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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRIA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: PLANIFICACIÓN EDUCATIVA
COMPETENCIAS DEL PERSONAL DIRECTIVO PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE ESCUELAS BOLIVARIANAS
Trabajo de Grado para optar al Título de Magíster Sientiarum en Educación:
Planificación Educativa
Autora: SANCHEZ, María Elena C.I. Nº 7 931 803 Tutora: Dra. Luz Maldonado C.I. Nº 4 745 645 Maracaibo, ENERO 2011
COMPETENCIAS DEL PERSONAL DIRECTIVO PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE ESCUELAS BOLIVARIANAS
DEDICATORIA
A Dios que guía mi camino,
señalando la ruta a seguir.
A mi madre,
por haberme apoyado en este caminar
A mis hijos, por estar siempre a mi lado dándome su apoyo y
solidaridad.
A mis esposo, por su apoyo y solidaridad.
Y por último, a mi fortaleza y voluntad para
seguir siempre adelante.
AGRADECIMIENTO
A Dios, por regalarme el don de existir.
A la Dra. Luz Maldonado,
tutora que ha guiado esta investigación.
A la Msc. Minerva Leal,
Colaboradora incondicional en el Desarrollo de la Investigación
A la Dr. Marilde Sanchez
Por sus aportes profesionales
A mis compañeras y amigas, por sus consejos acertados.
A las instituciones que me abrieron sus puertas y colaboraron
en la elaboración de esta investigación.
¡Gracias!
INDICE DE CONTENIDO Pgs
APROBACIÓN DEL TUTOR ........................................................................... iii
DEDICATORIA ................................................................................................ iv
AGRADECIMIENTO ........................................................................................ v
INDICE DE CONTENIDO ................................................................................ vi
INDICE DE TABLAS ........................................................................................ viii
INDICE DE CUADROS ................................................................................... ix
INDICE DE GRÁFICOS ................................................................................ x
RESUMEN..................................................................................................... xi
INTRODUCCIÓN ............................................................................ 13
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA …………….. . …………………………...... 15 Planteamiento del problema.......……………………………. …….......
15 Formulación del problema …………………………………….............. 17 Sistematización del problema …………………………………............ 17 Objetivos de la investigación…………………………………………... 18 Objetivo General …………………………………………………........ 18 Objetivos específicos ……………………………………………....... 18 3. Justificación de la investigación ………………………………… . 19 4. Delimitación de la Investigación …………………………………… 20
CAPÍTULO I I: MARCO TEÓRICO…………………………………………... 21 1. Antecedentes de la Investigación ……………………………………. 21 2. Bases Teóricas ……………………………………………………….... 26
Competencias ……………………………………………….,................ 27
Básicas ………………………………………………………................. 28
Habilidades Analíticas ………………………………........................... 28
Adaptabilidad ………………………………………….......................... 29
Confiabilidad …………………………………………........................... 30
Gerenciales ………………………………………………….................. 31
Dirección ……………………………………………….......................... 32
Desarrollo de personas ……………………………........................... 33
Trabajo en Equipo ……………………………………......................... 34
Gestión Administrativa ……………………………………….............. 35
Perfil del Personal directivo …………………………………................ 39
Perfil Social…………………………………………............................. 41
Perfil Profesional……………………………………............................ 41
Perfil Ocupacional……………………………………......................... 42
Funciones de la Gestión Administrativa…………………………....... 42
Proceso de Planificación …………………………….......................... 42
Proceso de organización …………………………….......................... 43
Proceso de Dirección ………………………………............................ 44
Proceso de Control …………………………………............................ 45
3. Sistema de Variables…………………………………………………..... 46
Definición Conceptual………………………………………………....... 46
Definición operacional………………………………………………....... 46
Operacionanización de las variables ………………………………..... 47
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO………………………… …........ 48
1. Tipo de la Investigación ………………………………………............... 48 2. Diseño de la Investigación ……………………………………….......... 48 3. Población……………………………………………………………........... 49 4. Técnicas e instrumentos de recolección de la información……........... 51 5 Validez de los instrumentos…………………………………………........ 52 Confiabilidad de los instrumentos……………………………………...... 51 Técnicas de Análisis de los datos …………………………................. 52 CAPÍTULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ........................... 53 Discusión de los Resultados ................................................................ 66 Lineamientos para la Optimización de la Gestión Administrativa
del Personal Directivo fundamentado en las Competencias
Gerenciales en las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario
de Perijá ................................................................................................. 71 CON CLUSIONES......................................................................................... 74
RECOMENDACIONES ............................................................................. 76
REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS5.......................................................... 78.
ANEXOS
INDICE DE TABLAS Pgs
1. Operacionalización de la variable ................................................................ 47
2. Población de la Investigación................................................................... 49
INDICE DE CUADROS
Pgs
1. Indicador: Habilidad Analítica ................................................................ 53
2. Indicador: Adaptabilidad ....................................................................... 54
3. Indicador: Confiabilidad ......................................................................... 55
4. Indicador: Dirección ............................................................................... 56
5. Indicador: Desarrollo de personas ......................................................... 57
6. Indicador: Trabajo en equipo ................................................................. 58
7. Indicador: Perfil social ............................................................................ 59
8. Indicador: Perfil profesional .................................................................... 60
9. Indicador: Perfil ocupacional .................................................................. 61
10. Indicador: Proceso de Planificación ..................................................... 62
11 Indicador: Proceso de Organización ...................................................., 63
12. Indicador: Proceso de Dirección .......................................................... 64
13. Indicador: Proceso de Control ............................................................. 65
INDICE DE GRÁFICOS Pgs
1. Indicador: Habilidad Analítica ................................................................ 53
2. Indicador: Adaptabilidad ....................................................................... 54
3. Indicador: Confiabilidad ......................................................................... 55
4. Indicador: Dirección ............................................................................... 56
5. Indicador: Desarrollo de personas ......................................................... 57
6. Indicador: Trabajo en equipo ................................................................. 58
7. Indicador: Perfil social ............................................................................ 59
8. Indicador: Perfil profesional .................................................................... 60
9. Indicador: Perfil ocupacional .................................................................. 61
10. Indicador: Proceso de Planificación ..................................................... 62
11 Indicador: Proceso de Organización ...................................................., 63
12. Indicador: Proceso de Dirección .......................................................... 64
13. Indicador: Proceso de Control ............................................................. 65
SÁNCHEZ, María Elena. COMPETENCIAS DEL PERSONAL DIRECTIVO PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LAS ESCUELAS BOLIVARIANAS. La Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades y Educación. Maracaibo, 2010.
RESUMEN
El propósito fundamental de esta investigación fue el de Analizar las Competencias del personal directivo para la Gestión Administrativa de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá. El estudio estuvo fundamentado en los postulados teóricos de Stoner (2004), Leboyer (2002), Arteaga (2006), para la variable Competencias y para la variable gestión administrativa Chiavenato (2006) Stoner (2004), Robbin (2007) y Lopez (2003). El tipo de investigación fue descriptiva, de campo, con un diseño no experimental, transversal. La población estuvo conformada por Diez y seis (16) directivos de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá seleccionados para el estudio, aplicando como instrumento un cuestionario de 39 preguntas cerradas, con alternativas de respuesta siempre, algunas veces y nunca. Este instrumento se sometió a la validez, mediante el juicio de cuatro (4 expertos en la materia, en el área metodológica y de contenido. La confiabilidad se obtuvo a través del coeficiente Alpha de Cronbach, siendo ésta de 0.94 altamente confiable. Los resultados obtenidos permitieron establecer posteriormente los lineamientos pertinentes en cuanto a las competencias de la gestión administrativa del personal directivo, se concluyo que este personal posee grandes fortalezas y debilidades para ciertas competencias asociadas a su gestión administrativa en las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá. Palabras clave: Competencias, gestión administrativa, directivos, Escuelas Bolivarianas. SÁNCHEZ, María Elena. DIRECTING STAFF SKILLS FOR ADMINISTRATIVE MANAGEMENT IN BOLIVARIAN SCHOOLS. La Universidad del Zulia. Faculty of Humanities and Education. Maracaibo, 2010.
ABSTRACT
The main purpose of this research was to analyze the competencies of directing staff skills for administrative management of the Municipality of Rosario de Perijá Bolivarian Schools. The study was covered in the theoretical approach of Stoner (2004), Leboyer (2002), Arteaga (2006), for the variable Skills and Chiavenato (2006) Stoner (2004), Robbin (2007), y Lopez (2003). The type of research was descriptive, field, with a non-experimental design, transversal. The population consisted and (16) directors of the Bolivarian Schools of the Municipality of Rosario de Perijá selected for the study, using a questionnaire as a tool 39 closed questions, with response alternatives: always, sometimes and never. This instrument was submitted to the validity, through the trial of three (4) experts in methodology and content area. The reliability was obtained through the Cronbach alpha coefficient, this being highly reliable 0.94. The results allowed to subsequently establish the guidelines regarding the powers of the administrative of managers so it was concluded that this staff possesses great strength i weakuesses in terms of competition associated with its administrative management the Rosario Municipal Bolivarian Schools Perijá. Keywords: Competence, administrative, managerial, Bolivarian Schools.
INTRODUCCIÓN
El mundo actual experimenta una serie de transformaciones continuas que han
acentuado la importancia por la búsqueda de un proceso educativo integral, que de
respuestas en la formación educativa de los individuos. En este caso, se hace
imperante la necesidad de optimizar la gestión administrativa de las instituciones, en lo
que respecta al personal directivo responsable de éstas, a fin de canalizar la
prosecución de los objetivos y metas propuestas para la solución de problemas
inherente a la educación.
Desde esta perspectiva, es evidente que lograr el desarrollo del personal
directivo en función de sus competencias gerenciales., se constituye en una tarea
primordial, tal que, es necesario elevar su nivel para satisfacer los requerimientos de
carácter educativo de las instituciones escolares.
En este sentido se destaca la importancia de las competencias que debe poseer
el personal directivo que labora en las instituciones educativas para efectos de lograr
con eficacia y eficiencia el logro de objetivos y metas propuestas. Entendiéndose como
competencias aquellas características observables que las personas que le permitan
saber hacer en el trabajo o desempeñar bien el rol o funciones. (Vamberrock).
En concordancia se requiere, el desempeño de una gestión administrativa que
permita el desarrollo de las funciones y el proceso educativo de manera sistemática,
con resultados de desarrollo organizacional. Es decir que el gerente escolar debe poner
la practica, el buen manejo de recursos humanos y recurso material.
Bajo esta óptica, se realiza la presente investigación, la cual pretende analizar
las competencias que posee el personal directivo de las Escuelas Bolivarianas del
Municipio Rosario de Perijá y establecer lineamientos para la optimización de la gestión
administrativa que ejerce el mismo fundamentados en sus competencias gerenciales en
las Escuelas antes referidas.
. A tal fin, la investigación se estructura en cuatro capítulos como se presentan a
continuación.
Capitulo I. El Problema, donde se presenta el planteamiento del problema, su
formulación y sistematización, los objetivos generales y específicos, la justificación y
delimitación de la investigación.
Capitulo II. Marco teórico, referente a los antecedentes de la investigación,
fundamentos teóricos y sistema de variables con su operacionalización respectiva.
Capitulo III. Corresponde al Marco Metodológico, en el cual, se registra el tipo de
investigación, la población, técnicas e instrumentos de recolección de datos, análisis y
procesamiento de los datos que han de permitir verificar la situación en las Escuelas
bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá.
En el capítulo IV. Resultados de la Investigación se realiza el análisis y
discusión de los datos representados en tablas y gráficos respectivos, así como, su
confrontación teórica. Seguidamente se presentan la formulación de los lineamientos
necesarios en cuanto a las competencias gerenciales del personal directivo para la
optimización de la gestión administrativa en las Escuelas Bolivarianas del
Municipio Rosario de Perijá.
Por último, se exponen las conclusiones, recomendaciones, referencias
bibliográficas y anexos, dejando abierta la posibilidad de enriquecer la investigación
con la documentación pertinente en beneficio de la optimización del presente trabajo.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1. 1. Planteamiento del Problema
En la actualidad, pleno siglo XXI, el hombre es un ser multidimensional, pues no
sólo se ocupa de su crecimiento personal, a través del desarrollo de sus
potencialidades; sino que busca la manera de obtener conocimientos para contribuir
con las personas y el entorno donde se desenvuelve, a potenciar procesos que se
orienten al beneficio de la colectividad en pro del logro de los objetivos y metas
establecidas. Es decir, a partir de sus conocimientos, habilidades y destrezas, propicia
espacios para que las personas afronten las situaciones inherentes a su cargo, de una
manera efectiva.
Desde esa perspectiva, se hace mención a las demandas que presentan las
instituciones educativas, las cuales exigen de su personal, un perfil de competencias
acorde con los requerimientos y necesidades de la organización. En este caso, se
destaca la figura del personal directivo, como el eje o la persona medular para liderizar
y poner en práctica las funciones y tareas correspondientes a su cargo. Esto significa,
que esté ganado para asumir con responsabilidad las competencias asociadas a su
desarrollo personal y profesional.
Al respecto, Bunk (1994), citado en Ochoa, 2009 expresa que una persona tiene
competencia ocupacional si posee los conocimientos, las destrezas y las aptitudes
necesarias para desenvolverse en una ocupación, cuando es capaz de resolver tareas
de manera independiente, si tiene la voluntad y la capacidad de desarrollarse en su
área laboral.
Vamberrendock (2004:19), define la competencia “como una característica observable
constituida por conocimientos que le permitan saber hacer o comportamientos que contribuyan al
trabajo bien hecho en el espacio de un rol o una función específica”.
Los autores antes mencionados, coinciden en que el conocimiento, es fundamental para
ejecutar el trabajo a realizar; sin embargo, la competencia de carácter personal necesaria, sobre
todo, se debe trabajar en equipo con otras personas, con características particulares a él o ella y su
capacidad para comunicarse y dirigirse a las personas, es clave para que los procesos fluyan en la
gestión administrativa.
Lo anterior está en concordancia con Álvarez (2002), citado por Velarde 2006, quien
plantea que el perfil de competencias indica una metodología integral que provee información
acerca de las competencias personales, interpersonales y técnicas que deben tener las personas
para ocupar un cargo determinado. Aquí se infiere que las competencias se ponen de manifiesto
en el desempeño laboral por medio de conocimientos, habilidades y cualidades que destacan en
este caso, al gerente escolar que le corresponde asumir su gestión administrativa.
Según Medina (2002), el personal directivo de una institución educativa, debe contar con
habilidades y destrezas para encaminar el éxito de su organización, debe saber manejar con
efectividad sus habilidades interpersonales, comunicacionales y negociadoras para conocer y
comprender a todos los que pertenecen a la institución, garantizando su calidad de competencia.
En consecuencia, el personal directivo debe asumir un sistema de comunicación y de relaciones
interpersonales basado en el intercambio de acciones, información e ideas entre él y los miembros
de su entorno, creando un clima organizacional que beneficien los procesos educativos.
En esa misma línea se hace mención a la gestión administrativa.
Medina (2002) señala que el gerente escolar debe poner en práctica la gestión
administrativa como la acción realizada por las personas que manejan recursos, bien sea
humanos, materiales y económicos orientados hacia los objetivos planteados. Así mismo
Ivancevech (1997:12) define la gestión administrativa como “El proceso emprendido por una o
mas personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr
resultados de alta calidad de cualquier otra persona sola no podría alcanzar”
Lo anterior significa que el gerente escolar en este caso no puede ejercer su trabajo solo
sino que requiere de un equipo que lo acompañe para lograr con éxito los objetivos
organizacionales.
Ortin (2002) expresa que gestión es ocuparse del desarrollo y ejecución del proceso
administrativo, es decir planificar, coordinar, organizar, dirigir, controlar y supervisar los
recursos humanos y materiales a su cargo . También es motivar a las personas que forman parte
de una organización para conseguir la finalidad de esta.
Valbuena (2006) sostiene que la organización educativa requiere de personal con
conocimiento inherente a su cargo, tal es el gerente escolar el cual se le exige que emprenda
acciones que le permitan actual en el desempeño administrativo y lograr que los integrantes de la
organización asuman el compromiso y la voluntad del desarrollo institucional y social.
Atendiendo a lo expresado se puede evidenciar que la realidad difiere en las escuelas
bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá del Estado Zulia, en cuanto al desempeño gerencial
del personal directivo en la relación con su rol y funciones respectivas
En otras palabras, al momento de liderizar no delega responsabilidades al personal bajo su
dirección, utiliza sólo el estilo autocrático; al momento de comunicarse no es asertivo, emite
gritos como forma de dialogar y de canalizar algunas órdenes, el grupo que dirige, no trabaja en
equipo, cada quien opina y no hay consenso para tomar decisiones, ocupa mayor tiempo al
papeleo y persiguiendo presionadamente al personal.
Por otra parte, una causa puede ser la falta de capacitación gerencial en la función de la
gestión administrativa y determinación en cuanto a la planificación, organización, dirección y
control de los procesos inherentes a su gestión. También, el deterioro causado por la falta de
planes, objetivos, estrategias y políticas inherentes a tales procesos, pudiera causar perturbación
en el normal funcionamiento del quehacer educativo en las escuelas pertenecientes al
subsistema de Educación Básica
Bolivariana. Por ello, se hace necesario que el personal directivo desarrolle competencias
gerenciales, tales como, la dirección, desarrollo de personas y trabajo en equipo que le permitan
desempeñar una gestión administrativa tal que, pueda administrar efectivamente los recursos
tecnológicos, materiales y humanos mediante la planificación, organización, la dirección y el
control del proceso a fin de lograr la transformación de éstos hacia estructuras donde se formen
individuos aptos capaces que demanda la dinámica social actual.
1.1.1. Formulación del Problema
En virtud de lo anteriormente descrito, se orienta la presente investigación hacia el
análisis de las competencias del personal directivo (a) para la gestión administrativa de las
Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá, para lo cual, se hace necesario el
establecimiento de la siguiente interrogante:
¿Cuáles son las Competencias que posee el personal directivo para la Gestión
Administrativa de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá?
1.1.2. Sistematización del problema
Asimismo, producto de la observación sistemática y de la revisión bibliográfica por parte
del investigador, surgen otras interrogantes que han permitido direccionar
la investigación:
¿Cuáles son los componentes de las competencias gerenciales presentes en el personal
directivo de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá?
¿Cuáles son las funciones de la gestión administrativa del personal directivo en las
Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá?
¿Cual es el perfil del personal directivo en la gestión administrativa de las Escuelas
Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá?
1.2. Objetivos de la Investigación
1.2.1. Objetivos Generales
Analizar las Competencias que posee el personal directivo para la Gestión
Administrativa de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá.
Proponer lineamientos en cuanto a las competencias gerenciales del personal directivo
para la optimización de la gestión administrativa en las Escuelas Bolivarianas del Municipio
Rosario de Perijá.
1.2.2. Objetivos específicos
Describir los componentes de las competencias gerenciales presentes en el personal
directivo de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá.
Determinar las funciones de la gestión administrativa aplicadas en las Escuelas
Bolivarianas .
Caracterizar el perfil del personal directivo para la gestión administrativa de las Escuelas
Bolivarianas.
Generar lineamientos en cuanto a las competencias gerenciales del personal directivo
para la optimización de la gestión administrativa en las Escuelas
Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá.
1.3. Justificación de la Investigación
Esta investigación se considera de relevancia porque responde a la necesidad de buscar
soluciones a los problemas de eficiencia en la gestión administrativa de la figura del personal
directivo en las Escuelas Bolivarianas, a través de los fundamentos teóricos que establece el
enfoque de autores reconocidos en el área de la gerencia educativa, subrayando la importancia de
abordar el campo educativo con un criterio gerencial, tal que permita a las instituciones
desarrollarse y convertirse en óptimos centros para la adquisición de conocimientos que demanda
la globalización actual. En forma general, esta investigación ofrece el conocimiento de los tipos
de competencias, las funciones administrativas, el perfil del personal directivo (a) mediante el
establecimiento de lineamientos teóricos para la optimización de la gestión administrativa en las
Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá.
Todo esto sustentado bajo el enfoque de autores reconocidos que abordan las variables,
dimensiones e indicadores del presente estudio, por lo cual se consideran pertinentes. En el
campo escolar, se estima relevante porque promueve el cultivo de las competencias básicas y
gerenciales por parte del personal directivo en este tipo de instituciones.
Con esta investigación, puede darse a conocer la importancia del desarrollo de las
competencias gerenciales del personal directivo para evitar la improvisación en el manejo
administrativo y docente de las instituciones educativas, facilitando así, la prosecución lógica del
proceso educativo. Asimismo, el estudio permitirá la aplicación de las herramientas precisas para
organizar y dirigir los recursos humanos mediante el conocimiento de las habilidades analíticas
de las diversas situaciones que se presentan en las instituciones educativas. Es decir a través de
talleres, círculos de estudios, charlas, jornadas de trabajo, capacitación y cursos al personal.
Propiciara establecer espacios de encuentro entre el personal directivo y el resto del personal
docente.
De igual forma, desde el punto de vista social, permitirá los procesos gerenciales y su
influencia en la gestión administrativa de las instituciones educativas en el Subsistema de
Educación Básica Bolivariana, para conformar un estudio que explique si unos influyen sobre los
otros; para de esa manera, aportar utilidad en la resolución de los problemas planteados.
Asimismo, el estudio permitirá proponer aportes significativos a las instituciones educativas para
efectos de un mejor desempeño en el área gerencial asociados a las competencias y perfil del
personal directivo desde la docencia en el Estado Zulia.
1.4. Delimitación de la Investigación
La investigación se realizó en las Escuelas Básicas Bolivarianas “Villa del Rosario”,
“Josefa Joaquina Sánchez”, “Amparo”, “Cacique Paramaconi”, “San Juan Barco”, “Haticos”,
“La Matica” y “Puentecitos” del Municipio Rosario de Perijá en el lapso comprendido desde
Diciembre de 2009 y Mayo de 2010. La misma se basa en el área temática de la Planificación
Educativa y fundamentada en los postulados de Stoner (2004), Leboyer (2002), Arteaga (2006),
para la variable Competencias y Stoner (2004), Chiavenato (2006), para la variable Gestión
Administrativa
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
El presente capítulo, trata lo referente a los antecedentes de la investigación, las
bases teóricas que fundamentan el mismo y la operacionalización de las variables del
estudio; a tal efecto, ha sido necesaria una revisión bibliográfica de trabajos previos
relacionados con el tema objeto de estudio, entre los cuales cabe mencionar los
siguientes:
2.1. Antecedentes de la Investigación
En relación con la variable Competencias, Villalobos (2009), realizó una investigación
titulada “Gestión por Competencias y Manejo de Conflictos del Coordinador Docente en
Instituciones Educativas”. La misma tuvo como propósito determinar la relación entre gestión por
competencias y manejo de conflictos del coordinador docente en instituciones de Educación
Media, Diversificada y Profesional del Municipio Mara. Así mismo, puso en practica los
planteamientos de Dirube (2004), Pacheco, Castañeda y Caicedo (2002), Serna (2004), Hellriegel
y Slocum (2004), Kinichi y Kritner (2005), Chiavenato (2005), Alles (2006), Robins (2007).
El tipo de investigación fue descriptiva-correlacional, con un diseño no experimental
transeccional de campo; asimismo, la población estuvo conformada por 38 directivos y 224
docentes de las instituciones pertenecientes al Municipio Escolar “Mara”. En dicha investigación
se utilizó como técnica la observación descriptiva y la encuesta fundamentada en un instrumento
tipo cuestionario dirigido a los directivos y direccionado por los docentes de las instituciones
objeto de estudio. Al instrumento se le aplicó la validez de criterio de expertos, para lo cual se
realizó la confiabilidad mediante la fórmula Alpha de Cronbach, obteniendo un valor de 0,98
para ambas muestras, tanto directivos como docentes; la cual indica que el instrumento es
altamente confiable.
Los resultados obtenidos evidenciaron que los directivos presentan deficiencias
en los indicadores que miden su gestión, ya que desatienden la capacitación y formación en lo
que respecta al manejo de conflictos, concluyendo que éstos casi nunca emplean las estrategias
del manejo de conflicto; sin embargo, se evidenció una correlación de (+0,77) considerada
altamente positiva y significativa entre la gestión por competencias y el manejo de conflictos del
coordinador docente, por lo que a medida que aumenta los valores de la variable gestión por
competencias, aumenta la variable manejo de conflictos del Coordinación Docente y viceversa.
Por lo tanto, se recomienda a los directivos y coordinadores realizar mesas de trabajo para
desarrollar estrategias adecuadas en la gestión de competencias y el manejo del conflicto de
mutua implicación entre ellos.
Esta investigación se considera relevante al presente estudio, por cuanto mediante la
misma, se pueden establecer parámetros a seguir con relación a la variable competencias del
personal directivo, sus dimensiones y algunos de sus indicadores, resaltando escalas de
valoración en los diferentes niveles de competencias, en función del tipo de organización al cual
esta referido.
Por su parte, Velarde (2006) realizó una investigación titulada “Perfil de Competencias
del Personal Directivo como Supervisor de las Escuelas Rurales del Municipio Rosario de Perijá”
en la Universidad Rafael Belloso Chacín, la cual tuvo como propósito determinar el perfil de
competencias del personal directivo como supervisor de las escuelas rurales del Municipio
Rosario de Perijá. El tipo de investigación fue descriptiva, con un diseño no experimental. La
población considerada para el estudio estuvo constituida por sesenta y nueve (69) docentes y siete
(07) directores, utilizando el censo poblacional.
La técnica empleada fue la encuesta, como instrumento dos cuestionarios de 45 ítems, con
cuatro alternativas de selección, el cual fue validado por tres (03) expertos, estableciéndose su
confiabilidad mediante la fórmula alfa de Cronbach, obteniéndose 0,97 para los docentes y 0,98
para los directivos. La técnica de análisis fue a través de la estadística descriptiva, utilizando
distribución de frecuencia relativa y porcentual para identificar el comportamiento de los ítems,
indicadores y variable.
Los resultados obtenidos permitieron establecer que existe debilidad en las
competencias laborales directivas referidas a los conocimientos, destrezas gerenciales,
motivos y necesidades, desarrollo del pensamiento y cualidades personales, para
desempeñarse adecuadamente en el puesto. Por lo tanto, se concluyó que los
directivos poseen mínimas competencias genéricas en el desarrollo del proceso
cognitivo para poder llevar a cabo un entendimiento claro, un liderazgo eficiente que lo
conduzca a la cooperación para trabajar en equipo en referencia a los procesos
gerenciales que debe cumplir el personal directivo como supervisor de las escuelas
rurales del Municipio Rosario de Perijá, se tiene la planificación, control y evaluación,
aspectos estos de acuerdo a los datos aportados por los docentes son deficientes en su
ejecución por parte del personal directivo.
La anterior investigación ofrece una panorámica acerca del campo de acción al
cual está referida la presente investigación, toda vez que se desarrolla en el municipio
Rosario de Perijá y en una población conformada por directivos y docentes, quienes
tienen características similares a las de la población del presente estudio y pueden
servir como punto de referencia para el mismo.
En el mismo orden de ideas, se tiene el trabajo realizado por Mallarino (2006) titulado
“Competencias del Gerente Educativo y la Resolución de Conflictos Institucionales”, la cual tuvo
como propósito determinar la relación entre las competencias del gerente educativo y la
resolución de conflictos institucionales en la I y II etapa en las Escuelas Zulianas de Avanzada.
La investigación fue de tipo descriptivo correlacional, con un diseño de campo no experimental.
No obstante, la población estuvo constituida por 87 docentes de las Escuelas Zulianas de
Avanzada “19 de Abril”, “Josefa Morales” y “san Francisco”, ubicadas en la parroquia San
Francisco del Municipio autónomo San Francisco.
Para la recolección de los datos, se diseñó como instrumento un cuestionario dirigido al
personal docente, conformado por 51 Ítems. El mismo fue validado mediante la técnica juicio de
expertos y su confiabilidad fue de 0,94. Los resultados revelaron que los gerentes no poseen
suficientes competencias básicas de conocimiento, comunicación y relaciones interpersonales ni
las genéricas referidas al trabajo en equipo, habilidades y motivación al logro. Por lo que se
concluyó que los gerentes poseen debilidades en cuanto a las competencias específicas para
tomar decisiones, liderar participativamente y solucionar problemas. Igualmente, se detectó que
la mayor fuente del conflicto se presenta por las relaciones complejas; ya que, sólo algunas veces
se emplean estrategias de resolución de conflictos efectivas. Asimismo, se estableció que la
relación entre las competencias del gerente educativo y la resolución de conflictos institucionales
es alta y significativa.
El trabajo anterior sirve de insumo al presente estudio; por cuanto, permite conocer el
perfil de competencias que deben poseer los directivos de las instituciones educativas; así como,
enriquecer el marco teórico, a la vez que es útil como punto de referencia para la confrontación y
comparación de resultados en la actual investigación con relación a la variable competencias del
personal directivo.
Posteriormente, Bascetta (2005), realizó una investigación titulada El Perfil de
competencias y la Calidad Corporativa del Personal directivo en Educación Básica en la
Universidad Rafael Urdaneta. La misma, tuvo como propósito determinar el perfil de
competencias y la calidad corporativa del personal directivo en Educación Básica I y II
etapa del sector 5 del Municipio Maracaibo. Metodológicamente fue una investigación
descriptiva-correlacional, de campo, no experimental, cuya población estuvo
conformada por 69 sujetos, aplicando un censo poblacional.
Se estructuraron dos instrumentos de recolección de datos de 24 y 25 ítems
cada uno, los cuales fueron validados por tres expertos, la confiabilidad se obtuvo
aplicando el Coeficiente Alfa de Cronbach cuyos índices fueron de 0,89 y 0,90
respectivamente. Los resultados permitieron concluir que existe una correlación positiva
con un valor de (+ 0,64) entre las variables, indicando que en la medida en que se
aplican los perfiles de competencia, en esa misma medida se afecta la calidad de
gestión impartida.
En las conclusiones obtenidas se exaltan las cualidades del personal directivo a
nivel corporativo, poniendo de manifiesto, el carácter gerencial que tiene este tipo de
función. Asimismo, se hace mención a la calidad corporativa que involucra la función
directiva, docente y administrativa dentro de las instituciones educativas, contribuyendo
a su consolidación y desarrollo, en este caso, de la Educación Primaria.
La anterior investigación, sirve de fundamento al presente estudio por cuanto ofrece
un marco teórico que se corresponde con la variable en estudio; así como también, brinda
información sobre la metodología a ser utilizada en este tipo de investigaciones, además que
apoya la temática de este trabajo, mediante los
resultados que se emiten en la misma.
Con relación a la variable Gestión Administrativa, Jiménez (2007) realizó un trabajo
titulado Gestión Administrativa Docente y la ejecución de los Proyectos Pedagógicos de Aula en
Educación Básica en la Universidad Rafael Belloso Chacín. La misma tuvo como propósito
fundamental determinar la relación entre acción gerencial docente y la ejecución de los
proyectos pedagógicos de aula en las Escuelas Básicas Estadales del Municipio Rosario de Perijá,
sustentada teóricamente en autores como Lanier (1999), Rojas (2000), Borjas (2001), Mora
(2002).
La investigación fue descriptiva, correlacional de campo, con un diseño no experimental,
transeccional. La población estuvo conformada por 80 docentes y 12 directivos, de los cuales no
se extrajo ninguna muestra y aplicando dos instrumentos de 42 ítems con alternativas de
respuesta de siempre, casi siempre, algunas veces y nunca, según la escala Lickert. A los
instrumentos se les dio validez de contenido mediante el juicio de expertos y se les calculó el
coeficiente de confiabilidad Alfa de Cronbach, el cual fue de 0,98 para la variable Acción
gerencial Docente y 0,96 para la variable Ejecución de los proyectos Pedagógicos de Aula.
El análisis de los datos se realizó utilizando la distribución de frecuencias absolutas y
relativas y el coeficiente de Pearson, mediante la utilización del baremo correspondiente,
obteniendo según el mismo, una correlación positiva media significativa de (+ 0,65) entre la
Acción gerencial Docente y la Ejecución de los Proyectos Pedagógicos de Aula en las
instituciones de Educación Básica del Municipio Rosario de Perijá por lo que se concluye que la
acción gerencial que desarrolle el docente, es directamente proporcional a la eficiencia con la
cual se ejecutan Proyectos Pedagógicos de Aula en las instituciones objeto de estudio.
Por último, Colmenares (2004) realizó un trabajo titulado “Gestión Administrativa
del personal directivo en la aplicación de la transversalidad como herramienta didáctica en los
planteles de I y II etapa de Educación Básica” en la Universidad Rafael Belloso Chacín. El
propósito de este estudio fue analizar la influencia de la acción gerencial directiva en la
aplicación de la transversalidad como herramienta didáctica de la I y II etapa de Educación
Básica del Sector escolar Nº 4 en el Municipio Escolar Maracaibo Nº 3 del Estado Zulia. La
población seleccionada para la investigación fue de 62 sujetos, 10 directivos y 52 docentes
respectivamente.
La metodología de centró en el tipo de investigación descriptiva, de campo con un diseño
no experimental. Se utilizó la encuesta como técnica de recolección de datos y se aplicó (1)
cuestionario diseñado por la investigadora, en dos versiones, uno para directivos y uno para los
docentes con cuatro (4) alternativas de respuesta, validadas con juicio de (10) expertos y la
confiabilidad se determinó a través del coeficiente Alfa de Cronbach con un valor de 0,87.
Los resultados obtenidos permitieron concluir que la acción gerencial en la aplicación de
la transversalidad plantea reflexiones en la pedagogía y la didáctica. Su particular aporte está en
hacer explicita una serie de aspiraciones de cambio en la práctica educativa y en el perfil del
futuro ciudadano, integrando y proporcionando espacios para el desarrollo teórico y práctico.
Esta investigación destaca la importancia de la función gerencial del supervisor en
atención al desenvolvimiento estructural organizativo, sirviendo como fundamento, al análisis del
presente estudio en relación con la variable Gestión Administrativa, a la vez que orienta la
investigación desde el punto de vista metodológico.
2.2. Bases teóricas Para la siguiente investigación se brindan a continuación, los postulados de
autores que sustentan las variables del estudio, perfil de Competencias y Gestión
Administrativa, sus dimensiones e indicadores, a fin de establecer un fundamento
teórico sólido y en función del cual, se pueda proseguir en el desarrollo de las
otras
etapas de este trabajo:
2.2.1. Competencias Es fundamental para el análisis de este estudio, establecer las competencias que
amerita la función educativa. En atención al planteamiento anterior, Boyatzis, citado en
Alles, (2002) indica que las competencias son características fundamentales de una
persona, como habilidades, rasgos, destrezas, autoconcepto o función social, o un
conjunto de conocimientos usados por una persona.
Por otra parte, Alles (2002) considera las competencias como comportamientos y
destrezas visibles que la persona aporta en un empleo para cumplir con sus
responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria. De acuerdo con lo expuesto por la
autora antes citada, se consideran como los comportamientos observables relacionados
con la efectividad del desempeño en el mundo laboral, es decir, que permiten a una
persona actuar eficientemente.
Igualmente Alles (2002), argumenta que tener competencias implica tener amplios
conocimientos en los temas del área bajo responsabilidad, así como comprender la esencia de los
aspectos complejos y poder trabajar a nivel inter e intrafuncional. Poseer buena capacidad de
discernimiento (capacidad de juicio). Compartir el conocimiento profesional basándose en los
hechos y en la razón. De acuerdo con lo cual, su aparición y permanencia están soportadas en el
conocimiento, el deseo y la habilidad de lograr sus objetivos, razones por las cuales, vale la pena
considerar que las personas producen desempeños cualificados si saben cómo y si pueden
estimar las consecuencias de los resultados de sus acciones.
En opinión de Chiavenato (2004), las competencias se determinan con una
visión que aporte al desarrollo organizacional, de manera que facilite la flexibilidad que
se requiere para implantar los ajustes o cambios necesarios según las competencias de
que se trate, ya sean competencias de cambio o promotoras del cambio. Las diversas
competencias planteadas en los estudios organizacionales implican la discriminación y
uso de conformidad con los objetivos que plantea la intervención organizacional.
Clasificación o Tipología de competencias
Existen una serie de clasificaciones relacionadas con las competencias básicas,
una de las cuales se refieren a las cualidades que permiten al individuo afrontar los
desafíos que el contexto exige, transfiriendo su capacidad mental y organizativa a las
distintas circunstancias y retos de la vida cotidiana.
Existen diversas posiciones teóricas relacionadas con la definición y clasificación de
competencias. A continuación se presenta la clasificación:
Básicas
Para Benavides, (2002) se definen como un grupo de competencias mínimas y comunes a
los diferentes sectores laborales, áreas y niveles de gestión. Desde este punto de vista,
corresponden al personal directivo de las instituciones educativas fortalecer los cimientos que
fundamentan el desempeño docente adecuado para el aprendizaje de los alumnos, refiriéndose
entonces, a la capacidad de transferir en la cotidianidad información, conocimientos,
aptitudes y habilidades desarrolladas en las escuelas bolivarianas.
Por su parte, Filmus, (2002) considera que estas competencias tienen que ver con la
capacidad de estar abierto e inmerso en los cambios que se suceden a gran velocidad para orientar
y estimular al personal en una organización. En este sentido, las mismas están destinadas a
estimular la capacidad de comunicarse y entenderse con el otro; ejercer la tolerancia, la
convivencia, la cooperación entre los diferentes miembros que conforman las escuelas
bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá. En este sentido el autor anterior señala tres grandes
grupos de estas competencias.
Lo anterior significa que es competencia de los directivos proponer a su comunidad en lo
concerniente a su desempeño. Al trabajo en equipo, a la información novedosa, a las nueva
políticas, nuevo diseño curricular, a los cambios, a las estrategias. Los directivos deben ser una
persona productiva, ganada para la comunicación efectiva
Habilidades analíticas
Las habilidades se conciben como las capacidades para la realización de una determinada
actividad o trabajo. Para (Alles, 2002), es la capacidad para desempeñar una tarea física o
mental y tiene que ver con el tipo, alcance de razonamiento y la forma en que cognitivamente un
candidato organiza un trabajo. En referencia a lo anterior, corresponde a la aptitud general que
muestra el personal directivo de las escuelas bolivarianos para realizar un análisis lógico,
mediante la posibilidad de identificar los problemas, reconocer la información significativa,
buscar y coordinar los datos relevantes que permitan analizar, organizar y presentar los datos
requeridos para establecer conexiones relevantes.
Según Maldonado, (02), entre estas competencias, destacan las siguientes:
a). Pensamiento analítico: Capacidad de comprender las situaciones y resolver los
problemas a base de separar sus partes constituyentes y de meditar sobre ellas de una forma
lógica y sistemática.
b). Pensamiento conceptual: Capacidad de identificar los modelos o conexiones entre
situaciones y de identificar aspectos claves o subyacentes en asuntos complejos.
c). Conocimientos y experiencia: Capacidad de utilizar el conocimiento técnico o de
conseguir que los demás adquieran conocimientos relacionados con el trabajo.
En relación con los criterios emitidos, el conocimiento y la habilidad son relativamente
fáciles de desarrollar; la forma más económica de hacerlo es mediante la capacitación. Estas
competencias enfocadas al ámbito de las escuelas bolivarianas conllevan esencialmente la
capacidad lectora, escritura, aritmética y matemática, el hablar y escuchar, analizar y comprender
todos los aspectos referentes a las necesidades institucionales por parte del personal directivo de
las escuelas objeto de estudio
Adaptabilidad
A lo largo de la Historia, el hombre se ha adaptado a cambios climáticos, invasiones,
guerras, pobreza, epidemias, entre otros. Siendo un animal de costumbres; se acostumbró a
vivir en los árboles, luego ocupó cuevas abandonadas , entonces decidió bajar de los árboles y
vivir en ellas , pero cuando se dio cuenta de que necesitaba buscar su alimento debido a la
escasez, se hizo completamente nómada, y como la situación siguió en constante cambio
necesitó ubicarse en un lugar, cultivar plantas, criar ganado y se hizo sedentario.
De allí que, para que una organización se adapte a una nueva situación implica que desde
el personal directivo hasta el personal obrero a poco fácil para aquellos que ocupan cargos
directivos, pero muy valiosa para la institución que se encuentra atravesando un problema
determinado. Es útil mencionar que ésta es una característica de todo líder en momentos
difíciles cuando más se necesita de la humildad de los mismos en la Institución.
En opinión de Filmus,(2002) adaptarse no es tarea simple, dejar algo de lo que uno es, o a
lo que se está acostumbrado para ser alguien distinto. En este orden de ideas, implica quizás que
en este tipo de situación influye la voluntad, la tolerancia y la inteligencia para desprenderse de
beneficios que ya no se tienen por obligaciones nuevas o distintas que asumir. A tal efecto, en
el camino que se recorre para conseguir adaptar equipos de trabajo a los cambios que exigen los
nuevos tiempos, o las necesidades que presenta la institución, van surgiendo individuos que
representan la resistencia al cambio, aquellos que siempre ven los aspectos negativos, que señalan
o dicen que es mejor trabajar como se ha hecho hasta ahora, que no saben visualizar los
aspectos positivos y se aferran a mantenerse en su puesto y trabajar sin ninguna modificación.
Por su parte, Villalba(2007) establece que la historia y la vida del hombre es una gran
empresa, sobre todo sus primeras épocas de vida, en ella puso entera voluntad, creatividad y
esfuerzo en superar problemas, siendo flexible, demostrando adaptabilidad al medio hostil que
lo rodea, estas son cualidades que deben fomentar desde sus inicios.
Desde este punto de vista, es la capacidad para adaptarse a los cambios, modificando si
fuese necesario su propia conducta para alcanzar los objetivos cuando surgen dificultades, nueva
información o cambios en el entorno o de la propia institución, por lo cual, el personal directivo
de las Escuelas Bolivarianas debe contar con las competencias básicas para aprender a adaptarse
a los cambios, tener creatividad ante los problemas, voluntad para afrontar dificultades, así
como algunas otras características claves, pues necesitan un conjunto de cualidades para crear
una organización que de manera inteligente pueda afrontar situaciones que demanda el
desarrollo de la nación.
Confiabilidad
Se puede definir como la capacidad de un producto de realizar su función de la
manera prevista. De otra forma, Filmus(2002) señala que la confiabilidad se puede definir
también como la probabilidad en que un producto realizará su función prevista sin incidentes por
un período de tiempo especificado y bajo condiciones indicadas. Debido a esto, la ejecución de
un análisis de la confiabilidad en un producto o un sistema debe incluir muchos tipos de
exámenes para determinar cuan confiable es el producto o sistema que pretende analizarse.
En opinión de Villalba,(2007) la confiabilidad constituye el margen de seguridad que se
tiene con respecto a un método o proceso; así como también a los resultados que de estos se
obtengan.Una vez realizados los análisis, es posible prever los efectos de los cambios y de las
correcciones del diseño para mejorar la confiabilidad del referido producto. Bajo esta óptica, se
deben realizar por parte del personal directivo de las Escuelas Bolivarianas diversos estudios que
relacionen, vinculen y examinen conjuntamente la situación de estas instituciones, para poder
determinar la confiabilidad del funcionamiento de las mismas con relación a todas las
perspectivas del personal docente, determinando posibles problemas y poder sugerir
correcciones, cambios y/o mejoras en los factores involucrados.
Gerenciales
Las competencias gerenciales se denominan también laborales corresponden al conjunto
de atributos personales visibles que se denotan en el trabajo, o comportamientos para lograr un
desempeño idóneo y eficiente. Tal es la apreciación de Alles,(2002), para quien estas
competencias integran los siguientes elementos característicos del ser humano:
1. Conocimientos
2. Habilidades y destrezas
3. Autoconcepto
4. Rasgos y temperamento
5. Motivos y necesidades
En atención a lo expuesto, si bien es cierto que las competencias gerenciales hacen
referencia a la manifestación de aptitudes personales en un desempeño idóneo y eficiente para un
grado de gestión específico, su manifestación puede ser producto de uno o más factores
individuales. En este sentido, son comportamientos competitivos específicos que hacen referencia
al uso y mejoramiento del desempeño personal en el manejo de recursos y en la consolidación de
duraderas relaciones interpersonales.
Para Chiavenato,(2004), este tipo de competencias pretende un aprendizaje colectivo
permanente, tendiente al cumplimiento de metas y expectativas de desarrollo individual, grupal y
organizacional. De lo anterior se infiere que, estas competencias son orientadas a la
competitividad, sobrepasan las características expuestas y hacen referencia a la aplicación, la
proyección o la transferencia que el docente de las escuelas bolivarianas logre desplegar en su
trabajo y que son observables a través de la dirección, desarrollo de personas y trabajo en equipo
que debe establecer el personal directivo de estas instituciones.
Dirección
La dirección es uno de los procesos más dinámicos y exigentes de hoy en día,
donde los directivos deben llevar a cabo una gran variedad de trabajos. Esta función es
imprescindible en toda gerencia, considerándose, como el proceso mediante el cual un
superior influye sobre sus subordinados de manera tal que se lleven a cabo las
actividades previstas en los planes, y por lo tanto, se alcancen los objetivos de la
institución, en tal sentido, debe influir en el personal para que en conjunto se realicen
los esfuerzos que se han coordinado según lo previsto en los planes.
De igual manera Stoner /2004) refiere la dirección como la etapa de realización de los
planes de acuerdo a estructura organizacional, de motivación, guía o conducción de los esfuerzos
de los subordinados. Análogamente, Münch y García,(2001) afirman que la misma consiste en
dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener
altos niveles de productividad mediante la supervisión y motivación.
Para esto, se deben manejar recursos, bien sea económicos, materiales o
humanos con el fin de obtener el beneficio que se traduce en el logro de los objetivos planteados.
En este sentido, el personal directivo de las escuelas bolivarianas debe estar en capacidad de
planificar actividades, organizar acciones, ejecutar acciones y evaluarlas adecuando las
estrategias y el uso de los recursos a los avances de esta sociedad.
Por su parte, Leboyer,(2002), establece que la dirección es la capacidad de
desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo, alentando a sus miembros a
trabajar con autonomía y responsabilidad. A tal efecto, en el entorno educativo se
define como la orientación que se le da al proceso para el logro de los objetivos
previstos en la institución por el personal directivo, mediante la administración óptima de
los recursos y estrategias disponibles y en función del entorno socioeconómico donde
se desenvuelva el proceso educativo.
En este sentido, en la actualidad el proceso de dirección está orientado hacia una dirección
en materia de calidad de vida que afecta las políticas de recursos humanos. Asimismo, se denota
que el trabajo de los docentes en las escuelas bolivarianas, requiere de un mejor entorno laboral, a
fin de lograr la optimización del proceso educativo en estas instituciones.
Desarrollo de personas
La idea en que se basa el desarrollo de personas es que quienes se hallan
directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al
respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ello. Para Koontz y
Weirich,2004), significa crear un ambiente en el cual las personas de todos los niveles sientan
que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio
dentro de sus áreas de responsabilidad.
De acuerdo a lo anterior, esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores
para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra
parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y
entregarla a trabajadores y equipos. En opinión de Leboyer,(2002) es una herramienta de la
calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas
ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su
desarrollo.
A la luz de estos planteamientos, el desarrollo de personas hace referencia a fijar
claramente objetivos de desempeño con las responsabilidades personales correspondientes, las
define y proporciona dirección a las mismas. Aprovecha claramente la diversidad de los
miembros del equipo para lograr un mayos valor en el alcance de las metas, combinando
acertadamente situaciones, personas y tiempo, estableciendo la integración en su quipo de
trabajo. A este respecto, en los liceos bolivarianos, el personal directivo puede emprender
acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades del personal a su cargo.
En este sentido, el personal directivo de las Escuelas Bolivarianas debe poseer el poder
para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de
responsabilidad por sus acciones y tareas. Por otra parte, se convierte en la herramienta
estratégica que fortalece el alcance de las competencias, que da sentido al trabajo en equipo y
que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva
humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
Trabajo en equipo
Toda organización en opinión de los diversos autores, funciona mejor cuando los
miembros que la conforman trabajan en forma mancomunada. A este respecto, Hellriegel y
col.,(1999) opinan que el trabajo en equipo es aquel en el cual una cantidad de individuos que
forman parte integral de un grupo para llegar a un fin común.
Por su parte, Arteaga,(2006), indica que el trabajo en equipo se refiere a la manera en que
se logra coordinar los esfuerzos de una red de personas cuya capacidad de trabajar con los demás,
sabiendo escuchar, comunicar, cooperar, negociar, compartir y reconocer las emociones de los
demás; permite llegar al logro de un objetivo común. En este sentido, implica la capacidad de
colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos. Para que
esta competencia sea efectiva, la aptitud debe ser genuina. A tal efecto, en su definición más
amplia, un equipo es un grupo de personas que trabaja en procesos, tareas u objetivos
compartidos.
Es así como, en escuelas bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá, se denota la
importancia de trabajar en torno al desarrollo de competencias gerenciales que se traducen en la
integralidad y progresividad en aras del desarrollo holístico de los alumnos que allí se forman. En
este sentido, está justificado plenamente el trabajo de los colectivos administrativos como entes
coordinadores y gestores del proceso educativo que se lleva a cabo en estas instituciones.
Asimismo, se infiere que la figura del personal directivo al tener claro las competencias
asociadas a gestiones propicias, propicia un ambiente armónico y viable para la ejecución de los
procesos administrativos y gerenciales conducentes al logro de los objetivos de la institución
escolar.
2.2.2. Gestión Administrativa
En opinión de Medina,(2002) se considera la gestión administrativa como las acciones
realizadas por la persona que maneja recursos, bien sea económicos, materiales o humanos con el
fin de obtener el beneficio que se traduce en el logro de los objetivos planteados.
Por su parte, Salazar,(2003) estima que es aquella que trata de organizar el trabajo que
efectúa y así desarrollar una sólida estructura, delegando responsabilidades con la
correspondiente autoridad y establecer fluidas relaciones que faciliten la obtención del objetivo
de la organización
Por su lado, Jiménez,(2007) afirma que se encarga de llevar a la practica los procesos de
planificación, organización, ejecución de planes y evaluación de las actividades mediante la
administración optima de los recursos y estrategias disponible adecuándolos a la necesidad del
entorno.
De acuerdo a lo expuesto, los tres autores antes reseñados coinciden en que la gestión
administrativa conlleva una serie de funciones tales como, la planificación, organización,
dirección y control de todos los recursos de una organización, en este caso en las escuelas
bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá, en pro del logro de sus objetivos institucionales.
En función de lo planteado, la gestión administrativa del personal directivo debe
ser un arte, además de calidad:
- En primer lugar, se debe conducir a través de un responsable. Las
responsabilidades de la conducción se corporizan a través de individuos concretos. Se
trata de dar a la dirección institucionalizada un rostro humano. Dependerá de la
habilidad política del conductor mantener el equilibrio entre su sello personal y lo
institucional.
- En segundo lugar hay que tener presente que para guiar, es necesario tener
contacto con las personas y conocer su accionar en el lugar en que se desempeña. El
conductor no puede, ni debe dirigir desde su despacho. Es cierto que el cúmulo de
tareas por realizar plantea a veces exigencias impostergables que obligan al personal
directivo a no moverse de su escritorio. Pero también es cierto que gran parte de la
realidad acontece del otro lado de la puerta.
- En tercer lugar se plantea la consideración de un tema ampliamente conocido
por los docentes: el espíritu de servicio. Se dice que éste asunto es conocido por los
educadores porque muchas veces se los esgrime para justificar las postergaciones
salariares, atribuyéndoles la condición de “sacerdote laicos”. No obstante, igualmente
se subraya algo que elija la profesión docente y deberá tener asumido: la dirección
existe para brindar una presentación a los que reciben el servicio; los alumnos y el
personal docente.
- La última premisa apunta a remarcar la importancia de la conducción que
emprende una gestión signada por un clima de alegría, de calidad y superación.
De acuerdo con lo anterior, el personal directivo es la autoridad máxima del
establecimiento y es el responsable de la conducta de la totalidad de la actividad de la
institución. Le corresponde funciones de gobierno, orientación, asesoramiento y
coordinación, supervisión y evolución pedagógica y administrativa de representación
escolar y de relación con la comunidad.
En este sentido López (2003) identifica una serie de obligaciones que debe
ejecutar el personal directivo.
Tomar todas las medidas que conduzcan al cumplimiento de las normas
emanadas de la superioridad.
Coordinar la acción de la institución con las instituciones públicas y privadas del
medio.
Controlar el ejercicio de la función docente frente a los alumnos para asegurar la
permanencia de nuestros valores, creencias y estilo de vida.
Observar una conducta firme y respetuosa para con el personal, estimular toda
iniciativa útil y señalar las faltas que observare, aconsejando para su ajuste y enmienda.
Actuar de inmediato para resolver los problemas que afecten a la institución.
Informar a la superioridad (supervisor, distrito, zona educativa) de los problemas
que excedan al ámbito de competencia el personal directivo.
Promover el mejoramiento y progreso de la institución en los aspectos
administrativos y técnico-docentes.
Exigir la disciplina, promover la armonía y consolidar el principio de autoridad en
la institución, el aula y la comunidad.
Velar por la conservación e higiene del edificio, mobiliario, material didáctico y
bienes que constituyan el patrimonio escolar.
Notificar al personal de las circulares y comunicados de la superioridad y aclarar
el contenido de las mismas.
Recibir y dar curso a las solicitudes que se le presenten, y resolverlas si están
dentro de su competencia.
Visitar con mayor frecuencia los lugares de actividad docente, con el objeto de
evaluar y orientar las tareas.
Representar oficialmente a la institución y firmar toda correspondencia y
documentación oficial del establecimiento.
Concretar las reuniones de actualización y perfeccionamiento docente
constancia en actas de su desarrollo
Asimismo, (López, 2003) reseña las actividades específicas del personal
directivo:
Combina actividades y tareas que conduzcan a la efectividad de técnicas,
métodos, procedimientos y formas pedagógicas en el desarrollo educativo del plantel.
Aprovecha al máximo la identidad del personal.
Asesora, coordina y controla la adecuada aplicación de leyes, decretos,
resoluciones, circulares y cualquier otro documento educativo legal vigente.
Motiva e inculca en su personal la necesidad de superación de sector la
aplicación de nuevas técnicas pedagógicas, talleres de actualización profesional.
Convoca y preside los diversos Consejos de Docentes.
Cumple con lo establecido en la normativa legal vigente sobre comunidad
educativa.
Gestiona ante la zona Educativa todo lo relativo al movimiento de su personal
docente, administrativo y obrero.
Dicta las diversas pautas sobre la planificación y participación del personal en la
ejecución del plan general de trabajo.
Preside los actos del plantel y lo representa en aquellos de carácter público.
Vigila el ejercicio pedagógico de su personal en el plantel.
Presenta ante la oficina de supervisión correspondiente informes sobre las
actividades desarrolladas en el plantel.
Atiende al supervisor de la zona cuando realiza las visitas periódicas al plantel.
Comunica a su personal las informaciones emanadas del nivel central, distrital o
zonal.
Se mantiene actualizando con los cambios educativos en el nivel.
Asesora todas las actividades técnico-docente-administrativas de planificación,
organización, dirección, control y supervisión a nivel del plantel.
En este orden de ideas, es necesario para el personal directivo plantear el desafío de
transformar al docente en un profesional y modificar sustancialmente las formas de impartir
enseñanza se presenta como una imperiosa necesidad. Profesionalización y protagonismo de los
educadores implica nuevas exigencias en los procesos de reclutamiento, formación y capacitación
de los docentes. Para la profesionalización del perfil de los docentes hay que tener en cuenta
requisitos vinculados con aspectos académicos y las condiciones de trabajo.
Entre los requisitos académicos, es importante la incidencia de la formación inicial, la
capacitación y el perfeccionamiento, la formación de formadores, la elaboración y aplicación de
estándares de calidad y la evaluación externa de las instituciones.
Se reconoce así, el valor de reflexionar sobre la planificación mediante diferentes
estrategias de las acciones educativas, considerando la importancia de la organización cuando se
trabaja en equipos articulados y en instituciones que valorizan estas prácticas.
Perfil del Personal directivo López,(2003), señala lo siguiente referente al perfil que este debe proyectar:
- Es el representante del Ministerio de Educación y Deporte ante su comunidad y
por ende es el responsable de establecer buenas relaciones entre la institución que
dirige y los integrantes comunales, todo ello con la finalidad de involúcralos en el
desarrollo del proceso educativo.
- El directivo escolar como conductor de una escuela, debe organizar medios
personales y materiales para satisfacer la función social que le cabe a la institución
educativa, por lo cual se puede decir que el personal directivo es un gerente o
administrador de la misma.
- El directivo escolar es una profesional docente que en la mayoría de los casos,
trabaja en relación de dependencia en escuelas públicas y/o privadas.
- A cargo de él están decenas de niños, adolescentes y docentes, él deberá
diseñar las estrategias para alcanzar las metas institucionales, y armonizar las
energías y capacidades del grupo de profesionales a su cargo para desarrollar estas
estrategias.
- Es también, quien deberá responsabilizarse por corregir los defectos y estimular
las virtudes de sus dirigidos, quienes las más de las veces, complementarán sus niveles
básicos de formación a través del propio ejercicio de la función docente, bajo la
orientación y supervisión del directivo.
- El gobierno de una escuela exige del personal directivo escolar “habilidad para
ejercer un liderazgo democrático que lo constituya en el animador, promotor, iniciador o
inspirador de acciones destinadas a lograr los objetivos deseados y compartidos por el
grupo de trabajo.
- Es un tanto conductor de esa empresa que es la escuela, es el responsable
último del planeamiento, de la organización y de la administración institucional. En
ejercicio de su liderazgo, en armonía con la institución escolar y su entorno, requiere de
él una actitud prudente y equilibrada.
- La dirección de una escuela estará cimentada sobre bases racionales. El
personal directivo, antes que mandar, deberá persuadir sobre la legitimidad,
conveniencia y eficacia de sus procederes. La equidad es la herramienta esencial con
la que serán resueltos los conflictos, sin que ello implique un menoscabo de la
jerarquía.
Otro aspecto importante tienen que ver con los elementos políticos que signan la
función directiva. La política es un arte y una ciencia. Cuando se enfoca el rol directivo
desde el punto de vista del liderazgo que se ejerce sobre un grupo humano, nos
acercamos al arte de conducir.
Perfil Social
Este elemento está referido a las diferentes condiciones y características que
debe poseer el personal directivo para ejercer con efectividad sus competencias. Según
(López, 2003) socialmente, el personal directivo de las instituciones educativas debe
tener las siguientes características: poseer una buena salud física y mental, ejercer un
liderazgo democrático-humanista, actitud para trabajar con otros de manera individual y
grupal, habilidad para tratar con las personas, buenas relaciones humanas, respeto por
la opinión ajena, uso adecuado e imparcial de la autoridad, sentido de responsabilidad
en el cumplimiento de su deber.
Asimismo, el personal directivo debe tener poder de decisión, iniciativa propia,
amplitud para reconocer y adoptar nuevos enfoques, rectitud como ciudadano,
educador y funcionario público, espíritu de equidad, capacidad creativa e inventiva,
previsión de situaciones futuras, ética profesional, disposición para una comunicación
efectiva, flexible ante situaciones de trabajo, genera confianza, colaborador,
diplomático, leal, sincero, audaz, Intuitivo, entusiasta, emprendedor, estratega y
carismático.
Perfil Profesional
Asimismo, (López, 2003) indica que en el perfil profesional del personal directivo
se deben verificar los siguientes aspectos: ser venezolano, poseer titulo de nivel
superior, cumplir con los requisitos en el Reglamento del Ejercicio de la Profesión
Docente, haber realizado estudios de especialización y post-grado en áreas de
administración o gerencia educativa, tener conocimientos de asuntos sindicales y
laborales de acuerdo con el nivel educativo y tener conocimiento de la normativa
jurídica de la administración pública.
Perfil Ocupacional
López,(2003) establece el perfil ocupacional del personal directivo con
competencias para crear soluciones a situaciones imprevistas, Detectar a tiempo
causas de los problemas y establecer los correctivos necesarios, comprometido con los
objetivos de la institución, habilidad para investigar, interpretar, comprender y analizar
situaciones educativas, habilidad para delegar, cumplir y hacer cumplir las leyes,
reglamentos y normalidades legales vigentes, idoneidad en la labor técnico-
administrativa del plantel, habilidad y destreza para gerencial, comunicar, organizar,
valorar, administrar, promover, coordinar, evaluar, supervisar, liderizar, orientar-
motivar, planificar, crear y actualizar.
Funciones de la Gestión Administrativa
Al aplicar mecanismos de gestión administrativa efectivos como procesos continuos que
implican entender las funciones inherentes al ejercicio profesional del personal directivo para
vincularse con el saber acumulado, diagnosticar los problemas, detectar las necesidades
educativas del entorno social, recrear o producir métodos o técnicas adecuadas, mediante la
planificación, organización, dirección y control de los procesos educativos.
Proceso de Planificación
Uno de los procesos administrativos más relevantes y que tienen aplicabilidad
dentro del campo educativo, sin duda alguna, lo constituye la planificación. A este
respecto, Robbins,(2007) indica que la planificación se ocupa de definir las metas de la
organización, establecer las estrategias generales para lograr estas metas y desarrollar
una jerarquía comprensiva de los planes para integrar y coordinar las actividades. Es
este sentido, la planeación comienza por establecer los objetivos y
detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible.
Igualmente, López,(2003), plantea que al planificar se determinan los objetivos,
metas y estrategias que han de orientar la elaboración del plan anual de la institución.
De lo antes expuesto, es importante deducir que los directivos tomen en cuenta el
proceso de planeación para que puedan seleccionar acertadamente los fines de la
educación y sobre todo, los medios para alcanzar las metas.
En este mismo orden de ideas Requeijo y Lugo(1999), afirman que “al planificar
lo primero que se determine son los objetivos que aspira alcanzar el plantel, basándose
en las necesidades y expectativas de la educación y en los recursos con que se
cuenta”; en consecuencia el personal directivo como planificador tendrá que
diagnosticar eficientemente la realidad existente a fin de lograr el desarrollo positivo de
las actividades administrativas.
Es necesario destacar, que en toda planificación educativa se deben tomar
en cuenta los proyectos pedagógicos plantel, puesto que se considera indispensable
fomentar las acciones colectivas, el trabajo en grupo, y la interacción ente los actores, a
fin de transformar progresivamente la institución escolar, en una verdadera comunidad,
es decir, en un grupo de ciudadanos con metas comunes con relación a la enseñanza y
aprendizaje, la escuela, comunidad y la sociedad. Sostiene que el personal directivo o
docente cumple la función de planificar cuando aplica conocimientos básicos en la
planificación y administración educativa, elaborando planes, diseñando estrategias
efectivas y tomando decisiones acertadas, para que tome en cuenta lo anteriormente
expuesto y mejorar el sistema educativo en sus instituciones
Proceso de Organización
Para que una empresa alcance eficazmente los objetivos generales y
específicos que se propone, ya sea en forma inmediata o mediata, es necesario que se
organice. Según Robbins( 2007), la organización incluye la determinación de que tareas
son las que se realizarán, quien las hará, cómo se agruparán las labores, quién
reportará a quien y dónde se tomarán las decisiones.
Al respecto Chiavenato,(2006), concibe la organización como función
administrativa, e indica que se refiere al acto de organizar, entregar, y estructurar los
recursos y los órganos involucrados en su administración, establecer relaciones entre
ellos y asignar las atribuciones de cada uno.
En este sentido, la organización es el proceso de determinar y establecer la
estructura, los procedimientos y recursos para el curso de acción seleccionados;
haciendo referencia a la estructura orgánica de la empresa, teniendo en cuenta los
niveles (directivos y docentes), Así como las áreas administrativas.
López,(2003), afirma que el personal directivo al organizar define
conjuntamente con su equipo asesor las líneas de mando y las responsabilidades del
personal adscrito de acuerdo a las responsabilidades de cargo. Las evidencias
anteriores reflejan que a través de la organización se ordenan las funciones que se
estiman necesarias para lograr los objetivos propuestos y se asignan
responsabilidades a las personas que deban proceder a ejecutarlas, de
acuerdo con determinados niveles de autoridad.
Proceso de Dirección
Stoner (2004) define los procesos de dirección como la etapa de realización de los planes
de acuerdo a la estructura organizacional, de motivación, guía o conducción de los esfuerzos de
los subordinados. De allí, que el directivo dirija las acciones dentro del desarrollo del Proyecto
Educativo en la forma como se ha planificado para obtener la consecución de los objetivos.
En el mismo sentido, Münch y García( 2001) afirman que la misma consiste en dirigir las
operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles
de productividad mediante la supervisión y motivación. Esta función es imprescindible en toda
gerencia, mucho más en el aula y en particular en las aulas de Educación Básica Bolivariana,
donde se hace importante ejecutar éstas, considerándose entonces, como el proceso mediante el
cual el personal directivo influye sobre sus subordinados de manera tal que se lleven a cabo las
actividades previstas en los planes, y por lo tanto, se alcancen los objetivos de la institución, en
tal sentido, el docente como gerente debe influir en sus alumnos para que se realizan los
esfuerzos que se han coordinado.
Proceso de Control
Según Chiavenato (2006) consiste en la verificación para comprobar si todas las etapas
marchan de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas y los principios
establecidos, con el objetivo de ubicar las debilidades y los errores para rectificar y evitar su
repetición. De acuerdo con esto, al contextualizarlo al ámbito educativo se trata del seguimiento
de todas las fases inherentes a ejecución de los proyectos pedagógicos de aulas a fin de detectar
los errores y aplicar los correctivos pertinentes.
Del mismo modo, para Münch y García (2001) la medición de los planes con el fin de
detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias. En
consecuencia, se considera que es el proceso mediante el cual, se evalúa y corrige el desempeño
para lograr el cumplimiento efectivo de los planes y objetivos previstos en los Proyectos
Pedagógicos. En tal sentido, en las aulas de las escuelas bolivarianas del Municipio Rosario de
Perijá, el docente estará en la capacidad de contrastar el logro de los objetivos planificados para
obtener su transformación considerando que esta sección debe ser ejecutada durante todo el
proceso educativo, determinando su efectividad.
De igual manera, debe supervisar para verificar todo el proceso haciendo uso de los
requerimientos necesarios, según lo expresa Salazar,(2003) como los conocimientos, habilidades,
sentido común y previsión de los cuales dependerá el éxito o fracaso de su gestión. Por lo tanto,
la función de control que realiza el docente le permite seleccionar y aplicar concepciones,
criterios y procedimientos para valorar el rendimiento y la óptima utilización de los recursos
materiales, técnicos y humanos disponibles en el aula de las escuelas bolivarianas del Municipio
Rosario de Perijá a fin de alcanzar la meta desde el punto de vista educativo. Tomando lo que
señala López,(2003), el personal directivo debe reunir unas condiciones básicas, en el aspecto
social, profesional y ocupacional.
Sistema de Variables
Las variables para la siguiente investigación están conformadas por las
Competencias del Personal directivo y Gestión Administrativa.
Variable: Competencias
Definición conceptual
Las competencias son características fundamentales de una persona, como
habilidades, rasgos, destrezas, y función social, o un conjunto de conocimientos
utilizado por la persona que aporta en un empleo para cumplir con sus
responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria, en el contexto gerencial educativo.
Definición operacional
Operacionalmente, las competencias son características fundamentales de una persona las
cuales son de tipo gerencial, y están compuestos por los indicadores: dirección, desarrollo de
personas, Trabajo en equipo, Adaptabilidad, Habilidad Analítica, Confiabilidad que generan el
personal directivo de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá.
Variable: Gestión Administrativa
Definición conceptual
La gestión administrativa se concibe como las acciones realizadas por la
persona que maneja recursos, bien sea, económicos, materiales o humanos con el fin de
obtener el beneficio que se traduce en el logro de los objetivos planteados. (Medina,
2002).
Definición operacional
Operacionalmente se define como el grado de diferenciación entre la
planificación, organización, dirección y control toman las decisiones en base al perfil social,
profesional y ocupacional que conforman la acción el personal directivo de las Escuelas
Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá.
Estas variables serán medidas mediante dimensiones e indicadores que se muestran en la tabla Nº
1 a través de la aplicación de los instrumentos
Tabla Nº 1 Operacionalización de la variable
Objetivos Variable Dimensiones Indicadores Fuente
Describir los componentes de las competencias gerenciales presentes en el personal directivo de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá
Competencias del personal directivo Componentes de
las competencias Gerenciales
Habilidad analítica Adaptabilidad Confiabilidad Dirección Desarrollo de personas Trabajo en equipo
Stoner (2004) Leboyer (2002) Arteaga (2006)
Caracterizar el perfil del personal directivo en la gestión administrativa de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá.
Perfil del personal directivo
Perfil Social
Perfil
Profesional
Perfil Ocupacional
López (2003)
Determinar las funciones para la gestión administrativa del personal directivo de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá
Funciones Administrativas
del personal directivo
Proceso de Planificación Proceso de Organización Proceso de Dirección Proceso de Control
Robbins (2007) Chiavenato (2006) Stoner (2004) Chiavenato (2006)
Generar lineamientos en cuanto a las competencias gerenciales del personal directivo para la utilización de la gestión administrativa de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perija
Gestión Administrativa
Se logra con los resultados de los objetivos
Fuente: Sánchez (2010)
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
La presente investigación está referida a analizar las Competencias del Personal Directivo
para la Gestión Administrativa en las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá, la
misma se encuentra enmarcada en el paradigma positivista, según lo expone Florez, (2003)
cuando argumenta que es la experiencia observable, donde los conocimientos a medida que
crecen se organizan, clasifican y se fundamentan para deducir las proposiciones teóricas y luego
los enunciados observados. En este sentido, el estudio se realizará con el propósito de observar y
analizar los hechos sin cambiarlos, siendo un estudio descriptivo, de campo.
3.1. Tipo de Investigación
La investigación es de tipo descriptiva, porque en la misma, se desarrollaron las acciones
con base a lo que está planteado en la realidad para luego ser analizado sin alterar su naturaleza,
Para Tamayo y Tamayo,(2004) es aquella que comprende la descripción, registro, análisis e
interpretación de la naturaleza actual y de la composición o proceso de los fenómenos. De forma
similar, el presente estudio se considera analítico porque posibilita la relacion esencial y
caracterizacion del objeto de estudio basado en la logica, según Hurtado de Herrera (2002) la
considera como la reinterpretación de lo realizado en funcion de algunos criterios, ya que se
orienta a analizar las Competencias del Personal directivo para la Gestión Administrativa en las
Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá.
A su vez se considera de campo, porque recoge directamente la información de la
realidad, en éste caso, directamente de los docentes de la institución seleccionada para el estudio.
Para Bavaresco,( 2001) las investigaciones de campo son aquellas que permiten obtener
información en el lugar mismo donde se realizan los hechos, recogiendo los datos directamente
de la realidad, indicando la autora que se realiza en el propio sitio donde se encuentra el objeto de
estudio; ello permite el conocimiento a fondo del problema por parte del investigador.
3.2. Diseño de la Investigación
En cuanto al diseño de investigación, el estudio se considera no experimental y
transversal. Es no experimental porque en ningún momento se pretende manipular las variables
de estudio, sino, sencillamente, se describieron los hechos tal y como se presentan para luego
analizarlos y con esto obtener una información real.
Según Hernández y col., (2006) las investigaciones no experimentales son aquellas que se
realizan sin manipular deliberadamente las variables, es decir, no se varía intencionalmente la
variable independiente, simplemente lo que se hace es observar las funciones tal y como se dan
en su contexto natural para después analizarlo; tal y como se considera en este estudio donde se
investigan las Competencias del Personal directivo para la Gestión Administrativa en la
institución educativa objeto de estudio.
De igual manera, se considera transversal-descriptiva porque la información se
recogerá en un momento único, lo que permitirá obtener la información directamente sin
pretender observar la evolución de sus datos. La investigación es de diseño transversal o
transeccional según Hernández y col.,( 2006), es cuando se recolectan datos en un solo momento
en un tiempo único y su propósito es describir variables y analizar los hechos tal y como se dan.
3.3. Población de la Investigación
Con respecto a la población, ésta es el conjunto de todos los casos que concuerdan con
una serie de especificaciones, según lo define Selltiz citado por Hernández y col.( 2006). De
forma similar, Tamayo y Tamayo, (2004) la entienden como la totalidad del fenómeno a estudiar,
donde las unidades poseen una característica en común, la cual se estudia o da origen a los datos
de la investigación. En esta investigación se considera como población al personal directivo las
Escuelas Básicas Bolivarianas “Villa del Rosario”, “Josefa Joaquina Sánchez”, “Amparo”,
“Casique Paramaconi”, “San Juan Barco”, “Haticos”, “La Matica” y “Puentecitos” del
Municipio Rosario de Perijá. En este sentido, la población estuvo conformada por (16) directivos.
Por tratarse de una población pequeña y definida se utilizará el censo poblacional, según
lo recomendado por Sabino,( 2004) quien indica que “cuando la población se conforma por un
número pequeño y poco significativo de sujetos, se tome la totalidad de ella como muestra
censal”; lo que determina que en este caso, la totalidad de la población asume en su totalidad,
quedando constituida ésta por la cantidad total del directivo de las instituciones objeto de estudio.
Tabla Nº 2 Población de la Investigación
Escuela Bolivariana Director (a) Sub-directores (as) Total
Villa del Rosario 1 1 2
Josefa Joaquina Sánchez 1 1 2
Amparo 1 1 2
Puentecitos 1 1 2
Casique Paramaconi 1 1 2
San Juan Barco 1 1 2
Haticos 1 1 2
La Matica 1 1 2
Total 8 8 16
Fuente: Sánchez (2010)
3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
En referencia a las técnicas e instrumentos de recolección de datos, la técnica a utilizar
fue la encuesta, la cual se define según Reza,( 2001) como la obtención de información a través
de la aplicación individual o grupal de un instrumento. En tal sentido, Sierra Bravo,( 2004)
plantea que “la observación por encuesta, consiste en la obtención de los datos de interés en la
investigación mediante la interrogación a los miembros del universo en estudio”.
Según Chávez, (2001) los cuestionarios son documentos estructurados o no, que
contienen un conjunto de reactivos (relativos a los indicadores de una variable) y las alternativas
de respuesta. El instrumento básico de la observación mediante encuesta, es el cuestionario, en
este caso, se realizó un cuestionario de 39 Ítems de preguntas cerradas, dirigido al personal
directivo de las instituciones objeto de estudio, con escalas múltiples de respuesta: S (Siempre),
AV (Algunas veces) y N (Nunca) .
3.5. Validez del Instrumento
La validez es para Chávez,( 2001) la eficacia con que un Instrumento
mide lo que se pretende. Según Hernández y col.,( 2006) es el grado con el cual un
instrumento mide la variable que pretende medir. En este caso, se utilizó la validez de
contenido considerando el juicio de cuatro expertos, quienes aportaron su opinión en relación
a la pertinencia de los ítems con los indicadores, las dimensiones y las variables. Estos expertos
corrigieron las partes de redacción y ortografía de cada uno de los ítems, de manera que los
resultados obtenidos de esta validez permitieron elaborar el instrumento definitivo para el
estudio. También recomendaron que para una próxima investigación se considerara la opinión de
los docentes.
3.6. Confiabilidad del Instrumento
La confiabilidad corresponde a la medida de credibilidad que tienen los instrumentos para
la recolección de la información, en este caso particular, el cuestionario. Según Hernández y
col.,( 2006), es el grado en el que la aplicación repetida de un instrumento de medición al mismo
fenómeno genera resultados similares y varía de acuerdo al número de ítems que incluya el
instrumento de medición. En este sentido, es el grado de congruencia con que se realiza la
medición de una variable. Para determinar ésta, se utilizó en este estudio la fórmula de Alfa
Cronbach, la cual permitió determinar el coeficiente de confiabilidad, siendo ésta pertinente para
cuestionarios con más de dos alternativas.
Los resultados obtenidos se analizaron a través de la fórmula de Alfa Cronbach, sugerida
en Chávez,( 2001):
rtt = __K__ [1- _S12 ]
K – 1 St2
Donde:
rtt = coeficiente de confiabilidad
K = número de ítems
Si
2 = varianza de los puntajes de cada ítem
St
2 = varianza de los puntajes totales
De acuerdo con esto, para determinar la confiabilidad del instrumento, se aplicó una
prueba piloto a directivos de cuatro instituciones conformadas por ocho directivos que no forman
parte de la población objeto de estudio; no obstante, con características similares las Escuelas
Bolivarianas objeto de estudio obteniendo el siguiente resultado:
rtt = 39__ [1- 12,163 ] = 1, 02 [1 - 0,07 ] = 1,02 (0,96) = 0,94
38– 1 148.11
Estos resultados confirman que el instrumento es altamente confiable, por lo cual, se
procedió a aplicarlo a la población en estudio.
(a) 3.7. Técnicas de Análisis de los Datos
El análisis de los datos para este estudio se realizó a través de la
estadística descriptiva mediante la distribución de frecuencias absolutas y
relativas, las cuales en opinión de Hernández y col.,( 2006) es un conjunto de
puntuaciones ordenadas en sus respectivas categorías, las cuales según los autores
se utilizan para determinar el comportamiento de los datos obtenidos con respecto a los
indicadores, dimensiones y variables de investigación
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Fuente : Sánchez (2008)
Actividades Realizadas
Activ
SEMINARIO I (Del 03-04-08 al 07-05-08) Artículo II. SEMINARIO I I
Artículo III. (Del 21-11-08 al 10-01-09)
Artículo IV.
Artículo V. ABRIL
Artículo VI. MAYO
Artículo VII. NOVIEMBRE
Artículo VIII. DICIEMBRE
Artículo IX. ENERO
Artículo X.EBRERO
Artículo XI. Semanas
Artículo XII. Semanas
Artículo XIII. Semanas
Artículo XIV. Semanas
Artículo XV. Semanas
Artículo XVI.emanas
LAPSO
ACTIVIDADES
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 ntaciones Generales nición y selección del tema mulación del título Revisión ográfica
Descripción Situacional Formulación del Problema, bjetivos de la investigación, ustificación y delimitación
rco Teórico. Recolección de información
elección de dimensiones e indicadores
Marco Metodológico Población
laboración del Instrumento
Validación y cálculo de la confiabilidad
Aplicación del instrumento
……
……
……
álisis e interpretación de los datos
Discusión de resultados clusiones y recomendaciones
……
……
esentación del trabajo final
....
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
En el presente capítulo se exponen los aspectos referentes al análisis y
discusión de los resultados obtenidos a partir de la información suministrada
por la población objeto de estudio. A continuación se realiza la descripción en
atención a los indicadores, dimensiones y variables de este estudio:
Competencias del Personal Directivo y Gestión Administrativa.
Al estudiar el comportamiento de la variable Competencias del Personal
Directivo en relación con la dimensión componentes de las competencias
Gerenciales se examinaron los siguientes indicadores:
Cuadro Nº 1 Indicador: Habilidad Analítica
ITEM 1 2 3 TOTAL
ALTERNATIVAS FA FR FA FR FA FR FA FR
SIEMPRE 10.00 62.50 16.00 100.00 14.00 87.50 40.00 83.33ALGUNAS
VECES 6.00 37.50 0.00 0.00 2.00 12.50 8.00 16.67NUNCA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00TOTAL 16.00 100.00 16.00 100.00 16.00 100.00 48.00 100.00
Fuente: Sánchez (2010)
De acuerdo al cuadro anterior, el 83,33% del personal directivo afirman
que siempre promueve la realización del trabajo intelectual, tiene capacidad
para desempeñar tareas mentales en forma efectiva y organiza el trabajo de
forma lógica; mientras que el 16,67% restante indicó que algunas veces
poseen habilidades analiticas.
Gráfico Nº 1 Indicador: Habilidad Analítica
Para el indicador Adaptabilidad, los resultados obtenidos muestran que:
83.33
16.67
0.000.00
10.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.0090.00
1 2 3
Siempre Algunas veces Nunca
123
Cuadro Nº 2
Indicador: Adaptabilidad
ITEM 4 5 6 TOTAL 010
Gráfico Nº 2 Indicador: Adaptabilidad
41.6754.17
4.170.00
20.00
40.00
60.00
1 2 3
Siempre Algunas veces Nunca
1
2
3
Con relación al indicador Confiabilidad se obtuvo lo siguiente:
Cuadro Nº 3 Indicador: Confiabilidad
ITEM 7 8 9 TOTAL
ALTERNATIVAS FA FR FA FR FA FR FA FR
SIEMPRE 16.00 100.00 2.00 12.50 14.00 87.50 32.00 66.67
ALGUNAS VECES 0.00 0.00 14.00 87.50 2.00 12.50 16.00 33.33
NUNCA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Fuente: Sánchez (2010)
Para el 66,67%, de la población encuestad, el personal directivo siempre
generan acciones bajo condiciones indicadas por instancias superiores,
realizan la función previsiva evitando incidentes por un período de tiempo
especificado y llevan a cabo su tarea directiva con el margen de seguridad. Por
otro lado, el 33,33% opinó que esto sucede algunas veces así.
Gráfico Nº 3 Indicador: Confiabilidad
66.67
33.33
0.000.00
20.0040.00
60.00
80.00
1 2 3
Siempre Algunas veces Nunca
1
2
3
En referencia al indicador dirección se observó lo siguiente:
Cuadro Nº 4 Indicador: Dirección
ITEM 10 11 12 TOTAL
ALTERNATIVAS FA FR FA FR FA FR FA FR
SIEMPRE 16.00 100.00 4.00 28.57 14.00 87.50 34.00 73.91
ALGUNAS VECES 0.00 0.00 8.00 57.14 2.00 12.50 10.00 21.74
NUNCA 0.00 0.00 2.00 14.29 0.00 0.00 2.00 4.35 Fuente: Sánchez (2010)
Según lo reseñado en el cuadro Nº 4, el 73,91% del personal directivos
encuestados siempre ejecuta su gestión directiva demostrando habilidad,
influye en su personal en el desarrollo de planes y actividades y promueve la
competitividad eficiente en la institución a través de la divulgación del
conocimiento; mientras que el 21,74% lo señaló algunas veces y el 4,35%
restante nunca lo hizo.
Gráfico Nº 4
Indicador: Dirección
73.91
21.744.35
0.00
20.0040.00
60.00
80.00
1 2 3
Siempre Algunas veces Nunca
1
2
3
Con respecto al indicador Desarrollo de personas se obtuvo el siguiente
resultado:
Cuadro Nº 5 Indicador: Desarrollo de personas
ITEM 13 14 15 TOTAL
ALTERNATIVAS FA FR FA FR FA FR FA FR
SIEMPRE 13.00 81.25 4.00 25.00 16.00 100.00 33.00 68.75 ALGUNAS
VECES 3.00 18.75 10.00 62.50 0.00 0.00 13.00 27.08 NUNCA 0.00 0.00 2.00 12.50 0.00 0.00 2.00 4.17
Fuente: Sánchez (2010)
Según lo reseñado en el cuadro Nº 5 el 68,75% de los encuestados, el
personal directivos siempre influyen en sus colegas para que en conjunto
realicen los esfuerzos que se han coordinado, establecen acciones coherentes
para alcanzar los objetivos de la institución y llevan a cabo las actividades con
sus colaboradores previstas en los planes educativos. Por otro lado, el 27,08%
lo considera algunas veces y sólo el 4,17% nunca lo refirió así.
Gráfico Nº 5 Indicador: Desarrollo de personas
68.75
27.08
4.170.00
20.0040.00
60.00
80.00
1 2 3
Siempre Algunas veces Nunca
1
2
3
Para el indicador Trabajo en equipo, se determinó el siguiente resultado:
Cuadro Nº 6 Indicador: Trabajo en equipo
ITEM 16 17 18 TOTAL ALTERNATIVAS FA FR FA FR FA FR FA FR
SIEMPRE 3.00 18.75 4.00 25.00 5.00 31.25 12.00 25.00 ALGUNAS
VECES 13.00 81.25 12.00 75.00 11.00 68.75 36.00 75.00 NUNCA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Fuente: Sánchez (2010)
Para el 75,00% del personal directivos encuestados algunas veces
realiza la toma de decisiones en consenso, se toman acciones que propenden
a la integralidad y se analizan los problemas de su institución en discusiones
abiertas con sus colegas; no obstante, el otro 25,00% lo consideró así sólo
siempre.
Gráfico Nº 6
Indicador: Trabajo en equipo
25.00
75.00
0.000.00
20.0040.00
60.00
80.00
1 2 3
Siempre Algunas veces Nunca
1
2
3
Para el indicador Perfil Social, los resultados obtenidos muestran que:
Cuadro Nº 7 Indicador: Perfil social
ITEM 19 20 21 TOTAL
ALTERNATIVAS FA FR FA FR FA FR FA FR
SIEMPRE 3.00 18.75 16.00 100.00 16.00 100.00 35.00 72.92
ALGUNAS VECES 13.00 81.25 0.00 0.00 0.00 0.00 13.00 27.08
NUNCA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Fuente: Sánchez (2010)
El 72,92% el personal directivos siempre estimaron que poseen
habilidad para tratar a las personas, mantienen buenas relaciones
interpersonales y manifiestan un sentido de equidad en sus relaciones con los
docentes. Por otro lado, el 27,08% consideró que esto es así algunas veces.
Gráfico Nº 7
Indicador: Perfil social
72.92
27.08
0.000.00
20.0040.00
60.00
80.00
1 2 3
Siempre Algunas veces Nunca
1
2
3
Con respecto al indicador Perfil profesional se obtuvo el siguiente
resultado:
Cuadro Nº 8 Indicador: Perfil profesional
ITEM 22 23 24 TOTAL
ALTERNATIVAS FA FR FA FR FA FR FA FR
SIEMPRE 3.00 18.75 16.00 100.00 0.00 0.00 19.00 39.58
ALGUNAS VECES 13.00 81.25 0.00 0.00 16.00 100.00 29.00 60.42
NUNCA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Fuente: Sánchez (2010)
De acuerdo a lo expresado por los encuestados, el 60,42% del personal
directivo algunas veces posee una formación académica acorde con la función
que cumple, cumple a cabalidad con los requisitos establecidos en el
Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente y tiene conocimientos
suficientes acerca de los asuntos laborales correspondientes a su nivel
educativo; mientras que el otro 39,58% siempre lo estimó de esta forma.
Gráfico Nº 8
Indicador: Perfil profesional
39.58
60.42
0.000.00
20.0040.00
60.00
80.00
1 2 3
Siempre Algunas veces Nunca
1
2
3
En referencia al indicador Perfil ocupacional se observó lo siguiente:
Cuadro Nº 9 Indicador: Perfil ocupacional
ITEM 25 26 27 TOTAL
ALTERNATIVAS FA FR FA FR FA FR FA FR
SIEMPRE 0.00 0.00 16.00 100.00 0.00 0.00 16.00 33.33
ALGUNAS VECES 16.00 100.00 0.00 0.00 16.00 100.00 32.00 66.67
NUNCA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Fuente: Sánchez (2010)
Para el 66,67% de los encuestados, el personal directivos sólo algunas
veces detectan a tiempo las causas de los problemas que se presentan en la
institución, establecen los correctivos necesarios para resolver situaciones de
conflicto en la institución y muestran idoneidad en su labor administrativa en el
plantel; no obstante, el 33,33% consideró que siempre realizan estas acciones.
Gráfico Nº 9
Indicador: Perfil ocupacional
33.33
66.67
0.000.00
20.0040.00
60.00
80.00
1 2 3
Siempre Algunas veces Nunca
1
2
3
Para el indicador Proceso de Planificación, los resultados obtenidos muestran que:
Cuadro Nº 10 Indicador: Proceso de Planificación
ITEM 28 29 30 TOTAL
ALTERNATIVAS FA FR FA FR FA FR FA FR
SIEMPRE 16.00 100.00 8.00 50.00 15.00 93.75 39.00 81.25
ALGUNAS VECES 0.00 0.00 8.00 50.00 1.00 6.25 9.00 18.75
NUNCA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Fuente: Sánchez (2010)
El 81,25% del personal directivos siempre elabora planes de acción en
función de las necesidades de la institución, planifica conjuntamente con los
docentes las actividades a realizar y supervisa la planificación de los docentes;
por otra parte, para el 18,75% restante, sólo lo realizan algunas veces.
Gráfico Nº 10
Indicador: Proceso de Planificación
81.25
18.750.00
0.0020.0040.0060.0080.00
100.00
1 2 3
Siempre Algunas veces Nunca
1
2
3
Con relación al indicador Proceso de Organización se obtuvo lo siguiente:
Cuadro Nº 11 Indicador: Proceso de Organización
ITEM 31 32 33 TOTAL
ALTERNATIVAS FA FR FA FR FA FR FA FR
SIEMPRE 16.00 100.00 16.00 100.00 16.00 100.00 48.00 100.00
ALGUNAS VECES 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
NUNCA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Fuente: Sánchez (2010)
Según el cuadro anterior, el 100% del personal directivos siempre
organiza eficientemente los recursos de la institución, organiza eficientemente
las actividades educativas en la institución y considera la organización
indispensable para la organización escolar.
Gráfico Nº 11
Indicador: Proceso de Organización
En referencia al indicador Proceso de Dirección se observó lo siguiente:
100.00
0.00 0.000.00
50.00
100.00
150.00
1 2 3
Siempre Algunas veces Nunca
1
2
3
Cuadro Nº 12 Indicador: Proceso de Dirección
ITEM 34 35 36 TOTAL
ALTERNATIVAS FA FR FA FR FA FR FA FR
SIEMPRE 16.00 100.00 0.00 0.00 6.00 37.50 22.00 45.83
ALGUNAS VECES 0.00 0.00 16.00 100.00 10.00 62.50 26.00 54.17
NUNCA 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Fuente: Sánchez (2010)
El 54,17% del personal directivo encuestados estimó que sólo algunas
veces aplica medidas correctivas efectivas en su función directiva, activa una
acción correctiva eficiente en su función directiva y cree que la acción
correctiva contribuye a eliminar las desviaciones de un desempeño laboral
eficiente; mientras que, el 45,83% informó que esto siempre sucede así.
Gráfico Nº 12 Indicador: Proceso de Dirección
Con respecto al indicador Proceso de Control se obtuvo el siguiente
resultado:
45.8354.17
0.000.00
20.00
40.00
60.00
1 2 3
Siempre Algunas veces Nunca
1
2
3
Cuadro Nº 13 Indicador: Proceso de Control
ITEM 37 38 39 TOTAL
ALTERNATIVAS FA FR FA FR FA FR FA FR
SIEMPRE 16.00 100.00 3.00 18.75 0.00 0.00 19.00 39.58
ALGUNAS VECES 0.00 0.00 13.00 81.25 10.00 62.50 23.00 47.92
NUNCA 0.00 0.00 0.00 0.00 6.00 37.50 6.00 12.50 Fuente: Sánchez (2010)
Según lo referido por el 47,92% del personal directivo , sólo algunas
veces se ejerce el control del desempeño de los docentes, se identifican los
indicadores críticos de control en la institución y ejecutan las acciones
directivas de acuerdo a un modelo de control establecido; no obstante, el
39,58% indicó que siempre lo hacen y el 12,50% nunca estuvo de acuerdo con
esto.
Gráfico Nº 13
Indicador: Proceso de Control
39.5847.92
12.50
0.00
20.00
40.00
60.00
1 2 3
Siempre Algunas veces Nunca
1
2
3
Discusión y Análisis A continuación se reseña la discusión de los resultados con base en la
información suministrada por la población en estudio relacionada con los
indicadores que permitirán conocer el comportamiento de las dimensiones y las
variables del estudio.
Al respecto, en la dimensión componentes de las Competencias
Gerenciales en relación al indicador habilidad analítica, el 83,33% del personal
encuestado sostiene que el personal directivo siempre promueve la realización
del trabajo intelectual, tiene capacidad para desempeñar tareas mentales en
forma efectiva y organiza el trabajo de forma lógica; tal como lo refiere Alles,(
2002), es la capacidad para desempeñar una tarea física o mental y tiene que
ver con el tipo, alcance de razonamiento y la forma en que cognitivamente un
candidato organiza un trabajo.
Con respecto al indicador adaptabilidad, según el 54,17% de la
población encuestada, los directivos algunas veces adaptan su comportamiento
a cualquier situación que se presente en la escuela, así mismo de igual manera
fomentan en la escuela mecanismos que favorecen la adaptación del personal
docente ante eventos imprevistos y algunas veces facilitan procesos para que
los nuevos docentes se adapten a la institución; en concordancia con lo
anterior, Filmus, (2002) señala que adaptarse no es tarea simple, implica dejar
algo de lo que uno es, o a lo que se está acostumbrado para ser alguien
distinto. En este orden de ideas, implica quizás que en este tipo de situación
influye la voluntad, la tolerancia y la inteligencia para desprenderse de
beneficios que ya no se tienen por obligaciones nuevas o distintas que asumir.
En el indicador confiabilidad, el 66,67% del personal directivo siempre
genera acciones bajo condiciones indicadas por instancias superiores, realiza
la función previsiva evitando incidentes por un período de tiempo especificado y
lleva a cabo su tarea directiva con el margen de seguridad. A este respecto,
Villalba, (2007) infiere que la confiabilidad constituye el margen de seguridad
que se tiene con respecto a un método o proceso; así como también a los
resultados que de estos se obtengan.
Con relación al indicador dirección, el 73,91% del personal directivo
siempre ejecuta su gestión directiva demostrando habilidad, influye en su
personal en el desarrollo de planes y actividades y promueve la competitividad
eficiente en la institución a través de la divulgación del conocimiento, conforme
a lo expuesto por Stoner,( 2004) cuando refiere la dirección como “la etapa de
realización de los planes de acuerdo a la estructura organizacional, de
motivación, guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
En el indicador desarrollo de personas, el 68,75% de los encuestados,
los directivos siempre influyen en sus colegas para que en conjunto realicen los
esfuerzos que se han coordinado, establecen acciones coherentes para
alcanzar los objetivos de la institución y llevan a cabo las actividades con sus
colaboradores previstas en los planes educativos. Sin embrago en atención a
esto, para Koontz y Weirich, (2004) significa crear un ambiente en el cual las
personas de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los
estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de
responsabilidad. También, Leboyer, (2002) lo concibe como es una
herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y
reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para
fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo
En el indicador trabajo en equipo, el 75,00% del personal directivo
algunas veces realizan la toma de decisiones en consenso, de igual manera
toman acciones que propenden a la integralidad y se analizan los problemas de
su institución en discusiones abiertas con sus colegas; en concordancia con lo
expresado por Arteaga,( 2006), cuando indica que el trabajo en equipo se
refiere a la manera en que se logra coordinar los esfuerzos de una red de
personas cuya capacidad de trabajar con los demás, sabiendo escuchar,
comunicar, cooperar, negociar, compartir y reconocer las emociones de los
demás; permite llegar al logro de un objetivo común.
En síntesis, Alles (2002) considera las competencias como
comportamientos y destrezas visibles que la persona aporta en un empleo para
cumplir con sus responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria. De acuerdo
con lo expuesto por la autora antes citada, se consideran como los
comportamientos observables relacionados con la efectividad del desempeño
en el mundo laboral; asimismo, Boyatzis, (citado en Alles, 2002) indica que las
competencias son características fundamentales de una persona, como
habilidades, rasgos, destrezas, autoconceptos o función social, o un conjunto
de conocimientos usados por una persona.
Para la variable Gestión Administrativa, de cuerdo con lo expuesto por
Medina, (2002) se considera la gestión administrativa como las acciones
realizadas por la persona que maneja recursos, bien sea económicos,
materiales o humanos con el fin de obtener el beneficio que se traduce en el
logro de los objetivos planteados. Así, en la dimensión perfil del personal
directivo, los resultados para el indicador perfil social señalan que el 72,92% de
los directivos siempre estimaron que poseen habilidad para tratar a las
personas, mantienen buenas relaciones interpersonales y manifiestan un
sentido de equidad en sus relaciones con los docentes.
A este respecto, López, (2003) explica que socialmente, el personal
directivo de las instituciones educativas debe tener las siguientes
características: poseer una buena salud física y mental, ejercer un liderazgo
democrático-humanista, actitud para trabajar con otros de manera individual y
grupal, habilidad para tratar con las personas, buenas relaciones humanas,
respeto por la opinión ajena, uso adecuado e imparcial de la autoridad, sentido
de responsabilidad en el cumplimiento de su deber.
Seguidamente, en el indicador perfil profesional para el 60,42% de los
directivos sólo algunas veces posee una formación académica acorde con la
función que cumple, cumple a cabalidad con los requisitos establecidos en el
Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente y tiene conocimientos
suficientes acerca de los asuntos laborales correspondientes a su nivel
educativo. Sobre este particular, López, (2003) sostiene que en el perfil
profesional del personal directivo se deben verificar los siguientes aspectos: ser
venezolano, poseer titulo de nivel superior, cumplir con los requisitos en el
Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente, haber realizado estudios de
especialización y post-grado en áreas de administración o gerencia educativa,
tener conocimientos de asuntos sindicales y laborales de acuerdo con el nivel
educativo y tener conocimiento de la normativa jurídica de la administración
pública.
En el indicador perfil ocupacional, 66,67% de los directivos encuestados
sólo algunas veces detectan a tiempo las causas de los problemas que se
presentan en la institución, establecen los correctivos necesarios para resolver
situaciones de conflicto en la institución y muestran idoneidad en su labor
administrativa en el plantel; corroborando lo señalado por López, (2003)
cuando establece el perfil ocupacional del personal directivo con competencias
para crear soluciones a situaciones imprevistas, detectar a tiempo causas de
los problemas y establecer los correctivos necesarios, comprometido con los
objetivos de la institución, habilidad para investigar, interpretar, comprender y
analizar situaciones educativas, habilidad para delegar, cumplir y hacer cumplir
las leyes, reglamentos y normalidades legales vigentes, habilidad y destreza
para gerenciar, comunicar, organizar, valorar, administrar, promover,
coordinar, evaluar, supervisar, liderizar, orientar-motivar, planificar, crear y
actualizar.
Los resultados para la dimensión Funciones Administrativas del
Personal Directivo, indican con relación al indicador proceso de planificación
que el 81,25% de los directivos siempre elabora planes de acción en función de
las necesidades de la institución, planifican conjuntamente con los docentes las
actividades a realizar y supervisan la planificación de los docentes; tal como lo
asevera Robbins, (2007) la planificación se ocupa de definir las metas de la
organización, establecer las estrategias generales para lograr estas metas y
desarrollar una jerarquía comprensiva de los planes para integrar y coordinar
las actividades.
Con atención al indicador proceso de organización, se pudo conocer
que para el 100% del personal directivo siempre se organiza eficientemente
los recursos de la institución, organiza eficientemente las actividades
educativas en la institución y considera este proceso como indispensable para
la organización escolar. A este respecto, (Robbins, 2007), establece que la
organización incluye la determinación de que tareas son las que se realizarán,
quien las hará, cómo se agruparán las labores, quién reportará a quien y
dónde se tomarán las decisiones. Asimismo, Chiavenato, (2006), concibe la
organización como función administrativa, y afirman que se refiere al acto de
organizar, entregar, y estructurar los recursos y los órganos involucrados en su
administración, establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de
cada uno.
En el indicador proceso de dirección, el 54,17% de los directivos
encuestados estimó que sólo algunas veces aplica medidas correctivas
efectivas en su función directiva, activa una acción correctiva eficiente en su
función directiva y cree que la acción correctiva contribuye a eliminar las
desviaciones de un desempeño laboral eficiente. En torno a lo anterior,
Stoner, (2004) define los procesos de dirección como la etapa de realización de
los planes de acuerdo a la estructura organizacional, de motivación, guía o
conducción de los esfuerzos de los subordinados.
Análogamente, en el indicador proceso de control, el 47,92% de los
directivos, también se observo que sólo algunas veces se ejerce el control del
desempeño de los docentes, se identifican los indicadores críticos de control en
la institución y ejecutan las acciones directivas de acuerdo a un modelo de
control establecido. Es por esto que Chiavenato (2006) explica que el control
consiste en la verificación para comprobar si todas las etapas marchan de
conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas y los
principios establecidos, con el objetivo de ubicar las debilidades y los errores
para rectificar y evitar su repetición.
En síntesis, según lo expresado por Medina, (2002) la gestión
administrativa se concibe como las acciones realizadas por la persona
que maneja recursos, bien sea, económicos, materiales o humanos con el
fin de obtener el beneficio que se traduce en el logro de los objetivos
planteados; en este caso, el personal directivo de las Escuelas Básicas
Bolivarianas.
Lineamientos para la Optimización de la Gestión Administrativa del Personal
Directivo fundamentado en las Competencias Gerenciales en las Escuelas
Bolivarianas del Municipio Rosario De Perijá
El proceso investigativo desarrollado ha dado lugar a la propuesta de los
siguientes lineamientos referidos a las competencias gerenciales del personal directivo
para la optimización de la gestión administrativa en las Escuelas Bolivarianas del
Municipio Rosario de Perijá; vinculando las labores educativas en las interacciones
formales e informales que se generan en el ámbito escolar, reforzando los aspectos que
resultaron positivos en la gestión administrativa y corrigiendo aquellos procesos
susceptibles de modificar y mejorar, señalando los siguientes:
- En virtud de lo anterior, es necesaria la realización de un análisis (FODA)
relacionado con la gestión administrativa del personal directivo para conocer su nivel de
competencias gerenciales y del grado en el que llevan a cabo los procesos de
planificación, organización, dirección y control administrativo en las Escuelas Básicas
Bolivarianas.
- Establecer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en las Escuelas
Técnicas evidenciadas a través del análisis respectivo, fijando las estrategias y líneas de
acción a seguir.
- Efectuar el estudio de factibilidad técnica, económica y operativa necesarias para
verificar la posibilidad de realizar las acciones pertinentes.
- Programar talleres y cursos para enriquecer el crecimiento personal de los
docentes desde la perspectiva de las Escuelas Bolivarianas, para así desarrollar la
habilidad analítica, lograr mayor responsabilidad e iniciativa, como elementos
característicos de adaptabilidad , a fin de generar confiabilidad en el personal a su cargo
y optimizar su perfil de competencias
- Formular en consenso los objetivos concretos y precisos que fundamenten una
propuesta viable para elevar el nivel de competencias gerenciales del personal directivo
para la optimización de la gestión administrativa en las Escuelas Bolivarianas del
Municipio Rosario de Perijá.
- Desarrollar procesos de formación sustentados en proyectos que conlleven al
desarrollo de personas y consolidación de las competencias profesionales que permitan
orientar la función educativa de su institución, hacia el mejoramiento profesional
docente, mediante la realización de campañas preventivas en su entorno comunitario,
proyección de la imagen institucional salesiana hacia la comunidad, la promoción del
intercambio cultural escuela-comunidad, entre otros
- Establecer la formación permanente del personal directivo y docente de las
instituciones de Educación Bolivariana a nivel gerencial, en lo concerniente a los
procesos de planificación, organización, dirección y control que deben llevarse a efecto
en los referidos planteles para lograr la optimización del proceso educativo.
- Realizar un análisis para el alcance de las competencias básicas que se deben
cultivar desde la perspectiva de los directivos de las instituciones educativas, encuentros
de formación pedagógica, que ayuden a un mayor acercamiento y conocimiento de la
filosofía y pedagogía de las Escuelas Bolivarianas, con lo cual se beneficiará la actitud
físico-mental, la vocación y la ética de los docentes en las instituciones
educativas.
- Crear espacios de intercambio entre docentes y personal directivo para analizar
el ambiente educativo que este acorde con su labor, a favor del mejoramiento de los
factores extrínsecos que rodean la gestión directiva, logrando que estén motivados y
mantengan vivo lo novedoso en su acción gerencial, sobre todo, en cuanto a las
condiciones de trabajo, interés y recompensas por el desempeño docente.
.
- Aplicar una comunicación participativa del personal directivo con sus
docentes, a fin de que conduzcan o ejerzan su cargo generando la confianza que el
mismo amerita, y cultivando las habilidades sociales, tanto a nivel interno como del
entorno institucional. Este resultado se traduce en el hecho de que al aumentar el nivel
de competencias gerenciales del personal directivo en las Escuelas Bolivarianas,
también se optimizará la gestión administrativa que llevan a cabo los mismos en estas
instituciones y viceversa.
- Conformar equipos de docentes en las Escuelas Bolivarianas para monitoreo y
análisis continuo para la optimización de la gestión administrativa, de acuerdo a la
perspectiva bolivariana en pro de maximizar las competencias gerenciales del personal
directivo. Y finalmente, se sugiere difundir los resultados de esta investigación en las
Escuelas Bolivarianas objeto de estudio y otras instituciones, para que sirva de marco de
referencia al decidir sobre los problemas de las variables antes mencionadas.
- Elaborar el plan de acción para consolidar la realización efectiva de las
acciones antes descritas contemplando entre otros: las actividades y/o tareas necesarias
para dar cumplimiento a los objetivos previstos, los recursos humanos, materiales y
tecnológicos, los responsables de llevar a cabo las acciones, el tiempo de ejecución y el
presupuesto requerido para tales fines.
- Participar a la Jefatura del Municipio Escolar Respectivo (Rosario de Perijá)
copia del presente trabajo para hacer de su conocimiento los resultados, lineamientos
conclusiones y recomendaciones, los cuales ayudarán a fijar criterios concretos y
factibles para mejorar el proceso educativo en las instituciones dependientes de este
despacho.
CONCLUSIONES
Los resultados obtenidos a lo largo del proceso investigativo, permitieron
el establecimiento de las siguientes conclusiones:
Al describir los componentes de las competencias gerenciales presentes
en el personal directivo de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de
Perijá, se pudo constatar que los directivos encuestados promueven la
realización del trabajo intelectual, tienen capacidad para desempeñar tareas
mentales en forma efectiva y organizan el trabajo de forma lógica.
Asimismo, se determinó que los directivos adaptan su comportamiento a
cualquier situación que se presente en la escuela, fomentan mecanismos que
favorecen la adaptación del personal docente ante eventos imprevistos y
facilitan procesos para que los nuevos docentes se adapten a la institución. Por
otra parte, siempre genera acciones bajo condiciones indicadas por instancias
superiores, realiza la función previsiva evitando incidentes por un período de
tiempo especificado y lleva a cabo su tarea directiva con el margen de
seguridad.
También se observó que los directivos siempre ejecutan su gestión
directiva demostrando habilidad, influyen en su personal en el desarrollo de
planes y actividades y promueven la competitividad eficiente en la institución a
través de la divulgación del conocimiento. Así mismo, siempre influyen en los
colegas para que en conjunto realicen los esfuerzos que se han coordinado,
establecen acciones coherentes para alcanzar los objetivos de la institución y
llevan a cabo las actividades con sus colaboradores previstas en los planes
educativos.
Igualmente se evidenció que, el personal directivo posee dificultades en
la toma de decisiones en consenso. Mantienen buena relación interpersonal y
manifiesta con sentido de equidad en su relación con los docentes. Así mismo
se observo que los directivos, solo algunos poseen una formación académica
acorde con la función que cumplen a cabalidad con los requisitos establecidos
en el Reglamento del ejercicio de la profesión docente y tiene conocimiento
suficiente a cerca de los asuntos laborales correspondientes a su nivel
educativo.
Al proponer lineamientos en cuento a las competencias gerenciales del
personal directivo para la optimización de la gestión administrativa en las
Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perija, se busca la solución a
los problemas de eficiencia a través de un análisis FODA, para saber su nivel
de competencia generencíales, establecer la fortaleza, debilidades y
oportunidades para establecer líneas de acción.
RECOMENDACIONES
A partir de las conclusiones a las cuales condujo la presente
investigación, se recomienda lo siguiente para favorecer las competencias del
personal directivo para la Gestión Administrativa de las Escuelas Bolivarianas
del Municipio Rosario de Perijá:
Se recomienda desarrollar estrategias efectivas que tiendan a reducir
y/o eliminar las posibles causas de los problemas que se presentan en la
institución, tales como, círculos de estudio, talleres de capacitación profesional
y crecimiento personal estableciendo los correctivos necesarios para resolver
con idoneidad situaciones de conflicto que pudiese surgir en la labor
administrativa del plantel.
Suministrar información en forma equitativa a la totalidad de los
docentes y fomentar acciones en conjunto para los docentes, mediante foros y
talleres de actualización que permitan el ogro de los objetivos establecidos.
Desarrollar procesos de formación sustentados en estrategias de la
inteligencia emocional con el propósito de fortalecer para incrementar la
habilidad para tratar a las personas, la adaptabilidad y confiabilidad para el
mantenimiento de buenas relaciones humanas con sentido de equidad.
Asimismo, en la coordinación de áreas comunes, adaptando la labor al
quehacer de los docentes y promoviendo cambios de conducta para el alcance
de los objetivos educativos.
Aplicar medidas tendientes al alcance de los estándares de excelencia
educativa para generar confianza en los docentes minimizando los errores en
la gestión educativa, mediante evaluaciones periódicas, acompañamientos
docentes, asesoramiento técnico-educativo.
Potencial la comunicación directa con los docentes y el desarrollo
armónico en la institución para determinar el modelo de estructura
organizacional óptimo a aplicar en
las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá.
.
Propiciar el diseño organizacional por equipos, tal que, permita
minimizar las barreras departamentales y fomentar la toma de decisiones al
nivel del equipo de trabajo para la optimización de la Gestión Administrativa de
las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá.
Asignar el personal para conformar los equipos directivos, seleccionando
las personas para las coordinaciones de acuerdo a sus méritos, colocación de
los docentes más competentes en puestos clave dentro de la institución y
promoviendo actividades laborales en forma estandarizada. En este sentido, se
debe propiciar en las coordinaciones un desempeño eficiente por equipos de
trabajo considerando que conlleve hacia el logro eficiente de tareas.
Diseñar otras investigaciones donde se indagan estas mismas variables
desde la opinión de los docentes, a fin de identificar semejanzas y diferencias
en los resultados
Finalmente, registrar en forma sistemática la gestión de los equipos de
trabajo, a fin de planificar, organizar, dirigir y aplicar los correctivos necesarios
en el momento oportuno, desarrollando las competencias del personal
directivo, todo lo cual, redundará en la consolidación de una Gestión
Administrativa efectiva en las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de
Perijá.
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