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shades of scrum (urs reupke, stefan roock), seacon 2015 in hamburg

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Shades of Scrum Was Scrum im Unternehmen alles kann SEACON, Hamburg, 07.05.2015 Urs Reupke, [email protected] Stefan Roock, [email protected]

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Page 1: Shades of Scrum (Urs Reupke, Stefan Roock), SEACON 2015 in Hamburg

Shades of Scrum Was Scrum im Unternehmen alles kann

SEACON, Hamburg, 07.05.2015

Urs Reupke, [email protected] Stefan Roock, [email protected]

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Das agile Unternehmen

Pecha Kucha Stefan Roock, JAX 2014

[email protected], Twitter: @StefanRoock

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Page 3: Shades of Scrum (Urs Reupke, Stefan Roock), SEACON 2015 in Hamburg

In diesem Vortrag

1. Product Owner- Typen

4. Scrum Master- Typen

5. Drei Horizonte

3. Cross- Funktionalität

2. DoR / DoD

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Product Owner Typen

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Product Owner Typen

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• Schreibt gewissenhaft sehr genaue User Stories

• Start in den Sprint mit klaren User Stories gemäß Definition of Ready

• Wenig Rückfragen der Entwickler während des Sprints (Details in der Regel in den User Stories definiert)

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Product Owner Typen

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Walter

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• Schreibt gewissenhaft sehr genaue User Stories

• Start in den Sprint mit klaren User Stories gemäß Definition of Ready

• Wenig Rückfragen der Entwickler während des Sprints (Details in der Regel in den User Stories definiert)

• Erstellt User Stories; nimmt das Team für die Sprint-Vorbereitung mit in Anspruch

• ist im Sprint gut verfügbar

• viele Details zu Anforderungen klären Marty und Team noch im Sprint

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Product Owner Typen

Jeff

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• arbeitet als Entwickler im Team mit

• Start in den Sprint mit Zielen, nicht mit User Stories

• Stories entstehen mitunter im Sprint

• Schreibt gewissenhaft sehr genaue User Stories

• Start in den Sprint mit klaren User Stories gemäß Definition of Ready

• Wenig Rückfragen der Entwickler während des Sprints (Details in der Regel in den User Stories definiert)

• Erstellt User Stories; nimmt das Team für die Sprint-Vorbereitung mit in Anspruch

• ist im Sprint gut verfügbar

• viele Details zu Anforderungen klären Marty und Team noch im Sprint

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Product Owner Typen

Jeff

Marty

Walter

Eric

• arbeitet als Entwickler im Team mit

• Start in den Sprint mit Zielen, nicht mit User Stories

• Stories entstehen mitunter im Sprint

• Interagiert mit dem Team bei Sprint-Planning und -Review und im Sprint nicht verlässlich schnell erreichbar

• Start in den Sprint mit groben Features statt User Stories

• Schreibt gewissenhaft sehr genaue User Stories

• Start in den Sprint mit klaren User Stories gemäß Definition of Ready

• Wenig Rückfragen der Entwickler während des Sprints (Details in der Regel in den User Stories definiert)

• Erstellt User Stories; nimmt das Team für die Sprint-Vorbereitung mit in Anspruch

• ist im Sprint gut verfügbar

• viele Details zu Anforderungen klären Marty und Team noch im Sprint

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Product Owner Typen

Jeff

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Selbstorganisation

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• arbeitet als Entwickler im Team mit

• Start in den Sprint mit Zielen, nicht mit User Stories

• Stories entstehen mitunter im Sprint

• Interagiert mit dem Team bei Sprint-Planning und -Review und im Sprint nicht verlässlich schnell erreichbar

• Start in den Sprint mit groben Features statt User Stories

• Schreibt gewissenhaft sehr genaue User Stories

• Start in den Sprint mit klaren User Stories gemäß Definition of Ready

• Wenig Rückfragen der Entwickler während des Sprints (Details in der Regel in den User Stories definiert)

• Erstellt User Stories; nimmt das Team für die Sprint-Vorbereitung mit in Anspruch

• ist im Sprint gut verfügbar

• viele Details zu Anforderungen klären Marty und Team noch im Sprint

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Product Owner Typen

Jeff Sutherland

Marty Cagan

Walter Falls

Eric Ries

Selbstorganisation

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Startup

Missionskritisch, Fachabteilung

als POevtl. Krücke während Transition

Weiterentwicklung eines erfolgreichen Produkts

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Weiterentwicklung des Teams

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Weiterentwicklung des Teams

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Weiterentwicklung des Teams

Definition of Ready Definition of Done

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Minimal Cross-Funktional

Scrum in den 1970ern

Scrum-Team

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Was ist besser?

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Lernen/Innovation vs. Auslastung

Kosten durch mangelnde Auslastung

Gesamtkosten

Kosten durch verzögertes Feedback

Cross-Funktionalität

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Weiterentwicklung des Teams

Definition of Ready Definition of Done

t

Team

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Team

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Scrum Master

Tamara

Sascha

Peter

Doreen

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Scrum Master

Tamara

Sascha

Peter

Doreen

• Entscheidet für das Team.

• Beseitigt Hindernisse pro-aktiv.

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Scrum Master

Tamara

Sascha

Peter

Doreen

• Entscheidet für das Team. Erläutert seine Entscheidungen.

• Lässt das Team kleinere Entscheidungen selbst treffen.

• Bittet manchmal das Team um Unterstützung bei der Hindernis-Beseitigung.

• Entscheidet für das Team.

• Beseitigt Hindernisse pro-aktiv.

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Scrum Master

Tamara

Sascha

Peter

Doreen

• Entscheidet für das Team. Erläutert seine Entscheidungen.

• Lässt das Team kleinere Entscheidungen selbst treffen.

• Bittet manchmal das Team um Unterstützung bei der Hindernis-Beseitigung.

• Entscheidet für das Team.

• Beseitigt Hindernisse pro-aktiv.

• Lässt das Team entscheiden. Behält sich aber Vetorecht vor.

• Beseitigt Hindernisse auf Unternehmensebene.

• Das Team muss Hindernisse auf Team-Ebene selbst beseitigen.

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Scrum Master

Tamara

Sascha

Peter

Doreen

• Entscheidet für das Team. Erläutert seine Entscheidungen.

• Lässt das Team kleinere Entscheidungen selbst treffen.

• Bittet manchmal das Team um Unterstützung bei der Hindernis-Beseitigung.

• Entscheidet für das Team.

• Beseitigt Hindernisse pro-aktiv.

• Lässt das Team entscheiden. Behält sich aber Vetorecht vor.

• Beseitigt Hindernisse auf Unternehmensebene.

• Das Team muss Hindernisse auf Team-Ebene selbst beseitigen.

• Hält dem Team den Spiegel vor.

• Lässt das Team alles selbst entscheiden.

• Beseitigt kaum Hindernisse.

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Scrum Master und Situational Leadership

Tamara

Sascha

Peter

Doreen

• Entscheidet für das Team. Erläutert seine Entscheidungen.

• Lässt das Team kleinere Entscheidungen selbst treffen.

• Bittet manchmal das Team um Unterstützung bei der Hindernis-Beseitigung.

• Entscheidet für das Team.

• Beseitigt Hindernisse pro-aktiv.

• Lässt das Team entscheiden. Behält sich aber Vetorecht vor.

• Beseitigt Hindernisse auf Unternehmensebene.

• Das Team muss Hindernisse auf Team-Ebene selbst beseitigen.

• Hält dem Team den Spiegel vor.

• Lässt das Team alles selbst entscheiden.

• Beseitigt kaum Hindernisse.

unfähig

unsi

cher

fähig

sich

er

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Scrum Master und Situational Leadership

Tamara

Sascha

Peter

Doreen

• Entscheidet für das Team. Erläutert seine Entscheidungen.

• Lässt das Team kleinere Entscheidungen selbst treffen.

• Bittet manchmal das Team um Unterstützung bei der Hindernis-Beseitigung.

• Entscheidet für das Team.

• Beseitigt Hindernisse pro-aktiv.

• Lässt das Team entscheiden. Behält sich aber Vetorecht vor.

• Beseitigt Hindernisse auf Unternehmensebene.

• Das Team muss Hindernisse auf Team-Ebene selbst beseitigen.

• Hält dem Team den Spiegel vor.

• Lässt das Team alles selbst entscheiden.

• Beseitigt kaum Hindernisse.

unfähig

unsi

cher

fähig

sich

er Delegating

Participating

Selling

Telling

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3-Horizonte-Modell

Horizon

t 1

(heute

)

t

€

Horizon

t 2

(12-24

Monate)

Horizon

t 3

(18-36

Monate)

Optionen sichern mit geringem Aufwand und

wenig Geld

Validierte Geschäftsmodelle in Horizont 1 überführen

Das laufende Geschäft (finanziert Horizonte 2 und 3)

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3-Horizonte-Modell

Horizon

t 1

(heute

)

t

€

Horizon

t 2

(12-24

Monate)

Horizon

t 3

(18-36

Monate)

Optionen sichern mit geringem Aufwand und

wenig Geld

Validierte Geschäftsmodelle in Horizont 1 überführen

Das laufende Geschäft (finanziert Horizonte 2 und 3)

Marty

Jeff

Eric

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3-Horizonte-Modell

Horizon

t 1

(heute

)

t

€

Horizon

t 2

(12-24

Monate)

Horizon

t 3

(18-36

Monate)

Optionen sichern mit geringem Aufwand und

wenig Geld

Validierte Geschäftsmodelle in Horizont 1 überführen

Das laufende Geschäft (finanziert Horizonte 2 und 3)

Cross-Fu

nktio

nalität

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3-Horizonte-Modell

Horizon

t 1

(heute

)

t

€

Horizon

t 2

(12-24

Monate)

Horizon

t 3

(18-36

Monate)

Optionen sichern mit geringem Aufwand und

wenig Geld

Validierte Geschäftsmodelle in Horizont 1 überführen

Das laufende Geschäft (finanziert Horizonte 2 und 3)

Doreen (Delegating)

Peter (Participating)

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Im ÜberblickHorizont 1 Horizont 2 Horizont 3

Marty Jeff Eric

Cross-Funktionalität

Laufendes Geschäft Neues Produkt/Geschäft

Optionen schaffen/sichern

Doreen (Delegating)

Peter (Participating)

Scrum und Kanban ScrumScrum und

Lean Startup

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Danke für die Aufmerksamkeit

Stefan [email protected]: @StefanRoock

Urs [email protected]

Agil auf allen Ebenen

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