1

Nelida Nedelcuţ Elena Adriana Andrieş

REPERE ORIENTATIVE în elaborarea proiectelor de cercetare insituţională

Cluj-Napoca, 2019

2

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

NEDELCUŢ, NELIDA

Repere orientative în elaborarea proiectelor de cercetare insituţională /

Nedelcuţ Nelida, Andrieş Elena Adriana. - Cluj-Napoca : MediaMusica, 2019

Conţine bibliografie

Index

ISBN 978-606-645-122-2

I. Andrieş, Elena Adriana

37

© Copyright, 2019, Editura MediaMusica

Toate drepturile asupra acestei ediţii sunt rezervate.

Reproducerea integrală sau parţială pe orice suport,

fără acordul scris al editurii, este interzisă.

Editura MediaMusica

400079 – Cluj Napoca, str. I.C Brătianu nr. 25

tel. / fax 0264-591 241

3

CUPRINS

ROLUL PROIECTELOR IN SOCIETATEA SECOLULUI XXI .............. 5

Programe şi proiecte – deosebiri majore ................................................ 10

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI DE PROIECT ...................... 11

Ce face managerul de proiect? ............................................................... 15

FAZELE ŞI CICLUL DE VIAŢĂ AL UNUI PROIECT .......................... 19

Definirea conţinutului proiectului .......................................................... 19

Definirea proiectului .............................................................................. 24

Elementele unui proiect.......................................................................... 27

Etapele planificării activităţilor .............................................................. 33

Managementul resurselor ....................................................................... 41

Managementul riscului ........................................................................... 45

Calitatea managementului de proiectare ................................................ 49

Standardul britanic BS6079 – ghid de management al proiectelor ........ 49

Sistemul PRINCE 2 ................................................................................ 50

ISO 10006 – Directive privind calitatea în managementul proiectelor.. 50

Ghidul cunoştinţelor în managementul proiectelor (PMBOK® Guide).52

Project cycle management - managementul ciclului de proiect ............. 56

Ciclul de viaţă al proiectului în PCM ..................................................... 56

Abordarea prin cadru logic..................................................................... 60

METODE DE ATRAGERE DE FONDURI ............................................. 69

Scurtă prezentare a programului CNCSIS ............................................. 71

Scurtă prezentare a UEFISCDI ………………………………………..75

FINANŢARE EUROPEANĂ;

INSTITUŢII INTERNAŢIONALE DE FINANŢARE ............................. 79

Proiecte cu finanţare nerambursabilă ..................................................... 83

Proiecte de promovare a participării la programele europene şi

internaţionale de cercetare...................................................................... 85

4

NOUA GENERAŢIE DE PROGRAME EDUCAŢIONALE 2007-2013 . 87

Programul cadru 7 .................................................................................. 97

Programul Erasmus+ …………………………………………………101

Programul Orizont 2020 ……………………………………………..111

PROIECTUL CULTURAL: delimitare și particularități ........................ 115

Caracteristici ale proiectului cultural ................................................... 117

Evoluția proiectului cultural ................................................................. 120

Criterii de evaluare și selectare a proiectelor culturale. ...................... 124

DIVERSITATEA ECHIPEI DE LUCRU

ÎN PROIECTUL CULTURAL ................................................................ 127

Managementul proiectelor multiculturale ............................................ 132

ASPECTE DE FINANȚARE ÎN PROIECTELE CULTURALE .......... 135

Caracteristici ale dosarului de sponsorizare ......................................... 136

Tactici în procesul de negociere ........................................................... 141

BIBLIOGRAFIE ...................................................................................... 148

5

ROLUL PROIECTELOR ÎN SOCIETATEA

SECOLULUI XXI

Având în vedere rolul central pe care îl au universităţile în ţările Uniunii

Europene, crearea unei societăţi europene bazate pe cunoaştere reprezintă

pentru universităţi o mare oportunitate, dar şi provocări majore. Într-o lume

aflată în continuă schimbare, universităţile se află în competiţie pentru atragerea

studenţilor, pentru a-i păstra pe cei mai buni în lumea academică, pentru

atragerea fondurilor necesare proiectelor de cercetare, căci fără bani, nu se poate

vorbi într-o instituţie de învăţământ superior de cercetare-dezvoltare-inovare.

Există o multitudine de instrumente de finanţare, de participanţi la actul

de finanţare al unui proiect, astfel că sursele de finanţare se pot împărţi după

caracterul organizaţiei care le oferă în surse publice (guvernele naţionale şi

guvernele străine) sau private (companii din sectorul privat). Există şi

situaţia specială a agenţiilor multilaterale, cum ar fi Banca Mondială, Agenţia

Internaţională de Finanţare, Banca Asiatică de Dezvoltare, Banca de Dezvoltare

a Africii, Banca Europeană de Reconctrucţie şi Dezvoltare sau Banca

Europeană de Investiţii. Implicarea lor se face în general prin participare

complementară la finanţarea privată a proiectului, asigurând o funcţie

Privire generală:

Prima parte urmăreşte identificarea surselor de finanţare pentru

proiecte, în general, şi explicarea relaţiilor dintre politici – programe –

proiecte.

Rezultate:

După ce aţi parcurs acest capitol, ar trebui să fiţi familiarizaţi cu:

Natura surselor de finanţare;

Ce este o politică, ce este un program, ce este un proiect;

Care sunt deosebirile între program şi proiect.

6

centralizatoare. Vasta experienţă pe care o deţin echipele de experţi ale acestor

agenţii, în finanţarea proiectelor de infrastructură din ţări mai puţin dezvoltate,

face să sporească încrederea altor împrumutători şi finanţatori în viabilitatea

proiectului. De regulă, aceste agenţii participă la finanţare prin furnizarea de

împrumuturi şi investiţii de capital, precum şi prin co-finanţare alături de agenţii

multilaterale.

În cazul finanţărilor private, a donaţiilor sau sponsorizărilor, regulile nu

sunt într-atât de stricte. Este important ca proiectul să convingă eventualul

binefăcător de îmbunătăţirea calităţii vieţii grupului-ţintă sau a comunităţii din

care face parte, să se încadreze în valorile organizaţiilor-sponsor, să aducă

plusul de imagine aşteptat de finanţator.

O situaţie oarecum diferită se regăseşte în proiectele cu finanţare

publică, indiferent că sursa este naţională, europeană sau internaţională.

Întotdeauna proiectele trebuie să se încadreze într-un program mai amplu, care

la rândul său este conectat unei politici generale. Un proiect bine formulat ar

trebui să înglobeze atât priorităţile politicilor europene, cât şi interesele de

dezvoltare ale beneficiarului proiectului. Priorităţile la nivel de înalt se regăsesc

cel mai adesea formulate sub formă de program, care, ca şi proiectele, poate

varia mult, în termen de dimensiune, în funcţie de ceea ce se urmăreşte a fi atins.

Prin program se înţelege:

O serie de proiecte care se regăsesc în acelaşi cadru pentru a

atinge un scop comun;

O serie de iniţiative / servicii care susţin acelaşi scop comun (de

ex., Programul de Sănătate primară);

Un program sectorial care este definit de politica sectorială

guvernamentală (Programul sectorial de Sănătate);

7

Un proiect deosebit de complex cu un număr mare de

componente.

Exemple de Programe ale Uniunii Europene

susţinute prin Directoratul General pentru Educaţie şi Cultură in 2007

Deci programul poate fi interpretat ca un ansamblu de acţiuni de

schimbare (proiecte şi activităţi operaţionale), deliberat grupate împreună

pentru realizarea de beneficii strategice şi / sau tactice. (Tsuchiya, 1997).

EACEA – Agenţia Executivă pentru Educaţie, Audiovisual şi Cultură – 2019

Creative Europe (cultură şi media audiovisuală)

Erasmus+ (education, training, youth and sport)

8

European Solidarity Corps (volunteering, traineeships and job

opportunities for young people across Europe)

Europe for Citizens (remembrance and civic participation)

EU Aid Volunteers (training and capacity building of volunteers and

humanitarian organisation)

Intra-Africa Mobility Scheme (academic mobility in Africa).

Se admite din ce în ce mai mult că programele ar trebui să fie mijlocul

de asigurare a unei implementări eficiente şi coerente a strategiei şi a

iniţiativelor unei organizaţii, un mod de a face faţă schimbării inevitabile din

toate mediile, precum şi un mod de a se ajunge la exploatarea optimă a

resurselor.

Aceste programe, la rândul lor, se încadrează în politici, la nivel

european şi naţional.

Exemple de Politici ale Uniunii Europene 2007

In perioada 2014 – 2019, in componenţa noii Comisii Europene conduse

de Jean-Claude Juncker s-au constituit 53 de directorate generale (DG),

9

departamente şi agenţii care să implementeze cele 287 de politici stabilite de cei

comisari.

Exemple de Politici ale Uniunii Europene 2019, domeniul Educaţiei

Relaţiile între politici – programe – proiecte se pot sintetiza în

următoarea ierarhie, fie că este vorba de nivelul naţional sau european:

Deci proiectele trebuie să fie parte şi să respecte politicile naţionale de

dezvoltare şi politica europeană de dezvoltare şi documentele strategice de ţară,

POLITICI

NAŢIONALE ŞI

SECTORIALE

POLITICA DE

DEZVOLTARE

EUROPEANĂ ŞI

STRAGIILE NAŢIONALE

Programe guvernamentale Priorităţi şi

Programe ale

factorilor non-

statali

PROIECT PROIECT PROIECT

10

programele guvernamentale (educaţie, justiţie, sănătate, cultură etc.) şi/sau

priorităţile de dezoltare şi programele actorilor non-statali.

PROGRAME ŞI PROIECTE – DEOSEBIRI MAJORE

Proiectul presupune exprimarea obiectivelor sub forma unor obiective

finite de timp, cost şi performanţă. Programul presupune că nevoile şi aşteptările

promotorului sunt traduse în termeni de beneficii prin intermediul unor

obiective mai flexibil definite. În timp ce proiectele impun o abordare mai

eficientă, programele se vor orienta către o perspecivă mai pronunţat eficace.

Proiectele au un ciclu de viaţă scurt, în timp ce programele, datorită, se poate

spune, cumulării duratei de viaţă a proiectelor din cadrul său, au un ciclu mult

mai lung.

Chiar dacă unii autori susţin că proiectele şi programele sunt acţiuni

disjuncte, ele sunt de fapt acţiuni complemetare care contribuie la eficacitatea

totală a unei politici sau a unei organizaţii.

11

ORGANIZAREA

MANAGEMENTULUI DE PROIECT

Cuvântul proiect a fost folosit pentru prima dată în secolul al XIX-lea şi

provine din latinescul projicere – a arunca mai departe. Originea latinească

sugerează mişcare, traiectorie, o oarecare relaţie cu spaţiul şi timpul, o evoluţie

către o stare/situaţie dezirabilă. Folosirea formală a termenului nu înseamnă că

omenirea a început să dezvolte proiecte începând doar cu secolul al XIX-lea,

căci, de fapt, orice activitate poate fi considerată un proiect, cu condiţia de a

îndeplini anumite condiţii. Eşuate sau reuşite, primele proiecte ale omului erau

activităţi deosebite, care se desfăşurau pe parcursul mai multor ani sau al mai

multor generaţii astfel că pot fi privite chiar ca evenimente majore, care marcau

viaţa

Începând cu anii ’90, proiectele au devenit o constantă a activităţii

oricărei organizaţii, întrucât proiectul poate fi văzut ca un instrument puternic

de management, capabil să contribuie major la scopul declarat al companiei,

Privire generală:

Capitolul îşi propune să definească principalii termini cu care se

operează în Managementul proiectelor, şi anume: proiect, activitate

zilnică, echipă şi manager de proiect, resurse, metode de management

al proiectului.

Rezultate:

După ce aţi parcurs acest capitol, ar trebui să fiţi familiarizaţi cu

Caracteristicile unui proiect;

Diferenţa între proiect - sarcină de zi cu zi;

Fazele şi ciclul de viaţă al unui proiect;

Managementul resurselor;

Diverse metode de managementul proiectelor.

12

prin eficienţa şi competitivitatea pe care le generează, indiferent dacă

organizaţia în cauză le gestionează singură sau va încredinţa gestionarea lor unei

alte organizaţii, mai specializate (un contractor). Putem defini proiectele ca fiind

“iniţiative inedite, întreprinse pentru a se realiza obiective de dezvoltare, şi nu

pot fi altfel decât temporare, deoarece, dacă devin permanente, încep să facă

parte din operatiunile de rutină ale organizaţiei”1. Managementul proiectelor

este procesul prin care se planifică, se monitorizează şi se controlează acest

demers, pentru realizarea cu succes a obiectivului de dezvoltare.

Făcând o scurtă recapitulare, proiectul se poate defini prin:

Dimensiune: mic sau mare;

Timp: de la cateva zile la câţiva ani;

Cost: de la câteva mii la milioane de Lei/Eur/USD/CHF etc.;

Rezultat: tangibil sau intangibil, în funcţie de natura proiectului;

Resursă umană: de la câţiva indivizi la echipe mari de proiect, care să

răspundă complexităţii sarcinilor;

Scop: clar definit şi corelat cu rezultatele;

Raportarea la realitate: corelarea cu resursa umană şi financiară

disponibilă la momentul respectiv;

Unicitate: raporat la timp, spaţiu, idee;

Risc: gradul de noutate, controlul direct sau indirect al resurselor

implicate sau a factorilor care pot influenţa proiectul.

Din caracteristicile enumerate ale unui proiect, se poate spune că

proiectele se disting de activităţile de zi cu zi ale unei organizaţii, ele având

puncte terminus, concentrându-se pe rezultate specifice, fiind caracterizate

măcar de un element de unicitate şi noutate, folosirea unor resurse temporare,

1 Turner, J. Rodney, Simister J. Stephan, Manualul Gower de Management de Proiect, Editura

Codecs, Bucureşti, 2004, p. 59.

13

pe când activitătile zilnice presupun stabilitate, continuitate, repetiţie, resurse

fixe (în primul rând, umane).

PROIECTUL vs. ACTIVITATEA ZILNICĂ

Unicitate Grad scăzut de schimbare

Resurse tranzitorii, variabile Resurse fixe

Punct de începere şi final

clar definite

Repetitivitate

Valorificarea oportunităţii Stabilitate

Rezultate bine specificate Rezultate stabilite pe

termen lung

Uneori există incertitudini privind caracterul unui demers, dacă el poate

fi văzut ca şi un proiect al organizaţiei sau poate fi încadrat într-o rutină; de

aceea, este bine să folosiţi reperele de mai sus pentru a clarifica natura activităţii

respective, sau să răspundeţi la întrebarea2:

Î: Când un proiect nu poate fi considerat proiect?

R: Când este o activitate zilnică.

Datorită complexităţii lor, a specializării sarcinilor care trebuie

îndeplinite pe parcurs, proiectele sunt realizate în format de echipă alcătuită din

indivizi diferiţi, cu pregătire specifică, experienţe şi viziuni diferite. Pentru ca

echipa să atingă scopul propus, să ajungă la rezultatele dorite, trebuie să fie

condusă de un manager de proiect eficient, care să aibă capacitatea de a motiva

şi de a conduce oamenii din subordine, de a da trasa instrucţiuni precise şi clare,

dar care să îşi asume şi riscuri atunci când situaţia o cere.

2 Baguley, Philip, Managing Successful Projects, Pitman Publishing, London, 1995, p.12.

14

Cu toate acestea, este necesar să facem deosebirea între asumarea

responsabilităţii individuale pentru îndeplinirea sarcinilor sarcinilor trasate în

proiect şi responsabilitatea pentru organizarea propriei munci, responsabilitatea

conducerii echipei şi responsabilitatea pentru îndeplinirea cu succes a

proiectului propus.

Există mai multe tipuri de organizare în managementul de proiect, cele

mai întâlnite fiind :

Organizarea tip echipă de proiect;

Organizarea de tip matriceal;

Organizarea mixtă.

1. Organizarea tip echipă de proiect - toţi membrii echipei sunt subordonaţi

managerului de proiect, pe linia de ierarhie, managerul de proiect

răspunzând pentru toate acţiunile echipei si comandând-o nemijlocit :

2. Organizarea de tip matriceal – managerul de proiect nu are autoritate

directă asupra membrilor echipei, ci a şefilor de departament, care, la

rândul lor, au autoritare faţă de subordonaţi. Este tipul de echipă specific

proiectelor mare avergură, cum ar fi contrucţia unei autostrăzi:

3. Organizarea mixtă – este specifică organizaţiilor de mari dimensiuni care

funcţionează în general pe sistem matriceal, dar care atunci când situaţia o cere,

15

pot decide şi formarea unor echipe de proiect separate şi autonome, care vor fi

desfiinţate după ce se încheie proiectul pentru care au fost create.

CE FACE MANAGERUL DE PROIECT?3

monitorizează resursele materiale – managerul are o evidenţă exactă

asupra materialelor, echipamentelor, asupra tehnicii necesare

desfăşurării propice a proiectului;

monitorizează resursele financiare – stabileşte bugetul, compară

costurile preliminare cu costurile finale, caută şi atrage surse de

finanţare;

trasează sarcinile membrilor echipei – managerul defineşte obiective

realiste, asigură resursele adecvate sarcinilor delegate, stabileşte

termene-limită, standarde, monitoirzează calitatea şi cantitatea muncii

în echipă ;

3 Adaptare după Adirondak Sandy, Just About Managing? Effective management for voluntary

organizations and community groups,3rd edition, ©Sandy Adirondak and London Voluntary

Service Conciul, Londra, 1998, p.3.

CONDUCE

MONITORIZEAZA RESURSELE MATERIALE

TRASEAZĂ SARCINILE

MEMBRILOR ECHIPEI

GESTIONEAZĂ INFORMAŢIILE

GESTIONEAZĂ RELAŢIILE EXTERNE

MONITORIZEAZĂ RESURSELE FINANCIARE

16

gestionează informaţiile – evaluează ideeile şi informaţiile care porvin

atât din mediul extern echipei, cât şi din interiorul ei, clasifică şi

comunică evenimentele importante responsabililor din echipă ;

gestionează relaţiile externe – stabileşte legături cu mediul extern

(organizaţii diferite, alte echipe din cadrul aceleiaşi organizaţii,

finanţatori externi etc.), reprezintă echipa la evenimentele majore,

stabileşte strategia de program.

Deci rolul managerului de proiect este extrem de complex, el reprezentând

legătura dintre strategie şi echipă, furnizorul de know-how, motivatorul, dar şi

cel care mediază conflictele, fiind şi un foarte bun comunicator.

FACTORI CARE DETERMINĂ SUCCESUL UNUI PROIECT

17

FACTORI CARE DETERMINĂ EŞECUL UNUI PROIECT

Putem concluziona că patru factori majori conduc la realizarea unui proiect de

succes:

Nevoile/problemele;

Oportunitatea pentru un proiect;

Ideea şi viziunea;

Capacitatea.

Toţi aceşti factori trebuie să fie strâns corelaţi şi evaluaţi în mod egal în

structurarea proiectului întrucât prea multă concentrare asupra unuia sau a doi

factori poate conduce la ignorarea celorlalţi, la dezechilibre în conceperea unui

proiect fezabil şi, în ultimă instanţă, la eşecul muncii unei întregi echipe. De

aceea trebuie găsit un echilibru şi între cele 4 elemente care dau dimensiunea

reală a unui proiect: calitate, timp, performanţă, cost, elemente care trebuie

18

clar definite încă de la începutul proiectului, monitorizate cu atenţie în timpul

implementării sale şi controlate de la început până la final.

Calitate

Timp Performanţă

Cost

19

FAZELE ŞI CICLUL DE VIAŢĂ AL UNUI

PROIECT

DEFINIREA CONŢINUTULUI PROIECTULUI

Un proiect, la fel ca orice alt lucru sau chiar fiinţă, trece prin mai multe

faze de evoluţie, este subiectul schimbărilor, ajunge la un punct maxim de

creştere pentru ca apoi să ajungă la final. Ideea de ciclicitate se întâlneşte în

literatura economică de specialitate nu numai în management, ca o caracteristică

a proiectelor, ci în special în marketing, în produse, cu reflectare în volumul

vânzărilor. În cea mai simplă formă, fazele unui proiect pot fi enumerate ca

fiind:

Conceperea: în acest stagiu incipient, este identificată ideea de proiect,

analizată fezabilitatea sa şi se estimează costurile iniţiale raportate la un

anumit interval de timp şi la performanţele aşteptate; Răspunsul se va

obţine in urma analizării situaţiei problematice la care proiectul încearcă

să răspundă, a capacităţii administrative de care trebuie să dea dovadă

echipa de proiect, a resurselor potenţial implicate în proiect (umane,

materiale, administrative, financiare). În cazul în care rezultatele

analizei preliminarii nu sunt cele aşteptate, proiectul nu se va mai realize

întrucât fie nu îndelineşte standardele pe care clientul le cere, fie

costurile sunt prea mari ori timpul necesar implementării sale şi atingerii

scopului nu justifică resursele implicate.

Definirea şi Dezvoltarea: în timpul acestei etape, echipa de proiect

trasează conturul final al proiectului, de la resursele umane implicate

(cine ce face?) până la cele financiare şi de timp (cu ce costuri şi în ce

20

interval de timp). În acest moment, echipa de proiect trebuie să răspundă

la întrebarea:

Î: În ce etapă proiectul consumă cele mai multe resurse?

R: În etapa de Implemetare.

astfel încât cele mai multe resurse să atingă punctul maxim de

performanţă (resursa umană) sau cantitativ (resursa financiară sau materială)

în această etapă.

Implementarea: etapă care mai este vazută ca şi etapa de maturitate a

proiectului, când ideea este pusă în aplicare urmând cadrele trasate de

către echipa responsabilă. Este etapa care necesită cea mai mare atenţie

din partea managerului de proiect care trebuie să monitorizeze în

permanenţă desfăşurarea activităţilor, respectarea graficelor impuse

folosind resursele preconizate, o monitorizare care să îi permită

intervenţia atunci când actiunile nu se încadrează în planul iniţial. Putem

considera în acest moment că managerul de proiect trebuie să îşi

dovedească abilităţile şi calităţile de care vorbeam în prima parte a

capitolului, astfel încât proiectul să fie dus la bun sfârşit şi cu modificări

cât mai puţine. Este de preferat ca încă din stadiul iniţial, managerul să

fixeze anumite momente în timp pentru evaluări intermediare, evaluări

care îi vor permite să adapteze la factori independenţi sau să negocieze

cu contractorul anumite modificări.

Evaluarea: această etapă poate fi considerată ca fiind punctual terminus

al activităţii unui proiect, chiar dacă vor mai fi activităţi conexe (cum ar

fi diseminarea rezultatelor proiectului) care fac parte tot din ciclul de

viaţă al proiectului în cauză. Evaluarea presupune diverse proceduri de

verificare a ceea ce s-a realizat, a ceea ce nu s-a realizat conform planului

iniţial, impactul pe care proiectul l-a avut asupra grupului-ţintă, asupra

beneficiarilor direcţi, estimarea efectului pe care îl va putea avea în

21

viitorul apropiat asupra beneficiarilor indirecţi, evaluarea financiară,

verificarea contabilă, închiderea conturilor bancare.

Evident că aceste etape se întrepătrund şi ele nu pot fi tratate separate

decât în teorie deoarece acest concept, managementul proiectului, este liantul

între etapele unui proiect, el însemnând “procesul prin care se planifică, se

monitorizează şi se controlează acest demers, pentru realizarea cu succes a

obiectivului de dezvoltare”4. Acest proces nu este unul facil şi tocmai experienţa

şi pregătirea diversă a membrilor echipei, coordonaţi de un manager eficient, se

pot constitui în cheia succesului unui proiect sau îl pot salva de la eşec. Ciclul e

viaţă al unui proiect poate fi vazut ca şi o “curbă a lui Gauss”5, cu puncte de

maxim optimism şi de pesimism, aduse însă pe linia de plutire de realismul

situaţiei.

Structurarea proiectului prin întrebări

(inspirată din metoda Lasswell6)

Există mai multe metode pentru a identifica elementele constitutive ale

unui proiect, dar cea mai accesibilă metodă pentru o organizaţie aflată la început

în domeniul scrierii de proiecte, este metoda structurării proiectului prin

întrebări. Cel mai indicat este să folosiţi întrebări pentru a delimita elementele

individuale şi felul în care interferează ele. Răspunsurile vă vor da o imagine de

ansamblu asupra proiectului şi vă vor lăsa sa vedeţi în ce fel sunt legate părţile

constitutive.

4 Turner, J. Rodney, Simister J. Stephan, op. cit., p. 59. 5 Numită şi “distribuţie normală”, semnifificând o probabilitate de distribuţie, prezentată sub

forma unui clopot; Carl Friedrich Gauss (1777 – 1855), matematician, fizician, astronom

german; 6 Harold Lasswell, sociologist, a fost printre primii care a descris modelul de comunicare

“Cine spune ce cui şi cu ce rezultat”, metodă care poate fi redusă la cvintetul: emiţător - mesaj

- mijloc de comunicare - receptor - efect. În 1946 Laswell introduce întrebarea suplimentară:

„Cum poate fi măsurat efectul ?” şi ulterior apar în teoria comunicării şi întrebările: „În

numele cui ?”, „Pentru cine se comunică ?” şi „Cu ce scop se comunică ?”.

22

În momentul în care vă decideţi asupra folosirii acestei metode de

evaluare iniţială a ideii, este bine să nu uitaţi:

întrebările trebuie să fie relevante şi să vizeze toate aspectele

proiectului;

nu presupuneţi nimic; de aceea este bine să adresaţi clientului,

promotorului, contractorului, de ce nu, vouă înşivă, orice întrebare,

deoarece presupunerile greşite costă bani, timp şi efort şi cu siguranţă

vă veţi îndepărta de “triunghiul” proiectului;

clarificaţi de la bun început care este scopul proiectului şi care sunt

rezultatele de atins;

identificaţi efectele interne şi externe ale proiectului, factorii afectaţi

direct sau indirect, pozitiv sau negativ, de către proiectul vostru.

Acestea pot fi considerate reguli de bază care vă vor feri de eventualele

neplăceri provocate de luarea deciziei greşite de a demara un proiect.

Subiectele

principale

Întrebări de pus înaintea lansării proiectului

Definirea

scopului,

obiectivelor,

contextului şi

grupului-ţintă

În ce context va avea loc proiectul?

Ce schimbări îi vor urma?

De ce să realizăm acest proiect?

Care sunt rezultatele aşteptate?

Cui se adresează proiectul?

Ce situaţie conflictuală urmăreşte să rezolve?

Există factori afectaţi direct şi negativ de către

proiectul meu?

Intenţionez să îi co-interesez în derularea proiectului

meu stfel încât să inversez efectul în pozitiv?

Conţinutul

proiectului

Care este tema şi conţinutul proiectului?

Care este metodologia aleasă?

Ce activităţi implică?

De ce este nevoie ca proiectul să continue?

Când şi unde

Unde va fi proiectul realizat?

Cât timp va dura?

Când începe şi când se termină?

23

Subiectele

principale

Întrebări de pus înaintea lansării proiectului

Lucruri practice Ce aparatură este necesară?

Cu ce probleme materiale ne confruntăm?

Factorii obiectivi (condiţiile geografice, de exemplu)

împiedică folosirea anumitor utilaje?

Finanţarea

Ce înseamnă cost general?

(planificare/implementare/evaluare)

Ce este mai important – timpul sau banii?

De unde vor veni fondurile necesare?

Parteneriat

Cine sunt partenerii?

Care este rolul lor?

Care sunt beneficiile pe care le urmăresc în proiect?

Care sunt aranjamentele pentru o coordonare?

Măsuri de acţiune Proiectul se înscrie în asistenţa financiară?

Pot fi folosite facilităţi sau condiţii?

Forma mea juridică se încadrează în statutul

beneficiarului impus de promotor?

Comunicarea

Comunicarea internă: cum circulă informaţiile în

echipa proiectului? Comunicarea externă: are nevoie

proiectul de acoperire media? De ce? Cum? Sub ce

formă?

Cum vor fi informaţi factorii de decizie asupra

proiectului?

Evaluarea şi

continuarea

proiectului

Când şi cum trebuie evaluate?

Care aspecte? De ce? Care sunt urmările aşteptate?

Cine? - Pentru cine? - Cu cine?

- identificarea partenerilor şi a grupului-ţintă;

- identificarea rolului lor şi a relaţiilor în proiect;

- vederea de ansamblu a acestora asupra proiectului;

- calităţi şi slăbiciuni înrădăcinate în aceste legături şi vederi.

Ce?

- activităţile importante ale proiectului, spontane, organizate, instituţionale;

- impactul proiectului asupra acestor dimeniuni;

24

De ce?

- nevoile şi dorinţele satisfăcute de proiect;

- motivaţia şi interesul participanţilor;

- obiectivele principale ale proiectului;

- opţiunile de finanţare ale proiectului;

- relaţiile între obiectivele participanţilor şi cele instituţionale.

Unde?

- contextul social al proiectului şi situaţia participanţilor.

Când?

- la ce perioadă se referă (din trecut, prezent, viitor)?

- pe timp scurt, mediu sau lung?

- cadrul participanţilor şi cum afectează proiectul?

Cum?

- cum a fost făcut procesul de organizare şi participare?

- care sunt tehnicile şi instrumentele folosite?

- accentuarea experienţelor participanţilor, teoriile, proiectele altora.

DEFINIREA PROIECTULUI

Proiectul nu poate fi considerat doar o serie de activităţi în urma cărora

trebuie obţinute anumite rezultate într-o perioadă determinată de timp; proiectul

înseamnă mai mult decât atât, înseamnă oameni, implicare socială, parte din

viaţa unei comunităţi, menită să aducă o schimbare în bine, să rezolve o

problemă acută sau cronică. Nici un organism, fie el privat sau public, nici un

sponsor, nu va investi sau nu va oferi o sumă de bani daca aceasta nu este menită

a rezolva o situaţie conflictuală, a produce o schimbare în bine în viaţa

oamenilor cărora li se adresează. De aceea, trebuie întreprinse anumite analize

care vor sta la baza justificării cererii de finanţare a proiectului.

25

Analiza situaţiei conflictuale

necesitatea proiectului;

relevanţa proiectului;

co-interesarea factorilor afectaţi pozitiv, direct şi indirect, de către

proiectul în cauză.

Aşa cum s-a mai amintit, proiectele vin întotdeauna să rezolve o situaţie

conflictuală, o problemă, o lipsă identificată în comunitatea căreia i se adresează

direct. Indiferent că vorbim de proiecte sociale, culturale, educaţionale,

industriale etc., acestea trebuie să urmărească îmbunătăţirea calităţii vieţii

grupului-ţintă căruia i se adresează. Această analiză socială vine să identifice

factorii interesaţi (persoane, grupuri, organizaţii) având o legătură cu proiectul,

interesele şi aşteptările indivizilor şi grupurilor care au o posibilă relevanţă

pentru proiect, precum şi necesitatea la care trebuie să răspundă proiectul.

Cine sunt factorii interesaţi?

Orice persoană, grupuri de persoane, instituţii, asociaţii sau firme care

ar putea deveni implicate în proiect, direct sau indirect, pozitiv sau negative

(Stakeholders).

Implicarea lor în proiect ajută la verificarea anumitor aspecte care vă vor

susţine proiectul în faţa evaluatorului. Co-interesarea stakeholderilor

(termen pe care îl veţi întâlni cel mai des în literatura de specialitate tradusă

în limba română) permite:

formularea şi/sau adaptarea proiectelor la condiţiile sociale, economice,

politice;

obţinerea de informaţii relevante;

26

întărirea obiectivelor în raport cu nevoile;

identificarea perceperii realităţii;

întărirea capacităţilor locale.

Toate aceste aspecte trebuie susţinute şi de către rapoarte, statistici,

reviste de specialitate, care să demonstreze că nevoile identificate informal sunt

probate de surse oficiale, certificând nevoia implementării unui asemenea

proiect în zona respectivă. Veţi reuşi astfel să creaţi o punte de legătură între

imaginea impersonală determinată de statisticile la nivel de regiune (ţară) şi

situaţia particulară a comunitaţii căreia vă adresaţi, evitând capcana

generalităţii.

Cum trebuie să procedaţi?

Identificaţi grupurile/instituţiile importante din comunitate;

Clasificaţi (grupuri-ţintă, beneficiari, grupuri de interese,

contractori, etc.) şi cereţi-le părerea;

Caracterizaţi şi analizaţi strategiile acestora pentru a vedea dacă se

vor întoarce împotriva proiectului;

Identificaţi consecinţele pentru proiect.

TINEŢI CONT DE ASPECTELE DE REFERINŢĂ:

CARACTERISTICILE

GRUPULUI

INTERESE,

MOTIVARE

SENSIBILITATE LA

ASPECTELE

INTERCONECTATE

POTENŢIAL ŞI

CONSTRÂNGERI

Social, economic

Statutul grupului

(formal / informal)

Structura (conducere)

Percepţia problemelor

Nevoi, aspiraţii

Strategie posibilă

Interese

(deschise/ascunse)

Asteptări &

preocupări

Atitudini faţă de

proiect

Diferenţe între

bărbaţi şi femei

Mediu

Puncte tari

Puncte slabe

Posibile

contribuţii

27

După ce aţi identificat ce categorii afectează proiectul pe care îl propuneţi,

trebuie să vă îndreptaţi atenţia asupra problemei care generează această situaţie

conflictuală. Analiza problemei este o procedura care permite:

– analiza unei situatii existente ;

– identificarea problelor cheie in context.

Cum procedaţi ?

Identificaţi problemele majore existente în situaţia dată

selectaţi o problemă principală căutaţi probleme înrudite cu problema

principală (care se pot constitui în cauze, iar altele care se pot constitui în efecte

negative) obţineţi un tablou al cauzelor şi efectelor negative generate

de problema identificată de echipa de proiect!!!

Astfel înarmat, veţi putea să vă susţineţi argumentarea în faţa

evaluatorului folosindu-vă de datele statistice care confirmă situaţia

acută/problema în care se regăseşte grupul-ţintă şi căruia îi veniţi în ajutor cu

o soluţie optimistă care rezolvă situaţia conflictuală, mai bine şi diferit,

decât au făcut alte proiecte predecesoare, uzând de resurse limitate.

ELEMENTELE UNUI PROIECT

Solicitantul

A trecut vremea proiectelor realizate de unul singur, de fapt a acelor

activităţi cu caracter singular, precursoarele proiectelor moderne. Acum

28

proiectele sunt demarate de către organizaţii sau instituţii specializate, dar nu

este obligatoriu ca organizaţia dvs. să aibă ca şi obiect de activitate consultanţa

în domeniul managementului de proiect, pentru ca să dezvoltaţi proiecte şi să le

duceţi la bun sfârşit. Proiectul trebuie să se potrivească profilului companiei, să

răspundă nevoilor ei, să reflecte valorile sale. În momentul în care se ia decizia

demarării unui proiect, acesta trebuie ajustat la mărimea organizaţiei, a

resurselor de orice natură care pot fi implicate şi alocate proiectului, pentru ca

întreg demersul să nu pară ca o haină croită prea larg pe un trup prea firav.

Instituţiile mai mari îşi permit demararea unor proiecte complexe sau uneori a

unei serii de proiecte interconectate care are ca scop final îndeplinirea scopului

declarat al unui program operaţional, de exemplu. În acest caz, abordarea este

mult mai complicată, parcurgând o serie de etape, de la redactare, aprobare,

implementare, monitorizare continuă, evaluarea progreselor, rezolvarea

conflictelor, negocierea schimbărilor şi până la realizarea obiectivelor propuse.

De asemenea, proiectele de azi sunt atât de complexe încât necesită

parteneri pentru a fi derulate corect şi pentru a-şi atinge scopul declarat. Astfel

de parteneri pot fi aleşi din rândul Stakeholder-ilor identificaţi în etapa de

analiză a proiectului/ a factorilor interesaţi (un alt motiv pentru ca această

analiză să fie efecuată cu cea mai mare seriozitate). Cine sunt aceşti parteneri?

Ei provin din rândul grupurilor afectate indirect, dar pozitiv de către proiectul

în cauză şi îl pot susţine cu materiale (rapoarte oficiale, statistici, texte

legislative etc.), fiind de cele mai multe ori instituţii publice care prezintă

credibilitate şi în faţa evaluatorului. De asemenea, partenerii pot aduce

proiectului dvs. o experienţă anterioară bogată în domeniu, ajutându-vă să va

poziţionaţi mai bine raportat la nevoile grupului-ţintă, ale comunităţii, să evitaţi

anumite greşeli care au avut loc în proiectele desfăşurate anterior .

29

Scopul şi definirea lui

Poate unul din cele mai grele momente pe

care le va traversa o echipă de proiect este acela

al definirii scopului, care trebuie să concentreze

în cât mai puţine cuvinte ce anume se doreşte a fi

atins, care esti situaţia dezirabilă spre care se

tinde; scopul este “rezumatul” unui proiect care

odată citit va indica evaluatorului problema care

trebuie rezolvată, grupul-ţintă căruia i se adresează, schimbarea pe care

proiectul şi-o propune. Un proiect, de-al lungul existenţei sale, este supus mereu

modificărilor de către factorii externi care acţionează asupra lui independent de

voinţa noastră; se pot schimba furnizorii, metodologiile de lucru, intervalul de

timp, dar toate aceste schimbări nu trebuie să atingă în vreun fel scopul

proiectului declarat iniţial. În caz contrar, am avea de a face la final cu un alt

proiect de cel pe care l-am contract iniţial şi care nu mai corespunde deloc cu

cererea de finanţare aprobată de evaluator.

Scopul proiectului trebuie să fie scurt enunţat, să aibă puternic asupra echipei

de evaluatori, justificând resursele în atingerea lui. Scopul, de multe ori, este

elementul care uneşte înjurul său membrii unei organizaţii, diferiţi ca structură,

pregătire, aşteptări, dar uniţi de ideea atingerii aceluaşi ideal, astfel încât

realizarea scopului urmărit de proiect să devină elementul propulsator, să

asigure “raţiunea de a fi” în timpul desfăşurării proiectului şi să determine

echipa de proiect să îşi facă datoria, în ciuda deosebirilor dintre membrii

(contabilul nu va întelege niciodată creativitatea colegului care este responsabil

cu redactarea activităţilor sau a diseminării rezultatelor). Totuşi, oricât de

dornici aţi fi să rezolvaţi situaţia dificilă în care se află grupul-ţintă/beneficiarii

direcţi/indirecţi, scopul trebuie să fie unul realist şi să ţină cont de limitările

tehnice pe care le impune realitatea: oricât de mult ne-am dori să construim un

pod din Danemarca până în Groenlanda pentru a facilita accesul cercetătorilor

30

în Climatologie, de exemplu, în această peninsulă, tehnica din momentul de faţă

nu ne permite realizarea unui asemenea proiect.

Obiectivele şi identificarea lor

Obiectivele trebuie să fie conforme cu scopul proiectului, dar concrete,

realizabile, cuantificabile, clar exprimate şi bine definite. După ce echipa de

proiect a stabilit care sunt obiectivele, munca nu se opreşte aici; trebuie verificat

că odată devenite concrete şi aplicabile, obiectivele definesc ceea ce vreţi să

realizaţi. Literatura de specialitate propune verificarea obiectivelor prin schema

SMART7, iar ultimele tendinţe au extins caracterul obiectivelor şi mai mult, ele

trebuind să se regăsească în principiul SMARTIES8:

S Specifice

M Măsurabile

A Abordabil / de Atins

R Relevante

T Adecvate temporal

I Implicându-i pe coechipierii adecvaţi

E Ecologic sigure şi admisibile

S Susţinând orientarea spre succes

Specific: obiectivul indică ceea ce se doreşte a fi obţinut, este clar exprimat şi

nu lasă loc interpetărilor sau presupunerilor, vizând rezultate concrete.

Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu specific, puteţi utiliza metoda

analizei prin întrebare:

7 Există mai multe variante/versiuni ale acestor caracteristici şi, implicit, ale acronimului.

Diferenţele între versiuni apar fie datorită traducerilor din limba engleză (Specific,

Measurable, Available, Relevant, Timely), fie din cauza modului de aplicare a lui. 8 Tony Reid, Managementul echipelor – realitatea practică, în Turner, J. Rodney, Simister J.

Stephan, Manualul Gower de Management de Proiect, Ed. Codecs, Bucureşti, 2004, p. 673

31

Cine?

Ce?

Când?

Cum?

Care este grupul ţintă?

Măsurabil: obiectivul poate fi cuantificat, fie calitativ, fie cantitativ.

Un obiectiv măsurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului că

a fost atins ori nu sau în ce măsură a fost atins. De asemenea, un obiectiv

măsurabil permite monitorizarea progresului atingerii lui.

Întrebările de verificare sunt Cât de mult?

Cât de bun?

Abordabil/de Atins: obiectivul este tangibil uzând de resursele pe care echipa

de proiect le are la dispoziţie. Totodată, această caracteristică se evaluează

ţinându-se cont de capacitatea organizaţiei sau organizaţiilor care depun

proiectul şi trebuie să realizeze obiectivele, de fapt, o dimensiune care evaluează

cât de capabilă este organizaţia respectivă în a gestiona proiectul, folosindu-se

de resursele alocate, timpul disponibil etc. Ideal ar fi ca obiectivele să nu

depindă de acţiunile unei alte entităţi decât cea care are responsabilitatea

realizării lor şi tocmai de aceea este necesar să fie evaluată capacitatea

administrativă.

Relevant: obiectivul contribuie la impactul pe care proiectul urmăreşte să îl aibă

întrucât Realizarea unui obiectiv trebuie să contribuie în mod nemijlocit la

atingerea unui obiectiv mai mare, mai general. În acest sens, el trebuie să vizeze

un anumit impact. Relevanţa unui obiectiv se raportează la scopul general al

proiectului.

Nu este însă obligatoriu ca

un obiectiv să răspundă la

toate întrebările în acelaşi

timp, dar este de dorit!

32

Adecvate temporal: obiectivul identifică termenul până la care ar trebui să fie

realizat.

Intrebările care verifică dacă un obiectiv este sau nu încadrat temporal sunt :

Când ?

Până când ?

In ce perioadă ?

Implicându-i pe coechipierii adecvaţi: necesitatea creării unei echipe în

cadrul căreia membrii înţeleg şi susţin scopul urmărit, înţeleg care este rolul lor

şi care este rolul echipei, îşi pot valorifica aptitudinile şi calităţile specifice,

urmează strategia, ating rezultatele.

Ecologic sigure şi admisibile: respectul faţă de mediu înconjurator, faţă de

ceilalalţi. În ultimul timp, tot mai multi

finanţatori îşi exprimă preocuparea faţă de

protecţia mediului înconjurator, astfel că

evaluatorul va urmări să vadă în ce măsură

contribuie proiectul dvs. la protejarea

ambientului sau măcar să nu dăuneze naturii

sau altor factori afectaţi indirect.

Susţinând orientate spre succes: interesul fiecărei echipe este să ducă la bun

sfârşit demersul propus, iar proiectul în sine să fie considerat un succes.

Activităţile şi etapele planificării lor

O dată ce aţi identificat scopul, rezultatele, echipa de proiect, trebuie să

treceţi la următoarea etapă şi anume stabilirea activităţilor. Reperele pe care

trebuie să le luaţi în considerare la stabilirea activităţilor sunt:

posibil de atins într-o

perioadă de timp

rezonabilă.

33

Resursele: - materiale;

- umane;

- financiare;

- temporale.

Capacitatea instituţională;

Grupul-ţintă.

O abordare pas-cu-pas vă va ajuta să pregătiţi un plan de activităţi detaliat care

să aibă un conţinut bun, să fie comprehensibil, adaptabil şi eficace. Publilius

Syrus (sec. I Î.C.) spunea că un plan ineficient este un plan care nu poate fi

modificat. Aşa cum s-a mai amintit, oricât de bine v-aţi pregăti şi stabili

resursele, rezultatele de atins etc., în timpul implementării proiectului pot

interveni factori externi independenţi de voinţa voastră care să modifice într-un

fel sau altul programarea. Acest lucru nu trebuie luat în tragic, atât timp cât nu

se modifică scopul iniţial al proiectului.

ETAPELE PLANIFICĂRII ACTIVITĂŢILOR

Pasul 1. enumeraţi principalele activităţi!

Activităţile majore sunt de fapt un rezumat a ceea ce trebuie intreprins

în proiect astfel încât să obţineţi rezultatele dorite. Tentaţia cea mai mare constă

în programarea unor mai multor activităţi decât ne permit resursele. De aceea,

este bine să vă raportaţi realist la resursele de care dispune organizaţia pentru

acest proiect.

Pasul 2. fracţionaţi activităţile majore în sub-activităţi, iar pe acestea în

sarcini de lucru!

Acest lucru vă va ajuta să vă organizaţi mai bine, să alocaţi şi să

gestionaţi resursele mai eficient.

34

- sarcina 1.1

- subactivitatea 1 - sarcina 1.2

– sarcina 1.3

- sarcina 2.1

Activitatea 1 - subactivitatea 2 - sarcina 2.2

- sarcina 2.3

- sarcina 3.1

- subactivitatea 3 - sarcina 3.2

- sarcina 3.3

Fiecare sarcina poate fi alocată unui individ, ea devenind scopul lui pe

termen scurt. Acest lucru va responsabiliza, fiecare membru va avea sentimentul

contribuţiei la atingerea scopului comun şi va determina creşterea

randamentului şi a încrederii în sine. Însă, evitaţi capcana supra – detalierii

activităţilor, aceasta fiind şi cea mai întâlnită greşeală, prea multe sarcini minore

alocate unui număr prea mare de responsabili, lucru care determină uneori

pierderea controlului asupra a ceea ce este cu adevărat important. În momentul

în care managerul de proiect are o imagine suficient de clară asupra alocării

resurselor pe fiecare activitate şi sub-activitate, el trebuie să se oprească în a

intra în detalii şi mai mici.

Pasul 3. clarificaţi secvenţialitatea activităţilor şi inter-dependenţa!

Stabiliţi în ce ordine trebuie să se desfăşoare activităţile şi care sunt

relaţii de dependenţă stabilite între ele sau dacă proiectul presupune şi activităţi

care se pot desfăşura în paralel, independente una faţă de cealaltă.

Pasul 4. estimaţi punctul de pornire, durata şi momentul finalizării fiecărei

activităţi!

35

Precizarea duratei fiecărei activităţi presupune estimarea fiecărei sarcini

în parte, iar apoi punerea cap la cap a acestui puzzle, astfel încât să aveţi o

imagine cât mai clară asupra desfăşurării proiectului. Estimarea precisă nu este

posibilă, însă pentru a evita alocarea unui timp insuficient sau supra-suficient

unei activităţi, este bine să consultaţi persoanele care au cunoştinţe tehnice în

domeniu sau care au mai fost implicate în proiecte anterioare asemănătoare. De

cele mai multe ori, dorinţa de a ajunge la rezultatele vizate într-un timp cât mai

scurt, determină managerul de proiect să suprasolicite resursele de care dispune

(în primul rând, membrii echipei) şi să estimeze incorect timpul necesar

îndeplinirii cu succes a fiecărei sarcini. În final însă, veţi constata că într-adevăr

graba strică treaba, iar proiectul va consuma mai multe resurse decât cele

estimate iniţial şi decât cele pe care le-ar fi consumat dacă estimarile ar fi fost

realiste.

Pasul 5. puneţi cap la cap activităţile principale!

Acest demers vă va ajuta să aveţi o imagine de ansamblu asupra duratei

proiectului şi vă va indica dacă vă puteţi încadra în timpul impus de client sau

de promotor. Aşa cum s-a mai afirmat, un plan viabil este un plan care poate fi

modificat, astfel că, dacă veţi constata că depaşiţi perioada impus de fnanţator,

aveţi acum posibilitatea de a face ajustările necesare.

Pasul 6. stabiliţi repere (borne sau puncte de control!

În literatura de specialitate, veţi regăsi aceste repere sub denumirea de

“milestones”, ele indicându-vă gradul de progres al proiectului şi în acelaşi timp

o ţintă spre care să se îndrepte echipa de control.

Metode grafice de planificare: Gantt, PERT

Pentru programarea activitaţilor, puteţi folosi un calendar, dacă proiectul

se întinde pe parcursul mai multor săptămâni sau luni, urmnând să stabiliţi

36

ulterior unitatea de măsură (ziua sau saptamâna, luna sau trimestru). Chiar daca

proiectul dvs. se întinde pe o perioada scurtă e timp, evitaţi să folosiţi ora, ca şi

unitate de măsură; în cazul în care sunteţi tentat, amintiţi-vă că acest lucru poate

însemna o supra-detaliere a activităţilor şi vă poate îndepărta de îndeplinirea

obiectivului specific acelei activităţi.

În prima jumătate a secolului al XX-lea, principalul instrument folosit în

programarea activităţilor a fost graficul cu bare, cel mai adesea numit diagrama

Gantt, după numele inginerului american Henry L. Gantt (discipol al Şcolii lui

F.W. Taylor, Managementul Ştiinţific), care le-a inventat către sfârşitul celui de-

al doilea război mondial pentru programarea producţiei într-o fabrică de

armament. Diagramele Gantt continuă să fie mult utilizate şi în zilele noastre,

în principal ca instrument de comunicare a programului de execuţie pentru cei

care lucrează în cadrul proiectului. Volumul de informaţii pe care îl pot

comunica aceste grafice este însă limitat, atât din punctul de vedere al numărului

practic de sarcini, cât şi al modului în care se poate indica interdependenţa dintre

ele.

Schema Gantt, în formula cea mai simplă, presupune:

O axă orizontală a timpului;

O coloană verticală a activităţilor;

O linie orizontală pentru fiecare activitate în parte;

Linii interne direct proporţionale cu durata fiecărei activităţi.

Diagramele Gantt se pot realiza însă şi în versiuni mai complexe, cu

ajutorul unor aplicaţii software de management al proiectului. În cadrul unei

diagrame Gantt, fiecărei sarcini îi este alocat un rând. Timpul în care este estimat

să se finalizeze o sarcină este reprezentat printr-o bară orizontală. Marginea din

stânga marchează începutul preconizat pentru acea sarcină, iar marginea din

dreapta marchează sfârşitul preconizat. Sarcinile pot evolua relativ la alte sarcini

în mod secvenţial, paralel sau prin suprapunere temporară.

37

Pe măsură ce proiectul avansează, diagrama este adusă la zi, prin

umplerea barelor pe o lungime corespunzatoare procentului din sarcina care a

fost îndeplinit. În modul acesta, vă puteţi da seama imediat despre stadiul în care

se află proiectul, trasând o linie verticală în dreptul datei curente. Sarcinile

finalizate vor rămâne cu totul în partea stângă a liniei. Sarcinile în desfăşurare

vor fi întretaiate de linie, şi dacă partea plină este la stânga liniei, înseamna că

sunt în întârziere faţă de planificare, pe când, dacă partea plină merge până în

dreapta liniei, înseamnă că sunt înaintea planificării. Sarcinile viitoare rămân cu

totul în dreapta liniei.

Cum se elaborează o diagramă Gantt

Pentru început, listaţi pe o foaie de hârtie toate sarcinile, datele

programate pentru începerea şi finalizarea lor (sau numai durata respectivelor

sarcini) şi responsabilii. De asemenea menţionaţi cele mai importante borne,

împreună cu datele lor. Dacă aveţi mai mult de 15 sau 20 de sarcini, puteţi să

împărţiţi proiectul în sarcini principale şi sub-sarcini, după care să realizaţi o

diagramă Gantt pentru sarcinile principale şi câte o altă diagramă cu sub-

sarcinile pentru fiecare dintre acestea.

Următorul pas este să vă alegeţi unitatea de timp pe care o veti folosi.

Dacă este vorba de un proiect mai scurt de trei luni, este recomandabil să folosiţi

zile, iar pentru proiecte mai lungi să folosiţi săptămâni sau luni.

38

Model de schemă Gantt

În momentul în care va trebui să realizaţi documentul propriu-zis aveţi

la dispoziţie trei soluţii:

Să folosiţi variante succesive desenate pe foi de hârtie, cu ajutorul unor

carioci sau creioane colorate. Deşi această soluţie este cea mai comodă,

ea va pune mai multe probleme în cazul revizuirilor foarte dese.

Să folosiţi variantele de schemă Gantt pe suport de plastic care se

montează pe perete, prevăzute cu materiale magnetice în culori diferite

pentru a marca până la 100 de activităţi în cadrul proiectelor complexe.

Să folosiţi un produs software cu o sferă largă de aplicabilitate cum sunt

Excel sau Word din cadrul pachetului Microsoft Office. Această soluţie

prezintă avantajul că permite actualizări şi corecturi frecvente. De

asemenea, diagramele succesive sunt usor de tipărit.

Să folosiţi un soft specializat pe managementul de proiect, cum este

Microsoft Project.

Schema Gantt, prin reprezentarea vizuală şi grafică privind durata fiecărei

activităţi, ne oferă o imagine clară asupra evoluţiei proiectului. Ea nu presupune

L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L10

Activitatea 1.1

Activitatea 1.2

Activitatea 1.3

Activitatea 2.1

Activitatea 3.1

Activitatea 3.2

Activitatea 3.3

Activitatea 3.4

Activitatea 4.1

39

un training foarte complex pentru a o putea folosi, fiind accesibilă aproape

tuturor.

Aşa cum s-a mai amintit, diagramele Gantt nu sunt forme de

reprezentare extrem de complexe, astfel că, spre sfârşitul anilor ’50, americanii

s-au arătat tot mai interesaţi de crearea şi folosirea unor noi forme de

reprezentare grafică astfel încât acestea să corespundă proiectelor complexe

aflate în derulare. Astfel că, au fost create mai multe tipuri de sisteme de

planificare (diagrame denumite “reţele de drum critic”), dintre care cele mai

cunoscute sunt GERT (Graphical Evaluation and Review Technique), PERT

(Programme Evaluation and Review Technique) şi VERT (Venture Evaluation

and Review Technique). Modelul PERT (cel mai folosit de instituţiile europene)

a fost inventat de către Booz Allen Hamilton, Inc., una din cele mai vechi firme

de consultanţă şi strategie din lume, pentru Departamentul de Apărare al Statelor

Unite, în 1958. Schema PERT oferă informaţii despre responsabilitatea

activităţilor în cadrul proiectului, durată şi corelaţii între acestea. Construcţia

unei asemenea scheme începe cu un punct nodal iniţial unde îşi are originea

fiecare responsabilitate. Dacă sunt iniţiate mai multe activităţi în acelaşi timp,

toate pornesc din acelasi punct. Responsabilităţile sunt reprezentate grafic prin

linii continue lângă care sunt înscrise informaţii despre conţinutul activităţii ce

va fi desfaşurată, durata acesteia, personae sau instituţii responsabile. La capătul

celălalt al liniei se află un nou punct nodal care reprezintă începutul unei alte

activităţi care rezultă din orima sau un moment de pauză între activităţi.

Rezultatul reprezintă o reţea de noduri şi linii care unesc aceste noduri.

Principalul dezavantaj al schemei PERT constă în dificultatea de a avea o

imagine de ansamblu în orice moment al implementării asupra stadiului tuturor

activităţilor aflate în desfăşurare.9

9 Secretariatul General al Guvernului României, Unitatea de Politici Publice, Manual pentru

Elaborarea Propunerii de Politici Publice, Bucureşti, 2006.

40

Schema PERT este preferată în cadrul proiectelor construite la scară

largă, complexe şi nu pentru proiecte de rutină. Mai jos este exemplificată însă

o schemă PERT (sub formă de reţea) pentru un proiect mai simplu, aşa cum vor

fi la început cele derulate de organizaţia dumneavoastră.

Ex. de schemă PERT pentru un proiect de 7 luni, cu 5 borne (de la pct. 10 la 50) şi 6 activităţi (de la A la

F).

Diagramele din reţea nu trebuie să fie trasate la scară reală, iar lungimea unei

săgeţi rareori are vreo semnificaţie. Prin convenţie însă, toate activităţilea din

reţea trebuie să înainteze de la stânga la dreapta. Nu este neapărat necesar să

desenaţi vârfurile săgeţilor decât în cazul în care aveţi activităţi, care dintr-un

motiv absolut inevitabil, trebuie reprezentate cu săgeţi de la dreapta la stânga.

Fiecare cerculeţ din diagrama cu săgeţi reprezintă o fază sau un

eveniment al proiectului dvs., iar numărul înscris în cerculeţ este codul de

identificare al fazei respective. Fiecare săgeată reprezintă activitatea necesară

pentru a se înainta de la o etapă la cealaltă, de la faza precedentă la faza

succesoare; activitatea poate fi o sarcină activă (proiectarea sau configurarea

reţelei de calculatoare într-o şcoală, de ex.) sau o perioadă pasivă de scurgere a

timpului (uscarea varului pe pereţii sălii în care va fi instalată reţeaua de

calculatoare în şcoală). Litera t se referă la perioada de timp în care se va

41

desfăşura activitatea, 3 luni (3 mo(nths)), în exemplul de mai sus. Nici o

activitate nu poate să înceapă decât după ce s-au încheiat activităţile precedente.

O dată cu planificarea şi estimarea activităţilor, apare întrebarea

disponibilităţii resurselor. Cum pot managerii să estimeze durata unei activităţi,

din moment ce nu ştiu dacă vor exista suficiente resurs disponibile pentru

executarea activităţii la termenul rezultat din analiza temporală? Cum se vor

putea realiza celelalte activităţi care presupun utilizarea aceloraşi resurse?

Tocmai de aceea planificarea temporală nu poate fi facută fără a cunoaşte

valoarea resurselor implicate şi, din nou, afirmăm că numai în teorie

managementul timpului poate fi analizat separat de managementul resurselor,

întrucât, în practică, aceste 2 elemente sunt inseparabile.

MANAGEMENTUL RESURSELOR

Proiectul dvs. este mai mult decât o simplă idee care trebuie să fie

finanţată, el a început să prindă viaţă, să se contureze în timp, i-aţi stabilit un

moment de început, astfel încât acum vă aflaţi în faza implementării lui, etapă

strâns legată de celelalte resurse care vor fi implicate, în afară de timp:

Financiare;

Materiale;

Umane.

Evaluarea resurselor permite managerului de proiect să cunoască totalul

costurilor la care va ajunge demersul organizaţiei sale, posibilitatea de a căuta

din timp surse de co-finanţare în cazul în care organizaţia nu poate suporta

singură efortul financiar, să găsească parteneri şi să le delege sarcinile potrivite.

Nu este obligatoriu ca managerul de proiect să fie cel care îşi asumă

responsabilitatea utilizării resurselor, ci această sarcină poate fi încredinţată unei

alte persoane din structura managerială.

42

Resursele financiare Fiecare proiect trebuie să aibă un buget care poate fi

privit ca o planificare a proiectului din punct de vedere financiar. Pregătirea unui

buget detaliat şi realist permite o imagine clară a resurselor necesare atingerii

obiectivelor proiectului. El reprezintă şi un important instrument de control al

resurselor financiare ale proiectului.

Etape în realizarea bugetului:

• planificarea activităţilor proiectului;

• estimarea cheltuielilor în detaliu, pentru fiecare activitate şi subactivitate;

• estimarea potenţialelor surse de venituri;

• reconcilierea diferenţelor dintre cheltuieli şi venituri;

• fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plăţilor - sume, perioade);

• aprobarea bugetului;

• stabilirea unor proceduri de supraveghere permanentă a costurilor comparativ

cu bugetul, după începerea proiectului;

• revizuirea şi actualizarea periodică a bugetului.

Bugetul trebuie să corespunda cu cel înscris în contractul de finanţare.

Tipuri de buget:

• buget pe categorii de cheltuieli - grupează veniturile şi cheltuielile pe

categorii.

• buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi - grupează cheltuielile pe

categorii şi pe activităţi, în cadrul aceluiaşi proiect. Este tipul de buget cu care

se operează atunci când se elaborează bugetul unui proiect.

• buget pe surse - grupează cheltuielile pe categorii şi pe surse de finanţare care

participă cu fonduri. Acest tip de buget reprezintă, de obicei, forma sub care

bugetul i se prezintă finanţatorului căruia i se solicită fonduri, având în vedere

faptul că orice finanţator doreşte să ştie cine mai susţine din punct de vedere

financiar proiectul respectiv şi în ce măsură. Dacă se doreşte o detaliere privind

43

modul în care s-a ajuns să se prevadă sumele aferente fiecărui tip de cheltuială,

se poate ataşa şi bugetul pe activităţi10.

Bugetul trebuie prezentat sub forma unor tabele, de cele mai multe ori,

cererea de finanţare fiind însoţită de o anexă specială, numită uneori şi buget de

performanţă / excelenţă (Anexa B), în cardul căreia se regăsesc categoriile

majore de cheltuieli, împărţite apoi pe subcategorii distincte. Completarea

incorectă a formularului sau chiar nefolosirea lui determină respingerea

proiectului; de aceea, este bine să încredinţaţi completarea bugetului unui

economist de profesie; acesta vă va ajuta ulterior şi la justificarea cheltuielilor

intreprinse căci trebuie să răspundeţi pentru fiecare euro primit, astfel încât este

de preferat să evitaţi exagerarea costurilor pentru o anumită categorie de

cheltuieli în speranţa că veţi putea transfera banii necheltuiţi dintr-o parte într-

alta. Pe de altă parte, nici estimarea unui preţ prea mic nu vă este favorabilă

întrucât ea ar putea indica lipsa dumneavoastră de cunoaştere a pieţei.

Una din problemele cu care se confruntă cele mai multe dintre

organizaţii este legată de colectarea sau obţinerea fondurilor necesare derulării

proiectelor. Putem vorbi de concurenţă şi în acest domeniu întrucât pe aceeaşi

plajă de interese se pot afla mai multe organizaţii care vizează aceleaşi surse de

finanţare; în cazul în care nu aveţi personal pentru strângerea de fonduri cel mai

bine este să vă adresaţi unei firme specializate care poate identifica mult mai

uşor fondurile care vi se potrivesc şi care răspund cel mai bine nevoilor

organizaţiei. Această specializare a managementului finanţării s-a conturat încă

de la începutul anilor ’80 când au început să devină tot mai evidente limitările

finanţărilor publice, astfel că varianta finanţărilor private pentru proiecte, de la

cele de infrastructură până la cele culturale, a devenit o alternativă tot mai

10 Ministerul Integrării Europene, Resurse pentru Dezvoltare – Glosar de termeni, Programul

Phare 2002 – Coeziune Economică şi Socială, Bucureşti, 2005.

44

viabilă. Există o varietate de instrumente financiare menite a aduce capitalul

necesar în proiecte, putându-le clasifica în11:

Instrumenete de îndatorare ;

Acţiuni şi instrumente echivalente;

Finanţare intermediară;

Garanţiile de plată;

Asigurările;

Împrumuturuile bancare negarantate;

Împrumuturile bncare garantate;

Sponsorizările;

Donaţiile inividuale.

Chiar dacă există o o varietate atât de largă de surse de finanţare, trebuie

să fiţi conştient că şi condiţiile sunt pe măsură. Pentru a vă prezenta cu succes

ideea, ar fi bine să redactaţi formularul de cerere de finanţare în termeni

accesibili, clari, însoţit de asemenea de acele resurse bibliografice (statistici,

grafice, mărturii etc.) de care vorbeam anterior care vor susţine necesitatea

implementării proiectului, şi respectând întocmai condiţiile impuse de

potenţialul finanţator.

Resursele materiale şi tehnice

Uneori, resursele materiale se pot suprapune, ca înţeles, cu cele

financiare întrucât un buget suficient vă deschide calea pentru a achiziţiona tot

ce vă este necesar în proiect: materiale de construcţii, vehicule de transport,

echipamente electrice, electronice etc. dacă proiectul dvs. are caracter mobil (de

ex., o caravană pentru prezentarea instituţiilor europene în licee), cel mai bine

este să apelaţi la partenerii locali pe care i-aţi identificat anterior pentru a vă

11 Tony Merna, Managementul finanţării, în Turner, J. Rodney, Simister J. Stephan, Manualul

Gower de Management de Proiect, Ed. Codecs, Bucureşti, 2004, pp. 513 - 516.

45

pune la dispoziţie mijloacele video şi audio necesare, sălile, birotica etc. Astfel,

vă veţi puta contura un buget mai accesibil, iar partenerii se vor simţi cu adevărat

implicaţi în proiectul dvs.

Resursele umane

Aşa cum s-a mai amintit, un proiect de succes nu se poate derula în lipsa

unei echipe competente care să se încadreze în termenele limită, să poată adapta

activităţile la realitatea momentului, să îşi asume responsabilitatea sarcinilor de

îndeplinit şi a deciziilor luate. Formarea echipei implică alegerea celor mai

potrivite persoane şi motivarea acestora pentru a finaliza proiectul în cele mai

bune condiţii şi în limita parametrilor de timp şi calitate prestabiliţi.

MANAGEMENTUL RISCULUI

Toate proiectele implică un anumit grad de risc întrucât proiectul este

doar o plan pe hârtie care speraţi să se desfăşoare aşa cum vă doriţi; oricât de

bine v-aţi gestiona resursele şi oricât de bine planificaţi totul, întotdeauna există

cel puţin un factor extern care s-ar putea să intervină în proiect şi să determine

schimbări în atingerea rezultatelor, în buget, în planificare. De aceea, riscul este

văzut de cele mai multe ori ca un factor cu influenţă negativă, fiind definit ca

evenimentul viitor posibil, a cărui apariţie va afecta obiectivele proiectului din

punct de vedere al costului, programului calendaristic sau din punct de vedere

tehnic (Paul S. Royer).

Unui proiect îi sunt specifice următoarele categorii de riscuri:

1. riscul politic - rezultă din dependenţa oricărui proiect faţă de problemele

de stabilitate pe plan politic, securitate; ele presupunând schimbări

frecvente ale Guvernului sau ale politicii Guvernului.

2. riscul economic - presupune schimbări ale mediului extern, apariţia

unor dezechilibre pe piaţă;

46

3. riscul creditului – riscul privind rambursarea creditelor şi a dobânzilor;

4. riscul privind protecţia mediului - presupune evenimente neprevăzute

de tipul poluărilor accidentale sau al calamităţilor naturale, cum ar fi un

cutremur, o erupţie vulcanică etc.;

5. riscul tehnologic - presupun defecţiuni ale unui sistem informatic,

accidente industriale cauzate de o defecţiune tehnică;

6. riscul de construcţie (realizare) – încadrarea proiectului în standardele

de performanţă (calitate, timp, costuri);

7. riscul de operarare – problemele care apar după ce proiectul devine

operaţional şi care afectează viabilitatea/ durata economică de viaţă;

8. riscul de piaţă – competiţia care poate afecta viabilitatea proiectului;

9. riscul de finanţare – riscul de a obţine resursele financiare la momentul

oportun;

10. riscul juridic – rezultă din dependenţa oricui proiect de normele

legislative.

Analizând la rece, se poate spune că un proiect este supus unui număr suficient

de mare de riscuri astfel că devine foarte importantă viteza de reacţie la

contracararea unui factor de risc devenit realitate.

Principalii paşi ai analizei de risc

Pasul 1. Identificarea probabilităţilor de apariţie a riscului – cât de des s-au

mai confruntat poiecte anterioare cu acest risc? Şi în acest caz, puteţi utiliza

informaţii puse la dispoziţie de către partenerii pe care aţi ales să îi implicaţi în

proiect.

Pasul 2. Măsurarea consecinţelor unui risc – cât de mult va afecta factorul

respectiv proiectul? Efectul se va resimţi pe termen scurt, mediu, lung?

Pasul 3. Evaluarea riscurilor – această evaluare trebuie să se raporteze la

natura riscului şi dacă poate fi el diminuat intr-un fel sau altul sau organizaţie

nu dispune de nici o metodă de a-l contracara (de ex., riscul natural);

47

Pasul 4. Gestionarea neutralizării riscului – ce mecanisme pot fi utilizate

pentru a reduce la minimum posibil efectul factorului de risc? Cele mai

cunoscute sunt măsurile preventive (măsuri administrative, de ex.) sau măsuri

de compensare (de ex., instituirea unei rezerve financiare pe care să o puteţi

folosi în caz de instabilitate pe piaţa valutară).

Pentru a avea o imagine generală asupra momentului în care poate

interveni un factor de risc în proiectul dvs., cel mai bine ar fi să folosiţi o matrice

de reprezentare a riscurilor potenţiale şi în ce fază a ciclului de proiect pot ele

interveni:

Fazele ciclului de

proiect

Factor

de risc

Impact Grad de

probabilitate

Grad de

impact

PROGRAMARE

IDENTIFICARE

FORMULARE

FINANŢARE

IMPLEMENTARE

EVALUARE Ex. de Matrice de Evaluare şi Reprezentare a Riscurilor

Aşa cum aţi putut constata, riscul nu poate fi eliminat niciodată din viaţa

unui proiect, ar fi o absurditate ca cineva să îşi poată închipui că toate riscurile

pot fi anulate. S-ar putea ca eforturile depuse în această direcţie să fie mult mai

mari şi total nejustificate decât gestionarea pe parcurs a factorilor care într-

adevăr interferează cu proiectul. Aşa că nu vă mai rămâne decât să le acceptaţi,

să încercaţi să le evitaţi, să le monitorizaţi, să le gestionaţi eficient, căci numai

“organizaţiile inovatoare, care îşi îndreaptă în permanenţă atenţia spre situaţiile

neprevăzute, exploatându-le promt în avantaj propriu, sunt cele care culeg cele

mai multe roade”12

12 The Economist, 6 septembrie 2003 în Bârgăoanu, Alina, Finanţare europeană –

Masteratul online de Managementul Proiectelor, S.N.S.P.A. Bucureşti, 2005, p. 49.

48

Analiza riscului prin softuri de management

Există mai multe softuri de proiect utilizate în management, iar dintre acestea,

în România, printre cele mai folosite, sunt:

Palisade - oferă pachete integrate şi programe pentru analiza deciziilor

şi analiza riscului. O parte din aceste programe pot fi utilizate sub forma

unor plugin-uri pentru programe frecvent utilizate, precum Excel sau

Microsoft Project.

Primavera - oferă soluţii software foarte avansate pentru managementul

proiectelor, incluzând analiza riscurilor, utilizabile pentru orice domeniu

de activitate şi, în mod special, pentru medii de tip multi-proiect.

49

CALITATEA MANAGEMENTULUI DE PROIECTARE

PROCESE DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR

Indiferent că le numim concepţie, metodologie sau proces, standard sau

metodă, fiecare proiect are nevoie de acel ceva-cadru de gestionare care să

permită realizarea sa cu succes. Datorită importanţei pe care au căpătat-o

proiectele în cadrul organizaţiilor, a structurii diferite a organizaţiilor, a

aşteptărilor lor, a intereselor lor, au fost create mai multe metodologii de

gestionare a proiectelor. Cele mai des utilizate în Europa sunt BS6079,

PRINCE, ISO 10006, PMBOK®, PCM. Vom prezenta pe scurt primele 4

metodologii, urmând să acordăm o atenţie mai mare metodei PCM, Project

Cycle Management, metodă adoptată de Comisia Europeană în 1992 şi pe baza

căreia se scriu cele mai multe cereri pe proiecte cu finanţare europeană.

STANDARDUL BRITANIC BS6079 – GHID DE MANAGEMENT AL

PROIECTELOR

Standardul BS6079 porneşte de la premisa unui ciclu de viaţă complet

al produsului, care începe cu apariţia ideii de proiect şi se termină cu

dezafectarea la sfârşitul duratei de exploatare a proiectului finalizat. Se pretează

cel mai bine proiectelor tehnologice de anvergură, şi o dată proiectul demarat,

consideră că managerul de proiect deţine controlul integral asupra activităţii,

recurgându-se în limte reduse la sponsorul sau investitorul proiectului. Nu

impune tehnici specifice de management al proiectelor, dar recomandă explicit

utilizarea unei structuri de defalcare pe produse şi scoate în evidenţă avantajele

utilizării unei metodologii a valorii realizate pentru cuantificarea evoluţiei13.

13 Richard Pharro, Procese şi proceduri, în Turner, J. Rodney, Simister J. Stephan, Manualul

Gower de Management de Proiect, Ed. Codecs, Bucureşti, 2004, p. 84.

50

SISTEMUL PRINCE 2

PRINCE (PRojects IN Controlled Environments – Proiecte în medii

controlate) este o metodă care cirmcumscrie organizarea, managementul şi

controlul proeictelor. Sistemul PRINCE a fost elaborat în 1989, iniţial ca

standard al Guvernului Britanic pentru managementul proiectelor de tehnologie

informatică. Cea mai recentă versiune a sistemului PRINCE 2, publicată pentru

prima dată în 1996, se constituie într-o abordare generică pentru managementul

tuturor tipurilor de proiecte. PRINCE este mult mai detaliat decât BS6079 şi

oferă mult mai multe amănunte despre ceea ce trebuie făcut în cadrul procesului.

Sistemul PRINCE porneşte de la premisa că se acordă un mandat de

executare a proiectului, şi, recunoaşte explicit rolul proprietarului proiectului şi

al utilizatorilor în procesul de luare a deciziilor. De asemenea, obordează în mod

diferit etapele de management, cele tehnice şi cele ale ciclului de viaţă, ceea ce

face mai uşoară corelarea lui cu un sistem de management al operaţiunilor

firmei. Deşi impune elaborarea unui plan definit din perspectiva realizării unor

produse, nu restricţionează în nici un fel instrumentele şi tehnicile de

management utilizate în derularea proiectului14.

ISO 10006 – DIRECTIVE PRIVIND CALITATEA ÎN MANAGEMENTUL

PROIECTELOR

Ghidul ISO 10006 Managemetul calităţii – Directive privind calitatea

în managementul proiectelor admite că succesul unui proiect impune o calitate

adecvată atât în privinţa proceselor proiectelui, cât şi a produsului rezultat. El

arată explicit considerentele ce trebuie avute în vedere pentru a avea siguranţa

14 Idem

51

că procesul de management al proiectului abordează problemele cuvenite. Nu

poate fi comparat nici cu BS6079, nici cu PRINCE 2, dar asigură o excelentă

listă de control. Nu face diferenţa între proiecte simple şi proiecte complexe, dar

oricine foloseşte ghidul va afla ce chestiuni trebuie luate în considerare pentru

a se realiza calitatea cerută a procesului. Ghidul se concentrează pe standardul

de management al proiectelor şi nu abordează chestiunea efectuării activităţilor

necesare pentru finalizarea proiectului15.

GHIDUL CUNOŞTINŢELOR IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

(PMBOK® GUIDE)

Ghidul PMBOK® este un standard recunoscut pentru profesia de

manager de proiect. Un standard reprezintă un document formal care descrie

norme, metode, procese şi practici stabilite. Ca şi în alte domenii, cum ar fi

juridic, medical, contabilitate, cunoştinţele din acest standard au evoluat din

bune practici recunoscute ale specialiştilor in managementul proiectelor. Ghidul

PMBOK® oferă recomandări pentru acest domeniu, il defineşte şi descrie ciclul

de viaţă.

Prima ediţie a fost publicată in 1996 de către Project Management Institute, dar

a avut la bază o "cartă albă" publicată in 1983 si intitulată " Ethics, Standards,

and Accreditation Committee Final Report". Ediţia a doua a fost publicată in

2000, a treia in 2004 (conţinând schimbări fundamentale faţă de primele două),

a patra in 2008, a cincea in 2013, iar a şasea (şi nu neaparat ultima) ediţie in

septembrie 2017. Ce inseamnă publicarea in cascadă a acestui ghid in ediţii

succesive? Este dovada vie ca managementul proiectelor este un domeniu in

continuă schimbare, care se adaptează rapid la evoluţiile din societate, mai mult

chiar au aparut şi trei variante dedicate unor domenii specifice:

15 Ibidem, p. 99.

52

Software Extension to the PMBOK Guide

Construction Extension to the PMBOK Guide

Government Extension to the PMBOK Guide

PMBOK® recunoaște 5 grupuri de procese: iniţiere, planificare, execuţie,

monitorizare/control şi inchiderea proiectului, descrie 10 domenii de cunoştinţe

in managementul proiectelor si 49 de procese, dintre care amintim: elaborarea

cartei proiectului, definirea conţinutului proiectului, estimarea resurselor pe

activitate, determinarea bugetului, identificarea părţilor interesate, planificarea

managementului riscului, monitorizarea şi controlul lucrărilor, efectuarea

controlului calităţii, raportarea realizărilor,monitorizarea şi controlul riscurilor,

etc.

În momentul de faţă, există practica de a certifica profesioniştii în domeniul

managementului de proiect pentru fiecare dintre standardele enumerate mai sus.

Certificarea reprezintă o recunoaştere a cunoştinţelor, experienţelor,

competenţelor de a gestiona şi de a conduce proiecte în domenii din cele mai

variate.

53

PROJECT CYCLE MANAGEMENT - MANAGEMENTUL CICLULUI DE

PROIECT

În 1992, Comisia Europeană (CE) a adoptat Project Cycle Management

(PCM), în traducere Managementul Ciclului de Proiect, ca principal intrument

de managementul proicetelor cu finanţare comunitară, metodă care era deja larg

folosită de multe instituţii/organizaţii finanţatoare din lume, inclusiv din Statele

Membre ale Uniunii Europene şi încurajată de Comitetul de Asistenţă pentru

Dezvoltare al Organizaţiei pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE).

PCM reprezintă un set de instrumente pentru elaborarea şi managementul

proiectului, bazat pe metoda de analiză a Cadrului Logic (Matricea Logică);

primul manual a apărut în 1993, fiind completat, adăugit şi reeditat în 2001. La

începutul anului 2003, s-a decis reeditarea manualul PCM, ca urmare a

experienţei căpătate, a dezbaterilor internaţionale eficacitatea ajutorului

financiar şi a răspunsurilor primite din partea participanţilor la trainingurile

PCM, astfel că în martie 2004 a apărut Ghidul PROJECT CYCLE

MANAGEMENT. Acesta urmăreşte îmbunătăţirea asistenţei oferite de Comisia

Europeană, calitatea fiind definită în termeni de relevanţă, fezabilitate şi

eficacitate.

PCM oferă un cadru general de analiză şi luare a deciziei, dar el trebuie

completat şi de folosirea unor instrumente tehnice sau a unor documente

relevante, de la sectoare specifice (transport, sănătate, educaţie), până la

sectoare transnaţionale (drepturile omului, probleme de mediu, probleme de

gen) şi instrumente tehnice (analiză economică şi finanaciară).

Acest ghid se adresează în primul rând managerilor de proiecte cu

finanţare europeană şi oficialilor din statelor-terţă, dar poate fi folosit şi de către

alţi factori interesaţi ca organizaţii guvernamentale, organisme non-statale,

consultanţi implicaţi în scrierea de proiecte cu finanţare europeană.

54

Obiectivul PCM vizează îmbunătăţirea managementului

proiectelor/programelor de toate tipurile prin luarea în considerare a tuturor

aspectelor esenţiale şi a condiţiilor cadru, deopotrivă în elaborarea şi în

implementarea proiectelor sau programelor. Aceste condiţii sunt:

1. Obiective clare şi realiste pentru proiecte sau programe:

distincţie clară între obiective şi mijloacele de realizare a acestora;

definiţie clară şi realistă a Scopului Proiectului, care trebuie să implice,

întotdeauna, beneficii durabile pentru grupul(urile) ţintă şi beneficiarii

finali;

supoziţii şi pre-condiţii: factorii externi, majori, ai proiectului care ar

putea influenţa semnificativ succesul acestuia.

2. FACTORI AI CALITĂŢII care întăresc beneficiile proiectului pe termen lung:

un cadru politic stabil şi raţional asumat de ţara beneficiară, în special

pentru politicile sectoriale şi regionale;

alegerea tehnologiilor potrivite, utilizând, de exemplu, resurse locale

regenerabile;

respectul pentru valorile socio-culturale ale grupurilor implicate;

capacitatea de management a instituţiilor publice sau private care

implementează proiectele şi programele;

viabilitatea economică şi financiară a proiectelor sau programelor şi

durabilitatea beneficiilor generate de acestea;

integrarea aspectelor de protecţie a mediului;

considerarea diferenţelor dintre bărbaţi şi femei, ce trebuie recunoscute,

şi a tratamentului inechitabil între bărbaţi şi femei, ce trebuie eradicat;

3. Consecvenţa cu, şi contribuţia la, “realizarea cuprinzătoare a obiectivelor

politicii CE” prin proiecte şi programe

55

CICLUL DE VIAŢĂ AL PROIECTULUI ÎN PCM

Şi în cadrul acestei metodologii de management al proiectului apare o

structurare a vieţii unui proiect pe anumite faze. Acestea nu sunt complet diferite

de ce a fost prezentat anterior în acest capitol, astfel încât acum ele vor fi

prezentate grafic şi pe scurt, făcând referire la aportul pe care l-a adus

persepectiva europeană.

Cele 6 faze vor fi analizate în funcţie de scop, implicarea factorilor interesaţi,

paşii de urmat, produsul rezultat.

PROGRAMAREA:

Scop: Stabilirea cadrului privitor la obiectivele pe termen lung si priorităţile

sectoriale pentru cooperarea în ţară / regiune.

Implicarea factorilor interesaţi: Factori de decizie politică la nivel înalt din

ţar parteneră şi instituţia/agenţia colaboratoare.

Paşii de urmat: - Analiza generală a situaţiei curente şi prospectarea viitorului;

Analiza priorităţilor naţionale;

Revederea colaborării anterioare;

Acţiuni complementare cu alţi actori;

Optiuni strategice în colaborarea cu alţi factori interesaţi.

Produs: document strategic.

a

56

IDENTIFICAREA

Scop: Identificarea şi selecţia ariilor relevante de intervenţie şi a ideilor de

proiect pentru studii ulterioare.

Implicarea factorilor interesaţi: Oficiali superiori ai instituţiilor

colaboratoare, ai ministerelor ţării partenere, grupurilor ţintă,beneficiarilor şi

consultanţilor.

Paşii de urmat:

Colectarea şi evaluarea informaţiilor privind ariile de intervenţie;

Revederea/includerea lecţiilor învăţate din experienţele anterioare.

Produs: Succinta descriere a proiectului ce va fi dezvoltat şi Termeni de

referinţă pentru estimare.

FORMULAREA

Scop: Un proiect bine definit şi formulat compatibil cu criteriile de evaluare.

Implicarea factorilor interesaţi: Formularea proiectului implicând toţi

stakeholder-ii relevanţi.

Paşii de urmat:

Efectuare unui studiu de fezabilitate;

Implicarea diferiţilor stakeholders;

Definirea aranjamentelor de implementare.

Elaborarea soluţiilor şi obţinerea acordului privind abordarea proiectului

cu toţi stakeholder-ii.

Produs: Un document de proiect competent (satisfăcând criteriile de

calitate) care este baza pentru o propunere de finanţare.

FINANŢAREA

Scop: Contractul de finanţare şi asigurarea resurselor proiectului.

Implicarea factorilor interesaţi: Comisie internă şi relevantă.

Paşii de urmat:

Pregătirea propunerii de finanţare;

Examinarea propunerii;

Decizia de finanţare.

Produs: contractul de finanţare semnat.

57

IMPLEMENTAREA

Scop: Implementarea proiectului spre atingerea obiectivelor sale.

Implicarea factorilor interesaţi: Echipa de implementare a proiectului,

instituţiile corespondente, beneficiarii şi eventual monitori externi;

Paşii de urmat:

Licitaţia şi atribuirea contractului;

Plan de lucru detaliat;

Executarea activităţilor;

Adaptarea activităţilor proiectului;

Monitorizare curentă şi evaluare intermediară.

Produs: rapoarte de monitorizare a proiectului, rapoarte anuale.

EVALUAREA

Scop: Considerarea si formularea lecţiilor învăţate; Concluzii pentru

programare şi acţiuni ulterioare;

Implicarea factorilor interesaţi: Parte externă neutră şi toţi stakeholder-ii

relevanţi;

Paşii de urmat:

Termenii de referinţă pentru evaluare (intrebări posibile);

Organizarea evaluării cu metode corespunzatoare;

Analiza relevanţei eficienţei, eficacităţii, impactului şi durabilităţii

Lecţii învaţate din experienţă;

Furnizarea recomandărilor.

Produs: raport de evaluare.

PRINCIPIILE-CHEIE ALE PCM

In practică, durata şi importanţa fiecărei faze a PCM pot fi diferite, dar

procesul de bază este acelaşi pentru toate proiectele şi programele, indiferent de

domeniu (resurse umane, infrastructură, agricultură, mediu, turism, dezvoltare

sector IMM-uri, etc).

Principiile de bază ale PCM sunt:

1. Folosirea Cadrului Logic (Matricii Logice) în elaborarea proiectului sau

programului;

58

2. Elaborarea, în fiecare fază, a documentelor cheie de bună calitate, pentru a

asigura un proces de luare a deciziilor structurat şi bine fundamentat;

3. Consultarea şi implicarea factorilor cheie interesaţi, cât de mult posibil;

4. Formularea clară a Scopului Proiectului, în termeni de beneficii durabile

pentru grupul(rile) beneficiarilor

5. Incorporarea, încă din faza de formulare a aspectelor cheie ale calităţii.

ABORDAREA PRIN CADRU LOGIC

Următoarele informaţii sunt preluate din Manualul Comisiei Europene privind

Managementul Ciclului de Proiect, martie 2004, sursa www.europa.eu.int

1. Imagine de ansamblu a utilizării cadrului logic

1.1. Istoric

Abordarea Cadrului Logic a fost elaborată la finele anilor ‘60 pentru a

sprijini Agenţia Statelor Unite de Dezvoltare Internaţională (USAID) să-şi

îmbunătăţească propriul sistem de planificare şi evaluare a proiectelor. A fost

creată pentru a răspunde la 3 probleme importante, şi anume:

planificarea era prea vagă, fără obiective clar definite care să poată fi

utilizate pentru a monitoriza şi evalua succesul/insuccesul unui proiect;

responsabilităţile managementului erau neclare;

evaluarea era deseori un proces dificil, deoarece nu exista o înţelegere

comună asupra a ceea ce proiectul îşi propunea să atingă.

De la adoptarea sa, Abordarea Cadrului Logic a fost utilizată de majoritatea

agenţiilor de dezvoltare ca un instrument de planificare şi management al

proiectului. Comisia Europeană a cerut utilizarea Abordării Cadrului Logic, ca

parte a sistemului său de Managementul Ciclului Proiectului, din anul 1993.

Abordarea Cadrului Logic furnizează un set de instrumente de bază pentru

evaluarea calităţii proiectelor.

În timp, mai multe agenţii / organizaţii au modificat formatul, terminologia

şi instrumentele Abordării Cadrului Logic. Cu toate acestea, principiile analitice

de bază au rămas aceleaşi. Cunoaşterea principiilor Abordării Cadrului Logic

59

este astfel esenţială pentru toate persoanele implicate în elaborarea şi

gestionarea asistenţei de dezvoltare asigurate de Comisia Europeană.

1.2. Ce este Abordarea Cadrului Logic?

Abordarea Cadrului Logic este un proces analitic şi un set de

instrumente utilizate în planificarea şi managementul proiectului. Ea furnizează

un set de concepte interconectate, utilizate ca parte a unui proces de suport al

analizei sistematice şi structurate a unei idei de proiect sau program.

Abordarea Cadrului Logic trebuie înţeleasă ca un sprijin pentru gândire. Ea

permite ca informaţia să fie analizată şi organizată într-un mod structurat, astfel

încât să poată fi puse întrebările importante şi identificate slăbiciunile, iar

decidenţii să poată lua decizii pe baza unei înţelegeri mai bune a logicii

proiectului, obiectivelor propuse ale acestuia şi mijloacelor prin care obiectivele

pot fi atinse.

Este util să se poată distinge între Abordarea Cadrului Logic, care este un proces

analitic (presupunând analiza părţilor interesate, analiza problemelor, stabilirea

obiectivelor şi alegerea strategiei), şi Matricea Cadrului Logic, care, în timp ce

necesită o continuare a analizei obiectivelor, cum vor fi acestea atinse şi

potenţialele riscuri, furnizează de asemenea documentul de formalizare a

procesului de analiză.

Matricea Cadrului Logic este o matrice cu patru coloane şi patru sau mai multe

rânduri, care sintetizează elementele cheie ale planului unui proiect, şi anume:

ierarhia obiectivelor proiectului (descrierea proiectului sau intervenţia

logică);

factorii cheie externi critici pentru succesul proiectului (ipotezele);

cum vor fi monitorizate şi evaluate rezultatele proiectului (indicatorii şi

sursele de verificare.

60

Logica Intervenţiei

Indicatori de performanţă verificabili în mod obiectiv

Surse şi mijloace de verificare

Supoziţii

Obiective generale

Care este obiectivul general la care va contribui proiectul?

Care sunt indicatorii cheie pentru obiectivele generale?

Care sunt sursele de informare pentru aceşti indicatori?

Scopul proiectului

Care este obiectivul specific pe care proiectul intenţionează să-l atingă pentru a contribui la realizarea obiectivelor generale ?

Care sunt indicatorii cantitativi şi calitativi care vor indica dacă şi în ce măsură obiectivele specifice ale proiectului au fost realizate?

Care sunt sursele de informare existente sau care pot fi adunate? Care sunt metodele necesare pentru obţinerea acestor informaţii?

Dacă scopul proiectului este atins, ce supoziţii ar trebui să se adeverească pentru realizarea obiectivului general?

Rezultate preconizate

Rezultatele sunt produsele avute în vedere pentru atingerea obiectivelor specifice. Care sunt rezultatele preconizate ale proiectului? (enumeraţi-le)

Care sunt indicatorii care măsoară dacă şi în ce măsură proiectul atinge rezultatele preconizate?

Care sunt sursele de informare pentru aceşti indicatori?

Dacă rezultatele sunt obţinute, ce supoziţii ar trebui săse adeverească pentru realizarea scopului proiectului?

Activităţi Care sunt activităţile cheie care vor fi derulate şi în ce succesiune pentru a produce rezultatele preconizate? (grupaţi activităţile după rezultat)

Mijloace: Care sunt mijloacele necesare pentru implementarea acestor activităţi, ex. personal, echipament, training, studii, aprovizionări, facilităţi operaţionale, etc.

Care sunt sursele de informare cu privire la derularea proiectului? Costuri Care sunt costurile proiectului ? Cum sunt acestea clasificate ? ( descompunere în Bugetul Proiectului)

Dacă activităţile sunt finalizate, ce supoziţii ar trebui să se adeverească pentru obţinrea rezultatelor?

Model de matrice logică conţinând întrebările la care trebuie să răspundeţi pentru a completa toate celulele

PRE-CONDIŢII Care sunt pre-condiţiile solicitate înainte de începerea proiectului? Ce condiţii, aflate în afara controlului direct al Beneficiarului trebuie îndeplinite pentru implementarea activităţilor planificate

61

Elaborarea unui Cadru Logic presupune două etape, analiză şi

planificare, care sunt realizate progresiv în timpul fazelor de identificare şi

formulare ale ciclului proiectului.

Etapa de analiză conţine patru elemente principale, şi anume:

1. analiza părţilor interesate, inclusiv o evaluare preliminară a capacităţii

instituţionale, analiza problemelor de gen şi nevoile altor grupuri

vulnerabile, cum ar fi persoanele cu dizabilităţi (profilul principalilor

jucători);

2. analiza problemelor (profilul principalelor probleme, inclusiv relaţiile

cauză-efect);

3. analiza obiectivelor (imaginea situaţiei viitoare îmbunătăţite);

4. analiza strategiilor (compararea diferitelor opţiuni de adresare a unei

situaţii date).

Aceste analize trebuie tratate mai degrabă ca un proces continuu decât un

set simplu de paşi liniari. De exemplu, deşi analiza părţilor interesate trebuie să

fie realizată la începutul procesului, ea trebuie finisată şi revăzută pe măsură ce

noi întrebări sunt puse şi noi informaţii ies la lumină.

În etapa de planificare, rezultatele analizei sunt transcrise într-un plan

practic, operaţional, pregătit pentru a fi implementat. În această etapă, Matricea

Logică a Proiectului este elaborată, necesitând continuarea analizei şi finisarea

ideilor, activităţile şi necesarul de resurse sunt definite şi programate în timp,

bugetul este pregătit

62

Cum se completează Matricea Logică?

Prima coloană: Intervenţia logică

Cauzalitatea dacă... atunci...

Prima coloană a Matricii Logice a Proiectului sintetizează logica mijloace-

efecte a proiectului propus (cunoscută şi sub denumirea de intervenţie logică).

Când ierarhia obiectivelor este citită de jos în sus, ea poate fi exprimată astfel:

DACĂ intrări/resurse adecvate sunt utilizate, ATUNCI activităţile

pot fi derulate;

DACĂ activităţile sunt derulate, ATUNCI rezultatele pot fi obţinute;

DACĂ rezultatele sunt obţinute, ATUNCI scopul va fi atins; şi

DACĂ scopul este atins, ATUNCI acest lucru ar trebui să contribuie la

obiectivul general.

Invers, putem spune că:

DACĂ dorim să contribuim la obiectivul general, ATUNCI trebuie să

atingem scopul proiectului;

DACĂ dorim să atingem scopul proiectului, ATUNCI trebuie să

obţinem rezultatele propuse;general.

DACĂ dorim să obţinem rezultatele, ATUNCI activităţile propuse

trebuie desfăşurate; şi

DACĂ dorim să derulăm activităţile, ATUNCI trebuie să utilizăm

intrările/resursele identificate.

63

Coloana SUPOZIŢIILOR

Vom folosi aceeaşi metodă a întrebărilor

Î: Ce sunt Supoziţiile ?

R: Sunt factori externi sau condiţii în afara controlului managementului de

proiect, care influenţează sau chiar determină succesul proiectului.

Î: De ce sunt supozitiile necesare?

R; Pentru că Logica intervenţiei nu acoperă niciodata toate aspectele realităţii.

Factorii externi au o importantă influenţă asupra succesului şi trebuie identificaţi

şi luaţi în considerare.

Î: Cum procedam să definim supoziţiile?

R: Identificaţi în ierarhia obiectivelor elemente care nu apar în proiect, dar sunt

importante pentru succesul proiectului şi plasaţi-le ca factori externi la nivelul

corespunzator al matricei cadru logic.

În general, determinaţi supoziţiile prin întrebarea Ce condiţii trebuie să

existe în completarea obiectivelor mele (la un anumit nivel) pentru atingerea

următorului nivel?

64

Coloana Indicatorilor de performanţă verificabili în mod obiectiv (IVO)

Principiul de bază al coloanei IVO este acela că dacă îl poţi măsura

atunci îl poţi conduce. Indicatorii demonstrează rezultate. Ca măsuri de

performanţă, ele ne spun cum să recunoaştem îndeplinirea cu succes a

obiectivelor. Ele nu sunt condiţii necesare pentru atingerea acelor rezultate. Nu

există o relaţie cauză şi efect. Dar ele definesc în detalii măsurabile nivelurile

de performanţă cerute de obiective în coloana Logicii Intervenţiei.

Coloana Surselor de Verificare şi Mijloacelor de Verificare

În Mijloacele de Verificare (MV) descrieţi sursele de informaţii care vor

demonstra ce a fost îndeplinit. Cadrul logic cere ca CEVA să clarifice:

Unde?

Cum?

Prin ce metode?

Cu ce mijloace?

şi la ce costuri?

s-au îndeplinit obiectivele enunţate în proiect. Acestea se pot regăsi sub formă

de rapoarte, statistici, jurnale oficiale etc.

Cadrul Logic şi-a dovedit utilitatea pentru cei care elaborează şi

implementează proiecte sau programe, fiind de mare ajutor pentru structurarea

şi formularea ideilor, într-un mod clar, coerent şi standardizat. Dacă abordarea

proiectului sau programului este greşită (obiective generale, scop, rezultate,

activităţi formulate greşit) sau logica acestuia este defectuoasă, Cadrul Logic

evidenţiază contradicţiile, dar el singur nu poate să creeze

automat o abordare mai bună. Acest instrument nu poate înlocui oamenii, de

aceea este atât de importantă echipa de proiect.

65

METODE DE ATRAGERE DE FONDURI

Proiectul, ca şi idee, are nevoie de 2 elemente generale pentru a căpătă

viaţa: primul este reprezentat de o metodă bună de management, al doilea este

reprezentat de fondurile necesare pentru a se dezvolta, căci, fără bani, degeaba

există bună intenţie. Astfel că organizaţia dvs. trebuie să se gândească şi la o

metodă de atragere de fonduri, metodă corelată cu sursele cele mai potrivite la

care se poate apela pentru finanţare. O campanie de atargere de fonduri trebuie

să îndeplinească anumite condiţii pentru a fi un fi considerată un succes:

• existenţa unui proiect scris;

• bază de date cu posibili finanţatori;

• alocarea de timp pentru atragerea fondurilor;

• alocarea de bani pentru atragerea fondurilor;

• existenţa unei echipe specializate în atragerea fondurilor.

Privire generală:

Capitolul îşi propune să treacă în revistă principalele metode de atragere de

fonduri, care sunt programele cu finanţare europeană şi naţională care se

adresează educaţiei şi cercetării.

Rezultate:

După ce aţi parcurs acest capitol, ar trebui să fiţi familiarizaţi cu

Metodele de fundraising;

Programele comunitare ante şi post momentului aderării României

la Uniunea Europeană;

Fazele şi ciclul de viaţă al unui proiect;

Ce este Programul CNCSIS (2007);

Ce este Programul UEFISCDI.

66

Metodele cele mai utilizate pentru atragerea de fonduri sunt:

1. prin intermediul cererilor de finanţare

2. prin metoda direct mail (solicitare directă),

3. prin organizarea de evenimente speciale (baluri tematice, petreceri,

tombole, concerte etc.).

În cazul primei metode, finanţatorul va proveni din rândul agenţiile

guvernamentale sau banii vor veni prin programele internaţionale sau

programele guvernamentale. Ultimele două metode îşi vor găsi resursele în

rândul firmelor, în primul rând, a fundaţiilor (corporatiste, individuale,

comunitare), în rândul asociaţiilor religioase sau a organizaţiilor non-

guvernamentale. Aceşti posibili finanţatori sunt mult mai flexibili decât

organisemele publice guvernametale sau neguvernamentale, astfel că, în funcţie

de natura proiectul dvs., puteţi organiza un eveniment special (Balul de

Crăciun), iar fondurile să le folosiţi pentru copiii instituţionalizaţi. Dacă însă

proiectul dvs. urmăreşte să integreze copiii instituţionalizaţi în societate, ar fi

mai bine să aplicaţi pentru o finanţare pe fonduri publice guvernamentale sau

comunitare (de ex., PHARE – Coeziune Economică şi Socială). O organizaţie

din România poate beneficia deci de surse multiple de finanţare, în funcţie de

natura proiectului său.

Asistenţa financiară acordată României de către Uniunea Europeană se

poate împărţi în trei categorii: fonduri, investiţii publice, sprijin instituţional

direct. Încă de dinainte de 1 ianuarie 2007, România a fost beneficiara unor

programe comunitare, şi anume LIFE – protecţia mediului înconjurător,

Programul Cadru FP6 – Cercetare şi dezvoltare tehnologică, , SOCRATES –

MINERVA - GRUNDWIG în domeniul educaţiei şi formare continuă, Youth

în domeniul tineretului şi Cultura în sectorul cultural. Cu alte cuvinte, s-a

considerat că dintr-o Europă a cunoaşterii trebuie să facă parte şi România, iar

contribuţia ei trebuia sprijinită prin intermediul programelor educaţionale şi de

cercetare. De asemenea, autorităţile române au creat instrumente

67

guvernamentale de sprijinire a educaţiei, a cercetării, a excelenţei academice,

amintind aici:

Programul CEEX (Cercetare de Excelenţă) (http://www.mct-

excelenta.ro );

Planul National de CDI 2007-2013-PN II

http://www.mct.ro/ancs_web/index.php?action=view&idcat=228

Programele CNCSIS în domeniul:

- Resurse umane ( http://www.cncsis.ro/PN2_res_umana.php );

- Idei ( http://www.cncsis.ro/PN2_idei.php );

- Granturi (http://www.cncsis.ro/granturi );

Programe nucleu

(http://www.mct.ro/web/2/programe/nucleu/default.htm ;

Inovare ( https://www.inovare.amcsit.ro/main/index.php );

Planul Naţional de Cercetare-Dezvoltare şi Inovare pentru perioada

2015 - 2020 (PNCDI III)

SCURTĂ PREZENTARE A CNCSIS

(următoarele informaţii au fost preluate de pe www.cncsis.ro şi www.uefcdi.ro )

Consiliul Naţional al Cercetării Ştiinţifice în Învăţmântul Superior s-a

derulat între noiembrie 1994 – februarie 2011, şi a constituit o parte esenţială a

reformei învăţământului superior, elaborată de Ministerul Educaţiei şi Cercetării

şi aprobată de Guvern. Misiunea lui a fost de a proiecta şi materializa strategii

care să asigure un înalt nivel de performanţă a cercetării ştiinţifice din

învăţământul superior şi cercetare fundamentală în domenii specifice, în context

naţional şi internaţional, răspunzând necesităţii de dezvoltare intelectuală,

profesională şi socială a individului şi de progres a societăţii româneşti

(www.cncsis.ro). CNCSIS a asigurat interfaţa între comunitatea ştiinţifică

68

universitară şi Ministerul Educaţiei şi Cercetării care reprezintă Guvernul, în

procesul de alocare a fondurilor pentru cercetare în universiăţi şi evaluare a

performanţei în domeniul cercetării.

CNCSIS a acţionat pentru:

a) promovarea calităţii în învăţământ şi cercetare;

b) modernizarea şi eficientizarea bazei materiale a cercetării din universităţi;

c) alocarea eficientă şi transparentă, pe bază de competiţie, a fondurilor destinate

cercetării ştiinţifice;

d) susţinerea cercetării din instituţiile de învăţământ superior spre nevoile pe

termen mediu şi lung ale societăţii;

e) promovarea unui management eficace şi eficient al activităţii de cercetare;

f) întărirea dimensiunii cooperării internaţionale;

g) crearea unui climat de încredere şi cooperare ştiinţifică între universităţi şi

alte instituţii, bazat pe transparenţa decizională

h) evaluarea rezultatelor cercetării ştiinţifice şi a centrelor de cercetare

ştiinţifice.

Toate acestea au avut în vedere creşterea relevanţei cercetării ştiinţifice în

instituţiile de învăţământ superior, a vizibilităţii ştiinţei româneşti pe plan

internaţional, precum şi integrarea cercetării ştiinţifice din învăţământul

superior în aria cercetării europene.

PROGRAMELE DERULATE DE CNCSIS:

Programul pentru proiecte multianuale de cercetare ştiinţifică şi creaţie

artistică finanţat din bugetul de stat;

Programele pentru proiecte multianuale de cercetare ştiinţifică şi creaţie

artistică pentru tineri doctori în ştiinţe, pentru doctoranzi -

Programul de identificare, evaluare şi recunoaştere a centrelor de

cercetare;

69

Programul pentru proiecte multianuale de cercetare ştiinţifică şi creaţie

artistică, tip consorţiu,

Printre activităţile CNCSIS cele mai importante s-au numărat Competiţiile

pentru granturi de cercetare. Grantul reprezintă o formă specifică de finanţare,

pe baze competitive, a temelor de cercetare ştiinţifică de interes naţional, cu un

pronunţat caracter de originalitate. Grantul, suma de bani nerambursabilă, se

acordă unui cercetător individual/coordonatorul unei echipe de cercetare dintr-

o institu¡ie de învăţământ superior acreditată/institut de cercetare, unităţi şi

structuri de cercetare de drept public sau privat, pentru realizarea, într-o

perioadă de timp determinată, a unei activităţi de cercetare ştiinţifică care aduce

contribuţii la dezvoltarea cunoaşterii:

Program pentru proiecte multianuale de cercetare /creaţie artistică

finanţate din bugetul de stat tip A (Scop: Programul urmăreşte

stimularea activităţii de cercetare ştiinţifică deă performanţă, prin

furnizarea de sprijin financiar de la bugetul de stat.) ;

Program pentru proiecte multianuale de cercetare ştiinţifică/creaţie

artistică pentru tineri finanţate din bugetul de stat - tip At (Scop:

Programul urmăreşte să încurajeze tinerii cercetători de valoare, doctori

în ştiinţe, pentru a-şi putea realiza cercetările ştiinţifice de nivel ridicat

cu precădere prin utilizarea infrastructurii performante de cercetare

existente în ţară);

Program multianual individual de cercetare ştiinţifică/creaţie artistică

pentru tineri doctoranzi finanţat din bugetul de stat tip Td (Scop

Programul urmăreşte să încurajeze tinerii cercetători de valoare,

doctoranzi cu sau fără frecvenţă, pentru a-şi putea realiza cercetările

prevăzute în cadrul programului de doctorat cu precădere prin utilizarea

infrastructurii de cercetare performante existentă în ţară. Aceste granturi

70

asigură fonduri suplimentare în bugetul de cercetare al tănărului

cercetător.);

Bursă de cercetare ştiinţifică/creaţie artistică pentru tineri doctoranzi -

tip Bd - finanţată din bugetul de stat (Programul a urmărit să stimuleze

tinerii doctoranzi cu rezultate deosebite în activitatea de cercetare la

doctorat, indiferent de forma de învăţământ pe care o urmează, angajati

în învăţământ sau în cercetarea ştiinţifică, pentru a putea realiza în ţară

activităţile prevăzute în cadrul programului de doctorat).

Program pentru proiecte multianuale de cercetare ştiinţifică/creaţie

artistică finanţate din bugetul de stat tip A – Consorţiu (Scop: Programul

a urmărit stimularea asocierii instituţiilor publice şi private sub formă de

consorţii, care pot deveni centre reprezentative pentru un nou model de

cercetare şi pentru un nou sistem de folosire a resurselor, contribuind la

dezvoltarea cunoaşterii, în conformitate cu strategia naţională de

dezvoltare a cercetării ştiinţifice).

De asemenea, CNCSIS a mai desfăşurat şi 2 programe bilaterale:

NWO Pilot Fellowship Program Romania

(http://www.cncsis.ro/fellowship2003.php) ;

Acordul DFG (Germania – România);

71

SCURTĂ PREZENTARE A UEFISCDI

(următoarele informaţii au fost preluate de pe www.uefiscdi.ro )

În octombrie 2014 a fost aprobată, prin Hotărârea Guvernului nr.

929, Strategia Naţională de Cercetare, Dezvoltare şi Inovare 2014 - 2020.

Principalul instrument de implementare al strategiei este Planul Naţional de

Cercetare-Dezvoltare şi Inovare pentru perioada 2015 - 2020 (PNCDI III),

aprobat prin Hotărârea Guvernului nr. 583/22.07.2015.

Programe PNCDI III coordonate de UEFISCDI:

Programul 1: Dezvoltarea sistemului naţional de cercetare-dezvoltare

Subprogramul 1.1. Resurse umane (integral)

Subprogramul 1.2. Performanţă instituţională (parţial)

Subprogramul 1.3. Infrastructuri de cercetare dezvoltare

Subprogramul 1.4. Suport (parţial)

Obiectivele programului sunt dezvoltarea resurselor umane, a infrastructurii și

a instituțiilor de profil; creșterea eficienței utilizării resurselor în organizațiile

publice, prin dezvoltarea mecanismelor de monitorizare și evaluare a calității și

relevanței activităților CDI; creșterea atractivității sistemului și deschiderea

organizațiilor de cercetare către comunitatea internațională; modernizarea

administrației publice din sectorul cercetării.

Programul 2: Creşterea competitivităţii economiei romaneşti prin

cercetare, dezvoltare şi inovare

72

Subprogramul 2.1. Competitivitate prin cercetare, dezvoltare şi

inovare (parţial)

Obiectivele programului sunt stimularea progresului intreprinderilor pe lanțurile

de valoare și a parteneriatelor cu universitățile publice; crearea unui mediu

stimulativ pentru inițiativa sectorului privat; susținerea proceselor de

specializare inteligentă; dezvoltarea activităților CDI în domenii de interes

social general, pentru a mări capacitatea sectorului public de cercetare de a

raspunde provocărilor globale care afectează economia României.

Programul 3: Cooperare europeana şi internaţională

Subprogramul 3.1. Bilateral/multilateral (cu excepţia programului

bilateral cu AUF)

Subprogramul 3.2. Orizont 2020 (integral)

Subprogramul 3.5. Alte iniţiative şi programe europene şi

internaţionale (integral)

Subprogramul 3.6. Suport (partial)

Obiectivele programului sunt: creșterea competitivității internaționale

a cercetării românești în atragerea finanțării externe pentru cercetare;

consolidarea sistemului național de cercetare-dezvoltare și inovare prin

intensificarea cooperării științifice internaționale; participarea României la

Programul Cadru de cercetare și inovare al UE - Orizont 2020, la Inițiativele

Comune de Programare (JPI), la Parteneriatele Europene pentru Inovare (EIP),

la alte inițiative, programe, organizații și convenții europene și internaționale

bi-și multilaterale; reprezentarea României în organizații și programe pan-

europene și internaționale de cercetare; creșterea vizibilității României în

domeniul cercetării, dezvoltării și inovării

.

73

Programul 4: Cercetare fundamentală şi de frontieră (integral)

Obiectivele programului sunt dezvoltarea cercetării fundamentale în

domeniile în care România și-a stabilit priorități naționale prin SNCDI 2020;

creșterea performanțelor calitative și îmbunătățirea vizibilității internaționale a

rezultatelor științifice în domeniile în care România are potențial de cercetare și

în care au fost obținute rezultate comparabile cu cele ale țărilor UE - creșterea

contribuției României la dezvoltarea Spațiului European al Cercetării (ERA);

dezvoltarea domeniilor în curs de apariție în care România are interes să

desfășoare activități de cercetare științifică de frontieră, cu contribuții la

dezvoltarea tehnică și tehnologică și la îmbunătățirea calității vieții; adoptarea

standardelor internaționale de evaluare pentru proiectele de cercetare

fundamentală.

Complementare finanțării pe bază de granturi din PNCDI III și din alte

surse, sunt disponibile surse de finanțare rambursabilă din programele existente

la nivelul Uniunii Europene (UE). Facilitățile de finanțare, de tipul garanțiilor,

împrumuturilor sau participațiilor la capital, sunt din ce în ce mai mult utilizate

ca instrumente de implementare a resurselor limitate ale bugetului UE, iar

reglementările și instituțiile europene vin în întâmpinarea cerinței de

simplificare a modului în care acestea să poată fi utilizate în combinare cu

granturi.

74

FINANŢARE EUROPEANĂ; INSTITUŢII

INTERNAŢIONALE DE FINANŢARE

Aşa cum s-a mai precizat, finanţările pot veni din surse diferite, de la

guverne naţionale, guverne ale altor state, instituţii financiar-bancar, instituţii

europene etc. Ce este foarte important de ştiut este faptul că aceste granturi sunt

alocate pentru a implementa proiecte sau activităţi în domenii extreme de

diferite, de la educaţie şi cultură până la protecţia consumatorului sau

agricultură. Fiecare politică, fie ea la nivel naţional sau european, beneficiază

de fonduri specifice pe acţiuni, beneficiari, zone de influenţă, în funcţie de

priorităţile exprimate în documentele strategice, aşa cum este ilustrat în

imaginile de mai jos:

Privire generală:

Capitolul îşi propune să identifice principalele organisme de finanţare şi

programele prin care ele operează.

Rezultate:

După ce aţi parcurs acest capitol, ar trebui să ştiţi:

Cui să vă adresaţi pentru a obţine finanţare;

Ce este o finanţare nerambursabilă;

Programele educaţionale 2007/2013;

Ce este Programul Cadru 7 (2007-2013);

Programul Erasmus+ ;

Programul Orizont 2020.

75

76

Finanţările pot fi nerambursabile sau pot proveni sub formă de împrumut

de la diverse organisme bancare. Este prezentată mai jos o selecţie a surselor de

finanţare şi a programelor prin intermediul cărora se pot primi bani pentru a

pune în practică proiecte.

Finanţări

nerambursabile

oferite de instituţii

internaţionale prin:

Finanţări

nerambursabile oferite

de instituţii din

România

credite: Finanţator

programe educaţionale:

Erasmus+; Tineret în

Acţiune, Cultura, Europa

pentru Cetăţeni;

Euroimages (prin

Consiliul Europei)

Programul comunitar de

actiune in domeniul

sănătăţii publice (prin

Comisia Europeană)

E-TEN (prin Comisia

Europeană)

Promovarea Cetăţeniei

Europene Active

(Comisia Europeană)

Programul de Cooperare

Transfrontaliera

Romania-Bulgaria prin

Fondul Comun al

Proiectelor Mici (comisia

Europeană şi Surse

Proprii)

Orizont 2020

Platforme Tehnologice

EUROEKA-ROMANIA

NATO

COST

JRC (Centrul Comun de

Cercetare al UE)

Programul Brâncuşi

(Autoritatea Naţională

pentru Cercetare

Ştiinţifică)

Programul UEFISCDI

Planul Naţional de

Cercetare-Dezvoltare,

Inovare (ANCS)

Planul Sectorial de

Cercetare-Dezvoltare

(ANCS)

Programe Nucleu

(ANCS)

INFRATECH (ANCS)

CORINT (susţinut de

Centrul Naţional de

Management Programe)

BIOTECH (C.N.M.P.)

ESTROM (C.N.M.P.)

Infosoc (C.N.M.P.)

Banca Transilvania

S.A.

Banca Comerciala

Romana S.A.

Casa de Economii si

Consemnatiuni

Eurom Bank S.A.

B.R.D.

Centrul de Dezvoltare

Economica

Ministerul Agriculturii

şi Dezvoltarii Rurale

Alpha Bank Romania

S.A

OTP Bank Romania

S.A.

Banca de Export

Import a Romaniei

EXIMBANK S.A

etc.

În funcţie de interesul dvs., puteţi căuta sursele de finanţare care se

potrivesc cel mai bine organizaţiei din care faceţi parte. Fiecare din programele

enumerate mai sus dispune de o pagină web unde puteţi găsi Apelurile de

77

Proiecte, care sunt domeniile căruia i se adresează apelul respectiv, cine poate

fi beneficarul finanţării, până la cel data şi unde se poate depune cererea de

finanţare, linia bugetară şi finanţarea maximă pe care o puteţi obţine.

Finanţările europene se regăsesc pe un portal special,

www.welcomeurope.com, sau în ghidul pe care îl editează Welcomeurope

SARL, Franţa, de 9 ani, EUROFUNDING. Acest ghid se adresează în primul

rând organizaţiilor, publice sau private, şi mai puţin indivizilor, întrucât

finanţările în majoritatea covârşitoare se adresează asociaţiilor, întreprinderilor,

administraţiilor naţionale, regionale sau locale, centrelor de formare,

universităţilor etc. Deşi alocarea unui grant unei persoane fizice este o excepţie,

această situaţie este posibilă, iar individul devine responsabil în mod direct.

Uneori, este cerută o garanţie pentru a proteja interesele financiare ale Comisiei.

Totuşi, în cele mai multe cazuri, sumele primite se vor regăsi sub forma unor

mobilităţi, burse de cercetare sau de formare profesională ca parte a unui

program de schimb între universităţi şi intreprinderi, sau sub forma de împrumut

de studiu, Programul Erasmus+ având prevăzută o asemenea linie.

PROIECTE CU FINANŢARE NERAMBURSABILĂ

Finanţarea nerambursabilă presupune automat completarea unei cereri

de finanţare, formular care însoţeşte apelul de propuneri. O dată cu acest

document, promotorul emite şi un Ghid al solicitantului, material extrem de

important care vă va ajuta să întelegeţi:

Scurtul istoric al programului în care se încadrează licitaţia respectivă;

programele sunt structurate la rândul lor componete, priorităţi şi măsuri,

de ex. Programul PHARE 2005, componenta Coeziune Econoică şi

Socială, prioritatea B Dezvoltarea Resurselor Umane, măsura b

Îmbunătăţirea adaptabilităţii forţei de muncă pe termen lung, sub-

78

proiectul 1- Scheme de finanţare nerambursabilă „Promovarea

învăţării pe parcursul întregii vieţi pentru calificarea şi recalificarea

forţei de muncă”.

Obiectivele programului şi măsurile prioritare pentru anul respectiv;

Alocarea financiară acordată de autoritatea contractantă;

Mărimea finanţărilor nerambursabile: plafon minim – plafon maxim;

Co-finanţarea: procentul cu care trebuie să contribuie solicitantul;

Criteriile de eligibilitate: de la statutul solicitantului şi a eventualilor

parteneri până la acţiuni şi costuri care sunt eligibile în proiect;

Cum se solicită finanţarea, cum, unde şi până la ce dată se depun

cererile;

Care sunt criteriile de evaluare şi selectare a cererilor depuse?

Lista anexelor.

Poate cel mai important aspect pentru o organizaţie aflată la început de

drum în proiecte este faptul că această finanţare nerambursabilă nu trebuie

recuperată ulterior de către finanţator întrucât investiţia sa se va regăsi în politica

promovată. De aceea, citiţi cu mare atenţie Ghidul Solicitantului. Rezultatele

obţinute trebuie să fie conforme cu cele declarate în cererea de finanţare, iar

diseminarea lor are o importanţă la fel de mare ca şi orice altă etapă din proiect.

PROIECTE DE PROMOVARE A PARTICIPĂRII LA PROGRAMELE

EUROPENE ŞI INTERNAŢIONALE DE CERCETARE

Ministerul Educatiei şi Cercetării din România a decis în mai 2005 să se

implice şi la nivel central în promovarea cercetării româneşti în proiecte cu

parteneri europeni şi internaţionali, “astfel încât unităţile şi instituţiile din

România să facă faţă nivelului de performanţă în acest domeniu precum şi

79

cerinţelor impuse de statutul de ţară membră a Uniunii Europene începând cu

anul 2007” după cum declara dl. Anton Anton, Secretar de Stat.

Ca şi scop principal al iniţiativei ministeriale, a fost declarată creşterea

vizibilităţii internaţionale a comunităţii ştiinţifice, precum şi a programelor de

cercetare din ţara noastră, în scopul creşterii gradului de corelare şi integrare

în programele europene şi internaţionale de cercetare.

Proiectele din această categorie susţin activităţi de sprijin pentru

dezvoltarea parteneriatului S/T dintre echipele, instituţiile şi reţelele de

cercetare din România şi structurile de cercetare similare din spaţiul european.

Principalul obiectiv urmărit este cel de întărire a colaborării S/T pe termen lung,

în cadrul ariei tematice/ domeniilor de cercetare specifice, pentru a permite:

dezvoltarea reţelelor la nivel european în ariile tematice/ domeniile

respective;

corelarea programelor naţionale specifice, din ţările partenere, inclusiv

în privinţa difuzării, diseminării şi transferului de rezultate şi cunoştinţe

S/T;

extinderea activităţilor Cercetare-Dezvoltare desfăşurate în comun,

inclusiv pregătirea de proiecte comune la viitorul Program Cadru 7 al

UE.

Durata unui proiect de promovare a participării la programe europene şi

internaţionale de cercetare nu poate depăşi 24 luni, iar sprijinul financiar acordat

de la bugetul programului pentru un proiect de promovare a participării la

programe europene şi internaţionale de cercetare, pe toată durata acestuia, este

de maximum 200 000 lei. Această valoare poate fi depăşită în cazuri bine

justificate, cu acordul scris al Autorităţii contractante.

Programul 7 Cadru (FP 7) în domeniul cerectării şi devoltării a fost

programul spre care s-au îndreptat ochii tuturor cercetătorilor, şi nu numai din

România, ci din toată Uniunea Europeană, întrucât acesta ocupa un loc special

80

în arhitectura programelor cu finanţară comunitară. Înzestrat cu o substanţială

creştere bugetară (o creştere de 75% comparatic cu FP6 pentru intervalul 2006-

2013), Programul Cadru 7 a fost cu mult diferit de predecesorul său, fiind

structurat în 4 programe specifice, iar axele sale tematice reorganizate. Sub

numele acestor 4 piloni, Cooperare, Idei, Oameni, Capacităţi, s-au regăsit mai

multe subprograme.

81

GENERAŢIA PROGRAMELOR

EDUCAŢIONALE 2007-2013

O serie de programe promovate de Comisia Europeană în domeniul

mobilităţii şi cooperării în educaţie şi formare profesională s-au încheiat la 31

decembrie 200616. Comisia a adoptat în cursul anului 2006, decizii legislative

detaliate privind generaţia de programe (2007/2013), în concordanţă cu

perspectiva legislativă, cu bugetul Uniunii Europene. Comunicatul propune, în

lumina unei declaraţii publicate Building our Common Future: Policy

challenges and Budgetary Means of the Enlarged Union 2007-201317, o nouă

perspectivă asupra programelor educaţionale, perspectivă bazată pe experienţa

acumulată de-a lungul celor 30 de ani de politică educaţională comună la nivel

european, fără a neglija obiectivele propuse în Strategia LISABONA; de fapt,

Europa a acceptat provocările presupuse pentru a deveni o societate bazată pe

cunoaştere.

În perioada noiembrie 2002 – martie 2003, oficiali din Comisia Europeană

au desfăşurat un amplu proces de consultare a celor implicaţi sau interesaţi de

domeniul educaţiei, formării profesionale şi tineret. A rezultat un amplu raport

pus la punct de Pôle Universitaire de Nancy-Metz 18, iar principalele concluzii

au fost:

- programele educaţionale au generat de-a lungul anilor un mare

entuziasm, în special în domeniul mobilităţilor;

- există convingerea că programele pot contribui la dezvoltarea

dimensiunii europene şi a percepţiei de cetăţean European;

16 Decizia Consiliului nr. 382/1999/EC (OJ L 146 din 11.06.1999); (Leonardo da Vinci);

Decizia Parlamentului nr. 253/2000/EC şi a Consiliului (OJ L 28 din 03.02.2000)

(SOCRATES); Decizia Consiliului nr. 1999/311/EC (OJ L 120 din 08.05.1999) (Tempus) 17 Comunicatul 101/2004. 18 raportul poate fi găsit la http://europa.eu.int/comm/dgs/education_culture

82

- programele au condus la dezvoltarea şi aprofundarea cunoştinţelor

lingvistice, precum şi la creşterea interesului pentru dimensiunea

regională a acţiunilor programelor;

- există convingerea că programele sunt prea complicate, birocratice şi

inflexibile raportat la valoarea destul de mică a sprijinului financiar

oferit;

- factorii direct implicaţi au confirmat că acţiunile descentralizate

(coordonate direct de Agenţiile Naţionale în domeniu) sunt mult mai

simple şi mai uşor de gestionat decât cele coordonate direct de către

Comisia Europeană prin TAO19.

Ţinând cont de concluziile generale exprimate mai sus şi de politica stabilită la

nivel central, Comisia Europeană a propus o modificarea programelor

educaţionale astfel:

programele educaţionale care implică ţări membre EU20, pe de o parte,

şi ţările terţă, pe de altă parte, trebuie gestionate separat întrucât tipul şi

scopul activităţilor în domeniul cooperării educaţionale şi a formării

profesionale depind de contextele diferite în care se aplică.

Programele SOCRATES şi Leonardo da Vinci ar trebui unite într-o

singură structură având în vedere emergenţa dintre planul educaţional şi

cel profesional; un asemenea program combinat ar putea răspunde mai

eficient nevoilor publicului ţintă şi ar facilita gestionarea lui atât la nivel

european, cât şi la nivel naţional. Astfel, propunerea Comisiei este de a

crea un Program Integrat care să acopere atât educaţia, cât şi formarea

profesională la nivel european.

Prin acest Program Integrat, importanţa educaţiei şi a formării

profesionale în atingerea obiectivelor stabilite de Strategia Lisabona, de

Procesul de la Bologna şi de cel de la Copenhaga, de fapt toate

obiectivele stabilite de politica educaţională la nivel european, susţin

19 Technical Assistance Office Brussels 20 Inclusiv ţările EEA/EFTA şi statele candidate, având în vedere nivelul avansat al

negocierilor privind integrarea

83

nevoia creării unor instrumente mai uşor de gestionat. Alte programe ale

Comisiei (de exemplu, programul E-Learning sau Iniţiativa Europass)

vor fi parte din acest Program, în cele din urmă. De asemenea, şi

Acţiunea Jean Monnet va fi încorporată în acest Program, cu sprijinul

unor instituţii-cheie în domeniu, aşa cum este European University

Institut” (Florenţa-Italia) sau College of Europe (Bruges – Belgia şi

Natolin - Polonia).

Nevoia descentralizării gestiunii Programului este clar susţinută întrucât

Agenţiile Naţionale cunosc cel mai bine particularităţile naţionale,

precum şi nevoile diferite ale beneficiarilor;

Pentru următoarea perioadă, bugetul anual pentru Programul Integrat ar

putea creşte cu până de 4 ori permiţând atingerea unui set ambiţios, dar

realistic, de obiective, în concordanţă cu importanţa politică a noului

Program;

Noua structură ar trebui să simplifie gestionarea Programului şi să îl facă

mai flexibil; noile reguli ar trebui să se limiteze doar la domeniile de

activitate şi la tipurile specifice de acţiune, cu o deschidere mai amplă

spre specificul naţional;

Programul Integrat a devenit accesibil tuturor ţărilor care participau în

Programul SOCRATES şi în Programul Leonardo da Vinci, putând fi

extins cooperări cu instituţii din Elveţia şi din ţări din Balcanii

Occidentali21. Până la 1% din buget va putea fi folosit pentru instruirea

instituţiilor din ţări neparticipante (în momentul de faţă), în cazul în care

se constată că implicarea lor va conduce la o valoare adăugată a

activităţii în cauză. Acesta este un avantaj major comparativ cu actualele

programe care beneficiază fiecare de suma de 250 000 EUR pentru a

finanţa asemenea acţiuni. Din cauza birocratiei şi a implementării

greoaie, în Programul Leonardo da Vinci, de exemplu, această suma nu

a fost niciodată cheltuită.

21 Programul Tempus Plus va pregăti statele din Balcanii Occidentali pentru o participare

viitoare în Programul Integrat.

84

STRUCTURA PROGRAMULUI INTEGRAT

Programul Integrat a fost alcătuit din 4 programe sectoriale separate: în

domeniul educaţiei preuniversitare (Comenius), în domeniul educaţiei

universitare (ERASMUS), în domeniul educaţiei iniţiale şi vocationale şi a

formării profesionale (Leonardo da Vinci), în domeniul educaţiei adulţilor

(GRUNDTVIG). Aria lor de actiune a avut la bază programele din generaţia

anterioară, dar cu anumite modificări. De asemenea, Programul Integrat, mai

conţinea 2 programe orizontale: a) Programul transversal care va avea 4 arii de

acţiune majoră: politica de dezvoltare; politica lingvistică; noi tehnologii de

informare şi comunicare; diseminarea şi utilizarea rezultatelor; b) Programul

Jean Monnet care va susţine o serie de instituţii şi activităţi centrate pe integrarea

europeană: acţiunea Jean Monnet (în sine), granturi operaţionale pentru o serie

de insituţii; granturi operaţionale pentru asociaţii europene active în domeniul

educatiei şi formării profesionale.

PROGRAMUL INTEGRAT

COMENIUS Educaţie

preuniversitară

ERASMUS Educaţie

universitară

Leonardo da

Vinci Educaţie iniţială şi

vocatională;

formare

profesională

GRUNDTVIG Educaţia adulţilor

PROGRAMUL TRANSVERSAL 4 domenii de activitate: politica de dezvoltare; politica lingvistică; noi

tehnologii de informare şi comunicare; diseminarea şi utilizarea

rezultatelor;

PROGRAMUL JEAN MONNET 3 activităţi-cheie: acţiunea Jean Monnet; granturi operaţionale pentru

insituţii; granturi operaţionale pentru asociaţii europene active în domeniul

educatiei şi formării profesionale.

O diferenţă majoră între generaţia anterioară de programe şi Programul

Integrat este scala de activitate. Comisia Europeană a propus o creştere

substanţială a descentralizării acţiunilor, în special pe domeniul mobilităţilor şi

85

a parteneriatelor, în ideea atingerii unei serii de obiective stabilite anterior. În

toate programele, aceasta reprezentintă o schimbare substanţială a nivelului

curent de activitate. O asemenea schimbare va determina şi creşterea resurselor

financiare pentru a atinge obiectivele stabilite22 si o creştere a importanţei

politice a acestui tip de acţiune, răspunzând astfel cererii crescânde venite din

partea elevilor şi studenţilor europeni care nu si-au putut permite din punct de

vedere financiar în primul rând efectuarea unei mobilităţi într-o instituţie

parteneră. Creşterea nivelului de descentralizare a acţiunilor va determina o

restructurare a reţelelor de Agenţii Naţionale însărcinate cu implementarea lor.

Pentru a răspunde efortului, Comisia urmăreşte creşterea nivelului de sprijin

financiar acordat acestora.

Implemetarea Programului a fost trecută deci în subordinea Agenţiilor

Naţionale, care se ocupă de proiectele de mobilităţi, parteneriate la scară redusă

între instituţii, transfer de informaţie în domeniul educaţiei vocaţionale şi a

formării profesionale, procesul de diseminare şi utilizare a rezultatelor.

Propunerea Comisiei urmăreşte 2 tipuri de acţiuni majore: în primul rând,

Agenţiile Naţionale vor selecta beneficiarii şi vor aloca granturi exclusiv

instutuţiilor din ţările respective care vor folosi aceşti bani numai în scopul

declarat în proiect; a doua acţiune, care urmăreşte să înlocuiască actuala acţiune

B din Programul Leonardo da Vinci, permite Agenţiilor Naţionale să selecteze

proiecte multilaterale sau transnaţionale şi să finanţeze participarea tuturor

partenerilor propuşi de coordonator.

În gestionarea Programului la nivel central, Comisia este asistată de un

comitet condus de un reprezentat numit de Comisie şi compus din câte 2

reprezentanţi din partea fiecărui stat membru.

22 Decizia privind Programul SOCRATES urmărea atragerea a 10% din studenţi şi a 10% din

elevi în mobilităţi europene, dar resursele alocate sunt departe de a permite asemenea fluxuri

şi deci atingerea obiectivului; în 2006, activitatea cuprinde doar 2-3% din numărul total de elvi

şi 3-4% din numarul studenţilor înmatriculaţi la universităţi parte din Program.

86

Bugetul propus pentru implementarea Programului Integrat se ridică la

13,62 miliarde EUR de-a lungul perioadei 2007-2013.

CELE 4 PROGRAME SECTORIALE

1. În privinţa programului COMENIUS, intenţia a fost de a continua în

forma anterioară. Cuprinde mobilităţi individuale, parteneriate şcolare, proiecte

multilaterale, reţele COMENIUS şi măsuri suplimentare. Acţiunile

descentralizate în domeniul mobilităţilor şi a parteneriatelor va determina

creşterea cu 10% (se speră) a numărului elevilor beneficiar şi tot cu 10% a

numărului cadrelor didactice implicate de-a lungul primei etape a Programului

Integrat (2007-2013).

2. Cea mai vizibilă schimbare în cadrul Programului ERASMUS se

referă la creşterea substanţială a mobilităţilor studenţeşti şi profesorale. În

perioada 2007-2010, aproximatix 120 000 de studenţi participă anual la

mobilităţi. În cadrul noului Program, se urmăreşte creşterea până la 375 000 de

studenţi beneficiari anual, în scopul atingerii pragului de 3 milioane de studenţi

ERASMUS până în 2010. În acelaşi timp, grantul mediu (150 EUR-lună) a

rămas neschimbat din 1993, reprezentând de fapt o scădere cu 25% în termeni

reali. Mobilităţile cadrelor didactice, care în prezent sunt în număr de 18 000,

vor creşte până la aproximativ 40 000 de fluxuri anual, având la bază aceeaşi

“filosofie” privind valoarea grantului lunar. Plasamentele profesionale pentru

studenţi şi personal universitar vor fi asimilate aceluiaşi Program.

3. Cel mai afectat de noua schimbare va fi Programul Leonardo da Vinci.

Plasamentele vor creşte substantial, până la 150 000 de studenţi anual, de la un

număr aproximativ de 45 000. O creştere similară este urmărită şi la mobilităţile

cadrelor didactice. În ceea ce priveşte acţiunea “Proiecte pilot”, aceasta va fi

regândită şi se va concentra pe transferul invoaţiei din una sau mai multe ţări

către o alta, iar administrarea proiectelor va fi descentralizată completă şi

87

transferul de autoritate va fi trecut de la Comisie spre Agenţiile Nationale. Va fi

creată şi o nouă Acţiune Leonardo, “Parteneriate”, în vederea promovării

schimbului de expertiză între promotorii de training-uri. Activităţile de proiect

şi Măsurile Suplimentare vor continua în forma actuală. 4. În programul GRUNDTVIG, sunt propuse noi acţiuni de mobilitate

în vederea încurajării mobilităţii adulţilor, a schimburilor de personal, a

perfecţionării oferite de traineri europeni, şi o extindere a oportunităţilor de

training pentru adulţi promovate de actualul Program GRUNDTVIG. Având în

vedere schimbările demografice prevăzute pentru următoarea decadă, este

esenţial ca dimensiunea europeană a mobilităţii să se adreseze nu numai tinerilor

(elevi, studenţi, tineri absolvenţi), ci şi adulţilor sau furnizorilor de training

pentru a transpune cu adevărat în relitate conceptual de învăţare continuă -

LLL23. Scopul este ca cel puţin 50 000 de adulţi să beneficieze anual de o

asemenea mobilitate şi până la sfârşitul Programului (2007-2013), cel puţin 1

din 5 furnizori de training să fi participat într-un proiect de cooperare europeană.

Modalităţile de atingere a acestor obiective vor fi creşterea granturilor de

mobilitate şi a parteneriatelor europene de învăţământ continuu.

PROGRAMUL TRANSVERSAL

Programul transversal reprezintă una dintre inovaţiile Programului

Integrat. A fost gândit să ofere un suport cât mai consistent posibil în domeniul

cooperării în domenii care nu se încadrează uşor în nici unul dintre programele

sectoriale sau au un impact ridicat asupra întregului Program.

Politica de dezvoltare va fi una din cele mai importante surse de

susţinere a conceptului de “muncă” la nivel European. Această activitate va

permite Comisiei să monitorizeze şi să susţină procesul de atingere a

23 LifeLong Learning

88

obiectivelor în domeniul formării profesionale şi a educaţiei continue, să

investească în cel mai potrivit mijloc de colectare şi de analiză a datelor şi

indicatorilor, să finanţeze proiecte experimentale în domeniul implementării

politicilor educaţionale (într-un mod similar proiectelor de “Tuning”), să susţină

structurile analitice şi statistice pe care se bazează actiunile Programului la nivel

European. Politica lingvistică este concepută ca şi o activitate complementară

activităţilor lingvistice integrate în programele sectoriale. Răspunde unui mesaj

clar venit din partea cetăţenilor europeni privind competenţa lingvistică, şi

anume necesitatea transformării politicii lingvistice într-o prioritate europeană

susţinută în mod vizibil şi substanţial financiar. În mod similar, politica

promovării de noi tehnologii de informare şi comunicare (ICT) se va axa pe

activităţi de dezvoltare a inovaţiei în domeniul ICT, servicii, materiale

pedagogice şi de practică în domeniul educaţiei continue. Această politică va fi

implementată prin reţele şi proiecte multilaterale, dar şi prin intermediul altor

acţiuni, ca observarea şi analiza calitativă.

Diseminarea şi utilizarea rezultatelor este cea mai nouă parte a Programului

Integrat, gândită ca să facă procesul de diseminare a rezultatelor şi produselor

Programului mai sistematic şi mai eficient decât înainte, având la bază

experienţa dobândită în Programul Leonardo da Vinci. Atât consultarea publică,

dar şi rapoartele de evaluare, au dovedit că diseminarea rezultatelor este un

punct de slăbiciune majoră în implemenatarea actualelor programe. Pentru a

corecta acest aspect, Comisia va crea o activitate specifică, beneficiind de

resurse financiare suficiente, dar având trasate şi obiective clare, care va permite

crearea unui corp solid de expertiză în domeniu, furnizând şi continuitatea

necesară pentru ca acţiunea în cauză să fie eficientă pe termen lung. Această

măsură va fi implementată prin proiecte multilaterale şi prin studiu şi colectare

de date, exemple de bună practică şi produse rezultate din Program.

89

PROGRAMUL JEAN MONNET

Programul Jean Monnet constă în 3 activităţi majore, toate concentrate

pe aspecte ale integrării europene: acţiunea Jean Monnet în sine, granturi

operaţionale pentru instituţii; granturi operaţionale pentru asociaţii

europene active în domeniul educatiei şi formării profesionale.

Acţiunea Jean Monnet continuă linia de succes dovedită şi include

sprijinul pentru cercetare în domeniul integrarii europene până în prezent

finanţat de linia bugetară A-3022. Va continua susţinerea catedrelor (Chairs)

Jean Monnet, a asociaţiilor de profesori sau alte cadre academice şi cercetători

specializaţi în integrare europeană, va oferi sprijin tinerilor cercetători în

domeniu şi grupurilor de cercetare multilaterală, va finanţa activităţi de

informare.

Acţiunea granturi operaţionale pentru instituţii va consta în alocarea

de granturi organizaţiilor la nivel European, printre care College of Europe

(campusurile Bruges şi Natolin), European University Institute (Florenţa),

European Law Academy (Trier), European Institute of Public Administration,

Maasctricht. În mod special, Comisia va propune finantarea unui institut de

studii post-doctorale în cadrul European University Institute, care se va axa pe

cercetare avansată în domeniul integrării europene. Alte granturi opreaţionale

vor fi acordate în cadrul Propunerilor de Proiecte.

În cazul granturilor operaţionale pentru asociaţii europene active în

domeniul educatiei şi formării profesionale, banii vor acoperi costurile

operaţionale ale acestor asociaţii europene active, care acţionează ca şi grupuri

europene de asociaţii naţionale şi regionale, selectate pe baza competitivă în

cadrul unor Propuneri de Proiecte.

Monitorizarea şi implementarea Programului este realizată regulat de

către Comisia Europeană prin comitetul amintit anterior, în cooperare cu

Agenţiile Naţionale din statele membre. Acestea vor realiza până la 30 iunie

90

2010 şi respective 30 iunie 2015 rapoarte privind implementarea şi impactul

avut de Programul Integrat asupra grupurilor-ţintă. Comisia va prezenta

Parlamentului European, Consiliului de Miniştri, Comitetului Economic şi

Social şi Comitetului Regiunilor următoarele:

un raport interimar de evaluare a rezultatelor obţinute şi a aspectelor

cantitative şi calitative privind implementarea Programului, nu mai

târziu de 31 martie 2011;

un Comunicat privind continuarea Programului, până la data de 31

decembrie 2011;

un raport final de evaluare până în 31 martie 201624.

PROGRAMUL CADRU 7

Programele-Cadru (Framework Programmes – FP) au fost principalele

instrumente prin intermediul cărora Uniunea Europeană a susţinut cercetarea şi

dezvoltarea în aproape toate disciplinele ştiinţifice. Programele-Cadru au fost

implementate începând cu 1985 şi se desfăşoară, în general, pe o perioadă de 5

ani Programul-Cadru a fost înfiinţat la iniţiativa Comisiei Europene, fiind

ulterior aprobat de către Consiliu şi de către Parlamentul European prin

procedura co-deciziei.

De la 1 ianuarie 2007 a devenit operaţional Programul-Cadru 7 (FP 7),

propus a se desfăşura pe parcursul a 7 ani. Programul îşi va schimba numele la

iniţiativa Comisiei Europene în Framework Programme 7.

In decembrie 2004, au avut loc seminarii despre problematica FP 7 în

Franţa (la Montpellier), Belgia, Austria, Polonia.. Bugetul propus este de la 30

până la 70 miliarde EUR pentru perioada 2007-2013. În viziunea Comisiei

Europene, el reprezintă “o investiţie în viitorul Europei”. El constituie, alături

24 Propunerea finală COM (2004) 474

91

de alte reforme prevăzute a se petrece la nivel naţional şi european, una dintre

iniţiativele menite să transpună în viaţă obiectivul stabilit de şefii de stat în anul

2000 la Lisabona, de transformare a UE în 2010 în “cea mai dinamică şi

competitivă economie bazată pe cunoaştere”

FP 7 nu a fost doar „un alt Program-Cadru”, ci prin conţinutul său,

organizare, mod de implementare şi intrumente de management, el a fost gândit

ca şi un element-cheie în relansarea Strategiei Lisabona. Elementele de noutate

pe care le aduce sunt:

concentrarea pe temele de cercetare şi mai puţin pe instrumente;

simplificarea semnificativă a operaţiunilor sale;

concentrarea pe dezvoltarea domeniilor de cercetare care răspund

nevoilor industriale europene;

integrarea Cooperării Internaţionale în toate cele 4 programe;

dezvoltarea Regiunilor Cunoaşterii.

FP 7 a fost organizat în 4 programe corespunzând celor 4 componente

de bază ale cercetării europene: cooperare, idei, oameni, capacităţi:

Cooperarea între diverse organizaţii (universităţi, institute, industrie,

administraţie publică) pe nouă tematici prioritare;

Idei care urmăreşte sprijinirea creativităţii în cercetare sub coordonarea

Consiliului European al Cercetării.

Oameni, care vizează creşterea cantitativă şi calitativă a resurselor

umane antrenate în cercetarea europeană;

Capacităţi, care se referă la întărirea infrastructurilor de cercetare,

sprijinirea IMM, dezvoltarea unor regiuni bazate pe cunoaştere.

92

C O O P E R A R E

Sănătate IDEI Consiliulu European al Cercetării

Hrană, agricultură şi biotehnologii

O A M E N I

Stagii de pregătire

Tehnologiile Informaţiei şi a

Comunicării Învăţare continuă

Nanoştiinţe; Nanotehnologii;

Materiale şi Tehnologii noi de

Producţie

Industry-academia

Dimensiunea internaţională

Acţiuni specifice

Energie

C A P A C I T Ă Ț I

Infrastructuri pentru cercetare

Mediu (schimbări climatice)

Cercetare în beneficiul I.M.M.-

urilor

Regiuni ale cunoaşterii

Transport (incluzând şi aeronautica)

Potenţial de cercetare

Ştiinţa în societate

Dezvoltarea coerentă a

politicilor de cercetare

Cooperare internaţională

Ştiinţe Socio-Economice şi

Umanism ACŢIUNI NON-NUCLEARE ALE CENTRULUI

DE CERCETARE ÎN COTUTELĂ

Securitate şi Spaţiu

Reprezentarea grafică a Programului Cadru 7

93

În realizarea obiectivelor FP7 au fost folosite mai multe instrumente noi, ca

fondul de risc acordat Băncii Europene pentru Investiţii (mecanismul de

creditare a fost gândit într-o asemenea manieră încât pentru fiecare EUR primit,

să fie acordate împrumuturi de 6 EUR pentru proiectele mari); Consiliul

European al Cercetării care va aborda cercetarea fundamentală; Iniţiativele

tehnologice comune pentru realizarea unor parteneriate de tip public-privat

paneuropene, în câteva domenii ca: nanoelectronica, cercetarea medicală,

controlul traficului aerian, monitorizarea globală a mediului ambiant, sisteme

de calcul de tip embedded.

PROGRAMUL ERASMUS+ (2014 – 2020) (informaţii preluate de pe www.erasmusplus.ro)

Dupa 25 de ani de activitate, Programul Eramsus+ a devenit o marcă

pretutindeni recunoscută, astfel că în noua generaţie de proiecte, toate

activităţile finanţate vor integra în titulatura lor simbolul Erasmus, fie că vorbim

de educaţie, de sport, de formare continuă. Cu un buget total de 14,7 miliarde

EUR pe o perioada de şapte ani, Erasmus+ îşi propune să contribuie la

dezvoltarea competenţelor şi angajabilităţii (capacităţii de inserţie profesională)

prin oferirea unor oportunităţi de educaţie, formare şi activităţi de tineret sau

sport. Acest buget este cu 40% la mare decât nivelul anterior al cheltuielilor din

perioada 2007-2013 şi reflectă importanţa pe care UE o acordă acestor domenii

şi angajamentul de a investi în ele.

Erasmus+ reuneste şapte programme ale UE în domeniul educaţiei,

formării, tineretului şi susţine pentru prima data sportul. Programele reunite

sunt : Invaţare pe tot parcursul vieţii (Lifelong learning), Tineret în acţiune,

Erasmus Mundus, Tempus, Alfa, Edulink, şi programul de cooperare cu ţările

industrializate. Având o abordare integrată, Erasmus+ oferă mai multe

94

posibilităţi de cooperare între sectoarele educaţiei, formării, tineretului şi

sportului.

National Agencies (national calls) http://www.erasmusplus.ro/oportunitati-finantare

EACEA (centralized calls) https://eacea.ec.europa.eu/erasmus-plus_en

KEY 1 KEY 2 KEY 3 KEY 1 KEY 2 KEY 3 Jean Monnet

Sport

Mobilităti de studiu

Parteneriate Strategice pentru învăţământ preuniversitar

Sprijin pentru politic Parteneriate Strategice pentru educaţia adulţilor Parteneriate Strategice pentru tineret Parteneriate Strategice pentru mai multe domenii

Programe de masterat in comun

Knowledge Alliances (Alianţe pentru Cunoaştere)

Sprijin pentru politici de reformă

Jean Monnet Centre de excelenţă

Parteneriate colabortive

Stagii de pratică (plasament)

Parteneriate Strategice pentru învăţământ vocaţional şi training

Large Scale European Voluntary Service Events

Sector Skills Alliances (Alianţe ale Competenţelor Sectoriale)

Jean Monnet Catedre

Evenimente sportive europene non-profit

Mobilităti de predare

Parteneriate Strategice pentru învăţământ superior

Capacity Building in the field of higher education (consolidarea capacităților în domeniul învățământului superior)

Jean Monnet Module

Mobilităti de staff training

Parteneriate Strategice pentru educaţia adulţilor

Capacity Building in the field of youth (consolidarea capacităților în domeniul tineretului)

Jean Monnet Retele

Parteneriate Strategice pentru tineret

Jean Monnet Proiecte

Parteneriate Strategice pentru mai multe domenii

Jean Monnet sprijin pentru instituţii şi asociaţii

Imaginea de mai sus reprezintă o privire generală schematică asupra

Programului Erasmus+, astfel încât să fie mai facil de înţeles cum s-a realizat

trecerea de la LLP 2007/2013 la noua generaţie de programe educaţionale în

domeniul educaţiei, formării şi sportului. Practic, cei peste 25 de ani de

experienţă (la momentul lansării Programului în 2014) se regăsesc în acest

centralizator, menit sa acopere o dimensiune de cooperare instituţională

intraeuropeană, dar şi internaţională. Se încurajeaza astfel eliminarea limitelor

artificiale între diferite acţiuni şi formate, astfel încât educaţia să devină

95

atrăgătoare şi pentru alţi factori (stakeholders) din piaţa de muncă (economia

reală) şi societate civilă (ONG-uri).

Activitățile sunt divizate vertical şi orizontal pe acţiuni-cheie (KA 1, KA

2, KA 3), pentru a fi mai facil de gestionat, iar apelurile sunt evaluate fie la nivel

național (pentru acţiunile descentralizate), fie de către EACEA (pentru acţiunile

centralizate).

În continuare, o componentă importantă este reprezentată de mobilitatea

indivizilor în cadrul Programului Erasmus+. Prin urmare, pentru toate sectoarele

au fost prevăzute bugete consistente care să acopere aceste schimburi de

experienţă cu durată diferită, în funcţie de profilul solicitantului. Marca cea mai

puternică în cadrul Programului rămâne, fără îndoială, perioada petrecută la o

alta instituţie parteneră, întrucât aceasta presupune dezvoltare profesională,

personală şi social prin achiziţia de cunoştinţe, abilităţi şi aptitudini într-un

context international; se îmbunătăţeşte procesul de predare, formare, şi învăţare

a celor implicaţi in educaţie, formare, perfecţionare şi sport; creşterea şi

diversificarea competenţelor lingvistice; contactul cu o nouă ţară şi cultură,

dezvoltarea empatiei culturale, dar şi apariţia sentimentului de apartenenţă la

cultura europeană; creşterea capacităţii instituţionale în contextual globalizării;

crearea de legături intre educaţia formală, non-formală şi formarea profesională;

întărirea legăturii dintre educaţie şi societate.

Sector Acțiune

Educaţie şcolară

Proiecte de mobilitate pentru personal școlar Proiecte de parteneriat strategic școlar

Învăţământ universitar

Proiecte de mobilitate pentru personal universitar Proiecte de mobilitate pentru studenți Proiecte de mobilitate cu țările partenere (pentru personal universitar, cât și pentru studenți) Proiecte de parteneriat strategic universitar

96

Formare profesională (VET)

Proiecte de mobilitate pentru specialiști VET Proiecte de mobilitate pentru elevi Proiecte de parteneriat strategic în domeniul formării profesionale

Educaţia adulţilor

Proiecte de mobilitate pentru personal implicat în educația adulților Proiecte de parteneriat strategic pentru educația adulților

Tineret

Proiecte de mobilitate pentru lucrători de tineret Proiecte de mobilitate pentru tineri - Schimburi de tineri și Serviciul european de voluntariat Proiecte de parteneriat strategic pentru tineret Proiecte de dialog structurat pentru tineret

O noutate importantă este reprezentată de accesul instituţiilor din afara

Uniunii Europene şi a ţărilor Programului, de a realiza mobilităţi. În cazul altor

acțiuni, domeniul de aplicare geografic este mai puțin larg. Astfel, plus valoarea

creşte, precum şi interesul beneficiarilor de a explora noi culturi, noi sisteme, de

a acumula noi cunoştinţe, de a exporta know-how. Pentru aceste tipuri de

mobilităţi, aplicantul pentru finanţare rămâne în continuare instituţia din ţara

membră UE.

PARTENERIATE STRATEGICE

Proiecte care creează "punți" de legătură între parteneri din mai multe

țări cu scopul de a crește cooperarea internațională prin dezvoltarea de produse

educaționale de calitate și inovatoare. Având în vedere faptul că în cazul

proiectelor de mobilitate accentul este legat de dezvoltarea persoanelor (fie

beneficiari, fie personal al organizațiilor implicate), parteneriatele strategice le

Universitate UE

Universităţi

din Asia

Universităţi

din America de Nord / Latină

Universităţi

din Australia

Universităţi

din Africa

97

completează în mod natural prin accentul care cade în special pe dezvoltare

organizațională.

De ce partaneriate strategice?

dezvoltarea de abordări noi și inovatoare pentru creșterea calității și

relevanței ofertei educaționale, de formare și pentru lucrul de tineret a

actorilor implicați;

asigurarea de sprijin personalizat, învățare colaborativă, gândire critică,

resurse educaționale deschise, mobilitate virtuală sau alte metode

inovatoare de învățare;

crearea de legături între educația formală, învațarea nonformală și

informală, formarea profesională, lucrul de tineret și conectarea lor cu

piața muncii prin dezvoltarea de competențe și calificări;

promovarea unei culturi colaborative inter-sectoriale și internaționale;

dezvoltarea capacității organizaționale;

promovarea egalității și includerii în educație, formare și tineret pentru

a preveni abandonul școlar și pentru a stimula participarea în comunitate

a grupurilor dezavantajate;

stimularea culturii antreprenoriale (inclusiv antreprenoriatul social)

pentru a dezvolta cetățenia activă și angajabilitatea;

creșterea participării la învățare și angajabilitate prin consiliere de

carieră și servicii de support.

Cine sunt aplicanţii? organizații foarte variate precum instituții de

învățământ superior, școli, ONG-uri, centre educaționale, instituții publice,

parteneri sociali, instituții de cercetare, furnizori de formare, biblioteci, muzee,

centre de consiliere sau recunoaștere a competențelor etc.

Un parteneriat trebuie să implice cel puțin trei organizații din trei țări diferite

participante la program, cu excepția parteneriatelor dintre școli (acțiunea

98

KA229) și din domeniul tineret unde pot fi minim două organizații din două țări

diferite participante la program.

DIALOG PENTRU TINERET

Aceste proiecte promovează dialogul ca instrument folosit de tineri

pentru a-și face vocea auzită cu privire la modul în care trebuie să fie elaborate

și puse în aplicare politicile de tineret la nivel european prin interacțiunea cu

factorii de decizie și/sau experții în domeniul politicii de tineret (locali,

regionali, naționali, europeni). Ele sunt finanțate proiecte prin care se

organizează întâlniri, conferințe, consultări sau evenimente care promovează

participarea activă a tinerilor prin interacțiunea acestora cu decidenții, făcându-

și astfel vocea auzită.

Activitățile (naționale sau internaționale) pot fi de următoarele tipuri:

1. Activități naționale și transnaționale care oferă spațiu pentru informare,

dezbateri și participarea activă a tinerilor – în dialoguri cu factorii de decizie –

cu privire la aspecte care sunt relevante pentru Strategia UE pentru tineret și

mecanismele sale de dialog; care pregătesc terenul pentru conferințele oficiale

de tineret organizate în fiecare semestru de către statul membru care deține

președinția Uniunii Europene;

2. Evenimente care promovează dezbateri și informații privind politicile pentru

tineret legate de activitățile organizate în timpul Săptămânii Europene a

Tineretului;

3. Consultări ale tinerilor cu scopul de a afla care sunt nevoile acestora privind

aspecte legate de participarea la viața democratică (consultări online, sondaje de

opinie etc);

4. Evenimente care simulează funcționarea instituțiilor democratice și rolurile

factorilor de decizie în cadrul acestor instituții.

99

5. Reuniuni și seminarii, evenimente de informare sau dezbateri între tineri și

factorii de decizie/experți în domeniul tineretului privind participarea la viața

democratică.

Activitățile trebuie să fie conduse de tineri, aceștia fiind implicați în

toate etapele proiectului, utilizând metode de învățare nonformală. Dialogul

pentru tineret se realizează sub forma unor discuții sau dezbateri între tineri și

responsabilii de politici de tineret în urma cărora se obțin rezultate care pot fi

folosite în realizarea sau implementare de politici.

PROIECTELE CENTRALIZATE

Alianțele cunoașterii reprezintă proiecte structurate, transnaționale

orientate către rezultate și realizate în special între mediul universitar și cel de

afaceri. Acestea sunt deschise pentru orice disciplină, domeniu și pun accent pe

cooperarea intersectorială.

Alianțele pentru competențe sectoriale sunt proiecte transnaționale

orientate către tendințele existente într-un anumit sector economic sau

competențele de care este nevoie într-un anumit domeniu profesional. Ele au ca

scop acoperirea decalajelor de competențe prin îmbunătățirea sistemelor de

formare profesională inițială și continuă legate de specificul unui anumit sector

din cadrul pieței muncii precum și de cererea de noi competențe cu privire la

unul sau mai multe profile ocupaționale.

Dezvoltarea capacității instituționale în domeniul tineretului sprijină

proiecte transnaționale care promovează cooperarea între organizații active în

domeniul tineretului (organizații de tineret și/sau instituții publice) din țările

programului și țările partenere.

Dezvoltarea capacității instituționale în domeniul universitar

sprijină proiecte transnaționale care sprijină cooperarea pentru moderenizarea,

accesibilitatea și internaționalizarea învățmântului superior în țările partenere.

100

Există două tipuri de astfel de proiecte care pot fi susținute:

proiecte comune vizează crearea de impact la nivelul instituțiilor implicate în

proiect din țările partenere; proiecte structurale vizează generarea unui impact

asupra sistemelor de educație superioară și promovarea de reforme la nivel

național și regional pentru țările partenere.

Evenimente majore Serviciul European de Voluntariat

Sunt proiecte care sprijină evenimente majore în domeniul tineretului, culturii

sau sportului cum ar fi Summituri Mondiale de Tineret, evenimente tematice în

cadrul Capitalelor Culturale Europene sau Capitalelor Europene ale Tineretului,

campionate sportive europene. Un astfel de proiect implică cel puțin 30 de

voluntari cu vârste cuprinse între 17 și 30 de ani în stagii cu perioade între 14

zile și 2 luni și se desfășoară asemănător unui proiect de tip Serviciul European

de Voluntariat.

PROGRAMUL JEAN MONET

Jean Monnet are ca scop promovarea excelenței în predare și cercetare precum

și crearea unui dialog între lumea academică și decidenți.

Activităţi finanţate:

module (programe de predare în domeniul studiilor europene pe termen

scurt);

catedre universitare cu specializare în domeniul studiilor europene;

centre de excelență cu teme legate de Uniunea Europeană;

sprijin instituțional pentru a dezvolta activități de predare și formare cu

teme legate de Uniunea Europeană;

rețele Jean Monnet pentru crearea de consorții internaționale în

domeniul studiilor europene;

proiecte Jean Monnet cu trei componente: inovație, cros-fertilizare

(schimburi de idei) și distribuire de conținut.

101

PROGRAM DE MASTERAT COMUNE ERASMUS MUNDUS

Un masterat în cotutelă este un program de studiu internațional realizat

de un consorțiu de instituții de învățământ superior și, acolo unde este cazul, alți

actori cu expertiză relevantă, integrat în curricula acestora. Caracterul lor

specific rezidă în nivelul lor ridicat de integrare/caracterul lor „comun”

accentuat și în excelența conținutului și a metodologiei academice pe care le

oferă. programele de masterat comune Erasmus Mundus selectate vor primi

niveluri ridicate de finanțare pentru un an pregătitor şi patru sesiuni de admitere,

astfel încât să își poată spori vizibilitatea la nivel mondial și să își consolideze

perspectivele de durabilitate. La sfârşitul ciclului de finanţare, coordonatorul

programului poate solicita o nouă finantare pe baza unui nou proiect sau cel

initial trebuie să devină sustenabil şi să identifice alte surse de finanţare pentru

a-şi continua activitatea.

SPRIJIN PENTRU POLITICI

Această linie de finanțare sprijină realizarea de activități orientate către

atingerea obiectivelor Strategiei Europa 2020, Cadrului strategic de cooperare

pentru educație și formare (Educație și Formare 2020) și Strategia europeană

pentru tineret prin intermediul studiilor, colectării de informații și date în

domeniile educație, formare și tineret, inițiativelor prospective pentru a anticipa

politici inovatoare și a pregăti punerea lor în practică, cooperarea cu organizații

internaționale (precum OECD sau Consiliul Europei).

PROGRAMUL SPORT

Parteneriate colaborative: Rețele pentru a dezvolta, tranfera sau pune

în practivă practici inovatoare în domenii legate de sport sau activități sportive

cu scopul de a combate dopajul, preveni corupția, violența, rasismul sau

intoleranța în sport și pentru a implementa politicile europene în domeniul

sport.

102

Evenimente sportive europene non-profit: Suport financiar pentru

organizarea de evenimente sportive de mare anvergură care să atragă

participanți din cel puțin 12 țări diferite ale programului.

În 30 mai 2018, Comisia Europeană a publicat propunerea pentru

următorul program Erasmus 2021-2027. Noul program urmărește viziunea

Comisiei de a acționa în direcția unui Spațiu european al educației până în 2025,

așa cum a fost stabilit și se poate vedea în Comunicarea intitulată "Consolidarea

identității europene prin educație și cultură", din 14 noiembrie 2017.

Umătorul program Erasmus va avea un buget majorat de 30 de

miliarde de euro pentru perioada 2021 – 2027:

25,9 miliarde pentru educaţie şi formare;

3,1 miliarde de euro pentru tineret;

550 milioane de euro pentru sport;

Prin dublarea bugetului va crește numărul de beneficiari și va permite

susținerea a până la 12 milioane de persoane în perioada 2021 – 2027, elevi,

studenți, stagiari, profesori, formatori, lucrători de tineret, antrenori, precum și

elevi aflați în formare profesională și personalul din învățământul pentru adulți,

inclusiv cei care participă la ErasmusPro.

Noul program va facilita participarea persoanelor care provin din medii

defavorizate prin intermediul noilor formate, cum ar fi schimburile virtuale și

mobilitățile de învățare pe termen scurt, precum și prin facilitarea accesului

organizațiilor mai mici și de nivel local. De asemenea, va consolida cooperarea

cu țările terțe printr-o combinație de mobilitate fizică și virtuală.

Nu în ultimul rând, inițiativă DiscoverEU, parte a noului program, va oferi

tinerilor oportunitatea de a descoperi patrimoniul cultural și diversitatea

Europei.

103

Investind în oameni, cunoaștere și competențe, noul program va

răspunde provocărilor la nivel global, va pune accent pe componenta socială și

va facilita competitivitatea la nivel European.

PROGRAMUL ORIZONT 2020

Orizont 2020 este cel mai amplu program de cercetare și inovare derulat

vreodată de UE. Este disponibilă o finanțare de 80 de miliarde EUR pe durata a

7 ani (2014- 2020) – pe lângă investițiile private și investițiile publice naționale

pe care această finanțare le va atrage, anume 10 miliarde EUR din partea

sectorului privat și alte 4 miliarde EUR din partea țărilor UE.

Grație finanțărilor oferite de UE pentru cercetare în cadrul

programelorcadru anterioare, oameni de știință și reprezentanți ai industriilor

din Europa și din întreaga lume și-au unit eforturile pentru a găsi soluții la o

gamă vastă de provocări. Inovațiile lor au contribuit la îmbunătățirea nivelului

de viață, protecția mediului și sporirea durabilității și competitivității industriei

europene. Orizont 2020 este deschis participării cercetătorilor din întreaga lume.

Experiența lor a fost esențială pentru dezvoltarea acestui program de pionierat

– Comisia a colectat feedbackul primit și a ținut seama de recomandările statelor

membre și ale Parlamentului European, precum și de învățămintele trase din

programele anterioare. Mesajul a fost clar – Orizont 2020 trebuie să fie mai

simplu pentru utilizatori – și este!

104

Bugetul Programului Orizont 2020

(https://ec.europa.eu/programmes/horizon2020/sites/horizon2020/files/H2020_RO_KI0213413RON.pdf)

Îmbinand cercetarea şi inovarea, Orizont 2020 contribuie la realizarea

obiectivelor asumate prin Strategia Europa 2020, punând accentul pe excelenţa

ştiinţifică, pe pozitia de lider in sectorul industrial şi pe provocări societale, cu

scopul de a asigura capacitatea Europei de a produce ştiinţa de clasă mondială,

de a elimina barierele din calea inovarii şi de a facilita colaborarea sectoarelor

public şi privat pentru furnizarea de soluţii inovative.

STRUCTURA PROGRAMULUI

Excelenţa ştiinţifică

Consiliul European pentru Cercetare (ERC) – cercetare de frontieră, finanţare

13,095 miliarde EUR;

Tehnologii viitoare şi emergente - Finanțare: 2,696 miliarde EUR

Acţiunile Marie Skłodowska-Curie - Finanțare: 6,162 miliarde EUR

105

Infrastructuri de cercetare, inclusiv e-infrastructuri - Finanțare: 2,488 miliarde

EUR

Poziţia de lider in sectorul industrial

Tehnologiile informatiei si comunicatiilor - Finanțare: 1,695 miliarde EUR

Nanotehnologii, materiale avansate, manufacturare şi procesare avansată,

biotehnologie - Finanțare: 13,557 miliarde EUR

Spatiu - Finanțare: 2,3 miliarde EUR

Accesul la finantarea de risc - Finanțare: 2,842 miliarde EUR

Inovarea in IMM-uri - Finanțare: cel puțin 3 miliarde EUR

Provocari societale

Sanatate, schimbari demografice si bunastare - Finanțare: 7,472 miliarde EUR

Securitatea alimentară și utilizarea durabilă a resurselor biologice,

bioeconomie - Finanțare: 3,851 miliarde EUR

Surse de energie sigure, ecologice si eficiente - Finanțare: 5,931 miliarde EUR

Mobilitate ecologică şi integrată - Finanțare: 6,339 miliarde EUR

Combaterea schimbarilor climatice, utilizarea eficienta a resurselor si a

materiilor prime - Finanțare: 3,081 miliarde EUR

Societati favorabile incluziunii, inovatoare si reflexive - Finanțare: 1,309

miliarde EUR

Societati sigure - protejarea libertatii si securitatii Europei si a cetatenilor sai -

Finanțare: 1,695 miliarde EUR

Programul Orizont 2020 dispune doar de un singur set de norme și

proceduri simplificate, care trebuie respectate. Aceasta înseamnă că participanții

se pot concentra asupra a ceea ce este cu adevărat important: cercetarea,

inovarea și rezultatele. Dacă Europa vrea să găsească soluții la provocările

societale și să stimuleze creșterea și competitivitatea, ea are nevoie de o rețea

complet funcțională de excelență în cercetare - de un spațiu european de

106

cercetare (SEC). Această piață unică a cunoașterii, cercetării și inovării este

dezvoltată cu ajutorul fondurilor UE și ajută cercetătorii, cunoștințele și

rezultatele acestora să circule liber în Europa.

În concordanță cu strategia Uniunii pentru cooperare internațională în

materie de cercetare și inovare, Orizont 2020 este deschis participării

cercetătorilor din întreaga lume. În țările partenere se desfășoară tot mai multe

acțiuni de cercetare și inovare, astfel că este crucial ca Europa să aibă acces la

cei mai buni cercetători și la cele mai bune centre de cercetare din lume. Astfel,

se asigură nu doar surse de idei noi și expertiză, ci și posibilitatea ca cercetătorii

europeni să colaboreze la nivel mondial cu cei mai buni experți în domeniu.

După cum puteţi observa, interesul pentru cercetare, pentru educaţie,

pentru cultură începe să fie exprimat din ce în ce mai clar la nivel european, la

nivelul guvernelor naţionale, a actorilor privaţi etc. întrucât inovaţia, cercetarea,

elementul inedit indiferent de ce domeniu am vorbi, sunt motoarele care

propulsează o societate. O idee, dacă este cu adevărat preţioasă, îşi va găsi

mereu sursele de finanţare de care are nevoie, indiferent că ele vor proveni din

mediu public sau privat, că vor fi accesat printr-un formular de aplicaţie sau

printr-un mail direct. Important este ca organizaţia dvs. să aibă curajul de a

solicita aceste fonduri, de a depune formularele si documentaţia necesară. Poate

uneori birocraţia vă va descuraja, teancul de documente obligatorii poate vă va

determina să vă răzgândiţi... Dar sfatul este să mergeţi mai departe, să duceţi la

bun sfârşit demersul început, căci aveţi în mână un proiect pe care, alături de

echipa dvs., l-aţi văzut cum a apărut în organizaţie şi care trebuie să ajungă la

final, căci aşa trebuie să se întâmple în ciclul de viaţă al unui proiect!

107

PROIECTUL CULTURAL:

DELIMITARE SI PARTICULARITATI

Proiectul cultural poate fi definit „ca un mod de pregătire şi organizare

a unei propuneri – activităţi culturale care utilizează resurse culturale de o

înaltă valoare culturală şi care pentru definitivarea ofertei culturale foloseşte

resurse special alocate, pe o perioadă de timp limitată în scopul atingerii unor

obiective clar definite”25

De regulă, proiectul cultural conţine o idee artistică prezentată sub formă

de proces care conduce la un anumit rezultat cultural. Activităţile vizate în

proiectele culturale se referă la obţinerea unei arii largi de produse şi servicii

culturale, adresate consumatorilor de cultură.

Proeictul cultural se dorește a realiza o acţiune culturală unică, specifică,

ce se compune într-o succesiune logică de activităţi. Ele au un caracter

25 Corbeanu, Aura: Managementul proiectului cultural. Noţiuni şi instrumente, Editura

Centrului pentru formare continuă şi management în domeniul culturii, Bucureşti 2005, p.29.

Privire generală:

„Proiectul cultural poate genera valori culturale şi drepturi intelectuale

ceea ce presupune stăpânirea tehnicilor managementului de proiect în

vederea protejării, susţinerii şi propunerii acestuia.”

(Aura Corbeanu, 2006)

Managementul proiectului cultural are o dublă semnificaţie, el putând fi

privit ca ştiinţă a conducerii în sistemul culturii sau ca tehnică de

administrare a proiectului cultural.

Rezultate:

În urma parcugerii acestei unităţi, veţi fi familiarizat cu:

Caracteristici ale proiectului cultural

Etape în evoluţia proiectului cultural

Criterii de evaluare şi selectare a proiectelor culturale.

108

inovaţional în domeniu şi sunt coordonate progresiv într-o perioadă de timp, cu

resurse şi cost clar delimitate.

Finalitatea proiectului cultural este un act de artistic, necesar pentru

satisfacerea de obiective culturale clar definite. Acest tip de proiecte pot fi

realizate în interiorul instituţiilor, în grupuri de artişti sau chiar individual de

către aceștia.

Formele de bază ale proiectelor culturale sunt: expoziţia, concertul,

spectacolul, reprezentaţia, proiecţii de film sau video, reprezentaţii, acţiuni de

difuzare a culturii (expunerea, serata literară, lansare de carte);

Formele complexe sunt manifestări cu evenimente consecutive

(festivaluri, turnee, târguri, serbări), ateliere de creaţie, forme de reclamă;

Proiecte mass-media din domeniul cultural: emisiunile radio, emisiuni

T.V., filme, foto-montaje, publicaţii, internetul, baza de date computerizată.

Rezultanta cultural–artistică poate fi clasificată şi analizată după

numeroase criterii, care se relaționează cu tipul programului, la obiective,

domenii vizate, perioada de timp a derulării, participanţi etc.

Proiectele se pot organiza în toate domeniile artei (teatru, film,

manifestari muzicale, literatură) putând fi asociate cu anumite medii (radio şi

TV, festivaluri etc.)

După indicele geografic, manifestările pot fi organizate la nivel:

internaţional: mondiale, europene, mediteraneene, scandinavice,

balcanice etc.

statale / naţionale;

regionale

comunale

locale.

Proiectele culturale pot implica profesionişti (de regulă la nivel

internaţional şi naţional) şi amatori (de regulă la nivel local, comunal sau

regional).

109

Politica culturală a majorităţii ţărilor cu economie de piaţă propune şi ca

instituţiile de cultură să desfăşoare, prin propria organizare, acţiuni de colectare

de fonduri, proiecte culturale etc., beneficiind în acest mod direct de rezultatul

manifestărilor pe care le organizează. În acest context, managementul

proiectului cultural s-a profesionalizat, folosind în mare masură metodele şi

tehnicile de management convențional.

În domeniul cultural există două tipuri de abordare globală a

managementului proiectului:

anglo-american, în care succesul se măsoară în gradul de realizare a

obiectivelor dinainte planificate,

francofon, care presupune desfăşurarea proiectelor de grup şi al cărui

obiectiv este de natură socială sau culturală.26

CARACTERISTICI ALE PROIECTULUI CULTURAL

Definitoriu pentru un proiect cultural este unicitatea şi noutatea sa.

Dacă în realizarea şi implementarea unui proiect cultural pot fi implicate (sau

create) structuri organizatorice de diferite categorii (instituţii, organizaţii

culturale sau prestaţii individuale), relaţionarea acestora cu un anumit context şi

un anume public este esenţială.

Caracteristicile de bază, comune, ale proiectelor culturale pot fi în felul

următor sintetizate:

orientarea spre un anumit obiectiv a proiectului cultural, sarcină

prioritară a managerului de proiect cultural;

proiectul cultural este un sistem ce presupune organizarea unor

activităţi cu legatură între ele;

proiectul cultural are o durată de derulare precisă – stabilindu-

se cu exactitate începutul şi sfârşitul;

fiecare proiect se caracterizează prin unicitate şi specificitate;

26 Clasificare aparţine autorilor Dragićević-Šešić, Branimir Stojković din Cultura,

management, mediere, marketing, Fundaţia Interart Triade, Timişoara, 2002, p.139.

110

activităţile dintr-un proiect cultural se evidenţiază prin

flexibilitate şi adaptabilitate;

proiectul cultural constituie în acelaşi timp un proces şi un

rezultat.

În cursurile de specialitate27 se delimitează criterii (şi metode) de

evaluare ale proiectelor culturale care relaţionează în fapt un proiect cultural la

contextul în care este conceput. Sunt considerate:

Criterii cantitative:

- conţinutul

- forma

- metoda

- efecte asupra audientei

Criterii calitative:

calitatea artistică a demersului

răspunsul la interesul public

responsabilitatea socială ridicată

crearea unui anumit tip de public

Metodele de evaluare utilizate in relatie cu criteriile enuntate:

evaluare cantitativă:

evaluare cu experţi străini;

studiu al opiniei publice

autoevaluare

evaluare calitativă:

analiza conţinutului

anchete

analiza gradului de prezenţă în presă

observaţia

analiza etnologică

analiza statistică

analiza reţelelor

27 ECUMEST – Sesiune training: Managementul şi finanţarea proiectelor culturale,

Bucureşti, 25-27 mai 2006, Corbeanu Aura, Managementul Proiectului Cultural.

111

Mai multe proiecte culturale care se desfăşoară pe o perioadă mai lungă

şi într-un spaţiu mai larg şi care au obiective comune, se regăsesc în noţiunea de

program cultural.

Programele şi proiectele au structuri asemănătoare, cuprinzând:

obiective, populaţie ţintă, resurse, plan de activităţi, durată de desfăşurare,

echipă de lucru.

Există însă şi diferenţe: bugetul proiectului este de regulă fix, iar cel al

programului este flexibil, global; durata proiectelor este mai mică decât a

programelor. În consecinţă, programele sunt un mijloc de implementare a unei

politici iar proiectele sunt componente ale programului.

Rolul echipei este de coordonare şi supervizare, în timp ce echipa de

proiect are rol de implementare.

EVOLUȚIA PROIECTULUI CULTURAL

Proiectul cultural constituie o investiţie de resurse pe o perioadă bine

determinată, ce are ca principal scop realizarea unui produs cultural.

Planificarea şi realizarea activităţilor necesare pentru atingerea

obiectivelor proiectului presupune utilizarea tehnicilor şi instrumentelor

specifice managementului proiectelor.

Elementele caracteristice ale unui proiect sunt:

are un început şi un final bine definite;

implică un număr de activităţi, evenimente şi sarcini;

utilizează o serie de resurse;

are un grad de autonomie faţă de activităţile curente ale

organizaţiei culturale;

are ca scop realizarea unui produs cultural.

În elaborarea unui proiect cultural se urmăreşte evoluţia unor capitole

care respectă în detaliu o anumită succesiune:

112

Identificarea problemei

strângerea de informaţii din domeniul cultural în care să intervenim

analiza şi selectarea datelor

evaluarea resureselor necesare

identificarea unor surse de finanţare

Formularea proiectului cultural

analiza mediului: - intern - extern

definirea obiectivelor proiectului

planificarea strategiilor şi metodelor de lucru

Pregătirea propunerilor proiectului cultural

definirea obiectivului general (scopul) proiectului cultural

planificarea în detaliu a tuturor activităţilor culturale şi a resurselor implicate

realizarea bugetului

asigurarea necesarului logistic pentru implementarea activităţilor şi acţiunilor propuse a se realiza

Implementarea proiectului cultural

realizarea activităţilor planificate în cadrul proiectului

monitorizarea acestor activităţi şi controlul realizării acestora

relaţionarea activităţilor cu resursele umane si materiale alocate

Evaluarea proiectului cultural

măsurarea rezultatelor obtinute

diseminarea rezultatelor proiectului

Toate aceste elemente pot fi transpuse într-un cadru denumit matricea

logică, ce controlează modul de elaborare şi implementare a proiectului cultural.

Aceasta cuprinde obiectivele, scopul şi rezultatele activităţilor din

proiectul cultural şi poate fi problematizată după urmatoarele criterii.28

28 Schema următoare este preluată din: Aura Corbeanu: Managementul proiectului cultural,

subcapitolul Structura de management a proiectului cultural (model administrativ) din Reader

al Seminarului de training Mangementul şi finanţarea proiectelor culturale organizat de

Asociaţia ECUMEST, Bucureşti, 25-27 mai 2006.

Op

eraţ

ia L

ogic

a

Ind

icat

ori

de

per

form

anţă

ver

ific

abil

i în

mo

d o

bie

ctiv

Surs

e si

mij

loac

e

de

ver

ific

are

Ipo

teze

Ob

iect

ive

gen

eral

e

Ce

este

ob

iect

ivul

gen

eral

la

car

e

va

contr

ibui

pro

iect

ul

cult

ura

l?

Car

e su

nt

ind

icat

ori

i ch

eie

pen

tru o

bie

ctiv

ul

gen

eral

po

sib

il a

l p

roie

ctulu

i cu

ltura

l?

Car

e su

nt

surs

ele

de

info

rmar

e

pen

tru

aceşt

i

ind

icat

ori

Car

e es

te o

po

ziti

a o

bie

ctiv

elo

r

pro

iect

ulu

i cult

ura

l fa

ţă d

e m

ed

iu

stra

tegic

al

pro

iect

ulu

i? M

anagem

entu

l

pro

iect

ulu

i cult

ura

l p

oat

e re

aliz

a

ob

iect

ivel

e p

rop

use

?

Sco

pul

Ob

iect

ivulu

i

Car

e su

nt

ob

iect

ivele

sp

ecif

ice p

e

care

le

va

real

iza

pro

iect

ul

cult

ura

l?

Car

e su

nt

ind

icat

ori

i

canti

tati

vi

şi c

alit

ativ

i ca

re s

ă

ind

ice

dac

ă şi

în c

e m

ăsură

ob

iect

ivel

e sp

ecif

ice

ale

pro

iect

ulu

i cult

ura

l su

nt

real

izat

e?

Car

e su

nt

surs

ele

de

info

rmar

e

exis

tente

sau c

are

po

t fi

ad

unat

e?

Car

e su

nt

met

od

ele

nec

esar

e p

entr

u

ob

ţiner

ea a

cest

or

info

rmaţ

ii?

Car

e su

nt

fact

ori

i şi

co

nd

iţii

le c

are

nu

sunt

dir

ect

contr

ola

te d

e

man

agem

entu

l p

roie

ctulu

i cult

ura

l, d

ar

care

sunt

nec

esar

e p

entr

u r

eali

zare

a

aces

tor

ob

iect

ive?

Car

e su

nt

risc

uri

le

care

tre

buie

luat

e in

co

nsi

der

are

?

Rez

ult

ate

pre

coniz

ate

Car

e su

nt

rezu

ltat

ele

concr

ete

pri

n c

are

viz

eaza

ati

nger

ea

ob

iect

ivel

or

spec

ific

e? C

are

sunt

efec

tele

şi

benef

icii

le p

reco

niz

ate

ale

pro

iect

ulu

i cu

ltura

l? C

e

îmb

unăt

ăţir

i şi

mo

dif

icăr

i va

aduce

pro

iect

ul

cult

ura

l?

Car

e su

nt

ind

icat

ori

i ca

re

măs

oar

ă d

acă

şi î

n c

e m

ăsură

pro

iect

ul

cult

ura

l at

inge

rezu

ltat

ele

şi e

fect

ele

pre

coniz

ate?

Car

e su

nt

surs

ele

de

info

rmar

e

pen

tru a

ceşt

i

ind

icat

ori

?

Car

e su

nt

fact

ori

i ex

tern

i şi

ce

cond

iţii

treb

uie

înd

epli

nit

e p

entr

u a

ob

ţine

rezu

ltat

ele

pre

con

izat

e co

nfo

rm

pla

nif

icăr

ii p

roie

ctulu

i cult

ura

l?

Act

ivit

ăţi

C

are

sunt

acti

vit

atil

e ch

eie

care

vo

r fi

der

ula

te ş

i în

ce

succ

esiu

ne

pen

tru a

pro

duce

rez

ult

atel

e

pre

coniz

ate

pri

n p

roie

ctul

cult

ura

l?

Car

e su

nt

mij

loac

ele

nec

esar

e

pen

tru i

mp

lem

enta

rea

aces

tor

acti

vit

ati

(ex.

per

sonal

,

echip

am

ent,

per

fecţ

ionar

e,

stud

ii,

apro

viz

ionăr

i, f

acil

itat

e

op

eraţ

ional

e et

c.)

Car

e su

nt

surs

ele

de

info

rmar

e cu

pri

vir

e la

der

ula

rea

pro

iect

ulu

i

cult

ura

l?

Car

e su

nt

cond

iţii

le s

oli

cita

te î

nai

nte

de

înce

per

ea p

roie

ctulu

i cu

ltura

l? C

e

cond

iţii

, af

late

în a

fara

co

ntr

olu

lui

dir

ect

al m

anagem

entu

lui

pro

iect

ulu

i

cult

ura

l, t

reb

uie

sc i

nd

epli

nit

e p

entr

u

imp

lem

enta

rea

acti

vit

atil

or

pla

nif

icat

e?

114

Sistematizate, etapele ce se cer parcurse în derularea unui proiect

cultural vizează următoarele nivele de prefigurare: Niveluri Acţiuni Sarcini Rezultate

Resurse

umane

Constituirea

echipei elaborarea de fişe de

lucru

cooperare între

membri

transfer de informaţii

schimburi de idei

Diagrama

organizatorică

Planificare Elaborarea

cadrului

institutional al

proiectului

alegerea

operaţiunilor

strategice

stabilirea priorităţilor

în desfăşurarea

proiectului

definitivarea

resurselor

scopul

proiectului

principalele

obiective (finale,

pe termen scurt)

strategii

modalităţi de

prevenire a

riscului

Acţiuni Aplicarea

planizării în:

- mediu intern

- mediu extern

orientarea membrilor

echipei (plan

functional)

actualizări periodice

ale sarcinilor

motivarea echipei

controlul

permanent al

procesului de

realizare

metode de

consultare a disfuncţionalităţilor

Evaluare Posibilitatea de

concretizare

efectivă

evaluarea valorilor

artistice şi estetice a

programului

caracterul inovator în

abordare

cât s-a realizat faţă

de ce s-a planificat

efecte asupra

grupului ţintă

evaluarea

managementului

(balanţa bugetară)

Finalizare Reîmpărţirea

resurselor umane distribuirea de

diplome, distinctii

arhivarea

materialelor

existente

decizii de

continuare a

aceluiaşi sau a

unui nou program

115

CRITERII DE EVALUARE SI SELECTARE

A PROIECTELOR CULTURALE

Proiectele culturale sunt selectate în baza unei evaluări după criterii de

ordin general sau specific valabile pentru toate tipurile de proiecte culturale.

Criteriile generale de evaluare ale proiectelor culturale se referă la

încadrarea tematicii în domeniile sau conţinutul tematic scos la competiţie şi la

gradul de motivare a necesitatii proiectului, raportându-se la următorii

parametrii:

calitatea managementului proiectului cultural

- competenţa şi experienţa conducătorului de proiect

- nivelul de organizare a activităţilor

- identificarea unei strategii coerente în realizare

- metode şi proceduri de monitorizare şi auto-evaluare

competenţa echipei de proiect

asigurarea resurselor materiale şi financiare necesare

credibilitatea financiară a structurii care susţine proiectul cultural

(analiza şi evaluarea costurilor)

eficienţa rezultatelor

Criteriile specifice de evaluare se refera la:

Caracterul novator al propunerii culturale:

- gradul de noutate

- gradul de originalitate

- contribuţia la dezvoltarea culturala

- nivelul parametrilor de performanţă şi calitate ai propunerii

culturale

- modalitatea de diseminare a rezultatelor proiectului

Beneficiile directe pentru beneficiarii proiectului cultural:

- identificarea şi rezolvarea unor nevoi culturale la nivel de expresie

artistică şi de consum în oferta culturală;

- contribuţia directă la educaţia beneficiarilor;

- stabilirea unor noi cote de performanţă la nivel cultural şi stimularea

competitivităţii;

116

- dezvoltarea instrumentelor de comunicare;

- respectarea criteriului valorii culturale şi impunerea lui;

- stimularea unor noi forme de cereri culturale;

Impactul cultural la nivelul societatii:

- gradul de implicare socială;

- modul de percepere a propunerii culturale;

- modalitatea de asumare de către comunitate a proiectului cultural;

- impactul proiectului cultural pe termen scurt, mediu şi lung;

- modificarea ofertei culturale;

- stimularea cererii culturale;

Contribuţia la eficientizarea utilizării resureslor umane şi materiale

în scopul realizării obiectivelor proiectului cultural:

- optimizarea susţinerii noilor propuneri culturale, innovative;

- optimizarea schimbului de idei la nivelul echipei proiectului

cultural;

- identificarea şi alocarea optimă a resurselor umane şi materiale pe

parcursul derulării proiectului cultural;

- corelarea şi sincronizarea activităţilor desfăşurate în proiectul

cultural;

Impactul asupra mediilor culturale:

- stabilirea şi susţinerea criteriilor valorice promovate prin proiecte

culturale

- stimularea propunerilor culturale novatoare;

- stimularea formării de reţele de competenţă în domeniul cercetării

culturale şi a managementului cultural;

- stimularea susţinerii acţiunilor culturale cu impact social şi

educaţional;

- dezvoltarea parteneriatelor culturale;

- susţinerea parteneriatului public privat.

117

DIVERSITATEA ECHIPEI DE LUCRU ÎN

PROIECTUL CULTURAL

Oamenii formează echipe iar managerii trebuie să înţeleagă şi să

conştientizeze aspectele umane legate de munca în colaborare. O echipă este un

grup de lucru care se formează pentru a facilita comunicarea în interiorul unei

organizaţii.

Lucrul în echipă este esenţial pentru atingerea performanţei şi realizarea

obiectivelor propuse într-un proiect, utilizarea abilităţilor, a cunoştinţelor şi

deprindelor diferiţilor membri ai echipei facilitând realizarea sarcinilor

preconizate.

Cercetările în domeniu evidenţiază faptul că diversitatea echipei de lucru

poate influenţa în sens pozitiv performanţa, determinând obţinerea unor

rezultate eficiente în rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor.

Implicarea organizatorică a echipei în acţiuni de felul: întâlniri,

schimburi de idei sau informaţii, dezbateri sau diferite alte activităţi, necesită

schiţarea unor obiective şi strategii specifice procesului de muncă în echipă.

Privire generală:

Un grup devine o echipă când se formează în jurul unui scop comun şi

arată angajare faţă de îndeplinirea acelui scop.

„Diversitatea echipei ce realizează un proiect trebuie gestionată printr-un

raport de echilibru între factorii culturali şi cei tehnici şi operaţionali".

Rezultate:

Trebuiesc cunoscute:

criteriile de alcătuire a unei echipe

posibilităţi de creştere a funcţionalităţii echipei

managerierea diversităţii culturale din echipe

abordări multiculturale în management

118

Scopul înfiinţării unei echipe este legat de regulă de îndeplinirea unor

sarcini sau de atingerea unor obiective. Formara grupelor de oameni care să

lucreze pe baza unor acţiuni coordonate (în vederea realizării obiectivelor) a

devenit tot mai stringentă, odată cu mărirea dimensiunilor şi a complexităţii

sarcinilor propuse.

Între motivele care pledează pentru introducerea activităţilor bazate în

realizare pe echipe amintim:

echipele pun cel mai bine în aplicare strategiile organizaţionale în

condiţiile unui mediu schimbător (caracteristic zilelor noastre)

organizaţiile bazate pe echipe promovează creativitatea şi inovaţia

datorită schimbului de opinii

se învaţă mai eficient iar cunoştinţele se păstrează chiar dacă cineva

părăseşte echipa

prin implicarea simultană a mai multor indivizi se economiseşte

timp (comparativ cu activtăţile efectuate pe rând de către un singur

individ)

munca bazată pe echipe îmbunătăţeşte performaţa calităţii.

Transmiterea informaţiilor şi comunicarea se realizează în dublu

sens, atât pe verticală cât şi pe orizontală, producând integrarea unui

individ în grup, crează sinergie, se bazează pe acţiune globală şi pot

fi utilizaţi factori motivatori de autorealizare precum în schema

următoare.29

29 Schema este preluată din: Borzan, Cristina Maria, Mocean, Floarea, Management

organizaţional în sănătate publică, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2003, p.71.

119

Pentru eficienţa unei echipe este necesar ca managerul de proiect să ţină

cont de numeroase aspecte ale muncii în echipă precum: componenţa,

dezvoltarea, managementul activităţii şi nu în ultimul rând modalităţile de

soluţionare a conflinctelor dintre membrii. În plus, echipele au nevoie de

feedback clar şi constructiv, managerii au datoria de a le crea acest feedback în

relaţie cu performanţa şi de progresul grupei (în acumularea cunoştinţelor,

perfecţionarea şi inovaţiile ei) dar şi de satisfacţia membrilor.

Încă din momentul iniţierii unui proiect în crearea grupului de lucru se

cer conturate anumite necesităţi:

ce şi cât trebuie să producă echipa (formularea scopurilor),

timpul necesar realizării obiectivelor,

locul de desfăşurare a acţiunilor,

organizarea şi planificarea activităţilor (modalităţi de executare a

sarcinilor),

GRUP Proiect comun (echipa)

INDIVID autonomie

Rezultateţăeficienţă

STRUCTURI METODE

Politici Obiective Strategii

Negociere Delegare

Consens Spirit de Echipă

Implicare Exprimare

Răspundere

120

selecţionarea metodelor de lucru (producţie),

distribuţia responsabilităţilor în cadrul echipei,

componenţa echipei (care şi câţi indivizi vor lucra).

În practica proiectelor o echipă are în componenţă între 3 şi 14 membrii

deşi structura ideală se consideră a fi un număr între 6 şi 8 membrii.

În funcţie de rolul în proiect, se prefigurează următoarele tipuri de

formaţiuni de lucru:

echipe de consiliere şi implicare, cu atribuţii în luarea deciziilor

manageriale, controlul calităţii şi în gradul de implicare a

personalului;

echipe de servicii şi producţie, ce de regulă îndeplinesc sarcini de

ansamblare, întreţinere;

echipe de proiectare şi de dezvoltare precum sunt echipele de

cercetare şi de creare a noi produse;

echipe de intervenţie şi negociere, cu sarcini operatorii.

De asemenea există cerinţe variate e funcţionabilitate a unei echipe,

rezolvarea diverselor sarcini în relaţie cu factorii organizatorici influenţând

relaţia dintre membrii.

Delimitând astfel activitatea echipei după:

gradul de permanenţă, spre exemplu echipele de proiectare au o

durată determinată de funcţionabilitate, nivelul sarcinilor acordate

în relaţie cu acest parametru încadrând obiectivele ce trebuiesc

îndeplinite între sarcini de rutină şi strategii.

accentuarea în dezvoltare a anumitor abilităţi / competenţe echipele

de dezvoltare (de softuri), spre exemplu, trebuie să atingă în scurt

timp un înalt nivel de performanţă, în schimb cele implicate în

121

luarea deciziilor nu acordă, în general, imporanţă dezvoltării

abilităţilor.

nivelul de autonomie şi inflenţă – echipe de genul celor de

ansamblare a unor produse pot avea autonomie şi influenţă scăzută,

în vreme ce echipele principale de management sunt foarte

puternice.

Unul dintre motivele pentru care eficienţa lucrului în echipă nu rezultă

din simple prescripţii este variaţia cadrului organizaţional. În acest context,

membrii vin în echipă cu personalităţi şi cunoştinţe diferite, frecvent provenind

din medii culturale diferite.

Complexitatea structurală a echipelor impune luarea în considerare a

diversităţii, ce poate include atribute vizibile precum sexul şi vârsta, cât şi cele

mai puţin vizibile cum ar fi: principii, talent, statut social, background, educaţie

şi (extrem de important într-o societate multiculturală) cultura soecităţii.

În numeroase tratate de specialitate se fac referiri la interrelaţia dintre

cultură şi performanţă organizaţională, elaborându-se paradigme ce conturează

managementul culturii în cadrul proiectelor, managementul ingrării culturale

sau managementul culturilor internaţionale.30

În zilele noastre a devenit necesară aprofundarea problematicilor create

de dificultăţile proiectelor ce promovează diversitatea culturală a echipei. O

abordare întâlnită la mulţi cercetători din domeniul cunoaşterii interculturale

este aceea de stabilire a unor dimensiuni culturale care să pună în contrast

diferenţele în materie de atitudini, valori şi comportamente. S-au produs studii

credibile în domeniu care pun la dispoziţie o clasificare logică şi raţională a

acestor dimensiuni31.

30 Manual GOWER de Management de proiect, ediţie coordonată de J.Rodney Turner şi

Y.Simister, ediţia 3-a, Bucureşti, Editura CODECS, 2000. 31 Următoarea schemă este preluată din sursa precedentă p.742.

122

Dimensiunea Se referă la

Distanţarea puterii

Individualism sau colecivism

Universalitate sau particularizare

Concret sau vag

Neutralitate sau reactivitate

emoţională

Evitarea incertitudinii

Termen scurt sau termen lung

Realizare sau atribuire

Atitudinea faţă de timp

Internalizare sau externalizare

Autocraţie contra democraţie,

repartiţia influenţei

Concentrare pe individ sau pe grup

Bine şi rău principal; relaţii

personale

Procese legale şi încredere personală

Interacţiuni obiective contra

manifestări emoţionale

Atitudinea faţă de risc, incertituine,

ambiguitate

Perspectiva asupra rentabilităţii şi

câştigurilor investiţiei

Statut, performanţă

Accent pe trecut, prezent sau viitor

Motivaţie pentru sine sau lumea

exterioară

MANAGEMENTUL PROIECTELOR MULTICULTURALE

Trăim într-o lume globalizată, în care transportul şi comunicarea

internaţională sunt foarte intense. Societăţile au devenit multiculturale iar

echipele de lucru în proiecte reflectă diversitatea în comunităţile în care

acţionează.

În ansamblu, cercetările asupra diversităţii culturale (Leung, Lu şi Liang

2003, Brodbeck, Lee şi Overend, 2003) susţin că anumite etape din organizarea

şi eficientizarea unei echipe de lucru, necesită un timp mai îndelungat în cazul

123

echipelor diversificate cultural, dar că, ele sunt mai eficiente şi inovatoare decât

echipele omogene.

Devine evident că managerii de proiect trebuie să gestioneze în mod

diferit proiectele, în funcţie de gradul de multiculturalism.32

Ca prim pas, se impune „înţelegerea legăturilor dintre convingeri, valori,

atitudini şi comportamente, modelarea lor într-o formă inter-culturală îmbracă

următoarea schemă: 33

În consecinţă conducătorii vor urmării parametrii menţionaţi, în timp ce

simultan, se menţine diferenţa la nivelul rolurilor (care le dau membrilor

sentimenul că au adus o contribuţie unică). Este necesară facilitarea explorării

32 Multiculturalism înseamnă “prezenţa mai multor tipuri diferite de naţionalităţi şi se referă

atât la numărul, cât şi la caracteristicile acestora”. Idem., p.743. 33 Ciclul inercultural al comportamentelor / convingerilor

Cultural Fluency Training and Development Ltd, 1999 citată în Manualul GOWER de

Management de proiect p.746.

Proces îndelungat de

luare a decizie

Reţele personale de relaţii

Flexibilitate

COMPORTAMENTE

Respect faţă de bătrâni

Loialitate faţă de familie

Oportunism constructiv

VALORI

Confucianiste

Catolice

Anglo-saxone

CONVINGERI

Birocraţie

Relaţii socio-economice

Orientare spre schimbare

ATITUDINI

124

şi integrării opiniilor divergente, uneori conflictuale, în vederea obţinerii de

către echipe a unor beneficii colective de pe urma diversităţii lor.

În cazul proiectelor complexe se poate apela la programul special de

instruire, pentru a crea managerilor competenţe în gestionarea diversităţii

culturale a echipelor implicate. Modelul următor propus în Cultural Fluency

Training and Development Ltd, 1999 poate fi aplicat în orice tip de situaţie

culturală.

Se presupune formularea unei strategii de instruire şi dezvoltare.34

34 Idem. P.748

125

ASPECTE DE FINANTARE

IN PROIECTELE CULTURALE

Cultura în general şi arta şi special, se confruntă cu o problemă comună:

insuficienţa fondurilor disponibile pentru proiectele sale, ţinând cont de faptul

că sectorul cultural are o capacitate redusă de autofinanţare. Suporul financiar

reprezintă aşadar un factor important, indispensabil şi determinant în realizarea

unui proiect cultural.

Mecenatul în trecut şi spnsorizarea, în zilele noastre, sunt doar două

dintre soluţiile specifice, uzitate ca şi contribuţie financiară.

Acestea se adaugă aportului substanţial al statului care, prin alocaţii şi

subvenţii bugetare, acoperă o parte însemnată a necesarului de fonduri.

În prezent, finanţarea în domeniul culturii este fragmentată,

reglementată prin normative care stabilesc sisteme, condiţii şi criterii diferite de

alocare a fondurilor.

În scopul satisfacerii nevoilor culturale la nivel local, zonal, regional,

naţional, dar şi internaţional, este tot mai necesară finanţarea nerambursabilă a

programelor, proiectelor şi a acţiunilor culturale.

Privire generală:

Una dintre principalele preocupări şi îndatoriri ale managementului în

cultură îl constituie atragerea fondurilor necesare derulării activităţilor

artistice.

Rezultate:

După parcurgerea acestui capitol veţi fi familiarizaţi cu:

surse de finanţare pentru proiectele culturale

caracteristici ale dosarului de sponsorizare

întogmirea proiectului de sponsorizare

tactici în procesul de negociere.

126

Pentru eficientizarea procesului de finanţare a actului de cultură s-a

înfiinţat Fondul Cultural Naţional, instituţie publică cu personalitate juridică,

cu atribuţii de colectare a sumelor necesare şi acordare de finanţare a

programelor, proiectelor şi acţiunilor culturale (www.afcn.ro, www.cultura.ro).

Administrația Fondului Cultural Naţional (AFCN), reprezintă principalul

finanțator public al ofertei culturale din România, pe baza resurselor

existente în Fondul Cultural Național, administrația lansează pe an două

sesiuni de finanțare nerambursabilă a proiectelor culturale.

În cadrul noii generaţii de programe comunitare în domeniul educaţiei

şi culturii 2014-2020, Comisia Europeană a lansat apeluri pentru propuneri de

proiecte în domeniul cultură, cu următoarele componente:

Programul Europa Creativă, cu un buget de 1,46 miliarde de euro,

fiind gestionat de Comisia Europeană prin Agenția Executivă pentru Educație,

Audiovizual și Cultură. Există prin două direcții: Media și Cultura. La nivel

național, există Biroul Europa Creativă România ce promovează finanțările

acestui program comunitar și acordă asistență tehnică operatorilor din sectoarele

culturale și creative care doresc să îl acceseze (http://www.cultura.ro/programe-

europene).

COSME 2014-2020 este un program al Uniunii Europene care se

adresează în antreprenorilor, autorităților publice responsabile cu politicile și

reformele în domeniul competitivității și inovării. se urmăresc realizarea unor

obiective de internaționalizare și acces la piețe, crearea unui mediu favorabil

competitivității și promovarea culturii antreprenoriale.

(http://www.cultura.ro/programe-europene).

Programul Europa pentru Cetățeni reprezintă un program comunitar

ce este coordonat de Direcția Generală Migrație și Afaceri Interne din cadrul

Comisiei Europene și care își propune să promoveze cetățenia europeană, bazată

pe valori istorice și rememorarea unui trecut comun. Obiectivul general al

Programului este acela de a acorda tuturor cetățenilor europeni posibilitatea de

127

a se cunoaște, de a interacționa și de a se implica în proiecte comune.

(http://europapentrucetateni.eu/).

Există Programe de cooperare transfrontalieră, interregională,

transnațională din fonduri europene (www.fonduri-structurale.ro) ce cuprinde:

Programul Interreg V-A România-Bulgaria 2014 - 2020

Programul IPA de Cooperare Transfrontalieră România-Republica

Serbia 2014-2020

Programul de Cooperare Transfrontalieră Ungaria - Slovacia - România

- Ucraina 2014 – 2020

Programul Operațional Comun „Bazinul Mării Negre” 2014 – 2020

Programul Interreg Europa 2014-2020

Programul Operațional URBACT III

Programul Interreg V-a România - Ungaria 2014 – 2020

Programul de Cooperare INTERACT III 2014-2020

Programul Operațional Comun România - Republica Moldova 2014 –

2020

Programul Transnațional Dunărea 2014-2020

Programul ESPON

Prin Programele de finanțare alimentate din fonduri structurale și de

coeziune pentru România Programul Operațional Regional, Axa prioritară 5 -

Îmbunătățirea mediului urban și conservarea, protecția și valorificarea

durabilă a patrimoniului cultural se acceptă propuneri din partea unităților

administrativ-teritoriale, autorităților ale administrației publice centrale,

unităților de cult, ONG-urilor și parteneriatelor între aceste entități. Valoarea

maximă a proiectului este de 5 milioane Euro și de 10 milioane Euro în cazul

obiectivelor de patrimoniu înscrise pe lista UNESCO. Valoarea minimă a

proiectului este de 100.000 euro.

128

CARACTERISTICI ALE DOSARULUI DE SPONSORIZARE

Sponsorizarea este o tehnică de marketing care permite legarea directă a

unei mărci sau companii de un eveniment atractiv, destinat publicului. În fapt,

sponsorizarea în cultură se constituie într-un acord prin care o parte (sponsorul)

furnizează bani (sau o prestaţie cuantificabilă financiar) iar cealaltă parte

(sponsorizatul) furnizează diferite compensaţii în contrapartidă.

Poziţia sponsorizării în parteneriatul sponsor-sponsorizat este complexă,

în sensul că sponsorizarea presupune simultan publicitate, promovare şi relaţii

publice. Popularitatea evenimentului cultural (sau notorietatea artiştilor

implicaţi) poate determina orientarea sponsorului către sponsorizaţi.

Corespunzător obiectevilor pe care şi le propune activitatea culturală

(privită ca o formă de comunicare) se disting următoarele tipuri de

sponsorizare35

sponsorizarea de notorietate – de regulă concretizată într-o

semnătură, obiectivul declarat fiind acela de a face cunoscut numele

unui produs sau al unei companii;

sponsorizarea de imagine care sugerează doar ţelul publicităţii.

Aceasta determină în mintea spectatorului o asociere puternică între

un eveniment şi un produs sau o companie;

sponsorizarea de credibilitate, în care obiectivele actului cultural

sunt legate de activitatea de producţie şi comercială a companiei

sponsor.

În procesul de sponsorizare, mass-media intervine în calitate de

intermediar inevitabil în transmiterea informaţiei, având atît rol de filtru, căt şi

de amplificator.

35 Clasificarea este întâlnită în Managementul serviciilor publice de Ion Plumb, Armenia

Androniceanu, Oana Abătuta, curs în format digital http://ase.ro./biblioteca

129

Posibilităţile de exploatare mass-media a operaţiunii de sponsorizare

culturală sunt numeroase şi pot fi concretizate în 36:

posibilităţi de utilizare în cadrul marketingului de vânzare prin:

publicitate

- pe invitaţii, bilete, programe, afişe

- folosirea unei manifestări sponsorizate în publicitatea

clasică

promovarea vânzărilor

- manifestări pentru clienţi

- loje de onoare

posibilităţi de utilizare în cadrul marketingului public:

manifestări pentru ziarişti

conferinţe de presă

posibilităţi în marketingul intern:

motivarea colaboratorilor

încurajarea activităţilor culturale ale colaboratorilor

În schimbul serviciilor sale, mass-media poate beneficia de promisiuni

de publicitate comercială a sponsorului, o rubrică permanenţă având legătură cu

evenimentul, exclusivitatea prezentării acestuia din urmă, o prezentare sub

formă de afişe, ecusoane, pliante etc.

Întocmirea proiectului de sponsorizare

Redactarea proiectului de sponsorizare reprezintă un moment esenţial în

procesul de contactare a sponsorilor, respectiv în obținerea finanțării.

Particularităţile sponsorizării în domeniul cultural necesită clarificarea

unor sensuri terminologice folosite de regulă în prevederile care reglementează

36 Sistematizarea aparţine autorilor amintiţi în sursa precedentă

130

sponsorizările. Considerăm necesar a meţiona că destul de des se face confuzie

între trei tipuri de acte juridice: sponsorizarea, mecenatul şi donaţia. Primele

două contracte sunt definite de către Legea nr.32/1994 privind sponsorizarea,

cu modificările şi completările ulterioare (denumită în continuare Legea

Sponsorizării în timp ce ultimul act juridic este definit de către literatura juridică

pe baza prevederilor Codului civil român (denumit în continuare Codul Civil).

Sponsorizarea este actul juridic prin care două persoane convin cu

privire la transferul dreptului de proprietate asupra unor bunuri

materiale sau mijloace financiare pentru susţinerea unor activităţi

fără scop lucrativ desfăşurate de către una dintre părţi, denumită

beneficiarul sponsorizării (art.1, alin.1 din Legea Sponsorizării).

Mecenatul este un act de liberalitate prin care o persoană fizică sau

juridică, numită mecena, transferă, fără obligaţii de contrapartidă

directă sau indirectă, dreptul său de proprietate asupra unor bunuri

materiale sau mijloace financiare către o personă fizică, ca activitate

filantropică cu caracter umanitar, pentru desfăşurarea unor activităţi

în domeniile: cultural, artistic, medico-sanitar sau ştiinţific-

cercetare fundamentală şi aplicată (art.1, alin.3 din Legea

Sponsorizării).

Donaţia este un contract prin care una dintre părţi, numită donator,

îşi micşorează un intenţie liberă patrimoniul său cu un drept mărind

patrimoniul celeilalte părţi, denumită donator, cu acelaşi drept fără

a urmări să primească ceva în schimb.

Proiectul de sponsorizare conţine, de regulă, o descriere a operaţiunii

culturale (cu obiective), o scurtă prezentare a organizatorului, a echipei de lucru,

lista partenerilor care au fost (sau vor fi) contactaţi.

Locul de desfăşurare a manifestărilor culturale constituie un element

esenţial în concretizarea sponsorilor. Alături de precizarea clară a formei de

131

intervenţie a sponsorului, proiectul de sponsorizare trebuie să cuprindă o

evaluare a costului global al proiectului, evidenţiind necesarul de materiale,

asistenţa logistică şi lichidităţi băneşti.

Nu trebuie neglijate la cooptarea instituţiei ministerele şi organele de

administraţie locală, deoarece ele pot dispune de o infrastructură deja existentă

precum şi de mijloace financiare considerabile.

Sprijinul acestor instituţii se poate manifesta prin:

autorizaţia de a utiliza un anumit spaţiu;

scrisori de recomandare sau de susţinere către companii ce vor

putea sponsoriza activităţi culturale sau către ziarişti;

sprijin logistic prin punerea la dispoziţie a unor reţele şi linii

telefonice, personal de secretariat, accesulla informaţia de natură

administrativă privind potenţiale companii sponsor, mass-media;

asistenţă specializată.

Dosarul de sponsorizare

Dosarul de sponsorizare este documentul scris care atestă, într-o formă

clară, obiectivul, mijloacele, efortul şi efectele sponsorizării. În general,

asemenea documente cuprinde următoarele secţiuni:

Prezentarea operaţiunii:

- domeniul cultural care urmează a fi sponsorizat

- descrierea evenimentului

- programul precis

- calendar detaliat

- lista infrastructurii necesare

- sprijin logistic de care se dispune

Modul de comunicare, ce se referă la:

- necesitatea dezvoltării domeniului respectiv

- estimarea cantitativă şi descrirerea publicului tinţă, a

evenimentului în comparaşie cu obiectivele companiei sponsor

- mass-media care va susţine acţiunea

- suporturi de comunicare: pliante publicitare, afişaj, programe

- estimarea, audienţei (în limite maxime şi minime)

132

- posibilităţi de continuare a programului

în legătură cu coordonatorii proiectului, se vor avea în vedere:

- prezentarea organizatorilor şi a acţiunilor lo precedente

- prezentarea partenerilor

Dosarul de sponsorizare va conţine bugetul operaţiunii (costuri directe

şi indirecte, salarii, taxe şi impozite pentru personalul angajat, asigurări,

cheltuile generale urmate în formularea propunerilor de sponsorizare:

să fie personalizate pentru compania căreia se adresează, respectând

specificul acesteia;

structurată pe puncte şi să conţină referinţe vizuale;

să fie clasă, coerentă şi scurtă, după opiniile unor finanţatori un

document de 4-5 pagini este suficient pentru a include informaţiile

necesare luării unei decizii;

să fie bine documentată şi argumentată;

completă, gândită ca un plan de marketing, deci să cuprindă detalii

relevante.

Să fie prezentatăţ cu suficient timp înainte de începerea

evenimentului pentru a oferi sponsorului suficient timp de gândire.

Idealul este considerat cu 2-3 luni înainte de activitate.

Dosarul de sponsorizare va fi însoţit obligatoriu de o scrisoare care să

ofere, concis propunerea de sponsorizare, argumentată în sprijinul acesteia,

desfăşurarea evenimentului, având menirea de a încuraja potenţialul sponsor în

studierea dosarului propriu-zis.

TACTICI IN PROCESUL DE NEGOCIERE

Complexitatea vieţii social–economice şi politice contemporane, dar şi

diversitatea relaţiilor şi activităţilor din context, determină ca negocierea să se

impună ca una dintre cele mai utilizate atribute ale vieţii cotidiene. Astfel,

133

negocierile sunt chemate să răspundă problemelor complexe, ce derivă din

nevoia obiectivă a dezvoltării contiue a relaţiilor interumane.

Negocierea este o formă principală de comunicare în lumea tranzacţiilor,

în Dicţionarul explicativ al limbii române, a negocia implică acţiunea de a trata

cu cineva încheierea unei conveţii economice, politice, culturale etc.37

În cadrul procesului de negociere se fac distincţii între strategie (ce

vizează negocierea de ansamblu validată prin obiectivele şi mijloacele utilizate)

şi tacticile de negociere (ce se leagă de aspectele de execuţie).

Pentru a realiza un act de comunicare eficient în procesul de negociere,

negociatorul va fi nevoit să abordeze acest moment prin luarea în considerare a

mai multor variabile strategice38 precum:

stabilirea scopului şi a priorităţilor comunicării

obiectivele negocierii

orientarea comunicării în scopul interacţiunii cu partenerul

analiza credibilităţii faţă de partener.

Diferenţele culturale se pot reflecta în procesul negocierii, de aceea

negociatorul internaţional are obligaţia de a cunoaşte şi interpreta corect valorile

culturale specifice diferiţilor parteneri. În scopul realizării unei comunicări

eficiente, el trebuie să se confirmeze modelului cultural al partenerilor.

Varietatea culturilor naţionale pot influenţa comportamentul (de

suprafaţă) al negocierii, numeroase caracteristici ale negociatorilor se regăsesc

tratate în Studii de negocieri internaţionale care încearcă să evidenţieze

particularităţi naţionale ale negociatorilor, delimitându-se chiar Tipuri de

negociatori şi modalităţi de abordare a acestora.39

37 * * * Dicţional explicativ al limbii române, Academia Română, Institutul de lingvistică ,

„Iorgu Iordan”, Editura Univers Enciclopedic Bucureşti 1998, p. 681. 38 www.ase.ro/biblioteca - Adriana Chirăcescu, Comunicarea interumană. Comunicarea în

afaceri. Negociere 39 după Victor Daniel Ionescu – Cum negociem? - www.ase.ro/biblioteca,

www.mindmaster.ro, www.nipro.org

134

Înaintea procesului de negociere se alege o strategie în care se determină

obiectivele intermediare iar apoi se alege o anumită tactică. Se imaginează

scenarii posibile care determină pregătirea cu tactici adecvate pentru diferite

situaţii. Prezentăm în cele ce urmează diferite tactici de negociere.40

Tactica lui „Da ... Dar” permite inducerea unei condiționări, prin

formularea opiniei proprii ca o continuare a ceea ce a afirmat partenerul,

neimpunând o contrazicere directă a opiniei acestuia. Scopul abordării acestei

abordări este de a nu spune niciodată „Nu”, pornind de la faptul că negaţia

categorică prezintă riscul de a ofensa şi înverşuna adversarul şi uneori de a bloca

discuţia.

Tactica „Dacă ... Atunci” se utilizează în situaţia în care adversarii sunt

excesiv de prudenţi sau nu au suficientă încredere pentru o negociere. Se

consideră că prin intermediul acestei tactici se profită de lipsa lor de încredere

pentru a formula soluţii şi clauze avantajoase, formula „Dacă ... Atunci”

combină două propoziţii: prima cere o concesie, iar a doua promite un avantaj.

Tactica de intoxicare statistică a adversarului constă în prezentarea în

exces de date statistice, studii, extrase din presă, prospecte, broşuri, etc. Datele

trebuie să fie reale şi să provină din surse inatacabile, cu cât sursele sunt mai

renumite, interlocutorul va avea sentimentul că nu este pregătit suficient în

susținerea ideilor.

Tactica de bazar se bazează pe formularea unor pretenţii exagerate chiar

de la începutul negocierilor, pe parcurs se vor face anumite concesii (numite

false) la care adversarul se va simţi obligat să răspundă, la rândul său, cu alte

concesii. Avantajul constă în faptul că, la concesii false, adversarul va răspunde

cu concesii reale.

40 Dragoş Constantin Vasile, Tehnici de negociere în afaceri; Marian Rujoiu, 21 de tehnici de

negociere, Ruxandra Răscanu, Negocierea şi diferenţele culturale din psihologie şi

comunicare, www.ebooks.unibuc.ro, www.traininguri.ro; www.ejobs.ro.

135

Strâns legată de această procedură este posibilitatea creșterii ofertei, ceea

ce presupune lansarea mai multor variante secundare, care să facă în aşa fel ca

varianta de bază să pară cea mai atractivă. Ofertele variantelor secundare sunt

considerate oferte false.

Tactica stresării adversarului se utilizează în cazurile negocierii cu un

adversar dificil, neprincipial şi dezagreabil, dispus să se angajeze în tratative

dure şi prelungite.

Tactica constă în folosirea de manevre laterale care, deşi nu sunt

ofensatoare, au rolul de a sâcâi şi deruta adversarul, punându-l în situaţia de a

grăbi finalul negocierilor. Prin această tactică se urmăreşte slăbirea rezistenţei

fizice şi psihice a adversarului pentru a-i bloca argumentaţia și rezultatul

scontat.

Tactica oboselii constă în tragerea de timp, în purtarea unor discuţii

prelungite care să ducă la obosirea fizică şi psihică a adversarului.

Apărarea împotriva acestei tactici se poate face stabilind încă de la început

momentul în care negocierile sau secvenţa de şedinţă a negocierilor iau sfârşit.

Rotaţia negociatorilor poate crea de asemenea efecte de prelungire a

negocierilor, tehnica paşilor mici se bazează pe idea simplă că este mai uşor de

ajuns la rezultat prin obţinerea de avantaje parţiale. Cu un consum mare de timp

şi răbdare, dintr-un avantaj parţial în altul se poate ajunge la realizarea

obiectivelor.

Tactica mituirii se bazează pe slăbirea rezistenţei psihologice a

adversarului pus în situaţia să accepte daruri mai mici sau mai mari. Valoarea

„cadoului” trebuie să depăşească un anumit nivel pentru a atrage atenţia, dar să

fie sub nivelul la care trezeşte suspiciunea. Diferenţa dintre cadou şi mită este

de ordin psihologic.

Tactica presiunii timpului se bazează pe idea că există o agendă de lucru

iar discuţiile se manipulează în aşa fel încât problema importantă să rămână la

limita expirării timpului alocat procesului de negociere.

136

Tactica faptului împlinit este utilizat în special de negociatori cu mare

experintă în negociere, este o procedură care forţează finalitatea imediată a

negocierilor. Se prezintă partenerului documente redactate în formă finală,

lăsând pentru discuţii doar câteva aspecte minore, asupra cărora se dirijează

discuţiile. După negocierea acestor detalii nesemnificative, lăsate deliberat în

suspensie, partenerul este pus în faţa faptului împlinit şi nu-i rămâne altceva de

făcut decât să accepte varianta prezentată.

Tactica surprizei se bazează pe schimbări neașteptate ale argumentaţiei

sau a comportamentului părţilor negociatoare, având ca efect intimidarea

continuă a adversarului şi slăbirea capacităţii acestuia de a reacţiona. Folosirea

acestei tactici are rezultate bune în faţa negociatorilor neexperimentaţi sau

insuficient pregătiţi care, dacă sunt scoşi din scenariul pregătit, rămân

dezorientați şi se grăbesc să ajungă la un acord oarecare, din dorința de a se

finaliza cât mai rapid procesul negocierii.

Tactica toleranţei se bazează pa atitudinea calmă, în care nu se reacţioneză

în replică la provocările interlocutorului. Un astfel de comportament adoptat în

momentele cheie, de maximă tensiune, pot duce partenerul într-o situaţie de

derută.

După acalmia generată de comportamentul tolerant, când presiunea şi

vigilenţa adversarului au slăbit suficient, va exista un moment când se va

renunţa la îngăduinţă şi se va forţa brusc nota, câştigându-se atât un oarecare

avantaj.

Tactica reprezentantului cu prerogative limitate se bazează pe idea

conform căreia negocierile pot fi conduse deschis, competent şi fără riscuri până

la un anumit grad de profunzime. Dacă în prima fază a negocierilor nu se poate

atinge obiectivul propus, se va urmări fragmentarea procesului de negociere pe

baza lipsei de împuternicire, în această primă fază se culeg informaţii precise

despre adversari, se descoperă puncte slabe şi atuurile acestuia.

137

Negociatorul sau echipa care va acţiona în a doua fază va avea avantajul

că intenţiile adversarului sunt deja cunoscute şi va putea renegocia aspecte deja

negociate în primă fază.

Tactica ostaticului constă în fragmentarea unei tranzacţii complexe în

acorduri parţiale, negociate separat. În felul acesta, pe baza unui fragment deja

negociat se poate forţa nota în tranzacţii ulterioare.

Tactica scurtcircuitării se aplică atunci când suntem puşi în faţă cu

negociatori foarte puternici, foarte buni specialişti în problema în care ne

interesează şi posedă o dominare psihologică care nu ne convine.

În această situaţie, cea mai bună metodă este ocolirea adversarului dificil

şi ridicarea negocierii la un rang ierarhic superior. Se scurtcircuitează veriga

dificilă.

Tactica falsei concurenţe constă în exercitarea de presiuni asupra

partenerului prin invocarea unor variante de negociere cu principalii săi

concurenţi. Se simulează convorbiri telefonice şi schimburi de faxuri cu

concurenţii partenerului.

Tactica întrebărilor se bazează pe faptul că cel ce întreabă, conduce. Prin

întrebări gândite, bine formulate, se poate prelua oricând iniţiativa. Tot prin

întrebări se pot ocoli momentele dificile în care suntem puşi de interlocutori şi,

tot cu ajutorul unor întrebări, se pot dezamorsa tensiuni apărute. Ca o variantă a

acestei metode este folosirea unor întrebări obsedante: de ce? Dar daca? etc.

Tactica dezvăluirii complete se poate aplica în situaţia în care partenerii

urmăresc o înţelegere comună şi nu avantaj reciproc pentru o perioadă

îndelungată de timp. Ea constă în dezvăluirea deschisă a tuturor informaţiilor de

care dispunem. În practică însă, o asemenea tactică este foarte rar utilizată

întrucât dacă partenerul nu urmăreşte o înţelegere comună, ci doar avantajul lui

propriu, va putea folosi informaţiile prezentate împotriva noastră pe parcursul

tratativelor ulterioare.

138

Tactica clubului de golf se aplică în situaţiile în care negocierile au ajuns

într-un impas. Tactica constă în a stabili o întâlnire într-un mediu „mai select”

(restaurant, bar, etc) care va încuraja deschiderea şi găsirea de noi soluţii.

Valoarea deosebită a acestei tactici constă în deplasarea discuţiilor din mediul

formal al sălii de negociere la un alt nivel, posibil mai puțin tensionat.

Nu este indicat însă ca toţi membrii echipei de negociere să participe la o

astfel de întâlnire. Este de preferat să participe numai liderii, un dezavantaj al

acestei tactici ar putea fi faptul că liderii par a opera independent de echipele lor

şi, în cazul în care nu există un bun spirit de echipă, apar suspiciuni ce fac ca

negocierile să sufere.

Tactica studiului pe subgrupuri constă în împărţirea echipelor de

negocieri în subgrupe, fiecare dintre acestea analizând diferite aspecte ale

negocierii.

Tactica izbucnirii nervoase pleacă de la idea că multe decizii nu sunt luate

în mod raţional şi câştigătorul este cel care se dovedeşte mai puternic. Printr-o

tactică agresivă se poate obţine ceea ce se doreşte fără a exista o justificare, dar

numai în situaţia în care partenerul are un psihic labil şi excesul de duritate îl

face să renunţe la luptă.

Tactica uliul şi porumbelul constă în faptul că unul dintre negociatori

(uliul) va susține etapele introductive, ferm şi fără rezerve, lăsând apoi

conducerea altui coleg (porumbelul) pentru fazele finale. Între timp se identifică

argumentele necesare unei înţelegeri, făcând unele sugestii de recurgere la

concesii.

139

BIBLIOGRAFIE

1. Bârgăoanu, Alina, Finanţare europeană – Masteratul online de

Managementul Proiectelor, S.N.S.P.A. Bucureşti, 2005

2. Baguley, Philip, Managing Succesfull Projects – A Guide for Every

Manager, PITMAN PUBLISHING, 128 Long Acre, Londra, 1995

3. Borzan, Cristina Maria, Mocean, Floarea, Managementul organizaţional în

sănătate publică, Editura ALMA MATER, Cluj-Napoca, 2003

4. Burton, Celia, Michael, Norma, A Practical Guide to Project Management –

How to Make it Work in Your Organisation, Kogan Page Limited, 120

Pentonville Road, London N1, 9JN, 1992

5. Chirăcescu, Adriana, Negociatorul de afaceri și competențele de

comunicare, Editura Universitaria, 2010

6. Dragoş, Constantin Vasile Tehnici de negociere în afaceri, curs în format

digital, http://www.biblioteca-

digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=79&idb=

7. Ghidul cunoştinţelor în managementul proiectelor (Ghidul PMBOK®), ed.

A IV-a, Zeta Books, Bucureşti, 2010

8. Kerzner, Harold, Management de Proiect – O abordare sistemică a

planificării, programării şi controlului activităţii de proiect, ed. A IX-a, vol

I, vol. II, ed. CODECS, Bucureşti, 2010

9. Lock, Dennis, The Essentials of Project Management, Gower House,

Londra (U.K.), 2001

10. Lock, Dennis, Management de proiect, Edit. CODECS, Bucureşti, Romania,

2000

11. Turner, Rodney J., Simister, Stephen J., Manual Gower de Management de

Proiect Edit. CODECS, Bucureşti, 2004

12. €UROFUNDING 2007, Comprehensive Guide, Welcomeurope SARL 38,

Paris, 2002

13. Harvard Business School, Project Management Manual, 9-697-034, Rev.

October 6, 1997, Harvard Business School Publishing, Boston

14. Project Cycle Management Guidelines - European Commission.

EUROPEAID – Operation Office, General Affairs, 2004

15. Project Cycle Management – Training Courses Handbook, European

Commission. EUROPEAID – Operation Office, General Affairs, 2001

16. Răşcanu, Ruxandra, Psihologie şi comunicare, Editura Universităţii din

Bucureşti, Bucureşti, 2003

17. Rujoiu, Marian, 21 de tehnici de negociere, www.traininguri.ro, 2009

140

18. Guidelines for the Application of LFA in Project Cycle Management, SIDA

(Swedish International Development Agency), Methods and Institutional

Development Unit, 1996

19. The Logical Framework Approach (LFA) – A Handbook for Objective-

Oriented Planning, NORAD (Norwegian Agencz for Development

Cooperation), 1996

20. Ministerul Integrării Europene, Resurse pentru Dezvoltare – Glosar de

termeni, Programul Phare 2002 – Coeziune Economică şi Socială, Bucureşti,

2005

21. Secretariatul General al Guvernului României, Manual de metode folosite în

planificarea politicilor publice şi evaluarea impactului, Bucureşti, 2006

22. Unitatea de Politici Publice, Secretariatul General al Guvernului României,

Manual pentru elaborarea Propunerii de Politici Publice, Bucureşti, 2005

23. Zecheru, Vasile, Management în cultură, Editura Litera Internațional,

București 2004

24. *** The Economist, 6 Septembrie 2003

25. *** Project Management Manual, Government of Romania, Department of

Integration, www.projectmanagement.ro

26. West, Michael A., Effective Teamwork: Practical Lessons from

Organizational Research 2004 – traducere Laura Morosanu, Editura

POLIROM, Iași, 2005

27. West, Michael A., Tjousvold D si Smith, K. 6: The International Handbook

of Organisational Teamwork and Cooperative, Willey Chichster, UK, 2003

28. www.cncs.ro

29. www.cultura.ro

30. www.erasmusplus.ro

31. www.euractiv.ro

32. www.finantare.ro

33. www.fonduri-structurale.ro

34. www.infoeuropa.ro

35. http://www.mct-excelenta.ro/

36. www.riskmanagement.ro

37. http://www.infp.ro/repository/ProgramulCadru7alUE.pdf

38. www.uefiscdi.ro