start it up !
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Start it up! es una recopilación de los conceptos básicos para la creación de nuevos proyectos empresariales o startups, como por ejemplo: que es un modelo de negocio, la metodología lean y el Customer development.TRANSCRIPT
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Prólogo
Desde el año 2010 he trabajado en el apoyo a la iniciativa emprendedora para vincular el mundo empresarial con los emprendedores. Y actualmente coordino el programa linktoStart de la Fundación Inlea. A lo largo de este tiempo he visto cientos de proyectos y por sorprendente que pueda parecer la clave del éxito de las startups no está ni en el grado de innovación ni en la potencialidad de la idea. La clave está en las personas y en su capacidad de adaptarse al mercado. Las personas porque tienen que ser capaces de identificar oportunidades de negocio y gestionar los recursos necesarios para poner sus ideas en marcha. Implica por tanto buscar nuevos retos, identificar oportunidades en base a sus beneficios potenciales, fijarse objetivos y trabajar de forma coordinada para cumplirlos. Y adaptarse al mercado es clave porque normalmente los emprendedores se creen que van a cambiar el mundo con sus productos/servicios y es durante el proceso de ejecución cuando se dan cuenta que son ellos los que tienen que escuchar “al mundo” para detectar sus necesidades y deseos. Se trata de validar sus hipótesis y en caso contrario ser ágiles y cambiarlas lo antes posible para asegurarse, en primer lugar, que la solución que proponen soluciona un problema, y en segundo lugar que el producto encaja en el mercado. Por todo esto el método Lean encaja a la perfección con el proceso de definir un proyecto empresarial, salir al mercado para obtener los primeros usuarios de pago, y si consigue que éstos sean recurrentes trabajar para conseguir crecer y consolidar la nueva empresa. Todo un camino que favorece avanzar de forma segura minimizando los riesgos donde el avance se mide en base al conocimiento validado lo que les permite progresar de forma segura construyendo un negocio sostenible.
Borja Piñeiro
Tutor del proyecto Start it up!
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Índice ¿Qué es Start it up? .................................................................................... 6
Introducción. El emprendedor y que es una startup ................................... 7
El modelo de negocio ................................................................................. 10
El método lean startup ................................................................................ 12
“Customer development” y la visión de Eric Ries ....................................... 15
Medir, el arte de afrontar la realidad a través de la evaluació .................... 22
Herramientas lean para startups ................................................................ 26
Conclusión final ......................................................................................... 34
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¿Qué es Start it up? Start it up! es el resultado del trabajo de final de grado en “Management”
impartido por la Universidad Pompeu Fabra que he estado realizando durante
estos últimos 4 años, aunque es la motivación sobre desarrollar mi propia idea
lo que me ha llevado a formarme en el campo de la emprendeduría y ahora, al
finalizar, querer recopilar los conceptos básicos sobre la generación de
nuevos modelos de negocio y una serie de técnicas y herramientas,
también sencillas, que puedan ayudar a ir avanzando en el proceso de crear
una empresa.
Para realizarlo he cogido de referencia varios textos, libros, vídeos o PPT o la
propia experiencia y mi trabajo ha consistido en el análisis y la síntesis de los
conceptos más importantes para que posteriormente puedan ser
complementados con la lectura de las fuentes originales. Al mismo tiempo,
también es por esto que Start it up! es una pauta muy básica sobre la que
trabajar y de ningún modo pretende ser la voz de un experto o convertirse en el
orador principal sobre el tema. A continuación se enumeran las fuentes
principales:
− Ries, E. (2011). The lean startup: How today's entrepreneurs use continuous
innovation to create radically successful businesses. Random House LLC
− Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: a handbook
for visionaries, game changers, and challengers. John Wiley & Sons.
− Blank, S. G. (2005). The four steps to the epiphany. Cafepress. com.
− Blank, S. (2013). Why the lean start-up changes everything. Harvard Business
Review, 91(5), 63-72.
− “España lean startup”- Varios autores (2013)
− Alemany, L. (2011). Libro blanco de la iniciativa emprendedora en España.
− Blog de Javier Megias (http://javiermegias.com )
− Webinars linktoStart de la Fundación Inlea de G.Marqueta y P. Fox.
− Asignturas Entrepreneurship and Marketing en la Universidat Pompeu Fabra.
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Introducción. El emprendedor y que es una startup.
Fuente: El libro blanco del emprendedor, “The lean startup”, Characteristics of the
entrepreneur (Tim Byers, Stanford)
Ser emprendedor es más que un trabajo, es una actitud. Al largo de los años
diferentes autores como Gartner, Shane, P.Druker, Stevenson o la propia Unión
Europea han ido acuñando su propia definición pero en términos generales se
entiende por espíritu emprendedor “aquella forma de pensar, razonar y actuar
vinculada y suscitada por la búsqueda y la persecución de una oportunidad”.
Esta persecución puede materializarse en la creación o no de una empresa ya
que puede manifestarse también en la creación de proyectos sociales,
mediante iniciativas innovadores dentro de una empresa establecida
(intrapreneurship), o incluso en ámbitos tan diversos como el cultural, el
científico y el deportivo.
En una investigación realizada por Timmons durante los años 1980 y 1990
sobre las características de 50 emprendedores de éxito en EEUU encontró 6
características que se repetían en todos ellos. (1) el compromiso y la
determinación; (2) el liderazgo; (3) la obsesión de oportunidades; (4) la
tolerancia al riesgo, la ambigüedad y la incertidumbre; (5) la creatividad, la
autonomía y la capacidad de adaptación; y (6) La motivación para sobresalir.
Esto se considera la visión tradicional de las características de un emprendedor.
En el artículo “Characteristics of the entrepreneur: Social Creatures, not
SuperHeroes” explica que En North Carolina se da el premio al emprendedor
del año a los fundadores de varias Start ups focalizándose en sus habilidades
individuales, y estos , cuando agradecen el premio, siempre atribuyen el éxito a
otras personas. También explica que cuando una persona hace algo, aquellos
quién lo observan dirán que es la consecuencia de sus habilidades, en cambio
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quién lo hace, lo relaciona a causas externas. A este fenómeno le llama “Error
fundamental de atribución” y es debido a que quien observa no se da cuenta de
lo que ocurre en su alrededor y lo atribuye a características personales. El
artículo relaciona este error con lo que ocurre en la entrega de premios al
emprendedor del año y a la cantidad de artículos o estudios que halaban a las
características personales de los emprendedores y que llevan a considerar un
“súper héroe” a los fundadores de empresas exitosas.
Es por este motivo que proponen como una visión más adecuada del
emprendimiento como una actividad social y no de la individualidad
tradicional. También relacionan cinco de las características detectadas por
Timmons como claves del éxito en actividades que no requieren de interacción
social (como en el caso de crear una empresa) y sólo una referente a la
naturaleza social del emprendimiento, el liderazgo.
En 1986 Howard Aldrich propone que el espíritu emprendedor está integrado
en un contexto social, canalizado y facilitado (o inhibido) por la posición de una persona en una red social. Tanto, que son esenciales para proveer de
recursos, personas, dinero, oportunidades, contactos etc... Este punto de vista
sugiere que el éxito depende de los contactos personales que el emprendedor establece y mantiene durante todo el proceso de creación
de un negocio. Eric Ries, en El método lean startup, va un paso más adelante
y explica un proceso a través del que convertir estas “materias primas”
(recursos, personas, dinero, contactos, ganas de arriesgarse, visión etc.) en un
negocio en un éxito en el mundo real.
Lo primero que se define en el libro es, ¿Que es una startup? lo considera una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema. Steve Blank posteriormente
ajusta esta definición a organización temporal diseñada para la búsqueda
de un modelo de negocio escalable (por cada euro invertido en captación de
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clientes, se consiga un retorno mayor en ingresos) y repetible ( aplicable a
otros productos y mercados). Crear un clon exacto de otro negocio, y aunque
se empiece de cero, no puede considerarse una startup porque sólo depende
de la ejecución y afronta situaciones de no incertidumbre.
Mi opinión:
“ Es evidente que el papel del fundador/emprendedor es importante en la Startup
porque es quién va a guiar al grupo de personas para juntar sus esfuerzos en un
objetivo común y superar los retos que se vayan planteando. Cuando empezó a
gustarme y motivar crear mi propio negocio cogí como referente a Steve Jobs porque
había construido la empresa que gana más dinero de la história y conseguido que
todos le atribuyesen a él el mérito. También me impresionaban Richard Branson,
fundador de Virgin o Jeff Bezzos, el creador de Amazon. Pero tener empresas tan
grandes como referentes hacía que viese el objetivo de desarrollar mis propios
proyectos como algo imposible y me hacía creer que sin unas súper oficinas o el
nuevo producto revolucionario no podría emprender. Entonces me surgió la
oportunidad de ayudar a un familiar propietario de una panadería a transformarla en
una empresa de catering online. Yo me tenía que encargar de hacer la página web y el
marketing, ella elaboraba los menús, hacía los presupuestos y trataba con los clientes.
Teníamos un objetivo a pequeña escala, tangible y veía que lo que hacía tenía
repercusión real en el negocio. Mirar a nuestro alrededor y ver lo que podíamos
aprovechar para empezar, a parte que destapa la creatividad, nos hizo ser realistas,
desarrollar nuestra idea básica y tener los primeros clientes cuanto antes.”
“Una startup no es una versión pequeña de una empresa. El reto es ir de fracaso en
fracaso hasta conseguir el éxito.” Steve Blank
En el siguiente link el autor de la frase anterior explica las diferencias que
existen entre una startup y una empresa. La más importante aparece en el
modelo de negocio.
https://www.youtube.com/watch?v=6JdlqlyYnss#t=10
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El modelo de negocio
Fuente: “Business model generation”, “El método Lean Starutp”, Lean Startup change
everything y http://steveblank.com/category/customer-development/
Un modelo de negocio describe la manera que tiene una organización para
crear, entregar y capturar valor. Una startup está descubriendo cuál es el suyo.
En mi opinión antes de adentrarte en el mundo del emprendimiento, ¿Qué es
un modelo de negocio?, es el concepto más básico que hay que entender.
Alexander Osterwalder ha creado el “Business canvas model” que permite
transportar todas las variables que componen un modelo de negocio en una
hoja. Esta herramienta facilita el entendimiento del concepto para todo tipo de
perfiles porque es muy visual y está muy integrado dentro del ecosistema de
los emprendedores, lo cual, favorece el hecho de compartir las ideas o discutir
sobre si aplicar un modelo u otro.
Para tener una idea básica adjunto un link original de la página web del libro en
el que se explican uno a uno todos los bloques que componen el Canvas y éste
puede ser descargado con licencia creative commons.
http://www.businessmodelgeneration.com/canvas
El lienzo agrupa los bloques en dos partes, la parte izquierda y derecha de la
proposición de valor. La primera es la definición de los procesos internos de
una empresa y la segunda contiene su relación con el mercado. Tan importante
es conocer y entender a los clientes, como la viabilidad de la estructura interna
de la empresa. Diríamos que son dos variables dependientes una de la otra y
se deben desarrollar teniendo en cuenta la coherencia entre ellas. En los
siguientes links se detallan algunos ejemplos de modelo de negocio. También
un ejemplo de cómo Osterwalder utiliza el Canvas para explicar el negocio de
Nespresso.
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http://javiermegias.com/blog/2010/08/algunos-modelos-de-negocio-
innovadores/
http://hbr.org/web/2013/05/why-the-lean-start-up-changes-
everything/sketch-out-your-hypothesis
Conocer a la perfección a nuestros potenciales clientes y el valor que les
aportamos son las parte más importante de todo el proceso de creación del modelo de negocio. También es una de las mayores incertidumbres a
resolver para un emprendedor. Definir los bloques que hay a la izquierda de la
proposición de valor son cuestiones a trabajar cuando se construye la
estructura interna de una organización para ejecutar un modelo de negocio
concreto, y aunque no hay que perderlo de vista, “perder demasiado tiempo” en
su planificación en una fase inicial es una forma de derroche, hecho que lean
startup trata de evitar.
Mi opinión “ Hace 3 años traté de sacar al mercado una APP que ayudaba a encontrar un sitio al
que salir de fiesta allí donde estuvieras en menos de tres minutos. Mi socio y yo,
juntamente con un desarrollador y una empresa informática, estuvimos 1 año creando
el producto y una web, pensando cual era la mejor manera de hacerlo y realizando
muchas modificaciones al software y a su diseño. También nos gastamos dinero. Al
cabo de este tiempo lanzamos la APP al mercado, y ¿cuál fue el resultado? teníamos
una descarga al día. También nos quedamos sin dinero para poder hacer nuevas
modificaciones y no fuimos capaces de armar un equipo sólido que después de un año
trabajando tuviera fuerzas para creer en la idea. Por estos motivos finalmente
decidimos dejarlo en medio de una gran frustración. Al cabo de un tiempo me di
cuenta de que habíamos gastado dinero y tiempo en crear algo que nadie quería. El
problema era que no sabíamos cómo funciona el proceso que lean startup propone
para desarrollar un producto/negocio, basado en lo que quiere el usuario. ¿Hay algo
peor que gastar tus fuerzas en crear algo que luego el mercado rechace? Creerme
que no. Con esta opinión quiero dar a entender que empezar la casa por el tejado y no
diseñar el modelo focalizando los esfuerzos en entender que valora el cliente es un
error.”
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El método Lean Startup.
Fuente: Libro el método Lean Startup.
Lean Startup es una metodología que apoya en el proceso de construcción de una startup en los pasos de creación, consolidación y
lanzamiento de un proyecto empresarial. Está diseñado para que en lugar
de hacer planes complejos basados en muchas asunciones se actúe y se
hagan ajustes constantes con lo que se aprenda. Lean startup no es una
colección de tácticas individuales, son unos principios para abordar el
desarrollo de nuevos productos o servicios.
Las startups no saben quién será su cliente ni qué productos ofrecerá.
Este es el motivo por el que los métodos tradicionales de gestión no sirven para
inciar nuevos negocios. Hacer planes y predicciones sólo es preciso si se
basan en una historia de funcionamiento de largo plazo.
El método toma su nombre del Lean manufacturing, desarrollado por Toyota®,
que centra todo su esfuerzo en aquellas actividades que aportan un valor real y
evitan el derroche. Lean Startup adapta estas ideas para que los
emprendedores juzguen su progreso de una forma diferente, a partir del
conocimiento validado, una métrica que ofrece una guía para decidir que
camino seguir. Es por esto que el método consigue que las empresas utilicen
bien los recursos que tienen, porque ofrece mecanismos para cambiar su
estrategia (pivotar o iterar) con rapidez, reduciendo las pérdidas de tiempo y
las económicas. El objetivo es averiguar aquello que los consumidores quieren
y por lo que pagarían lo antes posible ( para que no se agoten estos recursos).
Con el objetivo claro, lean startup propone concebir todo lo que se haga, cada
producto, característica, campaña de marketing etc. como un experimento
diseñado para el aprendizaje. Proyectos transformados en experimentos
basados en el método científico, que empiezan en una hipótesis y terminan
validándolas o rechazándolas.
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La hipótesis más importante que una startup debe probar es si el producto o
servicio proporciona valor a los clientes cuando lo usan. A esta hipótesis se le
llama hipótesis del valor. Un ejemplo de esta se describe en el libro: En la
India, a causa del elevado coste de las lavadores, menos del 7% de la
población tiene una en casa y la mayoría lava la ropa a mano. Akshay Mehran
pensó que podía crear servicios de lavandería para todos aquellos que no se lo
podían permitir. Tenía la hipótesis que la gente quería entregar la ropa sucia y
pagar para que se la lavaran.
Para llevar a cabo el experimento y responder a estas preguntas o hipótesis, el
autor utiliza el concepto Producto Mínimo Viable (PMV) que es un primer
producto, básico y sencillo pero suficiente para obtener información de los
usuarios y validar o desmentir las ideas. La información es lo más importante
para una startup porque puede condicionar y reestructurar el conjunto de
creencias que se tienen. Los conceptos expuestas en las líneas anteriores se
pueden resumir en el siguiente esquema, el circuito de feedback de
información. El PMV debe permitir dar una vuelta entera al circuito con un
mínimo esfuerzo y tiempo de desarrollo. Según Ries acelerar este proceso es
la clave del éxito.
Fuente: http://theleanstartup.com/principles
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“Lo que diferencia una historia de éxito de una de fracaso es que los emprendedores
con éxito tuvieron la previsión, habilidad y herramientas necesarias para descubrir qué
partes de sus planes estaban funcionando de forma brillante y cuáles estaban
desencaminadas, y adaptaron su estrategia en función de esto.” Eric Ries
Como ejemplo de la cita anterior de Rise, muchas empresas que funcionan en
la actualidad han cambiado radicalmente de lo que fue la idea en un principio.
Algunos ejemplos son:
- Thepoint.com un portal para crear campañas de dinero con un nº X de
usuarios ahora es Grupon
- Burbn, Servicio de localización que permitía checkins en lugares ahora
es Instagram
- Neverending un juego de rol multijugador acabo siendo Flikr
- Facemash, sitio para votar la persona más atractiva entre dos imágenes
ahora es Facebook.
El libro de Ash Maurya Running Lean aporta una visión práctica de como
utilizar esta metodología.
Muchos emprendedores creen que el modelo Canvas y el enfoque Lean son
una pareja perfecta para empezar a hacer funcionar una startup. Steve Blank,
profesor en Stanford, emprendedor en serie y gurú del emprendimiento
desarrolló un proceso que usa los conceptos de lean (hipótesis, PMV,
feedback, pivotes, iteraciones, aprendizajes validados etc.) y se apoya en el
Canvas creado por Osterwalder para afrontar el desarrollo de una idea. Pone
todo el foco en la validación por parte del consumidor en cada paso que se da
para poder aprender lo más rápido posible. Este proceso se llama “Customer development”.
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Customer development y la visión de Eric Ries Fuente: “The startup owner’s manual”, Webinars linktoStart and “The lean startup”.
Antes de empezar con el Customer development quiero resaltar una idea que
Eric Ries nos cuenta en su libro. Dice que las startups tienen el objetivo de
crear un negocio que funcione y propone llamarlo visión. El conjunto de la
organización emplea una estrategia para alcanzar esta visión que incluye un
modelo de negocio, un mapa de productos, una cultura, un enfoque relativo a
los socios y competidores e ideas sobre quién serán los consumidores.
Finalmente entra en juego el producto como resultado final de esta estrategia.
Lo interesante de la visión de Ries, en mi opinión, es que pone el producto en
último lugar, como resultado de una visión y una estrategia, explica que los
productos cambian constantemente a través del proceso de optimización, que
de vez en cuando la estrategia deberá cambiar pero que la visión ( crear un
negocio próspero) NUNCA LO HACE. A veces nos enamoramos de un
producto pero es importante saber cuando hay que desvincularse y entender
que el cliente no lo quiere para cambiarlo por otro que responde mejor a lo que
valora AHORA el consumidor. Según Ries un emprendedor no debe
empeñarse en aplicar el plan inicial a toda costa.
“There is only one boss. The customer. And he can fire everybody in the company from
the chairman on down, simply by spending his money somewhere else” Sam Walton
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Customer development es un proceso formal para validar las hipótesis. La
idea es “salir del edificio” y construir junto con los consumidores, partners o
otros grupos de interés. Este proceso está dividido en cuatro fases.
1 - Customer discovery
Este primer paso trata de responder una serie de preguntas relacionadas con
todos los grupos de interés afectados en el proyecto que se está definiendo.
Por ejemplo, ¿Quién es el consumidor?, ¿Qué problemas tiene? o ¿Cuáles
son las potenciales soluciones? Estas preguntas acaban transformándose en
una serie de conversaciones con el objetivo de hacer descubrimientos sobre
cómo puede funcionar el modelo de negocio. Para finalmente poder convertir
estas ideas en hipótesis y formalizar experimentos concretos para testearlas.
Blank explica que ha de ser el fundador/es quién salga fuera y se empape con
estas conversaciones para poder liderar más tarde el equipo de desarrollo y
marcar las posibles iteraciones o pivotes que se deban ir haciendo. También
recuerda que la función del fundador debe ser aprender y descubrir.
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Mi opinión: “El proceso de pasar al Canvas todas estas ideas ayuda a definir y clarificar la
información que se va recolectando. Más adelante se explica el Value Proposition
Canvas (También desarrollado por Osterwalder), que permite especificar más en el
proceso de customer discovery que el Business canvas ( más apropiado para la
siguiente fase)”
Blank destaca que hacer experimentos a partir de las ideas y recolectar
información durante el proceso es lo más importante en esta fase. Pero hay
que ir más allá en la evaluación para descubrir “insights”, las percepciones
sobre lo que los clientes piensan y lo que puede estar afectando a su
comportamiento. Por ejemplo, si una startup valida que el 97% de las personas
entrevistadas compraría un producto al precio de 9,99€, también será
importante entender los motivos por los que el 3% no lo haría. Este son el tipo
de aprendizajes que adquieren experimento tras experimento y van a ser
fundamentales para tomar decisiones en el futuro.
“It’s not the customer job know what they want” Steve Jobs
“If I asked people what they wanted they would have said faster horses” Henry Ford
Cómo lean startup, el proceso de customer develoment utiliza el Producto
Mínimo Viable como herramienta para hacer experimentos. En un seminario de
la universidad aprendí que es fundamental definir “pequeñas dudas” en cada
“pequeño experimento” cuando se utiliza el PMV para encontrar “insights” más
allá de los números y de esta forma se consigue aprender “by doing” y “from
the user”. No hace falta tener un producto físico para poder tener un MVP.
Puede ser cualquier soporte que ayude a transmitir ideas a los clientes.
Mi opinión:
“Actualmente estoy desarrollando un proyecto inspirado en los food trucks de
New York. Antes de gastar el dinero en invertir en un furgón, contratar personal
etc. he desarrollado un PMV para ver si existe interés en éste servicio y
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aprender de la interacción con los usuarios. El PMV es una newsletter que se
envía a diario a trabajadores de varias oficinas con varios platos y pueden
contratar el servicio enviando un mail con el pedido. De esta manera, si poco a
poco se genera interés y decido gastar un poco más de dinero en mejorar el
negocio, tendré la certeza de hacerlo en algo que quieren los clientes. Con este
ejemplo se demuestra que un PMV no debe ser necesariamente un producto y
que sin gastar mucho dinero se puede aprender de un segmento de
consumidores y del servicio que se quiere ofrecer.”
La idea es seguir aplicando el circuito de feedback (Crear-medir-aprender) y
tomar la decisión si seguir con las mismas ideas o hacer pequeñas
modificaciones (iteraciones) o otras mayores (pivotes). Este proceso necesita
de creatividad y es por esto que en el próximo apartado propongo varios
métodos para ello.
En el siguiente artículo se exponen tres situaciones en las que no es necesario
construir un PMV.
http://pandodaily.com/2013/02/04/three-reasons-not-to-build-a-minimum-
viable-product/
“Todos tenemos un plan hasta que nos dan un puñetazo en la cara” Mike Tyson
Blank define que se alcanza el “encaje problema-solución” cuando se
consigue el producto o servicio adecuado para el cliente adecuado y que para
avanzar a la siguiente fase se ha de poder de definir al consumidor arquetipo.
Más información sobre consumidor arquetipo:
http://followsprocess.wordpress.com/2010/11/14/facilitating-data-driven-
personas/
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2 - Customer Validation
Customer validation es el segundo paso del modelo. El paso anterior ayuda a
construir y validar una propuesta de valor, así como un perfil de cliente objetivo
y una solución en forma producto o servicio. Una vez hecho esto se puede
iniciar el proceso de validación. Pero, ¿Por qué llevar a cabo un proceso de
estas características?.
Steve Blank, en su libro, lo defino como “un método para desarrollar un proceso
de venta predecible” y aconseja no entrar en los pasos 3 y 4 hasta no tener un
profundo conocimiento de cómo repetir este proceso. Encontrar un encaje con
el mercado, es un paso fundamental que debe llevarse a cabo antes de hacer
crecer una startup. El proceso de customer validation consta de 4 fases: (1)
Prepararse para la venta; (2) Vender a los early adopters; (3) Determina un
posicionamiento; (4) Validar el proceso
En el siguiente enlace se explica de manera resumida en que consisten estas 4
fases. También añado un vídeo de Steve Blank tratando sobre varios aspectos
importantes en este punto.
http://www.marsdd.com/mars-library/develop-your-value-proposition-and-
business-model-using-customer-validation/
https://www.youtube.com/watch?v=Rd56yE7Nx1U#t=347
En este momento hay que empezar a rellenar todos los bloques del Canvas,
aunque no sean definitivos. La idea es que en este punto se tienen muchos
más conocimientos sobre cómo puede ser el modelo completo y plasmar estas
hipótesis en el Canvas puede facilitar la tarea de seguir explorando. Aunque se
rellene el bloque de recursos clave, he aprendido de otros expertos que es
recomendable no gastar mucho dinero en infraestructura hasta que no se
entienda como funciona el proceso de venta, del cual, se pueda estar seguro
que se va a repetir y no es un hecho puntual. Para esto existe una
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técnica/idea/concepto llamada bootstrapping que permite ahorrar una elevada
cantidad de dinero en costes fijos utilizando los recursos a tu alcance en vez de
endeudarte con grandes inversiones.
Cuando se empieza a vender es muy importante entender el concepto early
adopter, relacionado con el ciclo de la innovación.
Fuente: http://en.wikipedia.org/wiki/Technology_adoption_lifecycle
Existen una serie de personas que están dispuestas a probar un producto,
tecnología antes que nadie, una especie de creadores de tendencias. Es
importante identificar este tipo de compradores porque suelen estar más dispuestos a dar feedback. Se crea una especie de sinergia en la que esta
persona adquiere un estatus de exclusividad y obtiene el producto con algún
tipo de ventaja, descuento o condiciones especiales pero proporciona una
información muy valiosa. Aunque una startup normal no tiene el mismo
potencial, el siguiente ejemplo puede ayudar a entender el concepto.
Google ha aplicado esta metodología en el lanzamiento de las Glasses.
Primero era una versión de prueba exclusiva para aquellos que la compañía
decidía (innovators) y hace menos de un mes lo abrió en venta al público
limitado a un día (early adopters).
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http://www.google.com/glass/start/how-to-get-one/
http://www.glassiando.com/campana-de-gauss-aplicada-las-google-
glass/
El tercer concepto que es importante en esta fase es que la startup ha de
seguir utilizando la mentalidad experimentadora e creativa que el proceso
de customer discovery obliga a utilizar. Es vital seguir validando las hipótesis y
no dar nada por sentado hasta que el contacto con el cliente de una prueba
empírica sobre su validez. Por otro lado, en caso de que las hipótesis sean
incorrectas habrá que aceptar la realidad y en caso de plantear hipótesis
incorrectas, ser capaces de volver a empezar el proceso de venta o incluso
admitir que el segmento elegido no es el correcto y sumergirnos de nuevo al
customer discovery.
3 y 4 - Customer creation & company building
Los dos siguientes pasos tienen como objetivo crear demanda y poner los
cimientos de una organización preparada para escalar el modelo de negocio,
conceptos que van más allá del objetivo de este trabajo. Eric Ries dedica la
tercera parte de su libro <<Arrancar motores>> a explicar estas fases y Blank
profundiza en el tema en el libro “4 steps to epiphany”
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Medir, el arte de afrontar la realidad a través de la evaluación. Fuente: El método Lean Startup y España Lean Startup.
El trabajo de una startup es medir rigurosamente donde está en el momento
actual, afrontando la dura verdad que revele esa situación y entonces diseñar
experimentos para descubrir cómo hacer avanzar las cifras reales hacia el ideal
reflejado en su plan de negocio. Ries propone que para entender si la evolución
de la startup tiene relación con lo que estamos haciendo y poder extraer las
lecciones correctas ( aprendizajes validados) se use un tipo de contabilidad
adecuada a las situaciones a las que se enfrenta una startup, la contabilidad
de la innovación. Este tipo de contabilidad se basa en hitos de aprendizaje y
permite demostrar objetivamente que se está aprendiendo a construir un
negocio sostenible. Funciona en tres etapas:
1. Usar un MVP para recopilar datos reales de en que punto se
encuentra la startup. Sin una imagen clara de la situación actual no se
puede medir la evolución hacia el objetivo.
2. Hay que poner a punto el motor que va a permitir crecer a la startup.
Esta etapa, probablemente, requiera de muchos pequeños cambios o
optimizaciones, que se realizan siempre en forma de experimento.
3. Las dos etapas anteriores acaban llevando a un punto de decisión:
pivotar o perseverar.
En España Lean Startup, Justo Hidalgo, propone que una métrica es un dato que importa y que hay que huir de los “indicadores vanidosos”. Este tipo de
indicadores, definido por Rise, son aquellos que provocan que desviemos la
atención sobre lo que realmente va a reportar un crecimiento sostenible. Por
ejemplo, saber que han visitado 10.000 personas una web de coches de alta
gama, pero no que el 60% son adolescentes que no pueden comprar este tipo
de coches, probablemente haga que se cree una falsa sensación de que se
está en el buen camino.
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Este tipo de contabilidad es independiente de las cifras de ventas y otros
parámetros del negocio, y se centra en la capacidad que tiene la organización
para hacer que su producto o servicio sea cada vez más atractivo para el
cliente y poder generar un beneficio sostenible a largo plazo para lo que será la
empresa.
Con este objetivo Ries propone que olvidemos de evaluar nuestro progreso a
partir de cifras de acumulados y centrar el esfuerzo en un tipo de análisis
llamado de cohortes, que permite comparar los resultados a través del
tiempo y en función de varias métricas que decida el equipo ( siempre en
relación al comportamiento del usuario y la capacidad de generar valor para él)
para poder evaluar si las pequeñas modificaciones nos ayudan a ajustar el
rumbo y se consigue ir validando aprendizajes.
A este tipo de indicadores en el libro se les llama indicadores accionables y
cumplen con las características de ser accesibles y auditables. Para que
estos indicadores sean accionables deben poder probar una relación causa-
efecto y con esto la gente capaz de aprender de sus propias acciones. Con tal
de ser accesibles no es recomendable usar una gran cantidad de métricas, sino
centrarse en aquellas que realmente son importantes y tiene valor para el tipo
de negocio que se propone. Con tal de ser accesible también deben de estar
disponibles para la organización y que se conviertan en estándares para
justificar las acciones de los componentes del equipo. Para asegurarse de que
los datos son creíbles para la startup hay que poder probar los datos “ a mano”
y en el mundo real, hablando con los consumidores. Este nivel de auditabilidad
también proporciona a los emprendedores la oportunidad de obtener ideas
sobre por qué los usuarios se comportan como indica los datos.
Cada modelo de negocio y cada tipo de producto o servicio requieren métricas
distintas. En general, todas las startup implican un proceso de compra por parte
de algún tipo de cliente, y una vez validado el fit problema-solución hay que
empezar a monitorear este proceso. A partir del funnel de venta tradicional
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500startups (una aceleradora de Mountain View) lo adapta para el uso de las
startups. Este embudo es conocido como la métrica pirata ( por las iniciales
AARRR) y es especialmente útil para negocios que dependen de un acceso vía
web. Se define en 5 pasos básicos y para cada uno podemos definir diferentes
métricas.
• Adquisición: En esta fase las métricas que definamos han de
ayudarnos a responder cómo la gente llega a nuestro producto o servicio
y tratar de entender qué hacen en su primera visita.
• Activación: La segunda fase debe ayudarnos a saber si los usuarios
que atraemos valoran lo que se les “ofrece”. Normalmente se mide a
partir del tiempo en el que permanecen y si interactúan con la
plataforma.
• Retención: Mide si las visitas vuelven de manera recurrente y la
capacidad de “enganchar” al usuario. ¿Cómo se comportan?, ¿Lo hacen
igual que la primera vez?...
• Referencia: ¿El usuario que vuelve a visitar la plataforma, recomienda
el servicio o producto? En esta fase se mide la viralidad. En algunos
modelos de negocio va a ser el motor de crecimiento o esta fase
aparece después de la fase de “revenue”, dependiendo si es posible que
se referencie el producto/servicio antes de comprarlo.
• Ingresos: Es importante medir la cantidad de dinero por cada cliente.
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Durante el análisis de cohortes es interesante medir el % de usuarios que
avanzan en el “funnel” y compararlo con las versiones antiguas para saber si
las mejoras que aplicamos van en buen camino. Como se describe en el
proceso de Customer Validation es esencial entender/aprender cómo el usuario
avanza a través de las diferentes fases y que elementos son clave para que lo
haga.
Fue en una conversa con Borja Piñeiro, coordinador del programa linktoStart y
el tutor de este trabajo (es.linkedin.com/in/borjapineiro) cuando escuche por
primera vez este concepto. Él destacó la importancia de medir el coste de
adquisición de un cliente y la cantidad de dinero que recibimos cuando
este llega en la fase de pago para determinar si es rentable invertir más en
captación de clientes. También remarcó que es probable que en un principio
los clientes adquiridos no lleguen a la fase de pago y se deberá hacer un
esfuerzo en hacer mejoras en el producto o servicio con tal de conseguirlo.
Resulta muy interesante leer el capítulo 7 del libro de Ries y el de “Mide o sé
irrelevante” de España Lean Startup 2013, en los que se presentan ejemplos
reales de métricas y varias herramientas para medir. El libro “Lean Analytics”
de Alistair Croll and Ben Yoskovitz es otra buena fuente para profundizar en el
tema.
“Sólo un 5% del espíritu emprendedor es la gran idea, el modelo de negocio, la
elaboración de estrategia y el reparto de las ganancias. El otro 95% es el trabajo
valiente que se mide con la contabilidad de la innovación: las decisiones de
priorización de producto, quiénes serán los consumidores objetivo, el coraje para
someter la visión a la constante prueba y el feedback” Eric Ries
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Herramientas lean para startups
Fuente: “Business model generation”, Webinar Paul Fox, Marketing de servicios UPF,
http://businessmodelalchemist.com/2012/01/the-customer-value-canvas-v-0-8.html
“Adaptar la perspectiva del cliente es un principio fundamental para el proceso de
diseñar un modelo de negocio. Esta perspectiva debe proveer de información para
tomar decisiones sobre la “Value Proposition”, “Distribution channels”, “Customer
Relationship”, y los “Revenue Streams”” Alexander Osterwalder
En este apartado se explican varias herramientas y tips que pueden ser útiles
en algunas de las fases descritas anteriormente. También se describen varias
técnicas que facilitan la creatividad y la ideación. La mayoría de ellas aplican el
VISUAL THINKING, un proceso que consiste en volcar y manipular ideas en un
dibujo o mapa mental, utilizando elementos relacionados entre sí para tratar de
entenderlo mejor, identificar problemas, descubrir nuevas ideas y soluciones o
simular procesos. Estas técnicas son de gran utilidad en procesos de creación
con incertidumbre ya que permiten ver cómo afectan al conjunto los
pequeños ajustes o pivotes que realizarán.
Para aplicar esta metodología es común entre emprendedores imprimir el
lienzo sobre el que se trabaje en tamaño grande y pegarlo en la pared, para
luego enganchar post-it’s™ con las ideas que se tengan.
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Durante el seminario de Marketing de servicios a la UPF, Anna Vinyals, nos
transmitió algunos tips para hacer “brainstormings”
1. Empezar con un objetivo bien definido, “problem statement”.
2. La cantidad de ideas sí que importa. Queremos tener volumen y
variedad, para ello es recomendable hacer algún ejercicio de creatividad
antes de empezar a generarlas: el test de los 30 círculos ( presentado
por Tim Brown en una TEDtalk)
>http://www.staffroomproject.com/taketheplunge/2009/08/educationa
l-mashups-part-two-the-30-circle-test/ 3. No hacer juicios de valor sobre las ideas de otros compañeros. Hay que
evitar los “ideas killer’s”
4. Redactar preguntas inspiradoras o frases accionables. El poder de las
preguntas “What if…?”: ¿Y sí un informe financiero no tuviera números?,
¿I sí un teléfono no tuviera teclas?... Para ir más allá de las soluciones
obvias e incrementar el potencial de innovación.
5. Todos juegan. Todo el equipo debe estar presente en este tipo de
práctica, tanto en el proceso de brainstorming como en el de selección
de ideas. Es interesante que el equipo sea multidisciplinar para obtener
el máximo de perspectivas.
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Value Proposition Canvas
fuente: http://bit.ly/1fN9y5Z
Desarrollado por: Alexander Osterwalder
Utilidad: Herramienta útil durante el proceso de Customer Discovery que
centra su atención en los bloques Value proposition y Customer Segments para
lograr el fit entre problema y solución. En los siguientes links aparece más
información:
http://businessmodelalchemist.com/2012/01/the-customer-value-canvas-
v-0-8.html
http://javiermegias.com/blog/2013/01/value-proposition-canvas-lienzo-
proposicion-valor-modelos-de-negocio/
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The Empathy Map
Fuente: http://novalo.com/empathy-key-success/
Desarrollado por: XPLAN y adaptado por Osterwalder.
Utilidad: El mapa de empatía ayuda a ir más allá de lo que “parece” que quiere
el cliente o de lo que dice que quiere para entender lo que realmente quiere.
En libro business model generation aparece más informaciónn
http://www.nadielabs.net/lienzo-de-propuesta-de-valor-descubre-que-
quieren-tus-clientes/
En el seminario de Anna Vinyals, se propusieron tres técnicas que permiten
rellenar este mapa: Observar, preguntar e inmersión. El primero hace
referencia a documentar todos los procesos que repite un usuario en el día a
día al estilo “Paparazzi”, utilizando muchos adjetivos, frases descriptivas y
adivinar sus emociones. El segundo a la pregunta a partir de pequeñas
entrevistas y el tercero a transformarse en el usuario y vivir sus experiencias
para entender sus necesidades y poder hacer mejores diseños.
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Ejemplo de Anna: OXO good grips es una empresa que se fundó con el
objetivo de hacer un pelador de patatas productos para gente con artritis o
dolor de articulaciones. Patricia Moore del equipo de Smart Design ( quien
diseña los productos OXO se transformó y vivió como una señora mayor
durante 3 meses). Actualmente el equipo de Smart Design llevan más de 500
productos.
http://www.youtube.com/watch?v=cpNlBML2FFo
http://smartdesignworldwide.com/work/oxo-good-grips/
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Tips para hacer entrevistas según Paul Fox. Fuentes: Running Lean y Mom Test.
En la siguiente imagen del libro de Ash Maurya se propone una estructura tipo
para entrevistar a usuarios.
En el siguiente link aparece un ejemplo de Ash Maurya utilizando la estructura
anterior para realizar una entrevista con usuarios.
http://startitup.co/guides/285/problem-interview-script
La idea sobre la que parte el Mom Test es que no se puede preguntar a una
madre si tu idea de negocio es buena. Siempre te dirá que sí. Y de la misma
forma a nadie porque todo el mundo te mentirá, al menos un poco. En última
instancia se trata de una mala pregunta, y no es su responsabilidad decir la
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verdad, al contrario, es la del emprendedor encontrarla. Se debe hacer a través
de buenas preguntas.
Existen tres reglas básicas a seguir y tres a evitar cuando se hacen entrevistas.
Dejar que el usuario hable sobre su vida, preguntar por experiencias concretas
del pasado y escuchar más que hablar. No es recomendable hablar sobre la
idea, sobre rutinas o opiniones del futuro. también lo es no hacer preguntas de
respuesta si/no y tratar de entender los sentimientos que hay detrás de lo que
se explica. A continuación algunos ejemplos de preguntas:
• ¿Recuerdas un momento significativo en el que tomaste café? ( qué
sentimientos se generan) • ¿Puedes Contarme la mejor historia relacionada con tomar café?
• Qué característica tendría el producto de tus sueños? + Por que’s (
entiendes necesidades y problemas)
• ¿Cuales son las implicaciones de esto? ( entender la gravedad del
problema)
• ¿Qué otras soluciones has probado? ( la competencia)
• ¿Qué haces ahora para solucionar el problema? ( entender proceso y
precios)
• ¿Hay alguna pregunta que debería haber preguntado? ( puede que el
usuario detecte un problema y que no se contempla por el emprendedor)
En el siguiente vídeo el autor del libro “Mum test” hace un muy buen discurso
sobre como ejecutar el proceso de “customer develompent” y como preguntar
al consumidor.
http://www.youtube.com/watch?v=w4L0ZU7hMH4
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Tipos de pivote Fuente: el libro “El método Lean Startup”
Recordatorio: “Un pivote es un tipo especial de cambio, diseñado para probar
una nueva hipótesis fundamental sobre el producto”. Cinco ejemplos del libro
son:
• Zoom-in: lo que se consideraba una característica de un producto se
transforma en el producto.
• Zoom-out: El producto entero pasa a ser una característica de uno
mucho mayor.
• De segmento de consumidor: nuestro producto resuelve mejor el
problema para un tipo de consumidor diferente.
• De necesidad del consumidor: Como resultado de su conocimiento, el
problema que se intentaba solucionar no es importante, pero se
descubre otro que sí lo son.
• Pivote de canal: Se cambia el mecanismo a través del cual una
empresa entrega su producto a los consumidores.
• Captura de valor: Cambio en la monetización o modelo de ingresos
• Arquitectura de negocio: De alto margen y poco volumen a bajo
margen y mucho volumen.
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Los tipos de PMV más comúnmente utilizados. Fuente: España Lean Startup 2013
• Test de humo: crear una landing page con información sobre el
producto o servicio y usar Adwords o Facebook ads para llevar al cliente
hasta ella y invitarlo a dejar el mail.
• Vídeo: la creación de un vídeo en el que se explica el uso y beneficio del
producto.
• Mockup (“maqueta”): En el blog de LaSalle se lista una serie de
herramientas para hacer mockups de web o apps. La más interesante
son POP y Keynotopia. Personalmente he usado wix.com
• Prototipos: versiones artesanales del producto.
• Test A/B: Dividir nuestro target en dos y aplicar una característica del
producto o estrategia para comprobar la eficiencia respecto a la
modalidad anterior.
• Conserje: Aunque se conciba el producto o servicio para funcionar de
manera automatizada, al principio todos los procesos se realizan de
manera manual.
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Conclusión final
Desarrollar un negocio es un proceso apasionante, pero puede convertirse en
un éxito o un fracaso. En Start it up he tratado de explicar algunos de los
conceptos básicos necesarios para adentrarse en este mundo y algunas
herramientas que facilitan el trabajo durante todas las fases, entre ellos la
metodología lean startup, que ofrece una respuesta de adaptación al cambio,
nuevas fórmulas de negocio y procesos más ágiles e innovadores para
responder rápidamente a los cambios del mercado.
Los autores que se citan en Start it up han demostrado que emprender es una
ciencia que se puede aprender y es muy recomendable dejarse aconsejar. En
mi caso, ha sido una experiencia muy gratificante y recomendable participar en
el programa de aceleración de Fundación INLEA, linktoStart, y en Barcelona,
Mataró, Sabadell y cada vez más ciudades existen una gran cantidad de
iniciativas dirigidas a canalizar las ganas que uno pueda tener de iniciar un
proyecto empresarial.
De la experiencia durante estos últimos cuatro años he tenido el placer de
aprender de gente muy preparada tanto en la universidad como fuera de ella.
También he podido conocer a bastantes personas relacionadas con el
emprendimiento. Pero si he de resumir toda mi experiencia en unas líneas me
quedo con el concepto que iniciaba este trabajo: desarrollar un negocio es,
básicamente, el arte de seducir a las personas para que paguen por lo que tu
haces y disfrazarlo en forma de empresa, PERO si se olvida que este arte se
basa en la relación entre personas y al final sólo interesa el dinero de los otros
acaba perdiendo toda su esencia. Porque, en mi manera de entender, sólo
deben “atreverse” a liderar una iniciativa de este calibre quienes realmente
sepan que nunca van olvidar aquello por lo que un día empezaron: solucionar
el problema de otra persona y así convertir el arte de ganar dinero en un acto
de generosidad.
