" J!ild-

t=æ

s

æ-=ta ,i.. :a ,..,,!.. &r't

I , illl ' j€

Robert S. Kaplan, Harvard-professor og berømte ledelsesekspert, i dettenoe som får bedriftene til å fokusere kortsiktig og operasjonelt, sier

et hevdes at så mange som 80-90 prosent

av bedriftene som tar i bruk balancedscorecard ikke oppnår det de håpet?

Det var ment som en mild provol<asjon og

basert på populærstatistiske inntrykk. Profes-

soren tol< det pent. Han var neppe vant til så

Iøsaktig omgang med statistikl<, så han lurtepå hvor tallene kunne komme fra. Han bruk-te gjerne de samme tallene, bare andre veien:

- leg påstår ikke at alle (sonr forsøker balanced

- Trad i sj o n el I e sty ri n gssystem er vektl egge r f i n a n s i e I I e res u I tate r,

intervjuet. Den store interessen for «Balanced Scorecard» bunner i nærings-livets behov for å dekke gapet mellom visjon/strategi og gjennomføring.

Av Dag Bredal Jeg har forsøkt å se bedriftens strategi som

en teori. I engineering er det alltid en spen-ning mellom teorien og erfaringene. Du

måler og går tilbake til laboratoriet og ser om

målingene stemmer med teorien. Balanced

scorecard gir den samme muligheten til or-ganisasjoner og bedrifter. Du utvikler en teori

- strategien - og gjennomfører kontinuerligetester for å se om den Iever opp til løftene.

På hvilket nivå i konsernet bør balanced

scorecard utvikles?

- Utviklingen må skje på det nivået der stra-

scorecard) har suk-sess. Det er en lang

rekke årsaker til at

det kan gå galt,

men det tilsier ikke

at problemet har

noe å gjøre med

konseptet. Det kan

like gjerne ha noe å

gjøre med måten

det implementerespå. Bedriftene for-står ikke å bruke de

ikke-finansielleparametrene og sty-

rer etter mål som er

irrelevante i forholdtil organisasjonens

strategi, eller de

unnlater å forankrestrategien i organi-sasjonen.

- Du har bakgrunn som elektroingeniØr, er

det noen sammenheng med utdannelsen og

ideen om balanced scorecard?

Joda, han har både Bachelor og Master i

electrical engineering samt en Ph.d. i opera-

sjonsanalyse fra MIT. Kanskje var det etpoeng at han ikke hadde studert regnskap.

Hvis ingeniørens måte å resonnere på hadde

påvirket ham, var det fordi vitenskapen bru-ker modeller for å forstå komplekse fenome-ner. En modell er god når den fanger inn de

underl i ggende fenomenene.

Robert S. Kaplans styrings-

modell nThe BalancedScorecarc!, baserer seg på en

kombinasjon av finansielle ogi kke-ii n a n s i el I e pa ra metre.

Filosofien legger vekt på å

forstå andre faktorer for etselskaps suksess enn kun de

økonom i ske « driverne».

tegien er operativ,

svarer Kaplan. I

alminnelighet betyrdet å begynne fra

toppen. Starter du

for lavt risikerer du

å suboptimalisere.

Eksenrplene du

har gitt gir inntrykkav at balanced

scorecard gir særlig

gode resultater forbedrifter i krise.

Hva med bedritiersom går godt?

- Balanced score-

card er godt tilpasset

organisasjoner som

gjør det tålelig bra,

men ønsker å gjøre

det bedre, sier

Kaplan. Balanced scorecard tillater deg å sette

lØnnsomhetsmål langt utover det du kan oppnåmed normal kostnadskutt og produktivitets-økning. Systemet tvinger organisasjonen til åtenke igjennom hvor veksten kommer fra.

For å oppnå raskere vekst, må du artikulerehva som tiltrekker nye kunder. Bruk av balan-ced scorecard setter i gang en kjede av over-

veielser som tvinger organisasjonen inn i en

rigorøs plan Ieggi ngsprosess.

- Setter sØrrelsen på bedriften noen begrens-

ning for trruken av balanced scorecard?

MfNIOfi NR. 3 / 1999 SIDE 25

fl

å'c .:

- Nei, det tror Kaplan ikke. Det som er

viktig er at alle ansatte forstår hva organi-sasjonen forsøker å gjøre. Et poeng ved

balanced scorecard er at de ansatte selv

skal bli innovative, at det skal oppstå en

Iærende organisasjon. Derfor må den

ansatte forstå hva kunden ønsker å opp-nå, og hvordan organisasjonen kan skape

verdier for disse kundene.

- Bør prosessen drives fra toppen ellerbunnen av organisasjonen?

-Visjon, strategi og lederskap kommernaturlig fra toppen, mener Kaplan. Du er

imidlertid avhengig av bunnen og midtennår det gjelder implementeringen, men

også som kilde for nye ideer og initiativ.

- Er det mulig å gi en kort oppskrift på

hvordan en bedrift kommer i gang med

balanced scorecard.

- Som konsulent arbeider jeg med leder-

grupper på 5 - 15 personer. Allerede

under det første møtet vil jeg forsøke å

bringe klarhet i om det er enighet om

strategi i gruppen. Eventuelle uoverens-

stemmelser må bringes frem i dagen, slikat ledergruppen kan treffe en forpliktendebeslutning. Deretter kan vi starte arbeidet

med å utvikle strategika(, sette måI,

utvikle måleparametre, finne de rette kon-

taktene og begynne å utbre tankegangen

til resten av organisasjonen.

- Er det spesielle faremomenter man bør

være oppmerksomme på?

Den største fallgruven er at toppledel-

sen ikke er involvert i prosessen, hevder

Kaplan og forteller en lignelse om en fro-

l<ost med egg og bacon.

- Høna er en bidragsyter, men bare grisen

er virkelig involvert. Jeg vil ikl<e trekke

denne metaforen for langt, unnskylderhan seg, men det er viktig at sjefen selv

risikerer skinnet.

Den andre fallgruven i følge Kaplan er

troen på at alt må være perfekt fra start.

Dette fører til at nrange ikke konrnrer i

gang mecl balancecl scorecarcl ior cle er

100 prosent sikre pii at de har clata cle

kan stole på.

Mitt råd er å begvnne raskest nruiis nrecl

de data du har og cle strukturene clet er

mulig å etablere. Resten kan clere Lrti ikle

eller hvert. Feilen er al rle .,,r1 \rrrtlar tnT

lenge med å starte, aldri konrnrer i qanq

eller mister for mye energi underveis.

Balanced scorecard er en kontinuerllgprosess, ikke noe statisk.

Du skriver en n1, bok. Hva er det den

handler om og når konrmer den ut?

Den vil hanclle om å sl<ape strategisk

fokus i orgarrisasjonen, sier Kaplan. Måleter ikke bare å gi innblikk i bedrifter som

har hatt suksess med balanced scorecard,

men å fortelle hvordan de greide det.

Planen er å ha manuskriptet ferdig ved

utgangen av året nred sikte på publiseringi aLrgust år 2000.

- Balanced scorecard er en teoretisk god

cle. Nlange har da også oppfattet den

sonr ndet glade budskap,. Det har aldriialt deg inn at du har skapt en religion forsi,.'ilokonomer?

Professoren skjønner ganske enkelt ikke

sporsr-nålet. Han tror vel vi spurte om

hvon'iclt balanced scorecard er anvende-

ig for kirkelige organisasjoner og tros-

sanrfunn. I hvert fall forteller han at

balanced scorecard allerede er blitt tatt i

bruk av alle slags industrier, inkludertjorclbruk og "l<irketiIknyttede grupper».

Hor, hor biskop Cunnar Stålseth!

stDE 2t; NR. 3 / 1999 MrNrOÅ

Balanced Scorecardog læringsperspektivet, 2. interne forrretnings-prosesser-perspekivet, 3. ku ndeperspektivet,

og 4. finansielt perspektiv.

Hvert perspektiv består av styringsparametre

som man ønsker å bruke for å styre bedriften.

Styringsparametrene kan deles inn i olead-,

el ler o lag-indikatorer». « Lead-i ndi katorer» er

drivere, mens ulag» er resultatindikatorer.' Balanced scorecard dreier seg om å skaffe ledel-

sen et videre perspektiv enn det man oppnår ved

tradisjonell økonomistyring. Målet er å få et red-

skap som sikrer langsiktighet, bredde og proaktiv