II. RETORNO A LA JAULA DE HIERRO:EL ISOMORFISMO INSTITUCIONAL Y LA RACIONALIDAD

COLECTIVA EN LOS CAMPOS ORGANIZACIONALES

PAUL J. DIMAGGIO

Y WALTER W. POWELL

MAX WEBER advirtió, en The Protestan Ethic and the Spirit of Capitalism, que el espíritu racionalista que introdujo el ascetismo había logrado un impulso propio y que, en el capitalismo, el orden racionalista se había convertido en una jaula de hierro en que la humanidad estaba presa, excepto por la posibilidad de un nuevo despertar profético, "quizá hasta que se haya quemado la última tonelada de carbón" (Weber, 1952, pp. 181-182). En su en-sayo sobre la burocracia, Weber retomó este tema y sostuvo que la burocracia, la manifestación organizacional del espíritu racional, era un medio tan eficiente y poderoso de controlar a los hombres y las mujeres que, una vez establecida, no podía darse marcha atrás al impulso a la burocratización (Weber [1922], 1978;.

La imagen de la jaula de hierro ha obsesionado a los estudiosos de la sociedad a medida que se aceleraba la burocratización. Pero aunque la burocracia se ha ampliado continuamente en los 80 años transcurridos desde que escribió Weber, nosotros sugerimos que el mecanismo de racionalización organizacional ha cambiado. Para Weber, la burocratización era resultado de tres causas relacionadas: la competencia entre las empresas capitalistas en el mercado; la competencia entre los Estados, la cual aumentaba la necesidad de los gobernantes de controlar a su personal y a sus ciudadanos; y las demandas burguesas por protección igual bajo la ley. De estas tres, la más importante era el mercado competitivo. "Hoy día escribió Weber (1922- 1978, p. 974) la economía de mercado capitalista es la que más demanda que los asuntos oficiales de la administración sean realizados con precisión, sin ambigüedades, continuamente y con tanta rapidez como sea posible. Por lo regular las empresas capitalistas modernas muy grandes son modelos sin igual de estricta organización burocrática."

Nosotros afirmamos que las causas de la burocratización y racionalización han cambiado. Ya se ha logrado la burocratización de las grandes empresas y del Estado. Las organizaciones siguen haciéndose más homogéneas y las burocracias siguen siendo la forma organizacional más común. Sin embargo, en la actualidad el cambio estructural en las organizaciones parece motivado cada vez menos por la competencia o por la necesidad de eficiencia. Por el contrario, afirmamos que la burocratización y otras formas.

De cambio organizacional ocurren como resultado de procesos que hacen a las organizaciones más similares, aunque no necesariamente mas eficientes. Sostenemos que la burocratización y otras formas de homogeneización surgen de la estructuración de los campos organizacionales (Giddens, 1979). Este proceso, a su vez, es efectuado en gran medida por el Estado y las profesiones, que se han convertido en los grandes racionalizadores de la segunda mitad del siglo XX. Por razones que explicaremos más adelante, los campos organizacionales altamente estructurados proporcionan un contexto en que los esfuerzos individuales por tratar racionalmente con la incertidumbre y las limitaciones a menudo conducen, en conjunto, a la homogeneidad de estructura, cultura y producción.

La teoría organizacional y la diversidad organizacional

Mucha de la teoría organizacional moderna expone un mundo diverso y diferenciado de organizaciones y busca explicar la variación en la estructura y conducta entre éstas (por ejemplo, Woodward, 1965; Child y Kieser, 1981). Hannan y Freeman empiezan un importante artículo teórico (1977) con la pregunta; "¿Por qué hay tantas clases de organizaciones?" Aun nuestras tecnologías de investigación (por ejemplo, las basadas en el método de los mínimos cuadrados) están orientadas a explicar la variación, más que su ausencia.

Nosotros, en cambio, preguntamos: ¿por qué hay una homogeneidad tan sorprendente de formas y prácticas organizacionales? Y procuramos explicar la homogeneidad, no la variación. En las etapas iníciales de su ciclo de vida, los campos organizacionales muestran una diversidad considerable en enfoques y formas. No obstante, una vez que un campo ha quedado bien establecido, hay un impulso inexorable hacia la homogeneización.

Coser, Kadushin y Powell (1982) describen la evolución del libro de texto universitario estadunidense desde un periodo de diversidad inicial a la actual hegemonía de sólo dos modelos: el gran generalista burocrático y el pequeño especialista. Rothman (1980) describe el paso de varios modelos competitivos de educación legal a dos enfoque dominantes. Starr (1980) proporciona evidencia de imitaciones en el desarrollo del campo de los hospitales; Tyack (1974) y Katz (1975) muestran un proceso similar en las escuelas públicas; Barnouw (1966-1968) describe el desarrollo de formas dominantes en la industria de la radio; y DiMaggio (1982a, 1982b) muestra el surgimiento de modelos organizacionales dominantes para proporcionar alta cultura a finales del siglo XIX. En cada uno de estos casos vemos el surgimiento y estructuración de un campo organizacional como resultado de las actividades de un conjunto diverso de organizaciones y, además, la homogeneización de estas organizaciones y también de las que ingresan por primera vez cuando ya se han establecido los campos.

Por campo organizacional nos referimos a aquellas organizaciones que, en conjunto, constituyen un área reconocida de la vida institucional: los proveedores principales, los consumidores de recursos y productor, las agencias reguladoras y otras organizaciones que dan servicios o productos similares. La virtud de esta unidad de análisis es que nos hace prestar atención no sólo a las empresas competidoras, como lo hace el enfoque de la población de Hannan y Freeman (1977), o a las redes de organizaciones que realmente interactúan, como lo hace el enfoque de las redes interorganizacionales de Laumann, Galaskiewicz y Marsden (1978), sino también a la totalidad de los actores importantes. Así, la idea del campo abarca la importancia tanto de la conexión (véanse Laumann, Galaskiewicz y Marsden 1975), como de la equivalencia estructural (White, Boorman y Breiger, 1976).1

La estructura de un campo organizacional no puede determinarse a priori, sino que debe definirse con base en la investigación empírica. Los campos existen en la medida en que están definidos institucionalmente. El proceso de definición institucional, o "estructuración", consiste en cuatro etapas: un aumento en el grado de interacción entre las organizaciones en el campo; el

1 Por conexión nos referimos a la existencia de transacciones que vinculas las organizaciones entre sí: esas transacciones podrías incluir relaciones contractuales formales, la participación de personal en empresas comunes tales como asociaciones profesionales, sindicatos o juntas de directores, o relaciones informales en niveles organizacionales como las corrientes de personal. Un conjunto de organizaciones fuertemente vinculadas entre sí y débilmente relacionadas con otras organizaciones constituye un corrillo (cliché). Por equivalencia estructural nos referimos a la similitud de posición dentro de una estructura de red. Por ejemplo, dos organizaciones son estructuralmente equivalentes si tienen vínculos de la misma clase con el mismo conjunto de otras organizaciones, aun cuando ellas mismas no estén vinculadas entre sí; aquí la estructura clave es el papel o bloque.

surgimiento de estructuras interorganizacionales de dominio y de patrones de coalición claramente definidos: un incremento en la carga de información de la que deben ocuparse las organizaciones que participan en un campo; y el desarrollo de la conciencia entre los participantes de un conjunto de organizaciones de que están en una empresa común (DiMaggio, 1983).Una vez que las organizaciones dispares en la misma línea de empresas se estructuran en un campo real (como indicamos, por competencia, por el Estado o por las profesiones), surgen fuerzas poderosas que las hacen cada vez más similares. Las organizaciones pueden cambiar sus metas o desarrollar nuevas prácticas y nuevas organizaciones pueden ingresar al campo. Pero a largo plazo, los actores organizacionales que toman las decisiones racionales construyen en torno suyo un ambiente que limita su habilidad para cambiar adicionalmente en años posteriores. Los primeros que adoptan las innovaciones organizacionales por lo común están motivados por el deseo de mejorar el desempeño. Pero las nuevas prácticas pueden, en palabras de Selznick (1957, p. 17), "adquirir valor más allá de los requisitos técnicos de la tarea de qué se trate". A medida que se difunde la innovación, se llega a un umbral más allá del cual la adopción proporciona legitimidad, en vez de mejorar el desempeño (Meyer y Rowan, 1977). Las estrategias racionales para las organizaciones individuales pueden dejar de serlo si se adop-tan en gran número. No obstante, el hecho mismo de que se aprueban normativamente aumenta la probabilidad de su adopción. De este modo, las organizaciones pueden tratar de cambiar constantemente; pero después de cierto punto en la estructuración de un campo organizacional, el efecto del cambio individual es reducir el grado de diversidad dentro del campo.22 Las organizaciones en un campo estructurado, parafraseando a Schelling (1978, p. 14), responden a un ambiente que consiste en otras organizaciones que responden a su ambiente, el cual consiste en organizaciones que responden a un ambiente de respuestas de organizaciones.El trabajo de Tolbert y Zucker (1983) sobre la adopción de la reforma de los servicios públicos en los Estados Unidos ejemplifica muy bien esto. La temprana adopción de las reformas de los servicios públicos se relacionaba con las necesidades internas del gobierno y fue anunciada firmemente por características urbanas como el tamaño de la población inmigrante, los movimientos de reforma política, la composición socioeconómica y el tamaño de la ciudad. Sin embargo, posteriormente las características urbanas ya no anuncian la adopción, sino que se relacionan con las definiciones institucionales de la forma estructural legítima del gobierno municipal.33 El estudio de Marshall Meyer (Meyer, Stevenson y Webster, 1985) sobre la burocratización de las agendas fiscales urbanas ha hecho descubrimientos similares: fuertes relaciones entre las características urbanas y atributos organizacionales a finales del siglo XIX y ninguna relación en los años recientes Los descubrimientos de Carroll y Delacroix (1982) sobre los índices de nacimiento y desaparición de los periódicos apoyan la opinión de que la

2 Por cambio Organizacional nos referimos al cambio en la estructura formal, la cultura organizacional y las metas, programa o misión. El cambio organizacional varía en su sensibilidad a las condiciones técnicas. En este capítulo nos interesa más los procesos que afectan las organizaciones en un campo determinado: en la mayoría de los casos, estas organizaciones emplean bases técnicas similares; por tanto, no intentamos distinguir la importancia relativa de lo técnicamente funcional versus otras formas de cambio organizacional. Aunque citamos muchos ejemplos de cambio organizacional, aquí nuestra finalidad es identificar una clase ampliamente difundida de procesos organizacionales que son pertinentes para una amplia gama de problemas fundamentales, en vez de identificar determinísticamente la causa de los arreglos organizacionales específicos.3 Knoke (1982), en un cuidadoso análisis histórico de la difusión de la reforma municipal, refuta las explicaciones convencionales de choque cultural o difusión jerárquica y encuentra sólo un modesto apoyo de la teoría de la modernización. Su principal descubrimiento es que las diferencias regionales en la adopción de la reforma municipal no surgieron por diferencias en la composición social, “sino por algún tipo de efecto de imitación o contagio, como lo presenta el nivel de ciudades regionales vecinas que previamente adoptaron la reforma del gobierno” (p. 1337).

selección actúa con gran fuerza sólo en los primeros años de la existencia de una industria.44

Freeman (1982, p. 14) sugiere que las organizaciones más antiguas y grandes llegan a un punto en que pueden dominar sus ambientes en vez de ajustarse a ellos.El concepto que mejor contiene el proceso de homogeneización es isomorfismo. Según la descripción de Hawley (1968). El isomorfismo es un proceso limitador que obliga a una unidad en una población a parecerse a otras unidades que enfrentan las mismas condiciones ambientales. En el nivel de la población, ese enfoque sugiere que las características organizacionales se modifican en dirección a una creciente compatibilidad con las características ambientales; el número de organizaciones en una población es una función de la capacidad de soporte ambiental, y la diversidad de las formas organizacionales es isomorfa a la diversidad ambiental. Hannan y Freeman (1977) han ampliado significativamente las ideas de Hawley. Argumentan que el isomorfismo puede darse porque se seleccionan formas no óptimas entre una población de organizaciones o porque los que toman las decisiones organizacionales aprenden las respuestas adecuadas y en consecuencia ajustan su conducta. Hannan y Freeman se concentran casi exclusivamente en el primer proceso: la selección.5

Siguiendo a Meyer (1983b) y Fennell (1980), sostenemos que hay dos tipos de isomorfismo: el competitivo y el institucional. El artículo clásico de Hannan y Freeman (1977) y mucho de su trabajo reciente tratan del isomorfismo competitivo, suponiendo una racionalidad de sistema que hace hincapié en la competencia del mercado, el cambio en los nichos y las medidas de ajuste. Esa perspectiva, pensamos, es más pertinente para los campos donde existe competencia libre y abierta. Explica partes del proceso de burocratización que observó Weber y puede aplicarse a las primeras adopciones de la innovación, pero no ofrece una imagen del todo adecuada del mundo moderno de las organizaciones. Para este propósito, debe completarse con un punto de vista institucional de la clase de isomorfismo que introdujo Kanter (1972, pp. 152-154) en su discusión de las fuerzas que presionan a las comunidades para adaptarse al mundo exterior. Como ha argumentado Aldrich (1979, p. 165), "los principales factores que las organizaciones deben tener en cuenta son las otras organizaciones". Las organizaciones compiten no sólo por recursos y clientes, sino también por poder político y legitimidad institucional, por una buena condición social y económica6. El concepto de isomorfismo

4 Un amplio rango de factores –compromisos interorganizacionales, patrocinio por las élites y apoyo del gobierno en forma de contratos abiertos, subsidios, tarifas arancelarias y cuotas de importación o leyes fiscales favorables- reduce las presiones de selección incluso en los campos organizacionales competitivos. Un mercado en expasión o estable, protegido, también puede mitigar las fuerzas de la selección.5 Al contrario que Hanna y Freeman, nosotros hacemos hincapié en la adaptación, pero no estamos sugiriendo que las acciones de los gerentes son necesariamente estratégicamente en un sentido de largo plazo. De hecho, dos de las tres formas de isomorfimos descritas posteriormente- mimetico y normativo- conllevan conductas gerenciales como supuestos que se dan por sentado y no como elecciones estratégicas conscientes. En general, ponemos en tela de juicio la utilidad de argumentos sobre las motivaciones de los actores que sugieren una polaridad entre lo racional y lo no racional. La conducta orientada a las metas puede ser reflexiva o prerracional en el sentido de que refleja predisposiciones, guiones, esquemas o clasificaciones profundamente incorporados; la conducta orientada a una menta puede reforzarse sin contribuir al cumplimiento de dicha meta. Mientras que con frecuencia los deseos de los gerentes por aumentar la efectividad de sus organizaciones pueden ser intermediarios del cambio isomorfo, a nosotros nos interesan las opciones posibles que los gerentes consideran, más que sus motivos para elegir determinadas alternativas. En otras palabras, aceptamos sin reparos que la comprensión de los actores acerca de sus propias conductas puede interpretarse en términos racionales. La teoría del isomorfismo trata no sólo de los estados psicológicos de los actores; también de los determinantes estructurales del rango de elecciones que los actores perciben como racionales o prudentes.6 Carroll y Delacroix (1982) reconocen claramente esto e incluyen la legitimidad política e institucional como un recurso importante. Aldrich (1979) ha argumentado que la perspectiva de la población debe restar atención a las tendencias históricas y a los cambios en las instituciones legales y políticas.

institucional es un instrumento útil para atender la política y la ceremonia que subyacen en gran parte de la vida organizacional moderna.

Tres mecanismos de cambio institucional isomorfo

Identificamos tres mecanismos por medio de los cuales ocurre el cambio institucional isomorfo, cada uno con sus propios antecedentes: 1) el isomorfismo coercitivo, que se debe a influencias políticas y al problema de legitimidad; 2) el isomorfismo mimético, que resulta de respuestas estándares a la incertidumbre, y 3) el isomorfismo normativo, asociado con la profesionalización. Esta tipología es analítica: los tipos no siempre son empíricamente distintos. Por ejemplo, los actores externos pueden inducir a una organización a ajustarse a sus similares al requerir que realice cierta tarea y especificar la profesión responsable de ejecutarla. O el cambio mimético puede reflejar incertidumbres construidas en el ambiente.7 No obstante, aunque los tres tipos se mezclan en ambientes empíricos, tienden a derivar de condiciones distintas y pueden conducir a resultados diferentes.

El isomorfismo coercitivo

El isomorfismo coercitivo resulta de presiones tanto formales como informales que sobre unas organizaciones ejercen otras de las que dependen y que ejercen también las expectativas culturales en la sociedad dentro de la cual funcionan las organizaciones. Esas presiones se pueden sentir como una fuerza, persuasión o invitación a coludirse. En algunas circunstancias, el cambio organizacional es la respuesta directa a un mandato del gobierno: los fabricantes adoptan nuevas tecnologías para controlar la contaminación a fin de sujetarse a las regulaciones gubernamentales; las empresas no lucrativas llevan registros de su contabilidad y contratan contadores para cumplir con los requisitos fiscales legales; y las organizaciones emplean funcionarios de acción afirmativa para evitar alegatos de discriminación en su contra. Las escuelas canalizan a los estudiantes especiales y Contratan profesores de educación especial, cultivan relaciones con las asociaciones de profesores y padres de familia y con los administradores con quienes tratan, y promulgan planes de estudio que se ajustan a las normas del Estado (Meyer, Scott y Deal, 1981). El hecho de que estos cambios sean en gran medida ceremoniales no significa que no tengan consecuencias. Como argumentaron Ritti y Goldner (1979), el personal participa en una defensa de sus funciones que a largo plazo puede modificar las relaciones de poder dentro de las organizaciones.La existencia de un ambiente legal común afecta muchos aspectos de la conducta y estructura de una organización. Weber indicó el profundo impacto de un sistema racionalizado y complejo de ley contractual que requiere los controles organizacionales necesarios para cumplir con com-promisos legales. Otros requisitos legales y técnicos del Estado —las vicisitudes del ciclo presupuestario, la ubicuidad de ciertos años fiscales, los informes anuales y los requisitos de informes financieros que aseguran la elegibilidad para recibir contratos o fondos federales— también determinan las organizaciones de maneras similares. Pfeffer y Salancik (1978, pp. 188-224) se han referido a cómo las organizaciones que se enfrentan a una interdependencia no manejable procuran utilizar el mayor poder del sistema social más grande y su gobierno para eliminar dificultades o satisfacer necesidades. Observan que los ambientes construidos políticamente tienen dos características: a menudo los que toman las decisiones políticas no experimentan las consecuencias de sus acciones; y las decisiones políticas se aplican de manera general a toda clase de organizaciones, lo que hace esas decisiones menos adaptativas y menos

7 John Meyer sugirió este punto. Le agradecemos sus amplios comentarios.

flexibles.Meyer y Rowan (1977) han argumentado convincentemente que, a medida que los Estados racionalizados y otras grandes organizaciones racionales extienden su dominio sobre más escenarios de la vida social, las estructuras organizacionales reflejan más las reglas institucionalizadas y legitimadas por y dentro del Estado (véase también Meyer y Hannan, 1979). Como consecuencia, las organizaciones son cada vez más homogéneas dentro de ciertos dominios y están organizadas cada vez más en torno a rituales de adaptación a instituciones más amplias. Al mismo tiempo, las organizaciones están cada vez menos determinadas estructuralmente por las limitaciones que presentan las actividades técnicas y cada vez menos unidas por los controles de producción. En esas circunstancias, las organizaciones emplean controles ritualizados de acreditamiento y solidaridad de grupo.La imposición directa de procedimientos de operación estándar y de reglas y estructuras legitimadas también ocurre fuera del área gubernamental. Michael Sedlak (1981) ha documentado las formas en que durante la década de los treinta United Charities alteró y homogeneizó las estructuras, métodos y filosofías de las agencias de servicio social que dependían de ella. A medida que aumentan el tamaño y los propósitos de los grupos de grandesEmpresas, no es forzoso que se impongan criterios de desempeño estándar sobre las subsidiarias, pero es común que éstas sí se sujeten a mecanismos de información estándar (Coser, Kadushin y Powell, 1982). Se obliga a las subsidiarias a adoptar prácticas de contabilidad, evaluaciones de desempeño y planes presupuestales compatibles con las políticas de las empresas matrices. Una variedad de infraestructuras de servicio, a menudo propor-cionadas por empresas monopólicas —por ejemplo, telecomunicaciones y transporte—, ejerce presiones comunes sobre las organizaciones que las usan. De este modo, la expansión del Estado central, la centralización del capital y la coordinación de la filantropía apoyan la homogeneización de los modelos organizacionales a través de relaciones de autoridad directas.Hasta ahora nos hemos referido sólo a la imposición directa y explícita de modelos de organización sobre organizaciones dependientes; sin embargo el isomorfismo coercitivo puede ser más sutil y menos explícito de lo que estos ejemplos sugieren. Milofsky (1981) ha descrito cómo las organizaciones de vecinos en las comunidades urbanas, muchas de las cuales están comprometidas con la democracia participativa, desarrollan jerarquías organizacionales para obtener apoyo de organizaciones donantes que están organizadas más jerárquicamente. De manera parecida, Swidler (1979) describe las tensiones en las escuelas libres que ella estudió por la necesidad de tener un "director" para negociar con el superintendente de distrito y para representar la escuela ante las agencias externas. En general, la necesidad de dar un lugar a la responsabilidad y autoridad gerenciales por lo menos de manera ceremonial en un papel definido formalmente a fin de interactuar con organizaciones jerárquicas es un obstáculo constante para la conservación de formas organizacionales igualitarias o colectivas (Kanter, 1972; Rothschild-Whitt, 1979).

Procesos miméticos

Sin embargo, no todo isomorfismo institucional se deriva de la autoridad coercitiva. La incertidumbre también es una fuerza poderosa que propicia la imitación. Cuando se entienden poco las tecnologías organizacionales (March y Olsen, 1976), cuando las metas son ambiguas o cuando el ambiente crea incertidumbre simbólica, las organizaciones pueden construirse siguiendo el modelo de otras organizaciones. Las ventajas de la conducta mimética son considerables; cuando una organización enfrenta un problema de causas ambiguas o soluciones poco claras, la búsqueda en otras organizaciones puede dar una solución viable con pocos gastos

(Cyert y March, 1963).El modelado, como usarnos el término, es una respuesta a la incertidumbre. La organización de la que se toma el modelo puede no estar consciente de ello o puede no desear ser copiada; solamente sirve como una fuente conveniente de prácticas que la organización que las toma prestadas puede usar. Los modelos pueden difundirse involuntaria o indirectamente mediante transferencia o rotación de empleados, o explícitamente mediante organizaciones como las empresas consultoras o las confederaciones industriales. Incluso la innovación puede explicarse por el modelado organizacional. Como ha observado Alchian (1950):Aunque es cierto que hay quienes hacen innovaciones conscientemente, hay quienes, en sus esfuerzos imperfectos por imitar a otros, de modo inconsciente innovan al adquirir involuntariamente atributos únicos inesperados o no buscados que en las circunstancias prevalecientes demuestran ser en parte responsables del éxito. Otros, a su vez intentarán copiar la singularidad, y el proceso de innovación-imitación continúa [pp. 218-219],Uno de los ejemplos más sorprendentes de modelado fue el esfuerzo de los modernizadores japoneses de finales del siglo XIX por modelar nuevas iniciativas gubernamentales con base en prototipos occidentales aparentemente exitosos. Así, el gobierno imperial envió a sus funcionarios a estudiar los tribunales, el ejército y la policía en Francia, la armada y el sis tema postal de la Gran Bretaña, y los bancos y la educación artística en los Estados Unidos (véase Westney, 1987). Ahora las empresas estadunidenses están devolviendo el cumplido al poner en práctica (sus percepciones de) los modelos japoneses para hacer frente a los difíciles problemas de la productividad y del personal en sus propias compañías. La rápida proliferación de los círculos de calidad y de los temas de la calidad de vida en las empresas estadunidenses es, al menos en parte, un intento de modelar imitando los éxitos japoneses y europeos. Estos desarrollos también tienen un aspecto ritual; las compañías adoptan esas "innovaciones" para reforzar su legitimidad, para demostrar que por lo menos tratan de mejorar las condiciones de trabajo. Más generalmente, cuanto mayor sea la cantidad de personal empleado por una organización, o de los clientes a los que sirve, más fuerte será la presión sobre ésta para proporcionar los programas y servicios que ofrecen otras organizaciones. Así, una fuerza de trabajo capacitado o una amplia base de clientes puede propiciar el isomorfismo mimético.Gran parte de la homogeneidad en las estructuras organizacionales proviene del hecho de que, a pesar de una considerable búsqueda de diversidad, hay relativamente poca variación de la cual seleccionar. Las nuevas organizaciones se modelan con base en las antiguas por la economía, y los gerentes buscan afanosamente modelos a partir de los cuales construir (Kimberly, 1980). De este modo, en las artes uno puede encontrar libros de texto sobre cómo organizar un consejo de artes de la comunidad o cómo empezar una asociación de mujeres que apoyen una sinfónica. Las grandes organizaciones eligen entre un conjunto relativamente pequeño de empresas consultoras importantes, que, como Johnny Appleseeds,8 difunden unos cuantos modelos organizacionales por todas partes. Esos modelos son poderosos porque se observan los cambios estructurales, mientras que los cambios en la política y la estrategia no se observan fácilmente. Con la asesoría de una importante empresa consultora, una gran estación pública metropolitana de televisión cambió de un diseño funcional a una estructura multidivisional. Los ejecutivos de la estación eran escépticos respecto a que la nueva estructura fuera más eficiente; de hecho, ahora algunos servicios se habían duplicado en las divisiones. Pero estaban convencidos de que el nuevo diseño llevaría un poderoso mensaje a las empresas lucrativas con las que trataba regularmente la estación. Estas empresas, ya fuera en el papel de colaboradoras corporativas o

8 El autor se refiere a John Chapman (1774-1845), pionero estadounidense que recorrería los territorios para difundir la siembre de la semilla de manzano. Popularmente se le conocía como Johnny Appleseeds (“Juanito Semilla de Manzano”) [T.].

en el de socios potenciales en empresas conjuntas, verían la reorganización como una señal de que "la adormecida estación no lucrativa se estaba interesando más en hacer negocios" (Powell, 1983). La historia de la reforma gerencial en las agencias gubernamentales de los Estados Unidos, notables por la ambigüedad de sus metas, es prácticamente un ejemplo de libro de texto sobre el modelo isomorfo, desde el PPPB de la era de McNamara hasta el presupuesto de base cero del gobierno de Cárter. Las organizaciones tienden a modelarse a sí mismas siguiendo organizaciones similares en su campo, las cuales les parecen más legítimas o exitosas. Quizá la ubicuidad de ciertas clases de arreglos estructurales puede atribuirse más a la universalidad de los procesos miméticos que a cualquier evidencia concreta de que los modelos adoptados aumentan la eficiencia, John Meyer (1981) afirma que es fácil predecir la organización del gobierno de una nueva nación sin saber nada de la nación misma, ya que "las naciones periféricas son más isomorfas —en formas administrativas y patrones económicos— de lo que cualquier teoría del sistema mundial de la división económica del trabajo nos haría suponer".

Presiones normativas

La tercera fuente del cambio organizacional isomorfo es normativa y se debe principalmente a la profesionalización. De acuerdo con Larson (1977) y Collins (1979), interpretamos la profesionalización como la lucha colectiva de los miembros de una ocupación por definir las condiciones y métodos de su trabajo, por "controlar la producción de los productores" (Larson, 1977, pp. 49-52) y por establecer una base cognoscitiva y la legitimidad de su autonomía ocupacional, Como señala Larson, el proyecto profesional rara vez se logra con éxito total. Los profesionales deben hacer compromisos con clientes, jefes o reguladores no profesionales. El crecimiento reciente más importante en las profesiones se ha dado entre los profesionales del campo organizacional, en particular entre los gerentes y el personal especializado de las grandes organizaciones. La creciente profesionalización de los trabajadores cuyos futuros están vinculados inextricablemente con los destinos de las organizaciones que los emplean está haciendo obsoleta la dicotomía entre el compromiso organizacional y la lealtad profesional que caracterizó a los profesionales tradicionales en organiza dones anteriores (Hall, 1968). Las profesiones están sujetas a las mismas presiones coercitivas y miméticas que las organizaciones. Además, aunque varias clases de profesionales dentro de una organización pueden diferir, presentan gran similitud con sus contrapartes profesionales en otras organizaciones. Por añadidura, en muchos casos, el Estado asigna tanto poder a los profesionales como el que crean las actividades de las profesiones.Dos aspectos de la profesionalización son fuentes importantes de isomorfismo. Uno es que la educación formal y la legitimidad tienen una base cognoscitiva producida por especialistas universitarios; el segundo es el crecimiento y complejidad de redes profesionales que van más allá de una sola organización y a través de lar, cuales se difunden rápidamente los nuevos modelos. Las universidades y las instituciones de enseñanza técnica profesional son centros importantes para el desarrollo de normas organizacionales entre los gerentes profesionales y su personal. Las asociaciones profesionales y las de oficios son otra vía para la definición y promulgación de reglas sobre la conducta organizacional y profesional. Esos mecanismos crean individuos casi intercambiables que ocupan posiciones semejantes en un rango de organizaciones y poseen orientación y disposición similares, las cuales pueden superar las variaciones en la tradición y el control que de otra manera podrían determinar la conducta organizacional (Perrow, 1974).Un mecanismo relevante para alentar el isomorfismo normativo es la filtración de persona!. En

muchos campos organizacionales, la filtración ocurre al contratar individuos que provienen de empresas dentro de la misma industria; por medio del reclutamiento de personal que hace carreras cortas en un limitado número de instituciones de enseñanza; mediante prácticas de promoción comunes, como la de contratar siempre ejecutivos de alto nivel de departamentos financieros o legales; y por los requerimientos de gran habilidad para determinados trabajos. Muchas carreras profesionales se reservan tan celosamente, tanto en las exigencias para el ingreso cerno durante el progreso de la carrera, que no es posible distinguir a los individuos que llegan a la cima. March y March (1977) descubrieron que los individuos que eran superintendentes escolares en Wisconsin tenían antecedentes y orientadores tan parecidas que el progreso futuro en sus carreras era aleatorio e impredecible, Hirsch y Whisler (1982) descubrieron una semejante ausencia de variación entre los 500 miembros de juntas directivas que aparecen en la lista de Fortune. Además, los individuos en un campo organizacional pasaron por una asociación anticipada con respecto a las expectativas comunes sobre su conducta personal, la manera , adecuada de vestir, los vocabularios organizacionales (Cicourel, 1970; Williamson, 1975) y los métodos normales de hablar, bromear o dirigirse a otros (Ouchi, 1980). En particular, en las industrias con una orientación de servicio o financiera (Collins, 1979, argumenta que la importancia de las credenciales es más fuerte en estas áreas), la filtración del personal se aproxima a lo que Kanter (1977) llama "la reproducción homosexual de la gerencia". En la medida en que los gerentes y el personal clave se seleccionan de las universidades y son filtrados con base en atributos comunes, tenderán a considerar los problemas de manera similar, a ver las mismas políticas, procedimientos y estructuras, como si estuvieran sancionados y legitimados normativamente, y tomarán sus decisiones en forma muy parecida.Los que logran cursar una carrera profesional y evadir de alguna manera el proceso de filtración —por ejemplo oficiales judíos en la armada, mujeres corredoras de bolsa o ejecutivos negros en los seguros— probablemente se verán sometidos a una profunda socialización en el trabajo. En la medida en que las organizaciones en un campo difieren y la socialización ocurre en el trabajo, ésta puede fortalecer, en vez de debilitar, las diferencias entre las organizaciones. Pero cuando las organizaciones en un campo son similares y la socialización profesional se lleva a cabo en talleres de la asociación de los trabajadores, programas educativos dentro del servicio, arreglos con consultores, redes de relaciones entre los patrones y las escuelas de nivel profesional y en las páginas de las revistas comerciales, la socialización actúa como una fuerza isomorfa.La profesionalización de la gerencia tiende a ocurrir junto con la estructuración de los campos organizacionales. El intercambio de información entre los profesionales ayuda a contribuir a una jerarquía comúnmente reconocida de estatus, centro y periferia, que se convierte en una matriz para los flujos de información y el movimiento del personal entre las organizaciones. Este ordenamiento del estatus ocurre por medios formales e informales. La designación de algunas grandes empresas en una industria como agentes de negociación clave entre los sindicatos y las gerencias puede convertir esas empresas centrales en eje de otros aspectos. El reconocimiento que hace el gobierno de las empresas u organizaciones clave al cederles el proceso de contratación puede dar a estas organizaciones legitimidad y visibilidad y hacer que las empresas competidoras copien aspectos de su estructura o procedimientos de operación con la esperanza de obtener recompensas similares. Las asociaciones profesionales o de los trabajadores proporcionan foros en los que se reconocen las organizaciones centrales y a su personal se le dan posiciones de influencia sustantiva o ceremonial. Los gerentes en organizaciones muy notables pueden, a su vez, ver reforzado su nivel mediante la representación en las juntas de otras organizaciones, la participación en los consejos de una industria o interindustriales y en las consultas que hacen las agencias del gobierno (Useem, 1979). En el sector no lucrativo, donde

no existen barreras legales para la colusión, la estructuración puede proceder incluso más rápido. De este modo, los productores ejecutivos o los directores artísticos de los principales teatros encabezan los comités de las asociaciones profesionales o gremiales, son miembros de los comités gubernamentales o privados que conceden donaciones, dan consultoría como gerentes financiados por el gobierno o por fundaciones privadas a los teatros pequeños o son miembros de las juntas de organizaciones más pequeñas, lo que se suma al reforzamiento y ampliación de su estatus por las donaciones que sus teatros reciben de las fuentes de financiamiento gubernamentales, empresariales o de las fundaciones (DiMaggio, 1983).Esas organizaciones centrales sirven a la vez corro modelos activos y pasivos; sus políticas y estructuras serán copiadas en iodos sus campos. Se fortalece su posición central a medida que gerentes y personal que se superan procuran asegurarse posiciones en esas organizaciones centrales c fin de promover sus propias carreras. Los aspirantes a gerentes pueden pasar por una socialización anticipada de las normas y costumbres de las organizaciones a las que desean ingresar. Las trayectorias de las carreras también pueden conllevar movimientos que van desde las posiciones de ingreso a las organizaciones centrales hasta las posiciones de gerencia media en organizaciones periféricas. La homogeneización estructural, también, fomenta los flujos de personal dentro de un campo organizacional, por ejemplo: la existencia de títulos de carrera y trayectorias comunes (como las de ayudante, adjunto y profesor) con significados de comprensión común.Puede esperarse que cada une de los procesos institucionales isomorfos proceda por falta de prueba de que aumenta la eficiencia organizacional interna. En la medida en que se fortalece la efectividad organizacional, a menudo la razón es que se recompensa a las organizaciones por su similitud con otras organizaciones de su campo. Esta semejanza puede facilitar que las organizaciones hagan transacciones con otras organizaciones, atraigan personal que desea hacer carrera, sean reconocidas como legitimas y de buena reputación y queden incluidas en categorías administrativas que definen la elegibilidad para donaciones y contratos públicos y privados. Sin embargo, nada de esto asegura que las organizaciones conformistas se desempeñen de manera más eficiente que sus contrapartes desviadas.Las presiones por la eficiencia competitiva también se reducen en muchos campos porque el número de organizaciones es limitado y hay fuertes barreras fiscales y legales para ingresar y salir. Lee (1971, p. 51) sostiene que ésta es la razón de que los administradores de hospitales se preocupen menos por el uso eficiente de los recursos y más por la competencia en pos de estatus y paridad en el prestigio. Fennell (1980) observa que los hospitales son un sistema de mercado deficiente porque los pacientes carecen del conocimiento necesario de intercambio potencial de socios y precios. La autora argumenta que los doctores y los administradores de hospitales en realidad son consumidores. La competencia entre los hospitales se basa en "atraer doctores que, a su vez, llevan sus pacientes al hospital". Fennell concluye que… Los hospitales funcionan de acuerdo con una norma de legitimidad social que frecuentemente entra en conflicto con las consideraciones de mercado de la eficiencia y la racionalidad del sistema. Aparentemente, los hospitales pueden aumentar el rango de sus servicios no perqué haya necesidad real de un servicio instalación en particular dentro de la población de pacientes, sino porque sólo se les considerará buenos hospitales si pueden ofrecer todo lo que otros hospitales en la zona ofrecen [p. 505]Estos resultados sugieren un patrón más general. Los campos organizacionales que incluyen una gran fuerza de trabajo capacitada profesional- mente estarán motivados sobre todo por la competencia en pos del estatus. El prestigio y los recursos organizacionales son elementos clave para atraer profesionales. Este proceso favorece la homogeneización a medida que las

organizaciones procuran proporcionar los mismos beneficios y servicios que sus competidores.

Elementos Que permiten predecir el cambio isomorfo

De nuestra discusión sobre los mecanismos por los que ocurre el cambio isomorfo se deriva que debemos ser capaces de predecir empíricamente cuáles campos organizacionales serán más homogéneos en estructura, proceso y conducta. Si bien una prueba empírica de esas predicciones está más allá de los propósitos de este capítulo, en última instancia el valor de nuestra perspectiva radica en su utilidad de predicción. No se supone que exponemos a continuación hipótesis que agoten el universo de elementos que permiten predecir el cambio isomorfo, sino solamente sugerimos varias hipótesis que pueden seguirse, usando los datos sobre las características de las organizaciones en un campo, ya sea en varios sectores o, pre-feriblemente, en el tiempo. Las hipótesis se rigen de modo implícito por supuestos ceteris paribus, en particular en lo que respecta a tamaño, tecnología y centralización de los recursos externos.

Elementos que permiten predecir en el nivel organizacional

La medida y la tasa a la que cambian las organizaciones en un campo para asemejarse a otras varían. Algunas organizaciones responden rápidamente A las presiones externas; otras sólo cambian después de un largo periodo de resistencia. Las primeras dos hipótesis se derivan de nuestra discusión del isomorfismo coercitivo y de las limitaciones.Hipótesis A-l. Cuanto mayores la dependencia de una organización respecto de otra, más se asemejará a esa organización en estructura, ambiente y foco de conducta. Si seguimos a Thompson (1967) y a Pfeffer y Salancik (1978), esta proposición reconoce la mayor habilidad de las organizaciones para resistir las demandas de organizaciones de las que no dependen. La dependencia lleva al cambio isomorfo. En las relaciones de intercambio se crean presiones coercitivas. Como ha mostrado Williamson (1979), los intercambios se caracterizan por inversiones específicas de transacciones tanto en conocimiento como en equipo. Una vez que una organización elige a un proveedor o distribuidor específico para ciertas partes o servicios, el proveedor o distribuidor se hace experto en el desempeño de la tarea y desarrolla un conocimiento idiosincrásico de la relación de intercambio. La organización llega a confiar en el proveedor o distribuidor y esas inversiones específicas de transacciones dan al proveedor c distribuidor considerables ventajas en cualquier competencia subsecuente con otros proveedores o distribuidores.Hipótesis A-2. Cuanto mayor es la centralización de la oferta de recursos de-la organización A, mayor será el grado en que la organización A cambiara isomórficamente a fin de parecerse a las organizaciones de las que depende en cuanto a sus recursos. Como observa Thompson (1967), las organizaciones que dependen de las mismas fuentes en cuanto a financiamiento, personal y legitimidad estarán más sujetas a los deseos de los proveedores de recursos que las organizaciones que pueden contraponer una fuente de apoyo a otra. En los casos en que no están fácilmente disponibles fuentes alternativas, o en los que se requiere esfuerzo para localizarlas, la parte más fuerte de la transacción puede obligar a la más débil a adoptar sus prácticas y ajustarse a sus necesidades (véase Powell, 1983).Las hipótesis tercera y cuarta se derivan de nuestra discusión sobre el isomorfismo mimético, el modelado y la incertidumbre.Hipótesis A-3. Cuanto más incierta es la relación entre los medios y los fines, mayor será el grado en que una organización se construirá siguiendo el modelo de organizaciones que le

parecen exitosas. El proceso mimético del pensamiento implícito en la búsqueda de los modelos es característico del cambio en organizaciones en que las tecnologías clave apenas se comprenden (March y Cohén, 1974). Aquí nuestra predicción difiere un poco de la de Meyer y Rowan (1977), quienes argumentan, como nosotros, que las organizaciones que carecen de tecnologías bien definidas importarán reglas y prácticas institucionalizadas. Meyer y Rowan proponen un vínculo débil entre las prácticas externas legitimadas y la conducta organizacional interna. Desde el punto de vista de un ecologista, es más probable que las organizaciones vinculadas débilmente tengan variaciones internas. Por el contrario, junto con más prácticas ceremoniales esperamos cambios significativos internos y, por tanto, mayor homogeneidad y menos variación. La consistencia interna de esta clase es un medio importante de coordinación interorganizacional. También aumenta la estabilidad organizacional.Hipótesis a-4. Cuanto más ambiguas son las metas de una organización, mayor será el grado en que la organización se construirá siguiendo el modelo de organizaciones que le parecen exitosas. Hay dos razones para este modelo. Primero, las organizaciones con metas ambiguas o disputadas probablemente dependerán mucho de sus apariencias de legitimidad. Para esas organizaciones puede ser ventajoso satisfacer las expectativas de importantes organizaciones o personas relacionadas con ellas sobre la forma en que deben estar diseñadas y funcionar. A diferencia de nuestro punto de vista, los ecologistas argumentarían que las organizaciones que copian a otras por lo general no tienen ninguna ventaja competitiva. Nosotros afirmarnos que, en la mayoría de las situaciones, la dependencia respecto de procedimientos establecidos, legitimados, refuerza la legitimidad organizacional y las características de supervivencia. Una segunda razón para el modelado se encuentra en las situaciones en que el conflicto por las metas organizacionales se reprime en aras de la armonía; de este modo, a los participantes les es más fácil irritar otras organizaciones que tomar decisiones con base en análisis sistemáticos de las metas, pues esos análisis resultarían dolorosos o perturbadores.Las hipótesis quinta y sexta se basan en nuestra discusión de los procesos normativos que se encuentran en las organizaciones profesionales.Hipótesis A-5. Cuanto mayor es la dependencia respecto de las acreditaciones académicas al elegir personal gerencia! y de otro nivel, mayor será el grado en que una organización se parecerá a otras en su campo. Los solicitantes con acreditaciones académicas ya han pasado por un proceso de socialización en los programas universitarios y, por tanto, es más probable que hayan internalizado las normas vigentes y los modelos organizacionales predominantes.Hipótesis a-6. Cuanto mayores la participación de los gerentes organizacionales en las asociaciones profesionales y gremiales, tanto más probable será que la organización sea, o se vuelva, similar a las otras organizaciones en su campo. Esta hipótesis es paralela al punto de vista institucional de que cuanto mas elaboradas son las redes de relaciones entre las organizaciones y sus miembros, mayor será la organización colectiva del ambiente (Meyer y Rowan, 1977).

Elementos que permiten predecir en el nivel de campo

Las siguientes seis hipótesis describen los efectos esperados de varias características del campo organizacional sobre el grado de isomorfismo en Un campo determinado. Como el efecto del isomorfismo institucional es la homogeneización, el mejor indicador del cambio isornorfo es una disminución en la variación y la diversidad, que se puede medir a través de las menores desviaciones estándar de los valores de indicadores seleccionados en un conjunto de organizaciones. Los indicadores clave variarán según la naturaleza del campo y el interés del

investigador. Sin embargo, en todos los casos se espera que las medidas en el nivel de campo afecten las organizaciones en un campo, independientemente de los valores que obtenga la organización en medidas relacionadas con el nivel organizacional.Hipótesis B-1. Cuanto mayor es el grado en que un campo organizacional depende de una sola (o varias similares) fuente(s) de apoyo para recursos vitales, mayor será el nivel de isomorfismo. La Centralización de los recursos dentro de un campo causa directamente la homogeneización al colocar las organizaciones bajo presiones similares de los proveedores de recursos, e interactúa con la incertidumbre y la ambigüedad de las metas para aumentar su efecto. Esta hipótesis es congruente con el argumento del ecologista de que el número de formas organizacionales está determinado por la distribución de los recursos en el ambiente y por los términos en que están disponibles los recursos.Hipótesis B-2. Cuanto mayor es el grado en que las organizaciones en un campo realizan transacciones con agencias del Estado, mayor será el grado de isomorfismo en el campo entero. Esta hipótesis se deriva no solo de la anterior, sino también de dos elementos de las transacciones entre los sectores privado y estatal: su limitación de las reglas y la racionalidad formal, y la insistencia de los actores gubernamentales en las reglas institucionales. Además, rutinariamente el gobierno federal designa los estándares industriales para un campo entero, los cuales requieren ser adoptados por todas las empresas competidoras. John Meyer (1980) argumenta convincentemente que los aspectos de una organización que se ven afectados por las transacciones con el Estado difieren en la medida en que la participación del Estado es unitaria o esté fragmentada entre varias agencias públicas.Las hipótesis segunda y cuarta se derivan de nuestra discusión del cambio isornorfo que resulta de la incertidumbre y del modelado.Hipótesis B-3. Cuanto menor es el número de modelos organizacional es alternativos visibles en un campo, mayor será la tasa de isomorfismo en ese campo. Las predicciones de esta hipótesis son menos específicas que las de otras y requieren un refinamiento adicional; pero nuestro argumento es que, para cualquier dimensión pertinente de las estrategias o estructuras organizacionales en un campo organizacional, habrá un nivel de umbral, o punto de impulso, más allá del cual la adopción de la forma dominante procederá cada vez más rápido (Granovetter, 1978; Boorman y Levitt, 1979). Hipótesis B-4. Cuanto mayor es el grado de incertidumbre de las teonologias O de ambigüedades de las metas dentro de un campo, mayor será la i tasa de cambio isornorfo. Un poco en contra de la intuición, los aumentos abruptos en la incertidumbre y la ambigüedad, después de breves periodos de experimentación motivada ideológicamente, deben conducir a un rápido cambio isornorfo. Como en el caso de a-4, la ambigüedad y la incertidumbre pueden ser una función de la definición ambiental y, en cualquier caso, interactuar tanto con la centralización de recursos (a-i, a-2, b-1, b-2) como con la profesionalización y estructuración (a-5. a-6, b-5, b-6). Además, en los campos que se caracterizan por un alto grado de incertidumbre, los recién ingresados, que podrían servir como fuentes de innovación y variación, procurarán superar las desventajas de su reciente ingreso a través de la imitación de las prácticas establecidas dentro del campo. Las dos hipótesis finales en esta sección se derivan de nuestra discusión de la filtración, socialización y estructuración profesionales.Hipótesis B-5. Cuanto mayor es el grado de profesionalización en un campo, mayor será el cambio institucional isornorfo. La profesionalización puede medirse mediante la universalidad de los requerimientos de acreditación, la solidez de los programas de capacitación de posgrado o la vitalidad de las asociaciones profesionales o gremiales.Hipótesis B-6. Cuanto mayor es el grado de estructuración de un campo, mayor será el grado de isomorfismo. Los campos que tienen centros, periferias y órdenes según estatus estables y

reconocidos ampliamente serán más homogéneos porque la estructura de difusión para nuevos modelos y normas es más rutinaria y porque es mayor el nivel de interacción entre las organizaciones en el campo. Si bien la estructuración quizá no se preste a ser medida fácilmente, se podría estimar de manera burda utilizando medidas conocidas como los coeficientes de concentración, los estudios de reputación mediante entrevistas o los datos sobre características de las redes.Esta exposición esquemática de una docena de hipótesis que relacionan el grado de isomorfismo con atributos seleccionados de las organizaciones y de los campos organizacionales no constituye una agenda completa para la evaluación empírica de nuestra perspectiva. No hemos discutido las no linealidades esperadas y los efectos tope sobre las relaciones que hemos propuesto. Tampoco hemos abordado la cuestión de los indicadores que deben usarse para medir la homogeneidad. Las organizaciones en un campo pueden ser muy diversas en algunas dimensiones y no obstante ser muy homogéneas en otras. Aunque sospechamos, en general, que la tasa a la que las desviaciones estándares de los indicadores estructurales o de conducta se aproximan a cero variará según la naturaleza de la tecnología y del ambiente de un campo organizacional, aquí no desarrollamos estas ideas. Esta sección sugiere que la discusión teórica es susceptible de prueba empírica y presenta algunas proposiciones comparables que pueden orientar análisis futuros.

Implicaciones para la teoría social

Una comparación de las teorías macrosociales de orientación funcionalista o marxista con el trabajo teórico y empírico en el estudio de las organizaciones lleva a una conclusión paradójica. Parece que las sociedades (o élites) son listas, mientras que las organizaciones son tontas. Las sociedades comprenden instituciones que se coordinan cómodamente en su interés de la eficiencia (Clark, 1962), el sistema de valores dominante (Parsons, 1951) o, en la versión marxista, los capitalistas (Domhoff, 1967; Althusscr, 1969). En contraste, las organizaciones son anarquías (Cohén, March y Olsen, 1972), federaciones de partes débilmente vinculadas (Weick, 1976) o agentes que buscan su autonomía (Gouldner, 1954) que se esfuerzan bajo limitaciones tan enormes como la racionalidad limitada (March y Simón, 1958), la incertidumbre o metas en disputa (Sills, 1957) y tecnologías poco claras (March y Cohén, 1974).A pesar de los descubrimientos de la investigación sobre las organizaciones, la imagen de que la sociedad está constituida por instituciones vinculadas muy estrecha y racionalmente persiste en gran parte de la teoría social moderna. La administración racional elimina la formas no buro-cráticas, las escuelas asumen la estructura de los lugares de trabajo, las administraciones de los hospitales y de las universidades llegar, a parecerse a una gerencia de empresas lucrativas y la modernización de la economía mundial prosigue sin descanso. Los seguidores de Weber señalan la continua homogeneización de las estructuras organizacionales a medida que ¡a racionalidad formal de la burocracia se extiende hasta los límites de la vida organizacional contemporánea. Los funcionalistas describen la adaptación racional de las estructuras de las empresas, escuelas y Estados a los valores y necesidades de la sociedad moderna (Chandler, 1977; Parsons, 1977). Los marxistas atribuyen cambios en organizaciones como las agencias benefactoras (Piven y Cloward, 1971) y las escuelas (Bowles y Gintis, 1976) a la lógica del proceso de acumulación.Nos parece difícil .relacionar la bibliografía existente sobre organizaciones con estos puntos de vista macrosociales. Cómo puede ser que los torpes confundidos y pendencieros que pueblan las páginas de las teorías y estudios de casos organizacionales se combinen para construir el edificio social complejo y bien proporcionado que describen los macroteóricos

La respuesta convencional a esta paradoja ha sido que ocurre alguna versión de la selección natura) en que los mecanismos de selección operan para eliminar las formas organizacionales menos adecuadas. Esos argumentos, como hemos sostenido, son difíciles de compaginar con las realidades organizacionales. Las formas organizacionales menos eficientes persisten. En algunos contextos ni siquiera pueden medirse la eficiencia o la productividad. En las agencias gubernamentales o en las corporaciones Vacilantes, la selección puede ocurrir en terrenos políticos, más que económicos. En otros contextos, por ejemplo, la Metropolitan Opera o la Bohemian Grove, sus partidarios están más interesados en valores no económicos, como la calidad estética o el estatus social, que en la eficiencia per se. Incluso en el sector lucrativo, donde sería de esperarse que los argumentos competitivos fueran más fructíferos, el trabajo de Nelson y Winter (Winter, 1964, 1975; Nelson y Winter, 1932) demuestra que la mano invisible opera, cuando mucho, con un toque muy ligero.Un segundo enfoque de la paradoja que hemos identificado proviene de V los marxistas y de los teóricos que afirman que élites clave dirigen y controlan el sistema social por medio de su dominio de las posiciones decisivas en las organizaciones más importantes (por ejemplo, las instituciones financieras que dominan el capitalismo monopólico). Según este punto de vista, aunque los actores organizacionales por lo común proceden imperturbables entre laberintos de procedimientos operativos estándares, en los puntos clave las élites capitalistas obtienen lo que quieren al intervenir en las decisiones que establecen el curso de una institución durante años (Katz, 1975).A pesar de que la evidencia sugiere que, de hecho, a veces éste es el caso —el relato de Barnouw (1966-1970) de los primeros años de la radio o el trabajo de Weinstein (1963) sobre los progresistas son buenos ejemplos otros historiadores han tenido menos éxito en su búsqueda de élites con conciencia de clase. En casos como el desarrollo de los programas del New Deal [Nuevo Trato] (Hawley, 1966) o la expansión del conflicto vietnamita (Halperin, 1974), la clase capitalista parece haber estado confundida y desunida. Además, sin una supervisión constante, los individuos que promueven intereses organizacionales locales o de subunidades pueden deshacer rápidamente el trabajo que incluso las élites más conscientes hayan logrado. Perrow (1976, p. 21) ha observado que a pesar de recursos y poder de sanción superiores, las élites organizacionales frecuentemente se ven impedidas a maximizar sus preferencias debido a que "la complejidad de las organizaciones modernas las hace difíciles de controlar". Además, las organizaciones se han convertido cada vez más en el vehículo para numerosas "gratificaciones, necesidades y referencias, de modo que muchos grupos dentro y fuera de la organización procuran utilizarla para fines que restringen el rendimiento que obtienen los que las controlan".No rechazamos los argumentos en favor de la selección natural ni los que favorecen el control de las élites. Las élites ejercen considerable influencia sobre la visión moderna, y las organizaciones anómalas o ineficientes a veces sí desaparecen. Pero afirmamos que ninguno de estos procesos basta para explicar el grado en que las organizaciones se han hecho más similares estructuralmente. Argumentamos que una teoría del isomorfismo institucional puede ayudar a explicar las observaciones de que las Organizaciones se están haciendo más homogéneas y que las élites frecuentemente se salen con la suya, a la vez que nos permite entender la irra-cionalidad, la frustración del poder y la falta de innovación tan comunes en la vida organizacional. Más aún, nuestro enfoque concuerda mejor con la bibliografía etnográfica y teórica sobre la forma en que trabajan las organizaciones que las teorías funcionalistas o de élite del cambio organizacional.Concentrarse en el isomorfismo institucional también puede aportar una perspectiva muy necesaria sobre la lucha política por el poder organizacional y la supervivencia que está ausente en gran parte de la ecología de las poblaciones. El enfoque de la institucionalización asociado

con John Meyer y sus discípulos postula la importancia de mitos y ceremonias, pero no se pregunta cómo surgen estos modelos ni a qué intereses sirven inicial-mente. La atención explícita a la génesis de los modelos legitimados y a la definición y elaboración de los campos organizacionales debe responderá esta pregunta. El examen de la difusión de estrategias y estructuras organizacionales similares debe ser un medio productivo para evaluar ¡a influencia del interés de las élites. Una consideración de los procesos isomorfos también nos conduce a una perspectiva bifocal del poder y su aplicación en la política moderna. En la medida en que no se planifica el cambio organizacional y se realiza en gran medida sin que se den cuenta los grupos que desean influir en él, nuestra atención debe dirigirse a dos formas de poder. La primera, como lo indicaron hace años March y Simón (1958) y Simón (1957), es el poder de establecer premisas de definir las normas y estándares que conforman y canalizan la conducta. La segunda es el punto de intervención crítica (Domhoff, 1979) en que las élites pueden definir modelos apropiados de la estructura y política organizacionales que después se aceptan sin cuestionamiento durante muchos años (véase Katz, 1975). Ese punto de vista concuerda con algunos de los mejores trabajos recientes sobre el poder (véase Lukes, 1974); la investigación sobre la estructuración de los campos organizacionales y de los procesos isomorfos puede ayudar a darle más sustancia empírica.Finalmente, una teoría más desarrollada del isomorfismo organizacional puede tener importantes implicaciones para la política social en aquellos campos en que el Estado trabaja por medio de organizaciones privadas. En la medida en que el pluralismo es un valor orientador en ¡as deliberaciones de política pública, necesitamos descubrir nuevas formas de coordinación intersectorial que promuevan la diversificación en vez de acelerar la homogeneización. Comprender la manera en que los campos se hacen más homogéneos evitará que quienes determinan las políticas y los analistas confundan la desaparición de una forma organizacional con su fracaso esencial. Los esfuerzos actuales para alentar la diversidad tienden a conducirse en un vacío organizacional. Los que determinan ¡as políticas y están interesados en el pluralismo deben tomar en cuenta el efecto de sus Programas sobre la estructura de los campos organizacionales en conjunto y no simplemente sobre los programas de organizaciones individuales.Creemos que se puede ganar mucho si se presta atención a la similitud y a la variación entre las organizaciones, así como, en particular, al cambio en el grado de homogeneidad o variación en el transcurso del tiempo, Nuestro enfoque busca estudiar el cambio incremental y la selección. Consideramos muy seriamente las observaciones de los teóricos organizacionales sobre el papel del cambio, la ambigüedad y las restricciones, e indicamos las implicaciones de estas características organizacionales para las estructuras sociales en conjunto. Los focos y las fuerzas motivadoras de la burocratización (y, más ampliamente, de la homogeneización en general) han cambiado, como hemos dicho, desde el tiempo de Weber. Pero la importancia de comprender las tendencias sobre las cuales llamó la atención nunca ha sido más apremiante.

ReconocimientosEste capítulo se publicó originalmente en 1983 en la American Sociological Review, número 48, abril, pp. 147-160. El capítulo incorpora varios aspectos que no se incluyeron en dicha versión. Powell presentó la primera versión en ¡as reuniones de la American Sociological Association en Toronto, en agosto de 1981. Los autores se han beneficiado considerablemente de las lecturas cuidadosas que de los borradores hicieron Dan Chambliss, Randall Collíns, Lewis Coser, Rebecca Friedkin, Connie Gersick, Albert Hunter, Rosabeth Moss Kanter, Charle.; E. Lindbiom, John Meyer, David Morgan, Susan Olzak, Charles Perrow, Richard A, Peterson, Arthur Stinchcombe y Blair Wheaton. Por efectos prácticos, los nombres de los autores se

presentan en orden alfabético. Éste fue totalmente un esfuerzo de colaboración.