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INDICE
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN........................................................................................................................... II
CAPITULO I: MARCO GENERAL...................................................................................3
1.1. PROCESO DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN .............................................................4
1.2. LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN SE DIVIDE EN:....................................................4
1.3. LOS METODOS DE A ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN...........................................5
1.4. PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES...................................................................6
1.4.1. PRONOSTICO DE LA PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES6
CAPITULO II: PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN...............................................8
2.1. DEFINICIÓN.......................................................................................................................9
2.2. OBJETIVOS DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN.........................................................10
2.3. PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN..............................11
2.4. ACTUALIZACIÓN CONSTANTE DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN............................15
CAPITULO III: PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES......17
3.1. CONCEPTO DE MRP.............................................................18
3.2. CONCEPTO DE BILL OF MATERIAL...........................................18
3.3. CONCEPTO DE MRP II...........................................................18
3.4. VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL MRP..........................................19
3.5. COMO FUNCIONA EL MRP......................................................19
CAPITULO IV: CASO PRÁCTICO.............................................................................21
3.3. CASO PRÁCTICO DE UN PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN............22
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA......................................................................................................26
INTRODUCCIÓN
A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los tiempos que corren son
ciertamente cada vez más difíciles para toda organización, debido al proceso de
cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la liberalización
de las economías y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno de inapelable
convivencia para el sector empresarial.
En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que
les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del país, logrando mayor
eficiencia y brindando productos y servicios de calidad.
Las siglas JIT se corresponden a la expresión anglosajona "Just In Time", cuya
traducción podemos denotar como " Justo A Tiempo". Y precisamente la
denominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo: "
las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o
para el servicio al cliente".
El método JIT, explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japonesas,
sus grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los "desperdicios", es decir,
de todo aquello que no se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad,
grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que
nos llama la atención es la cuantiosa reducción de los costos de inventario,
desembocando en una mejor producción, una mejor calidad, etc.
Por otro lado el problema de manejar demandas “abultadas” para los artículos de
inventario con demanda dependiente estriba, sobre todo, en los tamaños de lote. Esta
situación es indeseable, ya que el inventario resulta costoso y difícil de almacenar.
La solución que propone el sistema MRP se basa en una simple premisa: si podemos
proyectar los requerimientos y sabemos cuál es el inventario inicial, debemos ser
capaces de predecir o calcular cuando se presentara el punto de re orden.
______________________________________
CAPÍTULO I
MARCO GENERAL
__________________________________
SISTEMA JUST IN TIME
1. EL NACIMIENTO DEL JIT
El método productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace
principalmente como una posible solución a uno de los mayores problemas
subyacentes en la nación nipona: el ahorro de espacio.
En una nación pequeña como Japón, el bien más preciado es sin lugar a duda
el espacio físico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue
precisamente el ahorro de espacio, la eliminación de desperdicios y, en
conclusión, la eliminación de la carga que supone la existencia del inventario.
Además, la historia tiene su propia aportación a la innovación del JIT:
Si en la década de los 50 el avance tecnológico y el desarrollo industrial eran
propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de América, debido en gran
parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudicó enormemente a la
nación nipona, en la década de los 80, esta tendencia se invirtió hacia el que
fue su gran enemigo en la guerra: Japón. El avance de la electrónica y otros
grandes sectores industriales relacionados con las más florecientes industrias
se asentaron en aquel país debido en gran parte a las favorables condiciones
económicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un
gran número de empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos
sectores tecnológicos provocó la aparición de una feroz competencia. La lucha
por la supremacía mundial se enfocó entonces hacia aspectos que nunca antes
habían tenido tanta importancia: La innovación. El gran número de empresas
provocó la aparición casi simultánea de productos similares fabricados por
diferentes empresas, reduciendo así la cuota de mercado y, por lo tanto, los
beneficios. Las empresas debían ser superiores a sus competidoras, y lo
debían ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le habían ocurrido. Las
empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e
innovaciones en esta dirección. Para ello, debían de ser las mejores en
innovación de nuevos productos, pero además debían ser las más rápidas,
para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios.
Pero el avance tecnológico impidió que aumentara la diferencia de tiempo
desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo
"reproducían". Por lo tanto, se debía buscar un nuevo método para seguir
innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente ésta
será la filosofía de la innovación que estamos tratando: el JIT. Rápidamente,
las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver
dos problemas a la vez: la falta de espacio físico y la obtención del máximo
beneficio: "reducción de inventarios y eliminación de prácticas
desperdiciadoras". Las primeras empresas que implantaron este método
productivo,
TOYOTA y KAWASAKI, se convirtieron rápidamente en líderes mundiales en
su sector. La eficacia del JIT las llevó rápidamente a mejorar y perfeccionar su
filosofía, la cual pasó a afectar a todos los ámbitos de la empresa, y no solo a
la producción.
2. UNA FILOSOFÍA, UN PROCESO FILOSOFÍA:
Es una forma de gestión constituida por un conjunto de técnicas y prácticas de
organización de la producción que pretende que el cliente sea servido cuando
lo precise y en la cantidad y calidad requeridas. Se basa en las siguientes
técnicas:
Eliminar todas las funciones innecesarias para la operación que no
aporten valor al cliente (eliminar los desperdicios).
Producir los distintos productos, servicios y componentes en el
momento en el que se necesiten, en la cantidad solicitada y con la
máxima calidad.
2.1. DEFINICIÓN:
"Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una
filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de
producción.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de
fabricación de forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son
necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una
filosofía de producción que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la
empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo
breve, en la cantidad requerida. Evitando los costos que no producen valor
añadido también se obtendrán precios competitivos. Con el concepto de
empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente
relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus
implicaciones son muchas y de gran alcance.
2.2. BENEFICIOS
Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.
Aumenta la rotación del inventario.
Reduce las pérdidas de material.
Mejora la productividad global.
Bajan los costos financieros.
Ahorro en los costos de producción.
Menor espacio de almacenamiento.
Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores no
confiables.
Racionalización en los costos de producción.
Obtención de pocos desperdicios.
Conocimiento eficaz de desviaciones.
Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de
ser
utilizados.
2.3. OBJETIVOS
Eliminar los costes originados por funciones innecesarias o calidad deficiente:
Cero defectos: Cuando hablamos de cero errores, nos referimos a hacer las
cosas bien a la primera. Cometer errores causa mermas, y, estas, causan
retrasos, averías, stocks y burocracia. Para evitar la generación de errores y la
máxima calidad tenemos varias herramientas: los círculos de calidad, las listas
de chequeo, el seguimiento continuo, el círculo de Deming, el diagrama de
Ishikawa, et.
Cero averías: Una avería, igual que un error, comporta retrasos, stocks,
burocracia y errores. Para evitar averías es necesario un mantenimiento de las
herramientas de trabajo correcto y programado. También pueden servir otras
herramientas como el método de las 5 eses.
Cero stocks: Los stocks generan costes de almacén y de oportunidad, tiempo,
espacio y tener inmovilizados recursos pecuniarios; con lo que obligan a una
infraestructura y una logística mayor, cuanto mayor sea la producción. Además
obligan a tener una vigilancia y pueden conllevar algunos vicios ocultos, que
pueden provocar mermas y/o retornos, con todo lo que ello conlleva.
Cero retrasos: Los retrasos hacen acumularse los stocks, con ellos puede
verse afectada la calidad del producto, pero lo que, seguro, se verá afectado es
la calidad del servicio y la imagen de la empresa, lo que nos puede conllevar
pérdida de clientes. Por ello, todo el proceso productivo, de compras, de ventas
y de logística debe ser una rueda perfecta y debe estar, por tanto,
perfectamente planificado.
Cero burocracias: Hasta ahora, este paso era el más complicado de llevar a
cabo. Eliminar/reducir los archivos era una ardua tarea. Pero ello es necesario
para implementar con éxito la técnica de los 5 ceros. La simplicidad es una
máxima en el JIT.
2.4. UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN JIT TIENE LAS SIGUIENTES
CARACTERÍSTICAS:
a. Poner en evidencia los problemas fundamentales.
b. Eliminar despilfarros.
c. Buscar la simplicidad.
d. Diseñar sistemas para identificar problemas.
Los cuatro Pilares del JIT
a. Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la
analogía del “río de las existencias”.
El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa
se visualizan como un barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir
el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas
empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el
problema.
Rio de las Existencias
En la siguiente tabla se muestran algunos de los demás problemas y
soluciones JIT:
b. Eliminar despilfarros:
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden
valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los
plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:
Diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT
Hacerlo bien a la primera.
El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el
operario trabaja en autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al máximo.
c. En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en
el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una
gestión más eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
Flujo de material
Control de estas líneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas
complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible
unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican
en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de
producción o “minifactorías”.
La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo.
Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
d. Establecer sistemas para identificar los problemas
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro
ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar
la fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera
beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:
Establecer mecanismos para identificar los problemas
Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto
plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
3. SISTEMAS PUSH Y PULL
Sistema de fabricación “push”: literalmente “empujar”. Sistema de fabricación
clásico en el que se produce para vender.
Sistema de fabricación “pull”: literalmente “tirar”. Fabricación en flujo continuo
en el que se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir
que se acumule tanto La materia prima o componentes como el semi
elaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la
fase siguiente esté lista para recibir la materia prima/ componentes o unidades
semi elaboradas. Con esto se reduce el inventario y el coste, además de
abreviar el tiempo de reacción.
4. IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA JIT:
4.1. Primera fase: cómo poner el sistema en marcha
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la
aplicación. La aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y
esta primera fase será determinante para conseguirlo. Para ello será
necesario dar los siguientes pasos:
Comprensión básica.
Análisis de coste/beneficio.
Compromiso.
Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
Selección del equipo de proyecto para el JIT.
Identificación de la planta piloto.
4.2. Segunda fase: mentalización, clave del éxito
Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave
del éxito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación
resultante podría tener muchas dificultades. Un programa de educación
debe conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su
aplicación en la industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados
empiecen a aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación.
Educación significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan
los elementos entre sí. La formación, en cambio, consiste en proporcionar
un conocimiento detallado de un aspecto determinado.
4.3. Tercera fase: mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para
una puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a
cambios físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.
Mantenimiento preventivo.
Cambiar a líneas de flujo.
El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una
máquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos
tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rápido de
producción). Un tiempo de preparación excesivo es perjudicial por dos
razones principales.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce
nada, de modo que los tiempos de preparación largos disminuyen el
rendimiento de la máquina.
En segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser
el tamaño de lote, ya que, con un tiempo de preparación largo, no
resulta económico producir lotes pequeños. Con los lotes grandes
llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de
fabricación y aumento de los niveles de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT,
las máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción
de los stocks de seguridad significa que si una máquina sufre una avería,
les faltará material a las máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda,
la aplicación JIT deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo
para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede
conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento
rutinario. El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede
mejorar sustituyendo la disposición más tradicional por líneas de flujo
(normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir
rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reduciéndose
así considerablemente los plazos de fabricación.
4.4. Cuarta fase: mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los
resultados globales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de
la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo
de control de fabricación:
Sistema tipo arrastre.
Control local en vez de centralizado.
Control estadístico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).
4.5. Quinta fase: relación cliente-proveedor
Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito
los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación.
Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los
proveedores externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con
las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT
con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar
requieren tiempo.
Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos
(entre otros). Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un
suministro a más bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad
tanto para el proveedor como para el cliente.
5. ELEMENTOS DEL SISTEMA JIT
5.1. Proveedores: cuando el proveedor y el comprador trabajan juntos con el
objetivo común, por ejemplo la mayor parte de los restaurantes de lujo,
tanto el comprador como el suministrador confían en que los productos
frescos de alta calidad que necesitan llegarán sin falta justo cuando son
necesarios.
5.2. Distribuciones: las distribuciones en el JIT, reducen otro tipo de
desperdicio, el movimiento. ¿Cómo conseguir estas distribuciones?
Reducir distancias al mínimo
Construyendo células de trabajo por familias de productos (células
de trabajo en forma de u), y tecnología en grupo.
Mejorar comunicación con los empleados.
Construir equipos flexibles o móviles.
5.3. Inventario: es el mínimo necesario para mantener el sistema en
funcionamiento perfecto.
Con un inventario JIT llega la cantidad, exacta de material en el momento
que se necesita, ni un minuto antes ni después.
La idea subyacente en el sistema JIT es la de suprimir stocks o inventarios
que esconden la variabilidad o los problemas del sistema de producción
5.4. Programación: bajo el sistema JIT la programación de la producción se da
a conocer no sólo en la empresa sino también a los proveedores.
Una buena programación:
Mejora la capacidad de atender pedidos de los clientes.
Reduce el inventario al permitir lotes más pequeños.
Reduce el trabajo en curso.
5.5. Nivelado de la producción:
Bajo la filosofía JIT la empresa se prepara para ejecutar programas
nivelados, esto implica lograr una distribución uniforme de la
producción y de los recursos a los largo del tiempo.
Con la ejecución de estos programas nivelados se consigue una
regularidad en la producción.
5.6. Kanban:
Palabra japonesa que significa tarjeta. Sistema que mueve que las partes a
fabricar o fabricadas a través del proceso de producción
El sistema de arrastre está dirigido por una tarjeta, bandera o señal.
5.7. Calidad: el sistema JIT muestra los problemas de calidad que quedaban
“ocultos” gracias al inventario.
El sistema JIT limita el número de defectos a través de pequeños lotes.
La mejora de la calidad implica que son necesarios menos protecciones de
seguridad y por lo tanto se puede conseguir un sistema JIT mejor y más
fácil de utilizar.
______________________________________
CAPÍTULO II
PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES
__________________________________
PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES
1. Planificación de las Necesidades de Materiales (MRP)
La gestión de stocks que podriamos denominar clásica, ha venido ocupando un
lugar preponderante en la teoría, e incluso en la practica debido a razones
históricas, ya que ésta basada en la estadística matemática. Existen métodos
clásicos de gestión de inventarios que resulta adecuado cuándo la demanda de
los bienes es independiente, o sujeta a las condiciones del mercado y no
relacionada con otros artículos y en éstos casos no es necesario prevenir la
demanda, si no que está puede ser calculada paracticamente con certeza a
partir del programa maestro de produccion, en el que se indica la cantidad que
hay que obtener de cada producto final así como las fechas de entrega de las
mismas.
Cuándo se necesita diversosmelementos para constituir un conjunto de gestión
de inventarios de los componentes no se debe hacer de manera aislada, si no
cordinadamente. La meta fundamental que hay que alcanzar es la de disponer
de los stocks necesarios justo en el moento en que se va a ser utilizado.
Se debe poner mayor énfasis en cuándo pedir que en cuánto, lo cual haga que
sea más necesaria una técnica de progración de inventarios que de gestión de
los mismos.
2. Historia del MRP
La gran cantidad de datos que hay que manejar y la enorme complejidad de las
interrogantes entre los distintos componentes, trajeron consigo que antes de los
años setenta no existiese forma satisfactoria de obtener el objeto mencionado, ello
propició que las empresas siguiesen utilizando los stocks de seguridad y las
técnicas clásicas, así como métodos informales con el objetivo de intentar evitar en
lo posible los problemas en el cumplimiento de producción, debido a la falta de
stocks, por desgracia no siempre conseguian sus objetivos, aunque casi siempre
incurrían en elevados costos de posesión.
Hubo que esperar a que en los años setentas apareciera la computadora que
abriría las puertas al MRP, el cual no es más que una técnica de gestión de
inventario. Gracias a la computadora funciona y deja obsoleta las técnicas clásicas
en lo que se refiere al tratamiento de artículos de demanda dependiente.
Por lo tanto cabe resaltar que el MRP es el sístema de planeación de compras y
manufactura más utilizado en la ctualidad. Lo más probable es que las empresas lo
utilicen para generar sus órdenes de compra o sus órdenes de trabajo,
posiblemente los proveedores lo utilizan para planear la fabricación de us pedidos.
Incluso hasta los clientes generan las órdenes de compra que usted recibe por
medio del MRP.
3. Concepto del MRP
“Es un sistema de planificación de componentes de fabricación que, mediante
un conjunto de procedimientos lógicamente relacionados, traduce un programa
maestro de producción en necesidades reales de componentes, con fechas y
cantidades”.
El concepto detrás del MRP es su gran aportación: Separar la demanda
dependiente de la independiente, es decir, planear la producción que genere la
información necesaria para la compra correcta de materiales o para la
fabricación.
El principal objetivo del MRP es determinar los requerimientos la demanda
discreta de cada componente en cada bloque de tiempo, los sistemas de
producción que operan bajo principios de MRP son también conocidos como
sistemas de empujar o Push.
Éstos tienen cómo funcionamiento técnico, la manera en que se envían los
trabajos al sistema de producción y su flujo a través del sistema.
Puede verse cómo una herramienta de control de materiales cómo se muestra
en la figura.
Cómo podemos darnos cuenta en la figura anterior la fecha de inicio da el
empuje para poder poner el sistema de producción a trabajar
4. Beneficios del MRP
Lógicamente los beneficios derivados de la utilización de un sistema MRP
variarán en cada empresa y dependerán de la calidad del sistema antiguo en
comparación con el nuevo en la cual incluirá de forma decisiva en el grado de
cumplimiento de los factores mencionados. De las aplicaciones realizadas con
éxito se deducen, entre otras las siguientes ventajas:
Disminución en los stocks, que han llegado en algunos casos al 50%
aunque normalmente es de menor cantidad.
Mejora del nivel de servicio al cliente, o incrementos hasta el 40%.
Reducción de horas extras, tiempos ociosos y contratación temporal.
El o se deriva de una mejor planificación productiva, disminución de la
subcontratación, reducción substancial en el tiempo de obtención de la
producción final, incremento de la productividad.
Menores costos, aumento significativo en los beneficios, mayor rapidez
en la entrega y en general mejora respuesta a la demanda del mercado,
posibilidad de modificar rápidamente el programa maestro de
producción ante cambios no previstos en la demanda.
Mayor coordinación en la programación de producción e inventarios y
rapidez de reprogramación sobre la base de los posibles cambios y en
función de las distintas prioridades establecidas y actualizadas
previamente.
Guía y ayuda en la planificación de la capacidad de los distintos
recursos, rapidez en la detección de dificultades en cumplimiento de la
programación, posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias
financieras de nuestra planificación.
5. Características del MRP
Para poder mencionar algunos de los beneficios obtenidos del MRP se
enlistarán las características del mismo y se numeran de la siguiente manera
destacando así su cualidad:
Está basado en el plan agregado de producción lo cual lo hace
prospectivo.
Incluye la programación maestra de producción, la planificación de
plazo, el control de capacidades y la gestión de tal eres.
Trata de forma integrada todos los aspectos que contemplan, dado que
la base de datos y el sistema son unida para todas las áreas de la
empresa.
Actúa en tiempo real usando terminales on-Line10, aunque algunos de
los procesos se producirán en batch11 (por ejemplo la explosión de
materiales). Tiene capacidad de simulación, de forma que permite
determinar qué ocurriría si se produjeran ciertos cambios en las
circunstancias de partida.
Actúa de la cúspide hacia abajo, pues el proceso ha de comenzar en el
plan agregado de producción.
Por otra parte tenemos las limitaciones ya que es un sistema cerrado de
producción donde se tiene el supuesto de toda la información requerida,
que puede ocasionar cierta incertidumbre como son los pronósticos de
venta de artículos finales y la estimación del tiempo de demora de la
producción de uno a otro nivel, por lo general esta incertidumbre de
pronósticos significa que es posible que la realización de la demanda
sea distinta del pronóstico.
En el contexto de planeación de la producción, también podría significar
que al actualizar las futuras demandas sean distintas del pronóstico
previo. La planeación de requerimientos de materiales se considera
como un método lógico sin embargo, muchos de los supuestos en los
que se basa no son realistas.
6. Esquema básico de MRP y características del Sistema.
Dentro de la estructura del MRP se constituye el sistema Integrado de
planeación, en el que se incluyen los periodos de tiempo, eligiendo las
cantidades de cada producto, la demanda directa de componentes y las
secuencias de ensamble de los estos, obteniendo las necesidades en
inventario, la disponibilidad, la recepción de programas y los tamaños de los
lotes. A continuación, en la figura 3, se muestra gráficamente el esquema
básico del funcionamiento expuesto en los párrafos anteriores.
Las características del sistema, se podrán resumir en:
Está orientada a productos, dada que a partir de las necesidades de
éstos, planea la de los componentes necesarios. Es prospectivo, pues
la planificación se basa en las necesidades futuras de los productos.
Realiza un recuento en el tiempo de las necesidades de los artículos en
función de los tiempos de suministro, establecido las fechas de emisión
y entrega de pedidos, toma el tiempo de suministro cuándo hay un dato
fijo lo cual es importante que éste sea reducido al mínimo antes de
aceptarlo como tal, no toma en cuenta las restricciones de capacidad,
por lo que no asegura que el plan de pedidos sea viable.
Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las distintas
áreas de la empresa.
Para conocer un poco más de la relación que tienen las características
del MRP en la empresa se muestra en la figura dentro de un proceso de
manufactura:
En la figura se mostró la relación que se tiene en cada departamento, en un
proceso de manufactura desde su origen cuándo se hace una petición por un
proveedor, estudiada para ser cubierta su necesidad por el área de ingeniería
que determina a través análisis de materia prima y detección de artículos en
existencia por medio de un programa maestro de producción, donde
determinamos la cantidad y tiempo de todos los artículos finales a producirse a
lo largo de la planeación que nos permita hacer la entrega al cliente.
Entradas fundamentales del sistema
Cabe mencionar las herramientas necesarias para el MRP ya que sin ellas no
se podría dar inicio a éste plan, para él o necesita de dos datos fundamentales
cómo lo es el plan maestro de producción y la lista de materiales.
El plan maestro de producción: Plan maestro detallado de producción, que nos
dice sobre la base de los pedidos de los clientes y los pronósticos de demanda,
qué productos finales hay que fabricar y en qué plazos deben tenerse
terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar
disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa
(productos finales fundamentalmente y posiblemente, piezas de repuesto).
Cómo se ha indicado, el plan maestro de producción consiste en las cantidades
y fechas en que deben estar disponibles los inventarios de distribución de la
empresa. Al plan maestro de producción sólo le conciernen los productos y
componentes sujetos a demanda externa a la unidad productiva. Éstos son los
llamados productos finales que se entregan a los clientes, entendiendo éste
último concepto en un sentido amplio.
El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de
fechas que indica cuándo tienen que estar disponibles los productos finales.
Para ello es necesario marcar el horizonte de tiempo que se presenta ante la
empresa en intervalos de duración reducida que se tratan cómo unidades de
tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral cómo
unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta
que todo el sistema de programación y control responde a dicho intervalo una
vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los
sucesos que ocurran durante la semana. Debido a él o, se debe ser muy
cuidadoso en la elección de éste intervalo básico, debiendo existir otro
subsistema que ordene y controle la producción en la empresa durante dicho
intervalo.
La lista de materiales: Que representa la estructura de fabricación en la
empresa. En concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de cada una de
las referencias que aparecen en el Plan Maestro De Producción. La
información que debe mantenerse actualizada, en cada período, de todas las
referencias que intervienen en las listas de materiales es:
Existencias al principio de cada período del horizonte considerado en el
programa maestro.
Cantidades comprometidas: las listas de materiales indican en que
conjuntos intervienen cada una de las referencias. El lanzamiento de
una orden de producción trae consigo la asignación de las cantidades
adecuadas.
Cantidades y fechas de recepción de órdenes en curso: al preparar el
calendario de fabricación se programa el período en que se inicia cada
orden, el intervalo de maduración y proceso de la misma y el intervalo
en que estará disponible el resultado de ella.
Stocks de seguridad: Los productos que intervienen en el programa maestro
están sujetos a demanda externa, usualmente prevista. Ésta previsión suele
tener habitualmente una componente probabilística, empleándose el concepto
de stocks de seguridad para cubrir la misma.
Tamaño del lote: ésta se realiza por series, cuyo tamaño debe fijarse.
Plazos de abastecimiento y tiempos totales de fabricación: el establecimiento
del calendario de fabricación requiere el conocimiento del intervalo de tiempo
transcurrido desde que se inicia una orden hasta que el material ésta disponible
para ser empleado en los conjuntos de nivel superior o satisfacer la demanda
externa.
Esto exige mayor fidelidad, debido a que los elementos de niveles intermedios
en las listas de materiales no se gestionan mediante un sistema de punto de
pedido. El sistema de programación y control pretende que las cantidades
requeridas estén disponibles exactamente en los instantes programados y no
antes, para no incurrir en costos asociados a la existencia de inventarios
evitables, ni tampoco después para que no haya retrasos. A partir de estos
datos la explosión de las necesidades proporciona cómo resultado la siguiente
información:
El plan de producción de cada uno del ítem 14 que ha de ser fabricados,
especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las órdenes de
fabricación. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones
de la planta y posteriormente para establecer el programa detallado de
fabricación.
El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos a
proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.
El informe de excepciones: que permite conocer que órdenes de fabricación
van retrasadas y cuáles son sus posibles repercusiones sobre el plan de
producción y en última instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a
los clientes. Se comprende la importancia de ésta información con vistas a
renegociar‚ éstas si es posible o alternativamente, el lanzamiento de órdenes
de fabricación urgentes, adquisición en el exterior, contratación de horas
extraordinarias u otras medidas que el supervisor o responsable de producción
considere oportunas.
Así pues, la explosión de las necesidades de fabricación no es más que el
proceso por el que las demandas externas correspondientes a los productos
finales son traducidas en órdenes concretas de fabricación y aprovisionamiento
para cada uno del ítem que intervienen en el proceso productivo.
MRP II (Planeación de requerimientos de manufactura)
Según la mecánica del MRP, resulta obvio que es posible planificar a partir del
plan maestro de tallado de producción (MPS) no solamente las necesidades
netas de materiales (interiores y exteriores) sino de cualquier elemento o
recurso, siempre que pueda construirse algo similar a la lista de materiales que
efectúe la pertinente conexión, por ejemplo: horas de mano de obra, horas
máquina, fondos, contenedores, embalajes, etc.
Así se produce paulatinamente la transformación de la planificación de
necesidades de materiales en una planificación de necesidades del recurso de
fabricación, que es a lo que responde las siglas MRP II (Manufacturing
Resource Planning). Sin embargo, hay otros aspectos que suelen asociarse al
MRP II uno de el os es el establecimiento de unos procedimientos para
garantizar el éxito del sistema, procedimientos que incluyen fases cómo:
El cálculo de necesidades de la elaboración del Plan Maestro Detallado De
Producción.
El cálculo de la capacidad.
La lista de materiales.
En dichas fases se efectúan los controles globales de factibilidad del plan
maestro.
El Plan Maestro, por su parte se conecta a los aspectos financieros inferidos,
cómo una forma de extender la guía del MRP no sólo a la producción, sino a
toda la empresa (es de carácter global).Otro aspecto incluido en el MRP II es la
posibilidad de simulación, para apreciar el comportamiento del sistema
productivo (o de la empresa).
Cualquier sistema MRP II realiza una simulación respecto a acontecimientos
futuros; es la extensión de éstas posibilidades como las decisiones para una
etapa de producción (que fabricar, en qué cantidad y cuándo) están
coordinadas con las decisiones para otras etapas, es natural extender él
alcancé de MRP II para incluir planeación de capacidad, control de piso de
máquinas y compras.
El MRP II extendido se conoce como bucle cerrado20 (caja cerrada), lo que
claramente lo hace trascender de relativamente un simple sistema de
planificación. Se pretende en esta forma que se alimente el sistema MRP II con
los datos relativos a los acontecimientos que se vayan sucediendo en el
sistema productivo, lo que permitirá al primero realizar las sucesivas
replanificaciones con un mejor ajuste a la realidad.
1. Historia del MRP II
2. Concepto del MRP II
El MRP II-. Es un sistema estándar caracterizado por el empleo de
técnicas y formas concretas para el desarrollo o de cada una de sus
fases, cuya filosofía es la planificación y control de los recursos de la
empresa.
EL MRP II. Es un sistema de Planeación, Programación y Control de
base de datos en una computadora, la cual proporciona a la
administración una herramienta para planear y controlar sus actividades
de manufactura y las operaciones de apoyo, obteniendo un nivel más
alto de satisfacción del cliente y reduciendo al mismo tiempo los costos.
En síntesis pueden definir al MRP II cómo: Sistema de planeamiento y
control de la producción totalmente integrado de todos los recursos de
manufactura de la compañía (producción, marketing, finanzas e
ingeniería) basado en un soporte informático que responde a la
pregunta: ¿QUÉ PASA SÍ...?
3. La Filosofía Del MRP II
El MRP II: Representa una filosofía para los sistemas informatizados de
planificación y control de los recursos en la empresa, así pues, cualquier
sistema que se adecue a la definición realizada podría considerase
cómo MRP II, independientemente de la forma en que se desarrolle,
presentando las siguientes aplicaciones del MRP II cómo bucle cerrado,
agregando que:
Participa en la planeación estratégica, el cálculo de costos y en
el desarrollo o de estados financieros.
Permite planificar, programar, gestionar y controlar todos los
recursos de la empresa manufacturera. Debe de ser capaz de
convertir en unidades monetarias las cifras derivadas de la
fabricación de artículos en unidades físicas.
4. Las Características Del MRP II
Las características que presentan los sistemas MRP II han sido orientadas
principalmente hacia la identificación de los problemas de capacidad del
plan de producción (disponibilidad de recursos frente al consumo
planificado), facilitando la evaluación y ejecución de las modificaciones
oportunas en el planificador, Para el o y a través del plan maestro de
producción y las simulaciones del comportamiento del sistema productivo
de la empresa, se tendrá el control para detectar y corregir las incidencias
generadas de una manera:
Siendo prospectivo ya que la planificación ésta basada en el plan
agregado de producción.
Incluye la programación maestra de la producción, la planificación
de necesidades de materiales, la planificación de capacidad a corto
y mediano plazo, el control de la capacidad y gestión de tal eres.
Trata de forma integrada todos los aspectos que contempla, dado
que la base de datos y el sistema son únicas para todas las áreas.
Actúa en el tiempo real usando todas las terminales on-line, aunque
algunos de los procesos se produjeran en lote.
Tiene capacidad de simulación, de forma que permite determinar
qué ocurriría si se produjera determinados cambios en las
circunstancias de partida. Actúa de la cúspide hacia abajo, pues el
proceso ha de comenzar en el plan agregado de producción.
5. El Objetivo del MRP II
Es un planificador de los recursos de fabricación, que proporciona la
planificación y control eficaz de todos los recursos de la producción.
Que tiene como Objetivo dar respuesta a las preguntas, cuánto y
cuándo se va a producir y cuáles son los recursos disponibles para ello.
El MRP II implica la planificación de todos los elementos que se
necesitan para llevar a cabo el plan maestro de producción, no sólo de
los materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de fábrica en
mano de obra y máquinas, al aplicar éste objetivo tendremos los
siguientes beneficios para la empresa:
Disminución de los costos de stocks
Mejoras en el nivel del servicio al cliente.
Reducción de horas extras y contrataciones temporales
Reducción de los plazos de contratación.
Incremento de la productividad.
Reducción de los costos de fabricación.
Mejor adaptación a la demanda del mercado
MRP Y JIT
Comparación de JIT Vs MRP
La diferencia más relevante del método Just In Time y el sistema MRP es que
este último funciona como técnica de empuje, mientras que el JIT funciona
como técnica de jalón o arrastre.
JIT y MRP son modelos conceptuales orientados a la planificación de los
materiales. JIT requiere una considerable Planificación de los Requerimientos
de Materiales y, frecuentemente, para este propósito se utiliza un sistema MRP.
El sistema JIT se centra sobre la globalidad de la empresa, mientras que el
sistema MRP se centra sobre la producción. El MRP es fundamentalmente un
sistema informático, mientras que JIT se basa, además, en sistemas visuales y
de recuento físico entre otros. El MRP se basa sobre la noción de inventarios
entre secciones de producción, el JIT sobre el flujo continuo de producción.
Aunque trata de controlar los inventarios entre las fases, el MRP no tiene por
objetivo anularlos, siendo este objetivo el de los sistemas JIT.
Por su parte, Al-Hakim y Jenney (1991) comparan los sistemas MRP con los
sistemas JIT. Bajo MRP, las piezas se procesan en lotes y los tamaños de lote
son excepcionalmente grandes debido a un coste de preparación alto. JIT, por
su parte, considera de forma especial la reducción de los costes de
preparación. Esto es para facilitar la reducción del tamaño de lote a un mínimo,
preferiblemente uno. MRP requiere información precisa para sus entradas
(MPS, lista de materiales y ficheros de estado del inventario). La precisión de la
información no es importante en JIT. Debido a la importancia de la precisión de
los datos, MRP es más costoso de operar que JIT. MRP requiere software
sofisticado para generar los programas de producción. JIT no necesita este
software para programar la producción. JIT es más flexible que MRP, ya que
tiende a programar niveles bajos de inventario, o incluso cero, y mínimos
tamaños de lote.
CASO PRÁCTICO
ENUNCIADO
LISTA DE MATERIALES
COMP1 COMP2 MAT1 MAT2PROD 2 1COMP1 2COMP2 1 2
INVENTARIOTIEMPO DE ABASTECIMIENTOELEM INV T.A. (SEM)PROD 30COMP1COMP2MAT1 50 1MAT2 80 2
DEMANDATIEMP DEMANDASEM1SEM2SEM3 28SEM4 32SEM5 30
ELEMENTO DESCRIPCIÓN SEM0 SEM1 SEM2 SEM3 SEM4 SEM5
PRODUCTO
REQUERIMIENTO BRUTO
28 32 30
DISPONIBILIDAD 30 30 30 30 2 0REQUERIMIENTO
NETO0 30 30
PEDIDO 0 30 30
COMP1
REQUERIMIENTO BRUTO
60 60
DISPONIBILIDAD 0 0REQUERIMIENTO
NETO60 60
PEDIDO 60 60
COM2
REQUERIMIENTO BRUTO
30 30
DISPONIBILIDAD 0 0REQUERIMIENTO
NETO30 30
PEDIDO 30 30
MAT1
REQUERIMIENTO BRUTO
150 150
DISPONIBILIDAD 50 50 50 50 50 0REQUERIMIENTO
NETO100 150
PEDIDO 100 150
MAT2
REQUERIMIENTO BRUTO
60 60
DISPONIBILIDAD 80 80 80 80 80 20REQUERIMIENTO
NETO0 40
PEDIDO 40
PLAN DE PRODUCCIÓNELEMENTO SEM0 SEM1 SEM2 SEM3 SEM4 SEM5
PROD 30 30COMP1 60 60COMP2 30 30
PLAN DE COMPRASELEMENTO SEM0 SEM1 SEM2 SEM3 SEM4 SEM5MAT1 100 150MAT2 40
CONCLUSIONES
1. El JIT, más que un nuevo sistema de producción, es en sí mismo una filosofía,
una filosofía de trabajo, de pensamiento, de vida.
2. El sistema Just-in-Time conforma un sistema más amplio denominado Kaizen,
sistema que persiguiendo la mejora continua permite reducir de manera
sistemática y sostenible los niveles tanto de costos como de fallas,
incrementando al mismo tiempo los niveles de productividad y satisfacción al
cliente.
3. El Just in time (JIT) es un filosofía que ha despertado un gran interés
últimamente en el área de producción. Hay quien piensa que se trata de una
solución mágica para producción, pero mientras se logra justificar en cierto
modo esta filosofía, muchas empresas lo introducirán con conceptos erróneos.
4. El MPR es un sistema que ha demostrado ser de gran utilidad y con ayuda de
la tecnología se ha logrado que grande empresas puedan gestionar
correctamente la cantidad de material que necesitan y cuando la necesitan,
disminuyan sus inventarios y que sus productos se produzcan en el tiempo que
lo necesiten.
BIBLIOGRAFÍA
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PRODUCCIÓN. México.
2. HIGUITA TORO, Oswaldo. (2009) PLANIFICACIÓN Y
PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE UNA PLANTA
PROTOTIPO DE PRODUCCIÓN FLEXIBLE E INTELIGENTE.
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MATERIAL LINKOGRÁFICO
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