SISTEMAS SOCIOTECNICOSTavistock InstituteLondon, England

SISTEMAS SOCIOTCNICOS (SST) El trmino se asocia en gran parte a experimentos surgidos bajo el auspicio del Instituto Tavistock en Gran Bretaa, o que han derivado del enfoque Tavistock.

En los aos recientes, algunas instituciones adicionales como la Universidad del Sur de California, se han asociado con las innovaciones en los SST.

Estos esfuerzos por lo general han tratado de crear un "ajuste" mejor entre tecnologa, la estructura y la interrelacin social de una unidad de produccin particular.

La teora de los Sistemas Sociotcnicos tiene dos premisas bsicas (Cummings y Worley). Una es que "los sistemas de trabajo efectivos deben perfeccionar conjuntamente las relaciones entre sus partes sociales y tcnicas".

La segunda premisa es que "dichos sistemas deben administrar de una misma manera efectiva la frontera que los separa y las relaciones con el ambiente", de tal manera que haya intercambios efectivos con el ambiente, junto con una proteccin de las perturbaciones externas.

Adems la puesta en prctica de los SST se considera como "altamente participativa", ya que involucra a todos los interesados pertinentes, incluyendo empleados, ingenieros, expertos y gerentes.

Los proyectos de SST tienden a: Ofrecer la formacin de grupos de trabajo autnomos (los trminos autodirigido, o autoadministrado en la actualidad se emplean con mayor frecuencia),

La agrupacin de tareas esenciales de manera que un equipo tenga una unidad importante del trabajo total que se va a desempear, La capacitacin de los miembros del grupo en habilidades mltiples,

La delegacin en el grupo de muchos aspectos de la forma en la cual se desempea el trabajo, y La disponibilidad de una gran cantidad de informacin de retroalimentacin a los grupos de trabajo, para la autorregulacin de la productividad y calidad. La teora sugiere que se mejorarn la efectividad, la eficiencia y el clima organizacional, esto se ha confirmado con numerosos estudios que se han llevado a cabo a travs de los aos.

El concepto de sistemas sociotcnicos, se origina como respuesta al problema que planteaba no solo adaptar la gente a la tecnologa, y la tecnologa a la gente, sino ir ms all para organizar la interfase o umbral entre ambos sistemas, de tal manera que se pudiera obtener lo mejor del acomplamiento resultante.

Dentro de sus lmites, el concepto sociotcnico entiende a la empresa como a un conjunto en relacin con su entorno, as como con sus grupos internos de trabajo y con los subsistemas que en ella intervienen. De ah, todo esto derivar en un cambio en el modelo bsico de la organizacin. La idea de "optimizacin conjunta" proviene de la teora de correlacin directiva de Emery Sommerhoff (1950):

Cuando el logro de un objetivo depende de sistemas independientes, pero correlativos, es posible optimizar conjuntamente esos sistemas correlativos.

Cualquier intento por optimizar el uno sin hacer caso del otro conducir a un rendimiento total inferior al ptimo. De esta manera, si en una situacin industrial se hace el intento de seguir el modelo tradicional, o sea el optimizar el sistema tcnico en la esperanza de que el sistema social reaccionar positivamente por s mismo, lo que se obtendr estar con seguridad por debajo del nivel ptimo. Lo mismo ocurrir cuando se intente optimizar cada uno de los sistemas en forma independiente, ignorando los efectos de su interrelacin.

Es importante recordar que este principio es aplicable cuando los sistemas son independientes pero correlativos. No es necesariamente aplicable cuando un sistema es, de hecho, parte de otro sistema; por ejemplo, la seccin de ventas de una compaa forma parte de un sistema social gobernado por las mismas leyes que el resto del sistema social. Si este es el caso, se puede tener la dimensin de la cadena partiendo del eslabn clave. El resto se deriva de ello.

Los sistemas sociotcnicos estn, sin embargo, compuestos de dos sistemas distintos que, aunque correlativos, son gobernados por leyes diferentes.

Reuniendo los hallazgos obtenidos en un buen nmero de investigaciones, Emery ofreci una serie de principios sociotcnicos para el diseo de puestos, los cuales se presentan a continuacin.

La certeza de que es posible redisear los empleos en esta forma se basa en la evidencia de que los hombres requieren que su trabajo les proporcione otras cosas que no estn normalmente especificadas en su contrato (o sea distintas al sueldo, los horarios, la seguridad, la garanta de contar con el puesto, etc.).

La lista siguiente representa por lo menos algunos de los requisitos psicolgicos generales que forman parte del contenido de un puesto (de lo que una persona debe realizar hora por hora y ao por ao):

La necesidad de que el contenido de un puesto sea razonablemente exigente, en trminos ms all de las demandas fsicas y que, adems, proporcione un mnimo de variedad en las tareas (no siempre de novedad); La necesidad de poder aprender en el puesto mismo y de seguir aprendiendo. Nuevamente aclaramos que no debe ser demasiado ni muy poco lo que exija;

Necesidad de tener por lo menos un rea de toma de decisiones que el individuo pueda llamar suya propia; La necesidad de un grado mnimo de respaldo social y de reconocimiento en su lugar de trabajo; Necesidad de poder relacionar lo que hace y que produce con su vida social; La necesidad de sentir que su puesto lo llevar a algn tipo de futuro deseable (no necesariamente a una promocin).

Estas exigencias, por verdaderas que sean, son demasiado generales para servir como principios para redisear un puesto. De ah que necesiten unirse a las caractersticas objetivas de los puesto industriales. A continuacin se da una serie preliminar de dichos principios, no son algo definitivo:

A Nivel individuo:

a) Variedad ptima de tareas dentro del puestoUna variedad demasiado grande puede restar eficiencia a la capacitacin y a la produccin, as como ser frustrante para el trabajador . Por el contrario, si es demasiado pequea, puede conducir al fastidio o a la fatiga. El nivel ptimo ser aquel que permita al operador descansar de un alto nivel de atencin o esfuerzo, o de una actividad con grandes exigencias haciendo algo distinto y que, en forma opuesta, le permite ejercitar todas sus capacidades, despus de un periodo de actividad rutinaria.

b) Un padrn de tareas significativo que haga ver cada puesto como una sola tarea, completa en s misma.- Las tareas deben ser tales que, an involucrando diferentes niveles de atencin, grados de esfuerzo o tipos de habilidad, sean interdependientes. Esto es, el llevar a cabo una tarea facilita el proseguir con la siguiente o conduce a un mejor resultado final para la tarea de conjunto. Si se da ese patrn, el trabajador puede ayudar a encontrar mtodos de trabajo adecuados a sus necesidades y puede relacionar ms fcilmente su trabajo con el de otros.

c) Longitud ptima del ciclo de trabajo.- Un ciclo de trabajo demasiado corto significa comenzar muchas veces y acabar muchas veces. Un ciclo demasiado largo dificulta tener un buen ritmo de trabajo.

d) Alguna referencia para fijar estndares de cantidad y de calidad de produccin y una informacin retroactiva acerca de los resultados. Los estndares mnimos generalmente tienen que ser fijados por la gerencia para determinar si un trabajador est suficientemente enterado o capacitado, o si es suficientemente cuidadoso para ocupar un puesto. Es mucho ms fcil que los trabajadores acepten responsabilidades por estndares ms altos si tienen alguna libertad para fijarlos y es ms fcil que aprendan en el puesto que tienen si hay retroalimentacin. No podrn fijar efectivamente su estndares, ni aprender si no hay una informacin rpida y suficiente acerca de los resultados obtenidos.

e) La inclusin entre los deberes del puesto de algunas tareas auxiliares y preparatorias .- El trabajador ni puede aceptar ni aceptar la responsabilidad por asuntos fuera de control. En la medida en que los criterios que anteceden sean satisfechos, la inclusin de estas "tareas fronterizas" extender el rango de las responsabilidades del trabajador y propiciar que se involucre ms en el trabajo. f) Las tareas incluidas en el puesto debern comprender cierto grado de capacidad, conocimiento o esfuerzos que sean valiosos a los ojos de la comunidad.- g) El trabajo ejecutado en ese puesto debe aportar algo a la utilidad que el producto final tiene para el consumidor.-

A Nivel Grupal h) Se deben tener tareas que unan a dos tipos de puestos, o se deben planear rotacin de puestos o, por lo menos , proximidad fsica cuando entre dos o ms grupos haya necesaria interdependencia (sea por razones tcnicas o psicolgicas).- Estas medidas ayudan, por lo menos, a mantener comunicacin y a crear entendimiento mutuo entre los trabajadores cuyas tareas son interdependientes. As, se suavizan las fricciones, las recriminaciones y los "chivos expiatorios" disminuyen. En su meta ptima, este procedimiento ayudar a crear grupos de trabajo que pongan en prctica estndares de cooperacin y ayuda mutua.

i) Se deben tener tareas que unan, o rotacin de puestos o proximidad fsica cuando las labores individuales conlleven un grado de tensin relativamente alto.- La tensin se produce como resultado de cosas aparentemente simples como la actividad fsica, la concentracin, el ruido o el aislamiento, si estos factores se prolongan demasiado. Si se les deja por s solos, los trabajadores se acostumbraran a esas condiciones, pero los efectos de la tensin se empiezan a reflejar en frecuentes errores, accidentes, etc. La comunicacin con los que se encuentran en una condicin semejante tiende a disminuir la tensin.

j) Se deben tener tareas que unan, o rotacin de puestos o proximidad fsica, cuando las labores individuales no efecten una contribucin perceptible a la utilidad del producto final.- k) Cuando los varios puestos estn ligados por tareas comunes o por la rotacin de puestos, deberan como grupo: 1) Tener una idea de cul es la tarea general y cmo sta contribuye a la utilidad del producto; 2) Tener una visin de referencia que les permita fijar estndares y recibir informacin de los resultados; 3) Tener algn control sobre las "tareas fronterizas". Sobre las unidades laborales ms extensas en lo social y en lo temporal:

1) Pensar en que haya canales de comunicacin de modo que las necesidades mnimas de los trabajadores puedan ser alimentadas al diseo de puestos nuevos en una de su primeras fases. 2) Pensar en que haya canales de promocin al rango de supervisor que sean sancionados por los obreros.

"Esta lista de principios implica claramente que al redisear los puestos se puede ir ms all de los empleos individuales, llegando a la organizacin de grupos de trabajadores y an ms, hasta reas como, por lo menos, la organizacin de los servicios de soporte, (como el mantenimiento). Hay razones para creer que las implicaciones son quizs ms amplias y que, en una organizacin dada, se las puede estimar como algo ms amplio y se reaccione de acuerdo con sto"

Desde que estos principios fueron formulados, se ha ganado mucha experiencia con tecnologas ms avanzadas que dependen de procesos de produccin continua y de un alto grado de automatizacin y de computacin.

FUENTES: Desarrollo Organizacional. Aportaciones de las Ciencias de la Conducta para el Mejoramiento de la Organizacin. (quinta edicin). Wendell L. French y Cecil H. Bell, Jr., Editorial Prentice Hall