rpw czyli rozwój przez wyzwania

RPW - Rozwój Przez Wyzwania™ - omówienie badań i przedstawienie koncepcji

03.2014

Instytut Analiz im. Karola Gaussa / all rights reserved / www.iakg.pl

Rozwój Przez Wyzwania™ Światowi i Polscy liderzy o wyzwaniach i doświadczeniu.

2

• Przywódcy jutra uczą się radząc sobie z dzisiejszymi wyzwaniami. Musisz wziąć tych, którzy najlepiej rokują i wysłać ich tam gdzie jest akcja. Liderzy powstają w ogniu doświadczenia.

Carlos Ghosn, CEO Nissana i Renault Tłumaczenie własne (Ghosn & Ries, 2005, pp. 152–153).

• Nie wierzę w intuicję. Może powiem teraz coś kontrowersyjnego, ale intuicja to są po prostu doświadczenia, których nie potrafimy świadomie powiązać. Jeśli człowiek nie ma doświadczeń to nie ma intuicji, a decyduje o tym rachunek prawdopodobieństwa.

Michał Bichta, managing Director, Merck Sp .z o.o. Dobre przywództwo. Najlepsze praktyki polskich liderów biznesu. A. Drzewiecki D. Chełmiński, E. Kubica (s.173) Wolters Kluwer, Warszawa 2011

http://www.anomia-pracownicza.pl/



3

Rozwój menedżerów 3 ważne pytania

Pytania od IAKG: 1. Co konkretnie rozwijamy u menedżerów? 2. Jak mierzymy czy menedżerowie są już wystarczająco rozwinięci? 3. Gdzie jest kres rozwoju?

Co robimy?

Jak to robimy?

Dlaczego to robimy?

• Rozwijamy menedżerów

• __________

• __________

• __________

• __________




4

Center for Creative Leadership* zaprezentowało metaanalizy badań światowych z zakresu skuteczności różnych podejść do rozwoju wysoko-efektywnych menedżerów. Badania objęły lata 1981 - 2010 i stanowią największy obecnie dostępny zbiór rekomendacji do budowania programów rozwojowych oraz potwierdzają wcześniejsze badania McCalla.

Rozwój Przez Wyzwania™ Sposoby rozwijania menedżerów

*70-20-10 From Research to Rules to Real World Practices, Cindy McCauley, A presentation for the Council of Learning, Development and Organizational Performance, January 25, 2012

1. Zadaniarozwojowe w pracy

70%

2.Współpracownicy

20%

3. Szkolenia iwarsztaty 10%

4. Zdarzeniakrytyczne 0%

5. Osobistedoświadczenia 0%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Istotność czynników rozwijających menedżerów

Istotność czynnikówrozwijającychmenedżerów




5

Program oparty na zasadzie 70/20/10 umożliwia menedżerom uczyć się w ich naturalnym środowisku. Dzięki temu rozwijają się przez doświadczenia w ich pracy.

Rozwój Przez Wyzwania™ Przewaga programu rozwojowego

Menedżerowie chociaż mają często do zrealizowania bardzo podobne cele w organizacjach, to jednak do tego, żeby je realizować, każdy z nich potrzebuje innego wsparcia. Potrzeba ta wynika to z uwarunkowań osobowościowych, sytuacyjnych a czasem nawet lokalizacyjnych. Program Rozwój Przez Wyzwania ™ pozwala uwzględnić kontekst specyfiki pracy konkretnego menedżera.

Program Rozwój Przez Wyzwania ™ uwzględnia indywidualne predyspozycje i motywacje menedżera do zadań rozwojowych jakie wykonuje, które są strategiczne dla jego organizacji.




6

Wyzwanie to ambitne zadanie do osobistego wykonania, które wynika z roli jaka pełni menedżer i z odpowiedzialności jaką ma na swoim stanowisku.

Wyzwanie powinno być dostosowane do wyników diagnozy psychologicznej danego menedżera jak i do możliwości konkretnej organizacji.

Dobrze gdy wyzwanie dla menedżera w jego ocenie jest wymagające, oraz względnie nowe.

Co to jest wyzwanie? Definicja IAKG




7

Rozwój Przez Wyzwania™ Siedem zasad McCall-a

1. Przywództwo pochodzi z doświadczenia.

2. Pewne doświadczenia znaczą więcej niż inne. (Istnieje wzór na doświadczenie rozwojowe i nierozwojowe)

3. Doświadczenia rozwojowe to te, które w percepcji menedżera są dla niego wyzwaniem.

4. Różne doświadczenia pozwalają się rozwijać w tym czego dotyczą.

5. Praca i obowiązki w pracy mogą zostać tak zaprojektowane, żeby zapewniać rozwój w miejscu pracy.

6. Menedżerowie mogą wziąć dla siebie dużo z wyzwań pomimo oczywistych przeszkód.

7. Rozwój odbywa się w miejscu pracy i jest dynamiczny oraz zmienny.

Źródło: M.W. McCall, Recasting Leadership Development, „Industrial and Organizational Psychology”, 2010, nr 3, s. 3–19.




8

Rozwój Przez Wyzwania™ Konsultant pracuje z całym system

Organizacja

Współpracownicy Menedżer Cele biznesowe

Pracownicy menedżera

Przełożony menedżera




9

Schemat działania przy programie Rozwój Przez Wyzwania™ Najpierw diagnoza potem działanie

Diagnoza Zadania w rozwoju

Realizacja Ewaluacja

Diagnoza dotyczy każdego menedżera biorącego udział w projekcie:

1) Analiza stanowiska pracy

2) Bateria testów IAKG

3) Wywiad

4) Ustalenie celów rozwojowych

Kluczowe jest takie dobranie zadań do menedżerów, które będą dla nich motywujące i efektywne dla organizacji

1) Dobór zadań rozwojowych do konkretnego menedżera

2) Stworzenie harmonogra-mu i narzędzi

Najczęściej rekomendowane sposoby realizacji:

1) Consulting menedżerski

2) Dedykowane szkolenia

Ewaluacja projektu składa się z dwóch części:

1) Ewaluacja procesu rozwojowego

2) Ewaluacja realizacji celów rozwojowych




10

Bateria testów IAKG - diagnoza Najpierw diagnoza potem działanie

Zdolności, osobowość,

temperament

Taktyki wpływu, hierarchia wartości,

treść pracy, zaangażowanie, umiejętności społeczne

Kompetencje sprzedażowe

Kompetencje menedżerskie

• Poziom operacji – kompetencje obserwowalne w zachowaniu.

• Poziom świadomości i środowiska – umiejętności sytuacyjnie obserwowalne w zachowaniu.

• Poziom głębokiego wglądu.

Narzędzia, które są stosowane przez IAKG pozwalają na uchwycenie całościowego obrazu człowieka w kontekście pracy. Jest to możliwe dzięki metodycznemu pomiarowi na różnych poziomach wglądu oraz znajomości relacji jakie występują pomiędzy nimi.




11

Case study – menedżer sprzedaży z branży BPO Najpierw diagnoza następnie feedback i potem działanie

Jan Kowalski – menedżer sprzedaży w dużej firmie BPO

Skrócona analiza

• (TKIM) przeciętny poziom kompetencji menedżerski, niski poziom: planowanie operacyjne i wysoki: planowanie strategiczne.

• (PTS)Przewaga procesów pobudzenia nad procesami hamowania może obniżać dokładność działania.

• (TIC) Wysoka gotowość do wkładania wysiłku w pracę jak i współpracę, brak dynamiki w obu cechach może wpływać negatywnie na inicjatywę w działanie i zaangażowanie w zmiany organizacyjne.

• (H) Hierarcha wartości w pełni uporządkowana.

• (TTWK) wywieranie wpływu przez emocje może przybierać charakter manipulacyjny.

• (OCS) Wysokie przywiązanie emocjonalne do organizacji.




12

Podsumowanie głównych różnic Konsultant pracuje z całym system

Źródło: Vademecum Pracodawcy 2014, Mieszko Maj i dr Victor Wekselberg, Badania obalają mity o rozwoju menedżerów , s 122-126. http://www.iakg.pl/images/stories/iakg_badania_rozwoj_przez_wyzwania.pdf



http://www.iakg.pl/images/stories/iakg_badania_rozwoj_przez_wyzwania.pdf


LEGENDA JKM – Jednostka Konsultingu Menedżerskiego (4h)

13

Ogólny schemat procesu Konsultanci pracują z całym system

Analiza dokumentów analiza stanowiska pracy opracowanie wskaźników efektywności

Przeprowadzenie badania testami psych. interpretacja wyników

Przeprowadzenie wywiadów: - z menedżerem - z HR - z przełożonym

Ewaluacja końcowa Podsumowanie projektu

JKM 1

feedback

JKM ost.

Ustalenie celów zaplanowanie zadań kwalifikowanie

BD – Bezpośrednie Doradztwo

KP – Konsultacje psychologiczne

KG – Konsultacje organizacyjne

SU – Superwizje BD

Czas realizacji projektu RPW




14

Case study – dyrektor sprzedaży z branży BPO Najpierw diagnoza potem działanie – część 1 z 5

Jan Kowalski – dyrektor sprzedaży w dużej firmie BPO

1) Analiza stanowiska pracy: Jan Kowalski zarządza 6 osobowym zespołem sprzedażowym. Główne zadania Jana: - realizacja budżetów kwartalnych firmy w poddziale na cele poszczególnych handlowców jak i swoje -utrzymywanie pożądanego poziomu marży na wszystkich kontraktach, - rozwój zespołu handlowego, - współpraca z działem operacyjnym pod względem kosztów obsługi, - zdobywanie określonego rodzaju klientów pożądanych przez zarząd.

2) Bateria testów IAKG – odstawowe wnioski: Jan jest menedżerem, o dużych zdolności wpływu zarówno na klientów jak i na współpracowników, jednocześnie ma bardzo słabe wyniki w planowaniu operacyjnym jak i ustalaniu celów, a także jego styl wpływania na innych zbyt często jest oparty na emocjach, a zbyt rzadko na racjonalnych przesłankach.




15


Jan Kowalski – dyrektor sprzedaży w dużej firmie BPO

3) Wywiad – Po feedbacku odnośnie uzupełnionej baterii testów, Jan przyznaje, że nie radzi sobie z planowaniem operacyjnym (do niedawna delegował je asystentce, która odeszła na urlop macierzyński i obecnie często nie radzi sobie z natłokiem małych spraw). Cotygodniowe spotkania , które Jan organizuje często nie mają wyraźnej struktury ani celów. Jan również bywa niekonsekwentny wobec pracowników, a cele, które im ustala zbyt często są nierealne. Jan zgadza się, że to, co go najbardziej motywuje w pracy to wyzwania.

4) Ustalenie celów rozwojowych: ustalono z Janem następujące cele na najbliższe 3 miesiące: 1. Zwiększenie efektywności prowadzenia spotkań z zespołem sprzedażowym (w odniesieniu do realizacji celów spotkań i czasu jaki zajmują). 2. Zwiększenie jakości raportowania (zarówno Jana jak i podległego mu zespołu) 3. Zwiększenie dochodowości kontraktów u 2 handlowców (u jednego o 15 pkt. % u drugiego o 22 pkt. %). 4. Zwiększenie ilości umówionych spotkań (w podziale na konkretnych handlowców).




16

zespół

menedżer

przełożony Odpowiednio dobrane zadania i cykl 5, 4-godzinnych spotkań w miejscu pracy.





17


Jan Kowalski – dyrektor sprzedaży w firmie BPO

Działanie: Cykl indywidualnych 5 spotkań z konsultantem IAKG. Podczas 4 godzinnych spotkań prowadzone były consulting, spotkania towarzyszące, training on the job. Rezultaty: 1. Zwiększenie efektywności prowadzenia spotkań z zespołem sprzedażowym. (Wprowadzenie struktury spotkania, celów i agendy) Obecnie spotkania trwają od 30 do 45 minut, są prowadzone zgodnie z agendą ułożoną przez Jana, mają wyraźną strukturę i kończą się konkretnymi ustaleniami. Wprowadzono również ankietowy system ewaluacji spotkań z zespołem sprzedażowym. 2. Zwiększenie jakości raportowania (ustalenie standardu raportowania oraz jego częstotliwości). W wyniku prowadzonych działań najpierw Jan sprecyzował czego konkretnie wymaga do raportowania , ustalił kryteria jakościowe wpisów w CRM, zdelegował na dział IT przeniesienie 2 raportów excelowych do aplikacji on-linowej. Jan wprowadził tygodniowe raporty w postaci mapy myśli przy jednoczesnym ustaleniu „złotej godziny raportowania”, do końca której dostaje od zespołu ich indywidualne wyniki potrzebne do opracowania raportu zbiorczego, wtedy Jan rozpoczyna swoją „złota godzinę raportowania” gdzie zespół wie, że nie należy mu wtedy przeszkadzać.




18


Jan Kowalski – dyrektor sprzedaży w firmie BPO 3. Zwiększenie dochodowości kontraktów u 2 handlowców (u jednego o 15 pkt. % u drugiego o 22 pkt. %).

Jan zwiększył swoje zainteresowanie wszystkimi działaniami w całym procesie sprzedaży u 2 handlowców, którzy mieli marżowe wyniki poniżej oczekiwań. Jan ustalił z dwoma handlowcami indywidualny plan naprawczy, który został wraz z nim zrealizowany przez podwójne spotkania (Jan jeździł w roli obserwatora na 2 spotkania tygodniowo do każdego handlowca, prowadząc kartę oceny), a także wysłał cały zespół na szkolenia z zakresu negocjacji. Ponadto Jan ustalił spotkania dotyczące przeglądu rentowności portfela klientów, na których wspólnie wypracowuje strategię działań z konkretnymi klientami (rezygnacja z klienta, renegocjacje umów, przekazanie klienta). Z racji zmian portfelowych wskaźniki marżowe co prawda podwyższyły się, lecz wskaźniki obrotowe spadły, sytuacja ta jednak była kontrolowana i po 4 miesiącach obaj handlowcy osiągają odpowiednie poziomy wysokości marż jak i obrotów. 4. Zwiększenie ilości umówionych spotkań (z 8 do 12 spotkań na handlowca).

Jan wypracował z zespołem kilka działań usprawniających pracę dotyczącą kwalifikowania firm na potencjalnych klientów . Jan wypracował z każdym handlowcem jego indywidualne godziny dzwonienia (umawianie spotkań), wprowadzono również wskaźnik miesięcznych spotkań w liczbie 15 spotkań z potencjalnymi klientami. W wyniku podjętych działań zanotowano 25% wzrost ilości umówionych spotkań. Ilość umówionych spotkań nie wlicza się do kwartalnej oceny pracy handlowca, w związku z tym Jan skupia się na egzekwowaniu obrotowego i marżowego planu sprzedaży, interweniuje gdy ilość nowych spotkań jest mniejsza niż 12 w miesiącu.




19

Konsultant superwizujący Dariusz Ambroziak

Dariusz Ambroziak: Psycholog organizacji.

Posiada wieloletnie doświadczenie na rynku usług doradczych jak i szkoleniowych. Specjalizuje się w diagnozie organizacyjnej, metodologii badawczej oraz prowadzeniu analiz statystycznych. Rozwija biznesowo i naukowo koncepcję przeciwdziałania Anomii Pracowniczej. W biznesie jest zwolennikiem podejścia Evidence Based Management (EBM), czyli zarządzania opartego na dowodach. W projektach Rozwoju Przez Wyzwania odpowiada za: koncepcję i realizację procesu diagnozy, superwizję, oraz ewaluacje całego projektu..

• Przeczytaj artykuły, których autorem jest Dariusz Ambroziak na http://www.iakg.pl/info-room/dla-subskrybentow-newslettera



http://www.iakg.pl/info-room/dla-subskrybentow-newslettera










20

Konsultant odpowiedzialny za procesy diagnozy Victor Wekselberg

dr Victor Wekselberg Psycholog

organizacji. Posiada wieloletnie doświadczenie na rynku usług doradczych. Od 38 lat bada i diagnozuje za pomocą narzędzi psychologicznych pracowników w organizacjach. Twórca i współtwórca kilku testów. Specjalizuje się w diagnozie organizacyjnej, konsultingu organizacyjnym, metodologii badawczej. Autor i współautor wielu artykułów naukowych poświęconych współpracy, zaufaniu i teorii grup. W projektach RPW odpowiada za: pomiar testami psychologicznymi oraz interpretację wyników testów.

• Przeczytaj artykuły, których autorem jest dr Victor Wekselberg na http://www.iakg.pl/info-room/dla-subskrybentow-newslettera













21

Konsultant operacyjny Mieszko Maj

Mieszko Maj: Psycholog organizacji, konsultant

Ma wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu menedżerskimi projektami rozwojowymi, specjalizuje się w przywództwie, wdrażając programy rozwojowe dla kadry menedżerskiej. Wprowadza metodologię EBM do praktyki HR. Rozwija biznesowo i naukowo koncepcję przeciwdziałania Anomii Pracowniczej. Jest współautorem książki: „Oszustwa i nieuczciwość w organizacjach. Problem anomii pracowniczej – diagnoza, kontrola i przeciwdziałanie.”

W projektach odpowiada za: consulting menedżerski, współtworzenie metodologii, zarządzanie projektem rozwojowym.

• Przeczytaj artykuły, których autorem jest Mieszko Maj na http://www.iakg.pl/info-room/dla-subskrybentow-newslettera













22

Przed rozpoczęciem działań

• Cytat: „Od każdego należy wymagać tylko tego, co może dać. Autorytet opiera się przede wszystkim na rozsądku.”

• Antoine'a de Saint-Exupéry Mały książę.




23

• Kontakt

Mieszko Maj New Business Director [email protected] Kom: (+48) 535 690 696



mailto:[email protected]

mailto:[email protected]