PLAN DE CARRERAEl diseño de un plan de carrera que brinde certidumbre

hacia el futuro tanto a los trabajadores como a la compañía ha vuelto a tener protagonismo

como variable a tener en cuenta.

Los desafíos del equilibrio entre la maternidad y el trabajo.

iDEAs & HERRAmiENtAs

La importancia del uso de las redes sociales.

sELECCióN

El concepto de engagement y la idea de ponerse la camiseta.

RR.HH.

WorklifeIm

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mayo de 2012 - Año 5 - Nro. 11

3Mayo de 2012

"Lo permanente es el cambio”, se suele escuchar entre los grandes directivos de empresas. Esta es una realidad innegable y quienes estamos en el área de Recursos Humanos tenemos que asimilar. Es en este contexto que

nos pareció imprescindible analizar en nuestra nota de tapa la importancia que tiene un plan de carrera para los empleados y las compañías: es un reaseguro contra la incertidumbre. Allí repasamos cómo se diseña y se implementa un plan de carrera en la actualidad.

Asimismo, nos involucramos en dos temáticas que hoy tienen un carácter simbólico fundamental en nuestro mer-cado: engagement y rotación. El primer concepto hace re-ferencia a la necesidad que tienen hoy las instituciones de generar una nueva e innovadora empatía con su staff has-ta lograr un compromiso sustentable en el tiempo. Sobre el otro tema, creemos que la gestión del capital humano tiene en la herramienta de la rotación un camino poco ex-

plorado por las compañías para obtener beneficios y mo-tivar al personal

En momentos en que algunas áreas de la industria, co-mercio y los servicios presentan cifras muy cercanas al pleno empleo, se vuelve fundamental trazar una estrate-gia clara de selección. Sobre esta área desarrollamos dos ejes que consideramos importantes: por un lado la com-binación de Internet y las redes sociales con la búsqueda de empleo y de qué manera el mercado se esta adaptan-do a esta nueva realidad. Asimismo, presentamos una de las herramientas que más se utiliza en la tercerización de selección, es decir, la metodología de Recruitment Process Outosourcing que apunta a acelerar los plazos para tomar personal a la vez que logra reducir los costos de búsqueda.

Así, en nuestro quinto año consecutivo con Worklife, que-remos compartir algunos temas que nos proponen desa-fíos y abren debates en nuestra profesión.

Editorial

Escríbanos a: worklife.ar@adecco.com

Patricio DeweyDirector Comercial

LA imPoRtANCiA DE tENER uN PLAN

4 Mayo de 2012

Comunicación Worklifesumario

53

614

16

2018

23

sELECCióNRPO (RECRUITMENT PROCESS OUTSORCING)La externalización de la selección de los recursos humanos creció, entre 2010 y 2011, un 27,2% a nivel global.

NUEVOS ESCENARIOSConciliar el mundo personal

y el profesional es una de las claves esenciales para toda mujer durante

los primeros tiempos de la maternidad.

CAPACitACióNMáS Allá dE UN CURSOLa oferta de capacitación suele ser, en muchas compañías, un elemento clave para la retención de talento

ROTACIÓN INTERNAEl cambio de personal entre diferentes cargos es parte de una estrategia global dentro de la empresa.

ENGAGEMENT¿Cómo lograr que los empleados trabajen de forma enérgica, estén altamente dedicados a sus trabajosy los disfruten al máximo?

EL BARómEtRoTres investigaciones abordan temas comolas posibilidades laborales del verano, los cargos ejecutivos que ocupan la mujeres y los perfiles más buscados en 2012.

4

REdES SOCIAlES La construcción de un perfil laboral en las plataformas de vinculación profesional se ha vuelto una necesidad.

iDEAs & HERRAmiENtAs lIbROS dE GESTION

Investigaciones y aportes para desarrollar ideas que ayuden

a la gestión de las empresas.

GEstióN

EDitoRiAL

810

COMPETENCIAS lAbORAlESLos factores que promueven un escenario

complejo para el desarrollo de un negocio, dificultan el trabajo de Recursos Humanos.

PlAN dE CARRERA El diseño y la implementación

de un plan de carrera que otorgue certidumbre hacia el futuro,

tanto a los trabajadores como a la propia compañía, ha vuelto

a tener protagonismo.

22

RECuRsos HumANos

5Mayo de 2012 5Mayo de 2012

LECtuRA

Caminos para mejorar el negocio

Neuromarketing en acciónNestor BraidotGranica

¿Se puede leer la mente del consu-midor, conocer sus motivaciones, sus deseos y su proceso de toma

de decisiones para diseñar programas de marketing mas eficaces? De la con-vergencia entre las neurociencias y el marketing surge el neuromarketing, dis-ciplina cuya finalidad es incorporar los conocimientos en los procesos cere-brales para aplicarlos a la relación en-tre la empresa y sus clientes, en campos tales como la comunicación, el posicio-namiento, el producto, el precio, el bran-ding y todos aquellos de los que se sirve una organización para lograr satisfacer las necesidades de sus clientes. En este libro el especialista Néstor Braidot expli-ca cómo aprovechar el neuromarketing, independientemente del tamaño de la empresa, del producto que venda y del tipo de consumidores a los que se diri-ja. Un libro que pone al alcance técnicas y conocimientos a las que hasta aho-ra solo accedían las multinacionales. Es una guía para seducir a los consumido-res que, con gran riqueza de información sobre investigaciones y casos, pone en evidencia que es el pensamiento no con-ciente, el que mueve la mayor parte de las decisiones de compra.

La pregunta decisivaFred ReichheldHarvard Business School Publishing

El experto en fidelidad de clientes Fred Reichheld explica cómo con-vertir a los clientes en promotores

de la empresa para que, gracias a ello, la organización se incremente el benefi-cio y asegure el crecimiento. Con este fin, desarrolla el llamado "Índice de Promo-tores Neto" (IPN), que es una herramien-ta que mide las relaciones cliente-em-presa, tomando como punto de partida una simple pregunta: ¿nos recomenda-ría usted a un amigo? La pregunta inicial recalca la dimensión social de la satis-facción. Lo que importa es si los clientes están suficientemente satisfechos para recomendarnos a su red social. Según su análisis, esta es la pregunta que me-jor explica unos buenos resultados em-presariales. La escala de contestaciones puede ser de diferentes tipos; una esca-la de cinco niveles o una escala acadé-mica clásica, de 0 “suspenso” a 10 “so-bresaliente”. Pero lo importante es que un 6 no es un aprobado, solo nos sirven los clientes que puntúan 9 o 10, los “pro-motores”. Los demás son “pasivos” (pun-tuaciones 7 u 8) o “detractores” (puntua-ciones 6 o inferiores). La satisfacción no es simétrica, tener a un cliente en la mi-tad de la escala no es un activo.

El método de innovación creativa Aaron Sabbagh y Matías MackinlayGranica

El libro ofrece un método para pro-piciar la innovación creativa basa-da en cuatro componentes. El pri-

mero, la motivación dirigida, supone no sólo crear un clima motivador, sino también supone aprovecharlo foca-lizándolo en el esfuerzo innovador. A continuación entra en juego la creati-vidad, gestionar el conocimiento de tal manera que permita arribar a ideas no-vedosas y útiles que puedan transfor-marse en proyectos viables. La tercera instancia es la experimentación. Para establecer la viabilidad es preciso reu-nir la información pertinente, gestio-nar el factor humano como motor de la implementación y elaborar un prototi-po para reducir riesgos y optimizar re-sultados. Además, por mejor que sea la idea, habrá que saber venderla. Por último, la innovación creativa requie-re de mejora continua. Es imprescindi-ble conocer a quiénes se les está pro-veyendo valor y qué es lo que precisan. Observación minuciosa y una comuni-cación fluida resultarán en mayor sa-tisfacción de los usuarios, y en un au-mento de la rentabilidad. Así, innovar requiere de un grupo de trabajo cola-borativo, más que de un genio solitario.

Cuatro autores de diferentes nacionalidades y disciplinas acercan sus investigaciones y aportes para desarrollar ideas que ayuden a la gestión de las empresas.

ideas &Herramientas

6 Mayo de 2012

El cambio de prioridades que implica la llegada de un hi-jo a la familia afecta toda la organización que rodea a la mujer: su vida social, su matrimonio y por supuesto su tra-

bajo. En la actualidad existen más posibilidades de reordenar los diferentes aspectos de la vida mucho más cerca de los de-seos que de los compromisos.

A partir de esta premisa se abre el análisis sobre cómo pue-de hoy la mujer encarar el regreso a alas obligaciones labo-rales luego de la maternidad. Los especialistas coinciden en que la vuelta al trabajo, requiere de una organización especial y la generación de redes sociales de confianza que colaboren con el cuidado del chico y lograr tranquilidad mientras la mujer trabaja. “Solo así la podrá concentrarse en tus tareas y cum-plir con las exigencias profesionales que siguen siendo igual de ambiciosas, como antes de ser madre”, señala Mariana Vázquez, directora Recursos Humanos de Adecco Argentina.

Los especialistas coinciden en que al principio a casi todas las mujeres las invade un sentimiento ambiguo de culpa y de alivio por recuperar, de alguna manera, ese espacio trabajar. “En los casos de madres con hijos prematuros, el tema es más difícil aún ya que la “licencia por maternidad” es igual para las mamas que tienen bebes en término, en donde de los 3 me-ses de licencia, están casi 2 con sus bebes en sus casas. Un bebé prematuro puede estar 2 meses o más tiempo interna-do, y no es el mismo tipo de espacio que se necesita para re-cibir a ese nuevo integrante en la familia”, explica Vázquez.

En lo concerniente a la licencia por maternidad, la ley de contrato de trabajo concede a las trabajadoras comprendidas en ella una licencia por maternidad de 90 días, de los cuales 30 deben ser inmediatamente anteriores a la fecha estima-da de parto. Las madres con un año de antigüedad en su em-pleo pueden gozar de un descanso adicional, por un perío-

NuEvos EsCENARios

Trabajo y maternidadLa organización de la vida personal y laboral de las mujeres se ve alterada con la llegada de un bebé. La conciliación de ambos mundos es una de las claves para atravesar ese momento.

ideas &Herramientas

Imagen: www.sxc.hu

do no inferior a 3 meses ni superior a 6, denominándose a éste "plazo de excedencia", y durante el cual no se percibe remune-ración, y siendo requisito esencial comunicar fehacientemente al empleador dentro de las 48 horas anteriores a que finalice la li-cencia por embarazo, en caso contrario y si no se reincorpora se entiende que rescinde su contrato percibiendo la compensación que establece la ley.

Asimismo la ley de contrato de trabajo contiene disposiciones que protegen la lactancia: Dos descansos diarios de media hora cada uno para amamantar al bebé durante el transcurso de la jornada de trabajo y hasta que el lactante cumpla un año.

Cuestión de espacioDesde la mirada de la especialista, el mercado laboral actual

“no está del todo maduro para dar lugar al desarrollo de muje-res profesionales con hijos. Es muy difícil conciliar vida profesio-nal y maternal y en pos de eso desde Recursos Humanos se trata de trabajar en la sensibilización al máximo nivel corporativo para lograr articular acciones que ayuden a conciliar estos aspectos”

Algunas empresas están implementando Teletrabajo o Flex Time para aquellas madres que por la función que desempeñan pueden trabajar fuera de la oficina. Si bien cada organización debe hacer un análisis intensivo al momento de pensar en este tipo de accio-nes, es posible implementar en muchos casos este tipo de políti-cas que más allá de mejorar la calidad de vida de sus empleados, cumple una función que las hace más socialmente responsables.

La correcta adaptación de la madre a su nueva realidad laboral va a depender en gran medida del estilo de liderazgo de la compañía y la gestión del desempeño de los empleados con indicadores de

medición que permitan evaluar correctamente. “Si una empresa tiene ambas cuestiones maduras, es posible generar acciones para conservar a aquellas profesionales mujeres que han sido madres y que a la empresa le interesa fidelizar”, explica Vázquez.

Aunque no hay estadísticas oficiales, un informe elaborado por la Fundación Observatorio de la Maternidad estima que el 50% por ciento de las mujeres deja su trabajo cuando tienen a su primer hijo. Asimismo la investigación revela que en Ar-gentina casi el 67,6% de las mujeres con hijos tiene empleos de baja calificación ocupacional: 36,1% trabaja en tareas ope-rativas -administrativas, secretarias, vendedoras, entre otros- y 31,5% desempeña tareas no calificadas. Sólo el 9% de las madres logra desarrollar tareas profesionales.

En el estudio denominado “Madres en empleos de baja ca-lificación ocupacional. El impacto en su bienestar y en el de su familia” también se comprueba la situación de desventa-ja laboral de las madres con respecto a las mujeres sin hijos, dado que entre estas últimas 53,4% tiene empleos de baja calificación: 32,1%, tareas operativas, y 21,3% tareas no cali-ficadas, y 19,8% ocupa puestos profesionales -duplicando el porcentaje de las madres trabajadoras-.

En este marco, desde la Fundación se destaca cómo la cali-dad del empleo de las madres repercute directamente en las familias y la importancia de la promoción de medidas que fa-ciliten la conciliación laboral y familiar, dado que “materni-dad y trabajo no deben ser aspectos antagónicos sino com-plementarios”, lo cual es “un requisito indispensable para una vivencia saludable de la maternidad y para el desarrollo so-cial y económico de un país”.

L a legislación en Argentina contiene disposiciones que protegen a las mujeres durante el embarazo y en el pe-

ríodo de lactancia. En un marco genérico la ley de contra-to de trabajo prohíbe ocupar a mujeres en tareas que re-vistan carácter penoso, peligroso o insalubre. Cabe aclarar que la ley de contrato de trabajo contiene disposiciones que se aplican a las trabajadoras comprendidas en ella, estan-do excluidas las empleadas públicas como también las empleadas del servicio doméstico. Por otro lado los conve-nios colectivos de cada actividad, convenios de empresas y

los estatutos profesionales suelen contener mejores bene-ficios para las madres, tomando los recaudos correspon-dientes para evitar los riegos a la futura madre y a su bebé. Cargar peso, exceso de actividad física, inhalar sustancias nocivas, permanecer en un ámbito en el cual se toman pla-cas radiográficas, son algunas de las practicas riesgosas. Por lo tanto se encuentra contemplado que la mujer emba-razada tiene derecho a solicitar un cambio de puesto en el caso de que la actividad para la cual ha sido seleccionada ponga en riesgo su salud o la del bebé.

mARCo LEGAL

7Mayo de 2012

8 Mayo de 2012

Gestión

Entre los diversos modelos de gestión de Recursos Huma-nos hay uno que se mantiene vigente y se renueva con cada nuevo período económico o tendencias dentro de

las compañías globales. Se trata de la gestión por competen-cia que en su definición mas minimalista implica una manera de lidiar con lo cotidiano, de tal manera de posibilitar la for-mación del capital intelectual de una empresa o institución.

En el contexto actual, las competencias son "comporta-mientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación", explicó el especialista constructivista Claude Lévy-Leboyer en su libro Gestión de las competencias.

En definitiva las competencias son conocimientos, habilida-des, actitudes e intereses que, puestos en acción, diferencian a unas personas de otras. Estos atributos pueden observar-

se en una situación cotidiana de trabajo o con dinámicas de test, cuando se presentan como aptitudes positivas, carac-terísticas personales y conocimientos adquiridos.

De esta manera una persona presenta un perfil de compe-tencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas pa-ra llevar a cabo determinadas misiones o tareas. Está compro-bado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante toda su vida, siempre que se den los es-tímulos apropiados y exista acceso a los recursos necesarios.

Desde el punto de vista de los recursos humanos de una compañía la gestión por competencias se encargará de: • Detectar las competencias que requiere un puesto de tra-bajo para que quien lo desarrolle mantenga un rendimien-to elevado o superior a la media.• Determinar a la persona que cumpla con estas competencias.

Los factores que promueven un escenario complejo para el desarrollo de un negocio, son los que hacen más difícil el trabajo de las direcciones de Recursos Humanos.Un camino exitoso es de la gestión por competencias.

ComPEtENCiAs LABoRALEs

Hacia un modelo superador de gestión

¿Qué se entiende por competencias?

¿Cómo ayuda el modelo a mejorar el negocio?

¿Qué aporta de nuevo a la organización?

Es la integración de conocimientos, habilidades, actitudes, compromisos e inclinaciones que tienen las personas sobresalientes que se destacan por sus excelentes resultados profesionales y personales.

Son las caracterásticas que marcan las diferencias asociadas al éxito.

Son comportamientos observables asociados a niveles de desempeño sobresaliente y que pueden ser transmitidos y afianzados por otras personas.

Maximiza el rendimiento gerencial. Se define y desarrolla las competencias necesarias para alcanzar los desafíos del negocio.

Identifica el nivel de fortalezas requeridas y determinan los objetivos de superación individual determinando los planes de acción a seguir.

Aumenta la capacidad de la compañía al replicar las habilidades y características de las personas más exitosas de la organización.

Integra la formación y desarrollo personal con las estrategias del negocio.

Mejora la evaluación del desempeño. Crea y define planes de mejora individuales.

Controla la evolución de los niveles de compensación y retribución, al integrarlos con el desarrollo de las competencias.

EL ABC DE LA GEstióN PoR ComPEtENCiA

9Mayo de 2012

• Favorecerá el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo. • Permitirá que el recurso humano de la organización se transforme en una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para la compañía.

Otros de los autores clásicos que desarrolló el concep-to fue Gary Stanley Becker Se trata de un economista esta-dounidense y profesor de la Universidad de Chicago que recibió el Premio Nobel de Economía en 1992 por ampliar el dominio del análisis microeconómico a un mayor rango de comportamientos humanos fuera del mercado. Este pro-fesor destacado explicó que la gestión por competencias debe mejorar el rendimiento, el desempeño y la producti-vidad de la organización, identificar los conocimientos, las capacidades y las actitudes del equipo de trabajo, definir los cargos exitosos y las rutas profesionales de los talentos y evaluar la capacidad de las personas y definir los planes de desarrollo individual. El conjunto de acciones permitirá ampliar el alcance a la selección, la compensación, la pro-moción y la formación.

Premisas básicasLa gran mayoría de autores que estudiaron el modelo seña-

lan que para su implementación se hace necesario adoptar al-gunas cuestiones básicas que avalarán las acciones gerencia-les. Por un lado tomar conciencia de que cada tipo de negocio necesita empleados con perfiles específicos y que cada pues- to de trabajo existente en la empresa tiene características pro-pias y debe ser ocupado por profesionales que posean un de-terminado perfil de competencias.

El cuerpo gerencial debe reconocer que es responsable de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias y estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una ta-rea, mañana podrán agregársele nuevos desafíos.

origen del modeloEn muchas empresas se lleva a cabo la gestión por competencias pero no siempre se sabe que su origen fue una investigación que realizó David McClelland, profesor de Harvard, sobre las diferencias entre los agregados culturales norteamericanos considerados excelentes con los de promedio. La investigación se la encargó el Departamento de Estado norteameri-cano a principios de los años 70, en una época espe-cialmente difícil para los agregados culturales de las Embajadas de Estados Unidos. Se vivía el final de la guerra de Vietnam, estaba en pleno apogeo el es-cándalo de Watergate y la crisis económica afectaba a todos los países. Las actuaciones de estos profe-sionales tenían un especial impacto y su desempeño no tenía nada que ver ni con el coeficiente intelec-tual ni con las notas del examen obligatorio FSOR, para oficiales del Servicio Extranjero (tanto era así, que incluso los resultados de FSOR correlacionaban negativamente 0.22 con el desempeño del puesto).

10 Mayo de 2012

Cuando la empresay sus empleadosquieren lo mismo

PLAN DE CARRERA

Gestión

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11Mayo de 2012

Hasta hace poco tiempo, el clima laboral, el incentivo eco-nómico y el prestigio de las organizaciones figuraban entre los principales motivos para optar por un nuevo

trabajo. En la actualidad, más de la mitad de los jóvenes pro-fesionales menciona el plan de carrera como el elemento más tentador para cambiar de empleo.

Asimismo, la ausencia de un plan de carrera claro y preciso es una de las principales razones de insatisfacción laboral, y esto configura un panorama en el cual las direcciones de Re-cursos Humanos deben adoptar políticas activas.

De acuerdo con la teoría, el plan de carrera ideal es aquel que logra integrar las necesidades y proyectos del individuo con los de la empresa, dentro de un esquema ganar-ganar.

Claro que, en un mundo de cambios constantes, el plan de carrera (entendido como un contrato de partes donde se es-tablecen los objetivos, mejoras, compensaciones y cualifica-ciones a alcanzar en plazos determinados) debe ser flexible, a fin de poder modificarlo según varíen las necesidades y pro-yectos de la organización y de la persona, de acuerdo con la opinión que prevalece en el mercado laboral.

Otros criterios dominantes en el mundo corporativo son aquellos que indican que no puede haber “planes de carrera para todos” sino para los talentos verdaderamente compro-metidos con la cultura de la organización, y que los profe-sionales no deben esperar que el puntapié inicial venga de la compañía sino proponer ellos mismos sus programas de desarrollo a futuro.

Lo que siempre debe hacer la empresa es comunicar eficaz-mente a su personal cuáles son las trayectorias profesiona-les potenciales que existen en la compañía. En este sentido, el plan de carrera es entendido también como una estrategia que define la asignación de personas eficientes en los futuros puestos de trabajo, planificando el orden y los movimientos dentro de la compañía.

El diseño de un plan de carrera que otorgue certidumbre hacia el futuro tanto a los trabajadores como a la compañía ha vuelto a tener protagonismo como variable a tener en cuenta. La construcción de objetivos en común es el mayor desafío que tienen por delante ambas partes. Por José montero.

Incrementar la satisfacción de los empleados y cubrir las ne-cesidades presentes y futuras de la empresa en materia de RR.HH. son algunos de los beneficios de los planes de carrera.

Centro de atracciónMariana Vázquez, Directora de Recursos Humanos de Adecco

Argentina, sostiene que “hoy en día las áreas de Recursos Humanos tienen la obligación de establecer un nuevo com-promiso con su gente aportando valor agregado a la relación laboral, porque la gente no sólo elige una empresa por dine-ro, sino también por el valor que la compañía representa pa-ra esa persona”.

En un paper elaborado especialmente para Worklife, Váz-quez puntualiza: “Cuando hablo de valor agregado, lo hago en dos sentidos: cómo lograr lo mejor de cada empleado y cómo la empresa puede aportar ese plus que hace que la gente quiera quedarse”. Y agrega: “El desafío es convertir a las em-presas en centros de atracción, recuperar talentos perdidos y conquistar otros”.

A fin de alcanzar esta meta, las áreas de RR.HH. deben “pen-sar y comunicar el esquema de compensaciones en forma in-tegral, con el objetivo de lograr un compromiso a largo plazo”, postula Vázquez. Quizás el tema más difícil sea definir cuál es el valor agregado que interesa a cada talento y ahí se ponen en juego cuestiones subjetivas que cada gerente de las dis-tintas áreas deberá saber detectar.

La palabra clave, entonces, resulta ser “expectativas”. Ma-riana Vázquez lo grafica con un ejemplo muy claro: “Cuando uno hace un contrato ¿qué es lo que se pone de manifiesto? Lo que esperamos que se cumpla y lo que nos compromete-mos a cumplir. Es decir, se habla de expectativas. Es impor-

Mariana Vázquez, Directora de Recursos Humanos de Adecco Argentina.

Imagen: www.sxc.hu

12 Mayo de 2012

Gestión

tante detectar las expectativas ya que son las que van a defi-nir el contrato psicológico entre empleado y empresa. O sea, debemos aclarar expectativas de ambas partes con el fin de transformar la satisfacción en compromiso”.

Ahora bien, ese contrato psicológico entre la compañía y el individuo es pasible de ser revisado cuando sea necesario, ya que “las expectativas van cambiando a lo largo del tiempo y de las diferentes etapas de la vida personal y profesional del empleado”, aclara la ejecutiva de Adecco.

Por otro lado, agrega, “un plan de carrera tiene que ser lo suficientemente flexible para adaptarse a las necesidades del negocio y del mercado”. Y en este punto no conviene perder de vista la finalidad de los planes de carrera. Entre otras co-sas, sirven para que “la organización conserve el conocimien-

to y disponga de cuadros de reemplazos; también como he-rramienta motivacional, con el fin de generar desafíos a los talentos y de esta forma fidelizarlos con la organización; y por otro lado para que el empleado pueda expandir sus conoci-mientos y desarrollar su potencialidad”.

Vázquez sostiene su análisis con una observación de la rea-lidad que se da en las empresas y a la vez con una exhortación a los talentos: “Muchas veces los empleados esperan que la organización les presente un plan de carrera pero se olvidan de que, si bien la empresa puede dar las herramientas para el desarrollo, son ellos quienes tienen que diseñarlo. Es decir, el empleado tiene que tener un rol activo en la gestión de su plan de carrera, en donde se observarán no solo sus resulta-dos sino también su desempeño. ¿Qué hace?, ¿cómo lo hace?,

13Mayo de 2012

¿cómo se vincula? Pero, por sobre todo, aquellos que más alineados se encuentren con la cultura organizacional serán quienes mayor oportunidades tengan”.

El especialista en psicología organizacional Fernando Grosso, autor de libros como El líder cotidiano y Liderazgo y conduc-ción, coincide con Vázquez y aporta otras consideraciones: “En la actualidad el plan de carrera es un factor sumamente importante que moviliza muchas decisiones de los postulan-tes. El grado de esa importancia está ligado a las característi-cas del candidato y al avance que haya alcanzado en su vida profesional. Generalmente es el aspecto más valorado entre los jóvenes que están accediendo a sus primeras responsabi-lidades técnico-profesionales o de supervisión. En otros seg-mentos etarios o con distintos niveles de formación, sin duda es un aspecto menos valorado”.

¿En qué momento el plan de carrera pasó a ocupar un rol tan destacado al decidir un cambio laboral?

En realidad siempre lo tuvo porque es un mecanismo suma-mente interesante para asignar al colaborador objetivos a lar-go plazo con una expectativa de recompensas estructurales y tangibles, siempre y cuando el plan sea creíble y esté com-puesto por metas concretas y escalonadas. De todas mane-ras, se debe tener en cuenta que, por mejor que sea el plan de carrera, por sí solo no será determinante en el nivel de moti-vación y compromiso del colaborador si no forma parte de un paquete integral de compensaciones.

¿Cómo se diseña un plan de carrera?Debe considerar varios aspectos. En primer lugar, debe te-

ner un lapso concreto de desarrollo. Dentro de ese plazo, tie-ne que haber etapas con metas alcanzables a corto, mediano y largo plazo. Dentro de cada etapa, a su vez, tiene que ha-ber objetivos a cumplir que sean realistas y mensurables, con mecanismos explícitos de monitoreo que permitan al involu-

En los últimos meses han circulado en el mercado labo-ral encuestas que analizan las principales razones pa-ra cambiar de empleo entre los jóvenes profesionales, analistas y niveles de supervisión inicial. Todos los estudios ubican en más del 50 por ciento la can-tidad de entrevistados para los cuales el plan de carrera ofrecido por la compañía reclutadora es el motivo prin-cipal para buscar nuevos horizontes. Muy por debajo, en el segundo y tercer motivo para tomar otra opción profe-sional se sitúan el clima laboral y la localización geográ-fica de la empresa, con un 13 % aproximado cada ítem.La gran sorpresa de los últimos estudios es que la bús-queda de un salario mejor es la prioridad número uno del cambio para menos del 10 por ciento de los jóve-nes con formación profesional.

Números que impactan

crado seguir por sí mismo su avance. Por último, hay que in-cluir el detalle de las competencias a desarrollar por el cola-borador más allá de los resultados operativos que se le exijan.

En definitiva desde el punto de vista de Grosso el factor prin-cipal que debe tener la compañía a la hora de ofrecer un plan de carrera es su viabilidad en función de su propio proyecto de desarrollo organizacional. Un plan de carrera no es un instru-mento motivacional aislado, sino que debe enmarcarse den-tro de un proyecto global de crecimiento de la organización. En la mayoría de los casos, los planes de carrera pierden cre-dibilidad y en consecuencia originan fuertes decepciones por parte del personal involucrado, y esto ocurre cuando la orga-nización ha diseñado el mismo divorciado de sus propias po-sibilidades de crecimiento.

Alta definiciónDentro de la bibliografía producida recientemente sobre los planes de carrera, hay una definición que vale la pena destacar. Pertenece al autor colombiano Ignacio Aguilar Zuluaga y dice así: “Un plan de carrera debe ofrecer a individuos sobresalientes, de potencial elevado, la posibilidad de encontrar un reto profesio-nal de manera permanente, que lo conduzca a dar lo mejor de sí mismo para bien de la empresa y para su propia conveniencia, dentro de una estrategia de negocios ambiciosa. Para que este plan funcione se necesita una dirección de Recursos Humanos fuerte y bien estructurada, para que sea el órgano facilitador, integrador y propulsor del programa”.

14 Mayo de 2012

La RPO Alliance, una división de la Human Resources Outsourcing Association (HROA), aprobó en febrero de 2009 la siguiente definición: "La externalización de los pro-

cesos de reclutamiento (RPO, por su sigla en inglés) es una for-ma de externalización de los procesos de negocio en la que un empleador transfiere todos o parte de sus procesos de re-clutamiento a un proveedor externo.

Un proveedor de RPO puede encarar el trabajo con su pro-pio personal, tecnología, metodologías e informes, o hacer-lo con los de la compañía. En todos los casos, el mecanismo de RPO asume la propiedad del diseño y el gerenciamien-to de los procesos de reclutamiento y la responsabilidad so-bre los resultados".

Esta metodología de trabajo hizo su aparición en los Esta-dos Unidos de comienzos de los años 70. Más concretamen-

te, en la zona de Silicon Valley, donde empresas de veloz cre-cimiento y altísima especialización tecnológica empezaron a verse obligadas a pagar altos honorarios a reclutadores ex-ternos muy especializados para lograr encontrar, casi como agujas en un pajar, a los técnicos que requerían.

El proceso que fue perfeccionándose con el tiempo: por un lado, por razones ajenas al mecanismo de reclutamiento y ligadas más bien a la influencia que los cambios sociales y demográficos tuvieron sobre las cuestiones laborales (hoy, por ejemplo, los trabajadores cambian de empleo con mu-cha más frecuencia que entonces); por otro, porque el RPO no sólo fue logrando hacerse más estratégico y mejor apro-vechado en cuanto a costos, sino que además ayudó enor-memente a mejorar la competitividad de cada cliente en su respectivo mercado.

La importanciade la tercerizaciónConsiderada una de las ideas de gestión empresarial más importantes de los últimos 75 años, la externalización de la selección de los recursos humanos creció, entre 2010 y 2011, un 27,2% a nivel global. Un recorrido por su historia para conocer la importancia en el presente. Por P. D.

RPo (RECRuitmENt PRoCEss outsoRCiNG)

selección

15Mayo de 2012

mejor servicioSegún el HROA el tamaño actual del mercado global del RPO

es de 1.400 millones de dólares: un 27,2 por ciento más que en 2010. La prestigiosa publicación The Harvard Business Review, sin ir más lejos, ha hablado de una reducción del 30% de costos en la selección de personal y una disminución del 40% en los tiempos, todo gracias a una práctica que constituye "una de las ideas más importantes de la gestión empresarial de los 75 últimos años".

Una postura compartida, entre muchos otros, por Michael Beygelman, vicepresidente senior de Adecco Norteamérica y responsable de los servicios de RPO de la compañía en ese país. La postura de Beygelman con respecto al momento que está viviendo la externalización de los recursos humanos va incluso más allá del análisis, y se atreve al pronóstico: "Una nueva demanda está por surgir de las compañías -anuncia-: el pedido de mayor flexibilidad y mejor adaptación a las dis-tintas escalas. Hoy, un proveedor de RPO debe poder mane-jarse entre extremos que incluyan al mismo tiempo procesos más grandes y más pequeños, más rápidos y más lentos, y todo con mayor calidad y menor precio. La transformación no debe confundirse con el cambio. El cambio pregona: 'Tengo un auto que hace 9 kilómetros por litro, pero mañana quiero tener uno que haga 27 kilómetros por litro y use mitad nafta y mitad electricidad'. La transformación, en cambio, dice: ''Ten-go un auto que hace 9 kilómetros por litro, pero mañana quie-ro transportarme sin propulsión'. Que la industria del RPO está atravesando un proceso de transformación queda demostra-do en que se está consolidando, está ofreciendo servicios cada vez más maduros e innovadores y está logrando en sus clien-tes niveles de satisfacción nunca antes alcanzados".

Para qué y con quiénHoy una persona puede llamar desde Barcelona al call

center de una empresa de alquiler de autos y que la llama-

da se la conteste un hispanohablante desde Turquía. Des-de el punto de vista de la empresa, ¿cuáles son las ventajas de dejar en manos de un proveedor una búsqueda que ge-nera una contratación tan inesperada? ¿Y quién será el pro-veedor que mejor pueda hacerse cargo de esa selección?

Lo primero es para qué. Pues bien: a la empresa, exter-nalizar los procesos de reclutamiento le permite, entre otras cosas, optimizar los recursos internos y externos, controlar y reducir mejor los costos y plazos, mejorar la calidad, re-ducir los riesgos, armonizar las buenas prácticas internas y externas, ahorrar tiempo para volver a centrarse en la acti-vidad y generar valor, aventajar a la competencia al transfe-rir con el proveedor destrezas que permiten capitalizar pro-fundamente la experiencia y, finalmente, revisar y analizar sistemáticamente los indicadores de eficacia en términos de captación y reclutamiento de profesionales.

Lo siguiente es con quién: la elección del proveedor con el que se construirá esa relación de integración es absoluta-mente determinante para el éxito de todo el proceso. La su-gerencia de los especialistas es hacer la selección en base a una serie de preguntas sobre la empresa candidata: ¿Revisa detalladamente las cuentas? ¿Tiene diseñado un método pa-ra detectar las necesidades específicas de cada compañía? ¿Considera esencial su aporte a la metodología de la empre-sa? ¿Ve la mejora del proceso como un objetivo en sí, o sólo como una forma de hacer lo que podría hacerse desde den-tro de la empresa, pero a menor costo? ¿Tiene experiencia probada en el tema, o sólo teorías al respecto? ¿Puede mo-dificar la estrategia si las condiciones del negocio cambian?

Si la respuesta a todas estas preguntas es sí, el proveedor es el indicado: el que le permitirá subirse a una tendencia que, como ocurre con la externalización de cualquier servicio pro-fesional, está en franco crecimiento en el orden global, y no parece por ahora tener un techo muy cercano.

S egún la Human Resources Outsourcing Association los beneficios de la externalización se puede resumir en

los siguientes puntos.

• Optimización de sus recursos internos y externos.• Mejor control y una reducción de los costes y plazos.• Mejora del nivel de calidad y una reducción de riesgos.• Armonización de las buenas prácticas internas y externas. • Ahorro de tiempo para volver a centrarse en sus princi-pales actividades y generar así más valor.• Ventaja sobre la competencia en un contexto de " guerra de profesionales- una transferencia de destrezas con el socio proveedor que conlleva una capitalización de la experiencia.

• Revisión y análisis sistemático de los indicadores de eficacia en términos de captación y reclutamiento de profesionales.

CuEstióN DE BENEfiCios

16 Mayo de 2012

L as últimas investigaciones de campo demuestran que, para casi el 65 por ciento de los candidatos, las redes sociales los ayudan a buscar empleo. En paralelo, en-

tre las empresas argentinas que han incorporado el uso de Internet y redes sociales, más del 45 por ciento lo hizo me-diante políticas de RRHH. Pero ¿las redes sociales sirven para todos los niveles y sectores de actividad? ¿En qué se diferencian unas de otras? ¿Sólo tienen ventajas o también traen dificultades? ¿Qué perfiles se adaptan mejor a la se-lección en el mundo digital?

Distintos análisis señalan que en las redes sociales profe-sionales prevalece cerca de un 50 por ciento de individuos de entre 26 y 35 años, un rango etario que se asocia con la expansión de la presencia on line del perfil laboral. Por otra parte, los especialistas ven que las nuevas herramientas que provee Internet son mayormente indicadas para puestos ca-lificados, directivos y ejecutivos.

El académico español Manuel Díaz Aledo, autor del libro “Gerencia y dirección”, sostiene sin rodeos que “LinkedIn es actualmente la red social más apropiada para la búsqueda de empleo”. Y agrega: “Facebook puede ser una alternativa a utilizar juntamente con LinkedIn, pero procurando separar la vida privada de la profesional. Twitter se va abriendo pa-so, con rapidez, como otra forma diferente de buscar em-pleo y estar presente en el mercado laboral. Permite acceso a blogs en los que se pueda conectar con el CV del aspiran-te. Las redes Xing y Viadeo son minoritarias por ahora y no parecen superar las posibilidades de LinkedIn”.

“En todas las redes –prosigue Díaz Aledo– es fundamental tener muy completa la información profesional y laboral, así como las cualificaciones, experiencias y otros conocimien-tos. Y sobre todo, tenerlos siempre actualizados. Por el con-trario, resulta muy perjudicial colgar fotos de la intimidad o manifestar opiniones controvertidas sobre temas ajenos al ámbito profesional”.

Por último, el español recuerda algo que puede parecer ob-vio, pero que no lo es tanto en un mundo donde muchas re-laciones son virtuales: “El camino tradicional es que, sea cual sea el medio por el que se ha accedido a un posible pues-to de trabajo, habrá que pasar por una entrevista personal. Y ésta será decisiva para lograr la meta de conseguir ese

REDEs soCiALEs

Otra formade cazar talentos La construcción de un perfil laboral en las plataformas de vinculación profesional se ha vuelto una necesidad tanto para quienes desean buscar nuevas oportunidades como para los empleadores que necesitan talentos. Por José montero.

empleo. Por tanto, también hay que prepararse para esto”. Marcelo De Vincenzi, decano de la Facultad de Tecnología

Informática de la Universidad Abierta Interamericana, coin-cide en que “la red profesional de búsqueda laboral por ex-celencia es LinkedIn”. Y agrega: “Permite la relación entre profesionales y la exposición de un perfil para que las em-presas puedan hacer una selección previa de sus candidatos sin publicar la oferta y recibir postulaciones masivas. Para las empresas esto tiene un costo muy bajo y, para los emplea-dos que quieren destacar que se encuentran en la búsqueda laboral, LinkedIn también provee la posibilidad de pagar pa-ra mandar contactos directos a altos ejecutivos de empre-sas, selectores de RRHH o una búsqueda más optimizada”, dice De Vincenzi.

De cualquier modo, no descarta otras redes como Facebook o Twitter, ya que “pueden ser un elemento de referencia pa-ra que las empresas conozcan habilidades interpersonales, de comunicación y profesionales”.

Por su parte, Eugenia Besler, Directora de Selección de Adecco Argentina señaló que “si bien hoy en día las redes sociales son una herramienta de gran ayuda para localizar candidatos, la reputación digital que se traduce de lo expues-to en dichas redes no se prioriza al mismo nivel que los datos incluidos en un CV. Desde la consultoría en RRHH, las redes sociales se utilizan como herramienta de búsqueda y reclu-

selección

Eugenia Besler, Directora de Selección de Adecco Argentina.

17Mayo de 2012

tamiento dado que el rango de edad de las personas que más las utilizan se encuentra entre los 26 y 35 años y coinci-de con la edad de las búsquedas más solicitadas”.

En muchas ocasiones la reputación digital no “habla” es-pecíficamente sobre los conocimientos, destrezas, habilida-des y experiencia de cada postulante sino que es más como un mirador social del perfil del candidato.

“Siempre el recurso para conocer al candidato en detalle es coordinar una entrevista laboral; de esta forma analiza-mos si su perfil se adecua a la búsqueda que se está llevan-do a cabo en el momento. La entrevista permite escuchar al candidato, consultar acerca de sus conocimientos, qué ex-periencias adquirió en el último tiempo y observar compor-tamientos propios que se desarrollan durante la entrevista”, puntualizó Besler.

Cuestión de perfilLas profesiones que mejor resultado han demostrado tener

en las búsquedas son aquellas que hacen uso directo o indirec-to de la tecnología. Algunos ejemplos son Ciencias Empresaria-les, Económicas, Ingenierías, Informática y Docencia. También se puede destacar que estas redes son útiles para las búsque-das de profesiones muy especializadas.

Para comprender la penetración que han logrado las redes sociales en el mundo laboral, vale detallar algunos resultados de dos encuestas recientes llevadas a cabo por Adecco Argen-tina. En el primer trabajo, sobre “La influencia de Internet y las Redes Sociales en las organizaciones”, se computaron las res-puestas de cien empresas nacionales de diferentes rubros.

Así, pudo verse que el 45,33% de las empresas consideró que ha integrado Internet y las redes sociales mayormente median-te políticas de Recursos Humanos (Intranet, LinkedIn, búsque-das laborales online, políticas de uso de redes sociales para empleados), mientras que 32% lo percibe gracias a acciones de marketing y el 16,67% lo vincula a la atención al cliente.

En el segundo informe, sobre “Redes sociales y búsqueda de empleo”, Adecco Argentina consultó a más de 1.000 candida-tos de todo el país mediante una encuesta autoadministrada en formato electrónico.

La proporción de candidatos que más ha respondido (48,48%) tiene entre 26 y 35 años de edad. Esto permite inferir que es el rango de edad que se encuentra mayormente activo frente a la búsqueda de oportunidades laborales, seguido por candida-tos de 18 a 25 años (27,19%). La franja más baja es la de can-didatos de 46 años en adelante (solo 8,19%).

En cuanto a cuáles son las redes sociales en las que los candidatos participan más activamente, Facebook es la más utilizada (62,72%), seguida por LinkedIn (14,39%) y Twitter (13,90%) en tercer lugar.

Una gran proporción de los encuestados ha indicado que las redes sociales sí los ayudan a encontrar empleo (64,79%), mien-tras que 35,03% indicó que no. Entre aquellos que contesta-ron que sí, la mayoría utiliza Facebook para encontrar empleo (44,31%), seguido por LinkedIn (23,24%), y Twitter (3,75%).

El perfil indicado Entre los especialistas en redes sociales y que combinan su conocimiento con la rama de los recursos humanos hay consenso en establecer cuáles son los puntos cen-trales de la búsqueda de empleo por Internet:

Perfil incompleto. El perfil en redes sociales profesio- nales y webs de empleo debe estar completo al 100%. Las empresas en general desean que los cam- pos estén completos.

Participar por participar en procesos de selección. Aplicar a ofertas de trabajo cuyos requisitos no se cumplen es un error. En el mejor de los casos no se considera la candidatura.

No cuidar tu imagen en internet. Es necesario cuidar la reputación online, vigilar qué información se comparte, qué se comenta, dónde se hace un “me gusta”, las fotos en las que se aparece o los tweets y retweets.

No ser activo. La espera no atrae empleo. Se debe tener una actitud activa y estar registrado en todas las webs de empleo y redes sociales profesionales.

Agregar contactos que no conoces. Hay que cultivar la red de contactos sólo con contactos rea- les y con aquellas personas que pueden hablar bien y se conoce personal y profesionalmente.

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18 Mayo de 2012

Recursos Humanos

ENGAGEmENt

Cualquier compañía desea que su staff se comprometa con sus funciones. Por eso cada vez se extiende más un concepto llamado engagement. ¿Cómo lograr que los empleados trabajen de forma enérgica, estén altamente dedicados a sus trabajosy los disfruten al máximo? Por Pancho Dondo

La expresión inglesa engagement tiene varios significados, todos ellos positivos si se los considera a partir de lo que un empleador desea de sus empleados: es el compro-

miso de los novios que precede al casamiento, es el acuerdo que implica una cita con una persona, es el empeño con que alguien encara una responsabilidad, es el contrato que exis-te entre dos partes, es la atención que se presta a alguna co-sa, es el enganche que sienten los consumidores con un me-dio, con un programa, con un talento o con una marca. ¿Qué empresario no desearía que por la mente de sus empleados sobrevolaran durante todo el día conceptos como compromi-so, acuerdo, empeño, contrato y atención?

Según los libros de Recursos Humanos, un trabajador enga-ged es una persona que está totalmente implicada en, y entu-siasmada con, su trabajo. El gran problema que tienen las or-ganizaciones es que los trabajadores engaged son escasos y cada vez más difíciles de hallar. Lo habitual, según las esta-dísticas internacionales, son los trabajadores floreros: los que permanecen en su puesto sólo para que los vean que están, independientemente de que cumplan sus tareas o no.

Por regla general, salvo excepciones, cuando un trabajador comienza en una empresa empieza con unas expectativas y un

plan de desarrollo profesional que, en base a como se vayan cumpliendo, harán que el empleado se sienta más engaged.

Ese proceso de estancamiento en un puesto laboral es des-cripto por los psicólogos sociales como síndrome de burnout: un padecimiento que, a grandes rasgos, consiste en la pre-sencia de una respuesta prolongada de estrés ante los fac-tores estresantes emocionales e interpersonales que se pre-sentan en el trabajo, que incluye fatiga crónica e ineficacia.

Descripto por primera vez en 1969 por el psicólogo esta-dounidense H. B. Bradley y probablemente tomando el tér-mino de la novela de Graham Greene A burnt-out case (1960) -cuyo protagonista sufre de burnout-, fue estudiado con más profundidad por su colega Herbert Freudenberger, quien en 1998 en un paper académico escribió: "El deterioro y el can-sancio excesivo progresivo, unidos a una reducción drástica de la energía y acompañado a menudo de una pérdida de motivación, afectan a lo largo del tiempo las actitudes, los modales y el comportamiento general".

La palabra mágicaEl ingrediente que contiene la fórmula secreta del buen

engagement es la motivación. Expresión que, en el ámbito de

El sueño del empleadoentusiasmado

L a motivación genuina es íntima del trabajador y está en relación directa con lo que Herzberg llamó el "enri-

quecimiento de tareas", que él sugería lograr siguiendo las siguientes pautas:

1) Suprimir algunos controles, manteniendo la responsabi-lidad del manejo. 2) Aumentar la responsabilidad del tra-bajador respecto a su trabajo. 3) Delegar un área de tra-bajo cerrada en sí misma. 4) Conceder mayor autoridad y mayor libertad. 5) Informar al trabajador sobre los resul-tados mensuales. 6) Repartir tareas nuevas y más difíci-les. 7) Asignar tareas especiales, que permitan al traba-jador mejorar profesionalmente.

El motor del cambio

19Mayo de 2012

la gestión administrativa de empresas, es creación casi exclusiva del psicólogo Frederick Herzberg, cuyo artículo One more time: How do you motivate employees? (Una vez más: ¿cómo motiva usted a sus empleados?), publicado en 1968, es el más solicita-do y leído en toda la historia de The Harvard Business Review.

El compromiso de Herzberg con este concepto nació en 1945, cuando combatió por los Estados Unidos en la Segunda Guerra Mundial. Del paso por un campo de concentración señaló: “Na-da en mi educación en historia o psicología me había prepara-do para tal experiencia. Así, regresó a su país con una profun-da preocupación por las condiciones y contextos que pueden sacar lo mejor o lo peor de las personas. Y esa preocupación comenzó a tomar cuerpo cuando en su libro The motivation to work (La motivación al trabajo), de 1959, presentó su céle-bre teoría de los dos factores: los higiénicos y los motivadores.

Los factores higiénicos, explica, son los que generan insatis-facción en el trabajo: entre ellos, la supervisión, las políticas y prácticas de gestión de la empresa y el salario. Los motivado-res, por el contrario, son los que generan compromiso: tener tareas desafiantes, ser reconocido por los logros y percibir po-sibilidades de desarrollo en la carrera. ¿Y qué debería hacerse para que una persona sienta compromiso y se quede en una empresa? Lograr que trabaje engaged. Eso es lo que afirma Marcela Magenta, magister en estudios organizacionales en la Universidad de San Andrés, quien lideró una encuesta en diez empresas argentinas, realizada en el marco de una investiga-ción de su departamento universitario: "¿Qué es lo que hace que la gente se quede en esta compañía?" era la pregunta formu-lada por el estudio, y en todos los casos los factores más men-cionados fueron el engagement y el clima de la organización.

factores que afectan las actitudes en el trabajo.

Fuente: Una vez más: ¿cómo motiva usted a sus empleados? Artículo pubicado en Harvard Business Review, en 1968.

Frecuenciaporcentual 50% 40 30 20 10 0 30 50%4010 20

Fact

ores

de

higi

ene

Mot

ivad

ores

intr

ínse

cos

logro

reconocimiento

trabajo en sí mismo

responsabilidad

avance

crecimiento

Políticade la empresa

y administración

supervisión

relación con el supervisor

condiciones de trabajo

salario

relación con los pares

vida personal

relación con los subordinados

status

seguridad

Factores que caracterizan 1.844 eventos en el trabajo que llevaron a insatisfacción extrema.

Factores que caracterizan 1.753 eventos en el trabajoque llevaron a satisfacción extrema.

Higiene 1969

Motivadores 8131

Total de todos los factoresque contribuyen ala insatisfacción en el trabajo.

Total de todos los factoresque contribuyen ala satisfacción en el trabajo.

Frecuencia porcentual

80% 60 40 20 80%6040200

20 Mayo de 2012

Recursos Humanos

CAmBios EstRAtéGiCos

Rotación interna:la gran oportunidad Mientras un cambio en el puesto de trabajo resulta un terremoto emocional para algunos empleados, para otros significa la oportunidad de explotar todo su talento. La aproximación a un tema regular en las compañías. Por José montero.

Pocas decisiones corporativas pueden ser tan producti-vas, y a la vez tan sensibles y difíciles, como la rotación interna de los RRHH. El carácter y la personalidad de los

individuos resultan factores tan determinantes como la flexi-bilidad y la motivación. A fin de llevar adelante un proceso de estas características con éxito, se impone una mirada profe-sional y un manejo adecuado de grupos.

Numerosos autores consideran que, en la mayoría de las organizaciones, tiene lugar el siguiente axioma: a mayor rota-ción interna, planificada y consensuada, se produce una me-nor rotación externa, no deseada por la compañía. Claro que, como en todos los órdenes, no hay sólo blancos y negros, si-no una gama de grises.

Federico González, director de la Maestría en Psicología Or-ganizacional de la Universidad Abierta Interamericana señala que existe acuerdo en que la rotación en las tareas laborales se recomienda frente a distintos escenarios, como pueden ser:• Organizaciones complejas, donde el proceso productivo de-pende de la flexibilidad con que se coordinen los productos materiales y no tangibles de diferentes áreas. • Organizaciones rutinarias y burocráticas, donde la motivación laboral resulte escasa precisamente a causa de esa estructura. • Programas de jóvenes profesionales, cuando se aspira a que el personal incorporado tenga una visión más precisa de las diferentes áreas de la empresa. • Procesos de adquisiciones y fusiones, cuando resulta nece-

21Mayo de 2012

Rotación interna:la gran oportunidad

(UCES), remarca que la rotación “debe ser llevada a cabo por especialistas que manejen muy bien las relaciones humanas dentro de los ámbitos laborales, de manera tal que los resul-tados repercutan en forma favorable en el conjunto de la or-ganización”.

En diálogo con Worklife, de Carlo apunta otros beneficios y otros usos de los enroques internos: “Favorecen y optimizan la comunicación tanto vertical como horizontal dentro de la organización. Son factores de incentivo. Por ejemplo, cuando un empleado comienza a faltar frecuentemente, su inasisten-cia puede deberse a un acostumbramiento o rutinización en la función. Con una rotación esto tiende a minimizarse. Ade-más, permite que las personas no se apoderen del cargo o se enquisten en el rol desempeñado”.

Dentro de las desventajas, la licenciada suma factores a con-siderar: “Algunos creen que la rotación es una forma elegante de quitarles funciones. Para otros, el recién llegado al nuevo sector es percibido como alguien que viene a controlar o vigi-lar las actividades del resto de los compañeros”.

En definitiva la rotación es una herramienta útil y en casos necesaria, pero hay que usarla en su justa medida. Si se la emplea en exceso, tiende a perder eficacia, porque más tar-de o más temprano puede generar insatisfacción laboral, lo que lleva indefectiblemente a una merma en el rendimien-to del empleado.

Lo que nunca debe estar ausente, señala de Carlo es “la co-municación franca y motivadora acerca del desafío y el creci-miento que implica el cambio. Y después la capacitación. Sí o sí, la rotación debe ser acompañada de un training acorde a las nuevas exigencias”.

sario avanzar hacia un proceso de integración cultural. • Como parte del plan de carrera, cuando se aspira a que la persona descubra sus potencialidades. • Equipos enfocados en procesos de innovación, donde se re-quieren aportes originales.

González sostiene que la rotación “contribuye al afianza-miento de una visión compartida y al aprendizaje colaborati-vo, puede resultar un factor de motivación y ser un catalizador del proceso de innovación organizacional, a la vez que posi-bilita funciones de mentoring”. Por supuesto que, si no se en-cara de la manera adecuada, la rotación de las tareas labo-rales puede tener desventajas.

¿Cuáles son las consecuencias no deseadas que deben evitarse en un proceso de rotación de personal?

La rotación puede ser un factor de disgregación social con respecto a grupos ya conformados. Esto se agudiza especial-mente en el caso de grupos de alto desempeño y moral. Co-mo correlato, existen personas para quienes establecer rela-ciones sociales implica tiempos más extensos y, por ende, se les dificulta la integración permanente a nuevos grupos. Por otro lado, puede evidenciarse un efecto paradójico de ano-mia organizacional.

¿Qué sucede con el estrés laboral?Puede multiplicarse innecesariamente, asociado a la adap-

tación de nuevos roles y funciones. En paralelo, puede debili-tarse la cohesión interna de los grupos y el vínculo entre líde-res y seguidores. En síntesis, el equilibrio entre las ventajas y desventajas asociadas a la rotación laboral interna puede en-cuadrarse como caso particular de la tensión estructural entre permanencia y cambio.

En este contexto también puede haber resistencia a la rota-ción dentro de las compañías. “Esta situación dependerá de un sinnúmero de factores: hay que considerar cuál es el ca-rácter de necesidad del programa de rotación, lo cual puede oscilar dentro de la gama comprendida entre lo imprescindi-ble y lo conveniente. Una alternativa extrema puede consistir en abandonar el proyecto, siempre que los perjuicios poten-ciales parezcan superar a los beneficios. En contraposición, en caso de que la ejecución del programa obedezca a un im-perativo organizacional sólidamente fundado, resultará nece-sario emprender un proceso de concientización, donde se ex-pliquen con claridad las razones que justifican la razón de ser del programa a realizar”, puntualiza González.

HistoriaLa rotación interna, aunque de modos diversos, se practicó

desde los albores de la revolución industrial, pero a modo de excepción en la medida en que se contraponía al paradigma organizacional imperante de la división de roles y funciones la-borales. Su origen más preciso en tanto metodología prescrip-tiva puede ubicarse en el período comprendido entre 1960-80 con el advenimiento de los programas de calidad, la gestión por objetivos y los programas de empowerment.

Por su lado, la licenciada en psicología Karina de Carlo, do-cente de la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales

vacantes y desarrollo horizontal

La generación de un puesto vacante en la empresa puede ser una buena oportunidad para aplicar la ro-tación interna. De hecho, es lo que ocurre a menudo en la práctica, sobre todo cuando existe cierta urgen-cia en cubrir la posición. Una situación como la descripta puede implicar la oportunidad de mejora para un empleado ya activo, considerando que el desarrollo de carrera no sólo se visualiza en sentido vertical sino también horizontal. A su vez, para la compañía, contar con un recurso interno acorta el período de adaptación, dado que la persona ya conoce la cultura organizacional. La capacitación, de este modo, estaría focalizada en los temas referentes a la nueva función.Por supuesto, en paralelo debe encararse la búsque-da y selección de otra persona para el puesto que se deja libre en el recambio.

22 Mayo de 2012

Capacitación

EstuDio soBRE 400 CANDiDAtos

La formación, más allá de un curso

Las variables a tener en cuenta para la motivación de em-pleados y retención de talentos suelen modificarse según las tendencias en materia de Recursos Humanos y el perfil de la

compañía. Mientras en algunos casos la única herramienta son los beneficios tangibles en otros, la capacitación en temas es-pecíficos puede ser una buena solución si se cuenta con un staff motivado en los lineamientos básico del empleo.

Según un informe sobre Preferencias para la Capacitación Profesional y Laboral elaborado por Adecco Argentina sobre 400 candidatos de todo el país, se detectó que la mayor pro-porción de aspirantes aun puesto que respondieron la encues-ta pertenecen a la franja de edad entre 26 a 35 años (51,62%), esto permite inferir que es este rango de edad el que más se capacita profesionalmente. El rango siguiente lo ocupan las personas que tienen entre 36 a 50 años (30,24%), seguido por las de 18 a 25 años (14.90%) y por último las personas mayo-res a 50 años (3,24%).

Luego, los participantes de la investigación fueron consultados acerca de su asistencia e interés en realizar cursos y capacita-ciones que les permitan desarrollarse y profundizar los conoci-mientos profesionales y laborales. Aquí la respuesta afirmativa fue de un 92,22% alegando su interés en mantenerse actualiza-do profesionalmente, mientras que sólo un 7,78% considera que no es necesario capacitarse con frecuencia.

Por otro lado, la encuesta arrojó que el 53,93% trabajó alguna vez en una empresa que le brindó capacitación que se adecua-ba a su perfil laboral, mientras que el 46,07% contestó que no. Esto se relaciona directamente con la siguiente pregunta que se les realizó a los candidatos encuestados, donde se les indagaba

La oferta de capacitación suele ser, en muchas compañías, un elemento clave para la retención de talento. Un estudio de Adecco revela cuáles son las temáticas y las metodologías más demandadas.

sobre su interés en recibir capacitación técnica en sus puestos de trabajo: aquí fue casi unánime la respuesta, donde 97,73% seña-ló que están interesados porque la reconocen como un beneficio y consideran importante aplicar esos conocimientos en su día a día, mientras que sólo un 2,27% explicó que no.

En cuanto a las áreas y temáticas sobre las que les gustaría ca-pacitarse, los datos obtenidos fueron los siguientes:

• El 23,29% contestó que les gustaría recibir capacitación en Idiomas.

• El 22,56% dijo que le gustaría capacitarse en Habilidades de Liderazgo y Negociación.

• El 20,03% en Informática.• El 16,29% en Herramientas de Comunicación.• El 10,99% en Presentaciones Efectivas.• El 6,84% en Otras.Con relación al formato en el cuál prefieren realizar la capa-

citación, 75,23% contestó que prefiere la capacitación presen-cial, mientras que al 24,77% le resultan más prácticos los cursos online vía Internet.

Por último casi la totalidad de los encuestados (99,06%) afirmó que la capacitación le brinda las herramientas necesarias para desarrollarse en su ámbito laboral, por lo cual lo ayuda a crecer profesionalmente y aumentar sus conocimientos, y simplemente un 0,94% considera que no es tan relevante capacitarse.

A su vez, 81,60% reconoce como un beneficio la posibili-dad de capacitarse en el exterior porque le parece una expe-riencia valiosa y la oportunidad para combinar el viaje con el aprendizaje, mientras que 18,40% contestó que prefiere ca-pacitarse en el país.

Frente al auge que han tenido los cursos a distancia no pre-senciales en los último años, Eugenia Besler, Directora de Selección de Adecco Argentina que aunque “las estrate-gias virtuales comienzan a ser una tendencia en crecimien-to, la capacitación presencial es una realidad constante. Muchas empresas ofrecen la asistencia a congresos, ta-lleres y cursos a sus empleados, enfocados en temas que estén relacionados al perfil de cada uno de ellos. Y la asis-tencia en forma presencial permite conocer gente nueva, generar contactos, e intercambiar experiencias”.Por su parte, la capacitación virtual tiene sus beneficios, co-mo los menores costos para las compañías, la posibilidad de hacer un curso online en la misma compañía, y sus des-ventajas como la imposibilidad de generar relaciones con

pares. “Considero que ambos tipos son útiles, la elección de cada una depende básicamente de las necesidades de ca-da empleado”, puntualizó la especialista.

Presencial vs. virtual

Imag

en: w

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23Mayo de 2012

Barómetro

PANoRAmA DEL mERCADo

La oportunidad del verano

Las mujeres y los cargos directivos

Los perfiles más buscados en 2012

Según un relevamiento realizado por Adecco Argenti-na entre postulantes de difrentes puestos de trabajo, el 66% de los encuestados el verano es una buena opor-

tunidad estacional para conseguir empleo ya que las em-presas suelen buscar nuevos candidatos para cubrir va-cantes. Un porcentaje menor (34%) opinó, en cambio, que en esta etapa del año las oportunidades laborales se encuentran estancadas.

En relación a los rubros donde consideraron que pueden en-contrar mayor cantidad de ofertas laborales en esta estación, el sector de Comercio (28%) seguido de Informática y Telecomuni-

Desde el punto de vista de los recursos humanos, Ar-gentina aun tiene pendiente una signatura pendiente en temas de igualdad de posibilidades entre hombres

y mujeres. Según una encuesta reliazada por Adecco Argne-tina en más de 120 compañías, el 75% de las empresas afir-maron que hasta 10% de sus cargos gerenciales o directivos son ocupados por mujeres. En tanto, el 15% de las empresas indicaron que ocupan entre 10 y 20% de estos cargos en el organigrama, y el 10% restante repartió sus respuestas equi-tativamente (2,5% cada uno) en los siguientes porcentajes: 20 al 30%, 30 al 40%, 40 al 50%, y más del 50%. Además, el re-levamiento dio como resultado que sólo el 19% de las empre-sas prevé que el porcentaje indicado aumente durante 2012,

Recientemente se presentó el informe “Los Más Busca-dos” que revela los perfiles profesionales más deman-dados en los primeros meses del 2012, a partir de un re-

levamiento interno en las distintas Divisiones de Negocio de Adecco Argentina.

Dentro de la División Ingeniería & Producción se registran co-mo los perfiles más solicitados a los profesionales de las carreras de Ingeniería Civil, Mecánica, Eléctrica y Química,. para desem-peñarse principalmente en áreas de producción, procesos y co-mercial. Las industrias que más solicitan este tipo de perfiles son la Automotriz, Metalmecánica y Química. En particular, un sector que se encuentra en fuerte crecimiento es el de la Minería, don-de los perfiles más demandados son Ingenieros en Mina, Indus-triales y de Seguridad e Higiene.

En cuanto a Tecnología & Telecomunicaciones, los más de-mandados son los Desarrolladores Sr. de Lenguaje Web, Ana-listas Técnicos y Funcionales en SAP y Testers. Para estos pues-

caciones (22%) y Hotelería y Turismo (20%) son los tres que enca-bezan la lista. Otros rubros como Industria con un 17%, Bancos y Seguros con un 8% y Otros (5%) fueron indicados en ese orden.

Por otro lado, al consultar a los encuestados si asisten a cursos y/o capacitaciones durante el verano, un 57% respon-dió que no lo hacen, mientras que el 43% contestó que sí. Es-tos últimos eligen asistir preferentemente a cursos específicos de su profesión (34%), seguido de Informática e Idiomas (ca-da uno con un 20%), mientras que un porcentaje menor opta por charlas sobre motivación (11%), trabajo en equipo (10%), y otras opciones (5%).

mientras que el 60% señaló que no planea un crecimiento es-te año, y el 21% restante manifestó no tenerlo definido.

“Se ven avances en lo referente a equidad de género labo-ral, pero todavía hay un largo camino por recorrer. Para ello, es vital que el Estado garantice las políticas públicas necesarias y que cada vez más empresas promuevan políticas de RR.HH. que favorezcan el trato equitativo, que además de otorgar igualdad de oportunidades en la capacitación, formación y promoción laboral, permitan comprender que la equidad de género en el ambiente de trabajo no es un “tema de muje-res”, sino que compete a la sociedad en su conjunto”, expli-có Esther Parietti, Directora de Responsabilidad Social Cor-porativa (RSC) de Adecco Argentina.

tos, es imprescindible contar con experiencia dentro del rubro en posiciones similares en relación de dependencia. A su vez, pro-ducto de la expansión tecnológica, se registra que los perfiles acordes a Analistas de Marketing Digital, Ingenieros en Tele-comunicaciones, Programadores y Diseñadores Web son ca-da vez más solicitados.

Por otra parte, para Ventas & Marketing los perfiles más bus-cados son los Gerentes Comerciales. Los requisitos que se to-man en cuenta para la contratación de estos perfiles se re-lacionan con la experiencia dentro del rubro, el liderazgo de equipos y la formación profesional.

Por último, dentro de Administración & Finanzas los Jefes y Analistas de Control de Gestión, Responsables Administrati-vos y Gerentes Financieros se perfilan como los perfiles más solicitados. Para estos puestos es indispensable no sólo con-tar con experiencia en el sector sino que también se valora la formación universitaria en Ciencias Económicas.