edición 9 / julio - agosto 2011

Innovación f (creatividad de las personas)

New technologies within the family environment. An opportunity or a threat?

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julio - agosto 2011 • EDITORIAL

EditorialPara esta novena edición, la Revista Smart Business les presenta una serie de artículos que giran alrededor de una temática moderna y actual: INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD.

La sección de enfoque con su artículo Innovación ƒ(Creatividad de las personas), hace referencia a los componentes necesarios para que fluya la creatividad: el ambiente organizacional; recursos, tales como, tiempo, dinero e información; talento y velocidad e inteligencia. Pero todos estos elementos deben estar en función de la fuente primordial de la innovación: las personas.

El Grupo de Innovación y Emprendimiento Empresarial de la Universidad de Los Hemisferios está desarrollando un estudio sobre la Gestión del Conocimiento e Innovación en el Ecuador. El objetivo es examinar la relación directa de estas variables sobre los resultados positivos en las organizaciones. La sección de actualidad detalla el proceso del estudio, los objetivos y metodología.

En el caso se relata la circunstancia de una aseguradora que muestra un acelerado crecimiento; sin embargo, a partir de la apertura de un punto de venta, presenta adversidades en sus ventas y resultados financieros. Ambos comentarios hacen alusión a la necesidad de renovar estrategias y permanecer en constante cambio y actualización.

“Ser creativo no es cuestión de talento” es un artículo que sostiene que la creatividad y la innovación son bases fundamentales en las organizaciones y que a pesar de reconocerlo, las empresas no le dan el grado de importancia requerido. Nombra también ciertas barreras, tales como, la rutina, la presión laboral, la desmotivación. Por último, plantea opciones para fomentar la creatividad en las corporaciones, partiendo del ejemplo que debe trasmitir el líder.

El artículo en inglés es un aporte del IMF que hace énfasis en las nuevas tecnologías y en las amenazas y oportunidades de las mismas. Proporciona una serie de pautas para lograr que dichos avances convivan con la educación familiar y las pautas morales, sacándoles el mayor provecho y convirtiéndolos en herramientas al servicio del crecimiento personal.

Podemos notar que para todos los autores y desde todas las perspectivas la innovación y la creatividad son aspectos esenciales en la vida de las organizaciones; no sólo desde el punto de vista financiero, sino también desde el punto de vista de crecimiento corporativo y personal. Por ello, es importantísimo que nuestras empresas estén siempre orientadas a esa actitud de cambio y renovación; fomentando en sus colaboradores la mayor participación y compromiso con la organización.

Fernando PuenteDirector Nacional, INDEG

ContenidoCarta del editor 3 Enfoque 4Innovación f (creatividad de las personas)

Actualidad 8Gestión del Conocimiento e Innovación

Caso del mes 12Car Center – Aseguradora Central

Opinión 18Ser creativo no es cuestión de talento

Strategy 22New technologies within the family environment. An opportunity or a threat?

Entrevista 25a Carlos Andreu

CréditosConsejo EditorialGerónimo Gando, Diego Montenegro, Consuelo Dueñas, Víctor Larco, Alejandro Ribadeneira, Enrique Pérez, Xavier Vidal.

Producción generalCarolina Mitau

Diseño y diagramación:Andrés Valarezo Quevedo

ContactosDirección: Av. El Inca E4-119 y Yasuní (Quito - Ecuador)Pbx: (593-2) 28 15 213 / 28 11 712Fax: 2 413 431www.indeg.edu.ec

Contactos publicitarios y suscripcionesCarolina Mitaucarolina.mitau@indeg.edu.ec

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Innovación f (creatividad de las personas)

Por: Diego MontenegroDirector de Negocios INDEGdmontenegro@indeg.edu.ec

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En un mundo de producción disparatada, comunicaciones integradas, global (si en la forma no en el fondo), invadido por un marketing que

presume de personalizado y diferente, está claro que las ventajas competitivas son efímeras y que las fórmulas administrativas patentadas no duran mucho. ¿Cuánto puede durar en ser copiado un ipad en China o Tailandia? ¿O una corbata Hugo Boss en Vietnam? Este nuevo tiempo se mide en horas y se acerca peligrosamente a cero. Pero, ¿las emociones que produce una marca auténtica pueden ser copiadas? Todo dependerá de que tan buena sea la copia y que tan bajo sea el precio. Para el cliente infame, se tendría que analizar cuál es su punto de vista sobre la emoción. Si el entusiasmo viene del lado del ahorro con funcionalidades similares, entonces las marcas premium tienen un problema.

La verdad sea dicha: estamos en una aldea global que hace rato dejó de ser estática, ahora tiene además, una velocidad de cambio impredecible. Hasta hace diez años éramos adictos a las compras en el centro comercial tradicional o la tienda de barrio con el tendero conocido. Ahora lo somos de amazon.com o ebay. Nuestra riqueza personal surge directamente de la innovación, de que tan distintos podamos vernos de los otros. Esto es “Innovación individualista”, no importa el sitio geográfico, ni los materiales de los productos y a veces ni las marcas. Todo parece relativo. Lo que si no es aceptable en esta perspectiva, es el perfeccionamiento de lo ya conocido. La mejora continua siempre se ha considerado buena dentro de las organizaciones, pero ya no para el comprador actual. Lo distinto es la regla.

Todos los seres humanos con facultades normales, son capaces de producir en algún momento un trabajo moderadamente creativo. Pero las personas están dentro de un entorno, de un hábitat, que influye positiva o negativamente en la actividad creadora. “Creatividad es generar ideas nuevas y útiles en cualquier campo”1 e “Innovación es aplicar con éxito ideas creativas en una organización”. Se podría establecer entonces que para que una empresa sea innovadora debe contar necesariamente con personas creativas. Es una condición necesaria pero no suficiente, como lo menciona Teresa Amabile en un tratado sobre la temática. A veces esta creatividad es insuficiente, porque las personas tienden a encerrase en un hábitat relacionado exclusivamente con lo que hace la organización o con la estrategia de

la competencia directa. Si mi negocio es la comida gourmet, trato de ver qué hacen los otros restaurantes de comida gourmet, viajo a ferias temáticas o asisto a las mejores ponencias de los chefs especializados (donde también están los otros restaurantes). La creatividad

exige un poco más allá de esto. Ser especializado está bien, pero serlo sin ver lo que pasa alrededor es tener una visión incompleta. Michael Dell se dio cuenta que el modelo de venta directa de otros minoristas le podía generar una ventaja competitiva; Howard Shultz

se apropió de la experiencia generada por restaurantes elegantes para sus tiendas de venta de café; y Richard Branson miró el mundo de la aviación convencional y los viajes espaciales para su turismo interestelar. Estas ideas convirtieron a Dell, Starbucks y Virgin Galactic respectivamente, en empresas innovadoras.

Si bien es cierto, los componentes de la creatividad parecerían ser la suma del dominio de conocimientos (competencia técnica y talentos especiales), una dosis de pensamiento creativo (ese “algo más” de la conducta creativa) y la motivación frente a la tarea (disfrute y obtener algo de la tarea)2. Los creativos actuales buscan reinventar las cosas y cambiar las estructuras de los sectores e industrias, tal como i-tunes lo hizo en la forma de comprar música o blackberry llevando la oficina al teléfono móvil.

Estamos en una aldea global que hace rato dejó de ser estática, ahora tiene además, una velocidad de cambio impredecible.

julio - agosto 2011 • ENFOQUE

Dominio deconocimientos

Motivaciónfrente a la

tarea

PensamientoCreativo

Creatividad

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La innovación viene de la reinvención pero también de la velocidad. “Permanecer quieto es quedarse atrás”3. Una vez que se tiene claro cuáles son las ventajas y elementos que se distinguen de otros, es preciso actuar rápido. No hay que olvidar que está China, Turquía y Vietnam por detrás, ya no sólo copian, sino mejoran constantemente los productos y servicios. La mejora no es innovación pura, pero puede parecer si se presenta primero delante del consumidor. Entonces, al modelo tradicional de componentes de la innovación que incluye el ambiente organizacional (apoyo que recibe la creatividad en la empresa), más recursos (personas, tiempo, dinero e información) y más las prácticas gerenciales (libertad para aportar y sugerir), habría que añadirle el componente “velocidad”. A ningún consumidor le gustan las empresas aburridas, estáticas, fuera de moda y que huelen a “rancio”.

El modelo anterior encasilla a las personas dentro del componente genérico “recursos”, más bien como parte de la materia, de los “fierros”4. El talento no proviene sólo del músculo sino del cerebro, los seres humanos son mente y corazón. Tienen belleza e ingenio, inteligencia y voluntad. Deben ser considerados la fuente primordial de la innovación en las organizaciones. Talento

individual más talento en equipo constituyen el modelo final; y también hay que ser veloz pero hacer bien las cosas. Para esto se necesita tener periodos importantes de calma para poder pensar, para comunicarse con el hábitat y reflexionar, para experimentar y equivocarse.

Las ideas creativas no necesariamente vienen de los clientes. “El cliente no piensa lo impensable”5, sólo le importa la fórmula 3B + A (bueno, bonito, barato y para ayer). A veces hay que hacerle caso cuando tiene percepciones interesantes; pero si se quiere ser realmente innovador, las organizaciones en muchas ocasiones, deben “despedir a sus clientes”. Es duro pero se tiene un sustento claro: en los actuales momentos, con ruido en el mercado, de marcas por todas partes, de racionalidad limitada y emocionalidad elevada, es común no saber quiénes son los verdaderos consumidores. Piense por un momento en que los usuarios de los cereales para el desayuno no son necesariamente los niños. Pueden ser los padres preocupados por la salud o los adolescentes de la casa interesados en su belleza física ¿Se está entonces preguntando a la persona correcta para poder innovar?

Ambienteorganizacional

Recursos PrácticasGerenciales

Velocidad

Innovación

Ambienteorganizacional

OtrosRecursos Talento

Velocidad +Inteligencia

Innovación f(personas)

El talento no proviene sólo del músculo sino del cerebro, los seres humanos son mente y corazón, tienen belleza e ingenio, inteligencia y voluntad. Deben ser considerados la fuente primordial de la innovación en las organizaciones.

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ENFOQUEjulio - agosto 2011 •

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Si la conocida marca de alimentos Pedigree hubiera hecho caso a los dueños de las mascotas sobre los atributos más importante para el beneficio de los animales domésticos de la casa, tendría que haber diseñado un producto con altas proteínas, que permita el brillo del pelaje, que elimine el sarro de los dientes y que aumente la vida de los perros y gatos. Pedigree tenía todas esas funcionalidades, no había ninguna idea creativa dentro de la información propuesta por los consumidores. El crear la campaña “amamos a los animales” fue posiblemente una inspiración interna. El pensar en aportar para la adopción de animales abandonados por cada compra del producto, vino desde adentro, de alguien de la organización. Innovación en el más alto grado, innovación del tipo disruptivo6 ¿alguien dejaría de comprar Pedigree luego de saber el aporte emocional de esta marca? “La insensatez es hacer la misma cosa una y otra vez, con la esperanza de que suceda algo diferente”7.

Si muchas de las innovaciones “vienen desde adentro”, de los colaboradores de las empresas, no se puede esperar que suceda algo distinto si todos en la organización piensan de la misma forma. La innovación está en función de la diversidad. El talento de las personas es distinto dependiendo de sus creencias e historia, educación y zona geográfica de procedencia. No puede existir innovación cuando las ideas son de una sola persona e impuestas al puro estilo del “capatazgo” . Se produce un estreñimiento intelectual. Si la verdad absoluta viene desde una persona,

entonces ¿para qué hacer un esfuerzo extra en aportar ideas diferentes? La innovación no se basa en la fuerza o el músculo, sino en el talento y la mente.

La innovación está en función de la diversidad

No puede existir innovación cuando las ideas son de una sola persona e impuestas al puro estilo del “capatazgo”

Notas

1. Amabile, Teresa M., Creatividad e Innovación en las organizaciones. Harvard Business School. 2. Adaptado de Amabile, Teresa M., Creatividad e Innovación en las organizaciones. Harvard Business School.3. Fordward, Gordon. Presidente de Chaparral Steel.4. Atributos físicos solamente.5. Nordstrom, K. y Ridderstrale, J.6. Disrupción significa impugnar ideas convencionales con el objetivo de crear una ruptura hacia cambios e innovaciones. 7. Benjamín Franklin8.Palabra que hace referencia al acto de obedecer por la fuerza

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¿Por qué los seres humanos hacemos lo que hacemos? ¿Cómo podemos ayudarnos unos a otros a mejorar? Estas y otras preguntas de la

vida ordinaria y personal tienen un impacto muy importante en las actividades de las organizaciones. Estas interrogantes muchas veces se las han formulado los directivos de empresas frente a varias actitudes y comportamientos de las personas que trabajan en sus organizaciones y que no contribuyen efectivamente a la consecución de objetivos comunes, muchas veces obvios. Jaime Nubiola, profesor de la Universidad de Navarra anima en su libro “Invitación a pensar”, a “ensanchar la propia razón hasta que se comprendan las razones de los demás, sus opiniones y sus experiencias como el camino que permite aprender de los demás”.

En uno de sus últimos libros ¡Basta de historias!, Andrés Oppenheimer refiere la respuesta que formuló Bill Gates a la siguiente pregunta ¿acaso no pueden surgir innovadores de talla mundial en Latinoamérica, de la misma forma en que surgieron varios premios Nobel? Gates no hizo mucho énfasis en temas relacionados con la estabilidad económica, con la seguridad jurídica o con otras variantes. Lo primero a lo que aludió fue a la falta de una buena preparación educativa.

Los términos innovación y gestión del conocimiento en la actualidad se escuchan con relativa frecuencia en conversaciones de empresarios, directivos, universitarios y en general son coincidentes al menos en su concepto. En estas circunstancias se ve procedente un

Gestión del Conocimiento e Innovación

Por: Javier Carrera VascoVice-Rector Administrativo,Universidad de los Hemisferios javierc@uhemisferios.edu.ec

ACTUALIDADjulio - agosto 2011 •

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trabajo de investigación con un enfoque en cuestiones como ¿qué tipo de relación existe entre la actividad innovadora y la gestión del conocimiento en la dinámica de las organizaciones en el Ecuador? O ¿qué tipo de relación existe entre la gestión del conocimiento y los resultados de las organizaciones en el Ecuador?

Es indudable que en los países desarrollados, los directivos empresariales han venido mostrando interés creciente por la innovación y la denominada gestión del conocimiento como estrategias para mejorar los resultados de su actividad. Por ello, estos temas se han convertido en una línea de investigación tendiente a evaluar el impacto de estas dos variables en los resultados de las organizaciones, sin que hasta el momento se hayan generado hallazgos coincidentes (Choi y Lee, 2003). En este sentido, McEvily y Chakravarthy (2002) indican

que son diversos y contradictorios los resultados que se han encontrado respecto de la relación empírica entre la innovación y la gestión del conocimiento, con los resultados de la actividad de las organizaciones.

Dada la importancia que cada día adquiere la actividad innovadora y la gestión del conocimiento para la dinámica de las organizaciones en los diferentes contextos, como consecuencia de la necesidad de estas por dar respuesta a las exigencias cambiantes del nuevo orden económico mundial, es de gran relevancia indagar en nuestro medio sobre ese tema, con el propósito de contrastar los postulados que enfatizan la relación directa de estas variables con los resultados positivos de las organizaciones (Drucker, 1999; Nonaka y Takeuchi, 1999; Kogut y Zander, 1992; Grant, 1996, Nonaka y Teece, 2001; Navas y Nieto, 2003) y los postulados que llaman la atención sobre la diversidad de hallazgos que muestran los estudios realizados en diversos contextos, generándose así una interesante polémica sobre el tema.

Desde el Centro de Innovación y Emprendimiento Empresarial de la Universidad de Los Hemisferios, se

ha iniciado un estudio que se orienta a indagar si en los últimos tres años en las organizaciones en Ecuador, la gestión del conocimiento y la innovación han tenido efectos en sus resultados (financieros y no financieros).

En el estudio se evaluarán variables en concordancia con la fundamentación teórica estructurada para tal fin. Vale la pena resaltar aquellas actividades relacionadas con los procesos sistemáticos de: identificación, registro, compartición, creación y uso de conocimiento relevante por parte de las organizaciones; así como las actividades relacionadas con innovación (desarrollo o mejora de productos, procesos, cambios organizacionales y/o comerciales; adquisición de tecnología, I & D interno, etc.).

Finalmente, las conclusiones y recomendaciones que serán compartidas en los ámbitos académicos y empresariales ecuatorianos y que formarán parte del fondo de conocimiento de centros de investigación de universidades internacionales que están llevando adelante estudios similares, contribuirán en su justa medida a la consecución de un objetivo trascendente: ensanchar la propia razón de las organizaciones ecuatorianas hasta que se comprendan las razones de las demás.

En los países desarrollados, los directivos empresariales han venido mostrando interés creciente por la innovación y la denominada gestión del conocimiento como estrategias para mejorar los resultados de su actividad.

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* Los casos de INDEG reflejan una circustancia real, a la que se exponen los ejecutivos en la gestión empresarial.

Corría el viernes 12 de abril del 2004, cuando Julio Villacís Álava, Gerente

Comercial de Aseguradora Central de El Salvador, recibió un correo muy preocupante de su jefe, el Gerente General, Juan Valverde Norris el cual solicitaba un plan de acción para atacar la preocupante situación de la sucursal en el Centro Comercial City Plaza en San Salvador. (Las cifras enviadas por Juan, están resumidas en el Anexo 1).

Julio Villacís

Julio Villacís tenía apenas dos meses trabajando para la Aseguradora Central de El Salvador, en el cargo de Gerente Comercial, de los cuales prácticamente el primero fue de

entrenamiento. Tenía una maestría en negocios de la Universidad de Miami y un Bachelor en General Business en el Excelsior College de New York. Entre su licenciatura y su maestría tuvo un fugaz paso por el sector bancario y vivió de cerca la modernización del mismo. Entre las innovaciones más importantes del sector en los 90 s estuvieron: la incorporación masiva de cajeros automáticos como generadores de negocios, las cuentas corrientes con intereses, los horarios de atención extendidos y en fines de semana (especialmente en centros comerciales), entre otras.

Luego de este paso por la banca tuvo la oportunidad de trabajar en Suiza-Salvadoreña de Seguros, donde fue jefe comercial. En esta aseguradora no solo fue su primera experiencia en el sector de seguros, sino también pudo comprender a detalle la parte técnica del sector y adicionalmente comenzó a aplicar las destrezas que le enseñó el dinámico sector bancario salvadoreño.

Aseguradora Central

Aseguradora Central, con una cifra de ventas de 20’000,000 dólares, era una aseguradora considerada mediana en el mercado de El Salvador. No tenía ninguna vinculación con grupos financieros ni comerciales directos, por lo que seguía siendo una aseguradora que manejaba canales tradicionales de ventas: corredores de seguros y/o fuerza de ventas propia. Otras aseguradoras del medio, manejaban canales no tradicionales para el sector de seguros de esa época y vendían seguros a través de tarjetas de crédito con emisores bancarios, cajeros automáticos, halls de espera o atención a clientes. En casas comerciales o tiendas de retail de sus propios grupos empresariales, ofrecían directamente al comprador de electrodomésticos, por ejemplo, seguros de garantía o protección contra incendio de los mismos. Adicionalmente, a nivel bancario existían productos como seguros de protección del crédito, en caso de fallecimiento del titular del mismo

Por: Omar VargasPanamerican Life Insurance Company, EEUUBranch Manageromarvargasp@hotmail.com

CAR CENTER Aseguradora

Central

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o seguros contra destrucción o robo del vehículo o casa comprado con la operación crediticia. Todos estos con el fin de proteger la deuda y que el cliente o sus deudos no tengan que seguir pagando el capital y los intereses en caso de que fallezca el titular o se pierda el bien sujeto del crédito.

Fuerza de Ventas

Durante el 2002, las ventas de Aseguradora Central se hacían exclusivamente a través del canal de corredores de seguros, por lo que generalmente se tomaba muy en cuenta la opinión de estos a la hora del diseño de nuevos productos, campañas o servicios. Una de las quejas recurrentes de los corredores era que la competencia estaba “día tras día” lanzando nuevos productos de vehículos al mercado, muchos de ellos con servicios y precios mas competitivos que Aseguradora Central. Tanto el área comercial como el área de diseño de productos (área técnica), no se ponían de acuerdo con relación al precio y al diseño, dado que una baja considerable en el precio significaba también bajar los beneficios, y viceversa. El área técnica aducía que como la mayoría de aseguradoras del mercado vendían seguros de vehículos a través de los bancos, al diferir en cómodas cuotas el precio total del seguro, “disfrazaban” precios altos a este segmento, por lo que a los clientes asegurados a través de brokers, podían “subsidiarles” el precio final y de esta forma compensar.

Al no tener canales propios de venta, el área comercial estaba obligada a enfrentar situaciones de competencia de precio o producto con servicios innovadores, pero ante la falta de un sistema informático moderno cualquier innovación en

servicio implicaba la contratación de un número importante de personas, no solo para el diseño del servicio sino también para la implementación del mismo.

Dentro de las innovaciones más rescatables que solicitaron los corredores, estaban las siguientes:

• Las inspecciones de riesgo al momento de asegurar los vehículos, muchas veces se tenían que hacer en horas no laborables para el 95% de sus nuevos clientes. Por ello, necesitaban otros puntos de inspección en toda la ciudad o cerca de los trabajos de los clientes, dado que solo podían salir a la hora del almuerzo.• Los corredores enfocados en el ramo de vehículos “peleaban” sus ventas en los concesionarios con otros corredores, por lo que la entrega oportuna de la póliza en pocas horas podía hacer la diferencia entre una venta hecha y una venta caída. Esto hacia que pidan con mayor recurrencia pólizas emitidas en menos de 12 horas (el estándar de mercado era de 24 a 48 horas).• Otros corredores del segmento de vehículos indicaban que una gran cantidad de ventas en los concesionarios se pactaban el fin de semana o fuera de horarios de oficina, especialmente las ventas de contado de los vehículos, por lo que requerían un inspector in situ al momento de la venta.

Estas mismas innovaciones seguían siendo solicitadas a Villacís por parte de los corredores, inclusive en el 2004.

Car Center

En el ultimo trimestre del 2002, previa las fiestas navideñas de la época, estaba por abrir sus puertas el centro comercial Star Shopping San

Salvador, justo en la zona de mayor influencia comercial de la ciudad, cerca de muchos grandes centros poblacionales del norte, rodeada de muchas avenidas principales, algunos edificios de oficinas, vale la pena mencionar que en un radio de dos kilómetros habían por lo menos 30 concesionarios de vehículos nuevos y usados. La administración del nuevo centro comercial estaba por lanzar la campaña publicitaria indicando que el centro comercial tenía muchos aspectos innovadores, entre los cuales estaba el Car Center ubicado en el sótano de parqueos del centro comercial, sitio de paso obligado a todas las personas que entraban al amplio parqueo con dirección a las tiendas del Shopping. En este Car Center no solo se iban a ofrecer vehículos de algunas marcas, entre las cuales estaban Chevrolet, Nissan, VW, entre otras; sino que había locales destinados para negocios relacionados, tales como accesorios, alarmas e inclusive para aseguradoras enfocadas en el ramo de vehículos.

Una compañía promotora del centro comercial envió comunicaciones a todas las aseguradoras, cuyo negocio principal fuere el ramo de vehículos individuales y la primera en interesarse como potencial arrendador del local fue Aseguradora Central.

El derecho de llave por 10 años costaba usd 50,000 para un local dentro del Car Center y el alquiler usd 2,500 mensuales.

Un analista de costos de la aseguradora indicó que para poner el local en funcionamiento y por los turnos de atención a clientes en horarios de hasta las 10 PM y las restricciones de 40 horas de trabajo máximas por empleado, se iban a necesitar por lo menos

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de tres nuevos empleados para cubrir los turnos, cuatro estaciones nuevas de trabajo, mobiliario nuevo, computadoras nuevas y un nuevo cableado estructural para puntos telefónicos y de red. La inversión inicial no iba a ser menor a usd 20,000 y el costo del personal, internet, agua, luz y teléfono, no menor a usd 2,500. El memo enviado por el analista a la Gerencia General se adjunta en el anexo 2. Una vez analizadas las cifras financieras y las solicitudes de los corredores, el gerente general de la compañía decidió tomar la opción y comenzar con el proceso de contratación de tres nuevos ejecutivos comerciales, los cuales iban a depender directamente del Gerente Comercial y de armar la infraestructura para comenzar a vender pólizas en la navidad del 2002. En esa sucursal se podían emitir pólizas, hacer inspecciones de riesgo y recibir cobros de los clientes. Tarde del viernes 12 de abril del 2004

A Villacís le llamo poderosamente la atención el nivel de cumplimiento de presupuestos de la sucursal, dado que estaban 50% por debajo de la meta de 30,000 dólares mensuales. Adicionalmente, haciendo memoria de sus épocas bancarias, recordó que cada vez que se abría una sucursal se nombraba a un gerente o jefe de sucursal, por lo que también se preguntaba por qué en el Car Center no había un responsable directo de todas las operaciones, incluidas las ventas. Villacís pidió al contralor que le envíe inmediatamente las cifras de ventas del 2003 (anexo 3).

ANEXO 2

MEMORANDUM 23

FECHA: septiembre 15 del 2002

PARA: JUAN VALVERDE - GERENTE GENERAL

DE: OSCAR RUIZ - CONTRALOR

ASUNTO INVERSION CENTRO COMERCIAL

Estimado Juan,

Adjunto informe de costos y punto de equilibrio de potencial nueva inversion

en el Centro Comercial City Plaza.

Slds

Oscar

INVERSION INICIAL

DERECHO DE LLAVE 10 AÑOS 50.000

MOBILIARIO 10.000

SISTEMAS 7.500

COMPUTADORAS 2.000

OTROS 500

TOTAL 70.000

AMORTIZACION DE INVERSION

DERECHO DE LLAVES 10 AÑOS

OTROS ACTIVOS 5 AÑOS

TOTAL AMORTIZACION MENSUAL 750,00

COSTOS FIJOS MENSUALES

ARRIENDO 2.500,00

GASTOS DE OPERACIÓN (H20, LUZ, ETC) 500,00

GASTOS DE PERSONAL 1.800,00

OTROS GASTOS 200,00

TOTAL 5.000,00

TOTAL GASTOS MENSUAL 5.750,00

ANALISIS PUNTO DE EQUILIBRIO

HACIENDO UN ANALISIS DE SINIESTROS Y GASTOS, EL VOLUMEN DE VENTAS

MENSUAL QUE SE NECESITA PARA PAGAR USD 5,750 DOLARES EN GASTOS Y

LOS SINIESTROS QUE SE GENEREN DE LAS MISMAS ES: USD 21.520,00

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julio - agosto 2011 • CASO DEL MES

ANEXO 1

VENTAS POR MES MATRIZ 2004

ENERO FEBRERO MARZO

REAL PRESUPUESTO REAL PRESUPUESTO REAL PRESUPUESTO

451.223,00 463.299,00 322.599,00 320.221,00 510.210,00 501.220,00

VENTAS POR MES CAR CENTER 2004 ENERO FEBRERO MARZO

REAL PRESUPUESTO REAL PRESUPUESTO REAL PRESUPUESTO

12.505,00 35.000,00 18.200,00 36.000,00 17.502,00 37.000,00

ANEXO 3

VENTAS POR MES CAR CENTER 2003 ENERO FEBRERO MARZO REAL PRESUPUESTO REAL PRESUPUESTO REAL PRESUPUESTO

8.550 30.000 8.978 30.000 9.426 30.000

ABRIL MAYO JUNIOREAL PRESUPUESTO REAL PRESUPUESTO REAL PRESUPUESTO

9.898 30.000 10.393 30.000 10.912 30.000

JULIO AGOSTO SEPTIEMBREREAL PRESUPUESTO REAL PRESUPUESTO REAL PRESUPUESTO

11.458 30.000 12.031 30.000 12.632 30.000

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBREREAL PRESUPUESTO REAL PRESUPUESTO REAL PRESUPUESTO

13.264 30.000 13.927 30.000 14.623 30.000

TOTAL REAL 136.091

TOTAL PRESUPUESTO 360.000

CUMPLIMIENTO 38%

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1. ComentarioPor: Francisco Rendónfrendon@q.cfn.fin.ec

Los resultados financieros obtenidos por Aseguradora Central en Car Center, llevan a tomar una de las siguientes acciones: una recomendación inmediata del cierre de dicho punto de venta o un proceso de innovación. Los resultados no alcanzan al 40% de rentabilidad esperada, con un 50% de ingresos por debajo de la meta presupuestada, con un 20% por debajo de su punto de equilibrio y en funcionamiento durante 16 meses.

La mayoría de las empresas cuando sus resultados son positivos, por rentabilidad o crecimiento porcentual en ventas o colocaciones, expresan un sentimiento de invulnerabilidad y toman riesgos extraordinarios o asumen compromisos sin conocer su alcance.

Un estudio, entre 1997 y 2002, mostró que el 75% de las causas de desastres empresariales se debió a una mala estrategia de crecimiento, que se tradujo en: fallas al pasar el núcleo de negocios a áreas de negocios adyacentes, fallas en el diseño del producto, no contar con las competencias para generar ventajas competitivas o modelos mentales anticuados que no permitieron los cambios necesarios.

La innovación no es producto de la generación espontánea o de la improvisación, es fruto de organizaciones y personas que generan un medio favorable a ella. Innovar es la capacidad de implementar y bajar a tierra las nuevas ideas y la creatividad es la capacidad de generar ideas. La innovación es un proceso racional, alimentado por la creatividad y los datos primarios producto de investigaciones de campo.

Hay cuatro elementos en un proceso innovador: la capacidad de generar ideas; ser concreto y práctico; diagnosticar problemas y poner en marcha estrategias de mejora; y aplicar lo que un gerente y su equipo conocen.

Para efectos del presente artículo, recomiendo comenzar por un proceso estructurado de diagnostico como lo realizaría todo buen médico con su paciente y que consiste1 en:

1. Reconocimiento de síntomas.2. Evaluación de la situación económico-financiera.3. Comprensión de las causas del fracaso y principales áreas del problema.4. Evaluación de la viabilidad futura.

El diagnostico es el proceso de distinguir, discernir y comprender los signos de determinados comportamientos, es decir, es la sabiduría que nos piden los Evangelios. El tiempo de respuesta juega un papel crítico. Finalmente, vale mencionar que la comunicación es la savia que nutre el liderazgo, y el señor Villacis debe trabajar en forma constante para establecer lazos más directos con sus colaboradores a todo nivel.

Nota1 Schmitt Guillermo R. Turn-around: La reingeniería de los negocios. Buenos Aires; Atlántida, 1994.

PERFIL

Economista del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey - México, MBA por la Universidad de Houston-USA, Programa de Alta Dirección Empresarial por el Instituto de Desarrollo Empresarial (IDE). Ha realizado diversos seminarios de especialización en universidades extranjeras. Posee una altísima experiencia ejecutiva en el sector privado en organizaciones bancarias, cámaras empresariales, financieras y petroleras. En el sector público ha sido Ministro de Economía (E) y Vicepresidente Ejecutivo de PETROECUADOR. Actualmente se desempeña como Gerente de División de Cuentas de Depósito en la Corporación Financiera Nacional.

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2. ComentarioPor: Diego J. Mendizabaldmendizabal@seg-pichincha.com

El objetivo de este caso es ayudar a Julio Villacís, Gerente Comercial de Aseguradora Central, a solucionar un conflicto en la Unidad de Car Center recientemente abierta en el Centro Comercial Star Shopping San Salvador.

La unidad comercial de Car Center en el año 2003 tuvo un cumplimiento del 38% y en los primeros tres meses del año 2004 un 45%. Estamos en el día viernes 12 de Abril del 2004, con un memo de Juan Valverde Gerente General a Julio Villacís, solicitando un plan de acción para atacar la preocupante situación de la nueva unidad comercial en el Centro comercial City Plaza.

Costo de break even en ventas para la sucursal es de $ 21.520 (anexo 2)

En la unidad del centro comercial existen tres ejecutivos de ventas.

Un punto importante, es que el derecho de llave es bastante costoso y por lo tanto para amortizar dicho valor a Julio Villacís le interesa, por un lado, aumentar la productividad por asesor y a la vez aumentar la cantidad de ejecutivos de ventas para lograr rápidamente el punto mínimo de equilibrio. La

razón es que los costos variables son inmensamente menores comparados al costo de la llave. La cantidad de ejecutivos propuestos serian tres más, teniendo en cuenta que el centro comercial tiene bastante afluencia y las ventas han ido creciendo más que lo que estaba previsto en el presupuesto si comparamos el primer trimestre del 2003 vs. 2004. Además, para aumentar aún más la productividad de los asesores, debe el departamento técnico junto con el comercial, desarrollar nuevos productos y/o valores agregados para los ejecutivos de ventas.

Otra alternativa de solución es desarrollar una campaña de promoción en el centro comercial bastante agresiva con el fin de incrementar las ventas en dicha unidad. Aprovechando que la gente que va a un centro comercial está muy receptiva de este tipo de ofertas para realizar sus compras.

Al tener un responsable directo de esta nueva unidad de venta en el centro comercial, la persona va a estar

continuamente realizando estrategias comerciales a fin de cumplir con el presupuesto asignado. La razón de los tres ejecutivos adicionales es optimizar el recurso de capital invertido en un plazo más rápido,

teniendo en cuenta que el costo variable es bastante menor a los costos fijos. El aumento de la productividad debería ser por lo menos un 20% más por los nuevos beneficios que venderían. El caso de la alternativa de promoción es aumentar las ventas en la unidad comercial con premios interesantes para los clientes.

PERFIL

Licenciado en Economía de la Universidad de Buenos Aires y cuenta con un Post-grado en Derecho de Seguros de la Universidad Católica de Argentina. Ha realizado numerosos cursos de especialización, un Diplomado de Perfeccionamiento Directivo en la Universidad de la Sabana y un Curso sobre Negociación en Harvard Boston. Actualmente se desempeña como Gerente General y Presidente Ejecutivo de Seguros del Pichincha S.A.

Ventas año 2003 136.091 presupuesto año 2003 360.000 cumpl. 38%

Ventas 1Trim 2004 48.207 presupuesto 1Trim 108.000 cumpl. 45%

Ventas 1Trim 2004 1.284.032 presupuesto 1 Trim 1.284.740 cumpl 100%

(ventas Matriz – Anexo 1)

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Por: Diego Alejandro Jaramillo. Decano de la Facultad de Artes y Humanidadesdiegoj@uhemisferios.edu.ec

Ser creativo no es cuestión de talento

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Cuando pregunto a mis alumnos qué significado tiene para ellos la palabra creatividad, generalmente hacen referencia a personajes

catalogados como genios por la historia. Así que les sigo el juego y pregunto: ¿Cómo es un genio? No falta quien hace aparecer la palabra loco, y los más prácticos mencionan la inteligencia. Pero de alguna manera dan a entender que existe una línea frágil entre los dos conceptos y eso no dista mucho de la realidad.

A la creatividad y a la innovación se les ha dado un lugar específico entre los soñadores, esos seres humanos que no tienen los pies sobre la tierra y por lo tanto les falta coherencia para las cosas prácticas. ¿Pero qué es ser creativo e innovador en realidad? Imaginemos los grandes descubrimientos de la historia. ¿Cómo sucedieron? ¿Cuál fue el proceso? ¿A Newton realmente le cayó una manzana en la cabeza mientras se echaba una siesta? ¡Me niego a aceptarlo!

La creatividad obedece a procesos mentales, en los que el cerebro es capaz de ver las cosas desde una perspectiva distinta. ¿Pero puede un empresario, con todas las herramientas racionales (también podríamos llamarlas prejuicios), imaginarse escenarios e interactuar en ellos antes de enfrentarlos realmente? Pues sucede que la creatividad y la innovación son pilares importantes en el desarrollo de las empresas actuales; y sin embargo, todavía se menosprecia el proceso creativo (el director de la oficina de patentes de Nueva York solicitó en 1899 la clausura del servicio que dirigía, aduciendo la sencilla razón de que “ya estaba inventado todo lo que podía inventarse”). Es fácil burlarse de la situación desde el siglo XXI, pero ¿y si le dicen que en su empresa todo está por inventarse? ¿Se reiría también?

Ernesto Noboa y Roberto Noboa, en su libro sobre innovación y emprendimiento1, sostienen que “… el propósito de fondo es estar plenamente conscientes de las consecuencias negativas que las reglas, aunque necesarias, tienen en la creatividad de las personas, para que puedas tomar acción en tu empresa y aumentar su capacidad de innovación; para estimular más en tu gente el lado derecho del cerebro. Tú, en tu papel de empresario, tienes mucha creatividad, pero tu lado pragmático, tu lado izquierdo

del cerebro, analítico y lógico, y el miedo al ridículo, predominan, y dejan tu creatividad sin lubricación. Necesitas cuestionar tus propios paradigmas. Yo pienso que todo empresario es un artista”.

La amenaza más grande que tienen la creatividad y la innovación es el día a día, pues sucede que la mayor parte de los directivos de las empresas se pasan

apagando incendios todo el tiempo, y aunque puede haber efectividad, se vive constantemente en la cuerda floja: “… la demanda actual obliga a la búsqueda de la

mejora constante, revisando prácticas, cuestionando lo que hasta ayer era incuestionable, proponiendo nuevas y más exigentes metas para la organización, poniendo a prueba la perseverancia y el esfuerzo sistemático”2.

Pero la teoría no es suficiente cuando hablamos de personas, pues el comportamiento de los colaboradores obedece a múltiples factores de motivación, lo que genera ciertas barreras para la creatividad. Se podría entonces afirmar que las personas no son innovadoras porque “no saben cómo serlo”; “no saben qué hacer” o “no quieren serlo”3.

Cuando las personas no saben cómo ser innovadoras se debe iniciar procesos de formación, , se les tiene que proporcionar las herramientas necesarias y crear espacios de discusión de donde saldrán nuevas ideas, logrando, de esta manera, que aprendan que el proceso creativo obedece a un orden o proceso estructurado y no a una ráfaga de inspiración. La creatividad es más frecuente en empresas donde predomina una cultura versátil y fuera de lo común.

En el caso de “no saber qué hacer” es necesario implantar un sistema efectivo de comunicación, donde el empleado comprenda las

necesidades de la compañía, las vuelve propias y sea capaz de detectar las áreas de mejora o aquellas en las que puede innovar. Aprenderá a buscar una solución diferente, a llevar estos retos al equipo de trabajo y determinar soluciones a través de planes de acción.

Cuando las personas no quieren ser creativas e innovadoras, se debe buscar el mecanismo idóneo para

La creatividad obedece a procesos mentales, en los que el cerebro es capaz de ver las cosas desde una perspectiva distinta.

julio - agosto 2011 • OPINIÓN

La creatividad es más frecuente en empresas donde predomina una cultura versátil y fuera de lo común.

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que, unido a los dos procesos anteriormente descritos, se pueda lograr que generen nuevas ideas.

Todo lo dicho, debe estar acompañado necesariamente de incentivos. Algunas empresas ofrecen una cifra determinada por una buena idea, con la expectativa de que seguramente ésta dará más. Otras compañías ofrecen el 33,33% de las utilidades que una idea genere, no importa cuánto sea el monto o por cuánto tiempo tengan que dar esa participación.

Sin embargo, existen muchas críticas respecto a determinadas prácticas de incentivos. Hace poco, un grupo de seis operarios inventó un mecanismo que les generó a cada uno $ 380.000 de bonificación, sólo el primer año. Por supuesto que los seis renunciaron (no se puede pretender que un obrero que gana el salario mínimo siga trabajando en la empresa, cuando tiene un cheque jugoso en su cuenta y la promesa de otro similar para el año siguiente) y de inmediato saltaron los genios del talento humano aduciendo que los incentivos deben dar sentido de pertenencia y no promover la rotación. La compañía respondió que seis obreros los remplazaban con facilidad, pero ahora tienen 50.000 empleados en todo el mundo pensando qué pueden inventar para asegurarse un buen retiro.

Sin embargo, yo apuesto por el compromiso, creando una cultura empresarial que fomente el cambio; permitiendo que se generen nuevas ideas sin críticas ni burlas, estudiando todas las propuestas y generando participación e involucramiento a través de esquemas de trabajo en equipo. Pero es el líder el encargado de generar este ambiente creativo, no sólo buscando mecanismos constantes e innovadores, sino con el ejemplo, que no es una forma de liderar… es la única.

Notas

1 Ernesto Noboa y Roberto Noboa. El Modelo 206. (Próxima Publicación).2 Figueiredo, Rubén A. Una introducción al Management. Nota técnica de la División de Investigación del IAE, Buenos Aires, Argentina. 31 de enero de 2001.3 Lewin, K. y Grabbe, P., 1945, Conduct, Knowledge and Acceptance of New Values, The Journal of Social Issues, Vol. I, n* 3, ago.

Es el líder el encargado de generar este ambiente creativo, no sólo buscando mecanismos constantes e

innovadores, sino con el ejemplo, que no es una forma de

liderar… es la única.

MÉXICO PERÚ COLOMBIA ARGENTINA

ESCUELA DE GERENCIA DIRIGIDO A:

Ejecutivos pertenecientes a las diferentes áreas administrativas, que requieran fortalecer y perfeccionar las competencias empresariales.

OBJETIVO:

Desarrollar en los participantes capacidades y habilidades de mando que les permita ejercer un papel protagónico y responsable en las acciones y directrices de la organización.

TEMARIO:

• Administración General• Administración Del Tiempo• Comportamiento Humano• Control Para La Dirección• Análisis Financiero• Dirección Comercial • Dirección De Operaciones • Análisis De Decisiones• Dirección De Personal • Dirección De Proyectos • Logística• Negociación • Servicios

INICIO: 23 DE AGOSTOFINALIZA: 27 DE OCTUBRE

Horario: Martes a jueves de 17h40 a 21h00Duración: 100 horas

(593 4) 2380881 - 2380883programas@indeg.edu.ec

GuayaquilQuitoINICIO: 15 DE SEPTIEMBRE FINALIZA: 30 DE NOVIEMBREHorario: Martes a Jueves de 17h30 a 21h00Duración: 100 horas

(593 2) 2815213 - 2403299infoprogramas@indeg.edu.ec

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New technologies within the family environment. An opportunity or a threat?

By: Fabrizio E. Larrrea E,Managerial Secretary Instituto de Matrimonio y Familiafabrizio.larrea@aclimatic.net

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If some of our kind readers elaborate a strategic plan for their family, which is certainly

recommendable sooner or later, what would be the external elements that should be taken as an advantage of, or/and which ones should be avoided? Considering new technology cannot be avoided, all these flat screen TVs, cell phones, iPods’, internet, video games etc. The question is, are new technologies a threat or an opportunity for my family?

The truthful answer cannot be given by the author in this article. The fact is, no one belonging to a family today could give a reasonably simple answer to this difficult question. Only each family taking into account its strengths and weaknesses, can determine if new technology is a threat or an opportunity. Therefore, what would be the correct form of action to take, to receive the full potential of these new technologies? Of course the worst error would be, not to have any criteria or consider some kind of analysis.

A good way to form an analysis would be to involve the whole family. The kids and teenagers aged between six and 18 would constitute the new technologies most relevant. They would be the ones called “Interactive Natives”. The adjective “Interactive” refers to a reciprocal action between technology and people, which are

those who are influenced mutually. For example at the same time while technology is changing the human being, also humans are changing the technology by themselves using new applications, and other types of configuration. (1)

The name “interactive” is a good definition, because it reflects the majority of differences in adults. While most adults are consumers, the youth are the producers.

Of course there are differences, the same ones that have been given time after time, separating ideas between parents and their children. The

differences of how we have grown and how parents and children have developed themselves are evident, today children have the possibility to explore fields which before were only reserved for adults just with a “click”. And to surf through social networks, which create parallel worlds, escaping from the present difficulties and oppositions one might have.

Further on will we reflect on suggestions and how to take full advantage from new technologies, and differences that I’m sure you

have identified and which is the first barrier that needs to be overcome. To begin with, parents should be motivated and share part of this technological adventure with their children. Then, being transformed into the name: “Interactive Migrant”. This “nationalization” is an indispensible requisite to ensure the benefits of new technology between children and electronic devices.

So what has been said in the first paragraphs of this article is: those families who communicate with each other on a daily bases, respecting each other’s opinion and using a good level of comprehension by practicing the basis of generosity and responsibility, will have more options of enjoying the opportunities that new technology has to offer.

Opportunities and threats from the Internet.

The most important opportunity that this huge field has is for research, investigation and learning. In just a short time children’s healthy intellectual curiosity can be fulfilled. Another educational opportunity that has arisen today is that children can responsibly create their own web page or blog. On the other hand, there are threats that can defile this type of work such as unsuitable content, violence, drug taking, sex, etc; surpassing the legal boundaries. And also the time dedicated on the internet, with the threat of socializing with people from strange and unknown origins.Some useful advice for parents: Try to set an example and be a reference as to how to navigate the web. Arrange a schedule with your children. It is also a good idea to read the comments about games before using them and install a content filter.

julio - agosto 2011 • STRATEGY

Only each family taking into account its strengths and weaknesses, can determine if new technology is a threat or an opportunity.

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Opportunities and threats from video-games.

There is no doubt that today video-games have become common place in most family households where they should be shared and enjoyed by the whole family. It has been found that video games can develop some intellectual and psychomotor abilities, related to neural activity and improve perseverance during the act of playing. However, one has to be aware of the amount of time that is dedicated to this activity and check to see if the contents are suitable.

Some useful advice on the use of video-games for parents: Try to share this activity with your children, get involved by playing with them. Set up a timetable to play and investigate with your children the comments about each game.

Opportunities and threats from television.

The biggest opportunities television has to offer are sharing, informing and orientating ourselves. Referring to this, there are many possibilities that relate to each theme. Parents should be open to conversation and try to exchange ideas and opinions, reaffirming the right values and transmitting them in amicable way towards their children. Threats from TV obviously exist, and can be damaging depending on the amount of time that is dedicated

to this activity, and also the type of content exposed to the viewer at certain times.

Some more useful tips for parents: You should watch television with your family, with the hope that it is the only TV within your home. It is also recommendable that you arrange an extended schedule for your children, and also try to observe and understand what kind of characters and personalities are admired by them, and what values these persons portray. They also are great opportunity to discuss topics and see if your family agree.

Opportunities and threats from the use of cell phones.

The cell phone apart from is rudimentary function of communication, has become a technological tool equipped with basically all of the above mentioned in this article and more. Firstly, it is used as a form of communication between parents and children. It has also become a necessity in some cases. Again as the above technological tools it can become a threat, due to over use and access to non-suitable contents, drawing attention away from academic school-work and family cooperation.

More advice on cell phone use for parents: Try to evaluate if our children really need a cell phone and for what reasons. Then try to introduce the idea as a complement

of practicing responsibility and privilege. Finally, it would not be recommended to motivate consumerism by giving them the latest phone. So, why not let them buy their own phone and accessories to teach them the value of handling of their own cell phone account.

There’s so much to do! That’s right, but it’s so important to let our children enjoy and educate themselves in an environment full of wonderful opportunities, that provides us with new technologies.

Those families who communicate with each other on a daily bases, respecting each other’s opinion and using a good level of comprehension by practicing the basis of generosity and responsibility, will have more options of enjoying the opportunities that new technology has to offer.

¿Cuáles son los principios fundamentales de la Dirección con optimismo?

Por un lado, es la capacidad de conocer a los demás, de estar al tanto de las situaciones y los sentimientos de los demás; para así ayudar a quiénes necesitan. También la capacidad de sacrificio. Buscamos resultados inmediatos, con poco esfuerzo y eso es imposible. Tenemos que esforzarnos mucho más y tener la habilidad de contagiar entusiasmo. Las organizaciones más rentables, son aquellas que cuentan con gente optimista. La gente negativa se abate, se hunde, se viene abajo. Hay que ser capaz de agarrar el relevo que nos han dado y echar para delante. El mundo no es ni mejor ni peor que el pasado o futuro, es el mundo que nos ha tocado vivir, es el que tenemos, es el mejor que nos podía haber tocado.

¿Por qué crees que es importante este enfoque de motivación?

Porque vivimos en un mundo rodeado de cosas negativas. La incertidumbre que nos generan los cambios en las empresas, en la economía, en el mundo, en la política; eso nos hace débiles, nos hace vulnerables. La gente tiene miedo, no se atreve a actuar y reaccionar, está asustada; entonces nosotros como vértices de las

organizaciones tenemos que ser capaces de trasmitir esa motivación, entusiasmo, ilusión y ganas de hacer las cosas.

En el Ecuador, la mayoría de empresas son familiares y tienen arraigada esa cultura familiar y es difícil aceptar este nuevo modelo de gestión ¿Cómo se trasmite esta tendencia a esa cultura conservadora?

Tarde o temprano las empresas familiares están obligadas a transformarse, el mercado los arrastrará o tendrán que salir. Los tiempos son muy cambiantes y tenemos que estar preparados. En empresas familiares se ha puesto mucho más tesón, pasión, energía, entusiasmo, emoción; por ello, en general las decisiones se han tomado desde un punto de vista emocional más que racional. Hay que formar a los equipos directivos familiares para que saquen adelante los nuevos proyectos. No hay que olvidar que “la empresa familiar permanece, mientras la familia permanece unida”. El día que la familia empieza a romperse la empresa empieza a romperse, se trata de canalizar las relaciones familiares a buen puerto porque eso va a marcar la supervivencia de la organización, inclusive más que el éxito económico financiero. Necesitan formación que les adapte a las nuevas circunstancias y a los nuevos

ENTREVISTAjulio - agosto 2011 •

“Dirigir con Optimismo”, Una Nueva Tendencia

Entrevista a Carlos AndreuConferencista, formador y docente IESE y Universidad de Navarra - España

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modelos de negocio; pero también deben cuidar su base, la familia.

El mercado y los objetivos en el Ecuador son cortoplacistas, entonces las nuevas culturas pasan muy rápido. ¿Cómo vender esta nueva tendencia de “Dirigir con optimismo” como criterio de éxito en las compañías?

Promoviendo valores universales: siendo agradables, justos, honestos. No es una moda, no son valores nuevos, es una tendencia que viene probada con éxito desde hace muchos años. Se ha comprobado que la gente recia, trabajadora, justa, es la que saca adelante a estos países.

El INDEG está familiarizado con la filosofía de Viktor Frankl de la búsqueda del sentido de la vida. Tú también lo comentaste cuando mencionas los pilares… “si eres un ataúd o una cometa”

Las personas necesitan tener unos por qué de vida: la familia, el trabajo, Dios, los amigos. Cuando alteramos esos pilares todo se nos hunde, se nos viene abajo toda la vida. En las empresas ocurre lo mismo, necesitan un por qué de existir, que vaya mucho más allá de ganar un 5% más con respecto al año anterior. Deben ser motores más importantes: porque queremos dejar una sociedad mejor, porque queremos crear un mundo más justo y desarrollado, etc. Esos son los valores por los que merece la pena luchar: por lo bueno, lo bello y lo verdadero (Aristóteles). Ese debe ser nuestro motor en la vida personal, pero también en la vida de las organizaciones.

Te hemos oído mencionar que para ser un buen líder, hay que ser un buen comunicador ¿Qué aconsejas para conseguir esa habilidad?

Por un lado, la mejor manera de comunicar es el ejemplo y es el que más hemos olvidado. La gente no entiende que el ejemplo es la manera más brutal de comunicar. Mientras seamos modelo a seguir para otros, estamos comunicando mucho. También hay que conocer muy bien a quién tienes al frente. Cómo le gusta a esa persona que hables o que te expreses. Los humanos tenemos que ser capaces de romper las limitaciones de la comunicación, conociendo más a fondo ante quien estamos hablando, qué les queremos trasmitir y para qué. También hay que tener en cuenta que, en el mundo en el que vivimos, la comunicación de la organización

hacia afuera también es sumamente importante. Esta ya no se reduce únicamente al marketing, ya no vendemos sólo con el logotipo; hay varias maneras de comunicar permanentemente. Comunica lo mismo un director general ante una junta de accionistas, que la telefonista que te contesta el teléfono. Todos en la empresa deben ser partícipes de la misión que tienen para sacar adelante la compañía. Una anécdota de Kennedy dice que cuando fue a visitar la NASA y lo recibieron se cayó algo y llamaron a la señora de la limpieza a limpiar lo que se había caído y entonces al retirarse Kennedy le preguntó: ¿Qué hace usted aquí? Y la señora contestó: Yo ayudo a mandar satélites a la luna. Ella entendió su misión en la vida. Hay que desarrollar a los demás en aspiraciones altas, elevadas. La suma de acciones de todos quienes conforman la compañía, otorgan resultados eficientes, no sólo económicos, sino de responsabilidad con la sociedad.

Nos decías que es importante el equilibrio familia-trabajo, sobre todo para lograr trabajar con optimismo. ¿Qué se le puede aconsejar al ejecutivo actual que tiene cada vez más trabajo y menos tiempo para pasar en familia?

Eso es difícil y resulta complejo dar una fórmula mágica, porque cada uno tiene una circunstancia distinta. Si le dedicáramos el mismo interés, ya no tiempo sino interés, a nuestra familia que a nuestro trabajo, posiblemente la vida la viéramos de otra manera. Muchas veces el trabajo nos come en exceso, pero tenemos que ser capaces de marcarnos puntos de ruptura a lo largo del día para prestarle atención a la mujer o al marido. El mundo está hecho de cosas pequeñas, no podemos cambiar de la noche a la mañana, porque tenemos una inercia de la que venimos; nos va a costar mucho frenar, girar el volante y cambiar de dirección, pero hay que hacerlo poco a poco. Con pequeños detalles, como llevar unos dulces a casa, le alegras la tarde a tu mujer y a tus hijos. O si en mitad del día llamas a tu marido a decirle que lo quieres, justo cuando no puedes o no tienes tiempo, es cuando más se valoran. En la vida hay tres cosas importantes: Dios, la familia y el trabajo; y posiblemente en este orden porque cuando lo invertimos se nos cae todo. Nos volvemos más egoísta, porque el trabajo se convierte en una herramienta que engrandece nuestro orgullo, porque queremos ganar más que todos, etc.

Esto nos lleva a separarnos de otros aspectos importantes de la vida. La materia prima de la que está hecha la vida es el tiempo; si malgasta tu tiempo, malgastas tu vida.

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