MaestraReporte

Nombre: Julio Everardo Rodrguez Nez Alejandro Lpez PerpuliMatrcula: 02687627

Nombre del curso:Direccin EstratgicaNombre del profesor: M.C. Alfonso Edmundo Hernndez Muoz

Mdulo: Preparando la estrategiaActividad:Planteamiento del proyecto

Fecha: 24/6/13

Bibliografa:*INTERNATIONAL PAPER MANUAL DE OPERACIONES

Tema del proyecto.Implementacin de estrategias para mejorar el flujo de informacin en INTERNATINAL PAPER Los Mochis.

MARCO TERICO.

En el ao 1918 Herman C. KRANNERT fund la compaa Anderson Box Company en la ciudad de Anderson en el estado de indiana, Estados Unidos. El objetivo primario de esta compaa era la manufactura de cartones que se usaban para el transporte de pollitos, huevos, y otros para el uso agrcola o avcola.

En el ao de 1925, Krannert transport la compaa a Indianpolis, indiana y fund la compaa Inland Box Company. Se construy la primera planta de cartn corrugado en Indianpolis en 1926, la cual oper hasta 1981, ya que fue cerrada por que ya no era competitiva. En 1929, Inland adquiri una segunda planta en Middletown, Ohio y en 1930

Aadi plantas de Chicago, Illinois, Milwaukee, Wisconsin y Evansville, Indiana.Primera fbrica (molino) de papel en 1940, la compaa empez a buscar una fuente para papel de envases de cartn corrugado porque Inland no tenia suministro propio. En medio de esta bsqueda la segunda guerra mundial pospuso el proyecto hasta 1945, cuando Inland se uni a Mead Corporation para la construccin de una fabrica (molino) de papel. Se construy la fbrica en Macon, Georgia en 1948.Durante los 60s la reciente formada Inland Paperboard Packaging, Inc, continuaba desarrollndose. La Georgia Kraft Company aadi una segunda mquina para papel en Rome, Georgia y luego construy una planta en New Johnsonville, Tennessee, el primer molino de papel que perteneca totalmente a Inland.Para 1978 se anuncio que Inland iba a unirse a Time, Inc, la compaa ms grande de publicaciones. En 1984, Inland y la Temple-Eastex Company se separaron de Time, Inc., para ser Temple- Inland, Inc., una compaa de propiedad pblica cuyas acciones se venden en las bolsas de valores de Nueva York. Desde ese tiempo, Inland ha experimentado un crecimiento significativo con la construccin de plantas en Ontario, California y Maysville, Kentucky, con loa adquisicin de un molino de papel en Orange, Texas y tres plantas de la compaa Owens-Illinois, con la disolucin de Georgia Kraft, Company; Inland se convirti en la propietaria total de la planta en Rome, Georgia y la construccin de plantas en Edinburg, Texas y Petersburg, VirginiaInland Mxico Inland corrugados de Mxico se form siendo subsidiaria de Inland Paperboard and Packaging, Inc, en el ao de 1992. Inland paperboard and Packaging, Inc, a su vez, es una subsidiaria de Temple-Inland, Inc.

En 1994 se abren dos plantas ms: Guanajuato y Monterrey.

En junio de 1995 Inland determin por un estudio de mercado que el mejor sitio para la construccin de una tercera planta sera Los Mochis, Sinaloa

para poder ofrecer los servicios al estado mas rico en agricultura en Mxico y aprovechando el crecimiento industrial en la regin del noroeste de Mxico.En septiembre de 1997 se inaugura la planta de Inland Corrugados de Sinaloa S.A. de C.V., con capacidad actual de 60000 toneladas, donde ponemos al servicio del agricultor y del industrial, principalmente de los estados de Sinaloa , Sonora, y Baja California, una planta que satisfaga las necesidades del mercado con la fabricacin de cajas de cartn corrugado.El 13 de febrero de 2012 la empresa International Paper (Bolsa de Nueva York: IP) hoy anunci que esto ha completado su adquisicin de S.A. Interior de Temple-Inland. (Bolsa de Nueva York: LATA) por la fusin de su Adquisicin totalmente poseda subsidiaria Metlica S.A. con y en Interior de Temple. Temple-Inland es ahora una filial totalmente poseda de International Paper. Segn los trminos de la transaccin, cada parte publicada y excepcional de accin Temple-Inland comn ha sido convertida en el derecho de recibir 32.00 dlares en el dinero efectivo, sin el inters sobre eso, y menos cualquier impuesto deducido del salario aplicable. Incluyendo la suposicin de aproximadamente 700 millones de dlares en la deuda neta de Temple-Inland, el valor de transaccin total es aproximadamente 4.5 mil millones de dlares. Como consecuencia de la adquisicin, de Temple-Inland la accin comn dejar de negociar sobre Nueva York la Bolsa hoy. El Presidente de International Paper y el presidente John Faraci dijeron, " estamos muy contentos de haber completado esta transaccin convincente. La combinacin de International Paper e Temple-Inland refuerza el negocio norteamericano en el embalaje y realza nuestra capacidad de generar el flujo de caja manteniendo nuestro balance fuerte. Esperamos con impaciencia trabajar con los empleados de Temple-Inland como satisfactoriamente integramos nuestros negocios y Creamos una empresa an ms fuerte por ventajas sustanciales para nuestros clientes, empleados y accionistas. "

International Paper (Bolsa de Nueva York: IP) es un papel global y la empresa de embalaje por operaciones de la fabricacin en Norteamrica, Europa,

Amrica Latina, Rusia, Asia y frica del Norte. Sus negocios incluyen papeles en cubiertos e industrial y el embalaje de consumidor, complementado por Xpedx, la empresa de distribucin norteamericana de la Empresa. Con la sede en Memphis, Tennessee, la empresa emplea a aproximadamente 61,000 personas en ms de 24 pases y sirve a clientes por todo el mundo. Las ventas de red de 2011 eran 26 mil millones de dlares.

MISIONEntregar a nuestros clientes la mejor calidad por su dinero, proporcionando el cartn ms innovador y soluciones de embalaje.

VISIONLa visin de INTERNATIONAL PAPER, es ser lder en la industria mejorando el valor de la inversin de nuestros accionistas. INNTERNATNAL PAPER liderea a la industria en calidad, en el uso ecolgicamente responsable de la fibra, el diseo y los grficos de los embalajes.INTERNATIONAL PAPER es una compaa que respalda a sus trabajadores en sus esfuerzos por alcanzar su pleno potencial e impulsar el xito de nuestra empresa, atreves de la participacin de los empleados. Como compaa, buscamos oportunidades en el mbito mundial, que a porten valor para los accionistas y sirvan a nuestros clientes.

VALORES Dignidad, confianza y respeto a nuestros empleados. Custodia de la tradicin de INTERNATIONAL PAPER. Honestidad y comunicacin abierta sin restricciones. Educacin, capacitacin y mejoras continuas. El inters por nuestros clientes, accionistas y empleados, as como por la comunidad donde vivimos.

OBJETIVOS DE INTERNATIONAL PAPER.Haremos participar plenamente a nuestros empleados para lograr los siguientes objetivos:Trabajar cada da para lograr un ambiente saludable, sin discusiones y sin accidentes.Buscar que el empleado desarrolle objetivos de crecimiento para alcanzar un 15 % de valor a agregando de su capacidad, implementando mejoras continuas, adoptando nueva tecnologa e invirtiendo en activos de calidad.Trabajar todos los das para entender las necesidades de nuestros clientes y tratar de satisfacerlas dentro del mercado global, adems de buscar darles confianza e integridad de nuestra relacin con ellos.Eliminar barreras y promover agresivamente las mejoras continuas.Desarrollar y aplicar polticas de recursos humanos que respalden nuestra misin, visin y valores.Expandir estratgicamente el alcance internacional de nuestro negocio.Cumplir con todas las leyes ambientales aplicables y conducir nuestras operaciones de manera tal que minimice cualquier efecto adverso potencial sobre la salud o el medio ambiente.Establecer un efectivo proceso de comunicacin con nuestros clientes, siendo siempre honestos y limpios.Celebrar nuestros xitos y divertirnos.

GIRO O ACTIVIDAD.La compaa manufactura y comercializa empaques de cartn corrugado.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMAFalta del flujo de informacin de la gerencia hacia los dems departamentosen la planta de IP Los Mochis, la estructura gerencial esta compuesta de la siguiente manera.El gerente general coordina a los gerentes de produccin, ventas, calidad y crdito ya que desaparecieron las gerencias de mantenimiento y logstica.

El gerente de produccin coordina el rea de conversn, corrugadora embarques y mantenimiento.El tipo de liderazgo es autocrtico por el estilo de trabajo y la manera en que trasmite en ocasiones la informacin.

OBJETIVOS

Mejorar el flujo de informacin entre departamentos. Trabajar en equipo para lograr producir la cantidad de toneladas planeadas en el mes. Identificar las debilidades, fortalezas en productividad, calidad, desperdicio y personal.

INTRODUCCIN

El proyecto es para crear estrategias y lograr los objetivos planteados en base a herramientas mencionadas durante el curso de direccin estratgica y poder aplicar los conocimientos para apoyar a la empresa en el flujo de informacin entre departamentos.

Se dice que en un buen ambiente de trabajo el trabajador es ms productivo, es por eso que debe de haber un buen clima laboral para poder que los trabajadores estn conformes y eso se hace desde el inicio de la pirmide que es el gerente general, gerentes de reas y supervisores.Todo eso se trasmite al personal operativo dependiendo del tipo de liderazgo que se est llevando a cabo por el personal administrativo, en base al comportamiento y a la direccin de las actividades planteadas en un plan estratgico ser el xito de la empresa y el cumplimiento de los objetivos.Se realiza un anlisis FODA interno solo de las fortalezas y debilidades sobre la calidad, productividad y el personal para identificar los problemas y crear estrategias para solucionar los problemas y poder asi cumplir los objetivos planteados.

Se presenta una tabla de las debilidades y fortalezas encontradas.

DEBILIDADESFORTALEZAS

PRODUCTIVIDAD*Golpes por hora pordebajo del objetivo.*Tiempos de set up altos.*Bajas velocidades.*Maquinas con problemasde mantenimiento.

*Operadores conexperiencia.

CALIDAD*Problemas constante conlamina.*Falla de comunicacin y seguimiento a quejas.*Falta de talleres ycapacitacin a losoperadores.*Solo inspeccin visual.*Falta de un lder.*Sistema de gestin decalidad.*Equipos para pruebas decalidad.*Supervisorescomprometidos.

PERSONAL*No est definido unaestructura paraentrenamiento depersonal.*Inconsistencia para eltrabajo estandarizado.*Ambiente laboral pesado.*Falta de manuales deprocedimientos.*Rotacin de personal.*Disponibilidad deoperadores.*Operadores conexperiencia.

DESPERDICIO*Falta de control en el exceso de desperdicio.*Muchas reas donde se genera desperdicio.*Desperdicio fantasma.*Implementacin de KIWI

A partir de las debilidades enlistadas se crearan estrategias para atacarlas y se realizan distribucin de actividades dependiendo el departamento para su seguimiento, evaluacin, revisin de resultados y planes de mejoramiento de los mismos.

DESARROLLO

Durante la identificacin de las debilidades y fortalezas se realizo un anlisis de cada una de ellas para poder llegar a encontrar soluciones factibles, todo esto se realizo mediante un estudios de tiempos y movimientos que se presentaran de algunos puntos de las debilidades y las acciones a tomar en las acciones de mejora.Hablo acerca de la productividad de los golpes por hora que estn por debajo del objetivo se tomaron muestras de 3 pedidos y obtuvimos estos resultados.El objetivo de golpes por hora es de 4800.

NUMERO DE PEDIDOCANTIDAD GOLPES/HRPZAS POR PEDIDOTIEMPO DE CORRIDA ACTUALTIEMPO DE CORRIDA OBJETIVO

914842950125004.232.60

925453100100003.222.08

92746A262550001.901.04

Aqu nos damos cuenta que hay una diferencia de de tiempo que significa que la productividad esta muy por debajo del objetivo y tenemos mucho tiempo muerto por los siguientes problemas que se identificaron.

No se cumple en tiempo y forma con los mantenimientos preventivos que les corresponde a las maquinas. Tiempos de arreglos muy fuera del objetivo por falta de material para el operador. Poca importancia del operador por subir la velocidad de la maquina.

Acerca del anlisis que se hizo de calidad se encontr que el personal que revisa la lamina en cada uno de sus procesos no estn haciendo las pruebas correctamente y estn registrando solo por registrar hace falta compromiso del personal hacia su trabajo.En el aspecto del personal se realizo una encuesta hacia los operadores se identificaron puntos crticos que el personal no esta conforme este material se le paso al jefe de produccin mas adelante se presentaran las acciones correctivas.Hablando sobre el desperdicio se realizaron auditorias al etiquetado del material y lo que dice el sistema por turnos se encontraron algunas discrepancias se le hizo saber al supervisor por turno y al superintendente de planta donde se realizaron algunas acciones de mejora que se mencionaran mas adelante, otro de los puntos que se encontraron en las auditorias son el material que se esta pesando no se esta registrando y ese desperdicio se manda al desperdicio fantasma por que no esta registrado en ningn lugar y al cierre del mes pega muy fuerte.Despus de realizar todas estas actividades se sacaron acciones en conjunto con el superintendente de planta que se menciona en las acciones de mejora.

ACCIONES DE MEJORA

Acerca de los puntos de productividad se mencionan estas actividades de mejora.

Registrar los tiempos de arreglos y velocidades por el operador y el supervisor. Hacer auditorias cruzadas entre departamentos revisando estos puntos. Pasar el programa de mantenimiento preventivo al supervisor de produccin cada semana y marcas si hay cambio para reprogramar. Capacitaciones constante a los operadores y juntas semanales revisando las productividades de cada uno de ellos. El segundo punto es la calidad y las acciones tomadas fueron las siguientes.

Llevar un registro por operador de cada una de las pruebas que debe de ser firmadas por el supervisor. Hacer auditorias cruzadas entre operadores para conocer todas las pruebas del proceso de corrugado. Programar capacitaciones semanales por turno hasta cumplir con todo el personal estas capacitaciones se darn cada temporada. Se implementara un formato de revisin de pruebas de calidad durante la corrida que firmara el supervisor de calidad, el operador y el supervisor de produccin. Se realizaran planes de muestreo a corridas aleatorias.

Las mejoras acerca del personal son las siguientes.

Definir un plan de capacitaciones para operadores acerca de cada una de sus actividades. Hacer un manual de procedimientos para cada puesto de la maquina. Estandarizar el trabajo. Facilitarles sus herramientas.

El ltimo punto es del desperdicio y las acciones son las siguientes.

Colocar la pesa del carro de desperdicio en un lugar visible. La etiqueta debe de estar firma por el operador y supervisor. Formato de registro de cada pedido de su desperdicio como su causa. Auditorias cruzadas entre operadores. Registro del operador de la trituradora de cada etiqueta y comparar al final del turno por el supervisor.

CONCLUSIONES

Durante este trabajo aprend muchas cosas que por la misma rutina no se miran a lo que se llama seguera de taller y lo mirbamos norma, ahora se llevara mas control sobre cada uno de estos puntos lo cual nos ayudara a aumentar la utilidad de la empresa y por ende la productividad.