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SEGMENTAÇÃO EM MERCADOS INDUSTRIAIS
Um estudo exploratório sobre o estágioatual da prática da segmentação noBrasil, sob uma perspectiva global
Banca examinadora
Prot. Orientador: Celso Cláudio de Hildebrand e Grisi
Prot. Antonio Brito Jesus Cosenza
Profl.Maria Cecilia Coutinho de Arruda
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A minha esposa Lílian, pelo apoio,paciência e incentivo.
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGASESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
WAL TER ROBERTO BONOMO
SEGMENTAÇÃO EM MERCADOS INDUSTRIAIS
Um estudo exploratório sobre o estágioatual da prática da segmentação noBrasil, sob uma perspectiva global
Dissertação apresentada ao Curso "Master in BusinessAdministration" da EAESP/FGV como requisito para aobtenção de título de mestre em Administração.
Orientador: Prof.Or. Celso Cláudio de Hildebrand e Grisi
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São Paulo1996
'~ .. Fundação Getulio Varga~Escola de Adminisb"ação
FG V de Empresas de sao PauloBiblioteca
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IV
SUMÁRIO
1. mTRODUçAO •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••1
1.1. SEGMENTAÇÃO 11.2. A EVOLUÇÃODAS MEGACORPORAÇÕES 41.3. A VANTAGEM CoMPETITIVA EM UMMERCADO GLOBALIZADO 10
2. OBJETIVOS DO TRABALHO ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••14
3. METODOLOGIA ••••••••••••.••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••16
3.1. METODOLOGIA DA PESQUISADE CAMPO 17
4. REFERENCIAL TEÓRICO ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••.•••••••••••.••.•••22
4.1. BENEFÍCIOS, RISCOS E DIFICULDADESNO PROCESSO DE SEGMENTAÇÃO 224.1.1. Impacto sobre as estratégias de Marketing 234.1.2. Impacto sobre programas que não os de Marketing 274.1.3. Custos envolvidos na Segmentação - a análise de custo/ beneficio 304.1.4. Avaliação do método de segmentação 34
4.2. MODELOS DE SEGMENTAÇÃO DE MERCADO 374.2.1. O Modelo Macro-Micro 384.2.2. Variáveis de Segmentação 40
4.3. OBSERVAÇÕES SOBRE A PRÁTICAATUALNO BRASIL. 474.4. SEGMENTAÇÃO EM UM MERCADO GLOBALIZADO 53
4.4.1. A segmentação em mercados globalizados com base nas estratégias de concentraçãoou dispersão dos clientes 554.4.2. Ambiente e Cultura 59
5. ANÁLISE, CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••62
5.1. ENTREVISTAS 625.2. RESULTADOS 625.3. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 67
6. CONCLUSÕES FINAIS ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••.72
7. RESTRIÇÕES E LIMITAÇÕES DO ESTUDO ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••.•••••••••••.•••74
8. RESUMO •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••.••••••••••••••••••••••••••••••••••••••.•76
ANEXO I - ROTEIRO DE ENTREVISTAS •••••••.•••••••••••••••••••••.••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••.•••••78
ANEXO n-RESUMOS DAS ENTREYISTAS ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••.••••••••••••••••••••••80
EMPRESA 1 80EMPRESA 2 84EMPRESA 3 87EMPRESA 4 90EMPRESA 5 91EMPRESA 6 96EMPRESA 7 98EMPRESA8 101EMPRESA 9 102EMPRESA 10 107
BIBLIOGRAFIA ••••••••••••••••••••••••..••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••.•••••••••••••••••••••••••113
v
Agradecimentos
Este trabalho não teria sido possível sem a colaboração e suporte de
pessoas e entidades a quem devo meus agradecimentos:
A meus pais, que sempre procuraram me fornecer uma sólida base
moral sobre a qual construir uma vida e uma carreira.
Ao meu orientador, Prof. Celso Grisi, que além de orientação e
conhecimento também me honrou com sua amizade e apoio.
À Philips, pela confiança em mim depositada, oferecendo-me a
oportunidade e patrocínio para o MBA.
Aos profissionais e as empresas que colaboraram com este trabalho,
dispensando seu tempo e compartilhando sua experiência.
Aos amigos e professores do MBA que souberam ser companheiros
nesta caminhada.
1
1. Introdução
1.1. Segmentação
O ser humano está sempre, consciente ou inconscientemente,
segmentando as coisas a sua volta. Classificamos e agrupamos as pessoas
em amigos, colegas e personas non gratas, alimentos que gostamos ou que
não gostamos, ou que gostamos e que engordam (um segmento
dolorosamente grande), e outros que não engordam. E para cada um
desses segmentos desenvolvemos uma estratégia de abordagem diferente,
procurando agradar os amigos, tratar bem os colegas, evitar os alimentos
que engordam e assim por diante.
Dentro da prática de Marketing, a segmentação se dará também de
maneira automática, pragmática, através do senso comum, caso não
assumamos uma estratégia de segmentação deliberada, o que sem dúvida
é o correto a ser feito a fim de não se cair nas armadilhas da informalidade.
E a segmentação dentro da estratégia mercadológica tem um papel
fundamental, pois assim como em nossa vida devemos saber como abordar
diferentes grupos de clientes ou mercados, da mesma maneira como não
tratamos todas as pessoas igualmente ou não ingerimos todos os alimentos
com a mesma facilidade. Nem todas as pessoas aceitam o mesmo
tratamento e nem todos os alimentos nos farão bem. Esta analogia nos diz
bastante a respeito da utilidade da segmentação dos mercados, pois os
clientes desejam ser tratados de maneira diferenciada, mas nem todos os
2
clientes podem ser interessantes e lucrativos para a empresa. E aqueles
interessantes devem também ser classificados segundo a prioridade, o
custo e o risco em atendê-los1.
Este ponto deverá ser olhado com um pouco mais de cuidado a fim
de entendermos a real necessidade prática de dividirmos os mercados e os
grupos de clientes em segmentos. Primeiramente, uma definição clara de
segmentação deverá ser adotada: segmentar é tomar um mercado
heterogêneo e dividi-lo em porções homogêneas, de maneira que cada uma
destas porções seja mais facilmente identificável e aornínlstrávef. O
segredo da utilidade da segmentação está dentro desta definição. Quando
conseguimos identificar uma fração do mercado composta, no caso de
mercados empresariais, por companhias semelhantes entre si (dentro do
critério adotado), podemos verificar a real atratividade de cada um destes
segmentos e desenhar estratégias para abordá-los de maneira mais
eficiente, a fim de nos tornarmos menos vulneráveis à concorrência e
protegendo nossa posição competitiva. Por exemplo, um dos critérios de
segmentação, o geográfico, poderá nos levar a concluir que vários clientes
da região Nordeste do país tem carência de um atendimento mais rápido e
personalizado, o que não é conseguido pela concorrência, que não possui
um escritório de vendas na região. A segmentação de acordo com as
necessidades de tecnologia dos clientes pode ajudar a direcionar os
1 Moreira, José Carlos Teixeira, Marketing Industrial, São Paulo: Ed, Atlas, 1989, pp. 92-932 Semenik, Richard & Bamossy, Gary, Princípios de Marketing, Uma perspectiva Global, SãoPaulo: Makron Books, 1996, p. 177
3
esforços de P&D para os clientes mais interessados em parcerias no
desenvolvimento de novos produtos e que trarão retorno mais rápido.
No campo teórico, a segmentação dos mercados industriais parece
não receber a mesma atenção que recebe na literatura a dos mercados
consumidores. Maior relevo é dado à segmentação de mercados de
consumo, como acontece também com outros campos de estudo em
Marketing, onde o campo do consumidor final costuma receber muito mais
espaço do que o chamado Marketing industrial. Entretanto, as empresas
que abastecem, realizam manutenção, fornecem equipamentos e
componentes para as empresas que atendem o mercado consumidor são
tão importantes quanto estas últimas para a geração de riqueza. Portanto, o
estudo da segmentação dos mercados industriais é de suma importância
para a otimização das relações entre empresas e para o alcance de seus
objetivos, estejam elas no lado dos fornecedores ou dos compradores.
Quando passamos a olhar as relações mercadológicas sob uma
perspectiva global, vemos ai um hiato ainda maior no campo dos estudos e
uma maior predominância de "usos e costumes". Existe, entretanto, uma
maior necessidade de cuidados com a maneira como agrupamos ou
segmentamos nossos clientes. Se aqueles mais próximos geograficamente
já não são fáceis de classificar e, se assim o forem, não são facilmente
entendidos, os clientes ou mercados existentes ou potenciais em outros
países ou regiões são mais problemáticos em termos de segmentação, uma
vez que possuem culturas, hábitos, costumes e objetivos diferentes dos
nossos, e por isso devem ser olhados com maior cuidado.
4
1.2. A evolução das megacorporações
Antes de iniciarmos esta reflexão sobre a segmentação em um
mercado globalizado, devemos procurar entender de onde evoluiu a atual
estrutura do mercado, ou seja, onde estão as raízes da globalização. Desde
o século XVIII, a partir da condenação do mercantilismo inglês (e mundial)
por Adam Smith, criaram-se as bases para o protecionismo do Estado sobre
a empresa nacional, com o fim de preservar o bem estar de sua população.
Alexander Hamilton, primeiro-secretário do Tesouro do governo de George
Washington defendeu que os Estados Unidos deveriam estabelecer uma
base industrial forte para garantir seu sustento e crescimento, que não
poderiam estar baseados simplesmente na agricultura. E, segundo ele, essa
base industrial deveria ser protegida pelo Estado para poder florescer,
através de subsídios e aplicação de tarifas sobre os produtos importados.
Essas idéias foram implementadas e a indústria americana passou a se
estabelecer baseada nesse protecionismo.'
o resultado, que já conhecemos de perto, foi de que os fabricantes
nacionais passaram a estabelecer seus preços sem o medo da concorrência
externa. Esse sistema recebia, por um lado, o total apoio dos estados
americanos industrializados ou em vias de industrialização, mas por outro
críticas dos estados agrícolas, que desejavam poder comprar máquinas e
3 Reich, Robert B .., o Trabalho das Nações. Preparando-nos para o capitalismo do século 21.São Paulo, Educator, 1992, pp. 18 e 19
5
equipamentos onde esses fossem mais baratos e competitivos. A solução
para essa discussão veio a partir da Guerra Civil americana, que com a
derrota do Sul agrícola, calou os defensores do livre comércio. As palavras
de Abraham Lincoln sobre o assunto retratam bem a situação: "Não sei
muito a respeito da tarifa, mas sei disto, quando compramos produtos
manufaturados no exterior, obtemos as mercadorias e o estrangeiro fica com
o dinheiro. Quando compramos produtos manufaturados no mercado
doméstico, ficamos tanto com as mercadorias como com o dinheiro". A
expansão quase desenfreada da indústria americana estava em curso.
Com o advento da 1a Revolução Industrial, as empresas passaram a
se beneficiar da produção em escala, que tinha como efeito a redução de
custos, mas também a redução de preços, a partir do aumento da oferta,
que não era totalmente absorvida pelo mercado, que por sua vez se
expandia a passos menores que a produção". A saída para o excedente da
produção passou a ser a exportação e os países dos dois lados do Atlântico
passaram a buscar agressivamente novos mercados para seus produtos
industrializados. O resultado foi um movimento ainda maior no sentido do
protecionismo e aumento de tarifas, além da tentativa de expansão para os
países menos desenvolvidos. No caso do século XIX, para as colõnias",
Estas medidas não puderam, entretanto, resolver o problema da
superprodução. A alternativa encontrada foi então a diminuição da
4 Reich, R. B .., T. N., p. 215 Reich, R. B .., T. N., p. 266 Reich, R. B .., T. N., p. 28
6
concorrência interna, através da consolidação da produção em corporações
cada vez maiores, que agregavam, através de fusões e aquisições,
concorrentes que tentavam se canibalizar". Na Europa e Japão esses
movimentos foram mais rápidos, e criaram-se figuras como os zaibatsu,
Grossbanken, grande industrie, Grossindustrie. Nos Estados Unidos, devido
a sua tradicional desconfiança com os monopólios, sejam eles da Metrópole
Colonial, sejam de indústria, dificultou, mas não impediu este processo. O
Ato Sherman Anti-Truste de 1890, que proibia a fixação de preços e os
acordos entre empresas, incentivou a fusão entre elas, a fim de que
pudessem auferir maiores lucros do que em um regime de concorrência
A 28 Guerra Mundial teve também um importante papel nesse
processo, principalmente no que concerne ao crescimento das
megacorporações nos Estados Unidos. O ideal de liberdade americano
pôde ser confrontado inicialmente com o imperialismo e totalitarismo dos
países do Eixo, e mais tarde com a ameaça comunista. A livre iniciativa e o
sucesso capitalista, personificados nos grandes negócios, passaram a ser
vendidos ao mundo ocidental como um modelo de "salvação". Além disso,
após o fim da guerra, foi possível uma real expansão da economia
americana pois as economias européias e asiáticas destroçadas passaram
a depender em larga escala da riqueza americana. Riqueza esta que
7 Chandler, Alfred D., "The Evolution ofModem Global Competition", in Porter, M., Competitionin Global Industries, Boston, Harvard Business School Press, 1986, p. 4258 Reich, R B.., T. N., pp. 33 e 34
7
aumentava a passos largos através do aumento do consumo interno.
Multidões de soldados vindos do front constituíam famílias e compravam
casas com empréstimos subsidiados pelo governo americano, causando o
baby boom e realimentando o crescimento da economia".
Um papel também importante foi reservado às corporações
americanas no pós guerra, na luta contra a expansão do comunismo. Como
afirma Huntington10, "o império americano (se é que podemos
conscientemente usar este termo) foi um império de funções, não de
territórios". Segundo ele, os Estados Unidos não tiveram capacidade para
estabelecer o controle político real ou formal sobre territórios estrangeiros,
mas, sob a necessidade de se contrapor ao comunismo, foram necessárias
formas alternativas de penetração. Isto, aliado ao fato de que o povo
americano, de uma cultura tradicionalmente democrática, não conseguiu
desenvolver uma forma persuasiva de colonialismo, fez com que a fórmula
utilizada fosse a da expansão econômica, corporificada pelas organizações
transnacionais, baseada em argumentos não de superioridade política ou
racial, mas sim tecnológica ou econômica. Tivemos assim o real início da
globalização da economia, que vem se prolongando e expandindo até hoje.
A expansão das megacorporações americanas, que passaram a ser
empresas transnacionais, começou a ser ameaçada a partir do momento em
que outros países puderam desenvolver competitividade através de
9 Reich, R B.., T. N., pp. 40-4210 Huntington, Samuel P., "Organizações Transnacionais na Política Mundial", in Getúlio Carvalho,"Multinacionais, os limites da Soberania", Rio de Janeiro, FGV, 1977, p. 23
8
produção em larga escala. Os próprios Estados Unidos fomentaram o
desenvolvimento dos antigos inimigos da 2a Guerra Mundial, na tentativa de
criar mais mercados para seus produtos e sua tecnologia, e como estratégia
da Guerra Fria. Porém, ao final da década de 60, as megacorporações
americanas perceberam que estavam sendo batidas por concorrentes que
antes não eram considerados. Empresas japonesas, que começavam a se
globalizar por seu lado, podiam vender no mercado americano por preços
menores que os das empresas domésticas, não porque os salários pagos
no oriente fossem muito menores que os americanos, mas sim porque eles.
conseguiram desenvolver e gerir fábricas mais eficientes que as "ianques'?'.
Além disso, as empresas européias passaram a ser importantes atores
neste cenário. Thurow" aponta para este "problema" para os Estados
Unidos: em 1970, das 100 maiores corporações industriais, 64 eram
americanas, 26 européias e 8 japonesas. Em 1988, 42 eram americanas, 33
da Europa e 15 no Japão.
Esta constatação, humilhante a princípio, levou as empresas
americanas a solicitarem, e o governo a implementar, medidas
protecionistas que permitissem que elas se protegessem da ameaça e
preservassem empregos e o bem estar do povo americano; O efeito, porém,
foi até pior que a causa, pois as ineficiências da indústria dos Estados
Unidos passaram a ficar cada vez maiores e mais evidentes. "Quando a
11 Reich, R B.., T. N., p. 6512 Thurow, Lester, Cabeça a Cabeça. A Batalha Econômica entre Japão, Europa e EstadosUnidos, Rio de Janeiro, Rocco, 1993
9
indústria siderúrgica conseguiu afastar o aço estrangeiro mais barato, as
três grandes indústrias automobilísticas descobriram que tinham de pagar
40% a mais do que seus concorrentes mundiais, colocando-as numa
desvantagem competitiva ainda maior e, paradoxalmente, tornando-as as
maiores necessitadas de proteção?".
Qual deveria então ser a solução para as megacorporações
americanas e para a própria economia americana? Peter Drucker"
menciona que existe uma forte correlação entre a participação na economia
mundial e o desempenho da economia doméstica, enquanto não existe
correlação entre o desempenho econômico doméstico e as medidas para
estimular a economia doméstica. A solução, por este raciocínio, se encontra
na globalização da economia, fazendo com que o capital americano esteja
presente em outros países, e que o capital estrangeiro esteja também
presente nos Estados Unidos (esta última parte uma grande preocupação,
infundada, do povo americano). Ora, como vimos, este fato vinha ocorrendo
desde o final da 2a Guerra Mundial e já era um instrumento para a expansão
operacional americana. Onde então poderia estar o erro?
Uma das partes do erro é o modelo de globalização utilizado, onde as
megacorporações, com seu desenho tradicional, ainda são a base. Outro
fator que levou às dificuldades sofridas pelas empresas americanas foi uma
falta de adaptação correta ao modelo de globalização, onde a busca por
13 Reich, R. B., T. N., pp. 66 e 6714 Drucker, Peter F., Administrando em Tempos de Grandes Mudanças, São Paulo, Pioneira,1995
10
aptidões deve ser a tônica central. Como porter1S menciona, "uma firma que
compete internacionalmente, deve decidir como espalhar sua cadeia de
valores entre vários países". O conceito de cadeia de valores e da
vantagem competitiva advinda desta é um dos pontos principais deste
raciocínio, e será estudado a seguir.
1.3. A Vantagem Competitiva em um Mercado Globalizado18
A vantagem competitiva de uma empresa deve ser estudada a partir
de sua cadeia de valores. Esta afirmação, de Porter, cabe muito bem para
empresas globalizadas, onde as fontes de vantagem competitiva estarão
ligadas a sua aptidão em obter o melhor de cada região ou país onde ela
atua, ou seja, "o valor criado pelas várias atividades excede o custo coletivo
de realizá-Ias".
Existem dois tipos principais de atividades na cadeia de valores: as
atividades mais ligadas à empresa ("upstream") e as mais próximas do
mercado ("downstream"). Pela falta de termos em Português que
representem exatamente o valor das palavras em Inglês, manterei as duas
expressões do original. Geralmente, as atividades downstream trazem
vantagens competitivas relacionadas ao país onde a empresa atua, como a
construção de uma reputação, de uma marca, de um serviço, que podem
constituir importantes barreiras à entrada de outros competidores. As
15 Porter, Michael. E., Competition in Global Industries: A Conceptual Framework, Boston,Harvard Business School Press, 1986, p. 2316 Porter, M.E., C. G. L, pp. 15-56
11
atividades upstream, por seu lado, estão mais ligadas ao sistema de países
onde a empresa atua e afetam mais o custo e a eficácia desta. Desse modo,
a estrutura e distribuição da cadeia de valores da empresa estarão ligadas
ao tipo de negócio onde esta atua. Em empresas onde a criação de valores
está distribuída pela cadeia, que está como um todo mais próxima do
mercado (como em empresas de serviços), a estrutura de distribuição global
tende a ser multidoméstica com cadeias de valor completas em vários
países. Já para empresas onde as atividades upstream e de suporte são
essenciais, a globalização e a concentração de partes da cadeia de valores
em locais distintos é mais comum e pode trazer mais vantagens (vide
exemplo da indústria automobilística).
Existem duas grandezas propostas por Porter para avaliar e
descrever o tipo de estrutura que a empresa adotará: concentração, ou o
quanto a empresa está dispersa ao redor do mundo, e coordenação, que
representa o quanto as diferentes atividades estão coordenadas.
Dependendo das características e da estratégia da empresa, ela colocará
mais ênfase em uma das duas grandezas, ponderando a configuração que
lhe ofereça maiores vantagens competitivas. Algumas empresas podem se
beneficiar de uma altíssima escala de produção e baixos custos de
transporte, optando por uma alta concentração, enquanto outras podem
necessitar de estratégias multi-domésticas devido a restrições diversas,
como governamentais, por exemplo. Existem ainda, e são muito comuns, as
estratégias mistas, concentrando-se atividades padrão (produção, por
12
exemplo) e dispersando outras que devem ser personalizadas (como
Marketing)
O aspecto coordenação envolve um tradeoff7 entre uma maior
sinergia entre as atividades e unidades dispersas e os custos de transação
envolvidos em uma coordenação mundial. Porém, nas palavras do próprio
Porter, "a essência da estratégia internacional não é resolver tradeoffs entre
coordenação e dispersão, mas eliminá-los ou mitigá-los. Isto implica em
concentrar e dispersar diferentes atividades geradoras de valor,
dependendo da estrutura da indústria, dispersando algumas atividades para
permitir a concentração de outras, minimizando o tradeoff entre a
concentração e dispersão pela coordenação de atividades dispersas".
É quase impossível dizer qual a estrutura ideal que uma empresa
globalizada deva ter. Segundo a visão de Porter, a estratégia de
globalização, subordinada à estratégia da empresa como um todo,
dependerá do que agregar mais valor à cadeia. A tendência será para um
jogo de coordenação, onde atividades dispersas em países que conferem
mais competitividade à cadeia deverão ser coordenadas, "conseguindo que
instalações de produção, P&D, laboratórios e Marketing trabalhem
realmente juntas" em um mercado globalizado.
Como isto influencia no processo de segmentação? Muito, já que a
estratégia e as necessidades de uma empresa globalizada são diferentes e
17 Tradeoff. escolha de uma opção que implica necessariamente na renúncia de outra.
13
devem ser encaradas pelos seus fomecedores como tal(18)(19).Existem
particularidades em termos de subsistemas nessas empresas, que devem
ser levadas em consíderação". Veremos como nos capítulos seguintes.
18Porter, M.E., C. G. L, pp. 45-4619Semenik, R.& Bamossy, G., P. M., p. 199-20020 Moreira, 1. C. T., M. L, pp. 26-29
14
2. Objetivos do trabalho
A vivência no mercado industrial sugeriu-me que a segmentação de
mercados geralmente é feita de maneira mais cuidadosa quando se trata de
mercados locais, onde variáveis de segmentação mais consistentes e
profundas são utilizadas e os clientes são classificados não somente
através de variáveis mais simples, como regiões geográficas ou tipo de
mercado atendido, mas também levando-se em conta características mais
específicas de cada um, como o comportamento de compra e
influenciadores nas decisões de compra. Entretanto, a observação também
faz supor que as empresas geralmente não se preocupam. tão
profundamente com a segmentação de mercados internacionais, adotando
neste caso a segmentação através de regiões ou países, por ser esta a
mais prática e barata. Aspectos mais profundos, como a cultura empresarial
ou o país onde se localiza o cliente são mais difíceis de serem
considerados, e podem ser relegados a um segundo plano, sem mencionar
as considerações, conforme já descrito anteriormente, sobre as estratégias
dos clientes no que se refere à centralização ou dispersão de atividades.
Entretanto, tais insights padecem de verificação empírica. Por essa
razão o presente trabalho tem como objetivo principal verificar o estágio
atual da prática da segmentação de mercados no Brasil, comparando essa
prática com aquela referida aos mercados globalizados. Subsidiariamente,
será investigada a utilização que as empresas fazem da segmentação e o
impacto desta nas estratégias de Marketing. Finalmente, será levantado
15
como essas empresas avaliam a estrutura de segmentação adotada, em
termos de custos e dos benefícios alcançados.
16
3. Metodologia
A fim de atingir os objetivos propostos neste trabalho, quais sejam
verificar exemplos da prática de segmentação no Brasil da atualidade e
tentar observar alguns exemplos de práticas de segmentação dentro de um
mercado globalizado, será necessário o emprego de algumas diferentes
modalidades de pesquisa.
O estudo das atuais técnicas nesse campo é imprescindível, com o
intuito de fornecer uma base para o questionamento e a busca das
estratégias de segmentação utilizadas. Procurar-se-á então verificar e
compilar, através de uma pesquisa bibliográfica, o que alguns autores
instruem e recomendam como maneiras eficazes de se segmentar mercados
no âmbito empresarial. A prática atual deverá ser levada em conta além das
recomendações teóricas, e serão também verificados alguns exemplos
atuais no Brasil, que foram reportados recentemente nos meios de
comunicação. Esses aspectos estarão contemplados no próximo capítulo,
Referencial Teórico.
Um Estudo de Caso será realizado, através de entrevistas com dez
empresas que possam fornecer dados relevantes sobre técnicas de
segmentação em uso atualmente. Nestas entrevistas, serão verificadas
quais as variáveis utilizadas para a segmentação, bem como se essas
variáveis diferem quando se enfoca o mercado Brasileiro ou o mercado
Global. Além disso, procurar-se-á identificar se, formal ou informalmente,
são utilizadas variáveis mais elaboradas, como influenciadores nas
17
decisões de compras ou outras como o direcionamento estratégico dos
clientes, sua busca por parcerias ou características pessoais dos
compradores.
3.1. Metodologia da pesquisa de campo
Para a escolha da metodologia de pesquisa mais adequada algumas
considerações tiveram que ser feitas. Conforme colocado por Paul de
Bruyne", existem "diversos modos de investigação (que) se inscrevem ao
longo de um continuum em função dos caracteres apresentados pelos
dados que eles reúnem". Esse modos são o do Estudo de Caso, da Análise
Comparativa, da Experimentação em Laboratório e da Simulação em
Computador. O continnum mencionado é esquematizado por Bruyne como
segue:
Figura 1 - Modos de Investigação
realabertodescontrolado
artificialfechadocontrolado
Estudo decaso
Comparação(amostra)
Experimentação(campollaboratório)
Simulação(modelo)
Cada uma das técnicas mencionadas se aplica melhor a uma
situação e a um objeto de pesquisa. Além disso, o papel que o pesquisador
pode assumir também pode variar, desde o papel de observador neutro sem
influência alguma sobre os fatos, até aquele que procura "adotar uma
21 Bruyne, Paul; Herman, Jacques; Sehoutheete, Mare, Dinâmica da Pesquisa em Ciências Sociais,Rio de Janeiro, Livraria Francisco Alves Editora, 1982, p.223
18
orientação subjetiva com respeito aos fenômenos, e deles aproximar-se o
máximo possível, a fim de compreender os atores e seus
cornporternentos?".
Cada uma das abordagens apresenta vantagens e desvantagens. O
estudo de caso pressupõe a análise aprofundada de uma ou algumas
organizações, com o intuito de obter uma análise intensiva de uma situação
ou de um problema. Esta abordagem apresenta, no entanto, um caráter
mais particularizante, com menores possibilidades de generalização ou de
aproveitamento em outras situações, conforme observa o próprio Bruyne23.
Os estudos comparativos, por sua vez, requerem a pesquisa de uma gama
maior de organizações, e tem como principal intuito traçar um paralelo entre
organizações semelhantes ou práticas similares, procurando entender o
porque de erros e acertos em determinados tipos de organização. Envolve
entretanto um entendimento multidimensional destas organizações, com o
intuito de estabelecer relações entre suas estruturas, sejam elas comuns ou
não, e os problemas em estudo".
Conforme esse autor também menciona, as metodologias de
investigação não são estanques em si, mas existe uma complementaridade
entre elas, o que justifica sua integração em um mesmo programa de
pesquisa. No caso deste trabalho, optou-se pelo estudo de casos em uma
amostra não muito grande de empresas, procurando agrupar as práticas
22Bruyne, P., Herman, J., Schoutheete, M., D.P.C.S., p. 22423 Bruyne, P., Herman, L, Schoutheete, M., D.P.C.S., p. 22724 Bruyne, P., Herman, r, Schoutheete, M., D.P.C.S., p. 231
19
comuns entre elas em termos de segmentação, bem como salientar os
pontos discrepantes da moda entre as metodologias encontradas. Não é
possível dentro do escopo do trabalho o levantamento de dados mais
genéricos ou completos quanto às estruturas das empresas estudadas, e
dessa maneira ficou-se limitado ao foco nos processos de segmentação.
Dessa maneira foi possível aproximar-se o suficiente do problema estudado,
sem aparentemente interferir nos resultados da pesquisa, mas procurando
gerar um diagnóstico o mais completo possível dos casos estudados.
Quanto á técnica de levantamento de dados utilizada, também duas
possibilidades foram estudadas, a aplicação de um questionário e a
realização de entrevistas pessoais. Dentre as vantagens e desvantagens de
cada um deles25 pode-se mencionar que o questionário apresenta uma
maior facilidade no levantamento de uma massa da dados maior, além de
permitir que os entrevistados expressem opiniões que talvez não seriam
colocadas em uma entrevista pessoal (no caso de questionários anônimos),
mesmo quando é garantido o sigilo para os dados pesquisados. A
desvantagem de um questionário é de que não há interação entre o
pesquisador e a pessoa que fornece os dados, o que pode levar a
interpretações errôneas de algum ponto daquele, sem possibilidade de
correção posterior, o que pode invalidar um questionário. Indo mais além, é
bastante difícil conseguir a atenção das pessoas e o dispêndio de tempo
25 Selltiz, Claire; Jahoda, Marie; Deutsch, Morton; Cook, Stuart; Métodos de Pesquisa nasRelações Sociais, São Paulo, Editora da Universidade de São Paulo, 1974, pp. 265-273
20
para o preenchimento de um questionário, tempo este que pode ser gasto
com muito mais facilidade em uma entrevista.
No caso de entrevistas pessoais, o entrevistador pode verificar não
somente "o que" a pessoa responde, mas também "como" ela responde". É
possível a interação com o entrevistado, e a solução de dúvidas que
possam surgir por parte deste no momento. Sem mencionar as dúvidas que
o entrevistador pode ter com as respostas obtidas, que podem ser
questionadas e esclarecidas também de imediato. A principal desvantagem
da aplicação de uma entrevista é a falta de anonimato já mencionada, que
pode compelir o entrevistado a fornecer as informações de maneira que lhe
seja menos comprometedora, ou até omiti-las".
Ponderando as vantagens e desvantagens descritas, levando em
conta a razoável complexidade do assunto, o qual poderia exigir
esclarecimentos no transcorrer das entrevistas, além da oportunidade de
poder verificar "como" as pessoas respondem, optou-se pela realização de
entrevistas, apoiadas em um conjunto de perguntas abertas, com um baixo
grau de estruturação. Este conjunto de perguntas assumiu a forma de um
roteiro, a ser respondido pelo próprio entrevistador, mas à disposição do
entrevistado em caso de dúvidas ou da necessidade de referências (vide
formulário de roteirização no Anexo I).
A amostra utilizada é de dez empresas que atuam no âmbito do
Marketing Industrial, escolhidas de maneira a fornecer uma amostra
26 Selltiz, C. Jahoda, M.; Deutsch, M.; Cook, s.; M. P. R. S., p. 27227 Selltiz, C. Jahoda, M.; Deutsch, M.; Cook, s.; M. P. R. S., p. 271
21
significativa, ainda que não representativa" do universo brasileiro. Nessa
amostra procurou-se englobar empresas do setor industrial, de diferentes
segmentos (Componentes Eletro-Eletrônicos, Químico, Autopeças,
Equipamentos Industriais, Cimento), bem como do setor de Serviços
(Consultoria em Recursos Humanos). Os profissionais entrevistados
ocupam posições de decisão no que diz respeito à segmentação de
mercados (Gerentes de Vendas, de Atendimento, Comerciais), e podem
prestar depoimentos sobre a realidade atual da empresa neste sentido, bem
como sobre eventuais planos.
Dado o caráter exploratório do estudo, a análise efetuada a partir dos
dados coletados será basicamente qualitativa. As características do objeto
de pesquisa proposto, dos instrumentos e da amostra utilizados ensejam,
também, essa análise. Não faz parte das intenções do trabalho um
levantamento estatístico com respeito às técnicas de segmentação
utilizadas, mas sim uma análise qualitativa do estágio de consciência e
utilização dessas técnicas na atualidade brasileira.
28 Demo, Pedro, Avaliação Quantitativa, Cortez Autores Associados, 1991, pp. 7 e 24
22
4. ReferencialTeórico
Neste capítulo, procura-se analisar o pensamento de alguns dos
principais autores sobre o assunto. Serão verificados os possíveis
benefícios obtidos com a segmentação de mercado e a comparação com os
custos envolvidos no processo, a fim de reafirmarmos a necessidade de
segmentação e os impactos que esta pode ter sobre os programas de
Marketing da empresa. Serão também compiladas as principais técnicas de
segmentação recomendadas por esses autores, sua aplicação e suas
.limitações. Por fim, procura-se analisar a necessidade de uma abordagem
mais específica para a segmentação de mercados globalizados, dadas as
limitações encontradas nas técnicas usuais dentro desse ambiente.
4.1. Benefícios, riscos e dificuldades no processo de
Segmentação
A finalidade da segmentação é o desenvolvimento de uma vantagem
competitiva sustentável para a empresa fornecedora de produtos e serviços
ao mercado industrial. Esta vantagem competitiva se baseia na
possibilidade de criação de valor ao cliente, o que se torna possível com a
divisão de um mercado heterogêneo em partes homogêneas entre si, que
podem ser melhor entendidas e melhor atendidas em termos de suas
necessidades especlficas". O uso de uma estrutura de segmentação
adequada possibilitará ainda outros benefícios à empresa, através da
29 Berrigan, lohn & Finkbeiner, Carl, Marketing de Segmentação, São Paulo, Makron Books,1994, pp. XVII-XIX
23
canalização dos investimentos em segmentos de mercado que propiciarão
um maior potencial de crescimento e maiores níveis de retorno. Além disso,
os esforços de Marketing podem ser otimizados, através da identificação de
segmentos mais receptivos aos produtos e serviços oferecidos". Em
resumo, a estratégia de Marketing, bem como outras estratégias, como de
desenvolvimento de produtos, financeiras, de produção dentre outras, serão
afetadas pelo esquema de segmentação adotado e pelos segmentos
escolhidos como alvo".
4.1.1. Impacto sobre as estratégias de Marketing
A diferenciação de segmentos de mercado é um pré-requisito para a
análise da demanda desses mercados, para a seleção de mercados alvo e
para o desenvolvimento de estratégias de Composto de Mercado (Marketing
Mix) , conforme podemos ver no esquema abaixo, adaptado de Mahin32:
Figura 2: Influência da segmentação nas etapas subsequentes do planejamento de Mercado
Segmentação Análised3 Seleção de .. Estratégias de .
de Mercado Demanda .. Mercados Alvo ,MarketingMix. . . ..... . ········i ". '
Desagregação Estimativa do Mercados a Diferenciação
do mercado em tamanho do serem da proposta de
componentes mercado. atendidos, de negócio para
menores. Definição de acordo com os segmentos
tipos de potencial etc. escolhidos.mercado.
30 Berrigan, 1. & Finkbeiner, C., M. S., p. XXIII31 Mahin Philip W., Business to Business Marketing, USA, Prentice Hall, 1991, p. 234
32 Mahin, P. W., B. B. M., p. 234
24
Algumas perguntas chave deverão ser respondidas, para que o
processo acima possa ser desenvolvido, tais corno":
O que?: Que produtos deverão ser oferecidos aos segmentos alvo
identificados? Esta questão afetará obviamente o desenvolvimento de
produtos, mas também as políticas de produto da empresa, bem como os
serviços agregados a eles, ou seja, os produtos estendidos da empresa.
Quem?: Quais segmentos serão mais receptivos aos apelos de
Marketing de nossa empresa? ·Quem são os influenciadores chave na
decisão de compra? Quem, dentro dos segmentos identificados e eleitos,
são os clientes com maior potencial?
Onde?: Como alcançar os clientes? Quais os canais de distribuição a
serem utilizados? Que veículos de promoção serão mais adequados para
atingir e sensibilizar os clientes dentro dos segmentos alvo?
Por que?: Esta é uma questão muito importante, pois o
questionamento de por quê os clientes compram os produtos de nossa
empresa e não da concorrência, ou vice-versa, nos leva a identificar o
posicionamento de nossos produtos e o posicionamento desejado pelos
clientes, a fim de gerar ações de correção desse posicionamento quando
necessário.
Em resumo, os elementos do composto de Marketing serão todos
afetados pela segmentação adotada e pelos segmentos que a empresa
33 Berrigan, J. & Finkbeiner, C., M. S., 1994, pp. 6-7
25
desejar atender. Os produtos deverão estar adequados e corretamente
posicionados para aqueles segmentos; a promoção utilizada deverá atingir
o segmento de maneira adequada e gerar nos clientes os efeitos desejados;
a paiítica de preços será de acordo com os preços de mercado encontrados
nos diferentes segmentos e, finalmente, a distribuição deverá prever o
atendimento dos clientes e um serviço adequado na área de Logística.
Tomemos o exemplo hipotético de uma empresa fornecedora de
produtos químicos, mais especificamente detergentes. A fim de
simplificarmos o exemplo, imaginemos que esta empresa segmentou o
mercado em usuários de detergentes como matérias primas e usuários de
detergentes como materiais não produtivos (para a assepsia por exemplo).
Dentro destes segmentos foram identificados clientes na Grande São Paulo,
clientes no interior do Estado e no resto do país. Vamos supor então que a
empresa identificou que os preços praticados no segmento de materiais não
produtivos são bem maiores que no de matérias primas, embora os volumes
sejam menores. Porém, como a capacidade produtiva de nossa empresa
exemplo não é muito grande, é válido supor que ela opte por este segmento.
Uma possível vantagem competitiva foi identificada, pois nossa empresa
tem maiores possibilidades de desenvolver produtos que atendam as
exigências deste segmento, ou seja, ela identificou como satisfazer as
necessidades dos clientes envolvidos. Além disso, os clientes escolhidos
serão os da Grande São Paulo, visto que os gastos com distribuição do
produto são altos (transporte especializado é necessário). Os elementos do
Markefing Mix seriam assim afetados:
26
1. Produto: as especificações técnicas do produto não necessitariam
estar de acordo com os processos produtivos dos clientes, ou seja,
as especificações via de regra poderiam ser menos rígidas que no
caso anterior. Não obstante, o produto necessitaria de uma
adequação ao uso esperado, ou seja, deveria provavelmente ser
perfumado e não causar irritações à pele do usuário. Além disso,
as embalagens deveriam ser adequadas ao uso em locais
diversos, ou seja, teriam que ser embalagens menores, como por
exemplo as encontradas em sanitários de empresas que aceitam o
re-enchimento ou refi/Is.
2. Promoção: deveria ressaltar as características mencionadas
acima. A venda pessoal, ferramenta geralmente utilizada no
ambiente dos mercados industriais, deveria promover e se basear
nestes atributos.
3. Preço: seria adequado ao mercado. A abordagem deveria ainda
ser market minus", porém a empresa poderia, conforme seus
estudos, se beneficiar de uma margem de lucros mais favorável.
4. Distribuição: como o segmento a ser atendido está restrito ao uma
região mais limitada, a distribuição física e a logística seriam
simplificadas. Os prazos de atendimento não seriam
necessariamente tão críticos, uma vez que os estoques relativos a
34 Abordagem de definição de preços onde o fabricante verifica quais são os preços de mercado eprocura adequar seus custos a fim de obter a margem de lucros desejada. É utilizado emcontraposição à abordagem "cost plus", onde o fabricante determina o preço a partir do custoexistente do produto e da margem desejada.
27
serem mantidos pelo cliente poderiam ser maiores do que no caso
da utilização como matéria prima, já que os volumes totais de
utilização nesta aplicação seriam menores
Este é um exemplo simplificado, como mencionado, mas que ilustra a
influência da segmentação sobre o Marketing Mix. Podemos imaginar que a
maioria dos elementos acima seriam diferentes caso a empresa tivesse
optado por atender o segmento de matérias primas.
4.1.2. Impacto sobre programas que não os de Marketing
Não somente o composto de produtos da empresa será afetado de
acordo com a segmentação adotada e os segmentos de mercado que ela
desejará e poderá atender, mas também outros programas, como de
Pesquisa e Desenvolvimento, Produção, Finanças, Compras, dentre outros.
Os programas de pesquisa e desenvolvimento deverão estar alinhados com
o grau de inovação desejado pelos clientes atendidos, bem como deve
prever o desenvolvimento de novos produtos caso se elejam segmentos
alvo nos quais a empresa deseje penetrar. A produção deverá estar
adequada para a produção em larga escala ou "customlzaoa", mais uma
vez de acordo com as necessidades detectadas através da segmentação.
Também as características dos programas de compras e de finanças
35 Os termos "customizar" e "customízação" são neologismos criados a partir do Inglês "custem",feito sob encomenda, e se referem a alterações em um produto ou serviço de acordo com necessidadesespecíficas de um cliente
28
deveriam estar ajustadas aos segmentos de mercado atendidos pela
empresa".
Neste último programa, o financeiro, a empresa deveria verificar
quais as condições de pagamentos que os clientes de seus clientes
desejam obter, para adequar suas próprias condições de pagamento e taxas
de juros, a fim de não prejudicar alguns segmentos de mercado em
benefício de outros. Por exemplo, pode-se verificar hoje que, no mercado
brasileiro, os fornecedores da indústria automotiva são geralmente
"obrigados" pelas montadoras a receberem em prazos longos, como 60 ou
90 dias, a taxas de juros baixas, em comparação com as médias de
mercado. Já outros fornecedores, principalmente aqueles que fornecem
diretamente ao varejo, podem gerenciar seus prazos de recebimento de
maneira mais adequada. Estas características se devem principalmente à
diferença de tamanho relativo entre fornecedor e cliente, quando falamos da
maioria das fornecedoras de auto peças em relação às montadoras, e
empresas do ramo eletro-eletrônico em relação a redes de varejo, por
exemplo. Nestes casos, fornecedores destes dois segmentos, como
fornecedores de componentes ou insumos para essas empresas, deveriam
diferenciar os prazos de ,pagamentoexigidos de cada um dos segmentos em
questão, pois o segmento eletro-eletrônico seria beneficiado com um
determinado prazo de pagamento, enquanto os fornecedores de autopeças
seriam prejudicados com esse mesmo prazo.
36 Mahin P., B. B. M., p. 234
29
Além da diferenciação para os segmentos no caso das áreas
funcionais mencionadas acima, os custos associados a cada área poderiam
também ser separados para cada segmento, a fim de analisar a atratividade
e rentabilidade de cada um deles, como na Tabela 1 a seguir.
Uma rápida olhada já nos permite verificar que o segmento 1
consome mais da metade dos recursos da empresa e somente contribui com
15% dos lucros. A avaliação final é de que com esta abordagem os gerentes
de Marketing podem focar seus esforços nos segmentos onde as
oportunidades e os ganhos financeiros dêem subsídios a um esforço extra.
37Tabela 1 - Alocação de Despesas por Segmento de Mercado
Segmento de Contribuição Despesas de Custo de Investimento Contribuição
Mercado para o Venda P&D em para os
Faturamento Equipamentos lucros
1 30% 65% 50% 70% 15%2 10 15 10 -- 103 20 5 20 30 154 15 5 10 -- 105 25 10 10 -- 50
Total 100 100 100 100 100
A avaliação dos custos associados à segmentação e uma reflexão de
até que ponto devemos proceder com a segmentação e como avaliar os
retornos obtidos com o processo serão alvo da próxima seção.
37 Mahin P., B.B. M., p. 234
30
4.1.3. Custos envolvidos na Segmentação - a análise de custaIbenefício
A segmentação de mercados não é um processo barato". Há vários
custos envolvidos, desde a coleta dos dados necessários para uma
segmentação eficaz, até a implementação de programas e estratégias
dedicadas para cada segmento. Os profissionais de Marketing devem
considerar os possíveis retornos a serem obtidos com o grau de
segmentação pretendido, contra os custos envolvidos em se definir e manter
esse grau de segmentação. Esses custos, ao contrário do que muitos
pensam, não estão concentrados no processo de segmentação, mas estão
diluídos por toda a organização, uma vez que esta deverá estar preparada
de acordo, em termos de produtos, logística, compras, estilo produtivo, ou
seja, todos os aspectos já discutidos anteriormente para tornar o composto
de Marketing eficiente dentro de um mercado segmentado. Porém, esta
otimização do composto por segmento de mercado pode levar a uma sub-
otimização em termos de escala, quando nos referimos a escala de
desenvolvimento de produtos, ou de definição de estratégias de mercado.
Estas atividades deverão ser, na medida do possível, dedicadas ao
segmento determinado, ou pelo menos direcionada a este. E produtos e
estratégias desenvolvidos para atender às necessidades de um segmento
dedicado podem não ser adequados a outros, devendo a empresa definir
programas separados, ou esforços separados por segmento. Até os custos
38 Bonoma, Thomas & Shapiro, Benson, Sncesso e Markeông Industrial, São Paulo, Ed, Habra,1991, pp. 124-126
31
de monitoração de desempenho para cada segmento ficarão cada vez
maiores quanto maior o grau de detalhamento utilizado para a
segmentação. Em resumo, os benefícios obtidos com a segmentação, como
volume adicional de vendas, adição de algumas economias de escala e
lucros marginais, devem justificar o custo gerado pelo processo".
Estes custos não são iguais para as várias variáveis de Marketing.
Bonoma e Shapiro propõem a seguinte representação para o custo direto
envolvido na segmentação dependendo da tarefa de Marketing
conslderada":
Seleção deMercados
Comunicação Preço Produto
Figura 3 - Custo direto do uso da Segmentação do mercado
Isto quer dizer que a tarefa de se selecionar os mercados a atender é
a menos dispendiosa. Os custos são maiores para outras atividades, como
a comunicação, que não engloba somente a propaganda dedicada, mas
também a maneira como nos comunicamos com os clientes em termos de
39 Bonoma, T. & Shapiro, B., S. M. L, p. 12840 Bonoma, T. & Shapiro, B., S. M. L, p. 127
32
nossa força de vendas, que pode ter que estar dispersa geograficamente.
Depois, na escala de custos crescentes vem a fixação de políticas de
preços diferenciadas. Estas políticas envolvem grandes custos, não
somente para a pesquisa de níveis de preços de mercado e a definição de
sua política, mas também em termos de custos de oportunidade. Margens
muito grandes podem levar a perda de participação e margens muito
pequenas levam a diminuição dos lucros. A correta ponderação entre estes
extremos é uma tarefa bastante complicada. Por fim, temos os custos de
desenvolvimento de produtos e da manutenção de linhas de produtos
específicas para determinados segmentos. Este fator é o que gera maiores
custos, tanto em termos de implementação e manutenção como em termos
de custo de oportunidade, pois os clientes com necessidades específicas
respondem melhor aos benefícios de uma linha de produtos específica.
A pergunta que fica é qual o ponto ótimo de detalhamento da
segmentação de mercado, que permita identificar claramente um segmento
que tenha necessidades específicas, ao qual seja interessante manter
esquemas de atendimento dedicados, porém sem sacrificar as margens da
empresa a tal ponto que não valha a pena atender esse segmento.
Também neste caso Bonoma e Shapiro tem uma sugestão de como
abordar este problema. Se analisarmos os custos envolvidos na
segmentação, vemos que eles aumentam exponencialmente com o aumento
do esforço de segmentação (os segmentos restantes são sempre mais
·difíceis de identificar e atender), enquanto os custos de oportunidade,
analogamente, diminuem exponencialmente. Graficamente, teríamos:
33
Figura 4 - Curvas do custo de segmentação
Alto
Custo
Baixo
Custo Total
Custo de Oportunidade
Baixo Esforço de Segmentação Alto
o custo total representa a soma dos demais custos e tem uma forma
parabólica. Existe um ponto de mínimo nesta parábola, que não é facilmente
identificável em termos quantitativos, mas faz sentido em termos
qualitativos. Devemos portanto procurar um balanceamento do esforço de
segmentação contra os custos envolvidos na implementação deste esquema
de segmentação, de maneira a procurar o ponto ótimo identificado.
Existem várias dificuldades que devemos considerar no processo de
segmentação, as quais provocarão aumentos dos custos diretos:
• Dificuldades nos levantamentos de dados, principalmente no Brasil,
onde não temos bancos de dados tão completos sobre a indústria nacional,
como por exemplo o SIC americano (Standard Industrial Classification), que
fornece uma classificação de toda a indústria de acordo com padrões
preestabelecidos.
34
• No caso de considerarmos a segmentação para mercados
internacionais ou globalizados, estas dificuldades se acentuam, pois os
dados referentes aos clientes serão ainda mais difíceis de conseguir, caso
existam.
• Além, disso, os fatores distância e cultura dificultam o conhecimento
mais profundo dos clientes, de suas características operacionais, estruturais
e mesmo pessoais.
• O atendimento personalizado ou dedicado a clientes no exterior
poderá ser muito mais complicado e os custos de serviços e comunicação
nestes casos poderão ser muito maiores, alterando as características
apresentadas na Figura 3.
4.1.4. Avaliação do método de segmentação
Para que possamos avaliar se a metodologia utilizada para a
segmentação dos mercados em uma empresa é eficiente, devemos avaliá-Ia
e verificar se ela apresenta as seguintes característícas":
1.Funcionalidadepara a definição do Marketing Mix: a
segmentação utilizada deve ser útil o suficiente para auxiliar na
formulação das estratégias de Marketing da empresa. Se for
utilizada uma segmentação que separe clientes que tem utilização
para nosso produto contra clientes que não tem, por exemplo, esse
critério fornecerá pouca ajuda para a formulação de estratégias, a
41 Berrigan, J. & Finkbeiner, C., M. S.,pp. 14-17
35
menos que essa estratégia consiga fazer com que os clientes
inventem maneiras de utilizar nossos produtos!
2. Acionabilidade: quanto mais a segmentação for utilizada para a
tomada de decisões empresarias, mais eficiente ela será. Um
esquema de segmentação que não é utilizado, ou somente existe
para classificar clientes como "A" ou "B", mas não para se decidir
como atendê-los, por exemplo, não é eficiente.
3. Acessibilidade: uma segmentação deve dividir os clientes em
grupos acessíveis através dos esforços de Marketing e de vendas.
Por exemplo, não adianta definir o segmento das empresas que
utilizam computadores para "cálculos complicados" e empresas
que os utilizam para "cálculos simples". Estes dois discriminantes
são bastante subjetivos e diferem de empresa para empresa.
Pode-se classificá-Ias mais eficientemente em clientes em
potencial para computadores de maior ou menor porte, mas
mesmo assim existe ainda um grau de dificuldade nesta avaliação.
4. Volume e Utilização: uma boa segmentação deve identificar
segmentos de clientes que difiram em termos de volume e
utilização, ou seja, clientes que utilizam quantidades I volumes
maiores e clientes menores. Caso isso não aconteça, é
aconselhável rever os critérios de segmentação, sob risco de que
esta segmentação não seja tão efetiva em termos de auxílio para a
definição de estratégias, pois a conclusão poderá ser a de que
todos os segmentos são importantes, e não se poderá concentrar
36
em nenhum deles. Isto poderá gerar custos altíssimos de
atendimento.
5. Durabilidade: um segmento deve ter uma "vida útil"
suficientemente grande para permitir ser acessado e explorado.
Existem indústrias que florescem e desaparecem em certos
períodos de tempo, mas esses períodos não podem ser
demasiadamente curtos, sob o risco de que nossas estratégias
criadas para o segmento nunca consigam ser colocadas em
prática.
6. Validade nominal: a segmentação faz sentido? Por exemplo, vale
a pena identificar as empresas que tem a letra "a" no nome como
um segmento? Vale a pena sub-segmentar as empresas do ramo
eletro-eletrônico? As repostas parecem óbvias, mas essa
obviedade deve estar presente, ou seja, a segmentação deve
parecer boa sob a perspectiva do senso comum.
7. Repetitibilidade: uma estrutura de segmentação deve ser
independente das pessoas que as criaram. Um cliente deve ser
alocado a um mesmo segmento sejam os critérios usados por uma
pessoa ou por outra.
8. Multidimensionalidade: as segmentações que reconhecem e
captam a multiplicidade de características de um segmento tendem
a ser mais eficazes que aquelas que não o fazem. Este critério
também é um apelo ao senso comum, mas pode-se ver muitas
vezes alguns esforços de simplificação em demasia, que
37
acarretam em abordagens simplistas que não levam em conta a
complexidade do mercado.
9. Globalismo: se nossa empresa pretende se inserir no novo
ambiente globalizado que domina a economia mundial, o esquema
de segmentação adotado deverá ser aplicável além das fronteiras
nacionais. "Se uma abordagem não for facilmente adaptável a
diferentes países, você sofrerá a confusão e ineficácia das
estratégias fragmentadas, além de ter que suportar o custo de
reinventar uma segmentação única para cada país,,42.Além disso,
o globalismo da segmentação deve reconhecer que as indústrias
são diferentes dependendo de seus países de origem e de
localização. Este ponto será discutido com mais detalhes mais a
frente.
4.2. Modelos de Segmentação de Mercado
Existem vários modelos propostos para se efetuar uma segmentação
de mercado eficiente, cada autor preferindo por uma variação que ele
acredite seja mais eficiente. O que se procura nesta seção é resumir as
principais técnicas, dentro de uma perspectiva de globalização da
economia, consoante com a proposta deste trabalho.
42Berrigan, J. & Finkbeiner, C., M. S. p. 16
38
4.2.1. O Modelo Macro-Micro
É quase consenso no que diz respeito aos processos de
segmentação em Marketing Industrial que se deve realizar esse processo
em duas etapas. Inicialmente procura-se identificar macro segmentos nos
quais podemos agrupar várias empresas com características semelhantes.
Após isso, procura-se identificar dentro desses macro segmentos algumas
oportunidades de subsegmentação, de maneira que se possa ter segmentos
mais uniformes, que respondam mais homogeneamente aos estímulos
mercadológicos. O modelo mostrado na Figura 5 foi extraído do trabalho de
Wind e Cardozo".
oi
43 Wind, Yoram & Cardozo, Richard, "Industrial Market Segmentation" in Kotler, Philip & Cox,Keith, Marketing Management and Strategy: a Reader, USA, Prentice Hall, 1988
Figura 5 - Um modelo para a segmentação de Mercados Industriais
Recursos e ObjetivosEstratégicos da
Empresa
Dado um Produto IServiço Genérico
Identificar macrosegmentos baseadonas principais característicasorganizacionais, tais como:
• Tamanho• Grau de utilização• Aplicação do produto• Mercado final servido• Estrutura organizacional• Localização• Tipo de compra (nova I repetida)'
Selecionar um "set" de macrosegmentos aceitáveis
Avaliar cada um dos Macrosegmentos, sobre se eles respondemaos estímulos mercadológicos da empresa
s Pare, e use omacrosegmentocomo segmento
alvo
Responde?
NIdentificar dentro de cada macrosegmento os microsegmentosrelevantes (ou seja, com respostas homogêneas) baseado nascaracterísticas chave das Unidades de Tomada de Decisão(UTD). Estas características podem ser os critérios usados paraescolha entre diferentes fornecedores, ou outras característicastais como:
• Distribuição de autoridade e rede de comunicações daempresa
• Características pessoais: demográficas, de personalidade• Importância percebida da compra• lmportância relativa de determinantes técnicos da decisão• Atitude com relação aos fornecedores• Regras de decisão
Selecionar o microsegmento alvo desejado baseado nos custos ebenefícios associados a explorar o segmento
Identificar o perfil completo do segmento baseado nascaracterísticas organizacionais das (UTD)
39
40
Esta abordagem é muito semelhante à proposta por Bonoma e
Shapiro", onde os autores organizam uma abordagem por níveis, sendo o
nível mais externo o demográfico, passando para variáveis operacionais,
para as abordagens de compras, para os fatores situacionais e finalmente
as características pessoais dos envolvidos no processo de compra. Entendo
porém que o esquema proposto por Wind e Cardozo está melhor
organizado e fornece ao leitor um esquema de como proceder para obter
resultados satisfatórios.
Tanto as variáveis utilizadas para a definição dos macro-segmentos
como as utilizadas para o detalhamento e definição dos micro-segmentos
merecem ser exploradas em separado. Estas variáveis são as comumente
utilizadas no processo de segmentação, seja ele feito através da
metodologia Macro-Micro ou diretamente. Veremos a seguir Alguns tipos de
variáveis de segmentação, que são basicamente as descritas e
recomendadas por esse processo.
4.2.2. Variáveis de Segmentação
Dependendo da abordagem utilizada, do resultado esperado e da
relação custo I benefício buscada, as variáveis de segmentação a serem
utilizadas serão diferentes, progredindo em grau de dificuldade de
levantamento e de utilização à medida que desejamos um maior
cetaíhamento".
44 Bonoma, T. & Shapiro, B., S.M.L45 Mahin P., B. B. M., pp. 235-236
41
Segue abaixo uma tabulação para alguns tipos de variáveis, em grau
aproximadamente crescente de dificuldade(46} (47)(48):
Variáveis Demográficas
• Tipo de indústria onde se insere o cliente (por exemplo, Indústria
Química, Indústria Eletro-Eletrônica, etc)
• Tamanho da empresa
• Localização, ou área geográfica onde se encontra a empresa
Variáveis Operacionais
• Tecnologia utilizada pelos clientes
• Condição do usuário, ou seja, se é um grande usuário, médio ou
pequeno, ou ainda não usuário
• Capacidades do cliente, ou quais as aptidões este cliente possui,
em termos técnicos, comerciais, etc
• Condições financeiras do cliente
Abordagens de Compra
• Organização da função de compras, ou seja, grau de centralização
ou dispersão dos departamentos responsáveis pela compra.
46Kotler, Philip., Administração de Marketing, São Paulo, Ed. Atlas, 1994, p. 337
47Bonoma, T. & Shapiro, B., S.M.L, capo 248Mahin P., B. B. M., pp. 238-244
42
• Estrutura do poder e dos influenciadores da compra. Quem exerce
maior influência: os departamentos de compras, financeiro,
engenharia, outros?
• Natureza das relações existentes. Qual o tipo de relacionamento
entre a empresa em questão e nossa empresa? É um
relacionamento de "parceria" ou predatório?
• Políticas de compra, ou seja, se o cliente prefere a compra através
de propostas, contratos, licitações etc.
• Critérios ou foco de compras: foco em preços, em serviços, em
qualidade, em custos globais, em entregas confiáveis, e assim por
diante.
Fatores Situacionais
• Urgência dos pedidos. Pode ser um diferencial para a empresa
fornecedora
• Aplicações específicas
• Tamanho do pedido, onde pode-se querer focar somente em
pedidos grandes, ou somente em lotes pequenos
Características pessoais
• Similaridade entre valores e características dos clientes e de nossa
empresa
• Atitude em relação a riscos
43
• Lealdade aos consumidores
As variáveis que envolvem um menor grau de dificuldade de
implementação geralmente são aquelas que consideram o tipo de indústria
servida, sua localização, o tamanho da empresa, seu potencial de utilização
do produto em questão e até mesmo as características financeiras das
empresas estudadas. Como já mencionado, nos Estados Unidos existe a
classificação padrão denominada SIC (Standard Industrial Classification),
elaborada pelo órgão recenseador americano", que atribui um códi~o a
cada empresa. Este código identifica grupos e subgrupos aos quais a
empresa pertence e pode ser uma ferramenta simples e acessível para a
segmentação demográfica, por tipo de indústria ou por mercado final
servido. Entendo que esta classificação, entretanto, é razoavelmente pobre
em termos globais, pois não é utilizada em outros países (existe
aparentemente uma intenção de criação de códigos SIC para a Comunidade
Européia)50, e caso o fosse ainda não forneceria uma idéia mais
aprofundada do mercado onde essa empresa se insere. Acredito que nos
Estados Unidos a classificação SIC não prescinda de um entendimento das
condições do segmento de mercado onde a empresa a ser classificada se
insere. Isto, para mercados globais, é bastante mais complicado.
Uma abordagem comum em termos de mercados globais é a
classificação do mercado em termos geográficos, e a partir disso em termos
49 Semenik, R & Bamossy, G., P. M., p. 17950Semenik, R & Bamossy, G., P. M., p. 203
44
mais detalhados, podendo-se partir para uma classificação por divisões
operacionais dentro da empresa. Porém, "tradicionalmente, as empresas
expandem-se para mercados internacionais tratando cada país como um
segmento de mercado separado, definido por fatores geográficos,
econômicos e políticos••51. Esta abordagem será estudada mais
profundamente em seção separada.
O tipo de compra que os clientes desejam ou pretendem efetuar pode
ser uma variável importante a ser considerada. Há clientes que podem
desejar nosso produto para uma compra repetitiva, outros para uma compra
incidental. Componentes eletrônicos, por exemplo, podem ser usados para a
fabricação de produtos ou para manutenção de equipamentos de produção.
No primeiro caso, os volumes serão muito maiores, mas no segundo caso
os preços a serem aceitos serão com certeza muito maiores, além da
necessidade de uma disponibilidade imediata na maioria dos casos. Ainda
nesta linha, os clientes podem ser classificados como compradores de
insumos ou de materiais não produtivos, como no caso do exemplo da
empresa que fornecia detergentes, mencionado anteriormente.
Existe também a possibilidade de classificar os clientes simplesmente
como usuários e não usuários de nossos produtos, ou seja, dividir o
mercado em atendido e potencial. Esta classificação é útil a fim de
direcionar os esforços da equipe de vendas no sentido de penetrar em mais
clientes ou de conseguir uma maior participação em clientes já atendidos.
51 Semenik, R. & Bamossy, G., P. M. p.201
45
As variáveis de "personalidade de compra,,(52)(53)devem considerar o
comportamento de compra da empresa em questão, ou seja, se a decisão
de compra é centralizada ou descentralizada, qual a personalidade da
organização de compra, se ela está mais voltada para a agregação de valor
ao seu processo de produção ou está simplesmente interessada em reduzir
o custo de sua carteira de compras. Além disso, as influências no processo
de compra devem ser consideradas; há empresas onde a compra é
praticamente decidida no ambiente da engenharia de produtos ou de
homologação e o departamento de compras é responsável pela colocação
de programas junto aos fabricantes de insumos ou componentes. Em outras,
os decisores são os próprios compradores, que podem pesquisar dentre
fornecedores homologados ou solicitar sua homologação.
Não somente estes fatores mas também outros um pouco mais
subjetivos, como a aversão ao risco, devem ser considerados. Há empresas
que desejam parceiros de longo prazo e não uma relação temporária com
seus fornecedores. Podem-se observar no mercado casos em que estas
empresas (como via de regra tem acontecido com empresas japonesas) se
permitem pagar um pouco mais por suas compras, com o benefício de terem
componentes com qualidade e confiabilidade, de especificações e de
entregas. Esta abordagem se aproxima ao que se convencionou chamar, em
termos de Marketing de consumo de segmentação por "benefício
52Mahin P., B. B. M., pp. 241-24353Bonoma, T. & Shapiro, B., S.M.L, pp. 25-26
46
esperado,,54. Procura-se entender qual o benefício que o cliente espera do
relacionamento com nossa empresa, ou seja, se ele procura por exemplo
por preços baixos ou por um atendimento confiável, por produtos com
qualidade ou simplesmente de pronta entrega, e procuramos classificar e
fornecer o benefício que esse segmento procura, através da adição "ao bem
físico ou ao serviço industrial (de) um pacote de ações, ordenadas
sistematicamente, configuradas como ferramentas comerciais, selecionadas
segundo critérios de custo-benefício, no mínimo estimados, de forma a dotar
o que foi produzido de periféricos geradores dos benefícios
complementarest".
É interessante ressaltar ainda o modelo de segmentação proposto por
Berrigan & Finkbeiner em seu "Marketing de Segmentação,,56, chamado de
"Segmentação Orientada para o Mercado". Fazendo uma rápida descrição
da proposta dos autores, podemos dizer que eles procuram basear o
processo de segmentação também na hierarquização das possíveis
variáveis a serem utilizadas, considerando as demográficas como as mais
simples e chegando até as necessidades estratégicas dos clientes. Não
basta, segundo eles, basearmos a segmentação nas variáveis mais comuns,
como as "firmográficas", ou até mesmo nas mais complicadas, como as
necessidades mais específicas dos compradores, mas devemos também
avaliar o ambiente em que se encontram os clientes, se possível realizando
54Mahin P., B. B. M., p, 24355Moreira, J. C. T., M. L, p. 6856Berrigan 1. & Finkbeiner, c, M. S.
47
uma análise competitiva desse ambiente, a fim de determinar as
necessidades mais amplas de um segmento. Segundo eles, "embora
necessidades comuns freqüentemente produzam comportamentos de
compra semelhantes nos segmentos, as diferenças devem-se à interação de
condições internas (por exemplo, disponibilidade de capital, base instalada
ou valores individuais) e externas (por exemplo, econômicas,
regulamentadoras ou tecnológicas) e que capacitam ou limitam a realização
de necessídades".
Os autores apresentam ainda uma proposta de operacionalização e
implementação de seu esquema de segmentação, sobre a qual não
entraremos em maiores detalhes por não se tratar do objetivo deste
trabalho.
4.3. Observações sobre a prática atual no Brasil
Muito pouco se pode achar sobre segmentação de mercados, no
âmbito do Marketing Industrial, em publicações recentes sobre negócios no
Brasil. Algo se tem dito. sobre ouvir a voz dos clientes, sobre
reposicionamento de empresas com base nas necessidades de seus
clientes, e assuntos relacionados. Porém, a menção explícita sobre
segmentação é ainda muito pobre, talvez pela importância dada hoje no
Brasil ao tema, pelo menos à abordagem estruturada e metódica da
classificação dos mercados conforme critérios que possam ajudar a
empresa em suas estratégias de Marketing.
57 Berrigan 1. & Finkbeiner, C., M. S., p. 39
48
o autor pode verificar, em uma pesquisa breve em publicações
especializadas, somada a alguma experiência pessoal, alguns assuntos
relacionados à segmentação, ou a empresas que aparentemente
segmentam seus mercados e procuram atuar nesses mercados
adequadamente. Alguns exemplos são descritos abaixo:
Facit58: esta é uma das únicas empresas no mundo a fabricar atualmente
máquinas de escrever mecânicas e a última fabricante viva de máquinas
elétricas (não as eletrônicas). A empresa sobrevive atualmente, após sua
venda aos próprios empregados como alternativa para o fechamento, se
aproveitando do chamado "Golden Taif' da tecnologia, ou seja, ela ainda
fabrica equipamentos considerados obsoletos pela maioria dos usuários,
mas que ainda encontram algumas aplicações específicas. O interessante
neste tipo de mercado é que a maioria dos concorrentes já se retirou, o que
permite às empresas nestas condições atuarem sob um regime competitivo
mais favorável.
Este é o caso da Facit, que considera como seus clientes os
segmentos de indústrias que necessitam de máquinas de escrever
mecânicas ou elétricas, em virtude de não terem conseguido ou podido
adaptar todas as suas necessidades de impressão para computadores.
Como é o caso de muitos bancos, que ainda precisam preencher
formulários carbonados, o que não pode ser efetuado nas modernas
58 "Há quem compre diligências", Revista Exame, Edição 605, Ano 29, N." 6, 13/Março/96, pp. 48e49
49
impressoras a laser, ou com uma boa qualidade em impressoras por
impacto. O Bradesco é um dos bancos nesta categoria, o qual comprou em
1995 um lote de 100 unidades de máquinas elétricas, para preenchimento
de seus formulários.
A Facit conseguiu focar seus negócios e seus esforços de Marketing
em um segmento bem definido, o qual possui uma aplicação específica para
seus produtos e deseja uma maneira fácil, razoavelmente rápida e
tradicional (portanto demandando pouco treinamento) para resolver seu
problema de preenchimento de formulários. A Facit também reconhece
como segmentos acessíveis outras empresas que necessitam de automação
e computação, e por isso também está investindo na ampliação de sua linha
de produtos, trazendo impressoras a laser computadores e equipamentos
de automação de escritório de sua coligada, a Facit da Suécia.
FIC59: a Ford Indústria e Comércio, divisão de componentes da Ford no
Brasil, concentrou-se desde sua criação na fabricação de auto rádios para
exportação para os Estados Unidos, beneficiando-se dos incentivos
oferecidos pelo governo brasileiro e de mão de obra com razoável
qualificação e custo não tão alto, como nas décadas passadas. Com a
mudança do cenário competitivo entretanto, a FIC decidiu diversificar seu
portfólio de clientes e produtos e passar a fabricar também componentes
para a indústria automotiva local. Hoje ela fabrica, além dos auto rádios
59 "Vôo mais elevado", Revista Exame, Edição 583, Ano 27, N.O 10, 13/Maio/95, p. 57
50
para o mercado de exportação, também painéis de instrumentação e está
incluindo sistemas de climatização e componentes plásticos.
Embora não se vejam menções expressas a uma nova sistemática de
segmentação na reportagem sobre a estratégia da Fie, pode-se depreender
do artigo e da experiência que tenho como fornecedor de componentes
àquela empresa, que a Fie teve que considerar novos segmentos de
mercado como alvos de seus esforços de Marketing. Enquanto seu foco
principal para os produtos exportados sempre foi a qualidade, confiabilidade
de produtos e de entregas, já que todo o Marketing era realizado pelas
subsidiárias da Ford no exterior, com o advento do fornecimento para o
mercado local novos esforços tiveram que ser empreendidos no sentido de
colocar seus produtos junto às montadoras locais. Ou seja, seu composto de
Marketing e mesmo seu foco tiveram que ser modificados em virtude de
novos segmentos aos quais se decidiu atender. Indubitavelmente, a Fie
deve considerar os mercados locais e de exportação como segmentos
diferenciados e com necessidades diferentes.
Direct60: atuando na área de Marketing Direto, essa empresa triplicou seu
faturamento entre 1993 e 1994, através de um foco bastante definido em
clientes que fossem líderes em seus respectivos mercados, e que
necessitassem de esforços de Marketing direto para passar a conhecer
60 "A Direct atira e acerta na mosca", Revista Exame, Edição 581, Ano 27, N.O 8, 12/Abril/95, pp.7ge80
51
melhor seus clientes finais ou para obter melhores resultados a partir
desses clientes.
Pode-se verificar na matéria em questão que a carteira de clientes da
Direct é coerente com sua estratégia de foco, baseada em uma
segmentação não muito complicada. Temos nomes como Shell, IBM,
Morumbi Shopping, American Express e outros.
Transportadora Americana61: a TA foi uma empresa que verificou o
surgimento de um segmento de clientes muito importante para seu negócio:
o de empresas que, buscando fornecedores de qualidade e confiáveis, ou
buscando para si mesmas a qualificação ISO 9000, passaram a exigir
fornecedores qualificados de acordo com essa norma. A Transportadora
Americana, percebendo essa oportunidade de mercado, adaptou seus
sistemas de qualidade e sua estrutura e perseguiu a qualificação de acordo
com a norma ISO 9002, que é a parte dessa norma garantida a indústrias de
serviços. A carteira de clientes da TA é composta em sua maioria por filiais
de multinacionais, mas podem-se contar alguns bancos também. E foi
através da qualificação ISO que a TA conseguiu vender seus serviços de
transporte ao Unibanco.
Mais uma vez podemos perceber que a descoberta de um segmento
de mercado com características e exigências particulares influenciou na
estrutura da empresa, neste caso não somente no composto de Marketing,
61 "Qualidade também anda na boléia", Revista Exame, Edição 580, Ano 27, N." 7, 29/Março/95,pp. 58 e 59
52
mas em praticamente sua estrutura. Mais do que a percepção de uma
necessidade de clientes, encaro este esforço da TA como um esforço de
segmentação, deliberado ou não.
Centro Empresarial de São Paulo62: o conjunto formado por seis enormes
prédios próximo a marginal quase teve um fim trágico, ao ver clientes como
a Caterpillar, Procter & Gamble, Hansen, mudarem-se para outros lugares,
devido à insatisfação com vários aspectos do Centro Empresarial. Além dos
custos muito altos, o Centro tinha uma imagem de frio e antipático para seus
usuários.
Com o intuito de mudar o quadro apresentado, o Grupo Bunge,
administrador do Centro detectou os problemas e implementou um
programa de corte de gastos, além de investir em atividades de lazer e
eventos, a fim de tornar o centro mais agradável para as pessoas. Um ponto
importante a ser notado, dentro do escopo deste trabalho, é que a
administração do Centro notou uma mudança no perfil de seus usuários,
tendo o segmento de indústrias de serviço assumido uma participação muito
maior dentro do total das empresas ali alocadas. Isto requer uma oferta de
serviços diferente, pois empresas com esse perfil requerem muito mais do
sistema de telecomunicações do que empresas industriais. E o Centro
investiu nessa área, a fim de adequar sua oferta ao novo segmento
crescente dentro de sua carteira de clientes.
62"O morto-vivo renasceu", Revista Exame, Edição 575, Ano 27, N." 2, 18/Janeiro/95, pp. 48-49
53
Não existe a intenção de expirar o assunto com os exemplos aqui
apresentados. As técnicas e práticas de segmentação utilizadas no Brasil
deveriam ser muito mais amplas e profundas do que se pode verificar nesta
breve pesquisa. Consoante com os objetivos deste trabalho, procurar-se-á
verificar mais a fundo a prática de algumas empresas, a fim de procurar
entender mais profundamente o que se realiza no Brasil em termos de
segmentação, e principalmente em termos de segmentação voltada para
uma economia globalizada. Antes, porém, é útil analisar de maneira mais
teórica como deveria se praticar a segmentação em um mercado
globalizado.
4.4. Segmentação em um Mercado Globalizado
A literatura sobre o Marketing Industrial geralmente não faz uma
relação muito estreita entre a globalização da economia e a necessidade de
segmentação dos mercados. De toda a literatura pesquisada, somente duas
páginas foram dedicadas ao assunto de segmentação em mercados
globalizados, e mesmo assim de maneira um tanto quanto superficial. A
referência ao tema foi encontrada em Semenik & Barnossy'", onde os
autores descrevem o caso da SPSS International, uma empresa no
segmento de análises de bases de dados através de técnicas estatísticas. O
mercado tradicional da empresa era composto por universidades e
entidades de pesquisa na região de Chicago, IIlinois, mas com o advento do
63 Semenik, R & Bamossy, G., P. M., p.202
54
uso indiscriminado de poderosos computadores pessoais, e do aumento do
uso de ferramentas estatísticas na análise de negócios, a empresa resolveu
e conseguiu se expandir para além do território americano. Seus clientes
estão divididos por região e dentro de cada região em tipos de clientes,
conforme uma característica demográfica, como segue:
SPSS JNTERNATlONALII
I I I
Asía J Pacífico Europa Australásia
I I I,.. UniverSidades I Universidades I ' Universidades 1Entidades de Pesquisa Entidades de Pesquisa Entidades de Pesquisa
I Governo Governo ", ' .: " -Governo.:Empresas Privadas Empresas ,Privadas. Empresas Privadas
Figura 6 - Segmentação Hierárquica de mercados industriais mundiais
Segundo os autores, a estratégia da SPSS é afetada pelo esquema
de segmentação escolhido da seguinte maneira: nos mercados de maior
demanda ela fornece diretamente aos clientes através de uma filial local,
fornecendo todo o serviço e suporte necessários; nos mercados onde não
há viabilidade para o estabelecimento de uma filial própria de vendas, a
SPSS estabelece parcerias com revendedores locais.
Podemos ver que não somente o esquema de segmentação descrito
é modesto, mas também seu uso não é muito arrojado. Além disso, a
segmentação não está corretamente descrita no mapa acima, já que
aparentemente não é somente através da localização geográfica dos
mercados que a estratégia da empresa foi definida, mas sim através do
potencial de cada uma dessas localizações.
55
Porém, somente esse uso da segmentação me parece por demais
simplista. Uma empresa globalizada deveria realizar uma reflexão mais
aprofundada sobre o assunto, e se basear por exemplo no referencial criado
por Porter, onde pelo menos mais uma variável de segmentação seria
introduzida: o grau de concentração ou dispersão das atividades de seus
clientes. Esta variável seria bastante útil para se estudar as empresas
localizadas em cada uma das regiões acima, e procurar-se determinar qual
dessas empresas utilizar-se-ia de uma estratégia de dispersão para suas
atividades de processamento de dados. Devido à característica dessa
atividade, a maioria das empresas assim o fazem, e a SPSS poderia tirar
dessa análise uma oportunidade de mercado, para a venda de sistemas às
filiais das empresas localizadas em outras regiões ainda não atendidas ou
mesmo naquelas atendidas mas para as quais sua força de vendas ainda
não conseguiu penetração.
A análise de Porter é bastante útil como introdutora de variáveis de
segmentação, pois os mercados globalizados são palco de estratégias
bastante diferentes por parte dos clientes, e essas estratégias deverão ser
entendidas pelos fornecedores a fim de se adequarem às necessidades do
mercado. Esta abordagem será analisada a seguir.
4.4.1. A segmentação em mercados globalizados com basenas estratégias de concentração ou dispersão dosclientes
Verificamos no· mercado que, por exemplo, empresas de
equipamentos eletrônicos tem estratégias diferenciadas no que tange a
56
concentração e dispersão de suas atividades de compra e desenvolvimento
de fornecedores. Algumas empresas estão centralizando a atividade de
procurement", procurando realizar negociações de preços em conjunto para
várias plantas diferentes, a fim de se beneficiar de um maior poder de
negociação gerado por um volume mais atrativo que este "pacote" gera, e
da escolha de fornecedores que possuam a dedicação e competência
necessárias para poderem fornecer com qualidade e a preços baixos. Os
fornecedores são cotados para fornecerem para todas as plantas da
empresa, em nível mundial, o que significa fornecimento para vários países.
Já pelo lado das fábricas que adquirem as matérias primas ou
componentes, suas compras, ao final, também serão de alguns
fornecedores em várias países diferentes.
Outras empresas, por seu lado, tem atividades de compra
descentralizada e procuram na medida do possível nacionalizar seus
fornecimentos, ou seja, dão preferência a produtos fornecidos localmente,
sejam eles fabricados no país ou não. O principal intuito desta política é
conseguir uma flexibilidade maior em termos logísticos, transferindo para o
fornecedor os problemas de importação de componentes ou insumos, o que
pode representar, no Brasil nos dias de hoje, uma considerável economia
em termos de investimento de mão de obra e de tempo em burocracia e
trâmites alfandegários, sem mencionar os custos incorridos no
desembaraço, armazenagem e riscos de obsolescência de materiais. Neste
caso, o fornecedor local é preferido em detrimento dos fornecedores
64 Atividade de pesquisa de fornecedores e preços.
57
mundiais e pode-se até encontrar casos onde os preços pagos a estes
fornecedores são maiores, nas mesmas bases de comparação, do que os
preços daqueles fornecedores mundiais, simplesmente pela "comodidade"
de se obter o componente mais rapidamente e a um menor custo logístico.
No âmbito do desenvolvimento de novos fornecedores e qualificação
de componentes existem também diferentes estratégias, que podem ou não,
estar relacionadas às estratégias de compras acima. Algumas empresas
delegam às suas filiais a responsabilidade pela aprovação de novos
componentes, desde que essas filiais sigam as diretrizes da matriz, ou seja,
a atividade de desenvolvimento de fornecedores segue uma estrutura
dispersa. Esta abordagem acarreta em grandes vantagens em termos de
flexibilidade para as filiais, mas gera problemas em termos de controle para
a matriz, que não pode mais garantir uma uniformidade de seus produtos
em nível mundial, e necessitaria de altos custos de monitoração para saber
se os produtos fabricados em diferentes países seguem realmente os
padrões de qualidade da matriz. Além disso, os benefícios encontrados em
termos de custo e até mesmo de inovação, com componentes mais
confiáveis ou mais compactos, não são necessariamente reportados à
matriz, que pode não tirar proveito dessas otimizações locais em um nível
mais global.
Já outras empresas adotam um processo centralizado, onde as
partes, peças e componentes utilizados por suas filiais devem receber o
aval da matriz, sob pena de sanções por parte desta. Esta modalidade
envolve altos custos de monitoração das práticas das filiais, além de custos
58
de qualificação de componentes geralmente concentrados na matriz, que
normalmente se encontra em países de mão de obra cara. Porém, estas
empresas se beneficiam de uma maior uniformidade em seus produtos e as
inovações e melhorias oferecidas por seus fornecedores podem
imediatamente ser transmitidas para toda a organização.
Uma classificação destas empresas de acordo com a idéia de Porter,
verificando quais partes de suas atividades estão dispersas e quais as
partes concentradas, pode ajudar na definição de uma estratégia por parte
dos fornecedores. Para o segmento de clientes com atividades
concentradas, será necessário o estabelecimento de postos avançados
próximos a essas atividades realizadas nas matrizes ou em locais
específicos, como organizações de Marketing e de Vendas, responsáveis
pelo design-in65 e homologação de componentes. Para o atendimento aos
clientes nos quais as atividades estão dispersas, deverão estar previstas
organizações locais dispersas pelo mundo. O tradeoff entre as duas
estruturas é de que as primeiras terão mais proximidade com os centros de
acontecimentos pelo lado do cliente, mas provavelmente estarão mais
afastadas de suas próprias matrizes, embora essas organizações possam
ser menores, somente com atividades de prestação de serviço, sem a
atividade industrial, que poderá estar, por seu lado, concentrada em áreas
de maior eficiência produtiva. Já a segunda opção quase que força a
empresa vendedora a estabelecer uma base industrial próxima aos clientes
65 Atividade de inclusão de componentes ou matérias primas em projetos de produtos.
59
alvo, bem como suas atividades de Marketing e Vendas. Ou seja, a
estratégia de localização (concentração ou dispersão) da empresa
fornecedora será afetada pelo correto entendimento dos segmentos de
mercado que ela desejará atender.
Outro fator a ser levado em conta quando da segmentação de
mercados globalizados é o fator cultural. Pode não ser suficiente a
segmentação em termos regionais, mas também necessária uma
segmentação em termos culturais. Quando envolvidos em uma negociação
com elementos de países com culturas por demais diferentes da nossa,
alguns cuidados devem ser levados em conta, e é o que analisaremos a
seguir.
4.4.2. Ambiente e Cultura
A interação com clientes em um ambiente globalizado envolve,
logicamente, pessoas e empresas de várias nações. Cada nação pode ser
conceituada como um sistema dinâmico, composto por um conjunto de
subsistemas que interagem entre si66. Os principais subsistemas que
configuram o sistema da nação seriam: sistema empresarial, sistema
sindical, sistema político, sistema governamental (executivo, legislativo,
judiciário), sistema universitário, sistema religioso, sistema militar, sistema
cultural e alguns outros, às vezes resultantes de interações entre eles. Cada
um desses subsistemas pode ser uma fonte de conflito neste
66 Daemon, D., Colaiacovo, J.L., Sierra, J.AN., Negociações Comerciais Internacionais, Rio deJaneiro, Editora FGV, 1986
60
relacionamento, uma vez que eles podem condicionar desde a forma de
uma negociação, como por exemplo o subsistema jurídico de um país
obrigando a inclusão de determinadas cláusulas em um contrato, até o
comportamento dos negociadores, com o subsistema religioso influenciando
a maneira de ser das pessoas do país.
É muito importante para a equipe responsável por determinadas
áreas ou regiões conhecer os subsistemas dos países em que se encontram
os clientes, a fim de entender como eles raciocinam em termos de negócios,
ou mesmo em termos pessoais.
Os subsistemas cultural e religioso são muito importantes, uma vez
que são os mais difíceis de serem verificados e entendidos por pessoas de
outros países, mas podem condicionar o resultado de um relacionamento de
negócios. Foi-me relatado um caso verídico de um profissional que teve
problemas ao ser transferido para a área de vendas em um país árabe.
Após ser apresentado e iniciar relações com os compradores árabes, notou
após algum tempo que suas reuniões com os clientes eram muito pouco
produtivas. Conversava-se muito, faziam-se amizades, mas os negócios
eram sempre deixados para o final da reunião e acabavam postergados.
Como ele tinha metas de vendas para cumprir decidiu por mudar sua atitude
e, polidamente, começou a convidar os clientes a se aterem ao assunto
comercial em suas reuniões. Após algum tempo esta pessoa teve que ser
transferida para outro país, devido a reclamações dos clientes que achavam
sua atitude extremamente antipática. Naquela região é dada muito mais
importância ao relacionamento do que ao fechamento dos negócios. Para
61
um vendedor ter sucesso, ele tem que realmente amargar várias reuniões
improdutivas, conversar muito, não fechar negócios a princípio, até
despertar a confiança e amizade de seus interlocutores árabes. Ou seja, a
cultura do país era totalmente diferente da cultura ocidental que o indivíduo
carregava, e devido a sua não preparação para a série de negociações
(preparação esta que deveria ter incluído um estudo da cultura de negócios
do país), ele não pode continuar como representante de vendas naquela
região.
Além disso, também aspectos religiosos devem ser considerados,
desde a confecção de agendas (não se marcam reuniões em dias santos),
até a oferta de produtos, que podem ser proibidos por leis religiosas no país
em questão, ou carregarem símbolos ou dizeres não conformes com as
práticas do país. É publicamente conhecido o caso da Cervejaria Antarctica,
que teve um enorme lote de refrigerantes devolvido por um país árabe, pelo
fato de que os rótulos do produto carregavam, à época, a "Estrela de Davi"
como parte do logotipo da empresa. A religião pode também afetar a
conduta política no país ou até mesmo o sistema legal (em alguns países
árabes pode-se ser condenado à morte ou à mutilação com base em
preceitos do Corão).
Concluindo-se, deve-se considerar em alguns casos a cultura do país
ou região onde se encontram os clientes como uma variável de
segmentação, sob o risco de se adotar uma estratégia de atendimento, de
serviços ou mesmo de produtos não adequada ao país em questão.
62
5. Análise, Conclusões e Recomendações
5.1. Entrevistas
As dez entrevistas realizadas foram resumidas, e se encontram no
Anexo 11.Nestes resumos houve a preocupação de se descrever o conteúdo
da entrevista, de acordo com o roteiro proposto. Não serão mencionados os
nomes das empresas e das pessoas que cederam as informações, bem
como dados numéricos no que diz respeito aos mercados, devido a
solicitações de alguns dos entrevistados.
5.2. Resultados
Procurou-se agrupar os resultados das entrevistas em algumas
questões, com as quais se pode chegar a algumas conclusões sobre o
conjunto dos clientes entrevistados.
1. Quais as variáveis de segmentação utilizadas? Porque são utilizadas
essas variáveis?
Pode-se perceber uma maior concentração nas variáveis que se
referem ao tipo de indústria em que se encontram os clientes,
principalmente quando se trata das macro variáveis. Este tipo de variável se
presta bem ao agrupamento de clientes com características semelhantes, e
permite estudar a estrutura competitiva do mercado onde o cliente se insere,
ou seja, permite chegar com mais facilidade a um modelo de segmentação
que englobe também as necessidades dos clientes. Somente em um caso
foi detectada uma segmentação por região geográfica, e em alguns casos
63
são utilizadas variáveis como o "tamanho" do cliente, ou seja, seu potencial
de compra. Estas outras variáveis são necessárias para estabelecer
prioridades para os esforços mercadológicos, mas podem levar a
distorções quando da adaptação do Marketing Mix, uma vez que, conforme
já salientado, clientes "grandes" podem ter diferentes necessidades entre si,
o que também é válido para clientes estabelecidos dentro de uma mesma
região.
É importante notar também que algumas das indústrias pesquisadas
(como a do ramo de autopeças, no tocante às Montadoras) não segmentam
o mercado devido ao pequeno número de clientes atendidos, ou seja, cada
cliente é considerado individualmente.
2. É feito algum tipo de subsegmentacão?
No caso desta questão não se encontra uma constante ou maioria
entre as empresas entrevistadas. Algumas delas não efetuam qualquer tipo
de subsegmentação, outras efetuam uma subsegmentação que tem por fim
"organizar" de certo modo os clientes dentro dos segmentos maiores, e via
de regra estabelecer uma prioridade para os esforços de Marketing (na
maioria dos casos a subsegmentação é pelo porte do cliente). Somente em
um caso a subsegmentação foi feita de maneira estruturada para verificar
quais as necessidades dos clientes e agrupá-los segundo essas categorias
(Empresa 7). Em nenhum caso foi considerada a estrutura da Unidade de
64
Tomada de Decisão, conforme proposto por Wind e Cardozo",
aparentemente devido aos custos envolvidos em tal subsegmentação e não
porque os macro-segmentos parecem já responder satisfatoriamente aos
estímulos de Marketing.
3. Quais as implicacões da segmentação para a estratégia de Marketing?
3.1 Precos: Em praticamente todos os casos os preços são
diferenciados por segmento, seja por imposição do mercado, seja
por iniciativa da empresa. Isto somente não acontece no caso da
empresa de serviço, que possui um preço único para seus
produtos, independente do segmento, e da empresa de
semicondutores que ainda se beneficia de um regime de compras
exclusivo, ligado aos projetos Telebrás.
3.2 Produto:. A maioria das empresas consultadas não diferencia
seus produtos ou novos desenvolvimentos de acordo com o
segmento alvo. Na maior parte das vezes, ou o segmento e o
produto estão intrinsecamente ligados, ou seja, o segmento é
definido pelo uso do produto, ou os produtos existentes são
vendidos em vários segmentos.
3.3 Promoção: Por se tratarem de empresas do ramo Business to
Business, não é dada muita ênfase ao aspecto "propaganda" no
composto promocional, e via de regra esta não é afetada pela
67 Kotler, P. & COXO K., M. M. S., p.214
65
segmentação. Há que se notar entretanto que no caso da empresa
de serviços o composto promocional é fortemente afetado pela
segmentação. Em muitos casos também, a força de vendas e o
pessoal de contato com o cliente são direcionados e treinados de
acordo com o segmento em que deverão atuar, a menos das
empresas que praticamente não realizam segmentação. Exceção
deve ser feita aqui à empresa de cimento, que se utiliza de uma
distribuição geográfica para a força de vendas, apesar da
cuidadosa definição de segmentos e subsegmentos.
3.4 Distribuicão: Este é aparentemente um dos pontos menos
afetados pela segmentação. Apenas duas das empresas
consultadas apontaram alguma alteração no item distribuição em
virtude da segmentação, mais especificamente nas regras de
atendimento aos clientes, ou na prioridade de prazos de entrega
para os segmentos considerados prioritários.
4. São consideradas variáveis não quantitativas. como comportamento de
compra. por exemplo?
Na maioria dos casos existe um "sentimento" quanto ao comportamento
de compra, aversão ao risco por parte dos clientes ou de influenciadores
no processo de compra, assim como sobre a distribuição de poder dentro
da estrutura dos clientes. Este "sentimento" não é traduzido em variáveis
de segmentação, e aparentemente os clientes são tratados caso a caso,
ou seja, existe um esforço em entender o comportamento das pessoas e
66
das estruturas chave nos clientes e em se adequar o atendimento a
essas pessoas e estruturas. Somente no caso da empresa que
deliberadamente segmentou o mercado de acordo com os benefícios
esperados pelos clientes pode-se encontrar uma abordagem estruturada
em relação a isso, mesmo assim sem uma consideração mais ampla com
respeito a comportamentos individuais de compra.
5. Como são avaliados os segmentos de mercado? Como é verificada a
relacão entre custo e benefício da segmentacão?
A maioria das empresas avalia os segmentos pela rentabilidade,
outras avaliam também a participação de mercado e o volume de vendas.
Algumas empresas se preocupam ainda em estar reavaliando o potencial de
crescimento do segmento de mercado, além de avaliar somente sua
condição atual.
Podemos perceber que a segmentação é utilizada como ferramenta
de análise de negócios, entretanto não foi detectado, na maior parte dos
casos, um levantamento de custos por segmento, ou uma consideração da
relação entre custos e benefícios da segmentação, a menos da empresa de
cimento, que possui uma estrutura de custos baseados em atividades.
Aparentemente as empresas acreditam que trabalhar com o mercado
segmentado é mais vantajoso que não segmentá-lo, pelos benefícios
tangíveis e intangíveis que esse procedimento acarreta, mas não
conseguem quantificar os retornos obtidos a partir da segmentação.
67
6. Como se realiza a segmentação em um ambiente global? Há
diferenciação de tratamento para clientes Multinacionais ou para clientes
no exterior?
Na quase totalidade dos casos os clientes internacionais ou
pertencentes a grupos internacionais são tratados da mesma maneira que
os demais clientes, ou seja, não é feita nenhuma consideração adicional, e
esses clientes são "encaixados" nos segmentos existentes. Também aqui
existem esforços no sentido de se entender o comportamento dos clientes, e
de se adequar o tratamento a esse comportamento, mas também não existe
um tratamento estruturado de aspectos como cultura ou centralização I
dispersão de atividades.
7. Qual o tipo de segmentação que a empresa pretende utilizar no futuro?
Somente uma das empresas tem planos de alterar ou aperfeiçoar sua
metodologia e técnicas de segmentação, ampliando as variáveis a fim de
considerar o comportamento de compra dos clientes, e procurar classificá-
los de acordo com os benefícios que esperam do relacionamento com a
empresa fornecedora. Em dois casos, há que se ressaltar, as empresas
implementaram a atual estratégia de segmentação há pouco, e esta está
ainda se consolidando.
5.3. Conclusões e recomendações
A segmentação de mercados é sem dúvida uma ferramenta útil para o
gerenciamento, controle, direcionamento de recursos e para uma correta
abordagem ao mercado, conforme já explorado no decorrer deste trabalho.
68
Pode-se verificar pelo estudo realizado que existe uma consciência no
mercado quanto à utilidade dessa ferramenta, de maneira que ela é
utilizada, na maioria das vezes, como um instrumento de controle e de
acompanhamento da performance da empresa.
As variáveis de segmentação utilizadas são, via de regra, as mais
fáceis de serem implementadas, ou as que apresentam um aparente menor
custo para serem utilizadas. Isto denota uma carência de investimentos
neste tipo de programa, pois salvo a única exceção encontrada, não são
feitos esforços concentrados de estudos de mercado com o intuito de se
revisar ou estabelecer variáveis de segmentação. Por conseqüência, a
micro-segmentação ou a segmentação conforme variáveis mais descritivas
dos processos de compra e de comportamento dos clientes não são
utilizadas. Quando é realizado algum tipo de subsegmentação, esta também
é em nível superficial, raramente saindo do âmbito das macro variáveis.
Outro aspecto que dificilmente é considerado são os custos
envolvidos na segmentação, em comparação com os benefícios
experimentados. A maioria das empresas avalia os resultados por
segmento, mas através de um sistema de custos que não prevê o
levantamento de custos por segmento. Portanto, não há a avaliação dos
custos reais de atendimento, o que leva, como conseqüência, a uma não
consideração dos benefícios obtidos com a segmentação, por falta de
termos de comparação. Ou seja, não é avaliada a hipótese, na maioria dos
casos, de se trabalhar com outros critérios ou variáveis de segmentação e
os possíveis benefícios ou problemas que isto poderia ocasionar. Isto pode
69
ainda ser correlacionado com o fato de que a maioria das empresas não
pretende estar alterando seu sistema de segmentação de mercado em um
futuro próximo, denotando uma falta de dinamicidade no processo.
É conveniente salientar que a segmentação aparentemente exerce
influência sobre o composto de Marketing, mas não se pode afirmar que
seja utilizada como uma ferramenta de planejamento e de definição
estratégica. Assim como em um estudo realizado por Wind e Cardozo com
25 empresas nos Estados unídos", os resultados apontam para a
conclusão de que a segmentação é utilizada em maior grau para "organizar"
alguns fatos que ocorrem sem controle por parte da empresa (como a
diferenciação de preços por segmentos), ou para explicar porquê
programas deram ou não certo. Sua utilização com o intuito de definição de
estratégias empresariais ocorre em menor grau. São notáveis algumas
exceções encontradas, de acordo com as declarações das empresas, mas
estas exceções são passíveis de investigação mais profunda, em caráter
diacrõnico'", para a verificação da real influência da segmentação em
estratégias de Marketing.
Quando nos concentramos nos processos de segmentação voltados
para o mercado internacional, pode-se verificar ainda uma maior
dissonância entre potenciais usos e necessidades de segmentação e a
prática atual. Na maioria dos casos os mercados internacionais são tratados
68 Kotler, P. & Co", K., M. M. S., p. 213, 22269 Bruyne, P., Herman, J., Schoutheete, M., D.P.C.S., p. 232
70
como mercados corriqueiros, e nenhuma consideração adicional é feita no
sentido de definir variáveis de segmentação adequadas a esses mercados
ou clientes. A título de exemplo, convém mencionar o relato obtido junto ao
Gerente Internacional de Marketing e Produto da unidade de componentes
passivos da Philips Components, em Taiwan. Este profissional é
responsável pelo Marketing de componentes fabricados na unidade de
Kaohsiung, Taiwan, para todo o mundo. Uma das variáveis de segmentação
utilizadas, além de macro variáveis como o tipo de indústria ou outras mais
específicas, como o potencial de crescimento do mercado, é a origem da
empresa cliente. Segundo ele, esta origem tem influência sobre o composto
de Marketing e mesmo sobre definições estratégicas. Como exemplo, foram
mencionadas empresas Japonesas, que esperam uma estrutura de preços
para os "Capacitares Cerâmicos Multicamadas" (componentes sob
responsabilidade dessa unidade) diferente da estrutura de preços praticada
no restante do mercado internacional. O gráfico abaixo ilustra a diferença:
Preço ($)
t PreçosInternacionais
Preçosesperado porempresas"Japonesas"
Capacitância (F)
71
Esta diferença se deve possivelmente à estrutura de custos dos
primeiros competidores a fornecerem a esses clientes (provavelmente
empresas também japonesas, já que essa é, segundo informações, também
uma característica desses clientes, a preferência por fornecedores de
mesma origem). É imprescindível o conhecimento desta variável para a
cotação de preços, sob o risco de perda de negócios devido a preços muito
altos para os valores de capacitância baixa, e um custo de oportunidade no
caso de cotações de preços baixos para o outro extremo da faixa.
Além deste aspecto puramente comercial, os clientes de origem
japonesa tem também outra característica peculiar, uma vez que tendem a
procurar por fornecedores com os quais possam estabelecer parcerias e
relações comerciais de longo prazo, desfrutando com isso de benefícios em
termos de atendimento, preços e qualidade.
Esta percepção de diferenças comerciais, culturais e estratégicas de
determinado segmento não foi encontrado na maior parte da amostragem
realizada com empresas brasileiras, bem como a percepção de como se
distribui a estrutura e o processo decisório de compras dos clientes. Uma
possível explicação para esta lacuna, para a falta de percepção das
peculiaridades existentes em mercados internacionais, é o desenho do
desenvolvimento industrial brasileiro, apoiado no protecionismo e em um
mercado fechado. Esta afirmação, entretanto, dependeria de pesquisa
específica e mais aprofundada.
72
6. Conclusões Finais
Este estudo foi originado a partir de uma suposição de que a
segmentação de mercados no Brasil se efetua de maneira mais detalhada
quando se trata de clientes localizados no mercado brasileiro, e de que
essa segmentação padece de maior cuidado no tratamento de mercados
globalizados.
Pôde-se verificar, com o desenvolvimento do trabalho, que existe
uma consciência, no âmbito dos mercados Industriais no Brasil, quanto às
diferenças existentes entre segmentos, bem como quanto à importância do
entendimento da estrutura e das necessidades desses segmentos, a fim de
possibilitar a adequação do composto de Marketing a essas necessidades.
Esta adequação não pode, entretanto, ser considerada tão profunda quanto
o necessário uma vez que a segmentação realizada considera, na maioria
dos casos, somente os aspectos mais gerais dos clientes para seu
agrupamento em segmentos, como o setor da economia onde esses se
classificam ou seu tamanho. Aspectos particulares com respeito aos
benefícios esperados pelos clientes são raramente considerados, ou seja,
pode-se considerar como exceção a adoção de um modelo de micro-
segmentação que considere mais profundamente o processo e as
características das Unidades de Tomada de Decisão". E não existe,
aparentemente, uma análise aprofundada de custos e benefícios de se
utilizar um processo de segmentação mais detalhado.
70 Kotler, P. & Cox, K., M. M. S., p.214
73
Quando os fabricantes se dirigem a mercados globalizados, seja
através de vendas ao exterior ou a empresas multinacionais no Brasil, as
considerações quanto a características específicas desses clientes ou
desse segmento de clientes são ainda mais incompletas. Não foi possível
verificar em nenhum caso uma abordagem estruturada em relação aos
mercados globalizados, ou seja, as várias empresas consultadas, e a
extrapolação que for possível a partir delas indicam que há uma
oportunidade de melhoria neste aspecto. Conforme descrito anteriormente,
e levando em conta os modelos de segmentação estudados, estas
melhorias deveriam passar pelo entendimento da estrutura de compra
adotada pela empresa (centralizada ou dispersa) e pelos critérios de
escolha entre diferentes fornecedores ou produtos que forem particulares a
esses grupos de clientes globalizados. Isto deveria gerar a definição de
micro-segmentos que respondessem mais homogeneamente aos estímulos
de Marketing, possibilitando um melhor aproveitamento desses esforços.
Cingido às limitações de uma análise exploratória, pode-se concluir,
portanto, haver oportunidades de melhoria na competitividade das empresas
brasileiras através do aperfeiçoamento das estratégias de segmentação,
que permitam otimizar seus recursos, visando criar um diferencial frente a
concorrência internacional.
74
7. Restrições e Limitações do Estudo
o presente trabalho apresenta restrições no tocante às suas
conclusões, uma vez que o processo utilizado de levantamento de dados
não teve a pretensão de obter uma amostra representativa, embora ela
devesse ser significativa, conforme já mencionado. O tamanho da amostra
contribui para essa característica, mas entendeu-se por definir uma
amostragem de conveniência, de maneira que esta pudesse se prestar a
uma análise, ainda que restrita, das técnicas atuais de segmentação no
Brasil. É necessário reconhecer também que a característica da amostra
pode levar a uma tendência, uma vez que existe uma predominância de
empresas no segmento eletro-eletrônico, sejam elas fornecedoras de
equipamentos, autopeças ou componentes eletrônicos.
A análise dos dados, por conseqüência, não se efetuou de maneira
estatística, objetivando estabelecer correlações ou probabilidades, mas sim
de maneira analítica, procurando inferir sobre algumas características da
prática atual a partir de observações, como prevê a técnica de estudos de
casos. E como afirmado por Joel Souto Maior F.o, estes "não pretendem ser
sempre geradores de novas representações na forma de macroteorias ou
paradigmas (...). Mais comumente procuram gerar modelos descritivos elou
normativos dos processos analisados. No caso de problemas bem definidos,
pode-se chegar até a modelos matemáticos. No caso de problemas mal
definidos ou mesmo aparentemente intratáveis, como é o caso da maioria
dos problemas sociais, pode-se chegar a novas representações muitas
75
vezes na forma de modelos verbais••71. Na realidade, "as conclusões
oriundas tanto dos estudos de casos como de dados agregados estão
sujeitas ao mesmo princípio geral da indução lógica: não podem jamais ser
confirmadas definitivamente como verdadeiras ou falsas••72.
71 Souto Maior F.", Joel, Pesquisa em administração: em defesa do estudo de caso, Revista deAdministração de Empresas, Rio de Janeiro, Vol. 24, N." 4, OutJDez 1984, p. 14872 Souto Maior F.o, Joel, P. A. D. E. C., p. 149
76
8. Resumo
A Segmentação de Mercados Industriais é um processo que permite
separar um mercado heterogêneo, em porções homogêneas entre si, de
maneira que estas porções sejam mais facilmente administráveis. Esta
facilidade na administração tem como intuito a melhor adequação do
composto de Marketing para que a empresa possa usufruir de melhores
retornos, através da construção de uma vantagem competitiva baseada na
satisfação dos clientes. As estratégias de segmentação recomendadas
pelos principais autores passam pela definição de variáveis que delimitem
macro-segmentos, que permitam agrupar clientes com características
semelhantes, de maneira que se possa entender a estrutura desses macro-
segmentos. Deve-se, então, verificar se esses segmentos respondem
satisfatoriamente aos esforços de Marketing, e caso isso não aconteça,
efetuar uma micro-segmentação, buscando isolar variáveis mais
específicas, relacionadas com os benefícios esperados pelos clientes, e a
estrutura de suas Unidades de Tomada de Decisão. Este processo não
deve perder de vista a relação entre o custo e o benefício de se aprofundar
no processo e nas variáveis de segmentação.
Quando nos referimos a mercados globalizados, formado por
empresas transnacionais ou multinacionais, a segmentação deve considerar
a estrutura diferenciada apresentada por essas empresas, verificando as
características particulares de seus subsistemas e prevendo estratégias de
atuação direcionadas a esse tipo de empresa.
77
Este estudo, de caráter exploratório, procurou verificar a prática atual
no Brasil com relação à segmentação de mercados industriais, e compará-Ia
com aquela referida aos mercados globalizados. Através de um Estudo de
Caso baseado em entrevistas com profissionais de 10 empresas, foi
realizada uma análise qualitativa sobre os dados levantados.
Os resultados apontam para a existência de uma consciência no
Brasil com respeito à utilidade da segmentação, e que esta é usada pelas
empresas como instrumento de controle e, em menor grau, como
instrumento de definição de estratégias. No entanto, não foi possível
verificar, dentro das restrições do estudo, um tratamento mais específico
aos mercados globalizados, onde parece existirem oportunidades de
melhoria na competitividade das empresas brasileiras, frente à concorrência
internacional, através do aperfeiçoamento das estratégias de segmentação.
78
Anexo I - Roteiro de Entrevistas
Todos os dados levantados através desta entrevista serãotratados como confidenciais e os nomes das empresas oupessoas envolvidas não serão divulgados sem aconcordância expressa dos mesmos.
1. Qual é o perfil da carteira de clientes da empresa? Por exemplo, quala porcentagem de clientes ou da venda localizada no mercadobrasileiro e qual no exterior?
2. Quais são as bases e variáveis utilizadas para a segmentação dosmercados atendidos pela empresa? Por exemplo:2.1. variáveis demográficas (localização, porte, tipo de indústria),2.2. aplicação do produto (matéria prima ou material não
produtivo),2.3. freqüência de uso (compra repetitiva ou incidental),2.4. clientes atuais versus clientes potenciais.
Por que são utilizadas essas variáveis?
3. Existe uma subsegmentação dos macro-segmentos obtidos atravésdas principais variáveis de segmentação? Por exemplo, os clientesseparados em regiões geográficas são subdivididos por potencial denegócios ou por tipo de indústria?
4. São consideradas variáveis não quantitativas, como:4.1. Influenciadores na decisão de compra (departamentos
associados ao processo, como Engenharia, Qualidade,Produção).
4.2. Características pessoais dos decisores de compra (aversão aorisco, benefícios esperados).
5. Quais são as implicações da segmentação de mercados para aestratégia de Marketing da empresa:5.1. Para a definição de preços5.2. Para a definição e desenvolvimento de produtos5.3. Para a estratégia de distribuição5.4. Para a estratégia de promoção
79
6. Como são avaliados os segmentos adotados:6.1. São seguidos os níveis de vendas I faturamento?6.2. Rentabilidade?6.3. Market share?6.4. Crescimento?6.5. Longevidade de relacionamento?6.6. Habilidade em atender as necessidades dos clientes?6.7. Custo de atendimento?
7. Existe uma forma de avaliação dos custos envolvidos e dosbenefícios obtidos com a segmentação?
8. São avaliados os custos de atendimento e de adaptação doMarketing Mix aos diferentes segmentos de mercado?
9. Como são reavaliados os critérios e as variáveis de segmentação?Com que freqüência?
10. Quais são as bases de segmentação que a empresa pretende utilizarno futuro?
11. Para clientes no exterior, são considerados fatores como:11.1. Origem I matriz da empresa (empresas Alemães, Japonesas
etc)?11.2. Estrutura de compras (compras centralizadas, compras
descentralizadas )?11.3. Estrutura de design-in e homologação de produtos (a cargo da
matriz ou descentralizada)?11.4. A cultura do país onde se encontra a empresa ou sua matriz?
12. Caso existam estas considerações, como elas afetam a estratégia deMarketing da empresa em termos de:12.1. definição de preços12.2. definição e desenvolvimento de produtos12.3. estratégia de distribuição12.4. estratégia de promoção
80
Anexo 11- Resumos das Entrevistas
Empresa 1
Atuando no ramo de semicondutores, a Empresa 1 tem sua carteira
de clientes distribuída com uma terça parte no mercado brasileiro e os
outros dois terços com clientes no exterior, quando consideradas as
quantidades de componentes vendidas.
A base de segmentação utilizada é por "uso final,,73ou seja, pelo
produto final onde são usados os componentes. Como a maior parte de
seus clientes são produtores de bens de capital, temos clientes em
segmentos tais como Automação ou Mecânica pesada. O critério para a
classificação dos clientes nestes segmentos é o mais simples, ou seja, de
acordo com o perfil de produtos finais da empresa em questão. Este critério,
segundo a empresa, leva a consistência quanto à necessidade do cliente já
que a utilização e o benefício esperado com relação ao produto são
consistentes dentro de cada um dos segmentos determinados. Quando
falamos entretanto em uma subsegmentação dentro dos principais macro-
segmentos apontados pela empresa, a alegação foi de que os clientes estão
muito pulverizados quando considerados outros aspectos como o potencial
de compra e por isso não se realiza outro tipo de classificação a partir da
inicial. Mesmo os clientes localizados em outros países são classificados de
acordo com sua utilização do produto e seus produtos finais e não por
73Semenik, R. & Bamossy, G., P. M., p. 183
81
região ou país. Eventuais aspectos referentes a homologações segundo
normas específicas ou exigências de países ou regiões (como UL74, CSA75
,
EIA76 ou IEC77, por exemplo) são abordadas diretamente junto aos clientes,
que definem caso a caso a homologação dos produtos em suas aplicações,
ou mesmo a necessidade de uma qualificação por um órgão externo.
o critério que definiu a escolha das variáveis de segmentação foi, "a
facilitação ao atendimento ao cliente", ou seja, acredita-se que com a
segmentação adotada o atendimento ao cliente, em termos de pessoal de
Marketing, assistência técnica e vendas pode ser melhor direcionado. Isto
parece coerente à medida que a equipe responsável pelo atendimento ao
cliente se toma mais especializada em um tipo de aplicação, o que a toma
especializada em um segmento.
Existe a percepção quanto a influenciadores na decisão de compra,
sendo que a Engenharia de Desenvolvimento ou similares foi indicada como
o principal agente de decisão. Segundo a empresa, após o produto ser
aprovado e colocado nas listas de componentes homologados, é possível
se fazer uma cotação e se iniciar a negociação comercial. A partir daí, a
discussão é levada ao nível de preferência por menor custo. Este menor
custo, entretanto, será dentre os fornecedores homologados. Não existe,
pelo que se pode depreender, uma diferenciação de segmentos no que se
refere ao comportamento de compra ou outras variáveis semelhantes, pelo
74 Underwriters' Laboratories Inc.75 Canadian Standard Association76 E/ectronic Industries Association77 Intemational E/ectrotechnica/ Commission
82
menos de acordo com o sentimento da empresa. Pode existir algum tipo de
generalização, ignorância por parte da empresa quanto a esta possibilidade
de segmentação, ou o mercado para estes componentes é muito uniforme
em nível mundial neste aspecto. Dado que a última hipótese não costuma
ser usual, parece existir uma oportunidade de melhoria no processo de
segmentação desta empresa neste ponto.
A estratégia de Marketing é afetada em alguns níveis, como o de
preços, que é diferenciado por segmento. Apesar da alegação de que o
preço é determinado pelo mercado, existem diferentes níveis de preços
entre os segmentos, o que possibilita maiores margens em alguns deles
onde a competitividade é menor e vice versa. Quanto à distribuição, é dada
prioridade no que concerne a cadeia logística e a programação da produção
para os segmentos considerados prioritários. Também o desenvolvimento
de novos produtos é feito considerando-se possíveis aplicações em
determinados segmentos, embora os data-sheets78 sejam genéricos e não
direcionados para um ou outro segmento. Neste último aspecto, o da
promoção, pode-se acrescentar ainda que a força de vendas é direcionada
e treinada de acordo com as necessidades e aplicações do segmento,
conforme descrito acima.
Mencionamos acima segmentos considerados como prioritários. Esta
avaliação é feita principalmente considerando o potencial de crescimento
em termos de faturamento para determinado segmento. Esta consideração é
78 Catálogos e manuais com dados e especificações de produtos
83
levada em conta conjuntamente com considerações de preços médios, ou
seja, no caso de um segmento onde a competição começar a se acirrar, os
preços a caírem e o faturamento da empresa também, ela prefere se retirar
e focar sua atenção em segmentos mais interessantes. Não é feita
entretanto nenhuma avaliação dos benefícios ou dos custos envolvidos na
segmentação do mercado ou em sua aplicação. Como esta é quase
automática e cada cliente pode facilmente ser considerado dentro de um
determinado segmento, não existe esta preocupação.
Não existe intenção de se alterar a metodologia ou as variáveis de
segmentação no futuro. A empresa tem em vista que se alguma região do
globo passar a apresentar um potencial de compra ou atratividade muito
grandes, ela pode considerar uma segmentação regional e essa região
como um segmento alvo. Não há entretanto uma expectativa por parte da
empresa de que isto aconteça num futuro próximo.
Para os clientes da empresa no exterior é utilizado o mesmo
esquema de segmentação, conforme já mencionado. Nenhuma variável
específica, como o país de origem dos clientes ou a região onde suas
fábricas estão instaladas, ou ainda se os clientes tem suas estruturas
centralizadas ou descentralizadas, são consideradas. Segundo a empresa
são levados em conta os concorrentes existentes em nível internacional e
sua atuação diferenciada em diferentes países, e como essa concorrência
afeta os clientes no tocante a preço. É difícil considerar esta como uma
variável de segmentação, uma vez que nenhuma outra ação ou
características específicas destes segmentos foram mencionadas. Existe
84
também aqui, no nível dos mercados localizados fora do país, uma
oportunidade de melhoria, que poderia ser obtida através da
subsegmentação por taxa de uso (clientes "grandes", médios" e
"pequenos"), que poderia ter efeitos sobre os serviços e o atendimento
oferecido a esses clientes, ou ainda um estudo mais profundo quanto ao
peso do produto na formação de preço do produto final, por exemplo, que
poderia direcionar a atuação em termos de preços frente à concorrência.
Empresa 2
Esta empresa é uma unidade de negócios responsável pela
comercialização de equipamentos de automação industrial, representando
sua matriz Alemã. Este trabalho envolve não somente aspectos comerciais
mas também vários aspectos técnicos, já que os equipamentos de
automação industrial não são fabricados no Brasil, e como as aplicações
são particulares a cada cliente, envolvem uma série de "customizações",
caso a caso.
A empresa tem toda sua carteira de clientes localizada no Brasil, já
que outras subsidiárias são responsáveis por outras área do globo. Dessa
maneira, não temos exemplos de segmentação voltada para o mercado
externo, mas sem dúvida ela nos apresenta bons exemplos de segmentação
local, com idéias interessantes de avaliação dos clientes.
A segmentação utilizada é por "uso final" segundo mencionado pela
empresa, mas os segmentos são determinados pelo tipo de indústria, já que
segundo eles estas duas coisas estão intrinsecamente ligadas. Temos
85
segmentos como Usinas de Cimento, Indústrias Químicas, Siderúrgicas e
outras.
É feita uma subsegmentação utilizando-se algumas variáveis, como o
tamanho do cliente, o investimento no parque industrial, o grau de
verticalização e a estrutura de compras, que pode ser centralizada ou
descentralizada. Porém, a variável mais importante, que gerará segmentos
distintos é o potencial de investimento no parque fabril, que será
determinado através de entrevistas com os clientes e verificação in loco dos
equipamentos e das necessidades desses clientes. Neste caso temos
realmente um investimento em termos de segmentação, onde a empresa se
preocupa em verificar junto aos clientes suas necessidades e seu potencial
de utilização de seus produtos, bem como definir o perfil dessa utilização.
Apesar de não considerar segmentos gerados a partir de variáveis
não quantitativas, a empresa reconhece que existem influenciadores no
processo de compra, e quantificou que 40% da definição da compra estão
nos departamentos de engenharia de processo e de desenvolvimento. Os
demais 60% estão no departamento financeiro, devido ao alto custo e alto
investimento que representam os equipamentos em questão. Isto foi
alegado como uma constante no mercado, mas é prudente pensar que este
fator mereça uma pesquisa mais aprofundada por parte da empresa. Talvez
existam segmentos onde os departamentos de engenharia tenham
preponderância sobre a decisão, dada a aversão ao risco por parte destes e
uma possível dependência da empresa em relação a performance do
equipamento (itens de segurança). Estas características (aversão ao risco,
86
procura por um fornecedor renomado) são identificadas como
direcionadores de compras, mas não como variáveis de segmentação. A
abordagem em cada um dos segmentos (os direcionados pela engenharia e
os direcionados pelo aspecto financeiro) poderia ser diferenciada.
Dentro do contexto atual, a segmentação somente afeta o Marketing
Mix no que se refere a preços, que são diferenciados por segmentos. O
segmento X (Industrias de Brinquedos, hipoteticamente), tem um preço
maior que o segmento Y (Usinas de Celulose, por exemplo), devido também
à concorrência atuante nesses dois segmentos, que via de regra não é a
mesma. Esta característica da Empresa 2 é importante, pois ela possui uma
linha de produtos ampla, ao contrário de seus concorrentes, que possuem
linhas mais focadas. Isto faz com que a Empresa 2 possa concorrer mais
agressivamente em alguns segmentos mas não em todos, e seja obrigada a
sacrificar suas margens em alguns, com o subsídio de outros.
A avaliação dos segmentos atuais é feita através do potencial de
crescimento. A industria alimentícia cresce 1% ao ano, enquanto o
segmento de cimento cresce 20%, por exemplo. Os segmentos com menor
potencial não são abandonados, mas esta avaliação serve para
direcionamento de esforços. Também a idade do segmento é um
direcionador, visto que segmentos mais antigos tem maior potencial de
estarem substituindo seus equipamentos de automação industrial do que
segmentos onde o parque industrial é relativamente novo. Não são
avaliados, entretanto, os benefícios obtidos com o processo de
87
segmentação adotado, nem os custos envolvidos, que são considerados
inerentes e embutidos no processo de vendas.
A empresa não espera estar modificando seu esquema de
segmentação e não enxerga como poderia fazê-lo.
Empresa 3
Esta empresa também atua no ramo de semicondutores, porém com
outros produtos, mais voltados a aplicações em informática e menos
diferenciados. Commodities79, como são chamados nesse meio. Sua carteira
de vendas se compõe de 60% no mercado local e os demais' 40% são
exportados, tomando como base a quantidade vendida. Assim como as
demais, o balanceamento do volume de faturamento não corresponde ao do
volume de peças, já que os preços de mercado dentro do Brasil são maiores
que aqueles que a empresa precisa praticar, em nível F.O.B.80, para
exportação.
A classificação dos clientes, ou a segmentação utilizada é, nas
palavras da empresa, através de um critério ABC81, onde os clientes são
classificados como "grandes" ou "pequenos". O critério utilizado para a
classificação de um cliente dentro de um segmento ou outro é o volume
histórico de compras. Já se pode identificar aqui um problema e um viés
79 O termo commodity se refere geralmente a insumos básicos, como minérios. É usado aqui nosentido de um produto ou componente sem diferenciação, ou com mínima diferenciação emcomparação com os produtos da concorrência.80 Free on Board, "Incoterm" que designa uma modalidade de exportação onde o agente exportadorsomente se responsabiliza pela mercadoria e pelos custos até o momento do embarque desta.81 Critério baseado no princípio de Pareto, onde as empresas de maior faturamento (que representamo menor número) são classificadas como A, as intermediárias como B e assim por diante.
88
nesta abordagem, visto que o potencial futuro e as necessidades dos
clientes não são levadas em conta para a classificação. Clientes "grandes"
não tem necessariamente necessidades comuns, mesmo em nível de
produto ou atendimento. Pode-se supor que este tipo de segmentação (que
é bastante cômoda e barata, já que não envolve muitos esforços para
implementação) se deve ao fato de esta empresa ter-se beneficiado, até há
pouco tempo, de condições bastante favoráveis de mercado, onde a oferta
de seus produtos era muito menor que a demanda em nível internacional.
No Brasil, some-se a isto a reserva de mercado experimentada durante um
longo período. Tudo isto fez com que a Empresa 3 se encontrasse em uma
condição confortável e pudesse se utilizar somente do esquema de
segmentação descrito sem maiores problemas.
O impacto da segmentação utilizada para o Marketing Mix se dá na
definição de preços, já que clientes "grandes" geralmente compram volumes
maiores, tem acesso a informação de preços internacionais e,
consequentemente, maior poder de barganha. Também a distribuição ou a
Logística são afetadas, já que os clientes "grandes" tem prioridade no
atendimento e podem desfrutar de prazos de entrega menores. Em termos
de promoção, há esforços de vendas dedicados para esse clientes. Houve
recentemente a terceirização de parte da força de vendas, sendo que os
clientes "pequenos", cujo custo de atendimento é maior, fossem passados
para esta força terceirizada, ficando a Empresa 3 a cargo do atendimento
direto aos clientes "grandes". Vale a pena lembrar que os custos de
atendimento a clientes menores são muito maiores que aqueles para
89
clientes "grandes", já que envolvem uma série de custos fixos (emissão de
notas fiscais, pessoal de atendimento, de vendas e assistência técnica),
transporte e distribuição física), que são mais facilmente diluídos em volume
de vendas maiores.
Esta atitude reflete uma preocupação com a monitoração dos custos
de atendimento dos clientes, ou seja, os benefícios obtidos com a
segmentação estão sendo avaliados pela empresa, à medida que ela está
preocupada com a redução obtida nas despesas de venda com esta
terceirização. Embora os custos de segmentação não sejam explicitamente
avaliados Oá que devem ser baixos), os custos de atendimento e de
adaptação do composto de mercado para cada segmento é muito bem
monitorado.
Com relação às vendas para fora do Brasil, não existe diferença
aparente na segmentação. Todas as vendas são para distribuidores, os
quais são tratados da mesma maneira que os clientes locais, ou seja,
classificados como "grandes" ou "pequenos", sendo que o segmento alvo
neste destino são os grandes distribuidores. Não há algum tipo de
subsegmentação para estes clientes. Pode-se questionar esta abordagem,
uma vez que parece correto afirmar que estes distribuidores devem efetuar
algum tipo de diferenciação de sua oferta ou segmentação de seus
mercados, levando a empresa à necessidade de também oferecer um
tratamento diferenciado a diferentes grupos desses clientes. Possivelmente
esta preocupação também foi deixada em segundo plano em virtude da
escassez dos componentes fabricados pela Empresa 3, experimentada em
90
nível internacional recentemente, ou seja, a demanda maior que a oferta
permitiu que serviços adicionais fossem minimizados.
Empresa 4
Esta é uma das poucas empresas que ainda detém o processo e o
ciclo completo de fabricação de semicondutores no Brasil, voltada para a
fabricação de optoacopladores, que foram desenvolvidos com tecnologia do
CPqD Telebrás. Por este motivo, esta empresa é uma das únicas
fabricantes com tecnologia para fornecimento aos fabricantes nacionais de
equipamentos de telecomunicações que também se utilizam da tecnologia
Telebrás. Em resumo, ela ainda desfruta de alguma reserva de mercado,
criada através do uso de uma tecnologia restrita. Por outro lado, sua carteira
de clientes também é limitada àqueles clientes que ainda se utilizam da
tecnologia desenvolvida pelo centro de pesquisas do Governo.
Por estas razões, a Empresa 4 tem 100% de seu fornecimento dentro
do mercado Brasileiro. A segmentação utilizada é pela aplicação do
produto. Porém, nenhuma outra característica no âmbito da segmentação é
considerada. Existe um sentimento quanto a influenciadores de compras,
que no caso destes produtos são os elementos de departamentos de
Engenharia. O preço dos produtos "é fator secundário", o que se pode
compreender dada a reserva de mercado que esta empresa desfruta e pelos
fabricantes estarem limitados a eles em termos dos componentes utilizados,
já que os optoacopladores a serem usados dependem do projeto inicial do
equipamento.
91
Desse modo, apesar de existir algum esforço de segmentação, ele
não se reflete em alterações na estratégia de Marketing, visto são
comprados os produtos que eles tem a oferecer e não o oposto, ou seja, a
empresa não procura vender ou projetar produtos que atendam a
necessidades mais amplas de seus clientes.
Pode-se, por via de conseqüência, depreender que esta empresa
parece ter oportunidades e ameaças expressivas em termos de
segmentação e mesmo em termos de diversificação de sua linha de
produtos. Alterações estruturais no mercado de Telecomunicações, que
devem acontecer com a desregulamentação desse mercado, podem levar
os fabricantes atuais a abandonarem os projetos Telebrás, o que pode levar
a Empresa 4 a perder totalmente sua posição competitiva e mesmo seu
mercado potencial. Ela deveria estudar o mercado em termos de suas
capacidades atuais e identificar segmentos que poderiam estar utilizando
seus produtos ou variantes deles, a fim de se preparar para uma reviravolta
na estrutura desse mercado.
Empresa 5
A área de atuação desta empresa é no ramo de serviços, mais
especificamente no de consultoria de Recursos Humanos. A Empresa 5 é
um dos braços de uma multinacional, que dentre outras atividades tem um
segmento de auditoria, de onde na realidade se originou a empresa.
92
Os clientes internacionais da Empresa 5 totalizam 20% de sua
carteira de clientes, sendo que este número tem aumentado. Em 1995
somente 10% de sua carteira era de clientes fora do Brasil.
A segmentação utilizada pela empresa é baseada em variáveis que
definem macro-segmentos, variáveis estas descritivas do ramo da indústria
onde se encontram os. Os segmentos adotados, segundo denominação da
própria empresa são: "Agribusiness" (negócios agrícolas), "Automotive"
(empresas de manufatura do segmento automotivo), "Banking I FinanciaI
Services" (instituições financeiras), "Foodstuff' (empresas de alimentos),
"Electronics" (empresas do ramo eletro-eletrônico), "Insurance" (seguros),
"Mining" (mineração), "Pharmaceuticals I Chemica/s" (ramo Químico I
Farmacêutico), "Paper I Allied Products" (ramo de papel e similares), "Retail
I Distribution" (varejo e distribuição), "Telecommunications"
(Telecomunicações), "Transportation Services" (empresas de transportes).
Estes segmentos são classificados de acordo com uma segunda variável,
que é o potencial de crescimento desse segmento. É feita então uma
subsegmentação, quando as empresas são classificadas por porte, ou
faturamento, segundo um critério do tipo "ABC". De maneira simplificada,
observa-se a seguinte estrutura:
93
Figura 7 - Bases de Segmentação Empresa 5
Segmentação
Empresas A Empresas B Empresas C
o foco do composto de Marketing será para as empresas do tipo A de
um segmento com um potencial de crescimento mediano, mas poderá ser
para todas as empresas de um segmento com alto potencial de crescimento.
Supondo-se por exemplo que o segmento 1 não tem um bom potencial de
crescimento, mas sim o segmento 2, teríamos:
Figura 8 -Segmentação e Foco da Empresa 5
Segmentação
Segmento 2
EmpresasAErnp~sBf:mpresasC
IFoco IPode-se perceber que a segmentação afeta o composto de Marketing
da empresa, já que o foco em determinados segmentos ou em clientes do
segmento fará com que o composto promocional seja também direcionado
para esses clientes. Os preços não sofrem essa influência uma vez que são
padrão e determinados pela competitividade de mercado. Os produtos
propriamente ditos (consultoria do Tipo "X" ou do Tipo "Y", por exemplo) são
também comuns a todos os segmentos, pois no caso de uma empresa de
94
consultoria seus produtos são "customizados" a cada caso, a cada cliente, o
que de certo modo torna a "customização" um padrão único e comum. Existe
entretanto um fator bastante importante voltado a cada segmento, que é o
treinamento e direcionamento dos profissionais de consultoria às
características do segmento. Este profissionais se tomam especialistas,
desenvolvendo um relacionamento com os principais clientes e passando a
entender mais profundamente as características e as tendências do setor.
Existe uma percepção quanto a variáveis não quantitativas, como os
influenciadores no processo decisório. Segundo informações da empresa,
os contratantes de seus serviços geralmente pertencem à alta direção,
devido aos riscos e custos envolvidos. Sempre existe, entretanto, uma maior
concentração do "poder" dentro da empresa em alguma área, de acordo
com suas vocações, seu negócio e sua estratégia, e estas áreas são fortes
influenciadores no processo de compra de seus serviços. Algumas
empresas tem essa concentração na área de Marketing, algumas na área de
Finanças, por exemplo. A Empresa 5 procura perceber este tipo de
concentração e adaptar sua abordagem adequadamente. Não são definidos,
entretanto, segmentos ou empresas específicas de acordo com estes
influenciadores de compra.
Há uma avaliação dos segmentos, inclusive em termos comparativos
entre eles, no tocante a resultados financeiros obtidos, participação de
mercado e, como já exposto, do potencial e do crescimento real do
segmento. Esta avaliação é feita com profundidade em regime anual, e
revisada semestralmente.
95
Os custos envolvidos na segmentação e na adaptação do Marketing
Mix aos diferentes segmentos não são levantados, embora seja possível
segundo a empresa. Já foi também feita uma reflexão quanto a possível
redução de custos que seria obtida com a não segmentação, e a conclusão
é de que as potenciais perdas são muito altas em comparação com os
potenciais benefícios.
Não se verificou até o momento uma oportunidade de melhoria ou
mudanças no esquema de segmentação adotado pela empresa. É
reconhecido o valor estratégico que a segmentação possui, uma vez que o
direcionamento da empresa para o segmento 1 ou 2 pode resultar não
somente em alterações em seu composto de Marketing, mas até mesmo em
sua estrutura e pessoal, já que estas são focadas nos segmentos elencados
como prioritários.
No âmbito internacional não existe uma diferenciação em termos de
segmentação. Os clientes no exterior são geralmente indicados pelas
unidades da empresa nos respectivos países, via de regra para a prestação
de serviços no Brasil, na formação de novas empresas ou de filiais em
nosso território. Desse modo, os clientes internacionais são "encaixados" na
segmentação existente, mas não existe um trabalho de prospecção ou de
adequação do composto de mercado para clientes não localizados no
Brasil. Não foi possível perceber também alguma preocupação com
aspectos como a estrutura da empresa globalizada (centralizada ou
dispersa), ou ainda quanto à cultura do país de origem, e essas seriam
algumas oportunidades de melhoria no processo de segmentação utilizado.
96
Empresa 6
Atuando no mercado de fornecimento de partes e peças de sua
fabricação para o mercado automotivo, mais especificamente módulos
eletrônicos de controle e alarme, a Empresa 6 tem uma divisão clara de
suas atividades, que é na realidade sua primeira instância de segmentação.
São considerados separadamente os mercados de reposição e o de
equipamentos originais, ou seja, o fornecimento direto às montadoras.
o atendimento aos clientes do mercado de reposição é feito de duas
maneiras: diretamente, para alguns clientes chave, ou através de
distribuidores, para os demais clientes. Estes distribuidores por sua vez tem
sua atuação limitada por região geográfica. O mercado de cada distribuidor
é subdividido pelo tamanho dos clientes, sejam eles grandes ou pequenos
atacadistas, ou estabelecimentos de varejo, os auto-elétricos.
Esquematicamente teríamos:
Figura 9 - Segmentação Mercado de Reposição Empresa 6
Mercadode Reposição
DistribuidorRegião 2
DistribuidorRegião 1
Clientes Chave
Grandes Atacadistas Pequenos Atacadistas Auto-8étricos Grandes Atacadistas Pequenos Atacadistas Auto-Elétricos
Não é feita outra consideração de subsegmentação entre os tipos de
revendedores além da consideração de seu potencial de vendas. Existe
uma percepção por parte da empresa de direcionamento de alguns clientes
em relação ao menor preço possível ou à preocupação quanto a qualidade
do produto, mas não há nenhuma abordagem estruturada baseada nisso.
97
Segundo eles, os atacadistas são mais direcionados a preço, enquanto os
clientes menores, que tem contato mais direto com o consumidor final são
mais direcionados à qualidade.
A influência no Marketing Mix se dá principalmente no tocante a
preços, pois quanto maior o atacadista, maior o desconto a que ele tem
direito. Existem também esforços de promoção diferenciados, como
concursos e prêmios para vendedores em parceria com os maiores
distribuidores.
A avaliação da performance do segmento é principalmente em
relação às vendas, que são avaliadas com base em cada representante, ou
seja, somente os macro segmentos geográficos são avaliados. Existe
aparentemente um controle de rentabilidade, mas não o levantamento de
custos por segmento, portanto esse controle é feito por produto e não
realmente por segmento.
Existe uma percepção do custo versus o benefício de se trabalhar
com o mercado segmentado, uma vez que o maior concorrente
aparentemente não segmenta o mercado, e atende a todos os clientes de
maneira indiferenciada, inclusive em termos de preços. Aparentemente esta
política gera menores custos de atendimento, mas gera insatisfação aos
clientes, principalmente os maiores, que não se beneficiam de seus volumes
de compra maior.
No caso das Montadoras praticamente não existe segmentação, pois
se tratam de quatro grandes clientes, os quais são tratados individualmente.
Para cada um deles há a adaptação de todo o Marketing Mix, seja no
98
tocante a produtos, que são desenvolvidos em sua maioria de acordo com
as especificações da Montadora, seja em termos de preços, atendimento e
logística. No tocante a atendimento, foi possível verificar que variáveis de
comportamento de compra são bastante presentes, pois foi mencionado que
o comportamento. individual de cada cliente deve ser levado em conta para
o encaminhamento dos negócios. A cultura e o estilo de desenvolvimento e
compra de produtos difere entre cada Montadora, o que leva a empresa a
diferenciar seu modus operandi em cada caso.
Empresa 7
A empresa estudada neste caso é a divisão de produtos químicos de
um grupo multinacional, que atua em segmentos variados. Esta divisão
efetuou recentemente um trabalho estruturado de re-segmentação do
mercado, através de bases teóricas e com conseqüências estratégicas
bastante importantes.
Baseado no modelo de Bonoma e Shapiro, a empresa procurou
segmentar o mercado inicialmente a partir de variáveis demográficas
(atividade industrial dos clientes), como ponto de partida para a micro
segmentação, que era o alvo desejado. A partir dessas variáveis de macro-
segmentação foram definidas outras variáveis que descreveriam os
benefícios esperados pela empresa compradora a partir dos produtos da
Empresa 7. De posse destas variáveis, os clientes foram pesquisados e
perguntados sobre suas necessidades, com referência à implicação
estratégica e a importância dada aos produtos da empresa. Os resultados
99
foram avaliados em comparação com os interesses da empresa, ou seja,
verificadas as coincidências de segmentos onde os produtos e benefícios
necessitados pelos clientes coincidiam com os produtos onde ela poderia
obter maior margem, e onde a adequação do Marketing Mix seria menos
custosa. Em resumo, foi avaliada a rentabilidade global potencial do
segmento. Estes segmentos foram definidos como alvo, e definida uma
estratégia de Marketing direcionada a eles, com base na satisfação de suas
necessidades e dos benefícios esperados levantados nas pesquisas.
Esta adequação do Marketing Mix foi, conforme afirmado, completa.
Para cada segmento foram estabelecidas regras claras de atendimento, de
serviço oferecido conforme suas necessidades, de níveis de qualidade
exigidos, de política de entregas e mesmo de produto, que são na medida
do possível direcionados em termos de desenvolvimento. Para os produtos
onde a diferenciação não é fácil, os chamados commodities, esta
diferenciação é perseguida através de serviços oferecidos aos clientes.
Para avaliação da rentabilidade dos segmentos foram levantados os
custos de atendimento e de adequação do Marketing Mix, e com isso se
pode selecionar os segmentos alvo. Os clientes dentro de segmentos não
prioritários foram direcionados à distribuição terceirizada. Os clientes dentro
de segmentos alvo são atendidos de maneira estruturada, de acordo com as
necessidades de cada segmento.
100
Dentro do modelo de Bonoma e Shapir082, a empresa fez o estudo de
variáveis até o quarto nível, ou seja, até os fatores situacionais. Não se
procurou verificar características pessoais dos indivíduos envolvidos no
processo de compra. Existe no entanto uma clara instrução àqueles
envolvidos nos contatos pessoais com os clientes para que se respeite e
aprenda sobre as características de cada um, e se possa com isso
desenvolver um relacionamento mais estreito. Não se considera, entretanto,
um tipo ou outro de compradores como segmentos distintos, inclusive por
implicações éticas que este procedimento poderia ocasionar".
Os segmentos são avaliados em termos de rentabilidade. Não
somente os segmentos que se encontram com uma rentabilidade favorável
são considerados estratégicos, mas também aqueles que tem potencial de
crescimento. As avaliações posteriores já realizadas confirmaram
empiricamente as hipóteses que geraram a segmentação, ou seja, a
rentabilidade alcançada se aproximou da esperada. Foi verificado também
que se conseguiu um aumento de participação de mercado e
consequentemente de volume de vendas a partir do esquema de
segmentação adotado. A segmentação é reavaliada anualmente, levando
em consideração os conceitos gerais.
Quanto a clientes localizados em outros países, não foi efetuada uma
pesquisa tão profunda sobre benefícios esperados, em virtude dos custos
82 Bonoma, T. & Shapiro, B., S.M.L83 Foi questionado o aspecto de ser ou não ético a segregação de determinadas empresas, porpossuirem determinado tipo de compradores.
101
envolvidos. Procura-se entender os benefícios requeridos por esses clientes
a partir das necessidades informadas por eles, e "encaixá-los" nos
segmentos já existentes.
Empresa 8
Esta empresa atua no ramo de fios e cabos elétricos, fornecendo
para mercados os mais variados, desde o de fornecimento de energia até os
que necessitam de fios para enrolamento de motores ou relês.
As variáveis de segmentação utilizadas são, segundo eles, de acordo
com características de uso de determinados grupos de consumidores. Os
macro-segmentos são a Indústria, Estatais e Revendasllnstaladores.
Segundo a empresa, anteriormente existia uma separação interna por tipo
de produto, mas hoje eles efetuam a segmentação "agrupando clientes com
características semelhantes".
Cada um dos segmentos possui uma gerência de vendas dedicada a
ele. Essa gerência sub-segmenta cada macro-segmento de acordo com
suas necessidades. O segmento de Indústrias é sub-segmentado em áudio
e vídeo, compressores, motores, eletromecânicos, reatores e
transformadores. O segmento de Estatais é subdividido em Petrobrás,
Eletrobrás e Telebrás. O outro segmento representa um número grande de
distribuidores, instaladores e projetistas.
Cada segmento recebe um tratamento diferenciado, e o Marketing
Mix é adaptado a eles em alguns aspectos. A política de preços é
diferenciada por segmento. Os serviços oferecidos aos segmentos são
102
diferentes, e a abordagem de vendas também. Para segmentos como
Estatais ou projetistas, o contato com os departamentos de Engenharia para
a especificação dos produtos da Empresa 8 nos projetos é essencial.
Os custos não são levantados por segmento, embora se veja a
necessidade de fazê-lo. Para Estatais há um acompanhamento mais
próximo de custos, pois este segmento geralmente exige a homologação e
testes de produtos em instituições governamentais, o que geralmente
envolve investimentos. Os segmentos são avaliados em termos de vendas e
participação de mercado.
O sistema atual de segmentação está implantado há 5 meses, e não
há intenção no momento de alterá-lo. Existem, segundo a empresa,
oportunidades de melhoria que fariam parte da consolidação do sistema.
Para clientes fora do país não há um sistema de segmentação. Existe
uma pessoa dedicada ao atendimento desses clientes que se vale do
suporte de especialistas em cada área (conforme a segmentação já
descrita). Existe, portanto, o "encaixe" de clientes internacionais dentro da
segmentação existente, já que esses especialistas estão divididos conforme
o sistema atual.
Empresa 9
Sendo um dos poucos fabricantes de componentes eletrônicos
passivos no Brasil , a Empresa 9 detém uma grande participação no
mercado local, e ainda exporta uma parte considerável de sua produção
(aproximadamente 60% das peças produzidas). O que aqui é chamado de
103
"empresa" é na realidade uma unidade de negócios, parte de uma
multinacional do ramo eletro-eletrônico.
As variáveis de segmentação utilizadas atualmente são o tipo de
indústria ou o mercado final do cliente. Os segmentos são designados
como: Consumer Electronics (fabricantes de equipamentos de eletrônica de
consumo), Automotivo (fabricantes de partes e peças), Telecomunicações
(fabricantes de equipamentos), EDP (Electronic Data Processing, ou
Informática), Distribuidores, Repelentes (fabricantes de repelentes de
insetos que se utilizam de aquecimento) e Indústrias em Geral (outras
indústrias que não se encaixam nas categorias acima). Estas variáveis e
segmentos são utilizados pela relativa facilidade de implementação, embora
a própria estrutura já denuncie uma falha, pois prevê um segmento
"Indústrias em Geral", ou seja, não é possível classificar todo o mercado.
Este segmento engloba, geralmente, clientes menores e menos expressivos.
Outro motivo, mais estratégico, é de que as necessidades e o
comportamento dos clientes dependem em certo grau dos segmentos em
que eles se encaixam. Além disso, os esforços da força de vendas podem
ser direcionados e os profissionais de Marketing podem ter uma visão mais
geral e entender a estrutura competitiva desses segmentos. Este modelo de
segmentação também é utilizado em nível internacional dentro da empresa,
e é utilizado para relatórios à sua matriz. Cabe ressaltar entretanto que esta
segmentação somente engloba os fornecimentos para o mercado brasileiro,
enquanto as vendas para o exterior são classificadas por país ou região de
104
destino. Segue abaixo um quadro demonstrativo da distribuição das vendas
dentre os segmentos no Brasil e para o exterior.
Tabela 2 - Distribuição de vendas da Empresa 9
Europa América Asia América Brasildo Norte Latina
Cons Autom Dist. + Repel. Telec. EDPOutros
52% 20% 14 % 5% 7% 2%
20% 19 % 1,4% 0,6% 59%
Base: vendas 1995 em US$
Não é realizada atualmente nenhuma subsegmentação. Existem key
accounts dentro de cada segmento, que tem um tratamento diferenciado.
Estes key accounts são atualmente definidos simplesmente como os
maiores clientes dentro de cada segmento, ou como os key accounts
internacionais definidos pela empresa, mas existem planos de se alterar
essa classificação, passando a considerar a estrutura dos clientes (se é
direcionado à inovação, por exemplo), sua predisposição em estabelecer
parcerias e outras variáveis. Não se pode dizer que será feita uma
subsegmentação a partir dessa classificação, pois somente alguns clientes
serão definidos como key accounts.
Existe uma percepção em cada segmento de qual é o comportamento
de compra típico e dos influenciadores na decisão de compra, mas não é
feito nenhum trabalho estruturado neste sentido. Pretende-se num futuro
próximo definir variáveis de micro-segmentação, que estarão considerando
o comportamento e o direcionamento de compras do cliente, ou seja, se ele
é voltado para o preço do componente adquirido, ou para o custo em
105
adquirir, estocar, montar e prestar assistência técnica a esse componente.
Isto é o que a empresa chama de "Cost of Ownership,,84, e pretende-se
separar em micro-segmentos os clientes que são direcionados a preço, os
que são direcionados a Cost of Ownership e ainda os que são inovadores e
atuam como líderes em tecnologia (e que portanto requerem parceria no
desenvolvimento de novos produtos).
O composto mercadológico da empresa é afetado no item preço, já
que cada um dos segmentos tem níveis de preços bastante diferentes, que
estão atrelados também ao volume de compra potencial de cada cliente.
Estes níveis são acordados com o departamento de vendas, por segmento,
e seguidos no decorrer do ano. Os esforços de vendas são também
direcionados por segmento, existindo vendedores dedicados aos segmentos
mencionados.
Os produtos da empresa são essencialmente commodities, ou seja,
sua diferenciação é difícil. Existem entretanto alguns produtos que foram
desenvolvidos direcionados a determinados segmentos, e até mesmo há um
segmento que foi definido a partir de uma única linha de produtos
(repelentes). Existem também algumas linhas que são mais utilizadas em
determinados segmentos (componentes de precisão para o segmento de
Telecomunicações, por exemplo), sem terem sido desenvolvimentos
exclusivos. Não há tratamento específico em termos de distribuição,
somente para alguns key accounts, os quais tem uma regra de atendimento
84 Custo de posse, que engloba os custos de adquirir e usar o produto
106
e de entregas definida. Os esforços promocionais são geralmente
padronizados, embora existam alguns eventos dedicados a segmentos
específicos. As publicações não são direcionadas.
Existe a avaliação da rentabilidade e da participação de mercado em
cada segmento. A rentabilidade, entretanto, considera os custos globais dos
produtos, que envolvem vários rateios e apropriações. Não são levantados
custos por segmento ou custos de segmentação.
São considerados fatores como a origem da empresa e sua estrutura,
principalmente a de aprovação de produtos (se centralizada ou
descentralizada), para clientes no Brasil e no exterior. Em outros países,
entretanto, os clientes são atendidos por unidades de vendas locais, que
são responsáveis pelos contatos e pela segmentação local. A empresa não
exporta diretamente aos clientes no exterior.
Para clientes no Brasil existe, como dito, a consideração sobre o país
de origem da empresa, e de como isto pode afetar o relacionamento dela
com os fornecedores (há empresas que dão preferência a fornecedores de
mesma origem). Considera-se também a estrutura de compras,
principalmente a necessidade de homologação de produtos nas matrizes
dos clientes. Todos estes fatores não levam, porém, a uma abordagem
estruturada de segmentação, e a uma ação organizada em relação ao
possível segmento que se formaria em razão dessas características. Existe
aqui uma oportunidade de melhoria.
Existem também diferenças no composto de Marketing para clientes
no exterior. Além de publicações específicas, a política de preços é
107
diferenciada, uma vez que essa política deve prever a remuneração das
unidades associadas no exterior, que são responsáveis pela promoção e
venda dos produtos da Empresa 9 em seus respectivos países. Essa
diferenciação não está diretamente relacionada com a segmentação, mas
sim com a região e com a unidade responsável por essa região, o que pode,
em última instância, ser considerado um meio de se segmentar o mercado.
Empresa 10
O ramo de atuação desta empresa é o de cimento, sendo que ela é
controlada por um grupo Suíço, o qual é o maior grupo dentro deste
segmento em nível mundial. Atuando mais concentradamente nas regiões
Sul e Sudeste do Brasil, a empresa tem a totalidade de sua carteira de
clientes dentro do país.
A segmentação utilizada apresenta dois níveis, um que engloba o tipo
de empresa atendida, e uma subsegmentação dentro desses segmentos,
que prevê características mais específicas de cada grupo. Os,segmentos e
subsegmentos utilizados são os seguintes, com a respectiva participação no
faturamento da empresa:
1. Revenda (50% do faturamento)
• Revendedores, que engloba pequenos estabelecimentos e
comércio de materiais de construção.
• Distribuidores, que são especializados na distribuição de
cimento
2. Indústria (17%)
108
• Indústria de fibrocimento (caixas d'água, telhas etc)
• Pré moldados: fabricantes de vigas, guias etc
• Pré moldados estruturais: fabricantes de estruturas pré
fabricadas em cimento, como coberturas
• Pequenas indústrias de blocos de cimento
3. Construtoras (12%)
• Fundações
• Pavimentação
• Residenciais (prédios de apartamentos, por exemplo) e
Comerciais (estabelecimentos como Shopping Centers)
4. Concreteiras, que fornecem concreto a terceiros (21 %)
A segmentação por tipo de empresa está bastante ligada à utilização
do produto, uma vez que as necessidades de cada segmento em termos de
performance do cimento diferem. Existem duas grandes categorias de
produtos, os chamados commodities, que são utilizados por toda a indústria
e vendidos pelos revendedores, e os especiais, que apresentam
características de "alta resistência inicial", secagem mais rápida e
resistência à ataques químicos e ambientes agressivos em alguns casos.
Estes tipos especiais são mais direcionados às indústrias, construtoras e
concreteiras, que necessitam de um produto de performance diferenciada,
de acordo com as características das obras onde são utilizados (obras de
saneamento ou pavimentação por exemplo).
O Marketing Mix é afetado pela segmentação em alguns aspectos:
109
1. Preço: os preços são diferenciados por segmento, tendo em vista o
usuário final. Os preços para revendedores por exemplo
consideram o preço de venda ao mercado, menos a margem
usualmente praticada pelo revendedor. Desta maneira, temos um
nível de preços menor ao revendedor que para a indústria,
construtoras ou concreteiras, a fim de viabilizar o negócio
daqueles.
2. Produtos: o desenvolvimento de novos produtos é direcionado à
aplicação e consequentemente a segmentos específicos. Como
exemplo, foi citado o desenvolvimento do cimento especial de
secagem rápida, desenvolvido sob a necessidade da construtora
Norberto Odebrecht, por ocasião da construção do aeroporto do
Galeão, no Rio de Janeiro. Este produto foi posteriormente
disponibilizado a outros segmentos com aplicações semelhantes.
Existem ainda soluções direcionadas às necessidades dos
clientes, com opor exemplo à solicitações arquitetônicas
específicas, que são demandadas pelas construtoras.
Existem ainda diferenças em embalagens (cimento ensacado ou
fornecido em caminhões) que dependem da necessidade final do
cliente.
3. Promoção: são realizados eventos e seminários com
características essencialmente técnicas sobre o produto cimento e
suas aplicações, que são direcionados aos clientes dos segmentos
de concreteiras e construtoras, principalmente. Além disso, existem
110
serviços adicionais no âmbito de consultoria técnica, disponíveis
através de laboratórios e centros tecnológicos mantidos pela
empresa. A força de vendas da empresa não é dedicada a
segmentos, mas atua em termos regionais (a menos de regiões
como a grande São Paulo, onde é possível manterem-se
engenheiros de vendas com alguma dedicação a determinados
grupos de clientes).
Não foram observadas alterações no composto mercadológico, no
item distribuição, em relação aos diferentes segmentos. Além de
embalagens específicas como mencionado anteriormente, e
consequentemente nos volumes fornecidos, não há diferenciação em termos
de distribuição. A empresa salientou entretanto que o sistema de
distribuição física adotado permite o atendimento de todos os segmentos de
acordo com suas necessidades, através de frotas próprias de caminhões e
mesmo de vagões graneleiros, responsáveis pelo transporte da fábrica aos
centros distribuidores.
Não são realizados também eventos ou promoções específicas tendo
como alvo os distribuidores ou revendedores, nem tampouco existe material
promocional direcionado a esses segmentos.
Existe a percepção com respeito a influenciadores de decisão no
processo de especificação e compra do cimento, e é realizado um trabalho
junto a esses influenciadores (projetistas, calculistas, Institutos
especializados e mesmo Universidades), mas não são definidas variáveis
de segmentação que levem em conta estes influenciadores.
111
A avaliação da performance dos segmentos é bastante detalhada, já
.que a empresa conta com um sistema de acompanhamento de custos que
fornece um nível de detalhes profundo, chamado de TPM (Transaction Price
Management, ou Gerenciamento de Custo de Transação), que permite o
apontamento de custos dentro de toda a cadeia de fornecimento, ou seja, é
possível acompanhar o custo de uma transação específica: venda de um
certo número de toneladas, a determinado cliente, através de determinado
meio de transporte e com determinado preço. A estes custos são acrescidos
os chamados custos de Marketing, que englobam desde as despesas de
vendas associadas à transação, até esforços de Marketing específicos para
o segmento, como promoção por exemplo. Desta maneira, a empresa
consegue conhecer o custo por segmento, e faz o acompanhamento de
performance através da rentabilidade de cada um. Adicionalmente, é
controlada a participação de mercado (estimada através de pesquisas), e
traçados planos de ação para a área de vendas (que não são planos
específicos por segmento, entretanto).
Não há um padrão para reavaliação das variáveis de segmentação
adotadas, uma vez que "o perfil dos segmentos não se altera com
freqüência". Segundo informado, somente em situações ad hoc é efetuada
alguma alteração, e desta maneira não há intenção, atualmente, de se
estarem alterando as bases de segmentação no futuro.
A Empresa 10 não fornece produtos para clientes em outros países.
Entretanto, existe o fornecimento para clientes, no Brasil, pertencentes a
grupos multinacionais, mas não existe nenhum tipo de tratamento específico .
112
ou de considerações diferenciadas quanto ao comportamento de compra
deste tipo de cliente. A única diferenciação é no tocante ao risco de crédito
apresentado por essas empresas, que é menor dada a estrutura existente
por detrás dessas multinacionais.
113
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