revista negocios 2011
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Revista Negocios de la Asociación de Antiguos Alumnos de ENAE Business School. Edición 2011. Número 15.TRANSCRIPT
5 EditorialBruno Dureux ParizePresidente de la Asociación de Antiguos Alumnos
6 TribunaClemente García GarcíaSecretario General de CROEM 1979-2011
8 Socios de Honor1998-2010
Entrevistas10 Carlos Egea Krauel
Presidente de BMN26 Alfonso Gordon García-Salcedo
Director de Recursos Humanos Grupo Eulen
Reportaje14 Redyser54 CADE
Especial18 El milagro de Murcia: o como transformar una
región en 10 años
34 Departamento de Empleo yCarreras Profesionales
36 Comunidad ENAE
37 Ceremonia de Entrega de Diplomas2009-2010
40 Desayunos de Trabajo 2011
42 Proyectos Fin de Máster del cursoacadémico 2010-2011
48 ENAE Internacional
51 Experiencias de alumnos
59 Crónica 2011
Ocio: el arte de vivir69 Finca Lo Campuzano70 El Mentidero
71 El Rincón del Lector
negocios
sumarion e g o c i o s
número 15 - noviembre de 2011Asociación de Antiguos Alumnos
ENAE Business School
artículos
Edita:Asociación de Antiguos Alumnos deENAE Business SchoolEdificio ENAECampus Universitario de Espinardo30100 Espinardo (Murcia)Teléfono: 868 88 41 36 / 968 89 98 99Fax: 868 88 41 33e-mail: [email protected]
Director:Bruno Dureux Parize
Fotografía:Archivo fotográfico de ENAE Business School
Consejo de Redacción:Carlos Belmonte Fernández-BallesterosMaría José Cuenca Ezcurra
Coordinación:María José Cuenca Ezcurra
Colaboradores:Bruno DureuxClemente García GarciaAlfonso GordonCarlos Egea KrauelMar Moreno OrtínClara Sánchez BlayaJesús Gambín López.Reyes Samper HenarejosJosé Antonio Rodero RoderoJuan Francisco Martínez SánchezPedro Juan Martín CastejónJuan Jose Rubio SalasSergio Herrera ApéstigueCarlos Arnau MartínezVicente Soto PérezÓscar Becerra de MoyaFrancisco José Lucas RoblesPedro García LópezPedro Motas MosqueraHelena López-Casares PertusaGloria Montes GaytónJosé Manuel Díez de la Lastra y RufRicardo Moreno MeseguerRocío Ramos AznarMariano García IzquierdoAlfonso del Moral GonzálezPatricia Pérez GarcíaMaría José Portillo NavarroEnrique Egea IbáñezMariola Palazón VidalFrancisco José Molina CastilloAntonio Martínez López
Diseño y maquetación:Publicidad líquida, S.L.Teléfono: 968 28 20 00Depósito Legal: MU-1.770-1996
Empresas colaboradoras:Aquagest Región de MurciaCajamurciaGrupo FuertesHuertas Motor, S.L.Vidal GolosinasM3 Publicidad
Los contenidos de la revista Negocios pretendenpresentar una panorámica general de losmismos, con el propósito de destacar su interésen el contexto económico y sociocultural de laRegión de Murcia.
La responsabilidad por las opiniones emitidasen los artículos publicados correspondeexclusivamente a sus autores.
número 15noviembre de 2011
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12 José Antonio Rodero RoderoJuan Francisco Martínez Sánchez
El proceso de innovación en la PYME. El caso real de SonSánchez
17 Pedro Juan Martín Castejón¿Qué es un emprendedor social?
22 Francisco José Lucas RoblesMonólogos de una hormiga
24 Juan José Rubio SalasSergio Herrera Apéstigue
Importancia de la Dirección de Proyectos en los procesosde inversión
25 Óscar Becerra de MoyaLas mandíbulas del tiburón
29 Helena López-Casares PertusaUn original viaje al País de las Maravillas a través del espejo
32 Pedro Motas MosqueraUna de las ideas para superar la crisis: reinventar la gestiónen las organizaciones
52 Carlos Arnau MartínezEn defensa de los consumidores y usuarios murcianos deservicios bancarios
56 Vicente Soto PérezInnovación y aprendizaje organizativo, factores claves parala competitividad
66 Pedro García LópezReinventar la gestión en las organizaciones, una de ideapara superar la crisis
negociosAsociación de Antiguos AlumnosENAE Business School
número 15noviembre 2011
Asociación de Antiguos Alumnos
ENAE Business School
QUINCE AÑOS
¡Ya no estamos en crisis! Ésta podría ser la buena noticia en lapresentación de este año de la Revista de la Asociación de AntiguosAlumnos de ENAE Business School. La mala, quizás sea anunciarque lo que nos está ocurriendo no es sólo una crisis pasajera, sinoque estamos ante un cambio de modelo en el que los viejos moldesya no sirven.
Muchas empresas están desapareciendo pero van naciendonuevas, con rasgos diferentes. Las antiguas que puedan sobrevivir(¡algunas quedarán!) serán las que sepan adaptarse a los nuevostiempos, ya no simplemente con ajustes, sino seguramente concambios muy radicales. Ya no hablamos sólo de reducir los gastos,sino de repensar el modelo de negocio. Salir a vender fuera de unaforma decidida, desarrollar nuevos productos, buscar nuevos canalesde venta para los productos existentes y reducir la dependencia dela financiación externa, son elementos claves a asumir por lasempresas que quieran sobrevivir en la próxima década. Para alcanzarestos objetivos, necesitamos empresarios con empuje, que no sevengan abajo a pesar de las dificultades actuales y que no actúensólo por mimetismo, sino que sean capaces de reinventarse cadadía. Vivamos este momento como una oportunidad, no nos quedaotra.
En este sentido va a ser fundamental contar con profesionalescada vez más preparados, como los que salen de ENAE cada año,una entidad que junto a su Asociación de Antiguos Alumnos tambiénse está esforzando cada día en renovarse para ofrecer nuevosservicios y una formación actualizada, poniéndose al día en la
utilización de nuevas formas de comunicación con sus alumnoscomo es, por ejemplo, su apuesta decidida por las redes socialeso su propio proceso de internacionalización, predicando con elejemplo lo que enseña en las aulas.
ENAE tendrá también como reto para los próximos años, potenciarla creación de nuevos empresarios de entre sus alumnos. Lasdificultades para encontrar trabajo de los jóvenes titulados que seacercan a la Escuela en busca de formación de postgrado, tendráque ser no sólo un reto, sino también un aliciente para que nuestrainstitución sirva de auténtico germen y vivero de proyectos empre-sariales y no se limite a ser un centro de formación de directivos.Aunque ENAE está realizando ya importantes esfuerzos en estadirección, tendrá inexorablemente que priorizar este objetivo enlos próximos años.
Hablar de innovación o de futuro, supone también conocer yreconocer los valores de las personas en las que esta región se haapoyado para alcanzar los muchos logros obtenidos hasta el díade hoy.
En ese sentido esta Asociación de Antiguos Alumnos se sientehonrada de poder ofrecer un humilde y sentido homenaje a alguienque ha tenido un papel muy destacado, tanto en los logros de laeconomía regional de los últimos 30 años, como en la propiacreación y desarrollo de esta Escuela de Negocios que hoy nos une,desde su cargo como Secretario General de CROEM, D. ClementeGarcía, designado por la Junta Directiva Socio de Honor 2011.
ASOCIACIóN DE ANTIGUOS
ALUMNOS DE ENAE
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Bruno Dureux ParizePresidente de la Asociación de AntiguosAlumnos ENAE Business School
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Usted vivió de primera mano la creación de ENAE y de hechonos consta que participó muy activamente en las gestionesiniciales para su creación. ¿Cómo recuerda aquella iniciativa decrear una Escuela de Negocios en Murcia, instalando ademássu sede en el Campus de Espinardo?
Primero fue la creación de la Fundación Universidad-Empresaque se constituye a instancias de CROEM y Cámaras de Comerciode la Región, uniéndose después las Cajas de Ahorros, la propiaComunidad Autónoma, etc. El paso del tiempo hizo ver la necesidadde creación de una Escuela de Negocios porque la formación seconsideraba fundamental y la perspectiva del tiempo permiteproclamar el acierto de la decisión. Fue entonces cuando seprograma conseguir unas instalaciones propias y se consigue lacesión de solar por la Universidad, y precisamente en el Campusde Espinardo, que era su sitio natural y lógico. Personalmenteparticipé en todas las fases de la negociación convencido que seestaba consiguiendo abrir más el primer Centro Docente a lasociedad, y concretamente al mundo de la empresa. El binomio
Empresa-Universidad habían demorado mucho su encuentro yparticipación.
¿Qué papel cree que debe jugar ENAE en éstos momentos decrisis económica?
Fundamental, tanto en tiempos de crisis como en los de bonanzaeconómica. Es verdad que no puede negarse el hecho de queUniversidad y Empresa han vivido ignorantes de su existencia, yde la necesidad de complementarse. Pero las cosas están cambiandopara bien de todos. Está claro que la relación tiene que irestrechándose porque si la importancia de la Universidad para elavance científico y para el desarrollo económico y social esincuestionable; también el progreso de la sociedad, la creaciónde riqueza y la garantía de bienestar, son valores que pasan porel desarrollo empresarial. Por ello insisto, en mi condición detestigo de la evolución, en resaltar el gran protagonismo quecorresponde a ENAE.
CLEMENTE
GARCÍA GARCÍA
Secretario General de CROEM (1975-2011)
Abogado de formación y escritor e historiador por afición, y Alcalde de la ciudad de Murcia,Clemente García es una de las figuras claves de las últimas décadas en la Región de Murcia,y sobre todo en el mundo empresarial.
Durante 32 años, desde 1979 hasta junio de 2011, ha sido Secretario General de CROEM,Confederación Regional de Organizaciones Empresariales de Murcia siendo uno de los soportesdel movimiento empresarial de la Región.
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¿Qué mensaje le daría a los jóvenes Universitarios que estánsiguiendo un curso en ENAE y que andan buscando su primertrabajo? ¿Les animaría a crear su propia empresa?
Es difícil dar consejos a nadie. La superación de la crisis selogrará, entre otras acciones, a base de formación. Más formacióny de más calidad. Una formación que valore el papel de la empresay el espíritu emprendedor como fundamento de nuestro desarrolloeconómico. Creo que este planteamiento evitaría la consideraciónde la Universidad como camino del funcionariado, y promoveríavocaciones emprendedoras y compromisos con el mundo produc-tivo. Con ello creo haber contestado a la segunda parte de lapregunta: efectivamente no ofrecería obstáculos a quien proyectarauna empresa, cualquiera que fuere su tamaño.
¿Cómo analiza la situación económica actual de la región?Como el conjunto de España y también de Europa, la Región
está atravesando una etapa de crisis compleja, difícil y excesiva-mente larga. Aun costará superarla y las secuelas que dejaráobligará a un cambio importante en todos los sentidos. Pero dichoesto, creo, sinceramente, que nuestra región cuenta con dossoportes importantes: de una parte, dispone de diagnóstico y dela consiguiente hoja de ruta; y, de otra, las potencialidades quetiene en la reserva. Ambas nos permiten ver el futuro a medioplazo, con un cierto nivel de optimismo, pero siempre que seobtenga el esfuerzo colectivo que se precisa.
¿Dónde ve a Murcia en 2020?Leer lo que ocurra hasta 2020, casi una década, es difícil. No
obstante, me atreveré con el diagnóstico. Si aprovechamos eltiempo próximo en resolver el problema del déficit y alcanzarestabilidad presupuestaria; si concluimos el proceso de depuracióndel sistema financiero; y si, además, se llevan a efecto las reformasestructurales que se nos demanda; podemos pensar en una Regiónque habrá superado los déficit de grandes equipamientos y quele procurarán mayor competitividad; habremos conseguido otrosimportantes proyectos (Ciudad de Contenidos Digitales, Paramount,Parque Científico, ciudad de la industria alimentaria, etc.) quenos situará en posición privilegiada en el mundo. Pero tambiénun Campus de Excelencia con unas Universidades Públicas ex-traordinarias, y una población joven y emprendedora que habrácogido el relevo y sabrá adecuar la sociedad a las nuevas circuns-tancias. No se olvide que esa generación contará con la experienciaque nos procura esta crisis.
Ha estado también muy ligado a la Universidad, a través delConsejo Social de la Universidad de Murcia y por su condiciónde Doctor en Derecho. ¿Qué le falta a la Universidad españolapara terminar de abrirse a la sociedad?
Mi vida está vinculada desde siempre a la Universidad, no soloporque me formé en ella, sino porque cuando fui Alcalde deMurcia promoví denuncia de su estancamiento y ofrecí la cesiónde los terrenos que actualmente ocupa el Campus de Espinardo.Firmé la escritura de propiedad y suscribí convenio en el que seestablecía el plan de desarrollo de la misma. Ahí está, incluso seha quedado pequeña. Y desde la Confederación Empresarial yahice referencia a la Fundación Universidad-Empresa y a ENAE,amén de participar en la elaboración de los dos planes estratégicosque se han redactado.
Soy un enamorado de la Universidad. Al Consejo Social, surgidocon la Ley O. 11/1983, de Ordenación Universitaria, he pertenecidocasi siempre y creo en la importante función que como represen-tante de la sociedad ha de llevar a efecto.
En términos generales, puede afirmarse que la Universidad dels. XXI será diferente a la que conocemos. Tiene que abrir de paren par las puertas de la “ciudadela” en la que se encierra. Creoque el Plan Bolonia, el Campus de Excelencia y la competenciade que está siendo objeto por la iniciativa privada, serán factoresdeterminantes de la apertura que precisa.
¿Cree Usted que ENAE puede hacer una buena labor entre unaparte de los directivos y el empresariado de la Región?
Sin duda alguna. Es más. Cada día aumentará la exigencia dela formación en ENAE. En España disponemos de las mejoresEscuelas de Negocios del mundo (IESE, IE, ESADE, etc.). La nuestraestá cerca de esos niveles de reconocimiento, e incluso acreditacapacidad para proyectarse a otros países.
La extraordinaria labor que realiza en la fase de “post-grado”representa un esfuerzo de formación, de contenidos y de meto-dología, que, en su conjunto, permite despertar una mayorsensibilidad empresarial. Ese es el camino que debe seguirse.
¿Cree Usted que una buena gestión y administración de lasempresas es una buena base en la que asentar el éxito en laactividad empresarial?
Es una verdad incuestionable. Pero que la gestión, y consiguien-temente la administración, resulten básicas para la actividadempresarial es preciso obtener, previamente, la formación necesaria,y en ello radica la esencia de ENAE. No basta la intuición, lacapacidad de riesgo, o esas virtudes naturales de que goza lafigura del empresario. Pero si no cuenta con los conocimientosmínimos necesarios, deberá contar con los profesionales adecuados.Al empresario corresponde el conocimiento del mercado, delcliente, de la competencia. Lo demás tendrá que pedirlo a técnicosy especialistas, aunque sometiéndolas, en todo caso, a su control,dirección y responsabilidad.
Con motivo del decimoquinto aniversario de la Asociación de AntiguosAlumnos, queremos en estas páginas tener un recuerdo para todos losSocios de Honor que desde el momento de la creación de esta asociaciónnos han mostrado su apoyo incondicional.
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1998Ramón LuisValcárcel SisoPresidente ComunidadAutónoma de la Región deMurcia.
1998Miguel AngelCámara BotíaAlcalde de Murcia.
1998José Ballesta GermánRector de la Universidad deMurcia.
1998Salvador HuertasMartínezConsejero Delegado deHuertas Motor.
1998Tomás Zamora RosPresidente de laConfederación Regional deEmpresarios de Murcia.
1998Ángel MartínezMartínezVicepresidente deCajamediterráneo.
1998Pedro García BalibreaPresidente Hormissa.Presidente Cámara deComercio, Industria yNavegación de Murcia.
1999Carlos Egea KrauelPresidente de Cajamurcia.
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2000FranciscoVicente OrtegaPresidente de Hefame.
2001EmilioGimeno CuspineraPresidente Consejo deAdministración de HeroEspaña.
2002TomásFuertes FernándezConsejero Delegado GrupoFuertes.
2003FranciscoHernández VicenteConsejero Delegadode Vidal Golosinas.
2004Mario Armero MontesPresidente de General Electric.
José y JuanaFuertes FernándezSocios Propietarios GrupoFuertes.
2005EugenioGaldón BrugarolasPresidente de ONOCableuropa.
2006José ManuelMartínez MartínezPresidente de SistemaMapfre.
2007José García CarriónPresidente de J. GarcíaCarrión.
2008José MaríaCasanova ValeroFundador de Alvalle yPresidente de TropicanaAlvalle.
2010Pablo Piñero ImbernónPresidente de Grupo Piñero yViajes Soltour.
2009Emilio Restoy ZamoraPresidente de DiegoZamora, S.A. (Licor 43).
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¿Qué actividad está desarrollando actualmente en BMN?
Ocupo la presidencia de este grupo financiero que es, en laactualidad, uno de los principales de España ya que su área deactuación concentra a más de dos tercios de la población denuestro país y del PIB nacional. Estamos viviendo un momentoúnico ya que el éxito del proceso de concentración bancaria delas cajas españolas, en un plazo de tiempo tan breve como seha realizado, no tiene parangón. En estos momentos, BMN estáavanzando en el plan de recapitalización aprobado por el Bancode España y continúa las negociaciones para la entrada deinversores privados.
¿Cuál ha sido la clave para alcanzar el éxito en su desarrolloprofesional?
Resulta muy difícil determinar los factores concretos que hanhecho posible desarrollar una carrera profesional satisfactoriapero, además de los puramente aleatorios, como pueden ser elmomento y la oportunidad, yo destacaría dos cosas: la totaldedicación y el haberme rodeado de excelentes colaboradores.
¿Qué le aportó su vinculación a ENAE como Patrono y conferen-ciante?
Pues, fundamentalmente, un gran orgullo por poder colaboraren la formación de futuros profesionales, llamados a convertirseen los líderes económicos de nuestras empresas. Como confe-renciante, te puedo decir que ha sido una experiencia muysatisfactoria poder dirigirme a estos jóvenes que empiezan alabrar su futuro con una gran ilusión y espero haberles podidotransmitir la importancia de que persistan en el desarrollo desus capacidades para formarse como profesionales y comopersonas.
¿Qué diría que le aportó ENAE en su crecimiento personal yprofesional?
ENAE me ha dado la oportunidad de contactar directamentecon nuestros futuros líderes, con aquellos que dirigirán losdestinos y la gestión de nuestras empresas. Los jóvenes tienen
una visión distinta por lo que te ofrecen un nuevo prisma deanálisis de la realidad económica y social que permite tener unconocimiento más global. La perspectiva que eso te aporta sepuede aplicar a todos los ámbitos tanto al personal como alprofesional.
Presidente de BMN
La Asociación de Antiguos Alumnos de ENAE Business School presenta una nueva sección dondeestablece entre otros, el nombramiento de Embajador ENAE a aquellos empresarios, líderes,profesionales o políticos, que con su honestidad y apoyo han hecho más grande a esta institucióny han contribuido con su buen hacer y vinculación a la misma, que ENAE sea una realidad despuésde más de 20 años.
Son los mejores representantes para esta institución allí donde estén y desempeñen el puesto quedesempeñen.
Gracias por vuestro apoyo y por recibir con agrado e ilusión este nombramiento. Más orgullosos nossentimos nosotros de que nos representéis y seáis parte de esta institución.
Nos complace, pues, presentar a D. Carlos Egea Krauel, Presidente de Banco Mare Nostrum comonuestro primer Embajador de ENAE Business School.
La relación profesor-alumno ¿Qué le aportó?
La relación profesor-alumno es muy gratificante y, a la vez,un compromiso sustancial en el que siempre preocupa el modoen el que puedes influir en el futuro del alumno. No sólo importalo que le transmites sino cómo se lo transmites. Pero, lo mássignificativo, porque muchas veces se nos escapa, no es lo queel docente consigue enseñar sino la cantidad de cosas quetambién se aprende del alumno. No es una relación unidireccionalcomo a veces se tiende a pensar.
Durante los últimos años, ENAE ha acelerado su proceso deinternacionalización. ¿Cuál es su visión de futuro al respecto?
Pues creo que es muy acertado haber iniciado este proceso,a la vez que necesario, ya que vivimos en un mundo cada vezmás globalizado y nuestros futuros profesionales tienen queestar interconexionados para ser capaces de dar una respuestaeficaz en estos entornos que son altamente competitivos. Estoyconvencido que ENAE tiene unas excelentes expectativas paralos próximos años como consecuencia lógica de ofrecer unagran calidad en todos sus programas de enseñanza.
¿Cómo definiría la misión de ENAE como escuela de negocios?
El papel de ENAE en la formación de futuros empresarios esmuy amplio en numerosos aspectos pero, por no extendermedemasiado, yo destacaría su enfoque práctico que hace que losalumnos salgan sobradamente preparados para enfrentar a lassituaciones reales del mercado. Esa traslación de los contenidosteóricos a la situación real del mercado me parece un elementoesencial en el éxito de ENAE.
¿Por qué una formación especializada o de Postgrado es intere-sante para los profesionales?
Vivimos en un momento muy competitivo. Los jóvenes cuentancon una amplia formación académica, saben idiomas y semanejan con facilidad en el mundo de las nuevas tecnologías.En este contexto es fundamental la especialización, es el rasgodiferenciador. Además, hay que probar a poner en práctica lo
aprendido y enfrentarse a las dificultades iniciales para accedercon plena confianza al mercado laboral.
¿Qué papel piensa que jugarán los Antiguos Alumnos de ENAEen esta nueva etapa mucho más tecnológica y de inmersión enla globalización?
Dada la alta calidad de su preparación, seguro que uno muyimportante. Estos alumnos han aprendido unas habilidadesespeciales que les capacita para mejorar en su carrera profesionaly les dota para desarrollar tareas directivas. Además, les otorgala confianza y seguridad necesarias para afrontar el papel deliderazgo que seguro que les reserva el futuro.
¿Considera interesante este colectivo para el desarrollo de laactividad en tu empresa?
Sí, por supuesto. Como ya he dicho anteriormente, estoyconvencido de la excelente capacitación de los alumnos de ENAEpara dirigir y gestionar la empresa. Creo que la Escuela les ofreceuna formación específica y complementaria que los convierteen valores seguros para el mundo profesional.
¿Podría darnos algún consejo para seguir mejorando?
Pues, además de conservar la ilusión y emplearse a fondo enla tarea que se desarrolla, me parece muy interesante continuarprofundizando en la internacionalización de este aprendizajeprevio al acceso al mundo empresarial.
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José Antonio Rodero Rodero
Juan Francisco Martínez Sánchez
Introducción
Con frecuencia asociamos innovación, aunque sea de formainconsciente, con una gran empresa, quizá de ámbito internacional,grandes presupuestos en I+D, personal de bata blanca, laboratorios,etc. Puede que así sea en determinados ámbitos empresariales;sin embargo el objetivo de este artículo es recalcar la importanciade los procesos de innovación en absolutamente cualquierempresa, más aún cuando ese tipo de empresas multinacionalesno son las habituales en nuestro entorno.
Para salirnos de esos tópicos, vayamos directamente a la cuentade resultados de la compañía, que al final representa el desempeñode la misma. Los directivos tienen que mover determinadas“palancas” para conseguir maximizar los ingresos y minimizar loscostes, consiguiendo no sólo el beneficio a corto plazo sino lasostenibilidad en el tiempo de la empresa.
Si hablamos de las “palancas” que generan ingresos, se tratade vender más, pero ¿qué vendemos?, pues lógicamente losproductos o servicios de nuestro portafolio que sean demandadospor el mercado, y aquí es donde enlazamos la cuenta de resultadoscon la innovación, ya que para tener un producto o serviciodemandado en el portafolio previamente hay que crearlo; losnuevos productos no crecen por generación espontánea, sino queson fruto precisamente de los procesos de innovación.
Tenemos que ser conscientes de que nuestros ingresos futurosvendrán de nuestro portafolio, y éste a su vez, de la innovación.No estamos descubriendo nada nuevo si decimos que la mayoríade mercados son muy dinámicos, primero porque son los propiosclientes los que cambian sus necesidades, estilo de vida, etc., ysegundo, porque hay una competencia que si lo hace bien, estaráatenta a esos cambios para intentar anticiparse y acaparar mayorcuota de mercado.
Aunque pueda sonar drástico, no pensar en innovación hoyes tanto como comprometer nuestros ingresos y nuestra posiciónen el mercado en el futuro.
Y si volvemos a las “palancas” de gestión, cuando somoscapaces de ofrecer productos y servicios apreciados por el clientecomo de valor añadido, los márgenes son mayores y por tanto elaspecto de la cuenta de resultados mejora, no sólo en ingresos,sino en beneficio.
Por innovar entendemos el proceso de transformación delconocimiento e ideas en nuevos productos, procesos o servicios,
con el objetivo de mantener o mejorar la posición de la empresaen el mercado; la innovación nos ayuda a crear ventaja competitivapropia y a destruir la de la competencia.
Para que la innovación ocurra y sea fructífera, hay que ponera disposición de la misma:
• Valores: antes de nada hay que creer en que las cosaspueden mejorarse y no tener miedo de ello; si somosautocomplacientes y pensamos que siempre somos mejoreso más listos que los demás, es complicado que pueda surgirla innovación.
• Procesos y recursos: una estructura de procesos paracanalizar el movimiento innovador, y unos mínimos recursosque sustenten esos procesos.
Vamos a presentar a continuación, después de una brevedescripción de Son Sánchez, cómo es la gestión de la innovaciónen esta empresa.
Son Sánchez, S.A.
Son Sánchez, S.A. se fundó en 1940. En ese año, AntonioSánchez Martínez y Asunción Molla Valero, padres de los actualessocios, José Antonio, Francisco, Adolfo y Miguel, iniciaron suactividad en un pequeño comercio de ultramarinos en la ciudadde Orihuela.
A ese pequeño comercio se fueron incorporando los hijos.Junto al comercio existía un horno de pan y en el año 1958 seles ocurrió tostar unas llandas de cacahuetes y de pipas paraponerlas a la venta. Fue tal la acogida que tuvo entre los clientes,que fueron ampliando las cantidades y el número de hornos.
Más tarde introdujeron las pipas en bolsitas de plástico paravender a peseta. Innovaron en ser una de las primeras empresasque empaquetaban sus productos en bolsas totalmente cerradas;la tecnología para hacerlo no estaba desarrollada y recurrierona una resistencia que no aplicaban directamente sobre la bolsa,sino sobre un plástico que se superponía a ésta.
En ese momento se dieron cuenta de la importancia del mercadode frutos secos dedicándonos de lleno a perfeccionar su estructuraempresarial, tanto de venta como de producción.
Las ventas dependían, en gran medida, de los regalos que seintroducían en las bolsitas y los concursos dirigidos a los niños.
EL PROCESO DEINNOVACIÓN EN LA PYME.EL CASO REALDE SON SÁNCHEZ
Profesor de ENAE Business SchoolAsesor del Consejo de Administración de Son Sánchez, S.A.
XX Máster en Dirección Comercial y MKT. ENAE.Responsable de Marketing de Son Sánchez, S.A.
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Pero, a finales de los 70, se cambió la estrategia de regalopara comenzar a apostar por la calidad, el diseño y el marketing,posicionándose en los mejores establecimientos del mercadoespañol y realizando las primeras exportaciones a Europa.
Hoy en día la empresa Son Sánchez, S.A. goza de un merecidoprestigio y ha incorporado a la fabricación de sus productos unaavanzada tecnología, siendo una de las claves del éxito la categoríahumana y técnica de todos los componentes de la empresa.
En 2004 la empresa desarrolló su Plan Estratégico 2005-11,y en la actualidad dicho plan acaba de ser revisado con el horizonte2015.
Fruto de ese Plan Estratégico, la empresa se ha profesionalizadopor completo y se ha producido el relevo generacional en ladirección. La cifra de negocio ha crecido espectacularmente,pasando de € 7,9M en 2003 a € 20,9 M en 2010, siendo lasventas estimadas para 2011 de unos € 25M. Además, se haconstruido una nueva planta, de más de 7.000 m2 con la últimatecnología del sector.
El desarrollo de la empresa pretende crear una marca potente,reconocida por sus productos innovadores. De esta forma, lainnovación se convierte en un factor clave de la estrategiaempresarial.
El proceso de innovación Son Sánchez, S.A.
La teoría del marketing actual nos dice que, “El marketing nocrea necesidades, descubre las ocultas”. Es un concepto que SonSánchez tiene muy presente porque de él se derivan dos importanteslecciones.
1) No puedes obviar al consumidor, cliente final de tu producto.Él será quien decida si lo que tratas de vender es lo queestaba buscando, sino es así el ejercicio de innovación nohabrá servido para nada.
2) Bajo el concepto “descubrir las ocultas” va implícito untrabajo de estudio detrás. A pesar de ser un proceso emi-nentemente creativo, no hay que caer en el error común depensar que la innovación ha de llegar por sí sola. Tiene quevenir como consecuencia de un análisis previo y una eva-luación de las oportunidades.
Bajo estas premisas de escuchar al consumidor y trabajar elproceso sin dejarlo al azar es cómo Son Sánchez gestiona suinnovación.
El instrumento que ha permitido llevar a cabo los avances eninnovación ha sido el Comité de Innovación. Se trata de un grupode trabajo multidisciplinar que aglutina a diferentes departamentos
de la empresa (Gerencia, Calidad, Marketing, Financiero, Produc-ción,…), así como asesores externos en estrategia, imagen y diseñográfico, naming, etc. Este comité está coordinado por el responsablede marketing de la empresa, figura que se incorporó comoconsecuencia del desarrollo del plan estratégico.
La función del comité de innovación es desarrollar la políticade producto de la empresa, ofreciendo todas las visiones posiblessobre un proyecto. Se reúne de forma periódica y mantiene un“modus operandi” preestablecido donde el proceso de innovaciónda comienzo con la puesta en común de posibles ideas, surgidasde la información que sobre el mercado y la propia empresa sedispone y la evaluación de las mismas bajo todos y cada uno delos prismas del grupo.
Como metodología de trabajo se siguen las últimas tendencias:teoría de los océanos azules, marketing lateral, innovacióndisruptiva, etc. No todas las innovaciones tienen que ser “drásticas”,y se puede trabajar tanto en el producto en sí, como en elpackaging, formatos, nuevos momentos de consumo, sabores,etc.
Una vez decidida una línea de trabajo se establece una seriede acciones a llevar a cabo, delegándolas en los miembros delcomité responsable de cada área y se fija un calendario deactuación para no demorar el proceso y no dar tiempo a que lacompetencia se adelante. Conforme se avanza en el desarrollo,el futuro producto o servicio es sometido a diferentes análisis deviabilidad (técnica, económica, de mercado…) a fin de poderdescartar a tiempo el proceso en caso de que no fuera viable ypoder destinar esos recursos, económicos y humanos, a nuevosproyectos que finalmente puedan ver la luz.
Entre los últimos productos que han surgido a partir del trabajodel comité destaca:
- Selection, submarca gourmet de frutos secos.
- Frutalis, línea funcional, de la que por ahora se ha desarrolladola familia de antioxidantes.
- Nueva gama de impulso, en el mercado desde el año pasado.
En la actualidad se están desarrollando nuevos productos, quelógicamente son aún confidenciales.
Son Sánchez tiene establecido como objetivo la puesta en elmercado de tres innovaciones anuales, de las cuales al menosuna debe haber sido fruto de un proceso de marketing lateral,una innovación que vaya encaminada a obtener una ventajacompetitiva para la empresa, es decir: que encuentre en la medidade lo posible un océano azul.
Redyser es una compañía de transporte urgente de documen-tación y pequeña paquetería con más de 20 años de experienciaen este sector. Desde sus inicios, Redyser se ha caracterizadopor su flexibilidad y capacidad de adaptación a las necesidadesmás complejas de cada uno de sus más de 3.000 clientes.
Su actividad comienza a principios de los 90 en el levanteespañol, prestando servicios de alto valor añadido al sectorfinanciero. No es casual que a día de hoy ocupe un lugar deprivilegio como uno de los principales operadores en transportede valija bancaria en España. Acompañando la continuaexpansión de las entidades financieras, Redyser comienza suexpansión por todo el territorio nacional hasta contar a día dehoy con más de 170 delegaciones, entre agencias propias,franquicias y distribuidores exclusivos. Este crecimiento ha idode la mano de la ampliación de su gama de servicios paraadaptarlos a la demanda de todo tipo de clientes.
Una extensa red de agencias, más de 500 vehículos ligerosy un equipo humano compuesto por 800 profesionales hacenposible que se hayan gestionado con éxito más de 8.000.000de expediciones en 2011.
Una de las características que mejor define a Redyser es suapuesta por la calidad de servicio: desde los años 90, cuandoRedyser obtuvo la certificación ISO EN UNE 9002, hasta lareciente obtención del certificado EFQM de EXCELENCIA EU-ROPEA 300+ otorgado por la Fundación Europea para la Gestiónde la Calidad.
Fuerte apuesta por el e-commerce
El volumen de negocio referido a la prestación de servicioslogísticos (almacenamiento, transporte y distribución) vinculadosal mercado de comercio electrónico en España ha alcanzandolos 725 millones de euros en 2010, manteniendo su marcadatendencia al alza (+5 por 100 en 2009 y + 6 por 100 en 2010),según revela un estudio de la consultora DBK. El mercado deconsumo (B2C) registra en este escenario un mayor dinamismoque entre las empresas (B2B). Según el mencionado estudio, lasoperaciones logísticas asociadas a comercio electrónico dirigidas
a consumidores experimentarán crecimientos de alrededor del20 por 100 en los próximos dos años.
Para satisfacer la compleja demanda de las empresas deventa on line, Redyser ha creado su división e-casa. Estadivisión está pensada para ofrecer herramientas adaptadas alas necesidades propias de los canales de venta a distancia, enespecial el comercio electrónico.
A través de la especialización y del conocimiento consolidadoa lo largo de los años, Redyser aporta una solución logísticacompleta, enfocada a la comercialización, gestión y distribuciónde productos, para que la experiencia de compra en tiendason line resulte todo un éxito.
Entre otras utilidades, esta división ofrece la posibilidad parael destinatario de elegir entre la opción de entrega del productoadquirido en su domicilio o la recogida del mismo por parte deldestinatario en un punto de proximidad, previamente pactado,de los más de 900 que Redyser pone a disposición de sus clientesa través de su socio estratégico Kiala. Con esta innovación eldestinatario de la mercancía puede retirarla a su convenienciasin tener que estar pendiente de la entrega en su domicilio ysin ningún coste adicional. La red Redyser- Kiala pone adisposición del 85% de la población española un punto deentrega/recogida en un radio inferior a 5 km de su domicilio.
Los profesionales integrados en la división Redyser e-casason plenamente conscientes de que lo que verdaderamentepreocupa a las tiendas on line es asegurar sus ventas. Yconocen el problema que en ocasiones representan las devolu-ciones de mercancía por la demora en la entrega. Por eso hanideado el servicio e-plus garantizado. Más que una soluciónun compromiso. Se trata de un servicio que permite contrataruna garantía de entrega para las expediciones de sus clientes.
“Somos especialistas en entrega domiciliaria y estamosconvencidos de nuestra eficacia, por eso sólo cobramos aquellasexpediciones que hayamos logrado entregar. El resto saldrángratis”. Nos asegura Juan Manuel Quelle, Director Nacional deVentas de Redyser.
ALGO MÁSQUE LLEGAR
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Empresa responsable
Redyser tiene como horizonte a medio plazo situar a la marcaentre las primeras cinco más importantes de transporte urgenteen España. En respuesta a la convicción de que el compromisoque trasciende el negocio es uno de los principales artífices devalor para la compañía, Redyser dedica un importante esfuerzoa las políticas de responsabilidad empresarial. En este sentido,su división Redyser Responsable atiende tanto la dimensióninterna -empleados- como la externa -clientes y sociedad-.
Juan Manuel Quelle explica que el grado de implicación dela Dirección General es máximo, aspirando no solo a “ser laempresa que sus clientes buscan”, sino también “la empresaque la sociedad busca”.
Desde Redyser Responsable la marca se inclina por la conci-liación, la flexibilidad y la igualdad, y por los beneficios socialespara su plantilla. Y en reconocimiento a ello la marca ha sidogalardonada con el Premio Empresa Flexible.
La atención a la responsabilidad interna en Redyser formaparte de su cultura corporativa como también la extensión deese compromiso al ámbito externo. Gracias a la RS se estáconsiguiendo un gran impacto en clientes, lo que demuestraque una apuesta real por la Responsabilidad Social, fruto de laconvicción y por tanto convincente, es rentable.
Redyser Responsable se decanta por una responsabilidadsostenida que se mueva sin encallar en situaciones de crisis:una RS que tiene poco coste y mucha repercusión.
La compañía es muy activa en este sentido, impulsando variaslíneas de trabajo:
- Proyecto “Kilómetros Verdes”, mediante el cual se realizan
plantaciones de árboles para compensar emisiones de CO2”.
- Ampliación del parque de vehículos con motocicletaseléctricas para el reparto urbano.
- Traslado de la ayuda de empresas y particulares a losdamnificados por el terremoto de Lorca.
- Patrocinios de escuelas y equipos deportivos (Equipo CiclistaRedyser).
- Patrocinios culturales tales como el Festival Internacionalde Orquestas de Jóvenes.
Pero dentro del ámbito de Redyser Responsable destaca, tantopor lo reciente como por la aceptación que está teniendo entodo el territorio español, el proyecto del que es promotora laempresa: EQA, Empresas que Ayudan:(www.empresasqueayudan.org).
EQA nace como la primera plataforma nacional que agrupaempresa y Organizaciones No Lucrativas en una misma red decolaboración. El objetivo es facilitar la posibilidad de iniciarproyectos de RSE desde las PYMES, los pequeños comercios, losautónomos y las pequeñas ONL'S. El funcionamiento es el deuna Central de Compras para ONG's que hoy reúne a más de 20empresas proveedoras y cerca de 60 ONG's
Futuro
De cara al próximo ejercicio, Redyser se plantea continuarcon la actual línea de crecimiento que representa un 9% deincremento en ventas a septiembre de 2011. Continuar innovando,proponer al mercado nuevos servicios de valor añadido, seguirgenerando empleo de forma sostenible y mantener su compro-miso de empresa responsable, serán las claves.
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¿QUÉ ES UN EMPRENDEDOR SOCIAL?
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Podemos entender por emprendedor aquella persona queidentifica una oportunidad de negocio y decide crear una empresacon el objetivo de generar beneficios. Asimismo, colabora conla sociedad en la creación de empleo y riqueza. Esta definiciónfacilita que podamos considerar a cualquier emprendedor comoemprendedor social. Sin embargo, es necesario distinguir aquellosque convierten la creación del valor social en su verdaderamisión y aquellos cuyo fin es únicamente mercantil.
De los primeros podemos decir que son individuos que sedistinguen porque tienen una visión que va más allá de hacernegocios para obtener beneficios económicos, pues buscanaportar mejoras a sus comunidades y contribuir así al desarrollode sus ciudades y países. Este tipo de emprendedores son personasque deciden poner en marcha sus ideas con el objetivo de darsolución a los problemas sociales. Atendiendo necesidades muybásicas para la supervivencia de la gente, y desarrollandoactividades sostenibles y respetuosas con el medio ambiente.Su objeto social, por tanto, se relaciona con actividades comola reducción del analfabetismo, la atención a los ancianos, lapreservación del medio ambiente, la oferta de oportunidades deempleo a minorías desfavorecidas, el desarrollo de marginadossociales o la mejora de la calidad de los servicios sociales, entreotras cuestiones. Además, son personas muy persistentes en sulucha por los asuntos sociales. Por ello, su principal motivaciónes ser partícipes en la búsqueda de nuevas ideas que provoquencambios profundos a gran escala en la sociedad. Para conseguirlo,una de sus características más diferenciales es que jamásdescansan hasta ver que sus empresas u organizaciones contri-buyen a un mundo mejor. En esencia, estamos hablando depersonas totalmente entregadas a la materialización de su visiónpor encima de todo, convirtiendo su compromiso social en larazón de ser y estar su espíritu en este mundo.
En el emprendimiento social la oportunidad percibida estásiempre relacionada con un problema social, cuya solución, envez de dejarla en manos de los gobernantes, los emprendedoressociales asumen la responsabilidad de encontrar las causas ysolucionar el problema dándole la vuelta al sistema, difundiendola solución y convenciendo a sociedades enteras para que dennuevos pasos. Para ello, los emprendedores sociales identificanrecursos allí donde los demás sólo ven problemas y descubrennuevos medios para lograr un cambio social constructivo. Endefinitiva, son personas indignadas con el sistema que en vezde protestar deciden trabajar para cambiarlo. Por ello, cada vez
más personas entienden que el emprendimiento social no sóloda respuestas a problemas sociales, sino que incluso, en muchasocasiones, es el catalizador de la transformación de la sociedad.Tal y como dijo Bill Drayton, fundador de la prestigiosa organi-zación mundial de emprendedores sociales, Ashoka(www.ashoka.org/), “Los emprendedores sociales no se quedansatisfechos repartiendo pescado, ni siquiera enseñando a pescar.No descansarán hasta revolucionar la industria pesquera”.
Un buen ejemplo del fomento de este tipo de emprendimientolo podemos encontrar en la iniciativa llevada anualmente porla Fundación Schwab (www.schwabfound.org). Ya que buscanemprendedores sociales por todo el planeta para hacer unreconocimiento a su labor. A través de proyectos innovadores,que estén implementando soluciones prácticas y sostenibles enel terreno. Para evaluar los proyectos presentados se apoyan en3 criterios: Innovación: que implica haber generado cambiosocial mediante la transformación de las prácticas tradicionales;Sostenibilidad: se considerará si se han generado las condicionessociales e institucionales necesarias para dar continuidad a lainiciativa; Impacto social directo: se valorará que se hayadesarrollado e implementado la iniciativa empresarial directa-mente, junto con los beneficiarios pobres o marginados. Adicio-nalmente, también consideran si el emprendimiento se haextendido más allá de su ámbito inicial y si la iniciativa essusceptible de ser adaptada a otras regiones del mundo pararesolver problemas similares.
A modo de resumen, podemos decir que aunque el mundo enel que vivimos actualmente está guiado básicamente por intereseseconómicos, cada vez hay un mayor número de personas quedeciden iniciar una actividad con el fin último de generar valorpara la sociedad. Pues, a pesar de que las necesidades socialespueden parecer infinitas y algunas muy difíciles de resolver, enla medida que haya más emprendedores sociales con un sentidohumanitario que se involucren y pongan sus ideas a trabajar,entonces todos tendremos la oportunidad de vivir en un planetamejor.
Nota: Para conocer más puede consultar el libro “Cómocambiar el mundo: Emprendedores sociales y el poder de lasnuevas ideas” de David Bornstein. El cual es fruto de unaexhaustiva investigación sobre el tema con casos de todo elmundo y se ha convertido en un medio de difusión para que laopinión pública empiece a familiarizarse con el concepto deEmprendedor Social.
Pedro Juan
Martín Castejón
Vicedecano Facultad de Economía y Empresa. Universidad de MurciaProfesor de ENAE Business School
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MURCIA 2021. El TRIUNFO DE LA IMAGINACIÓNESTRATÉGICA.Recordemos para empezar los datos más importantes de laregión en el año 2011: un paro de prácticamente el 25% de lapoblación activa, un decrecimiento de la economía por segundoaño consecutivo y un nivel del PIB per cápita que apenasalcanzaba el 80% de la media nacional. Una economía en plenacrisis, que se había vuelto hacia la agricultura, que seguíasuponiendo más del 5% del PIB, cifra que doblaba prácticamentela media nacional. Una región en plena debacle, fruto de losefectos de la crisis financiera internacional, sobre un modelobasado principalmente en el sector inmobiliario con el arrastresobre la industria regional, muy dependiente de la construcción(más del 50% dependía directa o indirectamente de éste sector).Especialmente interesante es la consideración de la situaciónde las viviendas llamadas “turísticas”, con cerca de 10.000unidades terminadas situadas, buena parte de ellas, en grandesproyectos con importantes infraestructuras (golf, hoteles, etc…).Estos desarrollos se vieron frenados en seco por causa de lacrisis y quedaron convertidos en ciudades vacías, sin vida, sinidentidad y cuyo único mensaje, explícito, era “Se Vende”.
¿Porqué Murcia se ha convertido en 10 años en una de lasregiones europeas de mayor crecimiento? ¿Cómo se ha logradosuperar la media salarial nacional y el soñado 90% de la media
europea, con una tasa de paro de las más bajas de España? Noes posible acometer el análisis exhaustivo de un fenómeno deesta dimensión en el breve espacio que nos permite un artículode divulgación pero, si nos atrevemos a trazar el camino devuelta hasta 2011, quizá encontremos algunas de las claves quepueden explicar, aunque solamente sea de manera tentativa,un cambio tan radical. Por avanzar algo de nuestra tesis, creemosprobable que el éxito al que nos venimos refiriendo ha sido elde una nueva alianza entre los líderes de opinión, las instituciones,los agentes económicos y sociales y los ciudadanos de la Regiónde Murcia. En un contexto extremadamente desfavorable, fueroncapaces de construir un compromiso colectivo tan firme quepermitió superar las condiciones impuestas por la difícil situaciónde partida y las incertidumbres del cambio.
Hemos preguntado, entre otros, al Presidente de los Empresariosde la Región de Murcia, un joven emprendedor que hace 10años, al finalizar sus estudios y ante las malas perspectivaslaborales decidió asumir el riesgo de crear su propia empresa.Hoy es una de las principales en el sector de las tecnologías desoftware digital en España, con cerca de 200 empleados yexportaciones a 50 países. El éxito de su iniciativa, hoy le pareceevidente, fue la suma de muchos factores: una formaciónexcelente, un núcleo de competencias profesionales que sedesarrollaron con la experiencia, liderazgo, trabajo en equipoy una férrea voluntad de perseverancia. Pero reconoce que todo
EL MILAGRO DE MURCIA:O CÓMO TRANSFORMARUNA REGIÓN EN 10 AÑOS
Sin duda, la Región de Murcia merece una consideración especial y un análisis que permitaentender cómo en prácticamente 10 años, los que van desde el año 2011 hasta la fecha depublicación de este artículo, 11 de Noviembre 2021, se ha producido una transformación tansignificativa en dicho territorio.
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ello no habría dado sus frutos sin la potente fuerza tractora quesupuso otra voluntad: aquella que cristalizó en un cambio deparadigma en la Región de Murcia y tenía su origen en laconjunción de esfuerzos entre la sociedad civil y las institucionespúblicas, para impulsar todos los proyectos que estaban en elhorizonte al finalizar la primera década del siglo XXI. El entusiasmocolectivo y un ejercicio de creatividad e imaginación estratégicasin precedentes confluyeron en un objetivo común: “tomar elcontrol de nuestro destino”.
Para poder entender mejor las razones de este cambio deparadigma, recapitularemos precisamente sobre esos proyectosa los que se refiere nuestro empresario y que han venidodesarrollándose en los últimos 10 años.
Infraestructuras
En el año 2012 se pone en marcha el Aeropuerto Internacionalde Corvera. Los tres primeros años fueron complicados, generán-dose pérdidas de explotación con un número de visitantes queapenas alcanzaba los 2 millones anuales. Sin embargo, con laapertura del Parque Paramount en 2015 -que atrajo ya ese añoa más de 2 millones de visitantes extranjeros- y los efectos deun ambicioso proyecto desarrollado por la Asociación de Promo-tores de la Región de Murcia con el apoyo del gobierno regional,para convertir Murcia en el destino preferido de más de 100.000ciudadanos europeos y prescribir la compra de su segundavivienda, el número de viajeros se ha ido incrementando añoa año hasta alcanzar los 6 millones. A fecha de hoy el aeropuertode Corvera ha supuesto la creación de cerca de 5.000 puestos
de trabajo directos e indirectos, si incluimos todo el desarrollologístico que ha generado a su alrededor.
Tras aprobarse en el año 2011 el ansiado Corredor Mediterráneode mercancías por ferrocarril, ejemplo claro unidad de acciónpolítica, su implantación ha supuesto una inversión para Murciaen los últimos 10 años de cerca de 8.000 millones de euros. ElCorredor ha impulsado en más de un 50% las exportacionesregionales, en especial las del sector agrícola, llevando losproductos regionales a Zonas como la del Centro de Europa enpoco más de 24 horas. Esta infraestructura se ha visto potenciadaenormemente por la construcción del puerto de contenedoresde El Gorguel, que permite despachar hasta 24 trenes diariosen ambos sentidos. El Gorguel ha captado además un elevadoflujo de mercancías procedentes de Asia hasta alcanzar los 3millones de contenedores anuales. La principal ventaja ha sidoel ahorro de tiempo y de costes, ya que hasta su puesta enmarcha gran parte de ese tráfico rodeaba la península parallegar hasta Rotterdam y otros puertos del norte de Europa, paralo cual empleaban varias semanas.
Ciencia y Tecnología
Si había un proyecto en el que no creía nadie a principios dela década era el de la Ciudad de los Contenidos Digitales,Contentpolis, proyecto aprobado en el año 2006 y que durmióel sueño de los justos hasta el año 2013. Contentpolis seestructuró en torno a tres grandes ejes conceptuales: producción,creatividad y ocio, contando cada una de estas áreas coninfraestructuras y servicios de alto valor añadido para la creación
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de producciones audiovisuales y contenidos digitales, como sonlas animaciones digitales, desarrollos multimedia, videojuegos,recreación de mundos virtuales, software, películas, documentalesy cortos. Un proyecto que pareciendo poco viable y escasamenterealista en sus inicios, se benefició de dos elementos claves parasu desarrollo. El primero fue la puesta en marcha del ParqueParamount en la Región de Murcia, que facilitó la implantaciónde un centro de I+D para películas de animación de últimageneración. La apuesta de la Región de Murcia por la economíacreativa, que ya en 2011 representaba entre un 4% y un 6%del PIB de la Unión Europea y crecía a una tasa interanual porencima de la media del mercado, así como una acertada estrategiade atracción de talento y desarrollo tecnológico en un contextode tolerancia y diversidad, ha convertido a esta región en unlugar excelente para vivir.
En los últimos años, muchos jóvenes europeos vienen a trabajara la Región de Murcia que, además de un clima inigualable,ofrece uno de los mejores estándares de calidad de vida de todaEuropa. Gracias a Contempolis, centro de atracción para lasempresas más innovadoras, se han creado en los últimos 5 añosmás de 50 empresas, que dan empleo a más de 1.500 jóvenes,de los que cerca de la mitad provienen de países como Holanda,Suecia o Inglaterra. Contempolis es hoy un potentísimo foco decreatividad, que ha posicionado a la Región de Murcia comouno de los polos de referencia en los flujos del capital creativoeuropeo e internacional.
Otro elemento clave en el desarrollo de los últimos años hasido el cambio producido en el sector agrícola. La emergenciade los países del Magreb, cada vez más competitivos e integradoscon Europa, llevó a un cambio radical en el enfoque y gestióndel sector. Con el apoyo de las universidades públicas regionales,
a través de uno de los ejes del Campus de Excelencia Marenos-trum, se asumió que el futuro no estaba tanto en la produccióncomo en aprovechar la experiencia, la tecnología y el conocimientode las empresas del sector y su integración con los investigadoresuniversitarios. Se realizaron importantes esfuerzos en la llamadabioeconomía basada en la agroalimentación, constituyéndosecomo un instrumento integrador de actores de ciencia y tecnologíaen la modernización y transformación de un sector agroalimen-tario en plena expansión en toda la cuenca Mediterránea,especialmente en el norte de África, trasladando los centros deproducción hacia estos países pero reservando una parte muysignificativa de la cadena de valor del sector en la Región deMurcia.
A la vista de que gran parte de la mano de obra en los iniciosdel siglo XXI se importaba precisamente de estos países, con laayuda de Marenostrum y otras iniciativas en la misma línea, seconsiguió deslocalizar a un gran número de empresas para queun parte sustancial de esta mano de obra volviera a sus paísesde origen, aportando los conocimientos y experiencia adquiridosy contribuyendo a su vez a mantener en la región una mano deobra cada vez más cualificada y mejor remunerada. El desarrollode las infraestructuras de comunicación terrestre y marítima hafacilitado que el volumen de ventas del sector haya seguidocreciendo en estos años, a pesar de que en términos relativosel mayor crecimiento del resto de sectores haya llevado a unadisminución del peso económico del sector agrícola, pasandodel 5% del PIB del año 2010 al 3,5% del año 2020.
Turismo
Lo hemos mencionado anteriormente, pero otro de los proyectosque generó un gran debate y cierta desconfianza fue el de lainstalación del Parque Paramount en Murcia. A partir de una
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apuesta decidida del gobierno regional, en plena crisis económicay financiera y con muchas dificultades para obtener los recursosnecesarios para lanzar la iniciativa y sobre todo para transformarlaen una inversión real, un empresario visionario asumió el reto.No fue nada fácil levantar los fondos y hubo varios los intentosfallidos, pero finalmente distintos grupos inversores internacio-nales apostaron por un proyecto cuya viabilidad dependíafundamentalmente del número de visitantes que un parque deeste tipo pudiera atraer. Hace prácticamente cuatro años queel Parque Paramount está abierto, cumpliendo todos sus objetivoseconómicos, generando más de 3 millones de visitas al año, concerca de 500 millones de euros invertidos en cinco años y 6.000puestos de trabajo creados, directos e indirectos.
El Parque Paramount se ha beneficiado de una tendencia quese venía observando ya desde las últimas décadas del siglopasado, por la que al tiempo que las preferencias de consumose segmentaban cada vez más, otras cobraban relevancia y seincorporan a la cultura global como fenómenos mainstream. Lanotoriedad de la marca Paramount, la singularidad del proyectodel Parque y su extraordinaria complementariedad con otrossectores como el turístico, ha mejorado sustancialmente elconocimiento y la imagen de la Región de Murcia en todaEuropa, induciendo efectos muy positivos en la economía regional.
El último de los grandes proyectos regionales, que se encuentratodavía en una fase de desarrollo, es el de Marina de Cope,situado en los términos municipales de Águilas y Lorca. La crisisfinanciera e inmobiliaria hizo que éste proyecto fuese el quemayor retraso ha tenido que soportar. Se trata del proyectoturístico residencial más ambicioso del área mediterránea, con10 millones de metros cuadrados. En su fase actual se estánconstruyendo 5 hoteles; 2 de cinco estrellas y 3 de cuatro, 4campos de golf diseñados por los equipos de expertos interna-cionales más reputados, una marina deportiva con capacidadpara yates de hasta 50 metros de eslora y un desarrollo residencialajustado, con un gran respeto por el medio natural, una densidadde las más bajas de toda la costa española que ha pasado de9.000 viviendas a 4.500. Las obras en Marina de Cope estángenerando más de 2.000 puestos de trabajo directos y cerca de
3.000 indirectos. Está previsto que se encuentre totalmenteoperativo en el plazo de uno o dos años y está ya en procesode contratación de personal cualificado y estable, que permitael mantenimiento del proyecto en su fase de explotación. Seestima que tendrán trabajo directo unas 2.000 personas y comomínimo otras tantas podrán vivir del efecto inducido en laeconomía de la zona (comercios, restauración, etc.)
Conclusiones provisionales
¿Imaginación estratégica? Todos los proyectos que se handescrito, junto con otros muchos que no han tenido cabida eneste artículo, nacieron hace bastantes años. La Región de Murciaha sabido llevarlos adelante, sin desfallecer, en un periodocaracterizado por una crisis económica tan profunda que cualquierdecisión de inversión se tornaba de alto riesgo inmediatamente.Sin embargo, la Región de Murcia optó por un cambio tanprofundo como la crisis, un cambio cultural sin precedentes yanclado en la convicción moral de que era demasiado lo queestaba en juego para dejar que la suerte, el destino o el desánimofuesen los actores principales en su devenir. Como ya advertíanhace años los expertos en planificación, en las sociedades libresy complejas las organizaciones solamente pueden trazar planesinexactos.
Si es preciso el análisis exhaustivo de la situación y un buendiagnóstico para lograr los objetivos, también la planificaciónestriba en habilitar procedimientos que permitan construir unsignificado común y de manera colectiva para aquello quequeremos ser en el futuro. Este significado es el corazón delos proyectos, de las organizaciones, de los territorios; esaquello que orienta las decisiones y mueve a la acción, nospermite adaptarnos con rapidez a la realidad cambiante y, ala postre, invertir adecuadamente los recursos. Hay quien llamaa esto “imaginación estratégica”. Tal vez haya sido estacapacidad de imaginar, de tener una visión compartida delfuturo de la Región de Murcia y haberla hecho explícita, loque nos ha llevado a una posición de liderazgo inimaginablehace tan solo unos pocos años.
Francisco José
Lucas Robles
XVIII MBA PARTIMEII Programa Ejecutivo en Marketing Digital
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Apasionados y complicados tiempos son los que nos ha tocadovivir, nadie podía imaginar el calado y transcendencia de loscambios necesarios que de fondo están teniendo lugar ya. Mientrastanto, durante este texto daremos claves para dirigir nuestranave hacia un nuevo horizonte, el nuestro, y lo haremos teniendoen cuenta el valor de la diferencia y que la clave está en laactitud, el talento y la innovación. Todo lo tenemos en nuestraorganización, ¿verdad?
En el nuevo horizonte, el objetivo es la supervivencia paraunos y la oportunidad para otros, ya que dificultades en el entornohan existido siempre y también necesidades en los consumidores.En ambos casos, necesitamos nuevas ideas que incorporen vectorestecnológicos, palancas que mueven a los consumidores y replan-tearnos la validez de las herramientas y conceptos hasta ahorautilizados para responder a qué hacemos, a quién lo hacemos ypor qué lo hacemos así.
Parafraseando a Paul Valéry, el problema de nuestro tiempoes que el futuro ya no es lo que era. El desarrollo tecnológico hatrastocado las prácticas que hasta hace poco tenían vigencia ylas consecuencias se ven dentro y fuera de la empresa. Lasposibilidades tecnológicas han promovido cambios profundos,complejos y que se desarrollan a gran velocidad, autoalimentándosey provocando una evolución incomparable a cualquier otromomento, influyendo así en mercados, empresas, marcas, pro-ductos y/o servicios. Parece lógico que estamos en un cambio deépoca en el que nosotros como empresas deberemos evolucionaro desapareceremos; ya lo dijo Darwin, “todo ser vivo evolucionacon el paso del tiempo, adaptándose para sobrevivir”.
La actividad empresarial se desarrolla en un macroescenarioglobalizado de creciente complejidad e incertidumbre, dondeintensamente influyen elementos geoestratégicos, valores socialesy fundamentalmente la tecnología como elemento más influyenteen la homogenización y transmisión de efectos. Para tenerpresencia en este entorno, necesitamos de la participación delos siguientes vectores: telecomunicaciones, nanotecnología,genética, biotecnología, etc. Estos vectores son los que propicianlos nuevos modelos de negocio digitales, las innovacionestecnológicas, propuestas de valor disruptivas, etc. A ello se sumaque acceder a todo tipo de información, en cualquier momentoy lugar, supone a juicio de Jeroen Boschma en su libro GeneraciónEinstein (Gestión 2000), cuestionar las fuentes de informacióny la tradicional autoridad de las mismas. Esto permite desvelaralgunas palancas del comportamiento del consumidor: como
consumidores queremos desarrollar una identidad para expresaropinión libremente, cuestionamos la autoridad y todo lo que senos antoje, elegimos nuestros valores y compartimos nuestravida con los demás en redes sociales, blogs y foros; en definitiva,hemos pasado de consumir información a generarla. ¿Nos interesa?No nos confiemos, el para qué de un producto y/o servicio no hacambiado, pero otras cosas sí: ahora el cliente se atreve a decircómo y con qué quiere las cosas. Si es así, para hacernos valeren este macroescenario, cobra relevancia hacer un análisisconstante. Sea el entorno, el espacio de diseño o adaptación delmodelo de negocio, el nuestro. ¿Estamos escuchando a losconsumidores o clientes? ¿Cuándo renovó su propuesta de valor?¿A quién se lo propuso? ¿Sabremos hacerlo?
La consecuencia es que ya no todo vale, y ello se nota en lascuentas de resultados. Si añadimos que se acabó la fácil concesiónde créditos, apalancando rentas futuras basadas en plusvalías ytrabajos ya hoy inciertos, el objetivo de obtener resultadosincrementales se convierte en una ilusión. Incluso en estos díasnos pierde el hecho de prever nuestros resultados a 2 o 3 años,ofreciendo al cliente lo que sabemos hacer y no lo que nos pide.¿Debemos prever nuestros resultados? Claro que sí, pero con otralógica y otra métrica dispuesta al servicio del consumidor y noenfocada a corregir lo que no sabemos hacer: ¿estamos dispuestosa aceptarlo? ¿Por qué no pasamos de querer no hacer lo incorrectoa hacer lo correcto?
El desarrollo tecnológico en la empresa se ha manifestado enla creación de entornos de trabajo, de herramientas de Marketingonline, la analítica Web, etc. Esta propuesta tecnológica es unhecho diferencial hoy día que en muy poco tiempo será un factorvital: ¿verdad que no hay tiempo que perder? La introducción dela tecnología de la información en la empresa debe hacersealineando sistemas con objetivos empresariales. La mejora de losprocesos y flujos de trabajo es una clara ventaja, pero son variaslas cuestiones que antes de invertir deben resolverse en laarquitectura empresarial, por ejemplo: aplicaciones que instru-mentarán los aspectos del modelo de negocio y la estructuratecnológica que sustenta el modelo. El riesgo de ello está en nocontar con la perspectiva del cliente para dotarse de la infraes-tructura de TI adecuada. Si mejoramos con todo ello, será porqueganamos en tiempo para emplearlo en incrementar el valor delo que ofrecemos al cliente, así aumentaremos los ingresosprocedentes de quienes han de financiarnos: ¿esperaríamos otracosa? ¿Volveremos a apalancarnos en algo que intente solucionarnuestros problemas y no las necesidades de los clientes?
MONÓLOGOS DE UNA HORMIGA
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La evolución experimentada en el consumidor es natural einnegable y su influjo en mercados, marcas y productos semanifiesta en la aparición de los mencionados modelos denegocio online, propuestas de valor disruptivas, etc. Los factoresque determinan el comportamiento del consumidor son lossiguientes: búsqueda de una identidad, deseo de libertad, ganasde rendir y producir al máximo y compartirlo con los demás.Estos factores son propuestos por Javier Rovira en una conferenciaimpartida en un fórum de Telefónica en 2009. Estos elementosson claves para el diseño de la propuesta de valor. Veamos cómopodemos interpretar cada factor: La búsqueda de identidaddeberá marcar el inicio de una relación marca-cliente que ayudea la identificación entre ambos. Puesto que el cliente quiere serlibre para la utilización de productos y servicios, debemos darla posibilidad de configurar lo que el cliente quiere usar y pagarpor ello. Para rendir y producir al máximo, todo lo que ofrezcamosdeberá facilitar su tenencia y uso, y hacernos ganar tiempo. Paracompartir con los demás, el cliente busca sus opciones en lasredes sociales en donde la empresa está vigilante para la gestiónde su reputación. ¿Por qué no facilitamos este camino al consu-midor? Si no escuchamos permanentemente al consumidor esdifícil que la propuesta de valor coincida con sus preferenciasy que nos dé su fidelidad. Tenemos que aceptar que el poder setransfiera al cliente, tenemos que prepararnos para gustarles,que nos quieran tener y que hablen bien de nosotros. ¿Estamospreparados para ello?
En estas condiciones de macroentorno y de palancas quemueven al consumidor, es necesario que objetivos, estrategia,estructura, etc., estén correctamente definidos y alineados conlo que el consumidor propone. Si esto no fuese así, podríamos
tener un problema estructural que requeriría una soluciónestructural nacida de los recursos clave acumulados en lasempresas: ¿dispone de recursos humanos con talento suficientepara afrontar estos desafíos?
¿Por dónde empezar? Por interiorizar que hoy el cliente oconsumidor es el que manda, el que elige lo relacionado con susnecesidades, el que dice lo que quiere hacer, el que cuenta susimpresiones sobre cualquier cosa y lo comparte con su entorno.Si ahora nos planteamos la utilidad de las herramientas dispuestasen las organizaciones, no parece que éstas nos hayan servidopara prever el actual escenario ni creo que puedan servirnospara salir de él. Hemos utilizado una lógica empresarial corto-placista, incapaz de resolver los desafíos a los que la marca hatenido que hacer frente en nuestros días. Hemos utilizado unamétrica enfocada al servicio de las marcas, empresarios, inversores,directivos, pero… ¿cuál ha sido el objetivo fijado para el valorque percibe el consumidor con nuestra oferta?
Ya debemos pensar que algunas reglas han dejado de serválidas y que el modelo de negocio ha quedado anticuado paraun entorno tan competitivo. Por consiguiente, debemos acometerel diseño de nuevos modelos para evolucionar y sobrevivir; y enel caso, su modelo, porque varios de éstos son perfectamenteválidos en un mismo sector, como especies en un ecosistema.Siempre nos habían dicho que no hay una receta, lo cierto esque hay algunas, y con ello me refiero a patrones que debenservirnos de inspiración para dar con su modelo de negocio yadaptar la cocina. Esta labor se consigue siempre con una lecturaobjetiva del mercado, ofreciendo una propuesta de valor flexibley colocando al cliente “dentro de la empresa”. ¿Y ahora qué?Decida.
Si hay algo que realmente se valora en la situación económicaque nos encontramos actualmente, y que se tiene como referenciaa la hora de plantearse cualquier entidad o persona que desearealizar una ampliación de negocio o creación de uno nuevomediante un proceso de inversión, es enfrentarse al problema decómo asignar esos recursos disponibles de la forma más eficiente.
Para realizar el análisis y la toma de decisión de un proyectou otro, debemos de tener un baremo de toma de decisión pura-mente técnico, pues si bien todos partimos de la base que lasdecisiones que se toman en temas de inversiones son racionales,hay muchos casos donde nuestro cerebro influye mucho más delo que creemos en nuestras decisiones de inversión y no siemprenos ayuda a tomar la decisión más rentable. Y es que a veces,podemos intentar justificar o racionalizar las decisiones erróneaspropias para reducir los conflictos internos que nos puedan surgir.Por eso, con esta premisa de que no siempre se puede tener uncomportamiento “racional”, mejor dejar las decisiones finales ala parte técnica de valoración y seguimiento de los proyectos.
Cuando hablamos de la forma más correcta de valorar y evaluarun proyecto de inversión en activos a largo plazo, lo que realmenteestamos haciendo es conjuntar los resultados de la disponibilidadde los activos corrientes y fuentes de financiación, complementandocon las decisiones estratégicas a tomar para optimizar losresultados de la inversión. Una mala planificación en uno de estospuntos puede comprometer de forma importante el resultadoprevisto, pero también una implantación del proyecto de formainadecuada puede traer las mismas consecuencias.
En el desarrollo de un proyecto, la evaluación debe ser continuatanto en el estudio inicial como en su seguimiento (si bien estepunto no es tan frecuente en las empresas), donde a nivelfinanciero encontraríamos tres etapas: la proyección de flujo deefectivo en términos corrientes, la eliminación del efecto inflaciónde dichos flujos para cada periodo (con el fin de eliminar lainflación acumulada sobre cada flujo), y la aplicación de una tasade descuento al proyecto (que podemos tenerla como el coste deoportunidad o el riesgo de la operación).
A los puntos exclusivamente técnicos para su evaluación inicial:análisis de mercado, análisis técnico operativo, análisis económicofinanciero y análisis socioeconómico; tenemos que añadirle lainexorable existencia de elementos de incertidumbre asociadosa las alternativas de inversión que se valoran antes de optar unpor un determinado proyecto. Es la falta de certeza sobre el futurojunto con el desarrollo en sí de cada proyecto, lo que hace
imprescindible la incursión en el mismo de la figura del Directorde Proyecto.
El Director de Proyecto representa el elemento clave que vaa tener que relacionar la visión estratégica que tiene la altadirección del proyecto, desde su punto de vista de inversores,con el enfoque netamente operativo que es preciso aplicar durantelas fases de planificación, desarrollo e implementación del proyecto.
En este sentido, podemos afirmar que la dirección de proyectoses la aplicación de los conocimientos, habilidades y técnicas paraejecutar proyectos de manera eficaz y eficiente. Es una competenciaestratégica para las organizaciones que les permite vincular losresultados del proyecto a los objetivos del negocio y, por tanto,competir mejor en sus mercados. La correcta planificación, gestióny distribución del trabajo en proyectos va a resultar clave parael logro de objetivos.
Va a permitir relacionar perfectamente este logro de resultadosdel proyecto con el despliegue de las inversiones realizadas,conociendo de esta forma el valor aportado al negocio por cadauno de los recursos utilizados, lo cual permite la toma rápida yeficaz de decisiones y facilita el alineamiento entre la estrategiade una organización (portafolio de inversiones) y su operativadiaria (proyectos).
Pero todo esto sólo será posible si el Director de Proyectoaplica los procesos necesarios con los que, por una parte, planificarde forma integrada los diferentes elementos que entran en juegoen cada proyecto (plazos, costes, requisitos, comunicaciones,recursos humanos y materiales, calidad, riesgos, etc.), y por otraparte, realizar el seguimiento y control adecuado con el que vaa poder tener a su alcance la información necesaria, no ya tantopara conocer el estado en que se encuentra el proyecto en unmomento dado respecto a la planificación realizada, sino paraanalizar tendencias y ser capaz de realizar proyecciones a futurode los resultados reales que se espera que finalmente logre elproyecto, y poder compararlos con los resultados que se estimaronalcanzar en el momento en que se evaluó la inversión y se vioque ésta resultaría rentable de acuerdo al escenario recogido enel “business case” del proyecto.
De esta manera el Director de Proyecto, mediante una gestióntotalmente proactiva, va a estar en condiciones de reconducir elproyecto, si fuese necesario, para que logre los objetivos inicial-mente previstos, o bien enfocarlo a unos nuevos objetivos comoconsecuencia de una modificación del escenario que originalmente se tuvo en cuenta para realizar la inversión.
Juan José Rubio Salas
Sergio Herrera Apéstigue
I MBA para DirectivosVIII Master Dirección Financiera
Director R&S Sociedad Inversión Global
Master Dirección y Administración de EmpresasExecutive Master in Project Management
Director Escuela Dirección y Administración de Proyectos (eDAP)
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IMPORTANCIADE LA DIRECCIÓNDE PROYECTOSEN LOS PROCESOSDE INVERSIÓN
Óscar
Becerra de Moya
Director Oficina Banco SantanderXXI Máster Dirección Comercial y Marketing
No es mi intención en este articulo, hacer una definiciónantropológica de la composición o del tamaño, de la mandíbuladel escualo. Tampoco es mi intención definir al empresario y a laempresa como un tiburón. Lo pondré como ejemplo para, en dospinceladas, definir la cuenta de resultados de una empresa.
Las 'mandíbulas del tiburón', es una idea, que en multitud deintervenciones del Consejero Delegado y Vicepresidente 1º deBanco Santander, D. Alfredo Sáenz Abad, utiliza para mostrar ydefinir el camino que Banco Santander, ha seguido y continúasiguiendo. Por lo que he de reconocer que la idea de utilizar esteejemplo no es totalmente mía.
Esta idea, no surge como una novedad en el momento queBanco Santander detecta la posible situación de crisis financieray económica, sino que vienen siendo parte importante del planestratégico de la empresa, el cual se ha ido desarrollando a lolargo de los últimos años. Ha sido un recurrente en los planesestratégicos de Banco Santander hablar de 'las mandíbulas deltiburón'.
Para entrar en situación y poder concretar esta idea, aclararque 'las mandíbulas del tiburón' hace referencia a las dos variableseconómicas, que se maneja en la economía de una empresa, porun lado los ingresos y por otro lado los gastos.
Partimos de una situación económica, con crecimientos endeterminados sectores de manera exponencial, en la que lasestrategias y los objetivos empresariales, tenían un único fin,maximizar y superar los ingresos, ya que la situación así lo reflejaba,descuidando y no dando la importancia en muchas ocasiones ala contención y reducción de los gastos. Quiero pensar que comomi empresa, todas se preocupan de una manera o de otra de 'lasmandíbulas del tiburón', todos queremos ser en definitiva máseficientes.
La situación económica actual, ha sorprendido a muchas empresasy organizaciones empresariales, con unos gastos muy elevados yuna drástica disminución de los ingresos, lo que ha provocado ysigue provocando, un cambio en las estrategias y en los conceptosempresariales para muchas de estas empresas y organizaciones.Los empresarios intensifican su trabajo, para que en ningún casola falta de ingresos afecte al futuro de la empresa, es por eso, queen estos momentos que es tan difícil vender y sobre todo vendermás y por qué no, más caro, por lo que deberían centrarse en laparte del coste y de los gastos que tiene una empresa, siendo estefactor olvidado en las época de bonanza económica, intercambiandoeficiencia por eficacia.
En mis años en el sector financiero y ahora con más implicacióncomo directivo de Banco Santander, el principio del plan estratégicoha sido siempre, armonizar la generación de beneficios, con las
dos palancas fundamentales; el crecimiento de ingresos y un férreocontrol de los gastos.
En ocasiones este control del gasto, provoca desinversión,reducción de la competitividad, etc. Pero, este control se acercaa la eficiencia, en tantas ocasiones reclamadas por organismosinternacionales.
Me gustaría aclarar que cuando hablo de desinvertir, en esteapartado, la empresa ha de tener mucho cuidado y afinar muybien en qué temas o prioridades, es necesario utilizar los recursosde la empresa, para que cada vez ésta sea más competitiva. Y ala postre generar más beneficio.
Llegado a este punto del tema, he de decir que en ocasiones,muchas empresas, incurren en un mismo error derivado de estosprocesos de crisis económico - financiera. Pensar que el factorhumano de una empresa es un gasto, no dando al mismo el valorde activo, de capital o de recurso, que es el que realmente ha detener. Desde el punto egoísta, cuanto más y mejor me forme miempresa, más me beneficiará para prosperar en ella y ampliar misposibilidades de crecimiento fuera de ella. Ahora bien, la empresa,también de manera egoísta, debe contar entre su activo humanocon profesionales, cada vez más capaces y con más conocimientos,para mejorar los resultados económicos, facilitando su capacidadde adaptación a los rápidos cambios del mercado.
La sociedad, la economía actual, cada vez más global, másinternacional, con mercados y sectores más competitivos, mehacen pensar que se sigue haciendo necesario invertir, pero cadavez con mayor precisión, en aquello que realmente va a produciry generar valor a la empresa, como es el caso de la formación.
La formación y el conocimiento, han de ser una prioridad encualquier estrategia empresarial, ya que depende de que éstasestén actualizadas y sean las necesarias, para que las organizacionesempresariales, sean capaces de afrontar los cambios, cada vez másrápidos en los complejos mercados internacionales, dando respuestasmás integrales y profesionales a los diferentes cambios a los quese continuamente se enfrenta la empresa y el trabajador.
Tener un equipo humano, formado, motivado y con implicaciónen la misión, visión y valores de la organización empresarial, puedehacernos conseguir de una manera más eficiente los objetivos ylas estrategias, que la empresa se marque en cada momento.
El presente es y el futuro será, de aquellas empresas que en susplanes estratégicos equilibren el balance, con la contención delgasto y la generación de ingresos recurrentes, gire en torno alequipo humano como parte de la organización, cada vez másformado y a la vez motivado, con el objetivo fundamental de crearvalor a la organización, para que los clientes así lo perciban y segenere la fidelización de los mismos.
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LAS MANDÍBULASDEL TIBURÓN
¿Cuáles deben ser los pilares fundamentales de la gestión de losRRHH hoy en día?
Continúan siendo los de toda la vida, tratar de que las personastrabajemos lo mejor posible, con los mejores medios y con unaadecuada dirección, siendo cada vez más eficientes y más capacespara desarrollar nuestro trabajo. La diferencia con otras épocases que en la actualidad hay tres aspectos que nos están influyendode forma notable: la tecnología, que está cambiando tanto eltrabajo como nuestra vida personal; la globalidad, ahora estamospresentes en más mercados y tenemos que conocerlos y adaptarnosmejor; y la diversidad, con situaciones cada vez más complejasy diferentes que requieren respuestas distintas.
En momentos donde los resultados son tan importantes, desde elpunto de vista de la supervivencia para las empresas, ¿qué efectosproduce en las personas el medir los resultados continuamente?
Medir lo que hacemos es fundamental, porque entre otras cosasnos da confianza y seguridad. Saber lo que hacemos, lo quetenemos que hacer, las cosas que son buenas, las que hay querepetir, las que debemos dejar de hacer porque no aportanresultados, son cuestiones fundamentales en cualquier aspectode la vida e imprescindible en el ámbito del trabajo. A mí meresultaría imposible trabajar sin tener parámetros de medición.Estoy convencido de que nos aporta seguridad, aplomo y confianza,así como nos permite cambiar todo aquello que entendemos puedeser mejorable, es decir, nos permite ser cada vez más eficientes.
¿Qué opina sobre procedimentar todo para poder llevar a cabola actividad? ¿Cómo afecta al equipo?
Aunque procedimentar todo es prácticamente imposible, perso-nalmente creo que es esencial desarrollar procesos de trabajo,sobre todo en empresas medianas y grandes. Aporta orden y unaorganización sin orden es anárquica. Una organización“desordenada”,sin procesos, sin método y sin sistema es imposibleque funcione.
Los procesos no son más que sistematizar las formas y métodosde hacer las cosas, y esto es fundamental cuando trabajamos conpersonas. Vuelvo a lo comentado en la pregunta anterior: todoel mundo tiene el derecho de saber cómo debe hacer las cosas,para qué las hace, que sentido tienen, el saber quién hace qué…no es más que trabajar en procesos, que cada vez se apoyan másen la tecnología. Aportar sistema, método y orden a las organiza-ciones se traduce en competitividad, productividad y en seguridadpara las personas. Hoy en día, cualquier empresa, por pequeñaque sea o, incluso a nivel de profesional independiente o autónomo,que no contemple procesos, está abocada al fracaso.
¿No piensa que desde los RRHH en la empresa se podría aportarmucho al comité de dirección en la planificación estratégica?
Por supuesto. Soy un defensor a ultranza de que los RRHH esténpresentes en los comités de dirección, porque si partimos de labase que es estratégico establecer qué se va a vender, qué mercadose va a abordar, qué líneas de negocio se van a abrir o a cerrar…no lo es menos sobre qué tipo de personas debemos tener,enfrentarnos a un relevo generacional, diseñar un programa deformación de idiomas para adentrarnos en un nuevo mercado.Simplemente, conocer el capital humano que tenemos, conocer
sus fortalezas y debilidades… La organización que no lo contempleasí, tiene un problema de base.
Creo que las organizaciones que destacan sobre otras sonaquellas que tienen muy claro que el capital humano es estratégicoy que el rol de RRHH debe estar en el comité de dirección. Y notienes más que acudir a cualquier revista americana o inglesa deprestigio, lo dicen muy claro: las empresas de éxito son las queincluyen las estrategias de capital humano en su planificaciónestratégica.
¿Qué buscamos las personas de hoy día para ser felices en eltrabajo?
Creo que las personas necesitamos, primero, tener seguridady estabilidad en el trabajo, pero para llegar a casa con una sonrisa,debemos tener la percepción personal de que lo que hacemos esútil, de que sirve para algo, de que aporta soluciones, eficacia…,en resumen, que somos útiles e importantes para nuestra empresa.Si además, a las personas le damos la posibilidad de planteariniciativas y de, incluso, que algunas puedan llevarlas a cabo, seríala “felicidad” en el marco laboral. Si encima, la gente está bienpagada, fenomenal, pero esto es ya otra cuestión.
Lo peor que puede haber en un entorno de trabajo es no tenernada que hacer, porque cuando una persona no tiene suficientetrabajo empieza a sentirse inseguro, poco útil y empieza a hablarcon los que tiene más cerca y no los deja trabajar. Por tanto esfundamental tener cosas que hacer, estar ocupado, cuanto másmejor, y sentir que lo que uno hace es importante para sí mismo,para la empresa y para los demás.
¿Qué podemos hacer para ser mejores profesionales cada vez?Ser inquietos, aprender. Estamos en un momento en que el
auto aprendizaje está al alcance de nuestras manos. Internet yla tecnología nos permiten unas posibilidades hasta ahora nuncavistas. Tenemos que levantarnos todas las mañanas con un mensajeen la cabeza: hoy voy a aprender algo nuevo para saber más cosasde las que sabía ayer. Con que simplemente nos pongamos comometa personal aprender una cosa cada día, seremos cada vezmejores profesionales.
Alfonso
Gordon García-Salcedo
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Director de RRHH de Grupo Eulen
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Tenemos que intentar ponernos al día en las novedades quevamos viendo en la organización, no podemos darle la espaldaal avance de la tecnología. Tenemos que darnos cuenta quevivimos en un mundo cada vez más competitivo y que nos exigeunos niveles de auto aprendizaje más alto de lo que teníannuestros padres. Y esto es algo de lo que las empresas se dancuenta cada vez más. La empresa ofrece cada vez más formación,pero tenemos que tener iniciativa de querer aprender, y demandarloa la empresa. Y todo esto complementarlo con una mayor actitud,como es el caso de los jóvenes que, por ejemplo, deben tener unaactitud muy abierta a trabajar en el extranjero. Con esa actitudy ganas de aprender, a su regreso serán muchísimo mejoresprofesionales, y más valorados en un mercado cada vez másexigente.
¿Hacia adonde va el mercado laboral? ¿Nos podría hablar de lasnuevas variables para la búsqueda de empleo o qué cambiosdebemos acometer los profesionales para reciclarnos?
En cuanto a la parte que depende del entorno, estamos en unmomento crítico en el mercado laboral de nuestro país. Creo queno hemos tocado fondo, la crisis económica posiblemente va aestablecer hitos en España en cuanto a las cifras del paro… Creoque hace falta una nueva regulación del marco de las relacioneslaborales que aporte a la empresa más flexibilidad interna, y unnuevo marco de la negociación colectiva para que se genere másempleo.
Desde el punto de vista de los profesionales, hay dos cuestionesque van a marcar el futuro de los profesionales. En primer lugar,que a diferencia de años anteriores, independientemente de suprofesión, deben tener unos conocimientos tecnológicos quenuestros padres no tenían, porque todo es tecnología en estemomento. Sin ellos estamos fuera del mercado. Y, en segundo,estamos en un mercado global, y el que no tenga conocimientode idiomas, va a tener complicado acceder al tener el puesto detrabajo que desea. Esto, unido a las ganas de aprender y a ladisponibilidad, es esencial.
¿Qué nichos de empleo en el mercado ve usted en un futuro amedio plazo (2 años) y a más largo plazo (3 o 5 años)?
En España, a corto y medio plazo, no veo prácticamente ninguno.Los dos próximos años serán muy complicados. Quizá sectoresprofesionales dirigidos a la tercera edad (atención sanitaria,médicos, psicólogos, gestión de atención domiciliaria…), debidoal envejecimiento de la población, va a necesitar trabajadores;y el sector de la sanidad o de la formación creo que también vana dar un giro muy importante.
A más largo plazo, desde el punto de vista del mercado español,el sector turístico tendrá mayor peso, ya que mercados como elchino o el ruso incorporan todos los años millones de personasa la clase media… También España es puntera en energíasrenovables, y podríamos exportar trabajo en este sector…, ten-dremos que buscar empleo fuera de nuestro país, donde se genere.
¿Qué buscan las organizaciones actuales en los directores deRRHH?
Estamos en un momento de transición. Las organizacionesdeben buscar personas que sean capaces de sacar lo mejor de sucapital humano. Posiblemente, cambiará en poco tiempo el nombrede estos departamentos, como podría ser Directores de CapitalHumano, de Gestión de Personas, y se buscarán a profesionalesque tengan claro que trabajar con tecnología de procesos es vital,
que sepan entender la cuenta de explotación de negocio a travésde la gestión de las personas… Entiendo que las empresas grandesestán buscando personas que, conociendo la función, estén máspróximas a buscar incrementos de productividad a través degestión de las personas
En un momento de crisis económica, donde todos los mensajesvan encaminados a la reducción de los costes sociales, ¿cómo sepuede conseguir compromiso de las personas?
Es complicado. No es una tarea sola de RRHH, sino tambiénde la dirección de la empresa. El compromiso con las personasse consigue cuando la persona ve coherencia con el mensaje dela dirección y sus actuaciones. Si una empresa tiene seriasdificultades y debe reducir plantilla, y lo gestiona de formatransparente con información, y trata de que los despidos seanlos menos posibles y que cause el menor daño… seguro que seentenderá de forma diferente. El compromiso de las personas conla organización es una consecuencia de que la empresa hayahecho previamente muchas cosas. Que la persona se sientatrabajando feliz, que se sienta bien pagada, útil… Cuando es asíse logra compromiso; y si no, por mucha transparencia que haya,no se obtendrá grado alguno de compromiso.
¿Es posible ver a las personas actualmente como una inversióny no como un coste? ¿Qué conseguimos con ello?
Siempre he visto a las personas como una inversión. Lo impor-tante es que una organización tenga arraigada en su cultura quetodo lo relacionado con personas, con el capital humano, esinversión. Todo lo que se invierta en su formación, en su desarrollo,en escucharles, en transmitirles mensajes… todo ello tienerepercusión en la cuenta de explotación, lo que ocurre es quehay que saber medirlo.
Cuando no es así, cuando no escuchas a la persona, no cuentascon ella… esa persona cumplirá fielmente su horario, pero se irácuando llegue la hora de salida, y no estará comprometida. Sillevas una política diferente, será más productiva y, cuando tengamás carga de trabajo, trabajará bajo criterios de responsabilidady no bajo parámetros de horario presencial.
¿Qué sentido tiene en el momento actual las políticas de búsquedadel bienestar del empleado?
Siguen teniendo el mismo sentido. En una situación como laactual, de crisis económica, las organizaciones tienen que buscarun equilibrio entre lo que producen, cómo compiten y el bienestarde la gente. Es más, si una organización tiene problemas decompetitividad, en lugar de optar por reducción de personal,puede optar a una política de ajuste de jornada laboral. Yo soyun convencido de que las personas no conocen su techo, tenemosun potencial que no conocemos ni nosotros mismos. Un ejemploes que a muchas personas que se les plantea una política deconciliación, una jornada intensiva en verano, son más productivasen menos tiempo. Es posible que esta política en situación decrisis tengan más sentido desde el punto de vista de la mejorade la productividad y de la competitividad de las empresas. Lacrisis no nos tiene impedir ver la finalidad de esta serie de medidas.
Tenemos que ser conscientes de que las personas somos másproductivas cuando gestionamos bajo criterios de responsabilidad,cuando tenemos claramente definidos nuestros objetivos y sabemosque tenemos que hacer y con que medios contamos para podercumplirlos, antes que cumplir un horario.
Helena
López-Casares Pertusa
Los sueños son eternos. No pertenecen a nadie y, al mismotiempo, son de todos. Están siempre, aunque nos cueste verlos.Sin ellos no somos nadie, a pesar de que en ocasiones nosdistraigan. Por ellos nos levantamos cada mañana, tras nochesde ensoñación. ¿Quién no ha seguido alguna vez a su ConejoBlanco?
Érase una vez un profesor de matemáticas
Lewis Carroll inmortalizó a su inspiración, una niña llamadaAlice Liddell, a la que el autor retrató en cientos de fotografías,en una curiosa obra que la factoría Disney recreó y acercó alpúblico infantil en 1951. Nos estamos refiriendo a Alicia en elPaís de las Maravillas.
Charles Lutwidge Dodgson, el verdadero nombre de LewisCarroll, fue el tercero de los hijos de una familia numerosa (teníaonce hermanos). Estudió en Oxford, ciudad en la que viviría elresto de su vida, primero como estudiante y luego como profesorde matemáticas, materia sobre la que escribió numerosos artículosy libros. Precisamente cuando es nombrado profesor de mate-máticas en Oxford conoce al nuevo decano, Liddell, con quienentablaría una amistad que se rompería años después. Pareceser que en 1862, concretamente la tarde del cuatro de julio,Carroll narró oralmente el cuento de Alicia a las hermanasLiddell, durante un paseo en barca por el Támesis.
Alicia y las percepciones
Alicia estaba sentada en la rama de un árbol jugueteando consu mascota, una simpática gatita blanca llamada Dinah. Debajode la rama, su hermana mayor leía en voz alta cómo CristóbalColón había abierto los ojos de Europa a la realidad de un nuevocontinente. La voz de la hermana sonaba monótona, autoritariay aburrida, lo que alejaba a Alicia de la lección de historia, hastatal punto que ya no prestaba atención y estaba centrada en losjuegos con su gata. A la primera risa, la reprimenda de suhermana no se hizo esperar.
- ....la Niña, la Pinta y la Santamaría, y después de unanavegación de más de dos meses por mares desconocidos,en la gloriosa mañana del 12 de octubre, descubrió unnuevo mundo, Cristóbal Colón. Ese acontecimiento conmo-
vió profundamente a Europa, dando a Colón la gloria.......¡Alicia!
- ¿Sí? Estoy oyendo
- Bien pues prosigamos... dando a Colón la gloria de suinmortal hazaña que fue premiada por la corona de España.Los Reyes Católicos.........
Mientras, Alicia, que jugaba con su gato en la rama delárbol, comenzó a reírse.
- Alicia, ¿quieres prestar atención a tu clase de historia?
- Ay, qué aburrido. ¿Cómo voy a poner atención si ese librono tiene dibujos?
- ¿Dibujos? ¡Pero qué ocurrencia! Los mejores libros que hayen este mundo no tienen dibujos.
- En este mundo puede ser, pero en el mío sí. En mi mundolos libros estarían llenos de dibujos.
- ¿Tu mundo? ¡Qué tontería! Sigamos.
- ¿Tontería? Si yo hiciera mi mundo todo sería un disparateporque todo sería lo que no es y, entonces, al revés, lo quees, no sería.
Este diálogo de arranque, rescatado de la película de WaltDisney de 1951, evidencia cómo las visiones del mundo quecada uno tenga, conforman un modo de comunicar e influyenen la relación con los demás, con el entorno y consigo mismo.
La hermana representa la disciplina, el deber, el orden, laautoridad, un modo establecido de hacer las cosas, mientrasAlicia es la imagen de la fantasía, la curiosidad, la necesidad deexplorar, la inquietud y la disposición para el juego y la diversión.¿No hay manera de reconciliar y poner en común ambos mundos?Claro que sí. El hecho de que las dos posturas sean distintas noquiere decir que no puedan ser coincidentes en un punto. ¿Cuáles el objetivo? Que Alicia aprenda historia, ¿no? Pues entonces,¿por qué no adecuarnos a ella y a su sistema de necesidades,intereses y expectativas?
Alicia necesita tener sus ratos de esparcimiento, ve la realidad
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Directora de Casares&VaughanEscritora y conferenciante
UN ORIGINAL VIAJEAL PAÍS DE LAS MARAVILLASA TRAVÉS DEL ESPEJO
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con los ojos de una niña de corta edad y únicamente le interesansu gata y los juegos, ante todo espera pasarlo bien, es decir, noaburrirse. ¿Por qué no explicar, entonces, la lección con barquitosde juguete y recrear el descubrimiento de América con juegosy escenificaciones? ¿Hay algún impedimento para acercarse asu modo de concebir el universo?
Fijémonos en el lenguaje que emplea la hermana. Con suspalabras desprecia el mundo de Alicia, al que llega a tildar de«tontería», además, sus creencias le hacen decir que los mejoreslibros del mundo no tienen dibujos. Alicia se rebela ante esarealidad y reivindica la existencia de su propio mundo. En todomomento, Alicia le ofrece pistas a su hermana, pero ésta, lejosde darse cuenta, sigue empeñada en que Alicia acate sus normas,lo que aleja a la niña y la arroja en brazos del Conejo Blanco,el símil del sueño.
No tenemos por qué pensar que todas las personas que nosrodean piensan igual que nosotros. Lo que percibimos, esprecisamente eso, lo que percibimos, no le demos más protago-nismo ni lo hagamos extensivo a otros. ¿Dónde quedan lasvisiones de los demás? Hagamos el esfuerzo de encontrar unterritorio común y no nos atrincheremos en nuestras propiaspostura, que suelen dar lugar a dualidades simplistas que reducenel terreno, remarcan las diferencias, alejan y arruinan el enten-dimiento.
El desinterés de Alicia por su hermana hace que se suma ensu mundo, un curioso espacio poblado de gatos que sonríen,jardines de flores y cartas que pintan rosas. Vamos de viaje alPaís de las Maravillas, donde creceremos y encogeremos casisin previo aviso.
Cómeme, bébeme
La caída interminable de Alicia por la madriguera siguiendoa un conejo blanco vestido con chaqueta y chaleco, que consultarepetidamente su reloj y se lamenta porque no va a llegar atiempo, la sumerge en este mundo paradójico e irracional.
El primer grupo de extraños personajes que muestran la lógicailógica de este cosmos imaginario está formado por un Dodo unPato, un Aguilucho y un Loro, con los que se encuentra Aliciatras nadar errantes por el mar de lágrimas que la niña ha lloradocuando era de gran tamaño, casi dos metros, tras comerse unpastel. Ahora, tras ver reducida su dimensión gracias a un abanicomágico, esas inofensivas gotas que rodaron por sus mejillas sonolas que la arrastran.
Una vez que llegan a la orilla, el Dodo organiza una carrera,que él llama una carrera en comité, para secarse. La competiciónno tiene reglas ni una duración determinada. El único requisitoes correr en círculos hasta secarse. Cada participante paracuándo y dónde le viene en gana.
Lo interesante de esta carrera es lo que le dice Dodo a Aliciacuando ésta le pregunta que qué es una carrera en comité.
-Qué más da -dijo el Dodo-. La mejor forma de explicaruna cosa es hacerla.
El aprendizaje es descubrimiento práctico. La interiorizaciónde las habilidades se consigue poniéndolas en práctica. Eso eslo que intenta decir Dodo. El aprendizaje es una forma de viday un proceso vital continuo.
Alicia no entiende cómo se puede desarrollar una carrera sintiempos ni normas porque está viendo la realidad en la que estáen ese momento con su estructura mental, con las gafas delmundo que conoce. Pero en el universo en el que está ahora sefomentan nuevos y expansivos modelos de pensamiento, porqueno hay un modo de hacer las cosas, no hay creencias que limitenlos movimientos, no hay barreras que impidan avanzar. Todo esposible, el espacio deja en libertad la aspiración creativa y amplíalas posibilidades de encontrar nuevos enfoques.
Ahora me ves, ahora no me ves
Uno de los personajes más singulares de la obra es el Gatode Cheshire, con el que Alicia mantiene una conversaciónbreve,pero esclarecedora e intensa.
- ¿Podrías decirme, por favor, cuál es el camino para salirde aquí?
- Eso depende mucho de adónde quieras ir -dijo el Gato.
- No me importa mucho adónde…-dijo Alicia.
- Entonces tampoco importa qué camino sigas -respondióel Gato.
- …siempre que vaya a algún sitio -añadió Alicia.
- ¡Ah, seguro que es así -dijo el Gato-, si andas lo suficiente!
Lo único que necesitamos para encontrar lo que buscamos escreer en ello y seguir nuestro particular camino de baldosasamarillas. Pero cuando no sabemos hacia donde ir, cuandoestamos perdidos, el camino se desdibuja y las sendas se borran.Qué más da entonces qué camino escojamos. Por eso es crucialtener un objetivo alcanzable, mensurable y motivador, y trazar
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un itinerario formado por hitos que vayamos consiguiendo, quenos animen a seguir adelante y sean la vitamina que nos conducehacia nuestra meta.
Una merienda muy particular
Cuando Alicia llega a la casa de la Liebre de Marzo encuentraque está tomando el té con el Sombrerero y un Lirón que estádurmiendo entre los dos. Los personajes la someten a una seriede acertijos y confunden a Alicia con su aparente falta de lógica,hasta que la niña abandona el lugar, convencida de haber asistidoal té más insufrible que había visto en su vida.
La película de Walt Disney introduce en esta escena la fiestadel no cumpleaños para hacer ver al público infantil la locurade los personajes. No tiene paralelismo con nuestra realidadpero ¿no es mejor celebrar 364 fiestas de no cumpleaños queuna de cumpleaños? ¿Qué es la realidad? Lo que dos personasacuerden que sea.
Alicia en el jardín de las flores
El viaje que concibe Disney para Alicia tiene otra interesanteparada en el jardín de las flores, liderado por una rosa roja.Alicia, que previamente ha visto reducido su tamaño, llega a unjardín magnífico y sus coloridos habitantes la toman por unode ellos. Las campanillas, los lirios, las margaritas, las rosas, losgladiolos ... todas las flores la aceptan, invitándola a cantar conellas.
Cuando le preguntan de qué clase de jardín viene y la niñadice que de ninguno, se inicia el rechazo porque piensan que esuna flor silvestre y empiezan a sacarle defectos, que hasta esemomento no tenía: carece de aroma, su corola está desvaída,sus colores nos son vivos y el tallo es raquítico. Alicia se defiendediciendo que es una niña, pero las flores van más allá y la acusande ser una hierba que no merece estar entre ellas.
Las palabras cambian, se transforman. La amabilidad con laque le habían dado la bienvenida desaparece. Las flores pasana calificarla de impertinente, presumida sin tener derecho a ello,y se vuelven burlonas, maleducadas y crueles, provocando enAlicia la huida.
Esto es precisamente lo que nos sucede cuando percibimosal otro como diferente y no lo aceptamos, arruinando el enten-dimiento y dañando intencionadamente a la otra parte. La
solución está en perfeccionar todas aquellas habilidades quenos proyectan hacia el otro, sacándonos de nuestros propioslímites. La solución está en el denominado liderazgo social, alque sólo es posible llegar a través de la sensibilidad empática.
¡Qué les corten la cabeza!
La Reina es un personaje caprichoso, autoritario e insoportable,que no tiene el menor pudor en culpabilizar sin pruebas a todoel que se interponga en su camino. Su carácter es impredecibley sus formas totalitarias.
Por error, los jardineros de palacio han plantado un rosalblanco en lugar de uno rojo y están pintando las rosas porquesi la reina se entera les cortará la cabeza. En el País de lasMaravillas les encanta decapitar a la gente.
Además, la Reina hizo unas tartas que han desaparecido yestán buscando al culpable. Tras varias declaraciones de inculpadosal más puro estilo surrealista, le toca el turno a Alicia, que estácreciendo de tamaño por momentos. La Reina quiere que primerose dicte la sentencia y luego el veredicto. Alicia se rebela antetal disparate. «Que le corten la cabeza», responde la Reina, queante su falta de razón siempre apela a su poder.
El verdadero líder no es la Reina chillona de una baraja decartas, no es un líder de papel que amenaza a todo el que tienela mala suerte de cruzarse en su camino. Es una persona conuna marcada vocación de servicio y una clara orientación alliderazgo constructivo, que genera un entorno cooperativo,interactivo y de intercambio, en el que el consenso se hacerealidad.
Vuelta a la realidad
Alicia despierta de su encantador sueño al sentir que unashojas de árbol caen sobre su rostro. Su hermana le sonríe. Alicia,inquieta y exaltada, le narra lo que ha vivido y experimentado.Es tan real que parece mentira que sólo haya sido un sueño.¿Dónde quedan el Dodo, el Gato de Cheshire, la Reina, losnaipes…?
En un lugar de la memoria, en alguna parte de nuestraimaginación hay un País de las Maravillas que nos está esperandopara ser vivido. Es hora de ir en busca de nuestro Conejo Blancoy de que nos atrevamos a mirar a través del espejo y darle unsentido a lo que encontremos allí.
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Pedro
Motas Mosquera
Jefe de Servicio de Análisis y Coordinación Patrimonialy Gerente de Riesgos y Seguros CARM
Profesor de ENAE Business School
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Introducción
La crisis que vivimos y sufrimos en nuestros días ha hecho yestá haciendo plantearse a las organizaciones numerosos inte-rrogantes, y ha provocado que numerosas formas de gestiónafloren con el fin de permitirles superar con éxito estos momentosdifíciles.
Uno de los pilares, a la hora de enfrentar este panorama, esel propio capital humano que tienen las organizaciones, ya quees imprescindible ser capaces de adaptarse a los cambios que,cada vez más frecuente, se producen en nuestro entorno. Es poreso que la crisis económica debe servirnos como una oportunidadpara retener y cuidar, más que nunca, el talento del referidocapital humano.
Las personas son el motor y resultado de las organizaciones,y por ello se deben potenciar sus habilidades y capacidades através de la formación, la cultura organizativa, la comunicacióninterna, el liderazgo, la gestión del cambio y la conciliación dela vida laboral y personal.
Otro de los pilares, para poder superar este tiempo de incer-tidumbre, es la cultura innovadora, que aunque reside en cadapersona, necesita mecanismos que le hagan ser eficaz y quepermitan potenciar la organización.
Estos mecanismos pasan por crear climas propicios de trabajo,asignar tiempo y recursos suficientes para innovar, implementarnuevas tecnologías relacionadas con nuestros procesos clavesy tener una plantilla de gente diversa pero con vocación y calidadde servicio.
El último, pero no menos importante de estos pilares, es elcliente, ya que éste sigue siendo el rey (con crisis o sin ella) y,para conseguir ser eficaces y eficientes, necesitamos la demandade los clientes satisfechos a los que podamos ofrecerles productosy servicios de valor añadido por el que reconozcan más del valortotal que tienen dichos productos y servicios.
Por tanto, una cosa que debemos tener clara es que el resultadode la salida de la crisis no será una vuelta al pasado, por lo cualdebemos romper las ataduras a situaciones y experiencias pasadas
y llevar a cabo los cambios necesarios para afrontar con firmezaese nuevo trazado al que nos aboca la situación actual.
Todo lo anterior es válido para todo tipo de organizaciones:entidades y empresas (públicas y privadas), y por ello tambiéna las instituciones que tienen la responsabilidad formativa:Universidades, Fundaciones Universidad-Empresa, Escuelas deNegocios, etc.
Hacia la transformación creativa de las instituciones formativas
Contexto:
La formación se encuentra en un momento apasionante,consecuencia de dos potentes factores de transformación.
El primero de estos factores es el nacimiento de la era digital.Se ha producido una evolución tecnológica de tal magnitud quenos permite acceder a toda la información que necesitamosdesde cualquier sitio, en cualquier momento y a través decualquier persona del mundo, ya que tenemos la posibilidad deaprender y trabajar en red. La consecuencia es una revolucióndel conocimiento de dimensiones históricas. Sus rasgos principalesson el cambio exponencial, la transformación permanente delos roles formales y la evolución de los entornos de trabajo yaprendizaje, virtuales y físicos, que ahora son esencialmentecolaborativos.
El segundo factor de transformación es la profunda crisiseconómica y del sistema productivo. Todos los sectores se hanvisto obligados a reinventarse para afrontar mejor un futuroincierto y rápidamente cambiante. Todo ha cambiado, y continuarácambiando permanentemente, cada vez a más velocidad. Ahorason necesarias nuevas habilidades y, lo más importante, esnecesario desarrollar al máximo las capacidades de cada unade las personas que forman nuestras instituciones. Ésta es laclave del éxito para participar en un mercado global y altamentecompetitivo.
Sin embargo, España se ha caracterizado históricamente porsu resistencia al cambio. Toda la cultura de referencia apela almantenimiento de un status quo, a que nada cambie. Prima laopacidad y la incapacidad de medir resultados, o de transformar
UNA DE LAS IDEAS PARASUPERAR LA CRISIS:REINVENTAR LA GESTIÓN ENLAS ORGANIZACIONES
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los roles establecidos. Si, además, pensamos que la formaciónes una actividad regulada, y que el regulador es juez y parte (elsector público, el primer interesado en que nada cambie), pareceimposible que seamos capaces de responder eficazmente a losretos que se plantean. Nace así el más grave problema de nuestrasociedad: formamos a los líderes del futuro con un sistemainventado en el siglo XIX y reinventado con tintes ideológicospartidistas.
Nuevos objetivos:
Ya nos vale con hablar de adaptarse al cambio, de gestióndel cambio, de impulsar el cambio, de cambiar… las solucionesorganizativas adoptadas hasta ahora son pequeños ajustes deprocesos, ajustes tecnológicos, nuevos departamentos connombres más o menos originales, y algún que otro proyectoinnovador. Pero en el actual contexto competitivo, las fórmulastradicionales de organización son incapaces de garantizar unfuturo sostenible.
Entonces ¿qué debemos hacer? ¿qué podemos hacer?...
Obviamente, la respuesta es compleja y ha de contestar amúltiple factores, ya que el cambio permanente nos llevará aredefinir el camino y los objetivos a la velocidad que la sociedaddemande.
Liderazgo:
Las organizaciones del siglo XXI tienen el desafío de implicara toda su organización en el proceso de cambio y, para ello,deben de generar capacidad de liderazgo en todos los nivelesde la misma. Pero ¿por donde comenzar?...
Deberíamos reflexionar para comprender la verdadera esenciadel liderazgo. La configuración de un nuevo concepto organizativo,la creación de una nueva cultura organizacional, marcada porla mentalidad global y la rapidez estratégica, son conceptosclave que los nuevos líderes deben tener en su hoja de ruta paraavanzar hacia lo desconocido. Este es el primer paso paraconstruir organizaciones eficaces y eficientes, en las que losdirectivos sean verdaderos líderes.
El líder debe crear oportunidades y anticiparse a las amenazasderivadas de los avances tecnológicos y sociales; debe gestionarla creciente complejidad de los entornos de trabajo y orientarlaa nuevos modos de trabajo en equipo. Su visión estratégica, asíentendida, permitirá hacer crecer exponencialmente su organi-zación.
Aprendizaje permanente
Las referidas organizaciones buscan propiciar el aprendizajepermanente, durante toda la vida, en cualquier lugar, en cualquiermomento. Pero ¿cómo debemos actuar para conseguirlo?
El nuevo escenario redefine qué, cómo y con quién aprendemos.El conocimiento se sitúa en el contexto, no en la persona, y secanaliza y se distribuye a través de la red de usuarios. Sufuncionamiento se basa en la colaboración en vez de en latransmisión de información.
Debemos redefinir la estrategia de aprendizaje. Hay queminimizar la dependencia de mensajes, cartas e informes ymaximizar los mecanismos de aprovechamiento e intercambiode ideas y de la información que se gestiona en los citadoscanales y documentos. Significa poner menos énfasis en reunio-nes, discursos, conferencias o información web, y más en lo queocurre en y entre dichos eventos o publicaciones. Y, sobre todo,en el aprendizaje derivado de ellos.
Innovación
Estas son organizaciones centradas en la investigación y eldesarrollo, pero desde un punto de vista eminentemente práctico,que es el que conduce a la innovación eficiente. Pero ¿cómodebemos actuar para conseguirlo?
Hay que crear organizaciones con pensamiento transversal,que enfoquen sus estructuras y procesos hacia la creación deun ecosistema de innovación.
Hace unos años, el diseño de un nuevo sistema, servicio oproducto educativo suponía una ventaja competitiva sostenibledurante un largo tiempo. Ahora ha sido mejorado. El SistemaAula Inteligente es un ejemplo único: ciberaula, aula inteligentevirtual, aulas interactivas, electrónicas, videoconferencias, etc.
Misión y visión
Ahora, para competir con éxito es fundamental tener principiosy propósitos claros; determinar, en consonancia con dichosobjetivos, lo que se quiere en cada nivel estratégico, e integrara todo el equipo, dotándole del empowerment necesario, en eldiseño, compresión y ejecución de las distintas políticas. Pero¿cómo debemos actuar para conseguirlo?
Implantando una organización matricial en tres ejes, que nosayuda a fortalecer, con coherencia, aspectos fundamentales:negociación, trabajo en equipo y responsabilidad. En esta relaciónmatricial cada persona debe tener clara su capacidad de decisióndentro de los planes y políticas de la organización, y todas laspersonas pueden aportar, enriquecer e influir en las decisionesde los demás. Además, para minimizar las diferencias entre eldiscurso que ofrecemos y lo que hacemos, contamos con doscaracterísticas fundamentales, la capacidad de comunicacióny el liderazgo eficaz.
La característica estructural más obvia de este tipo de orga-nización es que rompe el concepto de la unidad de mando. Así,el rol de la alta dirección se transforma. Pasa a tener un papelmás negociador y de resolución de conflictos en cada proyectoy entre sus responsables. Así conseguimos reglas claras yempowerment.
Existe un principio claro: “lo que se controla es lo que sepropicia”.
Si lo importante es aprobar y pasar el curso, entonces losalumnos aprenden a pasar. Si lo importante es aprender, entonceslos alumnos aprenden. Ser coherente es un gran paso para seruna organización excelente.
Empleo y carreras
profesionales
Mar Moreno OrtínClara Sánchez Blaya
ENAE Business School
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El Departamento de Empleo y Carreras Profesionales de ENAEBusiness School, tiene como objetivo principal el futuro profesionalde nuestros alumnos y antiguos alumnos, durante y después desu programa Master o Curso de especialización. Desde estedepartamento y a través de distintas actividades, preparamosy facilitamos las posibilidades de empleo. Para ello estamos enpermanente contacto con más de 2500 empresas y les ofrecemosnuestro capital humano compuesto por profesionales con unaformación especializada en diferentes áreas y con distintosniveles de experiencia, desde aquellos preparados para empezarsus prácticas en la empresa hasta los que poseen una importanteexperiencia en el mercado laboral.
Desde nuestro departamento llevamos a cabo actividades conel fin de desarrollar las habilidades necesarias para enfrentarsea los retos del mercado laboral con éxito, y ofrecemos a losalumnos la oportunidad de informarse sobre las diferentesopciones profesionales que tienen una vez finalizado sus pro-gramas de estudio.
Para aquellas personas que lo requieran tienen a su disposiciónun servicio personalizado de orientación profesional.
Por otro lado, este departamento realiza una constante laborde inserción y promoción de sus alumnos, ofreciendo sus candi-daturas en el mercado profesional y facilitando así su rápidaincorporación a puestos de gestión y dirección.
Esta actividad se realiza mediante dos vías principalmente:
Gestionando Prácticas para aquellos que no tengan experiencialaboral anterior.
A través de su Bolsa de trabajo, se tramitan los currícula de todos aquellos alumnos que estén interesados en su promoción.
La gestión de los currícula de los alumnos y antiguos alumnoses permanente y está a disposición de todas aquellas empresas
que nos demanden información al respecto, pudiendo optar portener a éstos como becarios/prácticas o proceder a contrataciones.En este último caso, ofrecemos a las empresas la posibilidad derealizar la selección de personal, concretando el proceso en doso tres candidatos finales para que la empresa sea la que elijafinalmente el que considera más idóneo al perfil del puesto.
Otra de las actividades recientes que el Departamento deEmpleo y Carreras Profesionales lleva a cabo son las presentacionesde empresas, para que de forma activa los alumnos inicienrelaciones profesionales y puedan optar a los procesos deselección de dichas empresas.
Como consecuencia de una presentación realizada por unaempresa o bien como consecuencia de un contacto interno deldepartamento de empleo y carreras profesionales, una empresapuede acudir a la ENAE Business School y entrevistar a una seriede alumnos que previamente haya seleccionado y cuyo perfil leresulte interesante para cubrir una vacante que tenga en sucompañía.
También acudirán, a lo largo del curso, profesionales dedistintas empresas invitados a mesas redondas, que ayudarán alos alumnos en temas relacionados con la búsqueda de empleo,orientación profesional, análisis de competencias profesionalesy en general orientarán sobre los distintos aspectos del MercadoLaboral actual.
BOLSA DE TRABAJO
Durante el año 2011, el Departamento de Empleo y CarrerasProfesionales, a través de su Bolsa de Trabajo, ha gestionado336 ofertas de empleo, cifra que incluye tanto la realizaciónde prácticas en empresas, como la contratación directa y lapromoción a puestos de mayor responsabilidad, igualando ya ala fecha de esta redacción, el número de ofertas del año anterior.
UN SERVICIOPARA ALUMNOSY EMPRESAS
ENAEBUSINESSSCHOOL
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Los gráficos siguientes muestran los porcentajes de ofertaspor áreas y por niveles o categorías profesionales:
Si bien es sabido que una buena formación académica y depostgrado es fundamental para optar a un puesto de trabajo,las empresas cada vez más valoran las habilidades sociales,directivas y, en general, las cualidades personales de los candi-datos.
De los datos obtenidos a través de una encuesta realizada alas empresas asistentes a la XIII Edición (2011) del Foro deEmpleo Universitario organizado por la Fundación UniversidadEmpresa de la Región de Murcia, se observa que la mayor partede las empresas valoran muy positivamente la capacidad detrabajo en equipo, la iniciativa, la capacidad de adaptacióny flexibilidad para asumir nuevos retos. Véase todo ello en elgráfico siguiente:
Nº ofertas 2010 (338) Nº ofertas 2011 (336)
Fuente: Departamento de Empleo y Carreras Profesionales. ENAE Business School 2011
Comparativa de los años 2010 - 2011
Fuente: Departamento de Empleo y Carreras Profesionales. ENAE Business School 2011
Fuente: Departamento de Empleo y Carreras Profesionales. 2011
Comunidad ENAE
Servicios de Asesoramiento
Reyes Samper HenarejosENAE Business School
Creadora de RELAZIONARE
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Hace unos días, tenía la oportunidad de charlar largo y tendidocon un colaborador mío, que ha sido máximo ejecutivo deempresas españolas en Iberoamérica y que ahora se pasa buenaparte de su vida viajando por el mundo, realizando asistenciastécnicas para el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y elBanco Mundial (BM). Comentábamos que en EEUU, empresarioscomo Henry Ford o Bill Gates han asumido funciones formadorasen los tiempos en que han vivido, financiando y promoviendoproyectos innovadores. En España apenas hubo revolucióncientífica e industrial y eso se nota en que no hay un respetohacia el mundo empresarial como en EEUU, donde las empresasasumen funciones empáticas y formadoras del cambio, por susexperiencias, por su innovación, por su capacidad de riesgo,donde una mala experiencia o fracaso, se valora como una nomala, sino buena experiencia, pues es la gran aportacion quesupone el haber caído y empezado de nuevo, haciendo honor ala resiliencia del emprendedor y buen empresario, que se levantauna y otra vez, con conocimiento crecido.
En el nuevo ordenamiento que reclama la sociedad española,lo que viene es un mundo en el que no sólo los políticos podránabanderar proyectos innovadores, sino también los profesionales,los empresarios, y los ciudadanos que componemos las organi-zaciones. En ENAE nos sentimos identificados con este nuevoorden y queremos acompañar a las empresas y profesionales enel desarrollo de la actividad generadora del cambio.
Los objetivos que ENAE Business School se plantea, estánbasados en la calidad del desarrollo de su actividad, en laformación permanente de ejecutivos, directivos y profesionalesde empresa, en la actualización y profundización de las mejorestécnicas de dirección y gestión, en la incorporación de cada vezmás empresas a una Comunidad ENAE-FUERM donde colaborary desarrollar nuevas actividades, el concienciar a las empresassobre la importancia del desarrollo de las personas y del talentoque poseen, así como, inculcar la búsqueda de la productividady de la importancia de la innovación de los procesos tecnológicosy de los productos y de las TICs para la consecución de losobjetivos corporativos y la integración de empresas y ejecutivosen el proceso de la globalización del mercado, con la implemen-tación de estrategias efectivas de internacionalización de laempresa.
En la revisión de la nueva sociedad, sentimos una granresponsabilidad como facilitadores del cambio, del continuar delas empresas, de seguir avanzando en la búsqueda de soluciones,y damos un paso más, para estar al lado de éstas poniendo a sudisposición lo que denominamos la COMUNIDAD ENAE: conjuntode profesores, consultores, colaboradores, alumnos capacitadospara afrontar momentos de incertidumbre y adaptables al cambio,
con formación en habilidades y con ilusión y responsabilidad yempresas pertenecientes a ella para generar nuevos negociosy llevar a cabo un desarrollo económico responsable dentro yfuera de España, para ofrecerte todo tipo de soluciones, acuestiones del día a día en la gestión y en el desarrollo deltrabajo, en la evolución.
Con ello estamos poniendo a disposición de la comunidad,servicios de asesoramiento, consultas en la gestión y acom-pañamiento sobre cualquier tema relacionado con la empresay un foro de negocios para la colaboración entre profesionalesy organizaciones. Tenemos a los mejores especialistas comoprofesores y los mejores alumnos como candidatos a incorporarsea las organizaciones o a colaborar mediante sus prácticas, paraafrontar el cambio de sistema.
Tenemos el conocimiento, la experiencia de haber sidomiembros de muchas empresas como ejecutivos, las capacidadesdesarrolladas trabajando no sólo en España, dando valorañadido a lo que hasta ahora hemos hecho: formar a directivosy empresarios en las mejores prácticas de gestión en nuestrasaulas y at home. Ahora, las mejores prácticas de gestión lasimplantamos contigo en tu empresa, a través de nuestroequipo colaborador compuesto por más de 200 profesionalesy te ayudamos a innovar, a implementar, a colaborar conotros, actuando como dinamizadores de negocios, a resurgiry buscar juntos cómo llegar a la meta que te has propuesto.
Y replanteandonos absolutamente todo, damos un giro ennuestra formación, hacia la flexibilidad, dando un paso mása la adaptabilidad de las necesidades de profesionales y empre-sarios, ofreciendo formación especializada diseñada para cadaindividuo, constituyendo verdaderos Itinerarios Formativos, amedida de cada persona, porque cada persona es única.
Te ayudamos a valorar tu situación actual, tus necesidadesformativas, tu potencial personal y creamos la ruta en ENAEpara que llegues al objetivo que te has propuesto comoempresa y profesional.
Estamos para ayudarte, para buscar soluciones donde las haya,para acompañarte en la incertidumbre del cambio económicoy social, porque son las empresas y las personas que las forman,las que generarán este cambio. Nosotros estaremos orgullososde acompañarte y de poner nuestra profesionalidad y nuestroscolaboradores a tu disposición, para ayudarte a generarlo.
Si quieres mayor información sobre Comunidad ENAE y losservicios de asesoramiento y acompañamiento, puedes ponerteen contacto con [email protected].
COMPAÑEROS DE CAMINOY SOLUCIONADORESDE PROBLEMAS
ENAEBUSINESSSCHOOL
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Entregade Diplomas2009-2010
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Entregade Diplomas2009-2010
MÁSTER EN ASESORÍA FISCAL (22ª Edic) Y MÁSTER EN HACIENDA AUTONÓMICA YLOCAL (2ª Edic)
MÁSTER EN DIRECCIÓN FINANCIERA (15ª Edición)
MÁSTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS (18ª Edic.),MÁSTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS (PART TIME) (18ª Edi.)
MÁSTER EN DIRECCIÓN DE PERSONAL Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOSY CURSO DE RECURSOS HUMANOS (AVANZA)
MÁSTER EN DIRECCIÓN COMERCIAL Y MARKETING (20ª Edic)CURSO DE DIRECCIÓN COMERCIAL (9ª Edic.) y C
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MÁSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DECOMERCIO INTERNACIONAL (23ª Edic)
MÁSTER EN AUDITORÍA DE CUENTAS (18ª Edic) Y MASTER EN ECONOMÍA BANCARIA (19ª Edic.)
BECARIOS LEONARDO DA VINCI
MÁSTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS PARA DIRECTIVOS (18ª Edic.)
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Durante este año 2011, la Asociación de Antiguos Alumnosha organizado los Desayunos de Trabajo los cuales continuaráncelebrándose en el 2012.
Estos Desayunos de Trabajo son encuentros profesionales conempresarios, líderes, gestores y políticos que ayuden con susexperiencias a ver las oportunidades y destacar las fortalezasde cada uno, a ser críticos y a reaccionar ante la adversidad.
Pretendemos que estos profesionales aporten algunas clavesde reflexión, y que junto a los asistentes se analice todo aquelloque está aconteciendo desde diferentes perspectivas y poder irhacia las oportunidades del cambio que se está produciendopara no mantenernos sólo en los problemas que acontecen díaa día. Conocemos así un punto de vista puro, sin tergiversacionesde ningún tipo de lo qué está ocurriendo en nuestro entorno.
También ENAE parte de la experiencia, y con la intención dedar a conocer, enseñar a buscar, encontrar y propiciar el accesoa la innovación en la empresa, exponemos distintos casos deéxito.
La metodología que se desarrolla en estos “Desayunos deTrabajo” es de un encuentro entre profesionales potenciandola participación activa e interactiva con el propio ponente,constituyendo así una excelente oportunidad para poder inter-cambiar experiencias en un ambiente distendido.
Estos Desayunos de Trabajo, dirigidos a empresarios, directoresgenerales, gerentes y mandos intermedios hemos tenido laoportunidad de compartirlos con distintos empresarios comolos siguientes:
En lo imprevisto est la oportunidad. Reflexiones de unamente abierta
D. JOSÉ Mª CASANOVA VALERO. Ingeniero de ICAI, diplomadopor ICADE y por IESE en Innovación Tecnológica, fue Directorde Investigación y Director General de CHACONSA y Presidentedel Consejo de Administración hasta 1990. Fue Consejero deIndustria de la Comunidad Autónoma de la Región de Murcia,funda ALVALLE en 1987, y es en 1999 cuando pasa a formarparte del Grupo Pepsico con su empresa, que le ratificó el cargode Presidente hasta enero de 2010, en que se retiró.
“Perspectivas econ micas de Espa a, y para la Regi n deMurcia, qu ? Reflexiones para remover, motivar y reaccionar
D. ARTEMIO MILLA GUTIERREZ. Doctor en Economía. Socio-Director de ALTAIR Consultores de Negocio, S.L.P y Socio-Director de Milla, Martínez y Asociados Auditores, S.L.P.
La innovaci n como paradigma: v nculos conocimiento yempresa
D. SALVADOR MARÍN HERNÁNDEZ. Consejero de Economía yHacienda de la Región de Murcia, y anteriormente Consejerode Universidad, Empresa e Innovación. Es doctor en CienciasEconómicas y Empresariales por la Universidad de Murcia y hasido decano del Colegio de Economistas de la Región de Murciay Vicesecretario del Consejo general de Colegios de Economistasde España.
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Perspectivas del mercado de la vivienda, del suelo industrialy suelo log stico
D. PEDRO SAURA GARCÍA. Director General del SEPE. Portavozdel Grupo Parlamentario Socialista en la Asamblea Regional deMurcia y Secretario General del PSRM-PSOE. Doctor en Economíapor la Universidad de Murcia. Desempeñó el cargo de DirectorGeneral de Economía y Planificación de la Región de Murcia asícomo Secretario Sectorial de Economía y Hacienda.
El aeropuerto internacional de la Regi n: una oportunidadque hay que aprovechar
D. MARIANO MENOR MUÑOZ. Director de Obras del PlanLevante que engloba los aeropuertos de Valencia y Alicante, yanteriormente Director General Aeropuerto Internacional Regiónde Murcia. Ingeniero Aeronáutico por la Universidad Politécnicade Madrid. Desde octubre de 2007 hasta julio de 2011 ha formadoparte del equipo de la Sociedad Concesionaria Aeropuerto deMurcia SA, que tiene la responsabilidad de la construcción,puesta en marcha y explotación del Aeropuerto Internacionalde la Región de Murcia.
Capital Riesgo: Otras formas de financiaci n alternativas alsistema financiero habitual. El caso de xito de IBERCHEM
D. JOSÉ BALIBREA. Director Financiero de IBERCHEM. Licenciadoen Administración de Empresas (ADE) por la Universidad deMurcia. Ha sido director financiero en Armados Férricos SRL, yen ACM España SA. En enero de 2005 se incorpora como CFOen Iberchem, siendo también en la actualidad consejero miembrodel Consejo de Administración.
INNOVACI N: La herra-mienta para alcanzar lacompetitividad y mirar conotros ojos la situaci necon mica actual. TAHE,Caso murciano de xito
D. SERGIO NAVARROSÁNCHEZ. Nacido en Murcia(1968) y Director de I+D+ide TAHE, donde ha desa-rrollado la mayor parte desu carrera profesional. Li-cenciado en Ciencias Quí-micas. Doctor en Química-Física con la calificación deApto Cum Laude por la
Universidad de Murcia y Master en Demografía y Cosmetologíapor la Universidad de Barcelona. Autor de diversas publicacionesen prestigiosas publicaciones científicas y participante habitualen congresos nacionales y extranjeros (Hungría, San Petesburgo,etc).
PUERTO COMERCIAL DE EL GORGEL: Presentaci n del proyectoque proveer de 3.000 empleos directos a la Regi n de Murcia
D. ADRIÁN ÁNGEL VIUDES. Presidente de la Autoridad Portuariade Cartagena. Economista y desde 1996, presidente de laAutoridad Portuaria de Cartagena.
Planes y Programas en la gesti n de la Agencia de DesarrolloRegional
D. JUAN HERNÁNDEZ. Director del Instituto de Fomento de laRegión de Murcia.
Durante este mes de noviembre y diciembre contaremos conla asistencia en estos Desayunos de Trabajo de Dña. HELENALÓPEZ CASARES, Socia Directora de Casares&Vaughan y autorade Nadal: pasi n y coraje , D. SERGIO ELIZALDE, DirectorGeneral de Hero España con la conferencia La nueva direcci nde personas, la importancia de los Recursos Humanos y delos equipos en la gesti n con xito , así como con la asistenciade D. JUAN RAMÓN UGARTE SUSAETA, Director General de Juver,y la conferencia El camino est en el estudio de mercado .
I M STER EN PRODUCCI N Y LOGŒSTICA
BUSINESS PLAN. EMPLAZAMIENTO DE CARTAGENAFrancisco Guillamón Frutos
REDUCCI N DE SANCIONES ECON MICAS MEDIANTEOPTIMIZACI N DE ALMACENESPedro Sierra Vélez.
MEJORAS EN LA PLANIFICACI N DE LA CADENA DE SUMINISTROEN DIEGO ZAMORA, S.A.Antonio Luis Navarro Franco
ZONA ACTIVIDADES LOGŒSTICAS EN LAS TORRES DE COTILLASDEL GRUPO FUENTESJosé Antonio Verdú Almela
IMPLANTACI N EN TAKASAGO DE UN SISTEMA DE GESTI N DEALMACENESAna Mangas Vargas
APLICACI N T CNICA SMED PARA LA OPTIMIZACI N DE LASOPERACIONES DE CAMBIO DE HERRAMIENTAJorge Cuadros Garrido y Guillermo Fernández Manzano
III M STER HACIENDAS AUTON MICA Y LOCAL
LA ADMINISTRACI N ELECTR NICAMª José García Beltrán
POR UN ESTADO AUTON MICO SOSTENIBLEFrancisco Riquelme Parra
LA SUBVENCIONES DE LA COMUNIDAD AUT NOMA DE LA REGI NDE MURCIAAlberto Cerón Bernabé
R GIMEN JURŒDICO DEL PLANEAMIENTO URBANŒSTICOAna Isabel Sánchez González
EL CUMPLIMIENTO Y LA EXTINCI N DE LOS CONTRATOS ADMI-NISTRATIVOSMª Carmen Gómez Nicolás y Encarna Navarro Jaén
EL PROCEDIMIENTO DE APREMIO. EMBARGOSLaura González Montoya
RECURSOS DE LAS HACIENDAS LOCALESBeatriz García Fernández
LA FINANCIACI N DE LAS UNIVERSIDADES P BLICASNemesio Fernández Fernández y Juan Jesús Sánchez Galindo
SOSTENIBILIDAD DE LOS SERVICIOS MUNICIPALES A TRAV S DELPAGO DE LOS USUARIOSEva Rubio López y Virginia Rubio Lucas
EL ENDEUDAMIENTO EN EL MARCO DE LA FINANCIACI N P BLICAEstefanía Martínez Casamayor y Samara Martínez Jiménez
AN LISIS DE LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA P BLICA VS. EMPRESAPRIVADAFrancisco Hernández Pedreño y Andrés Martínez Rodríguez
AN LISIS COMPARATIVO ENTRE EL NUEVO PLAN GENERAL DECONTABILIDAD P BLICA ESTATAL Y LA ORDEN EHA/4041/2004DE CONTABILIDAD LOCALRocio Gassó Sánchez y Josefa Martínez Lozano
LA CESI N DEL IMPUESTO SOBRE SUCESIONES Y DONACIONESEN LA COMUNIDAD AUT NOMA DE LA REGI N DE MURCIABeatriz Martínez Carrillo y Mª José Vives Más
ESTUDIO SOBRE EL CONTROL FINANCIERO DE LAS SUBVENCIONESP BLICASFelicia López Carbonell
AN LISIS DE LOS PLANES ECON MICO-FINANCIEROS Y DE SA-NEAMIENTO DE LOS AYUNTAMIENTOS DE LA REGI N DE MURCIADavid Mateo Estrada
IMPUESTOS MEDIOAMBIENTALES EN LA REGI N DE MURCIAEsteban Novas Salmerón y Jorge Ortiz Martínez
IMPUESTOS LOCALESYolanda Martínez Martínez y Ana Belén Ruiz Yuste
XIX EXECUTIVE MBA
PROYECTO APERTURA CADENAS TIENDAS GOURMET BOUQUETSusana Amaya Campoy, Jorge López-Aranda Robles y Raquel RubioRetamar.
DISE O, PRODUCCI N Y COMERCIALIZACI N DE UNAMOTOCICLETA EL CTRICA ec-bikeAndrés Brugarolas Alarcón, Francisco Breis López y Roberto TalónToledo.
ENTRANDO EL EN MERCADO AMERICANO. NUEVA FILIAL DEIBERCHEM EN ESTADOS UNIDOSCristina Castellanos Sanz, Raquel Martínez Sánchez y José ManuelMateos Guirao
HESPESAMA, S.L. Consultora Tecnol gicaPonentes: Emilio Sánchez Pérez y Javier Hernández Maurandi
MUVELEPonentes: José Luis Gómez Cánovas, Sergio Megía Rico y MateoValera Ruiz
CENTRO MEDICO VIRGEN DE LA CARIDAD SAN JAVIERJuan José Andreo Martínez, David Durán Jiménez y Gustavo PeraltaCastro
INSTALACI N DE PLANTAS DE GENERACI N DE ATM SFERACONTROLADA EN C MARAS REFRIGERADAS DE EMPRESASHORTOFRUTŒCOLASAurelio Carrillo Moreno, Beatriz Martín Lozano y Santiago Paredes Ros.
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Proyectos Fin de Master del
curso académico 2010-2011
STRATA. IMPLANTACI N DE AGENCIA WEB EN MURCIAPonentes: Francisco Flores Albacete, Jenifer Linch y Ramón Morte
CULMINANTIAPatricio González Garre, Valentín Izquierdo Sánchez y José AngelSanz Pardo
PROYECTO DE EXPANSI N SOCIAL DEL GRUP McDONALD«S ENMURCIAJordi Martínez Sempere y Florencio Martínez Carbonell
XVI M STER EN DIRECCI N FINANCIERA
PROQUŒMICA AMBIENTAL, S.L.Francisco Albaladejo, Antonio J. Fernández, Diego Martínez y JuanAntonio Pérez
GLOBAL ASESORES, S.L.Alfonso Almagro, Micaela Martínez, Juan Antonio Mateos y PabloPlanes.
QUALITY QUIMICS INNOVATIONS, S.L.L.José Manuel Almansa, Mª Dolores Belmonte y Agueda Soto
DESGUACE MEDITERR NEO, S.L.Alicia Candel, Ana Belén Ruiz y Tatiana Zapata
TAHE FERTILIDADJavier Galvañ, Adán García, Raquel Seva y Encarna Soto
CITRIMUR, S.L.U.Jesús García, Antonio Martínez y Francisco Rico
HOTEL ALFONSO XIIIRegino Morales, Alonso Tudela y Santiago Oliva
AN LISIS, PLAN DE VIABILIDAD Y PROYECTO DE INVERSI N DEVIGAS-ALEM N S.A.David Cózar, David Fariña y Salvador Moreno
XXI M STER EN DIRECCI N COMERCIAL Y MARKETING
DESARROLLO DE INMOBILIARIA ASESORES INMOBILIARIOSCarmen Fornies López
PLAN ESTRAT GICO Y DE MARKETING PARA HOWDEN SPAINGustavo Cánovas Macanás
CRECER EN TIEMPOS DE CRISIS CON LA FAMILIA CHARCUTERŒAFrancisca Muñoz Sevilla
PLAN ESTRAT GICO EMPRESA REGABERJuan Pedro Paredes Carrillo
APERTURA PARKING LARGA ESTANCIA EN AEROPUERTO CORVERAJosé Manuel Escobar Solano
PLAN DE MARKETING SONKOR INTERNACIONALFelipe Portilla Velasquez
PEPITA PULGARCITAMaría Angeles Fuentes y María López Oliva
PLAN PARA LA AMPLIACI N DE NEGOCIO ASESORŒAS D LERAAlberto Cerdá Ortíz
ANALISIS RED COMERCIAL DE OTISMiguel Ángel Guillermo Jiménez
EXPANSI N EMPRESA SOCIEDAD DE GESTI N DE RESIDUOSDavid Abellán Valcárcel
EXPANSI N TIENDAS DE ROPA EN GRANADARamón Gómez Cánovas
PLAN DE MARKETING PARA COFRUTOSJosé Manuel Nieto Corbalán
DESARROLLO DEPARTAMENTO COMERCIAL BALNEARIO LEANAÓscar Becerra de Moya
ACCIONES DE MEJORA PARQUE TERRA NATURAMaría Jesús Pérez Navarro y Alfonso Rubio Corral
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CAMPA A DE PUBLICIDADTeresa López Calvo
INTRODUCCI N DE PRODUCTOS JUNIPER EN EL MERCADO ESPA OLAndreína Mújica
ENAE INTERNACIONALIsabel Lax y Alejandra Rojo
KKOMO (CENTRO DE ASESORAMIENTO DIET TICO)Elena Pérez Fraile
XIX M STER EN DIRECCI N DE EMPRESASEXPOSICI N DE PROYECTOS
ECOPARTS. CENTRAL DE COMPRAS DE REPUESTOS RECICLADOSPonentes: Juan Vicente Masía y José María Gómez
MSM MEDITERRANEAN SCHOOL OF MUSICVicente Balibrea y José María Casanova
EVENTOMUREmilio Barceló y Pablo Franco
T-COGENFrancisco Bayo, Pablo Cases y Domingo Moreno
PLANEA-TDiego Calderón y Francisco Galián
CENTRO DEPORTIVO DEVIRicardo Espejo, Adolfo Ros y Miguel Angel Rosas
VF DOMOTICAFrancisco Florido y Esther Van de Velde
EXPANSI N DE MELECSA AL MERCADO CENTROAMERICANOAlejandra Flores, Jeaniepher Rodas y Antonio Sandoval.
LITTLE ENGLANDMercedes García y María José García
RESIDENCIA BUENA ESTRELLASara Jérez y Lourdes Rodríguez
HUERTOS SOLARES LOW-COSTAndrián Mateo y Clemente Serrano
VIVE ORGANIC FOODHerberth Rodríguez y Ariana Solís
XIV M STER EN DIRECI N DE PERSONAL Y GESTI N DE RECURSOSHUMANOS
LA MOTIVACI N EN LAS EMPRESAS. ESPECIAL REFERENCIA AFIESTA HOTEL GROUPAna Aniorte Rivas
MANUAL SOBRE EL PROCEDIMIENTO DE SELECCI N EN MIVISAJavier Bernal Ballesteros.
LA ENTREVISTA TELEF NICA EN EL PROCESO DE SELECCI N DEPERSONAL EN GRUPO ORENESMaría del Mar Dávalos Monge
GESTI N POR COMPETENCIAS EN EL HOSPITAL UNIVERSITARIOVIRGEN DE LA ARRIXACAGloria García Almagro, Pedro González Tejero y Felipe Sánchez Moreno
ANALISIS Y DESCRIPCI N DE PUESTOS DE LA EMPRESA STVGESTI N, S.L.Alumna: Ángel López Serrano
EVALUACI N DEL RENDIMIENTO EN PL STICOS ROMEROJosé Antonio Muñoz Moreno
RETRIBUCI N EN LAS TIENDAS DE ROPAMaría Ángeles Saura Pérez
ALUMOS XIX M STER EN AUDITORŒA DE CUENTAS
David Elías Fernández ParadaMaría Yolanda Iniesta SalmerónJuan Francisco López FernándezJavier Martín JiménezJosé Ignacio Moreno BrocalMaría Soledad Ramos García
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Santiago Tercero DíazMª Irene Torrano PageoDavid Yelo Gómez
ALUMOS XXIV M STER EN COMERCIO INTERNACIONAL
Víctor Belchí SalasMarta Bernal NicolásDavid Campos HernandezSandra Cánovas MontalbánJuan Antonio Franco BayoAna María MacoveiMaría Martínez MartínezPedro David Martínez MartínezJosé Mendoza MartínezJennifer RidgeJesús Francisco Rivas CabelloJosé María Solano GarcíaCarlos Valero Arias
I PROGRAMA EJECUTIVO EN HABILIDADES DIRECTIVAS
Joaquín Alarcón RosAndrés Araez HernándezMaria Jose Cuenca EzcurraRaul Dólera RoblesMariano Estecha De DiegoAna María Gil OrtegaMargarita Gomis CanalsCarlos Enrique González MartínezInés Lopez CrespoPedro José López LópezAdrián Luis Martínez CascalesEduardo Medina FerreraTomás Murcia RuizAntonio Pedroda RodríguezRafael Polo RuizJuan Francisco Rubio CazorlaJavier Sánchez AnguloJosé David Sánchez AsensioVicente Antonio Soto PérezAdolfo Gabriel Sujatovich
Elena Torres HernándezDavid Yagüe Guirao
X CURSO EN DIRECCI N COMERCIAL
Francisco José Martínez Salinas
XVIII ANALISIS Y CONTROL DE LOS ESTADOS CONTABLES
Bartolomé David Benítez PérezAntonio Francisco García GonzálezMarcelino García GonzálezFernando García HernándezMº Ángeles Hernández PérezJosefina López AlarcónJosé Antonio López CrespoJuan Manuel Nicolás LópezInmaculada Pérez FernándezIsabel Ruiz Saura
XX MASTER EN ECON MICA BANCARIA
Mª José Alfaro SigüenzaMari Cruz Bayona JiménezMaravillas Carmona CarmonaLaura Carrillo CobarroRaquel Cavas JoverCarmen María García NavarroDaniel García-Córcoles CarrascalMaría González PonceGracia Griñán GuerreroAntonio Juan Jiménez VivoJosé Liarte RosAnalisón BlancoGinesa María López VázquezMaría José Marín GarcíaJuana María Martínez SolerJosé Enrique Moreno MiñanoRoberto Navarro GarcíaRosa María Perán Costa
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Claudio Antonio Pérez MayansMª Ángeles Ramos MartínezAlmudena Reina SánchezFrancisco Javier Ruano MartínezVerónica Sánchez AledoKristina SlekaityteFrancisco Solana MartínezMayca Torralba Albaladejo
XXIII M STER EN ASESORŒA FISCAL
Antonia Carrillo BañosReinaldo Carrillo CobarroDaniel Casorran SamaniegoCarlos Conesa SanchezMiguel Contreras CampuzanoSoledad Gambín LópezJose Ginés González PagánVíctor Guerra GarcíaSonia Hernández AvilésMaría Jiménez FernándezVerónica Lax AragónJuan Carlos Lázaro JiménezAbel López GilabertMaría José Martínez BellotMacarena Martínez CalvetMaría José Martínez LópezCarmen María Martínez MedinaIsabel Martínez PedreroSoledad Martínez TeruelInmaculada Miralles HernándezMaría Dolores Peña VidalLaura Pérez DíazFrancisco Rubio GarcíaFrancisco José Tovar CollIsabel María Gómez CabreraFrancisco Sáez NavarroJosé Antonio Serrano LópezHéctor Valverde Zambudio
I PROGRAMA EJECUTIVO EN COMERCIO INTERNACIONAL
Marcial Cruz PérezRaúl Fernández GuillamónEric GuillemetteJosé Antonio Gutiérrez GómezFrancisco Martínez CampilloErick Manrique Solsona Novell
I PROGRAMA EJECUTIVO EN MARKETING DIGITAL
Begoña Cases LapuenteFrancisco Javier Egidos ZapataArancha Fernández GriñanMaría Alejandra Flores Del AguilaManuel Gambín Peñalver
Francisco De Borja García CerezuelaPedro García PérezRaúl García SerapioRaquel González GarcíaJuan González RiosBárbara Hernández RomeroJosé Luis Huertas MínguezAlberto Inglés BucetaRaúl Emilio Jeannot HardoyJosé Manuel Jiménez RomeraSantiago David LópezReme Planes PedreñoJeaniepher Rodas BrionesMª Ángeles Ruiz SáezMaría Isabel Sánchez PérezJuan Diego Sastre SanchezAriana Solis VargasSalvador Vela García
CURSOS EN DIRECI N DE PERSONAL Y GESTI N DE RECURSOSHUMANOS
José Rafael Garrido GarridoJosé David Hernández GonzálezMaría José López RuizClemente Sarabia BlancoFrancisca Aguilera Expósito
XVIII CURSO DE GESTI N DE PYMES
Victoria Eugenia Alessandrello BenedictoPatricia Esclapez SáezRafael Núñez MorenoJosé María Palazón MolinaJoaquín Ródenas JiménezAntonio Carlos Sánchez BermúdezMiguel Ángel Segura Medal
IX CURSO DE TECNICAS DE VENTA
Antonio Eduardo Alfonso CánovasJoaquín Cerdá MeseguerAlberto Dólera RoblesJuan Antonio Fernández PiquerasLaura Cristina Gil CalleIgnacio López GarcíaIria Pedreño RivasCarlos Ruiz MaldonadoFrancisco Sales Pérez
XVI CURSO DE TESORERŒA
Rafael Domínguez PérezFrancisco García RoldanÓscar Guzmán Sánchez
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Jesús Gambín LópezDirector de Programas Internacionales
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En estos momentos, la economía y los negocios internacionalesse desarrollan en un entorno dinámico con amenazas y oportu-nidades basadas en los nuevos avances que ha supuesto lastecnologías de la información y la comunicación, así como, lacreciente integración vertical y horizontal de las empresas y conello de la economía mundial. Estos hechos hacen muy necesariauna formación que incorpore con claridad la importancia de lavisión internacional y global de los negocios.
La educación en el ámbito de los negocios en general, y dentrode ésta, ENAE, afronta para los próximos años los retos funda-mentales, entre otros, como son: el cambio tecnológico, laintegración económica, el cambio demográfico, y el outsourcingglobal de servicios.
Para afrontar estos cambios que se están produciendo en elentorno, desde ENAE consideramos que existen tres necesidadesy líneas de acción imperiosas:
1. Establecimiento de una estrategia bien definida.
2. Desarrollo y mejora continua de los contenidos de la ofertaformativa.
3. Realización de nuestra formación en nuevos mercadosemergentes.
Las razones por las que hemos definido estas líneas de actuaciónse basan en la necesidad de una adecuada estrategia con la quehacer frente a un entorno externo cambiante y exigente, generadopor la dinámica que está adquiriendo la política educativa y suregulación, así como, por la conveniencia de la obtención de lasoportunas acreditaciones. ENAE también se enfrenta a los retosque plantea la financiación de una formación de elevada calidady el mantenimiento de su autonomía.
En el contexto internacional de escuelas de negocios, en elque ENAE Business School se está posicionando, el establecimientode una adecuada estrategia y posterior ejecución, supone prestarla debida atención a unos contenidos debidamente actualizadosen los que esté presente la dimensión global de los negocios.La internacionalización de toda escuela de negocios lleva consigoadaptar la estructura académica y, las implicaciones que elloconlleva, a un entorno cambiante, para lo que debe alcanzar elequilibrio entre la exigencia y la flexibilidad.
Sin lugar a dudas, uno de los pilares sobre los que ENAEBusiness School basa su internacionalización es la consolidaciónde sus actividades formativas en los nuevos mercados emergentes,dado su tamaño, necesidades y crecimiento previsto en lospróximos años. Todo esto ha aportado a la docencia y, a laexperiencia en general de ENAE, una notable capacidad degestión de la diversidad imprescindible en la dirección empresarialactual. Por tanto, hemos apostado por vivir la experiencia de lainternacionalización como actores y no como meros espectadores.
Para el desarrollo internacional de ENAE Business Schoolestamos trabajando en la búsqueda de la merecida notoriedaden la calidad de nuestra formación y que es la que merecen losgraduados que salen de nuestras aulas, así como la consolidacióny el crecimiento de nuestras relaciones institucionales con líderesy referentes en la educación internacional. Se busca la conse-cución del oportuno equilibrio entre los conocimientos, lasexperiencias y las prácticas que representa la diversidad deestudiantes de distintos países que conviven en nuestras aulas.
ENAE cree que la correcta implementación de estas líneas enalgunos de sus cursos deben dar lugar al logro del objetivo finalde nuestra formación, que entre otros objetivos, debe impulsarla capacidad de emprendimiento, la capacidad de gestión de lasempresas en un mercado cambiante, la visión internacional de
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los negocios y de la producción, que cada día adquiere mayorrelevancia para el desarrollo de muchas empresas, así como eladecuado aprovechamiento de las nuevas tecnologías, de formaque permita a sus alumnos desarrollarse personal y profesio-nalmente.
El proceso de internacionalización de ENAE se inició con elprograma Máster Internacional en Logística en México queactualmente se desarrolla en varios países y del que ENAE hagraduado a nueve promociones en cuatro países, teniendoactualmente perspectivas de seguir siendo un referente en esteárea en nuevos países. En esta primera fase de la internaciona-lización de ENAE desarrollamos un total de veinte programasmáster, junto con numerosos programas de corta duración, entotal, hasta el año 2010, ENAE graduó a cerca de 300 estudiantesy ejecutivos no residentes en España en programas desarrolladosen 6 países distintos.
En 2010 ENAE cerró esta primera fase de la internacionalizacióncoincidiendo con el logro de los objetivos fijados en cuanto aalumnos internacionales con programas residenciales en España(35 alumnos procedentes de México, Guatemala, El Salvador,Colombia, Venezuela, Argentina, República Dominicana, Ecuador
y Perú). A este tipo de formación, hay que añadir la formaciónpresencial desarrollada en Latinoamérica, lo que suponía saltocuantitativo y cualitativo en nuestra trayectoria internacional.La integración de las nuevas tecnologías de la formación aplicadasa la formación y nuestro enfoque en el mundo empresarial nospermitió a través de nuestros programas semipresencialesalcanzar a un público cada vez más amplio y que demanda unosservicios formativos adaptados a sus necesidades, dando lugaral inicio de la segunda etapa de la internacionalización denuestra escuela de negocios.
La nueva etapa de la internacionalización de ENAE trasciendeel desarrollo de un departamento internacional y busca quetoda nuestra comunidad sea consciente de la necesidad deformación con visión internacional, influenciando transversal-mente a todos los objetivos y actividades organizacionales. Enesta estrategia adquiere especial importancia nuestro compromisocon la calidad de acuerdo con los criterios internacionales másreconocidos para escuelas de negocios.
ENAE Business School ha sido aceptada como miembro de laprincipal asociación acreditadora de escuelas de negocios delmundo, la AACSB. Este es el primer paso para el logro de laacreditación internacional que hasta ahora sólo tres escuelasde negocios de España han conseguido. Buscando el máximoreconocimiento internacional para nuestros programas y alumnos,ENAE ha estado presente en asociaciones como, CLADEA quereúne a las principales escuelas de negocios de habla hispanay ha sido invitada a congresos de las principales acreditadorasinternacionales como AACSB.
Con el objetivo de mantenernos al día de las principalestendencias en la educación de negocios, hemos establecido unaoficina permanente en Chicago, así como hemos aumentado elnúmero de programas gestionados por ENAE e impartidos pornuestros profesores en varios países de Centroamérica, como:Guatemala, Ecuador, Colombia, Perú y México. Igualmente sehan iniciado alianzas con instituciones en países emergentescomo Marruecos. A esto se une un reforzamiento del númerode alumnos que desarrollan sus estudios en Estados Unidos yhacen prácticas en países de la UE con nuestros programas deestudio y prácticas internacionales. Lo fundamental en estanueva fase de la internacionalización de ENAE consiste en laapuesta por la obtención de las acreditaciones internacionalesde calidad, así como la presencia estable y de largo plazo eneconomías emergentes y en centros de conocimiento empresarialreconocidos internacionalmente.
La implementación de esta fase de la internacionalización nosha llevado a tener que estar aún más próximos a nuestrosalumnos, clientes y socios institucionales y consolidar nuestrasoficinas de representación en distintos países que permitan darservicio a los alumnos y candidatos no residentes en Murcia
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que participan en nuestros programas. En 2011 disponemos derepresentación en Monterrey, Guatemala, San Salvador, Panamá,Santo Domingo, Quito, Caracas, Bogotá, y Lima.
A los seminarios internacionales que se iniciaron en 2010,buscando mantener el contacto con directivos fuera de España,ENAE ha iniciado el desarrollo de programas de mayor dimensiónapoyados por su red de representantes, la movilidad geográficade nuestros profesores y nuestro campus virtual. Estos seminariosse han dictado en Guatemala, Quito, Guayaquil, Santo Domingo,Lima, Arequipa, Santa Cruz de la Sierra, Bogotá, Caracas,Maracaibo y Monterrey. Uno de los hitos fundamentales en estasegunda fase de la internacionalización de ENAE ha sido el iniciode programas dictados de forma simultánea en varios paísesdesarrollando una parte a través de nuestra metodología de e-learning junto con las sesiones presenciales de nuestros profesoresdesplazados a estos países, para culminar con éxito la formación.En esta primera experiencia se unieron alumnos de RepúblicaDominicana, Guatemala, Perú y España, en una experiencia queabre una nueva línea de actuación.
ENAE Business School considera que las redes de colaboraciónentre escuelas de negocios y universidades a nivel internacionalofrecen grandes oportunidades para generar una comunidadmás amplia de conocimiento, experiencias y redes de contactospara nuestra comunidad y en este sentido hemos ampliadonuestros convenios existentes con proyectos de grandes interésa través de programas formativos en colaboración con diversasentidades de gran prestigio en sus países, un buen ejemplo deello es la relación que a continuación se indica:
· Universidad ESAN en Perú, con esta prestigiosa instituciónen Lima hemos desarrollado el programa Diplomado Interna-cional en Gestión de Seguros y Técnicas actuariales.
· Universidad Externado de Colombia, con la que hemosdesarrollado diversos acuerdos entre los que destaca latituación compartida de Máster en Gestión Integral del Riesgo,así como acuerdos de colaboración en el programa MBA,Comercio Internacional y Logística.
· Universidad Nacional Pedro Henríquez Ureña de RepúblicaDominicana, con quienes trabajamos para ofrecer conjunta-mente programas en marketing, finanzas e internacionalizaciónde empresas.
· Panamerican Business School en Guatemala con la que hemosdesarrollado cuatro programas Máster en Marketing, Finanzas,Logística y MBA, teniendo en la actualidad en proyectoprogramas en Gestión de Riesgos y Recursos Humanos.
· Instituto Tecnológico de Costa Rica, institución con la que
estamos trabajando en el desarrollo de programas en logísticay Gestión de Riesgos.
- Illinois Institute of Technology- Stuart School of Business,ENAE ha renovado su acuerdo de colaboración con una delas más prestigiosas universidades de Estados Unidos,buscando que nuestro estudiantes puedan desarrollar es-tancias de especialización en una institución líder en áreasde conocimiento como las finanzas y la gestión medioam-biental.
· En Venezuela hemos firmado acuerdos con la Universidad delos Andes, Universidad del Zulia.
· En Marruecos ENAE ha establecido un convenio con la escuelade negocios ESCA de Casablanca.
Con el objetivo de permitir la financiación de los estudios paralos mejores estudiantes españoles e internacionales, ENAE cuentacon un programa de becas al mérito académico que financiadesde la FUERM en España e internacionalmente con acuerdosen Guatemala con Guatefuturo, en Perú con el IPFE, en Colombiacon ICETEX, en Ecuador con el Banco de Guayaquil- IECE, enCosta Rica con el Ministerio de Asuntos Exteriores y en Panamácon el IFARHU. Todas estas instituciones han considerado queENAE Business School cumple los requisitos de calidad necesariospara promocionar el estudio de los mejores estudiantes de suspaíses en nuestras aulas financiándolos, de una forma preferentey otorgando becas a los mismos.
ENAE Business School en su proceso de internacionalizaciónplantea como nuevos retos el incremento de intercambiosinternacionales de profesorado con las universidades y escuelasde negocios más destacadas, la internacionalización de nuestrosalumnos a través de estancias formativas en institucionespunteras y becas para trabajar en diversos países distintos deEspaña, aumento de la diversidad de países representados ennuestros programas, buscando hacer de la experiencia formativauna experiencia global para nuestros alumnos y anunciar, elreto conseguido, de la creación de la sección internacional dela Asociación de Antiguos Alumnos de ENAE, como herramientaque sirva para que nuestros asociados puedan crecer profesionaly personalmente a medida que nuestra institución se interna-cionaliza.
En definitiva, la internacionalización de ENAE busca la exce-lencia en la formación ejecutiva en dirección de empresas y deuna red de negocios internacionales que proporcione a lacomunidad de ENAE un marco para crecer profesionalmente yenriquecer sus experiencias personales.
ENAEBUSINESSSCHOOL
Experiencias de
Antiguos Alumnos
Situación del comercioEn el contexto actual, el comercio tradicional está expuesto
a un gran número de amenazas que ponen en riesgo la conti-nuidad de muchos de ellos. La proliferación de centros comerciales,la recesión económica con la consabida contracción en elconsumo y los nuevos hábitos de compra con el despegue dele-commerce son algunas de esas amenazas.
Es cierto que los consumidores valoran positivamente laexperiencia de compra que supone visitar un comercio: el tratohumano, el conocimiento de producto, la especialización o laposibilidad de tocar o ver lo que se va a comprar. Son factoresclave para fidelizar a sus clientes.
Por otro lado, no es menos cierto que la aparición de internety la más reciente explosión de las redes sociales han propiciadoque muchas empresas hayan decidido reorientar sus estrategiascomerciales y de marketing hacia la Red.
¿Por qué no construir un puente de unión entre ambos mundos,el real y el virtual? La potencialidad del comercio presencial yel alcance que proporciona internet. ¿Por qué no actuar de forma“glocal” (global y local simultáneamente)?
Proyecto YouppingEse es el caldo de cultivo para que un grupo de emprendedores
murcianos, con un extenso recorrido profesional en puestosdirectivos de las principales empresas de la región, idearan unnuevo concepto, con el objetivo de revolucionar el comercio yla interacción entre tiendas y clientes.
El germen de Youpping (contracción de “you love shopping”,te gusta ir de compras, en español) comienza en 2010. Se haempleado un año en definir conceptualmente el proyecto, unaño que ha servido para constatar que estábamos realmente enel buen camino: necesidad de innovación en el comercio, lafiebre del “cuponing”, el crecimiento exponencial de usuariosde redes sociales y los movimientos de los grandes monstruosde internet (Amazon, Facebook, Google, …) hacia el socialcommerce.
Youpping se configura como una red de social shopping, queintegrará a los mejores comercios de España y a un gran númerode usuarios localizados por toda la geografía española.
Los comerciantes podrán fidelizar a sus clientes, captar nuevosclientes y, en definitiva, vender más. Youpping les proporcionaun escaparate virtual, con tienda electrónica, y la posibilidadde vender los productos de otras temporadas en el Outlet, alque tendrán acceso cientos de miles de usuarios.
Los usuarios de Youpping tendrán acceso a los 10.000 mejorescomercios de España, podrán valorarlos, opinar sobre ellos ycompartir sus comentarios con el resto de usuarios de la red,así como en Facebook, Twitter o Google +. Tendrán una carteravirtual en la que irán acumulando los beneficios obtenidos porcomprar en las tiendas adheridas a Youpping, dispondrán en esacartera de euros para gastar en sus próximas compras, partici-
paciones en sorteos y cualquier otro premio que obtengan porir de tiendas en Youpping.
Para alcanzar la masa crítica de usuarios y comercios necesariapara la sostenibilidad del proyecto, se ha desarrollado un planestratégico de marketing con estrategias B2B y B2C.
EquipoEl equipo de Youpping está formado por directivos con expertise
en su correspondiente área funcional: CEO, Marketing, Comercial,Finanzas, Operaciones, Tecnología, Recursos Humanos y Desarrollode Negocio. Todos ellos han cursado estudios de posgrado enENAE Business School.
El Área de Desarrollo, core business de la compañía, estáformado por un equipo de 9 profesionales, entre desarrolladores,analistas-programadores y diseñadores web. Además existenacuerdos de colaboración con empresas de desarrollo e I+D.
Contamos con destacados partners en otros ámbitos: InforgesConsultores, Gentyo Social Media, Dynamic Lab, AGE2 o GerminalComunicación, entre otros.
El futuroYoupping está en continuo desarrollo: tecnología de pago NFC
o realidad aumentada aparecen en la hoja de ruta del planestratégico de la compañía. En las próximas semanas se iránimplantando nuevas aplicaciones que ya están desarrolladas,como Outlet, Tienda online o Publicidad segmentada.
Está previsto para finales de 2012 replicar el modelo de negocioen algunos países de Sudamérica y de Europa.
La visión de Youpping es revolucionar el comercio tradicionalen el futuro inmediato, convirtiéndose en la mayor innovacióndesde la aparición de las tarjetas de crédito, y participando entodas las transacciones comerciales entre consumidores ycomerciantes.
Pedro Ayllón, David Durán, Antonio Bernal, Antonio Martín,Antonio Martínez y José Miguel Ortíz agradecemos a ENAEBusiness School este espacio en su revista Negocios.
YOUPPING“YOU LOVE SHOPPING”
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Delegado de Ausbanc en Murcia
Carlos
Arnau Martínez
¿Qué es Ausbanc?
Ausbanc nació hace 25 años como una entidad privada sinánimo de lucro, y teniendo su sede central en Madrid y más deveinte delegaciones en toda España.
Con esta larga trayectoria y para aquel que lo desconozca,Ausbanc se ocupa de la defensa de los intereses legítimos delos consumidores y usuarios sobre todo en lo relativo a aquellosservicios prestados por las entidades bancarias y financieras.
Tramita sentencias que cuentan con grandes repercusionespor lo que supone para una persona, cualquiera que sea suprofesión, como puede ser la intromisión ilegítima en el derechoal honor de aquellos que han sido incluidos en un registro demorosidad de forma incorrecta o que ha permanecido en elmismo tras cancelar la deuda, con la consiguiente indemnizaciónpor los daños materiales y morales producidos.
Los procedimientos instados por las entidades bancarias comolas ejecuciones hipotecarias provocados por la situación de crisiseconómica, o bien el cobro de comisiones un tanto abusivaspara el ciudadano (devolución de efectos y descubiertos entreotros) son las consultas que más reciben Ausbanc, y que trabajandía a día en los momentos actuales.
Por ellos sus principios básicos son la difusión y defensa delos derechos de los consumidores, el asesoramiento y defensade sus asociados y ciudadanos en general así como la promociónde la educación del consumidor, la colaboración con organismosoficiales y la reivindicación de una legislación eficaz que nosayude a saber defender nuestros derechos como ciudadanos.
Algunos de los logros conseguidos por AUSBANC y que sonde interés para toda la ciudanía, son la modificación legislativaque ha permitido que el deudor al que se ejecuta una hipoteca
pueda rehabilitar el préstamo hipotecario y evite la subasta dela vivienda, o que los cajeros automáticos informen con claridady de forma previa a su aceptación, del coste de las disposiciones.
Procedimientos y reclamaciones más frecuentes en la actualidad:claúsula “suelo” y permutas financieras.
La claúsula suelo es un tipo de interés que marca la entidadfinanciera en los préstamos hipotecarios y que fija el interésmínimo que pagará el cliente, independientemente de que elEuribor baje por debajo de ese límite. En la mayoría de los casosademás, se fija un techo que marca el máximo interés a pagar.Ésto implica que el tipo de interés del préstamo hipotecario esposible que varíe en decrimento del ciudadano, y no del banco.
Hemos de reseñar que las entidades también establecen untipo máximo de interés denominado comúnmente techo siendoéstas conscientes de que los tipos de interés nunca llegarán aascender por encima de ese porcentaje puesto que ello implicaríala ruina económica de muchas familias y por ende una crisiseconómica sin precedentes.
Por otra parte, a la hora de la suscripción de estos tipos decontratos los consumidores no han sido conscientes de laslimitaciones establecidas por la entidad demandada en losmismos, ni han sido suficientemente informados de los quebrantosque podían surtir en su aplicación, dando lugar a no serconscientes de lo que comporta esta cláusula limitativa del tipode interés.
Estas reclamaciones se vienen realizando como accionescolectivas, habiendo obtenido sentencias favorables en Sevilla,León y Cáceres, contra entidades como Caixa Galicia, Caja Españay Caja Extremadura; y como acciones individuales contra cualquierentidad que incluya dicha claúsula.
EN DEFENSA DE LOSCONSUMIDORES YUSUARIOS MURCIANOS DESERVICIOS BANCARIOS
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En Murcia, estos expedientes se encuentran en trámite y aúnno hay sentencias sobre los mismos.
Permutas financieras (swaps)
Podemos definir la permuta financiera de tipos de interés oSwap como aquel contrato por el que dos partes acuerdan,durante un período de tiempo establecido, un intercambio mutuode pagos periódicos de intereses nominados en la misma moneday calculados sobre un mismo principal, pero con tipos dereferencia distintos. En el caso más habitual, éste tipo variablees el EURIBOR.
O más simplificadamente, como aquella operación por la cuallas partes acuerdan intercambiarse entre sí el pago de cantidadesresultantes de aplicar un Tipo Fijo y un Tipo Variable sobre unImporte Nominal y durante un período de duración acordado.
Se trata de un producto de alto riesgo para el cliente, porquesupone poner en equivalencia al cliente y a la entidad, cuandoen realidad se encuentran en un evidente desequilibrio, por loque se refiere a su desconocimiento del mercado.
Las causas para su reclamación son el consentimiento yfalta de información del producto, lo que conlleva su nulidad.Las entidades bancarias no explicaban con suficiente claridadque si un cliente se veía protegido caso de que el euribor subía,también asumía un riesgo cinco veces mayor si el Euribor bajaba.Así la entidad marcaba dos límites para los intereses hipotecarios,uno por encima y otro por debajo.
Si el Euribor sobrepasaba el primero, el banco pagaba ladiferencia al cliente, pero si los tipos bajaban por debajo dellímite inferior, era el cliente el que tenía que satisfacer estacantidad a la entidad. Los bancos establecieron esta barreracuando tenían conocimiento de que la tendencia del Euribor
iba a ser a la baja, según declaran innumerables sentencias. Elhecho de haberse suscrito un contrato sin efectivamenteconocerse que era lo que realmente se estaba contratando eslo que determina el vicio en el consentimiento, y por tantocomo consecuencia jurídica la nulidad de las operaciones depermuta financiera de tipo de interés suscritas.
En la delegación de Murcia hay en la actualidad más de 90expedientes en trámite, de los cuales ya han recaído tressentencias, y todas favorables a los afectados, estas son:
La primera sentencia dictada en la Región, que condenó aBANESTO abonar a una pyme los perjuicios causados que indicacomo aspectos fundamentales: “…la carga de la prueba sobrela existencia de un adecuado asesoramiento debe pesar sobreel profesional financiero
Otra sentencia dictada que condena a BANKINTER abonar auna pyme los perjuicios causados, puesto que el principal déficitinformativo proviene de que la entidad bancaria no expuso asu cliente el escenario de riesgo en el que podría introducirsesi los tipos de interés bajaban de forma drástica
La última sentencia dictada en Murcia, que condena a BANCOPOPULAR abonar a un particular los perjuicios causados porconsiderarse probado que la parte actora no tuvo conocimientode causa suficiente a la hora de firmar el contrato objeto.
A fecha de hoy, a nivel nacional han recaído 71 sentenciasfavorables a las entidades bancarias y 369 a favor de losafectados, de las cuales más de 130 han sido ganadas porAusbanc en todo el territorio nacional.
En resumen, los consumidores murcianos en primer lugarpueden asesorarse, y posteriormente, en su caso, perder el miedoa reclamar a las entidades bancarias, cuyo funcionamiento comovemos, muchas veces deja mucho que desear.
Sede Central CADE. Totana
CADE, Calidad Deportiva, es un grupo de empresas con másde 15 años de experiencia en el sector deportivo y una plantillade más de 200 trabajadores altamente cualificados. Nuestrafilosofía de trabajo es clara y precisa: La calidad de nuestrostrabajos y la atención personalizada de cada uno de nuestrosclientes.
CADE es un grupo de empresas que nace en septiembre de1995 con la constitución de la primera empresa del grupo, ypor tanto, empresa matriz: Calidad Deportiva SL, que en susinicios se dedicó a la gestión de servicios deportivos y a laconstrucción y mantenimiento de campos de fútbol de céspednatural, trabajando para equipos tan importantes de primeradivisión como: Real Madrid, Valladolid, Málaga, Betis y enacontecimientos tan relevantes como la Eurocopa de 2004 enPortugal.
La visión de los dirigentes de CADE, nos llevó, en un determi-nado momento, a apostar por el césped artificial, nos hicimosdistribuidores oficiales en España de una de la empresas punterasa nivel mundial, la holandesa “EDEL Grass”, lo cual nos permitióaumentar nuestro ritmo de crecimiento de manera exponencialante la demanda emergente que se estaba dando a finales delos años 90.
Hoy en día hemos disversificado nuestra actividad y somosla única empresa en España especializada en la construcción,equipamiento y gestión de instalaciones deportivas. Esto quieredecir que somos capaces de producir, suministrar o gestionarcualquier tema relacionado con el deporte.
Nuestra empresa, cuya sede central esta ubicada en Totana,posee varias delegaciones en el territorio Español, destacando:Comunidad de Madrid, Comunidad Valenciana, Andalucía yCataluña. Además, contamos con una amplia red de distribucióny de colaboradores repartidos por toda España y varios paisesde Europa.
Poseemos un amplio catálogo de productos para cubrir lasnecesidades de nuestros clientes, productos estandarizados yhechos a medida.
Todos los materiales que utiliza CADE son cuidadosamenteseleccionados, nuestros controles de calidad son dinámicos yen constante evolución. El departamento de I + D + I desarrollanuevas soluciones adaptadas a la evolución del mercado, situandoa CADE como empresa puntera en calidad e innovación.
Algunos de los productos y servicios más significactivos deCADE son:
- Campos de fútbol de césped artificial y natural
- Creación de zonas ajardinadas con césped artificial yequipamiento de las mismas
- Regeneraciones de campos de fútbol de césped natural yartificial
- Mantenimiento y gestión de instalaciones deportivas
- Pistas de pádel, hockey, atletismo, etc…
- Construcción de pabellones y piscinas
- Venta de equipamiento deportivo de alta calidad
- Plantas de tratamiento de aguas y piscinas ecológicas
La calidad es nuestra filosofía, nuestra razón de ser, pues através de ello hemos conseguido lo que somos y la necesitamospara mantenernos donde estamos. Estamos certificados con lassiguientes normas:
- Norma ISO 9001 de calidad
Pretendemos que todo nuestro proceso productivo sea lomás eficiente posible, para que al cliente le podamosentregar la mayor calidad posible.
- Norma ISO 14001 del Medio Ambiente
No vale sólo con ser los mejores, aparte queremos y contri-buimos a que nuestra labor no dañe nuestro entorno, todasnuestras actuaciones son respetuosas con el medio ambiente.
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Nave CADE
Jardín Parking Príncipe de AsturiasTrabajadores CADECiudad Deportiva Los Olivos. Aranjuez
- Norma 27001 de Seguridad de la Información
Ante el rápido desarrollo de las tecnologías de la información,esta norma nos dota de una seguridad adicional.
Dentro de CADE destacan varias líneas, marcas y productosque se han convertido con los años en referentes en los sectoresen los que actuan. Podemos destacar:
- CADEJARDÍN (www.cadejardin.es)
División de CADE que se ocupa de la venta e instalación decésped artificial para particulares, empresas y entidades.Este año ha incluido dentro de su cartera de productos:pavimentos infantiles, aparatos biosaludables y parquesinfantiles.
- La famosa pista de pádel “LA JAULA” (www.lajaula.eu)
Un referente de calidad en el sector del pádel, reconocidaa nivel nacional e internacional, le ha llevado a convertirseen la pista oficial de la Federación inglesa de pádel.
- CADEDIRECT (www.cadedirect.com)
La nueva tienda online de CADE para la venta de materialdeportivo para colegios, gimnasios, clubs deportivos y clienteparticular. Los mejores precios con la más alta calidad delmercado.
Son cientos los clientes que confian en CADE, podemosdestacar: los principales ayuntamientos del territorio españoly de la Región de Murcia, equipos de primera y segunda división,asociaciones deportivas y un largo etcétera. Todos ellos tienenun denominador común, su confianza y fidelidad a CADE duranteaños por un trabajo bien hecho.
CALIDAD DEPORTIVA (CADE)C/ Balsón de Guillén 8-12Polígono Industrial el Saladar30850 Totana (Murcia)www.cade.esTelf. 968 425 015 - Fax. 968 424 814
Vicente Antonio
Soto Pérez
VIII Master Auditoria de CuentasDirector Gerente de Fripozo
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Afirmar hoy que el entorno económico, social y político esenormemente cambiante es incontestable, pero tampoco estoes nuevo. Basta revisar el pensamiento del filósofo griegoHeráclito de Éfeso en algunos de sus aforismos, “…todo cambia,nada permanece”, “…lo único seguro es el cambio”. La realidadempresarial ha de asumir el reto de impulsar una continuainnovación y ser capaz de incentivar y aprovechar el aprendizajeorganizativo.
Este artículo, pretende mostrar la relación entre estas dosvariables, innovación y aprendizaje, y como ambas son fuentede ventajas competitivas, que traducidas en competitividadpermiten la supervivencia y continuidad de las empresas.
Una adaptación ágil en la forma de afrontar este entorno encontinuo cambio, es la clave del éxito de la empresa, y de supropia supervivencia. Por ello, cada vez más, se hace necesariala innovación en las empresas que nos permita adaptarnos adichos cambios, ganando así competitividad y posicionamientode mercado.
Hoy podemos afirmar que las empresas más preparadastecnológicamente, son capaces de afrontar mejor los cambios.Bajo esta filosofía, autores como Freeman (1988), enfatizan lainnovaci n como valor estratégico para las organizaciones.
Otro aspecto que destaca como factor que ayuda a las empresasa tener una ventaja competitiva frente al resto es el aprendizajeorganizativo, sobre todo, si lo focalizamos en generar mayorinnovación. Morcillo, P., Rodriguez, J.M., Casani, F. Y Rodríguez,J. (2000).
1. LA INNOVACI N. Concepto y tipolog a.
El análisis de los factores que influyen en la competitividadde la empresa, y por supuesto en su resultado, es una cuestiónde máximo interés en la Dirección Estratégica.
Estos constantes esfuerzos que despliega la empresa paramejorar sus métodos comerciales y productivos, es decir, loscambios en la técnica de producción y la conquista de nuevosmercados o la introducción de nuevos productos, son necesariospara adquirir ventajas competitivas sostenibles. Para definir
estos cambios irrevocables en los procedimientos seguidos,encontramos autores que lo definen como innovación. (Shumpeter,J. 1935).
Entenderemos la innovación como factor determinante en lacompetitividad y resultado de las mismas; aquellas organizacionesdecididas a incorporar pautas de innovaci n en su negocioincrementan sus oportunidades y ventajas competitivas.
Revisado el concepto de innovación, basta con observar larealidad empresarial para poder entender que las empresas sediferencian por su tipo de innovaci n, por su grado de innovacióny en cómo traduce la aplicación de ésta en ventajas competitivasen el mercado.
Las tipologías más extendidas son las que utilizan comocriterio de clasificación la naturaleza de la innovación o suradicalidad. Según Freeman y Pérez (1986), incremental, es lamejora paulatina de procesos y productos., no suelen ser elresultado directo de la I+D, sino mejoras conseguidas por usuarios;radical son productos totalmente nuevos que se introducen enel mercado, se trata de productos que no surgen de la mejorade productos o los procesos de producción existentes, sino delresultado deliberado de actividades generadas por la I+D.
Atendiendo a la naturaleza de las innovaciones Damanpour(1991) nos aporta otra interesante perspectiva diferenciando lainnovación tecnológica y la innovación administrativa.
Innovaci n Tecnol gica se define como la conversión deconocimiento tecnológico en nuevos productos, servicios yprocesos para su introducción en el mercado; profundizandomás en la Innovación Tecnológica, la encontramos dividida eninnovaciones de producto e innovaciones de procesos.
La Innovación de Procesos. Estas innovaciones vienen deter-minadas por cualquier operación tecnológica que sea nueva enla organización que la adopta, esto supone un cambio en laforma en la que los productos son fabricados o servidos, yfinalmente redundan en costes más ajustados.
La Innovación de Producto la definen como la introducciónde nuevos productos o servicios para satisfacer una necesidad
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJEORGANIZATIVO,FACTORES CLAVESPARA LA COMPETITIVIDAD
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externa del usuario o de mercado. Esta innovación requiere unamarcada orientación al mercado.
Innovaci n Administrativa se refiere a nuevos procedimientoso protocolos, en definitiva, nuevas formas de organización. Estasurge cuando se encuentra una nueva forma de ganar eficienciaen planificación, control y función presupuestaria.
2. EL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO.
La generación de ventajas competitivas de manera sosteniblepodrá ser, bien el resultado de explotar en exclusiva informacióny/o tecnología adquirida fuera de la empresa o, bien, la conse-cuencia directa de unos conocimientos generados dentro de lacompañía. En cualquiera de los casos estos conocimientosobtenidos se cristalizarán en competencias competitivas.
Pero son éstas últimas las que emanan de los recursos humanosde la organización, constituyendo auténtico capital humano.Estas ideas concretan “el arte del saber hacer” de la empresa.Esta habilidad deberá estar articulada por mecanismos internosy por unas reglas de aprendizaje que incrementarán la produc-tividad de los recursos, conocimientos y capacidades que poseela organización. Por eso la empresa debe ser un germen continuode formación que facilite la creación y aplicación de conoci-mientos. Esta formación favorecerá el conseguir nuevos cono-cimientos determinantes para su crecimiento, y éstos seránvisibles a través del aprendizaje organizativo. Morcillo, P.,Rodriguez, J.M., Casani, F. Y Rodriguez, J. (2000).
Estos autores entienden el aprendizaje organizacional comoel proceso mediante el cual se integran conocimientos, habilidadesy actitudes para conseguir cambios o mejoras de conducta. Porlo tanto, el aprendizaje es una acción, que toma conocimiento
y genera nuevo conocimiento. El aprendizaje se aplica a personas,equipos y por supuesto, organizaciones; éste permite convertirel conocimiento de personas y equipos de la empresa en cono-cimiento del colectivo, de la organización.
Senge (1990) sienta las bases de las denominadas Organiza-ciones Inteligentes, para este autor son “organizaciones dondela gente expande continuamente su aptitud para crear losresultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivospatrones de pensamiento y donde la gente continuamenteaprende a aprender en conjunto.”. Las organizaciones aprendena través de individuos que aprenden.
Recuperando la cita de Senge, P (1990), el aprendizaje orga-nizativo no viene dado por la simple suma de aprendizajesindividuales. Aunque los individuos son los agentes a través delos cuales la organización aprende, el aprendizaje individualdebe ser compartido e integrado en rutinas para ser consideradoorganizativo.
La tipolog a más utilizada en la literatura es la diferenciaentre conocimiento tácito y explícito. Se llama conocimientoexplícito o codificado aquel que fácilmente se representa exter-namente a las personas, aquel que se transmite mediantelenguaje formal y sistemático. Este conocimiento es más fácilde transmitir en forma de datos y protocolos codificados. Porsu parte, el conocimiento no codificado o tácito corresponde atodas las habilidades y competencias no formales (know-how),junto a todos los modelos mentales, creencias y percepcionesde cada empleado o individuo. Es, por tanto, un conocimientomás difícil de definir o expresar mediante protocolos y procedi-mientos formales, y por consiguiente de compartir. Imitarconocimiento tácito es pues mucho más difícil y costoso que
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“copiar” conocimiento explícito. Por esto las ventajas competitivasbasadas en conocimiento tácito tenderán a ser las más sostenibles.(Jiménez Jiménez, D. y Sanz Valle, R. 2006).
Las fases del proceso de aprendizaje organizativo, descritaspor los autores Jiménez Jiménez, D. y Sanz Valle, R. (2006), sonlas siguientes:
1.- Fase de adquisición del conocimiento; podemos destacarel Aprendizaje Experiencial, éste se obtiene mediante laexperiencia.
2.- Fase de distribución del conocimiento; consiste en latransmisión de los conocimientos adquiridos a nivel indi-vidual a lo largo de toda la organización. A veces “lasorganizaciones no saben lo que saben” (Senge, P. 1990) ya veces no disponen de registros de la información queposeen. Por esto, las organizaciones deben disponer deprocedimientos que faciliten la transferencia de ese cono-cimiento entre todos los miembros.
3.- Fase de interpretación del conocimiento; esta fase dasentido a la información adquirida y distribuida; es elmomento donde se expande el entendimiento compartidode dicha información, y provoca la toma de accionescomunes.
4.- Fase de memoria organizativa; consiste en guardar todoel conocimiento que ha sido creado para poder utilizarloposteriormente, cuando sea necesario o útil.
3. INNOVACI N Y APRENDIZAJE, FACTORESDE COMPETITIVIDAD.
Podemos confirmar, entonces, la relación que existe entreel aprendizaje organizativo y la innovación. Señalando que elaprendizaje organizacional es el principal proceso por el cualse produce innovación.
La información es fundamental para innovar y la falta de lamisma es el principal obstáculo. De ahí que considere el apren-dizaje, que incluye la adquisición de información y conocimiento,determinante para aumentar la capacidad innovadora de laorganización.
Por otra parte, es condición necesaria para la innovación quelos miembros de la organización compartan la información y elconocimiento; las organizaciones aprenden y crean innovacionesa través de la comunicación y combinación de nuevos conoci-mientos. (Jiménez Jiménez, D. y Sanz Valle, R. 2006).
Podemos afirmar, entonces, que el aprendizaje organizativoinfluye positivamente en la innovación.
La innovación permite a la empresa cambiar sus productos,procesos o sistemas de gestión con la agilidad requerida paraconstituir ventajas competitivas que le reporten mayor rentabi-lidad. Luego la innovación influye positivamente sobre la com-petitividad y resultados.
Esto nos permite afirmar la existencia de una relación entreel aprendizaje y la competitividad a través de la innovación.
Una empresa con mayor capacidad de aprender presenta res-puestas más eficientes a los cambios del mercado, y por supuestoanticipadas a las de la competencia.
4. CONCLUSIONES.
La relación entre conocimiento, innovación y competitividadse ha abordado a partir de una definición precisa y de undesarrollo conceptual de ambos términos; con la intención declarificar sus características identificativas y distintivas. Tambiénse ha esbozado y comparado distintos tipos de innovación, asícomo distintos tipos de aprendizaje organizativo. Se han anali-zando también sus implicaciones, finalmente, desde la perspectivade la competitividad.
La actual inestabilidad del mercado, causada por la crecienteintensidad competitiva, obliga a las empresas a considerar ensus estrategias a largo plazo, la necesidad de diferenciación através de la generación de ventajas competitivas sostenibles.Se ha puesto de manifiesto a lo largo de este artículo lacontribución del aprendizaje y la innovación para la obtenciónde ventajas competitivas. Y por supuesto cómo contribuyenambos factores positivamente a la generación de resultados.
Es decir, existe un reconocimiento aceptado de que el apren-dizaje organizativo y la innovación son factores claves en lacompetitividad de la empresa, y por consiguiente, influyentesen su cuenta de resultados.
La consideración del conocimiento como recurso estratégicoesencial y la habilidad de la empresa para crearlo y aplicarlo,constituyen la base para considerar el aprendizaje organizativocomo un recurso vital para la supervivencia de la empresa.
Por esto, la necesidad de adaptación de las empresas se hacecada día más necesaria para sobrevivir. Esto hace que lasempresas y sus directivos deban implementar con mayor ímpetusu capacidad de innovación o sencillamente desaparecer.
Termino estas conclusiones citando a mi más admiradoeconomista, Juan Simón Soto “La capacidad de aprender conmayor rapidez que la competencia quizás sea la única ventajasostenible”.
ACTIVIDADES Asociaci n Antiguos Alumnos
La Asociación de Antiguos Alumnos durante este año 2011 hacelebrado dos seminarios en colaboración con el Departamentode Empresas Socias.
LOS INCOTERMS 2010 EN LA PR CTICA DIARIA DEL COMERCIOINTERNACIONAL
Conocer y analizar la importancia de los Incoterms: reglasinternacionales que regulan la interpretación de los términoscomerciales en un contrato de compraventa y proporcionar losconocimientos suficientes sobre la nueva versión de los Incoterms2010 para llevar a buen término operaciones internacionales.
Estos fueron los contenidos que desarrolló la profesora MargaritaEnriquez Hochreiter, Licenciada en Gestión Comercial y Marketingy actualmente gerente de la empresa Ineti Marine, S.L.
PLAN MEDIA PARA LAS EMPRESAS.Este seminario proporcionó los conocimientos más novedosos
e interesantes para desarrollar el Plan Social Media de unaempresa a través de internet, reconociendo el nuevo poder delconsumidor en el mundo digital. Conocimos el alcance y losbeneficios que le reporta a la empresa las Redes Sociales comonuevo vehículo de información y venta: su integración en laestrategia de la compañía y del plan de marketing, o la propiaimplantación del Plan Social Media.
El ponente, Francisco Viudes Fernández, en la actualidadDirector de Gentyo Europa, también nos descubrió las distintasredes sociales como Facebook, Twitter, Linkedin, Youtube...quehay actualmente en la sociedad.
CENA ANUAL AAA.- 26 Noviembre 2010La Cena Anual de la Asociación es siempre motivo de reencuentro
con los compañeros del Máster y con los profesores de ENAE,siendo también una excepcional clausura a las actividades quetodos los años organiza la Asociación de Antiguos Alumnos parasus asociados.
El nuevo Socio de Honor 2010, Pablo Piñero Imbernón, naturalde Mula y Presidente de Grupo Piñero y Viajes Soltour, se trasladódesde su lugar de residencia, Palma de Mallorca, para recibiresta distinción siendo arropado por familiares y por los 200asistentes entre los que se encontraba el Defensor del Pueblo dela Región de Murcia, José Pablo Ruiz Abellán, el Presidente dela Fundación Universidad Empresa, Francisco Hernández Vicente,
y el Presidente de la Asociación, Bruno Dureux, que ejerció comoanfitrión.
Transcurrida la agradable cena y llegó el momento del nom-bramiento de Pablo Piñero como Socio de Honor, quien hizo unaexposición de su trayectoria profesional que empezó realmenteen la Administración Pública antes de iniciar su andadura dentrodel mundo turístico y hotelero.
Otras de las tradiciones de la Cena Anual es la presentaciónde la nueva edición de la Revista Negocios que fue presentadapor la Junta Directiva y posteriormente repartida entre losnumerosos asistentes, los cuales elogiaron la presentación y loscontenidos de la misma.
Todos los que integramos la Asociación de Antiguos Alumnosnos enorgullece que nuestros alumnos sigan con este contactopermanente con la propia Asociación y con ENAE, y que estevínculo personal y profesional nos enriquezca a todos.
ACTIVIDADES ENAE Businees School
ENTREGA DE DIPLOMAS 2010El pasado 24 de junio, ENAE Business School celebró la ceremonia
de Entrega de Diplomas de los más de 240 postgraduados,ejecutivos, directivos y técnicos de empresa que han finalizadocon éxito sus master o cursos de especialización.
La gala, que se celebró en el Auditorio y Centro de CongresosVíctor Villegas, se inició con una conferencia titulada “Qué líderesvamos a necesitar mañana”, a cargo de Manuel Candela Delgado,experto internacional en Consultoría Estratégica de RecursosHumanos.
Finalizada la interesante ponencia se procedió a la entrega dediplomas a la que asistieron más de 500 personas, además denumerosas personalidades del mundo empresarial, económico, yfinanciero, entre los que destacó la presencia del Consejero deUniversidades, Empresa e Investigación, Salvador Marín, elTeniente Alcalde de Economía y Hacienda del Ayuntamiento deMurcia, Joaquín Moya Angeler, el Secretario General de CROEM,Clemente García García, y el Director General Adjunto de Caja-murcia, Juan Antonio Campillo, entre otros.
Francisco Hernández Vicente, Presidente de la FundaciónUniversidad Empresa; así como Enrique Egea, Director Generalde ENAE Business School, ejercieron de anfitriones de uno de losactos más esperados de esta Escuela de Negocios.
Una vez finalizado el acto, Francisco Hernández Vicente destacó
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que “ENAE Business School se ha convertido en la escuela denegocios líder en el sur y levante español gracias a su compromisocon la calidad, una de sus principales señas de identidad”. Estacalidad viene avalada por los más de 20 años formando a loslíderes empresariales, por la excelencia formativa garantizada porun brillante profesorado, por su vinculación a las universidadesde la Región y por el apoyo de las 330 empresas socias”.
CARRERA URBANA DE EMPRESASLa Carrera Urbana para Empresas, que cada año organiza ENAE
Business School con el patrocinio de Punto Radio y Grupo Huertasy la colaboración de Tranvía de Murcia, ha tenido un gran éxito,llegando a alcanzar la cifra de 240 equipos inscritos.
Una vez comprobada la documentación facilitada por los equiposque realizaron los mejores tiempos, conforme a las bases estable-cidas por ENAE, los ganadores de la competición fueron: enprimera posición, Plásticos Romero, seguidos de Elpozo Alimen-tación, y en tercer lugar, Pamai.
El equipo ganador ha disfrutado de un viaje de fin de semanapara sus tres participantes y sus acompañantes.
Los equipos clasificados desde el segundo puesto al noveno,recibieron distintos regalos ofrecidos por empresas colaboradoras.
Además, también se ha premiado, entre otros, a El Corte Inglés,como mejor equipo femenino, y a Fripozo, como la empresa quelleva más años participando.
CENA ENCUENTRO DIRECTIVOSCiento veinte responsables de empresas de diferentes ámbitos,
y alumnos todos ellos del Executive MBA, que cumple este añosu vigésima edición, se reúnen anualmente en la Cena de Negociosque cada año organiza ENAE Business School.
Esta iniciativa, que celebra su novena edición, tiene la finalidadde que los directivos de las compañías que han participado enlas diferentes ediciones de dicho Master y otros programas dealta dirección, puedan reencontrarse con sus compañeros y
establecer nuevos lazos con destacados empresarios.
La cena, que tuvo lugar en El Estudio de Ana, comenzó con laintervención de Enrique Egea, Director General de ENAE BusinessSchool, quien destacó que “se ha convertido en un punto deencuentro de dirigentes empresariales que permite cambiarimpresiones y establecer contactos profesionales para futurascolaboraciones”.
Otro año más, se contó con la presencia de la empresa HuertasMotor Audi, como patrocinador del evento, presentando in situlos últimos modelos de la marca.
INAUGURACI N CURSO ACADEMICOEl día14 de octubre se celebró el Acto Inaugural del Curso
Académico 2011-2012, que contó con la presencia de José AntonioCobacho Gómez, Rector de la Universidad de Murcia, José BallestaGermán, Consejero de Universidades, Empleo e Investigación,Francisco Hernández Vicente, Presidente de la Fundación Univer-sidad Empresa, así como el Director de ENAE, Enrique Egea Ibáñez.
Durante la intervención del Presidente de la Fundación asícomo del Director de ENAE, se proyectaron imágenes e informaciónde la institución para que los nuevos alumnos puedan sentirsedesde el primer momento parte de ENAE Business School.
Los alumnos de este nuevo curso, junto con antiguos alumnosy profesores, asistieron a este acto académico para conocer decerca la institución en donde realizarán su programa formativo.
ARBOL SOLIDARIOLa Fundación Universidad Empresa junto a ENAE Business
School participaron un año más en la iniciativa “Arbol Solidario”,en la que participaron tanto su personal como los alumnos,profesores y trabajadores de las distintas empresas socias de laFundación.
Más de 300 juguetes fueron entregados a la Cruz Roja querepartió durante las fechas navideñas a distintos centros deacogida infantil.
PRESENCIA DE ENAE EN FERIAS Y CONGRESOSENAE Business School participó un año más en el Día de la
Persona Emprendedora cuyo lugar de celebración en este 2011fue la ciudad de Lorca. Este evento trata de dar respuesta a lasprincipales inquietudes de los emprendedores y de los organismosy entidades relacionadas con el emprendimiento y la creación deempresas en la Región.
Paralelamente a la feria de stands, se celebraron jornadas decontenido técnico, ponencias magistrales y mesas redondas, paraque los asistentes tuvieran la oportunidad de conocer la mayor
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oferta de servicios de asesoramiento y orientación sobre finan-ciación y puesta en marcha de iniciativas empresariales con laayuda de las instituciones presentes.
De la misma manera, y como años anteriores, ENAE asistió ala Feria Internacional de Estudios de Postgrado, así como a laferia SICARM, Foro de la Sociedad de la Información de la Regiónde Murcia, organizada por la Consejería de Economía y Hacienday Fundación Integra.
SEMANA DE INTERNACIONALIZACI NENAE Business School entregó los diplomas de los programas
que imparte en diferentes países de Iberoamérica en una ceremoniacelebrada en su sede del Campus de Espinardo. Tras tres semanasde formación presencial e intensiva en nuestra ciudad quecompletaba la formación recibida en su país, los alumnos recibieronsus títulos de postgrado.
Los estudiantes y profesionales que han cursado los programasinternacionales que ENAE Business School desarrolla en Venezuela,Ecuador, Perú, Colombia, Mexico y Guatemala han recibido loscertificados que acreditan haber cursado la formación presencialen España de los Máster en Dirección de Empresas, MBA, Masteren Recursos Humanos, y Master en Calidad y Medioambiente.
Entre las personalidades encargadas de hacer la entrega de lostítulos destacan María Isabel Sánchez-Mora, Vicerrectora deEstudiantes y Empleo de la UMU; Antonio Sánchez Solís de Querol,Secretario General de la Consejería de Universidades, Empresa eInvestigación; Francisco Hernández Vicente, Presidente de laFundación Universidad Empresa, y Enrique Egea Ibáñez, Directorde ENAE Business School.
Durante su estancia en la Región, han recibido formaciónintensiva, además de asistir a una serie de visitas y conferenciasprevistas para completar su formación.
La internacionalización forma parte de las líneas estratégicasde ENAE Business School con la que se busca el crecimiento y elreconocimiento internacional de la institución y sus titulados.ENAE ha desarrollado desde el año 2003 y hasta el primer semestredel año 2011 un total de 35 programas máster para directivos enLatinoamérica, en los que se ha formado a más de 400 alumnos,en su mayor parte ejecutivos de empresas en activo.
CAMPEONATO DE FUTBITOEste año, ENAE Business School ha celebrado de nuevo el
Campeonato de Futbito entre los distintos Master del cursoacadémico 2010-2011. Ocho equipos pertenecientes a los MasterMBA, Asesoría Fiscal y Recursos Humanos, Comercio Internacional,
Marketing, Economía Bancaria, Auditoría de Cuentas, ExecutiveMBA, y Dirección Financiera compitieron durante tres jornadas,siendo finalmente el campeón los integrantes del Máster enDirección de Empresas MBA.
CERTIFICACI N DE ACCSBEl 27 de abril de 2011, ENAE Business School consiguió ingresar
como miembro del selecto grupo de escuelas de negocio admitidaspor la Association to Advance Collegiate Schools of Business(AACSB)
AACSB International es una asociación de instituciones educa-tivas, empresas y otras organizaciones, dedicadas al avance dela educación superior dentro de la educación de gestión. Tambiénes la primera agencia de acreditación de escuelas de negocioscolegiados y programas de contabilidad en todo el mundo.
ENAE Business School, en el ranking de las Diez Mejores Escuelasde Negocios de CONSEDOC.
El Consejo Superior Europeo de Doctores y Doctores HonorisCausa (CONSEDOC), ha hecho público el ranking de las "Diezmejores Escuelas de Negocios para el Año Académico 2011 deProgramas MBA's y másteres", entre las que se encuentra ENAEBusiness School.
El Consejo Superior Europeo de Doctores y Doctores HonorisCausa (CONSEDOC), es una institución de prestigio y experienciareconocida en el ámbito nacional e internacional, oficialmenteautorizada por el Gobierno de España - Ministerio del Interiorcomo Asociación que agrupa exclusivamente a los Doctores yDoctores Honoris Causa de Europa.
JUEGO DE SIMULACI N EMPRESARIAL: TRAMAEn el mes de junio se celebró la final de la novena edición del
Juego de Simulación Empresarial TRAMA (Trade and MarketingGame), que como todos los años contó con la colaboración deldiario La Verdad, con el soporte técnico de Sonimatec y el patrociniode Cajamurcia. Esta nueva edición, la más reñida de los últimosaños, ha registrado un aumento en el número de participantescon respecto al año anterior de un quince por ciento puesto quese llegó a los 539 participantes, procedentes de 16 países distintos(cuatro países más que la edición anterior), siendo éstos algunospaíses participantes: Argentina, Mexico, Albania, Marruecos,Irlanda, Polonia, Austria, Irán o Rumanía.
La competencia es una de las claves de este juego que fomentael trabajo en equipo y la toma de decisiones en un entorno derivalidad directa entre los participantes
El ganador de esta edición de TRAMA fue el equipo Casi Recibo
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7 que recibió un premio valorado en 10.000 euros, el segundopremio fue para el equipo Eurosax con un premio equivalente a5.000 euros, y en tercer lugar con un premio de 3.000 euros fuepara el equipo Conca.
Finalizada la competición se procedió a la entrega de premiosen el salón de actos de ENAE Business School a la que asistieronel Jefe de la Oficina de Evaluación y Comunicación del INFO,Francisco Martínez Ruiz, el jefe de Área de Empresas de Cajamurcia,Aurelio Herrero, y el Director General de ENAE Business School,Enrique Egea.
Este último ha señalado que “TRAMA ha cumplido una vez máscon éxito con sus objetivos: fomentar el trabajo en equipo,aprender a adaptarse rápidamente a los posibles nuevos escenarios,tomar decisiones responsables y, en definitiva, sacar adelante ala empresa”.
TRAMA es un juego de simulación empresarial online a travésde Internet, basándose en la toma de decisiones en las diferentesáreas de su empresa: Aprovisionamiento, Producción, Marketingy Finanzas. El juego se ha dividido en dos fases online y unaúltima presencial en la que han participado los 12 primerosequipos clasificados.
NOVEDADES FORMATIVAS EN ENAEDentro de la programación de ENAE y conocedores de las
inquietudes de nuestros alumnos hemos puesto en marcha laprimera edición del MASTER EN SAP ERP FINANCIAL con unaduración de 600 horas, 285 lectivas, 90 de preparación de casosprácticos y, para aquellos participantes con perfil de postgrado,225 horas de prácticas en empresas.
El software SAP es un sistema integrado de gestión paraincrementar los niveles de eficiencia operativa y facilitar la tomade decisiones empresariales.
Dada la alta empleabilidad y considerado como garantía detener una carrera profesional rápida y bien remunerada, así como,la escasez de éstos perfiles en el mercado, ENAE Business Schooly la multinacional SAP han diseñado conjuntamente este Máster.
Actualmente este Máster es la principal y única vía de generaciónde talento de profesionales en el ámbito SAP en la comunidadmurciana. Está dirigido a profesionales de consultoría tecnológicaqué quieran ampliar sus conocimientos en SAP y recién tituladosque quieran incorporarse al mundo de la consultoría tecnológicaen SAP.
Igualmente, y dado que los idiomas son imprescindibles en eldesarrollo profesional de nuestros alumnos y trabajadores denuestras empresas socias, nuestra aula de inglés oferta unaFormación Continua en Inglés en el que el alumno podrá manteneruna conversación a nivel general o de forma técnica, conocer,mejorar o profundizar las diferentes estructuras o realizar una
presentación de empresa o producto. También el programaInmersión Oral en Inglés que hará que el alumno mejore lapronunciación y la fluidez en la expresión oral, recree situacioneshabituales en viaje, reuniones profesionales, negociaciones, etco ser capaz de expresar opiniones, comentar noticias, etc…
Otra novedad dentro del aula de inglés multimedia es laFormación Semipresencial en este idioma en el que a través dela herramienta on line de Tell me more se realizarán las diferentesactividades de forma on line y mensualmente acudirá a sesionespresenciales bajo la supervisión y control del profesor de apoyo.
FORMACI N INCOMPANYLa Formación In Company está centrada en las necesidades de
cada compañía, adecuándose a su realidad y a la de sus profesio-nales; facilita además la cohesión de los equipos de trabajo, queconviven y comparten problemas y situaciones. Esto puede suponerun mayor compromiso de los profesionales con la compañía y susobjetivos. ENAE Business School ofrece un equipo consultor elegidoa medida para cada proyecto, con elevada experiencia en losdistintos ámbitos de la empresa y que desarrolla los programascon exclusividad y flexibilidad.
Empresas como Elpozo Alimentación, Navantia, Hefame, SABIC,IBM, COSENTINO, Juver, Polaris, Fripozo, Intersa, Sermaco, AngelLinares, Leroy Merlín, FNAC, Grifol´s, Saeco, SAES, NovedadesAgrícolas, Premiums Ingredients, etc. han depositado su confianzaen ENAE Business School para que sus directivos, mandos inter-medios y técnicos, recibiesen Formación in Company en nuestrasaulas o en sus propias instalaciones, así como en diferentesubicaciones del territorio nacional.
ENAE ofrece formación in Company en diferentes áreas, ydentro de éstas en distintas temáticas.
1. ÁREA DE ECONOMÍA Y FINANZASDiagnóstico de la posición económico financieraFinanzas para directivos no financierosTécnicas de negociación con entidades financierasFinanzas internacionalesGestión de cobros e impagadosPlanificación financiera y presupuestos
2. ÁREA DE MARKETING Y VENTASTécnicas de negociación y ventasMarketing onlineGestión de la reputación onlineFidelización de ClientesAtención teléfonicaTelemarketingProtocolo
3. ÁREA RECURSOS HUMANOSSelección de personalIdentificación y retención del talentoDiseño del organigrama organizativoPlanificación de plantillasAnálisis y valoración de puestos de trabajoEvaluación del desempeñoGestión por competencias
4. ÁREA DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y HABILIDADESDIRECTIVASLiderazgo
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MotivaciónTécnicas de negociación efectivasDelegaciónPresentaciones eficacesInteligencia Emocional
5. ÁREA LABORAL Y FISCALLa negociación en el ámbito laboralNóminasModalidades y modificaciones de contrataciónContratación internacionalProcedimientos de gestión, inspector y recaudatorio
6. ÁREA DE PRODUCCIÓN , LOGÍSTICA Y COMERCIO INTERNACIONALPlanificación, gestión y control de la producciónPlanificación y control del Aprovisionamiento. Gestión de compras.Gestión de proyectosLean manufacturingLogística internacionalLogística del fríoLogística inversa
7. ÁREA DE GERENCIA DE RIESGOSEl Seguro y Reaseguro en la EmpresaFinanciación de Riesgos Puros y EspeculativosGerencia de Riesgos en la Administración PúblicaIdentificación y Evolución de RiesgosOrganización y Economía de la Gerencia de RiesgosReducción y Control de Riesgos
8. OFIMÁTICA E IDIOMASExcelWordExcel para directivosExcel para las finanzasMicrosoft ProjectPower PointInglés aplicado a los negocios
LA IDENTIFICACI N DEL TALENTO EN ENAENuestro objetivo como Escuela de Negocios, y como comple-
mento a la formación en todas las áreas de gestión que ofrecemos,es ayudarte a que decidas que eres imprescindible. Creemos queeres singular, y que las personas cuentan con una aptitud innata,una capacidad idónea para desarrollar un determinado tipo defunciones.
¿Por qué somos imprescindibles? Según Seth Godin, uno de losgurús más importantes del mundo en marketing, autor de bestsellerscomo Tribus, y titular del blog sobre empresa más famoso delmundo (según la revista Time), si no somos imprescindibles esporque aún no lo hemos decidido.
El mundo sigue cambiando y los riesgos son ahora mayoresque nunca para encontrar tu hueco en el Universo Laboral. Estamosrodeados de incertidumbre y de miedos aprendidos, y las revolu-ciones como la que se está produciendo, dan miedo, porque los
nuevos beneficios a veces, tardan en llegar. Es difícil superar laresistencia al cambio porque para eso tenemos muy dentro denuestro cerebro la amígdala, el cerebro reptiliano, dispuesto asabotear cualquier cosa que se le antoje, como por ejemplo, elpensar correr un riesgo, para mejorar.
Hasta que no seamos capaces de nombrar, reconocer y enfren-tarnos a esa resistencia, permaneceremos frustrados y desorientadosen nuestro camino personal y profesional. Decidir superar laansiedad (el falso temor), unido a liderar y conectar con los demás,es el paso que pocos están dispuestos a dar, aunque pidan yreclamen soluciones.
Cuando descubras que eres imprescindible, que tu SER, lo es,podrás aportar a la sociedad lo mejor de ti mismo, a decidir tucamino y marcar la diferencia. Debes pensar en tu objetivo y entrazar tu recorrido hasta conseguirlo. Y esta nueva opción, estábasada en la visión y el compromiso contigo mismo de querersalir del “más de lo mismo” y ser el líder de tu propia vida, de serel “eje” que define Godin: “el individuo que se mete en el caos ycrea orden, alguien capaz de inventar, conectar, crear y hacer quepasen las cosas”, porque toda institución que se precie, tienegente imprescindible que marca la diferencia, como puedes hacertú.
Este es el objetivo del Programa de Identificación del Talento,que acabamos de poner en marcha en ENAE, con una metodologíaúnica y exclusiva al servicio de todos nuestros alumnos/as; antiguosy actuales, con sus variantes y singularidades, según el momentode cada uno, con facilitadores expertos y cercanos.
CONVENIOS FIRMADOSLa Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia
tiene como objetivo principal fomentar la comunicación, el diálogoy las actuaciones conjuntas entre la Universidad y la Empresa,así como la promoción y realización de toda clase de estudios einvestigaciones de interés para distintas instituciones, contribu-yendo al crecimiento y desarrollo de la Región de Murcia.
Por ello, y siguiendo esta línea de actuación, la FundaciónUniversidad Empresa ha firmado durante este 2011 conveniosmarco con las siguientes instituciones:
-Colegio Oficial de Economistas
-Colegio Oficial de Psicólogos
-Colegio de Ingenieros Técnicos en Informática
-Colegio de Sociología y Ciencias Políticas
-Grupo Hefame
-Asociación Jóvenes Empresarios de Murcia
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Actividades EMPLEO Y CARRERASPROFESIONALES
FOROS UNIVERSITARIOS DE EMPLEOPoner en contacto a empresas de la Región con estudiantes y
titulados, es el principal objetivo del Foro de Empleo Universitarioque organiza cada año la Fundación Universidad Empresa paraque estos tengan la oportunidad de entablar contacto directocon los responsables de Recursos Humanos de algunas de lasempresas más importantes y entregarles sus currículos.
Las principales empresas de la Región y organismos públicosestán presentes a través de sus stands, donde los estudiantes seacercan para dejar sus currículos, además de poder asistir a lasconferencias, charlas, presentaciones y mesas redondas que estasmismas empresas les ofrecen.
En concreto, el Foro de Empleo celebrado en colaboración conla Universidad de Murcia y el diario La Verdad, y con el patrociniodel Ayuntamiento de Murcia, lleva celebrándose durante doceaños y ha promovido el currículo a más de 91.000 personas, loque da una idea de la importancia del mismo.
Responsables de Recursos Humanos de veinticinco empresasparticiparon en el Foro de Murcia situado en la Facultad deEconomía del Campus Universitario de Espinardo, a cuya inaugu-ración asistieron Salvador Marín Hernández, Consejero de Univer-sidades, Empresa e Investigación; Mª Isabel Sánchez-Mora Molina,Vicerrectora de Estudiantes y Empleo de la UMU; José DanielMartín González, Secretario General de la Consejería Educación,Formación y Empleo; Ginés Antonio Martínez, Director del ServicioRegional de Empleo y Formación; Pilar Montaner, Decana de laFacultad de Economía y Empresa; y Enrique Egea Ibáñez, DirectorGerente de la Fundación Universidad Empresa de la Región deMurcia.
En las instalaciones de la Universidad Politécnica de Cartagenase celebra este mismo Foro de Empleo dedicado sobre todo aempresas tecnológicas. A la inauguración del Foro de Cartagena,en el que colabora la UPCT y La Verdad, asistió el Consejero deEducación, Formación y Empleo, Constantino Sotoca; el Vicerrectorde Estudiantes y Extensión Universitaria de la UPCT, FranciscoMartínez González; el Director General de Trabajo, Fernando Vélez;el Director del Servicio Regional de Empleo, Ginés Martínez; elPresidente de la Confederación Comarcal de OrganizacionesEmpresariales, Diego Illán Barceló; el Presidente de AJE Cartagena,Pedro Pablo Hernández; y Enrique Egea Ibáñez, Director Gerentede la Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia.
De la misma manera, y desde 2002, existe el Foro Virtual deEmpleo, en dónde los asistentes o aquellos que no tuvieronoportunidad de acercarse a los stands, pueden dejar su currículumen las empresas que estimen más interesantes, entre las que seencontraban Decathlon, Pricewaterhousecoopers, Cajamurcia,
M.Torres, el Ayuntamiento de Murcia o Ikea Ibérica.Desde el departamento de Empleo y dirigido a los estudiantes
universitarios se organizan también el Curso de Introducción ala Gestión de Proyectos, en el cual se transmiten las herramientasnecesarias para el desarrollo de habilidades relacionadas con dediseño, implementación y control de proyectos, y que se realizacon la subvención de la Consejería de Educación, Formación yEmpleo.
De la misma manera, el Curso de Habilidades Básicas en labúsqueda de empleo, “Prepara tu mochila para la búsqueda deempleo”, permite a los alumnos determinar cual es su objetivoprofesional, cómo elaborar los documentos necesarios para labúsqueda de empleo y saber realizar una entrevista de trabajocon éxito. Este curso se realiza con la subvención de la Consejeríade Universidades, Empresa e Investigación.PROYECTOS EMPRESARIALES 2011
La Fundación Universidad Empresa colabora con el Excmo.Ayuntamiento de Murcia en el XIX Concurso de Proyectos Empre-sariales, cuya finalidad es la de promover entre los emprendedoresaquellas iniciativas empresariales prestando un apoyo decididoa la puesta en marcha o lanzamiento de estos proyectos.
Actividades en el mbito de la INNOVACI N EMPRESARIALPROYECTO IES: Implementaci n de los Servicios de Empleo
La Fundación también está participando en el proyecto IES,cofinanciado dentro del programa comunitario INTERREG IVC,cuyo objetivo general es mejorar la eficacia de las políticas dedesarrollo regional y los instrumentos necesarios, para contribuira la modernización económica y aumentar la competitividadeuropea mediante el intercambio y la transferencia de experiencias,conocimientos y buenas prácticas.
El principal objetivo del proyecto IES es mejorar la eficacia enla aplicación de las políticas de empleo a nivel regional, el apoyoa la realización de las estrategias locales de empleo y el aumentode la calidad de las políticas de empleo en Europa.
Entre los objetivos específicos, se establecen: Fortalecer la redinternacional de agentes que desempeñan un papel institucionalen el Sistema de Servicios de Empleo; identificar métodos paramejorar la eficacia de los Sistemas de Servicios de Empleo; definirejemplos de buenas prácticas, en el ámbito de los Sistemas deServicios de Empleo, como modelos para políticos y agentesregionales / locales y favorecer la inclusión de las personasdesfavorecidas en el mercado de trabajo.
Este desafío está siendo abordado por un total de 10 socios de6 países europeos (Austria, Alemania, Italia, España, Rumanía yEslovenia), que contribuirán a mejorar la calidad y la aplicaciónde sus propias políticas regionales. La Asociación del proyectoestá liderada por la Agencia Regional de Empleo de la RegiónAutónoma de Cerdeña. La composición de la asociación reflejala necesidad de participación de países y territorios en diferentesetapas de desarrollo, donde sus diferentes características, seconsideran como una oportunidad para apoyar y alimentar elproceso de aprendizaje mutuo.PROYECTO COLUMBUS
Gracias al proyecto COLUMBUS, cofinanciado por el programaeuropeo Erasmus para Jóvenes Emprendedores, jóvenes empresariosde la Región han comenzado su aventura europea.
Con este proyecto, coordinado por el Instituto de Fomentojunto con la Fundación Universidad Empresa de la Región de
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Murcia (FUERM), el Centro Europeo de Empresas e Innovación deMurcia (CEEIM) y entidades de apoyo empresarial de Gran Bretaña,Finlandia e Italia, Bulgaria, Hungría y Eslovenia estos jóvenesempresarios tendrán la oportunidad de aprender de un empresarioeuropeo con más experiencia, realizando una estancia en suempresa durante dos meses y medio en cualquier país europeo.
El objetivo de estos jóvenes empresarios murcianos es mejorarsu visión internacional de negocio y aprender posibles técnicasque puedan aplicar en su empresa una vez finalizada la estancia.Este intercambio profesional entre empresarios favorece eldesarrollo de líneas de actuación comunes y otro tipo de alianzasestratégicas que ayudarán a mejorar la competitividad de nuestrotejido empresarial.
Debido a los buenos resultados obtenidos y a la mayor demandade los jóvenes interesados en participar en este programa, se haabierto una tercera fase del Proyecto COLUMBUS favoreciendoque los emprendedores murcianos participen en negocios de sumismo sector empresarial en otros países europeos.PROYECTO OSAIS: Observatorio de las ayudas p blicas aempresas
La Fundación está participando en el proyecto europeo OSAIS(Observatorio sobre el impacto de las ayudas públicas a empresas)que se inició en el mes de enero de 2010 y durará hasta el año2013, cofinanciado en el marco del Programa Operativo INTERREGIV C. En este proyecto, coordinado por el Gobierno de la RegiónVéneto, participan once regiones europeas, a través de diferentesinstituciones promotoras y dinamizadoras de ayudas a empresas.
El objetivo general del proyecto es mejorar la eficacia y eficienciade las políticas locales y regionales en lo referente a modernizacióneconómica e incrementar la competitividad del sector empresariala través de la identificación, el intercambio y la difusión de lasbuenas prácticas y los conocimientos en temas sobre apoyofinanciero a las PYMEs.
Se persigue obtener como resultado:• La evaluación y análisis comparativo del impacto de las
políticas de ayudas públicas en términos de eficacia y eficiencia.• El intercambio entre las regiones socias con más capacidad
en el ámbito de ayudas públicas y el resto de socios (a travésde seminarios de formación, visitas de estudio, intercambiosde personal).
• El desarrollo de un nuevo enfoque legislativo en lo que respectaa las políticas de subvenciones.
• La difusión de las mejores prácticas y de los resultados delproyecto a nivel europeo.
PROYECTO MET3: Transferencia transnacional de tecnolog aen el Mediterr neo
La Fundación, también está participando en el Proyecto MET3 (dentro del programa europeo MED) cuyo objetivo es fomentarla transferencia transnacional de tecnología en el área delMediterráneo. En este proyecto, la Fundación Universidad Empresaha realizado una serie de Planes de Explotación Comercial detecnologías procedentes de diversos grupos de investigación deexcelencia de la Región de Murcia , y ha abordado la puesta enmarcha de misiones de transferencia tecnológica, ofreciendo alas empresas de la Región de Murcia las diferentes tecnologíasprocedentes de todas las regiones participantes: Attica, EgeoSeptentrional y Creta (Grecia); Provence-Alpes-Costa Azul (Francia);Puglia (Italia) y Andalucía y Murcia (España).
PROYECTOS SOBRE ACREDITACI N DE LA FORMACI N NOFORMAL
La Fundación Universidad Empresa está participando en variosproyectos europeos dentro del Programa de Aprendizaje Permanente(proyecto EU_Observal, proyecto SUDREAL y proyecto de Asocia-ciones Leonardo) sobre la acreditación de la formación no formale informal en un entorno europeo, barreras existentes y situaciónde cada uno de los países europeos e intercambio de experienciasy buenas prácticas entre los países participantes. En el marco delproyecto SUDREAL, en el mes de octubre, la Fundación preparóuna visita de estudio a nuestra región, de entidades de Alemaniay Turquía interesadas en conocer el estado del arte en nuestraregión y las buenas prácticas que existen a nivel regional sobreinserción laboral y formación profesional.PROYECTOS INNOEMPRESA
La Fundación Universidad Empresa de la Región de Murciapresentó a través de una jornadas, las Ayudas a Empresas delInstituto de Fomento en las que se comunica cuáles son losprogramas de ayudas económicas que el INFO pone a disposiciónde las empresas murcianas para el presente año. Entre ellosdestacamos el Programa Innoempresa.
La Fundación Universidad Empresa presentó en dichas jornadaslos Proyectos INNOEMPRESA que iba a desarrollar este año:
• Implantación de Sistemas de Cualificación de la Calidad y deGestión del Medioambiente para la empresa
• Planificación Estratégica• Factura Electrónica con Software Libre• Cuadro de Mando Integral con Software Libre• Herramienta colaborativa KNOWER• Seguridad Corporativa
PROYECTO DE TURISMO SOSTENIBLE EN LA REGI N DEMURCIA
La Fundación ha iniciado este proyecto cuyo principal objetivoperseguido por este proyecto es promover la integración deldesarrollo sostenible en la cultura empresarial de las empresasdel Sector Turístico en la Región de Murcia y sus grupos de interésa través de la elaboración de Memorias de sostenibilidad ymediante un proyecto que comprende la sensibilización, formación,diagnóstico, elaboración de planes de actuación y redacción dememorias de sostenibilidad.
Redactar memorias de sostenibilidad en empresas del sectorturístico de la Región de Murcia con la finalidad de transmitir alas partes interesadas y a la sociedad en general los esfuerzosrealizados por las empresas del sector en materia de ResponsabilidadSocial Empresarial, utilizando un marco reconocido internacional-mente y verificable por terceros.PROYECTO CIMA: Cooperaci n para la innovaci n y la mejoradel acompa amiento a emprendedo@s.
La Fundación participa en este proyecto, junto con la instituciónGranollers Mercat y la Fundación de la Comunidad Valencianadel Pacto para el empleo en la Ciudad de Valencia, quien coordinael proyecto.
Durante los 9 meses de ejecución del proyecto, las tres institu-ciones participantes van a poner en común sus experienciasexitosas en la promoción de nuevas iniciativas emprendedoras,con el fin de transferir las buenas prácticas entre ellos e incorpo-rarlas como servicio dirigido a los emprendedores de su Ciudado Comunidad Autónoma.
Pedro
García López
X Máster en Dirección FinancieraXX Máster en Asesoría Fiscal
Analista de Riesgos de Cajamar
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Cuando en junio de 2009 se produjo el fichaje de CristianoRonaldo por el Real Madrid, todos los medios de comunicación,deportivos o no, se hicieron un enorme eco de la noticia. Lamisma no estaba sólo en fichar al considerado en ese momentoel mejor jugador del mundo, sino que el multimillonario traspaso,cifrado en 94 millones de euros, suponía romper una nuevabarrera en el mundo de los fichajes de los clubes de fútbol, y denuevo lo hacía el Real Madrid de Florentino Pérez.
Además hizo del jugador también el futbolista con mejorsueldo del planeta, lo que contribuyó a elevar aún más si cabe,el ya de por sí bastante alto egocentrismo de este gran futbolista,pero no tan buen deportista.
Esa cifra batía en 23 millones de euros el anterior fichaje máscaro, que era hasta ese momento, Zinedine Zidane en 2001 con71,6 millones.
En un momento en que la crisis económica se hacía cada vezmás cotidiana y grande, y se anunciaban por parte de expertosduros tiempos en el corto-medio plazo, el mundo del fútbol yel Real Madrid en concreto, parecía ignorar esta situación, yestablecía un nuevo record por el traspaso de un solo jugador.Además, ese mismo año invertía 65 millones de euros en otrojugador, esta vez venido de Italia, el brasileño Kaká.
Muchos fueron los comentarios de todo tipo, era un tema deconversación en los centros de trabajo, en los bares, con losamigos, etc., e incluso los políticos aportaron su grano de arenaal debate; como es lógico había quien estaba de acuerdo y quienlo consideraba un disparate.
La primera temporada de este jugador con el Real Madrid,terminó como el color de su nueva camiseta en cuanto a títulos:humillados por un equipo de segunda división B en la Copa;eliminados en la mal llamada Liga de Campeones en el primercruce, cuando de verdad empieza esta competición, y en la liganacional, la mejor temporada de la historia en lo que a recordde puntos y victorias se refiere, no sirvió para ganar el campeonato,cediendo ante el F.C. Barcelona, un equipo con un modelo degestión deportiva radicalmente distinto y opuesto al del RealMadrid. Ya en la segunda temporada obtiene su primer título,la Copa del Rey ganada al eterno rival, y una mejor actuaciónen las otras dos competiciones, semifinalistas en la Copa deEuropa y repitiendo segundo puesto en liga.
¿Fracaso? Deportivamente hablando, sin duda el primer año,pero en absoluto económicamente. Y es que la polémica sobreel coste del jugador, a mi juicio tiene poco sentido si miramosexclusivamente la cuestión económica. No habrá muchas personasque discutan si invierten en un producto y le pueden obteneruna rentabilidad 5 veces superior a lo invertido. La cuestión yla reflexión que expreso en estas líneas, va en el sentido de, porun lado, comparar la evolución de los precios de la economíacon los del fútbol y, por otro lado, ver cuáles son los quepodríamos llamar efectos colaterales de ese encarecimiento enequipos sin el potencial de los grandes de España o de Europa.
Podemos echar un vistazo a la siguiente tabla, con el Top Tende los fichajes más caros:
CR7 Y LA INFLACIÓNEN EL FUTBOL
Año Jugador Origen Destino Valor (mill. €)
2009 Cristiano Ronaldo Manchester United Real Madrid 94
2001 Zinedine Zidane Juventus FC Real Madrid 72
2009 Kaká AC Milan Real Madrid 65
2000 Luis Figo FC Barcelona Real Madrid 60
2000 Hernán Crespo Parma FC SS Lazio 55
2001 Gianluigi Buffon Parma FC Juventus FC 54,1
2001 Gaizka Mendieta Valencia CF SS Lazio 48
2002 Rio Ferdinand Leeds United Manchester United 47
2006 Andrey Shevchenko AC Milan Chelsea FC 46
2001 Juan Sebastián Verón SS Lazio Manchester United 46
Tabla 1
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La primera conclusión salta a la vista: los cuatro primerospuestos están copados por el Real Madrid, y hay un denominadorcomún, y es que fueron fichados por Florentino Pérez. Estehombre llega a la presidencia del equipo blanco en el año 2000,y en su programa electoral anuncia el fichaje de Luis Figo,jugador del eterno rival, y en esos momentos entre los mejoresdel mundo. El entonces candidato defendía que los mejoresjugadores del mundo tenían que jugar en el mejor equipo delmundo. Era una jugada maestra de la que debía estar muyseguro, porque tenía mucho que perder, pues el incumplimientode una promesa electoral no se perdona (me refiero al fútbolclaro).
Evidentemente Florentino ganó las elecciones, y los aficionadosmerengues al día siguiente decían: “ya tenemos a Figo”. Y lotuvieron.
Florentino encantó a las masas y su discurso caló; tanto quela última vez que se presentó a las elecciones, nadie se presentócontra él; pero no se trababa de una obligación moral la deque los mejores jugadores del mundo tuvieran que jugar en elmejor equipo del mundo, sino un gran negocio; además el RealMadrid es el mejor equipo de la historia por palmarés, pero cadaaño hay un mejor equipo del mundo nombrado por la FIFA y,por otro lado, en los últimos 20 años, el palmarés por ejemplodel F.C. Barcelona supera al del Real Madrid, en títulos de ligay de copa, con una copa de Europa más, cuatro ligas más, doscopas del Rey más y otros torneos (Supercopas de Europa y deEspaña). En total 32 títulos del Barça por 17 del Real Madrid.
Retomando la cuestión de los precios, para poder estableceruna evolución, hay que marcar un inicio, y este lo podemossituar en el momento en que por primera vez un equipo pagauna cantidad de dinero por un solo jugador, rompiendo elmercado y estableciendo record en ese momento. Ese inicio sepuede situar en 1982 y el fichaje de Diego Armando Maradona
por el Barcelona. Hasta ese momento el fichaje más caro de lahistoria había sido Johan Cruyff también por el Barça en 1973por 60 millones de pesetas. Sólo nueve años después se desem-bolsó por Maradona la cantidad de 1.200 millones de pesetas(7,2 millones de euros). Dos años después los catalanes lovendieron al Nápoles italiano por 1.400 millones, volviendo abatir el record (único jugador que ha batido dos records en susfichajes).
La pregunta es, ¿Cuánto serían esos 1.200 millones de pesetaso 7,2 millones de euros en 2009?. Se puede obtener la actuali-zación de rentas mediante cálculos financieros, estableciendoun año base, que en este caso es el 2000, y utilizando la secuenciadel IPC desde el 82 hasta el 2009 (consultado en la página deline.es); la respuesta es que 7,2 millones de euros actualizadosson 25,2 millones en el año 2009. Esto nos da una tasa devariación del IPC de un 250,60%, que si lo dividimos por elnúmero de años, sale una media de un 9,28% por cada año.
Podemos comparar ahora el precio de Cristiano Ronaldo, conbase en 1982, y comparar la variación porcentual entre ambosjugadores; dicha variación sería de un 1205,56%, o dicho deotra forma, por cada 100 euros pagados por Maradona en 1982,se han pagado 1.205,56 euros por Ronaldo en 2009. Suponeuna variación de un 44,65% de media cada año; esta sería lainflación del fútbol en este período por año.
El diferencial con el IPC sería de un 35,79%, lo que suponeuna cifra muy elevada. Si bien hay que decir que no sería deltodo correcto, pues en un caso el año base es 2000 y en el otro1982, pero tan sólo se trata de una aproximación y los cálculosreales serían algo más complejos, pero no muy diferentes.
También es cierto que estamos comparando fichajes dejugadores importantes, números uno, y que ese diferencialsufriría una corrección, si bien la misma seguiría dejando unadiferencia elevada.
Pero podemos hacer una comparativa con fichajes que se hanrealizado de jugadores, que siendo buenos o muy buenos, noson calificados como números uno, y se han pagado buenascantidades por ellos. Por ejemplo desde 1998 a 2009 tendríamosa los siguientes jugadores por año:
Año Mill. Euros
Denilson 1998 30
Vieri 1999 46
Crespo 2000 51
Mendieta 2001 48
Ferdinand 2002 46
Beckham 2003 24,7
Rooney 2004 37
Essien 2005 38
Shevchenko 2006 45
Robben 2007 36
Robinho 2008 43
Kaká 2009 65
Tabla 2
Como tenemos el precio pagado por ellos y estableciendo añobase el 1998, se puede calcular el IPC, pasando esas cifrasabsolutas a relativas en porcentajes y compararlo con el IPCgeneral de la economía. El resultado es la siguiente gráfica:
El promedio del IPC general es de un 2,80% en este período,
mientras que el del fútbol es un 12,86%, con una volatilidadmuy alta. Esto significa que el diferencial entre los precios enla economía real y el fútbol se sitúa rondando el 10%, y sípodríamos considerar que está más ajustado a la realidad, puestoque se trata de fichajes de futbolistas más corrientes. Esto nodeja de ser una aproximación, pues habría que hacer muchos
más cálculos, no siendo objeto hacerla aquí, sino tener una ideade por dónde pueden ir las cosas, y el resultado real, es casiseguro que sufriría pequeñas correcciones.
El caso es que no a todo el mundo la ha ido igual. Por ejemplo,en su día el Real Betis obtuvo el record al pagar en el año 98la cantidad de 30 millones de euros por Denilson, y ese añodescendió de categoría. Otros fichajes como el de Mendieta porLa Lazio italiana resultó un fiasco deportivo, que no económicopara el jugador.
Sin duda, el Real Madrid ha sido más afortunado, pues suscaros fichajes le han producido muchos más ingresos, porcuestiones tan simples como los derechos de imagen, de televisión,etc.; lo que el señor Florentino Pérez sabe y maneja es larentabilidad de fichar estos jugadores; en nuestro país el fútbollevanta pasiones, el diario Marca es el más leído con diferenciade todos los periódicos deportivos y no deportivos. De otra formano sería posible pagar esas cantidades astronómicas y soportaresa inflación que tiene el fútbol.
Pero esto tiene como decía al principio un efecto colateralmuy claro. El resto de clubes, tanto de primera como de segundano tan poderosos, se ven obligados a elevar las fichas de susjugadores, o fichar por unas cantidades que, comparadas conlas de Ronaldo o cualquier otro de los caros, parecerían “pocodinero”, pero que en realidad es mucho y acaba por arruinar yponer en situación comprometida a muchos clubes. El caso delZaragoza y el Mallorca en Primera es claro, clubes en concursode acreedores en estos momentos. Otros que invierten ciertascantidades en jugadores y sueldos pierden la categoría de formano prevista, y sus ingresos se ven mermados, no puede deshacersede jugadores o tienen que vender muy por debajo del coste, ono pueden pagar las fichas; sin ir más lejos, los murcianistasasistimos al descenso a 2ª B al final de la temporada 2008-2009del equipo de nuestra ciudad, con jugadores que tenían fichaanual de 500 mil euros.
Y no sólo esto, la guerra por los derechos televisivos del fútbolha hecho, por ejemplo, que Mediapro, la filial de deportes delgrupo de La Sexta, entre en 2009 en concurso, y situacionesdelicadas tiene el grupo Prisa, que ha tenido que deshacerse dela editorial Santillana para poder hacer liquidez.
La pregunta sería ahora, ¿cuándo y cuánto costará el fichajeque supere los 94 millones de euros de Cristiano Ronaldo? Sepueden admitir apuestas, pero si volvemos a echar un vistazode la tabla del Top Ten de fichajes, no deberíamos apostar quiénromperá este record y quién presidirá el club que lo hará.
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oc ioFinca Lo Campuzano
La Finca Lo Campuzano está situada en la pedanía de LosMartínez del Puerto al sur del municipio de Murcia , y a unos22 km de la capital. Muy cerca del conocido Puerto de la Cadena,cuyo topónimo hace referencia precisamente a este pasomontañoso.
El origen del pueblo se remonta al siglo XIII, momento en elcual se conoce como mayorazgo de la familia Martínez, que ledaría nombre y que vendría a recrear un nuevo caserío, tras lareconquista cristiana, sobre un antiguo rafal islámico.
Los Martínez del Puerto sigue siendo, hoy día, una localidaddedicada al cultivo de sus campos de secano, con frutas yhortalizas como el melón, la alcachofa y el haba. A partir dels. XV y, en mayor medida, en el s. XVI, se acrecienta la llegadade nuevas familias como los Roldán, Beltrán, Pagán o Martínez.
Se inicia en este momento la construcción de casas fuerteo mayorazgos, como La Finca Lo Campuzano, bajo el sistemade señorío, conformados por casa blasonada, ermita y caseríode menestrales a su cargo. Concretamente, y según D. AlmagroSoto, historiador de la zona, la familia Martínez, ampliará sumayorazgo, adquirirá estirpe señorial y construirá su casa fuerte,en cuyos alrededores se asentarán los labradores y sirvientes,siendo éste el germen del actual núcleo de Los Martínez delPuerto, y de cuyos propietarios deriva su nombre.
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oc ioEl Mentidero
Una larga jornada laboral requiere su recompensa, un momentopara disfrutar de música agradable, tertulia y combinadosexclusivos. Mentidero es clásico entre los bares de copas de laciudad de Murcia, ofreciendo el mejor ocio, a un públicoexclusivo que se ha mantenido gracias a la innovación y a lascontinuas mejoras del local. En la actualidad cuenta con terrazaexterior, barra especializada en gin-tonic y sillones para tertulia.Ambientes distintos que se reparten en más de 200 metros delocal.
Su amplio horario da servicio a una nueva demanda; la copa“after work”. Una necesidad de un público que ha ido creciendocon nosotros, que se encuentra entre los 25 y 45 años, se haincorporado al mundo laboral y requiere un lugar de encuentroy de ocio entre semana, un ambiente propicio para cerrar unabuena negociación o tomar un respiro tras la jornada de trabajo. Aquí puede disfrutar de una agradable tertulia, acompasadapor la música de fondo, no en vano el nombre del local esMentidero, que según recoge el diccionario de la Real Academiaes “un sitio donde se junta la gente ociosa para conversar”. Unlugar que se va transformando a medida que anochece, hastaconvertirse en el local ideal para bailar y compartir un ratoagradable con los amigos.
El personal altamente dotado de simpatía hará que nuncase encuentre solo, cuentan además con camareros/as especia-lizados en cócteles exóticos con y sin alcohol, así como losfamosos mojitos del Mentidero.
ESPECIALIZADOS EN GIN TONIC
Pueden disfrutar de los combinados de siempre, y de nuevascreaciones en las que la ginebra adquiere una nueva dimensión,al mezclarla con tónicas premium, frutas, semillas y especias
que realzan su sabor y le aportan nuevos matices. Cuentan conmás de 40 marcas de ginebras y una gran variedad de tónicas,pero el éxito de estos combinados, no sólo reside en el maridajede sabores, sino también en el método de preparación queconlleva un minucioso ritual de enfriado de copa, dosificaciónadecuada y vertido de la tónica. Todo esto debido al curso deformación recibido de uno de los mejores preparadores de GinTonic de España.
“DINNER PARTY” TODOS LOS JUEVES
Que mejor día para empezar a prepararse para el fin desemana que el jueves. Todos los jueves invitan a una cenatemática, desde cocina francesa, pasando por la italiana,española, árabe, mejicana, y alguna más que van incorporando.Todo pensado en pasar un momento agradable, relajado ydistendido, conociendo gente y desconectando de lo laboral.Estas cenas las aprovechan algunas empresas o colectivos parafavorecer y fortalecer las relaciones entre los trabajadores.
EN EL LUGAR DE SIEMPRE
Mentidero se encuentra en el centro histórico de Murcia, enla calle Saavedra Fajardo, la conocida calle de las tascas, acinco minutos de la Catedral, rodeado de los hoteles y restau-rantes más prestigiosos de la ciudad. En el mismo sitio en elque nació y en el que permanece, gracias a una clientela decalidad que lo conoció cuando era “A los toros” y ha ido creciendojunto a él, para celebrar su ocio, porque Mentidero siempre leha dado la mejor opción y se ha sabido adaptar a sus necesidades. Si todavía no lo conoces no pierdas la oportunidad de probaruna opción diferente para disfrutar de tu tiempo de ocio.
LA COPA “AFTER WORK” EN MENTIDERO
el rincón del lector
ANÁLISIS DE BALANCES: Interprete sus estadosfinancieros sin saber de números.
Autor: José Manuel ChapadoEditorial: Netbiblo
El libro titulado “Análisis debalances” que recomiendo, plantea lalectura y comprensión de los estadoseconómico-financieros de una formaágil, gráfica, breve, cercana y útil,Escrito con un lenguaje fácil y directo,el autor establece una amena con-versación con el lector provocando elaprendizaje a través de numerosasreflexiones.
Para aquella persona que se enfrentapor primera vez con este tema, leaporta una visión general, pero almismo tiempo, rigurosa y profunda del contenido de los estadoscontables; ese idioma en el que las empresas se expresan y dondemanifiestan sus tensiones y apuros, así como los estados debienestar.
Porque, por ejemplo, sobre definiciones de estos conceptoscontables hay un número importante de publicaciones, pero quese cuente de forma tan lógica se encuentra bastante menos; ala postre lo importante es entender los mensajes que, a través deestos estados, traslada la empresa.
Se lee en una tarde de domingo y como genera curiosidad, sevuelve a releer a la semana siguiente.
Espero que os guste, ya me diréis.
Gloria Montes GaytónDirectora Máster en Dirección Financiera
¡A la Carga! Cómo Aprovechar al Máximo el Potencialde las Personas en su Empresa
Autor: Kenneth H. Blanchard, Sheldon BowlesEditorial: Grupo Editorial Norma USA, 2003
Ken Blanchard ha escrito este libro“¡A la carga! Cómo aprovechar almáximo el potencial de las personasen su empresa” junto a SheldonBowlews. Ken Blanchard es autor yconsultor de recursos humanos de famamundial. Su clásico libro El gerente alminuto, escrito en colaboración conSpencer Johnson, sigue apareciendoen las listas de éxitos de librería del
New York Times y de Business Week muchos años después de supublicación, junto con sus libros más recientes, también escritosen colaboración, como Mission Possible, Raving Fans, Everyone´sa Coach y Empowerment Takes More Than a Minute. Desde susempresas de consultoría, Blanchard Training and Development,Inc., y Blanchard Solutions, ha trabajado con muchas de lasprincipales compañías de Fortune.
En este libro los autores exponen mediante una fábula lospasos fundamentales para transformar a un grupo de trabajadoresen un equipo y así poder lograr metas que en un principio pareceninalcanzables. Narran la experiencia de la encargada de unaplanta de producción (Peggy) y su mentor (Andy), el responsablede uno de los departamentos, quienes se ven envueltos en latarea de reorganizar y llevar a los “números negros” a toda unaplanta en estado de desorganización e improductividad. Medianteuna serie de principios inspirados en la vida animal logran quela planta alcance una organización adecuada y un sentimientode los empleados de realización plena en el trabajo, lo que redundaen una productividad impensable. El texto es de lectura amenay no tiene otra pretensión que divulgar conocimientos sobreliderazgo y motivación de una forma sencilla, para todos. Lascuestiones complicadas que tienen que ver con la problemáticade dirigir personas, las resuelven los autores con soltura, y aunqueno es una novedad, la edición que se comenta es de 2003, eltema que trata sigue siendo actual. Las conclusiones del librosientan las bases para una forma de dirigir basada en los valoresy la motivación, y centrada en las personas. En definitiva, unlibro clásico de cabecera que ningún directivo debe dejar de leer(y releer).
Mariano García IzquierdoRocío Ramos AznarDirectores Máster en Dirección de Personal y Gestión de RecursosHumanos
SECTOR PÚBLICO: Delimitación, Dimensión,Composición y Evolución.
Autor: Enrique Egea Ibáñez.Editorial: Aranzádi. Thomson Reuters
Este libro es una herramienta de graninterés para el conocimiento del SectorPúblico español y su comparación conotros países. La delimitación del SectorPúblico no es una cuestión en absolutopacífica y en este volumen se aborda congran claridad, así como la dimensión delmismo, tanto en lo relativo a los gastoscomo a los ingresos públicos, incluyendo,por tanto, el análisis del endeudamiento.
Desde el séptimo número de la Revista Negocios editada en 2003, personalidades del mundocultural y social de nuestra Región y de fuera de ella nos han recomendado interesantes lecturasque a buen seguro nos han hecho pasar un rato agradable.
Este año, y también con motivo del decimo quinto aniversario de la Asociación, queremos dedicarleeste espacio a los directores de los distintos Master de ENAE Business School.
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Así, en lo relativo al gasto público se examinan los gastos enconsumo público, en formación bruta de capital, en intereses yen prestaciones sociales en España y una comparación europea.Mientras, el ingreso público se disecciona a través de diversosindicadores como puede ser la relación entre los ingresos fiscalesy el PIB o la distribución de la presión fiscal según niveles degobierno.
Finaliza esta obra con el estudio de las empresas públicas, suevolución histórica, su delimitación y gestión y entrando en laprivatización de las mismas, así como las razones que podríanllevar a ello.
En este trabajo se analizan rigurosamente todos los aspectosque pueden tener interés actualmente para el conocimiento enprofundidad de los principales aspectos del Sector Público español,tan intensamente relacionados con la Hacienda Autonómica yLocal y los distintos niveles de gobierno existentes actualmenteen España, los cuales están siendo cuestionados en los últimostiempos y pueden tener modificaciones sustanciales en un futuropróximo. Para poder entender adecuadamente la magnitud de losposibles cambios, es necesario un conocimiento previo de lamateria como el que se brinda por el autor, gran especialista enla materia, a través de este manual.
María José Portillo NavarroDirectora Máster en Hacienda Autonómica y Local
Equipos innovadoresAutor: Pablo Villanueva AlonsoEditorial: Netbiblo, S.L.
El área de marketing es la responsablede dar satisfacción a las necesidades ydeseos de los clientes que aportarán losingresos necesarios para obtener elbeneficio económico. En consecuencia,es el motor que determina la posibilidadde pervivencia ya que, sin ingresos, todoslos esfuerzos restantes son inútiles.
Por ello, todos los directivos conresponsabilidad sobre las decisionesempresariales que condicionen esapervivencia deben tener una formaciónen marketing suficiente, que les permitacomprender la información sobre factores que inciden en unmercado, las decisiones que deben adoptarse para responder ala demanda y el desarrollo de las actividades comerciales y decomunicación que permiten obtener los resultados deseados.
Y la formación debe ser continua, y mas en un área que
evoluciona a gran velocidad. En esta dirección, recomiendo atendera dos ámbitos claves para el marketing de las empresas:
• La innovación aplicada en un libro que, orientado a entrenarequipos desde una visión innovadora, tiene especial repercusiónen las personas que actúan en el campo comercial.
• Propone un modelo, dotado de herramientas específicas ycentrado en el potencial de las personas, para gestionar ladiversidad creativa y lograr una ventaja competitiva.
• La influencia de las redes sociales que puede ser medida através del Observatorio de redes sociales.
- Enlaces a los informes sobre redes sociales:
· Informe: http://www.slideshare.net/TCAnalysis/tca-observatorio-redes-sociales2011publico
· Conclusiones generales del estudio: http://www.tcanalysis.com/2011/02/22/publicamos-la-3%C2%AA-ola-del-observatorio-de-redes-sociales/
· Estudio de aplicaciones móviles: http://www.slideshare.net/TCAnalysis/aplicaciones-en-el-mvil
José Manuel Díez de la Lastra y RufDirector Máster en Dirección Comercial y Márketing
Estrategias de Marketing InternacionalAutores: Svend Hollensen y Jesús Arteaga OrtizEditorial: Pearson Educación. 2010.
Este libro es un buen manual que nospermite comprender cómo funciona elmarketing internacional y cómo tomanlas empresas sus decisiones en losmercados mundiales. En el mismo, seabordan temas como: el inicio de lainternacionalización, las variablesmacroeconómicas y su impacto en lasdecisiones empresariales, la investiga-ción en el ámbito del comercio inter-nacional, las estrategias de entrada almercado y el desarrollo de un programade marketing internacional. Además, sus más de 80 casos prácticossobre empresas españolas (Zara, Mango, Real Madrid, etc.) comointernacionales (Ikea, Philips, etc.) ayudan a asimilar los conceptosclaves tratados en el libro. Sin duda es un libro muy recomendablepara aquellos que desean conocer o profundizar en los entresijosdel Marketing Internacional.
Mariola Palazón Vidal y Francisco José Molina CastilloDirectores Máster en Comercio Internacional
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el rincón del lector
Nada es gratisAutor: Jorge JuanEditorial: Ediciones Destino (Colección Imago Mundi)
Es un libro de reciente actualidadque me parece muy interesante paratener una visión más fundamentadade la historia reciente, de la crisis actualy medidas para afrontarla. Está escritopor seis profesores de Economía, de loscuales cuatros son profesores de Uni-versidades extranjeras, tres en USA yuno en Inglaterra, y los otros dos sonprofesores en Universidades españolas.
El libro consta de tres partes y comodicen ellos, en la primera hablan delorigen de la situación actual: la burbuja, la crisis de la deuda yla delicada situación de nuestro sector financiero. En la segunda,repasan la situación de nuestras cuentas públicas, tanto en elcorto y medio plazo, como en el largo (pensiones y sanidad),incluido un capítulo sobre esta jungla de confusión que es nuestrosistema de financiación autonómica. En la tercera parte miranhacia el futuro: hablan de por qué España tiene un modelo decrecimiento económico agotado y de lo que hay que hacer paraque cambie, desde reformas del mercado de trabajo hasta laeducación, la investigación o la justicia. Finalmente, formulanunas breves reflexiones a modo de conclusión.
Finalmente, y también como ellos dicen, hay que hacer conve-nientes reformas y para ello hace falta los siguientes pasos:
En primer lugar, plantean una visión y unos objetivos quequeremos cumplir en la economía española para inspirar a losciudadanos y movilizarlos para el cambio. Una y otra vez losespañoles han demostrado que, cuando los políticos son clarosy sinceros, saben responder y aceptar los sacrificios necesariospara lograr el bienestar de todos.
En segundo lugar, se precisa un programa integrado y consen-suado de cambio, con iniciativas claras, establecer unos respon-sables de su ejecución y un calendario detallado.
En tercer lugar, hacen falta medidas objetivas que muestrenque los programas de reformas se llevan a cabo. En particular,sería ideal ponerse como objetivo alcanzar un nivel de competi-tividad.
Y en cuarto lugar, hace falta un liderazgo que ilusione a losespañoles, que les haga ver que España, incluso con todos losretos a los que se enfrenta, tiene unos activos muy importantesen su balance: clima, geografía, infraestructuras, empresas globales,parte de su capital humano, etc.
Es necesario movilizar lo mejor de los españoles y hacerles verque, si bien es cierto que nos encontramos en un momento críticoy que nada es gratis, es también un momento en el que todo esposible con trabajo, con esfuerzo y voluntades comunes.
Enrique Egea IbáñezDirector Máster en Dirección de Empresas y Executive MBADirector de ENAE Business School
La Guerra Civil EspañolaAutor: Anthony BeevorEditorial: Crítica
Como Codirector del Master enAsesoría Fiscal, debería ser mi cometidorecomendar una lectura sobre impuestoso procedimientos tributarios que, porconsiderar de especial interés, previesesu positiva aportación a quienesaceptasen el consejo. Es ésta, sin duda,una difícil tarea puesto que resultacomplicado encontrar un libro sobre lamateria que, sin entusiasmar al lector,al menos no le lleve al tedio más ab-soluto. El filósofo David Hume sintió latentación de arrojar todos sus libros ypapeles al fuego y no renunciar a los placeres de la vida a favordel razonamiento y la filosofía. Yo sí voy a caer en la tentaciónde arrojar al fuego todos los manuales, monografías y artículossobre el IRPF, Impuesto sobre Sociedades o IVA, o sobre cualquierade los procedimientos tributarios, y no voy a renunciar al placerde hablar sobre una lectura que nos aporte algo más importanteque el conocimiento de unas normas siempre cambiantes: LaGuerra Civil Española, de Anthony Beevor. El autor dedica ampliospasajes del libro a la estrategia militar que desarrollaron ambosbandos en algunas de las batallas más decisivas, posiblementepor su condición de antiguo oficial regular del ejército británico.Es éste el aspecto que más quiero destacar del libro, puesto queesas estrategias son perfectamente aplicables a las batallas quedía a día debe librar cualquier profesional. Agotar todos losrecursos en la primera batalla o reservar parte de las fuerzas,avanzar hasta la extenuación o retirarse temporalmente, empeñarseen ganar batallas o planificar el triunfo en la guerra. En este librose pueden encontrar las respuestas a algunas de estas alternativas,y trasladarlas a nuestro quehacer diario, que no es otro si no elde concluir con éxito las tareas para las que seamos requeridos.
Alfonso del Moral GonzálezPatricia Pérez GarcíaDirectores Máster en Asesoría Fiscal
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Manual de logistica integralAutores: Jordi Pau Cos y Ricardo de NavascuésEditorial: Díaz de Santos
Cuando nuestra compañera y amigaMª José Cuenca me comentó la ideade recomendar un libro del área delogística y producción no tardé muchoen decidirme por éste.
Las razones son varias, pero espe-cialmente porque ya desde el iniciose expresa la idea de que la visión quemás beneficio aporta es entender lalogística como integradora de todoel flujo de materiales e informaciónasociada en la empresa, no pensando en meras responsabilidadessobre almacén o transporte. El tiempo le ha dado la razón a losautores.
A lo largo del libro, además, se da un repaso a todos estosflujos, desde el aprovisionamiento y compra de materiales, hastael transporte y distribución a cliente, pasando por el almacenajede materias primas, producción, embalaje y paletizado, gestióndel almacén de producto terminado, preparación de pedidos, etc,sin olvidar los costes asociados a estos procesos (¡cómo no ibana aparecer costes!)
Por tanto, este “clásico” de la logística integral, que es fácil deseguir, es de obligada lectura y en general un buen comienzopara adentrarnos en este mundo. No olvidemos que la empresademanda cada día más profesionales mejor formados en logísticay producción, conscientes de que el precio de venta es muy difícilde incrementar, y una forma de obtener beneficios es reducir másy más los costes del producto, tanto de fabricación y almacenajecomo de llevarlos a casa del cliente, especialmente si buscamercados internacionales para no perder cifra de ventas.
Ricardo Moreno MeseguerDirector Máster en Producción y Logística
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