Instituto Superior Miguel Torga

Escola Superior de Altos Estudos

Instituto Superior Miguel Torga

Escola Superior de Altos Estudos

Agradecimentos

ÍndiceAgradecimentos...........................................................................................................................3

Resumo........................................................................................................................................5

Abstract........................................................................................................................................6

Conflitos vs. Problema..................................................................................................................7

Conflito......................................................................................................................................10

Conflito Organizacional..............................................................................................................14

Evolução do conflito...................................................................................................................16

Conflito Organizacional..............................................................................................................19

Evolução do conflito...................................................................................................................21

Estilos de lidar com os conflitos.................................................................................................25

Vertentes do conflito..................................................................................................................25

Estilos de gestão do conflito.......................................................................................................25

Vantagens e Desvantagens.........................................................................................................25

Antecedentes dos conflitos (causas)...........................................................................................25

Etapas para a resolução dos conflitos.........................................................................................26

Estilos de conflitos organizacionais...........................................................................................26

Justiça Organizacional................................................................................................................26

Bibliografia................................................................................................................................27

Resumo

Abstract

Conflitos vs. Problema

O conflito é transversal a todos os níveis da vida social, desde a vida quotidiana

até à esfera internacional.

A vivência em comunidade, a partilha de gostos, de desejos, de objectivos, de

costumes e preocupações nem sempre são vividas de forma pacífica e, por vezes,

quando colocados em interação, podem resultar em conflitos.

É importante diferenciar problema e conflito já que estes dois termos são muitas

vezes confundidos como sendo pontos sinónimos um de uma solução. O problema pode

ser entendido como uma situação entre dois indivíduos que demonstram diferentes

pontos de vista acerca de um determinado assunto em que ambas as partes procuram

uma solução (Cunha & Leitão, 2011). Cunha e Leitão (2011) afirmam que o conflito,

por seu turno, pode ser visto como “uma atitude negativa ou de hostilidade declara entre

as partes”. Para estes autores (p. 14), “a situação pode ser vista como uma atitude

negativa ou de hostilidade declarada entre ambas as partes”.

Importa por isso realçar que existem diferenças entre conflito e problema, já que os

conflitos não têm de ter necessariamente origem num ou mais problemas, e nem todos

os problemas têm de resultar em conflitos (Custódio, 2013)

Assim, quando se está perante um problema, é fundamental arranjar uma solução que

minimize o risco de conflitos que, em muitos casos, se surgirem, podem ser difíceis de

tratar. Os conflitos têm na sua génese um ou mais problemas, mas nem sempre os

problemas dão origem a conflitos. Daí que seja vulgarmente defendido que a solução

lógica de resolução ou diminuição do conflito é concentrar esforços na resolução do

problema (Cunha & Leitão, 2011).

Ao longo do tempo, têm surgido várias abordagens que têm contribuído para o

estado da arte sobre os fenómenos organizacionais. Estas abordagens têm sido todas

elas marcadas e condicionadas pelo seu contexto histórico mas também por questões

epistemológicas e teóricas (Bastos & Seidel, 1992), que fizeram com que cada uma

delas desse uma atenção especial a determinados aspectos organizacionais.

No âmbito da Escola Clássica, Taylor e Fayol sugerem que o conflito não é

prioritário enquanto fenómeno mas que, ainda assim, deve ser estudado e a sua aposta é

na prevenção dos conflitos Motta (1989, citado por Bastos & Seidel, 1992).

Já na Escola de Administração Cientifica, existe uma especial preocupação com a

produtividade e a prioritização do desenvolvimento de métodos que sejam corretos para

a execução de tarefas, adotando o princípio da competência do planeamento.

O princípio de divisão de trabalho apresentado por Taylor criou a necessidade de criar

equipas de trabalho. Este princípio veio explicar a ausência de greves sobre a gestão de

conflitos.

Segundo este autor, a ocorrência de conflitos era resultado de anomalias causadas por

chefias que não tinham capacidade de passar instruções de forma correta aos membros

da sua equipa.

Segundo Fayol, organizar é construir uma dupla estrutura humana e material da

empresa. Por sua vez, esta função tem por base os princípios da administração como

divisão do trabalho, da autoridade, de unidade de comando, de unidade de direção e de

escala hierárquica (Bastos & Seidel, 1992). Por sua vez esta funções estão baseadas nos

princípios da administração, como a divisão do trabalho ou a autoridade. Estes

princípios foram importantes sobretudo no que diz respeito à importância de dar ordens

e exigir ser respeitado e à própria disciplina, como algo primordial em qualquer

empresa, de modo a deixar explícito que existe uma preocupação em prevenir situações

de conflitos (Bastos & Seidel, 1992). Esta perspetiva de Fayol fica mais clara quando

são apresentados os princípios que a regem.

O princípio da unidade de comando é tomado como uma regra básica, que ao seu

violada coloca em causa a autoridade, põe em causa a disciplina e coloca a ordem e a

equilíbrio.

Para Fayol, em todas as organizações, nas indústrias, no comércio, no exército, na

casa ou no Estado a chefia dupla é uma forte fonte de conflito, que, em alguns casos

graves, exigem a atenção dos superiores a todos os níveis.

A escola das Relações Humanas também realizou estudos na área dos conflitos,

tendo concluído que os conflitos são vistos como uma forma negativa. Alguns dos

defensores desta escola sugerem que o conflito não é algo desejável e que a sua

existência apenas atesta que a organização não está bem orientada ou que existe falta de

competências sociais (McIntyre, 2007). Os estudos realizados por Elton Mayo nas

décadas de 20 e 30 demonstram que a inexistência ou omissão de conflitos seria

importante para aumentar a eficiência da organização. No entanto, enquanto Taylor

sugere eliminar o conflito através de mudanças no sistema organizacional, Mayo fá-lo

através de transformações no seu sistema social (Rahim, 2001).

Ainda assim, importa realçar que nem todos os seguidores da Escola das Relações

Humanas vêem o conflito como algo negativo. Muitos consideram-no como algo natural

e obrigatório, que pode ser favorável ao grupo.

A existência de níveis flexíveis de conflito passou a ser tida como um bom indício

de uma gestão efetiva e segura numa organização (McIntyre, 2007).

O Estruturalismo é um resumo dos dois modelos apresentados anteriormente Etizioni

(1974, citado por Bastos & Seidel, 1992) defende que a teoria estruturalista apresenta

ruturas relevantes perante as teorias apresentadas anteriormente.

De acordo com o estruturalismo, o conflito grupal é entendido como um processo

social e fundamental e as tensões que ocorrem no seio das organizações podem ser

minoradas, mas não evitadas. Cai assim por terra a ideia de que a organização é tida

como um ideal de família feliz e passa a existir uma busca para compreender os

conflitos que estão presentes e se estes são ou não um fator de mudança positivo,

deixando assim de ser vistos apenas como algo indesejável. (Bastos & Seidel, 1992)

ConflitoO conflito é tido como algo obrigatório entre os seres humanos. Segundo Rahim

(2001, p. 1), ele é “o resultado natural da interação começa quando humano que começa

quando duas ou mais entidades entram em contato umas com as outras de modo a

alcançar os seus objetivos.”

Assim, o conflito também surge nas relações entre indivíduos pertencentes ao

mesmo grupo, entre grupos ou entre os vários níveis da organização e como tal é um

fenómeno quase obrigatório na vida das organizações. A interação entre os elementos

de uma organização gera uma predisposição para a ação, mas também se torna uma

fonte potencial de conflito (Dimas & Lourenço, 2011), pelo que é pacífico aceitar a

ideia que uma organização tem sempre conflitos.

O conflito surge quando dois atores, sejam eles individuais ou colectivos, têm

interesses e objetivos que são ambicionáveis mas que podem ser inalcançáveis.

O conflito encontra-se presente em vários momentos do quotidiano. Este pode

acontece por exemplo na escolha do itinerário de uma viagem. Se nos casos mais banais

há tendência para haver acordo, quando estamos perante caos mais complexos ou no

mundo empresarial, os conflitos podem dar origem a desacordo. Assim, há necessidade

de perceber o conflito e tentar resolvê-lo do modo mais vantajoso para ambas as partes.

Para Rahim (2001, p. 3), o conflito também pode ser entendido como “a

divergência de interesses percebida ou a crença de que as aspirações atuais das partes

não podem ser alcançadas em simultâneo”.

Segundo Férnandez-Rios ( citado por Cunha, 2008, p.25), o conflito pode ser visto

como uma relação ou situação conflituosa que ocorre quando dois ou mais participantes

individuais ou coletivos comprovam situações internas ou externas antagónicas, que por

sua vez conduzem ao exercício do poder de um sobre o outro com o objetivo de

prevenir, obstruir ou prejudicar, de forma a tornar menos eficaz. a discordância das

metas, valores, posições, meios ou violação das normas.

Existem assim cinco elementos que classificam uma situação de conflito (Cunha,

2008):

comunicação entre dois ou mais intervenientes;

interação poder causar prejuízo ao outro ou atribuir o propósito;

condutas antagónicas para obter recursos limitados;

A utilização do poder de forma direta ou indireta;

A ausência ou ineficiência normativa.

Segundo Tedeschi, Schlenker e Bonama (1973, citado por Dimas & Lourenço,

2011), o conflito é “entendido como um método interativo o objetivo interativo no qual

é, em certo grau incompatível com os comportamentos dos outros atores”.

Por sua vez, Smite (1966, citado por Dimas & Lourenço, 2011) defende que o

conflito é uma situação em que as condições práticas e os objetivos dos participantes

são antagónicas. Já Pruitt e Rubin (1986, igualmente citados por Dimas & Lourenço,

2011), admitem que o conflito pode ser entendido como um desacordo de interesses

percebidos ou de diferenças de interesses que, mediante as crenças atuais, podem ser

conquistadas em simultâneo.

O conflito deve ser encarado como um modo evolutivo que, agravando-se, pode

fazer com que as partes se diferenciem. Deste modo, pode surgir a necessidade de ter

em consideração situações ou acontecimento análogos, uma vez que as reações dos

participantes podem divergir consoante os vários detalhes.

Embora o conflito seja normalmente apresentado como algo que é negativo, ele

pode ter consequências funcionais. Assim, os conflitos podem ter aspetos positivos ou

aspetos negativos, sendo que muitas vezes a existência de uns ou outros tem a ver com

o modo como as partes fazem a gestão do conflito.

O conflito tem vários resultados funcionais, como por exemplo:

O estímulo à criatividade, da inovação e da mudança;

Melhoria do desempenho individual ou do grupo;

Procura de novas abordagens que podem ser forçadas pelos indivíduos e

pelos grupos;

Articulação entre os indivíduos e os grupos.

Para além dos resultados funcionais, o conflito pode ter também resultados

disfuncionais. Entre os resultados disfuncionais que podem surgir com os conflitos

destacam-se:

a insatisfação e stress;

a redução da comunicação entre os indivíduos e os grupos;

o aumento do clima de insatisfação e a desconfiança;

o prejuízo na relação interpessoal e com o grupo;

a redução do desempenho no trabalho;

o aumento da resistência à mudança

Estes resultados disfuncionais podem acabar por afectar o compromisso da

organização e a lealdade dos colaboradores (Rahim, 2001).

No global, tendo os conflitos uma carga negativa associada, ela precisa de ser

gerida e resolvida, até para otimizar as suas consequências e transformá-las em aspetos

úteis e positivos no processo de resolução.

A ocorrência do conflito não está dependente de uma oposição de objetivos, isto é,

a coexistência de ideias, de opiniões e de pontos de vista que divergem em relação a um

elemento comum, que podem originar uma situação de conflito. O conflito pode ser

ainda definido como uma diferença de perspetivas que podem ser entendidas como um

elemento gerador de pressão.

Existem três características que se consideram importantes numa situação de

conflito: a interação, a diferença e a perceção da tensão.

A noção de oposição é afastada da conceção de conflito que muitas vezes é

apresentada, isto porque, nem sempre o conflito tem na sua gênese a discordância dos

interesses ou objetivos entre os vários intervenientes.

Segundo Thomas (1990, p.653 citado por (McIntyre, 2007) o conflito pode

ocorrer quando uma das partes sente afetada de forma negativa por outra das partes.

Deste modo, o conflito pode ser definido pelas seguintes características (McIntyre,

2007):

Tem de existir uma perceção do conflito;

Tem de haver interação;

Tem de existir oposição entre as partes;

Serrano e Rodriguez (1993 citado por (McIntyre, 2007) defendem que o conflito pode

ser entendido como o encontro de forças cujas direções são concorrentes mas com

sentidos contrários, e do qual resulta a necessidade de uma gestão eficiente de forma a

poderem retirar algo de positivo dele.

Para Pruitt e Rubin (1986) citado por (McIntyre, 2007), no entanto, o conflito é

resultado de diferenças de interesses ou convicções de as ambições das partes não

podem ser percebidos em simultâneo.

Certo é que a literatura parece ser unânime na questão de que o conflito não é

estático, mas antes um processo que resulta de uma sucessão de acontecimentos que

ocorrem entre duas partes e onde cada acontecimento tem o seu próprio método, o seu

próprio saber e o seu próprio comportamento.

Existem várias formas de se pensar no conflito que vão desde o conflito

interpessoal até ao conflito entre nações. Muitas vezes, o conflito é visto como algo

incompatível ou como um desacordo entre os grupos, as pessoas ou as organizações.

Existem vários níveis de conflito, sendo eles: interpessoais, intrapessoais,

intergrupais intra-organizacionais. Em cada nível de conflito, são assumidas estratégias

ou objetivos consoante a situação. Estas estratégias funcionam como orientação para

lidar com a outra parte envolvida no conflito. Contudo, elas podem sofrer alterações no

decorrer da resolução do conflito.

Existem quatro resultados possíveis da resolução do conflito e que podem variar

consoante a estratégia que é utilizada (McIntyre, 2007):

O adversário ganha e a outra parte perde;

O adversário perde e a outra parte ganha;

Chega-se a um consenso e ambas as partes perdem até certo ponto e

ganham noutros;

As partes procuram uma solução em que cada parte acaba por ganhar.

O processo de desenvolvimento do conflito é ativo em que as partes o influenciam

reciprocamente. Muitas organizações propiciam o aparecimento dos conflitos.

Segunda Rubin & Kim (1994) a explicação do conflito é muitas vezes

acompanhada por várias transformações difíceis, que muitas vezes não são difíceis de

contrariar. Sugerem estes autores que se tenha em consideração várias questões (Rubin

& Kim, 1994):

As táticas de competição que podem ser relativamente suaves, amigáveis e

pacíficas que podem conduzir a movimentos mais duros;

O número de assuntos dos conflitos pode ter tendência a aumentar;

A focalização em particular pode abrir caminhos para algumas

preocupações de âmbito mais abrangente e de maior reserva;

A escalda da motivação conflitual pode mover pelo interesse inicial de

fazer bem a si própria de modo a abater a outra parte e assim asseguarar

que a outra parte se prejudica mais;

O número das partes que se encontram envolvidas no conflito tem

tendência a aumentar.

Podemos assim concluir que o conflito é muito mais que um mero desacordo, dado que

ele pode constituir uma intromissão activa ou passiva, mas ponderada, de modo a

impedir uma tentativa de alcançar as suas intenções. Ele é algo que se vai

desenvolvendo com o tempo, e não algo que surge no momento. Também não é algo

obrigatório ele representa muitas vezes a complexa natureza das empresas. O conflito

não representa uma rutura de um sistema que é intencionalmente cooperativo; É, antes,

uma parte integrante de uma organização.

Conflito Organizacional

O tema do comportamento organizacional desde sempre causou grande

entusiasmo nos cientistas das áreas do trabalho e das organizações. Nos últimos anos

tem vindo a adquirir uma maior evidência nas empresas. O objetivo deste é estudar o

impacto dos indivíduos têm acerca do comportamento no seio das organizações. Deste

modo e como afirma Robbins (2005) está retratada a interação que existe entre as

pessoas e as organizações que se influenciam reciprocamente.

A maior parte da vida do ser humano é passada dentro das organizações, grande

maioria dos sucessos empresariais está dependente dos recursos humanos que existem

dentro das organizações. O segredo está no facto de as pessoas terem a capacidade de

lidarem com as diferentes personalidades, da forma como comunicam e a forma como

lidam com as pessoas.

Sendo as organizações sistemas sociais que abarcam conflitos internos e externos,

que são resultado das várias relações que se estabelecem entre os membros que a

compõem como também do próprio ambiente onde se inserem. Segundo afirma Robbins

(2005, p.7)as pessoas que compõem a organozação repetem uma herança cultural

própria de um dado meio e com uma determinada aspiração.

As diferenças são notadas devido a mobilidadade dos trabalhadores, a

intercontinentalidade e a intracontinentalidade. Deste modo os conflitos começam a ser

uma constante, uma vez que o modo de ação e de interpretação difere muitas vezes de

individuo para individuo. Isto tudo é justificado com o facto dos indivuduos

apresentarem um vários interesses, de valores, de necessidades, de expectativas e de

experiências que vão influênciar a modo como vão actuar. (Miguelote, 2012)

Os conflitos irão sempre existir, uma vez que apesar de os individuos terem

interesses e expectativas dife rente, as suas vivências darão origem a formas de pensar e

agir que podem divergirem entre si. Pode-se concluir que o conflito surgue quando

existem atividades incompativeis.

O conflito pode ser definido como um processo que surge quando uma das partes

envolvidas se aprecebe que a outra parte de pode afetar negativamente algum dos

assuntos que a outra parte ache importante. Esta atitude pode estar associada ao facto de

muitas vezes as situações tomarem proporções que pode passar do aceitavél e aí surge o

conflito entre as partes.

Actualmente muitas empresas acham que é importante a exsitência de um nivél de

conflito desejavél de conflito este é visto como indicador da gestão efectiva e efectiva

de uma organização. (Miguelote, 2012)

A existência de um clima organizacional mais ou menos tenso, pode influênciar

como os conflitos são definidos. Isto pode dar origem a clima de grande hostilidade e,

por outro lado pode causar um clima de colaboração que pode resultar de sinergias de

grande importânacia que pode culminar na execução de estratégias organizacionais.

O conflito organizacional é muitas vezes impulsionador da optimização do

proveito e da estimulção do mesmo. Um pode melhorar a tomada de decisão das partes

envolvidas ao passo que o outro pode influênciar a pretensão das partes conjuntas.

Segundo afirma Ayoko(2002) e Rahim (2001) afirmam que um dos grandes

objectivos das organizações, no que respeita a confllitos e à gestão, é o possivél

incremento da aprendizagem organizacional de forma a aumentar de forma suportada a

sua eficácia.

Muitos afirmam que o conflito é visto como o agente de desenvolvimento social

em que os efeitos são sempre positivos, desde que os saibamos gerir de forma adequada,

de forma a esablecer relações que sejam cooperativas e que desejem alcançar uma

solução que seja integrada no problema de modo a que ambas as partes tirem os seus

beneficios. (Miguelote, 2012)

Evolução do conflitoSegundo Robbins (2005, p.326) o conflito evolui como um processo dinâmico no

qual as partes se influenciam mutuamente, apresentando assim três níveis de

importância, sendo eles:

O conflito percebido- em que as partes se entendem e conhecem a

presença do conflito, pois atingem os objectivos que diferem da outra parte

envolvida;

O conflito que não é manifestado com extrema clareza. Este designa-se

por simular ou ocultar. Este tipo de conflito provoca sentimentos de guerra,

raiva, medo entre as partes;

O conflito manifestado é exposto e expresso por comportamentos que

interferem de forma ativa ou passiva por uma das partes.

Ao fazer a análise do conflito devemos ter em consideração os seguintes fase.

(Robbins, 2005, p. 327):

Oposição, potencial/incompatibilidade;

Interações comportamentais;

Cognição e personalidade;

Consequências

Na fase da oposição, potencial/ incompatibilidade um dos primeiros passos do

processo do conflito é a presença de condições que podem gerar oportunidades para o

seu aparecimento. Deste modo, não é necessário levar diretamente para o conflito, isto

porque uma delas deve já existir para que ele surja.

O efeito da simplificação podem ser tidos como uma fonte ou uma causa de

conflito, assim devem ser tidas em conta três categorias: a comunicação, a estrutura e as

variáveis pessoais.

A comunicação pode ser uma fonte de conflito, uma vez que esta pode trazer

diferentes conotações às palavras, a troca insuficiente de informação e até ruído no

canal de comunicação podem ser entraves à comunicação e assim potenciar condições

que podem anteceder o conflito.

De certo modo podemos afirmar que o aumento da comunicação pode potenciar o

conflito. O facto de existir excesso ou falta de informação pode também ser causador de

conflito. Muitas vezes o canal de comunicação escolhido pode ser influenciador das

divergências na comunicação.

O termo estrutura abarca as variáveis como o tamanho do grupo, o seu grau de

especialização nas tarefas que são distribuídas pelos vários elementos do grupo, a sua

compatibilidade entre os objetivos, os estilos de liderança, o sistema de recompensa e o

grau de dependência entre grupos.

Segundo Robbins ( 2005) o tamanho da especialização são potenciadores do

conflito. A dimensão do grupo e a sua especialização nas várias atividades também é

potenciador do conflito.

As variáveis pessoais podem ser uma fonte potenciadora de conflito, uma vez que

é composta por um sistema de valores que caracterizam o individuo através das suas

características de personalidade que são responsáveis pelas diferenças entre os

indivíduos.

Estas evidências podem ser indicadoras de um determinado estilo de

personalidade que pode ser um causador do conflito. Os valores são assim uma das

variáveis mais importantes quando estudamos os conflitos sociais, que são considerados

um dos diferentes sistemas de valores.

As condições citadas anteriormente no primeiro estágio afectavam de forma

negativa o interesse de uma das partes. Segundo Robbins ( 2005) o potencial de

oposição ou de incompatibilidade está presente neste segundo estágio. As condições

anteriores só conduzem ao conflito se por ventura levar ao conflito caso, um ou duas

partes que se encontram atingidas e caso estas estejam conscientes da situação. As

partes envolvidas devem estar convictas das condições que o precedem.

A fase de interação é considerada como a mais importante, uma vez que as

questões relacionadas com o conflito são definidas. É também nesta fase que o process

do conflito é decidido.

Segundo Robbins ( 2005) a definição de conflito é uma “definição de sentido”

uma vez que é considerada critica, isto porque o modo como o conflito é determinado

acaba também por definir as consequências que traz consigo.

As interações são caracterizadas com decisões que fazem o individuo agir e

comportar-se de uma dada maneira, estas localizam-se entre as perceções e o

comportamento visível do individuo.

Muitos conflitos acontecem porque há uma interferência das partes nos

acontecimentos e interações umas das outras. Existem também muitas das vezes uma

confusão entre interações e comportamento. Isto é muitas vezes o comportamento não

reflete da forma mais correta as interações dos indivíduos.

As interações primárias dividem-se em duas dimensões: a cooperação e a

afirmação.

A cooperação acontece quando uma das partes tenta satisfazer o interesse da

outra.

Na afirmação as partes tentam satisfazer os seus próprios interesses.

A Administração de conflitos é composta por cinco estágios de interações, sendo

elas: o competir, o colaborar, o evitar, o acomodar e o conceder.

O primeiro estágio a ser definido é o competir. A competição acontece quando um

individuo procura satisfazer os seus próprios interesses, além do impacto que este pode

ter sobre os conflitos.

O colaborar é também uma das interações, esta acontece quando as partes em

conflito têm vontade de satisfazer os interesses de ambas as partes, deste modo assim

perante uma situação de cooperação onde o objetivo é a busca de resultados que sejam

benéficos para ambas as partes. Neste caso as partes querem resolver os problemas

explicando as diferenças em vez de tentar adaptar-se os vários pontos de vista que

possam existir.

O evitar diz respeito ao facto das pessoas reconhecerem o conflito e tentam livrar-

se dele .

Quanto ao estágio acomodar diz respeito ao facto das partes querem pacificar a

outra, pode colocar os interesses dela antes dos seus. Ou seja, uma das partes envolvidas

pode se sacrificar para que uma relação de mantenha.

O estágio conceder acontece quando uma das partes que se encontram em conflito

abre mão de alguma coisa, acontece assim uma partilha que pode resulta num

compromisso. Nesta interação, não há propriamente vencedores e vencidos. Existe

assim uma disposição para dividir o objetivo do conflito e admitir uma solução que

satisfaça em parte o interesse das partes envolvidas. Uma das características importantes

da interação é a disposição de cada uma das partes envolvida.

As interações dão uma orientação as partes que se encontram envolvidas nas

situações de conflito. Estas definem o decisão de cada um das partes envolvidas. As

interações das partes envolvidas nos conflitos podem de mudar. Isto pode acontecer

através da reconstituição ou pela reação emocional dos comportamentos da outra parte

envolvida. Deste modo existe assim uma predisposição para administrar os conflitos

uma dada forma. Eles têm assim uma preferência pelos cinco tipas de interações que

existem para administração dos conflitos. As interações das pessoas devem ser

convenientemente calculadas através de um acordo entre características intelectuais e de

personalidade. Seria mais conveniente observar as cinco interações para administrar os

conflitos de uma forma razoável, mas com um conjunto de alternativas que as pessoas

escolhem para resolver situações muito específicas. Quando confrontados como uma

situação muito específica de conflito alguns do envolvidos que querem ganhar a

qualquer custo e outros que de algum modo se acomodam e procuram dividir as

disparidades.

Quando os indivíduos pensam em conflitos tendem a pensar no estágio do

comportamento. È no estágio do comportamento compreende as declarações, as ações e

as reações dos intervenientes do conflito.

Regra geral, os comportamentos são experiências de desenvolver as interações das

partes que se encontram envolvidas no conflito. Estes contêm qualidades de estimulo

que fazem a diferença das interações. Assim pode resultar comportamentos que não

estão adequados e em muitos casos podem desviar das suas interações originais.

Por último temos os estágio das consequências. O presente estágio divide-se em:

consequências funcionais e consequências disfuncionais.

As consequências funcionais resultam da melhoria de desempenho do grupo. No

caso das consequências disfuncionais dificultam o desempenho do grupo.

Conflito OrganizacionalO tema do comportamento organizacional desde sempre causou grande

entusiasmo nos cientistas das áreas do trabalho e das organizações. Nos últimos anos

tem vindo a adquirir uma maior evidência nas empresas. O objetivo deste é estudar o

impacto dos indivíduos têm acerca do comportamento no seio das organizações. Deste

modo e como afirma Robbins (2005) está retratada a interação que existe entre as

pessoas e as organizações que se influenciam reciprocamente.

A maior parte da vida do ser humano é passada dentro das organizações, grande

maioria dos sucessos empresariais está dependente dos recursos humanos que existem

dentro das organizações. O segredo está no facto de as pessoas terem a capacidade de

lidarem com as diferentes personalidades, da forma como comunicam e a forma como

lidam com as pessoas.

Sendo as organizações sistemas sociais que abarcam conflitos internos e externos,

que são resultado das várias relações que se estabelecem entre os membros que a

compõem como também do próprio ambiente onde se inserem. Segundo afirma Robbins

(2005, p.7) as pessoas que compõem a organozação repetem uma herança cultural

própria de um dado meio e com uma determinada aspiração.

As diferenças são notadas devido a mobilidadade dos trabalhadores, a

intercontinentalidade e a intracontinentalidade. Deste modo os conflitos começam a ser

uma constante, uma vez que o modo de ação e de interpretação difere muitas vezes de

individuo para individuo. Isto tudo é justificado com o facto dos indivuduos

apresentarem um vários interesses, de valores, de necessidades, de expectativas e de

experiências que vão influênciar a modo como vão actuar. (Miguelote, 2012)

Os conflitos irão sempre existir, uma vez que apesar de os individuos terem

interesses e expectativas dife rente, as suas vivências darão origem a formas de pensar e

agir que podem divergirem entre si. Pode-se concluir que o conflito surgue quando

existem atividades incompativeis.

O conflito pode ser definido como um processo que surge quando uma das partes

envolvidas se aprecebe que a outra parte de pode afetar negativamente algum dos

assuntos que a outra parte ache importante. Esta atitude pode estar associada ao facto de

muitas vezes as situações tomarem proporções que pode passar do aceitavél e aí surge o

conflito entre as partes.

Actualmente muitas empresas acham que é importante a exsitência de um nivél de

conflito desejavél de conflito este é visto como indicador da gestão efectiva e efectiva

de uma organização. (Miguelote, 2012)

A existência de um clima organizacional mais ou menos tenso, pode influênciar

como os conflitos são definidos. Isto pode dar origem a clima de grande hostilidade e,

por outro lado pode causar um clima de colaboração que pode resultar de sinergias de

grande importânacia que pode culminar na execução de estratégias organizacionais.

O conflito organizacional é muitas vezes impulsionador da optimização do

proveito e da estimulção do mesmo. Um pode melhorar a tomada de decisão das partes

envolvidas ao passo que o outro pode influênciar a pretensão das partes conjuntas.

Segundo afirma Ayoko (2002) e Rahim (2001) afirmam que um dos grandes

objectivos das organizações, no que respeita a confllitos e à gestão, é o possivél

incremento da aprendizagem organizacional de forma a aumentar de forma suportada a

sua eficácia.

Muitos afirmam que o conflito é visto como o agente de desenvolvimento social

em que os efeitos são sempre positivos, desde que os saibamos gerir de forma adequada,

de forma a esablecer relações que sejam cooperativas e que desejem alcançar uma

solução que seja integrada no problema de modo a que ambas as partes tirem os seus

beneficios. (Miguelote, 2012)

Evolução do conflitoSegundo Robbins (2005, p.326)o conflito evolui como um processo dinâmico no

qual as partes se influenciam mutuamente, apresentando assim três níveis de

importância, sendo eles:

O conflito percebido- em que as partes se entendem e conhecem a

presença do conflito, pois atingem os objectivos que diferem da outra parte

envolvida;

O conflito que não é manifestado com extrema clareza. Este designa-se

por simular ou ocultar. Este tipo de conflito provoca sentimentos de guerra,

raiva, medo entre as partes;

O conflito manifestado é exposto e expresso por comportamentos que

interferem de forma ativa ou passiva por uma das partes.

Ao fazer a análise do conflito devemos ter em consideração os seguintes fase:

Oposição, potencial/incompatibilidade;

Interações comportamentais;

Cognição e personalidade;

Consequências. (Robbins, 2005, p. 327)

Na fase da oposição, potencial/ incompatibilidade um dos primeiros passos do

processo do conflito é a presença de condições que podem gerar oportunidades para o

seu aparecimento. Deste modo, não é necessário levar diretamente para o conflito, isto

porque uma delas deve já existir para que ele surja.

O efeito da simplificação podem ser tidos como uma fonte ou uma causa de

conflito, assim devem ser tidas em conta três categorias: a comunicação, a estrutura e as

variáveis pessoais.

A comunicação pode ser uma fonte de conflito, uma vez que esta pode trazer

diferentes conotações às palavras, a troca insuficiente de informação e até ruído no

canal de comunicação podem ser entraves à comunicação e assim potenciar condições

que podem anteceder o conflito.

De certo modo podemos afirmar que o aumento da comunicação pode potenciar o

conflito. O facto de existir excesso ou falta de informação pode também ser causador de

conflito. Muitas vezes o canal de comunicação escolhido pode ser influenciador das

divergências na comunicação.

O termo estrutura abarca as variáveis como o tamanho do grupo, o seu grau de

especialização nas tarefas que são distribuídas pelos vários elementos do grupo, a sua

compatibilidade entre os objetivos, os estilos de liderança, o sistema de recompensa e o

grau de dependência entre grupos.

Segundo Robbins (2005) o tamanho da especialização é potenciador do conflito.

A dimensão do grupo e a sua especialização nas várias atividades também é potenciador

do conflito.

As variáveis pessoais podem ser uma fonte potenciadora de conflito, uma vez que

é composta por um sistema de valores que caracterizam o individuo através das suas

características de personalidade que são responsáveis pelas diferenças entre os

indivíduos.

Estas evidências podem ser indicadoras de um determinado estilo de

personalidade que pode ser um causador do conflito. Os valores são assim uma das

variáveis mais importantes quando estudamos os conflitos sociais, que são considerados

um dos diferentes sistemas de valores.

As condições citadas anteriormente no primeiro estágio afectavam de forma

negativa o interesse de uma das partes. Segundo Robbins (2005) o potencial de

oposição ou de incompatibilidade está presente neste segundo estágio. As condições

anteriores só conduzem ao conflito se por ventura levar ao conflito caso, um ou duas

partes que se encontram atingidas e caso estas estejam conscientes da situação. As

partes envolvidas devem estar convictas das condições que o precedem.

A fase de interação é considerada como a mais importante, uma vez que as

questões relacionadas com o conflito são definidas. É também nesta fase que o processo

do conflito é decidido.

Segundo Robbins (2005), a definição de conflito é uma “definição de sentido”

uma vez que é considerada critica, isto porque o modo como o conflito é determinado

acaba também por definir as consequências que traz consigo.

As interações são caracterizadas com decisões que fazem o individuo agir e

comportar-se de uma dada maneira, estas localizam-se entre as perceções e o

comportamento visível do individuo.

Muitos conflitos acontecem porque há uma interferência das partes nos

acontecimentos e interações umas das outras. Existem também muitas das vezes uma

confusão entre interações e comportamento. Isto é muitas vezes o comportamento não

reflete da forma mais correta as interações dos indivíduos.

As interações primárias dividem-se em duas dimensões: a cooperação e a

afirmação.

A cooperação acontece quando uma das partes tenta satisfazer o interesse da

outra.

Na afirmação as partes tentam satisfazer os seus próprios interesses.

A Administração de conflitos é composta por cinco estágios de interações, sendo

elas: o competir, o colaborar, o evitar, o acomodar e o conceder.

O primeiro estágio a ser definido é o competir. A competição acontece quando um

individuo procura satisfazer os seus próprios interesses, além do impacto que este pode

ter sobre os conflitos.

O colaborar é também uma das interações, esta acontece quando as partes em

conflito têm vontade de satisfazer os interesses de ambas as partes, deste modo assim

perante uma situação de cooperação onde o objetivo é a busca de resultados que sejam

benéficos para ambas as partes. Neste caso as partes querem resolver os problemas

explicando as diferenças em vez de tentar adaptar-se os vários pontos de vista que

possam existir.

O evitar diz respeito ao facto das pessoas reconhecerem o conflito e tentam livrar-

se dele .

Quanto ao estágio acomodar diz respeito ao facto das partes querem pacificar a

outra, pode colocar os interesses dela antes dos seus. Ou seja, uma das partes envolvidas

pode se sacrificar para que uma relação de mantenha.

O estágio conceder acontece quando uma das partes que se encontram em conflito

abre mão de alguma coisa, acontece assim uma partilha que pode resulta num

compromisso. Nesta interação, não há propriamente vencedores e vencidos. Existe

assim uma disposição para dividir o objetivo do conflito e admitir uma solução que

satisfaça em parte o interesse das partes envolvidas. Uma das características importantes

da interação é a disposição de cada uma das partes envolvida.

As interações dão uma orientação as partes que se encontram envolvidas nas

situações de conflito. Estas definem o decisão de cada um das partes envolvidas. As

interações das partes envolvidas nos conflitos podem de mudar. Isto pode acontecer

através da reconstituição ou pela reação emocional dos comportamentos da outra parte

envolvida. Deste modo existe assim uma predisposição para administrar os conflitos

uma dada forma. Eles têm assim uma preferência pelos cinco tipas de interações que

existem para administração dos conflitos. As interações das pessoas devem ser

convenientemente calculadas através de um acordo entre características intelectuais e de

personalidade. Seria mais conveniente observar as cinco interações para administrar os

conflitos de uma forma razoável, mas com um conjunto de alternativas que as pessoas

escolhem para resolver situações muito específicas. Quando confrontados como uma

situação muito específica de conflito alguns do envolvidos que querem ganhar a

qualquer custo e outros que de algum modo se acomodam e procuram dividir as

disparidades.

Quando os indivíduos pensam em conflitos tendem a pensar no estágio do

comportamento. È no estágio do comportamento compreende as declarações, as ações e

as reações dos intervenientes do conflito.

Regra geral, os comportamentos são experiências de desenvolver as interações das

partes que se encontram envolvidas no conflito. Estes contêm qualidades de estimulo

que fazem a diferença das interações. Assim pode resultar comportamentos que não

estão adequados e em muitos casos podem desviar das suas interações originais.

Por último temos os estágio das consequências. O presente estágio divide-se em:

consequências funcionais e consequências disfuncionais.

As consequências funcionais resultam da melhoria de desempenho do grupo. No

caso das consequências disfuncionais dificultam o desempenho do grupo.

Estilos de lidar com os conflitos

Vertentes do conflitoConflitos de recursos;

Conflitos intelectivos

Conflitos avaliativos

Estilos de gestão do conflito Evitamento; Acomodação Competição/ dominação Compromisso Colaboração

Vantagens e Desvantagens(5 estilos anteriores)

Antecedentes dos conflitos (causas) Escassez de recursos; Interdependência Conflito de responsabilidade e\ou de função Diferentes interesses e objetivos Complexidade da organização; Posturas agressivas Incompatibilidade de personalidade Desempenho fraco Diferenças culturas Diferenciação funcional e hierárquica Politicas, regras e padrões ambíguos Pressões de tempo Estereótipos Elevado número de elementos na tomada de decisão Diversidade no local de trabalho (cultura, étnica, sexual) Emoções Favoritismo Sistema de recompensas Clima de desconfiança Baixo nível de coesão do grupo Barreiras comunicacionais Conflitos mal resolvidos; Estratégias dominadoras Estilos de liderança Informação muito centralizada Incumprimento de promessas

Etapas para a resolução dos conflitos Definição das necessidades das partes; Gerar soluções Planear a ação Implementar a ação

Controle dos resultados

Estilos de conflitos organizacionais Integração Amabilidade Domínio Evitamento Compromisso

Justiça Organizacional Justiça objectiva e subjetiva Justiça distributiva, procedimental e interaccional

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