relatório estratégico de análise dos resultados da gestão do imed ... · norte para um futuro...

Relatório Estratégico de Análise dos Resultados da Gestão do IMED

Hospital e Pronto-Socorro da Zona Norte

Manaus AM

2015 - 2018

A visão de longo prazo e o compromisso com o paciente orientaram os diversos projetos

executados pelo IMED e preparam o Hospital e Pronto-Socorro da Zona

Norte para um futuro de sustentabilidade e

humanização

SumárioApresentação 2

1. Planejamento e estratégias de gestão 4

2. Gestão de pessoas e educação continuada 9

3. Construção sistêmica de gestão: tecnologia e humanização no atendimento 14

Uso progressivo de tecnologias 15

Acompanhamento e atendimento humanizado 21

Planos emergenciais e palestras de classificação de risco 28

4. Governança colaborativa e pesquisa de opinião 30

Avaliação qualitativa de pontos de melhoria do Hospital da Zona Norte 35

5. Retorno social dos investimentos 39

Foco no atendimento humanizado ao paciente 41

Transparência para uma gestão moderna e eficiente 41

IMED - Instituto de Medicina, Estudos e DesenvolvimentoEndereço: Av. Djalma Batista, nº 3000, sala 37, Parque Dez de Novembro, Manaus - AM

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ApresentaçãoO Hospital e Pronto-Socorro da Zona Norte foi inaugurado em junho de 2014 sob administração do IMED – Instituto de Medicina, Estudos e De-senvolvimento. A responsabilidade administrativa foi estabelecida por meio de contrato de gestão com o Governo do Estado do Amazonas, por intermédio da Secretaria de Saúde do Estado do Amazonas.

O IMED investiu no estabelecimento de estratégias de gestão, atendi-mento humanizado e tecnologia, além da realização de estudos conti-nuados com o objetivo de monitorar e avaliar processos, resultados e impactos para aumentar a qualidade da prestação de serviços à popula-ção atendida, utilizando orçamento público com qualidade econômica, social e ambiental.

O aprimoramento da prestação de serviços, atendimento e alcance das metas e resultados preestabelecidos ocorreu de forma progressiva, por meio da avaliação contínua de processos, resultados e satisfação dos pacientes, colaboradores e governo. Desde o início da gestão do IMED, o Hospital da Zona Norte investiu na formação e qualificação dos profissionais, na educação para a saúde dirigida aos pacientes e à sociedade, na agilidade nos processos e no uso de tecnologias de informação e comunicação (TICs) para a gestão e execução dos cola-boradores, assim como para o acompanhamento de procedimentos e exames pelos usuários.

Este relatório tem como objetivo apresentar a evolução dos processos e resultados da gestão IMED do Hospital da Zona Norte. A gestão foi rea-lizada entre junho de 2014 e abril de 2018, com resultados progressivos na eficiência do uso dos recursos públicos, nos processos de trabalho, uso de tecnologias, aumento do número de pacientes e impactos sociais para os tratamentos de saúde e para a saúde preventiva da população. Atingir esses resultados não foi tarefa fácil e envolveu muito investimen-to e comprometimento para criar e incorporar estratégias de gestão e avaliação contínua por meio da gestão colaborativa.


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Foto 1. Entrada do Hospital da Zona Norte.

Em 2014, o Pronto-Socorro foi inaugurado na Zona Norte de Manaus com 12 leitos de urgên-cia e emergência adultos e infantis e 40 leitos de observação. Nesse ano, foi iniciado o Plano de Trabalho IMED, com 100% de atendimentos em meio eletrônico. Houve um aumento de 12% do número de pacientes, com 11,4 mil atendimentos mensais. Apesar da progressão no número de pacientes, a otimização dos processos de trabalho, somada à integração de tec-nologia e equipamentos, proporcionou diminuição em 1’30”do tempo médio do processo de triagem, possibilitando atender 83 pessoas a mais por sala em 24 horas em dias de pico. Desde o início da gestão, o IMED também priorizou o acompanhamento integrado dos pacientes, de acordo com as diretrizes do Humaniza SUS. Assim, já no primeiro ano 97,3% dos pacientes participaram de palestras sobre classificação de risco, prevenção de diversos tipos de doença e boas práticas na saúde individual e da família, o que contribuiu para a construção de solidez na coparticipação da humanização do SUS e ganho no tempo médio de atendimento.

Em 2015, a qualidade do atendimento do Pronto-Socorro Delphina Rinaldi Abdel atraiu um número maior de pacientes locais e de outras regiões do estado do Amazonas. Ao longo dos 12 meses de 2015 foram realizados 163.406 atendimentos, com 13.617 atendimentos mensais. Nesse ano foi possível implantar 98% do prontuário eletrônico em uso diário du-rante todo o processo de prestação de serviços do Pronto-Socorro. Com isso, houve redução de 40% no consumo de materiais de expediente e redução de 100% das rotinas manuais. De julho a dezembro de 2015, o tempo médio de atendimento de urgência foi reduzido de 9 para 6 minutos por paciente e, na emergência, de 9 para 3 minutos. Ainda nesse ano, 98% dos pacientes receberam visitas sociais diárias, a equipe de enfermagem realizou 870 palestras sobre classificação de risco dirigidas a 24.165 pacientes e acompanhantes na fila de espera, e foram realizadas 149.438 entrevistas sociais.

Em 2016, a redução dos recursos públicos e o aumento da demanda por serviços públicos foram marcantes em âmbito nacional. Diante de condições macroeconômicas adversas, que repercutiram na diminuição de recursos públicos e no aumento dos preços de medicamentos e equipamentos, o Pronto-Socorro Delphina Rinaldi Abdel investiu ainda mais na otimiza-ção de processos e estratégias de gestão, garantindo a melhoria da qualidade do atendimen-


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to. Foram realizados 184.175 atendimentos, com média mensal de 15.348 pessoas aten-didas, superando a média de atendimentos de 2015 em aproximadamente 13%, e sen-do 35% maior que a meta estabelecida para o IMED. Nesse ano, além do aprimoramento do uso das TICs em todos os procedimen-tos e das estratégias de gestão, reforçou-se o comprometimento e o alinhamento do valor “Transparência e responsabilidade social” a todos os 15 projetos das áreas de gestão do Hospital e Pronto-Socorro Delphina Rinaldi Abdel Aziz, considerando a metodologia de governança colaborativa.

Em abril de 2016 foi implantada uma nova proposta do Serviço Social do ambiente hos-pitalar, por meio de uma estratégia inovadora, vivencial e experiencial da educação para a saúde, unindo relacionamento e colaboração para a governança colaborativa do hospital. Com base nos Objetivos do Milênio da Organi-zação das Nações Unidas, realizaram-se cam-panhas e formações de educação para a saúde e o bem-estar, proporcionando a disseminação do conhecimento e de práticas saudáveis, im-pactando 5.075 pessoas diretamente e 39.833 pessoas indiretamente. Nessa estrutura meto-dológica, buscou-se o equilíbrio entre “relacio-namento” e “colaboração”, ampliando a per-cepção de valor do equipamento público e das equipes que nele estão presentes e trabalham diariamente trazendo resultados para todos os stakeholders envolvidos.

Em 2017 foram inaugurados o Centro de Diag-nóstico e o Centro Cirúrgico, e o número de pacientes atendidos cresceu consideravelmente: 316.280 pessoas diretamente beneficiadas pelo Hospital e Pronto-Socorro da Zona Norte. Com a ampliação do hospital, os pacientes passaram a ter o direcionamento ideal, e o volume de atendimento foi segmentado entre suas áreas:

• 163.168 pacientes diretos atendidos no Pronto-Socorro;

• 152.112 pessoas que realizaram exames no Centro de Diagnóstico;

• mais de mil cirurgias realizadas no Centro Cirúrgico (outubro a dezembro).

Com a ampliação da estrutura do Hospital e Pronto-Socorro Delphina Rinaldi Abdel e do número de pacientes atendidos em 2017, o IMED investiu ainda mais na qualidade de gestão de processos e resultados, assim como no relacionamento humanizado e em seus serviços sociais. Mais de 3 mil pacien-tes internados receberam acompanhamento odontológico; 100% dos processos foram operacionalizados por meio do prontuário eletrônico; 100% dos pacientes do pronto--socorro foram acompanhados pelas equipes multidisciplinares; menos de 1% dos medica-mentos foi não padronizado; a farmácia clí-nica alcançou 99% de assertividade; 100% dos pacientes internados receberam visitas sociais diárias em todos os turnos.

1. Planejamento e estratégias de gestãoO planejamento estratégico do IMED dirigido ao Hospital da Zona Norte buscou integrar diferentes métodos de planejamento e avaliação com o objetivo de articular o estabelecimento de estratégias objetivas, com metas claras e definidas para diferentes setores de atuação, e de estratégias mais holísticas, que envolviam a definição de metas que obtinham resultados múltiplos, de mensuração mais intangível, como o sentimento de pertencimento e valorização dos serviços do hospital, a me-lhoria do uso e zelo de equipamentos e infraestrutura, maior conscientização de hábitos e cuidados com a saúde, além da participação na melhoria da gestão e dos serviços do hospital.

As premissas de planejamento do IMED para o Hospital Delphina podem ser verificadas na figura a seguir, que indica a inter-relação entre os valores, a missão e as estratégias integra-das do planejamento da gestão IMED.


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VALORES MISSÃO

S S

OCIEDADE

P P

RO

CE

SS

OS

R RECURSOS

S SUSTENTABILIDADE

VISÃOSE UMA INSTITUÇÃO DE REFERÊNCIA EM DESENVOLVIMENTO,

EXECUÇÃO E SOLUÇÃO DE PROJETOS E

ATENDIMENTO QUE GEREM BENEFÍCIOS À

POPULAÇÃO

Aprimorar as estratégias e os processos internos e de comunicação entre

equipes

Fortalecer a abordagem multiprofissional para o cuidado integral e

seguro

Desenvolver modelo de Governança com foco na

Gestão Participativa

Capacitar as equipes com foco em competências e resultados institucionais

Garantir a infraestrutura adequada e assegurar

recursos para a execução da estratégia

Desenvolver e reforçar o valor da cultura orientada

para a inovação e resultados

Apoiar o aprimoramento do SUS por meio do

trabalho em rede

Preservar as receitas e ampliar a atuação de

forma sustentável

Apoiar a busca constante pela expansão do

atendimento ao usuário

Contribuir para o desenvolvimento socioeconômico e a

agenda positiva da saúde

Apoiar a formação de cidadãos capazes de

realizar na saúde ações sociais transformadoras

Promover um ambiente que atribua confiança às

relações entre Stakeholders

CO

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ICA

PROFISSIONALISMO

GESTÃO DE QUALIDADE

COMPETÊNCIA TÉCNICA

PENSAMENTO SISTÊMICO

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS

VISÃO DE FUTURO

RESPEITO ÀS PESSOAS

TRANSPARÊNCIA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

book_premium_03_(miolo)_ED.indd 43 10/07/2018 12:29

Profissionalismo Conceber e executar projetos que

proporcionem bem-estar, saúde, cidadania e

dignidade às pessoas com atuação de

profissionais qualificados,

comprometidos com a presteza, humanização

e a ética.

Gestão de Qualidade

Transparência e Responsabilidade Social

Competência TécnicaPensamento Sistêmico

Aprendizado OrganizacionalConstância de Propósitos

Visão de FuturoRespeito às Pessoas

Valores Missão

Figura 1. Mapa estratégico da gestão IMED

A definição das metas de curto, médio e longo prazo foi realizada de acordo com a integra-ção entre: (Sociedade) formação e orientação de cuidados com a saúde para os cidadãos, relacionamento e atendimento humanizado; (Recursos) formação de equipes como foco em


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competências, inovação e resultados, que fortaleçam o bom uso de recursos; (Proces-sos) fortalecimento da abordagem multipro-fissional, gestão participativa, comunicação e aprimoramento da gestão de processos; (Sustentabilidade) preservação das receitas com eficiência e economicidade, busca cons-tante de ampliação do atendimento e apri-moramento do trabalho em rede.

Assim, a definição das metas era estabeleci-da anualmente com previsões e revisões em diferentes séries temporais. A cada ano, a

gestão IMED definia 15 metas gerais para os diferentes setores (Gestão Estratégica, Recur-sos Humanos, Nutrição, Enfermagem, Far-mácia, Comunicação, Tecnologia de Infor-mação, Desenvolvimento de Pessoas etc.). Essas metas gerais eram traduzidas em metas mensais e mais específicas, com avaliações mensais, trimestrais, semestrais e anuais.

Além disso, a gestão IMED definiu objetivos mais gerais, que proporcionaram a definição de prioridades para cada ano, conforme ilus-trado na figura a seguir.


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PLANO DE TRABALHO GLOBALAÇÕES GLOBAIS 2015-2017É importante trabalhar os impactos potenciais atribuídos às diferentes relações entre públicos envolvidos e mapear as possibilidades de ho-rizonte desejadas. Acreditamos que os pontos

Desenvolvimento de colaboradores e liderançasReforço da cultura de relacionamento e atendimento humanizado em sua essênciaAlinhamento de abordagem com todos os perfis de stakeholders e Atuação 100% estratégica por indicadores1º

SE

M 2015Reforço de cultura de relacionamento com stakeholdersReforço de cultura de atuação 100% estratégica por indicadores

2º S

EM 2015

Consolidação de cultura estratégicaAbordagem diferenciada

1º S

EM 2016

Geração de inovaçãoReforço e manutenção de estratégias

2º S

EM 2016

Sustentação dos resultadosReavaliação constante das estratégias2017

Ampliaçãodo Hospital

listados abaixo possam proporcionar ao IMED no Hospital e Pronto-Socorro da Zona Norte um incremento de valor de 53% na visão final de seus stakeholders.


Figura 2. Plano trienal da gestão IMED para o Hospital da Zona Norte.

O ano de 2015 foi marcado pelo início do investimento na formação de colaboradores e lideranças, assim como pela introdução da cultura de relacionamento e avaliação contínua de processos e resultados entre os diferentes colaboradores do hospital. O ano de 2016 representou a ampliação desses investimentos e do reforço da cultura estratégica da gestão IMED. O ano de 2017 foi direcionado para a sustentação dos resultados obtidos nos anos anteriores, além da ampliação do hospital, com a inclusão do Centro de Diagnóstico e do Centro Cirúrgico.

Para que as metas e os resultados fossem alcançados e a melhoria dos serviços ocorres-se de forma progressiva, a gestão IMED realizava monitoramentos contínuos avaliando o cumprimento de metas e resultados preestabelecidos, tratamentos e resultados clínicos dos


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pacientes, além de diagnósticos de prontuários. Essas avaliações eram postas em prática em diferentes momentos, por meio de relatórios trimestrais e semestrais que incluíam a pers-pectiva de avaliação dos pacientes, da equipe profissional e dos demais colaboradores do Hospital Delphina, bem como os relatórios anuais com o balanço do investimento, o uso dos recursos e os impactos sociais gerados pelos serviços de saúde do Hospital da Zona Norte.

A avaliação contínua de pacientes, acompanhantes, equipe profissional e demais colabora-dores era fundamental tanto para a promoção da gestão colaborativa como para a avaliação mais integral dos processos e resultados da gestão IMED, que proporcionavam a redefinição de planos e ações com impactos mais significativos para a qualidade dos serviços e a satis-fação dos cidadãos. O modelo dinâmico da participação dos pacientes e acompanhantes na avaliação contínua dos processos e resultados do Hospital Delphina foi desenhado con-forme a ilustração a seguir.


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CRIATIVIDADE/INOVAÇÃO

FRONT-END

ESTRATÉGIA

BACK-END &OPERATIONS

MOBILIDADE

CONTEÚDO QUE GERE APRENDIZADO

EXPERIÊNCIA GLOBAL DO CLIENTE

ATENDIMENTO NÃO PRESENCIAL

ATENDIMENTO QUE GERE APRENDIZADO

UTILIZAÇÃO DE TECNOLOGIA E PLATAFORMAS DIGITAIS

DÚVIDAS E GESTÃO DE DEMANDAS

REALIZAÇÃO DE CAMPANHASALINHAMENTO DE PROCESSOS

LOGÍSTICA E ENTREGA DE RECURSOS

ANÁLISE E GESTÃO DE INDICADORES

VISÃO SISTÊMICA E COM-PREENSÃO DOS PROCESSOS SUSTENTABILIDADE

GESTÃO E UTILIZAÇÃO DA INFRAESTRUTURA

MODELO DINÂMICO DE ANÁLISE DA EXPERÊNCIA DO CLIENTE

Comunicação Entrega Suporte

A fim de praticar o Modelo Dinâmico de Análi-se da Experiência do Cliente e ampliar o valor percebido da instituição por seus stakeholders por meio dos focos de reforço de DNA lista-dos no parágrafo anterior, o IMED estabeleceu

em 2016 e decidiu manter em 2017, amplian-do para as novas áreas do hospital, pontos de diagnóstico constantes, denominados Modelo Dinâmico de Análise da Experiência do Cliente, detalhado a seguir.


Modelo dinâmico de análise da experiência do cliente

Figura 3. Modelo dinâmico de análise da experiência do cliente.

A incorporação do modelo dinâmico da ex-periência do cliente e a cultura de relacio-namento e atendimento humanizado foram realizadas com base em uma série de estra-tégias integradas do IMED, por meio do in-vestimento em tecnologia, gestão, saúde pre-ventiva e formação da equipe profissional e dos cidadãos.

Fundamentalmente, o investimento em for-mação e educação continuada foi o grande pilar dessa estratégia. A gestão IMED reali-

zou formações voltadas para o atendimento humanizado, a inovação e a gestão de seu corpo profissional, além de campanhas, edu-cação e orientações para a saúde dirigidas a pacientes, acompanhantes e demais cida-dãos do entorno do hospital. Com o preparo da equipe profissional e dos cidadãos, a im-plantação de gestão de processos, resultados e uso de tecnologias de forma integral teve grande êxito, com a apropriação global da equipe profissional, clientes, acompanhantes e demais colaboradores.

FRONT-END

BACK-END & OPERATIONS


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Graças ao investimento na formação de equi-pes e cidadãos e à promoção da gestão colabo-rativa, o IMED pôde viabilizar a consolidação integral de sua visão estratégica de prestação de serviços em saúde, garantindo o ciclo da

Visão estratégica de prestação de serviços em saúde

SROI =

satisfação e participação da sociedade na pres-tação de serviços, mapeamento estratégico de metas e processos, uso eficiente de recursos públicos e avaliação contínua de resultados e impactos, conforme ilustrado na figura a seguir.

Sociedade

Conceito de serviço

Estratégia operacional

Sistema de prestação de serviço

Análise do perfil socialdo usuário e seus valores

Mapeamento e busca pelosresultados estratégicos

Definição de custos e estrutura de mecanismos de fiannciamento

Valor do impacto social

Valor do investimento

Busca pelaSustentabilidade

ConsistênciaAlavancagem

Definição de resultados econômicos sociais

Clientes Colaboradores

Fidelidade

Fidelidade

ProdutividadeCapacidade

Satisfação Satisfação

Valor

Valorpara o cliente

Valorpara o

colaborador

Valor

Resultados +Qualidade dos processos de serviços

“Preço” +Custo de aquisição do serviço

= =

Figura 4. Visão estratégica de prestação de serviços em saúde.


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O resultado das estratégias de gestão IMED foi a melhoria progressiva dos serviços, da gestão e do uso dos recursos que proporcio-naram reinvestimento em todos os processos


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Meta Realizados 2015 Realizados 2016 Realizados 2017

Período

Ate

nd

imen

tos

men

sais

rea

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os

META ESTABELECIDA X RESULTADOS APRESENTADOS PELO IMEDComparativo 2014/2015/2016

19% 13% 58%

18.000

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8.000

6.000

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0

11400

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15348

META

ATINGIDA

1.000 cirurgias realizadas no Centro Cirúrgico (out./nov./ dez.)

152.112 pessoas que realizaram exames no Centro de Diagnóstico

163.168 pacientes diretos atendidos no Pronto--Socorro

2017

2017

2017

A partir desse período, os pacientes passaram a ter o direcionamento ideal e o hospital teve o volume de atendimento total mais segmentado que o apresentado nos anos anteriores, quando 100% da demanda era direcionada somente ao Pronto-Socorro.

Em resumo:• 163.168 pacientes diretos atendidos no Pronto-Socorro;• 152.112 pessoas que realizaram exames no Centro de Diagnóstico;• mais de mil cirurgias realizadas no Centro Cirúrgico (out./nov./dez.).



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Período

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META

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2017

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2017





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Período

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19% 13% 58%

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20.000

22.000

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META

ATINGIDA




2017

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2017




Meta estabelecida x resultados apresentados pelo IMEDComparativos 2014/2015/2016

prioritários dos serviços de saúde. Conse-quentemente, o aumento da procura e dos atendimentos do hospital foi crescente, con-forme pode ser observado na figura a seguir.

Figura 5. Progressão do número de pacientes atendidos.

Em 2015 foram atendidos 163.406 pacientes, superando 19% da meta estabelecida. Em 2016 foram atendidos 184.175 pacientes e, em 2017, atendidos 316.280, sendo 163.168 atendimentos do pronto-socorro, 152.112 do Centro de Diagnóstico e mil do Centro Cirúr-gico. Claramente, o aumento do número de pacientes do hospital foi resultado da qualidade dos serviços prestados, proporcionados pelas estratégias da gestão IMED. A progressão do número dos pacientes e da qualidade dos serviços não foi fácil, e para isso houve muito empenho e um conjunto de esforços ao longo dos anos da gestão IMED, conforme será apresentado nas próximas seções.

2. Gestão de pessoas e educação continuadaO investimento na qualificação e na educação corporativa sempre foi prioridade da gestão IMED. Esse investimento era visto como o grande pilar para a consolidação da cultura do atendimento humanizado, da eficácia de trabalho e da avaliação contínua de processos e resultados. Foram realizados treinamentos de forma progressiva, com o objetivo de aprimo-rar o desenvolvimento da liderança e da visão crítica em relação aos processos da unidade, de forma que os colaboradores pudessem estar sempre atentos às ações e aos processos que pudessem ser melhorados de forma contínua. Também era prioridade a incorporação do atendimento humanizado e consultivo, além do estímulo à governança colaborativa de todos os stakeholders envolvidos na gestão e no uso do hospital.


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A principal estratégia de aprimoramento da qualificação dos colaboradores para atender aos processos de trabalho do hospital, uso de tecnologia, atendimento humanizado e consultivo foi a realização de treinamentos. Cada treinamento durava um tempo médio de 3 horas em horário de expediente, e todos os anos uma parcela representativa dos colaboradores opta-va pela realização de treinamentos fora do horário de trabalho.

Em 2015, 3.468 pessoas1 (não individuais) participaram de 10.404 horas de treinamento; destas, 23% estiveram presentes em treinamentos fora do horário de trabalho. O ano de 2016 foi o grande marco do investimento no desenvolvimento de pessoas por meio de diferentes estratégias. Assim, nesse ano o total de colaboradores treinados foi mais que o dobro do ano anterior, atingindo 7.742 participantes (não individuais) e 23.226 horas de treinamento.

1 Essenúmerorepresentaaquantidadedeparticipantesdetreinamentosenãoexcluicolaboradoresqueparticiparamdemaisdeumtreinamento.

Foto 2/3. Treinamento Metodologia Cultura de Serviços, Planos de Ação e Indicadores BSC.

Foto 4. Treinamento e desenvolvimento de equipe, 2016.

Fonte: Diagnóstico Estratégico, julho de 2015.

Fonte: Diagnóstico Estratégico, outubro de 2016


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Com o grande sucesso e capilaridade dos trei-namentos dos anos iniciais, que já estavam repercutindo na melhoria dos processos de trabalho, eficácia e atendimento humanizado, em 2017 os colaboradores já estavam muito bem preparados para lidar com o significativo aumento de pacientes, em razão da ampliação do hospital e de seus serviços. Assim, apesar do aumento da participação de colaboradores não ter sido progressivo em relação ao ano an-terior, pois os esforços foram mais direcionados

à ampliação do hospital, o aumento de parti-cipação em treinamentos foi marcante quando comparada a 2015. Foram 4.239 colaborado-res treinados em um total de 12.717 horas.

De fato, o número de treinamentos realizados em todos os anos foi muito expressivo e demonstra como a gestão IMED priorizou o investimento nas pessoas –nesse caso, no treinamento de pes-soal. O investimento em treinamentos foi de R$ 24.860.512, 94 em 2015, R$ 38.135.116,56 em 2016 e R$ 38.503.639,61 em 2017.

Fonte: Diagnóstico Estratégico, outubro de 2016.

Foto 5. Treinamento e desenvolvimento de equipe, 2016.

Gráfico 1Número de colaboradores treinados

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

02015 2016 2017

Total

Dedicaram horas de treinamento fora do horário de trabalho


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O investimento na realização de treinamen-tos voltados para qualificação, apropriação da gestão do hospital e atendimento huma-nizado, somado à cultura de investimento na saúde preventiva e no aprimoramento dos processos de trabalho, também gerou resultados positivos na motivação de traba-

lho dos colaboradores e baixos índices de absenteísmo. Enquanto a média do índice de absenteísmo dos hospitais do SUS é de 7,65%, no Hospital da Zona Norte essa taxa se manteve em 2% durante todos os anos da gestão IMED, como pode ser observado no gráfico 4.

Gráfico 2Horas de treinamento

2015 2016 2017

Total

Número de horas doadas para desen-volvimento (fora do horário de trabalho)

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0

2015 2016 2017

R$24.860.512,94

R$38.135.116,56 R$38.503.639,61

Gráfico 3Investimento em treinamentos


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Gráfico 4Taxa de absenteísmo (em %)

A taxa reduzida de absenteísmo (faltas não justificadas) resultou em maior eficácia para o Hospital da Zona Norte, evitando perda de produtividade; horas extraordinárias para outros colaboradores; diminuição da produ-tividade total dos colaboradores; custos in-corridos para garantir ajuda temporária; e queda na satisfação de pacientes e acompa-

nhantes. Consequentemente, esse resultado gerou ao hospital um ganho financeiro anual de R$ 1.135.458,62, decorrente do investi-mento em educação continuada e motiva-ção das equipes. O gráfico a seguir ilustra a remuneração de 100% da equipe profissio-nal e a economia anual gerada com a baixa taxa de absenteísmo.

Gráfico 5Remuneração de pessoal

(em milhões de R$)

2015 2016 2017

Remuneração de pessoalEconomia gerada com baixa taxa de absenteísmo

4035302520151050

Fonte: adaptado de relatórios anuais de avaliação de impacto do Hospital da Zona Norte.

2015 2016 2017

Taxa de absenteísmoMédia de absenteísmo no SUS

10

8

6

4

2

0


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A qualificação e o comprometimento da equipe de ponta a ponta foram amplamen-te valorizados e impulsionados pela gestão IMED, garantindo a repercussão desses pi-lares na excelência dos serviços médicos,

no uso de tecnologias e na humanização do atendimento. Assim, a progressão da gestão sistêmica e humanizada do IMED foi incor-porada em todos os processos e nos míni-mos detalhes.

3. Construção sistêmica de gestão: tecnologia e humanização no atendimentoMudanças esperadas pelo planejamento IMED

“Os pacientes terão menos redundância no uso do equipamento público pela mesma causa.”

“Os acompanhantes passarão menos tempo fora de seus centros produtivos sociais: trabalho, relação social, entre outros.”

Desde o estabelecimento do planejamento estratégico e da gestão IMED do Hospital da Zona Norte, previa-se que a excelência nos procedimentos médicos, nos processos de atendimento e na avaliação contínua de re-sultados e impactos do hospital resultaria em um trade-off2 desafiador: a qualidade do aten-dimento clínico do hospital aumentaria o nú-mero de pacientes, o que consequentemente desafiaria a qualidade do atendimento.

Tendo em vista essa tendência, a gestão IMED apostou na articulação de três pilares para assegurar a qualidade do atendimento clínico e a redução do tempo de triagem, es-pera e internação, mesmo com o aumento do número de pacientes: a construção sis-têmica entre uso progressivo de tecnologia, planos emergenciais e humanização do aten-dimento.

O uso progressivo de tecnologia consistiu na informatização de 100% de estoque e pron-tuários e redução de 100% das rotinas ma-nuais, além da atualização e aquisição contí-nua de novos computadores, equipamentos clínicos e cirúrgicos.

Os planos emergenciais consistiam em es-tratégias de ação para lidar com aumento 2 Palavradeorigeminglesaquedizrespeitoaumasituaçãoqueenvolveperdaseganhos.

repentino de pacientes, como em casos de epidemia, aumento do índice de determina-das doenças relacionadas ao clima, chacinas e acidentes coletivos. Esses planos foram criados de acordo com as diretrizes de classi-ficação de risco do Protocolo de Manchester.

A humanização do atendimento consistiu na melhoria da relação entre colaborado-res e pacientes, na realização de palestras sobre classificação de risco nas filas de es-pera e sobre educação para saúde e acom-panhamento dos pacientes por meio de uma equipe multidisciplinar de nutricionis-tas, fisioterapeutas, cirurgiões dentistas e assistentes sociais.


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Uso progressivo de tecnologias

O investimento em tecnologia foi realizado em todos os processos de atendimento do hospital, desde a organização dos atendi-mentos até a aquisição dos mais modernos equipamentos para exames e diagnósticos clínicos. Ainda assim, a gestão IMED traba-lhou o uso social das novas tecnologias e a integração sistêmica entre tecnologia, gestão, monitoramento de processos e resultados, além do atendimento humanizado.

Assim, todos os colaboradores do hospital receberam treinamentos para o uso dos di-ferentes tipos de ferramentas tecnológicas e para instruir os pacientes e acompanhantes a interagir com as tecnologias de atendimento e o acompanhamento de resultados clínicos.

Tendo em vista que, quando se tem a apro-priação dessas tecnologias, elas produzem maior interação entre as informações dos di-versos setores e avaliação integral e sistêmi-ca da evolução dos pacientes, os treinamen-tos para uso dessas ferramentas formaram colaboradores não apenas para utilizá-las, mas também para se apropriarem ainda mais do processo sistêmico do atendimento e acompanhamento dos pacientes, além de participarem mais da gestão do Hospital da Zona Norte.

Considerando que os registros de saúde ma-

nuais geram alto custo com manutenção de arquivos, extravio de documentos importan-tes e dificuldade na gestão de medicamen-tos e materiais, a apropriação e integração humana dos colaboradores no uso das TICs não produziram apenas redução de perdas e de expediente, mas também o aprimora-mento do atendimento humanizado e sistê-mico dos pacientes. Todavia, esse processo não ocorreu de forma instantânea e impli-cou o investimento gradual de equipamen-tos, treinamentos e atualização contínua de tecnologias de ponta.

Em 2015, o preenchimento dos prontuários foi 100% informatizado, gerando maior agi-lidade e organização na descrição completa de cada paciente. Essa organização e faci-lidade de acesso aos dados dos pacientes proporcionaram padronização da prescrição, segurança das informações, rápido acesso ao histórico do paciente e facilidade para to-mada de decisão do corpo clínico.

A informatização de 100% do preenchimen-to dos prontuários foi integrada ao registro de todas as informações necessárias ao fatu-ramento de contas. Assim, foi possível adqui-rir mais rapidez na entrega dos prontuários ao faturamento, gerando melhora na quali-dade dos processos e aumento de até 50% da receita.

Foto 6. Recepção do Hospital e Pronto-Socorro da Zona Norte.

Foto 7. Uso de tecnologia pela equipe profissional do Hospital e Pronto-Socorro da Zona Norte.


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Em 2016, o prontuário eletrônico passou a ter uso diário durante todo o processo de prestação de serviços do pronto-socorro, resultando na redução de 52% no consu-mo de materiais de expediente.

A informatização também foi realizada para a gestão de medicamentos e controle de estoque, representando uma estratégia fundamental para evitar perda de medi-camentos e garantir precisão nos registros e previsibilidade de consumo, garantindo economia, agilidade e disponibilidade de medicamentos. Além da informatização da

Foto 8. Implantação de computador adicional na Sala de Observação Infantil, em 2015.

gestão de estoque, o IMED utilizou o méto-do da Curva ABC para classificar o índice de demanda, circulação e validade de cada medicamento. Como resultado, o Hospital da Zona Norte obteve 98% de acurácia média durante todos os anos da gestão IMED, gerando economias progressivas e agilidade na entrega de medicamentos aos pacientes.

Segundo o International Journal of Evi-dence – Based Healthcare, a implantação da Farmácia Clínica permite reduzir erros de medicação local e diminui em até 80%

Foto 9. Implantação de computador adicional na Sala Vermelha Infantil, em 2015.

Foto 10. Implantação de computador adicional na recepção, em 2015.


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a compra de itens que ficarão estagnados em estoque. A Anvisa também confirma que a perda média de medicamentos no mercado é de 20%. Dessa forma, entre 2015 e 2017, o IMED conseguiu evitar R$ 4.383.324,82 em perdas de farmácia.

Gráfico 6Economia gerada pela precisão nos

registros de estoque (em R$)

2015 2016 2017

Economia gerada pela precisão nos registros de estoque

2.500.000,00

2.000.000,00

1.500.000,00

1.000.000,00

500.000,00

0,00

Como o uso das tecnologias foi integrado ao atendimento humanizado de forma sistêmica, o acompanhamento dos pacientes internados foi realizado integral e progressivamente, in-cluindo o acompanhamento e a avaliação da adaptação dos pacientes aos medicamentos. Em 2015, 71% dos pacientes receberam acompanhamento integral; em 2016, 74%; e, em 2017, a proporção de pacientes em acompanhamento integral chegou a 84%, conforme pode ser visualizado no gráfico a seguir.

A integração entre tecnologia, gestão e atendimento humanizado resultou em uma redução no desperdício de medicamentos e nos erros de dispensação, bem como no aumento da segurança dos pacientes, além de proporcionar a alta mais rápida em alguns casos.

Além disso, adequar a padronização dos medicamentos e validar as prescrições possibilitou au-mento da percepção de qualidade, melhoria de imagem e padronização de processos e rotinas.

Os resultados alcançados em todos os anos da gestão IMED foram: menos de 1% dos medica-mentos não padronizados; em média, mais de 99% de assertividade da Farmácia Clínica; 100% das prescrições validadas por meio do sistema eletrônico de controle e solicitações à farmácia.

O uso de tecnologias integrado à humanização e à organização dos processos de gestão hos-pitalar foi fundamental para viabilizar a expansão do hospital e do número de pacientes, com aumento da qualidade de atendimento e procedimentos clínicos. Tendo em vista que o número de pacientes quase dobrou entre 2015 e 2017 – de 163.406 para 316.280 – e que a estrutura de


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Gráfico 7Progressão de pacientes acompanhados

2015 2016 2017

Pacientes acompanhados

8482807876747270686664


Gráfico 8

Economia gerada pela automatização de 100% dos processos (em R$)

2015 2016 2017

Economia gerada pela automatização de 100% dos pro-cessos

8.000.000,007.000.000,006.000.000,005.000.000,004.000.000,003.000.000,002.000.000,001.000.000,00

0,00


atendimento do hospital foi ampliada com a inauguração do Centro Cirúrgico e do Centro de Diagnósticos em 2017, o quadro de pessoal deveria ser ampliado em média em 27%, conside-rando ambientes com gestão de eficiência média, absenteísmo alto e baixo comprometimento.


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O investimento da gestão IMED em tecnologia, gestão estratégica e humanização gerou uma economia anual de R$ 4.695.188,89 para o Governo do Estado do Amazonas. Em 2017, essa economia foi ainda maior, atingindo R$ 7.042.783,33, ao considerar a amplia-ção do hospital e o aumento do número de pacientes e 50% dos processos de trabalho.

A estratégia de gestão tecnológica do IMED e os ganhos na visão integral do histórico e tra-tamento dos pacientes também preveniram a ocorrência de processos por indenização e/ou perda da imagem positiva do serviço de saúde pública.

Além da economia gerada ao orçamento público de saúde, a informatização de todos os processos da gestão hospitalar, associada ao uso de protocolos clínicos, tornou o processo de cura mais rápido, o que evitou o agravamento do quadro dos pacientes e reduziu o tem-po de permanência nos leitos, facilitando a solução de problemas clínicos. Foi por meio do conjunto dessas estratégias de gestão humanitária e tecnológica que o IMED também con-seguiu reduzir o número de reincidências clínicas, garantindo a qualidade do atendimento em consonância com o aumento do número de pacientes.

No início da gestão, a cada cinco pacientes, um retornava pelo mesmo motivo. Em 2016, a cada 12 pacientes, um retornava e, em 2017, a cada 14 pacientes, um retornava pelo mesmo motivo.

A reincidência clínica gera custo operacional e prejudica a eficiência do atendimento de novos pacientes. Até 2015, a cada cinco pacientes, um retornava, gerando um custo de R$ 843.424 mensais, reduzidos para R$ 281.141 em 2016. Com a queda da reincidência clínica e a redução do custo por paciente para R$ 177.119,04, em 2017, a gestão IMED também proporcionou maior economia para a gestão da saúde, que pôde ser revertida em investimentos em tecnologia, gestão e atendimento humanizado.

A redução gradual da reincidência clínica e do custo mensal por paciente, graças ao uso de tecnologia, à melhoria dos processos de atendimento e ao acompanhamento clínico, gerou uma economia anual de R$ 5.850.870,84 em 2015, de R$ 6.446.125,00 em 2016 e de R$ 7.995.659,52 em 2017.

Gráfico 9Reincidências clínicas

2015 2016 2017

Reincidências clínicas

1/4

1/5

3/20

1/10

1/20

0



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O uso da tecnologia humanizada produziu múltiplos resultados para a qualidade de atendimento e tratamento dos pacientes, gerando aprimoramento da acurácia médi-ca e do uso de medicamentos e redução de custos, que puderam ser constantemente re-

vertidos em investimentos na melhoria dos serviços. Mas esse conjunto de processos e resultados foi possível graças à associação ao investimento em serviços especializados de acompanhamento e atendimento huma-nizado, conforme será demonstrado a seguir.

Gráfico 10Custo mensal por paciente (em R$)

2015 2016 2017

Curso mensal por paciente

900.000,00800.000,00700.000,00600.000,00500.000,00400.000,00300.000,00200.000,00100.000,00

0,00


Gráfico 10Economia anual pela redução nas reincidências clínicas

Economia anual pela redução nas reincidências clíni-cas (em milhões de R$)

9876543210

2015 2016 2017Fonte: adaptado de relatórios anuais de avaliação de impacto do Hospital da Zona Norte.


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Acompanhamento e atendimento humanizadoO acompanhamento e o atendimento humanizado dos pacientes do Hospital da Zona Norte foram realizados de forma integral por meio de múltiplos serviços e da avaliação contínua de satisfação dos pacientes, incorporando sugestões e resolvendo desafios encontrados por estes últimos.

Entre os serviços de acompanhamento da gestão IMED, destacaram-se os serviços sociais de orientação, acompanhamento nutricional, fisioterapia, cuidados com a dispensação da farmácia e cuidado com o paciente na orientação do pós-alta, além dos programas de educação para a saúde e as palestras sobre classificação de risco aos pacientes e acompanhantes.

A atuação do Serviço Social do Hospital e Pronto-Socorro da Zona Norte do município de Manaus tem como referência o direito universal dos usuários recomendado pelo Sistema Único de Saúde. Como muitas vezes o sintoma de um paciente decorre de hábitos e históri-cos familiares, os profissionais do Hospital Delphina atendiam toda a família dos pacientes,

apoiando a implementação de um programa de educação para a saúde, viabilizado por contatos sociais e tratamento integrado de uma equipe multidisciplinar.

Os contatos sociais referem-se a atendimen-tos e orientações de assistentes sociais aos pacientes e acompanhantes relacionados à saúde preventiva, prevenção de risco e aten-

Gráfico 12 Número de contatos sociais

Número de contatos sociais

1.000.000900.000800.000700.000600.000500.000400.000300.000200.000100.000

02015 2016 2017

Fonte: adaptado de relatórios anuais de avaliação de impacto

do Hospital da Zona Norte

dimento personalizado, de acordo com casos de vulnerabilidade enfrentados pelos pacien-tes. Em 2015 foram realizadas 657.586 visi-tas sociais; em 2016, esse número subiu para 736.704 atendimentos; e em 2017 foram re-alizados 948.840 atendimentos sociais.

O atendimento de assistentes sociais aos pa-cientes possibilitou aprimoramento da educa-


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ção e orientação para a saúde, gerando au-mento da prevenção para a saúde, diminuição de reincidência em casos de doença e melhora do bem-estar social. Caso o governo estadual contratasse esse serviço e considerando que

Gráfico 13Economia para o Estado se as visitas tivessem

sido realizadas em cada domicílio (em R$)

Economia para o Estado se as visitas tivessem sido realizadas em cada domicílio (em R$)

60.000.000,0050.000.000,0040.000.000,0030.000.000,0020.000.000,0010.000.000,00

0,002015 2016 2017 Fonte: adaptado de relatórios anuais de avalia-

ção de impacto do Hospital da Zona Norte.

cada visita domiciliar leva cerca de 30 minutos, seriam necessários 310 profissionais por ano, trabalhando durante 12 meses. Consideran-do os gastos com produção de folhetos para todas as pessoas, uso de carros, consumo de

Foto 14. Dietas utilizadas nas bombas de infusão enteral, que regulam automaticamente a quantidade nutri-cional a ser ingerida pelos pacientes.


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combustível, depreciação dos veículos, softwa-re de controle e apoio administrativo, o serviço da assistência social oferecido no Hospital da Zona Norte gerou economia progressiva de R$ 21.307.906,00 em 2015, R$ 36.835.200,00 em 2016 e R$ 49.727.520,00 em 2017.

A gestão IMED também investiu na quali-dade nutricional dos pacientes internados e na orientação nutricional de alta, além de oferecer acompanhamento nutricional dos pacientes. Esse investimento foi realizado tendo em vista que a qualidade nutricional

Gráfico 14Número de pacientes que receberam

acompanhamento de equipes multidisciplinares

2015 2016 2017

Número de pacientes que receberam acom-panhamento de equipes multidisciplinares

200.000

150.000

100.000

50.000

0Fonte: adaptado de relatórios anuais de avalia-

ção de impacto do Hospital da Zona Norte.

representa melhora na saúde preventiva e na educação para a saúde, gerando bem-estar dos pacientes e melhora da saúde a médio e longo prazo.

Em 2015 houve maior investimento nas orientações nutricionais de alta, abrangendo 33.498 pacientes. Em 2016 foram realizadas 3.890 orientações nutricionais de alta e, em 2017, 4.100

Gráfico 15Número de refeições servidas para

pacientes e acompanhantes800.000

600.000

400.000

200.000

0 2015 2016 2017Número de refeições servidas para pacientes e acompanhantes



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Além do acompanhamento diário e das orientações nutricionais de alta, a atenção nutricional foi dedicada a todos os pacientes e acompanhantes por meio da oferta de re-feições nutritivas, elaboradas pelo grupo de especialistas do hospital. Em 2015 foram ser-vidas 120.986 refeições; em 2016, 142.332; e, em 2017, 712.563 refeições. A expansão do número da oferta de refeições acompa-nhou o crescimento do número de pacientes do hospital, revelando mais um indicativo de que a qualidade do atendimento foi aprimo-rada, mesmo com o aumento no número da procura de pacientes.

O investimento em sessões de fisioterapia também compôs o grupo de serviços do atendimento humanizado e preventivo, es-pecialmente para os pacientes que apresen-tavam insuficiência respiratória, disfunções ou distúrbios cinéticos. Em 2015 foram re-alizadas 3.254 sessões de fisioterapia; em 2016, esse atendimento beneficiou 13.920 pacientes e, em 2017, foram realizadas 7.200 sessões de fisioterapia.

A partir de 2017, a gestão IMED incluiu mais um atendimento personalizado aos

Gráfico 14Número de pacientes que receberam

acompanhamento de equipes multidisciplinares

pacientes receberam esse atendimento. Já o acompanhamento de equipes multidisciplinares com nutricionistas e fisioterapeutas foi realizado de forma progressiva. Em 2015, 81.702 pacien-tes foram beneficiados com esse atendimento; em 2016, esse número atingiu 136.290; e, em 2017, 163.280 pacientes foram diariamente acompanhados por nutricionistas.

Gráfico 16Sessões de fisioterapia

15.000

10.000

5.000

02015 2016 2017

Sessões de fisioterapia

Fonte: adaptado de relatórios anuais de ava-liação de impacto do Hospital da Zona Norte.

Foto 15. Atendimento odontológico no Hospital da Zona Norte.

pacientes: o acompanhamento odontológi-co de 3 mil pacientes nesse primeiro ano de atendimento.

Para que o atendimento da equipe multi-disciplinar e dos diferentes profissionais de fisioterapia, assistência social, nutrição e ci-rurgiões dentistas pudesse ter continuidade nos hábitos de saúde dos pacientes, a equi-pe realizava uma série de instruções e tare-fas para casa. A orientação para pacientes com doenças respiratórias como derrame


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Foto 16. Reunião multidisciplinar realizada diariamente para atualização do diagnóstico dos pacientes, em 2015.

pleural, doença pulmonar obstrutiva, edema agudo de pulmão, pneumonia, entre outras, ilustra a integração dessas orientações. Por meio de uma cartilha elaborada pelo IMED e de orientação personalizada, a equipe de fisioterapia orientava esses pacientes a praticar exercícios em seus domicílios para melhorar o funcionamento dos pulmões.

Os fisioterapeutas também orientavam os pacientes a controlar o peso, manter a limpeza domiciliar, eliminar focos de filtração e mofo, evitar o uso de tapetes, afastar a cama da parede, evitar animais em casa ou, se não for possível, dar banho neles semanalmente e evitar que subam em camas, sofás e móveis. Esse atendimento e orientação da equipe para doenças respiratórias representam um exemplo do conjunto de atendimentos huma-nizados e personalizados de cuidados com a saúde realizados pela equipe multidisciplinar do Hospital da Zona Norte.

As orientações da equipe multidisciplinar também eram feitas de forma lúdica com as crian-ças e seus familiares, por meio de palestras e jogos de educação alimentar. Valendo-se des-ses jogos, as nutricionistas orientavam as famílias sobre o valor nutricional dos alimentos, estimulando-as a adotar uma dieta mais saudável e nutritiva, para prevenir o desenvolvi-mento de doenças.

A gestão IMED acredita que o acompanhamento multidisciplinar e as orientações de tra-tamento e saúde preventiva dos pacientes são extremamente importantes, pois auxiliam na redução do indicador de readmissões não planejadas. A concepção da gestão IMED foi comprovada: até junho de 2015, a cada cinco pacientes, um retornava; em 2017, um em cada 14 pacientes dava entrada no pronto-socorro pelo mesmo motivo. Esse foi o resultado de um conjunto de ações estratégicas adotadas pelo IMED, conforme vem sendo apresen-tado neste IMED, mas certamente a ação integrada entre o Serviço Social de orientação, o


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Foto 17/18. Fisioterapeutas explicam a cartilha de exercícios para melhorar o funcionamento pulmonar.

Foto 19. Fisioterapeutas orientam pacientes a realizar exercícios com balão de festas devidamente lavado.

Foto 20. Fisioterapeutas indicam utilizar garrafinha com canudo para exercitar os pulmões.


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acompanhamento nutricional, as sessões de fisioterapia e os cuidados com dispensação da farmácia influenciaram em grande medi-da para que os pacientes pudessem ter mais orientação e introduzir hábitos e cuidados com a saúde preventiva, que impactaram na redução da reincidência clínica.

Foto 21. Fisioterapeutas indicam realizar exercícios com Respiron, aparelho que pode ser adquirido em lojas de produtos hospitalares.

Foto 22. Jogos de conscientização nutricional.


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Planos emergenciais e palestras de classificação de risco

Para alcançar a máxima eficiência e eficácia no atendimento, além de garantir a agilida-de no atendimento, mesmo com o aumento progressivo do número de pacientes, a meto-dologia de classificação de risco do Protoco-lo de Manchester foi implementada desde o início da gestão IMED nos atendimentos de urgência e emergência.

A principal estratégia da classificação de risco é realizar a triagem dos pacientes segundo os níveis de urgência de cada um, estabelecendo cinco classificações de atendimento. No nível vermelho, o caso é classificado como “Emer-gência”, o que significa máxima prioridade de atendimento, e o paciente é direcionado para atendimento imediato. No nível laranja, a de-manda do paciente recebe classificação de “Muito urgente” e o atendimento é realizado em 10 minutos. No nível amarelo, a demanda é classificada como “Urgente”, mas o pacien-te tem condições de aguardar até 50 minu-tos. No nível verde, a demanda é classifica-da como “Pouco urgente” e o paciente pode aguardar até 120 minutos. No nível azul, o caso é classificado como “Não urgente” e o

paciente pode aguardar até 240 minutos.

O alinhamento do atendimento ao Protocolo de Manchester evitou a espera prolongada daqueles que apresentavam casos mais gra-ves. Para que os pacientes pudessem compre-ender a importância desses procedimentos e reconhecer a relevância dos atendimentos prioritários, o Hospital Delphina Rinaldi re-alizou palestras de classificação de risco aos pacientes e acompanhantes nas filas de es-pera. Em 2015 foram realizadas 870 pales-tras direcionadas a 24.165 pessoas nas filas de espera. Em 2016 foram realizadas 1.250 palestras a 41.219 pessoas e, em 2017, 980 acompanhantes assistiram às palestras.

Em 2016, a gestão do IMED passou a inte-grar as diretrizes dos Objetivos do Milênio das Nações Unidas e pôs em prática uma série de ações de educação e saúde no Hospital Delphina. Uma delas foi a realização de dife-rentes campanhas com palestras nas filas de espera e em outros equipamentos públicos.

Em abril de 2016 foi realizada a Campanha de Prevenção ao Câncer de Próstata e Infar-

Foto 23. Campanha de Prevenção ao Câncer de Próstata e Infarto Masculino.


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to Masculino. Essa ação ofereceu palestras e folhetos explicativos produzidos pelo IMED, além de uma carteira plástica com lembrete para a realização de exames de prevenção. As palestras aconteceram na recepção do pronto-socorro, impactando 1.575 pessoas diretamente e 7.500 pessoas indiretamente.

Entre junho e julho de 2016 foi realizada a Campanha de Construção de Cultura de Co-

munidade na Prevenção da Malária. O ob-jetivo era preparar crianças e famílias para serem fiscais de possíveis causas e focos de malária. A equipe IMED realizou jogos in-centivando a atuação em rede para fiscaliza-ção e prevenção da malária. Essa campanha foi realizada nas filas de espera do Hospital Delphina e em escolas públicas, impactando mais de 300 pessoas diretamente e mais de 16.133 pessoas indiretamente.

Foto 24. Jogo de sensibilização e identificação de focos de malária.

O IMED também realizou campanhas de atenção, cuidados e higiene dos bebês. Além das orientações para a realização dos devidos cuidados dos bebês, mães e familiares rece-

beram kits de orientação e carimbo de cada visita ao Hospital Delphina, com o objetivo de analisar as reincidências e encaminhar as famílias aos pediatras do pronto-socorro.

Foto 25. Campanha de atenção, cuidados e higiene dos bebês.


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A maior parte das palestras era realizada com material explicativo de apoio, como banners, folhetos ou jogos, para que os pacientes e a comunidade em geral pudessem consultar perio-dicamente o aprendizado, incorporando os cuidados com a saúde às práticas do dia a dia. A imagem a seguir ilustra alguns dos banners produzidos para palestras e campanhas educativas.

Durante a gestão do IMED, o atendimento humanizado foi realizado de ponta a ponta. O cumprimento das diretrizes de classificação de risco do Protocolo de Manchester e as cam-panhas de saúde preventiva representaram mais um exemplo que a gestão IMED teve com a saúde integral de todos os pacientes.

4. Governança colaborativa e pesquisa de opiniãoOs princípios da gestão IMED evidenciam o equilíbrio entre gestão estratégica e monitora-mento contínuo de resultados, com gestão humanizada e colaborativa. Ao longo dos anos, o Hospital Delphina foi introduzindo diferentes estratégias para o aprimoramento dos pro-cessos, o uso eficiente de recursos e o reinvestimento em tecnologia, formação de pessoal e expansão de serviços e atendimentos. O monitoramento de processos e resultados foi reali-zado de forma contínua por meio da produção de relatórios mensais, trimestrais, semestrais e anuais que pudessem demonstrar o quadro dos diagnósticos dos pacientes, tratamentos, atendimentos, processos de trabalho, cumprimento de metas preestabelecidas, evolução de custos, gastos e economias.

As pesquisas de monitoramento e avaliação eram realizadas de forma contínua para gerar conhecimento sobre pontos de melhoria e evolução de processos e resultados. Como o equilíbrio entre técnica e humanização foi sendo aplicado de forma holística em todos os processos, essa orientação não deixou de ser usada no monitoramento de processos e re-sultados. Assim, a gestão IMED realizou durante todos os anos uma pesquisa de avaliação contínua com pacientes e demais colaboradores do Hospital Delphina. Além disso, todos os pacientes e acompanhantes eram convidados a avaliar de forma qualitativa pontos de melhoria do hospital.

Essa era mais uma estratégia para, além de aprimorar a percepção avaliativa dos proces-sos e resultados, promover a governança colaborativa do Hospital da Zona Norte, o que implicava estimular o papel ativo na saúde pessoal e no uso coletivo do hospital. O inves-timento na qualidade do atendimento à saúde proporcionava a excelência na resolução de sintomas de saúde, mas a gestão IMED sempre buscou ir além, apostando na formação de cidadãos em educação e cuidados para saúde para fortalecer a saúde integral e a au-tonomia de seus pacientes.

Figura 6. Banners produzidos pelo IMED para campanhas de educação para a saúde.


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A perspectiva do investimento na consciência dos pacientes e acompanhantes em relação à saúde representava também uma estratégia de reforçar a responsabilização e a autono-mia deles, e essa perspectiva em si já proporcionava a incorporação de um papel ativo nas ações. Assim, o estímulo da gestão IMED na avaliação continuada do hospital pelos pacien-tes e acompanhantes obteve resultado não apenas para o aprimoramento do conhecimento sobre pontos de melhoria do hospital, mas também para o sentido de cuidado, valor e uso de um equipamento público com responsabilidade, repercutindo no cuidado exemplar do hospital pelos pacientes e acompanhantes.

Ademais, a pesquisa avaliativa era realizada pelas equipes médicas, especialistas e de aten-dimento do Hospital Delphina. Como a política da gestão IMED também proporcionou a formação continuada de seus colaboradores, voltada para o aprimoramento de potenciali-dades e atendimento humanizado, além da valorização do trabalho de todas e de todos, a avaliação continuada dos colaboradores foi mais um estímulo para a incorporação da ges-tão colaborativa e dos cuidados com os pacientes e com o Hospital Delphina como um todo.

Em 2015, 22.572 pessoas responderam à pesquisa de opinião sobre o Hospital Delphina. Em 2016, esse número foi ainda maior, com 32.098 respondentes, e, em 2017, foram 47 mil respondentes à pesquisa de opinião.

Gráfico 17 Número de respondentes à pesquisa de opinião

50.00040.00030.00020.00010.000

02015 2016 2017

Número de respondentes à pesquisa de opinião


Analisando diferentes momentos da satisfação de pacientes e acompanhantes em relação ao atendimento no Pronto-Socorro Delphina Rinaldi Abdel, foi possível identificar que o índice de satisfação avançou de forma progressiva, na média anual, com variações entre os meses de avaliação. Em abril de 2015, 10% dos pacientes não estavam satisfeitos com o atendimento do hospital. Quando foram questionados os motivos da não satisfação com o atendimento, os pacientes listaram as seguintes queixas, registradas no Diagnóstico Estraté-gico de 2015 do IMED: “Demora no atendimento” e “Não tem médicos especialistas”.

Em junho de 2015, 3% dos pacientes das áreas internas do Hospital Delphina não estavam satisfeitos com o atendimento e apontaram as seguintes reclamações: “Resultados de exa-mes muito demorados”, “‘Medo’ de algumas técnicas de punção” e “Falta de gentileza em alguns casos”.


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Em junho de 2017, 11% dos pacientes não estavam satisfeitos e a maior parte das reclamações dizia respeito ao tempo de espera. Esse foi um dos maiores desafios da gestão IMED, pois, com o aumento progressivo dos pacientes e a expansão das áreas de atendimento do hospital, a deman-da de atendimento e tratamento cresceu exponencialmente. Por isso, o cumprimento do Protocolo de Classificação de Risco foi muito enfatizado. Mas, ainda que pacientes com maior urgência não esperassem muito tempo, aqueles com menor urgência tinham maior tempo de espera.

Gráfico 18Você está satisfeito com o atendimento deste hospital?

(pacientes das áreas internas do hospital)120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%Março de 2015 Junho de 2015 Junho de 2017

Sim

90%97%

89%

10%3%

11%

Não

Ainda que o índice de satisfação entre os diferentes colaboradores e pacientes do hospital tenha variado em diversos momentos, a média anual de satisfação se manteve entre 95% e 96%.

Fonte: adaptado de relatórios de

avaliação trimes-tral do Hospital da Zona Norte.

Gráfico 19Satisfação com atendimento do pronto-socorro

2015 2016 2017

Satisfação com atendimento do pronto-socorro95%

96% 96%

Fonte: adaptado de relatórios de avalia-ção anual do Hospital da Zona Norte


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A percepção da qualidade dos serviços do Hospital Delphina em comparação com outros hospitais também foi progressiva, apesar de algumas variações no decorrer do tempo. En-quanto em 2015 53% dos pacientes e acompanhantes avaliavam o Hospital Delphina como melhor em comparação a demais hospitais nos quais já tivessem sido atendidos, em 2017 83% dos pacientes e acompanhantes percebiam qualidade superior do Hospital Delphina em relação a outros hospitais.

Gráfico 20Avaliação comparativa do Hospital da Zona Norte.

47%

16% 19% 14%

53%

84% 83%79%

0% 0% 2% 3%

100%

80%

60%

40%

20%

0%Mar. de 2015 Jun. de 2015 Jun. de 2017Set. de 2016

Igual

Melhor

Pior

Fonte: adaptado de Diag-nósticos Estratégicos de avaliação trimestral do

Hospital da Zona Norte.

A partir de outubro de 2016, a pesquisa de opinião buscou investigar os motivos da escolha do Hospital Delphina. Como o principal ponto crítico do hospital era o tempo de espera da-queles pacientes que não eram classificados como urgência e emergência, a pesquisa tam-bém buscou identificar por que os pacientes continuavam preferindo o Hospital Delphina, mesmo que o considerassem demorado.

Gráfico 21Motivo de escolha do Hospital da Zona Norte.

15%

45%

55%

44%41%

60%50%40%30%20%10%

0%Exames e

MedicamentosProximidade Atendimento

Outubro de 2016

Junho de 2017

Fonte: adaptado de relatórios de Diagnósticos Estratégicos do

Hospital da Zona Norte.


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Em outubro de 2016, 55% dos pacientes escolheram o Hospital Delphina pela qualidade do atendimento e 45% pela proximidade de seus domicílios. Em junho de 2017, 41% dos pa-cientes escolheram o Hospital Delphina pela proximidade de seus domicílios, 44% pela qua-lidade de atendimento e 15% por conta da realização de exames e acesso a medicamentos.

Quando se perguntou a pacientes e acompanhantes por que eles preferiam o atendimento do Hospital Delphina, mesmo que o considerassem demorado, em outubro de 2016 9% o faziam por conta da estrutura do hospital, 64% pelo atendimento e 27% porque não chega-vam a outros locais. Em junho de 2017, 17% dos pacientes e acompanhantes continuavam preferindo o Hospital Delphina pela possibilidade de realizar exames e acessar medicamen-tos, 18% por conta da qualidade da estrutura do hospital, 38% pelo atendimento e 27% porque não chegariam a outros hospitais.

Gráfico 22Motivo de escolha do Hospital da Zona Norte,

ainda que seja demorado.

17% 18%27% 27%

38%

64%

9%

Exames e medicamentos

Estrutura Atendimento Não chegam a outros lugares

Outubro de 2016

Junho de 2017

70%60%50%40%30%20%10%

0%Fonte: adaptado de relatórios de

avaliação trimestral do Hospital da Zona Norte.


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Avaliação qualitativa de pontos de melhoria do Hospital da Zona Norte

Além da pesquisa de opinião realizada por meio de questionários aos pacientes, acompa-nhantes e demais colaboradores do hospital, a gestão IMED possibilitava que os colabo-radores enviassem avaliações contínuas sobre o que poderia ser melhorado no hospital. Essas avaliações eram mais minuciosas.

O objetivo da pesquisa de opinião quantitativa era avaliar questões de satisfação e pontos de melhoria de forma mais generalizada. Já a oportunidade de os colaboradores deixarem avaliações abertas com registro de fotos permitia que o acompanhamento e o monitora-mento de qualidade fossem detalhados, a fim de que as medidas de aprimoramento da qualidade do hospital também fossem realizadas de forma minuciosa.

Ao registrar e disseminar os pontos de melhoria, além de publicá-los nos relatórios contí-nuos produzidos pelo IMED, a equipe de profissionais do Hospital Delphina tomava co-nhecimento do que precisava ser aprimorado, providenciando a resolução de problemas de forma imediata.

Alguns exemplos do registro de pontos de melhoria, como manutenção de equipamentos e gestão de materiais, podem ser observados a seguir.

Apesar do monitoramento e da fiscalização dos mínimos detalhes de pontos de melhoria do Hospital Delphina, pacientes, acompanhantes e demais colaboradores também reconhe-ciam as qualidades do hospital, entre elas a organização, a limpeza e o aumento de satisfa-ção, conforme registro do Diagnóstico Estratégico de junho de 2015.

Sensação de organização, limpeza e aumento de satisfação - Julho/2015


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O reconhecimento da cordialidade e da atenção no atendimento do Hospital Delphina tam-bém era acompanhado pelos diferentes colaboradores do hospital, inclusive aqueles que realizavam diagnóstico de avaliação de processos e resultados.

“O atendimento na recepção está alinhado ao Jeito IMED de Atender em 93% dos acompanhamentos realizados”

(setembro de 2016).

“Durante o período do diagnóstico, todas as atendentes foram cordiais com os pacientes e seus acompanhantes”

(setembro de 2016).

O registro de pontos de melhoria, assim como o reconhecimento do aprimoramento e das mudanças dos apontamentos indicados anteriormente, proporcionava cada vez mais a au-toconsciência da gestão colaborativa do Hospital da Zona Norte. Assim, pacientes, acompa-nhantes e colaboradores se sentiam cada vez mais responsabilizados pelo apontamento das melhorias a serem realizadas, nos mínimos detalhes. A seguir estão mais alguns exemplos de apontamentos feitos pelos colaboradores do hospital.

“Ao colocar a pulseira de identificação no paciente, explicar qual é a finalidade, mesmo tendo a informação na parede”

(junho de 2017).

“Na triagem percebemos apenas um profissional atuando, o que é pouco para alguns períodos. O TMA de triagem mantém-se (3’ a 6’) pela competência e experiência dos enfermeiros que foram acompa-nhados (a escolha do profissional para atuação está sendo assertiva e existem ganhos). A fala da Triagem Adulto estava humanizada e

muito bem construída ao explicar a natureza de urgência e emergên-cia e o uso do Protocolo de Manchester”

(junho de 2017).

Todos estes apontamentos eram instantaneamente visualizados e as providências eram tomadas de imediato, além de serem incluídas posteriormente nos Diagnósticos Estraté-gicos, produzidos mensal e trimestralmente. Assim, o reconhecimento social, assim como a progressão das avaliações positivas do Hospital Delphina, proporcionava maior moti-vação e satisfação entre a equipe de profissionais, os pacientes, os acompanhantes e os demais colaboradores.

“Este hospital é melhor que os outros porque direciona o paciente. O atendimento foi rápido perto do que já esperei”

(depoimento de paciente, junho de 2017).

Fonte: Diagnóstico Estratégico, março de 2015.


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Foto 31. Sala de espera do Hospital da Zona Norte.


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“Aqui sinto a preocupação com a saúde do meu filho” (junho de 2017).

“É muito importante quando o médico explica o que ele viu no filho da gente” (junho de 2017).

A avaliação dos múltiplos colaboradores do Hospital Delphina mostra que o investimento do IMED em planejamento, estratégias de gestão voltadas para aprimoramento de proces-sos e resultados, tecnologias de ponta, avaliação continuada, atendimento humanizado e educação para a saúde gerou não apenas a excelência nos serviços de saúde, mas também a expansão da consciência de saúde nos cidadãos e maior responsabilização e cuidado com a gestão colaborativa do hospital, o que, com certeza, gerou impactos no uso dos demais equipamentos públicos.

Foto 32. Sala de espera infantil do Hospital da Zona Norte.


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5. Retorno social dos investimentosAlém da avaliação contínua do cumprimento de metas e da avaliação de processos e resul-tados por meio da contribuição de equipes de pesquisa, pacientes, comunidade e equipe profissional do Hospital Delphina, o IMED aplicou anualmente a metodologia Social Return on Investment (SROI) para avaliar os resultados e impactos sociais de seus investimentos.

Gráfico 23Investimento e impacto social

2015 2016 2017

Investimento

Impacto Social

$120.000.000,00

$100.000.000,00

$80.000.000,00

$60.000.000,00

$40.000.000,00

$20.000.000,00

$0.00

Essa metodologia tem o objetivo de medir e informar os impactos socioeconômicos e/ou ambientais de organizações em relação aos recursos consumidos e investidos. Calcula-se, para isso, a razão entre os resultados e impactos sociais e os valores monetários investidos, resultando no produto social de cada R$ 1 (um real) investido.

O estabelecimento de um conjunto de indicadores sociais e econômicos foi realizado de acordo com as expectativas de cada setor de colaboradores. Primeiramente, o IMED defi-niu os stakeholders relevantes para participar da mensuração. Em seguida, a cada ano fo-ram identificados os valores de investimentos, resultados e impactos. Posteriormente foram quantificados todos os resultados e impactos definidos, analisando-os de forma sistemática. Finalmente foi calculado o valor do SROI anual por meio da razão entre valor do impacto social e valor do investimento.

O gráfico 23 demonstra a comparação entre os investimentos e os impactos sociais gerados e o gráfico 24 demonstra a evolução da razão entre o impacto social e o investimento.

Como pode ser observado, o SROI evoluiu de 1:1,13 em 2015 para 1:1,40 em 2016 e para 1:1,56 em 2017. A visualização da evolução deste ratio, demonstrada de forma detalhada em cada relatório anual do SROI, é mais uma prova da evolução da qualidade dos serviços, do uso de tecnologias de ponta e do atendimento humanizado, impulsionados pela gestão IMED e sua equipe de profissionais e pela participação dos pacientes e da comunidade hos-


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pitalar. A partir de todos esses anos de comprometimento, as comunidades da Zona Norte de Manaus, entorno e demais regiões acessaram os melhores serviços de saúde, tratando sintomas e ampliando a conscientização de hábitos saudáveis, com disseminação para de-mais cidadãos, o que terá repercussão progressiva no futuro, mantendo a continuidade dos impactos proporcionados pelo IMED.

Gráfico 24

SROI

2015

1.13

1.561.31

2016 2017

1.81.61.41.2

10.80.60.40.2

0

SROI


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Foco no atendimento humanizado ao paciente

Transparência para uma gestão moderna

e eficiente

IMED - Instituto de Medicina, Estudos e DesenvolvimentoEndereço: Av. Djalma Batista, nº 3000, sala 37, Parque Dez de Novembro, Manaus - AMwww.imed.org.br

relatório estratégico de análise dos resultados da gestão do imed ... · norte para um futuro...

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