revista perspectiva junio 2013

JUNIO

| 20

13

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XVIII, No 6

www.ide.edu.ec

LECCIONES de la

para DIRECTORES FINANCIEROSCRISIS

Las opiniones vertidas son exclusivas resposabilidad desus autores y no representan necesariamente la posición del IDE

• PERSPECTIVAEs una publicación mensual de laESCUELA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS - IDE

DIRECTORGENERALDELIDE:Dr. Gabriel Rovayo Vera

• CONSEJOEDITORIAL:Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome,Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio José Prado

• SUBDIRECTORADEINVESTIGACIÓN/EDITORAGENERALEcon. Mónica Vergara Bonilla

• DISEÑOGRÁFICOIng. Herwin Rosales T.

contenido

TURISMO, una actividad en expansión

Empresarios del futuro, olvídense de los planes de

negocio

9

16

Cómo conciliar trabajo y familia

13

La crisis económica que estamos viviendo ha tenido una clara dimensión financiera. El crecimiento sin precedentes del sector financiero y del apalancamiento empresarial du-rante los años del boom ha llevado a la actual preocupa-ción sobre los balances empresariales. En este contexto,

la dirección financiera ha cobrado un papel central en la estrategia y ejecución diaria de las empresas. Sin embargo, este protagonismo no es necesariamente una buena noticia para los directores financieros. Como resultado de la crisis, muchas empresas han visto afectada su capacidad para implementar una visión estratégica por razones estric-tamente financieras.

Desinversiones, venta de activos, restructuración de deuda, pérdidas significativas por una gestión inadecuada de riesgos financieros o am-pliaciones de capital con altos costes de dilución para los accionistas son ejemplos de decisiones a las que multitud de directivos financieros se han tenido que enfrentar en los últimos años.

Estas decisiones son, en parte, el resultado de una gestión que du-rante el periodo de crecimiento había resultado en estructuras finan-cieras en las empresas inapropiadas para sus negocios. En muchos ca-sos la debilidad en esta estructura era superior a la justificable por el deterioro de la demanda o por la falta de oportunidades de negocio.

POR: José Manuel Campa Profesor de Economía y Finanzas IESE Business School

LECCIONES de la

CRISIS

ANÁLISIS

para DIRECTORES FINANCIEROS

* Artículo publicado en IESE Insigth y reproducido previa autorización.P E R S P E C T I V A / J U N I O D E 2 0 1 33

ANÁLISIS

Las razones de esa debilidad no eran únicas. En algunos casos, la función financiera en las empresas se había relajado. Durante un tiempo fue fácil conseguir financiación, a costes cada vez menores y para cualquier proyecto (casi indepen-dientemente de su rentabilidad). En otras empresas, la direc-ción financiera se estaba convirtiendo en el centro de renta-bilidad de la empresa, y muchos proyectos sólo se percibían como generadores de valor por su ingeniería financiera.

Lo cierto es que la crisis está suponiendo un proceso de aprendizaje sobre los aspectos financieros de la gestión para todos: empresas del sector financiero, directores financieros de empresas, gobiernos y reguladores.

En este artículo me propongo revisar tanto los aspectos re-lacionados con las funciones de los departamentos financie-ros que nos llevaron a esta vulnerabilidad, como las nuevas actitudes y obligaciones que los directores de estos departa-mentos deberían desarrollar para contribuir a la salida de la crisis y, por qué no, a intentar evitar una próxima.

CONTROL Y AUDITORÍA

Estas funciones tienen que ver con mirar al pasado de la empresa, lo que se ha realizado, el grado de cumplimiento de pre-supuestos y del plan de negocio, su concordancia con las previsiones que se hicieron en su momento y su consistencia para eliminar el riesgo operativo en la empresa. En esta área, las deficiencias más frecuentes fueron las derivadas de:

• Falta de controles en la ejecución de las actividades financieras: Las negligencias en el cumplimiento de determinadas funciones y requisitos pueden llegar, en algunos casos, a constituir delitos de gestión. Los ejemplos más obvios son los relacionados con una auditoría inadecuada en los riesgos de contraparte (el caso Madoff), retribuciones ilegales en la ejecución de contratos (Siemens y Thyssen) o la manipulación de precios de tipos de referencia (escándalo de fijación de precios del Libor en Barclays).

• Inconsistencias entre las actividades de la empresa y las directrices estratégicas marcadas por la dirección: Esto se tra-duce en una materialización de riesgos financieros no previstos por el consejo.

• Falta de comprensión de las complejidades de los riesgos asumidos por la empresa por parte del consejo o incluso de los máximos ejecutivos: Esta ha sido una de las situaciones más comunes dentro de las grandes empresas financieras (UBS, JPMorgan o las descubiertas en algunas antiguas cajas españolas), pero también en empresas no financieras, muy frecuen-temente relacionadas con supuestas coberturas de riesgos.

TESORERÍA Y CAPTACIÓN DE FUENTES DE FINANCIACIÓN

Es, en esencia, una función de apoyo a la actividad empre-sarial. En las empresas la financiación tiene que estar dispo-nible para apoyar la operativa diaria (función de tesorería) y los proyectos de largo plazo (estructura de financiación). Es responsabilidad de la dirección financiera que así sea.

La disponibilidad de financiación se ve afectada a menudo por la evolución misma de la actividad y de las perspectivas de negocio de la empresa. Así, las necesidades de tesorería aumentan cuando desciende la actividad en el corto plazo, lo que puede generar tensiones.

Resulta muy difícil distinguir entre la necesidad de ajustar la estructura financiera ante un devenir adverso del entorno

competitivo y la causada por una planificación financiera ini-cial que no supo evaluar bien ese posible escenario adverso. En el primer caso la restructuración viene derivada de un en-torno adverso que aunque no se esperaba sí se previó correc-tamente, mientras que en el segundo se debe a una planifi-cación inicial equivocada desde el punto de vista financiero.

Durante los años previos a la crisis, el entorno de crecimien-to de los mercados financieros, de alternativas de interme-diación, de operaciones fuera de balance, de tipos de interés bajos y de excesiva liquidez llevaron a muchas empresas a una serie de deficiencias en la planificación financiera. Entre las más comunes, podemos categorizar las siguientes:

LA TRIPLE FUNCIÓN DE LAS FINANZAS CORPORATIVAS

Las funciones de un departamento financiero son múltiples y variadas. No son estables en el tiempo y pueden cambiar en cada empresa en función de su historia, el ciclo económico y las características personales del director financiero o de otros miembros del equipo directivo.

Sin embargo, podríamos acotar las funciones típicas dentro de tres áreas: control y auditoría dentro de la organización; tesorería y captación de financiación para la empresa; y fun-ciones más estratégicas y de predicción del entorno.

A continuación repasaré cuáles son las deficiencias que se han ido detectando a lo largo de la crisis en la gestión en cada una de estas áreas.

P E R S P E C T I V A / J U N I O D E 2 0 1 34

ANÁLISIS

• Una estructura de capital inapropiada para el negocio, con un exceso de financiación ajena en vez de recursos propios: Esto se ha producido frecuentemente en opera-ciones que se podían estructurar fuera del balance, como los project finance, las Entidades con Fines Especiales (SPV) y similares, y en financiaciones bancarias a corto del fondo de maniobra, particularmente en pymes.

• Financiación inconsistente con la estructura de flujos de los proyectos que realiza la empresa: Durante la crisis se dio una preponderancia de la financiación a corto plazo, inferior al período de maduración de los proyectos finan-ciados, asumiendo que se producirían escenarios con po-sibilidades de refinanciación en el futuro, a tipos de interés variable.

• Asunción de riesgos excesivos en la gestión de tesorería, llegando a convertir esta actividad en muchos casos en un centro de beneficios dentro de la empresa.

• La dependencia de una única fuente de financiación aunque se trabaje con múltiples proveedores. Las crisis suelen afectar a todas las empresas de un sector: los ban-cos, los monoliners, los hedge funds, el capital privado e incluso los más sólidos accionistas son proclives a sufrir shocks sistémicos. Confiar en una única fuente puede salir muy caro.

• Relaciones con inversores puntuales en las que no se in-volucra al CFO o al CEO: Cuando la financiación abunda, la relación del CFO y el CEO con los proveedores finan-cieros se debilita, siendo a veces inexistente, algo que se puede volver peligroso cuando falta la liquidez.

• Estructuras de gobierno interno y externo poco comuni-cativas que no fomentan el conocimiento externo de la visión empresarial.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PREDICCIÓN DEL ENTORNO

Estas funciones definen la labor de la dirección financiera en su contribución al futuro de la empresa. Están relacionadas con la predicción de entornos macroeconómicos o de variables que definirán la estrategia de crecimiento a largo plazo de la empresa (mercados geográficos y de productos, proyectos específicos, nuevas líneas de negocio), pero también la estructura accionarial que hará posible ese crecimiento (ampliaciones de capital, salidas a Bolsa).

Predecir siempre es difícil y existe una clara inercia en las previsiones, pero en el pasado se han observado algunas deficien-cias en estos procesos que se deberían evitar:

• Predicciones macroeconómicas o sectoriales internas y, en general, excesivamente positivas: Existen multitud de agencias en el campo de la predicción macroeconómica (multilaterales, nacionales, sectoriales). Sus predicciones no son particular-mente buenas, pero seguro que son mejores que las que una empresa pueda realizar internamente. La dirección financiera de una empresa no tiene en general ninguna ventaja comparada al realizar estas predicciones, y cuando lo hace suele acabar cautiva del optimismo reinante en las áreas operativas de la compañía.

• Análisis de proyectos procíclicos: En tiempos de bonanza todos los proyectos son buenos. La dirección financiera debe ser prudente en el análisis de los supuestos básicos de generación de valor en proyectos de inversión (crecimiento, margen, coste de capital y apalancamiento).

• Estructura de financiación inconsistente con las inversiones que realiza la empresa: Esta falta de consistencia puede darse en los plazos, flujos, el perfil de riesgo y la contraparte de esa financiación. Un error muy común ha sido dar por supuesta la refinanciación de esa estructura financiera en el futuro a tipos de interés variable.

PRINCIPIOS PARA AFRONTAR EL FUTURO

Está claro que el papel de la función financiera no va a disminuir en el futuro próximo. El director financiero será cada vez más una figura clave en la comunicación y la eje-cución de la estrategia empresarial hacia el exterior. Pero ese protagonismo no debe ensombrecer la esencia de su labor, que sigue siendo fundamentalmente de apoyo: ayudar a la consecución de la generación de valor sostenible por parte de la compañía.


DE LOS PRINCIPIOS A LA PRÁCTICA

ANÁLISIS

C L A R I DAD VI S I Ó N P R U D E N C I A

ESTRUCTURAFINANCIERA

▪ ¿Qué financiar con capital propio? ▪ ¿Qué con financiación externa a largo plazo? ▪ ¿Qué política de dividendos podemos ofrecer?

▪ ¿Son consistentes los plazos, costes y estructuras de pagos de la financiación con los flujos esperados de la actividad?

FUENTES DEFINANCIACIÓN

▪ ¿Qué características deben tener nuestros proveedores financieros? ▪ ¿Cuántos deben ser? ▪ ¿Quién nos puede proveer cada tipo de servicio?

▪ ¿Mantenemos relaciones estables con nuestros proveedores financieros? ▪ ¿Se involucra el CEO en las relaciones con ellos? ▪ ¿Dependemos demasiado de un único tipo de proveedor financiero?

AUDITORÍAY CONTROL

▪ ¿Participan los distintos departamentos en la producción de información relevante para la gestión diaria?

▪ ¿Se revisan resultados, evolución del negocio e información de riesgos de forma periódica?

▪ ¿Llega esta información al CEO, al consejo y a los stakeholders?

▪ ¿Disponemos de mecanismos de control para garantizar la consistencia entre las directrices estratégicas y las actividades de la empresa?

▪ ¿Entiende la dirección la complejidad del riesgo asumido por la empresa?

TESORER ÍA YCAPTACIÓN DEFINANCIACIÓN

▪ ¿Qué puede generar caja en nuestra empresa a corto plazo en una situación adversa?

▪ ¿Cuánto tiempo podemos sobrevivir sin acceso a financiación nueva?

▪ ¿Tenemos financiación estable para nuestro fondo de maniobra?

▪ ¿Financiamos a corto necesidades estables en la empresa?

▪ ¿Dependemos de una única fuente de financiación? ▪ ¿Tenemos un exceso de financiación ajena? ▪ ¿Asumimos mucho riesgo en la tesorería? ▪ ¿Es un centro de beneficio de la empresa? ▪ ¿Son los tiempos de la financiación de proyectos acordes a su madurez?

ANÁLISIS DETENDENCIAS YPROSPECCIÓNDE FUTURO

▪ ¿Conocemos los datos de referencia de las agencias de predicción económica?

▪ ¿Cuáles son las grandes tendencias macro que afectan al mundo y a nuestro sector?

▪ ¿Qué riesgos del entorno debemos gestionar? ▪ ¿Qué oportunidades de cambios tenemos que anticipar en nuestra planificación financiera?

▪ ¿Disponemos de metodologías fiables para la identificación de escenarios y sus riesgos?

▪ ¿Evitamos ser procíclicos al analizar proyectos? ▪ ¿Somos capaces de cuantificar la gestión de riesgos en el momento de tomar decisiones?

RELACIÓN CONEL MERCADO

▪ ¿Disponemos de estructuras de gobierno que transmitan la visión empresarial dentro y fuera de la empresa?

▪ ¿Comunicamos la visión empresarial a agencias de rating, medios de comunicación, agentes sociales y entes públicos que inciden sobre nuestra capacidad financiera?

▪ ¿Se involucran el CEO y el CFO en las relaciones con nuestros proveedores financieros?

PARA FORTALECER LA EMPRESA CONTRA LAS VULNERABILIDADES FINANCIERAS, LOS DIRECTORES FINANCIEROS DEBENPRACTICAR LA CLARIDAD, LA VISIÓN Y LA PRUDENCIA. ESTAS PREGUNTAS SOBRE SUS FUNCIONES PUEDEN AYUDARLES.


ANÁLISIS

La empresa debe tener éxito en su actividad principal, que es la generación de valor para sus clientes haciendo lo que sabe hacer. Las actividades de financiación y el asesoramiento financiero deben apoyar esa actividad de la misma manera que todas las otras funciones de la empresa (producción, marketing, recursos humanos o innovación) colaboran en la consecución de ese fin común. La financiera no debe ser ni más importante ni tomar finalidades propias más allá del ob-jetivo de la organización.

Eso no impide que en el futuro el director financiero tenga que desempeñar un papel más relevante en la empresa. En parte, este cambio de rol se debe a las deficiencias de gestión financiera que vimos anteriormente.

Hoy en día multitud de agentes internos y externos a la em-presa cuestionan lo que hace la dirección financiera. Esto difi-culta aún más la función del director financiero y a la vez exige que sea más visible, que tenga que explicarse más y mejor, y a más grupos de interés. Además, estos agentes externos re-quieren que la actividad el director financiero sea predecible y no una fuente de sorpresas negativas.

Para hacer frente a los retos de mayor visibilidad, transpa-rencia y previsibilidad, la función del director financiero debe estar impregnada de tres principios: claridad, visión y pruden-cia. Además, debe comunicar y trasladar estos principios a su entorno inmediato y convencer del cumplimiento efectivo de las obligaciones a toda la organización.

La práctica de estos tres principios tiene que concre-tarse en una serie de acciones que fortalezcan la em-presa frente a las debilidades que expusimos en la sección anterior.

Claridad

Ante todo, las cuentas claras. Y en la empresa esto es responsabilidad del direc-tor financiero. Más allá de la simple auditoría de las cuentas ante el exterior, se trata de saber exactamente qué se ha hecho y cómo se ha hecho. Para conseguir claridad en los datos, habrá que involucrar a los equipos de gestión interna no solo en el proceso de auditoría, sino también en la producción de información relevante para la gestión diaria y la toma de decisiones en tiempo real.

Esta claridad sobre los datos de la empresa debe llegar al CEO, al consejo de administración y a los stakeholders externos mediante la presentación periódica de resultados y de la evolución del negocio. Además, la dirección financiera debe transmitir también el perfil de riesgos de la empresa, tanto financieros como operati-vos y estratégicos, brindando orientaciones para el futuro.

Visión

La dirección de la empresa debe tener una visión de futuro y ser capaz de explicarla a los distintos grupos de interés. Por su papel en el análisis del entorno y las tendencias macro, la dirección financiera es fundamental en la construcción de esa visión. También juega un rol esencial en la comunicación y transmisión de la misma dentro y fuera de la orga-nización.

A través de sus funciones de control, tesorería y financia-ción y prospección de futuro, el director financiero deberá asegurar que los distintos departamentos de la organización orienten sus actividades a ese fin, pero también que los stake-

holders financieros, como los inversores y prestamistas, apoyan esa visión invirtiendo

recursos en su consecución.

Durante la planificación financiera, el desarrollo de una visión implica entender la organización del

negocio y proveer a la empresa con una estructura financiera acorde que no fluctúe en el medio plazo.

Entre otras preguntas, hay que resolver: ¿qué debe fi-nanciarse con recursos propios?, ¿qué requerirá finan-

ciación ajena a largo plazo? y ¿qué política de dividendos se puede ofrecer?

En la relación con los proveedores financieros, la direc-ción debe tener muy claro qué características deben cumplir, cuántos necesita y quién puede proveer cada tipo de servicio. La visión financiera también se extiende a la relación con el mercado, entendido no sólo como los proveedores o clien-tes directos de la empresa, sino como todo el entorno que la rodea. Esto incluye aquellos que generan opinión sobre su


situación y pueden afectar a su capacidad financiera, como agencias de rating, medios de comunicación, agentes socia-les y entes públicos. Así que hay que esforzarse por comuni-carles la visión empresarial.

La visión debe proyectarse en el largo plazo. La dirección fi-nanciera tiene que estar al corriente de cuáles son las grandes tendencias que afectan al mercado y a su sector, qué riesgos del entorno tendrá que gestionar y qué oportunidades de cambio en la planificación financiera deberá anticipar.

Por supuesto, la visión tiene que estar clara en la toma de decisiones diaria. El cuadro de mandos de la empresa y los datos sobre el entorno macroeconómico y financiero permi-ten evaluar decisiones de inversión de futuro. Además, la estructura básica de gestión de corto plazo debe estar impregnada de su-puestos realistas y de sensibilidad a posi-bles desviaciones que permitan la gestión posterior (pero inmediata) de situaciones sobrevenidas.

Prudencia

Aunque sea ambiciosa, la visión del di-rector financiero debe ir siempre acom-pañada de cierta prudencia sobre las perspectivas macroeconómicas y so-bre las proyecciones que la empresa espera desarrollar. Y es que la pru-dencia es una virtud consustancial a toda la actividad de la dirección financiera. Por ejemplo, en relación a las fuentes de financiación.

Si a todos los proveedores hay que cuidarlos, a los financieros aún más. Ac-cionistas, bonistas y otros proveedores de financiación deben sentirse cómplices de las decisiones y la evolución de la empresa. La expe-

riencia muestra que unas relaciones duraderas con los pro-veedores financieros ofrecen mucha más estabilidad que las derivadas de transacciones específicas. Sin embargo, buscar la estabilidad no debería implicar dependencia exclusiva de unos pocos proveedores, ni siquiera dependencia de ciertos tipos de proveedores.

Gestionar con prudencia la liquidez y la financiación de la empresa es vital para la supervivencia. No en vano una de las frases más comunes entre los directores financieros es “nin-guna empresa quiebra con dinero en la caja”.

Plazos, costes y estructuras de pagos de la financiación (aje-na y propia, incluidas las políticas de dividendos) deben ser

consistentes con los flujos que se espera generar con la actividad. Se trata de principios básicos que, en cierta manera, se olvidaron durante el periodo del boom y que deberían grabarse a fuego en la función financiera de cara al futuro.

Algo parecido sucede con la gestión de riesgos. Esta actividad no debe ser nunca un centro de beneficio en sí misma sino un centro de coste que minimice los riesgos potenciales de la

actividad mediante el uso eventual de instrumentos financieros.

La prudencia también debe estar pre-sente en el análisis de escenarios de fu-

turo. La dirección financiera tiene una responsabilidad específica de desarrollar

metodologías para la identificación, el análisis, la cuantificación y el desarrollo de estrategias de

gestión de riesgos que sirvan en la toma de deci-siones. La empresa debe generar valor con su actividad

principal. Si al analizar una inversión la única fuente de va-lor es la financiera, ¿cuál es la ventaja comparada de nuestra

empresa respecto a una entidad financiera?

Por último, la propia generación de valor de la función fi-nanciera debe ser prudente. Si al analizar una inversión de la empresa la única fuente de valor del proyecto es estricta-mente financiera, ¿cuál es la ventaja comparada de nuestra organización respecto a una institución financiera? El merca-do financiero es muy eficiente, de modo que no tiene sentido que una empresa ajena a él genere valor proveyendo servi-cios financieros internos. La modestia y el reconocimiento de las propias limitaciones son el primer paso hacia la prudencia.

En definitiva, durante la crisis la función financiera de mu-chas empresas tomó un rol desmedido y renunció a sus prin-cipios más básicos. Las finanzas corporativas deben volver al lugar del que nunca deberían haber salido: apoyar la activi-dad de la empresa a través de financiación y del asesoramien-to financiero. Es hora de volver a la realidad, y los directores financieros deben tomar la iniciativa aplicando los principios de claridad, visión y prudencia.

ANÁLISIS

Las finanzas corporativas deben volver a ser el apoyo

de la actividad empresarial a través de la financiación y el

asesoramiento financiero.


descifrando las cifras

TURISMOUNA ACTIVIDAD EN EXPANSIÓN

Durante las últimas seis décadas, el turismo ha expe-rimentado una continua expansión y diversificación, consolidándose como uno de los sectores económi-cos de mayor envergadura y crecimiento del mun-do, por lo que es una actividad económica impor-

tante para la mayoría de países porque abarca una amplia gama de actividades, productos y servicios.

Por ello, han surgido nuevos destinos que han invertido en su desarrollo, en los cuales, el turismo moderno se ha convertido en un factor clave del progreso socioeconómico a través de ingresos por exportaciones, creación de empresas, generación de empleo y ejecución de infraestructuras.

Por: Econ. Mónica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigación IDE [email protected]

En 2012, el turismo contribuyó con 9% (US$6,6 trillones) al PIB mundial, evidenciándose el tercer año consecutivo de crecimiento. En empleo; según cifras de World Travel & Tourism Council (WTTC), la actividad turística generó más de 4 millones de empleos nuevos ese año y, abarca más de 260 millones de puestos de trabajo. En general, el crecimiento del turismo superó a las demás industrias grandes como manufacturas, servicios financieros y retail.

Según la Organización Mundial del Turismo (OMT), como servicio de intercambio internacional, el turismo receptor ha llegado a ser uno de los principales sectores del comercio mundial; actualmente supone hasta 30% de las exportaciones mundiales de servicios y


TURISMO INTERNACIONAL: Participación en los ingresos por región

6% del total de exportaciones de bienes y servicios. A es-cala mundial, como categoría de exportación, el turismo se sitúa en quinto lugar detrás de combustibles, productos químicos, productos alimenticios y el sector automotor.

En 2012, los ingresos derivados del turismo internacio-nal en todos los destinos mundiales alcanzaron US$1.075 billones, un crecimiento de 4% con respecto a 2011. Adi-cionalmente, otros US$219 mil millones en ingresos de-rivados del transporte internacional de pasajeros eleva-ron el valor total de las exportaciones generadas por el turismo internacional a US$1,3 billones, un promedio de US$3.500 millones diarios; según las estadísticas del Ba-rómetro OMT. Por regiones, América registró el mayor in-cremento en los ingresos con 7%, seguida de Asia y el Pacífico (6%), África (5%) y Europa (2%).

30%

43%

■ Europa

■ Asia y El Pacífico

■ América

■ Oriente Medio

■ África

3%4%

20%

Ahora bien, de acuerdo al estudio de la OMT, China se ha convertido en el primer país del mundo en gastos por turismo. Los turistas chinos gastaron US$102.000 millo-nes, superando a Alemania y EEUU, que en 2011 fueron los principales países emisores por gasto de turismo. Esto se debe a que, entre 2000 y 2012, el número de viajeros internacionales chinos pasó de 10 a 83 millones de perso-nas, multiplicando por ocho su gasto.

En cuanto al número total de turistas, se debe tomar en cuenta que desde la crisis, ha moderado su tasa de creci-miento anual; para 2012 fue de 3,8%, frente al 6,5% y 4,7% registrados en 2010 y 2011, respectivamente.

Sin embargo, en 2012 las llegadas de turistas internacio-nales superaron los mil millones por primera vez; suman-do 1.035 millones de turistas en el mundo. A pesar de que

fue un año de inestabilidad económica, especialmente en la eurozona, el turismo internacional logró mantener su rumbo, demostrando su capacidad de adaptación a las condiciones cambiantes del mercado. La OMT prevé que las llegadas de turistas internacionales crecerán entre 3% y 4% en 2013.

Por regiones principales, el 52% de los turistas llegó a Europa, 23% al Asia, y 16% al continente americano.

LLEGADAS DE TURISTAS INTERNACIONALES

534,8

Europa Asia y El Pacífico América ÁfricaOriente Medio

232,9

162,1

52,6 52,3

Fuente: OMTFuente: Barómetro OMT del turismo internacional

2012

En 2012, el número de turistas en el mundo superó por primera vez

los 1.000 millones.


ECUADOR: Ingreso total de divisas por turismo ECUADOR: Contribución directa del turismo al PIB

LA ACTIVIDAD TURÍSTICA EN LATINOAMÉRICA

En 2012, la actividad turística presentó una contribución de US$378 billones, es decir 8,8% del PIB regional y gene-ró 5,8 millones de empleos directos, equivalente a 2,9% del empleo regional. La contribución total de viajes y turis-mo, incluyendo el empleo indirecto, alcanzó 7,9%.

Los ingresos para la región sumaron los US$38,3 billones que representan el 4,7% de las exportaciones totales, con un crecimiento de 5,5% frente a 2011. Las estimaciones del WTTC prevén un incremento de 5,1% para este año.

De los 162 millones de turistas que ingresaron al con-tinente americano, el 35% se dirigió a Latinoamérica, en consecuencia, la región recibió 56,6 millones de turistas en 2012, un incremento de 5% con respecto a 2011.

América del Sur fue la subregión con mayor partici-pación (48%), impulsada por la demanda intrarregional, debido a los ligeros avances en la integración latinoame-ricana. Así, los países están apostando por un posiciona-miento fuerte de sus marcas país y buscando crear nuevos nichos de turismo de interés, como negocios, eventos, cul-tura y naturaleza.

IMPORTANCIA PARA EL ECUADOR

Para determinar la contribución a la economía nacio-nal se toma en cuenta el ingreso por concepto de viajes y transporte en la Balanza de Pagos, y se evidencia que en Ecuador, el turismo aún no se ha constituido como un sector de relevancia, pues desde 2008 mantiene una parti-cipación de 2% en el PIB.

Sin embargo, es importante destacar que el ingreso de divisas por turismo ha tenido un comportamiento posi-tivo; entre 2008 y 2012 el crecimiento promedio fue de 7% anual, y se observa una caída de -8% en 2009 debido a los efectos de la crisis que redujo las llegadas de turis-tas desde los principales mercados emisores como EEUU y Europa.

2008 2009

14%2,2%

2,5%

2,2%2,0%

2,1% 2,0%2,0% 2,0%

1,9%2,0%

2,1% 2,2%

-8%

12%

9%

16%

2010 2011 2012 2003 20052004 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2021* 2023*

1.600

1.400

1.200

1.000

800

600

400

200

0

20%

15%

10%

5%

0%

-5%

-10%

US$ MILLONES VARIACIÓN ANUAL

* Proyecciones WTTCFuente: World Travel & Tourism CouncilFuente: BCE - Balanza de pagos (viajes y transporte)

1.10

9

1.0

16

1.14

1

1.2

42

1.4

40


GASTO PROMEDIO POR TURISTA EXTRANJERO

Fuente: BCE, Ministerio de Turismo

20032002 20052004 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

734 744 740

808

691

Ahora bien, mirando el resultado global, la balanza de turismo se mantiene deficitaria pues los egresos por turis-mo (pagos realizados por residentes ecuatorianos cuando realizan viajes al extranjero) son ligeramente superiores a los ingresos; así en 2012, el saldo de la Balanza de Viajes y Transporte fue de US$-931 millones.

En 2012, según el estudio del World Travel & Tourism Council (WTTC), la contribución directa del turismo en el PIB alcanzó los US$1.439 millones (2% del PIB). Esto refleja principalmente la actividad económica generada por las industrias, como hoteles, agencias de viajes, líneas aéreas y otros servicios de transporte de pasajeros, restaurantes y actividades de ocio. Las previsiones indican que la contri-bución del turismo en el Ecuador crecerá en un promedio anual de 4,6% hasta alcanzar los US$2.385 millones (2,2% del PIB) en 2023. Se observa que la contribución del turis-mo se mantendrá en torno al 2% en el largo plazo.

Por motivo de visita, el ocio genera el 66% de los in-gresos mientas que el 34% restante es generado por el turismo de negocios; lo cual se relaciona con que el 64% del turismo es generado internamente y el 36% proviene del extranjero. Sin embargo cabe resaltar que el turismo de negocios tiene mayor influencia en la economía ecua-toriana pues genera entre 6 y 7 veces más ingresos que el turismo tradicional de ocio.

Tomando en cuenta la contribución total del turismo en el PIB (incluyendo efectos indirectos e inducidos), en 2012 fue de US$3.930 millones, es decir alrededor del 5,3% del PIB. El promedio mundial es 14% y el de la región 9%, ubi-cando al Ecuador junto con Colombia al final del ranking, pues los demás países tienen una contribución entre 8% y 13%.

Para el Ecuador, la contribución total se desglosa en un 37% impactos directos; 44% indirectos (que se dividen en Cadena de suministro, 23%; Inversión, 14% y Gobierno, 7%) y 19% los inducidos.

Tomando en cuenta su potencial como un sector ge-nerador de empleo, en 2012 la contribución directa fue de 110.000 empleos directos, que incluyen empleos en hoteles, agencias de viaje, aerolíneas y otros servicios de transporte de pasajeros. Mientras que si se toma en cuen-ta la contribución total del turismo, el impacto será de al-rededor de 302 mil empleos, un 4,8% del total de empleos.

Por otro lado, la llegada de extranjeros es pieza clave en la contribución total del turismo en la economía, el núme-ro de turistas extranjeros que ingresaron al país presenta una tendencia creciente desde el 2002. En los últimos seis años presentan un crecimiento promedio de 6% anual; su-mando 1,3 millones de turistas en 2012, que generaron

900

800

700

600

500

400

300

200

100

0

ingresos por US$1.026 millones, un incremento de 22% frente a 2011, según los datos de viajes de la balanza de pagos del BCE.

Relacionando los ingresos totales por turismo para el número de turistas extranjeros que ingresaron al país, se tiene un gasto promedio por turista en alrededor de US$800 en 2012. El gasto promedio presenta un creci-miento anual de 4% entre 2007–2012. Es evidente en-tonces que el turismo receptor constituye una importan-te fuente de ingresos para el país. Por su parte, el gasto por turismo emisor se mantiene en alrededor de US$600 desde 2007.

Se evidencia la importancia del turismo tato para la economía mundial como nacional. En Ecuador, el turis-mo receptivo es uno de los principales generadores de divisas, mientras que el turismo interno aporta significa-tivamente a la redistribución del ingreso nacional.

DÓLARES


capacitación

POR: Diego Alejandro Jaramillo. PhD Profesor de Dirección de Personas – IDE Decano de la Universidad de los Hemisferios

Cada vez que me preguntan en una clase por los retos más grandes del ser humano en el si-glo XXI respondo que es aprender a conciliar el trabajo y la familia. Indudablemente hombres y

mujeres enfrentan el reto de realizarse como profesiona-les, en un entorno competitivo, frío y lleno de exigencias cada vez más altas, y el ideal de formar una familia, en muchos casos dejado en segundo plano y visto como un lastre, un obstáculo que no permite alcanzar los escaños más altos en algunas empresas.

En realidad no se trata de poner nuestros ideales en una balanza y comenzar a realizar sacrificios, pocos de noso-tros podríamos dejar de trabajar un periodo o determina-das horas al día para dedicarle más tiempo a la familia.

Sin embargo, es paradójico que los trabajos nos absor-ben cada vez más y al mismo tiempo la familia demanda mayor atención, por las condiciones educativas, por las necesidades que enfrentan los hijos, la complejidad social y demás.

Entonces encontramos que el primer desafío de este individuo del siglo XXI es tener claros sus objetivos, en-tendiendo que las necesidades del ser humano se deben satisfacer de manera integral. No se puede entender la realización de una persona sólo en el ámbito económico, basta con mirar las revistas de farándula, donde hay muje-res y hombres que tienen mucho dinero y aun así no son felices.

CÓMO CONCILIAR TRABAJO Y FAMILIA: UN DESAFÍO DEL SIGLO XXI


Tampoco podemos quedarnos en casa y abandonar todo lo demás para dedicarnos de lleno a la familia, a pesar de que existen personas que tienen esa capacidad de entrega y abandonan profesiones –mujeres en su gran mayoría– por dedicarse al hogar. Se necesita una motiva-ción totalmente trascendente para realizar este “sacrificio” si es que se puede llamar así, pero con toda seguridad se irán encontrando otras exigencias que van a desplazar esta necesidad y terminarán convirtiéndose en prioridad, si la decisión de abandonar algo no se ha tomado desde una perspectiva de realización a largo plazo.

“Contemplar trabajo y familia como «espacios» para el desarrollo de la persona, supone entender de nuevo que trabajo y familia por un lado, y tiempo de trabajo y tiempo de familia por otro, se reclaman mutuamente; que familia y trabajo adquieren sentido de función del tiempo que les dedicamos, que materializan el tiempo que les hemos dedicado y que, en cierta medida, son el tributo estable a nuestro ir haciéndonos personas en el tiempo. O sea, que la conciliación entre tiempo de familia y de trabajo resulta absolutamente prioritaria” (Sánchez-Runde y Ortiz, 2000).

Pero esto no se consigue gratis. Es más, es tan impor-tante que no estoy dispuesto a dejarlo a la suerte, así que se debe fabricar día a día. El éxito en los negocios y en la profesión se consigue con tesón, con entrega, ha-ciendo las cosas de manera correcta y dejando el nombre siempre en alto, estudiando y actualizándose; los hijos me buscarán y serán buenas personas si ahora cuentan conmigo, si estoy cerca, si voy a su partido de básquet-bol o a verla cantar en la escuela; tendré un matrimonio sólido y cariñoso si soy galante ahora con mi esposa, si me doy tiempo para una cena romántica y si le envío flo-res en cualquier ocasión; claro, este señor llegará sano a la mayoría de edad si ahora cuido mi alimentación, hago ejercicio y me cuido de exageraciones.

Así que se vuelve sencillo. Si miro hacia adelante y veo ese momento de mi vida, probablemente sienta necesi-dad de parar un poco el ritmo de trabajo, de irme más temprano a la casa, de dedicar ese fin de semana a la familia. Hasta ahora no he visto en ninguna empresa el monumento a la úlcera de nadie. En ninguna parte del mundo: “Esa escultura con un hueco en la mitad es el monumento a la úlcera de Martínez, un tipazo que solía trabajar aquí y murió hace diez años” en ninguna par-te. Si llegáramos a «reventar», pronto se olvidarían de nosotros en la oficina y llegaría alguien más hábil, más capacitado y que seguramente cobrará menos. Pero en la familia somos invaluables e irremplazables, ellos nos necesitan.

A Brian Dyson, ex presidente de Coca Cola, le atribu-yen haber dicho en uno de sus discursos que las perso-nas veníamos al mundo haciendo malabarismos con cinco esferas, de las cuales cuatro eran de vidrio: la familia, la salud, el espíritu y los amigos. Si alguna de ellas se caía, se quebraba irremediablemente; la quinta era de goma y representaba al trabajo, si se caía rebotaba.

Claro, no es que el trabajo no sea importante, pero los que ya contamos con algunos años podemos referir anéc-dotas de cuando dejamos este o aquel empleo, aquella si-tuación en la que estuvimos mal, y al fin salimos adelante, se volvieron historias.

Pero un ser querido que muere, un hijo que cae en una adicción, son cosas que se llevan para siempre. Entonces es cuestión de darle equilibrio a las cosas. Mis objetivos son económicos, profesionales, espirituales, familiares y físicos. Cuando miro hacia adelante y me visualizo en un momento de mi vida en que he logrado cosas, entonces me veo con una situación financiera cómoda, como un hombre respetable en el ámbito profesional, dedicado a enseñar y a escribir; me veo con un matrimonio estable, lleno de cariño y respeto; con unas hijas que están volan-do solas y buscando su propia realización, que me visitan, quieren y respetan; y por supuesto, como un hombre ma-yor que tiene buena salud y puede disfrutar de esos mara-villosos pequeños placeres que nos da la vida.

El reto es ser un profesional fuera de serie y al mismo tiempo incidir

en el hogar de manera notable.

He escuchado varias veces que cualquiera que tenga hijos haría lo que fuera para sacarlos adelante, si es ne-cesario realizaría labores impensables para su condición y estudios. Efectivamente, no tengo duda de que muchos lo harían, pero cuánto tiempo podría llegar una persona a la casa, después de haber realizado una labor que no le gusta, y tener buena cara para llenar ese hogar de felici-dad. A este tema se refiere ampliamente Juan Fernando Sellés, filósofo de la Universidad de Navarra: “(…) el que no tiene objetivos es mal sintetizador; los distintos aspectos se reúnen en orden a un proyecto; en el ámbito de la acción es así. Si no se sabe qué se quiere, todo información o comu-nicación es inútil”.

Porque básicamente ese es el reto. Tener la capacidad de ser un profesional fuera de serie y al mismo tiempo incidir en el hogar de manera notable, siendo gentil con la pareja, escuchando a los hijos, participando en las decisiones y teniendo cabeza para planificar el siguiente día.


Es importante darle igual prioridad a la familia que al

trabajo.

Especialistas en el área de la Antropología Trascendental como Leonardo Polo no sólo afirman que la presencia ac-tiva de ambos padres es fundamental para los hijos, tam-bién la empresa se ve beneficiada cuando se promueve el tema familiar dentro de los empleados, al proporcionar más estabilidad y por lo tanto tener objetivos más claros.

Quiero terminar dando algunas pautas que en mi opi-nión son fundamentales. La primera es el horario: debe-mos terminar de trabajar a una hora donde todavía poda-mos llegar a casa y compartir. No podrá hacerse todos los días y tendemos épocas más duras que otras, pero debe ser una lucha constante, no sólo con nosotros mismos, sino que debe fomentarse en nuestro empleados.

Dedicar tiempo especial a cada uno de los miembros de la familia los hará sentirse especiales. No es suficiente con la salida de todos al restaurante el domingo, o el plan va-cacional de cada año; la pareja y los hijos necesitan tiempo individual, no tiene que ser nada sofisticado o costosos, basta con aprovechar las ocasiones y salir con cada uno, escucharlos, conocerlos y al mismo tiempo que nos co-nozcan, que nos vean en acción durante el trabajo, que se-pan que también luchamos por ser mejores. Muchos seres humanos recuerdan más una tarde de pelota con papá o ese helado que compartieron juntos sentados en la acera, que el viaje a Disney que realizó toda la familia.

El celular y la computadora pueden esperar cuando estamos cenando o cuando alguien tiene un problema. Lo ideal es de-jarlos a un lado cuando estamos en familia, ya habrá tiempo para revisar los mensajes. Es triste ver a familias enteras en al-gún sitio y todos aislados en un celular o unos audífonos.

El buen humor siempre es una herramienta indispen-sable en estos temas. Ser gentil, simpático, ayuda mucho a las relaciones familiares, compartir momentos de con-versación después de la comida o mientras vamos en el auto permite crear un ambiente de confianza en la familia que proporciona seguridad y tiende puentes a la hora de hablar cosas más serias. Es importante aprender a cortar una vez se llega a la casa, aunque cueste. Claro, no somos súper héroes, seres capaces de olvidar por completo un problema de la oficina, pero hacer un esfuerzo nos va en-trenando para manejar estas emociones. Si no es posible es bueno comentarlo en casa y pedir excusas por no estar de buen ánimo, pues pasó alguna situación, eso ayuda a entender, tal vez sólo necesitemos un abrazo o estar junto a las personas que amamos.

En conclusión se trata de ordenar nuestros ideales y pensar que estamos atesorando para más adelante; tener claro cómo queremos ser recordados, qué queremos para nuestra realización. Al final de nuestros días será la familia quien nos tomará la mano y ningún logro laboral o econó-mico se podrá llevar para más allá; pero el cariño, el afec-to, el orgullo de haber construido una familia, de haber conseguido el propósito de ser personas de bien, eso se mantendrá para siempre.

“No se trata de tiempo, se trata de tiempo y tiempo de calidad, en ambos lados. Sin estabilidad no cabe familia ni, por supuesto, educación de los hijos. La familia requiere estabilidad, y la estabilidad se logra con la convivencia del esposo y la esposa. La estabilidad educativa, en consecuencia, se logra coeducando juntos los padres a los hijos” (Leonardo Polo, 2006).

Así que se trata de darle igual prioridad a la familia que al trabajo. Tener horarios establecidos ayuda mucho, por ejemplo, poner en la agenda ese día de padre e hijo que es tan importante para ellos. Si existe algún evento de la escuela, no importa que no sea algo grande, lo pongo en el calendario; no se trata de volverse irresponsable o de-jar cosas por hacer, habrá cumpleaños que nos vamos a perder por un viaje imprevisto, pero si esto sucede con frecuencia, es porque algo estamos haciendo mal.

Una investigación que realizó hace poco la Universidad de New York, demostró que la ausencia paterna es la cul-pable de la mayoría de los desórdenes emocionales en los adolescentes. No se trata de un papá muerto o desapare-cido, de alguna manera esto se asimila mejor, porque papá ya no está y se acabó, pero en los casos en que el papá está en casa y no participa de la educación, no da cariño, no permite la comunicación, entonces generaba unas fa-lencias irremplazables (Gerson, 2006).

Papá y mamá, aunque trabajen y tengan cargos de alta responsabilidad, deben tener claro que formar una familia requiere de presencia, que la educación de los hijos obe-dece a un plan que se realiza en conjunto, que la estabili-dad económica es fundamental, pero que muchas perso-nas cambiarían su fortuna, por volver a tener una familia.


EMPRESARIOSDEL FUTURO, OLVÍDENSE DE PLANES DE NEGOCIO Y ENFÓQUENSE EN

MODELOS DE NEGOCIOS

colaboración

POR: Gabriel Rovayo, PhD Director General IDE Business School Presidente de Roadmak Solutions (Member of EFQM – Brussels)

Si tiene en mente lanzar un emprendimiento propio, le re-comiendo que no pierda el tiempo haciendo un plan de negocios. Eso quedó en el pasado. No se estrese que no lo digo yo, sino Harvard, la mejor escuela de negocios del mundo en su artículo “Why the Lean Start-Up Changes

Everything”, de Steve Blank.

Según este emprendedor en serie, con base en Sillicon Valley y más de 30 años en la industria de tecnología, los planes de negocio se basan en “hipótesis no probadas que se convierten en adivinanzas”.

Por ello, propone sustituirlo por el Business Model Canvas o Lienzo de Modelo de Negocios, que es un sencillo diagrama de cómo una empresa crea valor para sí y para sus clientes.

Este esquema se basa en el libro “Business Model Generation, A Han-dbook for Visionaries,Game Changers, and Challengers”, co creado por 470 emprendedores de 45 países, con el fin de compartir un lenguaje común para describir la racionalidad de cómo una organización, crea, entrega y agrega valor. Este concepto se ha probado a escala inter-nacional y ha sido puesto en práctica por parte de grandes empresas privadas como IBM, Ericsson y Deloitte, así como por organizaciones públicas como el Ministerio de Obras Públicas y Servicios Guberna-mentales de Canadá.


Aquí les comparto el lienzo y una breve explicación de cómo desarrollar y entender cada uno de sus nueve bloques de construcción:

ACTIVIDADESCLAVE

ESTRUCTURA DE COSTOS

PROPUESTADE VALOR

SEGMENTOSDE CLIENTES

RED DE ASOCIADOS

FLUJO DE INGRESO

RELACIÓNCON EL CLIENTE

RECURSOSCLAVE

CANALES DEDISTRIBUCIÓN


02

03

01Segmentos de mercado: Este es el corazón del modelo de negocios. Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si: a) Sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente; b) Son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos; c) Requieren un tipo de relación diferente; d) Su índice de rentabilidad es muy diferente; e) Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta. Las preguntas clave que deben hacerse en este apartado son:

• ¿Para quién creamos valor?• ¿Cuáles son nuestros clientes más importantes?

Propuesta de valor: Aquí se describirá el abanico de productos y servicios que crearán valor para los segmentos previamente definidos. En este caso, se harán las investigaciones perti-nentes para hallar una respuesta a las siguientes reflexiones:

• ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?• ¿Qué problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar?

Canales: Este punto resuelve el cómo una compañía se comunica con sus segmentos de clientes para entregarles su propuesta de valor. Para ello, hace falta analizar los siguientes puntos:

• ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado?• ¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes?• ¿Cómo se conjugan nuestros canales?

• ¿Cuáles tienen mejores resultados?• ¿Cuáles son más rentables?• ¿Cómo se integran en las actividades diarias de los clientes?

• ¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos?• ¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de mercado?


05

06

04Relaciones con los clientes: Las empresas deben definir el tipo de relación que desean establecer con cada segmento de mercado. Estas pueden ser de captación, fidelización o estimulación de ventas. Para ello, se deben hallar las respuestas a estas interrogantes:

• ¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado?• ¿Qué tipo de relaciones hemos establecido?

• ¿Cuál es su costo?• ¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio?

Fuentes de ingresos: Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus arterias. Este bloque representa el dinero en efectivo que una empresa genera a partir de cada segmento de clientes. Para llegar a una respuesta, hace falta tener claros los siguientes aspectos:

• ¿Qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?• ¿Por qué pagan actualmente?• ¿Cómo pagan actualmente?

• ¿Cómo les gustaría pagar?• ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?

Recursos clave: Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos. Los recursos clave pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos. En ese contexto, es crítico ha-cerse esta pregunta:

• ¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?


Actividades clave: Este segmento hace referencia a todas las acciones que una empresa debe tomar para crear y ofrecer su propuesta de valor, acceder a mercados y mantener a los consumidores. Para saberlo, hay que determinar:

• ¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?

Asociaciones clave: Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos. Es momento de hallar respuestas a estas preguntas:

• ¿Quiénes son nuestros socios clave?• ¿Quiénes son nuestros proveedores clave?

• ¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios?• ¿Qué actividades clave realizan los socios?

Estructura de costos: En este módulo se describen los principales costos en los que se incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado, hay que considerar los procesos de creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes y la generación de ingresos tienen un coste. Para ello, hace falta aclarar los siguientes puntos:

• ¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio?• ¿Cuáles son los recursos clave más caros?• ¿Cuáles son las actividades clave más caras?

08

09

07


GUAYAQUIL:Kilómetro 13 Vía a la costaPBX: (593-4) 371 25 60 Ext: 219 - 220 - [email protected]

QUITO:Nicolás López y Marco AguirreDirecto: (593-2) 382 79 97PBX: (593-2) 382 79 99 EXT.: 108 - [email protected]

@IDEbschoolIDE, Business School, Ecuador

w w w . i d e . e d u . e c

OBJETIVO: El Programa está diseñado para aquellos ejecutivos responsables de la gestión de empresas que buscan profundizar sus conocimientos de las finanzas corporativas. Se desarrolla en torno a tres ejes conceptuales basados en las decisiones clásicas de las finanzas modernas.

CONTENIDO: Finanzas para directivos, la gestión del día a día de la empresa. Decisiones financieras, el gerente como operador y estratega. Evaluación de oportunidades financieras, valorando inversiones y riesgos. Estructurando las finanzas del negocio, mitigación de riesgos y políticas de distribución de resultados. Presupuestación y control, asignación de recursos y medición de resultados.

METODOLOGÍA: Durante el seminario se aplicarán metodologías dinámicas que fomentan el aprendizaje, la interacción y el protagonismo de los participantes, tales como: casos de estudio basados en hechos reales, talleres de trabajo en equipo y conferencias-coloquios.

DIRIGIDO A: Ejecutivos, propietarios de empresas, directivos, asesores de empresas y consultores, que tengan exposición a temas financieros en un rol actual o futuro y deseen fortalecer sus conocimientos de finanzas.

PROFESORES:

■ Gabriel Rovayo, Ph.D.■ José María Corrales, Ph.D.■ José Abel Defina, Ph.D. (c)

■ Sergio Torassa, MBA■ Patricio Vergara, MBA■ Jorge Monckeberg, MBA

ProgramaEjecutivo deFinanzas

INICIO: Guayaquil: Junio 25 | Quito: Junio 27

revista perspectiva junio 2013

Documents