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14 REVISTA DE COMUNICACIÓN

ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓNArtículo

Comunicación y petróleoLa comunicación en Repsol está planteada, sobre todo, como una actitud. Un proceso que recorre todas las actividades y funciones de la empresa con el fi n de mantener su credibilidad y coherencia. Esta política, en un sector en permanente crisis como el del petróleo, es imprescindible para obtener los resultados perseguidosTexto: Mercedes de la Rosa Valverde. Redactora Jefe de Revista de ComunicaciónFotos: LatinStock

Comunicación y

Revista Comunicacion Nº 9.indb 14 24/03/09 15:57

Abril 2009 15

Autor: DE LA ROSA VALVERDE, Mercedes.

Título: Comunicación y petróleo.

Fuente: Revista de Comunicación, nº 9, pág. 14. Abril, 2009.

Resumen: Conforme la dirección de comunicación va teniendo más confi anza y signifi cación dentro de la compañía se van multiplicando sus herramientas. Con todas ellas hay que actuar de manera profesio-nal y honesta, buscando siempre dar servicio tanto a los stakeholders como a la compañía. Todo ello con un solo objetivo: que la reputación y la imagen de marca valgan cada vez más y tu departamento contri-buya a la cuenta de resultados. El ejemplo de Repsol nos servirá para analizar la gestión de la marca, publicidad y relaciones institucionales de una gran compañía expuesta siempre a la crisis y cómo organiza su actividad en busca de resultados. Descriptores: Estrategias de Comunicación / Comunicación Externa / Relaciones Institucionales / Publicidad / Gestión de Marca.

Ficha técnica

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“Vivimos en una confusión permanente. La vida, los conceptos, las certezas son hoy más inestables y lí-quidos que nunca, al tiempo que, también más que

nunca, el ser humano está huérfano de referencias y valores consistentes”, con esta cita de Bauman abría Jaume Giró, ya ex director corporativo de comunicación y del gabinete de presidencia de Repsol YPF, una conferencia sobre co-municación y petróleo días antes de que saltara la noticia del interés de la rusa Lukoil por hacerse con los activos que Sacyr tenía de la petrolera.

En este artículo trataremos de exponer cuál es la política de comunicación de Repsol ante las crisis, dejando en manos del lector valorar si la teoría y la práctica se han dado la mano en el actual panorama que enfrenta la petrolera.

EL ESCENARIO

La gestión empresarial se enfrenta a una situación desco-nocida con una crisis fi nanciera y económica internacional de dimensiones aún por explorar y una masiva oferta de productos y servicios que recortan las posibles ventajas competitivas –buen ejemplo de ello es el sector del automóvil donde cualquier coche que saque un avance tecnológico será exclusivo durante un máximo de tres meses, tiempo que necesita la competencia para implementarlo también–.

A esta competencia de innovaciones efímeras hay que su-marle un consumidor cada vez más escéptico y desleal, con targets difíciles de alcanzar debido a la enorme fragmenta-ción de los medios y unos valores en continua revisión.

En el caso del sector energético, y concretamente el del petróleo, el escenario que se plantea está condicionado por la prioridad gubernamental de asegurar el suministro (especialmente en España donde somos netamente impor-tadores); la aparición de nacionalismos y populismos junto a medidas proteccionistas que ponen en duda los modelos hasta ahora vigentes de explotación conjunta por países y el tema recurrente de la energía fósil, denunciada siempre como culpable del calentamiento del planeta (aunque según todos los estudios de analistas internacionales independien-tes, esta energía fósil tan criticada y puesta en entredicho seguirá siendo, dentro de 25 años, el 80% del balance de energía, ya que aporta enormes benefi cios fi scales para todos los países, a diferencia de otras energías que están tremendamente subvencionadas).

Pero ¿de dónde surge la crisis en los sectores energéticos y petróleo? Según comentó Giró “del desequilibrio entre la producción, las reservas y el consumo”. Los países de Oriente Medios tienen más del 60% de las reservas de pe-tróleo, de las cuales sólo producen un 30% y consumen un 7%. Norteamérica, por su parte, tiene un 5% de las reservas, una producción del 17% y un consumo del 30%.

Además, las compañías públicas de estados árabes o lati-noamericanos tienen un 88% de las reservas del petróleo y



han posicionado así como uno de los activos más valiosos en una compañía a la hora de generar retorno.

En el caso de Repsol, la petrolera es percibida como una de las grandes marcas españolas que disponen de mejor imagen (gráfico 1), gracias a que se le ha dado prioridad como baluarte de defensa ante una masificación creciente de la oferta y una preocupante falta de fidelidad por parte del consumidor.

Fuente: IPSOS

La marca Repsol busca diferenciar sus productos y servicios para continuar con su liderazgo de cara a clientes y sociedad en general. Su objetivo fundamental a la hora de plantear una estrategia de enfoque es aumentar su valor identificando fortalezas, riesgos y oportunidades; generando una imagen diferencia y relevante y fidelizando al cliente final. Para ello han aunado elementos tradicionales del marketing con un enfoque económico-financiero que prioriza el uso de la marca Repsol discontinuando el uso de segundas marcas a favor de la principal. Así:

Ä Las estaciones de servicio se han concentrado todas en torno a la marca Repsol. Ä Las tiendas se han simplificado a dos:

Ê Superior: Sprint. Ê Inferior: Basic.

Ä La guía ha pasado de llamarse Campsa a Repsol. Ä Los lubricantes se han reducido a dos marcas: Repsol y CS. Ä Las ventas directas se han focalizado en Repsol.

De esta manera se ha conseguido simplificar la arquitectura de marca y sistematizar las aplicaciones.

sólo el 12% están en manos de compañías privadas y la percepción general que se tiene del sector no es buena. “Las empresas que se dedican a esta industria tienen que volver a ocupar el lugar que ostentaban y que había sido barrido por el mundo financiero. La industria del petróleo es percibida como fuente de contaminación, conflicto y corrup-ción. En general ha estado caracterizada por una falta de transparencia propia de aquellos sectores en los que se mueven muchos recursos y, por tanto, mucho dinero, y se considera una herramienta estratégica, objeto de especulaciones económicas y decisiones políticas de impacto global”.

LA POSICIÓN DE REPSOL

Ante este horizonte, Repsol busca posicionarse en el ámbito de la ética, la transparencia y la responsabilidad social, pero eso sí “sin ningún complejo, porque el petróleo crea puestos de trabajo, riqueza y es la piedra angular del sector energético mientras no se invente otra cosa”.

Para conseguirlo, la dirección de comunicación juega un papel clave para aportar coherencia a los mensajes, crear nuevas líneas de comunicación, integrar los mensajes hacia los colectivos internos y establecer un marco de transpa-rencia y lealtad con los interlocutores externos.

El conjunto de actividades que se organizan desde la dirección aglutinan la gestión de la marca, publicidad, patrocinio de-portivo, relaciones institucionales, relaciones con los medios y RSC, todas ellas con una clara orientación a resultados. En este artículo analizaremos tres de ellas.

GESTIÓN DE LA MARCA

Las marcas han dejado de ser percepciones sobre un pro-ducto, para convertirse en verdaderos fenómenos cultura-les. De hecho, alguna marcas son hoy más respetadas que ciertas instituciones y así lo demuestra un estudio realizado por Brand Asset Valuator Y&R que puntuó, en una escala sobre 7 puntos, a Movistar con un 5,58 y Repsol con un 5,32 frente a PSOE con un 4,47 y PP con un 3,50. Las marcas se

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Los países de Oriente Medio tienen más del 60% de las reservas de petróleo, producen un 30% y consumen un 7%

Gráfico 1. Estudio de imagen de grandes corporaciones 2007


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PUBLICIDAD

El contexto publicitario actual está asistiendo también a un cambio de gran calado. Con una fragmentación de medios cada vez mayor y una oferta creciente dentro de ellos se tiende hacia un consumo más individual donde el consumidor se ha convertido en una especie de “dictador” que consume nuevos medios, está informado y mejor preparado, es exi-gente, selectivo e inconformista y tiene nuevos patrones de consumo. Así surgen nuevos tipos de consumidor:

Ä El consumidor 2.0: más independiente y alternativo que reinventa el “boca a boca”. Ä El consumidor fusión: abierto al mundo que mezcla cul-turas, hábitos, gustos y gastronomías y es más afi cionado a la cultura de “usar y tirar”. Ä El consumidor descuento: que tiene el ahorro como principal motivación y selecciona y discrimina en función de coste y rendimiento.

Ante este panorama la creatividad, el poder de sorprender y los medios digitales juegan un papel cada día más decisivo sobre todo en el sector energético donde se ha pasado a contemplar la energía como un tema importante y preocupante, evolucio-nando desde el enfoque clásico de “dominar la naturaleza” a uno más moderno de “respetarla y conservarla”.

En este sentido, Repsol ha considerado la actividad publici-taria como una herramienta de comunicación determinante para construir un posicionamiento que transmita valores diferenciales en un doble eje de actuación: evidencia + emo-ciones. Evidencias que establezcan la innovación tecnológica, la competitividad y la calidad y Emociones que completan el valor de la oferta con una comunicación donde prima la empatía con el espectador y donde la marca comunica y escucha y, por tanto, se humaniza. Con estos motivadores nació la campaña “Inventemos el futuro”.

El posicionamiento de la petrolera requería de una gran campaña corporativa como punto de partida para una nue-va forma de presentarse ante la sociedad. El objetivo era ganar cuota de corazón empujando a la marca a un lideraz-go ideológico que mejorara la percepción de los públicos externos y movilizara a los internos generando orgullo y sentimiento.

A escala internacional, las grandes compañías estaban también haciendo enormes esfuerzos presupuestarios en comunicación, con discursos muy cercanos que mostraran un compromiso con la sociedad y el medio ambiente:

Ä Shell: “Soluciones energéticas reales para el mundo real”. Ä BP: “Más allá del petróleo”. Energía efi ciente, rentable y ecológica para todos. Ä Chevron: “Energía humana”. Ä Exxon Mobil: “Enfrentándonos a los mayores retos ener-géticos”. Ä Total: “Nuestra energía es tu energía”.

También en España asistimos a una fuerte presión mediática y publicitaria de las compañías energéticas que en el caso de Repsol se tradujo en una campaña que:

Ä Transmite su visión ante el presente y el futuro de la energía.

se ha pasado del enfoque clásico de “dominar la naturaleza” a uno más moderno de “respetarla y conservarla”

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Campaña “Inventemos el futuro” para el cuidado de los fondos marinos



El 16 de agosto de 2007 se produjo un seísmo de magnitud 8 en la escala de Richter en el centro y sur de Perú. Las estimaciones elevaban a 450 la cifra de muertos y a más de 1.500 los heridos. Las ciudades se encontraban sin luz ni servicio telefónico y los hospitales estaban desbordados aumentando el nerviosismo y la desesperación entre la población.

Repsol, compañía presente en el país latinoamericano, propuso un plan de acción en el que mostrar su compromiso con la sociedad peruana acorde con su posicionamiento global. El principal riesgo que corrían era que las acciones que se iban a emprender pudieran ser entendidas como oportunistas o de “autobombo”, por ello decidieron centrar sus esfuerzos en las víctimas de catástrofe dando a conocer la acción pero sin hacer publicidad explícita.

Acciones

Ä Se ponen en contacto con las zonas afectadas haciendo una primera evaluación de los daños y posibles incidencias entre los empleados (más de 700 en el país). Ä Se contacta con las autoridades gubernamentales para ofrecer ayuda y se fleta una avión con más de 1.500 kg de medicinas, víveres, prendas de abrigo y agua. Ä Los empleados de la compañía participan en la recogida de material. Ä Se suministra combustible para generadores de ener-gía en Pisco para atender a los damnificados y se envía combustible para maquinaria pesada. Ä Se fleta un segundo avión con medicinas, víveres, etcétera. En el vuelo también se transporta material aportado por los empleados y la ONG Cáritas. Ä La compañía dona gas butano destinado a comedores de emergencia. Ä Se suministran más de 35.000 litros de combustible para la maquinaria pesada que trabaja en las zonas afectadas.

El 17 de agosto se emitió un primer comunicado de prensa desde las oficinas de Lima para informar a los medios de comunicación peruanos del envío de la ayuda y el 23 de agosto se emitió un segundo comunicado que actualizaba las ayudas enviadas a la zona afectada. Ambos comuni-cados fueron ampliamente recogidos por los medios de comunicación locales en el marco de las ayudas enviadas por las principales empresas del país.

En España, el 20 de agosto se pone en conocimiento de los principales medios de comunicación el alcance de las ayudas enviadas a los damnificados por el terremoto de Perú y el 27 se informa de nuevo del envío de un segundo avión con ayudas a las zonas afectadas por el seísmo.

Internamente, se informó a los empleados mediante notas informativas de las ayudas enviadas a Perú, además de ofrecer la posibilidad de colaborar a través de los números de cuentas bancarias y datos de contacto de las principales ONG que se encontraban prestando su ayuda en las zonas afectadas.

Ä Les ayuda a ser percibidos como una empresa moderna y cercana, compañera de viaje, capaz de inspirar. Ä Les presenta como una compañía comprometida, respon-sable y experta, que trabaja para “el hoy y el mañana” de la energía. Ä Con un discurso innovador, valiente y vitalista que conecta con los diferentes stakeholders. Ä Un mensaje positivo, optimista y esperanzador que im-porta a las personas: “somos capaces”. Ä Un estilo moderno, atrevido y de alto contenido esté-tico. Ä Una manera diferente de hacer discursos corporati-vos.

Para completar el lanzamiento se desarrolló un minisite de la campaña dentro de repsol.com con el objetivo de acercarla al usuario, haciéndole partícipe y permitiéndole conocer los proyectos más innovadores de Repsol. La web recibió 230.000 visitas, recopiló cerca de 600 iniciativas e ideas para “Inventar el futuro” y fue recogida y tratada excepcionalmente en prácticamente todos los medios de comunicación.

RELACIONES INSTITUCIONALES

La localización internacional de la petrolera ha dado lugar a establecer relaciones con todos las administraciones de los distintos países en los que se ubica trantando de mantener un diálogo abierto y transparente tanto con las Administraciones internacionales, como con las nacionales y autonómicas.

Para ello se promueven iniciativas a favor de la comunidad y los ciudadanos de las zonas donde se encuentran, en aras de promover una mejora en su calidad de vida. Como ejemplo citaremos la asistencia que prestó la petrolera tras el terremoto de Perú.

Tratamiento de los

medios de la ayuda

de Repsol en Perú

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RELAC IONES CON LOS MEDIOS

Como hemos visto, las distintas herramientas con las que cuenta la comunicación han de estar orientadas a mejorar la reputación corporativa aportando valor a la compañía, principio que también ha de cumplirse en el caso de las relaciones con los medios de comunicación. Desde la pe-trolera la política a seguir incluye ser proactivos y hacer pedagogía día a día, manteniendo una actitud de servicio, proximidad, sencillez e inteligencia. ¿Cómo? Según Giró “estableciendo vías de presencia continua con cadenas de televisión y radios y mostrando una rápida reacción a través de empleo de Internet”.

Sirva como muestra la revisión de reservas que anunció Repsol en el año 2006. Lo peor que le puede pasar a una petrolera es tener que anunciar que las reservas que ha dicho que tiene en realidad se ha comprobado que son in-correctas. Ante un caso así caben dos posibilidades: tratar de que pase el tiempo para intentar llenar la nevera sin que nadie se dé cuenta o salir y anunciar que hay menos de lo pensado. Éste fue el caso de Repsol con su anunció, el 26 de enero de 2006, de una revisión de sus reservas probadas de hidrocarburo de un 25%.

La compañía decidió anunciar la revisión de una manera proactiva en lugar de reactiva, ya que no existía ninguna investigación ni tampoco sospechas al respecto, sino que fue una acción emprendida por la nueva dirección de Repsol.

Los riesgos principales a los que se enfrentarían de entrada eran tanto judiciales como estratégicos, ya que la revisión fue sobre los barriles que la compañía tenía en Bolivia y Argentina, con lo cual los Presidentes de esos países (Evo Morales y Néstor Quitchner) podían acusarle de estar qui-tando barriles de sus respectivos países.

Había por tanto tres frentes claves:

Ä El día D: comunicación a todos los stakeholders con máxi-ma transparencia informativa. Ä A partir de ese momento hasta la publicación de un informe de auditoría independiente externo: máxima transparencia informativa. Ä Desde el informe hasta el cierre de la “class action” en New York: perfil bajo.

Quince fueron los principales pasos que se pusieron en marcha en la estrategia del día D:

Las distintas herramientas con las que cuenta la comunicación han de estar orientadas a mejorar la reputación corporativa aportando valor a la compañía

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2008. Repsol, la petrolera más transparen-te del mundo según el selectivo índice Dow Jones de Sostenibilidad, por tercer año con-secutivo.

2008. Forma parte de FTSE4GOOD, uno de los índices más prestigiosos de RSC.

2008. Considerada Best in class por el Climate Leadership Index del Carbon Disclosure Project desde 2006 por su política de transparencia y estrategia ante el cambio climático.

2008. Compañía Gold Class según el Anuario de Sostenibilidad realizado por PWC y Sustainable Asset Management.

2008. Premio Cermi.es por la campaña publi-citaria dedicada a la integración de personas discapacitadas.

2008. Premio incorpora de la Fundación So-cial de “la Caixa” a la labor de integración de personas con capacidades diferentes.

2007. La mejor petrolera en RSC, según The Good Company Ranking 2007.

2007. Máximo nivel de transparencia del In-forme de Responsabilidad Corporativa 2006, según GRI.

2007. Efi de plata en la categía Eficacia en comunicación comercial por la campaña die-sel e+10.

2005. Premios Interactiva. Oro a la mejor cam-paña on-line por guiacampsa.com

2005. Sol de oro a la mejor acción en medios prensa (campaña Dakar 2005) en el Festival de Publicidad de San Sebastián.

Campeonato del mundo de motociclismo (25 títulos en diferentes categorías)

Campeonato del mundo de Trial (8 títulos)

Rally Dakar (5 títulos motos y coches).

LOs resuLtadOs vaLidan La estrategia



15. Contactos con los responsables de medios de comunica-ción nacionales e internacionales para explicarles off the record y para su background los detalles de la revisión.

Pero no por tenerlo todo “controlado” resultó no tener consecuencias, ya que tras el anuncio de la revisión de reservas la cotización de Repsol cayó un 11%. Sin embargo, la buena gestión de la comunicación en los distintos frentes abiertos, junto a la publicación del informe independiente demostrando que la reducción de reservas fue conforme a las recomendaciones de los dos auditores externos, y que en los últimos cinco años (1999-2004) habían habido una serie de carencias en cuanto al orden y método de adjudicar las reservas, tal como las quería las SEC, dio lugar a que la petrolera acabara el año 2006 con una revalorización del 19% (gráfi co 2) mucho más que la media del resto de petroleras.

CONCLUSIÓN

Conforme la dirección de comunicación va teniendo más confi anza y signifi cación dentro de la compañía se van mul-tiplicando sus herramientas. Con todas ellas hay que actuar de manera profesional y honesta, buscando siempre dar servicio tanto a los stakeholders como a la compañía. Todo ello con un solo objetivo: que la reputación y la imagen de marca de tu compañía valgan cada vez más y tu departa-mento contribuya a la cuenta de resultados. Se trata por tanto de manejar una serie de intangibles buscando obtener resultados tangibles.

En el caso de Repsol, la comunicación está planteada, sobre todo, como un actitud. Un proceso transver-sal que recorre todas las actividades y funciones de la compañía repre-sentando la form a y la voz de su posicionamiento, así como la piedra angular de su credi-bilidad y coherencia.•

1. A las 8 de la mañana se envió un comunicado sobre el hecho relevante a CNMV y a todos los reguladores.

2. Conference Call a las 9 con Analistas/Inversores.

3. 10:30-11:00 Rueda de prensa del Presidente Repsol.

4. Videoconferencia con directivos de Repsol en el mun-do (transmitidas por Webcast), en las situaciones de crisis tienes que contar con todo el mundo que pueda ser un buen prescriptor de la compañía y quién mejor que tus empleados para explicarles qué hay, cómo se está enfocando y cuál es realmente el perímetro del problema.

5. Elaboración Q&A específi co para los medios.

6. Preparación dossier informativo para medios.

7. Comunicación proactiva: “Informar rápido, de todo y a todos”. Que en 3 horas todo el mundo tuviera la misma información.

8. Con todo ello se quería dar un mensaje im-plícito y era demostrar que Repsol actúa con responsabilidad: dice la verdad, controla la situación y adopta las medidas necesarias.

9. El Presidente da la cara y está “al frente de la situación”. Hasta entonces, todas las compañías de petróleo que había hecho re-visiones a la baja no habían celebrado rueda de prensa, con lo cual las acciones había caído mucho más y la multa también había sido mayor.

10. Dar la información negativa de una vez y cuanto antes, porque al fi nal está demos-trados que las cosas tardan una semana o un mes, pero todo se sabe.

11. Informar con objetividad de los hechos:

Ä Dar las cifras como defi nitivas (no arrojar dudas sobre revisiones futuras). Ä No valorar.

12. Creación de un Comité interdisciplinar de seguimiento de los trabajos de la Comisión de Auditoría y Control de Repsol.

13. Se encargó al despacho de abogados independientes King & Spalding la elaboración de un informe para es-clarecer las circunstancias que llevaron a la mencionada revisión de reservas.

14. Contratación de una consultora especializada inde-pendiente de Comunicación en EE.UU (RF Binder). No siempre sabemos hacer de todo y en todos los momentos.

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todo, como un actitud. Un proceso transver-sal que recorre todas las actividades y

Gráfi co 2. E volución bursátil tras la crisis de 2006


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