spg киселева

[a] Россия, 115054, Москва, Космодамианская наб., д. 52, стр. 2 ¡¡¡ [т] +7 (495) 730-77-47 ¡¡¡ [ф] +7 (495) 644-38-27 ¡¡¡ [э] [email protected]

Реструктуризация – как способ

оздоровления бизнеса

Киселева Е.В., партнер 22 мая 2015г.

© Strategy Partners Group | Конфиденциально 2

Многие компании при возникновении финансовых сложностей допускают

типичные ошибки, впоследствии приводящие к еще более серьезным проблемам

Реструктуризация как способ оздоровления бизнеса

1. Компания продолжает выплачивать проценты по долгу, хотя

денежный поток этого не позволяет. В итоге происходит

«вымывание» оборотного капитала, и компании для продолжения

текущей деятельности постоянно требуется новое

финансирование.

2. Компания откладывает программы по сокращению затрат.

3. Компания совершает новые инвестиции. Даже если новый проект

прибыльный, может потребоваться существенный срок для того,

чтобы получить по нему отдачу.

4. Компания привлекает новые кредиты для погашения старых

кредитов без просчёта общего экономического эффекта; идет

уплата процентов на проценты, долг растет как снежный ком.

5. Компания финансирует убыточные направления бизнеса.

Типичные

ошибки

компаний

при

ухудшении

денежного

потока


При возникновении проблем у заемщика, Банки, как правило, ограничиваются

лишь инструментами финансовой реструктуризации


Пересмотр бизнес-

модели,

рекапитализация

(поиск новых

инвесторов в

акционерный капитал)

или продажа бизнеса

Рефинансирование

долга, а в случае

невозможности:

цессия/ уступка/

взыскание залогов;

инициация

банкротства

Комплекс мер,

направленных на

повышение

прибыльности,

ликвидности и

платежеспособности

в рамках текущей

бизнес-модели

Возможные виды

реструктуризации

Финансовая Операционная Стратегическая

Как правило, не рассматриваются Банками как

инструменты решения проблемных долгов


Между тем, поведение комплексной реструктуризации проблемного заемщика

может быть критично для всех заинтересованных сторон


2020

2,5

2015

9,4

Показатель Значение

Выручка 2014 г. 7,5 млрд руб.

EBIT 2014 г. - 0,5 млрд руб.

Ожидаемый кассовый

разрыв 2015 г. 2,5 млрд руб.

Задолженность по

кредитам банков > 11 млрд руб.

766

440

EBIT после

оптимизации

Прочее

50

Закупки

80

Штат РСиС Штат

рабочих

200

Отказ от

своей

металлургии

519

EBIT до


-523

Отказ от собственной металлургии и

оптимизация операций по сохраняемой

части бизнеса

Продажа части непрофильных активов и

сокращение рабочего капитала

Отсрочка погашения кредитов, процентные

каникулы, снижение числа кредиторов

Предложенный план реструктуризации позволит сохранить

ядро бизнеса и нормализовать долговую нагрузку

Операционный эффект по направлениям оптимизации:

Клиент - вертикально-интегрированный

производственный холдинг на грани дефолта

Ключевые рекомендации по результатам диагностики:

Корректировка

бизнес-модели

Проведение

оптимизационных

мероприятий

Реструктуризация

кредитного

портфеля

млн руб.

Динамика

соотношения

Долг/EBITDA Возврат банкам-кредиторам в случае банкротства

предприятия не превысит 2,5 млрд руб.

Количество

сохраняемых

рабочих мест

Более

2200

(~40%)

Основные финансовые показатели:

Специализация

Металлургическая

продукция

Военная техника

Нефтепромысловое

оборудование

Численность персонала – более

6 тыс. чел.

Территория – более 60 га

Общая информация:

Источник: из практического опыта SPG


Успех реструктуризации зависит от качества концепции, готовности акционеров и

менеджмента к реальным изменениям и скорости выполнения преобразований


Поддержка изменений ключевыми акционерами и менеджерами, эффективное лидерство

Не «косметические» изменения, а реальные преобразования, охватывающие все ключевые

области деятельности компании: финансы, операции, стратегию, организацию, процессы и

системы

Высокая скорость принятия решений и проведения изменений

Ключевые факторы успеха программы реструктуризации

Понимание проблем –

беспристрастная и реалистичная

оценка ситуации в отрасли и

позиции компании

Потенциал для улучшений и

приоритеты по направлениям: Ликвидность

Прибыльность

Стратегическая позиция

Ожидаемые результаты – четкие

целевые ориентиры

Эффективная концепция

План и источники

финансирования

Необходимые компетенции

(потребность в кадровых

ресурсах)

Организационные

мероприятия (оптимизация

затрат, стимулирование продаж,

повышение оборачиваемости

капитала и др.)

Качественный план

действий

Quick wins – приоритет мерам,

обеспечивающим быстрый

результат

Эффективная команда –

лидерство, мотивация, четкое

распределение полномочий и

обязанностей

Жесткий контроль – мониторинг

процессов изменений и полученных

результатов

Поддержка акционеров и

ключевых менеджеров –

информирование и вовлеченность в

процесс изменений

Эффективное управление

изменениями


Время ― наиболее критичный фактор. Чем раньше будет принято решение о

реструктуризации, тем выше шансы на успех


Время

Вы не можете позволить себе принимать

решения и внедрять их с такой же скоростью,

как вы делали это в условиях роста, так как

необходимо действовать быстрее.

Если все попытки стимулировать продажи не

приводят к положительным результатам, то

лучше «сжаться как пружина» и создать

запас прочности, чем постепенно терять

позицию

Если нет никаких объективных и надежных

оснований предполагать улучшение ситуации, то

отсрочка проведения необходимых изменений

может привести ваш бизнес к черте, от которой

уже не будет возврата

Проводя изменения не забывайте, что приоритет менеджмента – сохранить

стратегические ресурсы для возрождения бизнеса


Фокус №1 - сокращение кассовых разрывов в краткосрочном периоде 6-12 мес

7


Источники: проектный опыт SPG

Потенциал высвобождения денежного потока

в первый год проведения реструктуризации (пример из практики SPG)

-340

-2 000

Кассовый разрыв

после оптимизации

Продажа части

незадействованой

территории

-83%

Продажа 4х

непрофильных ДЗО

400

240

Повышение

оборачиваемости запасов

540

Повышение

оборачиваемости ДЗ

480

Кассовый разрыв

до оптимизации

Программа реализации залежалых

запасов: вовлечение залежалых

запасов в производство, мотивация

менеджеров на их реализацию

Усиление контроля и финансовой

дисциплины: централизованное

планирование и контроль закупок,

личная ответственность по складам,

контроль остатков по складам

Внедрение системы вытягивающего

производственного планирования

и т.д.

Пересмотр условий контрактов:

сокращение отсрочки платежа,

увеличение доли авансов

Более тщательная проверка

благонадежности контрагентов

Дополнительная мотивация

менеджмента: привязка

вознаграждения к возврату ДЗ

Работа с просроченной ДЗ:

взыскания задолженности через суд

или через конкурсное управление

и т.д.

Оптимизация корпоративной

структуры:

Интеграция профильных ДЗО в

структуру головной компании

Продажа четырех

непрофильных ДЗО

Ликвидация шести ДЗО, по

которым деятельность

практически не ведется

и т.д.

Перепланировка открытых складов

и стоянок для более рационального

использования площадей

Смена разрешенного использования

двух участков производственной

территории с наилучшей

транспортной доступностью и

видовыми характеристиками на

коммерческое назначение и

продажа под офисную застройку по

цене на 30% ниже рыночной

Продажа пяти незастроенных

участков под промышленное

назначение по рыночной цене

7


Фокус № 2 - операционные улучшения в горизонте 1-2 года



45

-370

Фин. результат

после


Снижение

транспортных

расходов

Сокращение

потерь от брака

на производстве

40 20 25

Снижение затрат

на содержание

территории

Оптимизация

закупочной

деятельности

130

110


численности

РСиС

Фин. результат

до оптимизации


численности

рабочих

90

Потенциал повышения финансового результата в течение

1,5-2 лет за счет проведения операционной реструктуризации

(пример из практического опыта SPG)

8

Выявить уровень потерь

рабочего времени

(наблюдения) и

сократить недозагружен-

ный персонал

Повысить производи-

тельность труда:

Внедрение

стандартных

операционных

процедур

Совершенствование

системы выдачи

заданий

и т.п.

Сокращение числа

уровней управления с 8

до 5

Централизация

вспомогательных

функций (бухгалтерия,

ПЭО, АХО и т.д.)

Устранение

дублирования

функций, двойного

контроля

Сокращение числа

секретарей и

помощников

и т.д.

Уход от отсрочки

платежа (потенциал

экономии до 10%, с

учетом увеличения

оборотного капитала)

Дополнительная

централизация по

части номенклатур

Переход на прямые

долгосрочные

отношения с произво-

дителями стали,

метизов и инструмента

и т.д.

Усиление контроля

качества на входе (при

поступлении

комплектующих от

сторонних

организаций)

Применение

прогрессивных видов

технологической

оснастки и

инструментария

(контрольно-

измерительные

машины, режущие

пластины)

и т.д.

Сокращение

персональных

водителей, реализация

парка легковых

автомобилей с

сохранением личного

автомобиля Ген.

директора и

автомобилей для

оперативных нужд

Переход на выплату

компенсации за

использование личных

а/м

и т.д.

Снижение затрат на

оплату услуг ЧОП в

результате сокращения

количества

охраняемых объектов

после продажи

высвобождаемой

недвижимости

Сокращение затрат на

содержание

территории и зданий

(уборка, ремонт,

озеленение, стоки и

др.) после продажи

высвобождаемой

недвижимости


Лучше создать прорывы в ключевых направлениях, чем все размазать и не

получить нигде значимого эффекта


Эффект от


Равномерное сокращение

издержек

Концентрация

на перспективных направлениях

Эффект от


-

• Отвлечение ресурсов

• Сложность управления

• Сохранение высоких рисков

• Эффект масштаба

• Запас прочности в перспективных направлениях

• Улучшение общего финансового состояния

Кризис привел к падению

рентабельности

Бизнес-направления

Продукты

Клиентские группы

Активы

Группы персонала

Инвестиции

…

+


Проблема часто спрятана за обилием юридических лиц. Искать надо бизнес, а

не юрлицо. Найти и обезвредить немедленно!


1 - например, в случае с затратами на персонал, необходимо оценить сколько рабочего времени конкретный сотрудник тратит на каждое направление бизнеса


Анализировать компанию

не по юридическим лицам,

а по направлениям бизнеса

Рассчитать вклад каждого

направления бизнеса в

прибыльность путем

разнесения всех затрат1

Определить для каждого

направления бизнеса,

принесет ли оно прибыль или

убытки в ближайшие 12-18

месяцев

Избавиться от тех

направлений, которые ни

сейчас, ни в будущем не

будут создавать стоимость

Ключевые моменты

-370

95

-490

Итого

25

Металлур-

гия

Машино-

строение 1

Машино-

строение 2

Годовой финансовый результат

деятельности машиностроительного предприятия,

млн руб. (пример из практики SPG)

• Две машиностроительные бизнес-единицы предприятия

прибыльны

• Отказ от собственной металлургии позволит предприятию выйти

на положительный финансовый результат, но потребует

серьезных организационных усилий по работе с поставщиками

Решение об отказе от

собственного

металлургического

производства


Каждый участник программы реструктуризации должен иметь глубокую личную

мотивацию на успех


_ Сформируйте команду, ответственную за проведение изменений (внедрение плана):

― Формулирование требований к членам команды

― Подбор членов команды из числа сотрудников и внешних экспертов

― Распределение полномочий и ответственности между членами команды

― Обеспечение членов команды необходимыми ресурсами

Замотивируйте команду на

проведение реальных изменений

Информируйте и вовлекайте в

процесс изменений акционеров и

ключевых менеджеров

Определите контрольные показатели (КПЭ) для оценки результатов менеджмента:

― Разложите ключевые цели программы реструктуризации на составляющие

― Определите для каждой составляющей перечень КПЭ и ответственных за достижение

Внедрите систему мониторинга КПЭ

― Определите формулы расчета

― Обеспечьте прозрачность и объективность расчета

― Определите ответственных за предоставление информации и подготовку отчетов

Разработайте план

действий Сформируйте команду

Создайте систему контроля

и отчетности

Разработайте детальный план действий, включая перечень мер, сроки, ожидаемые результаты и требуемые ресурсы:

― Меры по повышению прибыльности и платежеспособности

― Меры по изменению стратегической позиции

― Меры по рефинансированию деятельности компании


Заключение


Ключевые рекомендации

Не затягивайте с постановкой диагноза

Важно в первую очередь определить и реализовать спектр возможностей для сокращения кассовых разрывов в краткосрочном периоде

Операционные улучшения не всегда дают быстрый эффект, но с лихвой окупят себя в горизонте 1-2 года

Будьте готовы к «хирургическим» мерам, чтобы спасти хотя бы часть бизнеса

Ускорьте принятие решений, вовлеките в процесс принятия решений ключевых стейкхолдеров

Всегда готовьтесь к будущему росту, все кризисы когда-то заканчиваются!


Контактная информация

Strategy Partners Group

Strategy Partners Group

111954, Москва,

Космодамианская наб., д. 52, стр. 2

Тел.: +7 (495) 730-77-47

Факс: +7 (495) 644-38-27

www.strategy.ru

Елена Киселева

Партнер

e-mail: [email protected]

spg киселева

Documents