WorklifeJulio de 2011 - Año 4 - Nro. 9

Ciencias Sociales y Humanidades en el foco

de la formación actual Los libros que cambiaron la forma de pensar

la disciplina de los RR.HH.

Cómo es trabajar con colegas de profesiones

diferentes

CApACitACióN

iDEAS

GEStióN

CAMBiO DE pARADiGMAAtrás quedó un escenario donde las ventajas competitivas eran los productos y los procesos internos. Hoy, los Recursos Humanos y su gestión hacen la diferencia

3Julio de 2011

Muchos de nuestros lectores habrán percibi-do en los últimos años que la globalización ha puesto al alcance de cualquier empresa los mismos recursos competitivos y, en es-

te contexto, la necesidad de encontrar ventajas difíci-les de imitar se ha vuelto imperiosa para el éxito de la organización. Vivimos un auge en la gestión de los ac-tivos intangibles, debido a sus características propias que los hacen difíciles de copiar o imitar, y los recursos humanos tienen un rol esencial en este escenario. Es-te tema es abordado en nuestra nota de tapa para dar cuenta de la importancia que tiene hoy la gestión de RR.HH, dentro de las compañías.

Además, en este nuevo número de Worklife, pro-ponemos un repaso por tres libros fundamentales en materia de gestión de Recursos Humanos y presentamos

uno de los puestos que más demanda tiene hoy dentro de las compañías que tienen una fuerte vinculación con Internet y las redes sociales: el community manager.

En la sección RSE, analizamos la necesidad que tienen las compañías de reportar de manera eficiente todas las acciones que llevan a cabo, y que tienen como destino la comunidad donde está insertada.

Por otra parte, retomamos el tema de liderazgo para iden-tificar de forma teórico práctica los diferentes tipos de líde-res presentes en la mayoría de las estructuras y organigra-mas de las compañías modernas. Asimismo, compartimos en esta edición la importancia que tiene el Assessment Center para la evaluación de jóvenes profesionales.

Confiamos en que el contenido promoverá el debate sobre muchos de los temas que nos apasionan y carac-terizan como empresa.

Editorial

Escríbanos a: worklife.ar@adecco.com

patricio DeweyDirector Comercial & Marketing

EL MuNDO GiRA EN LA DiRECCióN DE LOS RR.HH.

4 Julio de 2011

Comunicación WorklifeSumario

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689

1416

20

18

23

10

GEStióNBeneficios para empresasEl trabajo en equipo devino, en algunas organizaciones, en la colaboración entre profesionales interdisciplinarios, desarrollando organizaciones exitosas.

nuevos perfilesLlegaron los community manager,

los profesionales de las redes sociales.

MANAGEMENtliderazgoUn repaso por la tipología mundialde los líderes empresarios que saben guiar, enseñar y motivar a sus empleados.

modificaciones en marcha Desde el Poder Legislativo se avecinan

cambios con incidencias en varios puntos conflictivos del ámbito laboral.

camBio de polÍticas A partir de un informe se analizan las nuevas tendencias de beneficios y compensaciones.

nuevas tendenciasLas Ciencias Sociales y las Humanidades buscan horizontes de capacitación.

la necesidad del reporteCaminos para dar cuenta de las acciones de la compañía frente a la sociedad.

EL BARóMEtROAnálisis del índice de expectativas económicas y comportamiento del usuario argentino de Internet.

4

época de camBiosEl rol diferencial que tiempo atrás

tenían los productos y diversos procesos internos, hoy es compartido

por el capital humano de las compañías. Así, la gestión de la cultura orientada

a las personas se vuelve esencial.

evaluación grupal La técnica de assessment center ayuda a llevar a cabo un proceso de selección eficiente y con bajo margen de error.

iDEAS & HERRAMiENtAS liBros de rr.hh.

Una selección de libros que marcaron nuevos caminos para la gestión integral

del personal y la cultura corporativa.

EDitORiAL

RECuRSOS HuMANOS

22

CApACitACióN

RSE

5Julio de 2011 5Julio de 2011

LECtuRA

Teorías sobre gestión de RR.HH.

Bringing Out the Bestin peopleAubrey C. DanielsMcGraw Hill

En diversas oportunidades, épocas e industrias, los ejecutivos altos y medios han encontrado dificultades

para obtener un desarrollo elevado y con-sistente de sus colaboradores. Obtener un buen desempeño es posible, pero re-quiere mucho más que sentido común o la aplicación de la última moda gerencial. Según este libro, el primer paso es com-prender que las personas no son un sim-ple componente más de la compleja ma-quinaria empresarial, son el motor de la compañía. La gerencia del desempeño, el método de Daniels para obtener lo mejor de la gente, ayuda a entender el compor-tamiento humano e introduce dos concep-tos: el refuerzo positivo, tema central del libro, es una idea sencilla. Por ejemplo, si invita a un empleado a almorzar como re-compensa por un buen trabajo, continua-rá trabajando duro. En cambio el refuerzo negativo hace que las personas repitan ciertas conductas para evitar un resulta-do desagradable: una persona se que-da hasta tarde en su trabajo revisando un reporte porque sabe que será reprendido si se encuentra algún error en el mismo. El refuerzo positivo promueve las ganas de esforzarse, mientras que el negativo logra que los empleados escapen del castigo.

Buen jefe, mal jefeRobert I. Sutton Editorial Conecta

Los jefes ineptos y agresivos re-presentan un costo muy grande para las empresas: sus equipos

trabajan de manera más torpe, co-meten más errores e incluso sufren más problemas cardiacos. A partir de numerosos casos y ejemplos de las más variadas empresas, Sutton mues-tra cómo los mejores jefes crean un entorno de trabajo eficaz y humano. El libro es una herramienta para quienes han asumido la responsabilidad de di-rigir a otras personas, y un salvavidas para quienes tienen la desgracia de so-portar a un jefe que no está a la altura. Sutton explica algo tan esencial como difícil: cómo recorrer el camino que nos lleva de estúpidos a buenos jefes. Entre las ideas destacadas de la obra figuran que los buenos jefes inspiran tenacidad en sus subordinados, son obstinados y pacientes, y se obligan a sí mismos y a los demás a avanzar en todo momento. Si el jefe no diferencia entre quienes aportan contribuciones constructivas y quienes no, los que obstaculizan el tra-bajo salen ilesos, peor aún, recompensa-dos. Por último, los mejores jefes saben que es mejor dar explicaciones desagra-dables que no dar ninguna.

Buenas prácticas de recursos humanosLuis Sarries Sanz y Esther Casares García ESIC Editorial

Uno de los objetivos de este libro es proporcionar perspectivas y actua-lizar nociones para fundamentar el

programa estratégico de los recursos hu-manos. En la primera parte, se analizan los sucesivos planteos que, a lo largo de los últimos años, se han hecho para con-seguir trabajadores motivados e implica-dos. Pero algo ha fallado ya que un ele-vado porcentaje de trabajadores siguen insatisfechos. Por eso nunca se había ex-perimentado tanta necesidad de recurrir al benchmarking para mejorar la propia empresa. Luego, se analizan qué aspec-tos se tienen en cuenta a la hora de di-señar con éxito nuevas estrategias en la gestión del factor humano. El hombre realiza su actividad en una empresa que tiene una visión propia del negocio y de las relaciones entre las personas que no siempre coincide con la perspectiva del trabajador. Por último se expone cómo debe integrarse el trabajador en el es-pacio organizacional. Su motivación pa-ra el trabajo estará ligada al grado en que la organización sea capaz de inte-grarlo como algo indivisible, como una persona con necesidades de proyectos personales y sociales que son insepara-bles de su rol profesional.

Autores destacados del escenario académico reflexionan y ofrecen ejemplos globales sobre la actualidad del universo laboral.

ideas &Herramientas

6 Julio de 2011

El protagonismo de las redes sociales en la vida de las perso-nas renovó la necesidad de profesionales capaces de ges-tionar proyectos y generar contenidos. Incluso, en muchos

casos, esto supera en importancia al manejo de herramientas técnicas. Sucede que los community managers mantienen un intercambio sin filtro con los consumidores. Y éstos ya no espe-ran que las empresas los contacten. Por el contrario, dan el pri-mer paso: las siguen de a miles, forman grupos de fans, hacen reclamos, solicitan su ayuda y les marcan sus errores.

“Lo que circula en la red no es del todo controlable, por eso una empresa tiene que estar dispuesta a que la gente hable bien y mal de ella. En las redes sociales se debate mucho, y las com-pañías deben aprender a aceptar y escuchar lo que la gente piensa, siente y dice en medio de ese debate”, afirmó Francisco Funes, director de Comunicaciones Integradas y responsable del departamento digital de Leo Burnett Argentina. No responder a esta interpelación puede tener un alto costo, por eso las marcas

se han lanzado a la búsqueda de un buen community manager. “Algunos optan por seleccionar personas que actualmente tra-bajan en la compañía, y otras empresas buscan gente apasio-nada por la industria y con cierta fidelidad hacia los productos o servicios que la empresa ofrece”, aseguró Demian Manzur, Project Developer Jobboard Sourcing & Recruiting de Adecco.

En el diálogo permanente con el usuario, el community manager es el encargado de imprimirle a la compañía una voz propia. “Su función es difundir y monitorear los mensajes en la redes sociales. Los community manager conocen los códigos del universo digi-tal, saben determinar a quién debe dirigirse la empresa, en qué momento y con qué tipo de estímulos”, describió Funes. Utilizar un lenguaje con el que se identifiquen los usuarios es uno de los principios básicos ya que, según Funes, “algunos de los errores que los community managers suelen cometer son: no dirigirse al target indicado, no utilizar los códigos correctos para el segmen-to y ser disruptivos o invasivos en la conversación”.

NuEvOS pERFiLES

Construir comunidades y generar valorEl nuevo paradigma digital coloca en el centro de la escena a los community managers. ¿Quiénes son, cuál es su función y qué dimensión tiene su trabajo? por paula Krizanovic.

ideas &Herramientas

Lorena Amarante -fundadora de la comunidad Online Marketing LatAm y de su plataforma de capacitación, OM LatAm Academy- dijo al respecto: “Los responsables de comunidad de-ben entender la dinámica de Internet y la importancia y el costo de construir una buena reputación (y de destruirla en un segun-do), así como el impacto en los negocios que puede generar la Web. Es importante que comprendan la lógica de las comunica-ciones como un todo. Y, por supuesto, estar al tanto de las herra-mientas y aplicaciones que el mercado ofrece para determinar cuáles son las mejores para su organización”.

BuscadosEn este paradigma digital, el “experto en comunidades” es uno

de los perfiles más solicitados por las empresas. “El community management es una disciplina que seguirá en crecimiento soste-nido, básicamente porque la comunicación a través de las redes sociales es el nuevo word of mouth (boca en boca) y bien maneja-da resulta muy efectiva”, afirmó Funes.

Los perfiles más buscados son los profesionales o estudiantes avanzados de comunicación, publicidad y relaciones públicas, aunque también de marketing y sistemas. Incluso es valorada la experiencia en servicio al cliente. La fluidez en más de un idioma es otro requisito recurrente. “Es esencial que el responsable de comunidad cuente con un excelente manejo redaccional, y la ca-pacidad para enfocarse en resultados y comprender el entorno corporativo en el que se desenvuelve”, aseguró Amarante.

“El community manager debe poder convertir las conversa-ciones en estadísticas, para realizar acciones puntuales que se complementen con las estrategias globales de la compa-ñía. Para esto, debe tener conocimientos básicos de marketing online -como Web analytics y SEO- y amplio manejo de medios digitales. Debe tener curiosidad en probar nuevos medios y dispositi-vos electrónicos. Y debe ser estratega, creativo y analítico”, dijo Manzur.

Sin embargo, los expertos concuerdan en que son las capacidades sociales antes que las técnicas las que hacen la diferencia: “un community manager debe ser una persona social, con fuerte capacidad para relacionarse con otros. Es clave que sea convincente y creíble, ya que la gente querrá interactuar

con él”, afirmó Funes. Y coincidió con Manzur en el hecho de que “ser community manager nunca puede ser un tra-bajo con horario fijo de 9 a 18 horas”. Ambos destacan la flexibilidad como un aspecto clave “porque todos los días pueden surgir conversaciones y/o necesidades puntua-les de la compañía, en distintas fechas u horarios”, afir-mó el ejecutivo de Adecco Argentina.

DesafíosComo en todo caso en el que se genera una nueva posición,

encontrarle el lugar adecuado dentro de la estructura orga-nizacional puede no ser tarea sencilla. “El primer paso es la capacitación, para que todas las áreas de la empresa com-prendan el funcionamiento y dinámica del mundo online. Luego de eso, cada área debe buscar la mejor manera de vin-cularse con el responsable de comunidad”, explicó Amarante.

Otro desafío, en un entorno tan dinámico de trabajo y con la demanda de community managers en alza, es retener a los mejores talentos, en particular porque muchos de estos traba-jos se realizan de forma freelance o por proyecto. Para incenti-var el compromiso es indispensable detectar aquello que atrae a quienes eligen desempeñarse como community managers. “Esperan tener un trabajo flexible, dinámico y divertido. En cuan-to al lugar de trabajo, prefieren que sea relajado y cordial. Les interesa actuar sin tener que consultar a sus superiores to-do movimiento que realicen, ya que esto les permite conocer más a sus consumidores y la forma en la que interactúan en la Web”, dijo Manzur al respecto. En la misma línea, Amarante apuntó que otro factor importante es “permitirles hacer más de lo previsto en términos de explorar nuevas alternativas y posibilidades en lo que se refiere a desafíos tecnológicos”.

A pesar de estos retos, los community managers, así como otros nuevos perfiles de profesionales digitales, ya cuentan con un papel clave dentro de las organizaciones actuales: el de ser la cara virtual visible de las compañías frente al público en el universo digital. La tarea será entonces ca-nalizar estas nuevas interacciones de manera que generen valor para las compañías.

C arla Cantisani, Coordinadora de Technical Services de Adecco Argentina explicó que frente al desafío de bus-

car un Community Manager existen una serie de sugerencias a tener en cuenta. • Continuidad de presencia, control y amplio conocimiento de redes sociales como Facebook, Twitter y LinkedIn. • Habilidades para la redacción, interacción en diálogos virtuales y capacidad para discriminar el tono de la conversa-ción de acuerdo a cada interlocutor.• Ser expeditivo para la resolución de problemas, consul-tas y derivaciones.• Si bien los estudios universitarios no son determinantes es preferible que provengan de carreras como Marketing, Comu-nicación o Relaciones Públicas.• Que tenga conocimientos sobre medición de campañas en Social Media.• Ser creativo para promover conversaciones en línea.• Alto potencial para el desarrollo creativo de nuevas estrategias a implementar, alineadas a los valores y core de la compañía.

• Expertise analítico y metódico para brindar estadísticas, presentar objetivos y planes de acción que coincidan con los lineamientos de la compañía.

pERFiL DE CANDiDAtO

7Julio de 2011

8 Julio de 2011

Ideas &Herramientas

El período legislativo 2010-2011 está caracterizado por la aparición de al menos tres proyectos que promueven cambios más o menos profundos en la

legislación laboral actual. La iniciativa impulsada por el senador Eugenio “Nito” Arta-

za, apunta a eliminar por ley las sumas no remunerativas que se pactan en convenios colectivos de trabajo. De ser apro-bado, las empresas deberàn convertir a remunerativos los montos que ya figuran en los recibos.

De aprobarse la ley, aquellas sumas que estuvieran vigen-tes al momento de sancionarse esta reforma, pasarían a con-vertirse en remunerativas lo cual tendría un fuerte impacto en los costos laborales de las empresas.

Si bien, en la actualidad, estos conceptos nacen como pro-ducto de las paritarias donde intervienen las cámaras em-presarias y los representantes del sindicato de la actividad respectiva- y son plasmados en un acuerdo que es homo-logado ante el Ministerio de Trabajo, lo cierto es que en el ámbito judicial son disparadores de un sinnúmero de recla-mos laborales.

Según datos del Centro de Información Judicial, avanzan cada día más los juicios en los que los empleados solicitan la inclusión de las sumas y beneficios (que otorga la compa-ñía como celular, automóvil, cochera, entre otros) no remu-nerativos, especialmente a los fines de las liquidaciones fi-nales por despido sin causa. Y la Justicia, usualmente, suele darles la razón.

La propuesta de Artaza dispone que, a partir de su sanción, se incluyan en el salario las asignaciones no remunerativas pactadas y homologadas en las negociaciones que tuvieron lugar en el marco de convenios colectivos de trabajo.

Ganancias y descansoOtra de las propuestas que ha generado polémica es la

impulsada por el diputado Héctor Recalde, presidente de la Comisión de Legislación del Trabajo de la Cámara de Diputados, que busca regular una parte del artículo 14 bis de la Constitu-ción, que habla de la participación por parte de los trabajado-res en las ganancias de las empresas.

La iniciativa del legislador plantea que el 10 por ciento del total de las utilidades de las empresas se reparta de mane-ra equitativa entre sus trabajadores.

De esa porción, el 80 por ciento la recibirán directamente los empleados, en tanto que el 20 por ciento restante pasará a formar parte de un fondo solidario dirigido a financiar pro-gramas asistenciales y al blanqueo de trabajadores.

Por otra parte, la Cámara de Senadores de la Nación apro-bó el proyecto de ley que de la senadora Graciela di Perna que promueve la modificación del contenido de los artículos 204 y 207 de la Ley de Contrato de Trabajo, ambos referidos al régi-men de descanso semanal vigente.

El proyecto de ley que habiendo obtenido media sanción en el Senado, siguió su tránsito hacia la Cámara de Diputados, modifica sustancialmente las pautas normativas que regu-laban la prestación de tareas durante el lapso comprendi-do entre las 13 horas del sábado y las 24 horas del domingo.

Entre las principales consecuencias normativas que se de-rivarían de la entrada en vigencia del proyecto de ley, se en-cuentra que el trabajador que por razones excepcionales pres-te tareas entre las 13 horas del sábado y las 24 del domingo, posee el derecho de gozar de un descanso compensatorio de goce íntegro en la semana siguiente.

La omisión del empleador de otorgar el franco compensato-rio durante la semana siguiente, será pasible de sanción ad-ministrativa calificándose dicha conducta como una infracción grave. Sin perjuicio del otorgamiento del franco compensato-rio, en cualquier supuesto de trabajo en la franja horaria des-tinada al descanso semanal, el empleador deberá abonar un 100 por cien de recargo sobre el salario habitual.

Al menos tres proyectos de ley, impulsados por legisladores de diferentes partidos y corrientes ideológicas, promueven cambios en la legislación laboral. Aquí, un repaso por los puntos más destacados de las iniciativas y las incidencias de cada uno.

ModIfIcacIones en MarcHa

Escenario de cambios en el ámbito laboral

9Julio de 2011

La posibilidad de implementar un modelo de beneficios y compensaciones ha sido uno de los recursos más utiliza-dos por las compañías argentinas para retener a su per-

sonal. Al hablar de compensaciones se incluyen términos co-mo salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, bonus, etc.). Es decir, todos aquellos pagos, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan.

En este contexto, Adecco Argentina y la consultora Ernst&Young presentaron recientemente el Informe Regio-nal sobre Beneficios 2010/2011, que reveló tendencias so-bre esta temática en los últimos tres años. El estudio inclu-yó empresas argentinas pequeñas, medianas y grandes, y de todos los sectores.

Entre sus principales conclusiones se registró una tendencia gradual a la aplicación de políticas orientadas para mejo-rar el equilibrio entre la vida profesional y la vida personal. En 2010 el 82% de las empresas las aplicaron, mientras que en 2009 lo hizo el 77%, y en 2008 sólo el 70%. Los horarios flexibles o especiales de verano resultaron dentro de esta categoría el beneficio más aplicado en 2010 con un 30%, y el de mayor crecimiento en los últimos tres años. Se registró también una expansión horizontal de este beneficio al lle-gar en 2010 al 90% de las empresas que lo otorgan a todo su personal sin diferenciación, luego de que en 2009 fuese del 83% y en 2008 del 80%.

“Los horarios flexibles son muy valorados por los jóvenes, y en general vemos que los valores de estas generaciones están marcando el rumbo de las tendencias en las políticas de beneficios de las compañías”, explicó al respecto Ma-riana Vázquez, Directora de RR.HH. de Adecco Argentina.

Cambio de paradigmaPor el contrario, se registró una tendencia descendiente res-

pecto a las licencias extendidas sobre lo establecido por ley para todo el personal, al caer a 18% de los casos en 2010, lue-go de ser de 45% en 2009 y de 50% en 2008. A diferencia de lo sucedido con los días compensatorios y por paternidad pa-ra todos los empleados, que se mantuvieron desde 2008 en un nivel constante, en el 100% de las empresas.

Por su parte, en los beneficios vinculados a las vacaciones, se registró una reducción al otorgarlos el 80% de las empresas

en 2010, cuando en 2008 lo hacía el 90%. Por su parte, la va-riable más aplicada para todo el personal fue mayor flexibili-dad con un 40% en 2010.

En cuanto a estudios de posgrado también se registró una tendencia positiva, al hacerlo el 48% de las empresas en 2010, porcentaje que en 2009 era de 35%. Se detectó una tenden-cia a la concentración de este beneficio en torno a los mandos altos: mientras que en 2008 un 23% lo ofrecía a todos los em-pleados sin diferenciar jerarquías, en 2009 cayó al 20%, y en 2010 las empresas relevadas sólo otorgaron este beneficio a mandos medios y altos.

“Esto muestra que las empresas están siendo más selectivas a la hora de invertir en brindar estudios de posgrados, prio-rizando a empleados de mayor seniority o trayectoria en las empresas”, agregó la especialista de Adecco.

En cuanto a las políticas para mejorar la Salud y el Bienestar, mantienen la misma importancia que hace tres años al apli-carlas más del 90% desde 2008. El beneficio más aplicado fue-ron los Planes de salud más elevados que lo correspondiente al aporte, al otorgarlos el 65% de las empresas en 2010.

Se registró también una tendencia ascendente en cuanto al porcentaje de empresas que otorgaron descuentos y beneficios en comercios a sus empleados. Fue así que lo brindó el 75% de las empresas encuestadas durante 2010, mientras que en 2009 lo hacían el 68% y en 2008 sólo el 55%.

Por su parte, en lo referente a beneficios Financieros, estos fueron otorgados por el 74% de las empresas en 2010, y el be-neficio más utilizado fue el préstamo por emergencias.

Mientras se extienden las acciones para lograr el equilibrio profesional y personal de los empleados, los horarios flexibles fueron el beneficio más aplicado en 2010, según se desprende de un trabajo conjunto entre Adecco Argentina y Ernst&Young.

MEJORAS pARA EL pERSONAL

Nueva etapa de beneficiosy compensaciones

10 Julio de 2011

Los RR.HH. son la ventaja competitiva de las compañías exitosas

Recursos Humanos

CAMBiO EN LAS ORGANizACiONES

11Julio de 2011

Un análisis sobre las compañías que integran el ranking de las 500 empresas que mas facturan de las revistas Fortune o Forbes o incluso de la revista local Mercado,

permite identificar un factor en común: las ventajas competi-tivas de muchas de esas compañías resultan de combinar re-cursos y capacidades, pero este esquema no puede pensarse sin entender el cambio que en los últimos años sufrió la relación hombre-trabajo.

Diferentes teorías sobre la gestión de los Recursos Humanos, publicadas en ámbitos académicos durante los últimos años, señalan que en un entorno contemporáneo que se caracteriza por continuos y vertiginosos cambios derivados esencialmen-te de las nuevas tecnologías de la información, además de un proceso de globalización de las economías que ha cambia-do las formas de la competencia empresarial, la diferencia-ción empresarial está dominada actualmente por los activos intangibles y por las personas que integran su staff. En este contexto, las compañías exitosas prestan atención especial a la dirección de sus Recursos Humanos, concibiendo a su ges-tión como un componente estratégico.

Mark Huselid es profesor de la materia Estrategia de Recur-sos Humanos en la Escuela de Administración y Relaciones Laborales de la Universidad Rutgers, en los Estados Unidos y es uno de los abanderados de esta teoría: “La ventaja compe-titiva que proporciona el capital humano, es posible si la em-presa asegura que su personal añada valor a sus procesos de producción y que sea un recurso único, difícil de replicar y sustituir. Por su parte el capital tecnológico, viene determina-do por la política tecnológica de la empresa, engloba todas las decisiones interrelacionadas con el acceso, utilización y me-jora de las técnicas de producción y las tecnologías de pro-ducto”, explica el autor en su paper Technical and Strategic Human Resource Management Effectiveness as Determinants of Firm Performance publicado originalmente en Academy of Management Journal en 2005.

La tendencia es crear culturas de trabajo orientadas a ge-nerar proyectos atractivos y desafiantes de corto plazo. Las nuevas generaciones no hablan de carreras, sino de proyec-tos profesionales; por eso hay que reconocer con hechos que las personas son el factor diferenciador más ostensible; hoy se fabrica y se ofrecen productos y servicios similares, por eso las ventajas competitivas definitivamente están en las personas.

proceso regional y globalJulio Marolla, director del Diplomado en Recursos Humanos

de la Escuela de Posgrado en Negocios de la Universidad de Belgrano, expresa que los RR.HH. comenzaron a transformar-se en un valor estratégico durante la década del 80. “El inicio de este proceso hay que buscarlo en el pasaje de la sociedad

El papel diferencial que antes ocupaban determinadas mercaderías o ciertos procesos de producción ahora recae sobre los RRHH. Algunos de los elementos que permiten comprender este fenómeno son el lugar dominante de las nuevas tecnologías y el recambio generacional de la fuerza de trabajo. por José Montero.

industrial a la sociedad postindustrial, al modernismo tardío o al posmodernismo, como quieran llamarlo; son distintas maneras de englobar un cambio que se dio con el fin del industrialismo que llegó hasta los años 70”.

-¿Cuál es la transformación esencial?-Claramente, la aceleración de la tecnología y del conocimien-

to tecnológico, que restaron capacidad de diferenciación a los productos. Se produce –añade Marolla– un proceso de como-ditización. Cada vez es más difícil diferenciarse en el mundo desarrollado por los productos. La ventaja se logra median-te la innovación y la creación. Uno puede pedirle a una per-sona normal que en ocho horas ajuste dos mil tuercas, pero no que genere cinco ideas novedosas. Por eso, a fines de los 70, IBM contrataba Premios Nobel, los llevaba a un bosque en California y les pagaba fortunas sólo para que pensaran. Por su parte, Microsoft se diferenció en base a la innovación y en poco tiempo adquirió un valor de mercado mayor que el de Siemens, algo impensado en la época industrial.

12 Julio de 2011

Recursos Humanos

-usted menciona casos sobresalientes del ámbito tecno-lógico, pero ¿esto se aplica también a otros rubros?

-Por supuesto que sí, a través, por ejemplo, de la tecnología de gestión. Procter & Gamble tiene una capacidad tremenda para comprender al consumidor masivo y sus necesidades cotidianas. Y esa comprensión se debe en parte a su fuerza de investigación de mercado.

El especialista asegura enfáticamente que “lo que aporta una persona a una empresa no es tiempo, sino valor, enten-diendo el valor como algo por lo cual el cliente está dispuesto a pagar”. Por eso, continúa, “las organizaciones se han visto obligadas a poner un marco en el que la gente sienta ganas y alegría de estar; el trabajo ya no es una condena divina si-no algo que debe proporcionarnos satisfacciones; las labores más duras han ido quedando en manos de las máquinas y para el hombre queda lo vinculado con la mente y el espíritu”.

Según Marolla, estos conceptos rigen no sólo para el mun-do corporativo sino también para la administración pública y el tercer sector. “Cada persona aporta valor según su potencial –subraya–, y las personas aportan más en organizaciones con buen clima laboral, respeto por el individuo, posibilidades de libertad, trato justo e igualitario con una menor influencia de las jerarquías y espacio para que todos se expresen”.

El docente destaca que el mercado laboral actual pre-senta una sobreoferta general de mano de obra y una sub-oferta de talentos, y las empresas no saben cómo hacer para retener a los cuadros con alto potencial en un mar-co donde el factor de diferenciación es el conocimiento o,

mejor dicho, cierto conocimiento específico.“Por supuesto –concluye Marolla– que no se puede gene-

ralizar. La cultura industrial sigue vigente en muchos ámbitos: en algunos talleres textiles siguen trabajando como en el si-glo XVII, pero con máquinas eléctricas. Y dentro de una mis-ma organización se pueden ver ambos universos: el del co-nocimiento (como puede ser un laboratorio de investigación) y el de la sociedad industrial (como ocurre en un depósito o en el área de expedición)”.

preguntas esencialesOtro de los especialistas convocados es el profesor argen-

tino Marcelo Manucci, docente de la Pontificia Universidad Javeriana de Colombia y Universidad Católica San Antonio de Murcia de España, entre otras instituciones, quien coin-cide en el enfoque histórico: asegura que “el incipiente siglo XXI vive profundas transformaciones en los procesos econó-micos que generan una transición turbulenta desde el an-tiguo modelo industrial hacia una conformación económi-ca aún desconocida”, y en ese marco deben pensarse los RR.HH. como ventaja competitiva.

“El diseño organizacional está todavía basado en el mode-lo industrial, es por esto que muchos procesos colapsan fren-te a una dinámica desconcertante de acontecimientos que se han consolidado en la última década. Una pregunta clave en el diseño de equipos y procesos de cambio es ¿cómo enfrentar este nuevo paisaje competitivo?”, agrega Manucci. Y enu-mera otras preguntas que enfrentan los equipos directivos:

Las compañías que ofrecen servicios están mucho más ex-puestas a la valoración de su personal por parte de los usua-rios y consumidores por tratarse de la razón de ser de su ne-gocio. En particular, la industria hotelera, que ha registrado un crecimiento sostenido en la Argentina en los últimos cinco años con tasas que van del 15 al 45 por ciento según el año, tiene, según una investigación académica, algunas asigna-turas pendientes en materia de Recursos Humanos. “Las empresas hoteleras y su principal ventaja competitiva: el capital humano”, es el título de una tesina presentada por Silvana Carbonell y publicada por la Facultad de Turismo de la Universidad Nacional del Comahue, bajo la dirección de Mónica Vogel. La investigación analizó los más importantes hoteles del Alto Valle de Río Negro y Neuquén y llegó a la con-clusión de que el sector “todavía debe tomar conciencia de la necesidad de gestionar los RR.HH. como una inversión y no como un gasto, asumiendo el reto de atraer, motivar, de-sarrollar, retener y aprovechar al máximo el capital huma-no”. En la actualidad, sostuvo el paper, “la única manera que tienen la mayoría de los hoteleros de saber si un empleado

cumple con los requisitos buscados es a través de la observa-ción del trabajo realizado, pudiendo pasar meses, o incluso años, antes de asegurar su compromiso, eficiencia y responsa-bilidad”. Resulta imperioso, finalizó el estudio, que el sector in-corpore políticas de evaluación y autoevaluación de los RR.HH.

un área clave para el país

13Julio de 2011

“¿Cómo moverse para sostener una posición competitiva?, ¿Cómo leer el contexto para anticipar movimientos frente a acontecimientos inéditos?, ¿cómo diseñar alternativas de cre-cimiento en la inestabilidad estructural?, ¿cómo pensar a largo plazo con un margen de previsibilidad tan estrecho?”.

“Para enfrentar estas preguntas –continúa Manucci– son necesarias nuevas competencias que podría resumir en cinco palabras: apertura, movimiento, integración, transformación y liderazgo. Estas competencias personales transforman las

condiciones competitivas corporativas”. Según el especialis-ta, el nuevo paradigma de los RRHH como valor diferencial no está aún definido. “Hemos sido educados y preparados para vivir bajo la lógica de un mundo conocido, pero esta secuen-cia inédita que estamos transitando lleva a replantear muchos procesos. El desafío es cómo posicionarse en este paisaje de imprevisibilidad que generan incertidumbre y desconcierto entre quienes lideran los destinos de empresas, organizacio-nes y grupos humanos”.

14 Julio de 2011

La experiencia de los equipos de trabajo con objetivos en co-mún demuestra que la combinación de áreas académicas enriquece la labor diaria logrando eficiencia y creatividad.

Algunos de los ejemplos más claros de equipos multidiscipli-narios tienen lugar en el área de la salud, donde –por caso– un trasplante es ejecutado por una veintena de personas con distinta especialización. También se ve con frecuencia en el sector educativo, donde las problemáticas son aborda-das no sólo desde la pedagogía, sino también desde la psi-cología, las ciencias duras e incluso el derecho. Por su par-te, las grandes obras civiles, como pueden ser las represas que inundan un área y obligan al traslado de poblaciones, demandan la intervención de ingenieros, arquitectos y cal-culistas, pero también de urbanistas, cartógrafos y biólogos entre otros profesionales.

Más allá de estos ejemplos, no es extraño que en una fuerza de ventas, intervenga también un sociólogo o un antropólogo. En este contexto el dilema es cómo integrar los distintos conoci-mientos para el mejor resultado.

“En el trabajo cotidiano uno de los valores que se deben dar es el respeto por la diferencia. Hay que aceptar las múltiples mira-das porque aportan y agregan valor. Antes las resoluciones eran tomadas más de manera unívoca, esto limita el trabajo multidis-ciplinario. El respeto integra”, explica Teresa Genesín, directora del Programa de Coaching Ejecutivo de la Escuela de Posgrado en Negocios de la Universidad de Belgrano.

Consultada por Worklife, Genesín señala que otra recomenda-ción “es entender que no hay una única verdad, ni una única res-puesta. Hay que consensuar cuál de las distintas miradas va a pre-valecer, en término de la más adecuada para cumplir el objetivo”.

Equipos con profesionales interdisciplinariosEl trabajo en conjunto constituye una de las herramientas más eficientes con las que cuenta una empresa para el cumplimiento de sus objetivos. En ese esquema, la formación de grupos con integrantes de diferentes disciplinas es un desafío para toda compañía. por J. M.

NuEvAS EStRuCtuRAS

Gestión

15Julio de 2011

El factor común del material teórico escrito sobre el tema, expli-ca que es clave que cada profesional pueda escuchar a todos como “legítimos otros”. “Como dice Humberto Maturana (epis-temólogo chileno), si no estamos entrenados en escuchar al otro, en dar feedback, nos resultará muy difícil dar y recibir crí-tica en tanto aceptar que mi mirada puede no ser la más ade-cuada para esa situación y que yo no tengo la verdad. Flexibili-dad y adaptación son parte del entrenamiento actual. A veces desde una posición ingenua se puede dar una visión que el ex-perto no vio justamente por ser experto, añade Genesín.

-¿Cómo se logra entonces la unión de disciplinas?-Lo que motiva la integración es el objetivo. Todos trabajamos

para lograrlo y el objetivo es lo que tiene que prevalecer. En coaching usamos una pregunta muy poderosa que es “¿Para qué?”. ¿Para qué decís eso, para qué lo aportás? Esto es lo que nos va a integrar en la diferencia: el objetivo. Esto se ve clara-mente en consultoras de alta tecnología, como las empresas de sistemas que venden software y tienen que trabajar en la casa del cliente. Entonces además del mantenimiento puede estar el ingeniero, el analista de sistemas, o el vendedor, también un jefe. Otro ejemplo son los estudios que brindan asesoramien-to integral de empresas, donde hay contadores, abogados, psicólogos en el caso de las mediaciones.

Ahorrar energíaAlejandro Formanchuk, presidente de la Asociación Argenti-

na de Comunicación Interna, y propone una mirada crítica sobre el trabajo en equipo en general, incluyendo el trabajo multidisci-plinario. “Si bien es una herramienta poderosa y positiva, prime-ro hay que saber que no siempre se necesita trabajar en equipo. Muchas veces las personas trabajan mejor en forma individual. O sea que el trabajo en equipo no es una máxima indispensable. A veces, con armar un grupo, alcanza y sobra. Armar equipos re-quiere mucho tiempo y esfuerzo, así que no hay que perder ener-gías cuando no es necesario”, advierte.

Sin embargo, Formanchuk encuentro un punto de vista en co-mún: “Siempre se dice que para armar equipos hay que unificar

objetivos. Sin embargo, esta tarea es imposible y utópica. Pense-mos en este ejemplo. ¿Qué creen ustedes que le pasa por la men-te al arquero suplente de un equipo de fútbol cuando ve que en un partido al arquero titular le hicieron tres goles fáciles de atajar?”.

-Entonces, ¿usted no cree posible la unificación de objetivos?-Los objetivos son siempre diversos. La unificación, en con-

secuencia, siempre es tenue, temporal y contextual. Ni siquie-ra uno mismo tiene unificados sus objetivos, a veces ni siquiera los conoce con claridad. Esto no lo digo para desalentar a nadie, sino para trabajar sobre la realidad y no sobre hipótesis o máxi-mas falsas y puramente teóricas.

La teoría sostiene que el ideal para un trabajo multidiscipli-nario es que el equipo se conozca, se interrelacione y se inte-gre antes del proyecto, pero la realidad dista mucho de ser así.

Combinado, no mezcladoOtro momento donde la labor multidisciplinaria se tor-

na fundamental para el éxito de la organización es durante las fusiones de empresas. El especialista chileno Hernán Ore-llana participó en 2002 de la fusión de Compaq y Hewlett Packard y recuerda que “lo más difícil fue la combinación de culturas para crear una nueva cultura organizacional”. “Com-patibilizar esquemas de trabajo, patrones de éxito, estilos de liderazgo, entre otros, son los mayores desafíos en es-tos procesos –afirma Orellana–. Tampoco es fácil que las or-ganizaciones sigan ejecutando sus estrategias de negocios mientras dura el proceso, sin perder el camino ni los clien-tes. El mejor momento para ganar ventaja en el mercado es cuando mis competidores anuncian fusiones”.

Para que la fusión sea lo más rápida y exitosa posible, dice Orellana, “el proceso debe incluir una planificación muy de-tallada de todos los aspectos. Lo primero es armar un equi-po de trabajo multidisciplinario que se encargue de planificar y luego ejecutar el proceso de fusión, cuidando los aspec-tos culturales que mencionaba antes. Idealmente, se debe considerar a una consultora externa que ofrezca la tercera mirada al proceso y ayude a zanjar los conflictos”.

16 Julio de 2011

Gestión

EvALuACióN GRupAL

Mucho más que una práctica de roles El assessment center es una de las técnicas de evaluación grupal más utilizadas dentro del proceso de selección de jóvenes profesionales. Su implementación permite evaluar aptitudes y actitudes de los candidatos para ocupar un puesto de trabajo.

E l centro de evaluación o assessment center, por su tra-ducción al inglés, es una metodología para la selec-ción y evaluación de personal que gana adeptos día

a día. Propone la simulación de roles tomando como refe-rencia la situación de trabajo real en función de las exigen-cias de la tarea y es entendido por los especialistas como la forma que más se acerca a la realidad laboral de los can-didatos, a las exigencias del individuo y de la organización; consiste en solicitar a las personas evaluadas que resuelvan diferentes situaciones planteadas mientras que los evaluadores observan, consignan el comportamiento del candidato y hasta puede incluir la participación de la línea directiva.

María Eugenia Besler, directora de Selección & Productos de Adecco Argentina explica que el assessment Center “es una herramienta no sólo para reclutar, evaluar, sino también pa-ra establecer un mecanismo de ascenso o promoción dentro de un equipo de trabajo. Es una técnica de evaluación que permite medir conductas o dimensiones de cada persona”.

Esta metodología, señala Besler, se puede utilizar para eva-luar el potencial de miembros del staff de una compañía y definir cuadros de reemplazo, o bien para detectar necesidad de capacitación entre los miembros de un equipo de trabajo. Asimismo, en muchos casos la técnica se aplica para detectar, por ejemplo, actitud de liderazgo o ciertas competencias que necesita la empresa de algunos integrantes de su estructura.

La práctica del assessment center se utiliza además para reclutar grandes volúmenes de personal porque permite en una jornada reducida en tiempo entrevistar hasta 8 o 12 candidatos, lo que permite hacer más eficiente la búsqueda. Aunque los perfiles de evaluación suelen ser comerciales y fuerzas de ventas, en la actualidad se utiliza para una amplia variedad de candidatos.

“Es una técnica que, bien utilizada, permite detectar compe-tencias o habilidades como el trabajo en equipo o identificar cómo es el desempeño del candidato frente a un auditorio, pero esencialmente es una herramienta muy eficiente porque mini-miza el margen de error en la selección ya que no se correspon-de a ninguna subjetividad sino a una situación real visualizada por un grupo de evaluadores”, agrega Besler.

HistoriaUn recorrido por los antecedentes de este método per-

mite identificar que tiene origen militar. Más precisamente en Europa, en el período entre la Primera y la Segunda Guerra Mundial, el ejército alemán lo utilizó para seleccionar a sus futuros oficiales poniéndolos a prueba a través de situaciones reales para identificar las aptitudes de liderazgo y conducción de tro-pa. Poco tiempo después comienza a ser utilizado por Estados Unidos para la selección de sus agentes secretos. Ya termina-da la guerra los profesionales que habían participado de es-ta metodología fueron re ubicados en el área industrial, de esta manera ingresa al ámbito empresarial.

Hacia 1950 la compañía de telecomunicaciones AT&T aplicó la metodología assessment center para la selección de pues-tos a nivel gerencial y la técnica abandona el contexto militar para ser utilizado en la selección de personal medio y alto den-tro de la administración pública.

Sobre finales de la década del 50, dentro del área industrial es implementada esta metodología para seleccionar niveles gerenciales, haciendo una evaluación a 418 hombres (postu-lantes) en grupos de 12 personas, con dichos estudios se de-terminaron 25 características (competencias). A partir de 1980, el método es utilizado en grandes empresas de todo el mundo para la selección de sus empleados.

Cuestión de escenariosEntre las características que presenta esta forma de

evaluación, se destaca la posibi l idad de diseñar un escenario con diferentes simulaciones y ejercicios entre los que se carcterizan:

Entrevista biográfica: este ejercicio es recomendado para evaluar jóvenes profesionales y consiste en una pre-sentación personal de sí mismos, puntualizando algunos he-chos importantes de su vida. Así, la práctica permite evaluar el estilo de comunicación y la capacidad de argumentación.

Bandeja de entrada: se refiere a los documentos que el postulante puede encontrar en su trabajo cotidiano. Cada participante, evalúa la información que se le es pre-sentada, por lo cual debe asumir un rol directivo y debe determinar acciones a seguir. Aquí se puede evaluar la ca-pacidad de análisis, estilo de resolución de problemas, ap-titud para la toma de decisiones y habilidades para delegar.

Grupos de discusión: los participantes se dividen en grupos y los coordinadores les plantean alguna situación problemática. Esta situación es discutida y se debe llegar a una resolución en conjunto. Aquí se puede analizar la ca-pacidad de liderazgo, la flexibilidad el trabajo en equipo, la empatía y la capacidad de argumentación.

Resolución de conflictos: el participante de forma indi-vidual o grupal, debe resolver problemas simulados que están vinculados con la necesidad de tomar decisiones den-tro de un hipotético ámbito empresarial.

Juego de rol: se le solicita a cada grupo que seleccione a uno de sus integrantes para participar. Luego se le asigna un rol específico que deberá sostener frente a una persona de otro equipo ó a algún integrante del plantel evaluador. Aquí el coor-dinador podrá identificar variables como autonomía de crite-rio, creatividad y espontaneidad, entre otros.

De esta manera, el assessment center es hoy parte esencial para la gestión de los Recursos Humanos.

La implementación de la metodología de assessment center implica la puesta en marcha de las siguientes variables para considerarla exitosa: • Se deben construir y concensuar las competencias críticas del puesto de trabajo para poder observar y luego evaluar.• La jornada de evaluación puede extenderse ya que se debe observar la secuencia de comportamiento en el tiempo. • Reúne entre 10 y 12 postulantes. • Generalmente se requiere de 1 observador por cada 4 ó 5 postulantes.• Además de profesionales especializados para la im-plementación de este tipo de procesos, se requiere la participación de personal de línea jerárquica (Je-fes directos del puesto a cubrir) como observadores.• El proyecto está dirigido por selectores entrenados, algunos funcionan como observadores con el fin de recabar la mayor cantidad de información y registro de actitudes y aptitudes de los postulantes.

Características de la práctica

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18 Julio de 2011

S egún los resultados de la investigación Reportes de Sustentabilidad en Argentina, Lecciones y Aprendi-zajes, realizada en 2010 por el medio especializado

ComunicaRSE, el estado del reporting sobre acciones de res-ponsabilidad empresaria es aún incipiente, con predominio de contenido vinculado con Comunidad y poca información estratégica sobre Cadena de Valor y Medio Ambiente.

Entre los datos más destacados del informe figura que más del 50% de las empresas que reportan su sustentabili-dad pertenecen al rubro de los servicios. El 34% de las em-presas tiene cuatro o más reportes publicados, el 31% dos o tres y el 35% sólo uno y el promedio general en Argentina es de 2,9 reportes publicados.

Estos datos ofrecen un panorama argentino sobre la ne-cesidad, cada vez más creciente que tienen las empresas de dar a conocer de las acciones de RSE. Esther Parietti, directora de Responsabilidad Social Corporativa de Adecco Argentina, explica que “el reporte de sustentabilidad ha proba-do ser una forma altamente efectiva para establecer vínculos sólidos con los grupos de interés de manera estrucuturada y continua. Así, la comunicación fortalece los puentes de con-fianza entre la empesa y los grupos de interés.”

“El reporte es un documento que comunica el desempeño financiero, ambiental y social de una compañía u orga-nización a sus grupos de interés. Al cumplir este propósi-to el reporte crea valor económico para quien lo publica”, señala Parietti. En este sentido, el informe puede ser defi-nido también como: • Un instrumento estratégico:

- El Reporte de sustentabilidad ayuda a una compañía a me-dir y analizar el propio desempeño, lo cual facilita estrategias de mejora continua.

- El proceso de reportar permite a la empresa asegurar que su comportamiento y su agenda de Responsabilidad Social Empresaria están en línea con las expectativas razonables de sus grupos de interés.

- El reporte facilita la transparencia, credibilidad y consis-tencia entre la actuación y la imagen pública de la empresa.• Un documento comparable:

- Existen metodologías y estándares internacionales que permiten dar cuenta en forma balanceada y objetiva del

COMpAñíAS RESpONSABLES

La necesidad de hacer un reporte de RSE En los últimos años varias empresas encararon un proceso para dar cuenta de sus programas de RSE a partir de informes de gestión. La tendencia implica un camino sin retorno en la visión ética de las compañías.

desempeño de una compañía en los aspectos financiero, so-cial y ambiental, lo cual hace que un reporte de Sustentabili-dad sea comparable con otros de organizaciones similares.• Una vía de comunicación permanente:

- El reporte de sustentabilidad ha probado ser una forma altamente efectiva para establecer vínculos sólidos con los grupos de interés de manera estructurada y continua.

- La comunicación fortalece los puentes de confianza entre la empresa y los grupos de interés y, también, reduce los riesgos de conflicto.

Dejar huella La tendencia creciente en la publicación del reporte de sus-

tentabilidad se explica en gran parte por el contexto global de negocios y por los beneficios tangibles e intangibles que otor-ga. Cada vez más los analistas de mercado, inversionistas y organismos financieros incluyen el reporte de sustentabilidad entre los documentos necesarios para la evaluación de una compañía. Asimismo, el reporte de sustentabilidad es parte de la puesta en práctica de la Responsabilidad Social Empresarial, una visión del negocio que genera valor económico.

Según la especialista Parietti, actualmente entre los mode-los más utilizados por las compañías para elaborar sus repor-tes de destaca el Global Reporting Iniciative (GRI) que es un pro-ceso internacional de largo plazo en el que han participado

RSE

19Julio de 2011

diversos grupos de interés con el propósito de elaborar y difun-dir una Guía para la Elaboración de Memorias de Sostenibilidad (GUIA GRI). Esta pauta es para uso voluntario de las organiza-ciones que deseen informar sobre los aspectos económicos, ambientales y sociales de sus actividades.

La licenciada Ana Cacace, especialista en reportes de Res-ponsabilidad Social Empresaria, señala que “cualquier orga-nización que defina comenzar un proceso de reporte debe asumir un compromiso con la transparencia, es decir, sa-ber que la comunicación de las acciones de RSE debe incluir tanto los aspectos positivos como negativos del desempeño organizacional. En segunda instancia, es necesario contar con el apoyo de la máxima autoridad de la empresa y la acti-va participación de todas las áreas involucradas, que serán las encargadas de brindar la información necesaria para la elaboración del Informe de RSE”.

En definitiva el proceso de reporte es por un lado un ejercicio de introspección, donde la empresa revisa y evalúa sus prác-ticas; por otro, un ejercicio de integración entre las diversas

áreas de la empresa; y por último, un ejercicio de comunica-ción, el cual permite compartir con los diferentes grupos de interés cómo trabaja la empresa en materia de RSE y cuáles son los desafíos que tiene por delante.

Desde su visión, Cacace explica que “los reportes deberían ayudar a la organización a ordenar, sistematizar, registrar y eva-luar los procesos y prácticas de la empresa. Asimismo, deben establecer vínculos sólidos con los grupos de interés de mane-ra continua, así como para conocer sus preocupaciones y ex-pectativas y finalmente facilitar la integración de la RSE a todas las áreas del negocio”.

En estos momentos, los especialistas de la materia tienen expectativas con relación a las guías G4, es decir la nueva versión de las Guías de Reporte, que GRI estima estarán listas en 2012. Así, tanto a nivel local como internacional, se espera que los futuros reportes profundicen su nivel de transparen-cia, que informen en términos de impacto y no sólo de resul-tados, y que reflejen una mayor comprensión de los intereses y opiniones expectativas de los grupos de interés.

20 Julio de 2011

Capacitación

NuEvAS tENDENCiAS

Formación en Humanidades y Ciencias Sociales La visión estratégica y la capacidad de análisis distinguen a los graduados en Ciencias Sociales y Humanidades. ¿Qué tipo de habilidades deben desarrollar al completar su carrera para abrirse paso en el mundo laboral? por p. K.

Cada vez es más frecuente encontrar graduados de socio-logía, antropología o incluso letras y filosofía en puestos ejecutivos de alta responsabilidad. La gestión de pro-

yectos culturales, organización de eventos, e incluso el área de ventas son algunas de las nuevas posibilidades de desa-rrollo para egresados de ciencias sociales y humanidades.

Estos profesionales cuentan en general con capacidades que ganan relevancia en el mundo corporativo actual. Un ejemplo de ello es la última encuesta realizada por la National Association of Colleges and Employers (NACE) de Estados Unidos acerca de las perspectivas de contratación para quienes egresen en 2011.

La misma destacó que los empleadores pondrán el acento en una variedad capacidades consideradas “blandas” antes que en las técnicas. La lista de prioridades para los candidatos fue encabezada por la “habilidad de comunicarse verbalmente con las personas dentro y fuera de la organización”.

Este no es un dato menor si consideramos que esta es una de las competencias principales de los profesionales de carre-ras humanísticas: “las ventajas que suelen tener los graduados

en ciencias sociales y humanidades son muchas. Tienen una base de conocimientos muy amplia y así cuentan con compe-tencias que los perfiles técnicos no tienen en el mismo nivel. En especial, suelen tener más desarrollados los aspectos vincula-dos a la comunicación", explica Sara Siles, Project Manager de Adecco Carrer Center.

Dentro del estudio de NACE siguieron en segundo y tercer lugar en orden de importancia la capacidad de tomar decisio-nes y resolver problemas, y la facilidad para planificar, orga-nizar y priorizar el trabajo. Dentro de este espectro de nuevos requisitos que impone en el universo del trabajo, ¿qué pue-den aportar los profesionales de las ciencias sociales y huma-nidades? “En primer lugar, visión estratégica”, apuntó Daniel Pinkasz, secretario académico de la Facultad Latinoamerica-na de Ciencias Sociales (FLACSO) en Argentina.

Según Pinkasz, una de las características destacadas de los graduados de carreras humanísticas es la de tener una perspec-tiva amplia para comprender escenarios complejos, que permi-te planificar y determinar líneas de acción: “cuentan con un

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Formación en Humanidades y Ciencias Sociales

conocimiento social de cierta profundidad que quizás no tiene aplicación inmediata en la tarea profesional pero que permi-te trabajar, por ejemplo, con problemáticas sociales”. Asimis-mo, “haber estudiado sobre movimientos sociales o historia del sindicalismo puede brindarles una perspectiva más aca-bada sobre el mundo del trabajo, que podrán aplicar tanto si se desempeñan en el sector público como en el área de RR.HH. de una empresa”, ejemplificó Pinkasz.

Las aptitudes son muchas, sin embargo, "los estudiantes de carreras técnicas generalmente reciben más práctica y por lo tanto en esa área su formación suele ser más completa que la de carreras sociales y humanísticas", afirma Siles. “En lo refe-rido a metodología suele haber una carencia importante en el manejo de técnicas cuantitativas, aunque no es generalizable para todas las profesiones” apunta el secretario académi-co de FLACSO Argentina. Siles agregó que “otro aspecto que generalmente deben mejorar es el manejo de herramientas contables y de reporte a la cadena de mando, para lo que ge-neralmente pueden realizar cursos específicos”.

Saber especializadoDe acuerdo al Ministerio de Educación de la Nación, en 2011

se ofrecieron 4.690 carreras universitarias de pregrado y gra-do en todo el país. Las que pertenecen a las ciencias sociales fueron la amplia mayoría, con 1.505 propuestas. Las ciencias humanas quedaron en tercer lugar –detrás de las aplicadas- con 1.116 carreras. Sin dudas, esto generará en el futuro una mayor cantidad de profesionales de estas áreas que busca-rán profundizar sus conocimientos para diferenciarse luego en el mercado laboral. “Hay un interés de los egresados de continuar sus estudios una vez finalizada la carrera de grado.

Es una tendencia secular, porque siempre que se generalizan los estudios en un nivel, inmediatamente se genera presión sobre el nivel superior. Esto es una máxima del campo educativo. A la par de este fenómeno, el mercado exige conocimientos cada vez más especializados y específicos para los distintos campos de acción de estos profesionales”, agrega Pinkasz.

Un área que hoy presenta oportunidades para estos gradua-dos es la de ventas. “En relación a sus aptitudes para la comu-nicación interpersonal, los profesionales de carreras sociales y humanísticas suelen ser de gran valor para el área de ven-tas y están encontrando en este espacio un importante cam-po de desarrollo”, señala Siles. Sin embargo, también aclaró que quienes se dedican a esta tarea suelen perfeccionarse en técnicas de negociación y ventas, así como manejo de herramientas financieras.

Otro campo de acción que exige profesionales formados en áreas cada vez más específicas son las Organizaciones No Gu-bernamentales. “La actividad de las Organizaciones de la So-ciedad Civil y ONGs se ha profesionalizado y complejizado en Argentina en los últimos años. Sin embargo, quienes las con-forman son usualmente personas con vocación de militancia social pero sin formación específica para las tareas que reali-zan en la entidad. Muchos de ellos son egresados en ciencias sociales, trabajo social, ciencias políticas o comunicación, pero

continúan capacitándose porque se dan cuenta de que necesitan un conocimiento especializado que no manejan” señala Pinkasz.

Por último, otra área que demanda profesionales de cien-cias sociales y humanas es organización de eventos, en parti-cular para congresos y seminarios internacionales. Es que de acuerdo al Instituto Nacional de Promoción del Turismo (Inpro-tur), esta la actividad creció un 140%, entre 2003 y 2009 en Ar-gentina. Es así que se multiplicó la oferta de especializaciones en ceremonial y protocolo, organización de eventos y relacio-nes internacionales. Asimismo, “las maestrías en relaciones y negociaciones internacionales, que abarcan problemáticas de globalización, de comercio regional, tratados internacionales, legislación internacional de comercio, etc. están recibiendo un gran número de estudiantes vinculados al ámbito empresario”, explica Pinkasz en diálogo con Worklife.

también en el EstadoDesde el sector público también se ha colocado a las ciencias sociales y humanidades en el centro de la discusión. El 18 y 19 de mayo del corriente año tuvo lugar en el Hotel Bauen de la Ciudad de Buenos Aires el primer Encuentro Nacional de Educación Superior “Tecnicaturas Sociales y Humanísticas”, organizado por el Ministerio de Educación de la Nación. Partici-paron 260 directores y miembros de equipos técni-cos provinciales, así como directores de Institutos de Educación Superior de todo el país que cuentan en su oferta educativa con estas tecnicaturas. El objeti-vo: generar un espacio de intercambio y delinear ini-ciativas para consolidar un subsistema de educación superior técnica social y humanística de excelencia, con niveles crecientes de integración y pertinencia.

22 Julio de 2011

Management

EStiLOS DE DiRECCióN

Diferentes versiones de liderazgo

El liderazgo de los equipos es una pieza clave para el éxito de los negocios, y resulta también uno de los factores que más estudia la disciplina de los RR.HH. Sin embargo, es el

elemento que muchas veces falla y es necesario indagar en las opciones que ofrece la teoría y la práctica.

Hay diversos académicos que abordaron la temática, entre ellos, el norteamericano John Maxwell, autor del libro Las 21 leyes irrefutables del liderazgo quien hace una tipificación que mere-ce ser rescatada. Dice que existen cinco niveles de liderazgo: el primero, más básico y elemental, es el liderazgo “de posición”, en el que los subordinados siguen a una persona sólo porque tiene un título de jefe. El segundo nivel es un liderazgo “de con-sentimiento”, mediante el cual el líder establece interrelaciones y se concentra en las necesidades y deseos de sus subordina-dos, logrando que lo sigan “porque lo desean”.

Luego está presente el liderazgo “de producción”, donde los empleados valoran y reciben el ejemplo de lo que el líder

Estudios recientes llevados a cabo en Estados Unidos revelaron que sólo el 40 por ciento de los trabajadores confía en sus jefes. El dato permite reflexionar sobre cuáles son los caminos para encarnar un liderazgo creíble. por J. M.

hace por la organización: objetivos alcanzados, aumento de ganancias, baja rotación de personal, buen clima, etc. El cuarto nivel pertenece al liderazgo “de desarrollo de las personas” y se caracteriza porque los subordinados siguen a la cabeza del grupo “por lo que ha hecho por ellos”. El líder brinda oportunidades de crecimiento y se rodea de un círculo íntimo que lo complementa.

Por último, según Maxwell, está el liderazgo “de personaje”, donde la gente sigue a su referente “por ser quien es y por lo que representa”, dando altos niveles de lealtad hacia la organización.

Negocios y enseñanzaUno de los libros más llamativos de los últimos tiempos so-

bre liderazgo fue escrito por el norteamericano Chris Lowney, ex seminarista jesuita y ejecutivo del JP Morgan.

En “El liderazgo al estilo de los jesuitas”, Lowney relata cómo la Compañía de Jesús, fundada en 1540 por diez hombres sin capital y sin ningún plan de negocio, se convirtió en una fuen-te de innovación que creó una red internacional de educación y trabajo misionario altamente eficaz.

Según el autor, el perdurable éxito de los jesuitas descansa sobre cuatro pilares esenciales del liderazgo: el autocono-cimiento (para establecer fortalezas y debilidades), la crea-tividad (para adaptarse continuamente a los cambios), el heroísmo (motivarse con metas de excelencia que vayan más allá de fines egoístas) y el amor (crear ambientes en que la gente se sienta apoyada). Lowney sostiene que aplicar estos principios en los negocios puede ayudar a que los em-pleados den el máximo de su potencial.

Meses atrás, la revista norteamericana Fast Company, re-veló en un profundo artículo la relación que hay entre un líder y un maestro, para identificar desde allí algunos atributos del liderazgo. Allí se señaló que “en una economía de rápido mo-vimiento que se maneja por las ideas, una parte esencial de ser un líder es ser un buen maestro.

Esto no quiere decir que hay que dar un discurso en una reu-nión general de la compañía o impartir órdenes a los subordi-nados. “Eso no es enseñar: eso es mandar”, señala el artículo. Decirle a la gente lo que deben hacer no garantiza que ellos van a aprender lo suficiente para pensar por ellos mismos en el futuro. En cambio, puede significar que ellos van a depender de su jefe o de sus supervisores cada vez más y dejarán de to-mar riesgos, detendrán la innovación y pararán de aprender.

En definitiva, concluye la revista, la diferencia entre un buen profesor y un gran profesor no es su experiencia o su conoci-miento. Tiene que ver con su pasión por el tema y pasión por enseñar. El deseo es contagioso y es algo que no se puede si-mular. Los estudiantes descubren inmediatamente cuando un líder pone un interés sincero y cuando no.

23Julio de 2011

Barómetro

DAtOS DE tNS GALLup y LA uCA

Mejoran las expectativas económicas

El Índice General de Expectativas Económicas (IGEE) al-canzó 114 puntos en la última medición, registrando una variación positiva de 3,2% con respecto al relevamien-

to del mes anterior y un 25,7% por encima del nivel correspon-diente al mismo período del año pasado. El valor actual del IGEE es el segundo más alto del año después del registrado en mar-zo de 2011 –en que el IGEE alcanzó su máximo histórico-. Es-tos resultados surgen de una encuesta de alcance nacional que la Escuela de Economía de la Universidad Católica Argentina y TNS Gallup Argentina realizan mensualmente.

A la hora de revelar sus principales preocupaciones en materia económica de cara a los próximos 6 meses, los argentinos men-cionan en primer lugar al precio de los alimentos (42%) y en se-gundo lugar al temor a perder el trabajo (19%). Entre las restantes preocupaciones, siguen en orden de importancia las relacionadas con los gastos en salud (11%) y el costo de los servicios (9%). La preocupación por el precio de los alimentos ha aumentado significativamente en las últimas mediciones (24% en 2009, 34% en 2010 y 42% en 2011). Cabe destacar que este tema representa

El optimismo se mantiene alto para los argentinos: los indicadores volvieron a subir en mayo, acumulando un incremento del 14% en lo que va del año.

la principal preocupación de todos los segmentos sociodemo-gráficos relevados, presentando una mayor incidencia en los estratos de menor poder adquisitivo (clase baja 47% vs. 35% en las clase alta y media alta).

Fuente: UCA – TNS Gallup

Precio de los alimentos 24 34 42

Pérdida del empleo 25 24 19

Gastos en salud 15 12 11

Costo de los servicios 16 9 9

Deudas 8 7 6

Precio del alquiler 5 4 4

Gastos en educación 3 3 4

mayo 2009

¿Qué es lo que más le preocupa en relación a los próximos 6 meses? (%)

mayo 2010 mayo 2011

Estado de internet

El estudio Estado de Internet en Argentina realizado por comScore, revela que el involucramiento de la audien-cia argentina en Internet es el mayor de América Latina,

considerando que el promedio de uso de Internet en nues-tro país, supera en 4 horas el promedio mundial. Argentina lidera en la región, con un promedio mensual de 27,4 ho-ras por visitante, y luego se ubican Brasil, con 25,4 horas, y México con 25,1 horas, también superando el promedio mun-dial de 23,1 horas al mes por visitante.

En términos de involucramiento de usuario, Facebook.com, se ubicó en primer lugar con visitantes que promediaron las 8,8 horas consumidas en esta red social, durante el transcur-so de abril. Al compararse con otros mercados mundiales, el promedio de los usuarios de Argentina es el segundo más alto en cuanto a tiempo consumido en Facebook.com, detrás de Is-rael, donde los visitantes promediaron 10,6 horas durante abril.

Un análisis demográfico sobre usuarios de Internet en Argentina, reveló que hombres y mujeres componen prácti-camente partes iguales de la población online. Los hombres representaron un 50,5% de los usuarios online, mientras que las mujeres un 49,5% de los usuarios. Los usuarios jóvenes

representaron la mayor participación de visitantes en ambos géneros donde los hombres entre 15 y 24 años constituye-ron el 15% de la población online, mientras que las mujeres entre 15-24 constituyeron un 14,2% de los visitantes. Los usua-rios jóvenes también promediaron la mayor cantidad de mi-nutos online donde los hombres entre las edades de 15 y 24 promediaron 33,7 horas durante abril, seguidos de las mu-jeres de edad entre 15 y 24 con 31,4 horas durante el mes. Usuarios de edad entre 15 y 34 representaron casi un 60% de todo el tiempo consumido online en Argentina.

Redes sociales es la principal categoría en Argentina, alcanzando 91% de la población web. En el último año, los si-tios de redes sociales, registraron en Argentina un crecimiento del 12%, superando el crecimiento regional y mundial de la ca-tegoría. A nivel regional, el alcance los sitios de redes sociales, se incrementó un 7%, mientras a nivel mundial creció un 6%. Asimismo el uso de Redes Sociales es el factor principal en el tiempo consumido: el 30%, seguido por Mensajería Instantá-nea con el 18%, mientras que el e-mail representa un 7%. Por último, Argentina es el 7º mercado de Twitter por alcance, con una penetración del 18% de la población web.

Los usuarios argentinos de Internet son los que le dedican mayor tiempo a la Web, en América latina. Asimismo, los hombres de entre 15 y 34 años representan la mayor audiencia.