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Leadership Presence, Where Are You?

Innovación y gestión del talento: más que

primos hermanos

¿Cómo hallar el camino para

convertirse usted mismo en una marca

memorable?

Taking Excellent Teams to Even

Higher Levels of Accomplishment

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Siempre que se habla que el inicio de algo ge-nera un ambiente de expectativa, ilusiones y los mejores deseos. Sin embargo, como parte de este nuevo momento también descubrimos instantes de ansiedad, nervios y dudas. Todo buen comienzo y después un buen camino, necesita de todos esas emociones para ser

exitoso. El punto fundamental se encuentra en balancearlas en beneficio del proceso.

Para el 2014 nuestra meta ha sido ampliar, activar y co-nectar a los profesionales de recursos humanos quienes ha-blan inglés. Motivo por el cual, hemos creado la versión en inglés del website y a partir de esta edición, tendremos la oportunidad de leer artículos en los dos idiomas en la Revis-ta CONEXIONES.

Esta nueva etapa es una oportunidad para cada uno de los miembros de la REDDEGH, quienes invito a seguir participando de todos los servicios creados y enviándonos sugerencias para seguir mejorando. Estas metas se han establecido, sustentadas en una historia que nos permite respaldas. Por ejemplo, durante el 2013 tuvimos un total 295.484 visitas al website, desde todos los continentes. Y se incremento en un 23% los miembros de la RED de países diferentes a Colombia.

Si usted desea mayor informacion, no dude en contactar-nos. Estamos para apoyarle.

Cordialmente,

Nélida Forero AceroDirector REDDEGHnelidaforero@reddegh.com

EditorialPara el 2014 nuestra meta ha sido ampliar, activar y

conectar a los profesionales de recursos humanos quienes hablan inglés. Motivo por el cual, hemos creado la versión en inglés del

webside y a partir de esta edición, tendremos la oportunidad de leer artículos en los dos idiomas en la

Revista CONEXIONES.

Nélida Forero AceroDirector REDDEGH

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ENERO / MARZO 2014

Leadership Presence – Where Are You? By Bob Dunham

Innovación y gestión del talento: más que primos hermanosPor Roberto Luna

Best Practices for Conducting Employee Evaluations and Performance Reviewsby Sprigg

HABLEMOS DE… Talentos Unicos

¿Cómo hallar el camino paraconvertirse usted mismo en una marca memorable?

What Bosses Should Never Ask Employees to DoBy Jeff Haden

CONOCIENDONOS: Una entrevista a Marcela Rodriguez

Taking Excellent Teams to Even Higher Levels of AccomplishmentBy Bob Dunham

Guess who?

Agradecimientos

Leadership Presence, Where Are You?

Innovación y gestión del talento: más que

primos hermanos

¿Cómo hallar el camino para

convertirse usted mismo en una marca

memorable?

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I once worked for a boss who tried to say the right words, but they never rang true. He didn’t show up with his heart, ener-gy, and presence in alignment with his words. He produced distrust in me and other team

members, and a desire to avoid inte-racting with him. I eventually got myself onto another team.

Our bodies are always speaking louder than our mouths. What we com-municate is most fundamentally shaped by our presence, and whether it is cohe-rent or not with our message.

It’s funny how we can be next to so-meone and not be with them. It makes me sad to see couples in restaurants sharing a meal, but in silence, not even sharing eye contact. And we have all had the experience of having our atten-tion wander when we’re interacting with someone else, or trying to focus on so-mething. We suddenly realize we aren’t focused on what we had intended, and bring ourselves back to the moment – or we don’t.

We also notice immediately when so-meone else isn’t really present with us. They’re in their heads thinking about something else, perhaps looking at their email or cell phone, or looking off at so-mething other than us. My wife calls me in those moments, saying “Where’d you go?” This usually calls me back to the moment, to being with her, although so-metimes I find it hard to come back, to let go of what had dragged my attention

By Bob Dunham*.

Leadership Presence ¿Where Are You?

Robert Dunham, co-author of The Innovator’s Way, founder of the Ins-titute for Generative Leadership and Enterprise Performance, and who has helped thousands of leaders & managers produce breakthrough re-sults for over twenty years, building their skills, careers & companies. Robert works with leaders focusing on the challenges of people, custo-mers, communication, teamwork, and leadership. He developed and applied the skills of this program as a VP at Motorola Computer Systems and COO of Action Technologies. He lectures at Presidio Graduate School and the California College of the Arts, co-holds two patents for workflow technology, and holds two degrees from Stanford University.

For more information see the web site www.generativeleadership.co or call 7865640708 or email to mgon-zalez@generativeleadership.co

from the moment. It’s as though the rea-lity of my thoughts and concerns, taking me to the past, the future, and places other than where I am, sometimes have more weight than the actual moment of my life that I’m living – or at least exis-ting in.

In developing our leadership presen-ce the first step is usually to be aware if we are even present at all. We can be in our heads, thinking, and show up to others as not being with them. Being self-conscious can already produce dis-connection and lack of “presence.”

Next we must pay attention to how we show up to others. I think I usually know how I am, but is that how others see me? These are body, or “somatic,” skills, and are essential if we are to have positive leadership impact on others. Yet leader-ship today is usually taught and learned as ideas, models, and case studies. Yet leadership doesn’t work as ideas. It has to show up as skills – embodied abilities that make a difference.

We need to connect with people to produce authentic commitment, agree-ments, and coordination. But we have to be present and open before we can also be connected. Being in our heads is the biggest barrier to connection.

Where are you? The answer is simple: you are where your attention is. Not whe-re your body is. A non-discretionary, es-sential leadership skill is managing our attention. The consequences of where our attention goes are immense. Our attention is the foundation of whether

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ENERO / MARZO 2014

communication, trust, coordination, and even love are possible, and the quality with which they are available. These are all based on the quality of our presence and our capacity for connection, which are outcomes of our attention.

Attention shapes our presence – whether we are “in attendance” or not. Presence is acknowledged to be part of leadership with the phrase “leader-ship presence,” but is fundamental to any interaction or relationship we have with others as well. We show up with presence – or absence. We are either “attending,” or we are “elsewhere,” not present.

Another huge impact of our attention is our capacity for connection or discon-nection. We must bring our attention and be present in order to enable con-nection. We all hunger for connection. Human beings are wired for connec-tion, we are social creatures. Commu-nication is based on “communing,” on connecting. Love, friendship, effective communication, teamwork, belonging,

loyalty, trust, and having a sense of dwelling – being at home – all require connection. In the world of action dis-connection shows up as distrust, lack of commitment or ownership, lack of lis-tening, lack of care, value, respect, and satisfaction, as well as mis-coordination. Without connection teamwork becomes grinding, not flowing.

In one of his stories the novelist Ja-mes Joyce wrote “Mr. Duffy lived a short distance from his body.” And this dis-connection provokes the question: is this really living? What is it to engage in full living, full aliveness? And to share this with others? Can we make our work life, our teamwork, fully alive?

One thing I am sure of, we cannot be fully connected to someone else if we are not connected to ourselves, to our own body, and to the present moment. And without connection relationship turns into the pain of loneliness, com-munication turns into a ping-pong of information and assessments, and coor-dination turns into pushing and manipu-

lating.

Yet with all these astounding conse-quences to our attention we live in a culture where we are not trained to pay attention to our attention. Our attention wanders, and in the current age, we are assaulted with opportunities to have our attention captured with novelty, media, cellphones, and computers, as well as drugs and stimulants, reality TV, and an industry of gossip. We live in an era of constant stimulation to take our atten-tion from us.

We also live in a culture that has ele-vated cognitive skill as the dominant mode of knowing and way of being. Yet when we go fully to our mind and into thought, or more often when thoughts take our attention, we enter a form of disconnection – we disconnect from others, from the moment, from our bo-dies and emotions, even from ourselves. We can become the hostages of our thought, enter a world of abstractions, and someone else is driving the bus of our attention.

We need to connect with people to produce authentic commitment,

agreements, and coordination. But we have

to be present and open before we can also be

connected. Being in our heads is the biggest

barrier to connection.

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ENERO / MARZO 2014

Leadership is an exercise in creating shared futu-res and coordinating around the commitments to fulfill them. In exploring leadership, my colleagues and I have found that the greatest challenge of leadership is not un-derstanding what it is, but in embodying it. And the grea-test challenge of leadership, as well as relationship, if not life, is to be fully awake, aware, and attending to the present moment. Awareness creates choice, and choice is an exercise of attention and connection. We connect to what we attend to. Attention is always an exercise of the current moment, the human moment, the leadership moment.

What is it that we must learn to attend to – and to con-nect to – if we are to have choice, and share a world with others? We must learn to connect more fully to what is already there. Our cultural tendency to go to thinking tends to disconnect us from what is there, what is here in this moment.

Although this learning must be done experientially, I’ll try to describe here key aspects of the process of this learning. In order to enhance our capacity for connection we must first learn to become more aware of different aspects of the current moment – of our experience of the coherence and incoherence in our experience of body, emotions, language and background interpreta-tions. We learn to attend to our experience differently.

In one exercise we use, for example, you say the same words over and over again with a partner (such as the words “I will”) so they have different meanings every time you speak them. You immediately find variations of body, emotions, tone, etc. that become obvious. The words don’t determine what is listened, but these other dimensions do.

As we learn we become more aware of our own cohe-rence or incoherence in our presence, the coherence of others, and the shared space of coherence or incoheren-ce that we create with others. We learn to resonate with what is going on around us with heightened awareness.

In this learning path we then reintegrate how we at-tend to all these dimensions at once and learn to relax into this new awareness of the whole experience. We then have more choice in our communication, interac-

tion, and coordination with others. This allows us to prac-tice directing our attention and energy into more produc-tive presence, connection, and resonance for shared commitment and action, for a shared future.

We also learn to connect to the current moment. Only in the current moment can we connect with another. In the current moment we can also expe-rience being connected or disconnected to what we, and others, care about. It is connection to care that produces meaning, value, satisfaction, and commitment.

This is a skill, a capacity that grows with practice in paying attention to our attention, to our presence and connection, and to the quality of what we produce in our connec-tions. This is where life happens, leader-ship happens, relationship happens, action and taking care happens, and where we create the future we share with others. We don’t have a choice to avoid the dimensions of presen-ce and connection with others. We only have the choice of what we will practice and the skill we will develop in them.

Where are you? Where your attention and connec-tion – or disconnection – have taken you, with or without your choice.

This is a skill, a capacity that grows with practice in paying attention to our attention, to our presence and connection, and to the quality of what we produce in our connections.

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ENERO / MARZO 2014

Mirando hacia atrás, y re-visando muchos casos de investigación de mer-cados y comportamiento del consumidor, no puedo más que encontrar toda una serie de paralelismos

con el liderazgo y el talento directivo. Y es que, en rea-lidad, en un caso se mira hacia afuera, y en otro hacia

dentro. Pero en ambos casos quien mira es el mismo, la persona capaz de movilizar su talento y competencias

para comprender y movilizar equipos e ideas. Seis claves para dirigir en y por la innovación en las empresas desde

la gestión del talento:

1. Si algo aprendí en investigación de mercados es que hay que poner en duda todo, es decir, asumir esa postura

de conciencia de tabula rasa donde no juzgamos, solo obser-vamos el entorno y sus personajes, vemos sus interacciones y

anotamos, objetivamos y analizamos. Esta postura es también muy conocida en el coaching de empresas pues el líder-coach y

el coach ejecutivo parten también de esa posición de no juicio básica para poder comprender e interactuar con su coachee. EN

COMÚN, NO JUZGAR Y GANAREMOS EN CONOCIMIENTO.

2. En el caso del comportamiento del consumidor y de la in-vestigación de mercados me encontré muchos casos donde las em-

presas tenían a sus principales clientes en posiciones críticas en la satisfacción con la calidad. Sin embargo, muchas de estas empresas

escondían su satisfacción en la media de los clientes pequeños, olvidan-do distinguir en muchos casos la antigüedad del cliente o la facturación

como factor clave de la satisfacción. De nuevo, en el análisis del talento directivo nos encontramos lo que denominamos zonas ciegas y que sin

embargo sí que impactan en su resultado diario. En estas áreas el directivo no es consciente de competencias a mejorar precisamente por la tenden-

cia a generalizar o mezclar obteniendo “medias” satisfactorias de uno mis-mo. EN COMÚN, AMPLIAR PERSPECTIVA ACEPTANDO CON NATURALIDAD

NUESTRA MEJORA .

3. En algunas investigaciones de mercado el director de marketing, o de producción en otros casos, me insistía que revisara el mapa de posicionamien-

to o los resultados de la calidad percibida del producto porque no le gustaban y quería “pasar la pelota” a la investigación más que asumir su responsabilidad. Eso

me lo encontré en “demasiados” casos. En el caso del liderazgo directivo, “pasar la pelota”, lo que se conoce como un “rondo” es algo bastante común, sobre todo

cuando nadie sabe qué hacer con el “marrón”. Y ¿quién paga todo esto? ¿Quién asu-me la responsabilidad? EN COMÚN, ASUMIR RESPONSABILIDADES PARA DESDE EL

CONFLICTO O EL FRACASO CRECER EN LA EXCELENCIA .

4. En investigación de mercados y en la creación de ideas y nuevos produc-tos/servicios es fundamental tener un ambiente de equipo muy optimista y estimula-

do, de modo que la se genere una hiperconectividad capaz de relacionar todas las ideas y de enlazar hasta lo más suelto, generando, a veces casi sin saber, una concatenación de

mensajes dispares que sin embargo son capaces de acabar en algo realmente innovador. En el liderazgo y el talento directivo también es necesario ese ambiente de equipo capaz de

generar confianza entre sus miembros, la necesaria como para que surjan comportamientos

Innovación y gestión del talento: más que primoshermanosPor Roberto Luna

8 Conexiones

ENERO / MARZO 2014

extra-rol o cívicos que son los que po-sibilitan las sinergias positivas. EN CO-MÚN, AMBIENTES CONECTADOS Y DE CONFIANZA PARA SACAR LO MEJOR DE CADA UNO.

5. También en la investigación de mercados se tiene que realizar un pro-ceso de comprensión del consumidor que va más allá de la racionalidad eco-nómica de la que todos hemos sido, en mayor o menor medida, impregnados. Ese ir más allá es el que permite com-prender las “incoherencias o incon-gruencias o paradojas” del consumi-dor, desde su duda post-compra hasta sus procesos de tomas de decisiones en las compras, entre otros. En el caso del

liderazgo directivo, asumir la paradoja del comportamiento humano es la base de comprender al ser humano en sí y de poder liderarlo desde su base más profunda. La contradicción es la base de nuestra existencia, y sin embargo, en la racionalidad buscamos la máxima de la coherencia como ideal. El lideraz-go asume los caminos intermedios y el esfuerzo en la búsqueda de coherencia. EN COMÚN, ASUMIR LA CONTRADIC-CIÓN ES EL PRIMER PASO PARA LA COHERENCIA.

6. Por último, en el comporta-miento del consumidor comprender las emociones es comprender al consumi-dor. Comprender sus impulsos es saber

Comprender sus impulsos es saber cómo se mueve y por qué. El ser humano es emocional y la compra y consumo son extensiones de su humanidad.

cómo se mueve y por qué. El ser huma-no es emocional y la compra y consumo son extensiones de su humanidad. Por eso, muchos de los servicios y produc-tos están cargados de simbolismo y emociones. En el caso del talento direc-tivo, el liderazgo está lleno de ejemplos donde la clave de la excelencia en los resultados está en la gestión emocio-nal de los equipos. Lo difícil es gestio-nar el intangible emocional por su de-licadeza y gran impacto en la persona, pero sobre todo por su alta dependencia de la gestión emocional propia. EN CO-MÚN, GESTIONAR LAS EMOCIONES ES COMPRENDER TANTO LA INNOVACIÓN COMO EL TALENTO.

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By Sprigg*(Souce: http://www.sprigghr.com/best-practices-for-conducting-employee-evaluations-and-performance-reviews/) .

When properly planned and conduc-ted, employee performance apprai-sals can be an important tool for growing employee morale, motiva-tion, and productivity. Improper em-ployee evaluations, however, can actually be used against an emplo-

yer and can subject the employer to an increased likelihood of litigation.

The Sprigg Talent Mangement software suite is created with key legal considerations in mind and helps to nurture and grow productivity. Here are 12 key considerations we suggest to in-clude within your employee review process:

1. Develop an appraisal form process that relates specifically (or can be adapted to relate specifically) to the employee’s job

2. Train the evaluators.

3. Develop a rating scale – Sprigg offers tools to allow you to easily and quickly implement your company and de-partmental goals.

4. Safeguard against inaccuracy.

5. Ensure against bias of the person conducting the review.

6. Provide for cross-checks on the evaluators.

7. Provide for the employee’s agreement that the job duties on which he or she has been rated constitute an accurate

Best Practices forConducting Employee Evaluations and Performance Reviews

and complete list of his or her major job duties.

8. Require employees to sign their evaluations after gi-ving them an opportunity to review the evaluation and to comment in writing.

10. Timing of evaluations – Sprigg promotes regular re-views to avoid those last minute end-of-year scenarios. We call this process ongoing leadership and ‘just-in-time’ feedback.

11. Review performance evaluations for adverse im-pact.

12. Follow whatever system or procedure which have been established to the letter and carefully refrain from any actions or statements in performance evaluations that suggest a guarantee of continued employment.

Contact the Sprigg team to learn more: sales@sprigghr.com

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Talentos Únicos es una compañía de consultoría en Recursos Humanos. Como especialistas en Gestión por Competencias, ofrecen entre sus servi-cios sistemas para evaluación de 360°, diseño de programas de formación y en-trenamiento y evaluación del Clima Or-ganizacional entre otros. Localizados en Bogotá, Colombia, sirven a todo tipo de Compañías en Latinoamérica y otros lu-gares del mundo y son representantes autorizados de Connective Intelligence.

Quien los lidera?

Dario Mendoza, Psicólogo con más de 25 años de experiencia en el cam-po de Gestión de Recursos Humanos y aplicación y desarrollo de Modelos de Competencias en organizaciones, es Gerente y Consultor de la Firma Talen-tos Únicos Ltda, aliados estratégicos de Connective Intelligence, Firma de Con-sultoría localizada en Canadá.

Connective Intelligence ofrece sus productos y servicios alrededor del mundo. Talentos Únicos Ltda. como aliado estratégico de Connective Intelli-gence, representa sus productos y ofre-ce servicios de consultoría en Inteligen-cia Efectiva y otros temas gerenciales a organizaciones de todo tipo en Latino-américa.

Qué hacemos?

Gestión por Competencias.Como parte de nuestros servicios ofrecemos sistemas para evaluación de competen-cias mediante metodologías de 360°, diseño de programas de formación y en-trenamiento, y servicios de evaluación del Clima Organizacional.

Que son las Competencias?

Las Competencias se definen como el conjunto de comportamientos aso-ciados con el desempeño exitoso de un trabajo. Reflejan capacidades, tales como el conocimiento, destrezas y habi-lidades personales requeridas para un desempeño exitoso en un cargo parti-cular.

HABLEMOS DE ...

Talentos Únicos

En las competencias se reflejan los valores, misión, metas, estrategias, conocimiento colectivo y ventaja competitiva de la organización. Permiten fortalecer las herramientas gerenciales para la selección.

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El Proceso de Identificación de Com-petencias

Mediante técnicas propias o diseña-das según las necesidades del cliente, prestamos asesoría en la identificación, conformación y validación de modelos de competencias, que permitan a la compañía cliente, contar con las bases necesarias para la implantación de sis-temas integrados de Gestión Humana estructurados sobre éste enfoque de Gestión Gerencial del Talento Humano.

Bien sea que la Compañía cliente desee utilizar el modelo al nivel de toda la organización, al nivel de un grupo de cargos o en el ámbito individual, nues-tros servicios de consultoría se orientan a la aplicabilidad del modelo para to-dos los sistemas de Gestión Humana tales como: evaluación de 360°, de-sarrollo y programas de capacitación y desempeño.

Nuestros servicios se estructuran sobre modelos de competencias que:

1) Previamente definan nuestros clientes o,

2) Formen parte de nuestros siste-mas y modelos estándar.

3) De igual manera podemos identi-ficar y elaborar modelos conjuntamente con la participación del cliente.

Gestión Estratégica del Desempeño.

Nuestro enfoque de Desempeño Estratégico, es un nuevo enfoque para el direccionamiento del trabajo de una organización y la identificación de los requerimientos de desempeño necesa-

rios para respaldar las estrategias del negocio.

Es el proceso que llevamos a cabo para producir un modelo de competen-cias que establece los requerimientos de desempeño para un cargo o grupo de cargos. El resultado es un modelo de ejecución y comportamientos que tra-duce las estrategias del negocio en ac-ciones de desempeño y que es el centro de información utilizado para construir los componentes de los sistemas de Re-cursos Humanos.

¿Cómo se agrega valor con éste proceso?

El enfoque de Desempeño Estraté-gico y Competencias, va más allá del modelamiento tradicional de factores de éxito o identificación de competen-cias, ya que asegura un claro enlace en-tre la estrategia para los retos futuros y las capacidades humanas requeridas para lograrlas, a la vez que provee una plataforma sólida para las aplicaciones integradas de Recursos Humanos. Bien sea que se busque desarrollar una he-rramienta de valoración mediante me-todología de retroalimentación 360°, evaluar el desempeño, o diseñar pro-gramas de formación y desarrollo, nues-tro sistema crea el insumo necesario para todas las aplicaciones de Gestión Humana.

Las compañías que trabajan alinean-do sus sistemas de Recursos Humanos con su misión, visión y estrategias del negocio muestran más fácilmente altos retornos en la inversión, activos e inver-siones, que aquellas compañías que no tienen sistemas alineados. El proceso

de Gestión Estratégica del Desempe-ño, facilita éste alineamiento al proveer unos cimientos comunes de tal forma que cada componente está basado en la misma información y en las mismas prioridades estratégicas de la organiza-ción. El modelo resultante se convierte en un canal a través del cual la visión y estrategia de la organización se tradu-cen en sistemas de Recursos Humanos que los respaldan.

Bien sea que el objetivo sea desarro-llar un sistema de selección que atraiga ejecutivos de alto desempeño, identifi-car necesidades de desarrollo o diseñar programas de entrenamiento para de-sarrollar a los líderes de la compañía, las organizaciones deben iniciar con una clara definición del “desempeño exitoso” y con una comprensión de las capacidades humanas necesarias para lograrlo ahora y en el futuro. La Gestión Estratégica del Desempeño, proporcio-na esta información crítica, así como los cimientos sólidos para combinar las aplicaciones individuales de Recur-sos Humanos con el fin de crear siste-mas integrados y alineados entre sí. La Gestión Estratégica del Desempeño, ha probado ser un proceso invaluable para crear un desempeño organizacio-nal superior y sostenible, así como una amplia ventaja competitiva.

Para mayor información contáctenos.

Teléfonos: (+57) 3108685320/ (+571) 6761793 - Bogotá - Colombia

email: dariomendoza@talentos-unicos.com

HABLEMOS DE...

Las compañías que trabajan alineando sus sistemas de Recursos Humanos con su misión, visión y estrategias del

negocio muestran más fácilmente altos retornos en la inver-sión, activos e inversiones, que aquellas compañías que no

tienen sistemas alineados.

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ENERO / MARZO 2014

En estos días, el tema en la mente de muchas personas es marcas: las marcas de productos, marcas de servicios, y como resultado de las redes sociales, las

marcas personales. La experta en mar-keting Debbie Laskey hace un análisis sobre el tema.

Todos, desde las tecnologías de la información (TI), recursos humanos, ventas, investigación y desarrollo (I+D), se han unido a la conversación que los comercializadores de marcas tradicio-nales han estado teniendo desde hace años. Pero las preguntas siguen sien-do: ¿Qué es una marca? ¿Cómo puede una marca fuerte afectar el negocio? ¿Y cómo puede una marca fuerte impactar los ingresos?, señala Debbie Laskey, directora of Marketing y Comunicacio-nes para la Fundación de Niños Excep-cionales de Los Ángeles, en un artículo publicado en el portal Business 2 Com-munity.

El experto en el valor de marca y pro-fesor de la Universidad de California-Berkeley, David Aaker, compartió una excelente explicación en su libro intem-poral “Managing Brand Equity”:

“Un producto es algo que se hace en una fábrica, una marca es algo que es comprado por un cliente. Un producto puede ser copiado por un competidor, una marca es única. Un producto puede desactualizarse rápidamente, una mar-ca de éxito es atemporal”.

En pocas palabras, afirma Laskey, una marca se centra en una experien-cia, algo tan increíblemente única y me-morable que no puede ser duplicada por otro producto o servicio. Un cliente tiene una experiencia positiva y quiere repetirla. Este concepto de una expe-riencia del cliente ha tomado un lugar central en los últimos años y se ha fu-sionado con el marketing de la marca.

Las empresas inteligentes, los que son líderes de la industria y las tenden-cias, se han dado cuenta de que los clientes que tienen experiencias positi-vas se convertirán en defensores de la marca, embajadores, y personas influ-yentes.

Son estas personas las que le ayuda-rán a vender la marca de una empresa a través de la comercialización positiva del boca a boca. Razones para una ex-periencia positiva pueden incluir el ser-vicio al cliente, calidad del producto, o la facilidad de compra.

Cómo hallar el camino para convertirse usted mismo en una marca memorable?

(Fuente: http://gestion.pe/empleo-management/como-hallar-camino-convertirse-uested-mismo-marca-memorable-2085300).

Las experiencias positivas pueden estar vinculadas a productos tan pe-queños como una determinada marca de pasta de dientes o mantequilla, a algo más sustancial como una tienda minorista o un automóvil.

Si bien este concepto de la expe-riencia del cliente es fácil de entender cuando se trata de marketing de un pro-ducto, ¿cómo puede ser aplicado a una marca personal?, se pregunta Laskey. Mientras que la mitad de la ecuación de la marca es la identidad corporativa, para un individuo, esto se conoce como la identidad personal.

El marketing de la marca de la identi-dad personal de un individuo incluye los mismos elementos que para una identi-dad corporativa: la diferenciación, la ca-lidad y el valor percibido, las actitudes y los sentimientos, y las asociaciones fuertes.

Así que, mientras configura su pre-sencia social en LinkedIn, Twitter, Fa-cebook, YouTube, un blog, etc., y de-sarrolla una marca personal definida, pregúntese por qué usted apoya sus marcas favoritas. ¿Qué hace bien Nike? ¿Qué hace bien Coca-Cola? ¿Qué hace bien Disney? ¿Qué representan sus marcas favoritas?

Una vez que tenga las respuestas, se aplican los mismos elementos que pro-ducen el producto memorable y de lar-ga duración y las marcas de servicios, y estará en camino a convertirse en una marca memorable usted mismo.

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ENERO / MARZO 2014

What Bosses Should Never

Ask Employees to Do

By Jeff Haden

They’re bosses. They’re in charge. They have the power. But while some tasks are obviously out of bounds, others are less so -- which is why bosses also shouldn’t use their powers to:

Make employees feel they should attend “social” events.

No matter where they happen to be, whene-ver employees are with people they work with, it’s like they’re at work. Whatever happens there doesn’t stay there; it comes back to work.

Embarrassing behavior aside, some people simply don’t like to socialize outside work. And that’s their choice… unless a boss does something to make them feel they should attend. Then what was probably intended as a positive get-together becomes anything but.

And keep in mind that “pressure” can be as simple as saying, “Hey, Joel, I hope you can come to the Christmas party...” While all you may be doing is letting Joel know you enjoy his company, if he doesn’t want to attend, this is what he hears: “Joel, if you don’t come to the party I will be disappointed in you.”

The best outside social events have themes that work for em-ployees. Maybe it’s a kids’ Christmas party. Or a picnic at a the-me park. Or taking anyone who wants to go to a sporting event. The right move is to choose one or two broad themes that cover

Source: http://www.linkedin.com/today/post/article/20140106130426-20017018-what-bosses-should-never-ask-employees-to-do?trk=tod-home-art-list-large_0

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ENERO / MARZO 2014

the majority of employees interests, and let that be that.

Bottom line: never try to force cama-raderie or togetherness. It doesn’t work.

Make employees feel they should donate to a charity.

The United Way was the charity of choice at a previous employer, and the company’s goal was 100 percent em-ployee participation.

Pressure enough? It got worse; every supervisor reported results from their

direct reports to the head of fundrai-sing… who also was the plant manager.

The United Way is a great charity, one worthy of support. But bosses should never, even implicitly, pressure emplo-yees to donate their time or money. Sure, make it easy. And match contribu-tions if you can. But make donations vo-luntary, and never leave the impression that results are monitored on an indivi-dual basis.

And don’t do the “support my kid’s fundraiser” thing either.

Bosses should never make emplo-yees feel that what they do with their money is the company’s business.

Ask an employee to do something another employee was asked to do.

You assign Marty a project. Then you find out Marty hasn’t finished and pro-bably won’t. You’re frustrated with Mar-ty, and you really need to get it done... so you plop it on Sarah’s desk because you know Sarah will come through.

And she will, but she’ll also resent it. She might be gratified to know you feel

you can count on her, but she definitely won’t be thrilled about having to pull another person’s weight.

Leave Sarah alone. Deal with Marty.

Cause employees to go without food at mealtime hours.

Say you go to a 5 p.m. wedding. If there’s a reception afterwards you ex-pect a meal to be served, right? Bosses shouldn’t invite employees out for after-work drinks at 6 p.m. The time makes it a company dinner, not company drinks.

Lunchtime meetings are the same. If it’s a working lunch, provide food. Some employees go out to eat, so if there’s no food they’re stuck.

And always err on the side of caution. If you order pizza for a group and you run out, some employees won’t remem-ber they had two great slices; they’ll only remember they wanted a third... and you were too “cheap” to provide it.

Ask employees to evaluate themsel-ves.

An employee who does a great job

always question the need for self-eva-luations. Doesn’t the boss already know they do a great job? On the flip side, employees who do a poor job rarely rate themselves as poor, which turns what could have been a constructive feedback session into a potential argu-ment.

Self-evaluations may sound empowe-ring or inclusive but are almost always a waste of time. If it’s feedback you want, ask the employee you can do to help fur-ther develop their skills or their career.

Bosses don’t need to know their employees’ innermost thoughts and feelings. More importantly, they have no right to their innermost thoughts and feelings. They do have a right to expect solid performance.

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That’s information every employee will be glad to share.

Ask employees to evaluate their peers.

I’ve done peer evaluations. They’re no fun. “Peer” means “work with.” Who wants to criticize people they need to work with? Claim evaluations are confidential all you want, but people always figure out who said what about whom.

Bosses should know employee performance inside-out. If they don’t, they should never use employee peers as a crutch. Great bosses dig in, pay attention, and truly know the people they lead.

Reveal personal information in the interest of “team building.”

I once took part in a transformational leadership offsite. We were told to make small boxes out of car-dboard. (Why do offsites always seem to involve arts and crafts?) We were told to cut out magazine photos that represented the “outer” us, the part we show to the world.

Then we were told to write down some things no one knew about us on slips of paper, put the papers inside our box (get it?)... and reveal our secrets to the group when it was our turn.

I was okay with putting pictures on the outside of my poorly constructed box, even though my lack of scissor skills was a tad embarrassing. I didn’t want to create “reveal” strips, though, and said so.

“But why not?” the facilitator asked.

“Because those things are private,” I said.

“That’s the point!” he cried. “The goal is to reveal things people don’t know about you.”

“They don’t know those things about me because I don’t want them to know those things about me,” I said.

“But think about how much better you will be able to work together when you truly know each other as individuals,” he said.

“Knowing a person’s secrets doesn’t help me work better with that person. Plus sometimes I think it’s possible to know too much,” I said. “If Pete and his wife like to dress up as a Star Wars characters on their date nights, that’s cool for them... but I’d really rather not know.”

(I stuck to my guns and didn’t end up participating, a potentially career-limiting move that turned out fine when upper management’s focus shifted from “Transformational Leadership” to “Back to Ba-sics” and voila! I was back in vogue.)

Bosses don’t need to know their employees’ innermost thoughts and feelings. More importantly, they have no right to their innermost thoughts and feelings. They do have a right to expect solid perfor-mance.

Talk about performance, and leave all the deep dark secrets whe-re they belong.

Ask employees to alert them when they “veer off course.”

One of my bosses was long-winded. He realized it and asked me to signal him whenever I thought he was monopolizing a meeting. I gave him the signal a couple of times; in each case he irritatedly waved me off, probably because he felt what he was saying was just too darned important.

Bosses should never ask employees to monitor their performan-ce. To the employee it’s a no-win situation.

Ask employees to do something they don’t do.

Not something a boss “wouldn’t” do, but that a boss doesn’t do. Would is irrelevant. Actions are everything. So lead by example. Once in a while, help out on the crappiest jobs. Not every time, but definitely some of the time.

Employees may never care as much as their boss, but they will care a lot more -- and will be willing to do whatever it takes -- when they know their boss is also willing to do whatever it takes. Once in a while, “all hands on deck” really should mean “all.”

Think it doesn’t matter? It’s been twenty-five years but I still re-member the plant manager helping us load trucks at midnight in an attempt to meet a critical customer deadline. We worked our butts off because we weren’t just told how much it mattered -- we could see how much it mattered.

I still remember the plant manager helping us load trucks at midnight in an attempt to meet a critical customer deadline. We worked our butts off because we weren’t just told how much it mattered -- we could see how much it mattered.

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CONOCIENDONOS

1. Pregunta REDDEGH: ¿Basada en su experiencia, a qué puede atribuirle el éxito de gestión Humana en una or-ganización?

Responde Marcela: el éxito de ges-tión humana en una organización se le puede atribuir a la perfecta alineación entre los objetivos sociales, corpora-tivos, funcionales y personales en una compañía; ya que desde los objetivos sociales se debe propender por brindar el mejor trato al personal teniendo en cuenta los principios y valores que cada organización promulga y vive, promover un clima laboral adecuado, entusiasta

Una entrevista a Marcela Rodriguez A.

y motivador; con los objetivos corpo-rativos se busca que a través de esta área se ayude a que la compañía logre sus estrategias, objetivos y metas que se trazó en su plan estratégico, con los recursos y en los tiempos establecidos previamente; en cuanto a los objeti-vos funcionales se debe seleccionar y contratar a los mejores colaboradores, aquellos que promuevan cambios y nuevas estrategias, además de contar el número adecuado de personal para que la organización funcione correcta-mente. Finalmente, con los objetivos personales se promueve para que cada colaborador de lo mejor de sí mismo,

que sus objetivos personales apunten a los objetivos de la empresa y también que los colaboradores puedan poten-ciar sus competencias profesionales, todo esto alineado con la misión y visión de la compañía.

Además, que la organización tam-bién propicie espacios de crecimiento personal y esparcimiento para el em-pleado y su grupo familiar, lo cual con lleva a trabajar con más motivación, compromiso y pertenencia. Finalmente el objetivo de las organizaciones es que éstas sean cada vez más eficientes, efi-caces y competentes para enfrentar los retos globales que demanda el mundo de hoy, y esto sólo se puede lograr gra-cias a su capital humano, que es el fac-tor diferenciador de las mismas.

En síntesis la dirección y gestión del talento humano debe ser enfocado den-tro de la visión integral en la compañía. A la gestión humana se le atribuye la ex-celencia de las organizaciones exitosas y lo que simbolizan las mismas.

2. Pregunta REDDEGH: ¿Podría Ud. contarle a los lectores las tres princi-pales razones por las cuales la red de contactos es la base de la pirámide para desarrollar estrategias en Gestion Humana?

Responde Marcela: porque a partir de la red de contactos que se puede:

• Establecer relaciones que con el tiempo se fortalecen y permiten un ma-yor acercamiento y mejor desarrollo de los proyectos conjuntos, basados en un gana-gana.

• Interactuar con otros nos permi-

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te aprender, crecer y compartir, entre otros aspectos como las mejores prác-ticas de gestión humana.

• Generar mayor visibilidad de la compañía y sus servicios gracias a la gestión de su talento humano.

Por naturaleza todos somos socia-les y ahora el mundo es de relaciones y contactos no sólo personales sino también virtuales, de ahí la importan-cia de contar con contactos claves para potenciar o reforzar las estrategias en gestión humana y cumplir los retos que se exigen hoy en nuestras instituciones.

3. Pregunta REDDEGH: ¿Cuál ha sido su mayor desafío trabajando con este tema y por qué?

Responde Marcela: en mi caso ma-yor desafío al trabajar con el tema de gestión humana, es precisamente bus-car nuevos contactos cada día, con el fin de dar a conocer y fortalecer los ser-vicios profesionales de los Egresados Konradistas en el sector externo, y de esta forma contribuir con una mayor vi-sualización de la Fundación Universita-ria Konrad, ya que no todas las empre-sas conocen la Institución y el tipo de profesionales que egresan de ella.

Es una labor enriquecedora que me ha permitido hacer contactos claves, establecer relaciones corporativas y personales a largo plazo y desarrollar trabajos conjuntos en otras áreas. Dia-riamente se presentan nuevos desafíos y hay mayor competencia en el mundo profesional, por cual es importante po-tenciar las habilidades y saberse ven-der, en el buen sentido de la palabra.

4. Pregunta REDDEGH: ¿Cuáles es o son las clave(s) para impactar desde el sector académico a los profesiona-les de RRHH?

Responde Marcela: los puntos clave que considero pueden impactar des-de la academia a los profesionales de RRHH son:

• Propender que los profesionales de esta área y en general que egresan de una institución sean los mejores y con las competencias profesionales y personales que el sector empresarial demanda en la actualidad.

• Brindar una formación integral.

• Promover la permanente actuali-zación del personal de RRHH, ya que estos son los que deben velar por el crecimiento de las personas y de la or-ganización en una relación equilibrada y adecuada.

• Realizar seguimiento a sus egre-sados de gestión humana e invitarlos a que den un feedback en las institucio-nes de educación superior, con miras a fortalecer, actualizar y nutrir los currícu-los, que su experiencia profesional sea valorada.

• Enseñar a trabajar en equipos in-terdisciplinarios, ya que no es un factor que se evidencie en gran medida en la cultura colombiana.

• Promover el liderazgo y la calidad humana.

• Promover la investigación y produc-ción intelectual.

5. Pregunta REDDEGH: En su expe-riencia, ¿qué factores garantizan el

éxito de un profesional de RRHH?

Responde Marcela: considero que el éxito de un profesional de RRHH depen-de de su preparación académica, expe-riencia, competencias profesionales y personales, las cuales le dan una visi-bilidad y la oportunidad de ser un agen-te de cambio en las organizaciones. El profesional de RRHH está llamado a ge-renciar el área de gestión humana y a contribuir con el logro de la estrategia corporativa, de allí que la formación de este profesional debe ser integral, para potenciar al máximo las competencias de los colaboradores y así contribuir con el éxito de la compañía, en sus manos está el capital humano de la misma.

6. Pregunta REDDEGH: En un mun-do tan versátil, ¿con qué frecuencia debe moverse un profesional de RRHH de una compañía?

Responde Marcela: las organizacio-nes actualmente exigen profesionales más competentes y comprometidos con las mismas, lo que ocasiona que estos profesionales den al máximo su poten-cial para apoyar la gestión estratégica de las compañías. Normalmente, las personas de esta área en la actualidad permanecen en una compañía entre 3 y 5 años, esto de acuerdo con la infor-mación que se maneja desde mi depen-dencia en la Konrad Lorenz, claro que también hay algunas excepciones. Pero vale la pena mencionar que cada perso-na sabe cuándo su ciclo profesional se ha cerrado y debe iniciar nuevos retos en otra empresa que le permita exigirse y crecer más tanto en la parte profesio-nal como en la personal o porque no emprender su propio proyecto empre-sarial.

CONOCIENDONOS

las organizaciones actualmente exigen profesionales más competentes y comprometidos con las mismas, lo que ocasiona que estos profesionales den al máximo su potencial para apoyar

la gestión estratégica de las compañías.

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7. Pregunta REDDEGH: En América latina, ¿Qué competencias considera usted son las más importantes deben tener los líderes de Recursos Huma-nos?

Responde Marcela: dada la crisis económica que se presenta en Europa, la situación empresarial de Venezuela y firma de tratados de libre comercio en los países de América Latina y en Colombia se ha presentado el fenómeno que empresas multinacionales establezcan oficinas en dichos países, lo cual representa una buena oportunidad para nuestro talento humano.

Teniendo en cuenta lo anterior, pienso que todos los líderes de RRHH de-ben ser agentes de cambio y personas con alta calidad humana en las organi-zaciones. También, es importante que cuenten con las siguientes habilidades:

• Dominio de un segundo idioma: inglés, francés, portugués, madarín, etc.

• Autonomía.

• Iniciativa/creatividad.

• Capacidad de negociación.

• Compromiso.

• Responsabilidad.

• Proactividad.

• Habilidades de comunicación.

• Trabajo en equipo.

• Resolución de conflictos.

• Pensamiento crítico.

• Inteligencia social.

• Interculturalidad.

• Orientación al logro, entre otros.

Datos de contacto:Dirección: Carrera 9 Bis No. 62-43 Tel. 3472311 Ext. 202oficinadeegresados@konradlorenz.edu.co

Perfil: Magister en Dirección y Ad-ministración de empresas de la UPTC: Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia e ISEAD: Institución de En-señanza Superior asociada a Villanueva Centro Universitario adscrito a la Univer-sidad Complutense de Madrid, España. Profesional en Administración de Ne-gocios Internacionales de la Fundación Universitaria Konrad Lorenz. Además, ha realizado cursos avanzados de direc-ción en la comunicación en el proceso de análisis y decisión e implantación de la estrategia. También, ha participado en seminarios internacionales en Es-tados Unidos, España, Chile, Argentina y Panamá. Desde febrero de 2009 se desempeña como Jefe Oficina de Egre-sados en la Fundación Universitaria Konrad Lorenz.

“Considero que el éxito de un profesional de RRHH depende de su preparación

académica, experiencia, competencias profesionales y personales, las cuales le

dan una visibilidad y la oportunidad de ser un agente de cambio en las

organizaciones”.

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How to we add value to teams that are already excellent, even standard setters? Let’s begin by loo-king at the dark

side of achieving excellence. One pitfall for teams that have achieved a level of excellence is to rest on their laurels and lose their hunger for improvement. The danger of being the best is complacen-cy, or even arrogance.

And even with a hunger for improve-ment, the challenge can be to get be-yond the limits of the current thinking that has enabled the current success. We can fall into the assumption that the world of the future looks like the past, and become blinded with the answers that have worked for us, assuming the world will always ask us the questions that we have answers for.

Yet another challenge can be chan-ges in the world and market that turn a unique winning game into a commodity,

and eventually into a losing game. How do we as leaders and coaches help or-ganizations see their future as possibi-lities both positive and negative, and to build the foundations of capability that will serve in either case?

Although a team can continue to re-fine past successes, eventually “higher levels of accomplishment” will always require creating new kinds of value in a changing world. This is different that just working more or harder, improving efficiency, increasing profits by cutting costs, or trying to polish what is no longer valued. Creating new value also allows members of an organization to enhance their meaningful work and contribution rather than just deliver more sacrifice.

We have found that a powerful pers-pective in evaluating organizations is to see what dominates their focus, mood, and behavior. Organizations generally fall into one of three states that charac-terize their focus. One condition is being dominated by breakdowns, where the

Taking Excellent Teams to Even

Higher Levels of Accomplishment

By Bob Dunham*

Robert Dunham, co-author of The Innovator’s Way, founder of the Ins-titute for Generative Leadership and Enterprise Performance, and who has helped thousands of leaders & managers produce breakthrough re-sults for over twenty years, building their skills, careers & companies. Robert works with leaders focusing on the challenges of people, custo-mers, communication, teamwork, and leadership. He developed and applied the skills of this program as a VP at Motorola Computer Systems and COO of Action Technologies. He lectures at Presidio Graduate School and the California College of the Arts, co-holds two patents for workflow technology, and holds two degrees from Stanford University.

For more information see the web site www.generativeleadership.co or call 7865640708 or email to mgon-zalez@generativeleadership.co

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present and future is overwhelmed with problems, perhaps survival is at stake, and the attention of everyone is domi-nated by addressing large or numerous breakdowns.

Another condition is achieving exce-llence. When transitioning from break-down organizations can achieve basic competence and can fall either into a complacent drift, or enter into ambition. Ambition takes them to a pursuit of ex-cellence. Their perception of their situa-tion, as well as their mood and focus is on achieving excellence.

Once excellence is achieved there are additional assets available to the organization for the future. Their ex-cellence will have produced forms of power such as identity, know-how, and financial resources. The question they face is what to do with these assets. These assets provide the possibility of a new focus – innovation. This is a turn towards the creation of new value. It requires new focus, new attention, new skills, and new conversations.

Organizations face all three cate-gories of concerns all the time, but its future will be shaped by what domina-tes their culture and attention. Organi-zations in breakdown must innovate and produce excellence to shift to a new condition. Organizations in exce-llence must still deal with breakdowns, but have the opportunity to enter into innovation and value creation. Organi-zations focused on innovation can do so only by building on their excellence, their ability to handle breakdowns well, and if fact are usually also good at crea-ting creative breakdowns – the break-open that comes from declaring a new vision and future for their commitment.

What is crucial to see as leaders and coaches is that these states of an organization and what is done with them arise from their people, their in-terpretations and awareness, and the conversations that produce and shape perspective, commitment, and action. Effective leaders, organizations, and

professionals that go beyond excellence must master the conversations, skills, and practices of managing breakdowns well, achieving excellence through prac-tice, and entering the practices of value creation and innovation.

To generate new value and a new future brings us actions and skills whe-re leadership and innovation overlap. These skills require competencies to engage effectively with the moods and emotions provoked by change, the body reactions of entering the unknown, and the conversational skills that evoke commitment and shape the actions of teams and communities. Leaders must bring others to adopt something new.

The path of going beyond excellen-ce to innovation is one that constantly reenters the unknown where we must explore and experiment to discover new possibilities. A culture that has taught us that we need to know in order to act, that we need to be expert and have ex-pertise, has neglected our learning of the power of not knowing – the power to explore, discover, invent, experiment, design, and play to create new possi-bilities. Yes, we need to focus on the execution of today. And for leaders and innovators that execution includes the invention and design of the future.

Excellence is a tremendous asset to each of us as professionals, and a tre-mendous asset to organizations that have achieved it. But the future belongs to those to invent it and share it with others through innovation. We must go beyond today’s excellence to make our place in the future. We must learn the excellence of value creation, the conver-sations, moods, and practices of crea-ting in the edges of the unknown.

To generate new value and a new future brings us actions and

skills where leadership and innovation overlap.

These skills require competencies to

engage effectively with the moods and

emotions provoked by change, the body

reactions of entering the unknown, and the conversational skills

that evoke commitment and

shape the actions of teams and

communities. Leaders must bring others to

adopt something new.

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The Millennial genera-tion, those born bet-ween 1980 and 1995, seek more workplace flexibility, better balan-ce between their work and home life, and op-

portunity for overseas assignments as keys to greater job satisfaction, accor-ding to the largest, most comprehensive study conducted into the attitudes and behaviors of Gen Y – a two-year under-taking initiated by PwC.

The research both confirmed and dis-pelled stereotypes about the Millennials

who already make up about two-thirds of PwC’s global workforce.

While younger workers are more tech savvy, globally focused, and willing to share information, the study found they did not feel more entitled or less com-mitted than their older, non-Millennial counterparts, and are willing to work just as hard. The global survey also found that many of the Millennials’ at-titudes are consistently shared by their more senior colleagues.

PwC’s NextGen: A global generatio-nal study, which was conducted in con-

GUESS WHO?

“wants opportunity for overseas assignments, flexible but wants balanced work-life, willing to share info, work hard...

and this is no joke!

Source: http://www.globalbusi-nessnews.net/story.asp?sid=1744

GLOBAL BUSINESS News&Info ag-gregates and publishes for its global network and readership, now in over 100 countries, according to GOOGLE ANALYTICS. Contact ed@globalbusi-nessmobiletalent.com for easy terms & conditions.

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junction with the University of Southern California and the London Business School, represents the most ambitious research into the millennial generation, or ‘Generation Y’. The study included responses from 44,000 employees throughout PwC’s global network of pro-fessional service firms, with almost one quarter of the responses coming from Millennials. The research, compilation and analysis of its findings took place over two years.

The study sought to measure factors relating to workplace retention, loyalty and job satisfaction. It compared res-ponses among Millennials to those of non-Millennials at the same stage of their careers to assess generational di-fferences between the two sets of em-ployees.

“The breadth and scope of this re-search is unprecedented. It captures a broad array of insights into the motiva-tions, priorities and work preferences of the youngest generation now in the workforce, as well as of their more se-nior colleagues,” said Dennis Finn, Vice Chair and Global Human Capital Leader at PwC. “The Millennial generation is already transforming long-held mana-gement practices within the workplace. Employers who want to recruit Millen-nial employees and keep them engaged and happy will need to adapt to meet their needs.”

Among the major findings of PwC’s NextGen study:

• Millennial employees want grea-ter flexibility…and so does ever-yone else. Millennials and non-Millennials alike want the option to shift their work hours to accom-modate their own schedules and are interested in working outside the office where they can stay connected by way of technology. Employees across all generations also say they would be willing to forego some pay and delay pro-motions in exchange for reducing their hours.

• Given the opportunity, 64% of Mi-llennials (and 66% of non-Millen-nials) would like to occasionally work from home, and 66% of Mi-llennials (and 64% of non-Millen-nials) would like the option to oc-casionally shift their work hours.

• Across the board, 15% of all male employees and 21% of all fema-le employees say they would give up some of their pay and slow the pace of promotion in exchange for working fewer hours.

• Millennials put a premium on work/life balance. Unlike past generations, who put an empha-sis on their careers and worked well beyond a 40-hour work week in the hope of rising to higher-paying positions later on, Millen-nials are not convinced that such early career sacrifices are worth the potential rewards. A balance between their personal and work lives is more important to them.

Other findings:

• 71% of Millennials (vs. 63% of non-

“The breadth and scope of this re-

search is unprecedented. It captures a broad array of insights

into the motivations,

priorities and work preferences of the

youngest generation now in the workforce, as well as of their

more senior colleagues,”

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Millennials) say that their work de-mands significantly interfere with their personal lives.

• Gobally-focused. More than one third (37%) of Millennials would like the opportunity to go on a glo-bal assignment (vs. 28% of non-Millennials).

• Transparent. Almost half (43%) of Millennials say they have discus-sed their pay with co-workers (vs. 24% of non-Millennials).

• Not entitled. Millennials say they do not deserve special treatment and are equally as committed as non-Millennials.

PwC’s NextGen study also uncove-red similarities and differences among Millennial employees around the world. For example, Millennial workers in each participating PwC office aspire to have greater work/life balance, but the issue appears to be less of a priority among workers in the East region (Pacific na-tions) than in other parts of the world. “PwC’s study discovered that the ste-

reotypes about Millennial employees are more false than true. Millennials’ attitudes are similar to those of older employees,” Finn said. “The compelling nature of this research will enable PwC to lead by example, and has already helped guide us toward making cultu-ral and structural changes in how we manage, promote and compensate our people,” he added. “By 2016 almost 80% of our entire workforce will be Millennials. We are passionate about providing them, and all our people, with the best environment to maximize their personal development and performan-ce.”

About PwC’s NextGen Study (18-Apr-2013)

Working with researchers at the Uni-versity of Southern California and Lon-don Business School, PwC conducted a comprehensive study of its global workforce, the one of the largest under-taking of its kind. Some 44,000 online surveys were completed anonymously by PwC employees in 18 global territo-ries, across all of the firm’s business

lines and by employees from all gene-rations. Researchers also completed more than 300 interviews, both one-on-one and in focus groups, and more than 1,000 Millennials participated in an online social media “jam” in which they shared their perspectives and opi-nions on a range of workplace and ca-reer issues. To pinpoint and compare findings between Millennials and non-Millennials, a sub-set of employees at the same career stage (9,120 Millen-nials and 4,030 non-Millennials at the senior associate and manager levels) was culled from the larger research for subsequent analysis. The news release specifically compares those results.

More on the PwC’s NextGen Study may be found at http://www.pwc.com/gx/en/hr-management-services/publi-cations/nextgen-study.jhtml.

“The compelling nature of this research will enable PwC to

lead by example, and hasalready helped guide us toward making cultural and structural

changes in how we manage, promote and compensate our

people,”

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Al equipo de la RED de GH que hace posible que sigamos creciendo. A mi familia por su apoyo y amor incondicional. A Aura Galván que con empeño y dedicación realizó el diseño de la Revista. A los autores de los artículos que comparten con nosotros sus escritos. Y a cada miembro de la RED de GH que respalda nuestra gestión.

Agradecimientos