service design in der ersatzteillogistik - bretzke-online.de · gründung 1994 beratung und...
TRANSCRIPT
Barkawi Management Consultants
Heilmannstrasse 1 • 81479 Munich • Germany • Telephone: +49 - 89 - 74 98 26 - 0 • www.barkawi.com
Service Design in der Ersatzteillogistik
Prof. Dr. Wolf-Rüdiger Bretzke
DLA „Schulterblick“
Fürth, 30.11.2006
Gründung 1994
Beratung und Implementierung
spezialisiert auf Logistik und Aftersales Services
Unternehmenssitz in München
Offices in Paris und Shanghai
70 Mitarbeiter
Lösungen für technologieorientierte Branchen (Hightech, Telekommunikation, Maschinenbau, Luftfahrt, Schienenverkehr)
weltweite Beratungsmandate für namhafte Großunternehmen
Gründungsmitglied der ISLA (International Service and Logistics Association)
blTechnik
Kunden (Auszug)
Barkawi UnternehmensprofilBarkawi Unternehmensprofil
Der Bereich Aftersales Services ist ein wesentlicher Bestandteil des SCM-Beratungsportfolios von BarkawiDer Bereich Aftersales Services ist ein wesentlicher Bestandteil des SCM-Beratungsportfolios von Barkawi
AgendaAgenda
1 Was ist und was bedeutet „Service“?
2 Qualität vs. Kosten: ein lösbarer Konflikt
3 „Die Dinge richtig tun“: Der Kern jedes Lieferservice
4 „Die richtigen Dinge tun“: Service als Feld für Innovationen
5 Vom Service-Design zum Service-Management
„Service“ ist die Unterstützung von Kundenprozessen durch Kapazitäten und Prozesse von Lieferanten„Service“ ist die Unterstützung von Kundenprozessen durch Kapazitäten und Prozesse von Lieferanten
Ein wesentliches Merkmal von Service ist die Verschaffung von Zeitgewinnen (wir erleben das täglich: eine Amazonbestellung mit nur einem Mausclick, der Selbstausdruck eines Bahntickets über den eigenen Computer, der automatische Check-Out an der Ladenkasse, der ersparte Einkauf durch Heimbelieferung,…)
„Service“ ist die Unterstützung von Kundenprozessen durch Kapazitäten und Prozesse von Lieferanten„Service“ ist die Unterstützung von Kundenprozessen durch Kapazitäten und Prozesse von Lieferanten
Ein wesentliches Merkmal von Service ist die Verschaffung von Zeitgewinnen(wir erleben das täglich: eine Amazonbestellung mit nur einem Mausclick, der Selbstausdruck eines Bahntickets über den eigenen Computer, der automatische Check-Out an der Ladenkasse, der ersparte Einkauf durch Heimbelieferung,…)
Beispiel (1) „Silent Commerce“:
Let the machinesinitiate the transaction
...stehe im Stau!
Ein wesentlicher Ansatz von (Reaktionszeit-)Gewinn: Transparenz durch Real-Time-Controlling logistischer Prozesse
Beispiel (2) für den Wert von Zeitgewinn-basierten Services: „Supply Chain Event Management“:
„Service“ ist die Unterstützung von Kundenprozessen durch Kapazitäten und Prozesse von Lieferanten„Service“ ist die Unterstützung von Kundenprozessen durch Kapazitäten und Prozesse von Lieferanten
Ein wesentliches Merkmal von Service ist die Verschaffung von Zeitgewinnen (wir erleben das täglich: eine Amazonbestellung mit nur einem Mausclick, der Selbstausdruck eines Bahntickets über den eigenen Computer, der automatische Check-Out an der Ladenkasse, der ersparte Einkauf durch Heimbelieferung,…)
Ersatzteilservice ist mehr als „Convenience“: Kurze und sichere Zugriffszeiten auf Ersatzteile ermöglichen eine Minimierung der Ausfallzeiten von Anlagen und Geräten
Ausfallzeiten bemessen sich an verlorenen Umsätzen und/oder an Überkapazitäten zu deren Verhinderung (-> systematische Schätz- und Bewertungsprobleme!)
Sie schlagen oft – als Servicemängel – auf die Kunden der Kunden durch und verursachen dadurch weitere (i.d.R. schwer quantifizierbare) Zusatzkosten
Die Konsequenz: Wer Service zu einem Wettbewerbsvorteil machen will, muss die Prozesse seines Kunden kennen – und die dort wirksamen Opportunitätskosten verlorener Zeit
Ein aus steigenden Folgekosten resultierender Trend: Vom Verkauf der Geräte zum Verkauf der Geräteverfügbarkeit (Minimierung von Ausfallzeiten)Ein aus steigenden Folgekosten resultierender Trend: Vom Verkauf der Geräte zum Verkauf der Geräteverfügbarkeit (Minimierung von Ausfallzeiten)
Einsatzzeit: ca. 1 Monat p.a.
Betriebswirtschaftlich relevant:
Lebenszykluskosten
Die Ermittlung der Folgekosten von Ausfallzeiten erfordert oft HilfskonstruktionenDie Ermittlung der Folgekosten von Ausfallzeiten erfordert oft Hilfskonstruktionen
Folgekosten
Fehlerwahr-scheinlichkeit
niedrig mittel hoch
niedrig
mittel
hoch
JIT, Outsourcing, Globalisierung,...
RFID
Beispiel: Die mathematische Definition der Bewertung einer durch RFID erhöhten Materialverfügbarkeit/Prozesssicherheit:
Multipliziere die Ereigniswahrscheinlichkeit für eine „Machine Downtime“ mit den
Folgekosten und schätze die durch RFID realisierbare Reduktion dieses
Erwartungswertes!
Service wird nur dann zu einem Produkt, wenn man ihn wie ein Produkt managedService wird nur dann zu einem Produkt, wenn man ihn wie ein Produkt managed
Wettbewerbereigene Position
hoch
mittel
niedrig
Produkt-qualität
Service-qualität
?
hochmittelniedrig
!
Differenzierung Differenzierung durch durch
ProfilierungProfilierung
In den USA wurden im Jahr 2002 insgesamt 700 Mrd. USD für Produktservices ausgegeben dies entspricht etwa 8% des Bruttosozialproduktes der Vereinigten Staaten.
Der Weltmarkt für Aftersales Services und Ersatzteile wird auf 1,5 bis 1,8 Billionen Euro geschätzt.
Größe
Die Gewinnmargen im Servicebereich vieler Branchen sind etwa drei Mal so hoch wie im Neugeschäft.
Profitabilität
Das Servicegeschäft leistet einen erheblichen Beitrag zur langfristigen Kundenbindung, insbesondere in Zeiten rückläufiger Investitionsvolumina.
Kundenbindung
Der Markt für Aftersales Services ist außerordentlich attraktivDer Markt für Aftersales Services ist außerordentlich attraktiv
Ersatzteillogistik
ServicetechnikersteuerungCall-Management / Instandhaltungsplanung
Serviceauftrags-annahme Diagnose
Job-Zuteilung
Job-Vorbereitung
Techniker-/Teile-
RendezvousProblem-behebung
Defektteile-retour
Service-auftrags-
abschluss
Lagerung Transport Retourenabwicklung
Ersatzteilbedarfsplanung und Bestandsmanagement
Instandhaltungsterminierung
Teile-bestellung
Teile-lieferung Teile-
rück-führung
Er besteht aus drei wesentlichen TeilsegmentenEr besteht aus drei wesentlichen Teilsegmenten
AgendaAgenda
1 Was ist und was bedeutet „Service“?
2 Qualität vs. Kosten: ein lösbarer Konflikt
3 „Die Dinge richtig tun“: Der Kern jedes Lieferservice
4 „Die richtigen Dinge tun“: Service als Feld für Innovationen
5 Vom Service-Design zum Service-Management
The targets within spare parts logistics projects remain to be quite aggressive
Ergebnis der "Spare Parts Survey“: Immer noch aggressive Ziele
Stock turn rateStock turn rate
1.46
2.30
Ø Today Ø Target
+58%
Costs1)Costs1)
Ø Today Ø Target
-14%
Service levelService level
94 96
Ø Today Ø Target
+2%
Return lead time2)Return lead time2)
15,1
5,8
Ø Today Ø Target
-61%
Repair lead timeRepair lead time
22,5
11,5
Ø Today Ø Target
-49%
100
86
- - - % - - Days - - Days -
1) Inventory reduction target: 17%, cost reduction target: 14% 2) Average for the EU
Wie ist das möglich?
InputInput OutputOutputLieferserviceLieferservice
Ressourcen-verbrauch
Serviceniveau
KundenbindungKosten
Mehr Service bedingt höhere Kosten – unter gegebenen RahmenbedingungenMehr Service bedingt höhere Kosten – unter gegebenen Rahmenbedingungen
Gut messbar Schlecht messbar
Thinking out of the box: Ein Lehrbuchproblem und wie man es entschärfen kannThinking out of the box: Ein Lehrbuchproblem und wie man es entschärfen kann
Service Level
Costs
Optionen innerhalb einer gegebenen Bedingungskonstellation
(Bewegung auf einem prädefiniertenPfad)
Service Level
Costs
1
2
Lösung: Restriktionen verschieben (z.B. Vorhersagegenauigkeit verbessern)
Die Lehre: Wenn man gleichzeitig besser und effektiver werden will, muss man in einem Projekt Barrieren verschieben und Effizienzreserven erschließen
Ein logisches Problem bleibt: man kann nicht mit einundderselben Maßnahme gleichzeitig die Kosten minimieren und die Qualität maximierenEin logisches Problem bleibt: man kann nicht mit einundderselben Maßnahme gleichzeitig die Kosten minimieren und die Qualität maximieren
LieferantLieferant
RegionallagerRegionallager
ZentrallagerZentrallager
DepotDepot
TechnikerTechniker
Kunde/EinbauortKunde/Einbauort
ReparaturReparatur
Beispiel Netzwerkkonfiguration:
Wie findet man die Balance?
6 6 pmpm8 8 pmpm
4.30 4.30 pmpm6 6 pmpm 4.30 4.30 pmpm
6 6 pmpm6 6 pmpm6 6 pmpm
5 5 pmpm6 6 pmpm
4 4 pmpm8 8 pmpm
8.30 8.30 pmpm6.30 6.30 pmpm
8.30 8.30 pmpm6.30 6.30 pmpm
4 4 pmpm8 8 pmpm
5 5 pmpmno no limitlimit
5 5 pmpmno no limitlimit
9 9 pmpm9 9 pmpm
4 4 pmpm8 8 pmpm
6 6 pmpm2 2 pmpm
6 6 pmpm8 8 pmpm
2 2 pmpm8 8 pmpm
6 6 pmpm8 8 pmpm
3 3 pmpm8 8 pmpm
4 4 pmpm7 7 pmpm
2 2 pmpm8 8 pmpm
4 4 pmpm
6 6 pmpm6 6 pmpm
onlyonly 24 h 24 h serviceservice
onlyonly 24 h 24 h serviceservice
8.30 8.30 pmpm6.30 6.30 pmpm
4 4 pmpm8 8 pmpmStandardStandard
CutCut--off timeoff time
CutCut--off time off time forfor nextnextday delivery (x+1)day delivery (x+1)
Aus Gründen der Komplexitätsreduktion werden Serviceprofile oft einseitig als Restriktionen behandelt
Insbesondere bei sehr aggressiven Qualitätsvorgaben muss man dann gegebenenfalls das Soll-Profil im Projektverlauf noch einmal unter Kostenaspekten adjustieren
Das Soll-Service-Profil begrenzt den Raum der zulässigen Lösungen(es kann simulativ begrenzt oder erweitert werden)Das Soll-Service-Profil begrenzt den Raum der zulässigen Lösungen(es kann simulativ begrenzt oder erweitert werden)
Project-data base
Tool to visualize and computelocation to recepient lead-times
Tool to simulate and optimize oncost basis
Logistics DataLogistics Data Simulation &OptimizationSimulation &Optimization
Neeuwegeen: 0:30Birmingham: 20:00
Kopenhagen: 22:00
Duchnice: 20:00
Vecses: 22:30
Melnik: 21:00
Wels: 22:30
Lublijana: ?Canzo di Peschiera: 21:00
Vatry: 17:00
Madrid: 18:00
Köln: 2:00
Kestenholz 21:45
AirfreightHub FRA
AirfreightHub DRE
AirfreightHub CGN
Logistics market Check & ROI
Logistics market Check & ROI
Cost/Savings
Months1 2 3 4 5 6 7 8
Savings
Projectcost
Lösungsraumbegrenzung durch Soll- Service-Level Business case
Bei vor-fixierten Servicegraden kann es in der Rekonfiguration von Netzen auch zuLeistungsüberschüssen kommen (im Business Case abbilden!) Bei vor-fixierten Servicegraden kann es in der Rekonfiguration von Netzen auch zuLeistungsüberschüssen kommen (im Business Case abbilden!)
Neeuwegeen: 0:30Birmingham: 20:00
Kopenhagen: 22:00
Duchnice: 20:00
Vecses: 22:30
Melnik: 21:00
Wels: 22:30
Lublijana: ?Canzo di Peschiera: 21:00
Vatry: 17:00
Madrid: 18:00
Köln: 2:00
Estimated max. distancefor Cut-Off19:00
Kestenholz 21:45
Recommendedlocation forcentral ware house
AirfreightHub FRA
AirfreightHub DRE
AirfreightHub CGN
Project Example
•Praxisbeispiel: Senkung von Cut-Off-Times durch Zentrallageranbindung an
Expressfracht-Hub
AgendaAgenda
1 Was ist und was bedeutet „Service“?
2 Qualität vs. Kosten: ein lösbarer Konflikt
3 „Die Dinge richtig tun“: Der Kern jedes Lieferservice
4 „Die richtigen Dinge tun“: Service als Feld für Innovationen
5 Vom Service-Design zum Service-Management
Jeder Lieferprozess lässt sich durch acht Qualitätsmerkmale beschreiben
1. Bestellkomfort
2. Lieferzeit
3. Lieferbereitschaft
4. Termintreue
5. Liefergenauigkeit
6. Schadenfreiheit
7. Lieferflexibilität
8. Transparenz
Basis-Qualitätsmerkmale
( 3 dieser Merkmale sind ( 3 dieser Merkmale sind „„HygienekriterienHygienekriterien““))
In der Vergangenheit wurden Lieferzeiten ausschließlich über die Zustellzeitdefiniert ( x + ?)In der Vergangenheit wurden Lieferzeiten ausschließlich über die Zustellzeitdefiniert ( x + ?)
Projektbeispiel (Ausgangslage): 4 service categories
Minimum Service Standard Service Silver Service – in-night Top Service – Same Day
Parts are shipped next business day
Mehr und mehr wird die Bestellzeitschranke (“Cutt-off-Time”) – das “vordereEnde der Lieferzeit” – zum Gegenstand des Wettbewerbs
Parts are shipped next business day by noon
Parts are shipped next day by 7:00 am
Parts are shipped or can be picked up within a distance of
3 h to the dealer
Service which will enable XYC-AG to differentiate from
competitors
Vorsicht: Ohne Fokussierung kVorsicht: Ohne Fokussierung köönnen die Raster schnell zu komplex werdennnen die Raster schnell zu komplex werden
(im obigen Beispiel: 60 Kubussegmente *10 Servicemerkmale = 600 (im obigen Beispiel: 60 Kubussegmente *10 Servicemerkmale = 600 Einzelvorgaben fEinzelvorgaben füür das logistische Systemdesign ?)r das logistische Systemdesign ?)
Ein Weg zur Verstärkung von Kundennähe (bei gleichzeitiger Begrenzung der Servicekosten): Die Bildung von SegmentenEin Weg zur Verstärkung von Kundennähe (bei gleichzeitiger Begrenzung der Servicekosten): Die Bildung von Segmenten
Weitere mögliche Kriterien:- funktionskritische Teile-(vehicle off road)-Fahrzeugwert/Kundenbedeutung-Lebenszyklus Teile- Marge….
Eine Segmentierung erschließt Kostensenkungs- und Serviceverbesserungspotenziale
(Beispiel: Prozessindustrie)
Kunden
Produkte
A
B
C
A B C
LZLZLBLBTTTT
LZLZLBLBTTTT
LZLZLBLBTTTT
229898
100100
229898
100100
229898
100100
101080809090
101080809090
202070708585
151585858585
202075758585
229898
100100
Service Definition
Profile Characteristics
Min. Service Standard Service Silver Service
Lead Time NBD ND till 12h
95%
17:00h
On SAT delivery, no order accept.
97%
97%
Low
In-night 3h
Coverage of dealer turn over 99% 90% 80% (2015 maybe higher)
97%
19:00H/ ALAP
YES (March-End Oct.)
97%
High, COP+taxi
Top Service
Fill-Rate 95% 85% (?)
On-time delivery 97% 100%
Flexibility Low Collection of parts (COP)
Cut-off-time 17:00h None – (on demand)
Week-end Service No YES (24/7)
Praxisbeispiel Landmaschinen-Industrie
Eine andere Variante der Service-Differenzierung: die Bildung eines Service-PortfoliosEine andere Variante der Service-Differenzierung: die Bildung eines Service-Portfolios
Hilft bei der Definition der “Coverage” für ein Service-Profil:eine Visualisierung der geographischen KundenverteilungHilft bei der Definition der “Coverage” für ein Service-Profil:eine Visualisierung der geographischen Kundenverteilung
example:
Heating Equipment
•Wieviel % der Fläche eines Landes soll ein Service abdecken ?
Serviceprofile müssen in Relation zur Performance der Wettbewerber positioniert werden
Lieferzeit
Termintreue
LieferbereitschaftSchadenfreiheit
Transparenz
Antriebsstrang-Prüftechnik
Abgasmeßsys-teme
RollenprüfständeBelastungseinrich-
tungen
Meßgeräte
Ein „shared service“ für alle Regionen/Business Units?
Machen Service Level Agreements (SLA) unabdingbar: Interne Kunden-Lieferanten-BeziehungenMachen Service Level Agreements (SLA) unabdingbar: Interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen
AgendaAgenda
1 Was ist und was bedeutet „Service“?
2 Qualität vs. Kosten: ein lösbarer Konflikt
3 „Die Dinge richtig tun“: Der Kern jedes Lieferservice
4 „Die richtigen Dinge tun“: Service als Feld für Innovationen
5 Vom Service-Design zum Service-Management
Vollständíge Entlastung des Kunden vom Bestandsmanagement
Höhere Versorgungssicherheit durch erweiterte Visibilität
Reduzierte Kapitalbindung (Pay on Scan)
Ein Beispiel für Service-Innovation: Vendor Managed InventoryEin Beispiel für Service-Innovation: Vendor Managed Inventory
Inventory
Shipments to stores
CASES
Weeks in the year
0
500
1000
1500
2000
2500
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52
-
Kundenprozess wird nicht unterstützt, sondern übernommen (d.h. aus Kundensicht: eliminiert)
AgendaAgenda
1 Was ist und was bedeutet „Service“?
2 Qualität vs. Kosten: ein lösbarer Konflikt
3 „Die Dinge richtig tun“: Der Kern jedes Lieferservice
4 „Die richtigen Dinge tun“: Service als Feld für Innovationen
5 Vom Service-Design zum Service-Management
Vor der Integration externer Partner zu erledigen: die interne ProzessintegrationVor der Integration externer Partner zu erledigen: die interne Prozessintegration
Liefern Impulse zur Systemstabilisierung und zum Prozess-Redesign: Leistungskennzahlen (KPI‘s)
4
Time
Targ
et
Time
Targ
et
Plan
Check (?)Act
- Unverzögerte Reaktion auf Ablaufstörungen
- Fähigkeit, aus den eigenen Fehlern zu lernen
• source: project documentation planning project
Das Performance Measurement sollte sich nicht auf direkt kundenwirksame Prozesse beschränken
Product availability (PA)
Forecast accuracy
Operational reliability
(OR)
Transportation capacities
Production flexibility
Warehouse Flexibility
…
On time delivery performance
PA misst die Fähigkeit des Bestandsmanagements, Bestände so aufzubauen, dass sie der spätereintretenden Auftragsstruktur entsprechen
Warehouse Flexibility (WF) misst die Fähigkeiteines Lagers, trotz schwankenderAuftragseingänge taggleich fertig zu werden
Production capacities
Stimulation eines KVP-Prozesses
(durch KPI’s)
Reduktion ExceptionManagement
Reduktion Kontroll-aufwand (Recherchen)
Lead time-Gewinn fürkorrektive Eingriffe
Fehlerprävention
Reduktion SonderfahrtenExpressfracht-Anteil
Senkung direkteFehlerfolgekosten
Qualität/ Kundenbindung
QualitQualitäätt/ / KundenbindungKundenbindung
UmsatzUmsatz/ / MarktanteilMarktanteil
KostenKostenKosten
MargeMarge
SenkungSicherheitsbestände
Zwang zur Prozess-Strukturierung (Soll-
Zeiten,…)
Reduktion PönalenHaftungsrisiken/
Versicherungskosten
VerbessertesQualitätsreporting
GewinnGewinnFreisetzung von
Personalkapazitäten
VorauseilendeInformation (Avise)
Verbesserte Prozeß-synchronisation
Erhöhung Termintreue
Ein Business Case verlangt oft mehr: Die Kunst, mehrstufige, teils rekursive Ursache-Wirkungs-Beziehungen bis zu den „Bottom-Line-Effekten“ zu verfolgenEin Business Case verlangt oft mehr: Die Kunst, mehrstufige, teils rekursive Ursache-Wirkungs-Beziehungen bis zu den „Bottom-Line-Effekten“ zu verfolgen
Beispielfall: RFID-basiertes Real-Time-Controlling logistischer Prozess
Das Leitbild einer hoch-adaptiven, selbstlernenden Organisation:Ein Kennzahlen-CockpitDas Leitbild einer hoch-adaptiven, selbstlernenden Organisation:Ein Kennzahlen-Cockpit
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!