2

Sammanfattning

Författare: Karin Olsson & Morgan Karlsson

Titel: Det nya Måltidens hus – En fallstudie av en organisationsförändring

Växjö kommun genomförde under 2015 stora organisationsförändringar för de

kostproducerande och måltidsdistribuerande enheterna för förskolor, skolor och äldreomsorg

inom kommunen. Organisationsförändringarna innebar i huvudsak att tre olika

måltidsområden slogs samman under en gemensam måltidsorganisation och samlades under

en och samma gemensamma ledningsstruktur. Detta skedde efter politiska beslut där

ambitionerna var att effektivisera och kostnadsreducera verksamheterna. Tidigare genomförda

undersökningar visar att en stigande sjukfrånvaro bland personalen i dessa enheter har

uppmärksammats.

Syftet med denna studie är att undersöka hur organisationsförändringar kan påverka trivsel

och psykosocial hälsa på en arbetsplats. Målet är att beskriva och undersöka hur

organisationsförändringen gått till för att skapa förståelse för utfall av en

organisationsförändring.

Genom att utföra en kvalitativ studie som baseras på ett antal intervjuer med personer i olika

befattningar inom organisationen kan vi skapa förståelse för hur förändringsarbetet av det

studerade fallet har påverkat trivseln på arbetsplatsen och hälsostatusen gällande den

psykosociala arbetsmiljön. Slutsatserna dras genom att granska dokument och handlingar

kopplade till organisationsförändringarna och intervjupersoners egna upplevelser av

organisationsförändringen. Slutsatserna dras samtidigt genom att analysera resultaten av

insamlad data i ljuset av en teoretisk normativ handlingsteori. Med utgångspunkt i vår

tolkning blir slutsatserna att bristfälligt informationsarbete och frekventa förändringar i

ledarskapsstrukturerna bidrar till en sämre psykosocial arbetsmiljöstatus och en ökad ovilja

till organisationsförändringar bland personalen i allmänhet.

Nyckelord: Fallstudie, informationsarbete, ledarskapsstruktur, offentlig verksamhet,

organisationsförändring.

3

Abstract

Authors: Karin Olsson & Morgan Karlsson

Title: The new Måltidens hus – a case study of an organizational change

Växjö municipality conducted major organizational changes in the food-producing and meal-

distributing units for preschools, schools and elderly care in the municipality in 2015. The

reorganisation essentially meant that three different meal areas were pooled under a common

meal organization under one joint management structure. This occurred after political

decisions where the ambitions were to streamline and cost-cut the operations. Previous studies

have shown that increasing absence due to sickness among staff in these units has been noted.

The purpose of this study is to investigate how organizational change can affect well-being

and psychosocial health in a workplace. By conducting a qualitative study based on a number

of interviews with people in different positions within the organization, we can create an

understanding of how the organizational changes has affected well-being at the workplace and

the psychosocial workplace health status. The conclusions are drawn by examining

documents linked to organizational changes in combination with interviews of employees and

leaders connected to the organisation about their experiences associated with organizational

changes, as well as analyzing the results of collected data in the light of a theoretical reference

framework based on a normative action theory. Based on our interpretation, the conclusions

conclude that inadequate information work and frequent changes in leadership structures

contribute to a poorer psychosocial workplace status and an increased unwillingness to

organizational changes among staff in general.

Keywords: Case study, government controlled businesses, information work, leadership

structure, organizational change,

4

Index

1 Inledning ................................................................................................................................ 6

1.1 Problemformulering och syfte ......................................................................... 7

2 Avgränsningar ....................................................................................................................... 8

3 Tidigare forskning ................................................................................................................. 8

3.1 Organisationsförändringar……………………………………………………………………8

3.2 Psykosocial arbetsmiljö ……………………………………………………………………..10

3.3 Sammanfattning av forskningsöversikten ........................................................ 11

4 Teoretisk referensram ......................................................................................................... 12

4.1 Organisationsförändringar…………………………………………………………………..12

4.2 Ett handlingsteoretiskt perspektiv .................................................................. 13

4.2.1 Motivation och förändringsvilja. ...................................................................................... 14

4.2.2 Delaktighet.......................................................................................................................... 15

4.2.3 Tilltro och självförtroende. ............................................................................................... 15

4.2.4 Informationens och kunskapens roll för en konstruktiv förändringsprocess. ............. 15

4.2.5 Trygghet. ............................................................................................................................ 16

4.2.6 Sammanfattande diskussion om den teoretiska referensramen .................................... 16

5 Metod .................................................................................................................................... 17

5.1 Val av metod………………………………………………………………………………....17

5.2 Tillvägagångssätt……………………………………………………………………………..18

5.3 Urval…………………………………………………………………………………………..18

5.4 Intervjuer ................................................................................................. 19

5.5 Presentation av intervjupersoner: .................................................................. 20

5.6 Bearbetning av material och analysmetod ........................................................ 21

5.7 Etiska överväganden .................................................................................. 22

6 Resultat och analys .............................................................................................................. 23

6.1 Förändringens genomförande .................................................................................................. 24

6.1.1 Måltidens hus.......................................................................................................................... 24

6.1.2 Det nya måltidens hus ........................................................................................................... 24

6.2 Utfallet av organisationsförändringen utifrån ledningsfunktionen ...................................... 28

6.3 Utfallet av organisationsförändringen sett utifrån personalens perspektiv ........................ 32

6.4 Analys ......................................................................................................................................... 34

5

6.4.1 Information………………………………………………………………………………..34

6.4.2 Delaktighet………………………………………………………………………………...34

6.4.3 Tillit………………………………………………………………………………………...35

6.5 Sammanfattande diskussion…………………………………………………………………..37

6.6 Kritisk reflektion ....................................................................................................................... 38

6.7 Vidare forskning ....................................................................................................................... 38

7 Litteraturöversikt ................................................................................................................ 40

7.1 Elektroniska källor ..................................................................................... 40

7.2 Tryckta källor ........................................................................................... 42

8 Bilagor .................................................................................................................................. 43

8.1 Bilaga 1: Missivbrev ................................................................................... 43

8.2 Bilaga 2: Intervjuguide ................................................................................ 44

6

1 Inledning

Den offentliga sektorn har genomgått stora förändringar under de senaste decennierna.

Reformer som syftar till att öka effektiviteten hos offentlig verksamhet har varit omfattande i

bl.a. Norden och på andra håll sedan 1980-talet. Dessa omorganiseringar har framförallt varit

förknippade med s.k. New Public Management (NPM) som handlar om att organisationer

inom offentlig verksamhet har omstrukturerats, deras tjänster har standardiserats och

centraliserats vilket har lett att marknadsrelaterade relationer mellan dem har skapats. De

handlar med andra ord om ett paket av idéer och tekniker för styrning av organisationer som

tillsammans strävar efter att få ut mer av verksamheten för samma eller mindre resurser, utan

att för den skull tappa i kvalité. Målet är med andra ord en mer kostnadseffektiv verksamhet1.

Den generella utvecklingen inom flertalet organisationer idag har gått mot ett ökat fokus på

flexibilitet och rörlighet vilket har inneburit att många organisationer genomfört förändringar

i sina verksamheter. Förändringar som medfört centralisering av gemensamma stödfunktioner

som tex sammanslagningar av olika enheter inom verksamheterna. Sammanslagningar av

enskilda enheter är dock ofta problematiska och omorganiseringar riskerar att leda till att

personal upplever stress och oro i sin arbetsmiljö2.

Organisationen Måltidens hus i Växjö kommun har i likhet med andra organisationer under

senare år genomgått förändringar gällande styrning och ledningsstrukturer. Måltidens hus

utgörs nu av en sammanslagen organisatorisk enhet för all tillagning och distribution av

måltider inom förskola, skola och äldreomsorg i kommunen. Under vårterminen 2017

undersökte vi (Karin Olsson och Morgan Karlsson) en stigande sjukfrånvarostatistik inom

Måltidens hus med syftet att utarbeta en rapport som skulle ligga till grund för examination

för en av delkurserna under terminen. Den interna organisationen hade genomgått två större

förändringar under en kortare period med en stigande sjukfrånvarostatistik bland personalen

som följd. Rapporten väckte funderingar kring vad som händer med personalen under en

organisationsförändring och behovet av att studera, inte bara ledningen som genomför

förändringen, utan även de medarbetare som faktiskt påverkas av förändringen.

1 Ibsen, Larsen, Madsen & Due. Challenging Scandinavian employment relations: The effects of new public

management reforms. The International Journal of Human Resource Management, 2011, vol 22. 2 Exempel på resultat av en omorganisering. Artikel om personalflykt på länssjukhuset i Kalmar (publicerad på

svt.se 2018-01-05)

7

Forskare inom området som fokuserar på organisationsförändringar har märkt hur

medarbetare inom olika organisationer har påverkats av organisationsförändringar3. Det

institutionella och organisatoriska landskapet som nu kännetecknar arbetsmiljön för

arbetstagare inom den offentliga sektorn har blivit alltmer komplex. Det har medfört att det

dels ställs höga krav på prestationsförmåga och arbetskapacitet men studier visar också att

arbetstagarna blir känslomässigt påverkade när de inte kan utföra sitt arbete med

tillfredsställande kvalitet4.

Hur en organisationsförändring implementeras, genomförs och vilka utfall och reaktioner den

medför blir därför intressant att undersöka.

1.1 Problemformulering och syfte

Förändringar sker hela tiden överallt i samhället och på alla nivåer. Organisationsförändringar

initieras ofta utifrån politiska målsättningar som tycks gagna samhällsutvecklingen, men

utmaningen i att utföra omstruktureringen på ett bra sätt faller på ledningen i organisationen.

Tidigare forskning visar att det finns förhöjda risker gällande ohälsa kopplade till större

organisationsförändringar och att det finns kopplingar mellan organisationsförändringar och

sjukfrånvaron5. Utmaningen för ledningen blir därmed att motivera, inkludera, stimulera och

kommunicera medarbetarna för att kunna forma det goda arbetet.

Syftet med studien är att undersöka hur en faktisk organisationsförändring av en offentlig

verksamhet svarar mot teoretiska beskrivningar om hur en förändringsprocess bör gå till.

Målet med studien är att, istället för att beskriva en förändringsprocess ur ett deskriptivt

perspektiv, analysera förändringsprocessen i ljuset av en normativ handlingsteori. Vi är

intresserade av skillnader mellan en ideal förändringsprocess och hur det ser ut i verkligheten.

För att kunna genomföra denna jämförande analys tar vi fasta på följande aspekter som pekats

ut som centrala i tidigare forskning; information, tillit och delaktighet. Studien ämnar även

lämna ett bidrag till kommande forskning inom området samt till alla som är intresserade av

förändringsprocesser inom organisationer.

3 Kamp, Klemsdal, Gonäs. Working in the public sector - introduction to the thematic issue. Nordic Journal of

Working Life Studies, 2013, vol 3, 1-8. 4 Ibid. 5 Grønstad, A. Exploring work-related attributions of sickness absence during organizational change: A scoping

review. International Journal of Workplace Health Management, 2017, vol 10, 192-212.

8

Frågeställningarna lyder enligt följande:

- Vad består de organisatoriska förändringarna av i fallet Måltidens hus?

- Hur beskriver personal och ledning förändringsprocessen, med fokus på

information, tillit och delaktighet?

- Hur skiljer sig det verkliga utfallet av organisationsförändringen från

idealet, specificerat i en normativ handlingsteori?

2 Avgränsningar

Resultatet och analysen i den här studien kommer på grund av tidsmässiga och

utrymmesmässiga skäl att avgränsas till att endast belysa de delar av den teoretiska

referensramen som bedöms relevanta. Studien avser därmed inte att undersöka en

organisationsförändring i sin helhet, med alla faktorer som kan tänkas påverka de utfall som

kan kopplas till förändringarna. Studien kommer att fokusera på tolkning av de resultat som

handlar om informationens roll, tillit och delaktighet bland organisationens personal för hur

ett gott förändringsarbete kan gå till. Vidare kommer de förändrade organisationsstrukturerna

gällande ledarskap att belysas och resultatet av de undersökta utfallen av förändringarna

tolkas mot den teoretiska referensramen.

3 Tidigare forskning

För att få en bredare förståelse för det område vi studerar har en genomgång av tidigare

forskning genomförts. Genomgången av tidigare forskning har bestått av artikelsökning

främst via databasen onesearch, men även en genomgång av relevanta böcker har gjorts.

Sökningarna har fokuserats på organisationsförändringar och psykosocial arbetsmiljö och

hur de påverkar de anställda. Företrädelsevis har vetenskapliga artiklar valts ut och artiklar

publicerade senare än 1990-talet har granskats för att öka relevansen. Nedan presenteras

tidigare forskning som är av relevans för studien.

3.1 Organisationsförändringar

Forskare inom området som fokuserar på organisationsförändringar har märkt hur

medarbetare inom olika organisationer har påverkats av införandet av olika reformer som har

9

till syfte att få en mer kostnadseffektiv marknad6. Det institutionella och organisatoriska

landskapet som nu kännetecknar arbetsmiljön för arbetstagare inom den offentliga sektorn har

blivit alltmer komplex. Det har medfört att det dels ställs höga krav på prestationsförmåga och

arbetskapacitet men studier visar också att arbetstagarna blir känslomässigt påverkade när de

inte kan utföra sitt arbete med tillfredsställande kvalitet7.

Burnes och Cooke menar att varje organisation är unik och en förändringsprocess som en

omorganisering utgör måste anpassas efter gruppens karaktärer och egenskaper. Om en

förändring ska vara effektiv och hållbar måste den ske på gruppnivå som utgörs av ett

samarbete med diskussioner, debatter och provning av nya sätt tillsammans med alla

medarbetare som blir berörda av organisationsförändringen. Enligt författarna har det visat sig

att när alla på arbetsplatsen inkluderas i beslutfattandet ökar samarbetet i gruppen,

prestationsnivån höjs och engagemanget och motståndet till en förändring minskar8.

Den kultur som finns inom organisationen, t.ex. arbetslaget, påverkar även det gruppens

prestationer och effektivitet9. Organisationskulturen består av gemensamma beteenden,

värderingar och övertygelser och som implementeras av medlemmarna i organisationen och

som binder samman dem. Organisationskulturen gör det möjligt för en organisation att ta itu

med de ständigt föränderliga problemen som gruppen behöver anpassa sig till gällande

externa faktorer som t.ex. politisk styrning. Vid en omstrukturering kan en bristande

förståelse för en grupps kultur skapa problem, organisationen kan ”fastna” och man vet inte

längre hur man tillsammans ska ta itu med problem som uppstår, om de inte själva varit

delaktiga10.

Omorganiseringar innebär betydande konsekvenser för den anställde och kan påverka hur de

identifierar sig i sin yrkesroll. Horton skriver i en artikel om hur grundläggande

6Kamp, A. Klemsdal, L. Gonäs, L. Working in the Public Sector. Introduction to the Thematic Issue. Nordic

Journal of Working Life Studies, 2013, vol 3, 1-8.

7 Ibid. 8 Burnes, B. Cooke, B. Review Article: The past, present and future of organization development: Taking the

long view. Human Relations, 2012, vol 65. 9 Lawson, R. Ventriss, C. Organizational Change: The Role of Organizational Culture and Organizational

Learning. The Psychological Record, 1992, vol 42, 205-219

10 Ibid.

10

omstruktureringar kan beskrivas som ett identitetsprojekt11, då den anställdes olika roller, det

arbete hen utför, hur de hanteras och deras relationer både internt och extern ständigt

utvecklas. Relationerna mellan arbetskollegor förändras även de vid omstruktureringar. Då

människor är beroende av de sociala relationerna som finns i ett arbetslag är det av stor vikt

att de fungerar för att kunna utföra ett arbete med tillfredställande resultat.12 Den offentliga

sektorn står inför utmaningen att behöva göra ”mer med mindre”. En viktig faktor för att

behålla effektiviteten och en god relation i ett arbetslag är som sagt arbetslagets engagemang

och delaktighet vid omorganiseringen. Förändringar kan dock leda till en osäkerhet som kan

vara svår för arbetstagarna att hantera, alla måste känna att de har någon form av kontroll över

sin situation13. Forskare inom organisationsförändringar har dock hittat ett samband mellan

den anställdes grad av motivation och hur väl hen anpassar sig till en

organisationsförändring14. Om en person inte är orolig för hur organisationsförändringar

kommer påverka hen personligen visade det sig att personen var betydligt mer motiverad och

stöttande av en organisationsförändring.

Jacobsen beskriver detta genom formuleringen: ”Man måste se till att alla inom

organisationen får en känsla av att de är medägare till förändringsprocessen”15.

3.2 Psykosocial arbetsmiljö

Då vi tillbringar en stor del av vårt vuxna liv på en arbetsplats har situationen på arbetsplatsen

en stor betydelse för vår hälsa. Vår upplevelse av tillfredsställelse och välbefinnande i

arbetslivet påverkas av psykosociala aspekter av arbetet och därför är det viktigt med

konkreta strategier för att förbättra den psykosociala arbetsmiljön på ett bra sätt16. De ständiga

och snabba förändringar i arbetslivet ställer krav på både arbetsgivare och arbetstagare att

inneha kunskaper om arbetsmiljöfrågor då det krävs flexibilitet och ett ansvar över sin egen

11 Horton, S. New public management: Its impact on public servant's identity. International Journal of Public

Sector Management, 2006, vol 19, 533-542.

12 Bejerot, E. Härenstam, A. Sociala relationer i arbetslivet. Malmö: Gleerups, 2010.

13 Goodman, E. Loh, L. Organizational change. Business Information Review, 2011, vol 28, 242-250.

14 Wright, B. Christensen, R. Isett, K. Motivated to Adapt? The Role of Public Service Motivation as Employees

Face Organizational Change. Public Administration Review, 2013, vol 73, 738-747.

15 Jacobsen. D. I. Organisationsförändringar och förändringsledarskap. Lund: Studentlitteratur AB, 2013, 199. 16 Weman-Josefsson, K. Berggren, T. Psykosocial arbetsmiljö och hälsa. Lund: Studentlitteratur AB, 2013.

11

situation i arbetet. Det bidrar till en ökad stressproblematik i arbetslivet17.

Framstående författare kopplat till ämnet stressproblematik har gjort en inventering av de

faktorer som påverkar vår psykosociala miljö och kommit fram till att det hela tiden pågår ett

samspel mellan stress och immunsystem och samspel mellan individen och omgivningen som

gör den psykosociala arbetsmiljön komplex att studera, inte minst utbrändhetsprocessen18.

Befintlig forskning som fokuserar på arbetsmiljö och hälsa har funnit bevis på att det finns ett

samband mellan dessa. Ökningen av hälsoproblem förklarades delvis av samtida ökning av

fysiska krav och arbetssäkerhet och ökad arbetsstyrning. Det visade sig även att

nedskärningar men även snabb personalutbyggnad var bidragande orsaker till ökad upplevelse

av stress på arbetsplatsen19. I en sammanfattande studie över relationen mellan

organisationsförändringar och sjukfrånvaro visade det sig att anställda som upplever

betydande förändringar har högre nivåer av långtidsjukfrånvaro jämfört med anställda som

arbetar i mer stabila förhållanden20. Dock behöver det inte nödvändigtvis finnas en direkt

koppling mellan organisatorisk förändring och medarbetarnas hälsa. Det är snarare att de

anställda rapporterade negativa förändringar i sin arbetsmiljö som var den huvudsakliga

faktorn till stress under förändringar, och inte förändringen i sig.

3.3 Sammanfattning av forskningsöversikten

Forskningsöversikten visar hur organisationsförändringar och psykosocial arbetsmiljö

påverkar en arbetsplats. Om en omorganisering ska vara effektiv och hållbar är det viktigt att

de anställda som berörs av omställningen får vara delaktiga i processen. Vid bristande

delaktighet visar forskningen på att det skapar en osäkerhet i arbetsgruppen. Förändringar i

personalstyrkan (både nedskärningar och snabb utökning av personalen) och ändrade

arbetsgruppsammansättningar rubbar individers ramar och de roller de är vana vid som i sin

17 Holmström, E. Ohlsson, K. (2014). Människan i arbetslivet – teori och praktik. Lund: Studentlitteratur AB,

2014, 15-43.

18 Theorell, T. (red). Psykosocial miljö och stress. Lund: Studentlitteratur AB, 2012, 123-125.

19 Bamberger, S. Grandjean, V. Anker, L. Larsen, A. Nielsen, P. Fonager, K. Nielsen, R. N, Omland, Ø. Impact

of organisational change on mental health: A systematic review. Occupational and Environmental

Medicine, 2012, vol 69, 592. 20 Grønstad, A. Exploring work-related attributions of sickness absence during organizational change: A scoping

review. International Journal of Workplace Health Management, 2017, vol 10, 192-212.

12

tur påverkar relationen mellan arbetskollegor och ökar även upplevelsen av stress på

arbetsplatsen. Nyckelord som återkommer i den tidigare forskning som ovan har presenterats

och som visat sig vara betydande för ett lyckat förändringsarbete är delaktighet och

medinflytande i och över förändringsarbete inom organisationer. Likaså visar tidigare

forskning att motivationen och förändringsviljan ökar i samband med att oron och

osäkerheten inför förändringsarbetet minskar. Med den tidigare forskningen som en

kunskapsbas kan vi titta närmare på organisationen Måltidens hus och undersöka hur en

organisationsförändring påverkar de anställda i det här specifika fallet. Den teoretiska modell

samt den allmänna beskrivningen av vanligen förekommande faktorer som påverkar den

psykosociala arbetsmiljön som i nedanstående kapitel kommer att presenteras, kommer att

användas som analytisk referens. Detta för att skapa förståelse över hur en

organisationsförändring i en offentlig verksamhet svarar mot beskrivningar av den

handlingsteoretiska modell som är utformad av Angelöw. Denna modell utgör bas för denna

studien och kommer att beskrivas i nästa kapitel.

4 Teoretisk referensram.

Detta kapitel berör studiens teoretiska utgångspunkter som inledningsvis definierar begreppet

organisationsförändring. Angelöws handlingsteori om det goda förändringsarbetet används

för att uppnå studiens syfte att pröva olika kriterier för hur en förändringsprocess bör gå till

för att uppnå ett lyckat resultat ur ett psykosocialt arbetsmiljöperspektiv. De kriterier som

ingår i Angelöws modell, som nedan presenteras, utgör studiens bas och kommer att

tillämpas för att belysa en organisation i förändring.

4.1 Organisationsförändring.

Det går att definiera förändring på många olika sätt och de flesta omfattar någon variant av

olika tillstånd hos en organisation. Denna uppsats baserar sig på en definition som Dag Ingvar

Jacobsen formulerar i att en organisation som uppvisar olika drag i den formella strukturen

gällande styrning och ledarskap vid två olika tidpunkter, och på att det sätt som dess

medlemmar (personal och chefer) uppträder skiljer sig mellan dessa två olika tidpunkter21.

21 Jacobsen, D. I. Organisationsförändringar och förändringsledarskap. Lund: Studentlitteratur AB, 2013, 21-

27.

13

Genom en sådan jämförelse kan vi fastställa ifall några skillnader i organisationen har skett

eller inte för att kunna tala om en organisationsförändring.

Organisationsförändringen definieras genom att beskriva organisationen och dess formella

struktur (ledarskap, personal- och områdessammansättning exempelvis) vid en tidpunkt och

sedan jämföra samma organisation vid en senare tidpunkt.

Organisationer är att betrakta som sociala system och små förändringar sker hela tiden i hur

människor uppträder inom organisationer och påverkar dem tillfälligt. Det är inte dessa

förändringar som uppsatsen ämnar definiera som organisationsförändringar utan istället dess

formella struktur och uppbyggnad gällande exempelvis ledarskap och de förhållanden som

råder mellan medarbetare och personal. Eftersom en förändrad ledningsstruktur påverkar

organisationsmedlemmar på olika sätt finns det anledning att misstänka att även relationerna

mellan organisationens medlemmar påverkas och förändras under och efter en

omorganisering. Dessa förändrade relationer kan ge olika effekter som rör den psykosociala

arbetsmiljön för organisationens medlemmar som t.ex. förändrade ledningsförhållanden, nya

gruppsammansättningar av individer eller en mer belastande arbetssituation.

4.2 Ett handlingsteoretiskt perspektiv.

I takt med att teknologisk utveckling, lagstiftning, konkurrens och värderingar i omvärlden

förändrar förutsättningarna i samhället, påverkar det också förhållningssättet hos

medlemmarna i en organisation. Det har samtidigt bidragit till en ökad medvetenhet hos

arbetsgivaren om medarbetarnas betydelse som en viktig resurs och framgångsfaktor i

organisationen. Då organisationer idag bygger på de anställdas kunskaper och att

medarbetarna behöver kunna hantera ökade krav behöver egenskaper som flexibilitet,

mångsidighet, motivation och engagemang utvecklas hos de anställda. För att lyckas med ett

förändringsarbete behöver så många anställda som möjligt engageras, det är deras

erfarenheter och kompetens som är nyckeln till det goda förändringsarbetet. Grunden i själva

organisationsförändringen bygger på medarbetarnas förändringsvilja och motivation. De

faktorer som bildar det goda förändringsarbetets bas och bildar en helhet är delaktighet, tilltro,

trygghet, självförtroende och information. Det som i sin tur utgör en central faktor för

14

medarbetarnas motivation är huruvida de har inflytande över förändringen och deras

möjligheter att påverka sin egen situation22.

Angelöw har arbetat fram en teoretisk referensram för det goda förändringsarbetet och vilka

reaktioner som kan förekomma i samband med en förändringsprocess i en organisation23.

Tyngdpunkten i Angelöws teori ligger i relationerna mellan individen med dess tankar,

känslor och beteende och det omgivande samhället. I det här fallet kommer det att appliceras

på organisationen Måltidens hus. Angelöws teori och argument kan ses som en vägledning

och är en praktiskt teoretisk modell om förändringsarbete där fokus ligger på viktiga

utgångspunkter för att på ett konstruktivt sätt beskriva och förklara olika reaktioner och utfall

i en organisation i förändring. Hur reaktionerna och utfallet blir vid en förändringsprocess

beror till största del av om förändringarna är självvalda eller påtvingade.

Angelöws diskussioner kring den teoretiska modell som kommer att presenteras nedan är i

den här studien att betrakta som en normativ handlingsteori som uppsatsen använder för att

beskriva och förklara en organisation i förändring genom prövning av hans argument för ett

lyckat förändringsarbete. Uppsatsen utför härmed en fallstudie av en specifik

organisationsförändring.

Nedan följer en närmare presentation av Angelöws teoretiska modell och argument för det

goda förändringsarbetet:

4.2.1 Motivation och förändringsvilja.

Det är viktigt att de anställda känner sig motiverade, inser vikten och behovet av en

förändring, vilket betyder att motivation eller förändringsvilja utgör en central faktor för det

goda förändringsarbetet24. Utan en förståelse eller motivation till förändring saknas den

drivkraften som är så viktig för en individs handlingar. Motivationen innebär en strävan efter

att implementera och förverkliga uppsatta mål eller behov, det är därför viktigt att de anställda

tillsammans tydliggör och sätter upp gemensamma mål för arbetsplatsen som de kan

förverkliga tillsammans. Genom att stimuleras och engageras att bli delaktig i

22 Ibid, 88-90. 23 Angelöw. Det goda förändringsarbetet: Om individ och organisation i förändring. Lund: Studentlitteratur

AB, 1991. 24 Ibid, 87-92.

15

förändringsarbetet på det här viset innehar den anställde en förändringsvilja. Om man

samtidigt känner att målet med förändringen leder till en förbättring och samtidigt lyckas

hålla den känslan vid liv finns energi och en fortsatt drivkraft för att förverkliga de uppsatta

målen25.

4.2.2 Delaktighet.

Delaktighet är en annan av Angelöws utgångspunkter och argumentet bygger på ambitionen

av att alla medarbetare som berörs av en omstrukturering kan och ska vara delaktiga i

förändringsprocessen redan i den initiala fasen26. Om den anställde inte görs delaktig i

problemformulering, målformulering eller diskussion om förändringar leder det oftast till lågt

engagemang och ett motstånd till förändringen. När de anställda istället får möjlighet att

påverka verksamheten leder det till högre engagemang, effektivitet och höjd arbetsglädje27.

4.2.3 Tilltro och självförtroende.

Tilltro och självförtroende har också betydelse för ett gott förändringsarbete enligt Angelöw.

Argumentet innebär att det inte bara är ledningens tillit till de anställda som är det viktiga,

utan de anställda måste även de inneha en tillit till ledningen28. En ömsesidig tillit, där

ledningen har tilltro och positiva förväntningar på att medarbetarna gör så gott de kan, och där

medarbetarna har förtroende för ledningen är grunden för ett konstruktivt förändringsarbete.

En förutsättning för denna ömsesidiga tilltro är att medarbetarna har ett gott självförtroende,

att de upplever att de är delaktiga och kan påverka förändringen i en positiv riktning. Om

medarbetarna innehar en låg tro på att inte kunna påverka, är osäker som person och inte

vågar framföra sina personliga åsikter kan de gå miste om den personliga utvecklingen och

den läroprocess som en organisationsförändring ofta kan innebära29.

4.2.4 Informationens och kunskapens roll för en konstruktiv förändringsprocess.

Genom att ge de anställda rikligt med direkt information om organisationsförändringar

argumenterar Angelöw för att det går att motverka ryktesspridning på arbetsplatsen och det

underlättar för ett konstruktivt förändringsarbete. Genom att skapa en organisationskultur där

25 Ibid. 26 Ibid, 93 och 103. 27 Ibid. 28 Ibid,104-107. 29 Ibid.

16

alla får ta del av den information som finns skapas en delaktighet i gruppen där alla blir mer

medvetna och innehar kunskap om hur omorganiseringar går till. Då rykten uppkommer

genom missförstånd och feltolkningar och framförallt pga. brist på information är det viktigt

att upprepa den information som finns för att förhindra att budskapen misstolkas. En

organisation som bygger på öppenhet, delaktighet och där den interna kommunikationen

fungerar har en stabilare grund att stå på vid en omorganisering och leder följaktligen till att

minimera ryktesspridningen30. Detta ger en trygghet till de anställda, vilket är en viktig

funktion på alla arbetsplatser men framför allt en viktig förutsättning vid ett

förändringsarbete.

4.2.5 Trygghet.

Alla förändringar innebär viss otrygghet och ovisshet men att sträva efter att minimera

otryggheten uppfylls en rad fördelar för såväl individ som organisation. I dagens samhälle

förekommer det allt oftare omstruktureringar i arbetslivet och målet för arbetsgivaren blir då

att istället för att jobba mot en trygghet i det statiska, jobba för en trygghet i förändring. De

viktigaste ingredienserna för att öka denna trygghet är enligt argumentet att medarbetarna får

rikligt och direkt information, får bli delaktiga i förändringsarbetet och någon form av

sysselsättningsgaranti31.

I vår fallstudie av Måltidens hus vill vi titta på hur förändringsprocessen har påverkat

personalen och vi kommer lägga fokus på de delar av Angelöws teori som handlar om

information, delaktighet och tillit. Genom analys och tolkning av medarbetarnas egna

berättelser prövar vi ifall det går att finna kopplingar mellan Angelöws normativa

handlingsteori och personalens berättelser. Angelöws normativa handlingsteori kommer att

användas som verktyg för att identifiera orsaker till eventuell arbetsmiljöproblematik som kan

kopplas till vår fallstudie. Studien avser även att pröva denna handlingsteoris relevans i en

organisationsförändring av en offentlig verksamhet.

4.21.6 Sammanfattande diskussion och reflektion om den teoretiska referensramen

Angelöws argument över hur förändringsarbete inom organisationer bör gå till för att skapa

ett gott och tryggt klimat bland personal har ovan kategoriserats. Något som belyses och

30 Ibid, 109-112. 31 Ibid, 118.

17

återkommer i hans teorier är vikten av delaktighet i och information om förändringsarbetet.

Detta lyfts också fram i den tidigare forskning som har presenterats tidigare i uppsatsen.

Delaktighet i förändringsprocessen och riklig information ifrån ledning till anställd personal

är alltså en förutsättning för att ett konstruktivt förändringsarbete ska kunna genomföras.

Motsatsen borde då rimligtvis få motsatta effekter. Att underlåtelse av att låta personal få vara

delaktiga i förändringsprocessen och att inte ge tillräcklig information om de förändringar

som har planerats att genomföras, och varför de ska genomföras borde då skapa en

arbetsmiljö bland anställd personal som riskerar att skapa otrygghet, oro och missnöje bland

personalen. Analysen som kommer att genomföras i studien kommer således att basera sig på

Angelöws teoretiska handlingsmodell och argument över ett lyckat förändringsarbete med

fokus på information, delaktighet och tillit. Förhoppningen är att studien ska kunna bidra till

forskningsområdet med en prövning av en normativ handlingsteori i ett verkligt fall. Vårt

bidrag till den samlade forskningen blir således att pröva en organisationsförändring ur ett

normativt perspektiv genom sina beskrivningar om hur en förändringsprocess bör gå till för

att ett lyckat resultat av förändringsarbetet ska uppnås.

Dock är det viktigt att vara medveten om att den här studien har valt att pröva en

förändringsprocess i ljuset av en normativ handlingsteori. Teorin beskriver huruvida utfallet

av processen kan bli negativt eller positivt genom att antingen följa de instruktioner som

handlingsteorin beskriver, eller att underlåta att följa dem. På detta sätt kan studien säga

mycket om de kriterier som handlingsteorin tar upp som är viktiga för processen. Det är

däremot viktigt att även vara medveten om att studien fokuserar på valda och mycket

specifika områden som gör att andra viktiga faktorer lätt kan missas och att utfallet av det

studerade fallet kan bero på andra omständigheter som varken den normativa handlingsteorin

tar upp, eller den här studien valt att studera. Studien avser i och med detta inte att påstå att

förändringsprocessen varit lyckad eller misslyckad enbart på grund av att de kriterier som

handlingsteorin beskriver har följts eller har underlåtits att följas.

5 Metod

5.1 Val av metod

I en förstudie som gjordes höstterminen 2017 undersöktes sjukfrånvaron inom Måltidens hus i

Växjö kommun i en kvantitativ studie. Resultaten visade att sjukfrånvaron hade stigit efter att

organisationsförändringar inom organisationsstrukturen för Måltidens hus hade skett mellan

18

år 2015 och år 2016. Därtill uppkom frågeställningar om varför sjukfrånvaron hade ökat.

Tidigare forskning har visat att organisationsförändringar kan påverka den psykosociala

arbetsmiljön. I och med att ökningen skedde efter att organisationsförändringarna

implementerats i verksamheten fattades misstankar om att detta har påverkat sjukfrånvaron

bland personalen inom måltidens hus. Med uppsatsens syfte i åtanke föll valet på att göra en

kvalitativ fallstudie som enligt Merriam är en studie av ett specifikt fenomen eller händelse32.

Fallstudien utgör enligt honom en djupgående studie som riktar in sig på att erhålla en

helhetsbild över det som studeras. I enlighet med kvalitativ forskning har vi varit intresserade

av själva processen och innebörden av organisationsförändringen på Måltidens hus. Därför

har vi granskat tidningsartiklar, politiska dokument, en rapport från Dining development samt

intervjuat anställda med olika befattningar inom organisationen Måltiden hus. Då

undersökningen bygger på empiriska tolkningar av en process är vi medvetna om att några

generaliseringar i statistisk mening inte kan göras i större omfattning. Däremot kan vi genom

att tolka resultaten av studien genom presenterade psykosociala arbetsmiljöperspektiv samt

teoretiska handlingsmodeller av Angelöw, lyfta fram allmängiltiga aspekter som kan

förväntas säga något av betydelse även för andra fall av organisationsförändringar33.

5.2 Tillvägagångsätt

Genom att initialt gå igenom och granska tidningsartiklar, politiska dokument och beslut som

behandlade projektnamnet Måltidens hus fick vi en tydligare bild på vad som föranlett den

stora omorganiseringen 2015. En granskning av en rapport som utfärdades av konsultföretaget

Dining Development, som låg till grund för de politiska besluten, gjordes även för att få en

ökad förståelse för de beslut som fattats. Rapporten redovisades i form av en kartläggning och

nulägesbeskrivning (hur organisationen såg ut 2013), och en analys och förslag till en

gemensam kostorganisation inom områdena organisation, kostnader och effektivitet.

5.3 Urval

Urvalet av intervjupersoner baserades på ett strategiskt urval då vi ville få en helhetsbild av

organisationsförändringen. Det baserades även till viss del av de som var villiga och hade tid

att ställa upp, det vill säga på tillgänglighet. Genom vår kontaktperson inom Växjö kommun

32 Merriam, S.Nilsson, B. Fallstudien som forskningsmetod. Lund: Studentlitteratur, 1994, 24-30. 33

Esaiasson, P. Gilljam, M. Oscarsson, H. Towns, A. Wängnerud, L. Metodpraktikan- Konsten att studera

samhälle, individ och marknad (uppl 5. ed.). Stockholm: Wolters Kluwer, 2017, 159.

19

(som vi hade kontakt med under förstudien under höstterminen) fick vi en lista på personalen

med kontaktuppgifter. Vår kontaktperson hade informerat personalen om att en studie om

organisationsförändringen skulle göras men i övrigt var han inte delaktig i själva

urvalsprocessen. Intervjupersonerna i organisationen Måltidens hus bestod av personal med

olika befattningar, både anställd kökspersonal samt anställda på ledningsnivå. Totalt

intervjuade vi 8 personer som varit delaktiga i hela processen eller omfattats av

organisationsförändringen på ett eller annat sätt.

5.4 Intervjuer

Genom ett missivbrev34 fick personalen som arbetar i köken information om vår undersökning

med förhoppning att några skulle bli intresserade av att ställa upp på en intervju. Vi följde

sedan upp med ett samtal för att boka in en intervju med de som hade tid och lust att

medverka i studien. Personal på ledningsnivå, dvs verksamhetschef, personalspecialist,

enhetschefer, samt fackombud har vi emellertid sökt upp via telefonsamtal där vi har förklarat

syftet med undersökningen och frågat ifall de kunde tänka sig att ställa upp i undersökningen.

Inget missivbrev har därmed inte skickats ut till dessa personer utan syftet och villkoren har

istället förklarats muntligen.

När vi intervjuade personalen på Måltidens hus ville vi höra om deras egna upplevelser. På så

sätt har intervjupersonen fått styra intervjun till viss del. Vi har dock utgått från olika teman

som är kopplade till den valda teorin för att ha något att luta oss mot i intervjuerna35. Enligt

Ahrne & Svensson är det inte nödvändigt att dra några tydliga gränser mellan olika typer av

intervjuer. Vid kvalitativa intervjuer går det att anpassa sin intervjuguide med hur många fasta

frågeställningar man vill ha med och eventuellt komplettera med öppna frågor36. Vi har i

enlighet med Ahrne & Svenssons resonemang haft detta i åtanke vid konstruktionen av vår

intervjuguide. På så sätt kunde vi dra nytta av fördelen att anpassa våra frågor efter hur

intervjun fortskred, vi kunde anpassa vilken ordning vi ställde frågorna och även komplettera

med öppna frågor istället för att utgå från ett standardiserat frågeformulär. Detta gjorde att vi

kunde skapa en mer dynamisk intervjusituation för att få en bredare bild av händelseförloppet

med flera dimensioner av en organisation i förändring.

34 Bilaga 1 35 Bilaga 2 36 Ahrne, G. Svensson, P. Handbok i kvalitativa metoder (uppl 2:1). Stockholm: Liber, 2015, 38.

20

Intervjuguiden skapades utifrån övergripande frågeområden med utgångspunkt ur Angelöws

handlingsteori (som är beskrivet under avsnitt 4.2) om det goda förändringsarbetet där viktiga

nyckelfrågor utformades inom varje område. Den teoretiska utgångspunkten som behandlar

att upplevelsen av delaktighet, motivation och förändringsvilja kan påverka utfallet av en

organisationsförändring operationaliserades genom frågor som ansågs mäta de olika

begreppen. Frågor kring tilltro och självförtroende, informationens och kunskapens roll för en

konstruktiv förändringsprocess samt trygghet operationaliserades genom frågor som ansågs

säga något om personalens erfarenheter kring de olika begreppen. Även frågor kopplade till

psykosocialt arbetsmiljöperspektiv vävdes in i de presenterade övergripande områdena.

5.5 Presentation av intervjupersoner:

Intervjuperson 1 (IP1): Verksamhetschef, arbetade med planeringen och genomförandet av

sammanslagningen av omorganiseringen under år 2014-2015. Har lång erfarenhet av att

arbeta som både enhetschef och verksamhetschef inom köksförvaltningar. Intervjun

genomfördes 4/12, varade 34 minuter och resulterade i 23352 tecken.

Intervjuperson 2 (IP2): Personalspecialist, arbetade tillsammans med verksamhetschefen

med sammanslagningen av de 3 köksförvaltningarna som slogs ihop till en

måltidsorganisation under åren 2014 och 2015. Har lång erfarenhet med arbete inom de olika

förvaltningarna. Intervjun genomfördes 4/12, varade i 49 minuter och resulterade i 34307

tecken.

Intervjuperson (IP3): Arbetar som kock. Har arbetat inom köksorganisationer i Växjö

kommun sedan före den stora omorganiseringen 2015. Intervjun genomfördes 7/12, varade i

30 minuter och 17053 tecken.

Intervjuperson 4 (IP4): Arbetar som kock. Har arbetat inom köksverksamheten i ca 10 år.

Intervjun genomfördes 11/12, varade i 16 minuter och resulterade i 9432 tecken.

Intervjuperson 5 (IP5): Arbetar som enhetschef inom skola/förskola- förvaltningen och

ansvarar för 40 medarbetare fördelat på 20 olika tillagning- mottagning- och serveringskök.

Intervjun genomfördes 11/12, varade i 14 minuter och resulterade i 10384 tecken.

21

Intervjuperson (IP6): Arbetar som kock. Har arbetat inom Växjö kommun i ca 7år. Intervjun

genomfördes 15/12, varade i 17 minuter och resulterade i 12201 tecken.

Intervjuperson 7 (IP7): Arbetar som enhetschef i omsorgsförvaltningskök och ansvarar för 7

olika områden inom Växjö kommun. Intervjun genomfördes 15/12, varade i 17 minuter och

resulterade i 9906 tecken.

Intervjuperson 8 (IP8): Är facklig representant och arbetar som sektionsföreträdare för

fackförbundet kommunal. Hen sköter kontakten mellan medlemmarna inom de olika köken

och arbetar även med lokalsamverkans grupp inom måltidsorganisationen. Intervjun

genomfördes 15/12, varade 41 minuter och resulterade i 27538 tecken.

5.6 Bearbetning av material och analysmetod

Att analysera den information vi samlar in under studiens gång är en process som går ut på att

skapa mening av den. Informationen bearbetas, reduceras och kopplas samman till en

berättelse som blir meningsfull för läsaren. Målet med analysen är med utgångspunkt från

studiens syfte att hitta trovärdiga slutsatser som bygger på tolkningar av empiriska data37.

Under analysprocessen var vi hela tiden medvetna om att våra tolkningar påverkas av vår

egen förförståelse och värderingar och även våra kunskaper om den teori som uppsatsen vilar

mot. Inom hermeneutiken pratar man om den hermeneutiska spiralen som vi i vår studie har

tagit fasta på när vi försökt förstå de texter vi arbetat med. Den hermeneutiska spiralen

innebär att förståelse sker genom en process där delen förstås i relation till helheten och vice

versa38. Med andra ord innebär det att vi inte kan förstå organisationsförändringen i fallet

Måltidens hus och vad den gör med människor utifrån en enskild mening som organisationen

ger uttryck för, utan vi måste även förstå den komplexa helheten från den enskilda individen

till organisationen i stort. Därför var det lämpligt att först granska de dokument vi fick till oss

för att sedan intervjua anställda på ledningsnivå såväl som anställda på lägre nivåer.

Alla intervjuer spelades in och transkriberades efterhand som de var klara. På så sätt

underlättade det struktureringen av materialet och även de nästkommande intervjuerna. Det

37 Merriam, S. Nilsson, B. Fallstudien som forskningsmetod. Lund: Studentlitteratur, 1994, 142-143. 38 Esaiasson, P. Gilljam, M. Oscarsson, H. Towns, A. Wängnerud, L. Metodpraktikan- Konsten att studera

samhälle, individ och marknad (uppl 5. ed.). Stockholm: Wolters Kluwer, 2017, 230.

22

första steget vi tog i analysarbetet var i enlighet med Esaiasson m.fl. riktlinjer att sammanfatta

intervjun för att ta fram det som var specifikt för varje intervjuperson39.

Vi började med att intervjua en verksamhetsexpert och en personalspecialist, de som hade

varit med och drivit hela omorganiseringen för att få en första inblick. På så sätt kunde vi efter

transkribering och en övergripande analys anpassa de nästkommande intervjuerna och

fokusera på det som vi ansåg relevant. Vid sortering och redovisning av resultaten utgick vi

även här utifrån Esaiasson med fleras riktlinjer40. Dvs. materialet delades in i övergripande

teman med de teoretiska utgångspunkterna som ram. Intressanta citat placerades därmed in

under respektive passande tema för att lättare kunna relateras till varandra och göra materialet

mer överskådligt. I resultatredovisningen valdes lämpliga citat ut för att ge läsaren en så god

förståelse för intervjupersonernas upplevelser och erfarenheter som möjligt, samt för att

ytterligare belysa våra resonemang. Vissa citat har omarbetats till skriftspråk för att underlätta

för läsaren.

5.7 Etiska överväganden

I all forskning är det viktigt att upprätthålla en god forskningsetik, i vår undersökning har vi

utgått från Vetenskapsrådets fyra riktlinjer för forskning, som både syftar till att främja

kunskapssökande och tillvarata medverkandes intressen; nämligen informationskravet,

samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet41.

De första riktlinjerna, informationskravet och samtyckeskravet, som innebär att alla som

berörs av forskningen ska informeras om dess syfte samt att deltagarna när som helst i studien

kan avbryta sitt medverkande42 togs i beaktande inför och i samband med intervjuerna.

Kortfattad information gavs om studiens syfte och studiens upplägg. Vi försäkrade oss även

om att våra intervjupersoner fortfarande ville delta i studien och frågan ställdes om det var

okej att spela in intervjun. Ingen av våra intervjupersoner avböjde eller avbröt sitt

medverkande under studiens gång.

Den tredje riktlinjen, konfidentialitetskravet, betonar vikten av att behandla allt material samt

39 Ibid, 280. 40 Ibid, 211-234. 41 Vetenskapsrådet, Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning, 2002, 6.

42 Ibid, 7-9.

23

deltagande informanters personuppgifter konfidentiellt43. Ingen anonymitet har kunnat utlovas

till vissa av våra informanter, dvs verksamhetsexpert, fackombud och personalspecialist, då

de har intervjuats i egenskap av deras yrkesroller. I studien benämns de med deras yrkestitel

samt under vilken tidsperiod de var verksamma under sin befattning och det går därmed

härleda vem som är vem. Med tanke på studiens mål, att bl.a. belysa om hur exempelvis

förändringar i ledningsstrukturen har påverkat personalens inställning och reaktioner av

organisationsförändringar, har vi ansett att det varit viktigt att förstå i vilken hierarkisk

yrkesposition informanten har haft. Det hjälper oss att få en helhetsbild av vad som har hänt

och hur saker har gått till. Att det därför går att identifiera vissa av informanterna har berörda

personer informerats om innan intervjun ägt rum och vi har varit noga med att få deras

godkännande och samtycke till detta. Övriga intervjupersoner har vi dock utlovat anonymitet

då vi i resultatredovisningen har avidentifierat dem annat än till yrkestitel samt hur länge de

arbetat i organisationen.

Den fjärde och sista riktlinjen från Vetenskapsrådet; nyttjandekravet, innebär att uppgifter

insamlade om enskilda personer endast får användas för forskningsändamål44. I samband med

intervjun informerade vi våra intervjupersoner att det material vi spelar in och våra

transkriberingar endast kommer att behandlas av oss studenter samt att ingen utomstående

kommer att ta del av materialet.

6 Resultat och analys I detta kapitel presenteras studiens resultat och analys. Inledningsvis presenteras

organisationen Måltidens hus verksamhet övergripande med de förändringar som

organisationen har genomgått. Vidare övergår kapitlet till en beskrivning av förändringarna

genom studiens utvalda informanters egna berättelser av förändringsprocessen.

Avslutningsvis tolkar vi resultaten från vår studie med hjälp av Angelöws teoretiska

perspektiv.

43 Ibid, 12. 44 Ibid, 14.

24

6.1 Förändringens genomförande

I detta avsnitt beskrivs hur organisationen Måltidens hus var organiserad innan

förändringens genomförande samt hur organisationsstrukturen har förändrats mellan 2013

och 2015. Kapitlet avser att ge en beskrivning av organisationsförändringen ur ett

”ovanifrån-perspektiv” för att lättare förstå hur processen har påverkat de intervjuade

medarbetarna i organisationen.

6.1.1 Måltidens hus

Måltidsenheten Måltidens hus i Växjö kommun är idag en organisation vars uppgift är att

tillaga och/eller servera mat till förskola, skola och äldreomsorg i kommunen. I

organisationen arbetar cirka 280 medarbetare som har yrkestiteln kock eller måltidsbiträde.

Medarbetarna är utplacerade i de 100 kök som kommunen ansvarar för, där det sammanlagt

lagas ca 22 000 portioner per dag. De kök som används består av tillagningskök,

mottagningskök och serveringskök, där man oftast arbetar i team men i enstaka fall även

arbetar ensam. Arbetsuppgifterna inom måltidsenheten varierar. Personalen gör allt ifrån

frukost- och mattillagning till att servera, förbereda mellanmål, diska samt städa kök och

matsalar. Dessa arbetsuppgifter varierar beroende på i vilket kök man arbetar; tillagningskök,

mottagningskök eller serveringskök45.

6.1.2 Det nya Måltidens hus

I februari 2013 får utvecklingsenheten i Växjö kommun i uppdrag av kommunchefen (Ove

Dahl) att genomföra en utredning gällande en kommungemensam kostorganisation. Avsikten

med utredningen är att undersöka vilka effektiviseringar som på sikt kan påvisas med en

gemensam och särskild organisation för kostproduktion och servering jämfört med den

dåvarande kostorganisationen där mat- och kostproducerande organisationer verkar under

respektive förvaltning (Omsorgsförvaltningen, Gymnasieförvaltningen samt Skol- och

Barnomsorgsförvaltningen). Huvudsyftet är att belysa för- och nackdelar för Växjö kommun

med en gemensam kostorganisation gällande ekonomiska, personalmässiga, kvalitetsmässiga

samt effektivitetsmässiga aspekter.

45 Uppgifter om organisationsdata gällande Måltidens hus har genom muntlig intervju (2017-11-15) med Tom

Johansson (personalspecialist vid Växjö kommun - Måltidens hus) uppgetts. Skriftliga anteckningar av intervjun

har gjorts och utgör källa till dessa data.

25

Genomförandetiden för utredningen beräknas till cirka fyra månader med start i början av maj

2013. Nyckelpersoner från berörda förvaltningar utses som deltagare i en arbetsgrupp som ska

genomföra utredningen med hjälp av externa konsulter. Arbetsgruppen initierar i oktober

samma år konsulten Dining Development AB (i fortsättningen kallad DDAB) till att

genomföra en utredning med en nulägesbeskrivning och en analys och bearbetning av förslag

till förändringsåtgärder46. Resultatet ifrån utredningen ska enligt uppdragshandlingarna ifrån

arbetsgruppen användas som beslutsunderlag om huruvida Växjö kommun ska gå vidare med

förändringsarbetet med att skapa en kommungemensam kostorganisation eller ej. DDAB

baserar sin utredning på dokument gällande personalstatistik, budgetar,

verksamhetsbeskrivningar, riktlinjer etcetera samt observationer i kök och intervjuer med ett

antal utvalda nyckelpersoner. DDAB konstaterar i sin rapport att det råder en otydlighet

gällande policys, riktlinjer, styrning och uppföljning av verksamheterna gällande

kostproduktion och distribution inom kommunen. Rapporten belyser även personalens

synpunkter om chefernas oförståelse gällande brister i arbetsmiljön. Slutsatserna i rapporten

rekommenderar en fördjupande analys av utredningsarbetet med rekommendationer till

åtgärder. Samma månad presenterar DDAB sin slutrapport gällande den utredning som ämnar

ligga till grund för beslut om genomförandet av en kommungemensam kostorganisation47.

Rapporten belyser fördelarna med en sammanslagning av måltidsenheterna och

rekommendationer till beslut om att genomföra planerna lämnas.

Med stöd av rekommendationerna ifrån DDABs rapport lämnar kommunstyrelsen i december

2013 ett förslag till beslut till kommunfullmäktige48. Förslaget gäller inrättandet och

genomförandet av den kommungemensamma måltidsorganisationen ”Måltidens hus” som

kommunstyrelsen sedan ska ansvara över. Förslaget ifrån kommunstyrelsen får också stöd av

kommunstyrelsens organisations- och personalutskott som i en egen skrivelse till

kommunstyrelsen (2014-01-14) rekommenderar kommunstyrelsen att ge förslag till

kommunfullmäktige angående beslut till genomförandet av Måltidens hus. Även

kommunstyrelsens arbetsutskott stödjer förslagen om en gemensam måltidsorganisation till

kommunstyrelsen för att i sin tur ge förslag till kommunfullmäktige i en skrivelse (2014-04-

08) till kommunstyrelsen. Kommunfullmäktige i Växjö kommun beslutar i april 2014 att

46 Bilaga till fotnot 3 (Dnr KS 2013:467). 47 Ibid. 48 Förslag till beslut om en kommungemensam måltidsorganisation. Kommunstyrelsen 2013-12-12. Dnr KS

2013:467.

26

inrätta en kommungemensam kostorganisation och ger kommunstyrelsen ansvar för den.

Kommunstyrelsen får uppdraget att genomföra organisationsförändringen.

I juli samma år sätts en riskinventering och konsekvensbedömning samman av en särskild

arbetsgrupp bestående bland annat av fackliga representanter och personalkonsulenter inför

den kommande organisationsförändringen49. Rapporten belyser risker för oro och osäkerhet

bland personalen inför den kommande organisationsförändringen. Ryktesspridning, oro och

därmed risk för ohälsa bland personalen beskrivs som sannolika konsekvenser i samband med

effektiviserings- och besparingskraven som legat som grund till organisationsförändringen

och rapporten belyser vikten av ett väl fungerande samverkanssystem gällande personalens

delaktighet i förändringsarbetet och ett rikligt informationsarbete för att förebygga de

psykosociala konsekvenser gällande ohälsa i arbetsmiljön som konsekvensbeskrivningen

poängterat50.

Måltidens hus startar den första januari 2015 med en sammanslagning av kommunens

kostproducerande och kostdistribuerande verksamheterna samlade under en och samma

organisation. Måltidens hus ledningsorganisation ser ut enligt nedanstående illustration:

49 Dnr 2013:467. 50 Ibid.

27

Organisationen måltidens hur före organisationsförändringen:

I november samma år tar kommunen beslut om att förändra ledningsstrukturen över Måltidens

hus. Anledningen var huvudsakligen att man ville skapa en effektivare ledningsorganisation

där avståndet mellan medarbetare och chefer skulle minska och att man på sikt skulle kunna

minska kostnaderna i organisationen. Den nya ledningsstrukturen kom att se ut enligt

nedanstående illustration:

Organisationen Måltidens hur efter organisationsförändringen:

Verksamhetschef

Områdeschef4 samordningsområden

Områdeschef4 samordningsområden

Områdeschef4 samordningsområden

Kvalitetssamordnare Administration

Verksamhetschef

Enhetschef Enhetschef Enhetschef Enhetschef Enhetschef Enhetschef Enhetschef

Verksamhetsutvecklarel Kostvetare

Administration

28

Illustrationerna ovan visar hur den formella ledningsstrukturen har förändrats i Måltidens hus

mellan två olika tidpunkter. Tidigare forskning (Jakobsen) definierar en

organisationsförändring genom att en organisation uppvisar olika drag i den formella

strukturen gällande styrning och ledarskap vid två olika tidpunkter, och på att det sätt som

dess medlemmar uppträder skiljer sig mellan dessa två tidpunkter. Det är i förändringen av

ledningsstrukturen vi undersöker hur våra intervjupersoner har upplevt förändringsprocessen

med fokus på den här studiens centrala teman; information, delaktighet och tillit.

6.2 Utfallet av organisationsförändringarna utifrån ledningsfunktionens perspektiv.

I detta avsnitt presenteras och redovisas det bristande informationsarbetet, de små

möjligheterna till delaktighet och hur tilliten till ledningen har skadats genom misslyckade

sparmål genom intervjuer med personer som under förändringsarbetet tillhörde

ledningsfunktioner inom organisationen.

Den dåvarande verksamhetschefen (IP1) som var en av dem som fick uppdraget att genomföra

förändringsarbetet, uttrycker att hon till en början var väldigt positivt inställd till att en gemensam

kostorganisation skulle bildas. Hon menar att mycket dubbelarbete och ineffektivitet kunde

förebyggas. Genom en sammanslagning av de tre kostproducerande enheterna kunde en mycket

mer effektiv organisation bildas. Ett ökat samarbete mellan enheterna, en tydligare struktur kring

ledning och en förenkling kring ekonomiska budgetar skulle leda till en organisation som skulle

kunna ses som mer professionell ut mot medborgarna. Hon beskriver emellertid att

organisationsförändringarna påverkade personalen och att en generellt negativ attityd ifrån

personalen kunde tydas tidigt efter organisationsförändringarna. Vidare förklarar hon att varje

enhet hade byggt upp egna ”kulturer” kring hur saker skulle skötas och utföras och att

organisationsförändringarna rubbade de invanda handlingsmönster som varje enhet hade vant sig

vid. Hon menar att de stora förändringarna i ledningsstrukturerna och gemensamma

måltidspolicys, matsedlar och annat resulterade i att personalen upplevde en stor ”rörighet”

eftersom de inte blivit ordentligt informerade om dessa förändringar innan de genomfördes. Hon

uttrycker misstankar om att personalen inte riktigt kunde se de ”vinster” av sammanslagningen

som cheferna såg ifrån sitt perspektiv. Hon menar att en stor del av personalen kanske inte riktigt

förstod fördelarna med sammanslagningen och att ett motstånd till förändringarna kunde urskiljas

enligt hennes egen uppfattning. Vidare berättar hon att personalnedskärningar gjordes i köken på

gymnasieskolorna med ambitionen att effektivisera och kostnadsbespara. Dock visade det sig

29

snabbt att man fick återföra resurserna som man hade skurit ner på och återsätta de tjänster man

hade dragit ner på.

En av de intervjuade informanterna (IP2) som fick uppdraget att genomföra arbetet med

sammanslagningen av de separata mat- och kostproducerande enheterna för- och

grundskola, omsorg för äldre och funktionsnedsatta samt gymnasieskolorna i kommunen

förklarar att målet var att skapa en kostorganisation som kunde arbeta mot gemensamma

måldokument, riktlinjer och strukturer. Hennes upplevelse om processen utrycker hon på följande

vis:

”Syftet var väl att det skulle vara en enhetlig organisation i Växjö kommun som hade hand om all

mat som vi levererar. Målet var ju att spara, vad var det 20 miljoner?...”Dining Development” la

ju fram ett förslag på att man skulle kunna spara väldigt mycket. Och när utredningen var klar så

fattade politikerna ett beslut att vi skulle slå ihop alla köksorganisationer på de tre stora

förvaltningarna; skol- och barnomsorg, gymnasiet och omsorgsförvaltningen till en och så la man

då det här stora sparbetinget på samtidigt. Det stod ju klart för mig redan innan vi började

egentligen, att sparbetinget var ett omöjligt, ett omöjligt uppdrag.”

Hon (IP2) menar att det genom en sammanslagning skulle öka möjligheterna till att utnyttja de

resurser som fanns på de olika enheterna och att flexibiliteten för personalen i att kunna ersätta

personal, exempelvis tillfälliga sjukskrivningar, med tillfälliga förflyttningar över enhetsgränserna

för att fylla de behov som ofta uppstår i organisationen. Hon menar också att det skulle vara

lättare att samordna exempelvis kompetensutveckling för personalen, till exempel utbildningar

och kurser, genom att all personal kunde samlas under ”samma tak”. Målet var även att

gemensamt kunna arbeta mot samma mål under en gemensam budget och måltidspolicy och att

genom detta kunna effektivisera verksamheten. Dock uttryckte hon att redan från första början

med förändringsarbetet ställde hon sig skeptisk till sparmålet om 20 miljoner kronor som

sammanslagningen av måltidsenheterna beräknades spara.

Inför sammanslagningen rekryterades en verksamhetschef som också, tillsammans med

personalspecialisten, fick uppdraget att genomföra organisationsförändringarna.

Verksamhetschefen rekryterades i september 2014 för att arbeta med planering och genomförande

av organisationsförändringarna som skulle träda i kraft 1 januari 2015.

Hennes upplevelser av processen uttrycker hon på följande sätt:

30

” Alltså, det som inte var bra det var ju att vi fick inte tillräckligt med tid och resurser att jobba

igenom den här organisationsförändringen som var väldigt stor, jag menar det var ju nästan 300

personer. Jag hade fyra månader tillsammans med personalspecialisten plus att vi hade ett

enormt sparkrav vilket gjorde att jag inte hade en chans att jobba igenom organisationen.”

Verksamhetschefen (IP1) uttrycker stor frustration i hur förändringsarbetet faktiskt gick till. Hon

menar att den tid som behövs för att genomföra en så pass stor organisationsförändring inte gavs

och att andra nödvändiga resurser, exempelvis avlastning och uppbackning ifrån andra personer,

inte avsattes:

”Det är ju så när man ska göra förändringar, dels så är det ju att man måste ha tid och sen är det

ju att man måste prata mycket om varför. Varför ska vi göra detta och vad blir det för oss och vad

innebär det för mig? Vad vinner jag på detta eller vem vinner på detta, eller är det nånting som

dom där uppe har bestämt?”

Verksamhetschefen (IP1) menar på att det hade behövts mer uppbackning av tex professionell

hjälp med att kommunicera med personalen i förändringsarbetet, vilket varken hon eller

personalspecialisten inte hann göra på det korta tidsspannet.

Hon (IP1) berättar också att målet med att spara pengar på organisationsförändringarna

misslyckades. I intervjun säger hon att fram till dess att hon slutade arbeta inom organisationen

Måltidens hus, sommaren 2016, så hade man inte lyckats spara någonting. Hon berättar att det var

särskilt svårt att skapa en gemensam struktur av tre olika områden som var och ett har egna

särskilda förutsättningar och behov. Omsorgsförvaltningen kräver kostproduktion och distribution

samtliga dagar i veckan medan de flesta förskolor och alla skolor endast serverar mat under

veckodagarna, alltså fem av sju dagar i veckan. Hon menar att det var stora utmaningar med att

skapa en gemensam organisation där man skulle kunna utnyttja att personal kunde utnyttjas

mellan olika kök eftersom de olika enheterna hade olika arbetsförhållanden gällande arbetstider

och annat. Hon menar att resultatet av organisationsförändringarna snarare innebar att

verksamheten blev dyrare totalt sett där kommunen fick skjuta till mer ekonomiska medel än vad

den åtstramade budgeten tillät.

Både verksamhetschefen och personalspecialisten uttrycker frustration över hur

organisationsförändringarnas förutsättningar har begränsat deras möjligheter till att bland annat ge

tillräckligt med information till de anställda medarbetarna som blev berörda av

31

organisationsförändringarna. Vidare tolkas även medarbetarnas möjlighet till att vara delaktiga i

de beslut som fattades som väldigt små och kanske till och med obefintliga. Tidigare presenterade

teoretiska referensramar visar att brist på information och dåliga möjligheter till att vara delaktig i

beslut som rör förändringar är negativt för de medarbetare som berörs. Dåliga möjligheter att vara

delaktig i exempelvis problemformuleringar, målformuleringar eller diskussion om förändringar

riskerar att leda till motstånd och lågt engagemang till förändringen bland medarbetarna.

Motivationen och förändringsviljan bland medarbetarna påverkas också negativt av att inte

engageras och stimuleras i förändringsarbetet. Detta är också något som kan diskuteras gällande

verksamhetschefens och personalspecialistens möjligheter till delaktighet och påverkan gällande

besluten att skapa en kommungemensam måltidsorganisation ifrån första början. De uttrycker

båda missnöje över hur förutsättningarna för att genomföra förändringsarbetet har varit dåliga

med bristfälliga tidsmässiga- och ekonomiska resurser. Detta tolkas som att deras egen motivation

och förändringsvilja kan ha påverkats negativt redan i den initiala fasen.

En av kommunens ambitioner med organisationsförändringarna var att skapa en ledningsstruktur

som skulle bli effektivare och mer flexibel där avståndet mellan medarbetare och chef skulle

minska. Enhetscheferna skulle enligt planen få större möjligheter att stimulera personalen och på

så sätt kunna utveckla verksamheten. Studien visar att utfallet av de förändrade

ledningsstrukturerna skulle få motsatta effekter. Vid en av intervjuerna med enhetscheferna (IP5)

uppges att de frekventa chefsbytena som organisationsförändringarna har lett till har skapat en oro

bland personalen:

”Vi har haft en del chefsbyten, vi hade ju en tidigare organisation före 2015 med en chef och en

samordnare. Sen 2015 blev det fler chefer och fler samordnare, sen 2016 i april blev det ju sju

chefer och inga samordnare […] Nu första september blev det en ny organisation igen. Så det

har varit ganska många, det är en oro. Vem ska jag få som chef? Att hela tiden behöva lära känna

en ny chef.”

Ytterligare en av enhetscheferna (IP7) bekräftar den förändrade chefsstrukturens betydelse för

förtroendet för ledningen:

”2016 gjorde vi om så att vi blev enhetschefer istället, att det blev sju enhetschefer. Det kom ju in

lite nytt folk då från olika ställen. Det är just det att de (personalen) har väl inte fått ro eller fått

tillfälle att lära känna sin chef ordentligt, alltså man bygger ju upp ett visst förtroende mellan

32

varandra eller för att få det till och flyta alltså, det tar ju tid att lära känna sin chef och hur de

(cheferna) fungerar.

6.3 Utfallet av organisationsförändringarna sett ur personalens perspektiv.

I detta avsnitt redovisas utsagor gällande organisationsförändringarna ifrån informanter som

under förändringsarbetet tillhörde personalen.

Det fackliga ombudet för kökspersonalen (IP8) menar att informationsarbetet inför och under

organisationsförändringar spelar stor roll över personalens reaktioner gällande

organisationsförändringsarbetet:

”Från första början så var det väldigt dåligt med information ut, i början men det har vi ju lärt

oss att, så fort det är någonting så är det ju bättre att skicka, en skriven lapp som alla kan läsa,

och är det något som är oklart så kan alla läsa. Så det är ju ett sådant här månadsbrev, som

skickas ut varje månad ifrån verksamhetschefen, och då står det information där. Just när det

gällde oron, mycket har ju varit bristen på information. Men sen gäller det att den enskilde också

tar sitt ansvar och tar till sig informationen och läser den”.

Hon (IP8) menar att bristen på information gällande de tidiga organisationsförändringarna ledde

till oro hos personalen inför organisationsförändringarna som enkelt hade kunnat förebyggas

genom att kommunicera bättre ifrån ledningen till personalen om vad som planerades och varför.

IP8 citeras angående detta nedan:

”Det som har påverkats när de inte har fått information är att man skapar en onödig oro. Det

blir spekulationer. För jag har lärt mig under tiden jag har varit här, att folk ute pratar, och alla

har mer eller mindre koll. Dom pratar ju sinsemellan, det finns ju ett kontaktnät […] det bästa

mot ryktesspridning, det är ett papper där det står svart på vitt för då kan alla läsa, och då kan

man plocka fram såhär står det”.

Oro och ryktesspridning har alltså skapats bland personalen som ett resultat av att informationen

gällande förändringar som påverkat personalen inte varit tillfredsställande. Vidare kan vi då även

förutsätta att eftersom informationsarbetet varit bristfälligt har då även möjligheterna till att

påverka de förändringar som planerats och sedan också genomförts varit ytterst begränsade. Det i

sin tur har påverkat motivationen och förändringsviljan negativt inför förändringsarbetet.

33

Berättelserna vittnar också om att alla förändringar och planer på förändringar har genomförts i

ordningen ”top-down”, alltså ”över huvudet” på personalen som inte haft några möjligheter till

varken delaktighet i besluten som fattats eller att tillskansa sig kunskap om dem för att lättare

kunna anpassa sig efter dem innan de trätt i kraft.

I en av intervjuerna bekräftar en av kökspersonalen (IP3) att möjligheterna till att vara delaktig i

förändringsarbetet har varit i stort sett obefintliga eller väldigt små enligt följande citat:

”Det är ju inte mycket vi har fått vara med och tycka till om innan (organisationsförändringarna).

Det har kommit att nu är det såhär att ja, är det någon som har något att säga så har man ju fått

höra av sig men då har det mer eller mindre varit spikat att de här områdena kommer det bli och

såhär kommer det se ut. Vi har inte fått höra så mycket innan på vägens gång eller så”.

Detta bekräftas också även av de andra intervjuade medarbetarna (IP6) som vidare stärker

tolkningen om att förtroendet och tilliten till ledningen minskar som ett resultat av att inte kunna

utveckla någon närmare relation till sin chef vilket så också ha varit fallet i vår studerade

organisation.

”Det är ju lite det här man har medarbetarsamtal, lönesamtal, allt det här, man hinner inte lära

känna dem riktigt […] så är det när det har kommit mycket nya, de ska lära känna en helt ny

grupp, och de vet inte hur man jobbar, och de har ingen tid de heller till och sätta sig in

verksamheten riktigt […] just det att det inte blir den här naturliga kontakten som när man har

känt till någon chef eftersom vi inte har dem så nära oss. Så ibland har man bara träffat dem

någon gång”.

Sammantaget av de presenterade intervjuresultaten kan vi se att de frekventa chefsbytena och de

förändrade ledningsstrukturerna gällande enhetschefer har påverkat tilltron för- och tilliten till

ledningen ifrån personalens sida. Den ömsesidiga tilliten mellan medarbetare och ledning är

mycket viktig för att ett konstruktivt förändringsarbete ska kunna genomföras. Resultatet av dessa

intervjuer tolkas också vid att de sociala relationerna mellan arbetstagare och chefer är ansträngda

eftersom den frekventa omsättningen av enhetschefer gör att cheferna och personalen inte hinner

lära känna varandra för att goda relationer ska kunna byggas. Vidare kan man även spekulera i att

intervjuresultaten tolkas så att frånvaron av goda relationer mellan medarbetarna och deras

enhetschefer påverkar medarbetarnas uppfattning om enhetschefernas intresse för medarbetarnas

behov, intressen och önskemål och även den så viktiga uppskattningen för det arbete som

34

medarbetarna utför. Dessutom kan man tänka sig att möjligheterna att framföra kritik och

önskemål till cheferna minskar eftersom den sociala relationen mellan enhetschef och

medarbetare tolkas som dålig enligt studiens resultat.

6.4 Analys

I detta avsnitt diskuteras studiens sammantagna resultat i förhållande till den teoretiska

referensramen och de kriterier som Angelöw preciserat för ett lyckat förändringsarbete.

6.4.1 Information.

I detta avsnitt analyseras studiens resultat i förhållande till Angelöws normativa

handlingsteori med fokus mot området ”information”.

Centralt för den här analysen är informationens och kunskapens roll för en konstruktiv

förändringsprocess. Resultaten av den här studien visar på stora brister i kommunikationen

gällande förändringsprocessen för Måltidens hus. Organisationer som bygger på öppenhet,

delaktighet och där den interna kommunikationen fungerar har en stabilare grund att stå på

vid organisationsförändringar.

Intervjuerna vittnar om att informationsarbetet har underlåtits under förändringsprocessen.

Effekterna av bristfällig information och kommunikation har genom intervjuerna bevisats

resultera i bland annat ryktesspridning som påverkar arbetsklimatet negativt. Detta är således

en direkt effekt av ett bristande informationsarbete enligt Angelöws teoretiska beskrivningar

över eventuella konsekvenser vid organisationsförändringar som beskrivs under rubrik 4.2.4

”Informationens och kunskapens roll för en konstruktiv förändringsprocess.” Slutsatserna kan

enligt presenterade resultat och analyser dras om att brister gällande den interna

kommunikationen har lett till missnöje hos personalen. Detta hade troligen kunnat förebyggas

genom ett mer strukturerat kommunikations- och informationsarbete där personal även hade

fått möjligheter att uttrycka sina egna tankar och idéer kring förändringsarbetet.

6.4.2 Delaktighet

I detta avsnitt analyseras studiens resultat i förhållande till Angelöws normativa

handlingsteori med fokus mot området ”delaktighet”.

Bristerna i informationsarbetet påverkar således direkt möjligheterna till att vara delaktig i

förändringsprocessen. Intervjuerna vittnar om att möjligheterna till att vara delaktiga i de

35

beslut som fattats angående medarbetarnas arbetssituation har varit små eller till och med

obefintliga. Avsaknaden av information och att inte få vara delaktig i förändringsarbetet

påverkar tryggheten bland personalen. Detta är också en central del av Angelöws teori som

menar att delaktighet i processen är av essentiell betydelse för en positiv inställning till

förändringsprocessen. Angelöws teori beskriver att; ”om den anställde inte görs delaktig i

problemformulering, målformulering eller diskussion om förändringar leder det oftast till lågt

engagemang och ett motstånd till förändringen. När de anställda istället får möjlighet att

påverka verksamheten leder det till högre engagemang, effektivitet och höjd arbetsglädje”.

Studien visar att missnöjet kan härledas till att besluten som fattats angående personalens

arbetssituationer har fattats utan att de haft några möjligheter att påverka dem och att

informationen angående dessa förändringar underlåtits att förmedlas ifrån ledningen. I

förlängningen menar vi att motivationen och förändringsviljan som presenterats i kapitlet om

den teoretiska referensramen påverkas negativt som ett resultat av detta. En slags

”uppgivenhet” har uttryckts av respondenterna gällande exempelvis förändrade

ledningsstrukturer och en viss oro inför ovissheten om eventuella förändringar gällande den

egna arbetssituationen. Studien visar att den ”öppenhet”, ”delaktighetsfrämjning” och

”informationsflödesrikedom” som belysts som essentiell för ett lyckat förändringsarbete inom

organisationer under kapitlet för den teoretiska referensramen, har i vår fallstudie totalt

förbisetts. Resultaten har också lett till ett ökat missnöje bland personalen där både oro och

otrygghet bland annat har uttryckts som grund till förändringsovilja. Genom granskning av

förändringsprocessen som Måltidens hus har genomgått, kan vi se att brister i de kriterier som

Angelöw menar är så viktiga för ett lyckat förändringsarbete, har lett till negativa effekter i

den psykosociala arbetsmiljön. Resultatet av studien bekräftar således relevansen i Angelöws

normativa handlingsteori för organisationsförändringar.

6.4.3 Tillit

I detta avsnitt analyseras studiens resultat i förhållande till Angelöws normativa

handlingsteori med fokus mot området ”tillit”.

Den dåvarande personalspecialisten uttrycker sig om hur ambitionen med att spara 20

miljoner kronor på organisationsförändringarna 2015 misslyckades och istället resulterade i

att bli en dyrare organisation att driva. Ifall då resultatet av att ”röra om” för personalen

gällande deras arbetssituation, utan möjligheter för dem att vara delaktiga i vare sig

planeringar om organisationsförändringar eller faktiska genomföringar, endast leder till

36

motsatta effekter som exempelvis ett av de huvudsakliga målen att spara pengar, är det inte

svårt att förstå att misstro och ett skadat förtroende för ledningen kan uppstå. Det påverkar ju

då också förändringsviljan och den personliga motivationen till eventuellt kommande

förändringar gällande organisationsstrukturer och arbetsförhållanden som enligt den teoretiska

referensramen i den här studien är så viktigt för att ett lyckat förändringsarbete ska kunna

genomföras.

Enligt Angelöws teori påverkas den trygghet och tillit till ledningen negativt genom

underlåtelse av att ge riklig och direkt information om förändringarna för att en lyckad

förändringsprocess ska kunna äga rum. Det är inte heller svårt att se hur den otrygghet och

ovisshet som under den teoretiska presentationen beskrivs är så viktig att förebygga, skadas

genom att uppsatta mål och huvudsakliga argument för omorganisationerna faktiskt

misslyckas. Detta ger motsatta effekter och påverkar i förlängningen personalens inställning

till organisationsförändringar. Att man dessutom dragit ner på personalresurser i köken på

gymnasieskolorna för att snabbt därpå återsätta dem eftersom man insåg att nerdragningarna

inte var hållbara, vittnar om att organisationsförändringsarbetet inte var tillräckligt

genomtänkt eller välplanerat. Givetvis kan man då tänka sig att även detta påverkar tilltron

och förtroendet för ledningen. Angelöw argumenterar för att den ömsesidiga tilliten mellan

medarbetare och ledning är väldigt viktig som formulerades enligt följande i den teoretiska

referensramen; ”En ömsesidig tillit, där ledningen har tilltro och positiva förväntningar på att

medarbetarna gör så gott de kan, och där medarbetarna har förtroende för ledningen är

grunden för ett konstruktivt förändringsarbete”. Detta påverkar i sin tur då även motivationen

till, och förändringsviljan inför organisationsförändringar när det görs nedskärningar och

besparingar som omedelbart visar sig vara ohållbara och att man får återföra de

personalresurser man hade dragit ner på.

6.5 Sammanfattande diskussion

Resultaten av studien visar hur organisationen har förändrats i ledningsstrukturen över

Måltidens hus. Avsikten var att skapa en effektivare ledningsstruktur och att kostnaderna i

organisationen skulle minska genom att samla de olika kostdistribuerande verksamheterna

under en gemensam organisation. Vidare genomfördes ytterligare förändringar inom den nya

organisationen kort efter att projektet verkställts. Detta beskriver hur organisationen har

förändrats och besvarar således studiens första forskningsfråga; ”Vad består de

organisatoriska förändringarna av i fallet Måltidens hus?”

37

Vidare har avsnittet presenterat hur studiens intervjupersoner beskriver hur de har upplevt

organisationsförändringen. Detta ger svar på studiens andra forskningsfråga; ”Hur beskriver

personal och ledning förändringsprocessen med fokus på information, delaktighet och tillit?”

Resultatet visar även att det förekommit stora brister i informationsarbetet gällande

förändringsprocessen vilket delvis har påverkat möjligheterna för personalen att vara

delaktiga i förändringsprocessen. Detta har också påverkat och skadat tilliten till ledningen

och till förändringsprocessen i sig. Detta bekräftar det fackliga ombudets, verksamhetschefens

och personalspecialisten som arbetade med genomförandet av organisationsförändringarnas

uppfattning om att informationsarbetet varit bristfällig och att möjligheterna till att vara

delaktiga i besluten väldigt små eller till och med obefintliga. Bristerna gällande

informationsarbetet och möjligheter att påverka förändringar som rör den egna arbetsmiljön

har lett till ryktesspridning och oro bland personalen. Detta är något som Angelöw direkt har

beskrivit som en möjlig effekt av ett bristande informationsarbete. Vidare kan då studien

konstatera att det verkliga utfallet av förändringsprocessen av Måltidens hus skiljer sig

markant ifrån Angelöws beskrivningar om hur ett förändringsarbete bör gå till gällande

faktorerna information, delaktighet och tillit för att uppnå ett lyckat resultat och sörja för en

god arbetsmiljö. I förlängningen kan då studien konstatera att underlåtelse att följa studiens

teoretiska ramverk och de normativa handlingsbeskrivningarna har lett till ett misslyckat

resultat gällande studiens undersökningsområde. Detta svarar på studiens tredje

forskningsfråga; ”Hur skiljer sig det verkliga utfallet av organisationsförändringarna från

idealet, specificerat i en normativ handlingsteori?”

Studiens resultat kan tolkas som en möjlig och/eller bidragande orsak till den stigande

sjukfrånvaron som vår tidigare undersökning visade avseende jämförelsen mellan stigningen

gällande sjukfrånvaron inom måltidens hus mellan två perioder och i förhållande till

riksgenomsnittet i alla yrken. Resultatet av undersökningen visar att implikationerna av

underlåtelse i informationsarbetet inför och under förändringar av organisationsstrukturer

skapar negativa effekter i arbetsmiljön för personalen. Likaså är en hög omsättning av

exempelvis enhetschefer något som påverkar personalen negativt. Oro, otrygghet och

missnöje bland personalen har uttryckts av intervjupersoner från alla yrkeskategorier i den här

studien. Detta har också visat sig skada tilliten till ledningen och också

organisationsförändringar i sig. Den tidigare forskningen visade att delaktighet i

38

organisationsförändringarna och möjligheter att påverka den egna arbetssituationen är en

mycket viktig faktor för att en god arbetsmiljö ska kunna skapas för personalen.

6.6 Kritisk reflektion

Studien baseras på ett mycket få antal kvalitativa intervjuer som genomförts efter en tematisk

intervjuguide. Det innebär att intervjufrågorna har skilt sig åt beroende på vilken befattning

den intervjuade personen har haft under arbetet med organisationsförändringarna. Gemensamt

för intervjuerna har varit att få de intervjuade personerna att dela med sig av sina erfarenheter

och upplevelser av hur organisationsförändringarna har påverkat dem. För att ha kunnat

presentera resultaten med större precision borde ett större antal intervjuer genomförts där vi

hade kunnat jämföra hur upplevelser och inställningar eventuellt skiljer sig åt beroende på

ifall man är eller har varit sjukskriven som ett resultat av psykosocial arbetsmiljöproblematik

som skulle kunna kopplas till organisationsförändringarna. Föredragningsvis skulle då en

semistrukturell intervjuguide ha använts som skulle ha anpassats efter vilken hierarkisk

yrkesposition intervjupersonerna haft under förändringsarbetet för att få en högre precision i

analysarbetet. Relevant för vår studie hade varit att utföra fler intervjuer bland kökspersonal,

enhetschefer, verksamhetschefer, personalspecialister och politiker. Vi har dock inte haft

möjlighet att utföra dessa önskade intervjuer på grund av att gensvaret ifrån tillfrågade

intervjupersoner inte har varit större samt att vi av tidsbegränsningar inte haft möjlighet att

upprepade gånger försöka motivera människor att ställa upp på intervjuer. Vi anser dock att

resultaten av de intervjuer som faktiskt har genomförts ändå uppfyller studiens syfte samt att

ha öppnat upp för fler intressanta frågor relevanta för forskningsområdet inför vidare studier.

6.7 Vidare forskning

Slutsatserna av studien väcker nyfikenhet över hur upplevelserna av de faktorer som påverkar

förändringsvilja, motivation till organisationsförändringar samt trivsel på arbetsplatsen som

belysts i den här studien kan kopplas till den stigande faktiska sjukfrånvaron som

uppmärksammats inom Måltidens hus. Detta skulle kunna genomföras som en kvalitativ

studie där man jämför resultaten från intervjuer mellan individer som är eller har varit

sjukskrivna på grund av orsaker som kan kopplas till psykosocial arbetsmiljöproblematik med

individer som inte är eller har varit sjukskrivna av samma orsaker. Alternativt skulle man

kunna jämföra kvantitativa data som insamlats genom exempelvis enkätundersökningar med

ett antal givna svarsalternativ till frågor som kan användas för att utvärdera resultatet på ett

adekvat sätt. Det hade även varit intressant att undersöka hur måltidspersonalens

39

mobilitetsförmåga på arbetsmarknaden kan påverka den psykosociala arbetsmiljöhälsan.

Frågeställningen om huruvida en individs mobilitetspotential på arbetsmarknaden kan

påverka huruvida hen kanske tvingas att stanna kvar i en arbetssituation som påverkar denna

negativt ur ett psykosocialt arbetsmiljöperspektiv eller inte, väcker nyfikenhet på att jämföra

kökspersonalen inom Måltidens hus socioekonomiska status och utbildningsbakgrund. I

förlängningen hade kanske en jämförelse kunnat göras där man mäter inställningar och

upplevelser av organisationsförändringar i en organisation där personalen som berörs av dessa

organisationsförändringar generellt sett har en högre utbildningsbakgrund och en högre

socioekonomisk status. Således skulle man kunna mäta huruvida mobilitetspotentialen på

arbetsmarknaden påverkar inställningar och upplevelser kopplade till

organisationsförändringar.

40

7 Referenslista

7.1 Elektroniska källor

Bamberger, S. Grandjean, V. Anker, L. Larsen, A. Nielsen, P. Fonager, K. Nielsen, R. N,

Omland, Ø. (2012). Impact of organisational change on mental health: A systematic

review. Occupational and Environmental Medicine, 69(8), 592.

http://oem.bmj.com.proxy.lnu.se/content/oemed/69/8/592.full.pdf

(Hämtad 2017-10-25)

Burnes, B. Cooke, B. (2012). Review Article: The past, present and future of organization

development: Taking the long view. Human Relations, 65(11), 1395-1429.

http://journals.sagepub.com.proxy.lnu.se/doi/abs/10.1177/0018726712450058

(Hämtad 2017-10-25)

Goodman, E. Loh, L. (2011). Organizational change. Business Information Review, 28(4),

242-250.

http://journals.sagepub.com.proxy.lnu.se/doi/pdf/10.1177/0266382111427087 (Hämtad 2017-

10-22)

Grønstad, A. (2017). Exploring work-related attributions of sickness absence during

organizational change: A scoping review. International Journal of Workplace Health

Management, 10(3), 192-212

http://www.emeraldinsight.com.proxy.lnu.se/doi/pdfplus/10.1108/IJWHM-03-2016-0012

(Hämtad 2017-10-25)

Horton, S. (2006). New public management: Its impact on public servant's

identity. International Journal of Public Sector Management,19(6), 533-542.

https://search-proquest-

com.proxy.lnu.se/docview/234408412?OpenUrlRefId=info:xri/sid:primo&accountid=14827#

center (Hämtad 2017-10-18)

Ibsen, C., Larsen, T., Madsen, J., & Due, J. (2011). Challenging Scandinavian employment

relations: The effects of new public management reforms. The International Journal of

41

Human Resource Management, 22(11), 2295-2310. URL:

http://web.b.ebscohost.com.proxy.lnu.se/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=1&sid=36efb400-

9322-4666-aa7c-98da3b8556e6%40sessionmgr102 (Hämtad 2017-10-15)

Kamp, A. Klemsdal, L. Gonäs, L. (2013). Working in the Public Sector. Introduction to the

Thematic Issue. Nordic Journal of Working Life Studies, 3(2), 1-8

https://tidsskrift.dk/njwls/article/view/26754 (Hämtad 2017-10-22)

Lawson, R. Ventriss, C. (1992). Organizational Change: The Role of Organizational Culture

and Organizational Learning. The Psychological Record, 42(2), 205-219

http://web.b.ebscohost.com.proxy.lnu.se/ehost/detail/detail?vid=0&sid=dcf5c06e-84dd-439a-

a983-

b7e31d57a7dd%40sessionmgr103&bdata=JnNpdGU9ZWhvc3QtbGl2ZQ%3d%3d#AN=960

9040841&db=buh

(Hämtad 2017-10-22)

SVT om massuppsägning av sjuksköterskor med specialistkompetens på länssjukhuset i

Kalmar i samband med organisationsförändringar. Publicerad 2018-01-05. URL:

https://www.svt.se/nyheter/lokalt/smaland/17-sjukskoterskor-har-lamnat-medicinkliniken

(hämtad 2018-01-05)

Vetenskapsrådet (2002). Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig

forskning. URL:

https://www.gu.se/digitalAssets/1268/1268494_forskningsetiska_principer_2002.pdf (hämtad

2017-10-24)

Wright, B. Christensen, R. Isett, K. (2013). Motivated to Adapt? The Role of Public Service

Motivation as Employees Face Organizational Change. Public Administration Review, 73(5),

738-747

http://content.ebscohost.com/ContentServer.asp?T=P&P=AN&K=90243659&S=R&D=buh&

EbscoContent=dGJyMNHr7ESeqLA4zdnyOLCmr0%2BeprVSsa64SLOWxWXS&ContentC

ustomer=dGJyMPGpt0mwqLVPuePfgeyx44Dt6fIA(Hämtad 2017-10-22)

42

7.2 Tryckta källor

Ahrne, G. Svensson, P. (2015). Handbok i kvalitativa metoder. Stockholm: Liber AB

Angelöw, B. (1991). Det goda förändringsarbetet: Om individ och organisation i förändring.

Lund: Studentlitteratur

Bejerot, E. Härenstam, A. (2010). Sociala relationer i arbetslivet. Malmö: Gleerups

Esaiasson, P. Gilljam, M. Oscarsson, H. Towns, A. Wängnerud, L. (2017). Metodpraktikan-

Konsten att studera samhälle, individ och marknad (5:e upplagan. ed.). Stockholm: Wolters

Kluwer.

Holmström, E. Ohlsson, K. (2014). Människan i arbetslivet – teori och praktik. Lund:

Studentlitteratur AB

Jacobsen, D. I. (2013). Organisationsförändringar och förändringsledarskap. Lund:

Studentlitteratur AB.

Merriam, S. Nilsson, B. (1994). Fallstudien som forskningsmetod. Lund: Studentlitteratur

Theorell, T. (red) (2012). Psykosocial miljö och stress. Lund: Studentlitteratur AB.

Weman-Josefsson, K. Berggren, T. (2013). Psykosocial arbetsmiljö och hälsa. Lund:

Studentlitteratur AB.

43

8 Bilagor

8.1 Bilaga 1: Missivbrev

Hej!

Vi är 2 studenter som läser sociologiprogrammet på Linnéuniversitetet i Växjö.

Just nu håller vi på att göra en fallstudie om organisationsförändringarna som

ägt rum i Måltidens hus. Vi vill därför ta del av dina erfarenheter och

upplevelser av förändringarna, för att sedan kunna författa en c-uppsats kring

ämnet.

Vi hoppas och skulle vara väldigt tacksamma om du ville ställa upp på en

intervju som kommer ta runt 30 minuter att genomföra.

Intervjun är självfallet frivillig och du kommer vara anonym genom hela

studien. Dina synpunkter och upplevelser är viktiga för oss men du kan när om

helst avbryta ditt medverkande om du så önskar.

Vi är tacksamma för din medverkan och kommer inom kort att höra av oss via

telefon för avstämning och ev. bokning av intervjutid.

Med vänliga hälsningar,

Morgan Karlsson och Karin Olsson

Kontaktuppgifter:

morgan@morganphotography.se mobilnr: xxxxxxxxxxx

karin_m_olsson@hotmail.com mobilnr: xxxxxxxxxx

44

8.2 Bilaga 2: Intervjuguide

Intervjuguide

Med utgångspunkt ur handlingsteorin om det goda förändringsarbetet ställs frågor utifrån

teman motivation och förändringsvilja, delaktighet, tilltro och självförtroende, informationens

och kunskapens roll för en konstruktiv förändringsprocess samt trygghet. Frågor gällande den

psykosociala arbetsmiljön kommer även att vävas in vid lämpligt tillfälle.

Innan intervjun börjar:

-Informera om studiens syfte

-Informera att intervjun kommer att spelas in med IP:s tillåtelse

-Informera om att intervjun är anonym och i studien kommer IP avidentifieras för att skydda hens identitet.

OBS! informera Verksamhetschef, fackombud och personalspecialist att de inte kommer avidentifieras helt

(benämns med yrkestitel) med deras tillåtelse.

Bakgrundsinfo:

Hur lång tid i tjänsten:

Arbetsposition:

Följande teman som är ”grundstenar” i teorin är tänkta att vara inspirerande frågor till oss

intervjuare och fungera som ett stöd om vi skulle tappa tråden under intervjun. Frågorna

anpassas beroende på vilken befattning IP har, men med fokus på personalen ute på

enheterna.

Information och kunskap

-Vilken information fick ni inför omorganiseringen, hur informerades ni?

-Vad innebar omorganiseringen för er?

-Hur var kommunikationen mellan de anställda och ledningen?

-Tydlighet i vad som gällde? Informationsrikt?

Motivation och förändringsvilja:

-Inställning till omorganiseringen, motiverad?

-Förväntningar, önskemål.

Delaktighet:

-Möjligheter att påverka din situation på arbetsplatsen?

45

-Hur delaktig känner du dig i själva processen av förändringsarbetet.

-Blev ni inbjudna att komma med synpunkter, diskussioner, ge förslag till förändringar och åtgärder.

Tilltro och självförtroende:

-Inflytande i organisationen?

-Hur hanteras eventuella konflikter? ”Högt i tak”?

-Hur hanteras eventuella särskilda behov, vid t.ex. sjukskrivning?

-Kommunikation mellan ledning och medarbetare i sådana lägen.

Trygghet

-Socialt stöd från arbetsgivaren? Genom hela förändringsarbetet och efter.

-Hur har strukturen varit och hur har det känts för dig? Trygghet/otrygghet?

-Kontroll och självständighet i arbetet? Jämför före och efter om möjligt.

-Förekom det några uppsägningar under den här perioden?