soa procesos contables
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Este exposicion explica conceptos básicos de BPM y como se aplican a los procesos contablesTRANSCRIPT
COMITÉ DE INFORMÁTICA CONTABLE
Sistemas de Gestión de Procesos Aplicados a la Contabilidad
Conceptos y Tecnologías
COMITÉ DE INFORMÁTICA CONTABLE
Estructura Tradicional de los Negocios
CLIENTES
PROVEEDORES
SOCIOS DE NEGOCIOS
PROCESOS
EMPLEADOS
INFRAESTRUCTURATECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN
COMITÉ DE INFORMÁTICA CONTABLE
E-Business / Negocios Electrónicos o por Internet
CLIENTES
PROVEEDORES
SOCIOS DE NEGOCIOS
PROCESOS DE NEGOCIOS
EMPLEADOS
INFRAESTRUCTURATECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN
CRMe-commerce
B2BINTEGRACIÓNINTEGRACIINTEGRACIÓÓNN
DE NEGOCIOSDE NEGOCIOSDE NEGOCIOS
COMITÉ DE INFORMÁTICA CONTABLE
Procesos de Negocios
• Los Procesos de Negocio establecen la forma en cómo trabaja una Organización.
• Están basados en las ‘mejores prácticas’ de la Organización.
• Se basan en las Reglas de Negocio asentadas dentro de dichas ‘mejores prácticas’.
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¿Qué es un Proceso?CONJUNTO DE ACTIVIDADES INTERRALACIONADAS, QUE
TRANSFORMAN INSUMOS, AGREGANDOLES VALOR, EN PRODUCTOS Y SERVICIOS, QUE SATISFACEN UNAS
NECESIDADES, EXPLICITAS DE CLIENTES.
PROCESOENTRADAS SALIDAS
PROVEEDORES CLIENTES
Insumos, Materias Primas
Bienes y Servicios
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Gestión bajo el modelo tradicional
Presidente
VicePresidente
VicePresidente
VicePresidente
VicePresidente
¿Necesidad? Clientes
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Gestión orientada a procesos
Dueño del Proceso
¿Necesidad? Clientes
Dueño delProceso
Proceso Operacional
Proceso Operacional
Dueño delProceso
Procesos de Soporte
Proceso Operacional
RecursosHumanos
Sistemas deInformación
Control Jurídica
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¿Qué atiende la Gestión de Procesos? Realidades y Requerimientos Globales del Negocio• Cambios Económicos y de Mercado
• Complejidad y alcance de los negocios
• Fusiones, adquisiciones, tendencia a la consolidación
Cumplimiento Financiero y Presiones Regulatorias• Mayor control al interior de las organizaciones (Gobernabilidad)
• Regulaciones (Sarbanes-Oxley / Basilea II)
• Transparencia y exactitud en los reportes financieros
Necesidad de mejorar la toma de decisiones• Incompatibilidad de sistemas a través de las diferentes áreas de la
organización.
• Decisiones soportadas en información diferente en las áreas funcionales claves
• Datos operacionales de poco acceso o uso
• Practicas de reportes manuales, ineficientes y desactualizados
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Problemas de Ejecución y alineamiento • Unidades operativas no sincronizadas con las estrategias de la
compañía
• Baja “colaboración” entre funciones, departamentos y suplidores
• Poco acceso a información operativa en tiempo real en los diferentes niveles gerenciales de la organización
Estrategias de generación de utilidades y resultados predecibles
• Presión de identificar y explotar oportunidades y ventajas
• Necesidad de crecimiento y mejora del retorno (ROA)
• Necesidad de mapear, modelar, automatizar y medir el rendimiento de la organización
Que atiende la Gestión de Procesos?
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Pero...
• No siempre las ‘mejores prácticas’ aportan la mejor manera de realizar una tarea
• A menudo se encierran en Reglas de Negocio obsoletas
• Esto motiva que los Procesos traben el desarrollo del Negocio impuesto por las condiciones del Mercado
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Conclusión
• Los Procesos de Negocio:– No son estables– Requieren un rediseño
continuo– Requieren una Gestión
• … requierenBusiness ProcessManagement
Gestión Orientada al Proceso de Negocios.
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Propósito
• Creación de Procesos ...• … guiados por las ‘mejores
practicas’ operativas de la Organización (reglas de negocio),
• … utilizando Tecnologías de la Información, … apoyándose indistíntamente en Aplicaciones Empresariales, e-Commerce, EAI, SOI, operaciones manuales,
• … para dar soporte al Diseño, Ejecución, Control y Optimización de dichos Procesos.
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¿Que es BPM?
BPM (Business BPM (Business ProcessProcess Management)Management)
El BPM es la disciplinaEl BPM es la disciplina empresarial cuyo objetivo es empresarial cuyo objetivo es mejorar la mejorar la eficienciaeficiencia a trava travéés de la gestis de la gestióón sistemn sistemáática de los procesos de tica de los procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorearnegocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorear y y optimizar de forma continua.optimizar de forma continua.
Es la capacidad de tener visibilidad y control de principio a fiEs la capacidad de tener visibilidad y control de principio a fin sobre un n sobre un proceso que maneja diferente informaciproceso que maneja diferente informacióón y en el que intervienen n y en el que intervienen mmúúltiples personas y sistemas.ltiples personas y sistemas.
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Business Process Management (BPM)
Teorías Gerenciales Tecnologías Modernas+ = BPM
Calidad Total
Ingenieria de Negocios y Procesos
Mejoramiento Continuo
ISO 9000
Six Sigma
Desarrollo de Aplicaciones WEB
Integración de Sistema
Arquitecturas orientadas a servicios (SOA)
Evolución del concepto de Workflow
Manejos Transaccionales
XML y Web services
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• Ofrecer un cuadro de mando, desde el cual los directivos puedan controlar todos los procesos de su empresa en tiempo real.
• Permitir a los supervisores el monitoreo y mejora continua de los procesos basados en datos reales de los mismos.
• Ofrecer resultados homogéneos y predecibles, indispensables para lograr los objetivos de calidad de la organización
• Permitir la ágil implementación y modificación de procesos
La visión de un BPM
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Sistemas Vs. Procesos• Los múltiples Sistemas y Aplicaciones de una Organización
fragmentan la secuencia de operaciones de un Proceso y complicansu interacción.
• Lograr su integración resulta tedioso y poco flexible a la realización de cambios.
• No hay visibilidad end-to-end, no es posible monitorizar, hacer un seguimiento.
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Gestión de Procesos BPM• La Gestión de Procesos proporciona un hilo conductor que
simplifica el Proceso• Existe visibilidad total, es posible monitorizar, hacer
seguimientos, análisis simulación y optimización de los Procesos.
• La integración es flexible y permite la fácil modificación del Proceso Shipping Logistics Application
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Integración
• Para esto sólo es necesario desbloquear la información existente publicando como Servicios las Funciones de Negocio que realizan las tareas críticas y ...
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Orquestación
• … añadir la capa de Negocio que permita la Gestión de los Procesos, e involucre actividades de usuarios sobre dichas Funciones de Negocio.
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Orquestación e IntegraciónLa Gestión de Procesos es necesaria para que
LOS USUARIOSutilizando sistemas y aplicaciones ejecuten correctamente
TAREASen una ‘secuencia predefinida’
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El círculo virtuoso
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Mediante BPM las organizaciones pueden:
• Mejorar la comprensión de qué se hace y cómo se hace
• Ganar control de los procesos de negocio
• Reforzar y auditar las ‘buenas prácticas’
• Acelerar los procesos, mejorar el rendimiento
• Aumentar la precisión, en la ejecución de los procesos
• Monitorizar y medir los resultados para optimización
• Reducir los costes de operación• Responder rápidamente a los
cambios de requisitos
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Ventajas del BPM
• Disminución de la gestión de papeles
• Disminución de los tiempos de procesos
• Integración de áreas• Visibilidad de la gestión
administrativa• Focalización en prioridades• Identificación de
represamientos o cuellos de botella
• Controles a priori• Mejoras de productividad en
el personal
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Como se implementa BPM?SOA: Services Oriented Architecture(Arquitectura Orientada a Servicios)
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Ejemplo de implementación BPM
Tareas(Roles)
Tareas(Roles)
Portal delEmpleadoMemosMemos
Docu-MentosDocu-
Mentos CorreoCorreo Info.InternaInfo.
InternaInfo.
ExternaInfo.
ExternaInfo. deApoyo
Info. deApoyo
WEBPortal del
Vecino
WEBPortal del
Vecino
EnPersona
EnPersona
ContactCenter
ContactCenter
Auto-ServicioAuto-
ServicioVideo-Conf.
Video-Conf.
SurcoDeliverySurco
DeliveryServicio
al Vecino
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Componentes de una implementación BPM
BASES DE DATOS
COMPONENTESCOMPONENTES COMPONENTES
JAVAC++DLL
BUS DE INTEGRACIÓN: SERVICIOS DE MENSAJERIA
PORTAL: SERVICIO DE PUBLICACIÓN E INTERFASE
MO
DE
LA
DO
R D
E P
RO
CE
SO
S
MO
NIT
OR
EO
Y E
ST
AD
ÍST
ICA
S
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Ejemplo modelador de procesos
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La consolidación de procesos de la empresa crea un modelo de proceso del final al final
05/07/2009 CPC Francisco Villón 29
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Modelo de Procesos Contables:Una IntroducciónActividades del Negocio
Documentos Fuentes
Codificación y Registro Contable
Proceso de Diarización y Mayorización
Estados Financieros
05/07/2009 CPC Francisco Villón 30
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Nuestro Concepto de Proceso Contable con un Software Integrador
Documento Fuente
Registro en el Sistema
Codificación, Registro y Proceso Contable Automáticos
Emisión de Reportes
31
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Proceso Customer Relationalship Manager (CRM)
ClienteCorporativo
WebCRM
Intefase conaplicaciones de
la empresa / procesos manuales / Sistemas
Informáticos
DescisorCorporativo
TransaccionesComerciales
Despacho al Cliente
Soporte de:•Pedidos•Pagos•Información Comercial•Comunicación•Otros
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Aportes de los participantes
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Gracias por su atención:
Dr. Francisco Villón BustamanteGerente General de Tecnología de Gestión