resume bab 15 international human resources management
DESCRIPTION
Chapter 15: International Human Resources ManagementTRANSCRIPT
RESUME BAB 15 “INTERNATIONAL HUMAN RESOURCES MANAGEMENT”
(Tugas Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia)
Dosen Pengampu: Dra. Trias Setiawati, M.Si
Disusun Oleh:
1. Nikky Caesar Lasemallo (14911044)
Angkatan 43-C
PROGRAM PASCA SARJANA MAGISTER MANAJEMENFAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ISLAM INDONESIAYOGYAKARTA
2015
Universitas Islam Indonesia 1
RESUME BAB 15
INTERNATIONAL HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
1. Lingkungan Global
Tidak seperti 10 tahun yang lalu, perubahan kondisi teknologi, politik,
budaya dan ekonomi membuat dunia bisnis tumbuh dengan cepat dan tak jarang
menjadi bisnis internasional. Dengan perkembangan tersebut Kebutuhan Human
Resources Management kini menjadi lintas Negara, perbedaan politik dan budaya
menciptakan lingkungan global yang menyajikan kebutuhan HRM untuk
beradaptasi dengan praktek bisnis di negara-negara setempat dimana mereka
beroperasi.
1.1. Kemiripan Global
Perdagangan bebas di berbagai Negara sekarang adalah hal yang wajar dan
juga merupakan kebutuhan masing-masing Negara untuk memperkuat
perekonomiannya. Hal ini juga menekankan perlunya praktek HRM dan
sistem harus lebih terintegrasi secara global dan konsisten di negara-negara.
Berbagai perjanjian perdagangan bebas dibuat untuk semakin
mempermudah dan menyamakan sistem, tata cara dan lain sebagainya.
1.2. Perbedaan Global
Bayak upaya yang dilakukan Negara-negara dalam rangka mempermudah
perdagangan bebas. Namun tetap saja ada faktor yang menghalangi upaya
tersebut, ada dua faktor utama yaitu perbedaan politik dan budaya.
Perbedaan hukum politik biasanya ditemukan dalam hukum
ketenagakerjaan suatu Negara, hak milik dan hak paten. Sebagai contoh
ketika perusahaan pengelasan Ohio berbasis Lincoln Electric mulai
beroperasi di Brazil, mereka tidak dapat menawarkan program bonus
tahunan mereka berdasarkan kinerja karena setiap bonus yang dibayarkan
selama dua tahun berturut-turut menjadi hak hukum. Di banyak Negara
terutama Negara-negara di benua Afrika Hak milik menjadi sesuatu yang
tidak dilindungi oleh pemerintah.
2. Mengelola Seberang Perbatasan
Operasi bisnis internasional yang merupakan perdagangan antar Negara
pastinya komoditas bisnis akan melewati batas-batas Negara. Untuk
Universitas Islam Indonesia 2
memperlancar hal tersebut perusahaan bersama dengan pemerintah Negara wajib
mengelola aturan-aturan sebuah perbatasan Negara. Empat jenis dasar organisasi
perusahaan dalam mengelola kegiatan bisnis internasionalnya adalah sbb:
a. Korporasi internasional
Adalah perusahaan domestik yang dibangun di atas kemampuan yang
ada untuk menembus pasar luar negeri. Perusahaan seperti Honda,
General Electric, dan Procter & Gamble menggunakan pendekatan ini
untuk mendapatkan akses ke produk yang ada di Eropa. Mereka pada
dasarnya menyesuaikan diri untuk pasar luar negeri namun tanpa
banyak mengubah sistem operasional mereka.
b. Korporasi Multinasional (MNC)
Adalah bentuk perusahaan yang lebih kompleks dan biasanya
memiliki unit yang sudah otonomi secara penuh yang beroperasi di
banyak Negara. Contoh Shell dan Phillips.
c. Korporasi Global
Adalah perusahaan multinasional yang mempertahankan kendali atas
operasinya di seluruh dunia dari Negara di mana kantor pusatnya
berada. Contohnya perusahaan Jepang seperti Matsushita dan NEC.
d. Korporasi transnasional
Adalah perusahaan multinasional yang mencoba mendapatkan
ketanggapan lokal dari MNC sambil mendapatkan efisiensi dari
perusahaan global. Contoh Ford, Unilever dan Shell.
2.1. HRM Domestik vs HRM Internasional
HRM internasional tentu saja berbeda dengan HRM domestic (dalam
negeri), beberapa perlakuan kusus yang tidak dipraktekan di HRM dalam
negeri merupakan suatu keharusan di HRM internasional, misal saja ada
layanan penerjemah untuk membantu karyawan beradaptasi dengan
lingkungan baru di luar Negara asalnya dan juga untuk memudahkan
karyawan lokal dalam berkomunikasi dan beradptasi dengan manajemen
perusahaan dan karyawan lain yang berbeda bahasa. Banyak perbedaan
diantara keduanya, dan karena melakukan bisnis internasional dapat
menjadi sangat kompleks, banyak perusahaan juga menyewa karyawan dari
perusahaan yang menyediakan staf internasional.
Universitas Islam Indonesia 3
Sistem informasi HRM juga menjadi salah satu faktor penting dalam
pengelolaan SDM, terutama untuk perusahaan dengan bisnis internasional.
Sebuah sistem informasi SDM yang baik dapat memfasilitasi komunikasi,
pencatatan, dan sejumlah kegiatan lainnya di seluruh dunia. Beberapa
HRISs dirancang untuk melacak keberadaan karyawan ketika bertugas.
2.2. Kepegawaian internasional
Ketika sebuah perusahaan berkembang secara global, maka dari sisi SDM-
nya juga akan berkembang secara global pula, salah satu indikasinya adalah
dipekerjakannya staff dengan kompetensi internasional. Tiga cara
perusahaan untuk mendapatkan staff internasional adalah:
a. Mendatangkan orang dari Negara asalnya. Karyawan ini sering disebut
ekspatriat.
b. Membayar orang dari warga Negara tuan rumah. Merupakan penduduk
asli Negara tuan rumah.
c. Membayar warga Negara ketiga. Merupakan warga Negara lain yang
bukan dari Negara asal perusahaan atau Negara tuan rumah.
Namun seiring berjalan waktu dan perkembangan bisnis global, banyak
perusahaan yang lebih suka memperkerjakan orang dari Negara tuan rumah
ketimbang memperkerjakan seorang ekspatriat, tentu saja yang menjadi
pertimbangan adalah biaya yang dikeluarkan akan lebih efisien. Selain itu
ada tiga keunggulan utama memperkerjakan orang dari Negara tuan rumah,
yaitu:
a. Mempekerjakan warga setempat umumnya lebih murah daripada
relokasi ekspatriat. Warga setempat juga lebih tahu budaya dan politik
negara dan juga sering lebih mudah memperoleh dukungan dari anggota
staf lokal.
b. Setiap pemerintah daerah biasanya ingin pekerjaan yang baik bagi warga
negara mereka, mungkin perusahaan memerlukan orang-orang lokal dan
mengurangi tingkat pengangguran.
c. Kebanyakan pelanggan lebih ingin melakukan bisnis dengan perusahaan
yang tidak hanya memperkerjakan karyawan asing saja tetapi juga
karyawan lokal.
Universitas Islam Indonesia 4
2.3. Merekrut secara internasional
Merekrut pegawai secara internasional tidaklah mudah, bahkan untuk
perusahaan yang sudah pernah melakukannya, banyak aturan-aturan yang
berbeda antara Negara satu dengan Negara lain, missal di Jepang,
melakukan pemeriksaan latar belakang kriminal pada calon karyawan tidak
diperbolehkan.
a. Izin kerja (work permit), atau Visa. Adalah dokumen pemerintah yang
memberikan hak kepada individu asing untuk mencari pekerjaan di
negaranya.
b. Pekerja tamu. Adalah pekerja asing yang diundang untuk melakukan
pekerjaan yang dibutuhkan.
c. Program pelatihan (apprenticeship), adalah program pelatihan kejuruan
dalam perdagangan yang membutuhkan keterampilan.
d. Tim transnasional (transnasional teams), adalah tim yang dibentuk dari
anggota yang berasal dari beberapa kewarganegaraan untuk bekerja
pada sebuah proyek yang menjangkau banyak Negara.
2.4. Memilih karyawan secara internasional
Memilih karyawan di lingkungan Negara asing dimana sama sekali belum
diketahui standarisasi pekerja di Negara tersebut bisa jadi merupakan hal
yang sulit bagi perusahaan. Ketika mulai mempekerjakan karyawan di
negara baru, manajer SDM perusahaan internasional harus bisa mengenal
pasar lokal dan adat istiadat setempat. Hal ini akan membantu perusahaan
dalam memahami bakat seorang karyawan. Untuk lebih memahami pasar
tenaga kerja lokal, ada beberapa hal yang bisa dilakukan perusahaan, yaitu:
a. Perusahaan melalui manajer SDM harus bisa mengenal universitas,
sekolah teknik, dan sekolah dasar di daerah. Lebih dari hanya sekedar
memastikan kualifikasi calon karyawan, sekolah menyediakan jaringan
yang luas untuk karyawan masa depan dan memberikan wawasan
tentang spesifikasi karyawan yang diinginkan oleh seorang manajer.
b. Manajer SDM perusahaan internasional harus bisa mengembangkan
jaringan di masyarakat bisnis dan pemerintah. Karena reputasi banyak
perusahaan kemungkinan tidak lebih baik, perusahaan harus
menggunakan jaringan pribadi untuk mengembangkan kepercayaan di
perusahaan (key person).
Universitas Islam Indonesia 5
c. Manajer SDM perusahaan internasional harus mampu memahami
karyawan perusahaan pesaing. Ketika mereka memetakan dan mengenal
karyawan kunci dalam persaingan organisasi, mereka mengembangkan
pemahaman yang lebih baik tentang apa yang dicari oleh karyawan
professional perusahaan lain dan kita akan menyediakannya agar dapat
merekrut mereka di masa depan.
1. Memilih manajer global
Menyeleksi manajer global tergantung pada variasi dari faktor-faktor
pekerjaan yang berbeda, termasuk sejauh mana kontak yang akan
dilakukan manajer dengan penduduk dan pemerintah lokal juga tingkat
perbedaan lingkungan asing dengan lingkungan asalnya.
Enam kategori skill berikut untuk memilih manajer global menurut Levi
Strauss adalah:
a. Kemampuan untuk menangkap peluang strategis.
b. Kemampuan untuk mengelola organisasi yang sangat desentralisasi.
c. Kesadaran terhadap masalah global.
d. Sensitivitas terhadap masalah perbedaan.
e. Kompetensi hubungan antar pribadi.
f. Keterampilan membangun komunitas.
2. Perbandingan sumber rekrutmen manajer global
a. Kewarganegaraan tuan rumah
1. Lebih murah.
2. Lebih disukai pemerintah lokal.
3. Pengetahuan yang mendalam atas lingkungan dan budaya.
4. Kemudahan bahasa
b. Kewarganegaraan ekspatriat
1. Talenta tersedia di dalam perusahaan.
2. Kendali yang lebih besar.
3. Berpengalaman tentang perusahaan.
4. Mobilitas.
5. Pengalaman diberikan untuk perusahaan.
c. Kewarganegaraan pihak ketiga
1. Pengalaman yang luas.
2. Pandangan internasional.
Universitas Islam Indonesia 6
3. Multi bahasa.
Beberapa tahapan yang digunakan untuk seleksi individu penugasan
internasional:
1. Mulai dengan seleksi pribadi
Karyawan harus memulai proses beberapa tahun sebelumnya untuk
mengetahui dan memantapkan tujuan karir serta ketertarikan mereka
bekerja di luar negeri.
2. Ciptakan persediaan kandidat
Setelah seleksi pribadi, perusahaan harus membuat database
kandidat calon karyawan penugasan internasional. Informasi dalam
database hendaknya menyajikan jumlah kandidat yang tersedia,
Bahasa, preferensi Negara, dan kemampuan kandidat.
3. Nilai skill utama kandidat
Dari shortlist kandidat yang potensial, manajer dapat menilai setiap
kandidat dalam hal kesiapan teknis dan kemampuan manajerial
mereka berkaitan dengan kebutuhan penugasan.
4. Nilai skill tambahan dan atribut kandidat
Seleksi ekspatriat secara khusus biasanya dilakukan berdasarkan
kompetensi teknis, pengalaman profesional dan internasional, dan
juga kemampuan beradaptasi. Selain itu juga ditambahkan
fleksibilitas, kedewasaan dan kestabilan emosional, empati budaya,
keterampilan Bahasa dan komunikasi, cara berpikir dan inisiatif, dan
skill diplomasi.
3. Pelatihan dan Pengembangan
Walaupun setiap perusahaan selalu berusaha mempekerjakan orang-orang
terbaik untuk dikirim ke luar negeri, namun penting bagi karyawan tersebut
disediakan program pelatihan untuk semakin mengembangkan skill, keterampilan,
talenta dan potensi dirinya. Selain untuk mengembangkan talenta, pelatihan yang
baik mampu menarik karyawan yang perusahaan butuhkan dari Negara tuan
rumah.
3.1. Konten dari program pelatihan
Kurangnya pelatihan yang baik menjadi penyebab utama dari kegagalan
seorang karyawan yang bekerja secara internasional. Mereka yang bekerja
Universitas Islam Indonesia 7
secara internasional sebisa mungkin mengetahui tentang Negara yang akan
mereka tuju, seperti budaya, sejarah, nilai dibandingkan dengan dinamika
organisasi mereka sendiri.
Beberapa aspek Negara tuan rumah yang harus dipelajari oleh perusahaan
internasional:
1. Etika sosial dan bisnis.
2. Sejarah dan cerita rakyat.
3. Hubungan kedua Negara saat ini.
4. Nilai budaya dan prioritas.
5. Geografi, terutama kota besar.
6. Sumber kebanggaan dan pencapaian budaya.
7. Agama dan perannya dalam kehidupan sehari-hari.
8. Struktur politik dan pemainnya saat ini.
9. Masalah praktek bisnis seperti mata uang, transportasi, zona waktu, dan
jam bisnis.
10. Bahasa
Selain hal tersebut, ada lima elemen penting dari program pelatihan dan
pengembangan karyawan agar siap bekerja secara internasional, yaitu:
1. Pelatihan bahasa
Dalam menjalankan bisnis secara internasional dimana selalu
berhadapan dengan perbedaan bahasa di setiap Negara, kerap kali para
eksekutif perusahaan menganggap bahasa merupakan masalah utama
perusahaan. Oleh sebab itu pelatihan kemampuan berbahasa asing sangat
perlu dimasukkan dalam program pelatihan.
2. Pelatihan budaya
Perbedaan budaya lintas negara merupakan satu dari beberapa masalah
yang sulit dipahami ketika menjalankan bisnis internasional, menjadi
krusial jika perusahaan tidak mampu menyesuaikan diri dengan budaya
setempat, tapi jika dilakukan dengan baik, cenderung akan meningkatkan
kepuasan dan kesuksekan dari ekspatriat dan karyawannya.
3. Menilai dan melacak perkembangan karir
Tugas internasional memberikan beberapa keuntungan perkembangan
dan karir yang pasti. Misalnya:
Universitas Islam Indonesia 8
a. Meningkatkan tanggung jawab dan pengaruh ekspatriat di dalam
perusahaan.
b. Memberikan pengalaman yang unik dan bermanfaat bagi individu
ataupun perusahaan.
c. Meningkatkan pemahaman dan pengetahuan tentang pasar global.
d. Menawarkan peluang proyek yang penting bagi perusahaan.
4. Mengelola kehidupan pribadi dan keluarga
Salah satu penyebab kegagalan karyawan untuk menyelesaikan tugas
internasional adalah stress pribadi dan keluarga. Stress terhadap budaya
sekitar berkepanjangan yang dialami para pegawai di luar negeri yang
disebabkan karena banyak hal yang berbeda yang tidak bisa dikuasai
seseorang dengan cepat, seperti tidak bisa berkomunikasi dengan baik,
tidak mengetahui rambu lalu lintas atau masalah lain yang baru dan tidak
ditemui di Negara asal mereka.
5. Pemulangan
Hal ini membantu karyawan membuat persiapan untuk kembali ke
rumah. Program pemulangan ditujukan untuk mempersiapkan karyawan
menyesuaikan diri pada kehidupan di rumah.
4. Kompensasi
Aturan dan tata cara pemberian kompensasi berbeda di setiap Negara, area
ini menjadi hal penting juga yang harus diperhatikan oleh perusahaan. Setiap
program kompensasi yang diberikan haruslah sesuai dengan kebiasaan, budaya
dan aturan di masing-masing Negara agar manfaatnya bisa selaras dengan tujuan
organisasi.
4.1. Kompensasi unuk karyawan Negara tuan rumah
Karyawan negara tuan rumah secara umum dibayar dari produktivitas dan
waktu bekerjanya, atau kombinasi dari komponen tersebut. Periode
penggajian pun berbeda di beberapa Negara, ada yang menggunakan basis
per jam dan ada yang per unit, yang harus diperhatikan adalah pembayaran
upah atau gaji harus sesuai dan pas, pembayaran yang terlalu tinggi akan
menggangu keseimbangan praktek kompensasi di negara tersebut.
Universitas Islam Indonesia 9
4.2. Kompensasi untuk manajer Negara tuan rumah
Pada masa lalu, besarnya kompensasi untuk manajer negara tuan rumah
didasarkan pada gaji lokal. Namun sekarang, banyak perusahaan yang
menawarkan manajer negara tuan rumah dengan beberapa program
pelatihan, tunjangan, dan gaji sebanding dengan karyawan domestik namun
tetap disesuaikan dengan perbedaan lokal. Program ini dikenal dengan
global compensation systems.
4.3. Kompensasi untuk manajer ekspatriat
Perencanaan kompensasi untuk manajer ekspatriat haruslah tepat,
kompetitif, efisien biaya, dapat memotivasi, adil, mudah dipahami,
konsisten dengan manajemen keuangan internasional, mudah
administrasinya, dan mudah dikomunikasikan. Agar menjadi efektif,
program kompensasi internasional harus:
1. Menyediakan insentif untuk meninggalkan negara asal.
2. Memungkinkan untuk mempertahankan standar hidup negara asal.
3. Menyediakan keamanan di negara yang secara politik tidak stabil dan
dapat menimbulkan bahaya pribadi.
4. Memasukkan ketentuan untuk perawatan kesehatan yang baik
5. Mengganti rugi pajak yang akan dibayar di negara yang ditinggali (dan
negara asal) dan membantu mereka dalam pengisian formulir pajak.
6. Menyediakan pendidikan anak karyawan di luar negeri dengan baik.
7. Memberikan kesempatan untuk mejaga hubungan dengan keluarga,
teman, dan rekan bisnis melalui perjalanan pulang atau melalui
teknologi komunikasi.
8. Memudahkan karyawan pulang kembali ke rumah.
4.4. Sistem kompensasi ekspatriat
1. Home-based pay (gaji berbasis asal negara tempat tinggal). pembayaran
ekspatriat berdasarkan praktek kompensasi di negara asalnya.
2. Balance-sheet approach (pendekatan neraca keuangan). sistem
kompensasi yang didesain untuk mencocokkan daya beli seseorang di
negara asal dengan cara:
a. Menghitung gaji pokok.
b. Mencari tunjangan biaya hidup.
c. Menambahkan insentif premium.
Universitas Islam Indonesia 10
d. Menambahkan program bantuan.
3. Split pay (gaji bercabang) – sebuah sistem di mana ekspatriat diberikan
sebagian gaji lokal untuk menutup biaya hidup sehari-hari dan sebagian
gaji dalam mata uang negaranya untuk melindungi pendapatanya dari
inflasi atau rasio penukaran mana uang asing.
4. Host-based pay (gaji berbasis tuan rumah). ekpatriat menerima gaji
yang sepadan dengan karyawan di negara tuan rumah di mana ekspatriat
tersebut ditugaskan.
5. Localiazation (lokalisasi). mengadopsi gaji dan tunjangan kompensasi
yang lain untuk menyesuaikan dengan negara tertentu untuk
menghindari kecemburuan karyawan lokal yang mendapatkan gaji
dibawah ekspatriat.
6. Masalah-maslah lain:
a. Kecukupan perawatan kesehatan.
b. Keamanan pribadi.
c. Kebijakan kompensasi kompetitor.
5. Penilaian Kinerja
Karyawan sering menerima penugasan internasional karena mereka tahu
banyak manfaat yang bisa mereka dapatkan dari hal tersebut, seperti keterampilan
dan pengalaman yang akan menambah skill, kemampuan dan nilai mereka di
depan perusahaan. Namun ada kesulitan tersendir bagi perusahaan untuk
mengevaluasi kinerja karyawan yang bekerja di luar negeri tersebut.
5.1. Siapa yang harus menilai kinerja?
Setiap karyawan yang bekerja secara internasional biasanya mempunyai
dua pertanggungjawaban, pertama untuk Negara asalnya (kantor yang
menugaskan) dan untuk Negara tuan rumah dimana karyawan saat ini
bekerja. Atasan di setiap lokasi seringkali mempunyai informasi yang
berbeda tentang performa karyawan dan juga mempunyai ekspektasi yang
berbeda terhadap standar nilai.
5.2. Evaluasi Negara asal vs Negara tuan rumah
Baik di Negara tuan rumah atau di Negara asal karyawan dan perusahaan
menilai karyawan yang bekerja secara internasional terdapat kelemahan
masing-masing, dimana manajer domestik yang belum pernah bekerja di
Universitas Islam Indonesia 11
luar negeri sering tidak bisa memahami pengalaman ekspatriat atau manajer
negara tuan rumah, sehingga tidak mampu mengukur kontribusi mereka
kepada organisasi dengan akurat. Meski teknologi sistem informasi HR
telah mulai bisa membantu mengatasi gap jarak. Tetap manajer lokal
dengan kontak sehari-hari dengan ekspatriat sepertiya akan lebih
mendapatkan gambaran akurat dari performa mereka.
Begitu juga evaluasi negara tuan rumah kadang-kadang dapat menjadi
masalah. Pertama, budaya lokal dapat mempengaruhi persepsi sesorang
mengenai standar performa individu. Selain itu manajer lokal kadang-
kadang tidak mempunyai cukup perspektif dari keseluruhan organisasi
untuk mengetahui seberapa besar kontribusi individu kepada organisasi
secara keseluruhan. Dari kelemahan masing-masing sistem penilaian
tersebut, banyak ahli SDM sepakat bahwa evaluasi performa harus
bersumber dari keseimbangan dua sumber informasi penilaian kinerja.
5.3. Kriteria kinerja
Karena memperkerjakan ekspatriat merupakan biaya yang sangat tinggi,
manajer HR haruslah menghitung keuntungan perusahaan memperkerjakan
seorang ekspatriat. Apakah tujuan perusahaan mengirirmkan ekspatriat
tercapai. Untuk itu ada lima langkah untuk menghitung kesuksesan
perusahaan memperkerjakan ekspatriat, yaitu:
1. Mendefinisikan tujuan penugasan dengan jelas.
2. Menyepakati pengukuran kuantitatif untuk suatu tugas.
3. Mengembangkan persamaan yang mengubah perilaku kualitatif dalam
pengukuran kuantitatif.
4. Mengevaluasi kinerja ekspatriat terhadap pengukuran ini.
5. Menghitung ROI, hitungan akuntansi secara sederhana, apakah yang
dihasilkan ekspatriat tersebut mampu menutupi biaya yang dikeluarkan.
5.4. Menyediakan umpan balik
Umpan balik kinerja dalam lingkungan internasional secara jelas adalah
merupakan jalan dua arah. Walaupun atasan negara asal dan negara tuan
rumah mungkin mengatakan seberapa bagus mereka melakukan, penting
bagi ekspatriat untuk menyediakan umpan balik berkenaan dengan
dukungan yang mereka terima, hambatan yang dihadapi, dan saran yang
mereka punya untuk penugasan.
Universitas Islam Indonesia 12
Sebagai tambahan atas umpan balik yang sedang berjalan, ekspatriat harus
segera melakukan wawancara setelah pulang rumah dari penugasan
internasional. Wawancara pemulangan ini memberikan beberapa tujuan:
1. Mereka membantu ekspatriat membangun kembali hubungan lama
dengan organisasi dan penting untuk menetapkan jalur karir baru.
2. Wawancara dapat mengatasi masalah teknis yang terkait dengan tugas
pekerjaan itu sendiri.
3. Wawancara dapat mengatasi masalah umum mengenai komitmen luar
negeri perusahaan, seperti bagaimana hubungan antar negara asal dan
tuan rumah harus ditangani.
4. Wawancara dapat sangat berguna untuk mendokumentasikan wawasan
seorang individu memiliki sekitar wilayah tersebut. Wawasan ini
kemudian dapat dimasukkan ke dalam program pelatihan untuk
ekspatriat masa depan. Namun, jika pembelajaran tidak dibagi, maka
setiap ekspatriat baru untuk daerah mungkin harus melalui siklus yang
sama penyesuaian.
6. Lingkungan Kerja Dunia
Lingkungan tenaga kerja sebuah negara memainkan peran besar dalam
bisnis internasional dan keputusan SDM. Di kebanyakan negara, regulasi kontrak
tenaga kerja mendalam dan luas. Serikat pekerja di berbagai negara juga berbeda
secara signifikan. Perbedaan ada tidak hanya pada proses perundingan bersama
tetapi juga pada kondisi politik dan hukum.
Kekuatan serikat pekerja bergantung pada beberapa faktor, seperti tingkat
partisipasi karyawan, mobilitas antara manajemen dan buruh, homogenitas tenaga
kerja, dan tingkat pengangguran. Di negara yang tingkat pengangguranya tinggi,
gaji rendah, dan tidak mempunyai dana serikat, serikat pekerja akan beralisani
dengan organisasi lain seperti partai politik atau pemerintah.
6.1. Perundingan bersama di Negara lain
Perundingan bersama dapat berlagsung di perusahaan lokal maupun
nasional. Proses perundingan bersama di tiap negara sangat bervariasi,
terutama jika dilihat dari peran pemerintah. Keterlibatan pemerintah wajar
jika bagian dari sebuah industry yang dinasionalisasi. Keterlibatan
pemerintah di negara tersebut dapat diterima bahkan oleh perusahaan yang
Universitas Islam Indonesia 13
tak dinasionalisasi. Di negara berkembang, pemerintah biasanya
mempunyai perwakilan yang hadir selama perundingan untuk memastikan
manajemen perusahaan tidak merugikan pimpinan serikat yang kurang
memiliki pengetahuan. Di negara yang lebih berkembang biasanya akan
lebih mengupayakan tujuan yang berkaitan dengan aspek lain dari
hubungan kerja, seperti lama bekerja, persyaratan keselamatan, dan
prosedur pengaduan.
6.2. Organisasi buruh internasional
International Confederation of Free Trade Union (IFTU) yang bermarkas
di Brussels menjadi salah satu organisasi buruh internasional paling aktif.
Selain itu ada juga International Labor Organization (ILO) yang mungkin
mempunyai dampak yang paling besar pada hak pekerja di seluruh dunia.
ILO mempromosikan hak pekerja untuk berorganisasi, penghapusan buruh
paksa dan anak-anak, dan penghapusan diskriminasi.
6.3. Partisipasi tenaga kerja di manajemen
Banyak Negara di eropa menetapkan hukum untuk ketentuan perwakilan
karyawan. Perusahaan diwajibkan untuk menyediakan perwakilan dari
karyawan pada komite keamanan dan kebersihan kerja,dewan pekerja atau
bahkan dewan komisaris.
Universitas Islam Indonesia 14