stabile, planbare projekte - auch während der digitalen transformation: projektportfolio-management...
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1© Sauerborn Management Consulting GmbHMo. Feb. 27 2017
Strategisches IT-Management
Webinar-Reihe zu den Themendes strategischen IT-Managements:
Folge 1: Projektportfolio-Management für die Praxis
Die richtigen Projekte in der richtigen Reihenfolge umsetzen
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Projekt-Portfolio-Management ein wichtiger Erfolgsfaktor zur Umsetzung von Transformationen
Weitere Handlungsbedarfe
Weitere prioritäre Themen (alles „Muss“-Projekte?)
Prioritäten aus Sicht des zukünftigen Geschäftsmodells
VerfügbareManagement-Energie
Verfügbare operativeSkills und Ressourcen
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Mit heutiger Markt- und Technologie-Entwicklung übersteigen die notwendigen Vorhaben in Unternehmen leicht die verfügbaren Skills und Ressourcen, aber auch die verfügbare Management-
Energie: Projektportfolio-Management sorgt für Transparenz, klare Priorisierungen und gemeinsam getragene Entscheide
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Projektportfolio: Drei häufige Problemfelder in Unternehmen
▶︎ Die bewilligten Vorhaben übersteigen die verfügbaren Ressourcen (Skills und personelle Ressourcen, Finanzen): Insbesondere sind immer wieder einige wichtige Skills (d.h. Mitarbeitende) der Engpass für die Umsetzung von Vorhaben.
▶︎ Die Priorisierung von Vorhaben ist unklar: keine übergreifende Priorisierung („meine Vorhaben sind wichtiger“) oder „alles ist Prio 1“.
▶︎ Zusätzliche Instabilität im Projektportfolio durch hohen Anteil von ungeplanten/überraschenden/plötzlich auftauchenden/vergessenen Vorhaben: fehlende Disziplin und Genauigkeit in der Planung.
Konsequenz: Vorhaben sind nicht klar genug an der Geschäftsstrategie ausgerichtet, die Qualität in der Umsetzung von Projekten leidet (fehlende Ressourcen, Moving-Targets),
die Gesamtkosten steigen
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Ziele des Projektportfolio-Managements
Optimale Ausrichtung des Portfolios (Projekte, Aufträge, Kleinaufträge) an der Unternehmensstrategie und -zielen (inkl. der Allokation von finanziellen und
personellen Ressourcen auf die priorisierten Projekte)
▶︎ Für alle beschlossenen Vorhaben stehen ausreichend viel personelle und finanzielle Ressourcen zur Verfügung
▶︎ Stabilität im Projektportfolio bei geringem Administrationsaufwand und realistisch-kurzen Planungsvorläufen
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Definition und Umsetzung des Portfolio-Managements: Vorgehensweise
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Gutes Projekt-Portfolio-Management führt zu einer anspruchsvollen, von unterschiedlichen Interessen getragenen Diskussion auf Top-Management-Ebene: Um entstehende Konflikte besser
steuern zu können, sollte schon die Einführung im Unternehmen breit abgestützt sein
Gemeinsam getragene und einheitlich verstandene Ziele und Prinzipien für das Portfolio-Management, verabschiedet durch ein geeignetes Entscheidungsgremium (z.B. Geschäftsleitung)
Detaillierte Ausgestaltung und Umsetzung der Prozesse und Verfahren; je nach Unternehmen mit nochmaliger Abstimmung im Entscheidungsgremium
Start des Portfolio-Managements unter Einhaltung der Prinzipien und definierten Verfahren; kontinuierliche Verbesserung von Details (auf Basis der gesammelten Erfahrungen und Feedback von Fachabteilungen)
4 Regelmässiger Abgleich der definierten Ziele des Portfolio-Managements mit der Realität, ggf. Überarbeitung der Prinzipien mit Anpassung der operativen Prozesse
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Praxisbeispiel: Prinzipien des Portfolio-Managements
1 Alle Vorhaben, die kritische Ressourcen betreffen, werden durch den gleichen Prozess gesteuert: egal ob Projekt oder Auftrag, egal von welchem Fachbereich
2 Klarer Taktfahrplan für das Portfolio-Management zur Erhöhung der Planungssicherheit:Quartalsweise rollierende Planung und Priorisierung von Projekten und Aufträgen
3 Objektive Bewertung von Vorhaben statt persönlicher/bereichsinterner Präferenzen:Einheitliche Priorisierung auf Basis von klar-definierten Kriterien
4 Fachbereichsübergreifende Repriorisierung, so dass strategisch-wichtige Projekte umgesetzt werden können, aber die Ressourcenverfügbarkeit gewährleistet ist
5 Stage-Gate-Prozess: Nicht nur Projekte, sondern auch Vorprojekte werden im Portfolio-Management betrachtet
6 Je nach Unternehmensgrösse und -komplexität: Delegation des Portfolio-Managements (z.B. für kleinere Projekte) in untergeordnete Entscheidungsgremien
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Praxisbeispiel: Werkzeug des Portfolio-Managements
Ermittlung Ressourcenbedarfpro kritischem Skill und pro Vorhaben
• Bei überschaubaren, ggf. ausgeplanten Projekten: entsprechend Skill- und Ressourcenbedarf des Projektplans
• Bei noch nicht geplanten Projekten: Expertenschätzungen (Facheseite, IT, …) mit Bildung des Mittelwerts
Reihenfolge der Vorhaben auf der Liste
• Wichtigstes Sortierkriterium: Zeitlich dringende Vorhaben, die gesetzlich/regulatorisch oder aus betrieblichen Gründen notwendig sind
• 2. Sortierkriterium: Strategische Wichtigkeit der Vorhaben (hoch/mittel/niedrig)
Färbung der Vorhaben (Zeilen)
Farbe des Vorhabens abhängig vom kumulierten Ressourcenbedarf für kritische Skills
• Weiss: Projekte auch bei pessimistischen Ressourcenschätzungen durchführbar (genügend Ressourcen vorhanden)
• Rot: Projekte auch bei optimistischen Ressourcenschätzungen nicht durchführbar (vorhandene Resourcen nicht ausreichend)
1 2 3
Nach Wichtigikeit und
Dringlichkeit sortierte
Projektliste
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Sauerborn Management Consulting GmbH
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