1

REPUBLIKA E SHQIPËRISË

UNIVERSITETI I TIRANËS

FAKULTETII EKONOMISË

DEPARTAMENTI I STATISTIKËS DHE INFORMATIKËS SË ZBATUAR

DISERTACION

ROLI I SISTEMEVE TË INFORMACIONIT TË BURIMEVE NJERËZORE

MBI PERFORMANCËN ORGANIZATIVE

(Përmes Performancës dhe Kënaqësisë në Punë)

NJË STUDIM MBI KOMPANITË E TELEKOMUNIKACIONIT QË

OPEROJNË NË SHQIPËRI

Në kërkim të gradës “Doktor i shkencave”

Kandidati: Udhëheqës:

Halil Buzkan Prof. Dr. Betim Çico

Prof. Dr. Ahmet Ceni

Tiranë, 2017

2

REPUBLIKA E SHQIPËRISË

UNIVERSITETI I TIRANËS

FAKULTETI I EKONOMISË

DEPARTAMENTI I STATISTIKËS DHE INFORMATIKËS SË ZBATUAR

DISERTACION

ROLI I SISTEMEVE TË INFORMACIONIT TË BURIMEVE NJERËZORE

MBI PERFORMANCËN ORGANIZATIVE

(Përmes Performancës dhe Kënaqësisë në Punë)

NJË STUDIM MBI KOMPANITË E TELEKOMUNIKACIONIT QË

OPEROJNË NË SHQIPËRI

Kandidati: Udhëheqës:

Halil Buzkan Prof. Dr. Betim Çico

Prof. Dr. Ahmet Ceni

_________________ ____________________

_____________________

Dita e mbrojtes ___/___/2017

1. Kryetar ______________________

2. Anëtar (oponent)_______________

3. Anëtar (oponent)_______________

4. Anëtar _______________________

5. Anëtar _______________________

i

DEKLARATË E ORIGJINALITETIT

Deklaroj me përgjegjësi të plotë personale se punimi i paraqitur, në dijeninë time nuk

përfshin material apo të dhëna, të prezantuara më parë në një punim diplome në ndonjë

universitet dhe se në dijeninë time nuk përmban ndonjë material të publikuar më parë me

shkrim nga ndonjë person tjetër. Çdo material i nevojshëm i përfshirë në tekstin e këtij

punimi është referuar sipas rregullave.

_________________

Halil Buzkan

Halil Buzkan

Tiranë, 2017

Të Drejtat e ketij meteriali rezervohen për autorin

ii

DEDIKIM

Familjes time për kohën e munguar pranë tyre...

iii

FALENDERIME

Punimi i një studimi kërkon një angazhim të gjatë, energji, përpjekje dhe pasion. Gjatë

gjithë kësaj periudhe, mbështetja shpirtërore dhe emocionale është e domosdoshme dhe

prania e një udhëheqësi shkencor, mbështetja e vazhdueshme, e përhershme dhe në çdo

kohë, gjatë gjithë periudhës së punimit të këtij studimi është tejet e rëndësishme, pasi çdo

këshillë e drejtë shmang vështirësitë në korigjimit e gabimeve që mund të lindin gjatë

procesit të hartimit të një punimi shkencor.

Pikërisht për këtë arsye, dua të falenderoj dhe të shpreh mirënjohjen time të sinqertë për

dy udhëheqësit shkencor, Prof. Dr. Betim Çiço dhe Prof. Dr. Ahmet Ceni për mbështetjen

e çmueshme dhe të vazhdueshme. Gjatë kësaj periudhe, ata më kanë mbështetur me

njohuritë dhe përvojën e tyre, si dhe më kanë këshilluar vazhdimisht në një mënyrë shumë

të sjellshme, me durim dhe pasion.

Dua të falenderoj gjithashtu Shefen e Departamentit të Statistikës dhe Shkencave të

Aplikuara të Informatikës, Prof. Dr. Kozeta Sevrani për ndihmën e saj të pakursyer gjatë

gjithë periudhës së studimit.

Falenderoj dhe mikun tim, Dr. Urmat Ryskulov për mbështetjen e tij të çmuar dhe të

pakursyer gjatë hulumtimit, veçanërisht gjatë konsultimit që kam pasur në procesin e

analizimit të të dhënave.

iv

ABSTRACT

During the last decades, Human Resource Information System (HRIS) has become one

of the most important information system in the organizations. This technology has

transformed the classical Human Resources Management (HRM) to the Strategic Human

Resources Management (SHRM). This strategic role adds valuable dimensions to the HR

functions and it changes the competencies and skills that define the success of HR

professionals and practitioners. The HRIS systems have been contributing to the

organizations pertaining to many functions within the company. With these systems,

organizations formed advantage in competitive markets. In this research, the aim is to

reveal the role of HRIS on organizational performance through HR employees’ job

performance and job satisfaction. The questionnaire-based survey is conducted to show

the role of HRIS on employee’s job satisfaction, job performance, and overall

organizational performance. Using data from our survey of users who interact directly

with an implemented HRIS in their job, the present study investigates HR personnel job

satisfaction, job performance and organizational performance through their perceptions

and attitudes towards implemented HRIS and their usage. The target group of the survey

is HR managers, HR directors, HR professionals and HR specialists of various companies

operating in telecommunication sector in Albania.

The research shows that there is a positive relationship between HRIS and organizational

performance depending on different factors that affect the employee’s job satisfaction and

job performance and overall organizational performance. These factors are: a) A

successful HRIS implementation that depends on successful usage of such system; if the

user perceives the system as easy to use and finds the system useful, then it may contribute

to the organizational performance; b) After a successful training program of an HRIS, the

users will improve their competencies related to system usage; when the users find the

system useful and easy to use, then their job satisfaction and job performance related to

HRIS usage will be positively affected. c) If the user’s job satisfaction and job

performance related to use of HRIS increase, then the overall organizational performance

will be affected positively.

Keywords: Information Systems, Human resource information systems, Human resource

management.

v

ABSTRAKT

Gjatë dekadave të fundit Sistemi i Informacionit të Burimeve Njerëzore (SIBNJ) ka fituar

një rëndësi të vecantë dhe konsiderohet si një nga sistemet më të rëndësishme të

informacionit që përdoren nga organizatat (kompanitë). Kjo teknologji ka transformuar

rrënjësisht mënyrën klasike të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore (MBNJ) në

Menaxhimin Strategjik të Burimeve Njerëzore (MSBNJ). Ky rol strategjik shton

dimensione të vlefshme për funksionet e burimeve njerëzore, gjë që ndryshon

kompetencat dhe aftësitë që përcaktojnë profesionistët dhe praktikuesit e burimeve

njerëzore, si dhe rrit efiçiencën e suksesin e tyre. Sistemet, zakonisht kanë një kontribut

të rëndësishëm për organizatat dhe kanë ndikim në shumë prej funksioneve dhe proceseve

të brendshme të kompanive. Duke përdorur sistemet e informaciont, kompanitë kanë rritur

eficencën dhe përparësitë konkuruese në treg.

Ky kërkimin shkencor, synon të masë rolin e Sistemeve të Informacionit të Burimeve

Njerëzore në performancën organizative, matjen e performancës dhe kënaqësisë në punë

të punonjësve të burimeve njerëzore. Obzervimi nëpërmjet pyetësorit u realizua për

matjen e rolit dhe ndikimit të Sistemeve të Informacionit të Burimeve Njerëzore mbi

performancën dhe kënaqësinë në punë të punëmarrësit, ecurinë e punës dhe performancës

së përgjithshme organizative. Duke përdorur të dhënat e marra nga studimi ynë për

përdoruesit, të cilët ndërveprojnë direkt me sistemin e SIBNJ-së të përdorur në kryerjen

e detyrave dhe angazhimeve të tyre të përditshme, ky studim analizon dhe mat

performancën dhe kënaqësinë në punë të personelit të burimeve njerëzore, ecurinë e punës

dhe performancën organizative përmes perceptimit të tyre dhe qëndrimeve të tyre për sa

i përket sistemit të SIBNJ-së që ata përdorin. Grupi i synuar i të anketuarve ishin

menaxherët e burimeve njerëzore të kompanive, drejtorët e burimeve njerëzore,

profesionistët e burimeve njerëzore dhe specialistët e burimeve njerëzore të kompanive të

ndryshme që operojnë në sektorin e telekomunikacionit në shqipëri. Hulumtimi tregon se

ekziston një lidhje pozitive në mes të SIBNJ-së dhe performancës organizative, e cila

varet nga faktorë të ndryshëm që ndikojnë në kënaqësinë në punë të të punësuarëve dhe

performancës në punë të tyre, si dhe në performancën e përgjithshme organizative. Këta

faktorë janë; a) Një zbatim i suksesshëm i SIBNJ-së varet nga përdorimi i suksesshëm i

sistemit të implementuar, në qoftë se përdoruesi e percepton sistemin si të lehtë për të u

vi

përdorur dhe e konsideron atë të dobishëm, atëherë sitemi mund të kontribuojë në punën

organizative; b) Pas një programi të suksesshëm të trajnimit të Sistemit të Informacionit

të Burimeve Njerëzore, përdoruesi mund të përmirësojë kompetencat e tij lidhur me

përdorimin e këtij sistemi. Në rastin kur përdoruesi e gjen sistemin si të dobishëm dhe të

lehtë për të u përdorur, atëherë kënaqësia e tij në punë dhe kryerja e funksioneve e

detyrave të tij, duke përdorur SIBNJ-në, ndikon pozitivisht në përmbushjen e detyrave

dhe angazhimeve të tij; c) Nëse kënaqësia në punë dhe performanca në punë e përdoruesit

rritet me përdorimin e SIBNJ-së, atëherë implementimi dhe përdorimi i SIBNJ-së do të

ketë të njejtin ndikim pozitiv në performancën e përgjithshme të organizatës.

Keywords: Sistemi i Informacionit, Sistemi i Informacionit të Burimeve Njerëzore,

Menaxhimi i Burimeve Njerëzor.

vii

PËRMBAJTJA

DEKLARATË E ORIGJINALITETIT .................................................................................. i DEDIKIM ............................................................................................................................. ii FALENDERIME.................................................................................................................. iii ABSTRACT ......................................................................................................................... iv ABSTRAKT .......................................................................................................................... v PËRMBAJTJA .................................................................................................................... vii LISTA E TABELAVE ......................................................................................................... ix LISTA E ILUSTRIMEVE ................................................................................................... xi LISTA E SHKURTIMEVE ................................................................................................ xii

KAPITULLI 1: PARATHËNIA ................................................................................................. 1 1.1. Sfondi i studimit ......................................................................................................... 1 1.2. Konceptet E Menaxhimit Të Burimeve Njerëzore ......................................................... 4

1.2.1. Përkufizimet e MBNJ dhe një përmbledhje për MBNJ ....................................................... 4 1.3. Zhvillimi i Menaxhimit të Burimeve Njerëzore ............................................................. 8 1.4. Menaxhimi Strategjik i Burimeve Njerëzore................................................................ 14 1.5. Paraqitja e problemit .................................................................................................... 15 1.6. Qëllimi i studimit dhe pyetja kërkimore ....................................................................... 16 1.7. Objektivat e Kërkimit dhe Zhvillimit Hipotezave ........................................................ 17 1.8. Rezultatet e pritshme të studimit .................................................................................. 20 1.9. Inovacioni Shkencor ..................................................................................................... 20 1.10. Struktura e studimit .................................................................................................... 22

KAPITULLI 2: BAZAT E SISTEMEVE TË INFORMACIONIT DHE SISTEMET E

INFORMACIONIT TË BURIMEVE NJERËZORE .................................................................... 23 2.1. Bazat e Sistemeve të Informacionit .............................................................................. 23

2.1.1. Përkufizimi i Sistemeve të Informacionit .......................................................................... 23 2.1.2. Komponentët e Sistemeve të Informacionit ....................................................................... 26 2.1.3. Llojet e Sistemeve të Informacionit................................................................................... 28 2.1.4. Sistemet e Informacionit dhe performanca organizative .................................................. 41 2.1.5. Matja e përformancës për organizatat ............................................................................. 42

2.2. Bazat e Sistemeve të Informacionit të Burimeve Njerëzore ......................................... 44 2.2.1. Përkufizimet e SIBNJ-ve ................................................................................................... 44 2.2.2. Zhvillimi i SIBNJ-ve: Një vështrim historik ...................................................................... 45

2.3. Modeli i SIBNJ-së ........................................................................................................ 49 2.4. Struktura e SIBNJ ........................................................................................................ 50 2.5. Funksionet e SIBNJ-së ................................................................................................. 53

2.5.1. Integrimi i Teknologjive të Burimeve Njerëzore ............................................................... 54 2.5.2. Rritja e efiçiencës ............................................................................................................. 54 2.5.3. Rritja e efiçiencës ............................................................................................................. 54 2.5.4. Proceset e mundësuara me TI-në ..................................................................................... 55

2.6. Përdoruesit e aplikacioneve të SIBNJ-ve ..................................................................... 55 2.7. Përparësitë dhe mangësitë e SIBNJ-ve ......................................................................... 56 2.8 Një përmbledhje e SI-ve që përdoren për BNJ-të .......................................................... 58

KAPITULLI 3: STUDIMI I LITERATURËS MBI SISTEMET E INFORMACIONIT TË

BURIMEVE NJERËZORE (SIBNJ) TË ORGANIZATAVE....................................................... 63 3.1. Përdorimi, implementimi dhe roli i SIBNJ-ve.............................................................. 63 3.2. Roli i SIBNJ-ve në performancën në punë, kënaqësinë në punë dhe përformancën e

përgjithshme organizative ................................................................................................... 74 KAPITULLI 4: MBLEDHJA E TË DHËNAVE DHE METODOLOGJIA ......................... 86

4.1. Puna kërkimore dhe zhvillimi i modelit ....................................................................... 86 4.2.Përshkrimi i të dhënave dhe metoda e mbledhjes së të dhënave ................................... 87 4.3. Metodologjia ................................................................................................................ 90

KAPITULLI 5: ANALIZA DHE GJETJET EMPIRIKE ...................................................... 92

viii

5.1. Statistika Përshkruese ................................................................................................... 92 5.2. Testimi i hipotezës ....................................................................................................... 97

KAPITULLI 6: KONKLUZIONE DHE REKOMANDIME ............................................... 126 6.1 Konkluzione ................................................................................................................ 126 6.2. Rekomandimet ........................................................................................................... 131 6.3. Kufizimet e Studimit .................................................................................................. 131 Appendixes / Shtojcat ....................................................................................................... 133 Appendix A / Shtojca A .................................................................................................... 133 Appendix B/ Shtojca B ...................................................................................................... 136 References ......................................................................................................................... 143

ix

LISTA E TABELAVE

Tabela 1-1: Etapat e qasjeve të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore ................................ 9

Tabela 2-1: Periudhat historike të BNJ ........................................................................... 46

Tabela 5-1: Numri i stafit në Departamentin e BNJ ....................................................... 92

Tabela 5-2: Mosha e të Anketuarve ................................................................................ 92

Tabela 5-3: Gjinia e të Anketuarve ................................................................................. 93

Tabela 5-4: Edukimi ........................................................................................................ 93

Tabela 5-5: Eksperiencat e Përgjithshme të Punës së të Anketuarve .............................. 93

Tabela 5-6: Eksperienca në BNJ e të Anketuarve ........................................................... 94

Tabela 5-7: Titulli ose Roli i të Anketuarve .................................................................... 94

Tabela 5-8: Programet e Përdoruar për Qëllimet e BNJ të Tyre ..................................... 94

Tabela 5-9: Besimi i të anketuarve për sa i përket përmbushjes së detyrës së SIBNJ,

efektin që ajo ka dhe kënaqësinë prej saj ........................................................................ 95

Tabela 5-10: Besimi i të anketuarve mbi perceptimet e tyre për sa i përket përdorimit të

SIBNJ në detyrën dhe kënaqësinë prej saj dhe si ajo i ndikon këto të fundit ................. 95

Tabela 5-11: Programe trajnimi brenda organizatave ..................................................... 96

Tabela 5-12: Pjesëmarrja e të anketuarve në programet e trajnimit ................................ 96

Tabela 5-13: Roli i programeve të trajnimit mbi kompetencat e lidhura me përdorimin e

SIBNJ .............................................................................................................................. 96

Tabela 5-14: Influenca e kulturave të Organizatave Ndërkombëtare në organizatat

Shqiptare në lidhje me SIBNJ ......................................................................................... 96

Tabela 5-15: Dijenia e Organizatave mbi SIBNJ në Shqipëri ........................................ 97

Tabela 5-16: Frekuencat e përgjigjeve mbi përdorimin e SIBNJ, rolin e saj gjatë

performancës së punës dhe kënaqësia e punës (në përqindje) ........................................ 99

Tabela 5-17: T-test për implementimin e SIBNJ, rolin e saj në performancën e punës dhe

kënaqësinë në të ............................................................................................................ 101

x

Tabela 5-18: Frekuencat e përgjigjeve mbi trajnimin në SIBNJ dhe roli i tij në

kompetencat e përdoruesve (në përqindje) ................................................................... 103

Tabela 5-19: T-test për dobinë dhe lehtësinë e përdorimit të SIBNJ ............................ 104

Tabela 5-20: Frekuencat e përgjigjeve mbi trajnimin në SIGNJ dhe roli i tij në

kompetencat e përdoruesve (në përqindje) ................................................................... 106

Tabela 5-21: T-test, trajnimi mbi SIBNJ dhe rolin e tij në kompetencat e përdoruesve

....................................................................................................................................... 107

Tabela 5-22: Frekuencat e përgjigjeve mbi efektin që SIBNJ ka në performancën e

kompanisë duke reduktuar kohën dhe shpenzimet për ................................................. 110

Tabela 5-23: Test-T mbi efektin që SIBNJ ka në performancën e kompanisë duke

reduktuar kohën dhe shpenzimet për nën-proceset e tij ............................................... 112

Tabela 5-24: Përgjigjet e frekuencave për kënaqësinë e punëtorëve të BNJ ndikon në

performancën e kompanisë lidhur me përdorimin e SIBNJ .......................................... 115

Tabela 5-25: Testi-T për kënaqësinë në punë - të punëtorëve ndikon në performancën e

kompanisë bazuar në përdorimin SIBNJ të tyre ........................................................... 116

Tabela 5-26: Frekuenca e përgjigjeve për performancën e punëtorëve të BNJ ndikon në

performancën e kompanisë bazuar në përdorimin e SIBNJ .......................................... 119

Tabela 5-27: Testi-t për performancën e punës së punëtorëve të BNJ në performancën e

kompanisë bazuar në përdorimin e SIBNJ .................................................................... 120

Tabela 5-28: Lidhja reciproke e Pearson-it për Hipotezën 1a dhe Hipotezën 1b ......... 122

Tabela 5-29: Lidhja reciproke e Pearson-it për Hipotezën 2a dhe Hipotezën 2b ......... 123

Tabela 5-30: Lidhja në mes të treguesit H1dhe H2 ....................................................... 125

xi

LISTA E ILUSTRIMEVE

Figura 1-1: Modeli Leavitt ................................................................................................ 2

Figura 1-2:Procesi i Planifikimit të Burimeve Njerëzore................................................ 11

Figura 2-1: Komponentët e Sistemit të Informacionit .................................................... 27

Figura 2-2: Tre nivelet e SIBNJ-së ................................................................................. 48

Figura 2-3: Model i SIBNJ .............................................................................................. 50

Figura 3-1: Model with consideration of different contingencies ................................... 81

Figura 3-2: Modeli i vlerës së biznesit të IT (Model of IT Business Value) .................. 82

Figura 3-3: Model zhvilluar nga Gidumal dhe Gonzalez ................................................ 83

Figura 4-1: Modeli kërkimor për rolin e SIBNJ në performancën organizative përmes

kënaqësisë së punonjësve dhe performancës së tyre në punë ......................................... 87

Figura 5-1: Shpërndarja e treguesve për Hipotezën 1 ..................................................... 98

Figura 5-2: Shpërndarja e përdorimit të treguesve të SIBNJ ........................................ 102

Figura 5-3: Shpërndarja e trajnimit të SIBNJ dhe roli i tij ............................................ 105

Figura 5-4: Shpërndarja e ndikimit të SIBNJ në performancën e kompanisë ............... 109

Figura 5-5: Shpërndarja e kënaqësisë në punës në performancën e kompanisë lidhur me

përdorimin e SIBNJ ....................................................................................................... 113

Figura 5-6: Shpërndarja rreth performancës së punës e cila ndikon në performancën e

kompanisë bazuar në përdorimin e SIBNJ .................................................................... 118

xii

LISTA E SHKURTIMEVE

e-BNJ Burimet Njerezore Elektronike (e-HR)

MBNJ Menaxhimi i Burimeve Njerëzor (HRM)

PBS Planifikimi i Burimeve të Sipërmarrjes (ERP)

PEDH Përpunimi Elektronik i të Dhënave

SFB Sistemet Funksionale të Biznesit (FBS)

SI Sistemi i Informacionit (IS)

SIBNJ Sistemi i Informacionit të Burimeve Njerëzore (HRIS)

SIE Sistemet e Informacionit Ekzekutiv (EIS)

SIZ Sistemi i Informacionit të Zyrës (OIS)

SKP Sistemi i Kontrollit të Procesit (PCS)

SMI Sistemi i Menaxhimit të Informacionit (MIS)

SMMK Sistemi i Menaxhimit të Marrëdhënieve me Klientët (CRM)

SMV Sistemi Mbështetës në Vendimmarrje (DSS)

SPBS Sistemi i Planifikimit të Burimeve të Sipërmarrjes (ERPS)

SPT Sistemi i Përpunimit të Transaksioneve (TPS)

TI Teknologjia e Informacioni (IT)

1

KAPITULLI 1: PARATHËNIA

1.1.Sfondi i studimit

Zhvillimi i teknologjisë ka ndikuar dukshëm në të gjithë sferat e biznesit në mbarë botën

dhe kompanitë duhet të jenë të vetëdijshme për ndryshimet që po ndodhin në mjedisin e

tyre. Teknologjia ka një ndikim të rëndësishëm në të gjithë sektorët funksional të biznesit

(Allameh, Momeni, & Esfahani, 2011).

Zhvillimet në mjedisin e biznesit për në aspekt të teknologjisë i kanë detyruar kompanitë

që të përvetësojnë teknologjinë si e vetmja mënyrë për të mbijetuar (Arnerić, Praničević,

& Tadić, 2007). Rrjedhimisht, sistemet e informacionit të dekadave të fundit mbartin një

rëndësi të veçantë për organizatat dhe kompanitë (DeSanctis, 1986). Ndërkohë që bota ka

kaluar në një proces globalizimi të pashmangshëm, problematikat ditore janë bërë gjthnjë

e më komplekse për vetë bizneset. Për të zgjidhur këto problematika, kompanitë kanë

filluar të implementojnë dhe të përdorin gjithnjë e më shumë teknologjitë e reja të

informacionit dhe inovacionin.

Si rrjedhojë e përdorimit të teknologjisë së informacionit, funksionet e disponueshme të

Burimeve Njerëzore u transformuan çuditërisht, duke përpiluar strategji të reja, si dhe

duke përmirësuar efiçiencën e administrimit dhe shërbimeve të ofruara. Të gjitha

kompanitë, e panë të nevojshme dhe nisën të përdornin teknologjinë e informacionit, duke

bërë të mundur që Sistemet e Informacionit të Burimeve Njerëzore (SIBNJ) të

përdoreshin për të zgjidhur problematikat që lidhen me çështjet që kanë të bëjnë me

Burimet Njerëzore. Sistemet e Informacionit shpesh janë konsideruar si shtytës të

ndryshimeve brenda departamenteve të Burimeve Njerëzore të kompanive (Haines &

Lafleur, 2008).

Pas 1960-1970, zhvillimi i teknologjisë, i kryesuar nga IBM, për rrjedhojë reduktimi i

kostove të sistemeve kompjuterike dhe përdorimi i gjerë i teknologjive, mundësuan një

qasje më të lehtë të kompanive, njohjen dhe përdorimin e teknologjive të informacionit.

(Karcıoğlu & Öztürk, 2009).

Sipas modelit Leavitt në Figurën 1-1, e cila përfshin strukturën, burimet njerëzore, detyrat

dhe teknologjinë, ndryshimi dhe zhvillimi i teknologjisë mund të shkaktojë ndryshime

strukturore në organizata apo kompani. Pra, kjo teori tregon se teknologjia e

2

informacionit, ka efekte të rëndësishme tek kompanitë dhe organizatat (Haines & Lafleur,

2008).

Figura 1-1: Modeli Leavitt

Modeli Leavitt tregon se në sistemin e një kompanie apo organizate, të gjithë elementët;

burimet njerëzore, qëllimet/detyrat, struktura dhe teknologjia/proceset janë të ndërvarura

nga njëra-tjetra. Me fjalë të tjera, nëse ndryshon njëri nga këto katër komponentë, atëherë

ky ndryshim do të ndikojë në mënyrë absolute edhe elementin tjetër, dhe ato nuk mund

dhe nuk do të jenë imunë ndaj ndryshimeve. Nëse ndodh ndonjë ndryshim në hapësirën e

organizatës apo kompanisë, atëherë ky ndryshim do të ketë ndikim në të gjithë sistemin1.

Kompanitë e rekrutimit/punësimit gjithnjë e më shumë po eksperimentojnë me një sistem

të ri të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore (MBNJ) dhe po përpiqen që të përmbushin

objektivat e tyre strategjike. Zhvillimi i politikave të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore

si pjesë e strategjisë së kompanive, shoqërohet me një interes në rritje për nxitjen e

inovacionit që ato të jenë më konkuruese në treg. Po bëhet gjithnjë e më e qartë që risitë

që sjell zhvillimi i teknologjisë lindin jo vetëm nga idetë e reja dhe inovative, por edhe

nga zbatimi efektiv organizativ i ideve inovative (Benfatto, 2010).

Nga ana tjetër, përdorimi i teknologjisë së informacionit, është shumë i rëndësishëm për

menaxherët e burimeve njerëzore, si një mjet që mund të përdoret për të dyja, në funksion

të burimeve njerëzore dhe për të rritur aftësitë dhe kapacitetet e organizatës (Tansley &

Watson, 2000). Pra, funksionet e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore, nuk e kanë tejkaluar

këtë potencial dhe kjo ndodh për shkak të përdorimitvtë Sistemit të Informacionit të

Burimeve Njerëzore (Stone, Deadrick, Lukaszewski, & Johnson, 2015).

1 Model by Leavitt’s Diamond explained by Richard Levin Associate.

http://blog.richardlevinassociates.com/?p=357, retrieved on 23.04.2014.

3

Për më tepër, çështjet e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore janë shndërruar në një

shqetësim të madh për menaxherët në të gjitha nivelet e biznesit, pasi ato arrijnë objektivat

e tyre pikërisht nga përpjekjet e të tjerëve, gjë që ka nevojë për një menaxhim më efektiv

dhe më efikas të Burimeve Njerëzve, thotë (Dessler, Sutherland, & Cole, 2005) i cituar

nga (Boateng, 2007).

Problematikat me të cilat menaxherët përballen për çështje që kanë të bëjnë me

Menaxhimin e Burimeve Njerëzore, janë shumë më të vështira se në të kaluarën.

Ndryshimet e sistemit të teknologjisë së informacionit, tashmë janë shumë të rëndësishme

për të zgjidhur këto problematika, të cilat padyshim janë të vështira. Ndaj, përdorimi i

Sistemit të Informacionit të Burimeve Njerëzore i ndihmon menaxherët që të zgjidhin më

shpejt dhe në në mënyrë më efikase këto problematika.

Sistemet e Informacionit të Burimeve Njerëzore janë gjithashtu teknologjitë më të

rëndësishme të zhvilluara deri më tani, ku teknologjitë e informacionit kanë si funksion

bazë të tyre Menaxhimin e Burimeve Njerëzore. Sistemi i Informacionit të Burimeve

Njerëzore (SIBNJ) është një sistem i integruar, softuere, harduere, me funksione

mbështetëse, me funksione dhe procedura të përcaktuara në një proces të automatizuar

dhe që mbështet proceset strategjike dhe operacionale të departamenteve të Burimeve

Njerëzore dhe menaxherët e tyre (Chauhan, Sharma, & Tyagi, 2011).

Sistemet e Informacionit të Burimeve Njerëzore janë sisteme që përdoren për të

mbledhur, regjistruar, ruajtuar, analizuar dhe për të aksesuar të dhënat e burimeve

njerëzore të një organizate/kompanie. Të dhënat mund të jenë pagat dhe pagesat,

shpërblimet, lejet, vlerësimet e performancës në punë, aksidentet, përllogaritjet e

pensionit, përfitimet e punonjësve, etj. Tradicionalisht, funksionet e departamenteve të

Burimeve Njerëzore janë të njëjta për të gjitha kompanitë/organizat. Para se të përdorej

Sistemi i Informacionit të burimeve njerëzore, këto procedura gjithmonë janë kryer

manualisht dhe ishin pjesë e detyrave të menaxherit të burimeve njerëzore. Shumë

studiues theksojnë se sistemet e informacionit mund të ulin ndjeshëm koston e punëve

administrative, rrisin produktivitetin, shkurtojnë kohën e përgjigjeve, përmirësojnë

vendimmarrjen, dhe përmirësojnë cilësinë e shërbimit të klientit të gjitha këto në të njëjtën

kohë. Tre arsyet kryesore që kanë detyruar kompanitë që të kërkojnë zgjidhje përmes

aplikimit të Sistemeve të Informacionit të Burimeve Njerëzore janë; ulja e kostove, ofrimi

4

i shërbimeve të cilësisë së lartë dhe ndryshimi i kulturës së punës në organizata apo

kompani (A Yeung & Brockbank, 1994).

Për të reduktuar ngarkesën e punëve manuale të veprimeve administrative, kompanitë dhe

organizatat nisën të automatizonin elektronikisht shumë prej këtyre proceseve, duke

implementuar sistemet e specializuara të menaxhimit të burimeve njerëzore. Drejtuesit e

lartë të Burimeve Njerëzore kryesisht mbështeten në profesionistë të brendshëm dhe të

jashtëm të Teknologjisë së Informacionit për zhvillimin dhe implementimin e një

SMBNJtë integruar (Towers, 1992). Ndërkohë, u testua dhe ndikimi i aplikimit të Sistemit

të Informacionit në vlerësimin e performancës së kompanisë dhe rezultoi se Menaxhimi i

Sistemit të Informacionit mund të përmirësojë dhe të ndryshojë ndjeshëm dhe pozitivisht

kulturën e performancës së kompanisë, duke e bërë atë më efektive dhe më efikase.

Teknologjitë përdoren për të hulumtuar dhe zhvilluar një strukturë konceptuale strategjike

duke përmirësuar menaxhimin strategjik të burimeve njerëzore, si dhe duke identifikuar

çështjet përkatëse të Sistemeve të Informacionit të Burimeve Njerëzore (Towers, 1992).

1.2. Konceptet E Menaxhimit Të Burimeve Njerëzore

1.2.1. Përkufizimet e MBNJ dhe një përmbledhje për MBNJ

Gjatë dekadave të fundit, menaxhimi i burimeve njerëzore ka marrë një rëndësi të veçantë

për organizatat dhe përmbushjen e objektivave të tyre strategjike. Menaxhimi i Burimeve

Njerëzore i kompanive apo organizatave të sotme ka një rol të rëndësishëm në përshtatjen

e tyre me nevojat e tregut dhe ruajtjen e avantazheve konkuruese të kompanisë (Du

Plessis, Paine, & Botha, 2012).

Burimet njerëzore kanë një rëndësi të veçantë dhe janë jetike për funksionimin e kompanive

dhe organizatave (Du Plessis et al., 2012). Praktikuesit e burimeve njerëzore kanë një rol

jashtëzakonisht të rëndësishëm për rritjen e efiçiencës dhe efektivitetit të organizatës, për sa

kohë sjelljet e punonjësve janë të mbështetura nga praktikat e burimeve njerëzore, të cilat

janë tejet të rëndësishme në përmbushjen e proceseve kyçe të organizatave (Argyropoulou,

2013). Në epokën e globalizimit, organizatat kanë arritur të kuptojnë që Menaxhimi i

Burimeve Njerëzore është shumë i rëndësishën që organizata të jetë më e fuqishme dhe të

zhvillojë veten në mënyrë që të mbijetojë në një mjedis global konkurues.

5

Me globalizimin e botës, si dhe zhvillimin e teknologjisë dhe komunikimit, ndryshimet

drejt punonjësve të bazuar në dije, në kodin e punës dhe nevojave në rritje për punonjës

të kualifikuar, kanë krijuar një mjedis të ri konkurues për organizatat. Në këto kushte,

pavarësisht vendit ku ato ushtrojnë aktivitetin e tyre, të gjitha organizatat janë të detyruara

të miratojnë dhe të përshtaten me ndryshimin e kushteve dhe rrethanave, duke i kushtuar

rëndësi dhe prioritet përmirësimit të menaxhimit të burimeve të tyre njerëzore (Du Plessis

et al., 2012; Horgan & Mühlau, 2006).

Siç thekson dhe (Ali, 2013; DeCenzo & Robbins, 1996) Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

është pjesë e pandashme e organizatës dhe nënkupton çdo marrëveshje me dimensionin

“njerëzor”. Çdo organizatë apo kompani është e përbërë nga njerëzit, ndaj dhe motivimi

i tyre, zhvillimi i aftësive të tyre profesionale, ruajtja e angazhimit të tyre për organizatën,

ndihmon në arritjen e objektivave dhe qëllimeve të organizatës. Në çdo lloj forme

organizimi, qeverisjeje, biznesi, në sektorin e shëndetësisë, arsimit apo shërbimit, raportet

e mira me njerëzit janë faktori kryesor i suksesit të organizatës (Ali, 2013).

Praktika e MBNJ-së është e lidhur ngushtë me të gjitha mënyrat dhe format e punësimit

dhe menaxhimit të punonjësve në organizatë. Ajo përfshin planifikimin e burimeve

njerëzore, rekrutimin, përzgjedhjen dhe menaxhimin e talenteve, menaxhimin e

performancës, trajnimin dhe zhvillimin personal dhe profesional, mirëqënien dhe

shëndetin e punonjësve, sigurinë dhe kushtet e shërbimeve ndaj punonjësve. Menaxhimi

i Burimeve Njerëzore gjithashtu përfshin aktivitete të tilla si: menaxhimin strategjik të

burimeve njerëzore, menaxhimin e kapitalit njerëzor, si dhe menaxhimin e njohurive ose

dijes (Armstrong & Taylor, 2014).

Në këtë kapitull do të parashtojmë një hyrje të përgjithshme për praktikat dhe konceptet

mbështetëse të menaxhimit të burimeve njerëzore. Ky kapitull përfshin përkufizimin e

Menaxhimit të Burimeve Njerëzore, objektivat e MBNJ, teoritë e MBNJ, karakteristikat

e MBNJ, komponentët e sistemit të MBNJ, zhvillimin e MBNJ si dhe një qasje të

menaxhimit të punonjësve. Kapitulli vazhdon me pikëpamjet e shprehura në lidhje me

menaxhimin e burimeve njerëzore nga studiuesit kryesorë, kontekstin në të cilin

funksionon MBNJ-ja si dhe dimensionet etike që ndikojnë në politikat dhe praktikat e

burimeve njerëzore.

6

“Menaxhimi i Burimeve Njerëzore është një qasje strategjike, e integruar dhe koherente

e punësimit, zhvillimit dhe rritjes së mirëqenies së njerëzve që punojnë në

organizata”(Armstrong & Taylor, 2014).

“Menaxhimi i Burimeve Njerëzore nënkupton projektimin e sistemeve formale në një

organizatë, të cilat garantojnë përdorimin efektiv të njohurive, shkathtësive, aftësive dhe

karekteristikave të tjera të punonjësve me qëllim realizimin e objektivave të

organizatës”(Pynes, 2008).

“Menaxhimi i Burimeve Njerëzore është procesi i cili bashkon njerëzit dhe organizatat,

ku të dyja palët kanë si qëllim kryesor përmbushjen e objektivave të tyre” (Mahapatro,

2010). Menaxhimi i burimeve njerëzore është vetëm një pjesë e procesit të menaxhimit të

përgjithshëm, i cili ka të bëjë me menaxhimin e fuqisë punëtore të organizatës.

Menaxhimi i burimeve njerëzore mbështet organizatat për arritjen e objektivave dhe

synimeve të tyre. Siç thekson dhe (Mahapatro, 2010), në citimin e (Invancevich & Glueck,

1989) “Menaxhimi i Burimeve Njerëzore ka të bëjë me përdorimin më efektiv të burimeve

njerëzore për përmbushjen e qëllimeve organizative dhe individuale. Kjo është mënyra e

menaxhimit të burimeve njerëzore në punë, që ata të japin më të mirën e tyre për

mbarëvajtjen e organizatës”.

Disa studiues e përkufizojnë MBNJ-në si art të menaxhimit të fuqisë punëtore kompetente

me qëllim arritjen e synimeve dhe objektivave të organizatës në mënyrë efektive dhe

efikase.

“Menaxhimi i Burimeve Njerëzore përfshin të gjitha vendimmarrjet, aktivitetit dhe

veprimet menaxheriale që ndikojnë në natyrën e marrëdhënieve në mes të organizatës dhe

punonjësve të saj – të burimeve njerëzore të saj (Beer, Spector, Lawrence, & Mills, 1985).

Menaxhimi i burimeve njerëzore është dizenjimi ose strukturimi i sistemit formal të

organizatës kompanisë, i cili përcakton përdorimin efektiv të aftësive, zotësive dhe

karakteristikat e tjera të të punësuarve më qëllim arritjen e objektivave të organizatës. Në

një organizatë, menaxhimi i burimeve njerëzore në mënyrë të vazhdueshme nënkupton

një përkujdesje të veçantë për rekrutimin, përzgjedhjen, trajnimin e zhvillimin,

kompensimin, përfitimet, mbajtjen, vlerësimin dhe promovimin e punonjësve dhe më

kryesorja marrëdhëniet punonjës-menaxher. Në industri të ndryshme, si për shembull

7

industria e shërbimit ose organizatat jo-fitimprurëse, shpenzimet, aseti dhe pasuria më e

madhe e tyre janë punonjësit e tyre (Pynes, 2008).

Në fakt, ekzistojnë dhe një sërë përkufizimësh të tjera për MBNJ-në, por për efekt të

hapësirës kemi përzgjedhur vetëm ato më kryesoret. Në vijim të përkufizimeve të

menaxhimit të burimeve njerëzore do të vazhdojmë me objektivat e menaxhimit të

burimeve njerëzore.

Objektivat e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore: MBNJ ka si objektiv kryesor

mbështetjen e punonjësve në aspekte që lidhen me përgjegjësinë sociale dhe etike duke

maksimalizuar kontributet krijuese të personelit, me qëllim arritjen dhe realizimin e

objektivave strategjike të organizatës (Bingöl, 2006). Menaxhimi i burimeve njerëzore

ndihmon në arritjen e objektivave strategjike të mëposhtme:

Objektivat Sociale: Në aspektin social Menaxhimi i burimeve njerëzore (MBNJ) ka si

qëllim kryesor të vetin, reduktimin e kërkesave dhe vështirësive të shoqërisë, të cilat mund

të kenë efekte negative mbi organizatat ose kompanitë. Menaxhimi i burimeve njerëzore

mund të kontribuojë nga pikëpamja etike dhe shoqërore sipas nevojave dhe sfidave të reja

të shoqërisë. Nëse një organizatë nuk përdor burimet e saj dhe nëse nuk i vë ato në shërbim

të shoqërisë, në mënyrë të tillë që kjo e fundit të përfitojë nga këto resurse në aspektin e

mënyrave etik, ajo mund të kufizohet dhe të braktiset nga shoqëria. (Bingöl, 2006).

Objektivat Organizative: Menaxhimi i burimeve njerëzore ka si objektiv kryesor

përmbushjen e qëllimeve dhe synimeve të organizatës, duke rritur efiçiencën dhe

efektivitetin organizativ. Menaxhimi i burimeve njerëzore nuk është një qëllim në vetvete,

por një mënyrë efektive për të ndihmuar organizatën që të arrijë objektiva e saj.

(Armstrong & Taylor, 2014; Bingöl, 2006).

Objektivat Funksionale:Menaxhimi i burimeve njerëzore ka si objektiv kryesor

funksional të tij ruajtjen e kontributit të çdo njësie në kuadër të organizatës në një nivel të

përshtatshëm me kërkesat e organizatës, në mënyrë që të arrihen objektivat e organizatës

(Armstrong & Taylor, 2014; Bingöl, 2006).

Objektivat Personale: Një prej elementëve kryesorë të MBNJ-së ka të bëjë dhe me

objektivat personale të individëve brenda vetë organizatës, ndërkohë që objektivat

personale të individëve apo punonjësve mund të bashkërendohen në një pikë të vetme dhe

8

rrjedhimisht maksimalizojnë produktivitetin e organizatës dhe kontribuojnë në arritjen e

përparësive konkurese. Objektivat personale të individëve, duhet të bashkërendohen me

objektivat e organizatës, në të kundërt ato mund të ndikojnë negativisht në performancën

dhe kënaqësinë e punonjësve dhe rrjedhimisht rrisin konston e tyre (Armstrong & Taylor,

2014; Bingöl, 2006).

Armstrong thekson që qëllimi kryesor i MBNJ-së është që organizata të arrijë suksesin e

saj nëpërmjet njerëzve. Me përdorimin më të mirë të burimeve njerëzore në dispozicion,

Menaxhimi burimeve njerëzoreMBNJ synon të rris efiçiencën organizative dhe

efektivitetin e kapacitetit të organizatës për të arritur objektivat e saj. Menaxhimi

burimeve njerëzoreka dhe një dimension tjetër, konkretisht atë etik dhe dimensionin e

përgjegjësisë sociale qëdo të thotë që MBNJ duhet të i kushtojë rëndësi dhe prioritet të

drejtave dhe nevojave të punonjësve të organizatës (Armstrong & Taylor, 2014).

1.3. Zhvillimi i Menaxhimit të Burimeve Njerëzore

Gjatë shekullit të kaluar, menaxhimi i burimeve njerëzore ka ndryshuar dhe është

zhvilluar gradualisht me kalimin e kohës, ndërsa rolet dhe përgjegjësitë janë rritur më

shumë me kalimin e viteve. Në fillimet e saj, menaxhimi i burimeve njerëzore, kryesisht

ishte një mënyrë klasike e menaxhimit të personelit, sidomos në fillim të viteve 1900.

Menaxhimi i personelit funksiononte si njësi më vete brenda organizatës dhe puna e kësaj

njësie kryesisht ishte e fokusuar në përllogaritjen e pagave, organizimin dhe regjistrimin

e hyrje daljeve të personelit. Departamentet moderne të menaxhimit të personelit janë

shfaqur kryesisht pas viteve 1920, menjëherë pas revolucionit industrial të sindikatave

dhe daljen në skenë të lëvizjeve industriale për mbrojtjen e të drejtave të punonjësve.

Profesioni i burimeve njerëzore është përmirësuar në sajë të lëvizjeve të marrëdhënieve

njerëzore dhe në sajë të disiplinave akademike të shkencave të sjelljes gjatë viteve 1930,

1940 dhe 1950 (Paine, 2009). Fillimisht, qasja klasike e manaxhimit të punonjësve,

kryesisht konsiderohej si menaxhim i burimeve njerëzore, duke i kushtuar rëndësi

aspekteve humane pikë s ëpari, dhe sigurisht edhe motivimit të punonjësve, dinamikës së

grupit. Më pas menaxherët, i kushtuan më shumë rëndësi çështjeve që kishin të bënin

kryesisht me aspekte të lidershipit (Bingöl, 2006). Edhe pse menaxhim i burimeve

njerëzore si koncept është shfaqur në fillim të viteve 1950, nuk mund të flitet për aspekte

moderne të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore deri në fillim të viteve 1980.

9

Tabela 1-1: Etapat e qasjeve të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore

Etapat e zhvillimit

të MBNJ

Periudha

kohore

Roli i detyrave

përkatëse Roli

Fokusi i

restrukturimit

brenda fazës

Administrimi i

Pjesshëm ose me

dokumenta i BNJ

(Mirëmbajtja e

dokumentave)

Deri në

mesin e

viteve 1960

Plotësimi i

nevojave të

menaxhimit të

informacionit

Zyra e

Personelit

Fokusimi në

ristrukturimin në

bazën e të dhënave të

BNJ

Administrimi i plotë

i BNJ (llogaridhënie

e qeverisë)

Nga mesi i

viteve 1960

deri në

mesin e

viteve

1980

Pajtueshmëria

me rregullat

ligjore dhe

tatimore,

përmbushja e

detyrave

administrative

dhe ligjore

Administr

imi i

personelit

Fokusimi në trajtimin

optimal ligjor të një

gamë të plotë të

detyrave

administrative,

zhvillimi i strukturës

së departamentit të

BNJ

Profesionalizimi i

BNJ (llogaridhënie

organizative)

Në vitet

1980 dhe

1990

Llogaridhënia

për sukses (në

njësi të vetme të

biznesit),

përdorimi efektiv

i mjeteve të BNJ

(Rekrutimi,

zhvillimi etj.) për

suksesin e

biznesit

Menaxhi

mi

personelit

Fokusimi në rritjen e

profesionalizmit të

departamenteve të

BNJ, zhvillimi i

shërbimeve dhe

mjeteve, optimizimi i

bashkëpunimit me

partnerët e tjerë të

burimeve njerëzore

Integrimi Strategjik

i BNJ

(Partneri Strategjik

në Biznes)

Nga fundi i

viteve 1990 ,

zhvillimi i

mëtejshëm

Kërkesa për

vlerë të shtuar

për biznesin.

Kontributet me

ndikim

strategjik,

pjesëmarrje në

strategjitë e

zhvilluara

organizative

(partneritet

strategjik)

Partnerë

të biznesit

dhe

përcaktim

i i roleve

Fokusimi në burimet e

jashtme, rakordimi me

menaxherët e tjerë të

linjës për

përmbushjen e

detyrave të MBNJ,

përfshirja e fushave të

reja (psh

Menaxhimit të dijes,

zhvillimit kulturor,

krijimi

i një modeli të ri

bashkëpunimi mes

BNJ dhe partnerëve të

tjerë)

Burimi: (Benfatto, 2010)

Në Shtetet e Bashkuara të Amerikës dhe në Angli ekzistonte referenca e menaxhimit

modern të burimeve njerëzore. Përdorimi i konceptit modern të MBNJ-së në SHBA i ka

fillimet e saj në fillim të viteve 1980, ndërsa në Angli kjo praktikë fillesat e saj i ka në

10

fund të viteve 1980. Pavarësisht qasjeve klasike të menaxhimit të personelit, MBNJ i

konsideron punonjësit (stafin) si një burim i rëndësishëm për organizatën. Pas

ndryshimeve të shpejta në mjedisin e biznesit, organizatat vlerësuan se burimet e tyre

njerëzore janë faktori më i rëndësishëm dhe më me shumë vlerë brenda organizatës.

Burimet njerëzore janë faktori më i rëndësishëm për organizatat për arritjen e qëllimeve

të tyre (Akman, 2010; Armstrong & Taylor, 2014; Bingöl, 2006). Literatura sygjeron që

shumë kompani duan të automatizojnë detyrat dhe procedurat e tyre rutinore

administrative; megjithatë, ajo gjithashtu tregon se organizatat e mëdha që kanë një

department të konsoliduar të burimeve njerëzore kanë më shumë gjasa që të përdorin

sistemet e tyre strategjike (Ball, 2001; Benfatto, 2010; Arthur Yeung & Brockbank,

1995).

Nëse organizatat kuptojnë se burimet njerëzore janë të pashmangshme për rritjen e

efiçiencës dhe efektivitetit në kuadër të organizatës, atëherë MBNJ-së i kushtohet një

rëndësi e veçantë dhe konsiderohet si një domosdoshmëri. Nga ana tjetër, zhvillimi i

teknologjisë së informacionit, rritja e konkurencës në mjedisin e biznesit, si dhe proceset

globalizuese kanë detyruar organizatat dhe kompanitë që të jenë më të ndjeshme në raport

me efektivitetin (Akman, 2010). Në tabelën e mësipërme mund të shihen qartë fazat e

menaxhimit të burimeve njerëzore gjatë gjithëfazave të zhvillimit të saj.

Proceset e MBNJ: Një aspekt kyç i menaxhimit të burimeve njerëzore është gjithashtu

roli dhe ndikimi i proceseve të burimeve njerëzore në zhvillimin dhe realizimin e

objektivave të vetë MBNJ-së. Megjithatë, në literaturë egzistonjnë shumë aktivitete të

menaxhimit që mund të përcaktohen nga funksionet e Burimeve Njerëzore. Këtë çështje

në këtë studim do ta shtjellojmë në pesë procese kryesore të MBNJ-së.

Planifikimi i Burimeve Njerëzore: Planifikimi i Burimeve Njerëzore (PBNJ) është

përcaktuar si një proces i “arritjes së numrit të duhur të punonjësve të kualifikuar në

detyrat dhe pozicionet e duhura në kohën e duhur” (Dessler et al., 2005). Planifikimi i

burimeve njerëzore është procesi i përcaktimit të pozicioneve të punës që kompania do të

mbushë dhe mënyra e realizimit të këtij procesi (Dessler et al., 2005). Planifikimi i

burimeve njerëzore gjithashtu përkufizohet si një “proces i analizimit dhe identifikimit të

nevojave dhe disponueshmërisë së burimeve njerëzore për përmbushjen e objektivave të

11

organizatës” (Pynes, 2008). Në figurën 2-1 paraqiten proceset e Planifikimit të Burimeve

Njerëzore.

Organizatat duhet të konsolidojnë planifikimin e burimeve njerëzore për arritjen e

objektivave të tyre dhe për të garantuar avantazhe të konsiderueshme në raport me

konkurentët e tyre. Dhe për të realizuar diçka të tillë, organizata duhet të dijë dobësitë dhe

pikat e forta të punonjësve të saj. Ata gjithashtu duhet të kenë të qarta planet për të

ardhmen dhe zgjerimin e organizatës së tyre. Planifikimi i Burimeve Njerëzore krahason

situatën aktuale të kompanisë me qëllimet e saj për të ardhmen, dhe pastaj përcakton se

çfarë ndryshimesh duhen bërë në burimet e saj njerëzore me qëllim arritjen e këtyre

objektivave.

Figura 1-2:Procesi i Planifikimit të Burimeve Njerëzore

Burimi: (Durai, 2010)

PBNJ konsiston në katër hapa kryesorë:

1. Përcaktimi i ndikimit të objektivave të organizatës në njësi të veçanta

organizative.

12

2. Përcaktimi i aftësive dhe ekspertizës së numrit të përgjithshëm të të punësuarve

(kërkesa për burimet njerëzore) të nevojshme për arritjen e objektivave

organizative dhe të departamenteve të organizatës.

3. Përcaktimi i nevojave shtesë të burimeve njerëzore në perspektivën e burimeve

aktuale njerëzore të organizatës.

4. Zhvillimi i planit të aksionit me qëllim përmbushjen e nevojave të parashikuara të

Burimeve Njerëzore (Byars & Rue, 1984).

Rekrutimi: Rekrutimi përfshin procesin e krijimit të një databaze të aplikantëve dhe

kandidatëve potenciale të kualifikuar që organizata mund të zgjedhë sa herë që të ketë

nevojë për një punonjës të ri dhe të kualifikuar. Shumë organizata, rekrutimet e personelit

të tyre i menaxhojnë përmes departamenteve të tyre të burimeve njerëzore. Për organizatat

është shumë e rëndësishme që të rekrutojnë kandidatë të kualifikuar për pozicionet e tyre

të lira dhe këtë përzgjedhje ata përpiqen ta realizojnë në kohën e duhur. Krijimi i një

databaze me një numër të konsiderueshëm kandidatësh potencial dhe të kualifikuar, të

cilët më pas do të kalojnë në një proces përzgjedhjeje të imtësishëm, i hap rrugën një

procesi efektiv të rekrutimit të personelit, ndaj dhe organizata dhe kompani të ndryshme,

mund të përcaktojnë nivele të ndryshme, tejet të rëndësishme për procesin e rekrutimit.

Në mjedisin aktual të biznesit, organizatat duhet të kenë efiçiencë më të lartë me më pak

burime në mënyrë që të mbijetojnë në tregun konkurues ku punonjësit janë kostoja më e

madhe fikse e organizatave apo kompanive. Në të njëjtën kohë, produktiviteti i

organizatës është i lidhur ngushtë me forcën e punës së organizatës. Në këtë drejtim,

procesi i rekrutimit ka një rol jetik në profitabilitetin e organizatës. Siç e nënvizuam më

sipër, përzgjedhja e stafit të kualifikuar apo punonjësve të duhur për pozicionin e duhur

dhe në kohën e duhur nuk është aspak e lehtë për organizatat në ditët e sotme. Për të

realizuar një gjë të tillë, organizatat duhet të i kushtojnë më shumë rëndësi procesit të

rekrutimit të punonjësve. Një proces efektiv rekrutimi, nënkupton krijimin e një databaze

të konsiderueshme kandidatësh të kualifikuar, të cilët më pas përzgjidhen përmes një

procesi të rëndësishëm përzgjedhjeje. Megjithatë, krijimi i një databaze të tillë me

kandidatë potencil është një proces tejet i vështirë në kushtet e një tregu tejet konkurues

të punës. Prandaj rekrutuesi duhet të gjejë mënyra të ndryshme atraktive për të tërhequr

13

vëmendjen e punëkërkuesve të kualifikuar për të iu përgjigjur kërkesave të tregut (Bingöl,

2006; Dessler et al., 2005).

Seleksionimi: Një organizatë apo kompani është e sukseshme kur ajo arrin të gjejë

personin e duhur në kohën e duhur, prandaj objektivat strategjike dhe kultura e

organizatës imponon përcaktimin e personave të veçantë për kryerjen e këtyre detyrave.

Pra, kriteret e përzgjedhjes së aplikantëve nga organizata duhet të jenë në përputhje me

strategjinë 0dhe kulturën e organizatës. Procesi i rekrutimit ka si qëllim primar

përzgjedhjen e punëkërkuesve të kualifikuar, të cilët kanë aplikuar për të u punësuar në

organizatë, ndërsa procesi i përzgjedhjes nënkupton përzgjedhjen e kandidatëve më të

kualifikuar, të cilat kanë aplikuar për vendet e lira të shpallura nga organizata apo

kompania (Bingöl, 2006; Dessler et al., 2005).

Trajnimi dhe zhvillimi i karrierës: Procesi i trajnimit dhe zhvillimit të karrierës

zakonisht nis me programet orientuese të punonjësve, menjëherë pasi punonjësi është

përzgjedhur nga eksperti i burimeve njerëzore të organizatës, i cili mundëson një

informacion bazik të backgroundit që ata duhet të kenë për të punuar në kompaninë

përkatëse si dhe informacionet në lidhje me rregullat dhe rregulloret e organizatës ose

kompanisë. Pas programit të suksesshëm të orientimit, organizata duhet të fillojë

menjëherë programin e trajnimit. Trajnimi përfshin një seri kursesh dhe trajnimesh

orientuese për punonjësit, të cilat përfshijnë informacione të rëndësishme kryesisht për

detyrat dhe përgjegjësitë e pozicionit të punës, si për shembull trajnimi i personelit të

shitjeve me mënyrat dhe teknikat efikase të shitjes së produkteve të kompanisë, apo

trajnimi i menaxherëve të rinj me mënyrat e planifikimit të programit ditor të prodhimit.

Trajnimi është një proces i rëndësishëm për organizatën dhe synon që të punësuarit të

pajisen me aftësi të reja në lidhje me punën e tyre, ose të përmirësojnë informacionin e

tyre, gjë që ndihmon punonjësit e organizatës në përmbushjen e angazhimeve të tyre, si

dhe rrit efiçiencën e efektivitetin në përmbushjen detyrave të përcaktuara (Bingöl, 2006;

Byars & Rue, 1984; Dessler et al., 2005).

Menaxhimi i performancës dhe vlerësimi: Menaxhimi i performancës nënkupton

menaxhimin e performancës së punonjësve në mënyrë efikase me qëllim rritjen e

efiçiencës së organizatës. Menaxhimi i performancës është një sistem organizativ, i cili

ka si qëllim kryesor planifikimin, vlerësimin dhe përmirësimin e performancës së

14

punonjësit në një perspektivë të gjerë. Me një organizim të mirë të menaxhimit të

performances, organizata mund të arrij qëllimet e saj në mënyrë më efikase (Bingöl, 2006;

Byars & Rue, 1984; Dessler et al., 2005).

Vlerësimi i performancës është vlerësimi i punonjësve rreth mënyrës së përmbushjes se

detyrave të tyre, si dhe krijimin e një plani për përmirësimin e efiçiencës. Qëllimi kryesor

i vlerësimit të performancës është rritja e efiçiencës dhe efektivitetit të punonjësve brenda

organizatës (Bingöl, 2006; Byars & Rue, 1984; Dessler et al., 2005). Performanca e mirë

brenda organizatës ka të bëjë me shkallën e përmbushjes së detyrave të përcaktuara.

Ndërkohë, ajo nxjerr në pah aftësitë e punonjësve për përmbushjen e detyrave të

përcaktuara. Performanca e punonjësve gjithmonë vlerësohet në raport me rezultatet e

arritura. Nëse rezultatet janë të suksesshme, atëherë performance mund të konsiderohet e

mirë; në të kundërt konsiderohet jo e kënaqshme.

1.4. Menaxhimi Strategjik i Burimeve Njerëzore

Burimet Njerëzore janë një rekurs i domosdoshëm për organizatat dhe krijon avantazhe

në kushtet e një tregu konkurues. Përveç kësaj, sistemet e burimeve njerëzore u

mundësojnë organizatës avantazhe të qëndrueshme dhe konkuruese. Prandaj, menaxhimi

i burimeve njerëzore bëhet një partner strategjik për organizatat. (MBNJ) duhet të

mbështesë objektivat strategjike të organizatës. Në ditët e sotme, organizatat duhet të

gjejnë mënyra të reja për rritjen e cilësisë, uljen e kostove, krijimin e produkteve të reja

dhe rritjen e performancës, kushte këto të domosdoshme për mbijetesën e tyre në treg.

Stafi i Burimeve Njerëzore duhet të kontribuojë me ide të reja për strategjitë e organizatës,

një kusht i rëndësishëm për mbijetesën e tyre në një treg me konkurëncë të lartë (Çalişkan,

2010; Kar, 2012).

Menaxhimi Strategjik i Burimeve Njerëzore (MSBNJ) është një koncept i përcaktuar

rishtazi në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore. MSBNJ kryesisht mundëson

avantazhe konkuruese për kompaninë. Kompanitë janë të vetëdijshme se praktikat e

suksesshme të menaxhimit të burimeve njerëzore mund të rrisin ndjeshëm performancën

organizative, produktivitetin dhe cilësinë brenda organizatës. Për rrjedhojë, ajo ndihmon

organizatën që të arrijë objektivat e saj strategjike. Mund të themi se MSBNJ është lidhja

ndërmjet qëllimeve strategjike të biznesit ose të organizatës dhe strategjisë së burimeve

njerëzore dhe implementimit të tyre (Çalişkan, 2010).

15

Gjenerimi i aftësive strategjike, të cilat garantojnë që kompania ka mjaftueshëm punonjës

të kualifikuar dhe të motivuar dhe që garantojnë përparësi konkuruese, është qëllimi

themelor i menaxhimit strategjik të burimeve njerëzore (Anca-Ioana, 2013).

1.5. Paraqitja e problemit

Udani (2009), thotë se menaxherët e kompanive dhe organizatave i përdorin Sistemet e

Informacionit të Burimeve Njerëzore vetëm për detyra administrative, kryesisht për

llogaritjen e pagave dhe prezencën e punonjësve në punë dhe nuk i përdorin me sukses

Sistemet e Informacionit të Burimeve Njerëzore si një mënyrë efikase për planifikimin e

burimeve njerëzore dhe planifikimin e aktiviteteve të lidhura me to; të tilla si rekrutimet,

përzgjedhjen e stafit, planifikimin e vazhdimësisë, trajnimin dhe zhvillimin. Ai shton se

kompanitë dhe organizatat që përdorin Sistemet e Informacionit të Burimeve Njerëzore

vetëm për qëllime administrative, nuk duan të shpenzojnë më shumë para për

implementimin e sistemeve më të avancuara (Wickramaratna, 2011). Megjithatë,

implementimi i Sistemit të Informacionit të Burimeve Njerëzore në një kompani, duke

përfshirë të gjitha etapat e listuara më sipër, rrit ndjeshëm performancën e përgjithshme

të kompanisë, nëpërmjet rritjes së kënaqësisë dhe performancës së personelit të burimeve

njerëzore.

Sipas raporteve vjetore, kompanitë dhe organizatat që janë treguar të zgjuara duke

implementuar politikat e sistemit të informacionit me herët, rezulton se ato e kanë

përdorur Sistemin e Informacionit të Burimeve Njerëzore për të shfrytëzuar funksionet

administrative të burimeve njerëzore dhe për detyrat strategjike organizative të

Menaxhimit të Burimeve Njerëzore. Nga ana tjetër, disa kompani/organizata nuk e

përdorin Sistemin e Informacionit të Burimeve Njerëzore për qëllime të Menaxhimit

Strategjik të Burimeve Njerëzore, rekrutimin, përzgjedhjen, trajnimin dhe zhvillimin

profesional të burimeve njerëzore. Kjo ndodh kryesisht për shkak të varësisë që ato kanë

ndaj metodave klasike, apo për shkak të mosdijes (mungesës së informacionit). Ndërsa të

tjerët përpiqen që të riformulojnë lehtësira aktuale të Sistemit të Informacionit të

Burimeve Njerëzore me funksionalitetet e Burimeve Njerëzore nga pamundësia për të u

mbështetur në sistemet e tyre ekzistuese, apo për shkak të mungesës së investimeve për

rinovimin e sistemit me karakteristikat e kërkuara (Wickramaratna, 2011).Nëse

organizatat do të nxisnin stafin e burimeve njerëzore që të përdornin Sistemin e

16

Informacionit të Burimeve Njerëzore në mënyrëmë efikase, ato automatikisht do të rrisnin

edhe efiçencën, edhe efektivitetin e kompanisë (Argyropoulou, 2013).

Gjetjet e studimit pilot të çojnë në përfundimin se shumë organizata janë tërësisht të

vetëdijshme për funksionalitetin e Sistemit të Informacionit të Burimeve Njerëzore në

lidhje me detyrat e tyre administrative dhe përdorimin e tyre, por ato nuk i përdorin

funksionet e Sistemit të Informacionit të Burimeve Njerëzore që ato kanë implementuar

për të mbështetur detyrat strategjike të organizatës. Si kontribuon Sistemi i Informacionit

të Burimeve Njerëzore në kënaqësinë e punës së punonjësve? A e rrit një SIBNJ e

implementuar performancën e përgjithshme të organizatës? Ky studim ka për qëllim që

të hulumtojë kontributin e një SIBNJ-je të implementuar në kënaqësinë e punës,

performancës së punës së dhe në performancën e përgjithshme organizative, përmes

trajnimit të punonjësve të burimeve njerëzore, përceptimeve dhe qëndrimeve të tyre ndaj

një SIBNJ-je të implementuar. Ky studim do të orientonte përdoruesit e ardhshëm të

Sistemit të Informacionit të Burimeve Njerëzore që të përdorin në mënyrë me optimale

funksionalitetet e Sistemit të Informacionit të Burimeve Njerëzore.

1.6. Qëllimi i studimit dhe pyetja kërkimore

Ky studim ka si qëllim të hulumtojë efektet dhe kontributin e një Sistemi të Informacionit

të Burimeve Njerëzore të implementuar në performancën e organizatës, nëpërmjet

kënaqësisë në punë dhe performancës së punonjësve të burimeve njerëzore sipas

perceptimit të personelit të burimeve njerëzore, drejtuesve dhe menaxherëve të

kompanive të telekomunikacionit që operojnë në Shqipëri. Duke analizuar sjelljet,

mendimet dhe ndërgjegjësimin e drejtuesve, menaxherëve dhe personelit të burimeve

njerëzore për ndikimin e Sistemit të Informacionit të Burimeve Njerëzore në kënaqësinë

në punë të punonjësve dhe performancën e tyre, ky studim do të kontribuojë në këtë fushë,

duke plotësuar boshllëkun ekzistues të mungesës së informacionit të duhur për ndikimin

e Sistemit të Informacionit të Burimeve Njerëzore në kënaqësinëv në punë të punonjësve,

performancën e punonjësve, si dhe efikasistetin e përgjithshëm tëorganizatës. Duke iu

referuar synimit të lartpërmendur, pyetjet kërkimore janë shtjelluar si më poshtë:

A kontribuon Sistemi i Informacionit i Burimeve Njerëzore në rritjen e kënaqësisë në

punë të punonjësve, ecurinë e punës së tyre dhe performancën e përgjithshme

organizative?

17

A ndikon pozotivisht përceptimi i punonjësve për lehtësirat e përdorimit dhe dobitë e

përdorimit të Sistemit të Informacionit të Burimeve Njerëzore tek punonjësit e Burimeve

Njerëzore për sa i përket përdorimit të SIBNJëve?

1.7. Objektivat e Kërkimit dhe Zhvillimit Hipotezave

Organizatat duhet të besojnë se sot burimet njerëzore përfaqësojnë asetet më të vlefshme,

të cilat janë të pazëvendësueshme dhe u mundësojnë atyre përparësi konkuruese në treg

për hir të specifikave të tyre. Gjatë dekadave të fundit, kompanitë e kanë përdorur

Menaxhimin e Burimeve Njerëzore për të përmirësuar operacionet e funksioneve të tjera

organizative që kontribuojnë drejtpërdrejtë në kompani dhe që përcaktojnë suksesin e

kompanisë për të fituar një avantazh konkurues në treg.

Siç e theksuam më lart, kohët e fundit SIBNJ ka një rol jetik për organizatat në funksion

të menaxhimit të burimeve njerëzore. Për këtë arsye, qëllimi i këtij studimi është të

analizojë rolin e një SIBNJ-je të implementuar në kënaqësinë në punë të punonjësve të

burimeve njerëzore, performancën e tyre në punë dhe performancën e përgjithshme

organizative në sektorin e telekomunikacionit në Shqipëri. Për të përmbushur qëllimin e

përgjithshëm, ky studim u përqëndrua në objektivat e mëposhtme:

1. Të hulumtojë efektet e Sistemit të Informacionit të Burimeve Njerëzore në

kënaqësinë në punë të punonjësve të burimeve njerëzore dhe performancën e tyre.

2. Të studiojë rolin e Sistemit të Informacionit të Burimeve Njerëzore në

performancën e përgjithshme organizative.

3. Të kuptojë si një SIBNJ i implementuar përceptohet nga punonjësit dhe se si këto

perceptime janë të ndërlidhura me nivelin e aftësive dhe lehtësinë e përdorimit të

këtij sistemi, në varësi sigurisht të kontekstit kulturor dhe sfondin e organizatës.

Për të arritur objektivat e lartpërmendura, hipotezat e këtij studimi janë si më poshtë.

Në një sondazh të realizuar nga (Beadles II, Lowery, & Johns, 2015) rezulton se Sistemi

i Informacionit të Burimeve Njerëzore ndikon pozitivisht në aftësitë dhe efektet e

organizatës, kryesisht në aspekte që lidhen me konkurencën e organizatës. Përveç kësaj,

në studime të tjera vihet re se implementimi i Sistemit të Informacionit të Burimeve

Njerëzore ndikon pozitivisht në kënaqësinë e punonjësve të burimeve njerëzore dhe

18

performancën e tyre në punë (Maier, Laumer, Eckhardt, & Weitzel, 2013). Për të i dhënë

përgjigje pyetjes nëse impelemtimi i Sistemit të Informacionit të Burimeve Njerëzore

ndikon pozitivisht në performancën organizative në kompanitë e telekomunikacionit në

Shqipëri dhe në performancën e punonjësve të burimeve njerëzore dhe kënaqësisë së

tyrenë punë të burimeve njerëzore kemi parashtruar hipotezat e mëposhtme:

Hipoteza 1: Implementimi i Sistemit të Informacionit të Burimeve Njerëzore në sektorin

e telekomunikacionit në Shqipëri ndikon pozitivisht në performancën e punjësve të

burimeve njerëzore dhe kënaqësinë e tyre në punë.

Nëse marrim të mirëqenë faktin se niveli i performancës dhe kënaqësisë rritet, kur një

person ndihet më kopetent në kryerjen e një detyre të caktuar, dhe që kompetencat e

zotërimit të procesit të punës ndikojnë pozitivisht në përceptimin në lidhje me uljen e

nivelit të vështirësisë së detyrës(Beadles II et al., 2015; Haines & Petit, 1997; Maier et

al., 2013) atëherë formulojmë hipotezat e mëposhtme

Hipoteza 1.a: Performanca në punë dhe kënaqësia në punë që lidhet me përdorimin

Sistemin e Informacionit të Burimeve Njerëzore varet nga përceptimet e punonjësve për

lehtësinë e përdorimit dhe dobitë e Sistemit të Informacionit të Burimeve Njerëzore.

Egzistojnë shumë diskutime në literaturë për ndikimin e trajnimeve për përdorimin e

Sistemit të Informacionit të Burimeve Njerëzore. Për shembull, suksesi i zbatimit të

Sistemit të Informacionit të Burimeve Njerëzore mund të ndikohet nga efekti i trajnimit

tek besueshmëria e përdoruesve final, qëndrimet dhe përceptimet e tyre për dobinë dhe

lehtësinë e përdorimit (Agarwal & Prasad, 1999; Sharma & Yetton, 2007).

Hipoteza 1.b: Përceptimi në lidhje me lehtësirat dhe dobitë e përdorimit të Sistemit të

Informacionit të Burimeve Njerëzore varet nga sfondi i njohurive të punonjësve, e cila

mbështetet në kulturën, aftësitë ose kompetencat e tyre, si dhe nivelin e trajnimit (atë të

mëparshëm dhe atë aktual).

Zbatimi i suksesshëm i Sistemit të Informacionit të Burimeve Njerëzore, i cili mund të

ndikojë pozitivisht në performancën organizative do të rrisë ndërgjegjësimin e personelit

të burimeve njerëzore, në qoftë se ata e përceptojnë Sistemin e Informacionit të Burimeve

Njerëzore si të dobishëm dhe nëse e përdorin atë siç duhet në çdo process të Menaxhimit

të Burimeve Njerëzore. Atëherë, performanca e përgjithshme e organizatës mund të rritet

19

ndjeshëm. Për të iu përgjigjur pyetjes nëse kënaqësia dhe performanca në punë e

punonjësve të burimeve njerëzore si rrjedhojë e implementimit të Sistemit të

Informacionit të Burimeve Njerëzore, ndikon pozitivisht në performacën organizative,

atëherë formulojmë Hipotezën e dytë.

Hipoteza 2: Sistemi i Informacionit të Burimeve Njerëzore ndikon pozitivisht në

performancën e përgjithshme organizative përmes nënproceseve të saj.

Në literaturë, shumë studiues sugjerojnë se Teknologjia e Informacionit dhe Sistemi i

Informacionit iBurimeve Njerëzore rrisin produktivitetin organizativ dhe punën e saj,

duke zvogëluar koston e transaksioneve të nënproceseve, kohën e përpunimit të

transaksioneve etj.. Në një studim të Haines dhe Petit (1997), ato nënvizojnë se përdorimi

i Sistemit të Informacionit të Burimeve Njerëzore të sofistikuar me karakteristika të mira

është shumë i rëndësishëm dhe niveli i fleksibilitetit Sistemit të Informacionit të Burimeve

Njerëzore rrit ndjeshëm produktivitetin. Ndërsa, Ravichandran et al., (2005) thonë se

Sistemet e Informacionit në mënyrë të konsiderueshme ndikojnë pozitivisht në

performancën e kompanive (Ravichandran, Lertwongsatien, & LERTWONGSATIEN,

2005). Në varësi të rrethanave, për të zbuluar nëse kënaqësia dhe performanca në punë e

stafit të Burimeve Njerëzore ndikon pozitivisht në performancën e organizatës, si

rrjedhojë e përdorimit nga organizata të Sistemit të Informacionit të Burimeve Njerëzore,

atëherë formulojmë Hipotezën 2.a dhe Hipotezën 2.b.

Hipoteza 2.a: Kënaqësia në punë e punonjësve të burimeve njerëzore që lidhet me

përdorimin e Sistemit të Informacionit të Burimeve Njerëzore, ndikon pozitivisht në

performancën organizative.

Përveç kësaj, për të zbuluar nëse performanca në punë e punonjësve të burimeve njerëzore

ka lidhje me efektet e përdorimit Sistemit të Informacionit të Burimeve Njerëzore në

performancën e organizatës, atëherë formulohet Hipoteza 2.b.

Hipoteza 2.b: Performanca e punonjësve të burimeve njerëzore për shkak të përdorimit

dhe efekteve të Sistemit të Informacionit të Burimeve Njerëzore, ndikon pozitivisht në

performancën organizative.

20

1.8. Rezultatet e pritshme të studimit

Shumë studiues të kësaj fushe nënvizojnë faktin se me zhvillimin e Teknologjisë së

Informacionit, Sistemi i Informacionit i Burimeve Njerëzore, mund të ndihmojë

organizatat të arrijnë dhe të mbajnë të qëndrueshëm avantazhin konkurues (Buzkan, 2016;

Powell & Dent-Micallef, 1997; Stone et al., 2015; Towers, 1992). Kompanitë në Shqipëri

do të jenë më konkuruese në treg, nëse përdorin në mënyrën e duhur Sistemin e

Informacionit të Burimeve Njerëzore në të gjitha fazat e Menaxhimit të Burimeve

Njerëzore në mbështetje të detyrave të tyre strategjike.

Prandaj, ky studim do të ketë një kontribut të rëndësishëm në tregun konkurues në

Shqipëri dhe do të theksojë rëndësinë e përdorimit të Sistemit të Informacionit të

Burimeve Njerëzore në kompanitë, duke rritur në këtë mënyrë performancën në punë të

stafit të burimeve njerëzore dhe kënaqësinë e tyre në punë si rrjedhojë e përdorimit të

Sistemit të Informacionit të Burimeve Njerëzore .

Për shkak të zhvillimit të Teknologjisë së Informacionit, shumë departamente të burimeve

njerëzore nënvizojnë faktin se Sistemet e Informacionit të Burimeve Njerëzore të

vjetëruara janë një pengesë serioze për kënaqësinë e burimeve njerëzore të kompanisë

(Buzkan, 2016; David, Chopra, Batham, & Vishwakarma, 2015; Nagendra & Deshpande,

2014). Sipas tyre, sistemet ekzistuese janë të ngadalta dhe jo fleksibël dhe për rrjedhojë

të dhënat që ato ruajnë janë të një cilësie të dobët dhe jo të besueshme nënvizon (Ceriello

& Freeman, 1991) i cituar nga (Hannon, Jelf, & Brandes, 1996). Në këtë aspekt, ky studim

nënvizon rëndësinë e Sistemit të Informacionit i Burimeve Njerëzore, rolin dhe ndikimin

e këtij sistemi në kënaqësinë në punë të stafit të burimeve njerëzore, performancën e tyre

në punë dhe performancën e përgjithshme të organizatës. Duke nxitur kërkime e studime

më të thelluara në këtë sektor, kz studim krijon përfitime për tregun konkurues në

Shqipëri. Përveç kësaj, ky studim do të hedhë dritë në fushën akademike në lidhje me

Sistemin e Informacionit të Burimeve Njerëzore.

1.9. Inovacioni Shkencor

Studimi ka për qëllim të zbulojë risitë e ndryshme shkencore që mund të ndihmojnë

studiuesit e këtij sektori dhe studiuesit e sektorëve të ndryshëm. Risitë shkencore të këtij

studimi përbëhen nga dy elementë kryesorë; atë teorik dhe atë praktik. Pjesa teorike

21

konsiderohet si një risi shkencore për shkak të mungesës së literaturës, veçanërisht për sa

i përket kontributit të Sistemit të Informacionit të Burimeve Njerëzore në performancën

organizative, ndërkohë që egzistojnë studime të mjaftueshme mbi performancën

organizative dhe Sistemin e Informacionit të Burimeve Njerëzore. Pjesa praktike

konsiderohet si risi shkencore për shkak të analizave të Sistemit të Informacionit të

Burimeve Njerëzore në lidhje me kontributin e këtij sistemi në performancën organizative

me anë të metodave statistikore. Përveç kësaj, mungesa e studimeve të ngjashme në

Shqipëri, mund të shërbejë si referencë në planin teorik dhe praktik në lidhje me

inovacionin shkencor. Pra, risitë shkencore në këtë studim konfirmojnë se çdo organizatë

mund të performojë mirë dhe mund të rrisë performancën e saj, duke përdorur një sistem

informacioni brenda vetë organizatës. Siç shihet dhe në literaturë, sistemet e informacionit

mundësojnë shumë lehtësira për organizatat. Për shembull, rritja e performancës,

minimizimi i kostos së operacioneve dhe minimizimi i kohës së shpenzuar për veprimet

brenda organizatës janë disa prej lehtësirave të rëndësishme që Sistemi i Informacionit u

mundëson organizatave.

Pothuajse në çdo studim të bërë në këtë sektor, mund të vihet re SIBNJndikon pozitivisht

në performancën organizative. Në vijim të studimeve të mëhershme, ky studim është i

bazuar në një pyetësor, i cili përpiqet që të hulumtojë rolin e Sistemit të Informacionit të

Burimeve Njerëzore në kënaqësinë në punë të punonjësve, performancën e tyre në punë

dhe performancën organizative (performancën e kompanisë). Duke përdorur të dhënat e

mbledhura nga pyetësori i plotësuar nga përdoruesit direkt të Sistemit të Informacionit të

Burimeve Njerëzore në punën e tyre të përditshme, ky studim hulumton mbi një model

përshkrues të kënaqësisë në punë të stafit të burimeve njerëzore, performancës në punë

dhe performancës së përgjithshme organizative, sipas përceptimeve dhe qëndrimeve të

tyre për Sistemin e Informacionit të Burimeve Njerëzore që ata kanë implementuar dhe

përdorur.

Grupi i synuar i të anketuarve ishin menaxherët e kompanive të Burimeve Njerëzore,

drejtorët e Burimeve Njerëzore, profesionistët e Burimeve Njerëzore dhe specialistë e

Burimeve Njerëzore në kompani të ndryshme që operojnë në sektorin e

telekomunikacionit në Shqipëri. Gjatë hulumtimit rezultoi se egzistojnë faktorë të

ndryshëm që ndikojnë në rolin e Sistemit të Informacionit të Burimeve Njerëzore në

22

performancën organizative. Këta faktorë janë: kënaqësia në punë e përdoruesve të

Sistemit të Informacionit të Burimeve Njerëzore; performanca e tyre në punë; trajnimi i

tyre në lidhje me Sistemin e Informacionit të Burimeve Njerëzore dhe perceptimi i tyre

në lidhje me përdorimin SIBNJ dhe lehtësia e përdorimit të këtij sistemi. Gjetjet e

sondazhit treguan se nëse përdoruesit e SIBNJ-ve trajnohen për përdorimin e sistemit, ata

e perceptojnë sistemin të thjeshtë dhe për rrjedhojë janë më të kënaqur me punën e tyre

dhe kryejnë më mirë detyrat e tyre organizative. Përveç kësaj,në qoftë se ata arrijnë

rezultate më të mira dhe më të kënaqshme duke përdorur SIBNJ, rrjedhimisht kjo ndikon

pozitivisht edhe në përformacën e kompanisë.

1.10. Struktura e studimit

Struktura e studimit përbëhet nga gjashtë kapituj. Kapitulli i parë përfshin prezantimin e

studimit dhe mundëson informacion të përmbledhur mbi sfondin teorik të Menaxhimit të

Burimeve Njerëzore. Kapitulli i dytë përfshin paraqitjen e informacionit teorik mbi

Sistemet e Informacionit të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore, bazat e tyre si dhe një

përmbledhje e SI-ve që përdoren për BNJ-të. Kapitulli i tretë shqyrton literaturën e

mjaftueshme për Sistemin e Informacionit dhe Sistemin e Informacionit të Burimeve

Njerëzore, veçanërisht rolin e tyre brenda kompanisë. Kapitulli i katërt përfshin

mbledhjen e të dhënave dhe metodologjinë e përdorur në këtë studim. Ky kapitull,

gjithashtu përfshin dhe modelin dhe zhvillimin e modelit të këtij studimi. Kapitulli i pestë

parashtron zbatimin e modelit dhe analizat statistikore, bashkë me rezultatet e tij. Kapitulli

i gjashtë përfshin përfundimet, rekomandimet dhe vërejtjet përmbyllëse për çdo hipotezë

të shtruar.

23

KAPITULLI 2: BAZAT E SISTEMEVE TË INFORMACIONIT DHE

SISTEMET E INFORMACIONIT TË BURIMEVE NJERËZORE

2.1. Bazat e Sistemeve të Informacionit

2.1.1. Përkufizimi i Sistemeve të Informacionit

Interesi i studiuesve për Sistemet e Informacionit (SI), zanafillat e tij i ka në fillim të

viteve 1960, kryesisht përmes shkencave kopjuterike të aplikuara, të cilat kishin për

qëllim hartimin dhe zbatimin e aplikimeve mbi përpunimin e të dhënave (Avgerou, 2000;

Langefors, 1966). Në fillim të viteve 1970, Langerfors i përkufizonte sistemet e

informacionit si sisteme që mundësojnë shërbimin e informacionit. Dhe për këtë, ata

duhet të furnizohen me informacione dhe të ruajnë, aksesojnë, përpilojn, transferojnë dhe

përpunojnë të dhënat (informacionin) që të mundësojnë shërbimin e informacionit

(Langefors, 1977). (Argyropoulou, 2013) thekson se ky është përkufizimi më i thjeshtë,

por më i ploti, sepse nga ky përkufizim mund të kuptohet se çdo sistem informacioni

duhet të përfshijë patjetër përdorimin e kompjuterave. Sistemet e informacionit

furnizohen me informacionet e nevojshme, i ruajnë ato në databazë të tyre, i përpunojnë

dhe i transferojnë ato. Prandaj, një tjetër përkufizim përpiqet të përkufizojë aplikacionet

kompjuterike që përdoren për mbledhjen e informacioneve të nevojshme si Teknologjia

e Informacionit (TI). Ajo përfshin kompjuterat dhe Teknologjinë e telekomunikimit për

mbledhjen, ruatjen, importimin, riprodhimin, përpunimin, shpërndarjen dhe transmetimin

e informacionit (Swierczek & Shrestha, 2003).

Parë në këtë perspektivë, kuptohet se dallimi ndërmjet Sistemeve të Informacionit dhe

Teknologjisë së Informacionit nuk është dhe aq i qartë, pasi aspektet sociale dhe teknike

nuk mund të ndahen lehtësisht (Symons, 1991). Rrjedhimisht Sistemet e Informacionit

dhe Teknologjia e Informacionit përdoren në mënyrë të alternuar në shumë studime të

ndryshme (Argyropoulou, 2013). Në raport me këto variabla të implementimit të

teknologjisë së informacionit (Davis & Olson, 1985) i përkufizon Sistemet e

Informacionit të tilla si: “Një sistem i integruar përdorues-pajisje (kompjuter) për

furnizimin me informacionin e nevojshëm, i cili më pas shfrytëzon avantazhet e

harduereve dhe softuereve kompjuterike; procedurat manuale; modelet e analizave,

kontrollin e planifikuar dhe planifikimin e kontrolluar në procesin e vendimarrjes, si dhe

databazën e të dhënave”.

24

Sipas një tjetër studiuesi, sistemet e informacionit janë sisteme të zhvilluara, të cilat

përdoren nga teknologjia e informacionit dhe ndihmojnë individët për përmbushjen e

detyrave të tyre (Van der Heijden, 2004). SI ai i ndan në dy kategori: hedonike dhe

utilitare. Në kategorinë e parë bëjnë pjesë sistemet e informacionit të zhvilluara për

kënaqësi dhe argëtim, ndërsa në kategorinë e dytë bëjnë pjesë SI-të që përdoren për të

përmirësuar performancën individuale dhe organizative, dhe për rrjedhojë këto sisteme

janë “Sistemet e Ndërmarrjes /Sistemet në Mbështetje të Vendimarrjes, Sistemet e

Menaxhimit të Njohurive, Sistemet e E-tregtisë (E-commerce Systems)” (Van der

Heijden, 2004). Përveç kësaj, Oz (2009) i përkufizon sistemet e informacionit si “sistem

informacioni , i cili përbëhet nga të gjithë komponentët që punojnë së bashku me

përpunimin e të dhënave dhe prodhimin e informacionit”(Oz, 2009).

Nga ana tjetër, sistemet e informacionit kanë informacione për personat, vendet dhe detaje

të rëndësishme rreth kompanisë ose sektorit ku ajo ushtron aktivitetin. Informacionet

përfshijnë të dhënat e mbledhura dhe të formuluara në një formë kuptimplote dhe të

dobishme për njerëzit. Ndërsa të dhënat janë inpute që sistemi merr për të prodhuar

informacion në një formë të tillë që njerëzit të mund të i kuptojnë më mirë dhe pastaj të

mund të i përdorin lehtësisht. Sipas Shim një sistem informacioni është një sistem i

kompjuterizuar që prodhon informacionin përmes përpunimit të të dhënave. Pra, është e

vështirë të gjenden përkufizime të ndryshme për Sistemet e Informacionit dhe

Teknologjinë e Informacionit, të cilat janë të ndara në mënyrë të qartë nga njëra-tjetra.

Prandaj, duket se studiuesit gjithmonë janë përqendruar në një numër pyetjesh lidhur me

zhvillimin e aplikacioneve kompjuterike, përdorimin dhe pasojat e tyre. Zhvillimet në

sektorin e teknologjisë së informacionit kanë një pikë të përbashkët në të gjitha studimet;

studiuesit dhe praktikuesit e disiplinave të ndryshme janë të ndikuar nga këto zhvillime

duke ngritur pyetje të ndryshme të natyrës socio-ekonomike. Si rezultat, ky sektor, për

shkak të lidhjes me të gjitha këto disiplina, ka tërhequr vëmendjen e akademikëve dhe

praktikantëve (Argyropoulou, 2013; Laudon & Laudon, 2012).

Për më tepër, ekzistojnë katër faza të proceseve të sistemeve të informacionit. Të gjitha

sistemet e informacionit punojnë në të njëjtat funksione themelore, pavarësisht nëse janë

të përfshirë kompjuterat, apo jo. Megjithatë, kompjuteri është shumë i rëndësishëm për të

25

ekzekutuar katër operacionet kryesore të sistemeve të informacionit. Këto operacione

janë:

Hedhja e të dhënave në Sistemin e Informacionit (Input)

Ndryshimi ose manipulimi i të dhënave në Sistemin e Informacionit (Përpunimi

i të dhënave)

Marrja e informacionit nga Sistemi i Informacionit (Output)

Ruajtja e të dhënave dhe informacionit (Ruajtje)

Rrjedhimisht, këto procese janë shpjeguar si më poshtë; Inputi është hapi i parë për të

prodhuar dhe për të mbledhur, si dhe për të rregjistruar të dhënat në SI. Pjesa më e madhe

të dhënave që mund të përdoren për sistemin e informacionit si input, zakonisht mblidhen

brenda vetë organizatës. Në këtë fazë, të dhënat fillimisht mblidhen dhe rregjistrohen në

një letër dhe më pas regjistrohen në sistemet e kompjuterizuara. Përpunimi është procesi

i konvertimit të databazes së të dhënave në një formë më kuptimplote. Në këtë fazë, roli

dhe kontributi i sistemit të informacionit është tejet i rëndësishëm. Shpejtësia dhe saktësia

e përpunimit të të dhënave në sistemet e kompjuterizuara lehtëson punën e përpunimit të

miliona të dhënave në një kohë shumë më të shkurtër. Outputi është faza e përpunimit të

informacionit për përdoruesit në fund, të cilët mund të i përdorin ato në aktivitete të tyre

të përditshme. Magazinimi ose ruajtja e të dhënave është një nga përfitimet kryesore të

teknologjisë së informacionit për të ruajtur një sasi më të madhe informacioni. Në këtë

fazë, informacioni i mbledhur mund të përdoret më vonë, sa herë që organizata e ndien të

nevojshme. Megjithatë, Laudon dhe Laudon (2012), në studimin e tyre përdorin

informacionin kthyes (feedbackun) në fazën e fundit të sistemeve të informacionit

(Laudon & Laudon, 2012; Oz, 2009).

Një sistem informacioni i konceptuar dhe ndërtuar mirë është një vlerë e shtuar dhe

siguron avantazhe konkurese për organizatën, duke mundësuar informacion të saktë dhe

në kohë reale. Rrjedhimisht, të gjitha veprimet dhe aktivitetet kryesore mund të kryhen

në mënyrë më efektive dhe më efikase. Disa veprime ose aktivitete të mirëprojektuara

ndihmojnë organizatat dhe kompanitë në arritjen e objektivave të poshtëshënuara:

26

1. Ulin kostot e produkteve dhe shërbimeve, si dhe përmirësojnë cilësinë e

shërbimit;

2. Përmirësojnë efiçiencën duke siguruar informacion në kohë reale dhe rrisin

efiçencën e operacioneve;

3. Lehtësojnë ndjeshëm procesin e shpërndarjes së informacionit brenda dhe jashtë

organizatës;

4. Rrisin efiçiencën dhe efektivitetin e hallkave të furnizimit duke u mundësuar

përdoruesve akses të drejtpërdrejtë në inventarin e kompanisë dhe urdhër shitjet

dhe rrjedhimisht mund të zvogëlojnë konston e shitjeve dhe aktivitetet e

marketingut;

5. Forcojnë strukturën e kontrollit të sigurisë së brendshme duke mbrojtur sistemet

nga sulmet kibernetike (cyber-attacks) të jashtme dhe të brendshme, apo ndonjë

problem tjetër që mund të ndodhë brenda organizatës;

6. Ulin ndjeshëm kohën e vendimarrjes duke garantuar informacion të saktë dhe në

kohë (Romney, Steinbart, Zhang, & Xu, 2006) p 12-13

2.1.2. Komponentët e Sistemeve të Informacionit

Sistemi i informacionit i një organizate ose kompanie ka të përfshirë infrastrukturën e

teknologjisë së informacionit, sistemet e aplikimit, si dhe personelin që përdorin

teknologjinë e informacionit për të ofruar shërbimet e informacionit në lidhje me proceset

e transaksionit, funksionimin, administrimin dhe menaxhimin e një organizate

(Kornkaew, 2012). Sistemi i informacionit është pothuajse i njëjtë me sistemet e

informacionit të kopjuterizuara. Rrjedhimisht, sistemet e informacionit janë të përbëra

nga një sërë komponentësh që punojnë për të prodhuar informacione, të cilat përfshijnë

harduere, softuere, të dhënat, procedurat, komunikimin dhe njerëzit, ndërkohë që çdo

sistem informacioni i përmban këto komponentë (Kroenke, 2011).

Në Figurën 2-3 më poshtë, renditen të gjithë elementët kryesore të sistemeve të

informacionit. Pjesa fizike (hardueri) përbëhet nga kompjuterat, hapësirat e ruatjes së të

dhënave, tastierat, dhe pajisjet e komunikimit. Programet kompjuterike (softueret) janë

njësia e programeve të përpunimit të të dhënave. Databaze janë inputet që sistemi merr

për të prodhuar informacionin, i cili përfshin tekste, fjalë, fjali, paragrafe dhe raporte.

Ndërsa procedurat janë mjetet dhe metodat që përdoren për programet dhe aktivitetet.

27

Komunikimi përfshin harduere dhe softuere që lehtësojnë transmetimin e shpejtë.

Elementi i fundit i kësaj hallke janë njerëzit, të cilët në fakt janë komponenti më i

rëndësishëm i sistemeve të informacionit dhe që mirëmbajnë të gjitha proceset e sistemit.

Kur gjashtë komponentët e sistemit të informacionit janë të mirë organizuara, dhe vetë

njerëzit, mendjet e tyre dhe të menduarit, nuk janë thjeshtë një komponent i sistemeve të

informacionit që ata përdorin, por komponenti më i rëndësishëm i procesit.

Figura 2-1: Komponentët e Sistemit të Informacionit

Të dhënat Inputet që sistemi përdor për të përpunuar informacionin

Hardueret

Kompjuteri dhe pajisjet e tij shtesë; pajisjet e inputit, outputit,

magazinimit; harduere që përfshin pajisjet e komunikimit të të

dhënave

Softueret

Njësitë e udhëzimet që ndihmojnë kompjuterin për thithjen e të

dhënave, mënyrën e përpunimit të tyre, si të shfaqin

informacionin dhe si të ruajë të dhënat dhe informacionet

Komunikimi

Hardueret dhe softueret që lehtësojnë transmetimin dhe marrjen e

të dhënave në formë teksti, fotografie, më zë dhe animacione në

formën e të dhënave elektronike

Njerëzit

Profesionistët e SI dhe përdoruesit, të cilët analizojnë nevojat e

informacionit organizativ, që dizenjojnë dhe ndërtojnë sistemet e

informacionit, shkruajnë programet kompjuterike, drejtojnë

harduere, dhe ruajnë softueret

Procedurat

Rregullat për kryerjen e veprimeve optimale dhe të sigurta në

përpunimin e të dhënave; procedurat përfshijnë prioritetet e

menaxhimit të aplikacioneve softuerike dhe masat e sigurisë

Burimi: (Oz, 2009)

Pavarësisht se sistemi i informacionit mund të jetë i përsorur, nëse ai nuk përdoret siç

duhet dhe nëse nuk dihet se çfarë duhet të bëhet me informacionin e përpunuar, atëherë i

gjithë procesi është një humbje kohe dhe energjish dhe sigurisht dhe me kosto financiare

28

për kompaninë apo organizatën. Ndaj, cilësia e të menduarit është pjesë e rëndësishme e

sistemeve të informacionit (Kroenke, 2011; Oz, 2009). Komponentë e rendituar në

Figurën 2-3 përdoren pothuajse në të gjithë SI-të, që nga sistemi më i vogël, deri tek ai

më i madhi. Megjithatë, nuk duhet harruar që sistemet e informacionit nuk janë vetëm

pajisjet kompjuterike dhe programet, apo një pajisje e komunikimit të të dhënave, por një

njësi e tërë kompjuterash, softueresh, të dhënash, procedurash dhe më kryesorja,

njerëzish. Kjo do të thotë që kemi të bëjmë me një sistem të madh komunikimi dhe

transaksionesh për bizneset (Beynon-Davies, 2013; Kornkaew, 2012; Kroenke, 2011).

Teknologjia e Informacionit është gjithashtu një komponent i rëndësishëm i Sistemit të

Informacionit. Kohët e fundit ajo është shndërruar në një faktor të rëndësishëm për

organizatat në planifikimin e tyre strategjik. Për më tepër, teknologjia e informacionit

është një komponent i rëndësishëm i një organizate për ndërtimin e sistemit të saj të

informacionit të biznesit (Kornkaew, 2012). Ndërsa, Chan (2000) shpjegon rolin e TI si

iniciator për të nisur një operacion të ri, si lehtësues që lehtëson punën dhe ndihmon në

menaxhimin e punës, si dhe mundësues që mundëson mbështetjen e nevojshme për

arritjen e synimit të organizatës (Chan, 2000).

Si rrjedhojë e arsyeve të ndryshme, përdorimi i sistemeve të informacionit është

shndërruar në një mjet të pazëvendësueshëm për bizneset. Parametrat dhe fuqia

përpunuese e të dhënave dhe kapaciteti i pajisjeve për ruajtjen e të dhënave janë rritur

ndjeshëm, ndërsa çmimet e tyre janë ulur ndjeshëm. Përdorimi i programeve të ndryshme

është zgjeruar së tepërmi. Lehtësirat dhe besueshmëria e aksesit në internet tashmë është

më e thjeshtë dhe më e përballueshme nga organizatat apo kompanitë. Përdorimi i gjerë i

internetit ka sjellë mundësi të reja dhe ka inkurajuar organizatat apo kompanitë që të jenë

më konkuruese në tregun global. Në këto kushte organizatat humbasin shumë mundësi

dhe avantazhe nëse nuk përdorin siç duhet teknologjinë e informacionit. Për më tepër, për

të qenë prezente në tregjet konkuruese, kompanitë dhe organizatat vazhdimisht kanë

nevojë për të përmirësuar veçoritë dhe kapacitetet e tyre të sistemeve të informacionit, si

dhe aftësitë e punonjësve në përdorimin e tyre (Oz, 2009).

2.1.3. Llojet e Sistemeve të Informacionit

Në kushtet e një tregu global, të gjitha bizneset përballen me kërkesa të shumta dhe të

vazhdueshme për informacion. Ata kanë nevojë për informacione të detajuara për nivelet

29

e ndryshme të menaxhimit dhe aktivitetet që lidhen me proceset e tyre të biznesit.

Drejtuesit kryesorë duhet të kenë informacione të sakta dhe në kohë reale, të cilat u

mundësojnë atyre të marrin vendime të shpejta dhe të drejta për proceset e biznesit. Ata

kanë nëvojë shpesh për informacione të hollësishme për të planifikuar ecurinë e biznesit

të tyre. Menaxherët e nivelit të mesëm kanë nevojë për informacione të detajuara për të

ruajtur dhe për të kontrolluar aktivitetet e biznesit të tyre. Stafi operacional ka nevojë për

më shumë informacion në përmbushjen e detyrave të tyre (Khanore, Patil, & Dand, 2011).

Në kushtet e sotme aplikacionet e sistemeve të informacionit që zbatohen në organizata

apo kompani të ndryshme mund të klasifikohen në mënyra dhe kategori të ndryshme. Për

shembull, shumë lloje të ndryshme të sistemeve të informacionit mund të klasifikohen si

sisteme të informacionit që mbështesin operacionet e biznesit, ose si sisteme informacioni

të menaxhimit që mbështesin vendimarrjen e menaxherëve (O'Brien & Marakas, 2005).

Më poshtë do të rendisim dhe do të shpjegojmë shkurtimisht disa nga llojet kryesore të

sistemeve të informacionit të përdorura nga bizneset.

Sistemet e Përpunimit të Transaksioneve (SPT)

Sistemet e Kontrollit të Proceseve (SKP)

Sistemet e Informacionit të Zyrës (SIZ)

Sistemet e Menaxhimit të Informacionit (SMI)

Sistemet e Mbështetjes së Vendimmarrjes (SMV)

Sistemet Ekzekutive të Informacionit (SEI)

Sistemet e Menaxhimit të Marrëdhënieve me Konsumatorët (SMMK)

Sistemet e Planifikimit të Burimeve të Sipërmarrjes (SPBS)

Sistemet Funksionale të Biznesit (Kontabilitet, Financë, Marketing dhe

Sistemet e Informacionit të Burimeve Njerëzore)

2.1.3.1. Sistemet e Përpunimit të Transaksoioneve

Sistemet e Përpunimit të Transaksioneve janë sisteme që përdoren gjerësisht brenda

organizatave. Këto sisteme në thelb ndihmojnë nivelin operacional të organizatave.

Sistemet e Përpunimit të Transakasioneve janë të dhënat e regjistruara e të mbledhura nga

pjesë të ndryshme të organizatës. Shumë transaksione që ndodhin brenda organizatës

rregjistrohen nga Sistemet e Përpunimit të Transaksioneve. Këto sisteme janë të

30

rëndësishme për shkak se ata regjistrojnë dhe përpunojë të dhënat nga transaksionet e

biznesit. Këto sisteme i përpunojnë të dhënat në dy mënyra të ndryshme. Përpunimin ose

grumbullimi i të dhënave në kohë reale; në mënyrën e parë të përpunimit të të dhënave,

këto të fundit grumbullohen për një periudhë kohore dhe më pas përpunohen në mënyrë

periodike. Ndërsa mënyra e dytë e përpunimit të të dhënave, këto të fundit përpunohen

menjëherë sapo kryhet transaksoini. Sistemet e Përpunimit të Transaksioneve përfshijnë

pajisje POS që regjistrojnë shitjet e kompanisë, ATM ku regjistrohen tërheqjet e shumave

të caktuara, depozitat dhe transfertat, si dhe sistemet e porosive të blerjeve që regjistrojnë

blerjet e kompanisë. Pra, Sistemet e Përpunimit të të Dhënave regjistrojë automatikisht

dhe përpunojnë të dhënat në kohë reale, ose në procesim grupor në qendrën e kompanisë

(Al-Mamary, Shamsuddin, & Aziati, 2014b; O'Brien & Marakas, 2005; Oz, 2009)

2.1.3.2. Sistemet e Kontrollit të Proceseve

Sistemet e Kontrollit të Procesit janë sistemet që monitorojnë dhe kontrollojnë proceset

fizike të organizatave (O'Brien & Marakas, 2005). Këto sisteme përdoren kryesisht nga

kompanitë e energjisë. Për shembull, një kompani e naftës duke përdorur sensorë

elektronike që lidhen me një kompjuter, arrijnë të monitorojnë dhe kontrollojnë proceset

vazhdimisht dhe bëjnë rakordime në kohë reale që kontrollojnë procesin e rafinerive. SKP

përfshijnë cdo gjë, si kompjuterat, programet, dhe procedurat operative (Al-Mamary et

al., 2014b).

2.1.3.3 Sistemet e Informacionit të Zyrës

Sistemet e Informacionit të Zyrës përmirësojnë marrëdhëniet ndërmjet punonjësve të një

ekipi dhe grupeve të punës, si dhe rrisin produktivitetin e tyre. Këto sisteme, ndonjëherë

përdoren në vend të Sistemeve të Planifikimit të Burimeve të Sipërmarrjes (SPBS)

(O'Brien & Marakas, 2005). Ndërkohë, ato përdoren gjerësisht për të ndihmuar

menaxherët për të kontrolluar më mirë rrjedhjen e informacionit në organizatë (Al-

Mamary et al., 2014b).

Për më tepër, egzistojnë shumë përkufizime të tjera të studiuesve për SIZ. Këto sisteme

kryejnë funksionet e zakonshme të zyrës përmes një kompjuteri të zakonshëm. Në

përgjithësi, këto sisteme ndihmojnë stafin e zyrës kryesisht në përgatitjen e

dokumentacionit, menaxhimin e informacionit dhe në vendimmarrje (Amaravadi, 2014).

Sisteme të tilla mund të jenë ndoshta më të thjeshta ose më bazik se një grup procesorësh

31

të të dhënave, ose shumë herë më të komplikuar se një sërë kompjuterësh që komunikojnë

ndërmjet njëri-tjetrit. Parë në këtë këndvështrim, ky sistem është një kompjuter kryesor

me terminale të ndryshme interaktive, ose një grup kompjuterash të vegjël të ndërlidhur

(Ellis & Nutt, 1979). SIZ është përdorur fillimisht në fund të viteve ’70-të si një teknologji

mainframe (kompjutera të teknologjisë së lartë) dhe ishte një nivel i krijuar për programet

kompjuterike të personelit të zyrave. Kjo teknologji ka evoluar paralelisht me zhvillimin

e teknologjisë së harduereve dhe softuereve (Amaravadi, 2014).

2.1.3.4. Sistemet e Menaxhimit të Informacionit

Sistemet e Menaxhimit të Informacionit janë sisteme që prodhojnë informacion duke

përdorur të dhënat e jashtme dhe të brendshme. Ata përpunojnë informacionin në një

formë të përshtatshme dhe ndihmojnë menaxherët e niveleve të ndryshme të organizatës

në të gjitha proceset vendimarrëse apo planifikimet e tyre. Për rrjedhojë, suksesi i

vendimmarjes është një proces administrativ tejet i vështirë dhe varet pashmangshmërisht

nga informacioni dhe funksionet, të cilët në fakt janë komponentët kryesorë të procesit

(Ajayi & Omirin, 2007; Hasan, Shamsuddin, & Aziati, 2013; Patterson, 2005). Ato

përpunojnë informacionin në formën e raporteve, të cilët më pas përdoren nga menaxherët

dhe profesionistët e sektorëve të ndryshëm (O'Brien & Marakas, 2005). SMI-të janë

përmirësime të sistemeve të informacionit që ndihmojnë bizneset për të arritur qëllimet

dhe objektivat e tyre (Kroenke, 2011) Ato përdoren kryesisht për mbledhjen, përpunimin,

ruajtjen dhe transmetimin e informacionit të duhur për menaxherët e organizatave, si dhe

për të mbështetur operacionet menaxheriale (Ajayi & Omirin, 2007). SMI-të në një farë

mënyrë janë një lloj sistemi informacioni, që mbledhin të dhënat nga sistemet operative

të përpunimit të të dhënave të organizatës dhe i përshtasin ato në raporte të rëndësishme

dhe të dobishme për menaxherët, të cilët mund të i përdorin për kryerjen e detyrave të tyre

menaxheriale (Heidarkhani, Khomami, Jahanbazi, & Alipoor, 2013). Për më tepër, SMI-

të janë sisteme informacioni kompjuterike, të cilët mundësojnë të dhëna që plotësojnë

nevojat e menaxherëve të kompanive (Asemi, Safari, & Zavareh, 2011).

Sistemet e Menaxhimit të Informacionit kanë një rol strategjik në ecurinë e kompanisë

duke siguruar informacionin e duhur në kohën e duhur për menaxherët e organizës,

informacione të cilat janë tejet të rëndësishme për përmbushjen e funksioneve të

ndryshme dhe ndihmojnë menaxherët për planifikimin, organizimin, drejtimin dhe

32

kontrollimin e aktiviteteve të kompanisë. Në këtë fazë, çdo kompani ka nevojë për SMI-

të për të ndjekur të gjitha aktivitetet e biznesit të tyre. Rëndësia e SMI-ve nuk mund të

injorohet asesi nga menaxherët, pasi ato janë jetike për organizatat bashkëkohore. Vitet e

fundit, këto sisteme kanë një ndikim të drejtpërdrejtë në vendimmarrje, planifikim dhe

menaxhim të punonjësve të tyre si dhe në të gjitha proceset e prodhimit. Prandaj,

përgjegjësia e sistemit nuk mund të delegohet tek vendimarrësit teknik (Al-Mamary,

Shamsuddin, & Aziati, 2014a; Patterson, 2005).

Sistemet e Menaxhimit të Informacionit përmbledhin dhe raportojnë për operacionet

kryesore të organizatës dhe këto të dhëna i mbledhin nga bazat e ndryshme të të dhënave.

Këto baza të të dhënave kryesisht janë të depozituara në databazen e të dhënave të Sistemit

të Përpunimit të të Dhënave. Ndryshe nga modelet e sofistikuara matematikore apo

teknikat statistikore, këto sisteme sigurojnë raporte të thjeshta për mbikqyrësit, të cilët në

përgjithësi nuk janë shumë fleksibël dhe kanë më pak aftësi analitike(Patterson, 2005).

Sistemi duhet të përmbush tre nevojat kryesore për një vendimmarrje efektive në

organizatë, të cilat janë; importimi i informaconit nga, transmetimin e infor (Patterson,

2005)

macionit për, dhe njerëzit brenda sistemit. Për të garantuar pasiguritë e mundshme,

informacioni i transmetuar duhet të jetë i saktë dhe i përditësuar, Sepse në kushte pasigurie

dhe në mungesë të informacionit të përditësuar, menaxherët nuk janë të pajisur me

informacionin e mjaftueshëm në lidhje me vendimin që ata duhet të ndërmarrin, dhe

rrjedhimisht e kanë shumë të vështirë të parashikojnë rezultatin e vendimit (Ajayi &

Omirin, 2007).

Ekzistojnë shumë studime, të cilat vënë në dukje rëndësinë dhe përfitimet e SMI-ve. Në

studimin e tij Obi (2003) nënvizon se SMIështë i rëndësishëm në proceset vendimmarrëse,

i cili mund të monitorojë vetvetiu një pasiguri në sistem, të përcaktojë rradhën e veprime

dhe të ndërmarrë veprimet e nevojshme për të kontrolluar sistemin (IObi, 2003). Nga ana

tjetër, sipas Ajayi dhe Omirin (2007), SMI-të janë të dobishme në proceset vendimarrëse.

Ai thotë se Sistemi i Menaxhimit të Informacionit ka një rol të rëndësishëm për zgjidhjen

e një sërë problematikave me të cilat mund të përballet një institucion apo kompani,

probleme të tilla si paqartësitë në vlerësimin e kërkesave të stafit, mungesa e informacionit

të saktë, dhe mungesa e vlerësimit të buxheteve të mundshme. Pra SMI-të mundësojnë

33

një informacion të saktë dhe në kohën e duhur për menaxherët, në mënyrë që këta të fundit

të marrin vendime të drejta në lidhje me problemet e mundshme të brendshme ose të

jashme të organizatës (Ajayi & Omirin, 2007). SMI-të kanë një rol tejet të rëndësishëm

dhe për burimet njerëzore (Adebayo, 2007), si dhe i ndihmojnë menaxherët që të

planifikojnë në mënyrë efektive planet e burimeve njerëzore për rekrutimin, përzgjedhjen

dhe angazhimin e gjithsecilit.

2.1.3.5. Sistemet e Mbështetjes së Vendimmarrjes

Sistemet e Mbështetjes në Vendimarrje janë sisteme kompjuterike të programuara për të

furnizuar me informacion një menaxher të caktuar ose një grup menaxherësh në çdo nivel

organizativ, me qëllim të lehtësimit të vendimarrjes në procesin e zgjidhjes së një vendimi

gjysëm të strukturuar (Al-Mamary et al., 2014b; Asemi et al., 2011). Këto sisteme

sigurojnë informacione dhe modele në një formë të tillë që ndihmojnë menaxherët në

vendimmarrjet taktike dhe strategjike. Nga ana tjetër, Bourgeois (2014) thotë se SMV-

tëndihmojnë menaxherët e organizatës që të marrin një apo një sërë vendimesh. Ky sistem

do të ishte në nivel tjetër të organeve vendimmarrëse të organizatës, nga niveli më i lartë

i menaxherëve, tek ai më i ulëti. Sistemet zakonisht ndihmojnë menaxherët në procesin e

vendimmarrjes (Bourgeois, 2014).

SMV të mbështesin menaxherët vendimarës duke integruar performancen e të dhënave të

komapnisë, dhe rregullat e biznesit në një pemë vendimi në përqasje dhe modele analitike,

bazat të të dhënave të specializuara, komente dhe gjykime vetjake të vendimarrësve, si

dhe ndërfaqe të thjeshta për mirëmbajtjen e sistemit. Këto sisteme janë të dobishme

sidomos në marrjen e vendimeve ad-hoc, apo të menjëherëshme, si dhe kanë një tendencë

të jenë vendime të pastrukturuara e të parregullta. Ato ndihmojnë menaxherët për të gjetur

zgjidhje dhe alternativa të ndryshme në kushte dhe rrethana të ndryshme. Për shembull,

këto sisteme ndihmojnë menaxherët në vendimarrje kryesisht në kushtet kur duan të

njohin efektin e uljes së kostos mbi fitimin. SMV-të kombinojnë dhe përmbledhin

informacionet e nevojshme nga sistemet e niveleve më të ulëta, sic ndodh me Sistemet e

Kontrollit të Proceseve dhe Sistemet e Menaxhimit të Informacionit. Ata gjithashtu kanë

informacion të rëndësishme nga burime të jashtme (O'Brien & Marakas, 2005; Patterson,

2005).

34

Ndryshe nga Sistemi i Menaxhimit të Informacionit, burimet e Sistemeve të Mbështetjes

në Vendimarrje janë modele dhe të dhëna. Modeli bazë i SMV-të përbëhet nga një

komponent softueresh që kanë përllogaritje të modeleve analitike rutinë që matematikisht

tregojnë marrëdhëniet brenda variablave. Ky model bazë, mund të përfshijë edhe teknikat

analitike dhe raportet që përdoren për të shprehur marrëdhënie më të ndërlikuara brenda

variablave, të tilla si, modele programimit tëlinear , modele të regresionit të shumfishtë,si

dhe modele të vlerës aktuale të buxhetimin të kapitalit. Këto modele ruhen në formate të

ndryshme, si spreadsheet ose template, ose në programe dhe forma statistikore ose

matematikore (O'Brien & Marakas, 2005).

Në përgjithësi, organizatat dhe kompanitë posedojnë një listë të gjatë vendimesh, duke

filluar që nga vendimet më të strukturuara dhe deri tek ato të pastrukturuara. Vendimet e

strukturuara janë vendimet që zakonisht janë të bazuara direkt te inputet. Të dhënat e

nevojshme për vendimin që duhet merret duhet të jenë të njohura për vendimet e

strukturuara. Vendimet e rishikimit të inventarit janë shembulli më konkret i vendimeve

të strukturuara, në kushtet kur sasia e materileve është ulët dhe vlera e tyre dihet, nga ku

automatikisht mund të merret një vendim i ri për porositjen e materialeve. Ndërsa

vendimet e pastrukturuara janë zakonisht vendimet që ndërmerren për herë të parë dhe që

zakonisht kanë shumë të panjohura. Këto vendime duhet të mbështeten nga sistemet e

informacionit, të cilët i mundësojnë vendimarrësit ose vendimarrësve informacionet e

nevojshme.

Përcaktimi i procedurave për një program të ri kompjuterik ose marrëveshja me një

punonjës të ri për pagën e tij/saj mund të jetë një shembull për të ilustruar vendimin e

pastrukturuar. Nga ana tjetër Sistemet e Mbështetjes në Vendimarrje funksionon shumë

mirë në proceset e vendimarrjes gjysëm të strukturuara. Vendimet gjysëm të strukturuara

janë vendimet pjesërisht të njohura, ndërsa shumë faktorë të tjerë, sidomos ato të jashtëm

janë të panjohur. SMV-tëmund të jenë në forma dhe formate të ndryshme, krahasuar me

sistemet e tjera bashkëpunuese. Sistemi i Mbështetjes së Vendimarrjes mund të sigurojë

informacion për menaxherët për të vendosur se cili produkt i kompanisë duhet të

zhvillohet apo mbështetet. Një tjetër Sistem i Mbështetjes së Vendimarrjes mund të jetë

një program që mund të llogarisë rezultatet e kërkuara me të dhënat e variablave të

veçanta. Kostoja e zhvillimit të një produkti, informacioni në lidhje me konkurentët në

35

treg, ose hulumtimi në lidhje me produktin, janë inputet kryesore të sistemit. Sistemi

pastaj analizon inputet me anë të metodave specifike dhe koncepteve që ai mbart. Dhe në

fund, sistemi i raporton rezultatet, së bashku me rekomandimet dhe treguesit kryesorë që

do të përdoren në vendimmarrje (Bourgeois, 2014; O'Brien & Marakas, 2005).

Për më tepër, paketat e SMV-ve përfshijnë një model komponentësh të integruar që

mbështesin lloje të ndryshme të vendimeve të ndryshme dhe të veçanta. Këto paketa janë

të bazuara në modelet analitike rutinë dhe u mundësojnë përdoruesve mundësi për

ndërtimin e modeleve të tyre. Ndërsa për kushtet aktuale të imponuara nga mjedisi i

biznesit, këto sisteme janë tejet të rëndësishme dhe bizneset janë më të vetëdijshme për

fuqinë dhe avantazhet e këtyre sistemeve dhe këto sisteme përdoren gjerësisht në sektorin

e tyre të biznesit (Patterson, 2005). Pra, këto sisteme mundësojnë avantazhe dhe përparësi

për kompanitë në kushtet e një tregu konkurues, si dhe ndihmojnë menaxherët në procesin

e vendimarrjes duke u mundësuar atyre një vendim më të drejtë për kompaninë (O'Brien

& Marakas, 2005).

2.1.3.6. Sistemet Ekzekutive të Informacionit

Sistemet Ekzekutive të Informacionit janë sisteme të projektuara për të siguruar

informacione strategjike dhe taktike për menaxherët e nivelit të lartë. Këto sisteme janë

shumë të thjeshtë për të u përdorur dhe kryesisht për të lehtësuar përgjegjësitë planifikuese

dhe kontrolluese të menaxherëve duke siguruar informacione të detajuara për faktorët

kryesorë të suksesit të organizatave. Duke përdorur këto sisteme, drejtuesit mbështeten

me informacione të detajuara, të cilat janë të përshtatura sipas nevojave dhe preferencave

të tyre (O'Brien & Marakas, 2005). SEI-t ndihmojnë drejtuesit e lartë të kompanisë në

punën e tyre vendimarrëse, kryesisht për vendime të rëndësishme strategjike dhe taktike.

Këto sisteme analizojnë, krahasojnë dhe identifikojnë kushtet për të mbështetur një

vendim strategjik të kompanisë (Patterson, 2005). Për më tepër, këto sisteme janë

zhvilluar për të mbështetur një qasje të lehtë dhe të shpejtë të informacioneve të

brendshme të organizatës, si dhe mundësojnë informacione të jashtme. SEI-t ndihmojnë

drejtuesit për identifikimin e kushteve që masin performancën e kompanisë në fushat

kritike të bizneseve (Van Belle, Nash, & Eccles, 2010). Ato janë për të kombinuar dhe

krahasuar informacionin që mund të mblidhet nga të gjitha veprimet dhe operacionet e

36

kompanisë, në një verision më të thjeshtëzuar, i cili plotëson nevojat e drejtuesve kryesorë

të kompanisë (Al-Mamary et al., 2014b).

SEI-t përshijnë shumë karakteristia të Sistemeve të Menaxhimit të Informacionit dhe

Sistemet e Mbështetjes në Vendimarrje. Këto sisteme fillimisht janë konceptuar për të

plotësuar kërkesat dhe nevojat e drejtuesve të kompanisë me informacione strategjike.

Ndaj, qëllimi kryesor i Sistemeve Ekzekutive të Informacionit është garantimi i

informacionit të rëndësishëm, të plotë, të menjëhershëm dhe lehtësisht të aksesueshëm të

kompanisë. Pra, SEI është tejet i rëndësishëm për arritjen e objektivave strategjike të

kompanisë. SEI përdoret gjerësisht nga analistët e të dhënave dhe stafi i kualifikuar, ndaj

shpesh ato njihen me shaka dhe si “sistemet e informacionit për të gjithë punonjësit”. Këto

sisteme shpesh i referohen dhe Sistemeve të Informacioneve të Sipërmarrjes ose

Sistemeve të Mbështetjes në Vendimarrje. Menaxherët e nivelit të mesëm dhe punonjësit

e kompanive e bizneseve përdorin gjerësisht SEI, sidomos pasi kuptojnë që këto sisteme

u mundësojnë atyre përfitime të rëndësishme dhe plotësojnë nevojat e tyre. Këto sisteme

kanë një kosto më të ulët në rrjetet klient - serverdhe intranetin e korporatave (O'Brien &

Marakas, 2005).

SEI-t kombinojnë të dhënat e mbledhura nga faktorët e jashtëm, si për shembull

legjislacionin e ri të tatimeve ose informacione të rëndësishme për konkurentët e tyre, dhe

nga burime të brendshme të tilla si Sistemet e Menaxhimit të Informaconit dhe Sistemet

Mbështetëse në Vendimmarrje. Prandaj, ata i ripërdorin këto të dhëna të përpunara në

kombinim me grafikë të avancuar softueresh në formate vizuale lehtësisht të përdorshme

dhe në një formë të ndryshme nga informacionet e ndërlikuara dhe trendet aktuale. Ato

gjithashtu lejojnë përdoruesit që të aksesojnë dhe kontrollojnë informacione të veçanta të

mbledhura nga sistemet e informacionit të sektorëve të ndryshëm (Patterson, 2005).

2.1.3.7. Sistemet e Menaxhimit të Marrëdhënieve me Klientët

Menaxhimi i Marrëdhënënieve me Klientët (MMK) rregullon ndërveprimet dhe

marrëdhëniet e klientëve me kompaninë. MMK përdoret gjerësisht për identifikimin dhe

tërheqjen e klientëve të rinj dhe më pas për të konsoliduar marrëdhëniet me klientët

besnikë të kompanisë (Khanore et al., 2011). Mënyra e organizimit e këtyre sistemeve

është shumë e rëndësishme për kompaninë. SMMK-të janë sisteme të mirë projektuara

për të menaxhuar të gjithë gamën e marrëdhënieve me klientët e organizatës. Ruajtja dhe

37

konsolidimi i marrëdhënieve me klientët janë shumë të rëndësishme në kushtet e

konkurencës. SMMK-të ndihmojnë kompanitë për të personalizuar marrdhëniet e tyre me

klientët (Bourgeois, 2014). Nga ana tjetër, Oz (2005) thekson se SMMK-të përdoren për

të mirëmbajtur dhe për të organizuar më mirë marrëdhëniet me klientët e rinj dhe ato

ekzistues. Këto sisteme i referohen disa sistemeve të menaxhimit të informacionit, duke

filluar që nga sistemet e thjeshta, që rregjistrojnë të dhënat e marrëdhënieve me klientët,

si dhe sistemet e ndërlikuara dhe dinamike që analizojnë dhe vëzhgojnë qëndrimet e

blerjet e konsumatorëve, si dhe parashikojnë rastet kur një klient ekzistues planifikon të

ndryshojë markën e tyre me një markë tjetër konkurente. SMMK-të kanë shumë

karakteristika të ndryshme për ruajtjen e marrëdhënieve me klientët e kompanisë, për

shembull, sistemin që lidhet me një telefon dhe u mundëson përfaqësuesve të shërbimit

që të kenë akses në historikun e marrëdhënieve të konsumatorëve me kompaninë. Çdo

blerje apo porosi e klientëve, çdo dërgesë apo urdhërat e papërfunduar, si dhe çdo

informacion tjetër që ndihmon për zgjidhjen e problemit, nëse ata kanë, janë të

rregjistruara në sistemin e të dhënëve dhe sistemi gjithashtu ndihmon klientët për të gjetur

produktin apo shërbimin që kërkon.

Për më tepër, rritja e cilësisë së shërbimit me klientët, duke reduktuar numrin e

përfaqësuesve të përfshirë në proceset e blerjes të produktit, si dhe furnizimi i kompanisë

me informacionin e saktë në lidhje me preferencat e konsumatorëve e format e blerjeve

janë qëllimi kryesor i një SMMK-je të mirë-proejektuar. Duke përdorur këto sisteme,

organizatat mund të ruajnë të dhënat e proceseve dhe transaksionet e tyre në kohë reale.

Kompanitë e njohura që ofrojnë shërbime të shitjeve online, përdorin gjerësisht sisteme

të tilla për të zhvilluar nënfaqe të ndryshme për konsumatorë të ndryshëm, edhe kur ata

kërkojnë më të njëjtat fjalë kyçe. Sistemi identifikon sjelljet e klientit nga vizitat dhe

blerjet të mëparshme dhe shfaq produktet që përkojnë me preferencat e tij.

Implementimi efektiv i Menaxhimit të Marrëdhënieve me Klientët mund të aksesohen

nga punonjësit e shitjes dhe personeli i shërbimit me klientët. Këto sisteme u mundësojnë

kompanive një bashkëveprim më të mirë me klientët që janë të interesuar për të patur një

shërbim të mirë edhe pas shitjeve. Personeli i shitjeve dhe ai i shërbimit të kujdesit me

klientët kanë akses të plotë në skedarin e shërbimit të produktit. Zbatimi në mënyrë me

efektive i Menaxhimit të Marrëdhënieve me Klientët, mund të rrisë rentabilitetin e

38

kompanisë dhe zvogëlon ndjeshëm kostot operacionale, në kushtet kur procesi, njerëzit

dhe teknologjia, janë të organizuara në sinergji me njëra-tjetrën (Khanore et al., 2011; Oz,

2009).

2.1.3.8. Sistemet e Planifikimit të Burimeve të Sipërmarrjes

Sistemet e Planifikimit të Burimeve të Sipërmarrjes janë sisteme ndër-funksionale, të

cilat drejtohen nga një njësi e integruar modulesh softuere, të cilat koordinojnë proceset

bazike të biznesit brenda kompanisë. Këto sisteme mirëmbajnë shumë prej proceseve të

brendshme të kompanisë, përpunojnë të dhënat, ndjekin në kohë reale aktivitetin e

shitjeve, inventarin, dërgesat dhe faturimet. Gjithashtu, ata parashikojnë nevojat për lëndë

të parë dhe kërkesat e burimeve njerëzore (O'Brien & Marakas, 2005). Ashtu si pjesa më

e madhe e sistemeve të tjera, SPBS-të mund të reduktojnë kostot e kompanisë, rrisin

efektivitetin dhe mundësojnë avantazhe konkuruese për kompaninë në përmirësimin e

iniciativave strategjike dhe reagimet e konsumatorëve. SPBS-të janë jetike për suksesin e

kompanive. Këto sisteme integrojnë shumë sisteme të ndryshme organizative dhe ruajnë

transaksionet e kompanisë apo organizatës, si dhe proceset e prodhimit në mënyrë të

përsosur (Ge & Voß, 2009).

Nga ana tjetër, Lecic and Kupucinac (2013) në studimin e tyre, me Sistemet e Planifikimit

të Burimeve të Sipërmarrjes nënkuptojnë një term të përgjithshëm për sistemet e

integruara që përdoren për përpunimin e të dhënave të organizatës. Ata bëjnë një lidhje

ndërmjet menaxherëve të organizatës dhe proceseve prodhuese. SPBS-të automatizojnë

dhe integrojnë informacionin në lidhje me zinxhirin e furnizimit të organizatës, klientëve,

burimeve njerëzore, financës etj. Këto sisteme fillimisht janë zhvilluar dhe përdorur në

proceset prodhuese, por më vonë ato janë integruar për të mbështetur të gjitha proceset

dhe aspektet e organizimit, si blerjet, shitjet, financat dhe burimet njerëzore të kompanisë.

Ndaj, sistemi u përshtat dhe u përdor për të menaxhuar të gjitha burimet relevante të

biznesit (Lecic & Kupusinac, 2013). Ndërkohë, sistemet mbështesin kompaninë me të

dhëna më të sakta dhe një tablo më të qartë të proceseve kryesore të biznetit, të tilla si

prodhimi, porositë, si dhe menaxhimi i inventarit. Softuere i Sistemi të Panifikimit të

Sipërmarrjes ndërlidh këto procese me njëri-tjetrin me bazën e të dhënave, e cila

mirëmbahet nga sistemi i menaxhimit të të dhënave. Pavarësisht se nga cili departament

janë rregjistruar të dhënat në sistem, një SPBS mund të gjurmojë të gjitha proceset e

39

prodhimit, kapacitetin e burimeve të kompanisë dhe të gjitha aspektet e tjera, duke

integruar informacionin e kombinuar nga aplikacionet e sistemeve të tjera (O'Brien &

Marakas, 2005).

Sistemet e Planifikimit të Burimeve të Sipërmarrjes dhe Sistemet e Menaxhimit të

Zinigjirit të Furnizimeve në disa raste përdoren edhe të alternuar, edhe të integruar me

njëri-tjetrin, sepse mundësojnë informacione që mbështesin planifikimin e kapaciteteve

për shpërndarjen e porosisë, të tilla si personeli, mundësitë financiare, materialet e

papërpunuara dhe automjetet. Ndërsa SPBS-të monitorohen nga menaxherët, të cilët

mund të ndryshojnë dhe të përshtasin proceset e biznesit sipas nevojave të rastit dhe jo

vetëm të i planifikojnë ato. Nga ana tjetër, termi “zinigjiri i furnizimit” ndonjëherë është

çorientues, sepse proceset e biznesit jo gjithmonë funksionojnë siç duhet dhe disa procese

mund të realizohen në mënyrë paralele. Për shembull në prodhim, kur dy ose tre ekipe

punojnë në sektorë të ndryshëm të reparteve të prodhimit, ku përgjithësisht janë të

përfshirë më shumë se një person, duhet që puna të organizohet sipas një kohe të caktuar

dhe jo në seri. Disa module të Sistemit të Planifikimit të Burimeve Njerëzore mbështesin

proceset kryesore të prodhimit të mallrave dhe shërbimeve dhe këto komponentë

përfshijnë Sistemet e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore dhe sistemet e përllogaritjes së

kostove (Oz, 2009).

2.1.3.9. Sistemet funksionale të biznesit (Kontabiliteti, Financa, Marketingu dhe

SIBNJ)

Sistemet e Informacionit asistojnë kompanitë në aktivitetet e ndryshme të biznesit. Ata

kanë qëllime të ndryshme brenda vetë organizatës. Përveç sistemeve që janë shpjeguar

shkurtimisht në seksionet e mëparshme, të cilat ndihmojnë organizatën në proceset

operacionale dhe vendimmarrëse, ka dhe shumë sisteme të tjera sipas funksioneve të

biznesit, të cilat shërbejnë për qëllime të ndryshme brenda vetë kompanisë ose

organizatës. Këto sisteme përfshijnë, por nuk kufizohen vetëm në, kontabilitet, financë,

marketing, dhe burimeve njerëzore (Oz, 2009). Më poshtë do të rendisim të gjitha sistemet

funksionale të biznesit.

Kontabiliteti. Sistemet e Informacionit të Kontabilitetit asistojnë kompanitë për të

regjistruar transaksionet e biznesit, që të përgatisin pasqyrat financiare në mënyrë

periodike, dhe përgatisin raporte në përputhje me ligjet aktuale në vend, të tilla si bilancet

40

dhe pasqyrat financiare. Këto sisteme gjithashtu prodhojnë raporte që ndihmojnë

menaxherët për të kuptuar veprimtaritë financiare të kompanisë (Oz, 2009). Sistemet e

Informacionit të Kontabilitetit janë kryesisht sisteme kompjuterike që regjistrojnë dhe

raportojnë transaksionet e biznesit dhe aktivitetet e tjera ekonomike të kompanisë dhe

janë sistemet më të vjetra dhe më të përdorura në treg. Sistemet vlerësojnë dhe

parashikojnë pasqyrat financiare dhe buxhetet financiare, kështu që këto raporte përdoren

për performancën financiare të kompanive, e cila matet nga raportet e tjera analitike

kontabiliste (O'Brien & Marakas, 2005). Sistemet e Informacionit të Kontabilitetit

përfshijnë gjashtë aktivitete themelore të kontabilitetit; përpunimin, kontrollin e

inventarit, llogaritë e arkëtueshme, llogaritë e pagueshme, listën e pagave dhe librin e

përgjithshëm.

Financa. Sistemet e informacionit në sektorin e financës ndihmojnë menaxherët për të

marrë vendime të rëndësishme për biznesin e tyre dhe shpërndarjen e burimeve financiare.

Këto sisteme ndihmojnë kompanitë që të përgatisin raporte të ndryshme dhe përfshijnë

aktivitete të ndrysnme të tilla si: menaxhimi i burimeve financiare, menaxhimi online i

investimeve, buxhetimi i kapitalit, parashikimi dhe planifikimi i situatave financiare

(O'Brien & Marakas, 2005). Qëllimi kryesor kryesor i sistemeve financiare është

lehtësimi i procesit të planifikimit dhe transaksioneve financiare të biznesit. Këto sisteme

ndihmojnë organizatat për planifikimin e buxhetit, planifikimin e transaksioneve

financiare, analizat e investimeve dhe vendimarrjen për reduktimin e pagesave të interesit

dhe rritjen e të ardhurave nga transaksionet financiare (Oz, 2009).

Marketingu. Qëllimi kryesor i marketingut është tërheqja e interesit të organizatave dhe

konsumatorëve që të pëlqejnë produktet apo shërbimet e ofruara si dhe të inkurajojnë

klientët ekzistues dhe ato potencial që të blejnë prodhimet e tyre. Sistemet e informacionit

të marketingut ndihmojnë organizatën për të analizuar kërkesën për produkte të ndryshme

në rajone të ndryshme nga grupe të popullsisë, për të marketuar produktin e duhur në

mënyrën e duhur dhe për klientët e duhur. Sistemet e Informacionit të Marketingut

ndihmojnë menaxherët për të kontrolluar dhe për të përcaktuar në kohë reale numrin e

përfaqësuesve të shitjes që duhet të caktojnë për produkte të veçanta në zona të ndryshme

gjeografike. Sistemet mund të analizojnë pyetje të tilla si “Sa mund të ndikojë fushata

reklamuese në fitimet e kompanisë?” etj. Faqet e internetit ndihmojnë departamentet e

41

marketingut për të mbledhur të dhënat dhe për të promovuar produktet dhe shërbimet

duke shfaqur informacionet e nevojshme për ata (Oz, 2009, p. 22). Sistemet e

Informacionit të Marketingut asistojnë proceset tradicionale dhe të e-marketingut, si dhe

menaxhimin e funksioneve të tyre. Marketingut interaktiv në faqet e internetit të e-

tregtisë, automatizimi i fuqisë së shitjes, menaxhimi i marrëdhënieve me klientët,

menaxhimi i shitjeve, menaxhimi i produkteve, marketingu i targetuar, reklamimi dhe

promovimi, si dhe sistemet e studimit të tregut janë disa nga llojet kryesore të Sistemeve

të Informacionit të Marketingut. Sistemet e Informacionit të Marketingut ndihmojnë

menaxherët e marketingut për planifikimin e reklamave dhe hartimin e strategjive të

shitjeve promocionale, zhvillimin e produktit dhe vendimet që kanë të bëjnë me

marrëdhëniet me konsumatorëve. Gjithashtu ata ndihmojnë menaxherët në zhvillimin e

produkteve të reja dhe përmirësimin e produkteve ekzistuese, si dhe rrjetit të shpërndarjes

(O'Brien & Marakas, 2005, p. 298)

Burimet Njerëzore.

Sistemet e Informacionit të Burimeve Njerëzore (SIBNJ) shërbejnë për të ndihmuar

kompanitë kryesisht për ruajtjen e të dhënave, vlerësimin dhe shpërblimin e punonjësve.

Këto sisteme ndihmojnë menaxherët në punën e tyre për rekrutimin, përzgjedhjen,

pozicionimin dhe dhe zhvillimin professional të punonjësve të kompanisë (O'Brien &

Marakas, 2005, p. 299). Sistemet e Informacionit të Burimeve Njerëzore janë pjesa më e

rëndësishme e këtij studimi dhe do të analizohet në detaje në vijim.

2.1.4. Sistemet e Informacionit dhe performanca organizative

Ekzistojnë studime të ndryshme që vlerësojnë marrëdhëniet ndërmjet Sistemeve të

Informacionit dhe performancës organizative dhe shumica e tyre nënvizojnë faktin që

suksesi i Sistemeve të Informacionit matet nga performance e kompanisë. Pothuajse të

gjithë hulumtuesit dhe studiuesit bien dakord me faktin që ky është shekulli i

informacionit dhe komunikimit. Teknologjia e informacionit dhe komunikimit ka

transformuar rrënjësisht industritë dhe ka krijuar dhe industri të reja (Gunasekaran,

Williams, & McGaughey, 2005). Në epokën e informacionit, sistemet e informacionit

përdoren pothuajse në çdo fazë të organizimit dhe natyrisht, ndikojnë në performancën

organizative në aspekte të ndryshme. Suksesi i sistemeve të informacionit mund të matet

42

nga rezultatet. Shumë studiues konfirmojnë se qëllimi i sistemit të informacionit është

përmirësimi i performancën financiare të organizatës. Për shembull, ata thonë se një

sistem mund të i ndihmojë kompanisë që të ndërmarrë veprime dhe vendime të drejta dhe

më të suksesshme për të rritur performancën e tyre financiare (Gunasekaran et al., 2005).

Sistemet e informacionit kanë rritur ndjeshëm performancën e kompanive duke

përmirësuar proceset operacionale dhe efiçiencën e kompanisë. Për më tepër, ata kanë

reduktuar kostot operative dhe kostot e transaksionit, kanë rritur ndjeshëm qarkullimit dhe

kanë përmirësuar fitimet. Sistemet e informacionit shërbejnë si një mjet strategjik për

organizatat për të mbështetur rritjen e saj dhe për të ruajtur avantazhet konkuruese

(Olugbode, Elbeltagi, Simmons, & Biss, 2008).

2.1.5. Matja e përformancës për organizatat

Siç citohet nga Argyropoulou (2013), Ittner dhe Larker (2002, 2003), në studimin e tyre

thonë që masat e performancës zakonisht ndahen në dy grupe kryesore të cilat janë: Masat

financiare dhe masat jo-financiare. Masat financiare janë fitimi i firmës, të ardhurat,

shpenzimet, lëvizjet e parave etj., ndërsa masat jo-financiare janë kënaqësia e

konsumatorit, ruajtja e konsumatorit, kënaqësia e punonjësve, risia, cilësitë etj,.

(Argyropoulou, 2013; Ittner & Larcker, 2002). Zbatimi i sistemeve të informacionit mund

të ketë efekt edhe mbi masat financiare dhe jo-financiare. Nga ana tjetër, Heneman,

Ledford dhe Gresham (2000) thonë që dy karakteristikat më të dëshiruara të matjes së

performancës janë shembull i plotësimit; masa që kap “të vërtetën e plotë” për

performancën dhe kontrollueshmërinë, për shembull; masa që varen vetëm nga elementët

nën kontrollin e njësisë (Heneman, Ledford Jr, & Gresham, 2000). Ajo që mund të thuhet

lehtësisht është që egziston vështirësi e madhe për matjen e performancës jo-financiare.

Vështirësia është e natyrshme në masat jo-financiare. Dhe pikërisht këto arsye kanë shtyrë

studiuesit të sygjerojnë që masat e performancës janë thjesht financiare (Kurtzman, 1997;

Newman, 1991).

Përfitimet nga zbatimi i SI-ve interpretohen ndryshe në literature, sepse është shumë e

vështirë për të vlerësuar investimet në Sistemet e Informacionit dhe Teknologjinë e

Informacionit, parë nga dy këndvështrime, ai konceptual dhe funksional. Kjo i ka shtyrë

disa prej studiuesve të përqëndrohen më së shumti në rëndësinë e përfitimeve të

prekshme, ndërsa shumë studiues të tjerë nënvizojnë rëndësishme e përfitimeve të

43

paprakeshme të efekteve dhe performancës së kompanive (Argyropoulou, 2013).

Studiuesit gjithashtu nënvizojnë dhe konstruktinnë performancën organizative. Në

studimin e tyre Venkatraman dhe Ramanujam, (1986) theksojnë që performanca

organizative përbëhet nga konstrukt multidimensional (Venkatraman & Ramanujam,

1986), të cilat janë: aktorët, që nënkupton se të gjitha palët e interesuara kanë një interes

që rrjedh nga aktivitetet e organizatës dhe qëata përdorin matje të ndryshme për të

vlerësuar performancën që ndikojnë në pranueshmërinë e matjeve (Argyropoulou, 2013;

Mitchell, Agle, & Wood, 1997). Heterogjeniteti, që do të thotë që organizatat nuk

përdorin masa të njëjta për të matur performanën. Standardet apo mënyrat që ata përdorin

për të matur performancën, ndryshojnë nga njëra organizatë në tjetrën. Madhësia e firmës

është faktori kryesor i heterogjenitetit, për shembull, firmat e mëdha përdorin si matjet

financiare, ashtu edhe jo-financiare për vlerësimin e performancës. Ndërsa, kompanitë e

vogla përqëndrohen në matjet jo-financiare. Kompanitë ndryshojnë në madhësi dhe

mënyrën e përdorimit të burimeve të tyre (Barney, 1991). Nga ana tjetër, mjedisi ku ato

veprojnë është një faktor tjetër i heterogjenitetit. Periudha kohore, mund të konsiderohet

si i fundit, por edhe mund të jetë burimi më i rëndësishëm i shumë dimensionalitetit ku

rezultatet e performancës mund të i atribuohen mungesës dhe rastësisë së ngjarjeve

(Denrell, 2004).

Për më tepër, egzistojnë shumë përkufizime të ndryshme të matjes së performancës nga

perspektiva të ndryshme. Matja e performancës është procesi i përcaktimit të efiçiencës

dhe efektivitetit të veprimit... Në këtë aspekt, efektiviteti ka të bëjë me shkallën në të cilën

janë përmbushur kërkesat e konsumatorëve, dhe efiçienca është një matje, e cila vlerëson

nëse janë shfrytëzuar ekonomikisht burimet e firmës, duke garantuar një nivel të caktuar

të kënaqësisë së klientelës” (Neely, Gregory, & Platts, 2005). Në një studim tjetër Cook,

Vansant, dhe Adrian, (1995) përkufizojnë matjen e performancës si“procesi i vlerësimit

të performancës në periudha afatmesme dhe objektiva afatgjata për arritjen e rezultateve

të menaxhimit (Cook, VanSant, Stewart, & Adrian, 1995). Për të përmbledhur,

përkufizimi i matjes së performancës në kontekstin e biznesitqë konsiderohet si kontribut

në dobi të biznesit, referohet si Proces i përcaktimit të sasisë së efiçiencës dhe efektivitetit

të veprimeve të caktuara të biznesit” (Neely et al., 2005). Madje matja e performancës

44

mund të përdoret për të motivuar punonjësit, rritje të përgjegjshmërisë shpërblimit dhe

rezultateve (Neely et al., 2005).

2.2. Bazat e Sistemeve të Informacionit të Burimeve Njerëzore

2.2.1. Përkufizimet e SIBNJ-ve

Ekzistojnë përkufizime të ndryshme për Sistemet e Informacionit të Burimeve Njerëzore

ve (SIBNJ), të cilat do të i rendisim si më poshtë. Kovac et al, (1999) i përkufizojnë:

“Sistemet e Informacionit të Burimeve Njerëzore si një procedurë sistematike për

mbledhjen, ruajtjen, mirëmbajtjen, rishikimin dhe vlerësimin e të dhënave të nevojshme

nga organizatat në lidhje me burimet e saj njerëzore, aktivitetet e personelit, si dhe

karakteristikat e njësive organizative” (Kovach & Cathcart, 1999). Në një studim tjetër,

Tannebaum (1990) përkufizon si: “Një Sistemi i Informcionit i Burimeve Njerëzore është

ai i bazuar në përdorimin e teknologjisë për të marrë, ruajtur, ndryshuar, analizuar,

rimarrë, dhe për të shpërndarë informata përkatëse në lidhje me burimet njerëzore të

organizatës” (Kavanagh, Gueutal, & Tannenbaum, 1990). Për më tepër Sistemet e

Informacionit të Burimeve Njerëzore konsiderohen si lidhja ndërmjet menaxhimit të

burimeve njerëzore dhe teknologjisë së informacionit. Ndërkohë, Sistemet e

Informacionit të Burimeve Njerëzore përfshijnë stafin, politikat, procedurat dhe të

dhënat e nevojshme për të menaxhuar funksionet dhe detyrat e burimeve njerëzore, të tilla

si aplikacionet që përbëjnë pjesën teknike të sistemit si hardware dhe software, dhe

sigurisht nuk janë të kufizuara vetëm tek pajisjet dhe programet kompjuterike

(Hendrickson, 2003).

Sistemet e Informacionit të Burimeve Njerëzore nuk janë të përqëndruara vetëm në

çështje që kanë të bëjnë me menaxhimin e burimeve njerëzore, por dhe në çështje të tjera

që ndihmojnë në arritjen e objektivave të kompanisë. Prandaj, SIBNJ-të përfshijnë një

sërë veprimesh dhe nuk janë të kufizuara vetëm në regjistrimin e fotografive në

kompjuter, por ofrojnë një procedurë për ruajtjen, regjistrimin, analizimin dhe

kontrollimin e të dhënave që kanë të bëjnë me organizimin e burimeve njerëzore (Bingöl,

2006).

45

2.2.2. Zhvillimi i SIBNJ-ve: Një vështrim historik

Sistemi i parë mekanik i burimeve njerëzore i ka fillimet e tij në fillim të viteve 1940 dhe

që nga fillimi i viteve 1950 SIBNJ-të kanë funksionuar si klasifikim dhe renditje e të

dhënave, në periudhë ku kapacitetet kompjuterike ishin shumë të kufizuara dhe kryesisht

veprime që kishin të bënin me monitorimin e të dhënave të punonjësve e përllogaritjen e

pagave të punonjësve. Në fillim të viteve 1960, departamentet e personelit filluan të

përdorni lehtësirat e teknologjisë që ndodhën në sektorin e financës dhe kontabilitetit.

Deri në fund të viteve 1960-të, aplikacionet kompjuterike bazë të departamenteve të

personelit kryesisht kishin të bënin me përllogaritjen e pagave dhe rregjistrimin e

punonjësve. Gjatë viteve 1970-të, disa kompani të mëdha zhvilluan një lloj sistemi për

rregjistrimin e të dhënave të personelit. Studimet e kryera në vitet 1980-të tregojnëse rreth

40 përqind e firmave përdornin Sistemet e Informacionit të Burimeve Njerëzore, dhe rreth

80 përqind e tyre ishin të interesuara për të përdorur Sistemet e Informacionit të Burimeve

Njerëzore (DeSanctis, 1986).

Që nga fillimi i viteve 1980-të, kompanitë e mëdha krijuan Sistemet e tyre të

Informacionit të Burimeve Njerëzore, të cilat u përdoren nga departamentet e burimeve

njerëzore të kompanive. Për shkak të nevojës së tyre për përdorimin e një sistemit të tillë,

zhvillimi i Sistemeve të Informacionit të Burimeve Njerëzore ishte i ndarë nga Sistemi i

Menaxhimit të Informacionit dhe kjo u mundësua nga teknologjia e avancuar mainframe

software (të tilla si aplikacionet bazë dhe sistemet e menaxhimit të bazës së të dhënave).

Aplikimi dhe konsolidimi i SIBNJ-ve daton diku pas vitit 1978, por pjesa më e madhe e

kompanive nuk kishte një Sistem Informacioni të Burimeve Njerëzore brenda vetëm

kompanisë deri në fillim të vitit 1980. Pjekuria e Sistemeve të Informacionit të Burimeve

Njerëzore të organizatës varej nga madhësia e kompanisë ose organizatës dhe niveli i saj

i menaxhimit.

Në tabelën 2-1, (Kavanagh et al., 1990) paraqesin konceptin e zhvillimit të SIBNJ-ve

referuar zhvillimit historik të BNJ që nga vitet 1940 deri në vitet 1980 dhe ndikimin e

këtyre periudhave në zhvillimin e SIBNJ-ve.

46

Tabela 2-1: Periudhat historike të BNJ

Periudha Theksi në BNJ

Para Luftës së II-të

Botërore:

Reaguese, kryesisht përkujdesje; jo pjesë kryesore e biznesit;

regjistrimi, ruajtja dhe përkujdesja ndaj të punësuarve.

Pas Luftës së II-të

Botërore:

1945–1960

E rëndësishme për moralin e punonjësve; personeli është pjesë

e shpenzimeve operative, por jo pjesë e operacioneve kryesore;

përzgjedhje dhe përkujdesje ndaj punonjësve; automatizimi i

pagave; përdorimi i aplikacioneve të para kompjuterike në

industrinë e mbrojtjes

Periudha e

Çështjeve Sociale:

1963–1980

Legjislacioni i çështjeve sociale ndryshoi BNJ; rritja e

nevojave për dokumentacionet dhe kërkesat e raportimit;

mbrojtja e të punësuarve; përdorimi i SMI-ve; futja në

përdorim e IBM/360; BNJ bëhen pjesë kryesore operacionale

e kompanisë.

Periudha e

efektivitetit të

kostos: vitet 1980

BNJ me prirje për të justifikuar aktivitetet; rregullat në rritje nga

qeveria në fillim të viteve 1980 kanë rritur ndjeshëm rolin e BNJ

dhe dokumentacionit; futja në përdorim e mikrokompjuterat

dhe përdorimi në masë i programeve kompjuterike të

BNJ,SIBNJ me kosto të ulët dhe të përballueshme nga

kompanitë e vogla; BNJ bëhet pjesë e procesit strategjik të

kompanisë; i kushtohet rëndësi përzgjedhjes dhe trajnimit të

BNJ, veçanërisht analizave të dobisë

Burimi: (Kavanagh et al., 1990)

Sistemet e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore kryesisht përbëhen nga 4 deri në 5 module

aplikacioni të tilla si; kompensimi dhe monitorimi i barazisë, i cili konsiderohet dhe si

moduli më i rëndësishëm dhe që pasohet nga moduli i përfitimeve administrative, moduli

rrjedhës I aplikuesit, si dhe moduli i kontrollit të burimeve njerëzore (Arthur Yeung &

47

Brockbank, 1995). Para përmirësimit të qëndrueshëm të Sistemit të Menaxhimit të

Burimeve Njerëzore, funksionet e SIBNJ-ve ishin pjesë e Sistemit të Informacionit. Për

shembull, SIBNJ-a mirëmbahej dhe zhvillohej nga stafi teknik i Sistemit të Informacionit,

ndërkohë, në dekadat e fundit të gjitha përgjegjësitë e burimeve njerëzore u janë

transferuar personelit të burimeve njerëzore.

Me avancimin e teknologjive të informacionit, shumë departamente të burime njerëzore

kuptuan që sistemet e tyre të vjetra të informacionit rezultonin të ishin një pengesë për

performancën e kompanive. Për shembull, sistemet ekzistuese ishin të ngadalshëm dhe të

dhënat që ata mbanin rezultonin si të diskutueshme.

Në një sondazh të kryer nga (Hannon et al., 1996) rezultoi se të gjitha bizneset kanë filluar

ose planifikojnë të përmirësojnë analizat e Sistemeve të Informacionit të Burimeve

Njerëzore. Synimi i tyre është rritja e efiçiencës dhe efektivitetit të Sistemeve të

Informacionit të Burimeve Njerëzore. Disa kompani, ndërkohë rezultojnë që kanë nisur

implementimin e kësaj strategjie. Studimi thotë se kompanitë do të duhet të bëjnë

investime të qëndrueshme në pajisjet dhe programet kompjuterike për të prodhuar sisteme

më fleksibël, në mënyrë që të plotësojnë kërkesat në rritje për SIBNJ. Për më tepër, duke

zbatuar një SIBNJ, kompanitë mund të kenë një reagim strategjik për të simuluar forcat

mjedisore që mund të ndikojnë në kompani. Nga pikëpamja e burimeve të kompanisë, një

SIBNJ mund të jetë një vlerë e shtuar strategjike, një burim i pazëvendësueshëm dhe që

siguron një avantazh konkurues të firmës. Përveç kësaj, një SIBNJ është shumë i

rëndësishëm për nivelin operacional të kompanisë, siç mund të dallohet dhe në Figurën

2-2 më poshtë.

48

Figura 2-2: Tre nivelet e SIBNJ-së

Burimi: (Dorel & Bradic-Martinovic, 2011)

Pas zhvillimit të rrjeteve kompjuterike SIBNJ-të fituan dimensione të tjera. Së pari, vetëm

personeli i trajnuar mirë i burimeve njerëzore mund të përdorte sistemin në kompjutera të

ndryshëm apo kompjutera me shpejtësi të lartë duke përdorur një rrjet qëndror të

brendshëm. Megjithatë, zgjerimi i rrjetit dhe ulja e çmimeve të kompjuterave ishte një

mundësi e mirë për të gjithë për të u bërë pjesë e sistemit, pavarësisht vendndodhjes së

tyre. Në këtë drejtim, në kushtet e reja të krijuara, çdo punonjës i kompanisë mund të

përdorte lëhtësisht SIBNJ-në. Përveç kësaj, drejtuesit e sistemit, mund të përcaktonin

nivelin e përdorimit sipas nevojave të kompanisë. Dukshëm struktura e SIBNJ u bë më

komplekse dhe u shfaqen probleme të reja që kishin të bënin me sigurinë e punonjësve

dhe privatësinë e informacionit. Prandaj, Sistemet e Informacionit të Burimeve Njerëzore

duhet të ishin më fleksibël dhe të adaptueshëm ndaj ndryshimeve të sistemeve të tjera të

informacionit. Ata duhet të plotësojnë të gjitha nevojat ekzistuese dhe kërkesat e reja të

organizatës duke ndjekur në mënyrë të vazhdueshme zhvillimin e organizatës. Në anën

tjetër, shoqëria duhet të ndjekë zhvillimet dhe trendet në fushën e Teknologjisë së

49

Informacionit dhe Komunikimit që të mos ngelet prapa (Dorel & Bradic-Martinovic,

2011).

Në fund, (Jensen & Meckling, 1976) sygjeron që një Sistem Informacioni i Burimeve

Njerëzore mund të jetë një mjet ekfektiv për monitorimin e kostove të agjensisë që i

atribuohen agjentëve (menaxherët që veprojnë në emër të pronarëve) që fshehin veprimet

e tyre ose që fshehin informacionet. Nëse kësaj i shtohet edhe dimensioni global i ngritjes

së Sistemit të Informacionit të Burimeve Njerëzore, zbatimi dhe rritja e përdorimit,

atëherë kjo forcon argumentin se duhet të zhvillohet një kornizë teorike e gjerë dhe

rigoroze (Hannon et al., 1996).

2.3. Modeli i SIBNJ-së

Sistemi i Informacionit i Burimeve Njerëzore është projektuar për menaxhimin e

burimeve njerëzore dhe qëllimi kryesor është përmbushja e objektivat strategjike të

organizatave dhe kompanive, për të përmirësuar produktivitetin dhe aftësitë e tyre duke

rritur efiçiencën dhe efektivitetin e funksioneve të përditshme. SIBNJ-të janë një mundësi

shumë e mirë për organizatat dhe kompanitë për të zgjidhur dhe për të menaxhuar çështjet

e tyre të ndryshme, si dhe proceset që lidhen me menaxhimin e punonjësve. Ndërkohë,

SIBNJ janë përdorur dhe për qëllime të tjera të ndryshme, veçanërisht në proceset e

burimeve njerëzore të tilla si rekrutimi dhe përzgjedhja e punonjësve, vlerësimi i

performancës, kompensimi dhe ndarja e përfitimeve, trajnimi dhe zhvillimi, shëndeti dhe

siguria, marrëdhëniet e punonjësve dhe çështjet ligjore, si dhe ruajtja e balancave në punë

(Ensher, Nielson, & Grant-Vallone, 2003). Studiuesit kanë zhvilluar modele të ndryshme

të SIBNJ-ve. Në Figurën 2-3 në vijim do të paraqesim njërin prej modeleve të SIBNJ-ve.

50

Figura 2-3: Model i SIBNJ

Burimi: (Aggarwal & Kapoor, 2012)

2.4. Struktura e SIBNJ

Bazat e të dhënave të aplikacioneve SIBNJ i lejojnë përdoruesit që të ruajë dhe të gjejë të

gjitha llojet e të dhënave të burimeve njerëzore të kompanisë. Kompanitë mund të gjejnë

zgjidhje të pjesshme përmes programeve kompjuterike të SIBNJ-së, të cilat mbulojnë

pjesërisht vetëm nevojat e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore. Këto zgjidhje të pjesshme

51

nuk mund të konsiderohen Sisteme Informacioni të Burimeve Njerëzore, sepse me termin

e SIBNJ-së është nënkuptuar një program kompleks dhe gjithëpërfshirës me të gjitha

funksionet e integruara për menaxhimin e burimeve njerëzore. Vetëm një SIBNJ e mirë-

realizuar, e shtrirë në të gjitha nivelet e kompanisë mund të ketë ndikim pozitiv maksimal.

Këto janë sisteme që përdoren për mbledhjen, ruajtjen, përditësimin, analizimin,

përdorimin dhe shpërndarjen e informacionit të burimeve njerëzore. Zgjidhjet me

program kompjuterik të pjesshëm ndryshojnë sipas nevojave dhe zhvillimit të kompanisë.

Këto zgjidhje në përgjithësi ndahen në tre grupe kryesore.

Grupi i parë paraqet module për MBNJ-në si pjesë e sistemeve të ERP-së.

Grupi i dytë, paraqet një zgjidhje integrale që mund të kombinojë module të

ndryshme për Menaxhimin e Burimeve Njerëzore.

Grupi i fundit ofron zgjidhje të pjesëshme përmes programeve që kanë vetëm një

funksion dhe këto grupe programesh ofrojnë zgjidhje shumë më të thjeshta dhe

relativisht të lira për kompanitë e vogla, të cilat nuk kanë nevojë për të gjitha

modulet e burimeve njerëzore (Dorel & Bradic-Martinovic, 2011).

Në përgjithësi, një SIBNJ përbëhet nga modulet e mëposhtme;

Mbledhja dhe monitorimi: Ky modul është një aplikacion që u lejon kandidatëve

që të aplikojnë për pozicionet e lira në kompani. Përveç kësaj, ajo mbledh dhe

përpunon aplikimet e kandidatëve potencial dhe për këtë arsye përdorimi i

sistemeve kompjuterike në këtë modul të SIBNJ-së është shumë i rëndësishëm.

Në vendet e zhvilluara, aplikimet online tashmë janë shndërruar në një standard të

përgjithshëm. Kompania mbledh dhe monitoron të dhënat menjëherë pas

plotësimit të aplikimeve. Ky nivel përfshin rregullimin e raporteve statistikore mbi

tregun e punës, monitorimin e intervistave, monitorimin e përshkrimit të vendeve

të punës, statistikat e brendshme të punësimit dhe analizimin e profilit të

kandidatëve, etj.

Regjistrimi i të dhënave: Ky model ka të regjistruar të gjitha të dhënat e

punonjësve. Mbledhja e të dhënave të punonjësve është shumë e rëndësishme për

çdo kompani dhe kjo duhet të jetë një procedurë standard për çdo kompani, sepse

52

kompanitë që kanë një sistem të standardizuar mund të gjejnë çdo të dhënë për

punonjësit e tyre, të tilla si një certifikatë që mund të jetë e nevojshme për

procedurat e punësimit. Ky modul i SIBNJ-së përfshin të gjitha të dhënat e

punonjësve, përfshirë këtu informacionet e tyre personale, statistikat e pagave, të

dhënat shëndetësore, disiplinore, trajnimet, certefikatat etj.

Moduli i listpagesave: ky modul automatizon procesin e pagesave të punonjësve

duke mbledhur në kohë reale informacionet për praninë e tyre në punë,

përllogaritjen dhe zbritjen e taksave, si dhe gjeneron listpagesat dhe raportet e

taksave. Në fakt, ky modul nuk është plotësisht pjesë e SIBNJ-së, sepse kryesisht

ka të bëjë me menaxhimin financiar të kompanisë dhe është i integruar me

Sistemin e Menaxhimit Financiar. Megjithatë, ai mund të përdoret dhe si pjesë e

Sistemit të Informacionit të Burimeve Njerëzore.

Përfitimet administrative: Ky modul është shumë i rëndësishëm për Sistemet e

Informacionit të Burimeve Njerëzore. Ai ruan përfitimet e punonjësve. Në çdo

kompani, punonjësit kanë të drejtat dhe detyrimet e tyre. Funksioni kryesor i këtij

moduli është mbikqyrja e të gjitha programeve të përfitimit dhe të konstatojë

ndonjë mangësi të mundshme.

Moduli i trajnimit: Ky modul me sistemin e menaxhimit të trajnimeve ndihmon

kompanitë për të ruajtur të dhënat e trajnimeve të punonjësve dhe për të hartuar

strategjitë e trajnimit të stafit. Me anë të këtij moduli, kompanitë kanë mundësi të

identifikojnë nivelin arsimor të të punësuarve, aftësitë dhe kualifikimet e tyre. Ato

gjithashtu shfaqin lloje të ndryshme të kurseve, librave, materialeve dhe

leksioneve online.

Menaxhimi i performancës: Menaxhimi i përformancës është shumë i

rëndësishëm për pothuajse të gjitha kompanitë. Kompanitë përmes këtij moduli

mund të kuptojnë nëse përmbushin objektivat e tyre dhe kuptojnë nevojën për

përmirësimin e departamentit. Ky modul nuk është jetik për kompaninë, por

ndihmon për të kuptuar të rejat më të fundit dhe risitë e sistemit. Moduli gjithashtu

monitoron performancën e sistemit, të cilat furnizojnë me informacion të

rëndësishëm menaxherët e kompanisë.

53

Moduli i vetëshërbimit të punjonjësve: Ky modul është i bazuar në teknologjinë

e internetit. Moduli u mundëson punonjësve dhe profesionistët në departamentin

e BNJ-së që të ruajnë të dhënat e burimeve njerëzore. Punonjësit mund të

aksesojnë të dhënat e tyre nga një shfletues standard interneti ose përmes rrjetit të

brendshëm. Megjithatë, shfletuesi (brouseri) i internet është një zgjidhje më e mirë

për ruajtjen dhe shfaqjen e të dhënave, ndryshe nga intraneti, i cili është i limituar,

por është shumë më i sigurt. Punonjësit, përmes këtij moduli mund të lexojnë ose

të ndryshojë statusin e tyre. Përveç këtij moduli ekzistojnë dhe disa zgjidhje të

tjera, të cilat janë module me dokumente të korporatave të tilla si udhëzimet për

llojet e ndryshme të programeve për punëtorët. Moduli i planifikimit të BNJ

përmbajnë analiza të ndryshme për politikat e punësimit, informacione për

zhvillimin e bazës së të dhënave të punonjësve, si dhe vlerësimin e sondazheve të

ndryshme që lidhen me punonjësit e kompanisë.

Përzgjedhja e programeve të burimeve njerëzore varet nga menaxhimi i organizatës dhe

vendimi i tyre. Kushtet e kompanisë mund të detyrojnë drejtuesit që të vendosin nëse ata

kanë nevojë për një zgjidhje të brendshme, për të blerë një zgjidhje të plotë, ose të marrin

me qera, sot është e preferueshme në cloud. Në këtë drejtim, kompania e menaxhimit

fillimisht duhet të vlerësojë nëse është e nevojshme një ndërmarrje e tillë, dhe më pas

sipas nevojave mund të gjeje një zgjidhje optimale për mënyrën e tyre të organizimit

(Dorel & Bradic-Martinovic, 2011).

2.5. Funksionet e SIBNJ-së

SIBNJ-të duhet të plotësojnë nevojat e pjesëve të ndryshme të menaxhimit brenda

organizatës, duke filluar nga profesionistë të BNJ, menaxherët në zonat funksionale dhe

vetë punonjësit. Sistemi i Informacionit i Burimeve Njerëzore duhet të mundësojë

integrimin e politikave dhe procedurave të përdorura për menaxhimin e burimeve

njerëzore të kompanisë si dhe procedurat e nevojshme për të përdorur aplikacionet e

programeve dhe pajisjeve kompjuterike harduer (Hendrickson, 2003). Ndërkohë që

burimet njerëzore janë nën ndikimin e teknologjisë së informacionit. Sistemet e

Informacionit të Burimeve Njerëzore sigurojnë një mbështetje të rëndësishme për

54

mënyrën e funksionimit të Burimet Njerëzore (Boateng, 2007). Disa nga funksionet

SIBNJ-ve paraqiten më poshtë.

2.5.1. Integrimi i Teknologjive të Burimeve Njerëzore

Natyrisht, pothuajse të gjitha funksionet tradicionale të burimeve njerëzore janë ndikuar

pashmangshmërisht nga zhvillimet e TI-së gjatë viteve të fundit. Përafërsisht çdo funksion

i burimeve njerëzore (për shembull, kompensimi, personeli, rekrutimi etj) është përshtatur

me zhvillimet e fundit të TI-së. Ky ndryshim përbën një sfidë të rëndësishme për

menaxherët e burimeve njerëzore, të cilët duhet të ecin me hapat e teknologjisë më të

fundit të informacionit dhe njëkohësisht edhe me proceset tradicionale të burimeve

njerëzore të integruara me proceset online. Shumë disiplina të tjera nuk janë përballur me

ndryshime të tilla kaq të rëndësishme në një kohë kaq të shkurtër (Hendrickson, 2003).

2.5.2. Rritja e efiçiencës

Në fakt, zhvillimet e teknologjisë kompjuterikekanë rritur efiçiencën e proceseve të

Menaxhimit të Burimeve Njerëzore duke mundësuar më shumë transaksione dhe veprime

me më pak burime fikse. Shembulli më i mirë janë proceset e listpagesave të pagave,

kompensimet, dhe përfitime shëndetësore të administratës. Modelet e vjetra të

kompjuterave ofronin gjithashtu efiçiencë të rëndësishme në këto fusha. Pra, ndryshimet

e viteve të fundit kanë rritur efiçiencën e përpunimit të të dhënat për çdo organizatë të çdo

përmase, të cilat më parë mund të përdoreshin vetëm nga kompanitë e mëdha (Becker &

Huselid, 2010; Becker, Huselid, & Ulrich, 2001).

2.5.3. Rritja e efiçiencës

Tashmë është e njohur gjerësisht se shumë prej teknologjive kompjuterike janë projektuar

për të përmirësuar efiçiencën në çdo fushë dhe çdo sector të organizatave dhe kompanive.

Ato njihen veçanërisht, për saktësinë e informacionit dhe thjeshtimin e proceseve,

sidomos kur informacioni që duhet përpunuar është shumë i madh. Duke përdorur

teknologjitë kompjuterike në funksionet e burimeve njerëzore të pagesave dhe për ndarjen

e përfitimeve, administrimin e përfitimeve dhe përcaktimin e aktiviteteve të punonjësve,

thjeshtohen ndjeshëm procedurat e përpunimit manual. Sistemet e kompjuterizuara rrisin

efiçiencën brenda kompanisë.

55

Për të rritur efiçiencën dhe efektivitetin, në shumë prej funksioneve të burimeve njerëzore

janë aplikuar sistemet e automatizuara. Historikisht, teknologjitë e informacionit kanë

ofruar zgjidhje të shpejta dhe me rezultate të sakta si dhe kanë thjeshtëzuar proceset duke

përshpejtuar kohën e kryerjes së veprimeve dhe uljen e kostove (Hendrickson, 2003).

2.5.4. Proceset e mundësuara me TI-në

Përdorimi i teknologjisë bashkëkohore dikur ishte shumë i rrallë, ndërsa rritja e efiçiencës

dhe efektivitetit të proceseve kryesisht ishte e bazuar në përpunimin manual të të dhënave.

Sidomos, trajnimet kompjuterike (për rrjetin online), e cila vitet e fundit është shndërruar

në një prej sektorëve më të rëndësishëm të praktikave të burimeve njerëzore,nuk

ekzistonin fare para daljes në dritë të pajisjeve dhe programeve kompjuterike. Para

përmirësimit të mënyrës së trajnimit të bazuara në aplikacionet kompjuterike online,

trajnimet kompjuteri nuk ishin praktikë për organizatat të shpërndara gjeografikisht

(Boateng, 2007; Hendrickson, 2003).

Me zhvillimin e internetit dhe kompjuterave të personalizuar, shumë funksione të

burimeve njerëzore kanë ndryshuar rrënjësisht dhe janë pashmangshmërisht të lidhura me

TI-në, aplikimet online dhe intervistat virtuale. Veçanërisht, kjo e bën më të lehtë

kontaktimin e punonjësve nga ana e organizatave të shpërndara gjeografikisht. Kjo rritje

e proceseve të teknologjisë së informacionit rrit efiçiencën dhe efektivitetin e

performancës së burimeve njerëzore të kompanive (Hendrickson, 2003).

2.6. Përdoruesit e aplikacioneve të SIBNJ-ve

Egzistojnë përdorues të ndryshëm të aplikacioneve të Sistemeve të Informacionit të

Burimeve Njerëzore të kompanive. Shumë studiues thonë se; në përgjithësi, njerëzit që

ndërveprojnë me SIBNJ ndahen në tre kategori të ndryshme ; (1) profesionistët e

burimeve njerëzore, (2) menaxherët në fushat funksionale (prodhim, marketing, inxhinieri

etj) dhe (3) punonjësit (Anderson, 1997). Profesionistët e burimeve njerëzore zakonisht i

përdorin SIBNJ-të për qëllime pune (listën e pagave, pensionet, si dhe administrimin e

ndarjes së përfitimeve, inventarin e aftësive, përfitimet administrative, etj). Madje dhe në

kryerjen e detyrave elementare të punës ekziston një rritje e besimit në përdorimin e

Sistemeve të Informacionit të Burimeve Njerëzore.

56

Duke rritur rolin e burimeve njerëzore për të krijuar përparësi konkuruese, menaxherët

funksional besojnë që SIBNJ-të mundësojnë funksionalitete për arritjen e qëllimeve dhe

objektivave të kompanisë. Për më tepër, menaxherët mbështeten në aftësitë e Sistemeve

të Informacionit dhe mbështesin mbledhjen e të dhënave të rëndësishme dhe analizimin e

tyre në mënyrë specifike për vlerësimin e performancës dhe menaxhimin e saj. Nga ana

tjetër, SIBNJ-të u ofrojnë mundësi menaxherëve të burimeve njerëzore që të kenë kontroll

më të madh dhe më të gjerë mbi çdo proces të menaxhimit të burimeve njerëzore, gjë që

u mundëson përdoruesve të saj lehtësira në përmbushjen e detyrave dhe angazhimeve të

tyre. Qartësisht mund të analizojmë proceset në kohë dhe pa qenë tepër vonë për të

korrigjuar drejtimin, nëse një gjë e tillë është e nevojshme (Anderson, 1997).

Sistemet e Informacionit të Burimeve Njerëzore përfshijnë procese të ndryshme të

burimeve njerëzore, të tilla si: testimin e aftësive, vlerësimin dhe zhvillimin, përpunimin

e rezumeve, rekrutimin dhe ruajtjen e të dhënave, menaxhimin e burimeve njerëzore dhe

projekteve, si dhe zhvillimin e menaxhimit (Walker, 2001). Së fundi, vetë punonjësit janë

shndërruar në përdorues të aplikacioneve të SIBNJ-ve dhe kjo ka ndodhur për shkak të

rritjes së kompleksitetit të proceseve aktuale të burimeve njerëzore, sidomos për

mundësimin e përfitimeve për punonjësit. Përveç kësaj, sistemet online dhe opsionet e

vetëshërbimit kanë thjeshtuar opsionet përfituese dhe administrimin e proceseve të

burimeve njerëzore nga vetë punonjësit (Boateng, 2007; Walker, 2001).

2.7. Përparësitë dhe mangësitë e SIBNJ-ve

Në shumë kërkime të ndryshme studiuesit e SIBNJ-ve theksojnë së përdorimi i tyre ofron

më shumë përparësi se të meta, të tilla si saktësia e informacionit të përdorur, minimizimi

i kostove të procesece, përshpejtimi i procesit të vendimarrjes, aksesi më i shpejtë dhe më

i plotë në sistemin e të dhënave dhe raportet e burimeve njerëzore (Wickramaratna, 2011).

Duke cituar Udani (2011), (Ngai & Wat, 2006) nënvizon se Sistemet e Informacionit të

Burimeve Njerëzore kanë ulur ndjeshëm kostot e organizateve duke ruajtur në nivele

optimale kënaqësinë e konsumatorit dhe duke përmirësuar cilësinë e shërbimevee risitë e

përdorura. Ata gjithashtu kuptuan se veprimet, kontrolli dhe planifikimi i aktiviteteve të

burimeve njerëzore varen nga saktësia dhe shpejtësia e kryerjes së veprimeve.

Automatizimi i aktiviteteve të MBNJ-së është i lidhur ngushtë me aplikacionet e

Burimeve Njerëzore. Përveç kësaj, zhvillimi i teknologjisë pas viteve 1990 ka rritur

57

ndjeshëm nevojat për përdorimin e SIBNJ-ve në proceset që kanë të bëjnë me planifikimin

e burimeve njerëzore dhe MSBNJ-së (Ngai & Wat, 2006; Wickramaratna, 2011).

Sistemet bashkëkohore të informacionit të burimeve njerëzore kanë thjeshtësuar

procedurat e rregjistrimit të punonjësve dhe përshkrimin e punës në procesin e

Menaxhimit të Burimeve Njerëzore, planifikimin e Burimeve Njerëzore dhe MSBNJ-së.

Këto sisteme janë sisteme të plota, të sakta dhe të arritshme. SIBNJ-të përdoren në

mbështetjen e vendimmarrjeve operacionale, përcaktimin e programeve dhe operacionet

e rutinës së përditshme (Chauhan et al., 2011). Avantazhet e SIBNJ-ve janë si më poshtë:

Përmirësimi i planifikimit dhe programeve të punës duke përdorur sistemet

mbështetëse softuere.

Përpunimi i informacionit në kohë reale dhe marrja e “feedback-ut” të nevojshëm.

Vendimmarrja më e shpjetë

Komunikimi aktiv dhe gjithëpërfshirës në të gjitha nivelet

Ulja e kostove administrative dhe kostove të Burimeve Njerëzore.

Besueshmëria e informacionit.

Avantazhet konkurruese për kompanitë/organizatat

Përpilimi i raporteve të detajuara për proceset e Burimeve Njerëzore (Chandra,

2009).

Në fakt, Sistemet e Informacionit të Burimeve Njerëzore mundësojnë informacione të

detajuara për; punonjësit, kushtet e punës, si dhe proceset e burimeve njerëzore (p.sh.

planifikimi i BNJ, rekrutimet, trajnimet, vlerësimet e përformancës në punë).

Sistemet e Informacionit të Burimeve Njerëzore gjithëpërfshirëse mund të përdoren nga

menaxherë të niveleve të ndryshme, në sektorë të ndryshëm brenda kompanisë,

veçanërisht në nivelet administrative, operacionale dhe strategjike. Për të identifikuar

aplikuesit potencial të brendshëm për vendet e lira të punës, ndërsa në nivelin strategjik,

Sistemet e Informacionit të Burimeve Njerëzore mund të përdoren për të rritur

efektivitetin e vendimmarrjeve strategjike. Duke përdorur SIBNJ-të gjithëpërfshirëse,

Departamentet burimeve njerëzore mund të jenë më aktiv brenda kompanisë. Kjo

58

gjithashtu do të ndihmonte menaxherët që të njiheshin paraprakisht dhe në kohë me të

gjitha informacionet e nevojshme, gjë do të ulte kostot dhe do të rriste eficencën dhe

efektivitetin. Nga ana tjetër, Sistemet e Informacionit të Burimeve Njerëzore ndihmojnë

menaxherët e burimeve njerëzore në aspekte të ndryshme, sidomos nga riorganizimi i

proceseve të punës, përmes proceseve të kontrollit detyrave të tyre të përditshme

(Chauhan et al., 2011). Për më tepër, i vetmi dizavantazh i përdorimit të Sistemit të

Informacionit të Burimeve Njerëzore do të ishte kostoja fillestare e investimit, e cila mund

të vështirësonte punën për të bindur drejtuesit e kompanisë për të përdorur Sistemin e

Informacionit të Burimeve Njerëzore. Një tjetër disavantazh është dhe kostoja fillestare

për trajnimine të përdoruesve të SIBNJ-ve.

2.8 Një përmbledhje e SI-ve që përdoren për BNJ-të

Zhvillimet ekonomiko-shoqërore sollën ndryshime të rëndësishme në rrethin e biznesit

duke bërë që shoqëria të ishte në nevojë të SIBNJ-së, përkatësisht, nevoja dhe mundësia

e kompjuterëve personal të ndihmonin menaxherët dhe punonjësit e BNJ-së me

transaksionet online, si dhe nevoja për dije kompjuterike e punonjësve dhe menaxherëve

në mënyrë që të përdornin zhvillimet teknologjike të ofruara. Për shkak të barrierave

fizike që ndërlikonin bashkëpunimin dhe efektivitetin e proceseve të biznesit, lindi

programi ERT i cili ndërlidhi proceset e punonjësve me operacionet e biznesit të një

organizate. Kjo solli që informacioni dhe menaxhimi i tij të lëvizte nga dosjet nëpër

sirtarë, nëpër kompjuterë pas inovacionit të SIBNJ-së nga profesionistët e specialistët e

IT-së në BNJ (Benfatto, 2010; Lengnick-Hall & Moritz, 2003).

SIBNJ-a është zhvilluar në tre mënyra kryesore: nga informacioni, automatizimi dhe në

fund transformimi. Mënyra e parë është më e thjeshtë (informacioni) është publikimi i

informacionit, e dyta (automatizimi) përbën transaksionet e automatizuara dhe së fundmi,

forma më komplekse është transformimi përbërë nga proceset e punës së BNJ-së që

përfshijnë edhe transformimin e funksioneve të BNJ-së. Prandaj, SIBNJ-a mundëson

menaxherët që të marrin vendime strategjike duke u bazuar në objektivat e organizatës

dhe planifikimeve te BNJ-së. Mënyra e transformimit u mundëson profesionistëve të

BNJ-së lehtësim për sa i përket: partneritetit strategjik të BNJ-së me linjën e biznesit;

krijimit të qendrave të ekspertizës; dhe shërbimit të administrimit qendror. Detyrat jo-

strategjike kryhen më shpejtë, më lirë dhe me më pak mbikëqyrje nga stafi i BNJ-së, gjë

59

që krijon mundësinë e fokusimit në gjetjen e metodave të reja të cilat do i rrisnin vlerën

organizatës. Përkatësisht, BNJ-a mund të luajë një rol më aktiv për sa i përket zhvillimit

të kapitalit intelektual të organizatës (të dish si, aftësitë dhe mundësitë), zhvillimit të

kapitalit social të organizatës (lidhjet në mes të personave që mundësojnë prodhimtarinë

dhe inovacionin) dhe lehtësimit të rrjedhshmërisë së dijes (menaxhimi i dijes) në mënyrë

që të krijohen produkte dhe shërbime të reja, të përmirësohet efektiviteti në shërbimin e

klientëve, si dhe zhvillohen aftësi të cilat do të sillnin burime të reja në krijimin e vlerave

të punonjësve (Walker, 2001, p. 29).

Për sa i përket kësaj, është e rëndësishme që kompanitë të përdorin programe të

përshtatshme për punët që kanë lidhje me BNJ-ë. Që të përballen më mënyrën e duhur me

nevojat e organizatës, përzgjedhja e një programi është esenciale. Në vazhdim, janë disa

programe kryesore që mund të përdoren në BNJ të kompanive Shqiptare.

SAP2: Menaxhimi i Kapitalit Njerëzor SAP (SAP MKN) është një prej moduleve kyçe

në SAP dhe quhet gjithashtu Burimi Njerëzor i SAP (BNJ) ose Sistemi i Menaxhimit të

Burimeve Njerëzore SAP (SAP SMBNJ). SAP MKN përmban shumë nën-module dhe të

gjitha këto module integrohen me njëra-tjetrën. Modulet kryesore janë:

a. Menaxhimi Organizativ. Menaxhimi organizativ përbën zhvillimin e

personelit, planifikimin e kostos së personelit dhe menaxhimin e organizatës.

b. Menaxhimi i Kohës. Menaxhimi i kohës përfshin incizimin e kohës,

pjesëmarrjen, planifikimin e kohës dhe menaxhimin e turneve.

c. Administrimi i Personelit. Administrimi i personelit përfshin strukturën

personale dhe organizative, infotipet dhe integrimin e kohës dhe pagave.

d. Pagat. Pagat kanë të bëjnë me llojet e pagave, konfigurimin e grupeve të pagave,

rrogat primare dhe sekondare, pagat bruto dhe bonuset.

e. Rekrutimi. Rekrutimi përfshin punësimin e punonjësve dhe regjistrimin e të

dhënave të punonjësve në sektorin e BNJ-së.

f. Trajnimet dhe Menaxhimi i Ngjarjeve. Ky modul ka të bëjë me njohjen e

nevojave të trajnimit, strukturimin e trajnimit dhe koston e tij.

g. Menaxhimi i udhëtimeve. Menaxhimi i udhëtimeve përfshin menaxhimin e

udhëtimeve zyrtare, menaxhimin e kostove të udhëtimit dhe shpenzimet gjatë

udhëtimit.

2 https://www.tutorialspoint.com/sap_hr/sap_hr_tutorial.pdf accessed on 18.04.2017

60

Me modulet që SAP i ofron BNJ-së, ai i mundëson organizatës të sigurojë të dhëna më të

përpikta të menaxhimit duke lehtësuar dhe përshpejtuar proceset. Menaxherët kyç të

organizatës mund të marrin vendime mbi planifikimin dhe aktivitetet që lidhen me të, si

dhe mund të marrin vendimet strategjike më lehtë. SAP MKN vazhdon sot të mbajë

akoma përqindjen më të lartë të adaptimit. Ai është një ndër programet më të rëndësishëm

që i mundëson organizatës të përfitojë në vendimet e biznesit, menaxhimin e biznesit,

strategjive të biznesit, mirëmbajtjen organizative dhe infrastrukturën e TI-së (Shang &

Seddon, 2000).

PeopleSoft3: PeopleSoft HCM përfaqësohet nga një dizajn i pastër, konsistent dhe i lehtë

në përdorim, duke rezultuar në kënaqësinë më të lartë të përdoruesve, e cila mundëson

përshtatje më të lartë me një kosto më të ulët për sa i përket trajnimit të punonjësve.

PeopleSoft HCM përfshin nevojat e kompanisë me zgjidhje intuitive dhe të thjeshta duke

u bazuar në eksperiencat e klientëve të internetit. Për arsye të një pjese integrale të punës

moderne, pajisjet telefonike luajnë një rol të rëndësishëm në ambientin e punës.

Rrjedhimisht, PeopleSoft HCM i ofron menaxherëve dhe punonjësve që pajisjet

telefonike dhe ato në rrjet të shërbejnë si një mënyrë efektive në qasjen e informacionit

që ata kanë nevojë, duke pasur si qëllim ekzekutimin e transaksioneve të BNJ-ë në mënyrë

efektive. PeopleSoft ka nënndarje të ndryshme të moduleve për BNJ-ë; Moduli i

Rekrutimit - ka të bëjë me aplikimin e punës, ku dhe në cilin pozicion mund të aplikohet.

Menaxhimi i Mungesave - ka të bëjë me gjurmimin e pjesëmarrjes dhe mungesave të

punonjësve. Përfitimi nga Administrimi - ka të bëjë me programet fitimprurëse të

organizatës. Vetë-Shërbimi i Punonjësve (VSHP) dhe Vetë-Shërbimi i Menaxherëve

(VSHM) - mundëson qasjen e punonjësve dhe menaxherëve për veprimet e BNJ-së. Me

këtë funksion, organizata krijon, modifikon dhe mirëmban pozicionet individuale për

stafin, fakultetin dhe studentët. Ajo përshtatet me modulin e rekrutimit në pozicionet e

mëvonshme dhe punësimit të punonjësve të rinj, mirëmban përfitimet e punonjësve

dhe kompensimin e të dhënave, ofron portalin e Vetë-Shërbimit të Punonjësve, ku

3http://admin.utep.edu/Portals/1878/PeopleSoft%20HCM_FMS%20Overview_December%202011.pdf

accessed on 18.04.2017

61

punonjësit mund të vendosin dhe rifreskojnë të dhënat personale, ofron dhe portalin e

Vetë-Shërbimit të Menaxherëve ku departamentet mund të fillojnë dokumentacione dhe

ndërmarrjen e veprimeve aprovuese, mundëson hyrjen e të dhënave dhe përdorimin e

shablloneve, si dhe mundëson rrjedhë pune për marrjen e aprovimeve (Shang & Seddon,

2000).

Mbi të gjitha, këto funksione që ofrohen nga PeopleSoft, i mundësojnë organizatës

menaxhimin dhe kapërcimin e problemeve të BNJ-së. Gjithashtu, me të dhënat e sakta

dhe të shpejta që ofron PeopleSoft, menaxherët kryesorë mund të ndërmarrin vendime

strategjike për organizatën.

Programi Ultimate. Ky program është një ndër programet më të famshëm të ofrimit të

zgjidhjeve mbi menaxhimin njerëzor, ku ndonjëherë shihet si menaxhim i kapitalit

njerëzor (MKN) me suitën e produkteve UltiPro që përmban zgjidhje gjithëpërfshirëse

dhe angazhuese që mund të kenë Burimet Njerëzore (BNJ), mbi pagat dhe menaxhimin e

përfitimeve bazike, si dhe mbi menaxhimin global njerëzor. UltiPro ka karakteristika të

roleve-bazë për profesionistët e BNJ-së, ekzekutivët, menaxherët, administratorët dhe

punonjësit që gjurmojnë esencën në organizatë, duke përfshirë qasje në informacione

kyçe, nëpërmjet pajisjeve elektronike si iPhone, iPad dhe pajisje të tjera. Programi

ndihmon që përdoruesit të shfaqin talentin e tyre menaxhues në proceset e BNJ-së dhe

pagave duke mundësuar kështu uljen e kostos, si dhe fuqizon burimet njerëzore të

menaxhojnë talentin e forcës së tyre punëtore në mënyrë më strategjike. Në prgram

egzitojnë karakteristika që analizojnë tiparet e fuqisë punëtore duke mundësuar vendime

më të mira. Programi identifikon punonjësit me talentin më të lartë se të tjerët duke qenë

gjithashtu i saktë në të dhëna. Gjithashtu, ai ofron shërbimin “cloud” që mundëson qasje

në rrjet për të kuptuar funksionalitetin e MKN-së për organizatat të cilat dëshirojnë të

tejçojnë dhe mbështesin programet e biznesit të tyre. Sipas faqes zyrtare të UltiPro, parimi

i tregut të tyre është të reklamojnë: kompanitë, të cilat ne i quajmë si organizata me 2,501

ose më shumë punonjës duke përfshirë edhe ato me 10,000 ose më shumë punonjës;

kompanitë e tregut të mesëm, të cilat ne i konsiderojmë të kenë 501-2,500 punonjës; si

dhe kompanitë strategjike të tregut, të cilat ne i konsiderojmë të kenë 100-500 punonjës.

62

SIBNJ e Zhvilluar në Mënyrë Vetjake: Këto lloje programesh janë programe që

kompanitë i kanë krijuar në bazë të nevojave dhe objektivave të tyre të organizatës me

anë të të cilave, kompanitë mund të menaxhojnë BNJ.

Tregu i programeve të BNJ është zhvilluar shumë gjatë dekadës së fundit, ku kompanitë

kanë patur tendencën e shtimit të karakteristikave duke përfunduar me reduktimin e

kostove. Kjo ka sjellë që programet e BNJ-së të quhen me kalimin e kohës Menaxhimi i

Kapitalit Njerëzor (MKN) që përfshin një gamë të gjerë ndihme në funksionet e BNJ-së.

Në këto funksione përfshihen rritja e mbështetjes globale dhe uljen e Kostos Totale të

Pronësisë (KTP) me anë të modelit SAAS (Krahasimi i programeve HRM).

Në përgjithësi, sistemi i telekomunikacionit në Shqipëri, përdor më së shumti programin

MS exel për zgjidhjen e problemeve të BNJ-së, gjë që shihet qartë edhe në analizat tona.

Nga ana tjetër, vihet re që kompanitë e mëdha përdorin programe profesionale ose

programe që i kanë krijuar vetë në bazë të nevojave të tyre. Ashtu si shihet në tabelën 5-

8, 33.3% e të anketuarve konstatojnë përdorimin e MS exel, 23.1% e tyre përdorin

programe të tjerë që i kanë krijuar vetë dhe 16.7% e tyre përdorin programe të tjerë për sa

i përket zgjidhjes së problemeve të BNJ-së. Në këtë aspekt, mund të i sygjerojmë

kompanive shqiptare, që pavarësisht llojit të programit që përdorin, ato duhet të rrisin

përdorimin e atij programi brenda gamës së BNJ-së. Kompanitë mund të përdorin SIBNJ

jo vetëm për ruajtjen e të dhënave të përgjithshme, por edhe për bashkëpunim strategjik,

krijimin e qendrave të ekspertizës për lehtësimin e rrjedhshmërisë së dijevs (menaxhimi i

dijes), përmirësimin e rezultateve në shërbimin e klientit, si dhe zhvillimin e mundësive

që do të mundësonin burime të reja të krijimit të vlerave.

63

KAPITULLI 3: STUDIMI I LITERATURËS MBI SISTEMET E

INFORMACIONIT TË BURIMEVE NJERËZORE (SIBNJ) TË

ORGANIZATAVE

3.1. Përdorimi, implementimi dhe roli i SIBNJ-ve

Në studimin “Përdorimi i Sistemeve të Informacionit të Burimeve Njerëzore: një vështrim

i përgjithshëm”, Ball (2000) paraqet rezultatet e përdorimit të SIBNJ-ve në kompanitë e

vogla kryesisht në vitin 1998. Studimi analizon natyrën e informacionit të ruajtur në

mënyrën elektronike në tre kategori kryesore; personel, trajnim dhe rekrutim. Autori ka

përdorur të dhëna empirike, të cilat tregonin për nivelin e përdorimit të sistemit në 115

nga 470 prej kompanive në Mbretërinë e Bashkuar në sektorë të ndryshëm, informacionin

e personelit, trajnimet, rekrutimet dhe mënyrat e përpunimit të informacionit të përdorur.

Autori ka përzgjedhur rastësisht të anketuarit nga Analiza Financiare të Thjeshta

“Financial Analysis Made Easy” (FAME), ku pyetësori u është dërguar me postë si

mënyra më e përshtatshme për mbledhjen e të dhënave. Anketa synonte të maste nivelin

e përdorimit të Sistemit të Informacionit nga Burimet Njerëzore në sektorë të ndryshëm.

Anketa u hartua për të gjetur nëse organizatat përdornin sistemet e informacionit në fusha

të ndryshme në proceset e tyre të BNJ. Përveç kësaj, anketa kishte për qëllim analizimin

e tipareve të sistemit të përdorur kryesisht në menaxhimin e e burimeve njerëzore.

Ball (2000) arriti në konkluzionin që organizatat që kanë më shumë të punësuar kanë një

tendencë për të mbajtur të dhënat e tyre në mënyrë elektronike në nivelin individual dhe

në nivelin organizativ. Në mënyrë të ngjashme, analizat e informacionit realizohen

nëpërmjet SIBNJ-së tek organizatat që kishin një numër më të madh punonjësish. Të

dhënat e anketës, treguan se edhe pse gjysma e organizatave të anketura me më pak se

500 punonjës përdornin Sistemet e Informacionit të Burimeve Njerëzore (SIBNJ),

sistemet e tyre përfshinin vetëm modulet kryesore të burimeve njerëzore dhe shumë më

pak modulet shtesë të trajnimit dhe rekrutimit. Gjithashtu, sa më shumë të punësuar që

të kishte kompania, gjasat ishin më të vogla që kompania të adoptonte module shtesë jo

thelbësore të burimeve njerëzore dhe që organizatat që sapo kishin blerë versionet e reja

të SIBNJ-ve kishin një tendencë për të blerë module shtesë jo thelbësore të burimeve

njerëzore. Në studimin, autori nënvizon faktin që SIBNJ-të në përgjithësi përdoren për

qëllime administrative, edhe pse kompanitë që përdornin SIBNJ-të për trajnime dhe

64

rekrutime të ndryshme, kishin filluar të hiqnin dorë prej tyre. Së fundi, autori thekson se

modulet shtesë më të përdorura ishin ato të orareve dhe prezencës së punonjësve në punë.

Rezultatet e studimit të Ball (2000) treguan se, për të kuptuar nëse një kompani ka

përdorur një SIBNJ dhe nëse kjo kompani adopton disa module shtesë (si psh

administrimin e personelit kryesor) më shumë mbi të tjerët, janë përdorur dhe analizuar

informacione të tjera shtesë. Madhësia e kompanisë është një përcaktues i qartë; dhe në

mënyra pothuajse të ngjashme përdoruesit e rinj të Sistemeve të Informacionit të

Burimeve Njerëzore kishin zgjedhur programme softueri me kosto të ulët. Ndërsa

kompanitë e vogla që përdornin për herë të parë një Sistem Informacioni të Burimeve

Njerëzore, për të rrezikuar më pak, zakonisht përdornin sistemet e tyre të thjeshta. Autori

thekson që rezultatet janë në të njëjtën linjë me vëzhgimet e Thaler- Carter’s (1998), sipas

të cilave kompanitë më të vogla janë të prirura të rezikojnë më pak dhe të miratojnë e të

porosisin SIBNJ me kosto të ulët, kryesisht sisteme më fleksibël, programe më të lira ose

të përshtatura nga vetë stafi i kompanisë. Së fundi, vetëm disa prej kompanive që

përdornin programe të SIBNJ-së i përdornin ato për rekrutimin dhe trajnimin e stafit të

tyre dhe disa prej tyre kishin punësuar më pak se 500 punonjës (Ball, 2001).

Në studimin e tyre me titull “Përdorimi dhe ndikimi i Sistemeve të Informacionit të

Burimeve Njerëzore për profesionistët e menaxhimit të BNJ”, Hussain at al., (2006)

analizojnë dhe krahasojnë fushatat specifike të përdorimit të SIBNJ-ve dhe tregojnë

taksonominë që mbështet një kornizë akademike diskutimi e krahasimi. Ata, gjithashtu

përcaktuan nëse përdorimi i SIBNJ-ve ishte strategjik, një vlerë e shtuar dhe e perceptuar

për kompaninë dhe ndikimin e sistemit tek profesionistët e burimeve njerëzore.

Autorët (Hussain, Wallace, & Cornelius, 2007) kanë përdorur dy metoda të ndryshme për

të matur ndikimin e sistemeve të informacionit (SI) në menaxhimin e burimeve njerëzore

(MBNJ); Ata kryen një studim të bazuar në një pyetësor që i adresohej profesionistëve të

burimeve njerëzore të disa prej kompanive në Britaninë e Madhe. Dhe për të kuptuar më

mirë çështjet më të rëndësishme të kompanisë, ata kryen edhe intervista më të detajuara

me drejtuesit e lartë të kompanisë, kryesisht me drejtorët e departamenteve të burimeve

njerëzore. Pyetësori iu dërgua menaxherëve të burimeve njerëzore të 450 kompanive të

ndryshme në Britaninë e Madhe, ndërsa lista e kompanive u përzogjodh në mënyrë

rastësore nga lista e bizneseve në Britaninë e Madhe. Ndërkohë, vetëm 101 menaxherë

65

dhe ekspertë të burimeve njerëzore (ose 22% përqind e tyre) pranuan të u përgjigjen

pyetjeve të pyetësorit.Përgjigjet e tyre u analizuan më kujdes.

Rezultatet treguan se ekzistonte një dallim i vogël në përdorimin e Sistemit të

Informacionit të Burimeve Njerëzore të përdorur nga sipërmarrësit e vegjël e mesëm dhe

nga kompanitë e mëdha. Gjithashtu, autorët zbuluan se profesionistët e burimeve

njerëzore besonin se pavarësisht sa e madhe ishte kompania, përdorimi i Sistemit të

Informacionit të Burimeve Njerëzore në vendimarrjen strategjike përmirësonte pozitën

profesionale brenda dhe jashtë organizatës.

Gjithashtu, studiuesit shtojnë se pavarësisht sa e madhe është kompania, përdorimi

strategjik i Sistemit të Informacionit të Burimeve Njerëzore sa vjen dhe po bëhet një

normë e pazëvendësueshme, e cila ka rritur ndjeshëm vlerën e burimeve njerëzore dhe

rrjedhimisht ka rritur reputacionin e kompanisë. Për më tepër, përdorimi strategjik i

SIBNJ-së rrit ndjeshëm pozitën e perceptuar të profesionistëve të burimeve njerëzore

brenda organizatës së tyre (Hussain et al., 2007).

Ordonez de Pablos (2004) në studimin e tij “Sistemet e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore

dhe roli i tyre në zhvillimin e burimeve strategjike; Evidenca empirike”, përpiqet të

evidentojë dëshmi që mbështesin një strukturë konceptuale që lidh menaxhimin e

burimeve njerëzore, të mësuarit organizativ dhe menaxhimin e njohurive. Ai gjithashtu

ndërtoi dhe një model shkakësor dhe e testoi me një shembull të firmave nga industria

spanjolle e prodhimit.

Në studim, autori u fokusuar në industrinë spanjolle të prodhimit dhe përgatiti një

pyetësor në lidhje me sistemet e MBNJ-së, menaxhimin e njohurive dhe të mësuarit

organizativ. Pyetësorin ai e përgatiti në një format të lehtë që përmbante pyetje nga fusha

të ndryshme. Anketa u shpërnda me postë dhe iu dërgua rreth 2136 firmave industriale

spanjolle në vitin 1999 dhe vetëm 123 pyetësorë rezultuan të vlefshëm.

Në fund, autori gjeti që hipotezat e ngritura që kishin të bënin me marrëdhëniet direkte në

mes të një sistemi të veçantë MBNJ-je dhe provave empirike, mbështesnin bazën e

njohurive në nivel industrial. Përveç kësaj, autori arriti në përfundimin se vetëm dy prej

hipotezave ishin të mbështetur në prova empirike, dhe hipotezat lidhnin bazën e njohurive

me një avantazh konkurues të qëndrueshëm. Së pari, krijimi i një avantazhi konkurues të

66

qëndrueshëm krijon një marrëdhënie të drejtpërdrejtë, të rëndësishme dhe pozitive me

kapitalin njerëzor në nivel individual. Gjithashtu, kapitali njerëzor ndihmon për të rritur

përfitimet e konsumatorëve. Së dyti, krijimi i një avantazhi konkurues afatgjatë për

organizatën ndërton një marrëdhënie pozitive dhe të rëndësishme me njohurinë e bazuar

në teknologji (Ordóñez de Pablos, 2004).

Ggasco at al., (2004) në studimin e tyre “Përdorimi i teknologjisë së informacionit në

trajnimin e burimeve njerëzore; një rast studimor e-learning”, kërkonin të matnin

ndikimin e teknologjisë së informacionit në menaxhimin e burimeve njerëzore dhe

veçanërisht politikat e trajnimit të stafit në kompaninë spanjolle të telekomunikacionit,

Telefonica. Studiuesit morën në konsideratë dhe karakteristikat e modelit të trajnimit të

kompanisë për të iu përshtatur mjedisit të ri, si dhe teknologjisë së përdorur. Ata zbuluan

mangësitë dhe faktorët e suksesit të politikave të trajnimit të personalit.

Gasko at al. (2004) në studimin e tyre mblodhën informacione të detajuara në lidhje me

kompaninë Telefonica duke intervistuar drejtuesit dhe konsulentët, të cilët bashkëpunuan

për zbatimin e projektit të TI-së, kryesisht për trajnimet dhe analizat e dokumenteve të

brendshme të përdorura gjatë procesit të implementimit të projekteve. Rezultatet e

studimit mbi e-hartimin ose hartimin elektronikt; modeleve për trajnim të kompanisë

Telefonica ishin tejet inkurajuese. Dizenjimi dhe implementimi i projekteve i kishin

mundësuar kompanisë avantazhe inkurajuese. Implementimi i Teknologjisë së

Informacionit mundësonte akses në kohë reale dhe nga çdo vend për materialet trajnuese,

përgatitjen e menuve të trajnimit të përshtatura për grupe të ndryshme të punonjësve dhe

simulimet e situatave, të cilat zakonisht janë të vështira ose të rrezikshme në jetën reale.

Gjithashtu rezultoi që aplikacione në mënyrë universale zbatonin teknologjië e

informacionit dhe të komunikimit (TIK). Përveç kësaj, sistemet mundësojnë më shumë

përparësi për firmat shumëkombëshe të tilla si kompania Telefonica, punonjësit e të cilave

vijnë nga vende të ndryshme të botës. Për shembull, një trajnim për zhvillimin e karrierës

brenda kompanisë, i cili ka si qëllim të u ofrojë punonjësve një qasje shumëkombëshe,

optimizimin e kostos duke përdorur platformat teknologjike, konsolidimin e teknologjive

dhe të kulturës së punës në grup, mundësohet nga një sistem i fuqishëm që u mundëson

punonjësve një qasje të lehtë dhe miqësore.

67

Megjithatë, u vunë re dhe disa pengesa të sistemit, të cilat mund të vononin zbatimin e tij,

duke përfshirë përditësimet e investimit fillestar dhe pajisjeve të përhershme, teknologjinë

jo të konsoliduar, mungesën e kulturës teknologjike tek trajnuesit dhe punonjësit dhe së

fundmi, domosdoshmërinë për vetë-motivimin e të punësuarve, si dhe problemet që

lidhen me pronësinë intelektuale.

Në fund, Gasco at al. (2004) thekson se zbatimi i programit të trajnimit të Teknologjisë

së Informacionit dhe Komunikimit ndihmoi kompaninë Telefonica për të identifikuar disa

prej faktorëve kryesorë të suksesit gjatë viteve të fundit. Këto përfshijnë fleksibilitet në

menaxhimin e kohës së trajnimeve, pjesëmarrje aktive të trajnuesve dhe mekanizmi i

kontrollit, i cili garantonte efiçiencën e trajnimit (Gascó, Llopis, & Reyes González,

2004).

Në studimin e tyre “Përdorimi i sistemit të automatizuar për rekrutimin, punësimit dhe

përzgjedhjen e punonjësve e përkohshëm profesional; një rast studimi”, (Buckley,

Minette, Joy, & Michaels, 2004) analizuan treguesit dhe rezultatet e përdorimit të sistemit

të automatizuar për rekrutimin dhe shqyrtimin e aplikimeve të përdorura nga një botues.

Në studimin e tyre (Buckley et al., 2004) gjithashtu përshkruan një rast studimor me një

botues arsimor që vlersonte përfitimet e realizuara nga përdorimi i një sistem të

automatizuar që ai kishte zbatuar duke filluar nga viti 2000. Në mënyrë të veçantë ata u

përqëndruan në realizimin e qëllimeve të programit, reduktimin e qarkullimit të

punonjësve dhe uljen e kostove të punësimit. Studimi arriti në përfundimit se kostot e

investimit (ROI) ishin rikthyer gjithashtu. Analiza e tyre tregoi se duke përdorur një

sistem tëautomatizuar kompanitë mund të ulnin kostot si rrjedhojë e qarkullimit

tëreduktuar të punonjësve, duke reduktuar koston e personelit dhe duke rritur efiçiencën

e procesit të rekrutimit. Sipas të dhënave të mbledhura, rezultonte se kursimet e

përgjithshme të sistemit të automatizuar mundësonin njëkthim të investimit (ROI) në

raport 6 me 1 ose një kthim prej 6 dallorësh për çdo 1 dollar të investuar për sistemin.

Në përfundim të studimit të tyre, ata thonë se përdorimi i një sistemi të automatizuar ka

një kontribut dhe vlerë tejet të rëndësishme për butuesit në sektorin e arsimit. Sipas

tyre,një sistem i zgjeruar për përzgjedhjen e punonjësvendikoi nëuljen e normës së

qarkullimit të punonjësve. Dhe lidhja në mes të automatizimit dhe kthimit të investimeve

(ROI) dhe për rrjedhojë do të ulte dhe koston operative, por reduktimi qarkullimit i lidhur

68

me shyqyrtimin e procesit të automatizuar duhej studiuar më ne detaje (Buckley et al.,

2004).

(Kovach, Hughes, Fagan, & Maggitti, 2002) paraqesin rëndësinë e Sistemit të

Informacionit të Burimeve Njerëzore dhe zhvillimin e këtij sistemi nga niveli standard i

mbledhjes së informacionit në lidhje me punonjësit e kompanisë që është i lidhur ngushtë

me vendimmarrjen e Burimeve Njerëzore, në një nivel më të avancuar ku SIBNJ

konsiderohet një mjet i rëndësishëm për vendimet strategjike, të cilat kanë ardhur nga një

ndikim i rëndësishëm i avancimit të teknologjisë. Prandaj, përdorimi i SIBNJ-ve është

bërë pjesë e rëndësishme e kulturës koorporative duke mundësuar informacione të

vlefshme në menaxhimin e asetit më të vlefshëm të një organizate dhe në këtë mënyrë

është përdorur nga kompanitë si një avantazh konkurues. Kjo, gjithashtu është konsiduar

si një përparësi kryesore e një organizate nga (Totty, 2001), i cili thotë se Sistemi i

Informacionit i Burimeve Njerëzore redukton kostot, pasi zëvendësimi i njerëzve me

softuere bashkëkohore ul kostot e kompanive.

(Kovach et al., 2002) thotë se përdorimi i SIBNJ-ve si një avantazh administrativ, pasi

zvogëlon ngarkesën e punës administrative në departamentin e burimeve njerëzore.

Kompanitë janë të vetëdijshme për përfitimet që sjell përdorimi i SIBNJ-ve, ku të dhënat

e burimeve njerëzore janë të lidhura me sistemet e tjera, të tilla si sistemi i automatizuar i

pagesave, sistemi interaktiv i komunikimit me zë, sistemi i përpunimit të transaksionve

dhe sistemi që mbështet vendimarrjen, etj.

Për më tepër, autori thekson se SIBNJ është një nga mjetet më të rëndësishme për të

siguruar informacion strategjik dhe duhet të jetë i bashkërenduar me strategjinë në shkallë

të gjerë të korporatës, ndërsa zhvillimi i burimeve njerëzore nuk është thjesht një databaze

e të dhënave, por një databazë strategjike e të dhënave përmes Sistemit të Informacionit

të Burimeve Njerëzore. Në studimin e tyre, autorët theksojnë se periudha e tranzicionit

për kalimin në SIBNJ gjithmonë përballet me vështirësi dhe vendimet organizative duhet

të merren në raport me hartimin dhe zbatimin e strategjisë pasi të jetë e sigurtë që sistemi

është ndërtuar siç duhet. Prandaj, këshillohet që SIBNJ të implementohet që në fillim për

të mbështetur inercinë organizative (Kovach et al., 2002).

Në studimin, “Efektet e praktiva të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore në përdorimin e

TI-së”, studiuesit Chei Sian Lee dhe ChayHoon Lee (2009) analizojnë efektet moderuese

69

të burimeve të brendshme dhe të jashtme të aftësive të Teknologjisë së Informacionit në

marrëdhëniet ndërmjet praktikave të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore dhe përdorimit

të Teknologjisë së Informacionit. Pjesëmarrja e stafit, përcaktimi i qartë i detyrave,

mundësitë e brendshme për karrierë dhe trajnimet e vazhdueshme të punonjësve janë

konsideruar si variabla të pavarura, ndërsa përdorimi i Teknologjisë së Informacionit si

variabël e varur dhe burimet e mundësive të Teknologjisë së Informacionit, si variabla

ndërmjetësuese. Studimi shtron katër hipoteza ku Hipoteza 1: Raporti negativ në mes të

pjesëmarrjes së punonjësve dhe përdorimit të TI-së është shumë herë më i madh tek

kompanitë me kapacitete vetëm të brendshme të TI-së, sesa tek kompanitë me kapacitete

të jashtme. Hipoteza 2: Raporti pozitiv ndërmjet vendeve të punës të përcaktuara në

mënyrë të qartë dhe përdorimit të Teknologjisë së Informacionit është shumë herë më i

fortë tek kompanitë me kapacitete të brendshme të TI-së, sesa tek kompanitë me

kapacitete të jashtme të TI-së. Hipoteza 3: Raporti pozitiv ndërmjet mundësive të

brendshme të karrierës dhe përdorimit të Teknologjisë së informacionit është më i fortë

tek organizatat me kapacitete të jashtme të TI-së, sesa tek kompanitë me kapacitete të

brendshme të TI-së. Hipoteza 4: Raporti pozitiv ndërmjet trajnimit gjithëpërfshirës dhe

përdorimit të ndërmjet është më i fortë tek kompanitë që kanë vetëm kapacitete të

brendshme të TI, sesa tek kompanitë me kapacitete të jashtme të ndërmjet.

Në studimin e tyre, autorët paraqesin analizën e të dhënave të mbledhura nga anketimet

përmes telefonit, ku rreth 1002 kompani kanë pranuar të u përgjigjen pyetjeve të

pyetësorit, ndër të cilat 584 raste janë përdorur për analizën, pasi në pjesën tjetër të

pyetësorëve kishte mangësi. Studimi nënvizon se 1002 kompanitë janë përzgjedhur duke

përdorur kampionë rastësore nga 15 milionë institucione dhe kompani në të dhënat e

Shërbimeve të Informacionit të Dun dhe Bradstreet.

Në këtë studim metoda e reduktimit të të dhënave, përkatësisht analiza e komponentëve

kryesorë (PCA) me rotacionin varimax është përdorur në fazën e parë, para se të testohen

modelet e hipotezave. Në studim është adaptuar një metodë me dy hapa; analiza e

faktorëve konfirmues dhe modeli i ekuacionit strukturor për të provuar marrëdhëniet.

Studimi paraqet se marrëdhënia ndërmjet praktikave të Menaxhimit të Burimeve

Njerëzore dhe përdorimit të Teknologjisë së Informacionit është shumë e rëndësishme për

kompanitë me kapacitete të brendshme të TI-së, përkatësisht pjesëmarrja e punonjësve,

70

përshkrimi i qartë i pozicionit të punës dhe trajnimi gjithpërfshirës. Ndërsa për organizatat

që përdorin kapacitetet e jashtme, ajo ka marrëdhënie të rëndësishme vetëm ndërmjet

mundësive të brendshme për karrierë dhe përdorimit të Teknologjisë së Informacionit.

Autorët arritën në përfundimin se të dhënat e përdorura në analizën e projektimit ndër-

sektorial janë subjekt i një studimi më të thelluar, i cili do të analizojë ndryshimet e

vlerave me kalimin e kohës (Lee & Lee, 2009).

Nëpunimin e tyre, (Morley, Florkowski, & Olivas-Luján, 2006) bëjnë një përmbledhje të

qartë të transformimeve të teknologjisë së informacionit të përdorura në shërbimet e

burimeve njerëzore të realizuara në Evropë dhe Amerikën e Veriut. Studimi nënvizon se

adoptimi i TI-së të burimeve njerëzore ndahet në tre modele, përkatësisht; atë të jashtëm,

të brendshëm dhe modeli i përzier, të cilët kanë një ndikim të rëndësishëm për firmat në

Amerikën e Veriut dhe Europë. Të dhënat për këtë studim janë mbledhur përmes

pyetësorit të organizuar në faqe interneti ql i adresohej menaxherëve të lartë të burimeve

njerëzore dhe të dhënave të prodhim-blerjes nga viti 1970 deri në vitin 2003. Sasia e

kampionit të përdorur në këtë studim i referohej tre rregullave themelore të vendimeve

mbi procesin e marrjes së kompionëve. Së pari, kufizimi i kompionëve në të paktën 500

punonjës të punësuar me kohë të plotë; së dyti, përcaktimi i procedurës së seleksionimit

të kompanive në grupin përkatës, duke iu referuar vendeve ku ato ushtronin aktivitetin e

tyre me qëllim analizimin e modeleve inter dhe intra; dhe së treti u përzgjodhën grupet e

synuara që do të anketoheshin, ku drejtuesit e lartë të burimeve njerëzore u pëfshinë në

këtë anketë për shkak të pozitës së tyre strategjike dhe informacioneve operacionale që

zotëronin. Studimi thekson se pyetësori fillimisht ishte i kufizuar në disa rajone, ndërsa

më pas i njëjti studim do të kryehej me një kampion më të madh me intervale të caktuara

kohore për të mbledhur informacionet e duhura. Anketa kishte për qëllim të analizonte

nivelin e përdorimit të Teknologjisë së Informacionit të Burimeve Njerëzore dhe

ndryshimet e tyre në vende të ndryshme. Gjithashtu, ata studiuan dhe kategoritë e

Teknologjisë së Informacionit të Burimeve Njerëzore, nëse ato kishin ngjashmëri në të

gjitha vendet.

Studimi ofron llojet e softuereve të synuara për stafin e burimeve njerëzore si përdorues

fundor, si dhe aplikimet që i adresohen klientëve të brendshëm të burimeve njerëzore si

përdorues fundorë në dy grupe kryesore të identifikuara nga teknologjitë kryesore të

71

përdorura. Ndër këta, aplikacionet funksionale të burimeve njerëzore, paketat e

aplikacioneve të integrura të burimeve njerëzore konsiderohen si softuere që i adresohen

personelit të burimeve njerëzore, pasi ato janë përdoruesit fundor të tyre. Ndërsa, softueret

që i adresohen përdoruesve të brendshëm si përdorues përfundimtar, përbehen nga

sistemet Interactive Voice Response (IVR), aplikacionet të komunikimeve të brendshme

të burimeve njerëzore, aplikacionet e komunikimeve me jashtë të burimeve njerëzore dhe

aplikacionet e portalit të burimeve njerëzore.

Në dukje, në studim, përzgjedhjet teknologjike që kanë të bëjnë me ofrimin e shërbimeve

të burimeve njerëzore, janë përdorur si një grup matës për modelimin dhe për qëllime

kontrolli për të kryer lidhjen dhe analizat jo-lineare mbi modelet dhe arriti në përfundimi

se realizimi i teknologjive të informacionit në proceset vendimmarrëse karakterizohet nga

ndikimet e brendshme, të cilat nxiten nga kontaktet ndërmjet anëtarëve që janë adoptues

potencial (Morley et al., 2006).

Hannon et al., (1996), në studimin e tyre theksojnë se SIBNJ-të janë një mjet i

rëndësishëm që u mundësojnë kompanive një mekanizëm mbështetës dhe një avantazh

konkurues në treg. Duke iu referuar (Ceriello & Freeman, 1991) autori thekson se

sistemet e vjetëruara të informacionit të burimeve njerëzore janë një pengesë serioze për

kompanitë brenda dhe jashtë vendit pasi ul ndjeshëm fleksibilitetin e tyre. Studimi

thekson nevojën e zbatimit të teknologjive të reja të informacionit, të cilat ofrojnë

avantazhe konurrese dhe ndikojnë në rritjen e qëndrueshmërisë së kompanive. Kështz,

studimi vë theksin në rëndësinë që kanë SIBNJ-të, , çështjet operacionale të tyre, si dhe

rëndësinë strategjike të tyre në një mjedis konkurues global.

Studimi gjithashtu nënvizon faktin se duke patur parasysh Sistemet e Informacionit të

Burimeve Njerëzore, kryesisht ato të bazuara në çështjet operacionale, përdorimi i këtij

sistemi në kontekstin ndërkombëtar është dukshëm i ndryshëm nga ai i brendsh[m.

Sistemet e informacionit të përdorura në vendet e tjera jashtë Shteteve të Bashkuara të

Amarikës janë fokusuar më shumë në nevojat e kompanive referuar rajoneve dhe

rrethaneve specifike të tyre. Në studim theksohet se kur analizohet procesi i burimeve

njerëzore në prespektivën rajonale dhe ndërkombëtare, kompanitë nuk ishin saktësisht të

sigurta se çfarë sistemesh duhet të përdornin në operacionet e tyre ndërkombëtare.

Rrjedhimisht, rezulton se kompanitë kanë mungesa të konsistencës në raport me

72

kompanitë e tjera dhe vendet apo rajonin ku ato ushtrojnë aktivitetin e tyre si dhe

përdorimin e sistemeve të informacionit. Dhe si rezultat i këtyre konsistencave, autorët

vënë theksin në nevojën e kompanive shumë kombëshe për të përmirësuar sistemet e

informacionit për të arritur efiçiencën e duhur. Në këtë drejtim, në studim theksohet

rëndësia dhe nevoja e trajnimit, garantimi i raportit të relevancës dhe saktësisë, si dhe

nevojën për të u përshtatur me ndryshimet e shpejta të teknologjisë.

Së fundi, studimi arrin në përfundimin se SIBNJ-të janë pjesa më e rëndësishme e sistemit

të burimeve njerëzore për operacionet e tyre globale dhe se kompanitë shumë kombëshe

duhet të përfshijnë dhe funksonin e Burimeve Njerëzore në planet apo vendimmarrjen e

tyre e tyre strategjike. Prandaj, SIBNJ është shumë i rëndësishëm në kontekstin

ndërkombëtar për operacione më efektive në të gjitha nivelet e kompanisë. Në këtë

drejtim, palët e interesuara për implementimin e SIBNJ-së duhet të përfshihen në të gjitha

fazat dhe sistemi duhet të projektohet, zbatohet dhe analizohet shumë mirë (Hannon et

al., 1996).

Mishra dhe Akman (2010) kanë kryer një studim mbi ndikimin e teknologjisë së

informacionit dhe përdorimin e saj në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore në disa

kompani të ndryshme në Turqi. Autorët nënvizojnë mungesën e studimeve të ngjashme

për tematika që kanë të bëjnë me burimet njerëzore. Mbledhja e të dhënave është bërë

përmes një pyetësori, i cili u është dërguar 106 menaxherëve të TI-së dhe profesionistëve

të sektorëve të ndryshëm. Pyetësori përfshinte shtatë pyetje në të cilat “sektori” dhe

“mjetet e TI-së” u përdoren si një variabël e varur, ndërsa “rekrutimi”, “mirëmbajtja dhe

zhvillimi”, “menaxhimi dhe planifikimi”, “përdorimi i TI-së” dhe “ristrukturimi” janë

variabla të pavarura për hir të karakteristikave që i jep formë sjelljes së punonjësve.

Ndikimi i aplikacioneve në funksionet e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore është

analizuar duke përdorur qasje sistematike dhe analizë paraprake të të dhënave.

“Përdorimin i TI-së" dhe "lloji i mjeteve të TI-së" u përdoren si dy kategori të faktorëve

empirike për hipotezat. Çdo faktor përfshin tre hipoteza.

Përdorimi i TI-së përfshin:

Përdorimi i TI-së adopton një model të ndryshëm sipas sektorëve të ndryshëm për

detyrat e rekrutimit.

73

Përdorimi i TI-së adopton një model të ndryshëm sipas sektorëve të ndryshëm për

procesin e mirëmbajtjes dhe zhvillimit.

Përdorimi i TI-së adopton një model të ndryshëm sipas sektorëve të ndryshëm në

procesin e menaxhimit dhe planifikimit.

Llojet e mjeteve të TI-së përfshijnë;

Llojet e mjeteve të TI-së të përdorura variojnësipas detyrave të rekrutimit.

Llojet e mjeteve të TI-së të përdorura variojnë sipas detyrave të mirëmbajtjes dhe

zhvillimit

Llojet e mjeteve të TI-së të përdorura variojnë sipas detyrave menaxheriale dhe

planifikuese.

Për të provuar këto hipoteza, studiuesit përdorën testin ANOVA. Në dukje, testi chi-

square është përdorur për të analizuar marrëdhëniet në mes të variablave shpjeguese dhe

variablave eksploruese. Sipas rezultateve, faktori shpjegues si “rekrutimi” dhe

“mirëmbajtja dhe zhvillimi”, kanë të njëjtin model, kur ajo është pjesë e sektorit, të cilat

janë variabla të varur që tregojnë se hipoteza e kategorisë së “përdorimit të IT”;

“përdorimi i IT adopoton një model të ndryshëm në bazë të sektorëve të ndryshëm, për

detyrat e rekrutimit” dhe “përdorimi i TI adopton një model të ndryshëm në bazë të

sektorëve të ndryshëm për mirëmbajtjen dhe zhvillimin e detyrave” nuk kanë asnjë

dëshmi se ata do të ndryshojnë nga njëra-tjera, ndërsa, “përdorimi i IT adopton një model

të ndryshme në bazë të sektorëve të ndryshme për menaxhimin dhe planifikimin e

detyrave”, tregon se çdo sektor përdorur modele të ndryshme të TI të përdorur.

Sipas kategorisë “Llojet e mjeteve të TI-së”, hipotezat “Lloji i mjeteve të TI-sësë përdorur

ndryshon në bazë të detyrave të rekrutimit” dhe ““Lloji i mjeteve të TI-sës së përdorur

ndryshon në bazë të mirëmbajtjes dhe zhvillimit të detyrave” ka rezultate të dukshme që

tregojnë se llojet e mjeteve të TI-së të përdorura në sektorin publik dhe atë privat

ndryshojnë nga njëri-tjetri, ndërsa hipoteza e tesktit të “Llojeve të mjeteve të TI (IT tools)

të përdorura ndryshon bazuar në detyrat e menaxhimit dhe planifikimit” tregon se llojet e

mjeteve të TI-së në sektorin privat dhe publik nuk ndryshojnë për menaxhimin dhe

planifikimin e detyrave (Mishra & Akman, 2010).

74

3.2. Roli i SIBNJ-ve në performancën në punë, kënaqësinë në punë dhe

përformancën e përgjithshme organizative

Në studimin e tyre, (Maier et al., 2013) analizojnë ndikimin e implementimeve të SIBNJ-

ve tek personali i burimeve njerëzor dhe intenca e lënies së punës. Rezultatet treguan se

zbatimi i SIBNJ-sl jo vetëm që ndikon në performancën dhe kënaqësinë në punë të stafit

të burimeve njerezore, por dhe në intencën për të lënë punën. Për këtë qëllim, autorët

shtruan një tjetër pyetje studimi si më poshtë:

Cili është ndikimi i implementimit të SIBNJ-ve në kënaqësinë në punë tek personeli i

Burimeve Njerëzore dhe intencën e lënies së punës?

Ata i shtruan hipotezat e tyre duke iu referuar kësaj pyetjeje dhe zbuluan faktorë të

ndryshëm që ndikojnë në zbatimin e SIBNJ dhe impaktin e sistemit në kanaqësinë në punë

të stafit dhe intencën për të lënë punën . Gjithashtu, ata arritën në përfundimin se sa më i

lehtë të jetë Sistemi i Informacionit i Burimeve Njerëzore, aq më pozitive është qasja e

stafit në përdorimin e sistemit, dhe nëse qasja e përdorimit të SIBNJ është positive, atëherë

punonjësit janë më të kënaqur nga puna që ata bëjnë.

Sipas tyre, nëse punonjësit janë të kënaqur, atëherë intenca për të lënë punën është më e

ulët; ekziston një lidhje e kundërt ndërmjet kënaqësisë në punë dhe intencën e lënies së

punës. Studiuesit vërtetuan hipotizat e tyre në mënyrë empirike (Maier et al., 2013).

Në një tjetër studim tjetër, (Beadles II et al., 2015) analizojnë ndikimin e SIBNJ dhe

avantazhet (përfitimet) e përdorimit të sistemit nga kompanitë. Në studimin e tyre, ata u

përpoqën që të tregonin rezultate të vlefshme mbiSIBNJ-të dhe rolin e tyre në strategjinë

e kompanive.

Në studimin e tyre, autorët shpjegojnë përfitimet e mundshme të SIBNJ-ve, duke iu

referuar studimeve të mëparshme, dhe përfitimet e mundshme sipas tyre janë përpunimi i

shpejtë i informacionit, saktësia e informacionit, përmirësimi i planifikimit dhe zhvillimit

të programit, si dhe komunikimi më i mirë me punonjësit. Këto, sipas tyre, rrisin

efiçiencën administrative të kompanive.

Për qëllimin e studimit të tyre, autorët përgatitën një pyetësor, të cilin ua dërguan të gjithë

drejtorëve të burimeve njerëzore të universiteteve publike, që ishin pjesë e sistemit

universitar shtetëror në juglindje të Shteteve të Bashkuara të Amerikës. Qëllimi kryesor

75

ishte matja e ndikimit strategjik të SIBNJ-ve. Ata përdoren pyetje bazuar në modelin e

Likert-it me pesë shkallë dhe pyetje me përgjigje të hapura.

Në studimin e tyre, autorët arritën në përfundimin se çështje të ndryshme kanë impakt tek

Sistemet e Informacionit të Burimeve Njerëzore dhe për rrjedhojë dhe në kënaqësinë e

punonjësve në punë si dhe përfitimet e kompanive. Ata i ndanë çështjet në disa kategori;

kënaqshmëria me SIBNJ, ndikimi i SIBNJ në proceset e burimeve njerëzore, kursimi i

kohës për shkak të përdorimit të SIBNJ, efekti i SIBNJ tek shpenzimet, informacioni,

vendimarrja, ndikimi strategjik i SIBNJ, si dhe ndikimi i SIBNJ në rolin dhe funksionet e

BNJ të kompanisë.

Si konkluzion, autorët arritën në përfundimin se drejtorët në përgjithësi janë të kënaqur

me sistemin. Nga ana tjetër, ata ende nuk janë të bindur se përdorimi i sistemit sjell

përfitime më të mëdha. Ky problem mund të jetë shkak nga modeli i kampionit të

përdorur. Në fund, autorët theksojnë se me trajnime shtesë dhe më të mirë-organizuara

nga vetë kompanitë, sistemido të sillte rezultate më të mira, si dhe sistemi mund të

përdorej me efektivitet më të lartë nëse do të shtoheshin karakteristika dhe module të tjera

që nuk janë pjesë e sistemit ekzistues (Beadles II et al., 2015).

Në studimin e tyre me titull “Rëndësia e përdorimit të Sistemeve të Burimeve Njerëzore

(SIBNJ) and një studim mbi përcaktimin e suksesit të SIBNJ”, (Bal, Bozkurt, & Ertemsir,

2012) synonin të vlerësonin efektivitetin dhe përdorimin e SIBNJ në organizata/kompani

të ndryshme dhe të masnin perceptimet dhe kënaqësinë e punonjësve të burimeve

njerëzore për sistemet e përdorura.

Në studimin e tyre, autorët vunë re ekzistencën e shumë formave të ndryshme në matjen

e perceptimit dhe kënaqësisë së punonjësve në procesin e përdorimit të SIBNJ. Ata u

koncentruan më së shumti në forma që kanë të bëjnë me faktorët demografikë që tregojnë

marrëdhënien e kënaqësisë së punonjësve nga SIBNJ-a dhe perceptimet e tyre për SIBNJ.

Ata testuan të dy këto variabla për të kuptuar nëse ato ndryshojnë në varësi të variablave

demografike, të tilla si pozicioni në punë, mosha, niveli arsimor dhe gjinia, si dhe

zhvilluan hipotezat e tyre lidhur me këto variabla. Autorët përdorën një shkallë të tipit

Likert për të testuar hipotezat e tyre.

76

Në fund, ata arritën në konkluzionin se punonjësit e burimeve njerëzore janë të kënaqur

me SIBNJ dhe sipas tyre Sistemi i Informacionit i Burimeve Njerëzore u mundëson atyre

shumë avantazhe. Ata gjithashtu kuptuan se perceptimi punonjësve dhe kënaqësia për

SIBNJ ndryshojnë në varësi të variablave të pozicionit të punës (Bal et al., 2012).

Studimi i SIBNJ-ve dhe impakti i tyre në përformancën e kompanive është analizuar nga

shumë studiues vitet e fundit. Studimi i Horgan dhe Muhlau., (2006) vë në dukje tre

procese të ndryshme, që plotësojnë njëra-tjerën si; kompensimi, përforcimi dhe

mbështetja e punës në menaxhimin e burimeve njerëzore të tilla si; nxitja, përzgjedhja,

trajnimi, udhëzimi, dhe rregullimet. Me sa duket, në mënyrë empirike studimi shqyrton

marrëdhëniet plotësuese të pesë aspekteve që lidhen me burimet njerëzore në kuadër të të

hipotezës, duke testuar kështu efektet plotësuese të performacës së lartë të SIBNJ-ë dhe

ndikimin e tij në përmirësimin e performancës së punonjësve mbi këto pesë praktika. Për

të provuar këtë, autorët përdorën të dhënat e mbledhura përmes një pyetësori të realizuar

me rreth 400 kompani private nga Irlanda dhe Holanda që kishin më shumë se 50 të

punësuar. Për hir të të dhënave të mbledhura nga dy vende të ndryshme, autorët kanë

përdorur procedurën e grupimit (clustering) për të identifikuar sistemet e burimeve

njerëzore. Gjithashtu, dimensionet e BNJ u analizuan nëpërmjet analizës dyfazore të

grupimit që tregon grupim hierarkik të kombinuar me mesatare k i cili është grupuar mbi

të dhënat e dy vendeve brenda të dhënave të grumbulluara. Ky grupim hierarkik përdoret

për të diferencuar grupimet në krahasim qendrat e grupimit brenda të dhënave të

grumbulluara. Analizat e grupimit cluster treguan se kompanitë në këto dy vende

përdorin gjashtë lloje të ndryshme të dimensioneve të menaxhimit të burimeve njerëzore.

Ndaj, në bazë të këtyre grupimeve, autorët kanë ndërtuar një maket ose dummy për

Sistemet e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore dhe Sistemet e Menaxhimit të Burimeve

Njerëzore me performancë të lartë, të cilin e përdorën si kategori reference. Pas ndërtimin

të modelit dummy dhe identifikimit të kategorisë së referencës, ata përdorën një regresion

rendor për matjen e aspekteve të ndryshme të performancës së punonjësve me të dhënat

e mbledhura nga kompanitë e vendosura në Irlandë dhe në Hollandë.

Rezultatet e studimit treguan se SIBNJ me performancë të lartë, është sistemi më i mirë,

i cili ndikon ndjeshëm në përformacën e punonjësve, ndërsa pesë rezultatet e tjera të

performancës në punë, janë të rëndësishme vetëm përsa i përket koeficientit të ulët, dhe

77

nuk ndikojnë në përformancën në punë dhe kanë ndikim në përzgjedhjen e tyre. Përsa i

përket bashkëpunimit të punonjësve, të gjithë koeficentët e sistemeve të burimeve

njerëzore janë ashtu siç duhet të jenë. Megjithatë, bazuar në bashkëpunimin e punonjësve,

vetëm një në pesë është i rëndësishëm me zgjedhjen. Përsa i përket disiplinës së

punonjësve, mund të vihet re se të gjitha llojet e sistemeve të burimeve njerëzore janë

përjashtime të rëndësishme për dimensioned e tranimit dhe përzgjedhjes.

Ekzaminimi i dimensioneve të burimeve njerëzore dhe sistemeve të menaxhimit të

burimeve njerëzore duhet parë dhe në prespektivën e një studimi tjetër të kryer nga (Katou

& Budhwar, 2006), i cili analizon mërrëdhëniet e menaxhimit të burimeve njerëzore dhe

performancën organizative. Në studimin e tyre, ata përdorën të dhënat e mbledhur nga

178 kompani të ndryshme që operonin në sektorin e prodhimit në Greqi. Në studimin e

tyre, autorët përdorën modelin e ndërmjetësimit (mediation). Përzgjedhja e 178

kompanive, të cilat ishin të rëndësishëm për të u analizuar u bë pas vëzhgimit të 600

kompanive nga 3000 të tilla, duke përdorur metodologjinë e kampionizimit me rastësi të

rregulluar (stratified random sampling), me 23 profile të ndryshme prodhuesish, të cilët

kishin të punësuara më shumë se 20 punonjës, ndërsa sektori i prodhimit dominohej nga

kompani të vogla.

Pyetjet e anketës u hartuan duke u konsultuar me pyetësorët ndërkombëtarë të MBNJ, të

tilla si; Price Waterhouse Cranfield Project Survey of Brewster & Hegewisch,(1994) ,

Hall & Torrington (1998), and generally from Phillips (1996), Othman (1996), Budhëar

& Sparroë (1997), Sanz-Valle et.al(1999) and Richardson and Thompson (1999), të cilat

janë të njohura për besueshmërinë dhe vlefshmërinë e përmbajtjes së anketës.

Siç theksohet më lart, autorët përdorën modelin e ndërmjetësimit (mediation model) për

të identifikuar lidhjet që ekzistojnë ndërmjet MBNJ dhe performancës organizative. Për

të testuar efektin e ndërmjetësimit (mediation) autorët përdorën regresionin hierarkik

(hierarchical regression), bazuar në modelin e (Baron & Kenny, 1986). Në studim autorët

theksojnë se MBNJ, vetë identifikohet me politikat e saj dhe këto politika janë klasifikuar

në dy kategori të sistemeve të MBNJ, të cilat synojnë të “joshin” dhe mbajnë burimevet

njerëzore.

78

Sistemet e MBNJ synojnë atraksionin, përfshijnë dhe elementët përzgjedhës me qëllim

punësimin e kandidatëve më të mirë të mundshëm, trajnimin e tyre, rritjen e njohurive

dhe aftësive të të punësuarve, ndërsa sistemet e MBNJ kanë si qëllim kryesor motivimin

dhe mbajtjen e burimeve njerëzore, si dhe ruajtjen e performancës për arritjen e

objektivave dhe qëllimeve të organizatës. Në këtë kontekst, autorët dolën me katër

hipoteza; ku; Hipoteza 1: për të kuptuar nëse ka një lidhje në mes të rezultateve të MBNJ

dhe performancës organizative, Hipoteza e 2: ekzistenca e marrëdhënieve pozitive

ndërmjet sistemeve të MBNJ dhe rezultateve të MBNJ, hipoteza 3: ekzistencën e

marrëdhënive pozitive ndërmjet sistemeve të MBNJ dhe performancës organizative,

hipoteze 4: rritja e rezultateve të MBNJ, duke përdorur marrëdhëniet në mes të sistemeve

të MBNJ dhe performancës organizative.

Në bazë të hipotezave dhe regresionit hierarkik, autorët modeluan katër modele për çdo

hipotezë. Hipoteza 1 merrej si e mirëqenë, pasi sipas studimit të tyre performanca

organizative është e ndikuar drejtpërdrejtë nga sistemet MBNJ që tërheqin (joshin) dhe

mbajnë punonjësit. Kështu, rezultatet e MBNJ, të cilat janë rezultat i politikave të MBNJ

ndikojnë direkt ose indirekt në performancën e kompanisë. Të njëjtën gjë theksojnë dhe

(Harel & Tzafrir, 1999), sipas të cilëve rezultatet e MBNJ krijojnë njëmfuqi punëtore

kompetente, bashkëpunuese, të motivuar dhe të përkushtuar, të cilat janë rezultat i

politikave të MBNJ për punonjësit brenda organizatës.

Shumë studiues në literaturën e tyre pohojnë se performanca organizative varet nga

Sistemet e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore të përdorura brenda organizatës. Ndaj,

është e nevojshme që të përmirësohen sistemet e informacionit, të cilat janë thelbësore

për formulimin e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore.

Në studimin e tyre, Shaukat & Zafarullah, (2009) vënë theksin në ndikimin e teknologjisë

së informacionit në performancën organizative. Sipas tyre, kompanitë e shekullit të 20-të

përdorin në mënyrën agresive një teknologji informacioni të avancuar për të arritur

rezultatet e dëshiruara në veprimtarinë e tyre. Për më tepër, studimi bën një matje të

ndikimit të teknologjisësë informacionit mbi ecurinë organizative të sektorëve të

prodhimit dhe bankave të nivelit të dytë në Pakistan, në periudhën nga viti 1994 deri në

vitin 2005.

79

Ata kanë përdorur dy metoda kryesore për mbledhjen e të dhënave. Metoda e para është

mbledhja e të dhënave përmes intervistave të detajuara dhe medota e dytë konsison në

mbledhjen e të dhënave përmes pyetësorëve në terren. Numri total i kompanive që i janë

përpërgjigjur pyetësorëve të intervistave dhe pyetësorëve në terren ishte 48, ku 24 prej

tyre i përkasin sektorit të prodhimit dhe 24 të tjera sistemit bankar. Duhet theksuar se

kompanitë e intervistuara ishin kompani vendase dhe të huaja në sektorin e prodhimit dhe

sistemin bankar. Rezultatet e kampionëve të përdorur për këtë stufim mund të

përgjithësohen për të gjithë tregun dhe janë kampionë të mirë në aspektin e besueshmërisë

dhe vlefshmërisë. Testi T dhe analizat Anova të përdorura për matjen e ndikimit që ka

teknologjia e informacionit në performancën organizative, u krahasuan me trtegues të

ndryshëm të performancës.

Rezultati i studimit të tyre tregon se TI ndikon në performancën organizative në të gjitha

nivelet e testit. Në mënyrë të veçantë, kënaqësia e konsumatorit është shumë herë më e

madhe në sektorin bankar në krahasim me sektorin e prodhimit pas zbatimit të

teknologjisë së informacionit dhe gati dy herë mbi mesataren e sektorit. Për sa i përket

lidhjes së klientëve dhe furnizuesve , pas implementimit të TI-së në të dy sektorët; atë

bankar dhe atë të prodhimit, kompanitë janë zhvilluar ndjeshëm edhe pse me një nivel

ndryshimi më të ulët në kompanitë prodhuese vendore.

Autorët gjithashtu vunë re se zbatimi i sistemeve të informacionit rrit ndjeshëm imazhin

e kompanisë, si rrjedhojë e rezultateve efektive të përdorimit të teknologjisë së

informacionit. Siç thekson dhe (William & Sawyar, 2005), TI konsiderohet çdo teknologji

që ndihmon përdoruesit në procesin e prodhimit, në pikat e shitjes, në komunikim dhe

shpërndarjen e informacionit. Duhet theksuar se çdo informacion në çdo sector duhet të

jetë i përpunuara me kujdes për të arritur objektivat organizative. Prandaj, Teknologjia e

Informacionit ka një ndikim në rritje për përpunimin e një vëllimi më të madh

informacioni në treg.

Në këtë drejtim, (Vasudevan, 2003) nënvizon rëndësinë dhe nevojën e Teknologjisë së

Informacionit brenda organizatës. Këto argumente janë të mbështetura dhe nga sjelljet e

organizatave, të cilat investojnë shumë në projekte të Teknologjisë së Informacionit, ku

në total arrijnë në më shumë se 1.5 trilion dollarë në të gjithë botën, me një rritje rreth 10

përqind në vit, siç tregohet në studimin e (Anandarajan, Igbaria, & Anakwe, 2002).

80

Rëndësia e Sistemeve të Informacionit, siç e theksuam më lart ka evoluar shumë në vite

dhe është një partner strategjik në punën organizative (Gaines, Hoover, Foxx, Matuszek,

& Morrison, 2012). Siç e kemi theksuar, Sistemet e Informacionit janë përdorur gjerësisht

si një funksion mbështetës për organizatat dhe përdoren më shpesh dhe në mënyrë

konstante për të mbledhur, vlerësuar dhe shpërndarë informacionin e nevojshëm. Kjo

tregon se përdorimi i duhur i Sistemeve të Informacionit është burim i vlefshëm strategjik

për të fituar avantazhe konkuruese. Sistemet e Informacionit të implementuar në mënyrën

e duhur, lehtësojnë ndjeshëm procesin e analizimit të informacionit dhe procesin e

vendimmarrjes.

Autori thekson se ekziston një lidhje e dalluar ndërmjet Sistemeve të Informacionit me

dinamikën e operacioneve të përditshme të biznesit; përkatësisht; marrëdhëniet ndërmjet

menaxhimit strategjik, menaxhimit të burimeve njerëzore, marketingut, legjislacionit dhe

etikës. Studimi arrin në përfundimin se Sistemet e Informacionit janë një mënyrë e

rëndësishme dhe fleksibël si përgjigje për ndryshimet e vazhdueshme që shfaqen në një

mjedis konkurues.

Literatura e deritanishme nënvizon rëndësinë e Sistemeve të Informacionit dhe ndikimin

e tyre në performancën organizative. Megjithatë, duhet theksuar që organizatat duhet të

kërkojnë mënyra të tjera që mbështesin dhe forcojnë ndikimin që Sistemet e Informacionit

kanë tek organizatat, si dhe të nxisin përdorimin e tyre. Bulchand-Gidumal and Melián-

González (2011) paraqesin një studim empirik interesant për influencën dhe ndikimin e

planifikimit dhe menaxhimit të sistemeve të informacionit.

Sipas tyre, studiuesit të cilët kanë punuar me Sistemet e Informacionit dhe ndikimin e tyre

në performancën organizative, i kanë kushtuar pak rëndësi rezultateve të performancës

organizative dhe mënyrave të investimeve në teknologjinë e informacionit. Studimi i tyre

paraqet një model krejtësisht të ndryshëm nga atë të (Beath, Goodhue, & Ross, 1994;

Grabowski & Lee, 1993; Lucas Jr, 1993; Sambamurthy & Zmud, 1994; Soh & Markus,

1995). Propozimet e këtyre studiuesve prekin pikërisht mënyrat e përmirësimit të

performancës organizative si rezultat i investimeve në teknologjinë e informacionit. Për

sa i përket argumentit të paraqitur, Sambamurthy dhe Zmud (1994) theksojnë se

organizatat mund të përmirësohen ndjeshëm si rezultat i kontributit të Teknologjisë së

Informacionit të ndikuar nga komponentët apo asetet e Teknologjisë së Informacionit.

81

Figura 3-1: Model with consideration of different contingencies

Burimi: Soh and Markus (1995:37)

Prandaj, organizatat, të cilat kanë investuar në teknologjinë e informacionit, duhet të

lidhin komponentët me shpenzimet e bëra për këtë investim. Kjo lidhje duhet të i adresojë

më shumë tek mënyrat e vlerësimit të investimeve efikase dhe përdorimit të teknologjisë

së informacionit brenda organizatës. Me fjalë të tjera, ajo duhet të përcaktojë strategjinë

në lidhje me teknologjinë e informacionit në raport me strukturën organizative, bashkë

me të papriturat (contingencies) e ndryshme që mund të lindin gjatë procesit të

vendimmarrjes (Soh & Markus, 1995).

Përsa i përket të papriturave të përmendura më lart, Melville, Kraemer, dhe Gurbaxani

(2004), propozojnë një shqyrtim të detajuar të variablave makro, në mënyrë specifike për

organizatat e në fjalë. E thënë ndryshe, ata theksojnë se niveli i arsimit, sektori dhe

karakteristikat operative të organizatave duhet të merren në konsideratë së bashkua me

Teknologjinë e Informacionit që përdoret, sidomos kur qëllimi është matja e

performancës organizative.

82

Figura 3-2: Modeli i vlerës së biznesit të IT (Model of IT Business Value)

Burimi: Melville et al. (2004:293)

Përsa i përket studimit të Bulchand-Gidumal and Melián-González (2011), autorët

përdorin modelin hap pas hapi (stepwise model) që ndërthur fushën e teknologjisë së

informacionit të një organizate me performancën e tyre (shih Figurën 3-2).

Modeli i paraqitur më poshtë në Figurën 3-3 përfshin disa procese, të cilat janë formuluar

në bazë të modeleve të paraqitura nga studiues të tjerë, si dhe pyetësorit drejtuar

ekspertëve të teknologjisë së informacionit. Duke u bazuar në këtë model, autorët në

mënyrë empirike përshkruajnë një model hap pas hapi duke përfshirë universitetet private

dhe ato publike. Në këtë studim janë të përfshirë 73 universitete spanjolle.

83

Figura 3-3: Model zhvilluar nga Gidumal dhe Gonzalez

Burimi: Gidumal & Gonzalez (2011)

Mbledhja e të dhënave për këto universitete, u bazua në karakteristikat e teknologjisë së

informacionit dhe ato të menaxhimit të teknologjisë së informacionit në çdo universitet

me anë të vetë-plotësimit të pyetësorit. Vlefshmëria dhe besueshmëria e kampionit

përfaqëson rreth 81 përqind të të gjithë të anketuarve.

Në studimin e tyre, ata identifikuan tre tregues për matjen e ndikimit të teknologjisë së

informacionit. Treguesi i parë përbëhej nga numri i incidenteve (problematikave) të

zgjidhura nga shërbimi i TI-së dhe kënaqësia e punonjësve që nuk ishin pjesë e IT-së.

Treguesi i dytë përbëhej nga përqindja e stafit të fakulteteve që përfitojnë nga lehtësirat e

trajnimeve virtuale. Treguesi i tretë përbëhej nga përqindja e proceseve të automatizuara.

Treguesi i parë u përdor si përafërsues ose proxy për rritjen e produktivitetit, treguesi i

dytë u përdor si një proces efikas biznesi, dhe i treti, si një indicator i indikatorëve të parë

dhe të dytë.Bazuar në modelet dhe të dhënat e mbledhura nga autorët, rezultatet tregojnë

që TI fizike dhe TI e Burimeve Njerëzore ndikojnë pozitivisht në planifikimin dhe

menaxhimin e TI-së. Rezultate të ngjashme janë paraqitur dhe nga gjetjet të ngjashme që

janë paraqitur nga (Bharadwaj, 2000; Bhatt, Grover, & GROVER, 2005; Broadbent &

Weill, 1997; Ross, Beath, & Goodhue, 1996), ku vihet theksi në faktin se burimet e TI-së

janë një vlerë e rëndësishme për organizatat. Gjithashtu, rezultatet e tyre tregojnë se

84

burimet e TI-së fizike dhe ato të burimeve njerëzore ndikojnë pozitivisht në aktivitetet e

organizatës, si dhe mundësojnë sisteme të besueshme dhe të sigurta të TIK-ut, si dhe për

trajnimin dhe mbështetjen e vazhdueshme për përdoruesit.

Gjetjet që kanë të bëjnë me TI-në fizike dhe ato të burimeve njerëzorekonfirmohen edhe

nga studimet e (Bharadwaj, 2000; Bresnahan, Brynjolfsson, & Hitt, 1999; Francalanci &

Galal, 1998; Powell & Dent-Micallef, 1997; Sambamurthy & Zmud, 1994). Rezultatet e

automatizimit të aplikacioneve, besueshmëria dhe siguria e sistemeve dhe komunikimi,

trajnimet dhe mbështetjet e TI-së, konfirmojnë një ndikim pozitiv në impaktin e IT-së. Në

këtë studim, autorët konfirmuan dhe objektivin kryesor të studimit, matjen e ndikimit të

TI-së në performancën organizative.

Gjatë shfletimit të literaturës dallojmë që kërkuesit prezantojnë studimet dhe kërkimet e

tyre në metoda dhe mënyra të ndryshme të analizës. Pavarësisht se ata kanë përdorur

metodologji dhe mënyra analizimi të ndryshme, përfundimet e kërkimeve të tyre janë të

ngjashme.

Në një përfytyrim të përgjithshëm, numrit të punonjësve në organizata ka një rol të

rëndësishëm në SIBNJ (Ball, 2001; Hussain et al., 2007) sqaron që përdorimi i SIBNJ nga

profesionistët e BNJ luan një rol kyç, i cili është në përpjesëtim të zhdrejtë me madhësinë

e numrit të punonjësve në organizata. Këto argumente mund të lidhen me shkallën e

përdorimit të SIBNJ brenda organizatës, ku shkalla e përdorimit ndryshon nga njëra

organizatë në tjetrën. Nga ky këndvështrim, sërish mund të bëjmë një lidhje në mes të SI

dhe ndihmës së tij në nivelin menaxhues të organizatës për sa i përket marrjes së

vendimeve (Hussain et al., 2007). Gjithashtu, është e rëndësishme të shprehim që jo të

gjitha organizatat mund të përballojnë një SIBNJ profesionale për shkak të kostos së

adoptimit të SIBNJ-së, menaxhimit të saj dhe pengesave të tjera. Për sa i përket kësaj,

këto organizata nuk kanë qasje në një SIBNJ profesionale. Më e pakta që këto organizata

mund të bëjnë është që të përdorin një program pa pagesë në departamentin e MBNJ-së.

Mbi të gjitha, menaxhimi i dijes dhe mësimit organizativ (Ordóñez de Pablos, 2004)

konsiderohet si një ndër aspektet më të rëndësishëm në përdorimin dhe implementimin e

SIBNJ-së brenda një organizate. Për këtë arsye, këto aspekte do të ndihmonin në

zhvillimin dhe analizimin e kapitalit njerëzor nëpërmjet trajnimeve (Gascó et al., 2004)

85

që synojnë të kenë një avantazh konkurues me organizatat e tjera për sa i përket përdorimit

të SIBNJ-së në veprimet e biznesit dhe në lidhje me aksionerët e organizatës.

Rrjedhimisht, mund të përmbledhim që SI dhe përdorimi i tij brenda organizatës është i

pashmangshëm, jo vetëm për lehtësimin në biznes, por edhe për marrjen e vendimeve

strategjike në menaxhim. Gjithsesi, implementimi i suksesshëm i SIBNJ-së mbështetet

nga mendimi që është i lehtë për tu përdorur dhe i dobishëm nga ana e punonjësve (Maier

et al., 2013). Në bazë të kësaj, implementimi i suksesshëm i SIBNJ-së do të rriste

kënaqësinë dhe performancën gjatë punës së punonjësve. Kjo gjë, sjell rrjedhimisht një

shkallë të vogël të zhgënjimit nga ana e punonjësve. Përveç shkallës së ulët të zhgënjimit,

ajo sjell edhe një menaxhim më të lehtë të organizatës dhe rezultate pozitive të edukimit

mbi SIBNJ-ë gjatë trajnimeve.

Ky kërkim bazohet edhe në faktorë të tillë si mosha, pozicioni në organizatë dhe niveli i

edukimit të punonjësve (Beadles II et al., 2015). Gjithsesi, është e rëndësishme të

theksojmë që faktorët e përmendur më sipër duhet të merren ne konsideratë vetëm kur

SIBNJ-a është tërheqëse dhe konstante në organizatë, ashtu siç e kërkojnë rregullat që

përfaqëson SIBNJ-a në politikat e BNJ-së (Harel & Tzafrir, 1999; Katou & Budhwar,

2006). Nga sa më sipër dalim në përfundimin që performanca organizative varet nga

sistemet e informacionit të burimeve njerëzore në përputhje me politikat e BNJ-së (Harel

& Tzafrir, 1999; Shaukat & Zafarullah, 2009) dhe nga përdorimi efektiv në organizatë si

një partner strategjik në performancën organizative (Gaines et al., 2012).

Për të përmbledhur, mund të themi që përdorimi dhe prania e SIBNJ-së në organizatë

është vital për të patur një performance organizative frutdhënëse dhe avantazh konkurues

të tregut në ditët e sotme.

86

KAPITULLI 4: MBLEDHJA E TË DHËNAVE DHE METODOLOGJIA

4.1. Puna kërkimore dhe zhvillimi i modelit

Për të kuptuar rezultatet e punonjësve ose përdoruesve potencial të sistemit, ata që

ndikohen më së shumti nga zbatimi i SIBNJ, studimi në lidhje me përshtatjen e

teknologjisë mbështet teoritë dhe modelet e mirë studiuara, të cilat qartësojnë adaptimet

e një individi me Teknolgjinë e Informacionit (Venkatesh, Morris, Davis, & Davis, 2003).

Studimet, të cilët shpesh bazohen në Modelin e Pranimit të Teknologjisë (Technology

Açeptance Model) (Taylor & Davis, 1989) ofrojnë evidencë empirike, sipas të cilës

punonjësit përgjithësisht janë të prirur për të përdorur sistemin dhe rrjedhimisht sjelljet

përkatëse të përdorimit të sistemit janë të ndikuara pashmangshmërisht nga besueshmëria

që ata kanë për SIBNJ dhe qëndrimi ndaj përdorimit të tij (Maier et al., 2013; Taylor &

Davis, 1989). Qasjet dhe besimi i punonjësit mund të ndryshojë pozitivisht në qoftë se ata

marrin trajnimin e duhur për përdorimin e SIBNJ në mënyrë efikase. Trajnimi i

punonjësve në lidhje me një SIBNJ të implementuar ndihmon punonjësit që të rrisin

kompetencat dhe aftësitë e tyre në lidhje me përdorimin e sistemit, si dhe rrit besimin e

tyre për përdorimin e sistemit të aplikuar dhe rrjedhimisht ndikon në kënaqësinë e tyre në

punë (Hayajneh, Al-Omari, Al-Mobaideen, & Allahawiah, 2012).

Egzistojnë shumë studime dhe diskutime interesante për efektet e trajnimit në përdorimin

e SIBNJ-së. Për shembull, implementimi me sukses i SIBNJ mund të varet dhe nga niveli

i trajnimit të përdoruesve fundor, qëndrimet dhe perceptimet e tyre mbi dobinë dhe

lehtësirat e përdorimit të sistemit (Agarwal & Prasad, 1999). Egzistojnë shumë studime

që nënvizojnë ndikimin e drejtëpërdrejtë të trajnimit në suksesin e zbatimit të Sistemit të

Informacionit të Burimeve Njerëzore (Sharma & Yetton, 2007).

Duke iu referuar dhe literaturës, kemi zhvilluar një model hulumtimi, i cili është

mbështetur kryesisht në hulumtime të ndryshme dhe evidenca empirike. Modeli ynë

konsiston në faktin që kënaqësia e punonjësve dhe performance e tyre në punë ndikohen

pozitivisht nga besimi i punonjësve dhe qëndrimet e tyre në lidhje me përdorimin e

sistemit dhe natyrisht performanca organizative rritet proporcionalisht bashkë me

performancën pozitive të punonjësve dhe kënaqësinë e tyre në punë. Ndërkohë trajnimi i

punonjësve në lidhje me Sistemin e Informacionit të Burimeve Njerëzore ndikon në

87

qëndrimet dhe besimet e tyre në lidhje me zbatimin e SIBNJ dhe kjo rrit aftësitë dhe

kompetencat e tyre në lidhje me përdorimin e sistemit.

Në modelin tonë ne kemi dy variablave të varura, të cilët janë kënaqësia e punonjësve në

punë dhe performance e tyre. Ndërkohë, variablat tona të pavarura janë trajnimi i

punonjësve dhe dobia e perceptuar e zbatimit të Sistemit të Informacionit të Burimeve

Njerëzore dhe lehtësia e përdorimit të SIBNJ të implementuar. Por, kemi dhe variablat e

kontrolluara, të cilat janë kompetencat e punonjësve dhe aftësitë e tyre. Pastaj, kemi dhe

dy variabla të pavarura dhe një variabël të varur, ku kënaqësia e punonjësve në punë dhe

performance në punë janë variablat e pavarur dhe performanca e organizatës është

variabla e varur, siç tregohet dhe në Figurën 4-1 më poshtë, ku është krijuar një model

për qëllimin e punës tonë kërkimore.

Figura 4-1: Modeli kërkimor për rolin e SIBNJ në performancën organizative

përmes kënaqësisë së punonjësve dhe performancës së tyre në punë

Burimi: Autori

4.2.Përshkrimi i të dhënave dhe metoda e mbledhjes së të dhënave

Pyetësori i anketës synon të tregojë rolin e SIBNJ-së në kënaqësinë e punonjësve,

mbarëvajtjen e punës dhe performancën e përgjithshme organizative. Duke përdorur të

dhënat e mbledhura nga pyetësorët e plotësuar nga përdoruesit, të cilët ndërveprojnë

88

direkt me SIBNJ-të e implementuara për të bërë kryer punën e tyre, ky studim përpiqet të

analizojë një model përshkrues të kënaqësisë në punë dhe përformancës së personelit të

burimeve njerëzore dhe performancën organizative, duke përdorur perceptimet dhe

qëndrimet për SBINJ-të e implementuar dhe përdorimin e tyre. Grupi i synuar kryesor

ishin menaxherët e burimeve njerëzore të kompanive, menaxherët e burimeve njerëzore,

profesionistët e burimeve njerëzore dhe specialistëte e burimeve njerëzore të kompanive

të ndryshme që operojnë në sektorin e telekomunikacionit në Shqipëri.

Referuar të dhënave të AKEP (Autoritetit të Komunikimeve Elektronike dhe Postare)

nëkëtë sektor rezultojnë të regjistruara 184 kompani telekomunikacionit. Megjithatë,

vëzhgimet tregojnë se kompanitë aktuale, të cilat janë relevante për qëllimin e hulumtimit

janë vetëm 59 kompani. Ndër të cilat,kanë pranuar të përgjigjen vetëm 78 persona nga 48

kompanitë ose me një mesatare prej 1.625 përgjigjeshpër çdo kompani. Ndaj kampioni i

përgjithshëm është i barabartë me 1.625*59 = 95.8. Prandaj, nuk është e sigurte nëse

vëzhgimi është i mjaftueshëm për të kryer një analizë statistikore me të dhëna të sakta.

Gay, Mills dhe Airasian (2011) sugjerojnë se kompionët e përdorur në analizën për një

numër të madh kampioni duhet të jetë të paktën e barabartë me 10 përqind të totalit, ndërsa

kampionët për ato të vogla duhet të jenë të barabartë me 20 përqindpërqind. Megjithatë,

për të llogaritur madhësinë e kërkuar të kampionit i jemi referuar Cochran (1963), sipas

të cilit duhet të marrim në konsideratë dhe gabimin e kampionit, intervalin e

besueshmërisë dhe ndryshueshmërinë e kampionit. Llogaritja e madhësisë së kampionit

do të jetë si më poshtë:

𝑛0 =𝑍2𝑝𝑞

𝑒2=

(1.96)2(0.5)(0.5)

(0.05)2= 384.16

Ku: n0 është madhësia e shembullit, Z

2 është abshisa e kurbës normale që pret sipërfaqen,

e është niveli i dëshiruar i saktësisë (precizionit), p është përqindja e vlerësuar e një tipari

present në kampion, dhe q është 1-p, Cochran, (1963).

𝑛 =𝑛0

1 +𝑛0−1

𝑁

=384.16

1 +384.16−1

95.8

= 76.84

Kjo tregon se kampioni minimal i nevojshëm për një studim duhet të jetë 76.84. Prandaj,

numri i mësipërm i vëzhgimit (78) është më i lartë se madhësia e nevojshme e kampionit,

89

e cila duhet të jetë 76.84. Gjithashtu, mund të themi se totali i kampionit në këtë studim

është rreth 80%, siç është paraqitur më poshtë.

𝑃𝑤𝑟𝑞𝑖𝑛𝑑𝑗𝑎 𝑒 𝑘𝑎𝑚𝑝𝑖𝑜𝑛𝑖𝑡 =𝑛 − 1

𝑁=

78 − 1

95.8= 0.80 = 80%

Pyetësori është strukturuar duke iu referuar literaturës së këtij sektori dhe analizës së

ekspertëve. Pyetësori është i ndarë në tre kategori/seksione, ku pjesa e parë ka të bëjë me

shpërndarjen demografike të të anketuarve dhe disa informacione të përgjithshme në

lidhje me organizimin e të intervistuarve, pjesa e dytë përfshin informacione përshkruese

dhe pyetjet në këtë seksion kryesisht janë kombinuar me dy opsione me përgjigjeje

alternative po ose jo, ndërsa disa prej pyetjeve kishin më shumë së dy alternativa, dhe

pjesa e fundit është e ndërtuar sipas modelit të shkallës Likert për të testuar hipotezat e

studimit dhe qëllimin e studimit. Pyetësori kishte si qëllim për të kuptuar çështjet e

poshtëshënuara:

Karakteristikat e përgjithshme të kompanive të të intervistuarve.

Efektivitetin (cilësinë) e përdorimit të Sistemit të Informacionit të Burimeve

Njerëzore në kompanitë e të intervistuarve. Për të kuptuar nëse ata mund ta

përdorin Sistemin e Informacionit të Burimeve Njerëzore në mënyrë efektive

apo jo.

Opinionet dhe mendimet e të intervistuarve për domosdoshmërinë e

përdorimit të Sistemit të Informacionit të Burimeve Njerëzore të kompanive

ku ata punojnë.

Opinionet dhe mendimet e të intervistuarve në lidhje me implementimin e

suksesshëm të Sistemit të Informacionit të Burimeve Njerëzore në kompanitë

e tyre.

Opinionet dhe perceptimet e të anketuarve për rolin dhe ndikimin e trajnimit

në përdorimin e SIBNJ.

Analizimin dhe interpretimin e të dhënave të mbledhura nga pyetësorët sipas

testeve përkatëse.

90

4.3. Metodologjia

Në këtë studim janë përdorur një shumëllojshmëri analizash për të shqyrtuar të dhënat e

mbledhura, ndër të cilat janë analizat e metodave të statistikave përshkruese, si tendenca

qendrore, analiza e frekuencave dhe analiza të pavarura të t-testit , si dhe analiza e

korrelacionit. Të gjitha këto analiza janë përdorur për të arritur objektivat e hulumtimit

pasi janë të lidhura ngushtë me njëra-tjetrën.

Studimet përshkruese kërkimore si disertacioni në shqyrtim janë studime, të cilat

pëqëndrohen kryesisht tek përshkrimi i karakteristikave të një individi, apo të një grupi

të veçantë, ndërsa studimet diagnostikuese përcaktojnë frekuencën me të cilën diçka

ndodh ose faktin që kanë lidhje me diçka tjetër. Studimet që analizojnë variabla të

caktuara, kryesisht janë shembuj të studimeve kërkimore diagnostike. Përkundër kësaj,

studimet që merren me parashikimet specifike, me narracionin e fakteve dhe

karakteristikat e një individi, grupi apo situata të caktuar janë të gjitha shembuj të

studimeve përshkruese kërkimore (Kothari, 2004, p. 37).

Analiza e tendencave kryesore (Central tendency analysis): është një matje e

rëndësishme statistikore që përdoret për mbledhjen e të dhënave të anketimit (Kothari,

2004, p. 131). Pjesa e parë e studimit (disertacionit) fillon me analizat e tendencave

qëndrore, e cila përdoret për shqyrtimin dhe analizimin e të dhënave të mbledhura nga të

anketuarit dhe bën klasifikimin e tyre sipas kategorive. Gjithashtu ajo identifikon

shpërndarjen nëpërmjet mesatares, medianës dhe modës duke mbledhur informacionin e

duhur mbi zgjedhjet e të anketuarve, veçanërisht për pyetjet me shkallë Likert. Mesatarja

përfaqëson mesataret e zgjedhjeve të të anketuarve, ku mediana) përfaqëson zgjedhjen

qëndrore nga të gjitha pyetjet dhe moda përfaqëson zgjedhjen më të zgjedhur për secilën

pyetje. Pra, shkalla nënkupton nivelin më të lartë ose më të ulët, e cila konsiderohet si

mediana si matës i tendencës kryesore. Mesatarja është matësi i duhur i tendencës

kryesore (Kothari, 2004, p. 72).

Analiza e frekuencës: vijon me analizën e freskuencës të përdorur për të matur

(vëzhguar) shkallën dhe nivelin e përgjigjeve për secilin tregues. Përsa i përket pyetësorit

të anketës, i cili është përdorur për të provuar hipotezat është shumë e rëndësishme të

kuptojmë se sa të shpeshta janë përgjegjet e zgjedhura nga i anketuari. Intensiteti i

zgjedhjeve përfaqëson feedback-un e përgjithshëm për secilen pyetje.

91

Testi T i një kampioni (One sample t-test): është procesi i t-testit që përdoret për të

testuar hipotezën duke patur parasysh mesataren e variablit të vetëm që ndryshon nga një

konstante e caktuar. Duke iu referuar dhe anketës së përdorur për këtë studim, treguesit e

përdorur janë të shkallës Likert nga 1 deri tek 5. Siç e kemi përmendur tek përshkrimi i

të dhënave, shkalla Likert nga 1 deri në 5, konkretisht korrespondon me; 1 (nuk jam aspak

dakord), 2 (nuk jam dakord), 3 (neutral), 4 (dakord) dhe 5 (shumë dakord). Kështu,

konstantja e specifikuar e planifikuar duhet të jetë 3 (neutrale), ndërsa të gjitha zgjedhjet

mbi 3 do të konsiderohen me ndikim pozitiv mbi hipotezat e testuara.

Korrelacioni: është masa jo-parametrike që tregon raportin ndërmjet variablave apo

treguesve. Ndërmjet matjeve të raportit, koeficienti i korrelacionit Karl Pearson, është

matja e përdorur më shpesh në rastin e statistikave të variablave (Kothari, 2004, p. 131).

92

KAPITULLI 5: ANALIZA DHE GJETJET EMPIRIKE

Ky kapitull do të vazhdojë me raportimin e analizave për çdo hipotezë hap pas hapi duke

ndjekur këndvështrimin përgjithësor të statistikës përshkruese të anketave.

5.1. Statistika Përshkruese

Në pjesën e parë të anketës gjenden informacione të përgjithshme mbi organizatat

përkatëse si, numri i punonjësve në departamentin e Burimeve Njerëzore, lloji i investimit

të kapitalit dhe demografia e të anketuarve.

Tabela 5-1: Numri i stafit në Departamentin e BNJ

Frekuenca Përqindja Përqindja e

vlefshme

Përqindja e

akumuluar

E

Vlefsh

me

Më pak se 3 29 60.41 60.41 60.41

3-7 13 27.09 27.09 87.5

Më shumë se 7 6 12.5 12.5 100.0

Totali 48 100.0 100.0

Tabela 5-1 tregon shtrirjen e punonjësve të departamentit të BNJ në sektor. Siç shihet,

60.41 përqind e sektorit kanë më pak se 3 persona në departamentin e BNJ, 27.09

përqind kanë 3-7 persona dhe 12.5 përqind kanë më tepër se 7 persona në departamentin

e BNJ.

Tabela 5-2: Mosha e të Anketuarve

Frekuenca Përqindja Përqindja e

vlefshme

Përqindja e

akumuluar

E

Vlefsh

me

Nën 21 2 2.6 2.6 2.6

21-35 61 78.2 78.2 80.8

36-50 15 19.2 19.2 100.0

Totali 78 100.0 100.0

Studimi tregon që forca punëtore në sektorin e departamentit të BNJ është mjaft e re.

Mund të shihet në Tabelën 5-2 që 78.2 përqind e tyre shtrihet nga mosha 21-35 vjeç dhe

2.6 përqind janë nën moshën 21 vjecare duke shkuar në një total prej 80.8 përqind të stafit

të departamentit në BNJ që janë nën moshën 35 vjeçare. Kjo tregon që stafi i

departamentit të BNJ është një sektor me moshë relativisht të re dhe mund të konsiderohet

si një zhvillues kyç në arritjet pozitive në performancën e kompanive.

93

Tabela 5-3: Gjinia e të Anketuarve

Frekuenca Përqindja Përqindja e

vlefshme

Përqindja e

akumuluar

E

Vlefsh

me

Mashkull 21 26.9 26.9 26.9

Femër 57 73.1 73.1 100.0

Totali 78 100.0 100.0

Rezultatet në Tabelën 5-3 tregojnë që 73.1 përqind e të anketuarave janë femra duke

treguar që stafi i departamentit të BNJ ecën përpara në mënyrë aktive me punonjëset

femra.

Tabela 5-4: Edukimi

Frekuenca Përqindja Përqindja e

vlefshme

Përqindja e

akumuluar

E

Vlefsh

me

Edukim i mesëm 1 1.3 1.3 1.3

Universitar 38 48.7 48.7 50.0

Pasuniversitare 37 47.4 47.4 97.4

Profesionale 2 2.6 2.6 100.0

Totali 78 100.0 100.0

Siç shihet në Tabelën 5-4, shumica e të anketuarve kanë një sistem arsimimi të kualifikuar,

ku 98.7 përqind e të anketuarve janë duke kryer studimet universitare ose pasuniversitare.

Këto zbulime tregojnë që sektori i departamentit të BNJ përbëhet nga të rinj të kualifikuar

dhe kjo mund të përbëjë një avantazh në konkurencën me kompanitë e tjera gjithashtu.

Tabela 5-5: Eksperiencat e Përgjithshme të Punës së të Anketuarve

Frekuenca Përqindja Përqindja e

vlefshme

Përqindja e

akumuluar

E

Vlefsh

me

Më pak se 3 vite 8 10.3 10.3 10.3

3 deri në 6 vite 24 30.8 30.8 41.0

6 deri në 10 vite 24 30.8 30.8 71.8

10 deri në 15 vite 15 19.2 19.2 91.0

Mbi 15 vite 7 9.0 9.0 100.0

Totali 78 100.0 100.0

94

Tabela 5-6: Eksperienca në BNJ e të Anketuarve

Frekuenca Përqindja Përqindja e

vlefshme

Përqindja e

akumuluar

E

Vlefsh

me

Më pak se 3 vite 32 41.0 41.0 41.0

3 deri në 6 vite 27 34.6 34.6 75.6

6 deri në 10 vite 12 15.4 15.4 91.0

10 deri në 15 vite 6 7.7 7.7 98.7

Mbi 15 vite 1 1.3 1.3 100.0

Totali 78 100.0 100.0

Gjithsesi, vërehet (Tabela 5-6) që stafit të BNJ në sektorët përkatës u mungon eksperienca

ose nuk kanë eksperiencën e mjaftueshme ashtu siç edhe është parashikuar. Kjo mund të

vërehet në përgjigjet që dhanë të anketuarit, ku eksperienca e punës me mbi 6 vite është

e barabartë me 59 përqind, ndërsa ata me më pak se 6 vite eksperience pune në

departamentin e BNJ është 75.6 përqind.

Tabela 5-7: Titulli ose Roli i të Anketuarve

Frekuenca Përqindja Përqindja e

vlefshme

Përqindja e

akumuluar

E

Vlefsh

me

Menaxher

Ekzekutiv 6 7.7 7.7 7.7

Menaxher i BNJ 14 17.9 17.9 25.6

Specialist i BNJ 30 38.5 38.5 64.1

Tjetër 28 35.9 35.9 100.0

Totali 78 100.0 100.0

Titulli ose roli i të anketuarve paraqitet në Tabelën 5-7 dhe tregon që 7.7 përqind e të

anketuarve ishin menaxherë Ekzekutivë, 17.9 e tyre ishin menaxherë të BNJ, 38.5 përqind

e tyre ishin specialistë të BNJ dhe 35.9 përqind e tyre gjenden në role të tjera.

Tabela 5-8: Programet e Përdoruar për Qëllimet e BNJ të Tyre

Frekuenca Përqindj

a

Përqindja e

vlefshme

Përqindja e

akumuluar

E

Vlefsh

me

MS Excel 26 33.3 33.3 33.3

SAP 18 23.1 23.1 56.4

Një program që e keni

zhvilluar vetë 21 26.9 26.9 83.3

Tjetër 13 16.7 16.7 100.0

Totali 78 100.0 100.0

95

Tabela 5-8 tregon programin kompjuterik që kompanitë përdorin për të ndërtuar veprimet

e BNJ. Si shihet në tabelë, 33.3 përqind e kompanive në atë sektor përdorin MS Excel për

punët e BNJ. Ndërsa, 23.1 përqind e tyre përdorin SAP, 26.9 përqind e tyre kanë zhvilluar

programin e tyre kompjuterik dhe 16.7 përqind e tyre përdorin një program tjetër.

Duke vërejtur Tabelat 5-9 dhe 5-10, zbulojmë besimin e të anketuarve mbi SIBNJ

dheefektin që ai ka mbi performancën e tyre të punës. Ndërsa në Tabelën 5-9 të anketuarit

u pyetën “Mendoni se SIBNJ rrit performancën tuaj të punës dhe kënaqësinë gjatë saj?”

dhe siç pasqyrohet, 93.6 përqind e tyre iu përgjigjën kësaj pyetjeje pozitivisht.

Tabela 5-9: Besimi i të anketuarve për sa i përket përmbushjes së detyrës së

SIBNJ, efektin që ajo ka dhe kënaqësinë prej saj

Frekuenca Përqindja Përqindja e

vlefshme

Përqindja e

akumuluar

E

Vlefsh

me

Po 73 93.6 93.6 93.6

Jo 5 6.4 6.4 100.0

Totali 78 100.0 100.0

Tabela 5-10 tregon përgjigjet që të anketuarit kanë dhënë kundrejt pyetjes: “A mendon se

mendimi yt i mëparshëm, perceptimi që ke pasur për SIBNJ ka ndikuar në performancën

e punës suaj dhe kënaqësinë e saj?” Edhe kësaj pyetjeje shumica e tyre i është përgjigjur

po me një përqindje prej 87.2. Këto gjetje mbështeten edhe me ndarjen e mëposhtme që

është testimi i hipotezës.

Tabela 5-10: Besimi i të anketuarve mbi perceptimet e tyre për sa i përket

përdorimit të SIBNJ në detyrën dhe kënaqësinë prej saj dhe si ajo i ndikon këto të

fundit

Frekuenca Përqindja Përqindja e

vlefshme

Përqindja e

akumuluar

E

Vlefsh

me

Po 68 87.2 87.2 87.2

Jo 10 12.8 12.8 100.0

Totali 78 100.0 100.0

Në lidhje me programet e trajnimit rreth SIBNJ u pyetën pjesëmarrësit nëse ata kanë pasur

programe trajnimi mjaftueshëm në organizatat e tyre dhe nëse ata kanë marrë pjesë në

këto trajnime. Në Tabelën 5-11, mund të shohim që 60.3 përqind e organizatave kanë

programe trajnimi rreth përdorimit të SIBNJ.

96

Tabela 5-11: Programe trajnimi brenda organizatave

Frekuenca Përqindja Përqindja e

vlefshme

Përqindja e

akumuluar

E

Vlefsh

me

Po 47 60.3 60.3 60.3

Jo 31 39.7 39.7 100.0

Totali 78 100.0 100.0

Gjithashtu në tabelën 5-11, shfaqet që, 57.7 përqind e të anketuarve kanë marrë pjesë në

programe trajnimi.

Tabela 5-12: Pjesëmarrja e të anketuarve në programet e trajnimit

Frekuenca Përqindja Përqindja e

vlefshme

Përqindja e

akumuluar

E

Vlefsh

me

Po 45 57.7 57.7 57.7

Jo 32 41.0 41.0 98.7

3.00 1 1.3 1.3 100.0

Totali 78 100.0 100.0

Së fundmi, të anketuarit u pyetën nëse mendojnë se programet e trajnimit rrisin

kompetencat e tyre në lidhje me përdorimin e SIBNJ. Një përqindje e konsiderueshme e

të anketuarve janë përgjigjur me po, duke arritur në 89.7 përqind si tregohet dhe në

Tabelën 5-13.

Tabela 5-13: Roli i programeve të trajnimit mbi kompetencat e lidhura me

përdorimin e SIBNJ

Frekuenca Përqindja Përqindja e

vlefshme

Përqindja e

akumuluar

E

Vlefsh

me

Po 70 89.7 89.7 89.7

Jo 8 10.3 10.3 100.0

Totali 78 100.0 100.0

Tabela 5-14 tregon mendimin e të anketuarve rreth ndikimit të kulturave të organizatave

ndërkombëtare në ato Shqiptare. Siç shihet, 85.9 përqind e të anketuarve janë përgjigjur

me po.

Tabela 5-14: Influenca e kulturave të Organizatave Ndërkombëtare në organizatat

Shqiptare në lidhje me SIBNJ

Frekuenca Përqindja Përqindja e

vlefshme

Përqindja e

akumuluar

E

Vlefsh

me

Po 67 85.9 85.9 85.9

Jo 11 14.1 14.1 100.0

Totali 78 100.0 100.0

97

Tabela 5-15: Dijenia e Organizatave mbi SIBNJ në Shqipëri

Frekuenca Përqindja Përqindja e

vlefshme

Përqindja e

akumuluar

E

Vlefsh

me

Po 20 25.6 25.6 25.6

Shumica Po 17 21.8 21.8 47.4

Shumica Jo 37 47.4 47.4 94.9

Jo 4 5.1 5.1 100.0

Totali 78 100.0 100.0

Në tabelën 5-15, të anketuarve iu kërkua të jepnin mendimet e tyre mbi dijeninë e

organizatave rreth SIBNJ. Gjatë këtyre gjetjeve u pa që nuk kishte ndonjë diferencë

domethënëse në mes të përqindjeve të përgjigjeve të tyre. Siç shihet në tabelën 5-15, një

total prej 47.4 përqind e të anketuarve mendojnë që organizatat Shqiptare janë në dijeni

të SIBNJ dhe 52.6 përqind e tyre besojnë të kundërtën.

5.2. Testimi i hipotezës

Hipoteza 1: Implementimi i sistemit informativ të burimeve njerëzore (SIBNJ) në sektorin

e telekomunikacionit në Shqipëri, ndikon pozitivisht në performancën dhe kënaqësinë e

punës së punonjësve të BNJ.

Efektet e implementimit të SIBNJ-së mbi performancën dhe kënaqësinë e punës së

punonjësve të BNJ janë matur nëpërmjet pesë faktorëve të ndryshëm të cilët lidhen me

idenë e përgjithshme që punonjësit e BNJ-së kanë mbi performancën e punës, kënaqësinë

ndaj saj dhe prodhimtarinë.

Duke u bazuar në tendencën e figurave qendrore, shumica e të anketuarve konfirmojnë

që roli i SIBNJ-së është efektiv duke pasur një mesatare 4 prej katër faktorëve që gjenden

dhe një modalitet 4 prej tre faktorëve. Ndërkohë kemi një modalitet 5 për sa i përket

ndihmesës së përmbushjes së detyrave dhe një mesatare e modalitet 3 mbi ndikimin e

rrogave të larta. Normalisht, deklarata e pestë “aftësia e përdorimit të SIBNJ-së mund të

çojë në rritje rroge” mund të konsiderohet edhe si një lidhje indirekte me performancën

dhe kënaqësinë e punës nga punonjësit e BNJ-së. Në këtë mënyrë, shkalla e ndikimit të

saj mund të mos jetë po aq e rëndësishme sa katër deklaratat e para. Shih Appendix A.1

për detaje statistikore të tendencës qendrore mbi shpërndarjen e hipotezës 1.

98

Figura 5-1: Shpërndarja e treguesve për Hipotezën 1

Frekuencat

Duke ndjekur rezultatet e tendencës qendrore, qëllimi është të zbulojmë se si të anketuarit

kanë vlerësuar përdorimin e SIBNJ dhe rolin e tij në performancën dhe kënaqësinë e punës

dhe prodhimtarinë nga ajo. Ashtu siç tregohet në Tabelën 5-16, shumica e të anketuarve

e ka vlerësuar në shkallën pajtohem ose pajtohem plotësisht. Këto shkallë përfaqësojnë

një vlerësim prej 4 në shkallën pajtohem dhe 5 për shkallën pajtohem plotësisht në bazë

të kodimeve të anketave. Për shembull, deklarata e parë tregon që në mes të 78 të

99

anketuarve 47.40 përqind e tyre ka zgjedhur pajtohem, ndërsa 32.1 përqind e tyre ka

zgjedhur pajtohem plotësisht duke formuar një total pajtimi prej 79.5 përqind.

Tabela 5-16: Frekuencat e përgjigjeve mbi përdorimin e SIBNJ, rolin e saj gjatë

performancës së punës dhe kënaqësia e punës (në përqindje)

Deklaratat

Nuk

Pajtohe

m

Aspak

Nuk

Pajtohe

m Neutral

Pajto

hem

Pajtohe

m

Plotësis

ht

Totali i

Pajtimi

t dhe

Pajtimi

t

Plotësis

ht

1. Përdorimi i SIBNJ

mund të rrisë

performancën time të

punës në lidhje me

detyrat e mia 0 3,8 16,7 47,40 32,10 79,50

2. Përdorimi i SIBNJ

mund të rrisë

kënaqësinë e punës

sime në lidhje me

detyrat e mia 0 5,1 25,6 39,7 29,5 69,20

3. Përdorimi i SIBNJ

më mundëson të arrij

detyrat e mia më

shpejtë 1,3 1,3 24,4 34,6 38,5 73,10

4. Përdorimi i SIBNJ

mund të rrisë

prodhimtarinë time të

punës 1,3 2,6 23,1 37,2 35,9 73,10

5. Nëse unë përdor

një prej SIBNJ do të

rris mundësitë e mia

për një rritje në

detyrë 7,7 17,9 35,9 23,1 15,4 38,50

Deklarata e dytë arrin në një total prej 69.2 përqind, e treta dhe e katërta në një total prej

73.1 përqind dhe deklarata e pestë ka një përqindje relativisht të ulët në krahasim me katër

deklaratat e para duke treguar që përdorimi i SIBNJ-së nuk ka ndonjë rol të rëndësishëm

në rritjen e rrogës, por ai luan një rol të rëndësishëm në performancën e punës, kënaqësinë

ndaj saj, arritjen e detyrave, si dhe rritjen e prodhimtarisë nga ana e punonjësve të BNJ.

Në përputhje me më sipër, tabela e frekuencës rreth përdorimit të SIBNJ-së mund të

konsiderohet si një tregues i rëndësishëm për të mbështetur hipotezën e parë. Po ashtu

100

Beadles II et al. (2015) zbuloi që përdorimi i SIBNJ-së ka një ndikim pozitiv në

kënaqësinë e punonjësve. (Kothari, 2004, p. 131). Për këtë arsye, kemi nevojë të

ndërmarrim një Test-T për të kuptuar nëse frekuencat që janë vështruar janë të

mjaftueshme për të pranuar hipotezën.

Testi-T

Ashtu siç është prezantuar në statistikën e tendencës qendrore, shumica e rezultateve të

punonjësve të BNJ-së mbi përdorimin e SIBNJ-së variojnë në mes të 4 dhe 5. Për këtë

arsye, kemi për qëllim të kryejmë t-test të një kampioni për të identifikuar nëse çdo

vështrim ndryshon nga vlerat fikse siç i kemi te mesatarja dhe modaliteti. Vlera e testit

për hipotezën e parë duhet të jetë tre, pra, treshi prezanton kufirin e shkallës nga 1-5. Duke

u bazuar në hipotezën e parë “Implementimi i sistemit informativ të burimeve njerëzore

(SIBNJ) në sektorin e telekomunikacionit në Shqipëri, ndikon pozitivisht në performancën

dhe kënaqësinë e punës së punonjësve të BNJ”, duhet të jetë e vlefshme nëse përgjigjet e

punonjësve të BNJ-së do të ishin të paktën më të mëdha se tre. Atëherë, vlera specifike

për testin-t duhet të ishte tre ashtu siç paraqitet dhe më sipër.

Shembulli i testit-t shfaq që çdo tregues nuk është i ndryshëm nga vlerat specifike 4 dhe

5, ndërsa vlerat t për të gjitha deklaratat janë statistikisht domethënëse duke qenë më të

mëdha sesa vlera kritike t prej 1.665, për shkallën e lirisë së dhënë (1.77), p<0.05, ndërsa

deklarata e pestë nuk është statistikisht domethënëse duke pasur një vlerë-t prej 1.584.

Për ta përmbledhur, duke u bazuar në rezultatet e testeve t dhe analizave të tjera,

implementimi i SIBNJ-së në sektorin e telekomunikacionit ndikon pozitivisht në

performancën dhe kënaqësinë që punonjësit e BNJ arrijnë. Atëherë, hipoteza 1 pranohet.

Gjetjet mbështeten gjithashtu nga kërkimet e (Beadles II et al., 2015) ku autori sygjeron

që implementimi i SIBNJ-së rezulton në kënaqësi më të madhe të marrë nga puna plus

arritjet në punë janë më të larta. Po ashtu, (Vlahos, Ferratt, & Knoepfle, 2004) sygjeron

që implementimi i SIBNJ rezulton në rritjen e performancës brenda nje kohe afatshkurtër.

Nga ana tjetër, (Maier et al., 2013) konstaton që gjatë implementimit të SIBNJ-së mund

të rezultojë që punonjësi të ofrojë edhe dorëheqjen. Në një studim tjetër, Wiblen, Grand

dhe Dery (2010) konstatojnë që mënyra më efektive për të rritur prodhimtarinë punëtore

të punonjësve arrihet duke pasur një performancë të lartë në sistemin e menaxhimit të

BNJ-së, ndërsa (Horgan & Mühlau, 2006) thonë që egziston një lidhje e fortë në mes të

sistemit të BNJ-së dhe performancës së punonjësit.

101

Tabela 5-17: T-test për implementimin e SIBNJ, rolin e saj në performancën e

punës dhe kënaqësinë në të

Vlera e Testit = 3

t df Sig.

(2-

rrugësh)

Diferenca

Mesatare

95% Ndryshimi i

Intervalit të

Besueshmërisë

Më i

Ulëti

Më i

Larti

Përdorimi i SIBNJ mund të

rrisë performancën time të

punës në lidhje me detyrat e

mia

11.858 77 .000 1.07692 .8961 1.2578

Përdorimi i SIBNJ mund të

rrisë kënaqësinë e punës

sime në lidhje me detyrat e

mia

9.468 77 .000 .93590 .7391 1.1327

Përdorimi i SIBNJ më

mundëson të arrij detyrat e

mia më shpejtë

10.639 77 .000 1.07692 .8754 1.2785

. Përdorimi i SIBNJ mund të

rrisë prodhimtarinë time të

punës

10.149 77 .000 1.03846 .8347 1.2422

Nëse unë përdor një prej

SIBNJ do të rris mundësitë

e mia për një rritje në detyrë

1.584 77 .117 .20513 -.0527 .4630

Hipoteza1.a: Performanca në punë dhe kënaqësia në punë e lidhur me përdorimin e

SIBNJ varen nga mendimi i punonjësve në lidhje me lehtësinë dhe dobinë e përdorimit të

SIBNJ.

Lehtësia e përdorimit dhe dobia e SIBNJ-së është matur nëpërmjet katër faktorëve të

ndryshëm të cilët janë të lidhur me mendimin e përgjithshëm të punonjësve të BNJ-së

mbi performancën dhe kënaqësinë e tyre të punës . Duke u bazuar në idetë e tendencave

kryesore, shohim që shumica e të anketuarve konfirmojnë se SIBNJ është i lehtë për tu

përdorur dhe është i dobishëm. Rezultat tregojnë mesataren dhe modalitetin të jenë të dyja

4 për të katër faktorët.

102

Figura 5-2: Shpërndarja e përdorimit të treguesve të SIBNJ

Frekuencat

Informacioni në Tabelën 5-18 përmban rezultatet mbi perceptimet e punonjësve lidhur

me lehtësinë e përdorimit dhe dobinë e SIBNJ (në përqindje).

Siç tregohet dhe në Tabelën 5-18, shumica e të anketuarve është përgjigjur me pajtohem

ose pajtohem plotësisht. Siç shpjegohet në frekuencat e mëparshme të H1, gjithashtu në

këto deklarata, shkallët e vlerësimit nënkuptojnë 4 për gradën pajtohem dhe 5 për

pajtohem plotësisht. Kjo shkallë bazohet në bazë të analizimit, kodimit të anketës. Mund

të shihet edhe në deklaratën e parë të Tabelës 5-18, nga 78 të anketuar, 46.2 përqind e tyre

kanë zgjedhur si përgjigje pajtohem ndërsa 35.9 përqind kanë zgjedhur pajtohem

plotësisht duke e shndërruar totalin e përgjigjeve pozitive në 82.10 përqind. Ndërsa

deklarata e dytë ka një total prej 65.4 përqind, e treta 74.30 përqind dhe deklarata e katërt

73.10 përqind. Respektivisht, tabela e frekuencës mbi lehtësinë e përdorimit dhe dobinë

e SIBNJ mund të konsiderohet si një tregues i rëndësishëm për të mbështetur hipotezën

1.a. Për këtë arsye, ashtu si në H1, edhe këtu lind nevoja që të ndërmarrim t-testin e një

103

kampioni në mënyrë që të kuptojmë nëse frekuencat që janë përftuar janë të mjaftueshme

për të pranuar hipotezën.

Tabela 5-18: Frekuencat e përgjigjeve mbi trajnimin në SIBNJ dhe roli i tij në

kompetencat e përdoruesve (në përqindje)

Deklaratat

Nuk

Pajtohe

m

Aspak

Nuk

Pajtohe

m

Neutr

al

Pajto

hem

Pajtohe

m

Plotësis

ht

Totali i

Pajtimi

t dhe

Pajtimi

t

Plotësis

ht

Në përgjithësi, e gjej

SIBNJ të dobishëm në

punën time 1,3 1,3 15,4 46,2 35,9 82,10

Në përgjithësi, e gjej

SIBNJ të lehtë për të u

përdorur 0 6,4 28,2 42,3 23,1 65,40

Bashkëveprimi im me

SIBNJ do të ishte i qartë

dhe i kuptueshëm 0 1,3 24,4 48,7 25,6 74,30

Do të ishte e lehtë për

mua në përdorimin

profesional të një sistemi

të ri të SIBNJ 0 1,3 25,6 38,5 34,6 73,10

Testi-T

Ashtu siç është prezantuar në statistikën e tendencës qendrore, shumica e rezultateve të

punonjësve të BNJ-së mbi përdorimin e SIBNJ variojnë në mes të 4 dhe 5. Për këtë arsye,

kemi për qëllim të kryejmë t-test e një kampioni për të identifikuar nëse çdo vështrim

ndryshon nga vlerat fikse siç i kemi te mesatarja dhe modaliteti. Vlera e testit për H1.a

duhet të jetë tre, pra, treshi prezanton kufirin e shkallës nga 1-5.

Duke u bazuar në H1.a: “Performanca në punë dhe kënaqësia në punë e lidhur me

përdorimin e SIBNJ varen nga mendimi i punonjësve në lidhje me lehtësinë dhe dobinë e

përdorimit të SIBNJ”, duhet të jetë e vlefshme nëse përgjigjet e të anketuarve do të ishin

të paktën katër nga pesë. Kështu që, vlera specifike e testit-t do të jetë tre siç shihet qartë

edhe më poshtë. Testi-t një-kampion tregon që çdo vëzhgim nuk është ndryshe nga vlerat

specifike 4 dhe 5, ndërsa vlerat t për të gjitha deklaratat janë statistikisht domethënës

përderisa ato janë më të mëdha sesa vlera kritike t prej 1.665 për shkallën e lirisë që është

(1.77), p<0.05.

104

Tabela 5-19: T-test për dobinë dhe lehtësinë e përdorimit të SIBNJ

Vlera e Testit = 3

t df Sig. (2-

rrugësh)

Diferenca

Mesatare

95% Ndryshimi i

Intervalit të

Besueshmërisë

Më i

Ulëti

Më i

Larti

Në përgjithësi, e gjej SIBNJ

të dobishëm në punën time 12.328 77 .000 1.14103 .9567 1.3253

Në përgjithësi, e gjej SIBNJ të

lehtë për të u përdorur 8.387 77 .000 .82051 .6257 1.0153

Bashkëveprimi im me SIBNJ

do të ishte i qartë dhe i

kuptueshëm

11.669 77 .000 .98718 .8187 1.1556

Do të ishte e lehtë për mua në

përdorimin profesional të një

sistemi të ri të SIBNJ

11.584 77 .000 1.06410 .8812 1.2470

Për të përmbledhur rezultat e analizave të mësipërme, mund të themi që performanca në

punë dhe kënaqësia që merret nga puna varen nga lehtësia e përdorimit dhe dobia e

SIBNJ-së. Për këtë arsye, hipoteza 1.a pranohet. Gjetje të ngjashme mund të shihen edhe

në studimin e Horgan and Mühlau (2006) dhe Maier et al. (2013). Maier et al. (2013)

konstaton se nëse përdoruesi e përcepton SIBNJ të lehtë për tu përdorur dhe të dobishëm,

atëherë kënaqësia e punonjësve gjatë punës do të jetë me e madhe. Gjithashtu, Beadles et

al. (2015) konstatojnë që punonjësit e BNJ-së janë tej mase të kënaqur gjatë përdorimit të

SIBNJ ndërsa punojnë. Haines dhe Petit (1997) kanë studiuar departamentin e TI-së dhe

praninë e profesionistëve të TI-së gjatë një procesi dizenjimi. Ata zbuluan që, prania rriti

dhe përforcoi edhe sistemin, por edhe kënaqësinë e përdoruesve. Kur kompania, detyrat

dhe sistemi ishin në rregull, njerëzit përdornin SIBNJ-në dhe ishin të kënaqur. Përdoruesit

e dinin që, nëse do ishte e nevojshme do të mund të merrnin ndihmë. Përveç kësaj,

mendimi i palëve të interesuara ishte i përshtatshëm për sa i përket zhvillimit të

shërbimeve të SIBNJ-së. Gjithsesi, Haines dhe Petit (1997) theksuan që mbështetja e

përdoruesve të jashtëm, p.sh analizimi i nevojave dhe lehtësia e përdorimit, si dhe dobia

e SIBNJ-së duhet të studiohet më tepër. Në studimin e tyre, ata shprehin gjithashtu që

karakteristikat ose dizenjimi i SIBNJ-së janë të rëndësishëm për të rritur kënaqësinë e

përdoruesve. Autorët shtojnë që prezenca e një departamenti të SIBNJ-së ose thjesht një

njësi e saj rrit kënaqësinë e përdoruesve.

105

Hpoteza 1.b: Perceptimi mbi lehtësinë e përdorimit dhe dobinë e SIBNJ varen nga dijet

e mëparshme të punonjësve, të cilat lidhen me kulturën, aftësitë dhe nivelin e trajnimit të

mëparshëm dhe aktual të tyre.

Figura 5-3: Shpërndarja e trajnimit të SIBNJ dhe roli i tij

Trajnimi i lidhur me SIBNJ-ë dhe roli i tij mbi kompetencat e përdoruesve është matur

nga katër faktorë të ndryshëm të cilët lidhen me idenë e përgjithshme të punonjësve të

BNJ-së mbi performancën e tyre në punë dhe kënaqësinë nga ajo. Duke u bazuar në idetë

qendrore të çështjes, shumica e të anketuarve konfirmojnë që aftësitë e tyre në lidhje me

përdorimin e SIBNJ-së do të rriteshin pas një program trajnimi duke pasur një mesatare

prej 4 nga katër, gjithashtu një modalitet prej 4 në tre faktorë. Ndërkohë përftohet një

rezultat prej pesë në përdorimin e duhur pas programit të trajnimit.

Frekuencat

Ashtu si shihet në Tabelën 5-20, dallojmë që shumica e të anketuarve janë përgjigjur me

shkallën pajtohem ose pajtohem plotësisht në lidhje me trajnimin mbi SIBNJ, rolin e tij

106

mbi aftësitë e përdoruesve dhe shkallën e tyre të kënaqësisë pas programit të trajnimit.

Ashtu si shpjegohet edhe në hipotezat e mëparshme, H1 dhe H1.a, edhe në këto deklarata

shkallët e frekuencave përfaqësojnë katër për pajtohem dhe pesë për pajtohem plotësisht

duke u bazuar në kodimin e anketës.

Tabela 5-20: Frekuencat e përgjigjeve mbi trajnimin në SIGNJ dhe roli i tij në

kompetencat e përdoruesve (në përqindje)

Deklaratat

Nuk

Pajtohem

Aspak

Nuk

Pajtohe

m

Neutra

l

Pajtohe

m

Pajtohem

Plotësisht

Totali i

Pajtimit

dhe

Pajtimit

Plotësis

ht

Besoj që

kompetencat e mia

në përdorimin e

SIBNJ u rritën pas

programit të

trajnimit 2,6 6,4 16,7 39,7 34,6 74,30

Programet e

trajnimit janë të

rëndësishëm për

mua në mënyrë që

ta përdor SIBNJ në

mënyrën e duhur 1,3 1,3 16,7 34,6 46,2 80,80

Nëse trajnohem

mbi SIBNJ do të

mund ta përdor në

mënyrën e duhur 1,3 1,3 16,7 34,6 46,2 80,80

Ndjehem më mirë

kur përdor SIBNJ

sesa kur më ofrohet

një program

trajnimi mbi të 0 1,3 10,3 46,2 42,3 88,50

Deklarata e parë e Tabelës 5-20, tregon që nga 78 të anketuar, 39.7 përqind kanë zgjedhur

pajtohem ndërsa 34.6 përqind kanë zgjedhur të përgjigjen me pajtohem plotësisht duke

konstatuar në një total pajtueshmërie prej 74.30 përqind. Ndërkohë, deklarata e dytë arrin

në një total prej 80.80 përqind, deklarata e tretë 80.80 përqind ndërsa e katërta 88.50

përqind. Nga këto, tabela e frekuencës mbi rolin e aftësive të përdoruesve dhe trajnimin

rreth SIBNJ-së mund të merret si një tregues i rëndësishëm për të mbështetur H1.b. Për

këtë arsye, ashtu si për H1 dhe H1.a lind nevoja të ndërmarrim një test-t një-kampion për

të kuptuar nëse frekuencat që janë vëzhguar janë të mjaftueshme për të pranuar hipotezën.

107

Testi-T

Ashtu siç raportohet në tendencën qendrore të statistikës, shumica e rezultateve të të

anketuarve mbi rëndësinë e trajnimit rreth SIBNJ dhe rolin e tij mbi aftësitë e përdoruesve

variojnë nga 4 deri në 5. Për këtë arsye, ashtu si në hipotezat e mëparshme, kemi për

qëllim ndërmarrjen e një testi-t një-kampion për të identifikuar nëse çdo vëzhgim

ndryshon nga vlera e specifikuar e mesatares dhe e modalitetit. Vlera e specifikuar për

H1.b duhet të jetë tre; kështu, treshi nënkupton kufirin në një shkallë nga 1-shi te 5-a.

Tabela 5-21: T-test, trajnimi mbi SIBNJ dhe rolin e tij në kompetencat e

përdoruesve

Vlera e Testit = 3

t df Sig. (2-

rrugësh)

Diferenca

Mesatare

95% Ndryshimi i

Intervalit të

Besueshmërisë

Më i

Ulëti

Më i Larti

Besoj që kompetencat e mia

në përdorimin e SIBNJ u

rritën pas programit të

trajnimit

8.553 77 .000 .97436 .7475 1.2012

Programet e trajnimit janë të

rëndësishëm për mua në

mënyrë që ta përdor SIBNJ në

mënyrën e duhur

10.266 77 .000 1.02564 .8267 1.2246

Nëse trajnohem mbi SIBNJ

do të mund ta përdor në

mënyrën e duhur

12.541 77 .000 1.23077 1.0353 1.4262

Ndjehem më mirë kur përdor

SIBNJ sesa kur më ofrohet

një program trajnimi mbi të

16.233 77 .000 1.29487 1.1360 1.4537

Duke u bazuar në H1.b: “Perceptimi mbi lehtësinë e përdorimit dhe dobinë e SIBNJ varen

nga dijet e mëparshme të punonjësve, të cilat lidhen me kulturën, aftësitë dhe nivelin e

trajnimit të mëparshëm të aktual të tyre”, duhet të jetë e vlefshme nëse përgjigjet e të

anketuarve do të ishin të paktën katër nga pesë. Kështu që, vlera specifike e testit-t do të

jetë tre si shihet qartë edhe më poshtë.

108

Testi-t një-kampion tregon që çdo vëzhgim nuk është ndryshe nga vlerat specifike 4 dhe

5, ndërsa vlerat t për të gjitha deklaratat janë statistikisht domethënëse përderisa ato janë

më të mëdha sesa vlera kritike t prej 1.665 për shkallën e lirisë që është (1.77), p<0.05.

Për të përmbledhur rezultat e analizave të mësipërme, mund të themi që formimi i

punonjësve, të cilët përbëhen nga kultura, aftësitë, kompetencat dhe niveli i trajnimit të

tyre, janë faktorë shumë të rëndësishëm për punonjësit për sa i përket perceptimit të dobisë

dhe lehtësisë së përdorimit të SIBNJ-së. Nga këtu, mund të themi që hipoteza 1.b,

pranohet. Kjo gjë mbështetet edhe nga studime të mëparshme. Në studimin e tyre, Haines

and Petit (1997) konstatojnë që implementimi i suksesshëm i trajnimit mund të ndikohet

nga fazat e trajnimit, pritshmëria e përdoruesve dhe perceptimi i tyre rreth dobisë së

trajnimit, si dhe lehtësisë së përdorimit të tij. Ata, gjithashtu konstatojnë se trajnimi është

i rëndësishëm për përdoruesit e SIBNJ-së duke zbuluar që përdoruesit të cilët trajnohem

më shumë rreth SIBNJ priten që të jenë më të kënaqur me sistemin dhe përdorimin e tij

në një gamë më të gjerë. Pritej që përdoruesit të cilët iu nënshtruan më shumë trajnimeve

rreth SIBNJ ishin më të kënaqur me aftësitë e tyre kompjuterike duke bërë që të rritet

kënaqësia e përdorimit dhe e përdoruesve të SIBNJ-së (Agarwal & Prasad, 1999). Përvec

kësaj, (Cheney, Mann, & Amoroso, 1986; Haines & Petit, 1997; Mawhinney & Lederer,

1990), në studimin e tyre kërkojnë rreth ndikimit të kontingjenteve gjatë trajnimit dhe

implementimin e sistemit me sukses duke zbuluar që gjatë një kompleksi të lartë teknik,

trajnimi, ka një ndikim të lartë në implementimin e sistemit me sukses dhe shtojnë që,

trajnimi është një faktor i domosdoshëm dhe kritik për një implementim të suksesshëm

(Sharma & Yetton, 2007). Ndërsa formimi i përgjithshëm i punonjësve, i kulturës së tyre,

aftësitë/kompetencat rreth përdorimit të teknologjisë janë të rëndësishëm për përdorimin

e SIBNJ. Për punonjësit që janë të lirë të përdorin kompjuterët e tyre dhe ata të cilët kanë

dije në përdorimin e kompjuterëve, janë më familjarë në procesin e mësimit më shpejt të

SIBNJ-së (Sharma & Yetton, 2007). Në implementimin e ri të SIBNJ-së, (Winter,

Chudoba, & Gutek, 1998) përshkruajnë në detaje reagimin e profesionistëve të BNJ-së në

planifikimin e një sistemi të ri. Ata konstatojnë se niveli i aftësive përdoruese të

kompjuterit ishte më shumë i rëndësishëm në pranimin e një sistemi të SIBNJ-së, sesa

hierarkia e gradave të tyre në kompani. Kështu që, aftësitë kompjuterike ndikojnë në

mendimin e punonjësve rreth lehtësisë së përdorimit të sistemit dhe dobisë së tij.

109

Hipoteza 2: SIBNJ ndikon pozitivisht në performancën e përgjithshme organizuese, me

anë të nën-proceseve të tij.

SIBNJ ndikon në performancën e kompanisë duke ulur shpenzimet dhe kohën për nën-

proceset e tij. Kjo është matur nëpërmjet katër faktorëve të ndryshëm të cilët lidhen me

mendimin e përgjithshëm të anketuarve rreth performancës së organizatës.

Figura 5-4: Shpërndarja e ndikimit të SIBNJ në performancën e kompanisë

Duke u bazuar në tendencën qendrore të statistikës, shumica e të anketuarve konfirmojnë

që SIBNJ ndikon pozitivisht në performancën e organizatave duke ulur shpenzimet dhe

kohën për nën-proceset e tij. Përveç kësaj konfirmohet që SIBNJ ka një ndikim pozitiv

edhe në cilësinë e punës së punonjësve të BNJ-së duke patur një mesatare prej 4 në katër

prej treguesve, një modalitet prej 5 nga tre tregues dhe 4 në uljen e shpenzimeve për nen-

proceset e tij.

Frekuencat

Tabela 5-22 tregon vëzhgimin të anketuarve bazuar në efektet e SIBNJ-së në

performancën e një kompanie nëpëmjet rënies së kohës dhe kostos së harxhuar për nën

110

procesin e saj dhe tregon që të anketuarit pajtohen ose pajtohen plotësisht. Është e qartë

se në shekullin e 21 informacionet e nxjerra nga anketat do të kenë një ndikim shumë të

madh në vendimet dhe strategjitë e biznesit dhe SIBNJ është një shembull shumë i mirë i

jo vetëm që të ruajmë shpenzimet, por edhe të avancojmë një sistem strategjik përmes

mbledhjes së informacioneve, përpunimit të tyre, si dhe shpërndarjen (Kossek, Young,

Gash, & Nichol, 1994). Siç është shpjeguar edhe në hipotezat e frekuencave më përpara,

paraqitja e këtyre të dhënave prezanton se katër pajtohen dhe pesë pajtohen plotësisht

bazuar në kodimin e anketave.

Tabela 5-22: Frekuencat e përgjigjeve mbi efektin që SIBNJ ka në performancën e

kompanisë duke reduktuar kohën dhe shpenzimet për

Nuk

Pajtohem

Aspak

Nuk

Pajtohe

m Neutral

Pajto

hem

Pajtohem

Plotësisht

Totali i

Pajtimit

dhe

Pajtimit

Plotësish

t

SIBNJ rrit

performancën e

kompanisë duke

përdorur nën-

proceset e tij si,

rekrutimin,

përzgjedhjen dhe

kompensimin e

fitimit 0 3,8 15,4 35,9 44,9 80,80

SIBNJ rrit

performancën e

kompanisë duke

reduktuar kohën e

shpenzuar për

proceset e tij 0 0 23,1 34,6 42,3 76,90

SIBNJ rrit

performancën e

kompanisë duke

reduktuar koston e

proceseve të tij 1,3 3,8 24,4 39,7 30,8 70,50

SIBNJ rrit

performancën e

kompanisë duke

rritur cilësinë e

punës 0 0 23,1 37,2 39,7 76,90

111

Këtë mund ta shikojmë në deklaratën e parë të Tabelës 5-22. Kjo na tregon se nga 78

pjesëmarrës në anketë, 35.9 përqind kanë zgjedhur pajtohem kurse 44.9 përqind kanë

zgjedhur pajtohem plotësisht, nga ku nxjerrim që një total me 80.80 përqind pajtohen,

kurse në deklaratë e dytë 76.90 përqind pajtohen, në deklaratën e tretë 70.50 përqind

pajtohen dhe në deklaratën e katërt 76.90 përqind pajtohen. Prandaj, tabela e frekuencave

për efektet e SIBNJ-së në performancën e kompanisë mund të konsiderohet si një ndikues

i rëndësishëm për të mbështetur H2. Kështu që, njëjtë si hipoteza e parë është e nevojshme

të bëeth t-testi i një kampioni për të kuptuar nëse frekuencat janë te mjaftueshme për të

pranuar këtë hipotezë.

Testi-T

Ashtu siç është prezantuar në statistikën e tendencës qendrore, shumica e rezultateve të

punonjësve të BNJ-së mbi përdorimin e SIBNJ-së variojnë në mes të 4 dhe 5. Për këtë

arsye, kemi për qëllim të kryejmë t-test e një kampioni për të identifikuar nëse çdo

vështrim ndryshon nga vlerat fikse siç i kemi te mesatarja dhe modaliteti. Vlera e testit

për H2 duhet të jetë tre, pra, treshi prezanton kufirin e shkallës nga 1-5.

Bazuar në H2 që efekti i SIBNJ është pozitiv në të gjithë performancën organizative

përmes nën procesit të saj, duhet të jetë e vlefshme nëse përgjigjet e pjesëmarrësve do te

ishin të paktën katër ose pesë. Kështu që vlera specifike e t-testit duhet të jetë tre siç është

treguar më sipër. Shembulli i t-testit tregon se çdo mbikëqyrje nuk është ndryshe nga vlera

specifike e 4 dhe 5. Kur vlera-t për të katër deklaratat që janë statistikisht të qarta janë më

të mëdha, atëherë vlera kritike-t e 1.665 për gradën e dhënë të lirisë (1,77), p<0.05. Në

këtë rast hipoteza 2 është pranuar. Përmes këtyre gjetjeve, për të siguruar studimin e

hipotezës 2 egzistojnë shumë kërkime që zbulojnë efektet e SI në performancën

organizative.

Zbatimi i SI ka një ndikim në nivele të ndryshme, dhe jo vetëm mbi përdoruesit e

organizatave pasi atje ka shumë të interesuar që janë të përfshirë rastësisht, siç për

shembull punëtorët (Prybutok, Kappelman, & Myers, 1997), klientët (Brynjolfsson,

1996), apo shoqëria (Seddon, 1997).

112

Tabela 5-23: Test-T mbi efektin që SIBNJ ka në performancën e kompanisë duke

reduktuar kohën dhe shpenzimet për nën-proceset e tij

Vlerat e Testit = 3

t df Sig. (2-

rrugësh)

Diferenca

Mesatare

95% Ndryshimi i

Intervalit të

Besueshmërisë

Më i

Ulëti

Më i

Larti

SIBNJ rrit performancën e

kompanisë duke përdorur

nën-proceset e tij si,

rekrutimin, përzgjedhjen

dhe kompensimin e fitimit

12.693 77 .000 1.21795 1.0269 1.4090

SIBNJ rrit performancën e

kompanisë duke reduktuar

kohën e shpenzuar për

proceset e tij

13.321 77 .000 1.19231 1.0141 1.3705

SIBNJ rrit performancën e

kompanisë duke reduktuar

koston e proceseve të tij

9.205 77 .000 .94872 .7435 1.1539

SIBNJ rrit performancën e

kompanisë duke rritur

cilësinë e punës

13.212 77 .000 1.16667 .9908 1.3425

Në një artikull, Kovach et al. (2002) në studimin e saj gjeti se efekti i sistemit të

informacionit në performancën organizative, varet nga katër faktorë të ndryshëm të cilët

janë: sistemi i kualitetit - kompozimi i përdorimit të sistemit, dobitë e sistemit, pranimi

i sistemit, efektiviteti i Manaxhimit Zingjir të Furnizimit dhe procesi i efektivitetit të

biznesit; kualiteti i informacionit - kompozimi i informacionit të dobishëm dhe raporti i

efektivitetit; kualiteti i ofrimit të shërbimit - kompozimi i mbështetshmërisë të kualitetit

të ofrimit të shërbimit dhe ndjeshmëria ndaj tij; dhesë fundmi trajnimi i kualitetit -

faktorët kryesorë për SI që ndikojnë në performancën organizative (Argyropoulou, 2013).

SIBNJ është përdorur si një armë mbrojtëse në shumë kompani dhe i jep një avantazh te

rëndësishëm që të lartësojë konkurencën në biznesin e tij. Në shumë kompani, SIBNJ

mund të duket shumë i rëndësishëm në takimin e nevojave të të gjithë palëve të interesuara

në kompani dhe kjo mund të shikohet si shpina kurrizore e kompanisë (Argyropoulou,

2013). Kurse zbatimi i sistemit e bën kompaninë më shumë efektive dhe efiçiente për të

arritur qëllimet e saj. TI-a është shumë e dobishme për të bërë organizatat më shumë

konkuruese (Aggarwal & Kapoor, 2012) dhe për të pasur një performancë më të mirë.

Përdorimi i TI-së brenda një organizate do të sillte efiçiencë në performancën

113

organizative. Pra, menaxheri duhet të nxisë detyrat e biznesit me efektin e TI-së

(Wijnhoven & Wassenaar, 1990).

Hipoteza 2.a: Kënaqësia e punëtorëve të lidhur me përdorimin e SIBNJ ka efekt pozitiv

në performancën organizative.

Efektet e kënaqësisë së punëtorëve të BNJ-së në performancën e kompanisë lidhur me

përdorimin e SIBNJ së tyre është matur me katër faktorë te ndryshëm që janë të lidhur me

perceptimin e të gjithë pjesëmarrësve në performancën e kompanisë. Bazuar në figurat e

mëposhtme, shumica e pjesëmarrësve konfirmojnë se kënaqësisa e punëtorëve të BNJ-së

ndikon pozitivisht në performancën e organizatës lidhur me përdorimin e SIBNJ-së së

tyre. Figura 5-5 na tregon se të gjithë treguesit kanë mesataren dhe modalitetin katër. Për

tabelën me detaje te shpërndarësve mbi efektin pozitiv të kënaqësisë së punës në

performancën e organizatës shiko gjithashtu shtojcat.

Figura 5-5: Shpërndarja e kënaqësisë në punës në performancën e kompanisë

lidhur me përdorimin e SIBNJ

114

Frekuencat

Observimet në Tabelën 5-24 tregojnë se kënaqësia e punëtorëve të BNJ-së lidhur me

përdorimin e SIBNJ-së ndikon pozitivisht në performancën e kompanisë, ku shumica e

pjesëmarrësve kanë zgjedhur si opsion pajtohem ose pajtohem plotësisht.

Siç është dhënë edhe në Tabelën 5-24, egziston një lidhje e fortë në mes të kënaqësisë në

punë dhe performancës së organizatës. Punëtorët që kanë gjetur atë që kanë pritur në

organizatë do të kishin kënaqësi më të madhe në punë dhe do ishin më pak të prirur për

të u larguar nga puna (Boonmak, 2007). Dhe kështu kjo mund të ketë efekte pozitive ne

performancën e organizatës. Pra kjo është shpjeguar edhe në frekuencat e hipotezave të

mëparshmee, ku në këto deklarata gjithashtu prezantohen katër me pajtohen dhe pesë me

pajtohen plotësisht bazuar në kodimin e anketave.Mund ta shikojmë në deklaratën e parë

të Tabelës 5-24se nga 78 pjesëmarrës, 37.2 përqind kanë zgjedhur pajtohem, kurse 34.6

përqind kanë zgjedhur pajtohem plotësisht. Nga kjo nxjerrim se 71.80 përqind pajtohen

në deklaratën e parë, kurse në deklaratën e dytë pajtohen 70.60 përqind, në deklaratën e

trete pajtohen 83.30 përqind , në deklaratën deklarata e katërt dhe të pestë pajtohen 80.80

dhe 84.60 përqind përkatësisht. Prandaj, tabela e frekuencave për kënaqësinë e punëtorëve

të BNJ-së në përdorimin e SIBNJ-së mund të konsiderohet si një ndikues i rëndësishëm

për të mbështetur H2.a Pra, njëjtë si hipoteza e parë është e nevojshme të bëhet një test-t

me një kampion që të kuptohet nëse frekuencat që janë vëzhguar janë të mjaftueshme për

të pranuar hipotezën.

115

Tabela 5-24: Përgjigjet e frekuencave për kënaqësinë e punëtorëve të BNJ ndikon

në performancën e kompanisë lidhur me përdorimin e SIBNJ

Nuk

Pajtohem

Aspak

Nuk

Pajtohem Neutral Pajtohem

Pajtohem

Plotësisht

Totali i

Pajtimit

dhe

Pajtimit

Plotësisht

Performanca e

organizatës

rritet me

SIBNJ; sepse

ul kohën e

shpenzuar në

departamentin

e BNJ. 1,3 1,3 25,6 37,2 34,6 71,80

Performanca e

organizatës

rritet me

SIBNJ; Sepse

SIBNJ ul

shpenzimet në

procesin e

departamentit

të BNJ. 0 7,7 21,8 38,5 32,1 70,60

Performanca e

organizatës do

të ngrihet nëse

unë jam i

kënaqur me

punën time. 0 0 16,7 43,6 39,7 83,30

Performanca e

organizatës do

të rritet nëse

SIBNJ do të

na plotësojë

pritshmëritë

tona. 1,3 1,3 16,7 48,7 32,1 80,80

Performanca e

organizatës do

të rritet nëse

unë jam i

kënaqur me

aspektet e

rëndësishme te

punës sime. 1,3 1,3 12,8 44,9 39,7 84,60

116

Testi-T

Siç është prezantuar në statistika, shumica e përgjigjeve të pjesëmarrësve për kënaqësinë

në punë te punëtoreve të BNJ-së lidhur me përdorimin e SIBNJ-së radhitet mes 4 dhe 5.

Nga ky këndvështrim, njëjtë si hipoteza e parë, qëllimi është të ofrohet testi-t i një

kampioni për të identifikuar nëse çdo observim varet nga çdo vlerë specifike, siç janë

mesatarja dhe modaliteti. Vlera specifike për H2.a duhet të bëhet tre për të gjitha hipotezat

e para, pra tre pjesëmarrësit fillojnë renditjen nga 1 te 5.

Testi t për kënaqësinë në punë të punëtorëve të BNJ-së ndikon në performancën e

kompanisë bazuar në përdorimin SIBNJ-së së tyre.

Tabela 5-25: Testi-T për kënaqësinë në punë - të punëtorëve ndikon në

performancën e kompanisë bazuar në përdorimin SIBNJ të tyre

Vlerat e Testit = 3

t df Sig. (2-

rrugësh)

Diferenca

Mesatare

95% Ndryshimi i

Intervalit të

Besueshmërisë

Më i

Ulëti

Më i

Larti

Performanca e organizatës

rritet me SIBNJ; sepse ul

kohën e shpenzuar në

departamentin e BNJ.

10.266 77 .000 1.02564 .8267 1.2246

Performanca e organizatës

rritet me SIBNJ; Sepse

SIBNJ-i ul shpenzimet në

procesin e departamentit të

BNJ.

9.064 77 .000 .94872 .7403 1.1571

Performanca e organizatës

do të ngrihet nëse unë jam i

kënaqur me punën time.

15.110 77 .000 1.23077 1.0686 1.3930

Performanca e organizatës

do të rritet nëse SIBNJ-i

tine do të na plotësojë

pritshmëritë tona.

11.899 77 .000 1.08974 .9074 1.2721

Performanca e organizatës

do të rritet nëse unë jam i

kënaqur me aspektet e

rëndësishme të punës sime.

13.114 77 .000 1.20513 1.0221 1.3881

117

Bazuar në H2.a:”kënaqësia në punë e punëtorëve të BNJ në përdorimin e SIBNJ ndikon

pozitivisht në performancën e organizatës”uhet të jetë e vlefshme nëse përgjigjet e

pjesëmarrësve do të ishin të paktën katër ose pesë. Pra, vlera specifike e testit-t duhet të

jetë tre siç është treguar më sipër.

Testi-t me një kampion tregon se çdo vëzhgim nuk është ndryshe nga vlera specifike 4

dhe 5, ku vlera-t tregon për të katër deklaratat që janë statistikisht të dukshme ngaqë janë

më të mëdha se vlera kritike-t e 1.665 për gradën e dhënë të lirisë (1,77) p<0.05.

Kurse, në kërkimet e tjera është diskutuar për rolin e kënaqësisë së punëtorëve në

performancën e organizatës Kasimati (2011). Në studimin e tyre autorët mendojnë

kënaqësinë e përdoruesve që mbulon te gjitha masat e përshtatshme për kënaqësinë e

përdoruesve me sistemin (DeLone & McLean, 1992). Dhe përmes kënaqësisë së

përdoruesit, punëtori ndikon pozitivisht në performancën organizative. Kënaqësia në

punë e punëtorit në bazë të përdorimit të SIBNJ-së është një nga faktorët më të

rëndësishëm gjithashtu për sukses të SIBNJ-së (DeLone & McLean, 1992).

Hipoteza 2.b: Kënaqësia në punë e punëtorëve të BNJ bazuar në përdorimin e SIBNJ

ndikon pozitivisht në performancën e organizatës.

Efekti i performancës së kënaqësisë në punë i punëtorëve të BNJ-së në kompani, bazuar

në përdorimin e SIBNJ-së është matur nga tre faktorë të ndryshëm që janë të lidhur me

perceptimin e të gjithë pjesëmarrësve në performancën e organizatës. Bazuar në statistika,

duket qartë që shumica e pjesëmarrësve konfirmojnë se performanca e punëtorëve të BNJ-

së ndikon pozitivisht në performancën e organizatës bazuar në përdorimin e SIBNJ-së.

Figura 5-6 tregon që ndikuesit kanë një mesatare dhe modalitet me 4.

118

Figura 5-6: Shpërndarja rreth performancës së punës e cila ndikon në

performancën e kompanisë bazuar në përdorimin e SIBNJ

Frekuencat

Nëse e shikojmë me kujdes Tabelën 5-26, ajo na tregon që performanca në punë e

punonjësve të BNJ-së bazuar në SIBNJ ka efekte pozitive edhe për performancën e

kompanisë. Prandaj shumë nga pjesëmarrësit kanë zgjedhur si opsion pajtohem ose

pajtohem plotësisht. Siç është shpjeguar edhe në frekuencat e hipotezave të

mëparshmegjithashtu në këto deklarata pjesëmarrësit duhet të zgjedhin katër prej tyre që

pajtohen dhe pesë prej tyre se pajtohen plotësisht bazuar në kodimin e anketave, gjë që

mund të shikohet qartë në deklaratën e parë të Tabelës 5-26. Ajo tregon se nga 78

pjesëmarrës, 33.3 përqind kanë zgjedhur pajtohem, kurse 48.7 përqind kanë zgjedhur

pajtohem plotësisht duke patur një total të atyre që pajtohen prej 80.00 përqind urse në

deklaratën e dytë me një total të atyre që pajtohen prej 79.50 përqind, dhe deklarata e trete

me 85.90 përqind.

119

Tabela 5-26: Frekuenca e përgjigjeve për performancën e punëtorëve të BNJ

ndikon në performancën e kompanisë bazuar në përdorimin e SIBNJ

Nuk

Pajtohe

m Aspak

Nuk

Pajtohe

m

Neutra

l

Pajtohe

m

Pajtohe

m

Plotësish

t

Totali i

Pajtimit

dhe

Pajtimit

Plotësish

t

Performanca

e të gjithë

organizatës

do të ngrihet

nëse unë bëj

të

pamundurën. 1,3 0 16,7 33,3 48,7 82,00

Performanca

ime lidhur me

përdorimin e

SIBNJ

ndikon

pozitivisht në

performancë

n e

organizatës

tonë. 1,3 1,3 17,9 46,2 33,3 79,50

Përdorimi i

SIBNJ do të

ngrejë

performancë

n e

organizatës

tonë. 1.3 0 12,8 39,7 46,2 85,90

Kështu, tabela e frekuencave për kënaqësinë e punëtorëve të BNJ-së gjatë punës bazuar

në përdorimin e SIBNJ mund të konsiderohet si një ndikues i rëndësishëm në mbështetjen

e H2.a. Pra, njëjtë si për hipotezat paraprake është e nevojshme të bëhet testit-t i një

kampioni për të kuptuar nëse frekuencat që janë mbikëqyrur janë mjaftueshëm për të

pranuar hipotezën.

Testi-T

Në tendencën qendrore të tabelës së statistikave është prezantuar se shumica e

pjesëmarrësve për performancën e punës së punëtorëve të BNJ-së e bazuar në përdorimin

SIBNJ në një kompani është klasifikuar në mes të katrës dhe pesës. Prandaj, testi-t një

120

kampionësh është bërë për të identifikuar nëse çdo mbikëqyrje varet nga një vlerë

specifike siç është në mesatare dhe modalitet. Vlera specifike për H2.b duhet të jetë tre,

ashtu siç është për të gjitha hipotezat më përpara; pra treshi është fillimi në rangun e

renditjes nga 1 tek 5.

Bazuar në hipotezën 2.b kënaqësia në punë e punëtorëve të BNJ bazuar në përdorimin e

SIBNJ ndikon pozitivisht në performancën e organizatës, duhet të jetë e vlefshme nëse

përgjigjet e pjesëmarrësve do të ishin të paktën katër ose pesë. Pra vlera specifike duhet

të jetë tre, siç është treguar më sipër.

Tabela 5-27: Testi-t për performancën e punës së punëtorëve të BNJ në

performancën e kompanisë bazuar në përdorimin e SIBNJ

Vlerat e Testit = 3

t df Sig. (2-

rrugësh)

Diferenca

Mesatare

95% Ndryshimi

i Intervalit të

Besueshmërisë

Më i

Ulëti

Më i

Larti

Performanca e të gjithë

organizatës do të ngrihet nëse

unë bëj të pamundurën

13.547 77 .000 1.28205 1.0936 1.4705

Performanca ime lidhur me

përdorimin e SIBNJ ndikon

pozitivisht në performancën

e organizatës tonë.

11.670 77 .000 1.08974 .9038 1.2757

Përdorimi i SIBNJ do të

ngrejë performancën e

organizatës tonë.

14.452 77 .000 1.29487 1.1165 1.4733

Shembulli i testit-t tregon që çdo mbikëqyrje nuk është ndryshe nga vlera specifike e 4

dhe 5, ku vlera-t për të katërt deklaratat është statistikisht e dallueshme ngaqë janë më të

mëdha se vlera kritike-t me 1.665 për gradën e dhënë të lirisë (1,77), p<0.05. Pra hipoteza

2.b është pranuar në bazë të analizës së treguar më sipër. Megjithatë egyistojnë studime

të limituara, të cilat përfshijnë efektet pozitive të performancës në punë të punëtorëve të

BNJ-së e bazuar në përdorimin e SIBNJ-së në performancën e organizatës.

Në studimin e Haines and Petit (1997) tregojnë që lumturia dhe shëndeti mendor i

punëtorëve ngrihet shumë dhe presioni i punës së tyre është ulur pasi ata përdorin

teknologjinë në punën e tyre. Pra, këto informacione gjithashtu mbështesin që teknologjia

121

fillimisht të përdoret për të rritur produktivitetin (Kraut, Dumais, & Koch, 1989). Pra,

kënaqësia e punëtorit rritet ndjeshëm me përdorimin e teknologjisë në punën e tyre.

Korrelacion (lidhje reciproke)

Përgjatë analizës që është prezantuar më sipër, studimi ka si qëllim të tregojë lidhjet

reciproke për ndikuesit e bazuar në hipotezat e studimit. Këto tregues janë konsideruar të

jenë një nga komponentët më të rëndësishëm të tezës, ashtu siç janë lidhur direkt me

objektivin e tezës. Siç është treguar edhe më sipër, H1a përfaqëson lidhjen apo

marrëdhënien në mes të lehtësisë dhe dobisë së përdorimit me performancën e punës dhe

me kënaqësinë në punë, kurse H1b përfaqëson lidhjen apo marrëdhënien në mes të

lehtësisë dhe dobisë së përdorimit me dijen, kulturën, talentin dhe nivelin e trajnimit. Pra

analiza e lidhjes reciproke ka për qëllim të tregoje se si këta tregues janë të lidhur me njëri

tjetrin.

Analiza e lidhjes reciproke (korrelacionit) është bërë me intervalin e besueshmërisë me

95 përqind, ku p ≤ 0.05. Nëse shikojmë tabelën e lidhjes reciproke (Tabelën 5-28),

pothuajse të gjitha variablat tregojnë rëndësi statistikore në testin t të 2-anshëm,përveç

lidhjes së H1b-1 me H1a-2 dhe H1a-3. Kjo lidhje mund të konsiderohet natyrisht si e mirë

ndërkohë që H1b-1 përfaqëson SIBNJ-në aktuale që zbatohet në organizatë, ashtu siç

është treguar gjithashtu më përpara në frekuencat, kupjesa më e madhe e përgjigjeve për

H1a-2 dhe H1a3 janë zgjedhur të radhiten në mes të 4 dhe 5 me një përqindje prej 65.4

përqind për H1a dhe 73.30 përqind për H1a-3. Kjo nënkupton që pjesëmarrësit janë të

ndërgjegjshëm për zbatimin e SIBNJ-së në organizatën e tyre. Në të kundërtën e këtyre

rezultateve, pjesëmarrësit tregojnë gjithashtu bazuar në H1b-3 që ata e shikojnë trajnimin

shumë të nevojshëm për të përdorur SIBNJ ashtu siç duhet. Kjo mund të jetë një reflektim

i pjesëmarrësve për eksperiencat që kanë patur më përpara gjatë trajnimit. Lidhja

reciproke më e lartë është parë në mes të H1a-3 dhe H1a-3 me një koeficient r=0.546, p

≤ 0.05.

122

Tabela 5-28: Lidhja reciproke e Pearson-it për Hipotezën 1a dhe Hipotezën 1b

H1b

1: Unë besoj

se

kompetencat

e mia për

përdorimin e

zbatuar të

SIBNJ rritet

pas një

programi

trajnimi.

2:

Programet e

trajnimit

janë të

rëndësishëm

për mua të

përdorësh

SIBNJ Siç

duhet.

3: Nëse

jam i

trajnuar

për

SIBNJ

dhe

mund ta

përdor

atë Siç

duhet.

4: Ndihem

më i

rehatshëm

për

përdorimin

e SIBNJ

nëse më

ofrohet një

program

trajnimi.

H1a

1: E shikoj shumë të

dobishme SIBNJ në

punën time.

.304** .445** .503** .446**

2: E shikoj shumë të

dobishme dhe të lehtë

përdorimin e SIBNJ.

.174 .364** .403** .365**

3: Bashkëveprimi im me

SIBNJ do të jetë i qartë

dhe i kuptueshëm.

.190 .375** .546** .353**

4: Do të jetë e lehtë për

mua të bëhem i talentuar

në përdorimin e SIBNJ.

.304** .451** .514** .444**

** Lidhja është e rëndësishme në nivelin 0.01 (2-anëshme).

* Lidhja është e rëndësishme në nivelin 0.05 (2-anëshme).

Pra, tani mund të themi se ata janë mjaftueshëm të talentuar për të përdorur pastër edhe

qartë sistemin e SIBNJ-së. Prandaj mund të themi se talenti i fituar në përdorimin dhe në

dobinë e SIBNJ-së do të rezultojë në nivel më të lartë në kënaqësinë e punës (Kraut et al.,

1989), ashtu siç është thënë në H1a në test një kampionësh të hipotezës treguar në testin

t dhe në performancën kënaqësisë së punës së tyre dhe ashtu siç është treguar në studimin

e (Maier et al., 2013). Më shumë korrelacion në mes të tregueseve të H1a dhe H1b mund

të i shikojmë më sipër në tabelën e lidhjes reciproke. Tabela 5-29 ka për qëllim të gjejë

lidhjen reciproke në mes të tregueseve të hipotezës 2a dhe tregueseve të hipotezës 2b,

sepse është e rëndësishme të tregosh statistikisht lidhjet në mes të performancës së

kënaqësisë së punës të punëtorëve të BNJ-së dhe performancës së të gjithë organizatës.

123

Në lidhje me objektivat e studimit është supozuar që performanca e organizatës do të

rritet, nëse performanca e punëtorëve në punë lidhur me përdorimin e SIBNJ-së rritet.

Tabela 5-29: Lidhja reciproke e Pearson-it për Hipotezën 2a dhe Hipotezën 2b

H2b

1:

Performanca

e organizatës

do të rritet

nëse unë bëj

të pa

mundurën.

2:

Performanca

ime lidhur me

përdorimin e

SIBNJ ndikon

pozitivisht në

organizatën

tonë.

3: Përdorimi

i SIBNJ

ndikon në një

performancë

të lartë e cila

do të rrisë

performancën

e organizatës

sonë.

H2a

1: Performanca e organizatës

sonë rritet me SIBNJ, sepse

ul kohën e shpenzuar në

departamentin e BNJ

.237* .497** .528**

2: Performanca e kompanisë

në organizatë rritet me

SIBNJ, sepse SIBNJ ul

koston e procesit të

departamentit të BNJ

.406** .585** .518**

3: Performanca e

organizatës do të rritet nëse

unë jam i kënaqur me punën

time.

.517** .337** .267*

4: Performanca e organizatës

do të rritet nëse SIBNJ

përmbush pritshmëritë tona.

.577** .669** .547**

5: Performanca e organizatës

do të ritet nëse unë jam i

kënaqur me aspektet më të

rëndësishme të punës sime.

.718** .380** .269*

** Lidhja është e rëndësishme në nivelin 0.01 (2-anëshme).

* Lidhja është e rëndësishme në nivelin 0.05 (2-anëshme).

Gjithashtu, kemi një lidhje në mes të performancës së punës së punëtorëve dhe uljes së

kohës dhe ulje së kostos së shpenzuar në procesin e departamentit të BNJ-së në kompani.

Studimi i Beadles II et al. (2015) tregon se egziston një lidhje e fortë në mes të SI dhe

124

performancës së përmirësuar. Pra, mund të themi se rezultatet e analizës përfshihen në

studimin e (Altaany, 2013).

Siç mund ta shikojmë në lidhjet reciproke, të gjithë treguesit e H2a dhe H2b janë me dy

lidhje të dallueshme, kurse tre kombinimet janë me një lidhje të dallueshme brenda

intervalit të besueshmërisë me p≤0.05. Pra, mund ta mbyllim duke thënë se treguesit e H2a

dhe H2b kanë një lidhje te fortë me njëri-tjetrin.

Në Tabelën 5-30 mund ta shikojmë qartë efektin direkt të SIBNJ-së në performancën e

punës së punëtorëve, në kënaqësinë e saj dhe lidhjen me efektin e saj në performancën e

te gjithë organizatës. Siç është treguar edhe në Tabelën 5-25, kemi dy lidhje shumë të

forta në mes të dy variablave, gjë që nënkupton se SIBNJ ka efekt direkt në performancën

e punës së punëtorëve dhe në kënaqësinë e tyre, si dhe egziston një lidhje e drejtpërdrejte

në efektin e performancës organizative përmes procesit të saj. Egzistojnë shumë studiues

që dëshmojnë ndikimin direkt të SIBNJ-së mbi performancën e organizatës. Altaany

(2013) zbuloi se sistemi i SI-së ka një efekt direkt në performancën organizative dhe autori

se ndikimi i dimensionit të SI-së ka një lidhje statistikisht të rëndësishme me

performancën organizative. Këto dimensione janë kualitetit i sistemit, kualiteti i

informacionit, kualiteti i shërbimit dhe kualiteti i trajnimit (Argyropoulou, 2013).

Boonmak (2007) tregon se egziston një lidhje pozitive në mes të performancës

organizative dhe SI. Në këtë studim, dëshmohet që një SI intensiv brenda organizatës do

të rezultonte në performancë më të lartë. Bazuar në këtë studim, performanca më e lartë

është përfaqësuar në aspektet e përfitimit dhe kostos të aktiviteteve të organizatës

(Argyropoulou, 2013; Kraut et al., 1989). Prandaj, lidhja reciproke e prezantuar në

Tabelën 5-30 justifikohet me gjetjet e autorëve që kanë prezantuar më përpara dhe që

kanë treguar marrëdhënie të rëndësishme statistikore në testin t të dz-anshëm për të gjitha

variablat, përveç dy variablave që kanë një rëndësi në testin një-anësh në p ≤ 0.05.

125

Tabela 5-30: Lidhja në mes të treguesit H1dhe H2

H1

1: Përdorimi

SIBNJ mund

të rrisë

performancën

time në lidhje

me detyrat e

mia.

2:

përdorimi i

SIBNJ

mund të ris

kënaqësinë

në punë në

lidhje me

detyrat e

mia.

3:

përdorimi

i SIBNJ

më lejon

mua të

përmbush

detyrën

time me

shpejtë.

4: përdorimi i

SIBNJ mund

të rris

produktivitetin

5: Nëse

unë

përdor

SIBNJ

unë do

të rris

shanset

e mia

për tu

rritur.

H2

1: SIBNJ rrit

performancën

e kompanisë

përmes nën-

procesit të saj

së rekrutimit,

zgjedhjes dhe

kompensimin

e përfitimeve.

.625** .528** .475** .481** .328**

2: SIBNJ rrit

performancën

e kompanisë

përmes uljes

së kohës së

shpenzuar në

procesin e saj.

.407** .357** .420** .426** .243*

3: SIBNJ rrit

performancën

e kompanisë

përmes uljes

së

shpenzimeve

për procesin e

saj.

.450** .437** .532** .587** .347**

4: SIBNJ rrit

performancën

e kompanisë

duke rritur

kualitetin e

punës.

.561** .416** .428** .488** .223*

** Lidhja është e rëndësishme në nivelin 0.01 (2-anëshme).

* Lidhja është e rëndësishme në nivelin 0.05 (2-anëshme).

126

KAPITULLI 6: KONKLUZIONE DHE REKOMANDIME

6.1 Konkluzione

Gjatë dekadave të fundit, organizatat kanë rritur investimet e tyre në TI si dhe në SI,

vecanërisht në fushën e BNJ, sepse ato presin ose besojnë që këto investime do të

përmirësojnë performancën e kompanisë. Megjithatë, disa organizata janë në gjendje të

përfitojnë vlera më të mira të SIBNJ-së në krahasim me organizatat e tjera. Kështu që,

kompanitë po kërkojnë të kuptojnë më mire këto burime të ndryshme dhe sisteme që

kontribuojnë në performancën e kompanisë. Në njërën anë ekzistojnë studime të

ndryshme mbi MBNJ-në që propozojnë kontributin e SIBNJ-së në krijimin e avantazhit

konkurures afatgjatë përmes integrimit të funksioneve të MBNJ-së në teknologjinë e BNJ-

së me qëllim për të rritur performancën organizative. Nga ana tjetër, ekzistojnë studime

të ndryshme për të zbuluar faktorët që lidhen me SIBNJ-në dhe kontributin e tij mbi

performancën organizative.

Qëllimi kryesor i këtij disertacioni ishte identifikimi ose shpalosja e ndërgjegjes në

mënyrën se si sistemet e informacionit të burimeve njerëzore kontribuojnë në

performancën organizative. Me fjalë të tjera, departamenti i burimeve njerëzore, si një

pjesë kryesore e strukturës organizative kontribuon pozitivisht në performancën

organizative përmes sistemeve të informacionit, i cili është komponenti kryesor i

teknologjisë së informacionit. Gjatë shqyrtimit të literaturës së disertacionit është treguar

qartë se teknologjia e informacionit dhe pjesët përbërëse apo asetet fizike, si dhe ato

njerëzore të saj duhet të planifikohen dhe menaxhohen në përputhje me strukturën

organizative, në mënyrë që të kontribuojnë efektivisht në performancën organizative.

Rezultati i rëndësishëm i këtij disertacionit është se u paraqitën rezultate të ngjashme me

ato të shqyrtimit të literaturës, së bashku me sistemet e informacionit të burimeve

njerëzore, si shërbime të teknologjisë informative të depërtuara brenda departamentit të

menaxhimit të burimeve njerëzore, që bëjnë të mundur angazhimin e një nga aktiviteteve

më të rëndësishme të një organizate me qëllimin e rritjes dhe përmirësimit të

performancës organizative. Siç është paraqitur në literaturë, kënaqësia në punë e të

punësuarit dhe performanca e punës ndikojnë në performancën e përgjithshme

organizative. Në mënyrë të ngjashme, kënaqësia në punë e të punësuarit dhe performanca

e tij në punë varen nga faktorë të tillë si: zbatimi i suksesshëm dhe përdorimi i sistemeve

127

informative të burimeve njerëzore (perceptimi mbi lehtësinë dhe dobinë e sistemeve të

informacionit), trajnimi, dhe kënaqësia në punë e performanca në punë në lidhje me

përdorimin e SIBNJ-ve.

Nga kjo pikëpamje, performanca e përgjithshme organizative është e përfaqësuar nga

kontributi i departamenteve të ndryshme si strukturë e një organizate, ndër të cilat

departamenti i burimeve njerëzore konsiderohet të jetë një nga departamentet kryesore që

shkakton/ndikon në performancën organizative. Kështu, departamenti i BNJ-së synon të

identifikojë dhe të punësojë punëtor të kualifikuar, nëpërmjet përdorimit efektiv të

SIBNJ-së. Me sa duket, organizatat kërkojnë mënyrat për të mbështetur dhe për të

përmirësuar kënaqësinë dhe performancën në punë të të punësuarëve me qëllim të

përmirësimit të performancës organizative. Për këtë arsye, të gjitha departamentet brenda

një organizate kanë për qëllim të rrisin produktivitetin e tyre. Në mënyrë të ngjashme,

departamenti i BNJ-së synon të rrisë performancën e tij me anë të përdorimit efektiv të

sistemeve të informacionit dhe duke e pasqyruar atë në performancën organizative.

Hipoteza 1: Zbatimi i SIBNJ-ve (HRIS) në sektorin e telekomunikacionit shqiptar ndikon

pozitivisht në performancën dhe kënaqësinë në punë të të punësuarëve: duke pranuar që

egzistojnë katër nga pesë tregues të rëndësishëm me një interval besueshmërie prej p

<0.05. Kjo tregon se zbatimi i SIBNJ-së në sektorin e telekomunikacionit ndikon

pozitivisht në kënaqësinë dhe perfomancën në punë të të punësuarëve. Përfundimet e

(Maier et al., 2013; Vlahos et al., 2004; Wiblen, Grant, & Dery, 2010) gjithashtu tregojnë

se përdorimi i SIBNJ-së së zbatuar rezulton në rritjen e performancës dhe kënaqësisë ne

punë, duke rritur në të njëjtën kohë performancën afatshkurtër. Në mënyrë të ngjashme,

(Horgan & Mühlau, 2006) tregojnë se sistemi i performancës së lartë të menaxhimit të

burimeve njerëzore është faktori më efektiv për të rritur performancën e punonjësve,

ndërkohë që ekziston një lidhje ose marrëdhënie e fortë në mes të sistemit të burimeve

njerëzore dhe performances së punonjësve.

Hipoteza 1.a: Kënaqësia dhe performanca në punë në lidhje me përdorimin SIBNJ-së

varet nga perceptimet e të punësuarëve në lidhje me lehtësinë dhe dobinë e përdorimit të

SIBNJ-së. Katër treguesit kishin rëndësi statistikore (të dy-anëshme) me një interval

besueshmërie prej p <0.05. Kështu, mund të konkludohet se performanca dhe kënaqësia

në punë në lidhje me përdorimin e SIBNJ-së varet nga lehtësia dhe dobia e përdorimit të

128

SIBNJ-së. Përfundime të ngjashme gjithashtu janë treguar në studimin e (Beadles II et al.,

2015; Maier et al., 2013). Maier et al. (2013) tregon se, në qoftë se përdoruesi i SIBNJ-së

e percepton sistemin si të lehtë për të u përdorur dhe si të dobishëm, kënaqësia në punë e

të punësuarëve do të jetë më e madhe. Përveç kësaj, Beadles et al. (2015) tregojnë se

punonjësit e burimeve njerëzore janë shumë të kënaqur në kryerjen e punës së tyre duke

përdorur SIBNJ-në.

Hipoteza 1.b: Perceptimi në lidhje me lehtësinë dhe dobinë e përdorimit të SIBNJ-së

varet nga njohuritë e punonjësve, të cilat mbështeten në kulturën e tyre,

kompetencat/aftësitë, si dhe nivelin e trajnimit (të mëparshëm dhe aktual): katër treguesit

ishin statistikisht të rëndësishëm (dy-anshëm) me një interval besueshmërie p <0.05.

Kështu që, mund të konkludojmë se njohuritë e të punësuarit, të cilat mbështeten në

kulturën e tyre, aftësitë, kompetencat dhe nivelin e trajnimit janë faktorë shumë të

rëndësishëm për punonjësit për të perceptuar SIBNJ-ë si të thjeshtë për të u përdorur dhe

si të dobishme.

Gjetje të ngjashme janë konstatuar edhe nga (Agarwal & Prasad, 1999; Sharma & Yetton,

2007) ku autorët tregojnë se zbatimi i suksesshëm mund të ndikohet nga trajnimi, edhe

pse efekti i tij varet nga qëndrimet e tyre dhe perceptimi i tyre i dobisë e lehtësisë së

përdorimit. Për më tepër, (Cheney et al., 1986; Haines & Petit, 1997; Mawhinney &

Lederer, 1990) theksojnë se përdoruesit e trajnuar të SIBNJ-së janë më të kënaqur me

përdorimin e sistemit dhe ata e përdorin atë në një shkallë më të lartë pasi niveli i tyre i

kompetencave kompjuterike rritet më shumë me trajnimin. Kështu, kjo ndikon në

perceptimin e punonjësve në lidhje me lehtësinë e përdorimit dhe dobinë e sistemit.

Hipoteza 2: SIBNJ-ja ndikon pozitivisht në performancën e përgjithshme organizative,

përmes nën proceseve të saj. Siç është prezantuar edhe në H1, H1a dhe H1b, qëllimi i

modelit ishte të bëhej lidhja në mes të të gjithë nën proceseve duke zbuluar kontributin e

SIBNJ-së në performancën organizative. Duke identifikuar ekzistencën e marrëdhënies

përgjatë H1, H1a, dhe H1b, rezultatet tregojnë se H2 pranohet me katër tregues (dy-

anshëm) të rëndësishëm në një interval besueshmërie prej p <0.05 duke e konfirmuar atë

me H2a dhe H2b. Shumë hulumtime (Argyropoulou, 2013), zbulojnë ndikimin e sistemit

të informacionit në performancën organizative. Zbatimi i SI-së ka një ndikim në nivele të

ndryshme dhe jo vetëm mbi përdoruesit apo mbi organizatën pasi ka shumë aktorë të tjerë

129

të përfshirë, rastësisht, të tillë si grupet e punës (Prybutok et al., 1997) konsumatorët

(Brynjolfsson, 1996) dhe shoqëria (Seddon, 1997).

Hipoteza 2.a: Kënaqësia në punë e punonjësve të BNJ-së në lidhje me përdorimin e tyre

të SIBNJ-së ndikon pozitivisht në performancën e tyre organizative: hipoteyë e pranuar

nga katër tregues që janë (dy-anshëm) të rëndësishëm në interval besimi të p <0.05.

Prandaj, mund të konkludohet se kënaqësia në punë është një faktor kryesor i rëndësishëm

në drejtim të kontributit të SIBNJ-së në performancën organizative (Haines & Petit, 1997)

me anë të kënaqësisë me sistemin (DeLone & McLean, 1992).

Hipoteza 2.b: Performanca në punë e punonjësve të BNJ-së në lidhje me përdorimin e

tyre të SIBNJ-së ndikon pozitivisht në performancën organizative: hipotezë e pranuar.

Përveç kënaqësisë në punë të paraqitur në H2a, performanca në punë e paraqitur në H2b,

gjithashtu konsiderohet si një nga faktorët më të rëndësishëm në drejtim të kontributit të

SIBNJ-së në performancën organizative me anë të tre treguesve (dy-anshëm) të

rëndësishëm në nivel besimi të p <0.05. Gjatë gjithë literaturës është gjithashtu e qartë se

performanca në punë ka efekt pozitiv në performancën organizative. Kështu, në qoftë se

SI-ja përdoret në kuadër të HR-së, ajo do të rrisë performancën në punë të personelit të

burimeve njerëzore me anë të lehtësimit të punës së kryer nga ana e tyre. Për shembull,

(Kraut et al., 1989) tregojnë lumturinë dhe shëndetin mendor e të punësuarëve që ishte

rritur çuditërisht dhe presioni i tyre në punë që ishte reduktuar, pasi ata kishin përdorur

teknologjinë në punën e tyre. Pra, këto të dhëna, gjithashtu mbështesin idenë se

teknologjia përdoret kryesisht për të rritur produktivitetin. Kështu, kënaqësia e

punonjësve rritet në përputhje me përdorimin e teknologjisë në punën e tyre.

Në këtë drejtim, lidhja ndërmjet SIBNJ-së dhe performancës organizative përcaktohet nga

ana e performancës së kënaqësisë në punë të punonjësve nëpërmjet faktorëve që kanë të

bëjnë me lehtësinë dhe dobinë e përdorimit të SIBNJ-së. Prandaj, H1; H1a; dhe H1b;

konfirmohen në bazë të rezultateve. Analiza, siç është paraqitur në pjesën e analizave,

konfirmojnë se perceptimi mbi lehtësinë dhe dobinë e përdorimit të SIBNJ-së ndryshojnë

në bazë të njohurive të të punësuarve, së bashku me rëndësinë e kulturës organizative, në

identifikimin dhe trajnimin e aftësive e kompetencave të punonjësve që lidhen me

130

përdorimin e SIBNJ-së. Prandaj, performanca e punonjësve të burimeve njerëzore në

përdorimin e SIBNJ-së pasqyron performancën organizative konform H2; H2a; dhe H2b.

Pavarësisht konfirmimit të hipotezës, janë edhe gjetje të tjera të studimit që lidhen me

MBNJ, SI dhe SIBNJ.

Pavarësisht llojeve të ndryshme të programeve mbi BNJ në botë, kompanitë e

telekomunikacionit në Shqipëri nuk janë familjarizuar aq sa vendet perëndimore duke

pasur afërsisht vetëm 47.4 përqind (Shiko: Tabelën 5-15). Sidoqoftë, programi më i

përdorur i BNJ në sektorin e Telekomunikacionit në Shqipëri është SAP i cili dominohet

nga Microsoft Excel. Kjo tregon që kompanitë e mëdha dhe ato ndërkombëtare janë më

të angazhuara në përdorimin e programeve profesionale të BNJ; ndërsa firmat vendase

dhe të vogla preferojnë përdorimin e programeve falas ose të programeve të zhvilluara

nga persona të zakonshëm. Kjo e dhënë rrjedh nga perceptimi i punonjësve të BNJ mbi

ndikimin e kulturave të organizatave ndërkombëtare (Shiko: Tabelën 5-14) në organizatat

vendase në lidhje me SIBNJ.

Përkatësisht, duke u bazuar në informacionin e nxjerrë nga dijenia që kompanitë Shqiptare

kanë mbi programet e BNJ, është e nevojshme të prezantojmë programe të reja dhe

efektive të BNJ të cilat do të rrisin performancën organizative të kompanive. Plus,

organizatat ndërkombëtare duhet të ndajnë eksperiencat e tyre dhe programet që lidhen

me BNJ nëpërmjet panaireve dhe të përmirësojnë nivelin e shërbimit që i ofrohet klientëve

edhe në kompanitë vendase gjithashtu.

131

6.2. Rekomandimet

Rekomandimet Për Kërkimet E Ardhshme

Sipas hipotezave përgjithësisht të pranuar, puna duhet të bëhet në sektorë të

ndryshëm në Shqipëri në menyre qe kërkimi të jetë sa me i dobishëm.

Nese do te te kryen studime në vendet e Ballkanit, ato do te rezultojnë shumë të

dobishme.

Duhet te behen studime për të inkurajuar firmat që janë në Shqipëri për përdorim

sa më funksional të SIBNJ-së.

Në përgjithësi, në Shqipëri duhet të bëhen sa më shumë studime në lidhje me

rëndësinë e sistemit të informacionit për firmat.

Rekomandimet Për Sektorin

Siç shihet në studim, i gjithë sektori i telekomunikacionit në Shqipëri përdor

sisteme kompjuterike për burime njerëzore, por ndryshon niveli i përdorimit

bazuar në madhësinë e kompanive. Derisa kompanitë e vogla përdorin programe

të thjesht për të regjitruar të dhënat e punonjësve, ato më të mëdhatë përdorin

programe më profesionale edhe për funskione të tjera të burimeve njerëzore.

Rezultatet e studimit nxjerrin në pah faktin se përdorimi i sistemeve më

profesionale të Burimeve Njerëzore nga ana e kompanive të vogla do të ndihmone

në rritjen e performancën e kompanisë.

Shumica e kompanive të telekomunikacionit në Shqipëri përdorin Excel për

nevojat e tyre në Burimet Njerëzore. Përdorimi i programeve profesionale të

Burimeve Njerëzore do të rriste performancën e organizates.

6.3. Kufizimet e Studimit

Përvec përmbajtjes interesante, gjatë realizimit të këtij studimi u hasën edhe disa sfida që

konsiderohen si kufizime të studimit.

132

Së pari, janë kryer pak studime në lidhje me kontributin e HIRS-së në

performancën organizative.

Së dyti, kompleksiteti dhe mungesa e transparencës në lidhje me mënyrën e

operimit. Pavarësisht se egzistojnë shumë kompani ose firma të vogla të

regjistruara në këtë sektor të vecantë, ishte e vështirë të identifikohen kompani

efikase që të përfshiheshin në studim. Për shembull, disa firma, të cilat merren me

shitjen e telefonave celular janë regjistruar si Kompani Telekomunikacioni.

Së treti, jo të gjitha kompanitë janë të gatshme të japin “feedback” apo

informacion kthyes dhe shumë nga këto kompani janë regjistruar me adresa dhe

numra kontakti të pasaktë. Kështu që, ishte shumë e vështirë për mbledhjen e të

dhënave.

133

Appendixes / Shtojcat

Appendix A / Shtojca A

A.1. Central tendency figures on HRIS effect in job satisfaction and job performance

through productivity and task accomplishment.

Using a HRIS

may increase

my job

performance

in relation

with my tasks

Using a HRIS

may increase

my job

satisfaction in

relation with

my tasks

Using a HRIS

enables me to

accomplish

my tasks

more quickly

Using a

HRIS may

increases

my

productivity

If I use a

HRIS I will

increase my

chances of

getting a

rise

N Valid 78 78 78 78 78

Missing 0 0 0 0 0

Median 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000 3.0000

Mode 4.00 4.00 5.00 4.00 3.00

A.2. Central tendency figures on HRIS ease of use and usefulness.

Overall I would

find the HRIS

useful in my job

Overall I would

find the HRIS

easy to use

My interaction

with the HRIS

would be clear

and

understandable

It would be

easy for me to

become skilful

at using new

HRIS system

N Valid 78 78 78 78

Missing 0 0 0 0

Median 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000

Mode 4.00 4.00 4.00 4.00

A.3 Central tendency figures for HRIS training and its role on user’s competencies.

I believe that my

competencies

about using an

implemented

HRIS increase

after a training

program

Training

programs are

important for me

to use HRIS

properly

If I m trained

about an HRIS I

can use it

properly

I feel more

comfortable

about using an

HRIS if I m

offered a

training program

N Valid 78 78 78 78

Missing 0 0 0 0

Median 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000

Mode 4.00 4.00 5.00 4.00

134

A.4. Central tendency figures for HRIS effect on company performance through

decreasing time and cost spend per its sub processes.

HRIS increase

the company

performance

through its sub

processes as

recruitment,

selection and

compensation

benefits

HRIS increase

the company

performance

through

decreasing time

spend on its

processes

HRIS increase

the company

performance

through

decreasing cost

per its

processes

HRIS increase

the company

performance

by increasing

work quality

N Valid 78 78 78 78

Missing 0 0 0 0

Median 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000

Mode 5.00 5.00 4.00 5.00

A.5. Central tendency figures on HR employees’ job satisfaction effects on company

performance related to their HRIS usage.

The

organization

performance

increases

with the

HRIS;

because it

decreases

the time

spend in HR

department

The

organization

performance

increases with

the HRIS;

Because

HRIS

decreases the

cost in HR

department

processes

The

organizatio

n

performanc

e would

increase if

I m

satisfied

with my

job

The

organizatio

n

performanc

e would

increase if

our HRIS

met our

expectation

s

The

organization

performance

would

increase if I

m satisfied

with the

important

aspects of

my job

N

Valid 78 78 78 78 78

Missin

g 0 0 0 0 0

Median 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000

Mode 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00

135

A.6 Central tendency figures on HR employees’ job performance effects on company

performance related to their HRIS usage.

Overall

organization

performance

would increase

if I perform

better

My performance

related to using

our HRIS effects

positively to our

organization

performance

Using an HRIS with a

highly performance

would increase our

organization

performance

N Valid 78 78 78

Missing 0 0 0

Median 4.0000 4.0000 4.0000

Mode 5.00 4.00 5.00

136

Appendix B/ Shtojca B

Dear Sir/Madam,/ I nderuar Zotëri/ Zonjë

Survey addressed to HR Executives, HR managers and HR department staff in

Albanian telecommunication sector organizations.

The attached questionnaire is designed to gather data on ―”The Role of Human Resource

Information System (HRIS) on organizational performance through HR employees’ job

satisfaction and job performance in Albanian telecommunication sector”. This research is

carried out in order to contribute the Albanian market related to usage of information

systems for organization’s strategic goals and its effect on the organizational

performance. It will also help me to fulfill the requirement of Faculty of Economy –

University of Tirana, as the final year for PhD degree.

The result of the research will be delivered to the companies that attended to the survey.

Please be kind enough to forward this questionnaire to HR Executives, Managers and

specialists in your Organization. Please note that the confidentiality of the response to this

questionnaire would be guaranteed. I assure you that the given data would only be used

for academic purpose and for my dissertation. (You are free to skip any question without

answering.) I greatly appreciate your cooperation and dedication, and thank you for

spending your valuable time in making this endeavor a success.

Ky pyetësor i drejtohet organeve ekzekutive, menaxherëve dhe stafit te departmentit te

Burimeve Njerëzore në organizatat e sektorit të telekomunikacionit në Shqipëri.

Pyetësori i bashkangjitur është projektuar për të mbledhur të dhëna mbi - "Rolin e Sistemit të

informacionit të burimeve njerëzore (HRIS) në performancën organizative përmes kënaqësisë së

punonjësve të BNjdhe performancës të punës në sektorin e telekomunikacionit në Shqipëri".

Ky hulumtim është kryer në mënyrë që të kontribojë në tregun shqiptar në lidhje me përdorimin e

sistemeve të informacionit për qëllimet strategjike të organizatës dhe ndikimin e tyre mbi

performancën e organizative . Kjo gjithashtu do të me ndihmojë që të përmbush kërkesat e vitit të

fundit të Fakultetit te Ekonomisë /Universiteti i Tiranës për programin e doktoratures . Rezultati

i hulumtimit do të i dorëzohet kompanive që morën pjesë në studim .

137

Lutemi të na ndihmoni në përcjelljen dhe shpërndarjen e këtij pyetësori tek organet ekzekutive,

menaxherët dhe specialistët e Burimeve Njerëzore në kompaninë tuaj. Ju bëjmë me dije se

konfidencialiteti i përgjigjeve të këtij pyetësori do të jetë i garantuar . Ju siguroj se të dhënat do

të përdoren vetëm për qëllime akademike dhe për disertacionin tim . (Ju jeni të lirë që të lini pyetje

pa përgjigje . ) E vlerësoj shumë bashkëpunimin dhe përkushtimintuaj, si dhe ju falenderoj për

kohën kushtuar relizimit të kësaj ankete duke bërë të mundur shndërrimin e kësaj perpjekjeje në

sukses.

Thank You, / Faleminderit

Yours sincerely,/ Me respekt

Halil Buzkan

APENDIX / Shtojca

(This part of survey is prepared for the organizations that have a HRIS)/ (Kjo pjesë e

studimit është përgatitur për organizatat që kanë një SIBNj)

Part 1 General Information’s/ Pjesa 1 Informacione të përgjithshme

Company name/Emri i Kompanisë: _______________

Number of Employees/Nr ipunonjësve: a. Less than 20/më pak se 20

b.21-80c. More than 80/mëshumëse 80

Number of HR dep. Staff/ Nr i stafit nëdep BNj: a. Less than 3/mëpak se 3

b. 3-7 c. More than 7/mëshumë se 7

Type of Invested Capital (Owners)/Lloji i investimit capital (Pronarët):

a) Local investment / Investime Lokale b) Foreign Investments. /Investime të Huaja

C) Local investment and Foreign / Investime lokale dhe të huaja

Personal Details/ Informacion për personelin

Age/ Mosha: a. Below 21 / nën 21 b. 21-35

c. 36 – 50 d. above 50/ mbi 50

Gender/ Gjinia: a. Male/ Mashkull b. Female/ Femër

Education/ Edukimi: a. High School/ Shkollë e mesme

b.Under-graduate/ Universitar c. Post-graduate / Pas -universitar

d. Professional/ Profesional

138

Title or Role/Titulli ose Roli:

a) HR Manager/ Menaxher BNj b)HR Specialist/Specialist BNj c) Other / Tjetër

General Work Experience/ Përvoja e përgjithshme e punës:

a. Less than 3 years/ Mëpak se 3 vjet b. 3 to 6 years/ 3 deri në 6 vjet

c. 6 to 10 years/ 6 deri në10 vjet d. 10 to 15 years /10 deri në15 vjet

e. More than 15 years/ mëshumëse 15 vjet

Experience in HR department/ Eksperienca nëdepartamentin e BNj:

a. Less than 3 years/ Mëpak se 3 vjet b. 3 to 6 years/3 deri në6 vjet

c. 6 to 10 years/6 deri në10 vjet d. 10 to 15 years / 10 deri në15 vjet

e. More than 15 years/ mëshumëse 15 vjet

Part 2 HRIS Survey/ Pjesa 2 Pyetësori SIBNj

1) Which one from the following software does your organization use as human

resource information system HRIS? (or which one you are using for human resource

issues)/ Cilin nga programet kompjuterike (software) tëmëposhtmepërdor

kompania juaj si sistem tëinformacionit të burimeve njerëzoreSIBNj?(ose cilin nga këto

përdorni për punët e burimeve njerëzore)

a. MS Excel b. ERP c. SAP

d. Your own developed software/Keni nje software tuajin e. Other/ Tjetër

2) Do you think that the HRIS increases your job performance and job satisfaction?/

A mendoni se SIBNj ndikon në rritjen e performancës dhe kenaqesisë suajnë punë?

a. Yes/ Po

b. No /Jo

3) Do you think that your perceptions about HRIS usage affect your job

performance and your job satisfaction?/ A mendoni se perceptimet tuaja rreth

përdorimittëSIBNjndikon nëperformancën dhe kënaqesinëtuaj nëpunë?

a. Yes / Po

b. No / Jo

4) Does your organization provide any sort of training related to HRIS?/ A ofron

kompania juaj ndonjëlloj trajnimi nëlidhje me SIBNj?

a. Yes/Po

b. No/Jo

5. If yes, did you take part in training program provided by your company? / Nëse

Po, Keni marrë pjesë në ndonjë program trajnimi siguruar nga komapnia juaj?

a. Yes/Po

139

b. No/Jo

6) If yes, do you think the training program help you to improve your competencies

related to HRIS usage?/ Nëse po, a mendoni se program i trajnimit ju ndihmon

tëpërmirësoni aftësitë tuaja në lidhje me përdorimin e SIBNj?

a. Yes/Po

b. No/Jo

7.Does the Albanian national culture influence the HRIS usage of organizations

operating in Albania?/A ndikon kultura kombëtare shqiptare në përdorimin e

SIBNj në kompanitë në Shqipëri?

a. Yes/Po

b. No/Jo

8) Does organizational culture of international organizations operating in Albania

influence the organizational culture of Albanian organizations related to the HRIS

usage?

a. Yes/Po

b. No/Jo

9.Do you think that the organizations in Albania are aware of HRIS?A mendoni se

organizatat në Shqipëri kanë dijeni rreth sistemeve të informacioni të burimeve

njerëzore SIBNj?

a. Yes/Po b. Mostly Yes/ Po me shumice c. Mostly No/Jo Me Shumice

d. No/ Jo

10) For the following part of the survey please tick your response using the scale 1

to 5;/ Për pjesën e mëposhtme tëpyetësorit, ju lutem shënoni me X duke përdorur

shkallën e rradhitjes nga 1 deri te 5.

1.Strongly disagree/ Nuk pajtohem aspak

2.Disagree/ Nuk pajtohem

3.Neutral/ Nuk pajtohem deri diku

4.Agree / Pajtohem

5.Strongly agree/ Pajtohem shumë

1 2 3 4 5 Using a HRIS may increase my job performance in relation with my

tasks./Përdorimi i SIBNj mund të rrisë performancën time të punës në

raport me detyrat e mia .

Using a HRIS may increase my job satisfaction in relation with my

tasks./ Përdorimi i SIBNj mund tërrisëkënaqësinëtime tëpunës

nëlidhje me detyrat e mia

140

Using a HRIS enables me to accomplish my tasks more quickly (Davis et

al. 1989)/Përdorimi i SIBNjme mundëson përmbushjen e detyravetë mia

sa më shpejt ( Davis et al. 1989)

Using a HRIS may increases my productivity/ Përdorimi i

SIBNjmund tërrisë produktivitetin tim

If I use a HRIS I will increase my chances of getting a rise/ Nëse unë

përdor SIBNj , do tërris mundësinë për te marrërritje page

Overall I would find the HRIS useful in my job / Nëpërgjithësi

mendoj seSIBNjështë i dobishëm për punën time

Overall I would find the HRIS easy to use/ Në përgjithësi mendoj se

SIBNj ështëilehtëpër tu përdorur

My interaction with the HRIS would be clear and understandable (Davis

at al.1989)/ Ndërveprimi im me SIBNj do të jetë i qartë dhe i kuptueshëm

( Davis etal.1989 )

It would be easy for me to become skillful at using new HRIS system / Do

të jetë e lehtë për mua që të bëhem i/e aftë në përdorimin e sistemit të ri

SIBNj

I believe that my competencies about using an implemented HRIS

increase after a training program. / Unë besoj se aftësitëe mia në lidhje me

përdorimin e SIBNjtëimplementuaru përmisuan pas një programi trajnimi

There are enough training programs in Albanian organizations

related to HRIS usage./ Ka shumëprograme trajnimi

nëkompanitëShqiptare nëlidhje me përdorimin e SIBNj

The programs related to HRIS training in our Organization are sufficient

for using a HRIS./ Programet qëkanë të bëjnë me trajnimin e SIBNjnë

Organizatën tonë janë të mjaftueshme për të përdorur një SIBNj

Training programs are important for me to use HRIS properly./ Programet

e trajnimit janë të rëndësishme për mua për përdorimin e saktë të SIBNj.

If I’m trained about an HRIS I can use it properly./ Nëse unë do te jem i

trajnuar për një SIBNj mund ta përdor atë siç duhet .

I feel more comfortable about using an HRIS if I’m offered a training

program./ Unëndjehem me i/e qetënëpërdorimin e SIBNj nëse do të

mëjetëofruar një program trajnimi

141

HRIS increase the company performance through its sub processes

as recruitment, selection and compensation benefits. / SIBNj rrit

performancën e kompanisënëpërmjetdisa nën-proceseve si rekrutimi,

përzgjedhja,kompesimi dhe përfitimet

HRIS increase the company performance through decreasing time spend

on its processes/ SIBNj rrit performancën e kompanisë nëpërmjet

zvogëlimit të kohës tëshpenzuar në proceset e saj

HRIS increase the company performance through decreasing cost per

its processes/ SIBNj rritperformancëne kompanisënëpërmjet uljessë

kostos tëshpenzuar nëproceset e saj

HRIS increase the company performance by increasing work quality/

SIBNj rritperformancën e kompanisëduke rritur cilesinëepunës.

The organization performance increases with the HRIS; because it

decreases the time spend in HR department/ Performanca e

organizatës rritet duke perdorur SIBNj; sepse SIBNjredukton kohën

e shpenzuar nëdepartamentin e BNj.

The organization performance increases with the HRIS; Because

HRIS decreases the cost in HR department processes./ Performanca

e organizatës rritet duke përdorur SIBNj; sepse SIBNjul koston

nëproceset e departamentit tëBNj.

The organization performance would increase if I’m satisfied with my

job/ Performanca e organizatës do të rritet në qoftë se unë jam i/e kënaqur

me punën time

The organization performance would increase if our HRIS met our

expectations./ Performanca e organizatës do të rritet në qoftë se

SIBNjpërmbush pritshmëritëtona

The organization performance would increase if I m satisfied with the

important aspects of my job/ Performanca e organizatës do të rritet në

qoftë se unë jam i/e kënaqur me aspektet e rëndësishme të punës sime

Overall organization performance would increase if I perform better./

Performanca e përgjithshme e organizatësdo të rritet në qoftë se unë do ta

kryej punën më mirë .

My performance related to using our HRIS effects positively to our

organization performance./ Performanca ime në lidhje me përdorimin e

SIBNjndikon pozitivisht nëperformancëe organizatës tonë.

142

Using an HRIS with a highly performance would increase our

organizationperformance. / Duke përdorur SIBNj me një performancë të

lartë do të rrisë performancën e organizatës tonë.

143

References

Adebayo, F. (2007). Management information system for managers. Ado-Ekiti: Green

Line Publishers.

Agarwal, R., & Prasad, J. (1999). Are individual differences germane to the acceptance

of new information technologies? Decision sciences, 30(2), 361-391.

Aggarwal, D. N., & Kapoor, M. (2012). Human resource information systems (HRIS)-Its

role and importance in business competitiveness. Gian Jyoti E-Journal, 1(2).

Ajayi, I., & Omirin, F. F. (2007). The use of management information systems (MIS) in

decision making in the South-West Nigerian Universities. Educational Research

and Reviews, 2(5), 109.

Akman, V. (2010). Insan Kaynaklari Bilgi Sistemleri Sakarya Ilinde Bir Arastirma.

(Master), Sakarya Universitesi, Sakarya.

Al-Mamary, Y. H., Shamsuddin, A., & Aziati, N. (2014a). The Meaning of Management

Information Systems and its Role in Telecommunication Companies in Yemen.

American Journal of Software Engineering, 2(2), 22-25.

Al-Mamary, Y. H., Shamsuddin, A., & Aziati, N. (2014b). The Role of Different Types

of Information Systems in Business Organizations: A Review. International

Journal of Research, 1(7), 333-339.

Ali, A. (2013). Significance of human resource management in organizations: linking

global practices with local perspective. Researchers World Journal of Arts,

Science & Commerce, 4(1), 78-87.

Allameh, S. M., Momeni, Z., & Esfahani, Z. S. (2011). An assessment of the effect of

information communication technology on human resource productivity of

Mobarekeh steel complex in Isfahan (IRAN). Procedia Computer Science, 3,

1321-1326.

Altaany, F. H. (2013). Impact of Management Information Systems to Improve

Performance in Municipalities in North of Jordan. Interdisciplinary Journal of

Contemporary Research In Business, 5(6), 429.

Amaravadi, C. S. (2014). Office Information Systems: A Retrospective and a Call to

Arms. Journal of Software Engineering and Applications, 2014.

Anandarajan, M., Igbaria, M., & Anakwe, U. P. (2002). IT acceptance in a less-developed

country: a motivational factor perspective. International Journal of Information

Management, 22(1), 47-65.

Anca-Ioana, M. (2013). New Approaches Of The Concepts Of Human Resources, Human

Resource Management And Strategic Human Resource Management. Annals of

Faculty of Economics, 1(1), 1520-1525.

Anderson, R. W. (1997). The future of human resources: Forging ahead or falling behind?

Human Resource Management, 36(1), 17-22.

Argyropoulou, M. (2013). Information systems' effectiveness and organisational

performance. Brunel University Brunel Business School PhD Theses.

144

Armstrong, M., & Taylor, S. (2014). Armstrong's handbook of human resource

management practice: Kogan Page Publishers.

Arnerić, J., Praničević, D. G., & Tadić, I. (2007). The use of human resources information

system (HRIS) in Croatian hotels on the Adriatic Coast: A survey. Global

Business & Economics Antology, 1, 110-121.

Asemi, A., Safari, A., & Zavareh, A. A. (2011). The role of management information

system (MIS) and Decision support system (DSS) for manager’s decision making

process. International Journal of Business and Management, 6(7), 164.

Avgerou, C. (2000). Information systems: what sort of science is it? Omega, 28(5), 567-

579.

Bal, Y., Bozkurt, S., & Ertemsir, E. (2012). The importance of using human resources

information systems (HRIS) and a research on determining the success of HRIS.

Paper presented at the Management, Knowledge and Learning International

Conference.

Ball, K. S. (2001). The use of human resource information systems: a survey. Personnel

review, 30(6), 677-693.

Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of

management, 17(1), 99-120.

Beadles II, N. A., Lowery, C. M., & Johns, K. (2015). The impact of human resource

information systems: an exploratory study in the public sector. Communications

of the IIMA, 5(4), 6.

Beath, C., Goodhue, D., & Ross, J. (1994). Partnering for business value: The shared

management of the IS infrastructure. ICIS 1994 Proceedings, 40.

Becker, B. E., & Huselid, M. A. (2010). SHRM and job design: Narrowing the divide.

Journal of organizational Behavior, 31(2‐3), 379-388.

Becker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, D. (2001). The HR scorecard: Linking people,

strategy, and performance: Harvard Business Press.

Beer, M., Spector, B., Lawrence, P. R., & Mills, D. Q. (1985). Managing human assets:

I. A general manager's perspective. Personnel Administrator.

Benfatto, M. C. (2010). Human Resource Information Systems and the performance of

the Human Resource Function. LUISS Guido Carli.

Beynon-Davies, P. (2013). Business information systems: Palgrave Macmillan.

Bharadwaj, A. S. (2000). A resource-based perspective on information technology

capability and firm performance: an empirical investigation. MIS quarterly, 169-

196.

Bhatt, G. D., Grover, V., & GROVER, V. (2005). Types of information technology

capabilities and their role in competitive advantage: An empirical study. Journal

of management information systems, 22(2), 253-277.

Bingöl, D. (2006). Insan kaynaklari yönetimi. Istanbul: Arikan Basim Yayim Dagitim.

145

Boateng, A. (2007). The role of human resource information systems (HRIS) in strategic

human resource management (SHRM). Master of Science Theses, Accounting

Swedish School of Economics and Business Administration, Palovartijantie.

Boonmak, S. (2007). The Influence Of Management Information Systems And

Information Technology On Management Performance And Satisfaction. Paper

presented at the The global conference on Business and Economics, ISBN.

Bourgeois, D. T. (2014). Information Systems for Business and Beyond: The Saylor

Academy.

Bresnahan, T. F., Brynjolfsson, E., & Hitt, L. M. (1999). Information technology,

workplace organization and the demand for skilled labor: Firm-level evidence.

Retrieved from

Broadbent, M., & Weill, P. (1997). Management by maxim: how business and IT

managers can create IT infrastructures. MIT Sloan Management Review, 38(3),

77.

Brynjolfsson, E. (1996). The contribution of information technology to consumer welfare.

Information systems research, 7(3), 281-300.

Buckley, P., Minette, K., Joy, D., & Michaels, J. (2004). The use of an automated

employment recruiting and screening system for temporary professional

employees: A case study. Human Resource Management, 43(2‐3), 233-241.

Bulchand-Gidumal, J., & Melián-González, S. (2011). Maximizing the positive influence

of IT for improving organizational performance. The Journal of Strategic

Information Systems, 20(4), 461-478.

Buzkan, H. (2016). The Role of Human Resource Information System (HRIS) in

Organizations: A Review of Literature. Academic Journal of Interdisciplinary

Studies, 5(1), 133.

Byars, L. L., & Rue, L. W. (1984). Human resource and personnel management: RD

Irwin.

Çalişkan, E. N. (2010). The impact of strategic human resource management on

organizational performance. Deniz Bilimleri ve Mühendisliği Dergisi, 6(2).

Ceriello, V. R., & Freeman, C. (1991). Human resource management systems: Jossey-

Bass Inc., Publishers.

Chan, S. L. (2000). Information technology in business processes. Business Process

Management Journal, 6(3), 224-237.

Chandra, R. P. (2009). Role of HRIS in improving Modern HR operations. Advances In

Management, 2(12), 21-24.

Chauhan, A., Sharma, S. K., & Tyagi, T. (2011). Role of HRIS in improving modern HR

operations. Review of Management, 1(2), 58-70.

Cheney, P. H., Mann, R. I., & Amoroso, D. L. (1986). Organizational factors affecting

the success of end-user computing. Journal of management information systems,

3(1), 65-80.

146

Cook, T. J., VanSant, J., Stewart, L., & Adrian, J. (1995). Performance measurement:

Lessons learned for development management. World Development, 23(8), 1303-

1315.

David, S., Chopra, N., Batham, S., & Vishwakarma, L. (2015). The Human Resource

Information System Productiveness in Organization Culture and Its Importance.

Interdisciplinary Journal of Core Engineering and Management, 2(1), 247-270.

Davis, G. B., & Olson, M. H. (1985). Management information systems: conceptual

foundations, structure, and development: McGraw-Hill, Inc.

DeCenzo, D., & Robbins, S. (1996). Human Resource Management: NY: John Wiley and

Sons.

DeLone, W. H., & McLean, E. R. (1992). Information systems success: The quest for the

dependent variable. Information systems research, 3(1), 60-95.

Denrell, J. (2004). Random walks and sustained competitive advantage. Management

science, 50(7), 922-934.

DeSanctis, G. (1986). Human resource information systems: a current assessment. MIS

quarterly, 15-27.

Dessler, G., Sutherland, G., & Cole, N. D. (2005). Human resources management in

Canada: Pearson Education Canada.

Dorel, D., & Bradic-Martinovic, A. (2011). The role of information systems in human

resource management.

Du Plessis, A., Paine, M. S., & Botha, C. (2012). The role of human resource practitioners

maintaining sustainability in organisations: Some empirical evidence of

expectations, challenges and trends. Contemporary Business Studies.

Durai, P. (2010). Human Resource Management. Delhi: Pearson Education India.

Ellis, C. A., & Nutt, G. J. (1979). Computer science and office information systems: Palo

Alto Research Center, Xerox Corporation.

Ensher, E. A., Nielson, T. R., & Grant-Vallone, E. (2003). Tales from the hiring line:

effects of the internet and technology on HR processes. Organizational dynamics,

31(3), 224-244.

Francalanci, C., & Galal, H. (1998). Information technology and worker composition:

Determinants of productivity in the life insurance industry. MIS quarterly, 227-

241.

Gaines, C., Hoover, D., Foxx, W., Matuszek, T., & Morrison, R. (2012). Information

systems as a strategic partner in organizational performance. Journal of

Management and Marketing Research, 10, 1.

Gascó, J. L., Llopis, J., & Reyes González, M. (2004). The use of information technology

in training human resources: An e-learning case study. Journal of European

Industrial Training, 28(5), 370-382.

Ge, L., & Voß, S. (2009). ERP application in China: An overview. International Journal

of Production Economics, 122(1), 501-507.

147

Grabowski, M., & Lee, S. (1993). Linking information systems application portfolios and

organizational strategy. Paper presented at the Strategic information technology

management.

Gunasekaran, A., Williams, H. J., & McGaughey, R. E. (2005). Performance

measurement and costing system in new enterprise. Technovation, 25(5), 523-533.

Haines, V. Y., & Lafleur, G. (2008). Information technology usage and human resource

roles and effectiveness. Human Resource Management, 47(3), 525-540.

Haines, V. Y., & Petit, A. (1997). Conditions for successful human resource information

systems. Human Resource Management, 36(2), 261-275.

Hannon, J., Jelf, G., & Brandes, D. (1996). Human resource information systems:

operational issues and strategic considerations in a global environment.

International Journal of Human Resource Management, 7(1), 245-269.

Harel, G. H., & Tzafrir, S. S. (1999). The effect of human resource management practices

on the perceptions of organizational and market performance of the firm. Human

Resource Management, 38(3), 185-199.

Hasan, Y., Shamsuddin, A., & Aziati, N. (2013). The impact of management information

systems adoption in managerial decision making: A review. The International

Scientific Journal of Management Information Systems, 8(4), 010-017.

Hayajneh, O., Al-Omari, B. M. A., Al-Mobaideen, H. O., & Allahawiah, S. R. (2012).

THE IMPACT OF HUMAN RESOURCES INFORMATION SYSTEMS IN

IMPROVING THE TRAINING PROCESS IN INDUSTRIAL FIRMS:-AQABA

CASE STUDY. European Scientific Journal, 8(25).

Heidarkhani, A., Khomami, A., Jahanbazi, Q., & Alipoor, H. (2013). The Role of

Management Information Systems (MIS) in Decision-Making and Problems of Its

Implementation. Universal Journal of Management and Social Sciences, 3(3), 78-

89.

Hendrickson, A. R. (2003). Human resource information systems: Backbone technology

of contemporary human resources. Journal of Labor Research, 24(3), 382-394.

Heneman, R., Ledford Jr, G., & Gresham, M. (2000). The changing nature of work and

its effects on compensation design and delivery In RL Rynes, & B. Gerhart (Eds.),

Compensation in organizations: San Francisco, CA: Jossey-Bass Publication.

Horgan, J., & Mühlau, P. (2006). Human resource systems and employee performance in

Ireland and the Netherlands: A test of the complementarity hypothesis. The

International Journal of Human Resource Management, 17(3), 414-439.

Hussain, Z., Wallace, J., & Cornelius, N. E. (2007). The use and impact of human resource

information systems on human resource management professionals. Information

& Management, 44(1), 74-89.

Invancevich, J., & Glueck, W. (1989). Foundations of Human Resource Management:

USA: Richard Irwin. inc.

IObi, E. (2003). Educational management: Theory and practice. Enugu: JAMOE Nigeria

Enterprises.

148

Ittner, C. D., & Larcker, D. F. (2002). Determinants of performance measure choices in

worker incentive plans. Journal of labor economics, 20(S2), S58-S90.

Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior,

agency costs and ownership structure. Journal of financial economics, 3(4), 305-

360.

Kar, A. K. (2012). Strategic Human Resource Management:

An Organizational Perspective for High Performance

. International Journal of Business and Management Tomorrow, 2(6), 1-10.

Karcıoğlu, F., & Öztürk, Ü. (2009). İşletmelerde Performans Değerleme ile İnsan

Kaynakları Bilgi Sistemleri (İKBS) Arasındaki İlişkisi-İstanbul İlinde Bir

Araştırma-/The Relationship Between Performance Appraisal and Human

Resources Information System (HRIS) in Businesses, a Research. Atatürk

Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 13(1), 343-366.

Kasimati, M. (2011). Job satisfaction and turnover under the effect of person-organization

fit in Albanian public organizations. Journal for East European Management

Studies, 16(4), 315-337.

Katou, A. A., & Budhwar, P. S. (2006). Human resource management systems and

organizational performance: a test of a mediating model in the Greek

manufacturing context. The International Journal of Human Resource

Management, 17(7), 1223-1253.

Kavanagh, M. J., Gueutal, H. G., & Tannenbaum, S. I. (1990). Human resource

information systems: Development and application: PWS-Kent Publishing

Company.

Khanore, S., Patil, R., & Dand, H. (2011). Management Information Systems. MCA (Sem

III) Paper VI.

Kornkaew, A. (2012). Management Information System Challenges, Success key issues,

Effects and Consequences: A case study of FENIX System.

Kossek, E. E., Young, W., Gash, D. C., & Nichol, V. (1994). Waiting for innovation in

the human resources department: Godot implements a human resource

information system. Human Resource Management, 33(1), 135-159.

Kothari, C. R. (2004). Research methodology: Methods and techniques: New Age

International.

Kovach, K. A., & Cathcart, C. E. (1999). Human resource information systems (HRIS):

Providing business with rapid data access, information exchange and strategic

advantage. Public Personnel Management, 28(2), 275-282.

Kovach, K. A., Hughes, A. A., Fagan, P., & Maggitti, P. G. (2002). Administrative and

strategic advantages of HRIS. Employment Relations Today, 29(2), 43-48.

Kraut, R. E., Dumais, S. T., & Koch, S. (1989). Computerization, productivity, and

quality of work-life. Communications of the ACM, 32(2), 220-238.

Kroenke, D. M. (2011). Using MIS (Fourth Edition). New Jersey: Pearson (Prentice Hall).

149

Kurtzman, J. (1997). Is your company off course? Now you can find out why. Fortune,

135(3), 128-130.

Langefors, B. (1966). Theoretical analysis of information systems. Lund, Sweden:

Studentlitteratur.

Langefors, B. (1977). Information systems theory. Information Systems, 2(4), 207-219.

Laudon, K. C., & Laudon, J. P. (2012). Management Information Systems: Managing the

Digital Firm. New Jersey: Prentice Hall.

Lecic, D., & Kupusinac, A. (2013). The Impact of ERP Systems on Business Decision-

Making. TEM JOURNAL, 1(2), 323-326.

Lee, C. S., & Lee, C. H. (2009). Effects of HRM practices on IT usage. Journal of

Computer Information Systems, 50(2), 83.

Lengnick-Hall, M. L., & Moritz, S. (2003). The impact of e-HR on the human resource

management function. Journal of Labor Research, 24(3), 365-379.

Lucas Jr, H. C. (1993). The business value of information technology: a historical

perspective and thoughts for future research. Paper presented at the Strategic

information technology management.

Mahapatro, B. B. (2010). Human Resource Managemant. New Delhi: New Age

International Publishers.

Maier, C., Laumer, S., Eckhardt, A., & Weitzel, T. (2013). Analyzing the impact of HRIS

implementations on HR personnel’s job satisfaction and turnover intention. The

Journal of Strategic Information Systems, 22(3), 193-207.

Mawhinney, C. H., & Lederer, A. L. (1990). A study of personal computer utilization by

managers. Information & Management, 18(5), 243-253.

Mishra, A., & Akman, I. (2010). Information technology in human resource management:

an empirical assessment. Public Personnel Management, 39(3), 271-290.

Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder

identification and salience: Defining the principle of who and what really counts.

Academy of management review, 22(4), 853-886.

Morley, M., Florkowski, G. W., & Olivas-Luján, M. R. (2006). The diffusion of human-

resource information-technology innovations in US and non-US firms. Personnel

review, 35(6), 684-710.

Nagendra, A., & Deshpande, M. (2014). Human Resource Information Systems (HRIS)

in HR planning and development in mid to large sized organizations. Procedia-

Social and Behavioral Sciences, 133, 61-67.

Neely, A., Gregory, M., & Platts, K. (2005). Performance measurement system design: A

literature review and research agenda. International journal of operations &

production management, 25(12), 1228-1263.

Newman, G. (1991). The absolute measure of corporate excellence. Across the Board,

28(10), 10-12.

150

Ngai, E., & Wat, F. (2006). Human resource information systems: a review and empirical

analysis. Personnel review, 35(3), 297-314.

O'Brien, J. A., & Marakas, G. (2005). Introduction to information systems: McGraw-Hill,

Inc.

Olugbode, M., Elbeltagi, I., Simmons, M., & Biss, T. (2008). The effect of information

systems on firm performance and profitability using a case-study approach. The

Electronic Journal Information Systems Evaluation, 11(1), 35-40.

Ordóñez de Pablos, P. (2004). Human resource management systems and their role in the

development of strategic resources: empirical evidence. Journal of European

Industrial Training, 28(6), 474-489.

Oz, E. (2009). Management information systems (Sixth ed.). USA: Cengage Learning.

Paine, S. (2009). The emerging role of HR practitioners: Expectations, challenges and

trends.

Patterson, A. (2005). Information Systems: Using Information. Intermediate 2; Higher:

Learning+ Teaching Scotland.

Powell, T. C., & Dent-Micallef, A. (1997). Information technology as competitive

advantage: The role of human, business, and technology resources. Strategic

management journal, 18(5), 375-405.

Prybutok, V. R., Kappelman, L. A., & Myers, B. L. (1997). A comprehensive model for

assessing the quality and productivity of the information systems function: toward

a theory for information systems assessment. Information Resources Management

Journal, 10(1), 6-26.

Pynes, J. E. (2008). Human resources management for public and nonprofit

organizations: A strategic approach (Vol. 30): John Wiley & Sons.

Ravichandran, T., Lertwongsatien, C., & LERTWONGSATIEN, C. (2005). Effect of

information systems resources and capabilities on firm performance: A resource-

based perspective. Journal of management information systems, 21(4), 237-276.

Romney, M. B., Steinbart, P. J., Zhang, R., & Xu, G. (2006). Accounting information

systems: Pearson Education.

Ross, J. W., Beath, C. M., & Goodhue, D. L. (1996). Develop long-term competitiveness

through IT assets. MIT Sloan Management Review, 38(1), 31.

Sambamurthy, V., & Zmud, R. W. (1994). IT management competency assessment: A

tool for creating business value through IT: Financial Executives Research

Foundation Morristown, NJ.

Seddon, P. B. (1997). A respecification and extension of the DeLone and McLean model

of IS success. Information systems research, 8(3), 240-253.

Shang, S., & Seddon, P. B. (2000). A comprehensive framework for classifying the

benefits of ERP systems. AMCIS 2000 proceedings, 39.

Sharma, R., & Yetton, P. (2007). The contingent effects of training, technical complexity,

and task interdependence on successful information systems implementation. MIS

quarterly, 219-238.

151

Shaukat, M., & Zafarullah, M. (2009). Impact of information technology on

organizational performance: An analysis of qualitative performance indicators of

Pakistan’s banking and manufacturing companies. European Journal of

Economics, Finance and Administrative Sciences, 16, 37-49.

Soh, C., & Markus, M. L. (1995). How IT creates business value: a process theory

synthesis. ICIS 1995 Proceedings, 4.

Stone, D. L., Deadrick, D. L., Lukaszewski, K. M., & Johnson, R. (2015). The influence

of technology on the future of human resource management. Human Resource

Management Review, 25(2), 216-231.

Swierczek, F. W., & Shrestha, P. K. (2003). Information technology and productivity: a

comparison of Japanese and Asia-Pacific banks. The Journal of High Technology

Management Research, 14(2), 269-288.

Symons, V. J. (1991). Impacts of information systems: four perspectives. Information and

Software Technology, 33(3), 181-190.

Tansley, C., & Watson, T. (2000). Strategic exchange in the development of human

resource information systems (HRIS). New Technology, Work and Employment,

15(2), 108-122.

Taylor, G. S., & Davis, J. S. (1989). Individual privacy and computer-based human

resource information systems. Journal of Business Ethics, 8(7), 569-576.

Totty, P. (2001). Human resource information systems. Credit Union Magazine, 67(8),

53-55.

Towers, P. (1992). Priorities for competitive advantage: A worldwide human resource

study. New York: IBM/Towers Perrin.

Van Belle, J.-P., Nash, J., & Eccles, M. (2010). Discovering Information Systems: an

exploratory approach: University of Cape Town.

Van der Heijden, H. (2004). User acceptance of hedonic information systems. MIS

quarterly, 695-704.

Vasudevan, A. (2003). Some perspectives on IT up gradation in the financial sectors.

Journal of Indian Institute Of Bankers, 74(1), 36-38.

Venkatesh, V., Morris, M. G., Davis, G. B., & Davis, F. D. (2003). User acceptance of

information technology: Toward a unified view. MIS quarterly, 425-478.

Venkatraman, N., & Ramanujam, V. (1986). Measurement of business performance in

strategy research: A comparison of approaches. Academy of management review,

11(4), 801-814.

Vlahos, G. E., Ferratt, T. W., & Knoepfle, G. (2004). The use of computer-based

information systems by German managers to support decision making.

Information & Management, 41(6), 763-779.

Walker, A. J. (2001). Web-based human resources: McGraw-Hill Professional.

152

Wiblen, S., Grant, D., & Dery, K. (2010). Transitioning to a new HRIS: The reshaping of

human resources and information technology talent. Journal of Electronic

Commerce Research, 11(4), 251-267.

Wickramaratna, U. C. (2011). The role of human resource information systems in human

resource planning in private sector organisations in Sri Lanka.

Wijnhoven, A., & Wassenaar, D. (1990). Impact of information technology on

organizations: The state of the art. International Journal of Information

Management, 10(1), 35-53.

William, B. K., & Sawyar, S. (2005). Using information technology. McGraHill

Publishing Co. USA, 3(4), 147.

Winter, S. J., Chudoba, K. M., & Gutek, B. A. (1998). Attitudes toward computers: when

do they predict computer use? Information & Management, 34(5), 275-284.

Yeung, A., & Brockbank, W. (1994). Lower cost, higher value: human resource function.

Human Resource Planning [online], 17.

Yeung, A., & Brockbank, W. (1995). Reengineering HR through information technology.

People and Strategy, 18(2), 24-37.