samitivej hospital business case

บริษัท สมิติเวช จํากัด (มหาชน)

At Samitivej, Truly We Care

PART1 : INTRODUCTIONS

Company Background Time Line • 2519 ก่อตั้ง บริษัท สุขุมวิทเวชกิจ จํากัด

• 2522 สมิติเวชสุขุมวิทเปิดให้บริการ

• 2532 เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์เปลี่ยนชื่อเป็น “บริษัท สมิติเวช จํากัด”

• 2536 บริษัทแปรสภาพเป็นมหาชน, เริ่มก่อสร้างสมิติเวชศรีนครินทร์

• 2540 วิกฤติต้มยํากุ้งได้รับผลกระทบต้องปรับโครงสร้างการบริหาร, สมิติเวชศรีนครินทร์เปิดให้บริการ

• 2547 มีการเปลี่ยนแปลงผู้ถือหุ้นรายใหญ่โดย บริษัท กรุงเทพดุสิตเวชการ จํากัด

Vision

บริษัทมุ่งมั่นที่จะเป็น ผู้นําของโรงพยาบาล

ระดับแนวหน้าของประเทศไทยที่ให้บริการ

ทางการแพทย์ที่ครบวงจร ด้านเทคโนโลยี

ทันสมัย ระบบการบริหารจัดการที่มี

ประสิทธิภาพพัฒนาคุณภาพอย่างต่อเนื่อง

บุคลากรที่มีความรู้ความสามารถและ

จริยธรรม เพื่อเป็นที่ยอมรับและเกิดความพึง

พอใจสูงสดุของผู้มารับบริการ แพทย์

บุคลากร ผู้ถือหุ้น และชุมชน

At Samitivej, Truly We Care

Bangkok

Hospital

Bangkok

Hospital

Bangkok Heart

Hospital

Bangkok Heart

Hospital

Wattananosoth

Hospital

Wattananosoth

Hospital

Bangkok

Samui

Bangkok

Samui

Bangkok

Huahin

Bangkok

Huahin

Bangkok KhoaYai

(ยังไม่เปิด

ดําเนินการ)

Bangkok KhoaYai

(ยังไม่เปิด

ดําเนินการ)

Bangkok

Rayong

Bangkok

Rayong

Bangkok

Pattaya

Bangkok

Pattaya

Bangkok

Chantaburi

Bangkok

Chantaburi

Bangkok Trat

Bangkok Trat

Bangkok Hat

Yai

Bangkok Hat

Yai

International

Clinic Koh Chang

International

Clinic Koh Chang

Bangkok

Phuket

Bangkok

Phuket

Bangkok

Rachasima

Bangkok

Rachasima

Bangkok

Pakchong

Bangkok

Pakchong

Bangkok Muak

Lek Clinic

Bangkok Muak

Lek Clinic

Bangkok

Prapradeang

Bangkok

Prapradeang

Sukhumvit

Sukhumvit

Srinakarin

Srinakarin

Sriracha

Sriracha

BNH Hospital BNH Hospital

Phyathai 1

Phyathai 1

Phyathai 2

Phyathai 2

Phyathai 3

Phyathai 3

Paolo

Samutprakarn

Paolo

Samutprakarn

Phyathai

Sriracha

Phyathai

Sriracha

Paolo

Chokchai 4

Paolo

Chokchai 4

Paolo

Paholyothin

Paolo

Paholyothin

โรงพยาบาล

เอกอุดร (ถือ

หุ้น 25.%)


เอกอุดร (ถือ

หุ้น 25.%)

Royal Angkor

International

Royal Angkor

International

Royal Rattanak

International

Royal Rattanak

International

Phnom Penh

Medical service (ยัง

ไม่เปิดดําเนินการ)

Phnom Penh



BDMS Internation



BDMS Internation



AI Gaith Bangkok

Dusit

Management

Srevices LLC.

AI Gaith Bangkok

Dusit

Management

Srevices LLC.

Bio Molecular

Laboratories

(Thailand)

Bio Molecular

Laboratories

(Thailand)

National

Healthcare

System

National

Healthcare

System

Asia International

Healthcare

Asia International

Healthcare

กรุงเทพ ประกัน

สุขภาพ

กรุงเทพ ประกัน

สุขภาพ

Greenline Synergy Greenline Synergy

เพชรบุรีตัดใหม่

การแพทย์

เพชรบุรีตัดใหม่


Royal Bangkok

Healthcare

Royal Bangkok

Healthcare

Bangkok

Helicopter

Services

Bangkok

Helicopter

Services

Cool & Joy

Cool & Joy

BDMS Training

BDMS Training

First Health

food

First Health

food

ANB

Laboratories

(อํานวยเภสัช)

ANB

Laboratories

(อํานวยเภสัช)

Sodexo

Healthcare

Support

Sodexo

Healthcare

Support

เออร์วิ่ง เชอริเดน

เอส อี

เออร์วิ่ง เชอริเดน

เอส อี

Paolo

Nawamin

Paolo

Nawamin


รามคําแหง

(ถือหุ้น

38.24%)


รามคําแหง

(ถือหุ้น

38.24%)


บํารุงราษฎร์

(ถือหุ้น 23.8%)


บํารุงราษฎร์

(ถือหุ้น 23.8%)


กรุงธน (ถือหุ้น

20.01%)


กรุงธน (ถือหุ้น

20.01%)

สหแพทย์เภสัช สหแพทย์เภสัช

ที่มา งบการเงินปี 2555 ไตรมาส 3

Bangkok Dusit Medical Services (BDMS)

Health

Other & Services

Other & Services

Other Hospital

5 Years Strategic • Hospital without Wall

– My Health Profile สามารถเชื่อมต่อข้อมูลสุขภาพตัวเองได้จากทั่วโลกและติดต่อกับแพทย์ได้

– Samitivej Go Mobile นําเทคโนโลยีมาพัฒนการบริการให้ดียิ่งขึ้นและสอดคล้องกับพฤติกรรมที่ปรับเปลี่นไปของกลุ่มลูกค้า โดยให้บริการติดต่อ นัดหมาย ข้อมูลต่างๆ ผ่าน Mobile

– รพ. สมิติเวชสุขุมวิท – Japanese Friendly Hospital

– คนไทย (60%) ระดับบน กลุ่มต่างชาติ ญี่ปุ่น, เกาหลี, พม่า,ตะวันออกกลาง

• รพ. สมิติเวชศรีนครินทร์ – เน้นเปน็ Children and Family Hospital

– Hospital for Air port สําหรับบุคลากรที่ทํางานในสนามบิน

– ลูกค้าต่างชาติ ตะวันออกกลาง

– Excellence center for Rehab (เด็ก)

• รพ. สมิติเวชศรีราชา – เน้นบริษัทนิคมอุตสาหกรรมในเขตภาคตะวันออก มีการลงทุนเครื่องมือแพทย์เพื่อเพิ่มระดับการรักษา

– ลงทุนในการออกแบบและตกแต่งใหม่พร้อมให้บริการในรูปโฉมใหม่ปี 2557

– ปรับปรุงและพัฒนาต่อเนื่อง เพื่อให้เป็น รพ. ดีที่สุดสําหรับภาคตะวันออก

Financial Performance รายการที่สําคัญ งบปี 2551 งบปี 2552 งบปี 2553 งบปี 2554 งบปี 2555 (Q2)

รายได้รวม 5,834 5,840 6,295 7,159 3,825

กําไรสุทธิ 473.64 479.67 589.49 767.51 479.74

ROA (%) 14.38 13.03 14.43 18.87 20.36

ROE (%) 15.98 12.38 12.49 16.39 19.28

งบการเงิน ปี 55 ด้านสินทรัพย์

เงินสด 703

เงินลงทุนชั่วคราว 200

ลูกหนี้การค้า 659

ที่ดิน อาคาร และอุปกรณ์ 4,653

รวมสินทรัพย์ (ค่าประมาณ) 6,509

สรุป ฐานะการเงินดี มีเงินสดในมือ

700 ล้าน มีเงินกู้ในสัดส่วนทีต่่ํา

สรุป ฐานะการเงินดี มีเงินสดในมือ

700 ล้าน มีเงินกู้ในสัดส่วนทีต่่ํา

ที่มา ข้อมูลงบการเงินจากตลาดหลักทรัพย์

งบการเงินปี 2555 ด้านหนี้สิน

เจ้าหนี้การค้า 450

หนี้สินตามสัญญา 17

Growth

5,840.75 6,295.69

7,159.97

5,940.74

5043.26 5,362.75

5,968.77

4,886.84

523.33 634.33 823.72 813.34 479.67 589.49 767.51 758.5

0.00

1,000.00

2,000.00

3,000.00

4,000.00

5,000.00

6,000.00

7,000.00

8,000.00

Y/E '09 Y/E '10 Y/E '11 Q3 '12

Revenue Cost Gross Profit Net Profit

ที่มา: www.set.or.th

Problem & Challenge ปัญหา

• ความเสี่ยงจากข้อพิพาททางกฎหมาย

• ความเสี่ยงจากความผนัผวน

เศรษฐกิจโลก

• การขาดแคลนบุคลากรทาง


• การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีและ

อุปกรณ์เครื่องมือแพทย์

• ความเสี่ยงในการเรียกเก็บคา่บริการ

ความท้าทาย

• การเข้าสู่ AEC ในปี 2558

• การดําเนินตามยุทธศาสตร์

Connected Hospital

• การรักษาฐานคนไข้เดิมให้เติบโต

• การแข่งขันใน รพ. เอกชนรุนแรงขึ้น

ที่มา: รายงานประจําปี 2554 ของสมิติเวช

PART2 : EXTERNAL ANALYSIS

Trend of Thai Healthcare Industry

• การควบรวมเป็น Network Healthcare เพื่อสร้างความได้เปรียบในการ

แข่งขัน เกิด Economic of scale

• การขับเคลื่อนสู่การเป็น Medical Hub

• การปรับเปลี่ยนภาพลักษณ์และบรรยากาศของโรงพยาบาลเทียบชั้น

โรงแรม

• การเกิดขึ้นของศูนย์การแพทย์เฉพาะทาง

• พฤติกรรมของคนในสังคมเปลี่ยน จากรักษาสู่การป้องกัน

ที่มา: BrandAge Essential

จํานวนเตียง รพ.รัฐและเอกชน ปี พ.ศ. โรงพยาบาลรัฐ

(เตียง)

อัตราเจริญเติบโต

(ร้อยละ)

โรงพยาบาลเอกชน

(เตียง)

อัตราเจริญเติบโต

(ร้อยละ)

2546 134,622 0.1 34,863 (9.1)

2547 133,245 (1.0) 35,267 1.2

2548 132,920 (0.2) 35,506 0.7

2549 134,763 1.4 35,806 0.8

2550 139,715 3.7 35,792 (0.0)

2551 125,866 (9.9) 36,004 0.6

2552 117,568 (6.6) 33,405 (7.2)

2553 133,683 13.7 32,872 (1.6)

ที่มา สน.นโยบายและยุทธศาสตร์และสน. สถานพยาบาลและการประกอบโรคศิลปะ กระทรวงสาธารณสุข

สัดส่วนเตียงรักษาพยาบาล จํานวนเตียงทั้งอุตสาหกรรม BDMS เทียบกับภาคเอกชนทั้งหมด

80%

20%

โรงพยาบาลรัฐ โรงพยาบาลเอกชน

12,792 9,573 2,272 2,771 3,823

2754 1690 450 123 0

จํานวนเตียงโรงพยาบาลเอกชน สัดส่วนเตียงในกลุ่ม BDMS

ที่มา: การศึกษาสถานภาพและความสามารถในการแข่งขันของ ธุรกิจโรงพยาบาลในประเทศไทย กรมพัฒนาธุรกิจการค้าปี 2554

จํานวนเตียงเอกชน ปี 2554

จําแนกตามภูมิภาค จํานวนเตียงจดทะเบียน ส่วนแบ่งการตลาด

จํานวนเตียงใน

รพ. เอกชนทั้งหมด

Group BGH BGHและเครือ

กรุงเทพ 12,792 2,754 21.53%

กลาง 9,573 1,690 17.65%

ใต้ 2,272 450 19.81%

ตะวันออกเฉียงเหนือ 2,771 123 4.44%

เหนือ 3,823 - -

ทั้งหมด 31,231 5,017 100%

ที่มา: การศึกษาสถานภาพและความสามารถในการแข่งขันของ ธุรกิจโรงพยาบาลในประเทศไทย กรมพัฒนาธุรกิจการค้าปี 2554

สมิติเวชมีจํานวนเตียงรวมทั้งสามสาขา 825 เตียง คิดเป็น 2.64% ของเตียงภาคเอกชน และเปน็ 16.44% ของกลุ่ม BGH

สัดส่วนเตียงสมิติเวชเทียบเตียงเอกชน BGH เทียบเอกชนรวม สมิติเวช vs เอกชนรวม สมิติเวช vs BGH

เอกชน

83.94%

BGH

16.06%

เตียงภาคเอกชน เตียงกลุ่ม BGH

เอกชน

97.36%

สมิติเวช

2.64%

เตียงภาคเอกชน เตียงสมิติเวช

BGH

83.56%

สมิติเวช

16.44%

เตียงกลุ่ม BGH เตียงสมิติเวช

ที่มา สน.นโยบายและยุทธศาสตร์และสน. สถานพยาบาลและการประกอบโรคศิลปะ กระทรวงสาธารณสุข

Five forces analysis Potential New Competitors

- เปิด AEC ส่งผลให้กลุ่มทุนต่างประเทศที่สนใจ

ธุรกิจ Healthcare เข้ามาทุ่มซื้อธุรกิจได้

+ ต้องใช้เงนิลงทุนสูงในการเข้าสู่ธุรกิจนี้

+ การจัดหาแพทย์และชักจูงแพทย์ที่มีคุณภาพ

เข้ามาทํางานใน รพ. เปิดใหม่ทําได้ยาก

Buyer

+ จํานวนผู้ใช้บริการ รพ.เอกชนมีอัตราสูงขึ้น

- การเปลี่ยนการรักษาไปโรงพยาบาลเอกชนอื่น

ทําได้ง่ายและต้นทุนไม่สูง

- องค์กรต่างๆ ออกกฎหมายเพื่อเพิ่มสิทธิของ

ผู้ป่วย

+ ผู้ป่วยให้ความสําคัญกับการรักษาเฉพาะทาง

มากขึ้นจึงไม่ยึดติดกับบุคลากรทางการแพทย์

Five forces analysis Suppliers

+ มียาและเวชภัณฑ์เลียนแบบมากขึ้นทั้งในและ

ต่างประเทศ

+ การซื้อยาที่มีราคาเหมาะสมจากในประเทศ

ทําได้ง่ายขึ้น

+ มีการแข่งขันรุนแรงในกลุ่มผู้ขายยาและ

เวชภัณฑ์ทําให้ไม่มีการผูกขาดราคา

Substitutes

- โรงพยาบาลของรัฐเพิ่มคลินิกพิเศษนอกเวลา

ราชการ

- โรงพยาบาลรัฐเตรียมออกนอกระบบราชการ

- โครงการบัตรทองรักษาฟรี โครงการ 30 บาท

รักษาทุกโรค

- โรงพยาบาลและคลินิกสําหรับลูกค้า

ระดับกลางมีเพิ่มมากขึ้น

Five forces analysis Competitors in the Industry

+ การแข่งขันสูงในอุตสาหกรรมส่งผลให้ต้อง

พัฒนาคุณภาพและบริการต่อเนื่อง ซึ่งเป็นผลดีใน

ระยะยาวของธุรกิจ

+ ตําแหน่งที่ตั้งของโรงพยาบาล

- การเพิ่มขึ้นของ รพ. เอกชนเน้นโรคเฉพาะทาง

และแนวโน้มร่วมมือเป็นเครือข่ายกัน

- การโฆษณาและประชาสัมพันธ์มีปริมาณสูงขึ้น

• Potential New Competitors

• Suppliers

• Competitors in the Industry

• Buyer

• Substitutes

Competitor Analysis & Comparison ปี 2554 รพ.สมิติเวช

( 3 สาขา )

รพ. กรุงเทพ

( 28 สาขา )

รพ.บํารุงราษฎร์

( 1 สาขา )

รพ.รามคําแหง

( 7 สาขา )

รายได้ (ล้านบาท) 7,159.97 37,752.98 11,388.78 3,326.98

อัตรากําไรสุทธิ

(%)

10.72 11.62 13.94 27.50

Capacity 775 5,017 554 927

Quality มาตรฐาน JCI 3 รพ.

มาตรฐาน JCI เฉพาะ

ทาง 5 สาขา

มาตรฐาน JCI

( 11 สาขา ) HA,

ISO9001, ISO14001


มาตรฐาน HA

ISO9002, ISO14001


Target คนไทย (60%) ญี่ปุ่น,

เกาหลี, พม่า,ตะวันออก

กลาง

คนไทย (74%), ญี่ปุ่น,

อเมริกา, อังกฤษ, จีน,

ตะวันออกกลาง

คนไทย (41%), ญี่ปุ่น,


ตะวันออกกลาง ,อื่นๆ

คนไทย

(98%),ต่างชาติ

Global Competitor ประเทศ จุดเด่น กลุ่มเป้าหมาย

มาเลเซีย • เน้นให้บริการกลุ่มมุสลิมในราคาทีถ่กูกว่าสิงคโปร์

• มีนโยบายส่งเสริมการท่องเที่ยวเชิงสุขภาพ

• กลุ่มทุน IHH ที่แข็งแกรง่เป็นเครือข่าย รพ. ใหญ่สุดในภูมิภาคเอเชีย

ตะวันออกเฉียงใต้ มีจํานวน 12,312 เตียง

• ลงทุน 24,000 ล้านบาทเปิดสอนหลักสูตรแพทย์ศาสตร์ร่วมกับ

มหาวิทยาลัยจอห์นฮอปกิ้น

• แบ่งออกเป็น 3 กลุ่ม คือ

(1) กลุ่มประเทศขาดแคลนการแพทย์ อินโดนิเชีย พม่า

เวียดนาม กัมพูชา ลาว

(2) กลุ่มประเทศที่มีคา่รกัษาพยาบาลที่สูง

(3) กลุ่มประเทศที่ต้องรอในการบริการเป็นเวลานาน ได้แก่

สหราชอณาจักร กลุ่มชนชั้นกลางในตะวันออกกลาง และจีน

สิงคโปร์ • อุปกรณ์ทันสมัย บุคลากรเพียงพอ (แพทย์)

• คุณภาพบริการระดับแนวหน้าของโลก

• สามารถใช้ภาษาอังกฤษระดับดีเยี่ยม

• ลูกค้ากลุ่มเอเชียใต้ จีน รัสเชีย ประเทศในกลุ่มสหภาพ

โซเวียต และ ประเทศพัฒนาแล้ว (เช่น สหรัฐฯ อังกฤษ

และ ประเทศอื่นๆ ในยุโรป)

อินเดีย • อัตราค่ารักษาพยาบาลต่ํากว่า hub อื่นๆ ณ คุณภาพเดียวกัน

• สามารถใช้ภาษาอังกฤษระดีบดีเยี่ยม

• นักท่องเที่ยวระดับ high-end ชาวยุโรปและตะวันออก

กลาง และทําการตลาดแบบ “medical

outsourcing” เป็นผู้รับเหมาช่วงให้บริการสุขภาพใน

ประเทศตะวันตก เช่น อังกฤษ และ USA

ออสเตรเลีย

• อุปกรณ์และเทคโนโลยีทางการแพทย์ทีท่ันสมัย

• สามารถใช้ภาษาอังกฤษระดับดีเยี่ยม

• คุณภาพบริการระดับแนวหน้าของโลก

• ประเทศพัฒนาแลว (เชน สหรัฐฯ อังกฤษ และ ประเทศอื่นๆ ในยุโรป)

ที่มา ศูนย์วิจัยกสิกรไทย, สิงหาคม 2553, สํานักงานคณะกรรมการส่งหสริมการลงทุน มีนาคม 2555

Macro Environment Analysis (1) Political, Legal

• การให้ข้าราชการและคน

ในครอบครัวเบิก รพ.

เอกชนได้

• นโยบาย Medical Hub

ของไทยในปี 2553-2557

• นโยบายขึ้นค่าแรงขั้นต่ํา

และเงินเดือนข้าราชการ

• ปัญหาการเมืองในประเทศ

Economic

• เศรษฐกิจของยุโรปมีความ

ผันผวน

• การเปิดเขตการค้าเสรี

AEC นักลงทุนต่างชาติ

สามารถลงทุนได้ในสัดส่วน

เพิ่มขึ้น

• การขยายตัวของเศรษฐกิจ

เขต Asia Pacific

• GDP มีแนวโน้มปรับสูงขึ้น

Technology

• การพัฒนาอุปกรณ์

เครื่องมือแพทย์และยา

• เทคโนโลยีการสือ่สารที่

ช่วยให้ผู้ป่วยหรือคน

สามารถเข้าถึงข้อมูลได้

สะดวกรวดเร็ว

Macro Environment Analysis (2) Demographics

• ผู้สูงอายุมีจํานวนเพิ่มขึ้น

ในทุกประเทศที่

เศรษฐกิจสาํคญั

• อัตราการเกิดลดลง

• เกิดโรคระบาดสายพนัธุ์

ใหม่ในแต่ละภูมิภาค

Social

• พฤติกรรมการเลือกใช้

บริการสุขภาพจาก รพ.

เอกชนมีแนวโน้มสูงขึ้น

• ค่าใช้จ่ายด้านการดูแล

สุขภาพสูงขึ้นต่อเนื่อง

Globalization

• เกิดการควบรวมเป็น

Network Healthcare

• ผลกระทบจากปัญหา

ด้านสิ่งแวดล้อมทวีความ

รุนแรงขึ้น น้ําท่วม

แผ่นดินไหว

PART3 : INTERNAL ANALYSIS

TECHNOLOGY DEVELOPMENT: ลงทุนด้าน Medical technology และ IT, รวมถึงการให้การสนับสนุนการวิจัย, ระบบงาน IT กลาง, หุ่นยนต์หัดเดิน

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: ระบบพัฒนาบุคลากรร่วมกัน, การพัฒนาบุคลากรทางการแพทย์, บริหารจากส่วนกลาง, ผลตอบแทน

FIRM INFRASTRUCTURE: รพ.ในเครือ 3 แห่งและคลินิกย่อย

การ Sharing Knowledge, Resource, ระบบการเงิน, ระบบ QA

PROCUREMENT: จัดซื้อรวมผ่านบริษัทในเครือเกิด Economy of Scale

INBOUND LOGISTICS:

ระบบจัดซื้อยาร่วมกันผ่านบริษัทในเครือนํา Barcode มาใช้ในการส่งยา

OPERATIONS:

ใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัย, มีศูนย์การแพทย์เฉพาะทาง

OUTBOUND LOGISTICS:ให้บริการผ่านในเครือ,บริการผ่าน Go Mobile

MKT&SALES: ขยายสู่ตลาดต่างประเทศ, เปิดศูนย์แพทย์เฉพาะทางเพิ่ม,เปิดคลินิคเวชกรรม

SERVICE: Hotel Style, รับการ

รับรองบริการ

ดับสากล

supp

ort a

ctivities

prim

ary activ

ities

Value Chain analysis

Value Chain : Primary Activity Inbound Logistics

• จัดซื้อยาและเวชภัณฑ์ผ่านบริษัท เนชั่นแนล เฮลท์แคร์ ซิสเท็นส์ จํากัด ( บริษัทลูก )

• นําระบบ Barcode มาใช้ในการติดตามการขนส่งยาและเวชภัณฑ์

Operations • บริการทางแพทย์ด้วยเทคโนโลยีที่ทันสมัย

ประกอบกับแพทย์ผู้เชี่ยวชาญ

• ศูนย์บริการแพทย์เฉพาะทาง

• ใช้ระบบ IT มาช่วยในการติดต่อสื่อสารของผู้ป่วย เช่น Go mobile

Outbound Logistics • การใช้ Barcode เพื่อแยกจําแนกผู้ป่วย

• การพัฒนา Application สําหรับบริการ Go mobile เพื่อสะดวกในการติดต่อทีมแพทย์ของ รพ. (ได้รางวัล HMA Award 2011 )

Marketing and Sales • เน้นความเชี่ยวชาญเฉพาะโรค

• ขยายตลาดสู่ชาวต่างประเทศและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันสําหรับ AEC

• รองรับลูกค้าต่างประเทศผ่านธุรกิจทัวร์เพื่อสุขภาพ (Health Tourism)

• จัดทําบัตรสมาชิกลูกค้าในเครือชื่อบัตรชีววัฒนะ

Service • ให้ปรึกษาแพทย์และสร้างตารางนัดหมายผ่าน

Website

• ให้บริการ IPTV ในห้องพัก เพื่อให้ผู้ป่วยเข้าถึงข้อมูลและบันเทิงได้ผ่านจอ LCD ในห้องพัก

• ศูนย์บริการลูกค้าต่างประเทศ โดยให้บริการแบบครบวงจร

Value Chain : Support Activity Firm Infrastructure

• รพ.ในเครือ 3 แห่งและคลินิกเวชกรรม

• การ Sharing Knowledge, Resource, ระบบการเงิน, ระบบ QA

• บริหารโดยผู้บริหารที่มีประสบการณ์จากภายใน

HRM • ระบบพัฒนาบุคคลากรร่วมกัน, การพัฒนา

บุคลากรทางการแพทย์, บริหารจากส่วนกลาง

• สนับสนุนให้มีการวิจัยสําหรับแพทย์และจัดประชุมวิชาการทางการแพทย์ และจัดอบรมสําหรับแพทย์และพยาบาล

• ให้ผลตอบแทนที่ยุติธรรมกับพนักงาน โอกาสที่จะก้าวหน้าในงาน รวมถึงการเพิ่มความรู้และทักษะเฉพาะทาง

Technological Development • ลงทุนด้าน Medical technology

• ลงทุนในระบบ IT Infrastructure

• การให้การสนับสนุนการวิจัย

• ใช้ระบบ IT ของเครือ BDMS ในการทํางานเพื่อเชื่อมระบบต่างๆเข้าหากัน ให้เกิดประสิทธิภาพ

• ลงทุนเทคโนโลยีหุ่นยนต์ช่วยฝึกเดิน (Robot-lokomotive ) ในหน่วยเวชศาตร์ฟื้นฟู

Procurement • จัดซื้อยา, เวชภัณฑ์และแล็บผ่านบริษัท เนชั่น

แนล เฮลท์แคร์ ซิสเท็มส์ จํากัด ( N Health )

Resource รพ.สมิติเวชสุขุมวิท

• จํานวน 275 เตียง

• จํานวนแพทย์ 498 คน

• ให้บริการทางการแพทย์ครบทุกสาขา

• 28 ศูนย์บริการผู้ป่วยนอก

• ได้รับการรับรองมาตราฐานโรงพยาบาล

• รับรองมาตราฐานการดูแลผู้ป่วยโรคกล้ามเนื้อหัวใจขาดเลือดเฉียบพลัน โรคมะเร็งปอด โรคข้อเข่าเสื่อม

รพ.สมิติเวชศรีนครินทร์



• ให้บริการทางการแพทย์ครบทุกสาขา

• 22 ศูนย์บริการผู้ป่วยนอก

• ได้รับการรับรองมาตราฐานโรงพยาบาล

• รับรองมาตรฐานการดูแลผู้ป่วย โรคปวดหลัง โรคหลอดเลือดสมองอดุตัน

รพ.เด็กสมิติเวชศรีนครินทร์

• ศูนย์บริการผู้ป่วยเด็ก

จํานวน 27 ศูนย์

• ก้าวเข้าสู่ปีที ่10

สมิติเวชคลินิกเวชกรรม

รพ.สมิติเวชศรีราชา



• คลินิกผู้ป่วยนอก 4 แห่ง

Capabilities ผู้ป่วยใน 2554 2553 2552

จํานวนเตียงที่มี 675 675 675

จํานวนเตียงที่พร้อมให้บริการ 327 327 327

อัตราความสามารถในการให้บริการ 119,355 119,355 119,355

อัตราการครองเตียง (เตียง) 83,961 80,402 74,937

อัตราการครองเตียง (ร้อยละ) 70.34 67.36 62.78

* อัตราความสามารถในการให้บริการ คํานวณจากจํานวนเตียงที่พร้อมให้บริการต่อวันคูณด้วยจํานวนวันที่ให้บริการ

ผู้ป่วยนอก 2554 2553 2552

ความสามารถในการให้บริการต่อวัน 3,500 3,500 3,500

จํานวนผู้ป่วยนอกเฉลี่ยต่อวัน (คน) 2,223 2,135 2,085

อัตราเฉลี่ยการใช้บริการ (ร้อยละ) 63.51 61.00 59.57

Competency ทีมแพทย์และพยาบาลเฉพาะทาง

ได้รับการรับรองมาตรฐานระดับโลกในหลายสาขา

ระบบ IT รวมศูนย์, นําเทคโนโลยีมาสนับสนุนการบริการ

มีระบบการจัดซื้อกลางผ่าน บ. N Health

ศูนย์อบรมด้านวิชาชีพเฉพาะทางของ BDMS Training

PART4 : STRATEGIC ANALYSIS

SWOT ANALYSIS OPPORTUNITIES

• การเติบโตของ Medical Tourism

• ประชากรให้ความสําคัญกับเรื่องสุขภาพ

• ภาครัฐสนับสนุน Medical Hub of Asia

• นโยบายการเบิกจ่ายยาของภาครัฐ

• ชุมชนบริเวณโดยรอบสนามบินขยายตัว

• การเติบโตของธุรกิจอสังหาในแนวรถไฟฟ้า

สุขุมวิท

• การเปิด AEC มีโอกาสพบโรคใหม่ๆที่อาจ

เกิดขึ้นจากการย้ายถิ่นของประชากร

THREAT

• การเข้ามาของกลุ่มทุนต่างประเทศเมื่อเปิด AEC

• การแข่งขันของ รพ.เอกชน มีแนวโน้มสูงขึ้น

• การเคลื่อนย้ายของบุคากรทางการแพทย์เมื่อเปิด AEC ต้นทุนในการรักษาบุคลากรสูงขึ้น

• ปัญหาบุคลากรทางการแพทย์ไม่เพียงพอ

• พฤติกรรมของผู้บริโภคเปลี่ยน การหาความรู้ด้วยตัวเอง ความเชื่อถือในแพทย์ลดลง

• การเพิ่มขึ้นของศูนย์การแพทย์เฉพาะทาง

• การออกนอกระบบราชการของ รพ.รัฐ

• ปัญหาในการฟ้องร้อง

SWOT ANALYSIS STRENGTH • เป็น Brand ที่ลูกค้าเชื่อมั่นและยอมรับ

• ผ่านมาตรฐาน ISO9002, HA

• รพ.ในเครือทั้งสามได้รับการรับรอง JCI

• ให้บริการด้วยเครื่องมือทันสมัย

• การนําระบบไอทีเข้ามาสนับสนุนการทํางาน

• ได้เปรียบในการแข่งขันในแง่ Economy of Scale เนื่องจากอยู่ในกลุ่ม BDMS

• ไม่มีหนี้สินระยะยาว

• ทําเลที่ตั้งของโรงพยาบาล อยู่ในพื้นที่เติบโตทางเศรษฐกิจ

WEAKNESS

• เกิดการแย่งลูกค้าในกลุ่มเดียวกันกับ

โรงพยาบาลกรุงเทพ

• ไม่มีการขยายลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ

• การดําเนินภายในเครือยังไม่เกิด Operation

Synergy อย่างแท้จริง

• ลูกค้าไม่รับรู้ถึงจุดเด่นของ รพ. อย่างชัดเจน

Competitive Positioning รพ กลุ่มเป้าหมาย

บํารุงราษฎร์ คนไทย (41%), ญี่ปุ่น,


ตะวันออกกลาง ,อื่นๆ

กรุงเทพ คนไทย (74%), ญี่ปุ่น,


ตะวันออกกลาง

สมิติเวช คนไทย (60%)ญี่ปุ่น,

เกาหลี, พม่า,ตะวันออก

กลาง

บี เอ็น เอช ชาวยุโรป, คนไทย

รามคําแหง คนไทย(98%),ต่างชาติ

พญาไท 2 คนไทยระดับกลางขึ้นไป

และต่างชาติ

Medical Sophistication

Targ

et P

atie

nts/

Purc

hasin

g Po

wer

Secondary ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ Tertiary ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ Super Tertiary

International

Patie

nts

High

‐Income

Patie

nts

Middle‐Income

Patie

nts

Social Security

Patie

nts

Current Business Strategy Analysis

Overall Low-Cost

Provider Strategy

Broad Differentiation

Strategy

Focused Low-Cost

Strategy Focused Differentiation Strategy

Best-Cost Provider

Strategy

Strategic Positioning Focused Differentiation Strategy

• รพ. ในแต่ละสาขามีกลุ่มเป้าหมายเฉพาะที่ชัดเจน

• เน้นกลุ่มลูกค้ากลุ่มบน กลุ่มลูกค้าชาวต่างชาติโดยเฉพาะลูกค้าญี่ปุ่น

• เน้นกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย คุณแม่และเด็ก

• การเน้นกลุ่มเป้าหมายที่เปน็คนรุ่นใหม่ โดยการนําเทคโนโลยีเข้ามา

รองรับผู้บริโภคยุคใหม่เพื่อให้เข้าถึงกลุ่มเป้าหมายที่เปน็คุณแม่รุ่นใหม่

Key Questions to be Answered 1. Why was this firm so successful or terrible in

the past?

2. How is its industry attractiveness? How does its

future look alike?

3. What are challenges? How do you recommend

them to do?

Thank You

รายชื่อสมาชิกกลุ่มที่ 2

รายชื่อสมาชิกในกลุ่ม

ลําดับที่ รหัสนักศึกษา ชื่อ นามสกุล

1 5415350845 นางสาวกนกพร ถนัดวณิชย์

2 5415350918 นายขจร โปร่งฟ้า

3 5415350951 นางจรินทร์ทิพย์ วจีปิยนันทานนท์

4 5415351086 นางสาวนุชรัตน์ วงค์วิทูไท

5 5415351205 นางสาวมาลิน แซ่ลิ่ว

6 5415351230 นางรพีพรรณ สวยสม

7 5415351272 นางาววนิดา มวยดี

8 5415351311 นายวิสันติ์ อาชาเดโชพล

9 5415351396 นางสุขศรี กระจ่างพิศ

10 5415351418 นางสาวสุรีรัตน์ ทองใบ

11 5415351515 นายเอกสิทธิ์ เหล่าศิริรัตน์

samitivej hospital business case

Documents