robert s. kaplan - siam2web.comfile.siam2web.com/cmmba/kaplan_r.s..pdf · robert s. kaplan...

Robert S. Kaplan แนวคด: Balanced Scorecard (BSC) ห น า | 1

Management GURU

Robert S. Kaplan

(1940 – ปจจบน)

แนวคด/ทฤษฏ : Balanced Scorecard (BSC)

ผลงาน : Balanced Scorecard (BSC): Measures That Drive Performance (1992)

1. ประวต

Robert S. Kaplan เกดเมอป ค.ศ.1940 จบวศวกรรมศาสตรบณฑต และ มหาบณฑต

สาขาวศวกรรมไฟฟา จาก MIT จากนนไปไดปรญญาเอกสาขา Operations Research จากมหาวทยาลย

Cornell ในป 1968 ซงระหวางนนท างานเปนอาจารยทมหาวทยาลย Carnegie-Mellon จนไดขนส

ต าแหนงคณบดของ The Graduate School of Industrial Administration (GSIA) ในระหวางป 1977

-1983 นบเวลาทอยกบ Carnegie-Mellon นานถง 16 ป กอนยายสงกดไป Harvard Business School

ในป 1984 ซงมสวนใหเขาผลตผลงานส าคญอยางตอเนอง อาท Activity-based Costing (ABC)

ในป 1988 ปจจบน Kaplan ด ารงต าแหนง Marvin Bower Professor ดานการพฒนาความเปนผน า

ท Harvard Business School


2. แนวคดของ Robert S. Kaplan เปนทรจกดานใด

แนวคด ท Kaplan คดคนนน ไดรบการยอมรบอยางกวางขวาง เหนไดจากการไดรบปรญญา

ดษฎบณฑตกตตมศกดจากมหาวทยาลย Stuttgart ในป 1994 ตลอดจนรางวลเกยรตยศตาง ๆ อาท

Outstanding Accounting Educator Award จาก American Accounting Association (AAA) ในป 1988

รางวล CIMA จาก the Chartered Institute of Management Accountants (UK) ในป 1994 รางวล The

Institute of Management Accountants Distinguished Service Award ในป 2001 และถกจดเปน 1 ใน 50

สดยอดนกคดนกเขยนดานการจดการ โดย The Accenture Institute for Strategic Change

ในป 2002-2003

ผลงานส าคญเสมอนเปนเครองหมายการคาของเขาเกดขนในป ค.ศ. 1992 เมอเขา และ

David P. Norton ไดตพมพบทความ Balanced Scorecard (BSC): Measures That Drive Performance

ใน Harvard Business Review ซงจดประกายใหเกดการเปลยนแปลงในวงการธรกจทวโลก ตอมา

จงออกหนงสอในป 1996 ในชอ Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action ซงไดรบ

รางวล Wildman Medal เมอป 2001 จาก American Accounting Association ในฐานะหนงสอทม

ผลส าคญตอวงการบญช ถงวนนไดรบการแปลออกเปน 21 ภาษา องคกรธรกจสวนใหญ (กวา 50%

ของบรษทขนาดใหญในอเมรกา หรอในไทย อาท ธนาคารกสกรไทย กลมซพ กลมชนวตร และ

TRUE) ตลอดจนหนวยงานทไมแสวงหาก าไร เชน พรรคการเมอง มลนธ หรอองคกรพฒนาเอกชน

ตางหนมาใช BSC ในการด าเนนงาน

3. หลกการของแนวคด Balanced Scorecard

Balanced Scorecard ถอไดวาเปนแนวคดทมพฒนาการอยางตอเนอง จากจดเรมตนของBalanced Scorecard โดย Kaplan และ Norton ในวารสาร Harvard Business Review ในป 1992 ซงถอเปนการปฏวตโฉมหนาของระบบการบรหารผลการด าเนนงานทชวยผบรหารระดบสงในการก าหนดกลยทธและวตถประสงคตางๆ ขององคการ กอนทจะแปลงสงดงกลาวไปสชดของตววดผลตาง ๆ ทปะตดปะตอเปนเรองเดยวกนได มาสการตพมพหนงสอเลมแรกของ Kaplan และ Norton ทชอวา The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action ไดกลาวถงแนวคด Balanced Scorecard ตามทปรากฏในหนงสอดงกลาวไววา ในปจจบนการประเมนผลองคการ ไมสามารถใชแตตวชวดทางการเงนแตเพยงอยางเดยว ผบรหารตองพจารณามมมองอนๆ ดวย โดย Balanced Scorecard ถกพฒนาขนมาเพอใชเปนเครองมอในการประเมนผลองคการ ถาพจารณาจากภาพซงเปนรปพนฐานแรก ๆ ของ Balanced Scorecard จะเหนไดวา Balanced Scorecard ประกอบดวยมมมอง (Perspectives) 4 มมมอง ไดแก


1. มมมองทางดานการเงน (Financial Perspective) 2. มมมองดานลกคา (Customer Perspective) 3. มมมองดานกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective) 4. มมมองดานการเรยนรและพฒนา (Learning and Growth Perspective)

ภาพท 1 : มมมองทงสดานของ Balanced Scorecard ในการแปลงกลยทธไปสการปฏบต

ทมา Kaplan, R.S. and Norton, D.P. 1996. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review. (January – February): 76.

โดยภายใตแตละมมมองประกอบดวยชอง 4 ชอง ไดแก 1. วตถประสงค (Objective) ทส าคญของแตละมมมอง โดยวตถประสงคในทน หมายถง สงทองคการตองการบรรลหรอ อยากจะไปใหถง เชน

- วตถประสงคทส าคญภายใตมมมองดานการเงน ไดแก การเพมขนของรายได การลดลงของ ตนทน หรอการเพมขนของรายไดดวยวธการอนๆ - วตถประสงคทส าคญภายใตมมมองดานลกคา ไดแก สวนแบงการตลาดทเพมขน การรกษา ลกคาเดมขององคการ การแสวงหาลกคาใหม การน าเสนอลกคาทมคณภาพ การบรการ ทรวดเรว หรอชอเสยงของกจการทด เปนตน


- วตถประสงคทส าคญภายใตมมมองดานกระบวนการภายใน ไดแก การด าเนนงานทรวดเรวขน กระบวนการผลตทมคณภาพ กระบวนการจดสงทรวดเรวและตรงเวลา หรอกระบวนการบรหาร ทมประสทธภาพ เปนตน - วตถประสงคทส าคญภายใตมมมองดานการเรยนรและการพฒนา ไดแก การเพมทกษะของ พนกงาน การรกษาพนกงานทมคณภาพ วฒนธรรมองคการทเปดโอกาสใหพนกงานแสดง ความสามารถ การมระบบเทคโนโลยสารสนเทศทด เปนตน

2. ตวชวด (Measures หรอ Key Performance Indicators) ซงไดแกตวชวดของวตถประสงคในแตละดาน ซงตวชวดเหลานจะเปนเครองมอในการบอก วาองคการบรรลวตถประสงคในแตละดานหรอไม เชน

- ภายใตวตถประสงคในการเพมขนของรายไดของมมมองทางดานการเงน ตวชวดทนยมใชกน ไดแก รายไดทเพมขนเทยบกบปทผานมา เปนตน - ภายใตวตถประสงคในการรกษาลกคาเกาของมมมองดานลกคา ตวชวดทนยมใชกน ไดแก จ านวนลกคาทงหมด หรอจ านวนลกคาทหายไป (Defection Rate) เปนตน - ภายใตวตถประสงคในการผลตสนคาทมคณภาพของมมมองดานกระบวนการภายใน ตวชวดทนยมใชกน ไดแก จ านวนของเสยทเกดขนจากการผลต หรอรอยละของสนคา ทผานการตรวจคณภาพ เปนตน - ภายใตวตถประสงคในการพฒนาทกษะพนกงานของมมมองดานการเรยนรและการพฒนา ตวชวดทนยมใชกน ไดแก จ านวนชวโมงในการอบรมตอคนตอป หรอระดบความสามารถ ของพนกงานทเพมขน (Competencies Level) เปนตน

3. เปาหมาย (Target) ไดแก ตวเลขทองคการตองการจะบรรลตวชวดแตละประการ เชน

- เปาหมายของการเพมขนของรายได เทากบรอยละ 20 ตอป - เปาหมายของจ านวนลกคาเกาทหายไปจะตองไมเกนรอยละ 5 ตอป - เปาหมายของจ านวนของเสยทเกดขนจากกระบวนการผลตตองไมเกนรอยละ 5 ตอป - เปาหมายของจ านวนชวโมงในการอบรมเทากบ 10 วนตอคนตอป

4. ความคดรเรมหรอสงทจะท า (Initiatives) เพอบรรลเปาหมายทก าหนดขน โดยในขนนยงไมใชแผนปฏบตการทจะท า เปนเพยงแผนงาน โครงการ หรอกจกรรมเบองตนทตองท าเพอบรรลเปาหมายทตองการ ซง Initiatives น ควรเปนสงใหมหรอไมเคยท ามากอน ซงถาท าแลวจะท าใหองคการบรรลเปาหมายทตองการ อยางไรกดในการคด Initiatives น ไมใชเปนเพยงแคการน าสงทท าอยแลวมาใสเทานน เนองจากในสงทท าอยแลวนน หากไมสามารถชวยใหบรรลเปาหมายทตองการได ยอมไมถอเปน Strategic Initiatives


นอกเหนอจาก 4 ชอง ตามหลกการของ Balanced Scorecard แลว ในทางปฏบตจรงมกจะเพมขนอกชองหนง ไดแก ขอมลฐาน (Baseline Data) ซงแสดงถงขอมลในปจจบนหรอขอมลปฐานของตวชวดแตละตวใหมความชดเจนมากขน โดยในปจจบนยงมความเขาใจผดกนมากวาในการจดท า Balanced Scorecard นน จะตองมขอมลปจจบนครบทกตวชวดถงจะใชได ซงทถกตองแลวไมไดเปนเชนนน เนองจากตวชวดบางตว องคการอาจจะไมเคยมมากอน ท าใหไมมขอมลพนฐานของตวชวดนนๆ ดงนน ในทางปฏบตจรงถอวาไมเปนไร ขอใหเรมท ากอนแลวสดทายขอมลจะเรมเขามาเอง

หลง Balanced Scorecard สรางกระแสการเปลยนแปลงขนในวงการธรกจ Kaplan และ Norton ไดท าวจยตอเนองในกวา 200 บรษททใช Balanced Scorecard ในการด าเนนงาน รวมทงกรณศกษาของ Mobil, CIGNA, Nova Scotia Power, AT&T Canada จนพฒนาแนวคดของ Balanced Scorecard มาสหนงสอเลมถดมาในป 2000 ทชอวา Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment จากการวจยดงกลาว พวกเขาพบวาในองคกรทใช Balanced Scorecard ในการบรหารจดการไดมสวนสรางสรรคใหเกดกรอบการท างานแบบใหม ซงประกอบไปดวย 5 หลกการส าคญของ Strategy - Focused Organization (SFO) ไดแก

1) การแปลงกลยทธไปสการปฏบต (Translate Strategy into Operational Terms) โดย อาศยทงหลกการของแผนทกลยทธ (Strategy Map) และ Balanced Scorecard เขามา

ชวย โดยมการตงเปาหมาย รวมถงก าหนดแนวทางทจะตองปฏบตเพอใหบรรลเปาหมายทตงไว และการวดผล โดยการแปลงกลยทธขององคการใหมโครงสรางของความสมพนธกนทเปนเหตและผลตามแผนทกลยทธและ Balanced Scorecard จะสรางใหเกดความเขาใจรวมกนของหนวยธรกจตางๆ และพนกงานทอยภายในองคการ

2) การท าใหทวทงองคการมความสอดคลองไปในทศทางเดยวกบกลยทธ (Align the Organization to the Strategy)

เปนการท าใหทวทงองคกรมความเชอมโยงกบกลยทธโดยแทนทระบบการบงคบบญชาอยางเปนทางการแบบเดมหรอตามโครงสรางการบรหารดวยแผนเชงกลยทธ (Strategic Theme) และล าดบความส าคญของกลยทธ ซงมความสอดคลองและเปนทยดมนรวมกนระหวางหนวยงานยอยตาง ๆ ภายในองคการทมความแตกตางและหลากหลาย ใหด าเนนไปอยางสอดคลองในทศทางเดยวกน

3) การท าใหกลยทธเปนงานประจ าวนของพนกงานทกคน (Make Strategy Everyone’s Every Day Job) องคการทมงใหความส าคญกบกลยทธจะตองท าใหพนกงานทกคนเขาใจในกลยทธ

และสามารถปฏบตงานในแตละวนตามแนวทางทจะชวยสนบสนนใหบรรลผลส าเรจตามกลยทธ ทก าหนดไว โดยผบรหารใช Balanced Scorecard เพอชวยในการใหความรและสอสารเกยวกบกลยทธใหมใหพนกงานทราบ ทงน พนกงานจ าเปนตองคนหาวาจะปฏบตงานใหดขนอยางไร เพอจะไดม สวนรวมในการสนบสนนองคการใหสามารถบรรลวตถประสงคเชงกลยทธ โดยมการเชอมโยงระบบการจายคาตอบแทนเขากบ Balanced Scorecard เพอจงใจพนกงาน


4) การท าใหกลยทธเปนงานทตอเนอง (Make Strategy a Continual Process) ไมวาจะเปนดวยการเชอมโยงกลยทธเขากบระบบงบประมาณ โดย Balanced

Scorecard คอ เกณฑทใชในการประเมนศกยภาพของกจกรรมการลงทนและความคดรเรมหรอสงทจะท า (Initiatives) การจดประชมผบรหารเพอทบทวนกลยทธ หรอ Balanced Scorecard เพอใหผบรหารไดมโอกาสแสดงความคดเหนตอกลยทธขององคการ การจดใหมระบบรายงานผลแบบเปดเผย หรอผานกระบวนการเรยนรและปรบปรงกลยทธภายหลงการปฏบต ซงท าใหเกดความคดใหมภายในองคการและเกดการเรยนรอยางตอเนอง และสามารถด าเนนการปรบเปลยนไดทนทโดยไมตองรอจนถงรอบปงบประมาณถดไป

5) ผน าระดบสงจะตองเปนผผลกดน และกอใหเกดการเปลยนแปลง (Mobilize Change through Executive Leadership)

เนองจากการน ากลยทธใดกตามมาปรบใชในองคกรจะตองกอใหเกดการเปลยนแปลง ดงนน เงอนไขความส าเรจทส าคญทสดคอความเปนเจาของและการมสวนรวมของทมผบรหาร โดยกลยทธจะประสบความส าเรจได จะตองมการเปลยนแปลงเกดขนในทก ๆ สวนขององคการอยางแทจรงโดยมการจดท าแผนการเปลยนแปลงองคการโดยเรมจากระยะทหนงคอการขบเคลอนและ การสงสมพลงงานเพอใหกระบวนการเรมท างาน (Mobilization) ทพนกงานทกคนในองคการจะตองเขาใจอยางชดเจนถงความจ าเปนในการเปลยนแปลง ระยะทสองคอการควบคมดแลเพอชน า การเปลยนแปลง (Governance Process) ประกอบดวยการสรางและการสงเสรมสนบสนนคานยมใหมขององคการ การปฏบตใหดเปนตวอยางและการปรบแกไขระบบบรหารงานเดม และระยะทสาม เปนระยะทเกดระบบการบรหารเชงกลยทธ (Strategic Management System) ทเกดจากการเชอมโยงระบบงานเดม เชน ระบบคาตอบแทน ระบบการจดสรรทรพยากรขององคการเขากบ Balanced Scorecard

ภาพท 2 : หลกการส าคญของ Strategy-Focused Organization (SFO)

ทมา Kaplan, R.S. and Norton, D.P. 2000. The Startegy-Focused Organization. Boston: Harvard Business School Press. (หนา 9)


อยางไรกด ในองคการทมงใหความส าคญกบกลยทธและการคดสรางสรรคกลยทธ ทยอดเยยมและเหมาะสมกบองคการนนนบไดวาเปนเรองทยากแลวกตาม แตทวาการน าเอากลยทธ ไปปฏบตน นกลบเปนเรองทยากกวา ท งน เนองจากความพรอมของสนทรพยทจบตองไมได (Intangible Assets) ทจะใชในการขบเคลอนกลยทธนนไมไดรบการใหความส าคญหรอไมไดอยในสภาวะทสมดลเพยงพอ ดงนน ในป 2004 Kaplan และ Norton จงไดรวมกนเขยนหนงสอเลมทสาม ชอ Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes โดยไดพฒนาแนวคดของ Balanced Scorecard ไปสการใหความส าคญกบสนทรพยทจบตองไมได มองไมเหนและจบตองไมได (Intangible Assets) ภายในองคการ ทอยในมมมองการเรยนรและการเตบโต (Learning and Growth Perspective) ซงองคการสามารถแปลงสนทรพยดงกลาวใหกลายมาเปนคณคาทย งยนได โดยเชอมโยงสนทรพยทจบตองไมไดใหเขากบกลยทธขององคการและผลประกอบการดวยเครองมอทเรยกวา “แผนทกลยทธ (Strategy Maps)” แสดงภาพทเปนรปธรรมซงแสดงใหเหนถงความสมพนธกนระหวางเหตและผลขององคประกอบตางๆ หรอกลยทธทเชอมเขาดวยกนในองคการ โดยสนทรพยทจบตองไมได (Intangible Assets) ทมอยภายในองคการ ไดแก ทนมนษย (Human Capital) ไดแก ทกษะของพนกงาน ความสามารถพเศษ และความร ทนทางดาน สารสนเทศ (Information Capital) ไดแก ฐานขอมล ระบบสารสนเทศ ระบบเครอขาย และโครงสรางพนฐานทางดานเทคโนโลย และ ทนองคการ (Organization Capital) ไดแก วฒนธรรมองคการ ภาวะผน า การปรบระดบใหพนกงานในองคการมขดความสามารถเพยงพอทจะบรรลเปาหมายทางกลยทธได (Employee Alignment) การท างานเปนทม และการจดการความร (Knowledge Management) โดยทนทงหมดทกลาวมาไมสามารถถกน าไปวดแบบแยกจากกนไดและเปนทนทมคณคาตอองคการในการชวยใหองคการสามารถด าเนนตามกลยทธทก าหนดไว

นอกจากน Kaplan และ Norton ยงไดอธบายเพมเตมไววา ใน ปจจยดานทนมนษย (Human Capital) นน จะพบวาในแตละองคการจะมงานบางอยางทมผลกระทบทส าคญตอความสามารถขององคการในการด าเนนธรกจซงจ าเปนส าหรบกลยทธขององคการ เรยกวา “กลมงานเชงกลยทธ (Strategic Job Family)” ซงมกจะใชพนกงานนอยกวา 10% ของพนกงานทงหมด ดงนน องคการจะตองเรมจากก าหนดวาอะไรคอกลมงานทมความส าคญเชงกลยทธ แลวก าหนดรายการของความรและทกษะทพนกงานจ าเปนตองมส าหรบการท างานเหลานน สดทายจะทราบวาความแตกตางระหวางสงทพนกงานจ าเปนตองมกบความสามารถของพนกงานในปจจบนวามมากนอยเพยงใด ในสวนของ ปจจยดานทนสารสนเทศ (Information Capital) องคการจะตองระบใหไดวาอะไร คอ ระบบ IT ทจ าเปนส าหรบกระบวนการภายในทส าคญ ๆ แตละกระบวนการ ซงรวมไปถงโครงสรางพนฐาน (Serverสวนกลาง โครงขายการสอสาร) Software หรอโปรแกรมประยกต และความเชยวชาญทางการจดการ (มาตรฐาน การวางแผนฉกเฉนเมอเกดภยพบต การรกษาความปลอดภย) โดยจะตองมการส ารวจความพงพอใจของผใชงาน และวเคราะหตนทนของการบ ารงรกษาระบบ IT ควบคกนไปดวยส าหรบ ปจจยดาน ทนองคการ (Organization Capital) ในสวนแรก คอ วฒนธรรม องคการ


จะตองก าหนดวาพฤตกรรมและทศนคตแบบใด ทงในระดบหนวยยอยขององคการและในระดบทวทงองคการ ซงเปนทตองการส าหรบการด าเนนกลยทธขององคการ ภาวะผน า องคการจะตองก าหนดวาขดความสามารถดานใดของผบรหารทผน าขององคการจ าเปนตองใชในการด าเนนกลยทธ การปรบใหเขาทเขาทาง องคการจะตองก าหนดวาอะไรคอการสอสาร (เชน การประชม หลกสตรฝกอบรม) และสงจงใจ (รางวลส าหรบการบรรลเปาหมายสวนบคคลและเปาหมายขององคการ) ทจะชวยสงเสรมใหพนกงานเขาใจในกลยทธขององคการและเขาใจบทบาทในการสนบสนนการด าเนนกลยทธน น สวนการท างานเปนทม นน องคการจะตองก าหนดวาอะไรทจะตองท าเพอกระตนใหพนกงานแบงปนความคดเหนและความรใหแกกน และระบบการบรหารความรอยางเปนทางการอะไรทจะน ามาชวยได

ทงน ในการวดระดบของความสอดคลองของสนทรพยทจบตองไมไดกบกลยทธของ องคการ จะท าใหองคการสามารถเหนวธการปรบปรงใหสนทรพยเหลานนมความสอดคลองกบกลยทธขององคการมากยงขน เชน

• พนกงานทจะไดรบการพฒนาทกษะ กจะมแตเฉพาะพนกงานจากสวนงานทม ความส าคญยงในเชงกลยทธเทานน แทนทจะตองพฒนาทกษะของพนกงานทกคน • การน าเอาระบบเชงเทคนคทถกตองมาใชงาน เพอใหกลยทธด าเนนตอไปได • บมเพาะผน าทมความโดดเดนเปนพเศษและก าลงคนทรวมกนเปนหนงเดยว เพอทจะ แบงปนความรและท าใหองคการบรรลเปาหมายเชงกลยทธดวยการประเมนผลดงกลาว ขางตน และตามดวยการเพมพนศกยภาพของทรพยากรมนษยสารสนเทศ และองคการ เพอใหสอดคลองกบกลยทธขององคการ กจะสามารถปลดปลอยสนทรพยทจบตอง ไมไดเหลานนใหแสดงศกยภาพของมนไดอยางเตมขดความสามารถ

ภาพท 3 : การใชแผนทกลยทธเพอชวยในการสรางคณคาใหกบองคการ

ทมา Kaplan, R.S. and Norton, D.P. 2004. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston: Harvard Business School Press. (หนา 11)


นอกจากหนงสอ ทง 3 เลมดงทกลาวมาแลว ในป 2006 Kaplan และ Norton ไดรวมกนเขยนหนงสอเลมทส ชอ Alignment: Using Balanced Scorecard to Create CorporateSynergy โดยไดน าเสนอประเดนส าคญของแนวคดในหนงสอเลมนกคอ บรษทขนาดใหญลวนแลวแตมบรษทในเครอหรอประกอบดวยหนวยธรกจจ านวนมาก ดงนน การท าใหทงองคการมการด าเนนงานทสอดคลองและไปในทศทางเดยวกนจงเปนเรองทมความส าคญมาก โดยเฉพาะความสอดคลองและเชอมโยงกบกลยทธของบรษท ทงระหวางบรษทแม (Enterprise Headquarters) กบหนวยปฏบตการ (Operating Units) ระหวางหนวยธรกจ (Business Units) ทงหลายทอยภายในองคการดวยกนเอง หรอระหวางหนวยธรกจ (Business Units) กบหนวยงานสนบสนน (Support Units) หรอ ระหวางหนวยงานสนบสนน (Support Units) กบกลยทธของบรษท หรอ ระหวางคณะกรรมการบรษท (Board of Directors) กบผลการด าเนนงานขององคการ ตลอดจนการสรางความสอดคลองและเชอมโยงกบกลยทธขององคการกบภายนอกองคการดวยการสราง Scorecardรวมกบลกคาหลก (Key Customers) หรอผจดหาสงของ (Suppliers) หรอพนธมตรทางธรกจ(Alliance Partner) ซงทงหมดเปนการขยายความในสวนของการเชอมโยงกลยทธทวทงองคกร(Align the Organization to the Strategy) ซงเปนหลกการขอหนงในการสรางความสอดคลองระหวางเครองมอในการวดผลงานขององคการ (Organization’s Measurement) และระบบการบรหารจดการ (Management System) ตามแนวคด Balanced Scorecard ใหเชอมโยงกบกลยทธขององคการ ทงน การสรางใหเกดความสอดคลองภายในองคการจะตองมการพฒนา (Develop) และใชหรอแบงปน (Share) สนทรพยทจบตองไมไดรวมกนในระหวางหนวยธรกจตาง ๆ ทอยภายในองคการ มการบรหารกระบวนการในการด าเนนธรกจระหวางหนวยธรกจเพอเพมคณคาใหกบธรกจและเชอมโยงหวงโซคณคาระหวางกน มการแบงจดขายหรอใหบรการรวมกนเพอเพมมลคาโดยรวมของลกคา มการเพมคณคาใหกบผถอหนใหสงขนกวาทแตละหนวยธรกจด าเนนการเองซงทงหมด เปนการวางกลยทธวาจะรวมมอกนอยางไรใหเกดประโยชนสงสดกบองคการ (Synergy) นนเอง

ภาพท 4 : ความสอดคลองของ Scorecard ระดบองคการทประกอบดวยหลายหนวยธรกจ

ทมา Kaplan, R.S. and Norton, D.P. 2006. Alignment: Using Balanced Scorecard to Create Corporate Synergy. Boston: Harvard Business School Press. (หนา 8)


จากพฒนาการของแนวคดดงทไดกลาวมาทงหมดขางตน จะเหนไดวา Balanced Scorecard เปนเพยง Framework เทานน องคการตาง ๆ ทจะน าไปใชจ าเปนตองปรบตวชวดประสทธภาพใหเหมาะสมกบกจกรรมในองคการของตนเองอกทหนง ดงนน Balanced Scorecard จงสามารถใชงาน กบธรกจหรอองคการประเภทใดกได อกทงยงสามารถน า Balanced Scorecard มาปรบใชไดแมกระทงในระดบบคคล นอกจากน ยงไมไดจ ากดการน าไปใชเฉพาะองคการธรกจเทานน แตยงสามารถน าไปใชไดกบองคกรการกศลหรอหนวยงานของรฐไดดวยการดดแปลง Balanced Scorecardเพอใชงาน โดยการเปลยนต าแหนงมมมองดานลกคาและมมมองดานการเงนใหเหมาะสมกบองคการ ทจะน าไปใชงาน 4. How real companies use Kaplan’s concepts (การน า BSC มาเปนเครองมอในการบรหารองคการ)

องคการตาง ๆ ทน า Balanced Scorecard มาใชเพอเปนระบบในการบรหารองคการ (Management System) วา การมองในลกษณะนท าให BSC เขามาเสรมระบบการบรหารภายในองคการใหเปนลกษณะของวงจร (Loop) ทมความสมบรณในตวเอง โดยสามารถแบงขนตอนตาง ๆ ในการจดท า Balanced Scorecard ตามภาพ ไดดงน

ภาพท 5 การน า BSC มาเปนเครองมอในการบรหารองคการ

ดดแปลงจาก พส เดชะรนทร. 2546 ข. Balanced Scorecard รลกในการปฏบต. กรงเทพฯ : โรงพมพแหงจฬาลงกรณมหาวทยาลย. (หนา 16)

1) เรมตนจากการท าแผนกลยทธ 2) จากนนใชแผนททางกลยทธ (Strategy Map) ตวชวด และเปาหมาย เพอใชในการอธบาย

และท าใหกลยทธนนมความชดเจนขน


3) จากนนมการเปลยนแปลงกลยทธไปสแผนปฏบตการและงบประมาณเพอใหเกดกจกรรมขนจรง ๆ

4) เมอผลการด าเนนงานเรมกลบเขามาในแตละชวง ผบรหารมการเปรยบเทยบผลการด าเนนงานทเกดขนจรงกบเปาหมายทวางไว ถาพบสงใดทผดปกตหรอตางไปจากเปาหมายทวางไว ผบรหารกสามารถเรยนรจากความผดพลาดนนไดและหาแนวทางในการแกไข

5) เมอหาแนวทางแกไขไดแลวกน าแนวทางนนไปปฏบต โดยอาจมการปรบเปลยนกลยทธ ทวางไว หรอการปรบเปลยนในตวชวดและเปาหมาย หรอปรบเปลยนในแผนปฏบตการ การจดท าแผนทกลยทธ (Strategy Map)

แผนทกลยทธ (Strategy Map) คอ ภาพทออกมาเปนรปธรรม ทไดมาจากความสมพนธกนระหวางเหตและผลขององคประกอบตางๆ หรอกลยทธในมมมองทงสทเชอมเขาดวยกนในองคการ

ภาพท 6 : ตวอยางภาพแผนทกลยทธ ทมา พส เดชะรนทร และคณะ. 2548 ก. Strategy Map แผนทยทธศาสตร.

กรงเทพฯ: ก.พลพมพ. (หนา 44)

สรปไดวา แผนทยทธศาสตรเปนเครองมอทสามารถใชในการบอกเลา สอสารถงกลยทธ ขององคการ อกทงเปนเครองมอทท าใหท งผบรหารและพนกงานมความชดเจนในกลยทธของ องคการมากขน


5. How it dovetails with other guru theories (BSC เชอมโยงกบทฤษฎอนอยางไร)

ประเดนทเปนจดเนนของ BSC คอ กลยทธทใชจะตองมดชนตวชวดเพอแสดงผลใหเหนวากล

ยทธนกอผลไดตามทคดหรอไม ดชนตวชวดใน BSC จงไมใช performance feedback ของพนกงาน แต

เปนการ feedback กลยทธของผบรหารเอง ซงจะกอเกดการเรยนรรวมกน (Team Learning &

Knowledge Sharing) ท าใหปรบเปลยน กลยทธไดทนสถานการณ กลยทธอาจตกยค ไมแยบยล ลมลก

พอ กลยทธอาจไมสมพนธกบวสยทศน หรอกลยทธไมสมพนธกบการจดสรรทรพยากรและ

งบประมาณ ขอมลตามดชนตวชวดใน BSC ทให feedback จงตองเปนปจจบนแบบฉบพลน วเคราะห

และสงเคราะหแลว

ตวชวดผลงาน (Key Performance Indicators: KPIs) หมายถง เครองมอทใชวดและประเมนผลการด าเนนงานในดานตางๆ ทส าคญทงในระดบองคการและระดบบคคล ทแสดงผลขอมลในรปของตวเลข เพอดวาองคการหรอพนกงานบรรลวตถประสงคในแตละดานหรอไมและมากนอยเพยงใด โดยลกษณะของตวชวดทดควรประกอบไปดวย

• Lead Indicators คอ ตวชวดถงเงอนไขหรอปจจยทเปนตวขบเคลอนใหเกดผล การปฏบตงานทด (Performance Drivers ) • Lag Indicators คอ ตวชวดผลการท างานทสามารถวดไดอยางเปนรปธรรม

และเปนผลลพธของการปฏบตงานขององคการ (Outcome Measures)

6. Validity today

แนวคดแบบ Balanced Scorecard ยงใชไดอย เนองจากในปจจบนตวชวดทางการเงนเพยง

อยางเดยวไมเพยงพอทจะประเมนและชน าการด าเนนธรกจไดอกตอไป เพราะในยคขอมลขาวสาร

บรษทตองหนไปใสใจและมการลงทนเกยวเนองกบลกคา ลกจาง ซพพลายเออร กระบวนการผลต

เทคโนโลย และนวตกรรมใหมๆ มากขน เพอเพมประสทธภาพในการท างานจะตองใหความส าคญตอ

ดชนทง 4 ดานอยางสมดลกนซงดชนแตละดาน จะสงผลถงดานอนๆ โยงกนเปนระบบ แตทงนองคกร

จะตองก าหนดภารกจหลกใหชดเจน และวเคราะหดชนทง 4 ดาน ใหสอดคลองกบภารกจหลกของ

องคกรนน

นอกจากน ยงพบวา Balanced Scorecard ท าใหเกดผลลพธตอการปรบเปลยนวฒนธรรมองคการ ดงน

1. เกดความรวมมอและประสานงานกนระหวางผบรหารระดบสงและทมงานแตละฝาย รวมทงความมสวนรวมจากพนกงานทกระดบ 2. ไดมการเปดเผยขอมลภายในองคการใหรบรอยางโปรงใส


3. เกดการสอสารทวทงองคการ ท าใหพนกงานทกระดบทราบถงแผนพฒนาองคการ และแผนการด าเนนงาน

แหลงอางอง :

1. ปกรณพงษ อรรถบท สารนพนธ การศกษาตามหลกสตรวทยาศาสตรมหาบณฑต (การพฒนาทรพยากรมนษยและองคการ) คณะพฒนาทรพยากรมนษย สถาบนบณฑตพฒนบรหารศาสตร 2550

2. วารสาร สคล. สาร ปท 10 ฉบบท 11 ตลาคม 2545 คอลมนอาหารสมอง : เกรดความรทางการบรหาร หนา 7 - 8 ของส านกเลขาธการรฐมนตร

3. วารสารจดหมายขาว สป.มท. ปท 16 ฉบบท 155 พฤศจกายน 2546 หนา 28 – 33 4. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. 1996. Using the Balanced Scorecard as a Strategic

Management System. Harvard Business Review. (January – February): 76. 5. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. 2000. The Startegy-Focused Organization. Boston:

Harvard Business School Press. (หนา 9) 6. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. 2004. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into

Tangible Outcomes. Boston: Harvard Business School Press. (หนา 11) 7. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. 2004. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into

Tangible Outcomes. Boston: Harvard Business School Press. (หนา 11) 8. พส เดชะรนทร. 2546 ข. Balanced Scorecard รลกในการปฏบต. กรงเทพฯ :

โรงพมพแหงจฬาลงกรณมหาวทยาลย. (หนา 16) 9. พส เดชะรนทร และคณะ. 2548 ก. Strategy Map แผนทยทธศาสตร.

กรงเทพฯ: ก.พลพมพ. (หนา 44)

robert s. kaplan - siam2web.comfile.siam2web.com/cmmba/kaplan_r.s..pdf · robert s. kaplan...

Documents