektet.

“Han kom og gikk som en del av staben ei stund, det var ikke noe ekstra med han” Torveig Dahl, Museumsdirektør Valdresmusea

“Han var veldig enkel å arbeide med” Ole Aastad Bråten, Kontaktperson for Valdresmusea

“Vi satt i timevis og diskuterte konteksten rundt. Ole snakket om [den kjente sosiologen] Bourdieu, ikke sant, samtidig som han kom fra stedet og er profesjonell spellemann” Pierre Lionel Matte, kunstner

I prosessen etter første besøk der kunstnerne la fram hva de hadde opplevd, så virket alle nærmest fascinert av det som museene arbeidet med. Mariann Komissar Rådgiver Kulturrådet

Det er gjennom motstand en genererer noe nytt, og så fikk jeg veldig tenning og tenkte at dette ble bra! Pierre Lionel Matte Kunstner

53

Museale forstyrrelser var et forprosjekt i regi av Norsk kulturråd, gjennom ført i 2007-2008. Formålet var å gjøre samtidskunst mer tilgjengelig gjennom inklusjon i kulturhistoriske museum, og å reflektere over framstilling av kulturarv i museene. Fire kunstnere og fire museer ble plukket ut. Det tradisjonelle Valdres folkemuseum kom slik i kontakt med den nasjonalismekritiske kunstneren Pierre Lionel Matte. Dette resulterte i videoen Pierre le Ménétrier/Per Spellemann der Matte spiller melodien Per Spellemann, på fløyte og ved bruk av gamle gjenstander fra kjøkkensfæren, og Histoires sur mon père/Fortellinger om min far. Det er åtte informasjonsskilt i museumslandskapet med fotografier av kunstnerens far og en kort tekst som gjerne er sår, og viser til mangel på tilhørighet til Norge. Fra Valdresmusea ble det etter hvert nyansatte Ole Aastad Bråten som fungerte som kontaktperson, men direktøren Torveig Dahl, involverte seg også sterkt i prosjektet

Da har han oppnådd noe, det heter museale forstyrrelser. Og så begynte vi å prate om ”hva er dine forventninger til museet”, er det hva som er pent, det som har de beste instrumenta, de beste utøverne, er det det som er det viktigste, eller er det å stille noen spørsmålstegn ved ei utvikling? Torveig Dahl, Museumsdirektør Valdresmusea

Jeg tror at samtalene med Pierre var veldig viktige for oss som kulturinstitusjon. Å bli kjent med han, og oppleve at han som kunstner er en helt vanlig person som kanskje spør om litt rare ting tror jeg var veldig viktig. Torveig Dahl Museumsdirektør Valdresmusea

Det var god kjemi mellom meg, Torveig og Ole. Hadde jeg vært mer usikker på rollen jeg hadde ville jeg kanskje ikke våget å gå så langt. Jeg hadde en grunnleggende tillitt til at noen ville akseptere ideene mine. Pierre Lionel Matte, Kunstner

Pier

re le

Mén

étrie

r/Pe

r Spe

llem

ann

vist

i en

av st

uene

på

Vald

resm

usea

. Fo

to: L

ine

Grø

nsta

d, A

gder

fors

knin

g

54

Kulturhusdrømmen Harstad

Jeg tror at hvis Harstad hadde vært like slappe som noen andre kommuner når det gjelder kultur, så hadde innbyggerantallet i Harstad vært 2000 mindre. Henry Arne Hansen

Leder Harstad Tidene og styreleder Harstad Kulturhus

Kulturhus engasjerer mennesker og lokalsamfunn, og forventningene til hva et kulturhus skal bidra til er skyhøye. Kulturhus-drømmen handler om å profilere, tiltrekke mennesker og skape stolthet, og har resultert i flere miliard-investeringer i store kultur-bygg som for eksempel Operaen i Bjørvika og Kilden i Kristiansand.

Mens mange byer og tett-steder binder deres kultur-midler i bygg og infra-struktur med nettopp denne drømmen i tankene, mangler de både besøkende og reell økonomi til å skape innhold i de nye kulturhusene. Det store spørsmålet er om slike store investeringer i nye fyrtårn gir en reell avkast-ning i form av egen kultur-produksjon eller økonomisk vekst? Eller er det snarere snakk om hus med få besøks-tall, og manglende drifts-økonomi til å sikre aktivitet og ny kunstnerisk produksjon? Slike satsninger er invester-inger i mennesker, kompetanse og tiltreknings-

kraft. I den forstand kan man se kulturpolitikk som en indirekte del av nærings-politikken. Kanskje er kulturhusdrømmens største bidrag at man nettopp begynner å anse kultur som en investering og ikke bare en utgift. Kan det direkte møtet mellom kultur-produsent og næringsvirk-somheter skape et grunnlag for byutvikling og vekst?

Hvilke rammer og infra-struktur er nødvendige for at dette lar seg gjøre?Harstad Kulturhus ble etablert i 1992 og er samlokalisert med blant annet et hotell, bibliotek,

og Festspillene i Nord-Norge. Allerede i 1994 var Harstad-pakken et godt etablert produkt i Nord Norge - en pakke bestående av kulturhusbillett, hotell-opphold og middag. Helt fra starten av har næringslivet i Harstad sett at kultur betyr mer næring for dem. Kultur-huset har på sin side også sett på lokale bedrifter som helt essensielle

samarbeidsaktører. Kulturhusdirektør Ola M. Løkholm mener at man må tenke på kultur og opp-levelser som et produkt som ikke bare skal være attrak-tivt, men levere noe også.

Det har blitt sånn i Norge at man bygger et kulturhus og så har man enorme forvent-inger, så er det jo mange som virkelig sliter og ikke lever opp til de forventningene. Der har vi klart oss, vi har en god standing i lokalsamfun-net. Jeg vil påstå at Harstad kulturhus er den viktigste næringspolitiske investeringen Harstad kommune har gjort. Ola M. Løkholm Direktør Harstad Kulturhus

Du kan bygge så fine vegger du vil og kalle det et kulturhus, men hvis du ikke har de riktige menneskene som kan drive og som har ideer og egenskaper vil det gå galt. Man kan ikke gå i en bank å få penger til å lage en suksess, men du kan gå i en bank og skaffe deg noen verktøy. Suksessen må du lage selv. Det er menneskene som må gjøre det. Henry Arne Hansen Leder Harstad Tidene og styreleder Harstad Kulturhus

55

Harstad Kulturhus er samlokalisert med flere andre aktører. Samarbeid mellom kulturhuset og byens næringsliv er veletablert. Foto: Emma Lind, Agderforskning

Harstad Kulturhus er lokalisert til Hamnneset, en gammel bydel i Harstad hvor industrivirk-somheten var stor inntil for få år siden. Kulturhuset er første ledd i en planlagt oppbygging av Hamnneset til å romme aktiviteter innen utdanning, forskning og kultur. Kulturhuskonseptet hviler på sambruk av bygningsmassen til kulturhus og hotell. Hotell Arcticus åpnet samtidig med kulturhuset i 1992. Fra www.harstadkulturhus.no

I 1997 ble Harstad profileringspool etablert og er et nettverk med over 45 bedrifter med i alt 3000 ansatte. Harstad Kulturhus er med som eneste kultur-aktør. Disse nærings-aktørene arbeider med å sikre en positiv profil for Harstad som bo- og næringssted. Helt fra starten satset de på kultur som et virkemiddel i dette arbeidet. Det er veletablert i Harstad at bedrifter bruker kulturhuset når de skal ha et arrangement, men dette har ikke skjedd automatisk. Harstad Kulturhus har vist seg å være en leverings-dyktig aktør over lengre tid og har dermed bygget gode relasjoner med bedriftene som de kommer i kontakt

med. Samtidig er dette sårbart siden relasjonene ofte er bygget på ledere.

Vi tar på alvor de forventingene som rettes mot oss. Vi har en gjennom-ført bevissthet at vi må bruke våre samarbeids-partnere. Når vi blir kontaktet må vi levere. Da må våre lokale samar-beidspartnere være de som har første prioritet. Ola M. Løkholm Direktør Harstad Kulturhus

En bedrift bytter ut sine ledere ved jevne mellom-rom, og nye mennesker kommer inn. Det er nettopp i denne overgangen at man oppdager hvor sårbare slike samarbeid er. Når

kjemien stemmer kan hva som helst skje og hvis kjemien ikke stemmer er det vanskelig å få til noe som helst. Kombinasjonen av flerbruk og forankringen i næringslivet er nøkkelen til hvordan Harstad Kulturhus jobber. I en nasjonal undersøkelse fra 2006 ble det vist at Harstad er det kulturhuset med høyest gjenbesøk, dvs. mest lojale publikum. Det viser at Harstad Kulturhus klarer å skape gode opplevelser for den enkelte, for bedrifter og organisasjoner, som gjør at de kommer igjen.

56

Kreativ Interaksjon - i Arbeidslivet”Kreativ Interaksjon i Arbeidslivet” (heretter bare KIA) er både et prosjekt og et konsept under utvikling. KIA som prosjekt er et inter-regionalt samarbeid mellom Aust- og Vest Agder fylkeskommune, Østfold Fylkeskommune, Region Nordjylland og Götalands-regionen. Prosjektet har til hensikt å skaffe erfaring og utarbeide bedre metoder for å fremme interaksjonen mellom kunstnere og virksomheter.

Som konsept handler KIA om å koble kunstnere og virksomheter. Koblinger og samarbeid mellom kunst-nere og virksomheter er i seg selv ikke noe nytt, selv om det er et felt som er lite utforsket og lite beskrevet. Det nye med KIA er at det i konseptet legges opp til at koblingen foretas av en megler/operatør, hvor samarbeidsformen foregår på prosjektbasis. Fokuset rettes mot kunstnernes ferdigheter ved å åpne

opp for at kunstneres kreativitet, kunnskap og kompetanse benyttes til å løse utfordringer og skape endringer, nyvinninger og andre verdier i etablerte virksomheter og organisa-sjoner. Hver KIA-allianse er svært forskjellig fra hverandre. De er generelt styrt av (1) alliansens form (virksomhet/kunstner) og (2) formålet med alliansen. Det er derimot også mange likhetstrekk, og som en idealmodell , kan det hevdes

at KIA ligger i skjærings-punktet mellom to ulike innfallsvinkler, en bedrifts-orientert og en kunst-orientert innfallsvinkel. Isolert kan dissetilnærminger sees som to ytterpunkter, hvor:1. Den bedriftsorienterte tilnærmingen gjerne tar utgangspunkt i virksom-hetens premisser. Metodene er gjenkjennelige for virksomheten, og prosessen er strukturert, gjennomgående planlagt og

kontrollert. Fokuset er på å nå formålet, som også i stor grad fremstår som produktet av prosessen. 2. Den kunstorienterte tilnærmingen foregår mer på kunstnerens premisser. Metodene som benyttes er ofte ukjente for virksom-heten. Prosessen kan følge en strukturert plan, men da en plan som er mer ituitiv og situasjonsbestemt. Fokuset er mindre på plan og mål, men mer på den reflekterende og åpne

prosessen i seg selv. Effektene er på denne måten ikke definert av formålet, men oppstår som følge av prosessen. KIAs særegenhet og styrke ligger derimot ikke i innfallsvinklene, men i det at prosessen over tid vil utvikle seg mot skjæringspunktet mel-lom det bedriftsorienterte og kunstorienterte. Det er nettopp i skjæringspunktet at effektene og verdiene av KIA oppstår. Effekter som har sitt grunnlag i

Bedriftsorientert   Kunstorientert  

 

KIA  

Figur  1  Tilnærm

inger  til  K

IA-­‐allian

se  

1. I Webersk forståelse av begrepet, hvor ideal refererer til en abstrakt representasjon

57

kunstnerens kompetanse og evne til å underholde, motivere, engasjere, bevege, berøre, provosere og påvirke mennesker i organ-isasjonen, i kombinasjon med organisasjonens egne evner til å absorbere nye tanker, teknikker og metoder til selv å endre seg, skape og gjøre en forskjell. Det er også i skjærings-punktet at utbytte av alliansen får en karakter av både å relatere seg til formålet, og samtidig gi effekter som oppstår i prosessen.

De etterfølgende kapitler gir en beskrivelse av tre KIA-allianser - Elkem, Vegvesenet og Sørlandets Sykehus. Casene tar sikte på å åpne opp for en større forståelse for effektene av KIA-allianser – hva gjør KIA? Har KIA en verdi for de involverte samarbeids-partnerne, og i så fall på hvilke måter? Dette er av spesiell relevans for virksomheter som ønsker eller planlegger å benytte seg av samarbeidsformen, men det er også av relevans for kunstnere som selger deres

tjenester til virksomheter, eller kompetansemeglere som formidler samarbeids-formen.

Elkem, Vegvesenet og Sørlandets Sykehus illustrerer forskjellige(1) typer av samarbeidsform og allianser(2) formål med alliansene(3) innfallsvinkler til å løse utfordringene i virksom-hetene, og derved også(4) gir en bredde i forhold til hvilke effekter som kan forventes av ulike allianser

58

En bevegelse mot å tenke nytt

Enkelte ansatte hadde regnet ut at prosjektet ville koste virksomheten 4 millioner bare i tidsforbruk. De stilte spørsmålstegn ved om ikke ressursene bedre kunne benyttes på andre måter

I 2009 gjennomførte Elkem en større organisa-torisk endring, herunder endringer som innebar sammenslåinger av ulike avdelinger. Denne historien fokuserer på en av de sammenslåtte avdelingene.

Selve KIA-alliansen oppstod litt tilfeldig i den forstand at virksomheten ble forespurt om å delta i prosjektet av Aust-Agder Fylkes-kommune. Elkem så i denne sammenhengen prosjektet som interessant og tids-messig riktig siden det kunne supplere avdeling-ens egne prosesser i (1) å få samlet ulike kulturer til å fokusere mot felles mål, samt (2) å forsterke og kom-plimentere virksomhetens og avdelingens egne tiltak og prosesser i forhold til å opprettholde en ledende posisjon innen innovasjon.Selv om KIA-alliansen utelukkende var et supple-ment til andre prosesser, var det mange i Elkem som var skeptiske til KIA. Lederen for avdelingen var derimot fast bestemt på at alliansen skulle gjennomføres, og

lederens rolle og engasjement i forhold til KIA prosessen som helhet har vært helt avgjørende for gjennomføringen. Ikke bare i forhold til igangsettelse, men også i forhold til avsettelse av tid til alliansen,

og kanskje i større grad i forhold til å fremheve alliansens formål, og derved motivere til deltakelse og engasjement blant avdelingens øvrige ansatte.Bevisst på prislappen tok kunstneren likevel fatt på oppgaven med stort engasjement og entusiasme. Med bakgrunn som skuespiller, sanger og jour-nalist kombinert med en rekke verktøyer fra drama og coaching, regisserte og gjennomførte hun en rekke samlinger med Elkem. De fleste av samlingene ble gjennomført med +/- 25 høyt teknisk utdannede personer fra alle verdens-deler, alle aldersgrupper og med alle funksjonsgrupper representert. Kort oppsum-mert handlet samlingene om (1) å definere og både få og gi, en forståelse for de

enkelte samlinger, (2) bli kjent med hverandre, skape samhold og tillit til hverandre, og (3) å supplere diskusjoner og dialog om tiltak for å videreutvikle avdelingens innovasjons-prosess.

Møysommelig planlegging og oppbakking fra ledelsens side kombinert med engasjert, strukturert og pedagogisk gjennomføring fra kunstnerens side ga umiddelbare resultater. Allerede etter første samling med avdelingen, var mye av skepsisen snudd til en stemning av at KIA var nyttig og fornøyelig. Det var nyttig, spesielt i den forstand at avdelingen ble bedre kjent med hverandre, fikk oppleve hverandre gjøre andre ting enn det tradisjonelle arbeidet. Det var også nyttig i den for-stand at prosessen resulterte i konkrete ideer for hvordan avdelingen gjennom enkle handlinger og tiltak kunne få opp nye og innovative ideer. Dette var tiltak som for eksempel avsettelse av tid i arbeidstiden til ute-

59

”Kunstneren har gitt mer av seg selv, enn det vi ville ha fått av noen andre”

”Vi har hatt det gøy sammen på en utfordrende og konstruktiv måte”

lukkende å tenke på nye mulige produkter, og å kunne utforme planer for de nye produktene. Det gikk også på tiltak rundt hvordan avdelingen mer systematisk skulle få samlet opp nye ideer og motivere til ny-skapning blant de ansatte,

som for eksempel gjennom premieringer, diskusjons-samlinger (kaffemøter) og det at konkrete personer ble satt til å ha ansvar for de enkelte strukturelle tiltak. Det som de fleste av deltak-erne derimot husker best fra samlingene er nok øvelsene som de selv var en del av, og som ble gjennomført mellom og som en del av prosessen.

Her ble det for eksempel gjennomførte sang- og bevegelsesøvelser som fikk latteren til å sitte løst også i gjennomføringen av KIA-prosessen, og som ble en ”snakkis” i avdelingen i lengre tid etter samligene. Selv om innslagene av deltakerne ble oppfattet å ha et element av lek og moro i seg, var det fra kunstnerens side ingen tilfeldighet hvilke sang- og bevegelsesøvelser som ble gjennomført. En ting var at øvelsene skulle fungere som en overgang og inspirere til nye elementer

i prosessen, men det over-ordnede formålet med alle øvelsene var å forløse og derved mentalt bevege de enkelte deltakerne, og derigjennom gruppen som helhet. Det skulle være bevegelser i retning å tenke nytt, og se og oppleve hverandre på nye måter.

Alliansen er ikke avsluttet og det er derfor for tidlig å si noe kategorisk om eventuelle konsekvenser og effekter. Fra virksomhetens side konkluderes det derimot at KIA-prosessen allerede har oppnådd dets formål. I tillegg oppleves det fra Elkems side positivt å ha hatt inne en kunstner som har kunnet fungere som

en katalysator til å avsette tid og sette fokus på avdelingens utfordringer. Selve prosessen menes å ha bidratt til å skape samhold og åpne opp for kommuni-kasjonen i avdelingen. Kunstnerens evne til å begeistre har bidratt til å forsterke avdelingens arbeid med å skape et bedre arbeidsmiljø og løse opp og åpne for kommunikasjon mellom avdelingens ansatte. Dette er også en effekt som påpekes av andre utenfor avdelingen.

Tiltakene og verktøyene virksomheten er blitt presentert for i forhold til å skape innovasjon i avdelingen oppfattes også som verdidfulle bidrag. Selv om avdelingen ikke mener de har klart å implementere og dra nytte av alle vektøyenes fulle potensialer,

er det verktøyer som virksomheten vil arbeide videre med. Verktøyene har primært orientert seg mot den kreative fasen i innovas-jonsprosessen, herunder metoder og verktøyer for å øke antall nye ideer, men har også rettet seg mot endringer som på en mer strukturert måte enn tidligere søker å dokumen-tere og følge opp ideene til videre utvikling.

60

På veg for en bedre virksomhetI likhet med Elkem gjennomgikk Vegvesenet en rekke organisatoriske endringer i 2009. KIA-alliansen ble igangsatt i en avdeling som bare noen måneder tidligere var blitt sammenslått og fått ny leder. I Vegvesenet kom KIA-alliansen i stand primært som følge av personlige kontakter, hvor kontakten i Vegvesenet hadde fulgt Fylkeskommunens prosess med å få på plass KIA-prosjektet nærmest siden ideen om prosjektet ble fremmet. Denne tidlige personlige kontakten foren-klet ”innsalget” og forank-ringen av prosjektet overfor Vegvesenets ledelsesgruppe.

Kunstneren, med bred bakgrunn som grafiker og billedkunstner, ble rekrut-tert gjennom referanser fra Sørlandets Kunstnersenter. Selve tilknyttingen til avde-lingen foregikk på en felles-samling for alle kunstnere og virksomheter i prosjekt-samarbeidet. På denne samlingen ”fant” kunstneren og Vegvesenet hverandre i en samtale om trafikk-sikkerhet, hvor kunstneren koblet egne erfaringer og sitt tidligere kunstneriske arbeid til nettopp dette emne.

Vegvesenet hadde ikke definert et spesifikt formål, men forelagt noen over-ordende forventninger om at KIA skulle: ”bygge gjensidig respekt mellom de sammenslåtte avdlinger”, ”bidra til et større og bredere perspektiv” og ”få avdelingen som helhet til å gjøre noe sammen”. En stor utfordring for avdelingen er og har vært at den er sam-mensatt av ulike faggrupper med bredt definerte fag-områder. Samtidig er det en avdeling som er spredt på fem fylker med tilhørende geografiske arbeidsområder. Dette har vært en utfordring for KIA-prosessen fra starten.

Derfor ble det også opp-rettet et mindre parallelt prosjekt, med kun den ene avdelingen – med hyppigere møter, og et mer spisset formål knyttet til utredning av fremtidige transport-mønster. Kunstneren var fra starten skeptisk til KIA-prosjektet, og den første innskytelsen da prosjektet ble presentert var å takke nei. Skepsisen var ikke rettet mot selve alliansen, men snarere til forventninger om å måtte underlegge seg en del byråkratiske rammer og

strukturelle rapporterings-rutiner. Det var vesentlig for kunstneren at proses-sen ikke var styrt ved en forhåndsdefinert metode, og at alliansen ikke skulle bli belastet med byråkratiske rapporteringsrutiner som kunne legge begrensninger på det kunstneriske virket og derved kunstnerens bidrag til virksomheten. Disse forholdene ble derfor tilpasset relativt tidlig i prosessen, blant annet gjennom utforminger av juridiske kontrakter for å sikre rettigheter, avklare samarbeidsavtaler, samt utforming av forenklede rapporteringsrutiner,

og skepsisen ble snudd til entusiasme.Det tok lang tid før hovedprosjektet kom riktig i gang. Dette skyltes både uklare formål, utfordringer med å få samlet avdelingen, samt at det ikke ble avsatt tilstrekkelig med tid til KIA-prosessene når avdelingen først var samlet. Men det skyltes kanskje også at kunstneren i opp-starten var noe ”blendet” av det høye kompetansenivået i Vegvesenet, og i kombinasjon med de komplekse samfunnsmes-

”Jo mer jeg snakker med Vegvesenet jo mer engasjert blir jeg”

61

sige oppgavene avdelingen har ansvaret for, tok det noe tid å danne en egen opp-fattelse av hvordan kunstneren kunne bidra til avdelingen. Utover i alliansen ble et omdreiningspunkt i hoved-prosjektet å skape en (flere) trehjulssykkel(er)av leire. Det vil si at alle delene til tre-hjulssykkelen ble formstøpt i leire etter originale deler. Det var opp til avdelingen først å gjøre delene så fine og like originalen som mulig, for deretter å skape ny kunst og en ny trehjulssykkel ved å ”ødelegge” og omforme utgangspunktet.

En del av målet med dette omdreiningspunktet var å skape kunst som kunne settes ut langs veien, og der-igjennom skape ettertanke og kanskje påvirke farten til trafikantene. For kunstnerens vedkommende fungerte trehjulssykkelen som en katalysator for skaping av dialoger om andre ting enn trafikk-sikkerhet, som for eksempel symboler i trafikken og veien som massemedium, strategi, verdier og holdninger i avdelingen, og generelt personlige forhold, som drømmer og utfordringer i hverdagen. Selve møtene og dialogen var fra kunstnerens side planlagt på forhånd, men situasjonen var styrende for hvilken retning møtene og dialogen tok og hvilke øvelser som ble gjennomført.

For kunstneren var det med andre ord prosessen og ikke de enkelte øvelser i seg selv som var i fokus. I retrospektiv har det vært mange utfordringer i hoved-prosjektet, som blant annet har gått på avdelingens generelle misnøyer omkring sammen-slåingen. Den største effekten av prosjektet har kanskje nettopp vært i forhold til denne utfordringen. Ikke i denforstand at prosjektet har bygget ”gjensidig respekt mellom de sammenslåtte avdelinger”, men i den forstand at misnøyen er blitt brakt til overflaten og i stor

utstrekning blitt identifis-ert, formulert, diskutert og lokalisert. Misnøyen som er identifisert er av ledelsen blitt vurdert å være av en karakter som faller utenfor kunstnerens rolle å ta tak i, hvor forventningene i likhet med prosjektets innhold har endret karakter etter hvert som prosessen har avdekket forhold virksomheten selv bør ta tak i. Det konkluderes med at ”KIA har vært et samlende element for avdelingen”, hvilket indik-eres av en oppmøteprosent på 80 % på KIA samlingene. Det er lite tvil om at møtene vil bli husket og diskutert i ettertid, hvor kunstneren ”har bidratt til tema og debatt som er like aktuelt for alle”. Kunst-neren har ”fått frem tydelige reaksjoner”, i den forstand at misnøyen i avdelingen er blitt

synliggjort på en måte som ellers ikke ville ha blitt gjort. Det mindre prosjektet kunstneren hadde med kun den ene avdelingen, vurderes ikke bare å ha nådd dets formål og fovent-ninger, men ”er blitt unikt pga kunstnerens rolle”. I dette prosjektet om fremtidige transport-mønster, har kunstneren kunne innta en mer kritisk rolle i forhold til det politiske system, samt engasjere og formidle ungdommers perspektiver på en helt annen måte enn Vegvesenet selv.

Organisasjonsformen med en begrenset arbeidsgruppe, har gjort at kunstneren har blitt mer inkludert. I kombinasjon med en hyppigere kontinuitet i prosjektet har kunstneren oppnådd større tillit og derigjennom blitt delegert større selvstendig ansvar i arbeidsoppgavene. Alliansen har gitt effekter også for kunstneren. Kunstneren har funnet alliansen utfordrende og engasjerende, delvis fordi kunstneren selv har følt at alliansen gjør en forskjell. Det konkluderes med at alliansen har vært lærerikt, og gitt en unik mulighet til å komme ”nærme publikum”. I tillegg har alliansen åpnet dører og gitt inspirasjon til nye prosjekter.

”Jeg liker det kunstneren gjør, men jeg vet ikke hvorfor”

62

Opplevelser av omdømme

Avdelingen ved Sørlandets Sykehus, som har inngått i en KIA-allianse, har gjennom en årrekke vært under stort press og det har vært en grobunn for stor misnøye når det gjelder arbeidssituasjonen. Det er en for lang diskusjon å gå inn på de enkelte elementer i dette da presset på avdelingen grunner i komplekse utfordringer og sammenhenger. Til tross for at avdelingen har vært igjennom store prøvelser, gir avdelingen inntrykk av gjennomgående arbeids-glede, faglig stolthet og lojalitet, og ikke minst en vilje til forandring og forbedringer. Selve KIA-alliansen med avdelingen kom i stand gjennom kontakter i nettverket ”Female Future”, og da avdelingenes budsjet-ter allerede var presset var prosjektets ”ikke-kommer-sielle” karakter en forut-setning for igangsettelsen. Avdelingens formål med KIA ble på et tidlig tidspunkt omtalt å være: ”at avdelingen blir synlig på en positiv måte”, å være ”samlende for avdelingen” og ”sammensveise avdelin-gen” på tvers av lokasjonene, og bedre avdelingens ”muligheter for å rekruttere leger”.

Mer konkret ble formålet definert til å være omdøm-mebygging, med spesiell vekt på å:1. Bedre arbeidsmiljøet og samarbeidet internt i avdelingen (med 4 enheter)2. Bedre omdømmet for avdelingen, internt i avde-ling og eksternt i samfunnet3. Gjøre avdelingen mer attraktiv for rekruttering, særlig av legespesialister

Som i de øvrige allianser var koblingen mellom kunstner og virksomhet ingen tilfel-dighet. I utvelgelsen ble det lagt stor vekt på kunstnerens profesjonelle kvalifikasjoner. Kvalifikasjonene ble vurdert ut fra kunstnerens faglige bakgrunn, referanser fra ulike fagmiljøer, og indivi-duelle intervjuer. Det er ikke gitt at kunstnere har den nødvendige kompetansen for et spesifikt formål, eller for den saks skyld at alle kunstnere har kompetansen til å arbeide interdisiplinært med virksomheter. Dette er med til å understreke nødvendigheten av å koble den ”riktige” kunstner til det ”riktige” formål, og i denne sammenheng ble det engasjert en kunstner med bakgrunn innen dans og tekstforfatterskap.Som en avdeling med oppgaver som i ytterste

konsekvens handler om liv eller død, har en gjennomgående utfordring i alliansen vært å få avsatt tid til å møtes og arbeide med problemstillingene. Det ble derfor allerede i oppstartsmøtet avtalt at det ikke var hele avdelingen, men en liten og fleksibel arbeidsgruppe bestående av 6-8 personer fra ulike fagenheter i avdelingen som ville arbeide med problem-stillingene. Samtidig ville møtene organiseres som korte 2-3 timers møter med relativt hyppig frekvens. Kunstneren har gjennom samtlige møter vært bevisst og målfokusert i forhold til bruken av metoder. I korthet er det benyttet mange typer av observas-jons- (syn, lyd, lukt og stemning), refleksjons- og brainstormingsøvelser, ofte i kombinasjon eller supplert med bevegelsesøvelser, for å stimulere kreativitet og samarbeid i forhold til de uttrykte mål. Alliansen er tids- og innholdsmessig ca halvveis, men selv på dette tidspunktet i alliansen opp-fattes prosessen som positiv i den forstand at ”folk synes det er gøy”, og ”det er nyttig siden vi hver gang oppdager nye ting”. KIA-møtene er en ”flukt fra hverdagen som vi får noe igjen for”, ”det er gøy og det skaper en energi

63

som smitter av, ikke bare på gruppen, men hele avdelingen”. Ledelsen av avdelingen har vært svært positive, og har engasjert seg i alliansen gjennom deltakelse på samlinger, i forhold til å fremme og forankre prosjektet i avdelingen, og i forhold til å fremskaffe finansielle midler både på kort og lang sikt.

Allerede fra starten av prosjektet har ledelsen vært klare på at prosessen skulle være kunstnerdrevet, og det har ikke vært uklarheter eller usikkerheter omkring roller.Med utgangspunkt i at omdømme først og fremst har sin kjerne i avdelingen selv, ble prosessen lagt opp med forskjellige faser. Selve oppstarten handlet om å få en felles forståelse for hva målet med prosessen var. Deretter gikk prosessen inn i en kreativ fase som favnet bredt og handlet om å få en felles forståelse for hvorfor det var nødvendig å bedre

omdømme, og få på bordet alle kreative, gode og mindre gode ideer for hvilke tiltak som kunne iverksettes for å løse utfordringen. I det siste har alliansen arbeidet med å konkretisere, prioritere og planlegge spesifikke tiltak, hvor det som gjenstår er (1) involv-ering av avdelingen som helhet og

(2) gjennomføring og implementering av tiltak. Det er i prosessen kommet frem mange forslag til tiltak for å bedre omdømmet, men gruppen har landet på spesielt to tiltak den vil arbeide videre med som en del av KIA prosessen. Dette er (1) oppussing av pasient-gang (venteområde for pasienter), og (2) utforming og opptrykk av informas-jonsmateriell om avdelingen rettet mot både pasienter og leger, sistnevnte med tanke på rekruttering. Grunnet begrensede økonomiske rammer er utfordringen i begge disse

tiltak å få best mulig utnyttelse av midlene. Til tross for at prosessen er halvveis og de ovenstående nevnte tiltak ikke er påbegynt, er det allerede gjennom prosessen iverksatt og implementert andre tiltak. Det er tiltak som retter seg mot samlinger, både i og utenfor jobb, og konkrete HMS-tiltak rettet mot mer strukturert tilretteleggelse av bevegelse for avspenning i arbeidstiden. Sistnevnte er en direkte følge av bevegelsesøvelsene som er blitt gjennomført som et supplement til resten av prosessen. Bevegelses-øvelsene har hatt et element av lek og moro i seg, men i prosessen har øvelsene mer og mer blitt oppfattet som atspredelse, energi og humørskaper i en hektisk arbeidsdag. Det har vært øvelser som gruppen ikke bare har sett frem til i møtene, men som over tid har blitt et forventet innslag.

Foto: Jon Olav Pedersen, Agderforskning

64

Strategisk samfunnsansvar

Det finnes mange gode eksempler på samar-beid mellom festival og næringsliv. Lokale festivaler og lokalt næringsliv bruker hverandre på ulike måter der motivet for samarbeid fra næringslivets side kan være alt fra merkevare-bygging, ansatte- og kunde-pleie til samfunnsengasje-ment. Noe samarbeid er kortvarig og andre er godt etablerte med lange stabile forhold mellom partnerne.

I dette kapittelet tar vi for oss tre ulike samarbeid mellom næringsliv og festival. Den første er et helt nyetablert samarbeid mellom Hafslund ASA og

Øyafestivalen i Oslo. Det andre tar for seg Doorway IT AS og samarbeidet de har hatt med Canal Street Jazzfestival siden 2002. Til slutt ser vi på eierskapet Advanced Offshore Loading (APL) har tatt i forhold til Canal Street i Arendal, og

samarbeidet de har hatt med Canal Street siden festivalens oppstart i 1996. Det som preger alle casene i dette kapitelet er atnæringslivet snakket om

samfunnsansvar som et motiv for sitt engasjement og interesse i festivalene. APL sier de ønsker å bidra til at Arendal skal være et godt og positivt sted å bo. Doorway vil være en aktiv partner til det gode liv på Sørlandet gjennom å støtte

arrangement som skaper et rikere liv. Hafslund ønsker å profilere Oslo og fornybar energi. Men motivene for samarbeid handler også om mye mer enn samfunns-

Å stille krav er like viktig som å være imøtekommende

Marketing Manager Svein Fidje har mange lovord om Canal Street. - Våre ansatte er engasjerte i Canal Street, både som frivillige og som publikum. Det er på en måte blitt en del av APL sin identitet. Han mener at Canal Street er med på å gi et Arendal et nytt og bedre omdømme enn det kanskje har hatt noen år. APL arrangerer annethvert år en større teknologikonferanse på samme tid som festivalen finner sted. – Vi har med vilje lagt konferansen til et tidspunkt som vanligvis ville passet veldig dårlig, siden folk flest har ferie i slutten av juli. Men ved å kunne kombinere det faglige om dagen, med det sosiale og kulturelle på festivalen om kvelden har dette vært en suksess, kan Fidje fortelle. - Både våre norske og utenlandske gjester verdsetter faktisk dette veldig høyt.

APL og Canal Street synliggjør felles verdier av partnerskapet på canalstreet.com

Hafslund gir ren festivalenergi til Øyafestivalen. Foto Kjell Stamgård, Hafslund

65

ansvar, de handler like mye om å investere i bedriftens egen framtid og utvikling. Det som er felles for alle er bruken av festival som arena for rekruttering og kunde-pleie. I tillegg så ser Hafslund på Øyafestivalen som en plattform for å utvikle produktet sitt rundt fornybar energi. Alle casene har en ildsjel som driver samarbeidet fram fordi de ønsker å få noe til. Hafslunds direktør for sam-funnsansvar ønsker å få til noe stort og minneverdig, og sammen med Øyafestivalen gjør noe som setter Oslo på kartet.

Doorways direktør Martin Tan er en jazzentusiast og sitter selv som styreleder for Canal Street. Samarbeidet mellom APL og Canal Street har pågått lengst, helt fra festivalens begynnelse. I 2007 gikk APL også inn på eiersiden, og økonomisjef i APL Bjørn Reang er styre-medlem. Det som er relevant med disse tre casene er at til tross for ulike tidsperspektiv er det likeverdig partnerskap mellom næringsaktørene og festivalene.

Ildsjeler driver samarbeidet frem, men strategisk samarbeid må være forankret i ledelsen

Det store spørsmålet som ofte stilles ved denne type samarbeid er: Bidrar dette til verdiskapning?

Til syvende sist så tror jeg at det gjør det. Vi må jo tro på det at vi faktisk får flere lojale kunder. Vi har jo tro på at hvis vi fremstår som en seriøs og skikkelig aktør som tenker på miljø, ansatte og noen slike kriterier, og vi kan bevise det, så lykkes vi bedre forretnings-messig. Det er jo en risiko i dette også. Nå når vi satser så høyt blir vi jo ekstremt synlige. Frode Geitvik Direktør for samfunnskontakt Hafslund

Festivalene stiller krav til næringsaktørene om hvordan samarbeidet skal skje, og næringslivet har tydelige krav og kriterier til kulturaktørene. Risiko og synlighet er viktige elementer å utforske videre i denne type samarbeid. Det å ha en felles forståelse av hvilken risiko et slikt samarbeid kan være er viktig å få etablert mellom partene. Det bidrar til å bygge tillit, men også kompetanse på risiko-vurdering. Hva er akseptabel risiko for begge

parter? Dette er helt essensielt i å profesjonalisere denne type samarbeid.Hva mener vi så med å pro-fesjonalisere samarbeidene? Gode samarbeid er kanskje gode nettopp fordi de får lov til å utvikle seg mellom mennesker og ikke gjennom institusjoner og bedrifter. I det øyeblikket vi forsøker å systematisere hvordan kultur og næring skal jobbe sammen er det veldig mulig at verdien faktisk forsvinner. Profesjonalisering av feltet bør kanskje derfor fokusere mer på hvordan finne og ikke minst passe på, de ildsjeler som vil gjøre noe, og utvikle kompetansen de sitter på.

Verdiskapningen ligger særlig i å være åpne for nye måter å kommunisere og arbeide sammen på.

Jeg tror at partnerforumet vårt er et av de konseptene vi har som vi kan virkelig ut-vikle til et produkt inn mot næringslivet. Akkurat nå er det slik at vi faktisk sier nei til bedrifter som vil være en del av partnerforumet vårt. Vi må rendyrke det nettverket som noe eksklusivt og attraktivt.

Hans Birger NilsenDaglig leder Canal Stree

66

Ren festivalenergi

Øyafestivalen, en av Norges største festivaler med rundt 60 000 publikummere årlig, har siden oppstarten hatt flere forskjellige sponsorater og partnerskap. Hafslund, som er et av de største børsnoterte kraft-konsernene i Norden, har på sin side lang erfaring med sponsorater og samfunns-engasjement innen idrett. Likevel er det en ny erfaring for begge aktører i det de går inn i et samarbeid i 2010. Hafslund engasjerer seg i sitt første sponsorat innen kultur og Øyafestivalen får sin aller første generalsponsor.

Hva har et børsnotert energi-selskap til felles med en rockefestival? Noe av det som gjør at koplingen mel-lom disse to aktørene virker så naturlig er fordi de har i utgangpunktet noen felles verdier. Begge ønsker å være synlige i lokale Oslo og begge har fokus på ren og fornybar energi. Det lokale fokuset handler først og fremst om å være synlige. Hafslund vet at ca 90 % av de ansatte og kunder befinner seg i store Oslo, og det er i store Oslo bedriftens kjerneaktivitet

foregår. Denne kunnskapen har spilt en vesentlig rolle i Hafslunds beslutning om hvor det er nødvendig å være i forhold til markeds-aktivitet.

Vi sponser ikke idrettsarrange-ment som har nasjonalt eller internasjonalt siktepunkt fordi vi der ikke har aktivitet. Vi har verken kunder eller aktivitet andre steder enn stor-Oslo-området. Frode Geitvik Direktør for samfunnskontakt i Hafslund

Øyafestivalen på sin side er også opptatt av å være en aktør i Oslo, og har etter hvert utviklet en veletablert profil som en Oslofestival. En av de store satsnings-områdene til Hafslund er fornybar energi, noe de ønsker å kommunisere ut til ansatte og kunder. Dette er en profil som Hafslund ønsker å rendyrke og synliggjøre gjennom sponsoratene sine. Øya-festivalen har selv vært vellykket i å etablere seg

som en profilert miljøaktør, med blant annet medlem-skap i UNEP musikk og miljønettverk. Dette er et FN-initiativ som søker å involvere musikkfestivaler som kommunikasjons-arenaer for miljøspørsmål og -praksis. Derfor virker koplingen mellom Hafslund og Øyafestivalen naturlig, begge satser på lokale Oslo, og begge ønsker å satse på fornybar energi. Ved å være bevisste og tydelige på hvilken del av kjerneaktiv-iteten de skal kommunisere ut, og hvilken type profil de ønsker å formidle videre til kunder og ansatte, kan

begge aktører lettere identifisere hvilke potensielle partnere som vil kunne bidra til profilen de fokuserer på.

Øyaopplevelsen må fortsette å være det den er. Den må bli ivaretatt og smitte over på Hafslund. Vi må også sammen med Hafslund og kommunen få til enda større hovedmålset-ninger i forhold til strømbruk, som er vår grunnkriterier til suksess. Linnéa Svenson Miljøleder Øyafestivalen

Det er ikke et betent produkt. De produserer strøm fra vannkraftverk og derfor kan vi stå inne for det de driver med. Linnéa Svenson, Miljøleder Øyafestivalen

67

Så hva innebærer dette partnerskapet? En general-sponsor for Øyafestivalen betyr en større synlighetfor, og ikke minst et større økonomisk bidrag fra Hafs-lund. I tillegg til dette betyr sponsoratet en større innsats i timer og tilstedeværelse fra Hafslund på Øyafestivalen.Sponsoratet er i større grad en sikker finansiering for festivalen siden den er avtalt på forhånd og ikke er sårbar i forhold til vær og andre eksterne variabler som ikke kan kontrolleres. I tillegg til det økonomiske bidrar Hafslund med faststrøm slik at Øyafestivalen kan kvitte seg med aggregatene. Dette bidrar ikke bare med sparing av strøm, men hjelper festivalen med å finjustere

Vi får lov til å fortelle historier på en helt annen flate og vi kommer derfor ikke til å pushe logoen vår. Når du går på toalettet vil du få en historie om hvordan kloakken i Oslo blir omgjort til energi. Eller hvis du går på søppelstasjonene så vil det si ”kast søpla her, den går så rett til fjernvarme-produksjon.

Frode Geitvik Direktør for samfunnskontakt i Hafslund

produktet sitt – å bli verdensmest miljøvennlige festival. Samarbeidet Hafslund har med Øyafestivalen er i startfasen og preget av optimisme og forventning. Om dette samarbeidet kan måles i logoeksponering, merkevarebygging, kunde- og ansattpleie eller lignende, er for tidlig å si noe om. Det som vi kan lære av dette samarbeidet er betydningen av å forstå sitt eget produkt og hva en ønsker å formidle gjennom å oppsøke nye kommunikasjonsplatt-former. Det at begge aktører er så tydelige på hvilke verdi-grunnlag de har etablert sitt samarbeid på er med på å gjøre samarbeidet mer troverdig for publikum og kunder.

- Jeg har regnet på strømtal-lene og ser at ved å legge om til faststrøm gir en fantastisk reduksjon! 90 % av energien vår kommer til å bli redusert. Det er jo fantastisk når vårt mål er å være en ledende miljøfestival, så oppnår vi faktisk internasjonal interesse at vi har faststrøm. Vi er ikke den eneste festivalen som jobber med det, det er andre i Norge også, men jeg tror det at vi jobber med den bevisstheten og kombinasjonen som dette prosjektet er, gjør at vi synlig-gjør Oslo. Det innebærer at vi gir noe tilbake til byen ved å få til et permanent strømanlegg i parken. Generalsponsora-tet har derfor ringvirkninger utover vårt samarbeid. Linnéa Svenson Miljøleder Øyafestivalen

Synlig festivalenergi. Foto: Kjell Stamgård, Hafslund.

68

Jazzet kundepleie – mennesker, musikk og magiSamarbeidet mellom Canal Street Jazzfestival og IT-selskapet Doorway, som begge er lokalisert i Arendal, er et såkalt integrert og likeverdig samarbeid. Det innebærer at Doorway bidrar med økonomiske tilskudd, samt leveranse av IT- og servertjenester til Canal Street, og Canal Street bidrar med en kommunikasjons-plattform og en rendyrket og ikke minst positiv profil rundt samfunn, mennesker og fellesskap. Mennesker, Musikk og Magi – er profilen Canal Street jobber med, noe som Doorway drar nytte av i sitt samarbeid med festivalen.

Dette samarbeidet glir over fra vanlig sponsorat til et likeverdig samarbeid nettopp der Doorway tar i bruk profilen til Canal Street og gjør den om til sin egen. Ikke bare ”selger” Canal Street sin profil, men den blir styrket i at Doorway tar den i bruk og viderefører den både til ansatte og kunder. Siden 2002 har Doorway

vært en av hovedpartnerne til Canal Street Jazzfestival. Bedriften har i dag som hovedstrategi å bruke festivalen som plattform for det meste av sitt markes-føringsarbeid. Det lang-varige samarbeidet har ikke vært uten startproblemer. I begynnelsen var samar-beidet mellom Doorway og Canal Street et vanlig sponsorat i form av et økonomisk bidrag i bytte mot noen dagspass og billet-ter til festivalen. Martin Tan, adminis-trerende direktør i Doorway, forteller at dette nok ikke var særlig hensiktsmessig siden de fleste billettene som ble gitt til ansatte havnet i

søppeldunken eller ble gitt vekk videre. Til tross for dette er Tan i dag overbevist om at assosias-jonen med Canal Street er mer effektiv som ansatte- og kundepleie for Doorway enn alternative former for eksponering.

Sponsorarbeidet i form av kundepleie innebærer å bruke festivalen som en møteplass for eksisterende kunder. Doorway sender ut et fåtall invitasjoner til hver kundebedrift til et av kvelds-arrangementene på hoved-scenen. Arrangementet til Doorway inneholder først et lukket selskap med mat-servering og et besøk fra

Det at Doorway bruker oss som markedsføringsplattform er utrolig spennende for oss – det betyr at vi faktisk har en verdi som ikke bare er attraktivt men mulighet for oss å produktutvikle.

Mats AronsenFestivalleder Canal Street

Ingen stiller spørsmål hvis jeg bruker 200 000,- på annonser i VG. Det er liksom etablert forståelse for at det betaler seg via eksponering. Men bruker jeg samme beløp på en festival blir det plutselig stilt tvil til nytten av dette. Jeg vet at Doorway blir synlig på en god måte i Arendal gjennom vårt arbeid med Canal Street, men det er ikke like lett å over-bevise andre om det samme.

Martin TanAdministrerende direktør

Doorway

69

Idrettsarrangement er for merkevarebygging, mens kultur er mye mer riktig for kunde og ansattepleie. Det viktigste er å identifisere hvilke kulturarrangement som er riktig for oss. Selv om det er ustabilt med festival så tror jeg den følelsen og opplevelsen Canal Street klarer å skape er riktig for oss. Det er avgjørende for oss å ha personlig kontakt med våre kunder, og festivalen skaper den perfekte arena for oss å dyrke den kunderelasjonen. Ståle Nilsen Salgs- og markedsansvarlig Doorway

Canal Streets festivalleder Mats Aronsen som forteller om festivalen sitt arbeid og rolle, og gjerne en nyhet om kommende artister. Dette er med på å etablere en opplevelse av eksklusivitet. Deretter flytter selskapet seg videre til festival-området hvor Doorway har egne bord. Kundene opplever at de blir ivaretatt, og slipper å stå i kø for å komme inn. I tillegg får de to sponsorverter fra Canal Street med på kjøpet.

Vi må være first in mind. Selv om folk ønsker å være rasjonelle i sine valg, altså at de velger IT produkter ut i fra kvalitet og behov, så er det ofte slik at man tar kontakt med de leverandørene man har et kjennskap til. Etter at de har vært på et arrangement med Doorway, så er det en høyere barriere for kundene å velge noen andre enn oss.

Ståle Nilsen Salgs- og markedssjef Doorway

Motivasjonen for å gjøre dette for Doorway er først og fremst å ivareta sine kunder og dyrke lojalitet. Det er vanskelig å bevise at denne type kundepleie fører til økt lojalitet og attraktivitet hos kundene. Kundene sier selv at Canal Street-opplevelsen ikke har noen påvirkning i forhold til deres relasjon til Door-way. Salgs- og markedssjef for Doorway Ståle Nilsen mener at effekten ligger i gjentakelse, og å sørge for å være synlige og i hukommelsen til kundene.

Jazzet kundepleie – Doorway-ansatte mingler med kunder på Canal Street. Foto Emma Lind, Agderforskning

70

Entusiastisk frivillig

Advanced Offshore Loading (APL) BW Offshore er et ledende globalt selskap som leverer teknologiske løsninger til offshore olje- og gassproduksjon. APL ble grunnlagt i 1993, og har hatt et dyptgående og langvarig samarbeid med Canal Street siden oppstart av festivalen i 1996. Grunnene til engasje-mentet i festivalen var flere fra APL sin side, men i følge Anna Karin Thorell som er HR sjef i APL var det vesentlig at flere av de ansatte var engasjerte i festivalen som frivillige. I tillegg er APL opptatt av at de som en stor bedrift i Arendal tar

del i lokalsamfunnet, og tar det ansvaret som en større bedrift bør gjøre for å skape lokale aktiviteter. Dette fokuset har flere lag av strategiske satsninger sett fra APLs side. APLs ansatte kommer fra hele verden, og de fleste bor i Arendal eller i området rundt. For å kunne tiltrekke seg og beholde god arbeidskraft ser de hvor viktig det er at Arendal er et godt bosted, med et godt og rikt tilbud av kultur og andre fritidsaktiviteter. APL ser det som sitt eget beste å bidra til at Arendal kan tilby akkurat disse tingene til sine ansatte.

Vi vil være med på å opparbeide et godt lokalmiljø. Vi ønsker at Arendal skal være et bra sted å bo, blant annet for å gjøre det attraktivt å flytte hit. Vi er opptatt av å knytte til oss folk, og spesielt ønsker vi å knytte oss til nyutdannede sørlendinger. Et rikt kulturliv er noe som kan være med på å lokke flere mennesker til Arendal, og selvfølgelig også til at de som bor her trives og vil bli boende.

Statement fra APL slik det sies på canalstreet.no

Entu

siast

isk fr

ivill

ig! F

oto

Emm

a Li

nd, A

gder

fors

knin

g.

71

I tillegg har APL brukt Canal Street som en arena for nyansatte både med og uten eget nettverk i Arendal der de kan komme i kontakt med andre mennesker gjen-nom å jobbe som frivillig i festivalen. Målet er å skape forankring i Arendal uten-for bedriften. Det er flere av APLs ansatte som har vært med som frivillige i Canal Street siden oppstarten, og opplever frivilligstaben til festivalen som en egen familie utenfor arbeidsplas-sen.

Disse menneskene er gode ambassadører for Canal Street innad i APL, og gjør festivalen mer synlig i bedriften. Ellers er det lite informasjon om selve samarbeidet som blir distribuert til ansatte, men når nyansatte begynner på APL får de vite om Canal Street som et godt tilbud både som konsertopplevelse og som frivillig. Det er ikke ledelsen som informerer, men Canal Street-ambassadørene til APL. I tillegg til å være aktiv medeier i festivalen, inne-bærer partnerskapet ytter-ligere økonomisk bidrag fra APLs side. De kjøper blant

annet to billetter til hver ansatt, slik at de som ønsker skal få med seg en konsert. Dette gjaldt først og fremst for alle ansatte i Arendal, men har i 2010 ekspandert til alle ansatte også i Oslo og Stavanger. Til sammen gjelder dette over 200billetter som forhåndkjøpes av APL. APL og Canal Streets samar-beid preges av sitt langvarige forhold, der de ansatte selv er nøkkel-personene som sørger for at samarbeidet er forankret i organisasjonen.

I dag er det rundt femten APL-ansatte som jobber som frivillige i Canal Street, og det er derfor vanskelig å påstå at dette kan ha en stor effekt på tiltrekningskraften til APL. Men det som er sikkert er at samarbeidet mellom Canal Street og APL skaper en sosial plattform som rekker helt inn i kantinen til APL, og engasjerer og frembringer entusiasme utenfor arbeidsplassen.

Det er mye prat om Canal Street i kantina, etter en stund i APL så har man hørt mye om Canal Street. Det holdes varmt hele året gjennom. Det er de mest engasjerte frivillige som jobber i APL som holder dette gående, de er viktige og de er flinke til å få med folk. Det sosiale rundt Canal Street er det som er viktig for meg. Silje Haugland Frivillig og APL ansatt

Satsning i lokalsamfunnet er bra, alt merkes blant de ansatte og det er ikke bare Canal Street det satses på. Blant annet gies det bort pc’er til lokale skoler. Slike ting blir skrevet om på intranettet, men jeg tror det er mye som skjer på denne fronten som vi ikke får med oss. Lisa Berg-Hornnes Frivillig og APL ansatt

Jeg ble kjent med Canal Street først gjennom den årlige epos-ten som informerer om billet-tene til festivalen, men det var i kantina jeg fikk høre at Canal Street var en kul festival. Jeg har aldri likt jazzmusikk, men for meg var det sosiale den viktigste motivasjonen for å være med … Jeg synes at et slikt partnerskap med Canal Street er viktig for APL, og jeg synes de skal fortsette med det. Noen av personene som jobber i Canal Street er virkelig engasjerte og bidrar masse. Andre er bare med for å få gratis billetter og for festen sin del. Pratek Sadhana Frivillig og APL ansatt

APL er en av våre viktigste samarbeidspartnere. De tar sin rolle som samfunnsaktør på alvor, og har hjulpet oss å forstå bedre hvordan vi kan forholde oss til næringslivet og deres behov. Hans Birger Nilsen Daglig leder Canal Street

72

Det handler om bevissthet!

Det er etter hvert vidt akseptert at samarbeid spiller en nøkkelrolle for organisasjoners evne til omstilling, endring og utvikling. Gjennom de 11 casebeskrivelser har det vært vårt formål å vise noe av potensialet som ligger i koplingene og samarbeidet mellom kultur og næring.

Selv om beskrivelsene er ment å vise en bredde av samarbeidsformene fra en mer passiv form, som sponsorater til mer aktive samarbeidsformer gjen-nom konkrete prosjekter og aktivt eierskap, gjenspeiler erfaringene gjennomgående positive effekter ogresultater av alle formene for samarbeid.

Det er en utbredt opp-fatning at evnen til å skape tillit og engasjement på meningsfulle og kreative måter er vesentlig. Det har økt kvaliteten og verdien av samarbeidet på måter som har fremmet formålet og tilført samarbeidspartnerne noe nytt.

Utover potensialene er det identifisert en rekke forhold som har innflytelse på utfallet av samarbeidet, og

som vi avslutningsvis vil knytte noen refleksjoner til.

Koblingen mellom aktøreneDet som utpeker seg som en viktig driver for samarbeids-former mellom kultur, kunst og næring er kuratorrollen - ofte betegnet som inter-mediate. De fleste frem-holder betydningen av en kurator, ikke bare i opp-startsfasen (selv om de der ofte er helt avgjørende), men også underveis for å justere kurs, synliggjøre effekter, påpeke uforløste muligheter og bidra med koblinger mot nye nettverk.

Dette korresponderer med erfaringene til direktør for svenske TILLT, Pia Areblad. Hun fremholder hvordan ”the intermediate role is a very effective way to get results of more creativity in traditional industry as well as new ways of integrating culture in society in general. The aim with a strong intermediate role is that the artistic sector can focus on developing its artistic competence and not to focus on selling and mar-keting” (KreaNord-konferanse i Helsinki, 2009).

Tid og tillitMange av de effekter som har oppstått av samarbeids-formene synes å være knyttet til den tillit som er blitt gitt kunstaktørene, og den viljen virksomhetene og institusjonene har hatt til å være åpne for nye stimuli. Da tillitt og åpenhet ikke er noe som etableres over natten har det vært helt avgjørende i samtlige samarbeidsformer at det er blitt avsatt tid, og at det har vært kontinuitet i samarbeidet. Som det fremgår av beskrivelsene har profesjon-alisering av kulturnæringen også en vesentlig innflytelse på tillit. Med profesjon-alisering siktes det her til at kultur-næringen selv er i stand til å bevege samarbeidet mot en like-verdighet, ta initiativ til samarbeid, i stand til avdekke koblinger og behov hos den annen part, selv stiller krav til samarbeidet og er i stand til å drive på forretningsmessig grunnlag. Flere bedriftsaktører etter-lyser en slik profesjon-alisering, både når det gjelder utvikling av aktive og passive kultur- og næringssamarbeid.

73

Roller og engasjementNæringsaktørene som engasjerer seg i samarbeid har i utgangspunktet høyst ulike grad av avklart forhold til hvorfor og hvordan de skal involvere seg i slike samar-beidsprosjekt. Det er oftere basert på enkeltpersoners kontakter, nettverk og interesseflater enn det er forankret i bedriftenes strategier, og det er ikke nødvendigvis samsvar mellom disse enkelt-personene og det man ville vurdert som bedriftenes beslutningstakere. Likevel er ledelsens engasjement i samarbeidet helt avgjørende, ikke bare i forhold til avsettelse av tid og ressurser, men kanskje i større grad i forhold til å fremheve samar-beidet og derved motivere til deltakelse og engasjement. Det kan også synes som at det har vært mindre uklarheter omkring kultur-aktørenes rolle i de samar-beidsformer der formålet har vært klart definert på forhånd. Alle samarbeids-formene har hatt et behov for å avsette tid til avklaring av formål og roller i oppstarten, men i samarbeidsformer hvor formålet er blitt avklart tidlig har effektene vært mest tydelige.

Kunstnerne og kultur-aktørene viser til viktigheten av engasjement hos nøkkel-personer hos nærings-aktøren. Uten engasjement får en ikke til gode resultat, og selv samarbeid der

intensjonen er at det skal vare, blir avsluttet når ikke alle partene føler nok engasjement.

Risiko og effekterRosabeth Moss Kanter hevder at samarbeid “must yield benefits for the parties, but they are more than just the deal. The con-nection offers the parties an option on the future, opening new doors and unforeseen opportunities” (Collabora-tive Advantage, i Harvard Business Review 1994).

I forhold til de forestående beskrivelser fremstår det å engasjere kunstnere å være en relativt lav-risiko strategi. Med tanke på den unike kompetanse, de profes-jonelle tjenester som ytes, og de effekter som oppnås, fremstår det som en liten investering for å sikre at kreativt engasjement og tenkning blir innlemmet i alle aspekter av virksom-heter og institusjoner. Samarbeidsformene fra virksomheters og insti-tusjoners vedkommende derimot med fordel utvikles, og utvikles med en større bevissthet om den strategiske rollen slike samarbeidsformer kan spille. Som det fremgår handler en inngripen med kulturnæringen ikke om veldedighet, men om investeringer i strategisk tiltak med klare forventninger og krav til utbytte for virksomheter og institusjoner.

I flere av samarbeidsformene fremstår paradok-salt nok kunst og kultur-aktørene som relativt konservative, og ofte lite endringsvillige. Fokuset deres er ofte på leveransen av samarbeidet, mens den annen part fokuserer mer på å absorbere opplevelser, ferdigheter og kompetanse. Så, foruten et fokus på leveransen i samarbeidet må kunstnerne bli bevisst om og lære seg til å sikre sin kjernekompetanse, redusere deres gjennomsiktighet og stille krav. De må kontinuerlig evaluere den kortsiktige og langsiktige verdien av samarbeidet, og se samarbeidet som en læringsarena hvor kunstneren også kan (og bør) tilegne seg ferdigheter både innenfor og utenfor den formelle avtale.

Forum for Kultur og NæringslivPB 5250 Majorstua, 0303 OsloEssendropsgt 3, Majorstua

www.kulturognaringsliv.orgpost@kulturognaringsliv.org+47 23 08 81 17

Forskere:AgderforskningPerduco Kultur

Design:Rebekka de Leon

Trykk: 07 Gruppen AS

Utgitt: Desember 2010

STATUS 2010

1