relationel koordinering - tværfagligt samarbejde i
TRANSCRIPT
Relationel koordinering -Tværfagligt samarbejde i kirurgiske team- et flerfaset mixed methods studie
Birgitte Tørring, Udviklingskonsulent, MHH, Ph.d.
Temadag i FS OP 2. september 2021, Middelfart
Medforfattere
Erik Elgaard
SørensenForskningsleder, professor
Forskningsenheden for klinisk
sygepleje, Aalborg
Universitetshospital,
Klinisk institut, Det
Sundhedsvidenskabelige
Fakultet, Aalborg Universitet
Mogens Berg
LaursenKlinisk lektor
Klinik Hoved-Orto, Aalborg
Universitetshospital,
Klinisk institut, Det
Sundhedsvidenskabelige
Fakultet, Aalborg Universitet
Bodil Steen
RasmussenKlinisk professor
Aalborg Universitetshospital,
Klinisk institut, Det
Sundhedsvidenskabelige
Fakultet, Aalborg Universitet
Jody Hoffer
GittellProfessor
The Heller School for
Social Policy and
Management, Brandeis
University, Massachusetts
Præsentation
• Baggrund
• Formål
• Teoretisk referenceramme
• Metode
• Data, analyse og fund
• Konklusion
• Implikationer
Baggrund
• Udfordringer i sundhedsvæsenet (WHO 2010, OECD 2011, SST 2013, Kohn 2000)
• Tværfagligt samarbejde i kirurgiske teams
• Stigende specialisering (Nembhard & Edmondson 2006, Nawaz 2014, Bogdanovic et al. 2015)
• Strukturelle forandringer i sammensætning af kirurgiske teams (Leach et al. 2009, Sørensen 2011,
Valentine & Edmondson 2015)
• Hierarkiske systemer og statusforskelle (Tucker & Edmondson 2003, Nembhard 2006, Leape et al. 2012, Cochran &
Elder 2015, Kaldheim & Slettebø 2016)
• Patientsikkerhed og sikkerhedskultur (Sexton et al. 2000, Lingaard et al. 2004, WHO 2009, Haynes et al. 2009, Leape
et al. 2012, Kristensen 2015)
• Relationel koordinering i kirurgiske teams (Gittell 2000, 2009, 2012)
FormålFormålet var, at undersøge hvordan kommunikation og relationer praktiseres i
tværfaglige kirurgiske teams i kontekster med varierende kompleksitet, samt
tilbyde anbefalinger til hvordan man forbedrer kvaliteten af samarbejds- og
sikkerhedskultur i kirurgiske teams.
Forskningsspørgsmål
Hvad karakteriserer kommunikation og relationer i tværfaglige operationsteam og hvilke
kommunikations- og relationsmønstre kan ses i disse team?
Hvordan kan teori om relationel koordinering anvendes som forbedringsværktøj i
organisatoriske interventionsprocesser i operationsafdelinger?
Er den relationelle koordinering og sikkerhedskulturen i tværfaglige operationsteam
forbedret igennem en organisatorisk interventionsproces, hvori teori om relationel
koordinering er anvendt som forbedringsværktøj?
Hvordan kan perspektiver fra disse forskellige vinkler sammen facilitere forbedringer af
samarbejde i tværfaglige operationsteam på operationsafdelinger?
FASE I
FASE II
FASE III
FASE IV
Mixed methods studie med et flerfaset design
FASE I Etnografisk feltarbejde
FASE II
Organisatorisk
interventionsproces
FASE IV Mixed methods integration
FASE III
Vurdering af relational
koordinering og
sikkerhedskultur
Jan - Dec.
2014
Aug. 2014 –
Maj 2016Dec. 2014 -
Juni 2016
2016-2017
Relationel koordinering – en teoretisk ramme
Positiv Dynamik Negativ Dynamik
(Jody H. Gittell, 2002)
Handler om hvordan medarbejdere i og på tværs af faggrupper og afsnit kommunikerer og indgår i relation med
hinanden med henblik på at koordinere deres indsatser i forhold til den fælles opgaveløsning
FASE I – Data, analyse og fund
FASE I Etnografisk feltarbejde
FASE II
Organisatorisk
interventionsproces
FASE IV Mixed methods integration
FASE III
Måling af relational
koordinering
Hvad karakteriserer kommunikation og relationer i tværfaglige operationsteam og
hvilke kommunikations- og relationsmønstre kan ses i disse team?
Fase I præsenteret i artikelform
Etnografisk feltarbejde
• Observationer af kirurgiske teams, som samarbejder
omkring patienten på operationsstuen under udførelse af
ortopædkirurgiske operationer
• Samtaler og individuelle interviews med sygeplejersker
(OP og anæstesi) og læger (kirurgi og anæstesi)
• Fokusgruppeinterviews med sygeplejersker (OP og
anæstesi) og læger (kirurgi og anæstesi)
Tørring 2018, Tørring et al. 2019, 2020
Data fra observation & interviews
OP Afsnit I periode på 4 mdr.
Observation af 35 operationer (110 timer)
25 teams
5 individuelle interviews
1 fokusgruppeinterview
OP Afsnit II periode på 5 mdr.
Observation af 24 operationer (130 timer)
14 teams
8 individuelle interviews
1 fokusgruppeinterview
Tørring 2018, Tørring et al. 2019, 2020
Første del af analyseprocessen
Indholdsanalyse på et simpelt niveau (Coffrey & Atkinson 1996)
Samarbejdei tværfaglige
kirurgiske teams
Godt samarbejde
Professionalisme
Kommunikation
Respekt
Udfordringer i samarbejde
Usikkerheder
Afhængighed
Tidsbegrænsning
Forbedring af samarbejde Muligheder for forbedring
Tørring 2018, Tørring et al. 2019, 2020
• Specialiseret viden og færdigheder, samarbejdsevner og
situationsbevidsthed
• Kommunikationen – en nøgle til sikring af OP- program
• Gensidig respekt og kendskab til hinanden er vigtigt
• Ændringer i OP- program, patientens tilstand, mangel på
instrumenter/materiale/nødvendigt personale
• Gensidig afhængighed
• Tiden og italesættelse af tiden
• Fælles ansvar, “at lære af sine fejl”, større kendskab til, hvad der
har betydning for hinanden
Fund fra første del
Tørring 2018, Tørring et al. 2019, 2020
Anden del af analyseprocessen
Kvalitativ indholdsanalyse (Hsieh & Shannon 2015) & ”Teori som dåseåbner”(Høyer 2007)
Positiv Dynamik Negativ Dynamik
Kodning baseret på tilstedeværelse eller fravær af relationel koordinering
(RK) dimensionerne i de 39 kirurgiske teams
Tørring 2018, Tørring et al. 2019, 2020
Eksempler på kodning fra samme teamRettidig kommunikation (positiv dynamik)
Kirurgen er netop færdig med operationen og tager sine handsker af. Den cirkulerende operationssygeplejerske siger:
"Prøv lige at se på de her røntgenbilleder. Det er fra den næste patient, vi skal have. Hvad aftalte vi egentlig i forhold til
det? Hvordan skal vi gøre det?". De taler sammen om, hvilke materialer de skal anvende til den næste patient. De går
sammen hen til skabet med proteser og ser på de forskellige instrumentæsker og alloplastikmaterialer. De tager en
beslutning om valget sammen. [Team 12]
Forsinket kommunikation (negativ dynamik)
Den cirkulerende operationssygeplejerske siger højt til kirurgen: "Hvis vi lige kan tale om den næste patient? Hun skal
have en ucementeret hofte. Har vi, hvad vi skal have til det?". Kirurgen svarer: "Jeg har ikke set patienten endnu. Det må
jeg lige gøre først!". Den cirkulerende operationssygeplejerske siger: "Jeg er lige ved at miste overblikket. Vi har gang i så
meget i dag!". [Team 12]
Tørring et al. 2020
Fund fra anden del
Høj positiv &
Lav negativ RK
Lav positiv &
lav negativ RK
Høj negativ &
lav positiv RK Høj positiv &
høj negativ RK
Tørring 2018, Tørring et al. 2019, 2020
Type 1: Høj positiv & lav negativ
Proaktiv og intuitiv kommunikation
• Træffer beslutninger og finder løsninger
• Gensidig respekt af såvel professionelle som interpersonelle kompetencer
• Præcision i kommunikationen
• Opmærksomhed på kirurgens preferencer og kompetencer
• Ansvarlighed for etablering af et godt læringsmiljø
• Focus på ”flow” på OP stuen
Tørring 2018, Tørring et al. 2019, 2020
Feltnote - Type 1
Den sterile sygeplejerske (SN) og den cirkulerende sygeplejerske (CN) forbereder sig til
den forestående operationen.
(SN) spørger (CN) om de forskelle protesetyper og hvad der skal pakkes ud. (CN) svarer:
”Vi venter med at pakke ud, til vi ved, hvad han skal bruge”.
(SN) siger: ”Jeg ved ikke, hvad der skal pakkes op; men jeg tager det roligt for han har styr
på det (kirurgen), og han er rar og god til at hjælpe og vejlede! …og så bliver han ikke
irriteret over, at man ikke ved det!”
(CN) svarer ”Ja, det kommer til at gå fint og det er også rigtig spændende, at vi bare
venter og ser – hvad der skal til! – og ja, han er super god!”
[Team 26]
Tørring 2018, Tørring et al. 2019, 2020
Type 2: Lav positiv & lav negativ
Stille og rutinepræget kommunikation
• Sjældent brug for meget tekniske drøftelser
• Indimellem manglende koncentration i forhold til opgaven
• Fokuseret på “flow” på OP stuen
• Til tider var kommunikationen upræcis og til andre tider var den præcis
• Smalltalk under de kirurgiske procedure
Tørring 2018, Tørring et al. 2019, 2020
Type 3: Lav positiv & høj negativ
Uopmærksom og tvetydig kommunikation
• Kommunikation til tider upræcis og respektløs
• Atmosfære af usikkerhed - afledt af ironisk/sarkastisk kommunikation
• Italesættelse af manglende kompetencer hos samarbejdspartner
• Kort og mangelfuld kommunikation i forbindelse med sikkerhedsprocedurer
• At stille sig selv i centrum, sætte dagsorden og ”tage scenen”
Tørring 2018, Tørring et al. 2019, 2020
Feltnote – Type 3
En uerfaren operationssygeplejerske og en erfaren kirurg har arbejdet sammen en times
tid. Tonen imellem dem var ofte tvetydig og dynamikken var meget anspændt.
Halvvejs inde i operationsforløbet udbryder kirurgen med høj stemme: “Det er noget rod,
det der!” Han peger på bordet med instrumenter - og fortsætter: “Konklusionen på dagens
projekt er, at det er fantastisk, at kirurgen OVERHOVEDET blev færdig!” De fortsætter
operationsforløbet i en anspændt stemming.
[Team 28]
Tørring 2018, Tørring et al. 2019, 2020
Type 4: Høj positiv & høj negativ
Højdynamisk kommunikation
• Kommunikationen svingende
• Respektfuld, præcis og problemløsende
• Skarp, sarkastisk og upræcise gensvar
• Uenigheder drøftes og fælles mål/handling afklares
• Typisk kort og ikke-fuldendt sikkerhedskommunikation
• Kvikke bemærkninger og gensvar
• Samtaler om emner, der er særligt interessante for enkelte
• Samtaler med det formål at knytte an til hinanden
Tørring 2018, Tørring et al. 2019, 2020
Feltnote – Type 4
"I virkeligheden afhænger det af enkeltpersoner; og man kan også mærke, at der
er nogle kirurger og nogle sygeplejersker, der ikke passer sammen! Så er kirurgen
helt op i den røde zone allerede inden vi begynder! I disse situationer er jeg
opmærksom på ikke at gøre noget forkert; fordi jeg ved, at operationsstuen vil
eksplodere. "
[OP 33]
Tørring 2018, Tørring et al. 2019, 2020
Konklusion fra FASE I
• Kommunikation og relationer foregår i en kontekst præget af usikkerhed,
gensidig afhængighed og tidspres
• Samarbejdet i tværfaglige kirurgiske teams kan forbedres igennem relationelle,
strukturelle og processuelle interventioner
• Forskellige kommunikations- og relationsmønstre blev identificeret i kirurgiske
teams
• Indsigt i hvordan samarbejdet i tværfaglige kirurgiske teams kan se ud når det
lykkes og når det IKKE lykkes fuldt ud.
Tørring 2018, Tørring et al. 2019, 2020
Hvad tænker I om det, I har hørt her?
Foto: AORN https://www.aorn.org/blog/surgical-team-communication
FASE II – Data, analyse og fund
FASE I Etnografisk feltarbejde
FASE II
Organisatorisk
interventionsproces
PHASE IV Mixed methods integration at the
interpretation level
FASE III
Vurdering af relationel
koordinering of
sikkerhedskultur
Hvordan kan teori om relationel koordinering anvendes som forbedringsværktøj i organisatoriske interventionsprocesser i
operationsafdelinger?
Tørring 2018
FASE II - Monitoring & evaluering af proces
Juni – Dec2014
Jan. –Juni 2015
Juli –Dec. 2015
Jan. –Juni 2016
Igangsættelse, screening & planlægning
Implementering Evaluering
Fund fra FASE I
Skræddersyet
surveyEvaluering
Relationel mapping
Feedback survey
Tørring 2018
Den relationelle model for organisationsforandring
Gittell. Edmondson, Schein 2011, Gittell 2016
Evaluering af interventionen
Initie
rin
g
Scre
enin
g
Pla
nlæ
gn
ing
Evaluering
Holdningsændringer
Procesforandringer
Strukturelle forandringer
Relationsforandringer
Ændringer i kvalitet og
performance
Imp
lem
en
-
terin
g
Forandringsmekanismer relateret til aktørernes mentale modeller og adfærd
Forandringsmekanismer relateret til den eksterne kontekst
Aspekter med relevans for evaluering
Interventionens design og proces
Første
nedslags-
punkt
Andet
nedslags-
punkt
Tredje
nedslags-
punkt
Første nedslagspunkt – Planlægning af Intervention IØnskes
Gittell, Edmondson, Schein 2011, Gittell 2016, Tørring 2018
Andet nedslagspunkt – Prioritering af næste skridt
Måling af RK (Baseline)
Intervention II blev tilføjet:
• Koordinerende sygeplejerske synlig på gangen hele dagen
• Møder på OP stuen i de kirurgiske teams 7:30 – 8:00
• Kvalificering af OP tilmeldinger
Tørring 2018
Tredje nedslagspunkt – Erfaringer og evaluering
Tørring 2018
Konklusion FASE II
Den relationelle model for organisationsforandring - et brugbart redskab
• Engagement i processen - tid & ”det at være klar”
• Sætte det rigtige forandringsteam
• Indarbejd RK metode og mål tidligt i processen
• At sætte mål for udkom
• Evaluering af interventionen
• Systematisk monitorering af interventionsprocessen
• Skærpet opmærksomhed på eksterne forandring og parallelle
forandringsprocesser
Tørring 2018
Ville I være parate til at undersøge jeres relationer?
Foto: AORN https://www.aorn.org/blog/surgical-team-communication
FASE III – Data, analyse og fund
FASE I Etnografisk feltarbejde
FASE II
Organisatorisk
interventionsproces
PHASE IV Mixed methods integration at the
interpretation level
FASE III
Vurdering af relationel
koordinering og
sikkerhedskultur
Er den relationelle koordinering og sikkerhedskulturen i tværfaglige operationsteam
forbedret igennem en organisatorisk interventionsproces, hvori teori om relationel
koordinering er anvendt som forbedringsværktøj?
Tørring 2018
Data fra spørgeskemaundersøgelser
Respons på spørgeskema over tid
Time 1 Time 2 Time 3 Total
n % n % n % n %
Inviterede
respondenter150 100 150 100 137 100 437 100
Gennemførte
besvarelser92 61.3 74 49.3 48 35.0 214 49.0
RC SurveyIntervention I
Time 1Dec. 2014
RC SurveySAQ-DK
Intervention II
Time 2Sep. 2015
RC Survey SAQ-DKEvaluering
Time 3June 2016
Tørring 2018
Ændringer i relationel koordinering over tid
3
3,1
3,2
3,3
3,4
3,5
3,6
3,7
3,8
3,9
4
Tid 1 Tid 2
RK
index
RK Index - Faggrupper over tid
OP sygepl. AN sygepl. Kirurger Alle
RK index steg signifikant
p-value < 0.008
Tørring 2018
Ændringer i relationel koordinering over tid
3
3,1
3,2
3,3
3,4
3,5
3,6
3,7
3,8
3,9
4
Tid 1 Tid 2 Tid 3
RK
index
RK Index – Faggrupper over tid
OP sygepl. AN sygepl. Kirurger Alle
RK index signifikant fald
p-value < 0.039
Tørring 2018
AN
nurses
OR
nursesKirurger
Asymmetriske ”samarbejdsbånd”
3.56
3.83
3.65
2.67
3.28
3.83
Tørring 2018
Korrelation mellem relationel koordinering (RC index) and skalaer inkluderet i SAQ
Pearson’s correlations
( n=124)
Significance level
** p-value < 0.001
Sam
arb
ejd
s-
klim
a
Sik
kerh
eds-
klim
a
Job
tilfre
dshe
d
Arb
ejd
s-
betingels
er
RC
index
Samarbejdsklima 1
Sikkerhedsklima 0.58** 1
Jobtilfredshed 0.55** 0.57** 1
Arbejdsbetingelser 0.49** 0.59** 0.57** 1
RC index 0.33** 0.37** 0.34** 0.26** 1
Ændringer i sikkerhedskultur over tidIngen signifikante ændringer over tid i holdninger til sikkerhedskultur, men..
Tørring 2018
Konklusion FASE III
• RC index steg signifikant målt 8 mdr. efter og var tilbage ved udgangspunktet
målt 16 mdr. efter
• RC index i faggrupper signifikant større end mellem faggrupper
• RC index i kliniske specialer signifikant højere end mellem kliniske specialer
• Asymmetriske samarbejdsbånd mellem faggrupper og mellem kliniske specialer
– til enhver tid
• Holdninger til sikkerhedskultur, der var ingen ændring over tid
• Korrelation mellem begrebet relationel koordinering og skalaer inkluderet i
sikkerhedskultur (SAQ)
Tørring 2018
Ville I også finde asymmetriske relationer hos jer?
Foto: AORN https://www.aorn.org/blog/surgical-team-communication
FASE IV– Data, analyse og fund
FASE I Etnografisk feltarbejde
PHASE II
Organizational
Intervention Process
FASE IV Mixed methods integration
PHASE III
Assessment of
Relational
Coordination and
Safety Culture
Hvordan kan perspektiver fra disse forskellige vinkler sammen facilitere
forbedringer af samarbejde i tværfaglige operationsteam på
operationsafdelinger?
Tørring 2018
Evaluering af en organisationsintervention
Relationel Koordination OutcomeK
valit
ative
Kvantita
tive
Forandringsteamet oplevede forbedringer i det
tværfagligt samarbejde på OP: "Atmosfæren er
roligere på OP gangen nu, hvilket ofte udtrykkes
positivt af læger og sygeplejersker".
Tørring 2018
Anbefalinger fra FASE IV
• Sammensæt forandringsteam med deltagelse fra ledelse og frontlinjeniveau og fra
alle professioner
• Anvend relationel koordinering teori og metode som ramme
• Monitorer interventionen og tilpas undervejs i processen
• Implementer interventioner, der er målrettet oplevede udfordringer
• Definer mål & anvend forbedringsmetoder
• Giv opmærksomhed til kommunikations – og relationsmønstre mellem faggrupper
• Vær opmærksom på asymmetriske samarbejdsbånd
• Prioriter relationelle interventioner
• Sammensæt kirurgiske team så deltagerne får større kendskab til hinanden
Tørring 2018
Konklusion
• Der eksisterer forskellige kommunikations- og relationsmønstre i kirurgiske teams
• Indsigt i hvordan samarbejdet i tværfaglige kirurgiske teams kan se ud når det
lykkes og når det IKKE lykkes fuldt ud
• Relationer er baseret på både roller og på interpersonelle forhold
• Den relationelle model for organisationsforandring er et anvendeligt redskab til
prioritering af interventioner rettet mod hvad der er brug for
• Samarbejdet (RK) var forbedret efter 8 mdr. - men på samme niveau efter 16 mdr.
• Asymmetriske samarbejdsbånd mellem faggrupper i kirurgiske teams
• Anbefalinger til styrkelse af det tværfaglige samarbejde
Tørring 2018
Fremadrettet kan man ….
• Udforske ”respektkulturen” i kirurgiske teams samt undersøge hvordan den
gensidige respekt kan styrkes i hierarkiske systemer
• Udforske sammenhængen mellem relation koordinering og psykologisk tryghed i
kirurgiske teams
• Udforske hvordan relationelle interventioner kan implementeres så der skabes
tillidsfulde og respektfulde kommunikations- og relationsmønstre i kirurgiske
teams
Tørring 2018
Tendenser siden da………• Social distancing implikationer for teamsamarbejde på OP fordrer godt
kendskab til hinanden, situationsfornemmelse og kommunikations- og
relationsmønstre som i Type 1 (Prin & Bartels 2020)
• Koordinering, kommunikation og samarbejde er nødvendige kompetencer for
at undgå konflikter, udføre opgaverne effektivt og fordele arbejdet fair (Ramadonov 2020)
• In situ simulationstræning med henblik på at styrke samarbejde i uvante
situationer så som den aktuelle COVID-19 situation (Toxvig m.fl 2021)
• Hvad kunne der ellers stå?........
Tusind tak for opmærksomheden
Yderligere information om studiet – mail: [email protected]
Referencer• Bogdanovic J, Perry J, Guggenheim M, Manser T (2015). Adaptive coordination in surgical teams: An interview study, BMC Health Service Research, 15: 128.
• Cochran A, Elder W B (2015). Effects of disruptive surgeon behavior in the operating room, The American Journal of Surgery, 209(1): 65-70
• Carmeli A, Gittell, J H (2009). High-quality relationship, psychological safety, and learning from failures in organizations, Journal of Organizational Behavior, 30: 709-729.
• Gittell J H (2000a). Organizing work to support relational co-ordination, International Journal of Human Resource Management, 11: 517-539.
• Gittell J H (2002b). Coordinating mechanisms in care provider groups: Relational coordination as a mediator and input uncertainty as a moderator of performance effects, Management Science,
48(11): 1408-1422.
• Gittell J H (2002c). Relationships between service providers and their impact on customers. Journal of Service Research, 4(4):299-311.
• Gittell J H (2009). High Performance Healthcare - Using the Power of Relationships to achieve quality, Efficiency and Resilience, McGraw-Hill.
• Gittell J H, Edmondson A C, Schein E (2011). Learning to coordinate: A Relational Model of Organizational Change, Annual Meeting in Academy of Management (AOM), August 12-26 2011, San
Antonio, USA. Available at: http://rcrc.brandeis.edu/downloads/LearningtoCoordinate-8-6-11.ppt (Accessed March 22nd 2018).
• Hsieh H, Shannon S (2015). Three approaches to qualitative content analysis, Qualitative Health Research, 15(9): 1277-1288.
• Høyer K (2015). Hvad er teori, og hvordan forholder teori sig til metode? I Vallgårda S, Koch L (Eds.), Forskningsmetoder i folkesundhedsvidenskab, Munksgaard, 4. Udgave.
• Kaldheim H K A, Slettebø Å (2016). Respecting as a basic teamwork process in the operating theatre - A qualitative study of theatre nurses who work in interdisciplinary surgical teams of what they
see as important factors in this collaboration. Nordisk Sygeplejeforskning, 6(1):49-64.
ReferencerLeach L, Myrtle R, Weaver F A, Dasu S (2009). Assessing the performance of surgical teams, Health Care Management Review, 34(1): 29- 41.
Leape L L, Shore M F, Dienstag M D, Mayer R J (2012a). Perspective: A culture of respect, Part 1: The nature and causes of disrespectful behavior by physicians, Academic Medicine, 87(7): 1-8.
Leape L L, Shore M F, Dienstag M D, Mayer R J (2012b). Perspective: A culture of respect, Part 2: Creating a culture of respect, Academic Medicine, 87(7): 1-6.
Nawaz H, Edmondson A, Tzeng T, Saleh J (2014). Teaming: An approach to the growing complexities in health care, The Journal of Bone and Joint Surgery, 96(21): e184 1-7
Nembhard I M, Edmondson A C (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams, Journal of
Organizational Behavior, 27: 941-966.
Tørring, B. (2018). Transforming Communication and Relationships in Interdisciplinary Teams: a mixed methods study. Aalborg Universitetsforlag. Aalborg Universitet.
Tørring, B., Gittell, J. H., Laursen, M., Rasmussen, B. S. & Sørensen, E. E.(2019). Communication and relationship dynamics in surgical teams in the operating room: An ethnographic study, BMC
Health Services Research. 19, 1, 528.
Tørring, B., Gittell, J. H., Laursen, M., Rasmussen, B. S., & Sørensen, E. E. (2020). Gensidig respekt er af central betydning. Fag & Forskning, (2), 10-27.
Sørensen E E (2011). Bag masker og lukkede døre. En etnografisk undersøgelse af operationsassisterende funktioner i dansk hospitalsvæsen, [Behind masks and closed doors], Aalborg Sygehus.
Tucker A, Edmondson A C (2003). Why hospitals don't learn from failures: Organizational and psychological dynamics that inhibit system change. California Management Review, 45(2).
Valentine M, Edmondson A C (2015). Team scaffolds: How mesolevel structures enable role-based coordination, Organization Science, 26(2): 405-422.
Definitioner
• Psykologisk tryghed defineret som et klima, hvor deltagerne føler sig trygge til
at kommunikere deres refleksioner, tanker og følelser uden frygt for at blive
straffet eller dømt. (Edmondson 2012)
• Sikkerhedskultur defineret som et produkt af individers og gruppers værdier,
holdninger, opfattelser, kompetencer og adfærdsmønstre, der bestemmer en
organisations engagement i og måde på - at arbejde med sikkerhed. (ACSNI 1993,
Pronovost et al. 2009, Vincent 2010)