revista perspectiva junio 2015

JUNIO

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15

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XIX, No 6

www.ide.edu.ec

Página 10

Perspectiva Económica del Ecuador

UNAMIRADA AL

MUNDO CON

Cómo está evoluCionando el marketing en latinoamériCa

la innovaCión no es la respuesta a todos sus problemas

sea un líder que pueda admitir errores

logre aCeptaCión para su idea loCa

PROPUESTAS

UN ENTENDIMIENTO DE LAS

DIRECTOR GENERAL DEL IDE Dr. Gabriel Rovayo Vera

CONSEJO EDITORIAL Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio José Prado

EDITORA GENERAL Lcda. Patricia León González

DISEÑO GRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.

Kilómetro 13 vía a la costa Guayaquil, Ecuador Teléfono: (593-4) 371 25 60

Nicolás López 518 y Marco Aguirre Quito, Ecuador Pbx:(593-2) 382 79 99

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Sede Guayaquil

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Sede Quito

contenido

Logre aceptación para su idea loca | Sea un líder que pueda admitir errores | La innovación no es la respuesta a todos sus problemas | Cómo está evolucionando el marketing en Latinoamérica

UNA MIRADA AL MUNDO CON HARVARD BUSINESS REVIEW3

El servicio de música en streaming ha entusiasmado a inversores, artistas y público. Pero los beneficios brillan por su ausencia y la competencia va en aumento. ¿Qué hacer ante unos resultados que no dan la nota esperada?

SPOTIFY ¿UN MODELO DE NEGOCIO DESAFINADO?13

Continuando con las ideas comentadas anteriormente sobre el proceso de negociación, en esta edición desarrollamos las cuatro siguientes preguntas que debe contestar el negociador antes de sentarse en la mesa de negociaciones.

LO QUE DEBE SABER PARA NEGOCIAR CON ÉXITO ¡Y SIN ESTRESARSE! (II)7

¿Sabe usted, a nivel mundial, cuántos niños trabajan? 200 millones. ¿Y en América Latina? ¿Y en Ecuador? En “Ultima Mirada” de esta edición abordamos este tema que debe preocupar no solo al Estado, sino a toda la sociedad civil, la familia y también la empresa.

¿TRABAJO INFANTIL? ¡NO!18

UN ENTENDIMIENTO DE LAS NUEVAS LEYES PROPUESTAS10

Las Leyes de la Herencia y la Plusvalía están en proceso de revisión para su puesta en vigencia en Ecuador. Muchos consideran que debe analizarse el tema en mayor profundidad. ¿Por qué deberían entrar en vigencia? ¿Hay alguna alternativa?

Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

© 2015 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.

logre aCeptaCión para su idea loCa

Por David Burkus

Su jefe le pidió “pensar fuera de la caja”. Encon-tró una idea excelente, preparó una presenta-ción increíble, y pese a ello fue rechazada.

Nos gusta pensar que las grandes ideas son reconocidas desde el principio, pero eso es

raro. No siempre somos tan buenos para reconocer el va-lor del pensamiento innovador. De hecho, en un experimen-to realizado por Jennifer Mueller, los gerentes se mostraron más propensos a rechazar las mismas ideas que emociona-ban a los clientes. Las ideas más creativas también tienen más probabilidad de parecer difíciles de ejecutar, incluso cuando son completamente factibles.

¿Cómo podemos persuadir a los demás de que vale la pena invertir en nuestras ideas?

Everett Rodgers, un profesor de sociología de la Univer-sidad del Estado de Ohio, publicó en 1962 el ahora famoso estudio intitulado “Diffusion of Innovation” y acuñó el térmi-no “primeros en adoptar”. Rodgers acopió datos de más de 500 estudios sobre por qué pegan las ideas. Identificó cinco aspectos influyentes esenciales:

La VENTAJA RELATIVA es el grado en que una idea o producto es percibido como mejor que el estándar existen-te. Si su idea puede ser enmarcada como ventaja sobre los productos existentes, tiene mucho mejor probabilidad de ser probada.

La COMPATIBILIDAD se refiere a si la idea es una exten-sión lógica del status quo. Cuanto menos compatible sea su nueva idea con los sistemas existentes, más difícil será su adopción.

La COMPLEJIDAD tiene que ver con qué facilidad la gente puede entender la nueva idea o usar el nuevo producto. Si tiene que pasar mucho tiempo explicando cómo funcionará, su idea nunca va a ganarse a la gente.

La CAPACIDAD DE PROBARSE es el grado de esfuerzo in-volucrado en implementar la innovación. Si una idea requie-re inversión significativa antes de generar cualquier ventaja, es menos probable que la consideren digna de probarse. Si no puede probarse a pequeña escala, es menos probable que sea adoptada a gran escala.

La OBSERVABILIDAD se refiere a qué tan discernibles son los resultados para la gente que está probando la idea. Estas

David Burkus es autor de “The Myths of Creativity: The Truth

About How Innovative Companies and People Generate Great

Ideas”. También es fundador de LDRLB y profesor asistente de

administración en la Universidad Oral Roberts.

SOBRE EL AUTOR

primeras personas en probarla tienen que experimentar re-sultados claros para compartir con los demás.

Independientemente de lo entusiasta que se sienta res-pecto a su idea, debe evaluarla contra estos cinco factores. Si la mayoría están ausentes, quizás sea hora de revalorar su idea o de refinar su presentación.

3 Perspectiva / J U N I O 2 0 1 5



sea un líder que pueda admitir errores

Por Jim Whitehurst

Esto pudiera sonar obvio, pero si quiere for-mar una fuerza laboral más involucrada debe involucrarse. Independientemente de si usted es el CEO o un gerente de prime-ra línea, debe trabajar duro para conectarse

cara a cara con su gente. Pero la mayoría de los líderes no puede sentarse con todas las personas de la compañía, en todas las oficinas del mundo. Entonces, ¿en lugar de eso qué debería hacer?

En mi experiencia como CEO de Red Hat, he aprendido que ser accesible es crucial para el liderazgo eficaz. In-tento conectarme con los asociados cada vez que puedo, ya sea en persona o vía correspondencia electrónica.

Y nada fomenta el compromiso más que ser responsa-ble ante la gente de su organización. Debe tener la con-fianza para apropiarse de sus propios errores y admitir cuando se equivoca.

Piénselo: ¿En quién confiaría? ¿En la persona que nie-ga que cualquier cosa sea un error o en la persona que admite sus errores y les da seguimiento con una plan de corrección? He descubierto que los líderes que muestran vulnerabilidad fomentan mayor compromiso entre sus asociados.

Al principio de mi mandato como CEO, adquirimos una compañía cuya tecnología subyacente no era com-pletamente de fuente abierta. Pero reescribir el código hubiera significado meses de trabajo. Después de mucho debate, tomé la decisión de salir al mercado con el pro-ducto como estaba. Grave error. El producto no era del agrado de nuestros asociados ni de nuestros clientes. En ese punto solo había una cosa por hacer: reescribir el có-

Jim Whitehurst es presidente y CEO de Red Hat y autor del libro “The Open Organization”.

SOBRE EL AUTOR

digo. Ahora íbamos a estar fuera del programa en más de un año.

El retraso provocó bastante malestar y frustración en-tre los integrantes de Red Hat. Pero admití mi error ante el personal y el consejo directivo, y les dije que estába-mos haciendo lo mejor para solucionar el problema. Eso me ganó la confianza del personal.

Cuando alguien no se toma el tiempo de explicar por qué ha tomado una decisión, la gente puede asumir lo peor: que está desconectado, que es un tonto o que no le importa. Cuando expliqué mi lógica original, la gente lo entendió. Explicar por qué se toman decisiones genera

participación, lo que también lo convierte en un líder más fuerte.

Ser accesible, admitir errores y disculparse no son pa-sivos. Son herramientas que puede usar para formar su credibilidad y autoridad para liderar.




la innovaCión no es la respuesta a todos sus problemas

Por Scott Anthony, David Duncan y Pontus M.A. Siren

siones. Dichos esfuerzos, debido a su magnitud y escala, requieren compromiso del liderazgo sénior.

La innovación no es una propuesta única para todos. Tomarse tiempo para determinar qué estrategia es apro-piada enfocará su atención y acelerará el impacto de sus esfuerzos de innovación.

¿Qué deberían hacer los líderes para impulsar la habilidad de su organización para innovar? La lista de opciones es aparentemente inter-minable. Crear un grupo para crecimiento nuevo. Cambiar el sistema de premios. Formar

un fondo de inversión para capital de riesgo. Armar una plataforma abierta de innovación. Contratar innovadores experimentados.

Sin embargo, con demasiada frecuencia las compañías deciden lo que van a hacer antes de determinar por qué lo van a hacer. Primero debe responder una pregunta fun-damental: ¿Qué problema soluciona la innovación?

UN PROBLEMA CLARO QUE LA INNOVACIÓN PUEDE RESOLVER ES LA CREACIÓN DE CRECIMIENTO NUEVO. Tal vez la intensidad competitiva se ha incrementado o ha emergido un nuevo desarrollo, o el negocio central de una compañía se ha desacelerado. Alcanzar los objetivos de crecimiento y ganancias actualmente requiere que una compañía impulse su habilidad para crear negocios nue-vos que no resultarían naturalmente de las operaciones cotidianas.

En este caso, es mejor aislar los esfuerzos del negocio central para minimizar la distracción. Empiece armando lo que hemos llamado sistema de innovación mínimo viable, un conjunto enfocado de intervenciones diseñadas para impulsar crecimiento nuevo.

UN PROBLEMA DIFERENTE ES CÓMO COMPETIR MÁS EFICAZMENTE EN LOS MERCADOS EXISTENTES. A través de la innovación, los vendedores de primera línea quizás puedan encontrar, atraer y retener clientes, o las funciones de apoyo interno tal vez puedan generar más con menos.

En este caso, las mentalidades y comportamientos de innovación deben empaparse en las actividades cotidia-nas de una población más amplia. Las intervenciones de alto apalancamiento podrían incluir inversiones en capa-citación de empleados o dedicar un equipo a ayudar a los demás con actividades comunes de innovación, como diseñar y ejecutar experimentos.

O QUIZÁS QUIERA ABORDAR AMBOS PROBLEMAS SI-MULTÁNEAMENTE. Esto es, cosechar crecimiento nuevo a partir de operaciones existentes y al mismo tiempo bus-car negocios más allá de sus fronteras actuales. En este caso, los esfuerzos deberían enfocarse en institucionali-zar la innovación trabajando en los sistemas subyacentes que gobiernan la asignación de recursos y toma de deci-

Scott Anthony es socio directivo en Innosight. Su nuevo

libro es “The First Mile: A Launch Manual for Getting Great

Ideas into the Market”. David Duncan es socio sénior en Innosight. Pontus M.A. Siren es socio en la oficina en

Singapur de Innosight).

SOBRE LOS AUTORES




Cómo está evoluCionando el marketing en latinoamériCa

Por Nataly Kelly

Nataly Kelly es vicepresidenta de Marketing en HubSpot.

SOBRE EL AUTOR

cas de atracción gastan 63 por ciento menos para adquirir contactos potencia-les de venta que las que no. Esto probablemente se debe a que el marketing de atracción enfoca los es-fuerzos de un comercializador en llegar a compradores cuando éstos ya están interesados. Las técnicas tradicionales son mucho más caras, y a menudo involu-cran inundar el mercado (incluyendo a los que no necesariamente están interesados) con mensajes para seducir compradores.

EL SOFTWARE DE AUTOMATIZACIÓN DE MARKETING TODAVÍA NO ES PREVALE-CIENTE. Más de una de cada tres compañías de Norteamérica compra algún tipo de sof-tware de automatización de marketing, que automatiza procesos como el envío de campa-ñas por correo electrónico a segmentos de una base de datos, guiándolos a ofertas de marke-ting y recabando sus datos.

Comparativamente, muy pocas compañías de Latinoamérica usan software de marketing actual-mente, y solo 3 por ciento de los participantes men-cionó la automatización como su prioridad de software. En cambio, estos comercializadores están más enfocados en creación de contenido y optimización de motores de búsqueda. ¿Por qué? Generalmente, los contactos poten-

Latinoamérica es el sueño de los comercia-lizadores de marca modernos. Para 2020, casi uno de cada diez dólares de la econo-mía mundial provendrá de Latinoamérica. La región pronto representará 9 por ciento del

producto interno bruto mundial, con 640 millones de clientes. También tiene el cuarto mercado más grande del mundo de tecnología móvil, con la adopción de redes so-ciales superando la de Estados Unidos. Posicionado en la vanguardia de la adopción digital y móvil, Latinoamérica provee ideas sobre la forma en que las nuevas tendencias de marketing se están aferrando a escala global.

En HubSpot sondeamos a 2,700 comercializadores de marca de Latinoamérica sobre el marketing de atracción (“inbound”), que conlleva la captura de la atención de los clientes con contenido vía redes sociales y búsqueda or-gánica, un enfoque más eficiente para generar ventas en la era de Internet que los esfuerzos de “empuje” del mar-keting tradicional. Nuestra investigación revela que los métodos de atracción son particularmente idóneos para las empresas chicas y medianas. Algunos puntos destaca-dos muestran cómo está evolucionando el marketing en Latinoamérica, especialmente el de atracción:

EL MARKETING DE ATRACCIÓN ES COMÚN. La vas-ta mayoría (86 por ciento) de los comercializadores la-tinoamericanos sondeados estaba familiarizada con el marketing de atracción, y 60 por ciento dijo practicarlo actualmente.

EL COSTO DE ADQUIRIR CONTACTOS POTENCIALES DE VENTA ES MENOR. Las compañías que usan técni-

ciales de venta provenientes de técnicas de atracción, en las que alguien ya está buscando una solución, tienden a cerrarse más rápido que los originados por métodos

tradicionales.

EL CONTENIDO VISUAL Y DE VIDEO ES MÁS IMPORTANTE EN LATINOAMÉRICA.

Diecisiete por ciento de los comercia-lizadores de Latinoamérica informó que priorizaba contenido visual y de video, en comparación con el 11 por ciento de sus contrapartes nortea-mericanas. Con una adopción más alta de la tecnología móvil y de las

redes sociales en este región, tiene sentido que este tipo de contenido sea priorizado.

En el mundo actual cada vez más co-nectado a Internet, las empresas chicas y medianas con menos capital están más empoderadas que nunca para ganarle par-ticipación de mercado a rivales más gran-des expandiendo su alcance de forma más rápida y barata. Las empresas mundiales no

solo están aceptando la tendencia de marke-ting de atracción, sino que la están impulsando.

COVEN

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management

Por Guillermo Guerrero, PhD Profesor del área de Dirección General del IDE Business School

Continuando con las ideas que comentamos en el mes de abril sobre el proceso de negociación, recordemos las preguntas que el profesor Michael Wheeler y sus asociados de la Escuela de Negocios de Harvard pro-ponen a los negociadores y a los analistas:

Lo que debe saber para NEGOCIAR CON ÉXITO

¡y sin estresarse! (II)

En la primera parte desarrollamos la primera pregunta, “Mejor al-ternativa al acuerdo negociado”. En esta entrega veremos las ideas concernientes a las cuatro siguientes preguntas que deben, necesa-riamente, ser contestadas por el negociador en su proceso de prepa-ración antes de sentarse en la mesa de negociaciones.

1. Mejor alternativa al acuerdo negociado (MAAN por sus siglas): ¿Qué hará cada una de las dos partes involucradas si no llegan a un acuerdo?

2. Partes interesadas: ¿Quiénes son real-mente las partes que negocian?

3. Intereses: ¿Cuáles son sus necesidades fundamentales y sus prioridades?

4. Valor: ¿Cómo puede crearse valor y quien tiene mejores posibilidades de obtenerlo?

5. Barreras: ¿Qué obstáculos pueden evi-tar que se llegue a un acuerdo (o a la maximización del valor conjunto) y como pueden ser salvadas?

6. Poder: ¿Cómo pueden las partes involu-cradas influenciar el proceso de nego-ciación y su resultado?

7. Ética: ¿Cuál es el paso correcto a dar?


cialmente. Como resultado, la estrategia debe adaptarse a las circunstancias y objetivos cambiantes.

4. CREACIóN DE VALOR

Aunque la respuesta sea sólo tentativa, cuando un ne-gociador se prepara para iniciar el proceso siempre debe preguntarse cómo se creará valor y quien lo obtendrá. El potencial para crear valor dependerá de la forma en que los intereses de la otra parte se comparen con los pro-pios. Rara vez los intereses de una parte son enteramente claros. Incluso cuando son revelados en el proceso de ne-

gociación, éstos pueden no ser entendidos en su real magnitud.

Las diferencias son la materia prima para crear valor en una ne-gociación. En la mayoría

de los casos existen muchos más intereses que el simple precio. Esto quiere decir que hay más dimensiones en las cuales las partes difieren por lo que hay más oportunida-des de crear valor. Sin embargo, la existencia de mayores intereses en el proceso también implica otra manera de visualizar el proceso de creación de valor y de quien ob-tiene tal o cual parte del mismo.

Es un error serio pensar que la negociación debe ser un proceso de ganar-perder en el cual, para mejorar el resultado de una parte, es necesario que la otra parte pierda algo. Tampoco se trata de un proceso en el cual solamente se busca el ganar-ganar de las dos partes. Es un proceso en el cual las dos partes van a batallar duro

2. PARTES INTERESADAS

Parece muy sencilla y fácil la respuesta a la pregunta “¿Quiénes son las partes interesadas en la negociación?”. Sin embargo, es necesario que usted identifique aquellas partes que no son inmediatamente visibles en el proceso y que tienen una alta influencia en el mismo y en su re-sultado.

Existen muchas maneras y posturas que permiten a las partes obtener la información necesaria para sustentar su propia posición sin necesidad de revelar donde está el verdadero nivel de decisión. Son muchas las situaciones en las cuales el verdadero objetivo del negociador es co-nocer el límite máximo al que está dispuesto a llegar el otro para asegurar su propio resultado.

Sean transacciones sencillas o sofisticadas, es impor-tante que usted identifique dónde está realmente el po-der de decisión y quien puede influenciar el proceso y su resultado ya que puede redefinir el entorno del mismo. Esta identificación puede llegar a determinar la necesidad de replantearse los riesgos existentes al sacar a relucir nuevas inquietudes y oportunidades presentes.

3. INTERESES DE LAS PARTES

Muchas oportunidades se han perdido como resultado de la falta de prolijidad de los negociadores en dar res-puesta a una pregunta que parece evidente: ¿Cuáles son los intereses y prioridades de las partes interesadas?

El hecho de que el interés primordial sea únicamente el financiero no quiere decir que, al obtener el precio más alto, usted obtenga la mayor liquidez o la mayor cantidad de dinero. Estructurar prolijamente la transacción pue-de resultar en escudos fiscales adicionales; una relación equilibrada, o no, entre necesidad de liquidez inmediata y necesidad de capitalización futura; asumir o no riesgos adicionales; etc.

Muchas oportunidades se han perdido como resultado de la falta de prolijidad de los negociadores en dar respuesta a una pregunta que parece evidente: ¿Cuáles son los intereses y prioridades de las partes interesadas?

También usted deberá valorar sus propios intereses y los de la contraparte pensando en la importancia que tienen otros factores como el momento en que se da la negocia-ción, el tiempo de implementación, el impacto en otras de-cisiones de naturaleza similar o complementaria, etc.

El no buscar intereses ocultos o secundarios muchas veces refleja una falta de conocimiento del negociador, un deseo de no poner a prueba las presunciones propias o de cuestionar la “política oficial.” También puede ser una consecuencia del proceso de negociación ya que los negociadores tienden a ser cautelosos cuando se trata de revelar sus inte-reses especialmente si hay el temor a ser explotados si reve-lan sus necesidades reales. Por otro lado, si los negociadores pierden de vista sus intereses o los confunden, tienen muy poca oportunidad de maximizar el valor potencial de sus acuerdos. De he-cho, podrían dejar de cerrar el trato completamente.

En resumen, valorar y confrontar los intereses es impor-tante antes y durante el proceso de negociación. Incluso cuando usted y su contraparte han llegado al final del mis-mo y se encuentran refinando detalles de implementación del acuerdo, es importante mantener presentes los verda-deros intereses de ambas partes. Es muy difícil formular una estrategia o juzgar un resultado si no se tienen claros los objetivos reales que se buscaban. Por otra parte, la negociación es un proceso de descubrimientos en el cual los intereses pueden evolucionar, muchas veces substan-

…Valorar y confrontar los intereses es importante antes y durante el proceso de

negociación… Es muy difícil formular una estrategia o juzgar un resultado si no se tienen

claros los objetivos reales que se buscaban.


• SOBRE EL AUTOR

Guillermo Guerrero Hernández tiene el grado de

Ph.D. en Administración de Empresas por la Newport

University, USA. Es Máster en Dirección de Empresas por

el IDE Business School, Bachelor in Science por Cornell

University, y Agrónomo del Zamorano. Actualmente es

profesor de Política de Empresas, Análisis de Situación de

Negocios y Negociación del IDE Business School. Ha sido

Gerente General de Almacenera del Agro; Presidente de

la Asociación de Almaceneras y Depósitos Comerciales

Públicos del Ecuador; Miembro del Directorio y Presidente

del Comité de Arbitraje de la Corporación Nacional Bolsa

de Productos Agropecuarios; ha ocupado el cargo de

Subsecretario de Comercialización en el Ministerio de

Agricultura y Ganadería del Ecuador; y ha sido Agregado

Agrícola Asistente en el Departamento de Agricultura de

los Estados Unidos de América.

en la línea que delimita el reclamo del valor creado. Si las dos partes son tercas y reacias a ceder parte de la ga-nancia potencial, pueden hacer peligrar el acuerdo final. El comportarse de manera ingenua o temerosa tampoco es la respuesta porque permitirá a la otra parte capturar todo el valor.

Los negociadores deben manejar la tensión que existe entre crear y reclamar el valor. Crear valor usualmente re-quiere revelar información y analizarla de manera cuidado-sa. Sin embargo, en ciertas ocasiones, esa revelación de in-formación puede ser mal utilizada, especialmente si se trata de necesidades críticas o de falta de buenas alternativas.

El establecer una atmósfera correcta para solucionar problemas permitirá a los negociadores identificar un rango de temas y rubros que pueden ser trabajados has-ta conformar un paquete que maximice el beneficio. Este proceso puede continuar hasta llegar al punto en el cual el beneficio para una parte no pueda ser mejorado sin cau-sar daño a la otra parte. Este es el punto conocido como “el óptimo de Pareto.” Algunos acuerdos añadirán mucho valor mientras que otros pueden ser muy complejos para ser factibles. Desarrollar las mejores ideas solamente será posible si las partes tienen una muy buena intuición sobre las prioridades de los intereses en juego.

En general, usted y su contraparte generarán valor en la negociación cuando capitalicen las diferencias y no nece-sariamente al encontrar bases comunes. Las diferencias pueden estar en la valoración, las expectativas, las tasas

de descuento o las actitudes hacia el riesgo. Si no se ex-plotan creativamente, las partes desperdiciarán oportuni-dades que les pueden beneficiar mutuamente.

5. BARRERAS

La existencia de una Zona de Posibles Acuerdos –ZOPA, ¿la recuerdan?– y oportunidades de ganancias conjuntas no garantizan el que se dé un acuerdo ya que existen ba-rreras formidables que pueden evitarlo¹. La identificación de tales obstáculos, y de las formas de superarlos, es un componente clave del análisis del proceso de negocia-ción. La pregunta clave que debe hacerse el negociador es “¿Qué obstáculos pueden evitar que se llegue a un acuer-do (o a la maximización del valor) y cómo puedo vencerlos?”

a. Comportamiento estratégico mediante el cual las par-tes sobredimensionan su acción con la expectativa de doblegar a la otra parte y obtener un mayor bene-ficio propio. Si se endurece mucho la posición, puede evitarse el probable acuerdo; sin embargo, tampoco puede descuidarse ya que, al ser demasiado compla-ciente, puede dejar de percibir beneficios justos. Las estrategias bien definidas deben equilibrar los bene-ficios y riesgos de una táctica específica.

b. Barreras interpersonales o psicológicas como la falta de confianza o problemas de comunicación, muchas de las cuales emanan de experiencias fallidas o es-tereotipos sociales. Las emociones también juegan un papel importante en el proceso. Temas como la percepción del poder real o del estatus salen a re-lucir en algún momento. Es parte del proceso el que no se tenga un control completo del resultado, por lo que es fácil pensar de la otra parte en términos de un oponente que se encuentra en el camino de algo que se percibe como necesario y justo. De allí que surjan

naturalmente actitudes defensivas e incluso hostiles que, de permitir que escalen, pueden llevar a las par-tes a un punto en el cual pierdan de vista los objeti-vos reales de la negociación. Estos obstáculos inter-personales pueden ser contrarrestados a través de un manejo cuidadoso del proceso de negociación².

c. Barreras institucionales como las políticas estable-cidas para adquisiciones, desembolsos, donaciones, restituciones, etc. Podrían impedir que la creatividad de los negociadores se desarrolle durante el proce-so. Las restricciones legales también deben conside-rarse entre este tipo de barreras ya que limitan las opciones existentes. En muchas ocasiones, un acuer-do en particular puede ser el catalizador para inno-var o mejorar el proceso de solución de problemas.

Hoy llegamos hasta aquí. En una próxima entrega con-testaremos las dos últimas preguntas sobre el poder y la ética. ¡Hasta pronto!

Los negociadores deben manejar la tensión que existe

entre crear y reclamar el valor. Crear valor usualmente requiere revelar información y analizarla

de manera cuidadosa.

¹ Para una categorización diferente de las barreras ver: Mnookin “Why Negotiations Fail: an Exploration of Barriers to the Resolution of Conflicts” en Ohio State Journal of Dispute Resolution vol. 8 p.235

² Para un manejo exitoso del proceso de negociación ver: Fisher, Ury y Patton “Getting to Yes” 2da. ed. (New York, Penguin, 1991); Ury “Getting past No” (New York, Bantam, 1991); y Shell “Bargaining for Advantage: Negotiating Strategies for Reasonable People” (New York, Viking, 1999).


ANÁLISIS

Por Juan Pablo Jaramillo Gerente Comercial de Industrias Ales C.A. y profesor de Entorno Económico del IDE Business School

En Ecuador, el modelo económico que se viene aplican-do desde el año 2007 se ha amparado completamente en un gasto público que brinde la liquidez necesaria para mover la economía y mejore la cantidad de cir-culante para generar mayor consumo de parte de los

ciudadanos y empresas, y de esta forma, sostener la dolarización la cual brinda la estabilidad necesaria para que puedan germinar los negocios dentro del país.

Para el año 2014 el precio del petróleo empezó a caer, dejando un gran bache en el Presupuesto General del Estado. Con ello, el modelo basado en el Gasto Público entra en un problema de défi-cit, el cual debería ser solucionado mediante medidas de eficiencia productiva a través de la utilización de los recursos que se tienen —financieros, humanos, etc.—, todo de una manera muy eficaz, mi-nimizando desperdicios y ajustando estructuras para salir con “lo que se tiene”.

ANTECEDENTES

Perspectiva Económica del Ecuador

PROPUESTAS

UN ENTENDIMIENTO DE LAS


Para el año 2015, el problema de precios del petróleo se agudiza aún más, complicando el déficit del Presupuesto de Gasto Estatal, lo cual genera una reacción en el Gobier-no que lo lleva a buscar fondos para cubrir el déficit y no generar un ajuste en los gastos producidos. Es allí donde empieza mucha crítica hacia el modelo de gasto, no tanto por el gasto en sí, sino por la forma en que se lo financia.

Paralelamente a este problema de déficit, el país vive una realidad también compleja, que es sostener la dola-rización. Para ello se debe controlar la salida de divisas del país. Es así que, dada nuestra realidad de ser un país importador en vez de uno enfocado en la exportación, di-cha situación se vuelve más complicada por la constante generación de un déficit en la Balanza Comercial. Algu-nas de nuestras empresas han ido marcando un camino de “corto plazo”, si lo queremos ver de esa manera, dada la falta de confianza en las legislaciones internas. Por ello prefieren hacer sus inversiones en activos corrientes y no en activos fijos, es decir más claramente prefieren im-portar antes que producir, de tal forma que solo ponen en riesgo un capital de trabajo y una fábrica, planta, etc.

Esto complica más la realidad que manejamos ya que, por un lado, tenemos un Estado que sostiene su modelo de Expansión Fiscal (Gasto Público) y, por otro lado, la falta de confianza de una parte del Sistema Productivo. Si a esto le sumamos las dos últimas leyes que se desean implementar —herencias y plusvalía— y la poca simpatía que, de un tiempo acá, hay por los empresarios, segui-mos ahondando la desconfianza en cierta parte produc-tiva que, al final del día, da trabajo, genera recursos y ayuda a sostener la economía.

BREVE VISIóN DEL MODELO DE GASTO FISCAL ECUATORIANO

El Gasto Fiscal expansivo es la base del desarrollo del Ecuador como modelo económico; mantenemos un sis-tema de liquidez constante que ha venido promoviendo el consumo y así generando crecimientos. Para sostener su política el Gobierno debe poder cubrir el déficit fiscal que se ha generado por la caída en el precio del petróleo. Allí se da el principal problema que la ciudadanía se cues-tiona. Es así que algunas de las principales inquietudes podrían ser las siguientes:

– ¿Es necesario cubrir el déficit para sostener el mode-lo planteado? Para sostener el modelo tal como se lo propone, se debe cubrir el déficit; vale la pena recal-car que no necesariamente éste sea el único modelo para el Ecuador, pero dado que es el modelo presen-tado por el Estado, debemos analizarlo tal como es. Por ello vamos a mantener como premisa del análi-sis que el modelo que plantea el Estado es una alternativa viable, considerando que se mantenga el nivel de Gasto, pero no ne-cesariamente que el gran generador del mismo sea el Estado.

– ¿Con qué se puede cubrir el déficit? Aquí radica el problema crucial por el cual se empiezan a dar tantos cuestionamientos por parte de la ciudadanía. Las al-ternativas que se tienen para conseguir fondos para sostener el nivel de gasto en la economía pueden ve-nir de tres fuentes principalmente:

El Gasto Fiscal expansivo es la base del desarrollo del Ecuador como modelo económico; mantenemos un sistema de liquidez constante que ha venido promoviendo el consumo y así generando crecimientos. Para sostener su política el

Gobierno debe poder cubrir el déficit fiscal que se ha generado por la caída en el precio del petróleo

▪ Endeudamiento: esta no debería ser una alternativa para un país que en los últimos años ha tenido las mayo-res rentas petroleras de su historia, las cuales deberían haberse administrado de tal manera que hoy existiera una reserva general de fondos para ayudar a sacar ade-lante el modelo propuesto. Aún así, el país se ha endeu-dado con China, colocando el petróleo como fuente de pago a futuro, es decir que parte de la renta petrolera que se viene, simplemente ya se gastó. Lo crítico de este punto es que el modelo propuesto por el Estado necesi-ta de altas cifras para gastar, a tal punto que las grandes rentas petroleras no alcanzaron para sostenerlo.

▪ Impuestos: en el país el SRI ha venido trabajando para lograr mejorar sus sistemas de control, lo cual ha ayuda-do a maximizar sus ingresos. Esto no tiene nada de malo, ya que la gente debe pagar los impuestos que le corres-

ponden. Es aquí donde entran las nuevas leyes que están por tra-tarse en la Asamblea del país, en las cuales un porcentaje va a los gobiernos autónomos para redis-tribuirse como enmarcan las leyes de las herencias y plusvalía, y el otro porcentaje va al Presupues-to General del Estado para usarse

como gasto corriente. Lo importante es tener claridad desde el Gobierno sobre cómo se redistribuirá las rique-zas que entran en juego con estas nuevas leyes.

▪ Inversión Extranjera Directa (IED): este punto es el más crítico en la realidad que mantenemos. Para ello es im-portante ver una data de la CEPAL:

Todo el déficit que el Ecuador tiene podría cubrirse con IED (Inversión

Extranjera Directa), siempre y cuando tuviésemos los niveles de inversión que

se han dado en Panamá o Chile.


…Estamos a tiempo de ajustar el modelo de gasto expansivo a nuestra realidad, maximizar las oportunidades con dicho gasto, dirigir eficazmente los recursos

para que se promueva un modelo productivo eficiente, con empresas que apuesten al largo plazo y no solo trabajar en activos corrientes…

esto le añadimos la postura estatal sobre la posible salida de los empresarios y le juntamos las nuevas leyes que apa-recen en el escenario, es posible que estemos armando una receta que provoque un enfriamiento de la economía acompañada de una incertidumbre muy amplia.

Tal vez el título del artículo no es el más adecuado por-que lleva a pensar que vamos a analizar las leyes de la herencia y plusvalía que se quieren aprobar. Pero el pro-blema de fondo que tenemos no es ese, no son las leyes ni la deuda con China, sino la sostenibilidad de un modelo económico que pone al Estado como el actor principal de la economía, la empresa privada no toma fuerza consis-tente y la visión de hacia dónde nos lleva esto, no termina de clarificarse.

Me parece que estamos a tiempo de ajustar el mode-lo de gasto expansivo a nuestra realidad, maximizar las oportunidades con dicho gasto, dirigir eficazmente los recursos para que se promueva un modelo productivo eficiente, con empresas que apuesten al largo plazo y no solo trabajar en activos corrientes, con un estado que provea las facilidades para trabajar, que se facilite la IED, que el modelo ecuatoriano se base en exportaciones más que en importaciones, que la burocracia sea muy eficiente y que la redistribución de la riqueza se realice dentro de un marco pacífico y justo para todos, distanciándose del modelo “Robin Hood” del cuento que alguna vez leímos.

AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE: INVERSIóN EXTRANJERA DIRECTA COMO PROPORCIóN DEL PIB, 2014

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Gráfico 1: IED como porcentaje del PIB Fuente: CEPAL, Mayo 2015

• SOBRE EL AUTOR

Juan Pablo Jaramillo Albuja es Economista de la Pontificia

Universidad Católica del Ecuador. Realizó la Maestría en

Administración de Empresas (MBA) en el IDE Business School.

Actualmente es catedrático de esta escuela y se desempeña

como Gerente Comercial de Industrias Ales C.A., Gerente

General de Agrovolcanes Cía. Ltda. y miembro del Directorio

de Polypapeles Cía. Ltda.

Tel déficit que el Ecuador tiene podría cubrirse con IED, siempre y cuando tuviésemos los niveles de inversión que se han dado en Panamá o Chile; las alianzas público–pri-vadas podrían maximizar esta oportunidad para el país. Como vemos en el gráfico, nuestro nivel de IED que al-canza los $700 millones aproximadamente, es la más baja de América Latina y el Caribe, solo superada por Vene-zuela, quien vive un capítulo aparte y que es conocido por todos. Entonces ¿por qué no tener en cuenta esta “carta” dentro de los parámetros para sostener el modelo? Pare-

ce mejor que otras economías vengan a invertir en Ecua-dor y así evitar impuestos y mayores endeudamientos.

CONCLUSIONES

Estamos hoy en día frente a una situación un tanto com-pleja con el modelo económico que manejamos, dado que el déficit de gasto no podría sostener el consumo que se ha venido teniendo y, a su vez, generando expectativas muy diferentes entre consumidores y productores; si a


RELEVANT

BUSINESS

KNOWLEDGEIESE insight

* Artículo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorización.

P R O F U N D I Z A N D O E N L O S N E G O C I O S C O N

SPOTIFY

¿Un modelo de negocio desafinado?

EL SERVICIO DE MÚSICA EN STREAMING ha entusiasmado a inversores, artistas y público. Pero los beneficios brillan por su ausencia y la competencia

va en aumento. ¿Qué hacer ante unos resultados que no dan la nota esperada?


Profundizando en los negocios con IESEinsight

A primera vista, la de Spotify parece una historia de éxito. El conocido servicio de música en streaming ha convencido a millones de personas para que vuelvan a pagar por escuchar música. Pero, tras

cinco años creciendo en popularidad y usuarios, una se-rie de escollos ponen en entredicho las optimistas pre-visiones que veían en Spotify la tabla de salvación de la renqueante industria musical. Pese a los 50 millones de usuarios, 10 millones de los cuales son de pago, Spotify todavía no ha registrado beneficios. Es más, los últimos datos disponibles indican unas pérdidas de 58,7 millones de euros en 2012, casi 12 millones más que el año anterior.

¿A qué se deben esos resultados negativos? Es cierto que los gastos operativos son elevados, pero el verda-dero problema está en los ingresos, procedentes de dos fuentes: la publicidad, que debería compensar el coste derivado de dejar que 40 millones de personas escuchen gratuitamente todas las canciones que quieran, y los usuarios premium, que pagan diez euros, dólares o libras al mes para disfrutar de la música sin anuncios. Como ocurre con otros modelos de negocio freemium, la gran dificultad es conseguir que los usuarios se conviertan en clientes de pago.

A falta de otras fuentes de ingresos, el grueso de la fi-nanciación sigue proviniendo del capital riesgo, con 538 millones de dólares invertidos hasta finales de 2013, a los que se han añadido diversas ampliaciones.

Spotify debe mostrar que puede resolver los desajustes o, de lo contrario, perderá la confianza de los inversores. Cuando la supervivencia de las startups depende de fre-cuentes inyecciones de capital, al final es el dinero el que toma las decisiones, por lo que seguramente los inverso-res acaben presionando a Daniel Ek, CEO de Spotify, para dar con la tecla adecuada de la rentabilidad.

Talento comprometido

Otro elemento que añade presión son los derechos de autor que paga Spotify, que suponen el 70% de sus ingre-sos. Aunque la empresa los presenta como la prueba de que su modelo de negocio es positivo para los músicos y una alternativa viable a la piratería, no parece convencer a todos los artistas.

Spotify negocia un canon con las discográficas y des-pués son estas las que reparten el dinero entre sus mú-sicos, pero los artistas se quejan de que los importes son demasiado bajos. Spotify paga unos pocos céntimos cada vez que se reproduce una canción, así que debe es-cucharse más de cien veces para que el autor o autores ganen el equivalente a una descarga de MP3.

SPOTIFY

Esto ha provocado la sonora animadversión de algunos músicos. A finales de 2014, por ejemplo, Taylor Swift reti-ró todo su catálogo de Spotify alegando que el canon le parecía injusto. Y eso que son precisamente los artistas que más venden, como Swift, los que más ganan.

Spotify debería hacer todo lo posible por encontrar un modelo de negocio que premie el talento para no morder la mano que le da de comer. Pero si no puede soslayar a los intermediarios (discográficas) y se enemista con los artistas de más éxito, las consecuencias a largo plazo po-drían ser muy graves.

Lluvia de competidores

A la hora de replantearse el modelo de negocio, Spo-tify debe tener en cuenta que no está sola. En vista de la popularidad de este tipo de servicio, la competencia en el mercado de la música digital de pago ha aumentado.

Beats Music, adquirida por Apple, tiene todos los visos de convertirse en el mayor rival de Spotify. Pero la com-petencia no acaba ahí: iTunes Radio, Google Music Play, Rhapsody (que compró Napster), Deezer y YouTube son otras de las alternativas. ¿Cómo puede centrarse Spotify en resolver sus problemas estructurales con tantos com-petidores pisándole los talones?

Ahora que Apple garantiza la difusión de Beats Music a través de sus iPhones y iPads, ¿no le interesaría a Spotify tender puentes con los fabricantes de dispositivos riva-

les? Aunque puede haber otras opciones: líderes globales como Apple o Google parecen dispuestos a incrementar su porción de la tarta de la música digital y Spotify podría resultarles apetecible.

Después de todo, numerosos protagonistas de la esce-na digital han seguido ese camino. ¿Podría ser que Daniel Ek estuviera esperando a vender la empresa por varios miles de millones de dólares, tal y como hicieron Jan Koum y Brian Acton con WhatsApp? A algunos empren-dedores lo único que les interesa es vender un proyecto para irse con la música a otra parte.

Lo cierto es que, si Spotify quiere seguir siendo inde-pendiente, necesita encontrar nuevas fuentes de ingresos que afinen el modelo de negocio.

El caso “Spotify: Face the Music” (SM-1613-E), del profesor del IESE Govert Vroom e Isaac Sastre Boquet, está disponible en www.iesep.com.

Perspectiva / J U N I O 2 0 1 514


Spotify sí debe mejorar su oferta dirigida a los clientes de pago. Podría ofrecerles descargas

permanentes, es decir, la posibilidad de man-tenerlas en sus dispositivos incluso después de darse de baja.

Una de las grandes tendencias que advertí en el Consumer Electronics Show de Las Vegas fue el

audio de alta resolución. Tras diez años escuchando MP3 de baja calidad, el nuevo formato se está convirtiendo en un elemento decisivo para la industria musical. Por tanto, Spotify debería tratar de capitalizar este fenó-meno.

Después de todo, los consumidores están dispuestos a pagar por productos verdaderamente buenos. Así, pese a

que los smartphones de Samsung son más baratos, el iPhone no ha perdido un ápice de popularidad. Spotify ha de aspirar a ser ese tipo de producto.

Ni siquiera la polémica en torno al desplante de Taylor Swift es totalmente perjudicial: el simple he-

cho de que algunos músicos se quejen porque no cobran lo suficiente evidencia que al menos Spo-tify abona los derechos de autor correspondien-tes. Y eso reconforta a los usuarios, que piensan que los de Spotify son “tipos legales”.

Consejos para“afinar” el modelo

PESE A LAS INCERTIDUMBRES, Spotify tiene muchas bazas a su favor. Tal vez no fuera la pionera de la mú-sica digital, pero sí la primera en ofrecerla de manera legítima y con gran éxito. Ahora posee un catálogo estupendo y una imagen atractiva: indepen-diente, sueca y “guay”.

La competencia en el cam-po de la música digital es feroz y todavía no se vislumbra un ganador claro, así que Spotify va a tener que invertir mucho si quiere hacerse con el título.

El potencial está ahí, pero es necesa-rio tomar decisiones difíciles. En tanto que estratega, les recomendaría se-guir con su modelo de negocio fre-emium. Lo gratuito aporta alcance y, siempre que no haya un ganador claro, el alcance lo es todo.

Spotify debería explorar nuevas fórmulas de colabora-ción con los artistas y negociar el lanzamiento de discos como un servicio complementario para sus clientes de pago. De ese modo podría convertir a más usuarios en abonados.

Si Spotify realmente quiere mejorar su mano, ha de co-rregir las debilidades asociadas a un crecimiento rápido y consolidar su red de usuarios y su equipo. Ha tenido que crecer muy rápido para llegar hasta aquí, y eso cuesta mucho dinero. Lleva tiempo rentabilizar la inversión. Los problemas de Spotify son comprensibles, pero se han de resolver. Si sus recursos son limitados, ¿por qué no sale a bolsa?

Sin duda, la batalla va a ser dura. La suya es una indus-tria volátil y nadie puede predecir qué pasara, además de que deberá enfrentarse a competidores tan formidables como Apple y Google. Pero Spotify está bien posiciona-da: tiene a su favor el reconocimiento, el factor “buen ro-llo” y una sólida base de clientes.

En lo que respecta a la estrategia, en Europa solemos tener mentalidad de seguidores –observación, adapta-ción, cambios incrementales–, pero, si quiere seguir en liza, Spotify tiene que ser pionera esta vez. Y si lo que quieren sus propietarios es vender, cuanto antes mejor.

Por Adrian Zaugg Director de estrategia corporativa Radio Televisión Suiza

Resiste y vencerás

Mantenerel modelofreemium.

Mejorar la oferta dirigida a los clientesde pago: descargas permanentes, audiode alta resolución,

prelanzamientos demarketing...

Explotar el factor“buen rollo”: es unservicio que paga

derechos deautor, legal en todos

los sentidos de lapalabra.

La lucha va a ser dura, pero Spotify tiene muchos números para salir triunfadora.

SPOTIFY



SPOTIFY

Hay margen para crecerSpotify tiene una buena interfaz de usuario, pero puede dar mucho más de sí.

tablecer un amplio ecosistema de dis-positivos que permita acceder al ser-vicio en cualquier momento del día. Para que tenga un impacto relevante se debe pensar en el mercado masi-

vo. Por la naturaleza de estos disposi-tivos, también pensaría en forjar relacio-

nes más amplias con operadores móviles, fabricantes y canales de distribución similares.

El engagement del usuario y el crecimiento viral resultará de la interacción frecuente con el servi-cio. La interfaz de Spotify es buena para buscar, descubrir y compartir música, pero existe la opor-

tunidad de hacer más cosas: encontrar eventos, comprar artículos relacionados y entradas, hacer re-

galos entre usuarios, compartir algo más que canciones o listas y permitir la interacción con los artistas. Existen apps de mensajería que han integrado funciones de compra o cuentas de marcas (en este caso serían ar-

tistas), resultando en un mayor crecimiento, engagement y ventas. Esta combinación de opciones debe tener al usuario casual en mente.

Considerando las opciones de moneti-zación, la forma más fácil puede ser el co-


SPOTIFY NO HA REVOLUCIONADO LA INDUSTRIA MUSICAL, mas ha contribuido a su evolución al ofrecer un modelo de acceso que expo-ne al consumidor a más música que an-tes. Ahora, Spotify necesita consolidar su posición en el mercado incremen-tando su base de usuarios y el enga-gement de estos, ajustando precios y trabajando con los artistas.

En mi industria veo apps que alcanzan los cien millones de usuarios en menos de cuatro años. Spotify aún tiene espacio para crecer, mejorar sus resultados y posicionar-se con miras a una posible compra o una sa-lida a bolsa. La clave está en volverse parte relevante en la vida cotidiana de los usuarios, con lo cual estará en mejor situación para controlar su destino.

Para aumentar la base de usuarios, yo eli-minaría puntos de fricción para ellos. Una estrategia, proactiva y preventiva, sería es-

bro simbólico a usuarios no abonados. Está visto que, si el producto tiene valor, la gente paga por él. Considerando los costes fijos de Spotify, también pensaría en incremen-tar la base de usuarios de pago y en optimizar la cadena hasta el usuario final.

El argumento clave es que hay elasticidad en el precio de la música. En 2010, el gasto anual se situó entre los 45 y 65 dólares, muy en línea con las ventas previas de CD o de música online. Spotify, que está en el doble, podría renegociar tarifas más bajas con las discográficas para atraer a consumidores con menos ingresos. Sin duda, se requiere un análisis para llegar al precio ideal.

Optimizar la cadena implica trabajar más cerca con los artistas. Aprovechando su presencia en dispositivos conectados y canales sociales, Spotify tiene un mayor y más rápido alcance que los medios tradicionales. Puede y debe posicionarse como un canal de promoción y merca-deo para lanzamientos, conciertos, entradas y mercancía desde la app. Conforme la base de usuarios y su actividad crezcan, los artistas verán más valor en la plataforma y querrán estar expuestos a sus usuarios. Las discográficas tienen sus propios objetivos, pero el rumbo que está to-mando la industria musical no va a cambiar y a todos les interesará remar en la misma dirección.

Por Alejandro Arnaiz Director de desarrollo de negocio y MNO Americas Skype

Aumentar la base de usuarios de

pago ofreciendo interfaces más

atractivas

Intensificar la colaboración con las

operadoras de telefonía móvil, fabricantes y

artistas.

Posicionarse como canal de marketing y

promoción: discos nuevos, conciertos, compra de

entradas y merchandising a través del móvil.



SPOTIFY

El factor “ego” Además de buscar sinergias con otras compañías, Spotify debería dar visibilidad a los usuarios de pago.

La buena noticia para Spotify es que, según los últimos informes, los ingre-sos parecen superar ya a los gastos. Como el 90% de estos ingresos pro-viene de los usuarios premium, el mo-

delo y la misión principal debería ser aumentar su número, ya sea convirtien-

do usuarios del servicio básico o captando nuevos usuarios que se den de alta directamente

en el servicio de pago.

Una forma muy eficaz de conseguir esto último sería colaborar con otras marcas y servicios para complementarlos con el valor añadido de Spotify.

Por ejemplo, un cliente de wuaki.tv sería un target muy adecuado para intentar convertirlo en un suscrip-

tor de pago de Spotify. Y también se podría fir-mar acuerdos con proveedores de Internet para completar su oferta de servicios.

Por otra parte, toda la información de que dispone la compañía sobre

sus 50 millones de usuarios le puede servir tanto para mejorar la experiencia como para gene-rar una nueva fuente de ingresos,

compartiendo las nuevas tenden-cias e intereses de los usuarios con

terceros. Estos pueden ser actores del


LA MAYORÍA DE NOSOTROS PENSAMOS EN SPO-TIFY como el servicio para escuchar música online por excelencia. Pero la carrera de la música en streaming no ha hecho más que empezar. Aunque Spotify tiene una posición venta-josa, sería una temeridad dar su victoria por hecha, ya que el sector cuenta con muchos contendientes relevantes.

Apple está a punto de integrar Beats, su servicio de música en streaming, en to-dos sus dispositivos, y aunque no está claro cuántos usuarios terminarán sus-cribiéndose a la versión de pago, el daño que puede hacer a Spotify es considera-ble. Además, Google, con su Play Music y Youtube Music Key, tampoco piensa dejar pasar esta oportunidad. Y no fal-tan otras opciones, quizás menos co-nocidas para el gran público, como el francés Deezer, que parece decidido a permanecer en carrera y ha cerrado una agresiva campaña con Sonos; o Wimp, que está expandiéndose a nuevos países.

sector de la música o anunciantes que quieran llegar a un target concreto.

Otro apartado en el que todavía queda un amplio mar-gen de mejora es el social. Muchas veces los usuarios no damos el paso a servicios premium sencillamente por pe-reza o, lo que es peor, porque pensamos que “nadie más lo hace”. Para evitar esto último, Spotify podría buscar inspiración en la brillante y sencilla solución de Linkedin, que incluye bien claro el sello premium en el perfil de los usuarios de pago para que lo puedan mostrar orgullosos entre sus contactos. Aprovechar el factor “ego” de los usuarios y dar a conocer que un usuario es premium en la interfaz social de Spotify ayudaría a otros a dar el salto a la versión de pago.

Por último, Spotify debe resolver cuanto antes sus dis-putas con los distintos actores de la industria musical. Una mejor relación con artistas, compositores y el resto de enlaces relevantes del sector generaría nuevos emba-jadores y prescriptores para la marca. Esto contribuiría a aumentar la base de usuarios del servicio básico, que podrían llegar a convertirse en usuarios de pago. Incluso en el caso de que no lográramos mejorar el ratio de con-versión a premium, a largo plazo el aumento de la base de usuarios redundaría en un mayor número de usuarios de pago en términos absolutos.

Por Reza Ghassemi COO y CMO, Shot & Shop Exgerente de alianzas estratégicas, Google España

Buscar oportunidades

de co-marketing con marcas de

terceros.

Aprovechar el big data generado por los usuarios.

Fomentar la exposición de los usuarios

premium.

Mejorar las relaciones con

la industria musical.


Por Mónica Torresano Consultora en Responsabilidad Social y Sosteni-bilidad y profesora del área de Responsabilidad Corporativa en el IDE Business School

¿Sabía usted que en el mundo hay más de 200 millones de niños que trabajan? Según la Or-ganización Internacional del Trabajo –OIT–, el trabajo infantil es una actividad económica realizada por niños o adolescentes, cualquiera

que sea su condición —asalariada, independiente, familiar no remunerada y otras—, que les priva de su infancia, im-pide o limita su desarrollo y sus capacidades y violenta su dignidad. Esta organización determina que al 2012, el número de niños entre 5 a 17 años que se encuentran en condiciones de trabajo infantil en el mundo, bordea los 215 millones, en América Latina son cerca de 14 millones y, según estadísticas oficiales, en Ecuador son algo más de 350 mil.

Esta realidad se asocia a varios factores económicos y sociales de cada país, entre los que se tiene la pobreza, falta de una educación aceptable y accesible, normas y actitudes sociales y demanda de empresa, hogares, granjas o negocios familiares (OIT, 2010). Quienes están

¿Trabajo infantil?

ÚLTIMA MIRADA

llamados a trabajar por la erradicación del trabajo infantil, no es solamente el Estado, sino toda la sociedad civil, la familia y también la empresa.

¿O sea que este tema debe preocuparme a mí como empresario? ¡Por supuesto que sí! En principio, por ser un aspecto prohibido por la ley; luego, por los riesgos para la empresas, pues se debe recordar las demandas o denuncias que en el tiempo se han presentado a importantes empresas como GAP, NIKE y otras de varios sectores económicos sobre la presencia de trabajo infantil en la cadena de suministros, por ejemplo, lo cual ha significado una afectación a la imagen y reputación de la marca y, en algunos casos, incluso ha afectado las finanzas de las empresas por las reacciones adversas de los consumidores ante este evento. Pero sobre todo, por razones más profundas como la ética y la sostenibilidad de largo plazo.

Y en Ecuador, ¿los empresarios estamos haciendo algo sobre este tema? Le tengo buenas noticias: en el 2012 el Ministerio del Trabajo y UNICEF promovió la creación de la Red de Empresas por un Ecuador Libre de Trabajo Infantil, una alianza público-privada por el desarrollo, que cuenta con 27 empresas de diferentes sectores

productivos que trabajan en varios frentes, tales como institucionalización de políticas y prácticas internas de erradicación de trabajo infantil (ETI), establecimiento de procesos de sensibilización sobre la temática a los colaboradores, proveedores o distribuidores y el desarrollo de inversión social en temas de educación, empleo decente, empleabilidad, etc., acciones que son parte de la estrategia de responsabilidad social y sostenibilidad, en las que participan diferentes áreas de gestión de las empresas.

Es deseable incrementar el número de empresas que quieran trabajar para que los niños del Ecuador tengan una infancia y adolescencia plenas en el goce de sus derechos. ¿Se anima usted a hacerlo? ¡Estoy segura que sí!

• SOBRE LA AUTORA

Mónica Torresano Melo es Economista y MBA, profesora e

investigadora del IDE Business School. Se desempeña como

consultora en responsabilidad social y sostenibilidad en

importantes empresas y en entidades gubernamentales, así

como consultora en planificación y economía en proyectos de

organismos de apoyo al desarrollo y en el sector público..

¡No!


Martin SchleicherIAE Business School, Argentina

• M.Phil. y Ph.D. (c) en Business con especialización en Marketing, Columbia University, Estados Unidos.

• Master en Dirección de Empresas, IAE Business School y actuario por la Universidad de Buenos Aires.

• Profesor full-time de Marketing del IAE Business School.

• Consultor en temas relacionados con el Diseño de Estrategias de Negocios y Desarrollo de Planes Comerciales.

Enfocando el plan comercial al consumidor.Guayaquil: Agosto 17-19 | Quito: Agosto 20 - 22

CUSTOMER INSIGHTSSEMINARIO Y TALLER

revista perspectiva junio 2015

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