RELACIONES INTER-ORGANIZACIONALES

Son transacciones de recursos, flujos y vinculaciones algo perdurables que ocurren entre dos o ms organizaciones

Ecosistemas organizacionales:Un ecosistema organizacional es un sistema formado por la interaccin entre una comunidad de organizaciones y entorno. Un entorno trasciende las lneas tradicionales de la industria y una compaa puede crear el suyo. Microsoft ejerce su influencia en cuatro principales industrias: Electrnica de consumo, informacin, comunicaciones y computadoras personales. Su ecosistema tambin incluye a cientos de proveedores y millones de clientes a travs de mltiples mercados.En nuestros das, una tendencia muy difundida entre las organizaciones es la de reducir fronteras y aumentar la colaboracin entre las empresas, a veces incluso con los competidores.En muchas industrias, el entorno de negocios es tan complicado que una empresa que no puede reunir todas las capacidades y recursos que necesitan para no dejar de ser competitiva.

Por qu?

La globalizacin y los rpidos adelantos en la tecnologa, comunicaciones y transporte han abierto sorprendentes nuevas oportunidades.

La Competencia Ha Muerto.Ninguna compaa puede estar sola bajo el constante ataque de los competidores internacionales, la tecnologa cambiante y las nuevas regulaciones. La alianza con los competidores influencia el comportamiento organizacional competitivo de diferentes formas.

La funcin cambiante de la Administracin: En los ecosistemas de negocios los directivos aprenden a ver ms all de las responsabilidades tradicionales que plantean la estrategia corporativa y el diseo de las estructuras jerrquicas. Se piensa en relaciones horizontales y no en estructuras verticales. El liderazgo es ms amplio que antes.

Modelo Inter-organizacional.Los modelos ayudan a los directores a entender las relaciones Inter-organizacionales y a cambiar las funciones de una direccin jerarquizada para adoptar una administracin horizontal. Al entender esto los directivos pueden evaluar su entorno y adoptar estrategias que se ajusten a sus necesidades. La primera perspectiva se denomina teora de la dependencia de recursos, esta explica las formas racionales en que las organizaciones negocian entre ellas para reducir la dependencia del entorno. La segunda perspectiva se refiere a las redes de colaboracin, donde las organizaciones se permitan a s mismas volverse dependientes de otras para incrementar el valor y la productividad de ambas. La tercera perspectiva es la ecologa poblacional, la cual examina cmo las nuevas organizaciones llenan nichos que dejan abiertos las organizaciones establecidas, y cmo se beneficia la sociedad de esta gran variedad de nuevas formas de organizacin. El ltimo enfoque se denomina el institucionalismo y explica por qu y cmo las organizaciones se legitiman a s mismas en el entorno general y disean estructuras gracias a las ideas de las dems.Cuando las organizaciones perciben que existen restricciones de recursos o de suministros, la perspectiva de dependencia de recursos sostiene que stas maniobran para mantener su autonoma mediante una variedad de estrategias.Una estrategia es adaptarse o alterar las relaciones interdependientes. Esto podra implicar la adquisicin de proveedores, el desarrollo de contratos a largo plazo o el establecimiento de empresas conjuntas para asegurar los recursos necesarios, o construir relaciones de otras formas. Otra tcnica es analizar interconexiones de directores, lo cual significa que los consejos de administracin incluyen a miembros de los consejos de administracin de los proveedores. Las organizaciones tambin pueden unirse a asociaciones comerciales para coordinar sus necesidades firmar acuerdos comerciales o fusionarse con otra empresa para garantizar los recursos y el suministro de materiales. Las que tengan esta estrategia harn lo que sea necesario para evitar la dependencia excesiva del entorno y mantener el control sobre los recursos y por lo tanto reducir la incertidumbre.

DEPENDENCIA DE RECURSOSEsta representa la visin tradicional de las relaciones Inter-organizacionales. Como se analiz en el captulo 4, la teora de la dependencia de recursos sostiene que las organizaciones tratan de minimizar su dependencia de otras organizaciones para el suministro de recursos importantes e intenta influir en el entorno para conseguirlos. Esta teora argumenta que las organizaciones no desean convertirse en puntos vulnerables para otras organizaciones debido a que esto perjudicara su desempeo. La cantidad de dependencia de un recurso est basada en dos factores. En primer lugar est la importancia del recurso para la empresa, y en segundo cunta discrecin o poder monoplico tienen aquellos que controlan un recurso sobre su distribucin y uso.

RELACIONES EN LA CADENA DE SUMINISTROSEs el manejo de la secuencia de proveedores y compradores que abarca todas las etapas del procesamiento, desde obtener las materias primas hasta la distribucin de los bienes terminados a los consumidores.MODELO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO ELEMENTALUna cadena de suministro es una red de de numerosas empresas y personas que estn conectadas por el transito de productos o servicios.Empresas como Apple, Walmart, Nokia, Toyota, Tesco, Y samsung estn conectadas electrnicamente con sus socios de modos que todos los eslabones de la cadena tengan informacin asi completamente transparente sobre ventas y pedidos embarques y otros datos

ESTRATEGIA DE RECURSOSCuando las organizaciones perciben que existen restricciones de recursos o de suministros, la perspectiva de dependencia de recursos sostiene que stas maniobran para mantener su autonoma mediante una variedad de estrategias, muchas de las cuales se analizaron en el captulo 4. Una estrategia es adaptarse o alterar las relaciones interdependientes. Esto podra implicar la adquisicin de proveedores, el desarrollo de contratos a largo plazo o el establecimiento de empresas conjuntas para asegurar los recursos necesarios, o construir relaciones de otras formas. Otra tcnica es analizar interconexiones de directores, lo cual significa que los consejos de administracin incluyen a miembros de los consejos de administracin de los proveedores. Las organizaciones tambin pueden unirse a asociaciones comerciales para coordinar sus necesidades firmar acuerdos comerciales o fusionarse con otra empresa para garantizar los recursos y el suministro de materiales. Las que tengan esta estrategia harn lo que sea necesario para evitar la dependencia excesiva del entorno y mantener el control sobre los recursos y por lo tanto reducir la incertidumbre.

IMPLICACIONES DE PODEREn la teora de la dependencia de los recursos, empresas grandes e independientes tienen el poder sobre los proveedores pequeos.Por ejemplo: el poder respecto de los bienes de consumo paso de vendedores como Rubbermaid y Protect and Gamble a las grandes tiendas de descuento, que exigen (y les conceden) acuerdos de precios especiales, Walmart Creci tanto y amaso tanto poder que dicta los trminos a prcticamente cualquier proveedor.Cuando una empresa tiene poder sobre otra, puede pedirle que absorba mas de los costos, que envi con mas eficiencia y que preste ms servicios antes, por lo regular sin aumentar los precios. A menudo los proveedores no tienen ms que aceptar, y los que se rehsan quedan fuera del negocio.Durante dcadas, los proveedores de tecnologa lanzaron productos incompatibles y dejaban que los clientes corporativos se echaran encima la carga y el gasto de armonizarlo todo.En estos das con una economa tambaleante, las grandes corporaciones reducen su gasto en tecnologa , lo que acenta la competencia entre los proveedores y confiere a los clientes corporativos mayor poder para imponer exigencias.

ESTRATEGIAS DE PODEREn esta estrategia las grandes compaas independientes tienen poder sobre los proveedores pequeos. El poder tambin est desplazndose hacia otras industrias.

REDES DE COLABORACINLa perspectiva de redes de colaboracin es una alternativa emergente a la teora de la dependencia de recursos. Las compaas se unen para volverse ms competitivas y compartir recursos escasos. Las compaas tecnolgicas se unen para crear productos innovadores. Las grandes compaas aeroespaciales se asocian entre s para disear aeronaves de propulsin de nueva generacin.Por qu la colaboracin?A qu se debe todo este inters en la colaboracin interorganizacional? Entre las principales razones se encuentra el hecho de que cuando se ingresa a nuevos mercados es necesario compartir riesgos, implementar nuevos y costosos programas y reducir los cotos, mejorar el currculo organizacional en industrias y tecnologas seleccionadas. La cooperacin es un requisito para la mayor innovacin, la resolucin de problemas y el desempeo. Adems las asociaciones son una va importante para ingresar a los mercados globales.

De adversarios a socios: Las asociaciones permiten reducir costos e incrementar el valor para ambas partes en una depredadora economa global, as crear un alto nivel de compromiso y no en la sospecha y la competencia. Las compaas trabajan para el logro de ingresos equitativos para ambos lados y no solo para su propio beneficio. El nuevo modelo est caracterizado por una gran cantidad de informacin compartida, incluidos vnculos electrnicos para realizar pedidos automticos y sostener discusiones frente a frente que favorezcan una retroalimentacin correctiva y la resolucin de problemas.

ECOLOGA POBLACIONALEsta perspectiva difiere de otras debido a que enfoca en la diversidad organizacional y la adaptacin dentro de una poblacin de organizaciones. Una poblacin es un conjunto de organizaciones involucradas en actividades similares con patrones parecidos de utilizacin de recursos y produccin. Las organizaciones en el interior de la poblacin compiten por recursos o clientes similares, como las instituciones financieras en el rea de Seattle.Las organizaciones de una poblacin compiten por recursos parecidos o clientes similares.*En una poblacin, lo que se preguntan los investigadores de la ecologa se refiere al gran nmero y variacin de las organizaciones en una sociedad. Porqu aparecen todo el tiempo nuevas formas de organizarse que generan tal diversidad?La respuesta es que la adaptacin de cada organizacin es muy limitada en comparacin con los cambios que exige el entorno * En una poblacion de organizaciones se producen innovaciones y cambios cuando aparecen nuevos tipos de organizacion, mas que por la reforma y modificacin de las organizaciones antiguas.Qu significa esta teoria en la actualidad?significa que las grandes organizaciones establecidas de convierten en dinosaurios.Un ejemplo de ello es la primera lista publicada de la revista FORTUNE en 1955, apenas siguen 71 en ella. en ese entonces ni siquiera se pensaba en las empresas ms poderosas de la lista actual como:MICHAEL HANNAN Y JOHN FREEMAN,creadores del modelo de organizacion ecologa poblacional.Afirman que la capacidad de cambiar de las organizaciones tiene muchas limitantes.*inversiones cuantiosas en plantas, maquinaria y personal especializado, informacin limitada, la historia de exito de la propia organizacin justifica los procedimientos en curso y la dificultad de cambiar la cultura corporativa. Es raro e incluso improbable que se produzca una transformacin verdadera al encarar todas esas barreras.Un ejemplo de esto es en entorno de las dcadas de 1940 y 1950 donde todo era adecuado paraWOOLWORTH, pero en la dcada de 1980 dominaron nuevas formas organizacionales como la de WAL-MARTy aunque la cadena aun es rentable, su influencia entre las tiendas minorista se escapa y los gerente se encuentran luchando por ir al paso de competidores mas veloces que ofrecen mas surtido o mayor calidad. Esto quiere decir que ninguna empresa es inmune a los procesos del cambio social.FORMAS Y NICHO ORGANIZACIONALES UnaFORMA organizacional es la tecnologa, la estructura, los productos, las metas y el personal de una organizacin y que el entorno selecciona o rechaza.Toda nueva organizacin trata de encontrar unNICHO: (un dominio de necesidades y recursos del entorno exclusivo) que pueda sustentarla.Desde el punto de vista de una empresa nica, la suerte, la casualidad y el azar tienen una parte importante en su supervivencia.Emprendedores y organizaciones grandes proponen constantemente ideas y productos nuevos. Muchas veces es cuestin de suerte que estas ideas y formas de organizarse prosperen o no.

PROCESO DE CAMBIO ECOLGICO El modelo de ecologa poblacional supone que en una poblacin que continuamente aparecen organizaciones nuevas. As, las poblaciones organizacionales experimentan cambios de forma permanente. El proceso de cambio en la poblacin ocurre en tres etapas:Pocas organizaciones crecen mucho y se institucionalizan en el entorno.Algunas organizaciones encuentran un nicho y sobreviven.Gran nmero de variaciones en la poblacin de las organizaciones. VARIACIN: Significa la aparicin de nuevas y diversas formas en una poblacin de organizaciones. Estas nuevas formas organizacionales son iniciadas por empresarios, establecidas con capital de riesgo de grandes corporaciones o por gobiernos que buscan ofrecer nuevos servicios. se pueden concebir algunas formas para hacer frente a una necesidad percibida en el entorno externo.las variaciones organizacionales son anlogas a las mutaciones en biologa y se suman al alcance y la complejidad de las formas organizacionales en el entorno. SELECCIN: se refiere a si a una nueva forma de organizacin, como la AXIOM, es apta para sobrevivir en su entorno. En el entorno se "seleccionan" apenas algunas variaciones, que sobreviven largo tiempo. Algunos se adaptan mejor al entorno; otras rinden beneficios y as encuentran un nicho y consiguen en el entorno los recursos que necesitan para sobrevivir.Otras variaciones ms no cumplen con lo que necesita el entorno y desaparecen.Cuando no hay bastante demanda del producto de una empresa o cuando la organizacin no dispone de suficientes recursos, esta ser "eliminada por seleccin". RETENCIN:Es la conservacin e institucionalizacin de formas organizacionales selectas. Ciertas tecnologas, productos y servicios se valoran mucho en un entorno.Un ejemplo de ello es McDonalds que barca el 43% del mercado de comida rpida y brinda su primer empleo a muchos adolescentes, est institucionalizada en la vida estadounidense.Las organizaciones institucionalizadas, como McDonalds parecen ser caractersticas relativamente constantes entre la poblacin de organizaciones, pero a largo plazo no son permanentes.Esto ha llevado a que McDonalds este luchando por adaptarse a los mercados de comida rpida. Y a la alta demanda de los clientes que se preocupan por su salud y buscan algo mas que hamburguesas y papas fritasEl entorno es siempre variable, y si las formas de organizacin dominantes no se adaptan a los cambios externos, menguan poco a poco y las remplazan otras organizaciones.Desde la perspectiva , de la ecologa poblacional el entorno es un determinante importante del xito o fracaso de una organizacin. la organizacin debe satisfacer una necesidad en el entorno o ser eliminada por seleccin. Los principios de variacin, seleccin y adopcin desembocan en la constitucin de nuevas formas de organizarse en la poblacin de las organizaciones

ESTRATEGIAS PARA SOBREVIVIR.Organizaciones y poblaciones de organizaciones se enfrascan en la competencia por los recursos; toda forma de organizacin lucha por sobrevivir. La lucha es mas intensa entre organizaciones nuevas y el ritmo de aparicin y la supervivencia de las organizaciones nuevas se relacionan con factores que estn en el entorno general. Dichos factores son como:* El tamao de la zona urbana.*El porcentaje de migrantes.* Las agitaciones politicas.* El ritmo de crecimiento de la industria y las variaciones en el entorno.* Compaas de telecomunicaciones.* Ferrocarriles entidades de gobierno.* Sindicatos.y hasta organizaciones de voluntariado.En la perspectiva de la ecologa poblacional, las estrategias Generalista y Especialista distinguen a las formas organizacionales en la lucha por sobrevivir.GENERALISTA.ESPECIALISTASon las organizaciones con un nicho o dominios amplios, es decir, las que ofrecen una gama extensa de productos o servicios o que atiendan un mercado dilatado.Son las organizaciones que trabajan con un conjunto mas reducido de bienes o servicios o bien que sirven a un mercado estrecho.En el mundo de los negocios, una empresa, OLMEC CORPORATION, que vende muecas negras y latinas, se considerara especialista, mientras tanto MATTEL es generalista, pues comercializa un inventario amplio de juguetes para Nios y Nias de todas las edades.En general, los especialistas son mas competitivos que los generalistas en la franja delgada en que se traslapan sus dominios; pero la amplitud del dominio el generalista sirve para protegerlo de los cambios del entorno. Aunque seda la demanda de algunos productos o servicios del generalista, sucede que al mismo tiempo aumente la de otros. En cambio, como los especialistas son casi siempre empresas pequeas, se mueven mas rpido y son mas flexibles para adaptarse.El efecto de los gerentes en la prosperidad de una empresa viene d escojan la estrategia que los encamine a un nicho abierto.

INSTITUCIONALISMOLa perspectiva institucional sustenta que las organizaciones necesitan legitimidad por parte de sus participantes. Las compaas tienen un buen desempeo cuando son percibidas por el entorno general como merecedoras de un derecho legtimo a existir. As la perspectiva institucional describe cmo sobreviven y triunfan las organizaciones mediante la congruencia entre una organizacin y las expectativas de su entorno. El entorno institucional est compuesto por normas, y valores de los participantes (clientes, inversionistas, asociaciones, consejos, gobierno y organizaciones con los que colabora. Por lo tanto, la visin institucional cree que las organizaciones adoptan estructuras y procesos para complacer a las terceras partes y que esas actividades asumen una funcin parecida a las reglas en las organizaciones.

La legitimidad est definida como la perspectiva general de que las acciones de una organizacin son deseables, apropiadas y adecuadas dentro del sistema de normas, valores, y creencias del entorno.

VISIN INSTITUCIONAL Y EL DISEO ORGANIZACIONALLa visin institucionalidad tambin concibe a las organizaciones como portadoras de dos dimensiones esenciales: TNICA E INSTITUCIONAL: La dimensin tcnica, corresponde al trabajo cotidiano, la tecnologa y los requerimientos operativos. La estructura institucional es la parte ms visible de la organizacin para el pblico externo. Adems la dimensin tcnica est gobernada por las normas de racionalidad y eficiencia, pero la dimensin institucional est gobernada por las expectativas provenientes del entorno. Como resultado de la presin para hacer las cosas de una manera correcta y apropiada, las estructuras formales de muchas organizaciones reflejan las expectativas y valores del entorno y puede incorporar puestos o actividades percibidos por la sociedad.

SIMILITUD INSTITUCIONALLas organizaciones tienen una fuerte necesidad de aparentar legitimidad. Por ello, muchos aspectos de su estructura y comportamiento pueden estar orientados hacia la aceptacin del entorno y no hacia la eficiencia tcnica interna. As, las relaciones Interorganizacionales estn caracterizadas por fuerzas que provocan que las organizaciones en una poblacin similar se parezcan entre s. La similitud institucional, llamada en la literatura acadmica isomorfismo institucional es el surgimiento de una estructura y enfoques comunes entre organizaciones del mismo campo. El isomorfismo es el proceso que provoca que una unidad en la poblacin se parezca a otras unidades que enfrentan el mismo conjunto de condiciones en el entorno.Mecanismos para la adaptacin institucional: Fuerzas mimticas: Es decir, la presin para copiar o imitar otras organizaciones. Fuerzas coercitivas: Son presiones externas ejercidas sobre una organizacin a fin de que adopte estructuras, tcnicas o comportamientos similares a otras organizaciones. Fuerzas normativas: Son presiones para cambiar a fin de alcanzar los estndares de profesionalismo y adoptar tcnicas que la comunidad profesional considera vigentes y efectivas