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Resumen de planeación estrategicaTRANSCRIPT
Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño Docente Universitario
PLANEACION
CORTO MEDIANO LARGO PLAZO
ESTRATEGICA
INTERACTIVA
PARTICIPATIVA
SISTEMICA HOLISTICA
DESARROLLO DE LA PLANEACION
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño – Docente Universitario
1
LARGO PLAZO
ESTRATEGICA POR
ESCENARIOS
CONTINUA
DESARROLLO DE LA PLANEACION
SUBSISTEMA DE PROGRAMACION
SUBSISTEMA DE PRESUPUESTACION
SUBSIS TEMA DE
EVALUA CION Y CON TROL
Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño Docente Universitario
UNIDAD 1.1 LA PREVISIÓN
CONCEPTO DE PREVISIÓN
Pre ver = Ver anticipadamente
Implica la idea de cierta anticipación de acontecimientos y situaciones futuras, que la mente humana es capaz de realizar y sin la cual sería imposible hacer planes. Por ello la previsión es base necesaria para la planeación.
Requisitos:
a.Fijar los objetivos o fines que se persiguen
b.Investigar los factores, positivos y negativos, que nos ayudan u obstaculizan de alguna manera en la búsqueda de esos objetivos.
c.Coordinar los distintos medios en diversos cursos alternativos de acción, que nos permiten escoger alguno de ellos como base de nuestros planes.
La previsión responde a la pregunta: Qué puede hacerse?, sin caer en “ la falacia del único camino”
Definición: Es el elemento de la administración en el que, con base en las condiciones futuras en que una empresa habrá de encontrarse, reveladas por una investigación técnica, se determinan los principales cursos de acción que nos permitirán realizar los objetivos de esa misma empresa.
Pr incipio de previsibilidad.
Las previsiones administrativas deben realizarse tomando en cuenta que nunca alcanzarán certeza completa ya que, por el número de factores y la intervención de decisiones humanas, siempre existirá en la empresa un riesgo; pero tampoco es válido decir que una empresa constituye una aventura totalmente incierta. Debe apoyarse en experiencias pasadas, propias o ajenas, métodos estadísticos y cálculos de probabilidad.
Aplicación del pr incipio
a.Certeza: metafísica, física y moral.
b.Incertidumbre: implica la posibilidad de carecer absolutamente de elementos para poder predecir cómo se presentarán los acontecimientos de lo futuro.
c.Probabilidad. La constituye aquel estado en el que, sin estar seguros sobre el sentido en que ocurrirá un hecho, o una serie de ellos, tenemos motivos serios y fundados para concluir que hay mayores probabilidades de que ocurra en un sentido que en otro. uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –
Docente Universitario 2
UNIDAD 1.1 LA PREVISIÓN
Para hacer nuestras previsiones, nos fundamos tanto en la ley de causalidad, como en la ley de la finalidad; la primera, físicamente infrustrable y la segunda, no infalible, pero sí válida con certeza moral.
Pr incipio de la objetividad
Las previsiones deben descansar en hechos más bien que en opiniones subjetivas.
Pr incipio de medición
Las previsiones serán tanto más seguras cuanto más podamos apreciarlas, no sólo cualitativamente, sino en forma cuantitativa o susceptible de medirse.
REGLAS PARA LA FIJACIÓN DEL OBJETIVO
Concepto de objetivo
La palabra objetivo (de objactum), implica la idea de algo hacia lo cual se lanzan o dirigen nuestras acciones. Representa lo que se espera alcanzar en el futuro como resultado del proceso administrativo.
Clasificación de los objetivos
• Objetivos individuales y colectivos
• Objetivos generales y particulares
• Objetivos básicos, secundarios y colaterales. Los colaterales son aquellos que, sin ser buscados directamente como los principales, se obtienen casi espontáneamente al desarrollar los secundarios.
• Objetivos a corto y a largo plazo.
• Objetivos naturales y subjetivos o arbitrarios. El primero busca determinada función, organización, etc.; el segundo es el que se dirige a realizar una acción, distinta a la naturaleza propia de la actividad.
Los objetivos deben ser establecidos por los dueños o empresarios quienes deben señalar “lo que debe hacerse” y el administrador debe establecer “cómo debe hacerse, y ver que se haga”.
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Taller No. 1. La previsión. Técnica: Operación mental de cognición (Clasificar marcando con X una o var ias opciones)
OBJETIVO
1. Obtener la acreditación de la Facultad de Administración de Empresas
2. Crear y posicionar una empresa
3. Ser un administrador eficiente y próspero
4. Lograr la recuperación económica del país
5. Dominar las destrezas y habilidades administrativas
6. Incrementar las ventas en un 20%
7. Comprar un vehículo cero kilómetros para uso personal
8. Desarrollar una visión cristiana del hombre y de la realidad
9. Ayudar a estudiar a un compañero con dificultad
10. Determinar un compromiso preferencial con los pobres y desvalidos de la sociedad
11. Obtener una nota de 5 como resultado del esfuerzo y dedicación
12. Comprar el texto guía para estudiar planeación
13. Comprar un par de zapatos
14. Recaudar el 40% de la cartera vencida
15. Diseñar las especificaciones técnicas el producto X
16. Presentar el Balance del mes Y a una Entidad de Control
17. Obtener un crédito bancario para libre inversión
18. Fortalecer el capital de trabajo
19. Ganar una bonificación por colaboración especial
20. Lograr un incremento del 5% en las utilidades anuales de la empresa
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Taller No. 1. La previsión. Técnica: Operación mental de cognición clasificación (Clasificar marcando con X una o var ias opciones)
Universidad
Semestre: Gr:
Fecha:
Alumno(s)
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UNIDAD 1.1 LA PREVISIÓN
Instrumentos (círculo exterior) Pr incipios (centro) Reglas (circulo intermedio)
Reglas para fijar los objetivos
Reglas negativas
a.No debe tomarse como objetivo lo que pueden ser tan sólo sus síntomas o elementos.
b. No debemos confundir el objetivo con uno de los medios de alcanzarlo
c. No debemos tomar cono posibilidades contradictorias, las que quizá son contrarias.
d. Hay que tratar de encontrar las semejanzas y diferencias de nuestro objetivo con los más parecidos.
Probabilidad
Objetivos
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UNIDAD 1.1 LA PREVISIÓN
Reglas positivas
a. Debe procurarse contar con opiniones de diversas personas, sobre todo si sus puntos de vista representan ángulos distintos y complementarios.
b. El objetivo debe fijarse por escrito, en los casos de mayor importancia.
c. Debemos aplicarle las seis preguntas: Qué, Cómo, Quién, Dónde, Cuándo y Porqué.
Qué: lo que realmente pretendemos, lo que nos proponemos alcanzar.
Cómo: detalles del procedimiento para alcanzar el objetivo
Quién: Departamentos, secciones, personas.
Porqué: Cuál es la finalidad
Cuándo: Tiempo para lograr cada una de sus partes
Dónde: Sitio, ubicación, etc.
d. El objetivo debe ser perfectamente conocido y eficazmente querido por todos los que han de ayudar a realizarlo.
e. Los objetivos deben ser estables.
LA INVESTIGACIÓN Y SUS REGLAS
Regla No. 1. Debe tenerse a la vista el mayor número de factores positivos y negativos que habrán de influir en la obtención del objetivo propuesto y, para ello, clasificarlos adecuadamente.
Factores de operación
Medio ambiente Política y dirección
Productos y procesos Financiamiento
Medios de producción Fuerza de trabajo
Suministros Actividad productora
Mercado Contabilidad y estadística.
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UNIDAD 1.1 LA PREVISIÓN Factores externos a los negocios
Situación general de los negocios
a. Políticos
b. Económicos
c. Sociales
d. Técnicos
Factores internos a la empresa
a. Los mismos objetivos objetivos fijados
b. Capital disponible
c. Provisiones
d. Registros contables
e. Registros estadísticos
f. Abastecimientos más adecuados
Mercados
a. Demanda actual de un producto
b. Fuerza y amplitud de la competencia
c. Posibilidad de abrir o ampliar mercados
d. Desarrollo del producto, de acuerdo con los gastos y necesidades del consumidor.
e. Efectividad de la publicidad.
Regla No. 2. Deben distinguirse los factores mensurables de los de mera apreciación.
Regla No. 3. Deben distinguirse los factores disponibles de los que no se hallan a nuestro alcance, tratando de determinar dónde y cómo encontrar aquellos que podemos allegarnos, sus fuentes, su costo de adquisición, etc.
Regla No. 4. Deben seleccionarse los factores estratégicos.
Regla No. 5. Deben tratar de fijarse los elementos totalmente imprevisibles, con el fin de buscar el modo de prever y evitar los efectos dañosos que puedan producir. uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –
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UNIDAD 1.1 LA PREVISIÓN
Técnicas de la investigación
A. La observación de:
Hechos (de participantes y no participantes)
Experimentos
Registros (contables, estadísticos y administrativos)
B. La encuesta.
Por cuestionario:
Determinación de su universo
Muestreo (al azar, intencionada)
Formulación del cuestionario (naturaleza de las preguntas, unidad, secuencia, claridad, facilidad)
Recolección de datos
Tabulación de los mismos
Interpretación de resultados
REGLAS SOBRE LOS CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN
1. Debemos esforzarnos por pensar cómo podríamos lograr el mismo fin que nos hemos propuesto, pero con diversos medios.
2. Analizar si la investigación de los medios no nos indica modificación, precisión, ampliación o reducción en el objetivo inicialmente señalado.
3. Aplicar la regla de no tomar el dilema: “se hace o no se hace”, sino analizar las combinaciones intermedias.
4. En los organismos ya en operación, vale la pena algunas veces analizar qué efectos podría producir “la no acción”.
5. Para valorizar los diversos cursos de acción que se presenten, con el fin de escoger el mejor o los mejores, deben usarse como criterios:
• El riesgo esperado comparado con los posibles beneficios
• La mayor economía de esfuerzos.
• El tiempo necesario para desarrollar cada curso
• La limitación de recursos con que pueda contarse.
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LA PREVISION
$Analizar el medio ambiente
$Efectuar diagnóstico y pronóstico
$Determinar hacia donde deberemos llegar.
$Determinar objetivos
$Efectuar planeación
PREVISION
1. FACTORES DE OPERACION PARA EL ANALISIS SITUACIONAL DE ACUERDO CON KLEIN Y GRABINSKY
FACTOR ELEMENTOS COMPONENTES Medio ambiente
Política y dirección
Productos y procesos
Financiamiento
Medios de producción
Fuerza de trabajo
Físicos, políticos, económicos, sociales, globales, etc.
Políticas, organización, supervisión
Productos, procesos, investigación
Políticas y fuentes de financiamiento, requisitos, plazos y costo de fondos.
Políticas de inversión y reposición, servicios externos e internos.
Políticas de empleo de personal, organización, personal ocupado, salarios, relaciones industriales
De localización, legales, financieros, fiscales, de actitud, de habilidad, de internacionalización
Objetivos, campo de acci ón, medios, equilibrio entre funciones, etc.
Clases de productos, cantidad y costo, precios, características de los procesos, grado de transformación, tipo de investigación empleada.
Accionistas, acreedores, bancos, créditos a corto y largo plazo.
Terrenos, construcciones, instalaciones, maquinaria y equipo de producción, herramientas, equipo de transporte, etc.
Reclutamiento de personal, rotación, adiestramiento, número de trabajadores, seguridad industrial, índices de frecuencia, servicios al personal, relaciones sindicales, etc.
2. DIAGNOSTICO Y PRONOSTICO
$ Condiciones pasadas
$ Condiciones presentes. Posición competitiva
$Ambiente externo
$Ambiente interno
$Diagnóstico estratégico. DOFA
$ Efectuar pronóstico
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PREVISION
1. FACTORES DE OPERACION PARA EL ANALISIS SITUACIONAL
COMPONENTES De localización, legales, financieros, fiscales, de actitud, de habilidad, de internacionalización
Objetivos, campo de acci ón, medios, equilibrio entre funciones, etc.
Clases de productos, cantidad y costo, precios, características de los procesos, grado de transformación, tipo de investigación empleada.
Accionistas, acreedores, bancos, créditos a corto y largo plazo.
Terrenos, construcciones, instalaciones, maquinaria y equipo de producción, herramientas, equipo de transporte, etc.
Reclutamiento de personal, rotación, adiestramiento, número de trabajadores, seguridad industrial, índices de frecuencia, servicios al personal, relaciones sindicales, etc.
2. DIAGNOSTICO Y PRONOSTICO
Condiciones presentes. Posición competitiva
Diagnóstico estratégico. DOFA
3. DETERMINAR HACIA DONDE QUEREMOS LLEGAR
$ Perfil competitivo de la organización
$ Principios corporativos. Valores
$Direccionamiento estratégico. Visión, misión, objetivos y metas
$ Proyección estratégica. Areas, proyectos, etc
$ Plan operativo. Sistemas, actividades, recursos, presupuesto y procedimientos
$Monitoria estratégica.
4. DETERMINAR OBJETIVOS
Realistas
Factibles
Medibles
Concisos y claros
Jerarquizados
Deseados por toda la organización
Por áreas, departamentos, divisiones etc.
Orientados al desempeño y resultados en mercadeo, innovación, productividad, recursos físicos y financieros, rentabilidad, desempeño y desarrollo gerencial y de los empleados en general, etc.
5. EFECTUAR PLANEACION
1 Planeación a corto, mediano y largo plazo
1 Planeación estratégica
1 Planeación por escenarios
1 Planeación interactiva
1Planes
1 Programas
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PREGUNTAS DE REPASO
1. Qué es un objetivo
2. Cómo se clasifican los objetivos
3. En qué consiste el principio de la medición
4. En qué consiste el principio de la objetividad
5. Qué significa el concepto de previsión
6. En qué consiste el principio de previsibilidad
7. Cómo se aplica el principio de previsibilidad
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PREGUNTAS DE REPASO
Cómo se clasifican los objetivos
En qué consiste el principio de la medición
En qué consiste el principio de la objetividad
Qué significa el concepto de previsión
En qué consiste el principio de previsibilidad
Cómo se aplica el principio de previsibilidad
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TÉCNICAS SOBRE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIÓN
1. Modelos para adopción de decisiones
2. La utilización del cálculo de probabilidades
3. Teoría de juego.
4. Teoría de las “colas” o líneas de espera
5. Programación lineal
6. Otras técnicas.
LA PLANEACIÓN CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que han de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números, necesarias para su realización.
Impor tancia
a. La eficiencia, obra de orden, no puede venir de la improvisación.
b. Hacer planes sobre la forma como la acción administrativa (hacer a través de otros), habrá de coordinarse.
c. Detallar los planes del objetivo.
d. Buscar la economía de los planes.
e. Controlar de ejecución con el plan previo.
Los pr incipios de la planeación
Principio de la precisión. Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas.
Principio de la flexibilidad. Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión.
UNIDAD 1.2 LA PLANEACIÓN
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Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir:
a. Fijando máximos y mínimos.
b. Proveyendo de antemano caminos de substitución para las circunstancias especiales que se presenten.
c. Estableciendo sistemas para su rápida revisión.
El principio de la unidad. Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno solo para cada función, de tal modo que sean coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un sólo plan general.
POLITICAS
Las políticas pueden definirse como los criterios generales que tienen por objeto orientar la acción, dejando a los jefes campo para las decisiones que les corresponde tomar; sirven, por ello, para formular, interpretar o suplir las normas concretas.
Diferencias entre políticas y objetivos con las reglas.
• Las políticas son “el objetivo en acción”.
• El objetivo fija las metas.
• Las políticas difieren de las normas concretas, o sea, de las reglas, por su mayor generalidad.
• Norma es todo señalamiento imperativo de algo que ha de realizarse, sea genérico o específico; las normas genéricas, son precisamente las políticas, en tanto que las normas especificas son las reglas.
Ejemplo: En un departamento de producción:
Objetivo: “obtener óptima calidad”
Política: “debe obtenerse óptima calidad, para lo cual, los materiales serán seleccionados entre los más finos, el equipo será el de mayor precisión posible, y se laborará a base de un intensivo adiestramiento, sin importar que los costos puedan elevarse”.
La mayor confusión suele surgir entre políticas y reglas: la mayor parte de las normas llamadas “políticas” por muchas empresas, no son más que reglas.
UNIDAD 1.2 LA PLANEACIÓN
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La regla no deja campo de decisión o elección al jefe a quien se delega responsabilidad y autoridad, sino tan sólo le permite analizar si el caso concreto que debe resolver , se encuentra o no, comprendido dentro de la regla que se le impone; la política en cambio, busca señalarle solamente los criterios generales que han de orientar la acción en el mismo sentido.
Ejemplo: La política de altos salarios no fija “cuánto se ha de pagar”, pero sirve a los jefes encargados de fijar los salarios, para interpretar los casos dudosos, y para suplir las omisiones que puedan tenerse.
Forma de or igen de la políticas
a. Externamente impuestas. Pueden ser por leyes emanadas de la Constitución.
b. Políticas de apelación. Las que se forman a través de consultas que los jefes hacen a los superiores. Son de aplicación o interpretación y corresponden a “la jurisprudencia administrativa”.
c. Políticas expresamente formuladas. Son las que de una manera precisa, consciente, y de preferencia por escrito, se formulan con el fin de que sirvan para regir en términos generales un campo.
Reglas sobre las políticas
1.De su fijación. Las políticas que han de influir la actividad de una sección, departamento, o de toda la empresa deben quedar claramente fijadas por escrito.
2.De su difusión. Deben ser conocidas debidamente en los niveles donde han de ser aplicadas preferentemente por medios orales.
3.De su coordinación. Debe existir alguien que coordine o interprete válidamente la aplicación de las políticas, pues de otro modo pueden ser diversa y aún contradictoriamente aplicadas.
4.De revisión periódica. Debe fijarse un término en el cual toda política sea revisada.
PROCEDIMIENTOS
Son aquellos planes que señalan la secuencia cronológica más eficiente para obtener los mejores resultados en cada función concreta de la empresa.
UNIDAD 1.2 LA PLANEACIÓN
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Reglas sobre los procedimientos
•Los procedimientos deben fijarse por escrito, y, de preferencia, gráficamente.
•Los procedimientos deben ser periódicamente revisados, a fin de evitar tanto la rutina (defecto) como la superespecialización (exceso).
•Debe cuidarse siempre el evitar la duplicación innecesaria de los procedimientos.
Procesos y procedimientos
*Tarea o actividad. Es la más pequeña acción ejecutada por una persona, que suele terminarse en un plazo determinado. Toda actividad es específica y observable.
*Subproceso: Fracción de actividades que conlleva un proceso
*Procesos: Serie de actividades o pasos relacionados entre si, a través de los cuales se transforman unos recursos y se obtiene un producto o servicio.
*Procedimiento: Acto, método o manera de proceder en algunos procesos, o en cierto curso de acción o manera de hacer algo, establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que debe seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
*Macroproceso o Megaproceso: La sumatoria de Procesos y Procedimientos genera Megaprocesos, que es un conjunto sistemático que permite lograr un resultado
PASOS DE LA PLANEACION
1. Atención a las oportunidades
2. Establecimiento de objetivos y metas
3. Consideraciones o suposiciones sobre el ambiente interno y externo. Construcción de escenarios.
4. Identificación de alternativas para cada escenario.
5. Comparación de alternativas con base en las metas propuestas
UNIDAD 1.2 LA PLANEACIÓN
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Taller No. 2. La planeación. Técnica: Operación mental de cognición DIFERENCIACION
(Establecer las siguientes categor ías)
OBJETIVO POLÍTICAS
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METAS NORMAS
Univer sidad: Semestr e: grupo: Alumno(s): Códigos:
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6. Elección de una alternativa
7. Formulación de planes de apoyo, contingencia y colchones de seguridad.
8. Elaboración de presupuestos
9. Revisión o procedimientos de control
10. Rectificación, reconstrucción o ajustes
JERARQUIA DE OBJETIVOS
Propósito socio económico
Misión
Objetivos generales
Objetivos de áreas, divisiones y departamentos
Objetivos de sección e individuales
Junta de Socios
Administradores de nivel superior
Administradores de nivel intermedio
Administradores de nivel inferior y subordinados
PLANEACION TACTICA
Determina planes específicos subordinados a los planes estratégicos a corto (menor a un año) y mediano plazo (13 años).
ALGUNAS TECNICAS DE PLANEACION
1. Modelo de lista diaria o agenda
2. Modelo matricial
3. Gráficas Gantt
4. Modelo de problema potencial
UNIDAD 1.2 LA PLANEACIÓN
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5. Matriz de compras
6. Presupuesto
7. Punto de equilibrio
8. CPMPERT
9. Plan de acción
10. Flujogramación lógica
11. Subproceso: Fracción de actividades que conlleva un proceso
12. Programación lineal
Problemas de transporte
Problemas de mezclas
Problemas de asignación
Modelos de inventarios
Líneas de espera o teoría de colas
Teorías de juegos
13. Programación dinámica
14. Simulación
15. Árboles de decisión
OBJETIVOS
PLANEACION
Planes Programas Presupuestos Procesos Procedimientos Políticas Normas
UNIDAD 1.2 LA PLANEACIÓN
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UNIDAD 1.2 LA PLANEACIÓN
MODELO LISTA DIARIA
Hora Lunes Martes Miércoles
7:00
8:00
9:00
10:00
11:00
12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
17:00
18:00
Proveedor A Proveedor B Proveedor C Proveedor D Proveedor E
Producto B
Producto C
Producto D
Producto E
Producto F
Producto G
Producto H
MATRIZ DE COMPRAS
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UNIDAD 1.2 LA PLANEACIÓN
MODELO LISTA DIARIA AGENDA
Hora Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
Proveedor A Proveedor B Proveedor C Proveedor D Proveedor E Proveedor F
MATRIZ DE COMPRAS
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CRONOGRAMA
Junio Detalle 1
Inicio investigación
Primer informe
INVESTIGADOR: Jesús Antonio Avendaño
Construcción y aplicación de prototipos
Segundo Informe
Medición de resultados
Mayo
2 4 3 1
Abril
2 4 3
Julio
1 2 4 3 1 2
Recolección de Información primaria y secundaria
Análisis y clasificación de información
Ajustes
Evaluación final
Conclusiones
Informe final
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CRONOGRAMA
Planeado: Ejecutado:
Septiembre Julio Agosto Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero
4 3 1 2 4 3 1 2 4 3 1 2 4 3 1 2 4 3 1 2 4 3 1 2 4 3 1 2 4 3
2002 2003
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UNIDAD 1.3 LA PLANEACIÓN
Técnicas de la planeación
Hay tantas técnicas como formas diversas de planes. Las más usadas son las siguientes:
a. Manuales de objetivos y políticas.
b. Manuales departamentales.
c.Manuales de procesos y de flujo, que sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento.
d. Manuales de inducción.
e. Manuales del empleado o de cargos.
f. Manuales de organización.
g. Gráficas de Gantt, que tiene por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente.
h. Programas: presupuestos financieros y no financieros y pronósticos.
i. Sistemas como el PERT (Program Evaluation and Review Technique); CPM (Critical Path Method), y RAMPS (Resource Allocation and Multi Project Scheduling), todos los cuales suelen conocerse con el nombre genérico de Técnicas de Trayectoria Crítica, porque buscan planear y programar en forma gráfica y cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades simultáneas, que tienen el mismo fin y el mismo origen, poniendo énfasis principalmente en la duración, costo, etc.
Diagramas de proceso
Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller y luego en la oficina se consideran los trámites, las formas de documentos o reportes, las formas de registro y estadística, el personal, el espacio, las condiciones, archivos, el equipo y los útiles.
Los pasos esenciales en todo proceso son cinco:
Operación Transporte
Inspección Demora
almacenamiento. uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –
Docente Universitario 14
UNIDAD 1.3 LA PLANEACIÓN
Los sistemas de simplificación del trabajo de oficina, son instrumentos para ayudar a la mente a analizar los procesos.
EFECTOS DE LA PLANEACION
* Reduce la incertidumbre ante el futuro
* Supera la resistencia al cambio
*Aporta orden y mayor eficiencia
* Reduce duplicación de esfuerzos
* Se logran objetivos de manera óptima y oportuna
*Aporta coordinación interna
* Reduce las decisiones arbitrarias y la improvisación
* Economiza tiempo total
* Propicia métodos para la racionalización de los recursos
*Mejora la preparación frente a las contingencias y problemas potenciales
*Mantiene mentalidad y visión futurista
* Condiciona la empresa al ambiente
* Establece un sistema racional de toma de decisiones evitando “corazonadas” o empirismos
* Reduce riesgos y aprovecha oportunidades
* Las decisiones se basan en hechos y no en emociones
* Proporciona elementos orientados al control
* Permite evaluar alternativas antes de tomar decisiones
* Eleva la moral de los miembros.
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Programas
Son aquellos planes en los que solamente se fijan los objetivos y la secuencia de las operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes. Los programas pueden ser generales o específicos, de corto y largo plazo.
Reglas sobre los programas
1.Todo programa debe contar con la aprobación de la suprema autoridad administrativa.
Los programas deben presentarse con todos los detalles
Presentar costos y beneficios
Fijar tiempo mínimo para que se produzcan resultados
2. Hacer siempre “la venta” o convencimiento a los jefes de línea que habrán de aplicarlos.
3.Debe estudiarse el “momento” más oportuno para iniciar la operación de un programa nuevo.
Los presupuestos
Son una modalidad especial de los programas, cuya característica esencial consiste en la determinación cuantitativa de los elementos programados.
Financieros: si dichos elementos se estiman en unidades monetarias
No financieros: cantidades o unidades.
Un tipo especial de presupuestos son los pronósticos, basados en las experiencias pasadas proyectada hacia el futuro
Los presupuestos son instrumentos de planeación como de control.
PERT
El Pert trabaja sobre actividades desconocidas, cosas que nunca se han realizado y no se tiene experiencia.
Elementos
•Actividad: Es todo aquello que tiene un principio, un fin y consume recursos
•Evento: Es el principio o fin de la actividad; no consume tiempo, ni consume recursos, sólo es un punto de control.
UNIDAD 1.3 LA PLANEACIÓN
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UNIDAD 1.3 LA PLANEACIÓN
Recursos
Son los elementos que usamos para que el proyecto se realice. Estos recursos pueden ser:
• Humanos. Hombre que se emplearían para la ejecución de las actividades
• Financieros: Dinero que se emplearía para la realización de las actividades
• Tiempo: Duración que consumirán las actividades
• Materiales: Materia prima y equipo que se emplearán para la ejecución
• Tecnología: Conocimiento o método para la realización de las actividades
• Espacio. Lugar donde se realizarán las actividades.
Limitantes
• Limitantes físicas: Son las restricciones producto del proceso
• Limitantes de recursos. Son las relacionadas con los hombres, dinero, tiempo, etc.
• Limitantes de seguridad. Son aquellas que obligan a realizar en secuencia, actividades que en otras condiciones podrían hacerse simultáneamente: por ejemplo no es conveniente hacer el mantenimiento del equipo mientras se trabaje con él.
• Limitantes administrativas: Son las relacionadas con los principios del proceso administrativo.
• Limitantes sociopolíticas: son las relacionadas con las decisiones macroeconómicas de un gobierno, externas al proyecto, pero que en un momento pueden afectar a nuestra empresa.
Proceso para desar rollar el PERT
1.Definir objetivo
2.Hacer lista de actividades
3.Determinar la secuencia de las actividades
4.Representar gráficamente el modelo
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2. Lista de actividades (desordenada)
a.Localización
b.Responsabilidad
c.Secuencia
3. Secuencia
Actividad que precede
Actividad que sigue
Actividad simultánea
4. Lista ordenada de actividades
UNIDAD 1. LA PLANEACIÓN (CPM
P A B C D E F S
A
B
C
D
D
F
Matriz de secuencias
A precede a B, B sigue a A
A precede a C, C sigue a A
B precede a D, D sigue a B
C precede a E, E sigue a C
D precede a F, F sigue a D
E precede a F, F sigue a E
Secuencias
Precede Actividad Sigue
(B) (A) (C)
B A
A C
B Z C
Tabla de secuencias
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UNIDAD 1. LA PLANEACIÓN (CPMPERT)
A precede a B, B sigue a A
A precede a C, C sigue a A
B precede a D, D sigue a B
C precede a E, E sigue a C
D precede a F, F sigue a D
E precede a F, F sigue a E
Secuencias Representación gráfica
A A
B
C
D
E
F
Actividad
Precede Sigue
Simultánea
Los eventos se representan por círculos, nudos o nodos
Tipos de eventos:
Evento de dispersión (de donde parten actividades)
Evento de Unión (a donde llegan actividades)
Evento de paso (llegan y salen actividades)
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UNIDAD 1.3 LA PLANEACIÓN (CPM
Regla de los eventos
Todo proyecto debe tener un principio y un fin, ej:
A A
B
C
E
F
G D
Aplicación práctica
Objetivo
Construcción de una vivienda de 2 pisos con un área de 72 m², localizada en un barrio de la ciudad de Bogotá.
El proceso se inicia con la localización y replanteo y termina con el aseo final. Los proyectos arquitectónicos y técnicos están listos, se cuenta con la respectiva licencia de construcción y tenemos el dinero necesario para adelantar la obra.
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UNIDAD 1.3 LA PLANEACIÓN (CPMPERT)
EJERCICIO
A PRECEDE a B y E C PRECEDE a D y H B PRECEDE a K E PRECEDE a F y G F PRECEDE a L G PRECEDE a L H PRECEDE a I I PRECEDE a J D PRECEDE a J J PRECEDE a M L PRECEDE a K K PRECEDE a M
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EJEMPLOS DE PROCEDIMIENTO OPERACIONAL
PARQUEADERO ESTÁNDAR
NOMBRE DE LA TAREA: Estacionar vehículo RESPONSABLE: Botones X
Estándar No. RPP21
Establecido en: 10/02/2006
Revisado en: 05/03/2006
No. De la revisión: Tercera
CONDICIONES/MATERIALES NECESARIOS
Persona práctica en estacionar Parqueadero con áreas físicas adecuadas, buena iluminación y señalización Tarjeta para los vehículos Reloj de control
ACTIVIDADES CRÍTICAS
01. Recibir llaves del vehículo 02. Recibir tarjeta de autorización de parqueo 03. Revisar estado del vehículo 04. Conducir el vehículo al sitio asignado 05. Dejar en primera el vehículo y aplicar freno de mano 06. Apagar luces 07. Cerrar puertas y ventanas 08. Llevar las llaves y la tarjeta de recepción
RESULTADOS ESPERADOS 1. Sitio de parqueadero seguro y correcto 2. Confiabilidad del servicio (Libre de daños al vehículo) 3. Área accequible 4. Vehículo fácil de ubicar (Numeración en muros) 5. Regresarlo o entregarlo en máximo e minutos
ACCIONES CORRECTIVAS En caso de daño, avisar a la Gerencia, transar con el cliente y aplicar acciones correctivas y preventivas.
APROBACIÓN:
Tomado de Sistema Gestión de la Calidad del servicio de Pablo Emilio Riveros Silva uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –
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EJEMPLOS DE PROCEDIMIENTO OPERACIONAL
RESTAURANTE ESTÁNDAR
NOMBRE DE LA TAREA: Preparación café RESPONSABLE: Ayudante de cocina
Estándar No. RPC3
Establecido en: 18/01/2006
Revisado en: 05/03/2006
No. De la revisión: segunda
MATERIALES NECESARIOS
Cafetera Café Termo Filtro de papel Pocillos
ACTIVIDADES CRÍTICAS 01. Verificar cuántas personas tomarán café 02. Colocar agua a hervir en cafetera (1 pocillo estándar por persona) 03. Colocar el café en el filtro 04. Lavar el termo 05. Colocar el filtro sobre el termo 06. Cuando el agua empiece a hervir verter un poco sobre el café remojándolo todo 07. Después de 30 segundos, verter el agua restante sobre el filtro 08. Cuando el café esté colado, retirar el filtro y cerrar el termo
MANEJO DE MATERIAL 1. Después de cada preparación, lavar todo el material, secar y guardar 2. El café debe mantenerse en un tarro cerrado
ACCIONES CORRECTIVAS En caso de daño, avisar a la Gerencia, transar con el cliente y aplicar acciones correctivas y preventivas.
APROBACIÓN:
Azúcar Jabón de cocina Limpiones Cucharas Palillos de plástico
RESULTADOS ESPERADOS 1. Café recién colado (máximo hasta 1 hora después de preparado) 2. La cantidad de café a la medida (ni tan claro ni tan espeso)
Tomado de Sistema Gestión de la Calidad del servicio de Pablo Emilio Riveros Silva
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MODELO DE GERENCIA ESTRATÉGICA SEGÚN FRED DAVIS
Identificar Misión Actual, objetivos y estrategias
Realizar Auditoría externa
Fijar Misión
Compañía
Auditoría interna
Identificar oportunidades
Identificar Amenazas
Identificar debilidades
Identificar fortalezas
Retroalimentación
Formulación
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MODELO DE GERENCIA ESTRATÉGICA SEGÚN FRED DAVIS
Fijar objetivos
Fijar estrategias
Fijar metas
Gerencia Mercadeo Finanzas Producción Investigación
Fijar políticas
Gerencia Mercadeo Finanzas Producción Investigación
Asignar recursos
Medir y Evaluar resultados
Retroalimentación
Ejecución Evaluación
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NIVELES DE PLANEACION ESTRATEGICA
NIVEL CORPORATIVO
Se usa para organizar el trabajo de planeación estratégica de un conglomerado compuesto de varias empresas para analizar la situación de diversas líneas de productos.
A Cuáles son los productos?
A Los segmentos de mercado?
A Los competidores?
A Los competidores?
A Las perspectivas del negocio?
A Las tasas de crecimiento?
A La posición competitiva?
A El crecimiento?
A La rentabilidad?
A La liquidez?
A Los riesgos?
A La capitalización de la empresa?
A Qué acciones emprender para cada uno de los anteriores puntos?
NIVEL DE LA EMPRESA TOTAL
B Dónde invertir los recursos?
B Dónde obtener los recursos futuros?
B Cómo asegurar la supervivencia?
B Cómo asegurar el crecimiento?
B Cómo obtener utilidades?
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NIVELES DE PLANEACION ESTRATEGICA
NIVEL DE LA EMPRESA TOTAL
Dónde invertir los recursos?
Dónde obtener los recursos futuros?
Cómo asegurar la supervivencia?
Cómo asegurar el crecimiento?
Cómo obtener utilidades?
NIVEL DIVISION
B Cómo lograr el éxito en los sectores escogidos?
B Cuáles son las condiciones para alcanzar el éxito?
B Qué revela el análisis competitivo?
B Cómo segmentar el mercado?
B Cómo hacer diferenciación de producto?
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FORMULACION DE LA MISION
D Propósito duradero.
D Distingue una empresa de otras.
D Identifica el alcance de las operaciones
D Incorpora la filosofía de estrategias
D Revela principal producto, servicio y necesidad del cliente
D Formula valores y prioridades de la organización
D Revela nuestra visión a largo plazo
REQUISITOS
D Definir que es la organización y qué aspira
D Ser específica
D Diferenciar la organización de otras
D Formulación en términos claros que se puedan entender en toda la empresa
DESARROLLO DE UNA MISION
A No me ofrezca cosas
A No me ofrezca ropa. Ofrezcame apariencia atractiva
A No me ofrezca zapatos sino comodidad y placer de caminar.
ANo me ofrezca una casa. Ofrezcame seguridad, comodidad y lugar limpio.
A No me ofrezca libros. Ofrezcame horas de placer y provecho de conocimiento.
A No me ofrezca discos, ofrezcame tranquilidad y placer de música.
CARACTERISTICAS
N Clientes
N Productos y servicios
N Mercados
N Tecnología
N Preocupación por supervivencia y rentabilidad
N Filosofía (valores, creencias, aspiraciones)
N Concepto de la empresa misma
N Preocupación por imagen pública
N Efectividad
N Calidad inspiradora.
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No me ofrezca zapatos sino comodidad
No me ofrezca una casa. Ofrezcame seguridad, comodidad y lugar limpio.
No me ofrezca libros. Ofrezcame horas de placer y provecho de conocimiento.
No me ofrezca discos, ofrezcame tranquilidad y placer de música.
CARACTERISTICAS
Productos y servicios
Preocupación por supervivencia y
Filosofía (valores, creencias,
Concepto de la empresa misma
Preocupación por imagen pública
VISION
Lo que se quiere que sea la empresa en un futuro, debe señalar su rumbo.
ELEMENTOS
CDebe ser formulada por sus líderes.
C Que tenga dimensión en el tiempo.
C Debe ser integradora,
C Debe ser positiva y alentadora
C Realista
C Consistente.
C Debe ser difundida.
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MODELO DOFA Ejemplo: Winnebago (casas rodantes)
FORTALEZAS
1. Buena reputación empresa.
2. Buen servicio y garantía
3. Buena relación con distribuidores
4. Amplia investigación y desarrollo
5. Planta económica automatizada
6. Fabricación de la mayoría de los repuestos para casas rodantes.
DEBILIDADES
1. Vulnerabilidad. Fabrica sólo un producto
2. Concentración en unidades de mayor precio.
3. Herramientas especializadas para un solo modelo
4. Ubicación en una sola planta
5. Gerencia familiar no corporativa
1. Escasez y mayores precios de gasolina
2. Disminución de la demanda de casas rodantes
3. Creación de mercado secundario por intermediarios
4. Mayor competencia
5. Expedición gubernamental de reglamentación de seguridad
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MODELO DOFA Ejemplo: Winnebago (casas rodantes)
OPORTUNIDADES
1. Demanda de casas rodantes más pequeñas.
2. Desarrollo mercado internacional
3. Demanda de vivienda modular de bajo costo con subsidio estatal.
AMENAZAS
1. Escasez y mayores precios de gasolina
2. Disminución de la demanda de casas rodantes
3. Creación de mercado secundario por intermediarios
4. Mayor competencia
5. Expedición gubernamental de reglamentación de seguridad
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MODELO DOFA Ejemplo: Winnebago (casas rodantes)
ESTRATEGIAS FO
1. Hacer énfasis en casas más pequeñas y eficientes.
(O1, F1, F2, F3, F4, F5, F6).
2. Ampliación a mercados extranjeros
(O2, F1, F4)
3. Diversificar a vivienda modular
(O3, F1, F4, F6)
ESTRATEGIAS FA
1. Diversificarse al campo agrícola. Fabricar vagones de ferrocarril
(A1, A2, A3, F1, F3, F4, F5)
2. Tomar en cuenta motores diesel para casas rodantes
(A1, F4)
3. Fabricación casas rodantes más seguras anticipandose a nuevas regulaciones.
(A5, A4, F6)
1. Vender la empresa.
(A1, A2, A4, D1, D4, D5)
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MODELO DOFA Ejemplo: Winnebago (casas rodantes)
ESTRATEGIAS DO
1. Desarrollar y producir complementos para casas rodantes más pequeñas.
(O1, D1, D2)
2. Construir plantas más pequeñas en diferentes partes del país y el exterior
(O1, O2, D4)
ESTRATEGIAS DA
1. Vender la empresa.
(A1, A2, A4, D1, D4, D5)
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UNIDAD 3 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Estrategias y desarrollo empresarial
Estrategias clásicas
1.Especialización. Destinar la parte fundamental de sus recursos al desarrollo competitivo en los mismos productos o mercados en los cuales trabaja. Posición sólida en eficiencia.
2. Integración: Complementar productos o capacidades existentes.
3. Integración horizontal. Completar sus líneas de productos con otros semejantes. Ej: editorial especializada en fascículos produce revistas
4. Integración vertical. 1. Hacia atrás. Imprenta se vuelve editora. 2. Hacia delante: Editora abre distribución por correo.
5. Diversificación. Inversión en empresas que no guardan relación con las actividades propias de su negocio.
6. Reducción. Disminuir el volumen de su operación
7. Desposeimiento. Venta del negocio
8. Liquidación. Cierre de la empresa.
9. Asociación. Asociarse o fusionarse con otra empresa o grupo.
10. Supervivencia. Estrategia para sobrevivir y no ser arrasado por la competencia.
11. Generación de cadena de valor. Con el propósito de lograr ventaja competitiva se debe desarrollar funciones de creación de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas de manera que genere diferenciación y un precio superior.
Eficiencia
Economías de escala: reducciones de costos unitarios y costos fijos asociados a una amplia escala de producción
Efectos del aprendizaje organizacional costos que surgen de aprender haciendo.
La curva de la experiencia. Reducciones sistemáticas de costos unitarios observadas en la vida del producto.
Fabricación flexible (de acuerdo a la demanda).
Estrategia de marketing. Posición que adopta una compañía con relación a la fijación de precios, promoción, publicidad, diseño de producto y distribución.
Administración de materiales tiempo, reservas, etc.
Investigación y desarrollo.
Eficiencia de los recursos humanos
Capacitación
Equipos autogestionarios. Comprende de 5 a 15 empleados que elaboran un producto completo o un sub ensamblaje, aprenden todas las tareas y se rotan cada una. La responsabilidad impuesta a miembros y el empowerment se consideran motivaciones.
Pago por desempeño
Infraestructura y eficiencia.
Administración de la calidad total.
Generación de compromiso organizacional con la calidad.
Concentración en el cliente
Hallar formas de medir la calidad
Establecer metas y crear incentivos
Solicitar sugerencias a los empleados
Identificar defectos y encontrar su origen
Trabajar con el proveedor
Diseño para fácil fabricación
Eliminar barreras entre las funciones y las áreas.
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UNIDAD 3 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Efectos del aprendizaje organizacional. Ahorros en costos que surgen de aprender haciendo.
. Reducciones sistemáticas de costos unitarios observadas en la vida del producto.
(de acuerdo a la demanda).
. Posición que adopta una compañía con relación a la fijación de precios, promoción, publicidad, diseño de producto y distribución.
Administración de materiales. Racionalización, justo a
Eficiencia de los recursos humanos
Equipos autogestionarios. Comprende de 5 a 15 que elaboran un producto completo o un
ensamblaje, aprenden todas las tareas y se rotan cada una. La responsabilidad impuesta a los miembros y el empowerment se consideran
Infraestructura y eficiencia.
Administración de la calidad total.
Generación de compromiso organizacional con la
Concentración en el cliente
Hallar formas de medir la calidad
Establecer metas y crear incentivos
Solicitar sugerencias a los empleados
Identificar defectos y encontrar su origen
Trabajar con el proveedor
Diseño para fácil fabricación
Eliminar barreras entre las funciones y las áreas.
12. Estrategias a nivel de negocios.
Diferenciación del producto
Segmentación del mercado
Habilidades distintivas (fabricación, tecnología, administración de materiales, etc.)
Posición competitiva
Estrategias de crecimiento
Estrategias de recesión
Estrategias de madurez
Estrategias de decadencia
13. Estrategia en el ambiente global
Transferencia de habilidades distintivas
Realización de economías de localización
Exportación
Licenciamiento (no afrontar costos y riesgos)
Franquicia (compra y participación de utilidades por el uso de una marca)
Join ventures. 50% de propiedad accionaria y control operativo.
Subsidiarias propias en un mercado extranjero.
14. Estrategias por áreas funcionales
Producción
Mejorar la calidad del producto
Buscar el cambio de tecnología
Programar la ampliación de planta
Abandonar líneas improductivas
Diferenciar el producto
Rediseñar procesos de producción
Diversificar productos y Controlar costos
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MODOS ESTRATEGICOS DE SUPERVIVENCIA Tomado de: Gerencia y planeación estratégica de Jean
Políticas Tipo Refuerzo Redespliegue
Mejora del producto o servicio Análisis de valor Publicidad del producto Ampliación de la gama Búsqueda de nuevos canales de distribución
Diferenciación del producto Subcontratación Investigación y desarrollo nuevos productos, nuevos mercados Diversificación
FACTORES DE SUPERVIVENCIA PRODUCTO
MERCADO Segmentación del mercado Publicidad Búsqueda de nuevos usos para el producto
Exportación Abastecimiento en el extranjero Venta de servicios relacionados con el producto Venta de: licencias, franquicias.
TECNOLOGIA
Investigación y desarrollo Concesión de licencias Fusión, sociedades en copropiedad
Investigación y desarrollo de tecnologías conexas Fabricación bajo licencia
COMPETENCIA
Control de costos Imitación Control de canales de distribución Publicidad Adquisición Inversión en capacidad de producción
Diferenciación de producto Segmentación del mercado Especialización Acuerdo de no competencia Producción en el extranjero
CAPITAL
Emisión de acciones Préstamos Aplazamiento de cuentas por pagar Disminución de los dividendos Participación de sociedades de inversión
Fusión Venta
PERSONAL Renegociación de la convención colectiva Fórmulas de participación Jubilaciones anticipadas
Despido colectivo Enganche temporal Subcontratación en el extranjero
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MODOS ESTRATEGICOS DE SUPERVIVENCIA Tomado de: Gerencia y planeación estratégica de JeanPaul Sallenave. Ed. Norma
Redespliegue Acción política
Diferenciación del producto Subcontratación Investigación y desarrollo nuevos productos, nuevos mercados Diversificación
Proteccionismo Licencias de importación Cuotas de importación Normas de seguridad Monopolio estatal
Exportación Abastecimiento en el extranjero Venta de servicios relacionados con el producto Venta de: licencias, franquicias.
Campañas publicitarias Ventas subsidiadas Alivios tributarios Subsidio por no producción Reglamentación de precios, Proteccionismo
Investigación y desarrollo de tecnologías conexas Fabricación bajo licencia
Subsidio de investigación Licencias obligatorias
Diferenciación de producto Segmentación del mercado Especialización Acuerdo de no competencia Producción en el extranjero
Cuotas de importación Diferentes normas para frenar importaciones Devaluación Subsidios diversos Ley antimonopolios
Disminución de los dividendos
Fusión Préstamos garantizados Solicitud a organismos de ayuda a las empresas en dificultad
Renegociación de la convención colectiva Fórmulas de participación
Despido colectivo Enganche temporal Subcontratación en el extranjero
Subsidio de empleo
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UNIDAD 3 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Área de Mercadeo
Incrementar la publicidad y la propaganda
Hacer una selección de medios adecuados
Abrir nuevos mercados
Competir con precios
Crear incentivos a los vendedores
Abrir agencias y sucursales
Mejorar el portafolio de productos o servicios
Abrir nuevas modalidades de crédito
Investigar necesidades del cliente
Área de personal
Crear una cultura corporativa
Capacitar al personal operario
Participar a los empleados de los procesos de decisión
Mejorar la escala salarial
Sugerencias de empleados para el mejoramiento
Mejoramiento salarial mediante la productividad
Compromiso con objetivos y políticas
Implementar la calidad total
Área financiera
Asignación oportuna de recursos
Evaluar proyectos de áreas
Eficiencia de rotación de cartera e inventarios
Área administrativa
Cumplir decisiones Junta Directiva
Ejecución de políticas generales
Realizar activos improductivos
Difundir los valores corporativos
Definición de tiempo
Principios corporativos
Diagnóstico
Dónde
estamos
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UNIDAD 3 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Proceso de planeación estratégica
Diagnóstico estratégico
DOFA
Direccionamiento estratégico
Proyección estratégica
Plan operativo
Monitoria estratégica
Visión
Misión
Objetivos
Áreas Proyectos
Estrategias
Planes
Índices
Desempeño
Dónde queremos estar
Cómo lograrlo
Tareas
Cuáles
logros
se
obtuvieron
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UNIDAD 3 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
PRINCIPIOS DE GUERRA APLICADOS A LA PLANEACIÓN Y TOMA DE DECISIONES Tomado de: El gerente general de Marshall Rotschild. Ed. visual
1. PRINCIPIO DE MANIOBRA Definición: Operación que con habilidad y malicia, se lleva a cabo para conseguir un determinado fin. Movimiento hecho por un estratega militar (gerente) con el fin de desplegar el poderío bélico (productos y servicios) hacia la posición, fuerza y capacidad del enemigo (competencia). “Manejo hábil e inteligente de las cosas en las que fr ecuentemente se hace uso del engaño” Objetivo: r educir la vulnerabilidad de la corporación y preservar la liber tad de acción. Aspectos: a. Ubicar al enemigo b. Ponerse a tiro con el enemigo c. Destruir al .enemigo Maniobras: Reducir el precio de un producto Invadir geográficamente el territorio de la competencia (penetración)) Movimiento envolvente Ataque frontal Estr ategia. Arte de coordinar las acciones y de maniobrar para alcanzar un objetivo Táctica. Procedimientos y reglas para la ejecución de las operaciones militares
3. PRINCIPIO DE OFENSIVA Definición: Conservar la libertad de acción propia y, simultáneamente aprovecharse de las debilidades del enemigo evitando la autodestrucción. Aspectos Ataque frontal: es una característica de desventaja, en la mayoría de los casos no Planeada sino adoptada por una necesidad en un combate por virajes tácticos. El gerente general debe tener presente que las probabilidades de éxito en la batalla en el caso de ataque frontal, están en su contra. La ventaja siempre está del lado del ejército que está bien instalado en un sitio, por débil e ineficiente que parezca desde fuera.
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PRINCIPIOS DE GUERRA APLICADOS A LA PLANEACIÓN Y TOMA DE DECISIONES Tomado de: El gerente general de Marshall Rotschild. Ed. visual
2. PRINCIPIO DE OBJETIVO Definición: El objetivo militar primordial es la destrucción de las fuerzas armadas del enemigo y, en consecuencia, de los deseos y capacidades del mismo para combatir . No en todos los casos es esencial subyugar completamente al enemigo. “El arte de hacer la guerra con un ejército menor consiste en tener siempre fuerzas más numerosas que el enemigo en un punto en que se va a ser atacado” Aspectos Concretar un objetivo real no tan amplio y que al defenderlo le permita crecer “ sin quitar el dedo del renglón” ni agregar más de lo debido. Es indispensable asignar “misiones” específicas a unidades subordinadas. Cualquier tarea o “Misión” siempre se combinará entre si hacia el objetivo global. El objetivo generalmente no es el de exterminio, sino reducir su participación. Elegir competidores más pequeños para medir fuerzas. Lograr acuerdos de paz a través de ceder a nuestro favor el territorio. Al elegir un competidor de igual tamaño debe buscar las debilidades evidentes de la posición del rival, evitando que el rival no noquee
Al enfrentar a un competidor fuerte se debe comprender el alto riesgo.
La penetr ación Disponer las fuerzas militares de tal manera que la cuña penetre la dura línea, ya sea a través de ella, partiéndola, o destruyendo la capacidad de mando, control y comunicación del enemigo, es decir DISOLVER LAS FUERZAS ENEMIGAS. Doble movimiento envolvente Colocar mayores ímpetus por medio de publicidad, promoción y demás aspectos de mercadotecnia. Hacer uso de una bien pensada presión. Las firmas japonesas envolvieron por completo los segmentos intermedio y bajo, Presionando prácticamente en todos los puntos débiles de la competencia.
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PRINCIPIOS DE GUERRA APLICADOS A LA PLANEACIÓN Y TOMA DE DECISIONES Tomado de: El gerente general de Marshall Rotschild. Ed. visual
4. PRINCIPIO DE SORPRESA Definición: Es algo que no contemplamos en nuestros planes, ya sean afectivos, Morales, religiosos o de negocios; es decir es una variable independiente que puede truncar el poder o la victoria a punto de obtener. Aspectos
La sorpresa se logra atacando a la competencia en un momento, en un lugar y de una forma totalmente inesperada.
Obrar de tal forma que la competencia no pueda reaccionar eficazmente a la Defensiva. Para ello es importante considerar el elemento secreto y el elemento Desor ientación.
Otros elementos: velocidad, engaño, acopio de inteligencia, medidas de seguridad, medidas de desinformación y medidas psicológicas.
6. PRINCIPIO DE MASA Definición: Concentración de poder de combate superior en el punto de decisión de la batalla. Aspectos:
Superación cuantitativa del enemigo en todas las áreas Concentración de fuerzas en el punto crítico. Pr incipios de masa
Determinación de cuál es el punto de decisión de la batalla Estudio de las fuerzas y debilidades de la competencia Concentración de fuerza masiva contra la debilidad.
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UNIDAD 3 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
PRINCIPIOS DE GUERRA APLICADOS A LA PLANEACIÓN Y TOMA DE DECISIONES Tomado de: El gerente general de Marshall Rotschild. Ed. visual
Morales, religiosos o de negocios; es decir es una variable independiente que puede 5. PRINCIPIO DE LA ECONOMÍA DE FUERZAS Definición: Concentrar las fuerzas de combate con el mínimo de fuerza Aspectos
El auge de la bancarrota (antiético). “debo: no niego, pago: no tengo”. El auge de la cacería de talento humano. El auge de las tácticas de apropiación (compra de acciones de la competencia) El auge del chantaje de poder de representatividad. Agrupación y respaldo de cierto número de accionistas para ganar su voto.
Perfil del especulador. Lograr ganancias rápidas derivadas de tener un posición sólida con respecto de las acciones de una compañía determinada.
7. PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO Definición: Eliminación de múltiples subniveles de mando en donde las órdenes que vienen de arriba tienden a perder claridad y fuerza.. Aspectos:
Atacar de modo que el enemigo y su mando quede dividido en dos o más partes De tal manera que el mando dividido funcione por debajo de su capacidad operativa y sea fácilmente derrotado.
Desposeerse de empresas que no generan ganancias
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PRINCIPIOS DE GUERRA APLICADOS A LA PLANEACIÓN Y TOMA DE DECISIONES Tomado de: El gerente general de Marshall Rotschild. Ed. visual
8. PRINCIPIO DE SEGURIDAD Definición: Mantenimiento de la información reservada sobre los asuntos claves Aspectos:
Acopiar información con respecto del enemigo por medio del servicio de inteligencia. Tipos de agentes (CIA)
Los agentes que reúnen información perteneciendo al servicio de inteligencia Los agentes de seguridad que evitan que se filtre información hacia el enemigo El agente interno residente del país que efectúa el acopio de información El agente nativo (traidor) El agente doble que trabaja para ambos bandos El agente que reúne información a fin de desinformar al enemigo El agente de penetración que entra y regresa con información
La seguridad es una característica pasiva y la inteligencia es activa
Medios para obtener información Revelación de información por un empleado de la competencia Información publicada en periódicos, etc. Material de investigaciones de mercado. Material publicado en reportes financieros Información obtenida en exhibiciones o ferias Hechos detectados del análisis de productos de la competencia Reportes procedentes de vendedores y agentes de compras Charlas con clientes o vendedores de la competencia Secretos extraídos de empleados de la competencia durante reuniones sociales Detalles obtenidos durante falsas entrevistas de trabajo Secretos obtenidos durante falsas negociaciones Información obtenida a través de un investigador profesional Información obtenida al contratar un empleado de la competencia Infiltración en la nómina de la competencia
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PRINCIPIOS DE GUERRA APLICADOS A LA PLANEACIÓN Y TOMA DE DECISIONES Tomado de: El gerente general de Marshall Rotschild. Ed. visual
10. PRINCIPIO DE LA DEFENSA Definición: La defensa es la fortificación de posiciones. Elementos:
• Mantener información importante encerrada para conservar el poder • Acopio de información con respecto del enemigo por medio del servicio de Inteligencia.
• Antes de iniciar un curso de acción, hay que conocer la información del servicio de inteligencia
• En la guerra y en el amor todo se vale • Una buena defensa puede ser un ataque • Otra buena defensa puede ser la retirada
9. PRINCIPIO DE LA SIMPLICIDAD Definición: Dar una orden sencilla para evitar confusiones y malentendidos. En una batalla formal, un malentendido puede provocar zonas de alta vulnerabilidad dentro de las maniobras.
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La prospectiva es la identificación de un futuro probable y un futuro deseable, diferente de la fatalidad y que depende únicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiera emprender.
PRESUPUESTOS
•El futuro no sucede ciegamente, sino que depende solamente de la acción del hombre.
•La prospectiva arroja luces sobre lo que va a acontecer, camino que no hemos recorrido, pero al ser iluminado, reduce la incertidumbre del futuro, lo cual nos permite obrar mejor y con mayor seguridad en el presente.
•La prospectiva se ha configurado como la mejor aliada de la planeación estratégica al proporcionar un telescopio para visualizar el horizonte, ésta podrá con mayor facilidad señalar los medios más convenientes para alcanzarlo.
•La prospectiva se dibuja como una metodología indispensable para determinar el futuro de la empresa; adelantar estudios sobre el desarrollo regional, municipal; la indagación del futuro de la industria
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los análisis de mercados y publicidad, incluso, abordar los fenómenos sociales, en el contexto de las ciencias humanas. (Apartes tomados del libro La Prospectiva de Francisco Mojica Sastoque. Ed. Legis)
La prospectiva parte del análisis de una situación actual (fatalidad), hacia la estimación de unos escenarios probables (visión de lo que podría acontecer si las cosas no varían significativamente) , para llegar a un(os) escenario(s) “escenarios deseables” mediante el acuerdo concer tado en el sentido más amplio, de todos los actores (directos, indirectos, opositores, incondicionales, etc.) implicados, que mediante el estudio de las disfunciones, temores, anhelos, necesidades, potencialidades y proyectos, definen y negocian que es lo que quisieran que fuera el futuro que va a servir de referencia, para emprender las acciones y proyectos que permitan lograr metas significativas.
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PLANEACION POR ESCENARIOS
PROFERENCIA
El futuro es la continuación del presente
pasado presente futuro
PROSPECTIVA
Preeminencia a lo incierto con discontinuidades
pasado presente futuro
VISUALIZACION DE FUTURO
$Adivinación
$Métodos econométricos de proyección
$Prospectiva: depende de la acción del hombre
PLANEACION POR ESCENARIOS O PROSPECTIVA
Manera de centrarse y concentrarse en el futuro imaginándolo plenamente acabado en lugar de sacar deducciones del presente. Conciencia de un futuro que es al mismo tiempo determinista y probabilístico.
CAMPOS DE APLICACION
Futuro empresa
Desarrollo regional, municipal o nacional
Indagación futuro de la industria
Análisis de mercado y publicidad
Fenómenos sociales
CONCEPTO DE PROSPECTIVA
E Situación actual Fatalidad
EAcción del hombre
E Futuro probable
E Futuro deseado
C Futuro probable y deseable vs. Fatalidad
C Realidad única vs. Realidad múltiple
MEDIOS
A Expertos
AActores
A Leyes matemáticas
FUERZAS
B Inercia
B Cambio Potencialidades
B Proyectos = Solución de necesidades
BAnhelos
B Temores
B Intervenciones externas
AGENTES DEL DESARROLLO
E Poder
E Saber
E Producción (gremios)
EComunidad
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PLANEACION POR ESCENARIOS
CONCEPTO DE PROSPECTIVA
Futuro probable y deseable vs. Fatalidad
Realidad única vs. Realidad múltiple
Proyectos = Solución de necesidades
TECNICAS
* Tempestad de ideas
*Análisis estructural (estático)
* Juego de actores (dinámico Alianzas)
*Matrices de impacto cruzadas Eventos interrelacionados
* Escenarios
METODOS
4 Identificación de variables críticas
Directas Indirectas
Reales Potenciales
ESCENARIOS
Macroeconómicos
â Economía normal
â Síntomas inflacionarios
â Inflación con expansión
â Estanflación Recesión Crisis
â Recuperación económica
Sociales
C Progreso
CViolencia, inseguridad
CNecesidades básicas insatisfechas
C Carencia de oportunidades, desigualdad
C Falta de presencia del estado
CAusencia de justicia social, etc.
Empresa
I Inicio, Crecimiento, Madurez, Declinación
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GERENCIA ESTRATEGICA POR ESCENARIOS Modelo prospectivo
Variables clave
Alianzas y conflictos
Disfunciones Demandas Organismos Temores
Juego de Actores
Agentes del desar rollo
•Poder
•Saber
•Producción (gremios)
•Comunidad
Técnicas
•Tempestad de ideas
•Análisis estructural (estático)
•Juego de actores (dinámico, alianzas)
•Matrices de impacto cruzado (Eventos interrelacionados)
•Escenarios.
Métodos:
•Identificación de variables críticas
Directas Indirectas Reales Potenciales
Situación actual
•Cuál es el negocio?
•Cuáles son los productos?
•Cuáles son los consumidores
•Qué les interesa?
•Cuál es la posición competitiva?
•Cuál es el ciclo de vida del producto?
•Porqué se está en éste negocio?
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño – Docente Universitario
32
GERENCIA ESTRATEGICA POR ESCENARIOS
Estrategias
Anhelos Proyectos Necesidades Potencialidades
Eventos
Situación actual
Cuál es el ciclo de vida
Porqué se está en éste
Entorno
Características:
•Económicas
•Sociales
•Políticas del sector, Estrategias FMI, BM, gobierno, restricciones, oportunidades, amenazas
•Bases de la competencia
•Precio
•Calidad
•Servicio
Capacidad y recursos
•Cuáles son los valores, cualidades , aspiraciones, capacidades, clima interno, puntos fuertes, debilidades, limitaciones, diferenciación
Evaluación
•Qué hacer para cumplir obligaciones
•Relación del área estratégica del sector con la habilidad de la empresa
•Es la estrategia consistente con restricciones?
Esquema de decisiones para definir la estr ategia •Cuáles son las estrategias clásicas aplicables a la empresa
•Qué ventajas o desventajas presenta cada alternativa?
Planeación
•Decidirse por estrategias determinadas.
•Establecer objetivos
•Expresar en términos de resultados.
•Determinar medios y el control
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ORGANIZACION
ESTRUCTURA
ORGANIGRAMA
JERARQUIA
MANDO
PODER
DELEGACION
RESPONSABILIDAD
AUTORIDAD
DISEÑO DE CARGOS
PROCESOS
MACROPROCESOS MICRO
NORMAS
MANUALES
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño – Docente Universitario
33
ORGANIZACION
POLITICAS OBJETIVOS
NORMAS REGLAMENTOS
GENERALES
INDIVIDUALES
AREA
MANUALES
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COMERCIALES
FINANCIERAS
RECURSOS HUMANOS Y SEGURIDAD
CONTABLE
SISTEMAS DE INFORMACION
MATRIZ TRIDIMENSIONAL DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
FUNCIO
NES DE APO
YO
PROCESO Y FUNCIONES ADMINISTRATIVAS COMBINADAS INTERRELACION SIMULTANEA COMPLEJA
JURIDICA uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño – Docente Universitario
34
DIRIG
IR
COORDINAR
CONTROLAR
ELABORADO POR: JESUS AVENDAÑO
DOCENTE UNIVERSITARIO
MISION, VISION, METAS OBJETIVOS, RESULTADOS
PROCESO Y FUNCIONES ADMINISTRATIVAS COMBINADAS INTERRELACION SIMULTANEA COMPLEJA
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NATURALEZA Y PROPOSITO DE LA ORGANIZACION
ORGANIZACIÓN
Cooperación mediante objetivos y metas, deberes o actividades, autoridad y responsabilidad
Misión, visión, objetivos
Objetivos: compañía, División,
departamento, personales
E. Identificación y clasificación de actividades. EAgrupación de las actividades necesarias para el
cumplimiento de objetivos EAsignación de cada grupo de actividades a
un administrador dotado de autoridad E Estipulación de coordinación horizontal E Estipulación de coordinación vertical
Organización Formal: Sistema de tareas bien definidas que
conforman la estructura de un sistema
Organización Informal
Conjunto de actividades personales sin un propósito común consciente, aunque
favorable a resultados comunes
Estructura intencional de funciones
2División organizacional 2Niveles organizacionales 2 Planeada 2Unidad de objetivo 2Diseño 2Define relaciones entre recursos 2 Funciones 2 Jerarquía 2Descripción escrita
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NATURALEZA Y PROPOSITO DE LA ORGANIZACION
PROCESO DE ORGANIZAR
Reflexionar sobre los planes y objetivos Establecer las principales tareas Dividir tareas en subtareas
Asignar recursos y directrices para los sublaternos Evaluar la estrategia de organización implantada
Establecer la relación entre autoridad, responsabilidad y compromiso.
DEPARTAMENTO
Area, división o sucursal de una organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de
actividades específicas
NIVELES ORGANIZACIONALES
Existen niveles organizacionales debido a las limitaciones del tramo administrativo porque existe un límite para el número de personas que un administrador puede supervisar
efectivamente.
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PLANEAR LA ORGANIZACION
NIVELES ORGANIZACIONALES
Se refiere a la cadena de mando (a mayor nivel mayor autoridad)
En línea: •Mayor trabajo del ejecutivo
•Menor especialización
•Menor planeación , investigación y control Piramidal:
Requisitos de los niveles jerárquicos:
4Fácil de entender
4Saber de quien se recibe órdenes
4Que facilite toma de decisiones
AMPLITUD DE MANDO
Número de funcionarios que supervisa un administrador.
A mayor funcionarios mayor amplitud de mando
FACTORES AMPLITUD DE MANDO
FACTOR > AMPLITUD < AMPLITUD
Similitudes Funciones similares <> Funciones
Ubicación Físicamente cerca Distante
Complejidad Tareas sencillas Complejas
Coordinación Poca Mucha
Planeación Poco tiempo del administrador Mucho tiempo
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36
PLANEAR LA ORGANIZACION
PROBLEMAS CON LOS NIVELES JERARQUICOS
L Considerar la departamentalización como un fin y no como un medio
LMedir efectividad por departamentos
L Los niveles son costos
L Los niveles por encima de la línea de fuego no son generalmente productivos
L El exceso de niveles complica la comunicación
L El exceso de niveles complica la coordinación
L El exceso de niveles complica el control
ENFOQUE DE LA ESCUELA OPERACIONAL
La magnitud de mando debe estar entre 3 y 8 subordinados, sin embargo todo ejecutivo deberá tener tantos subordinados como pueda supervisar efectivamente sin aumentar los niveles jerárquicos.
FACTORES DETERMINANTES DEL EQUILIBRIO
Entrenamiento subordinados
Delegación de autoridad
Planeación
Velocidad de cambio
Uso de normas, políticas y objetivos
Técnicas de comunicación adecuadas
Cantidad de contactos personales
Técnicas de control
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ORGANIZACIÓN DEPARTAMENTALIZACION
NIVELES
Dirección
Financiero Mercadeo
FUNCIONAL
Producción
Dirección
Centro Norte
GEOGRAFICA
Sur
Dirección
Femenino Infantil
CLIENTES
Masculino
Maquinado
PROCESO
Vida
PRODUCTO
Salitre
PROYECTO
NIVELES ORGANIZACIONALES
Se refiere a la cadena de mando (a mayor nivel mayor autoridad)
En línea:
Piramidal:
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DEPARTAMENTALIZACION
Dirección Staff
Departamento
Dirección
Ensamble Terminado
Dirección
Generales Capitalización
Dirección
Chircales Villas
Batallón
Compañía Compañía
Pelotón
NUMERO
Compañía
Escuadra Escuadra
Dirección
Hidráulica Electrónica Mecánica Gerente A
Gerente B
Gerente C
MATRICIAL
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FABRICA SUPERIOR DE LACTEOS
JUNTA DE SOCIOS
SUBGERENCIA
GERENCIA GENERAL
DIRECCION COMERCIAL
REVISORIA FISCAL
DIRECCION FINANCIERA
CADENA TIENDA A TIENDA TIENDA A TIENDA
ASOCIACIO NES
ASOCIACIO NES
PROMOCION Y PUBLICIDAD PROMOCION Y PUBLICIDAD
DISTRIBUIDO RES
DISTRIBUIDO RES
CONTABI LIDAD
CONTABI LIDAD TESORERIA
SISTEMAS FACTURACION
CARTERA Y COBRANZAS CARTERA Y COBRANZAS
MANTENIMIENTO AUTOMOTRIZ
MANTENIMIENTO AUTOMOTRIZ
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38
FABRICA SUPERIOR DE LACTEOS
JUNTA DE SOCIOS
SUBGERENCIA
GERENCIA GENERAL
AUDITORIA INTERNA
DIRECCION DE PRODUCCION
DIRECCION ADMINISTRATIVA
FACTURACION
INVENTARIOS
RECURSOS HUMANOS RECURSOS HUMANOS
SERVICIOS GENERALES SERVICIOS GENERALES NOMINA
PROCESOS TECNICOS PROCESOS TECNICOS EMPAQUE
BODEGA DESPACHOS
REEMPAQUE COSTOS0
MANTENIMIEN TO INDUSTRIAL MANTENIMIEN TO INDUSTRIAL SERVICIOS GEN. PLANTA SERVICIOS GEN. PLANTA
CONTROL CALIDAD CONTROL CALIDAD
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TABLERO DE ACTIVIDADES POR FUNCION
COMPRAS (C)
1.PROGRAMA DE COMPRAS
2.RECEPCION DE REQUERIMIENTOS
3.COTIZACIONES
4.NEGOCIACION
5.RECEPCION MCIAS
6.PRUEBAS DE CALIDAD
7. PROGRAMAS DE PAGOS A PROVEEDORES
8. REVISION DE EXISTEN CIAS
9. CONTROL BODEGA
VENTAS (V)
1.ESTRATEGIAS DE MERCADO
2.PLANEACION
3.CUMPLIMIENTO METAS
4.PENETRACION NUEVOS MERCADOS
5.CANALES DE DISTRIBUCION
6.CONTROL COMISIONES
7.SUPERVISION VENTAS
8.ADMON RUTAS
9. VENTAS
FINANZAS (F)
1.PROVISION RECURSOS
2.ADMON COSTO BENEFICIO
3.EVALUACION TASA DE RETORNO
4.ANALISIS FINANCIERO
5.DEFINICION DE COSTOS
6.EQUILIBRIO FLUJOS DE CAJA Y EFECTIVO
7.PRESUPUESTOS
8.ANALISIS RENTABILIDAD
9. INVERSIONES
DESPACHOS (D)
1.CARGUE MCIA.
2.CONTROL CARGUE
3.DESCARGUE
4. CONTROL DESCARGUE
5.CONTROL DEVOLUCIONES
6.CONTROL DOCUMENTOS
7.CONTROL RECAUDOS
LIQUIDACION (L)
1. COORDINACION LIQUIDACION
2. ENTREGA RESULTADOS
3.CUADRE VENDEDRORES
4.FALTANTES Y SOBRANTES
5.FACTURACION
6.DIGITACION
7.CONTROL DIGITACION
8.INVENTARIO PROD. TERMINADO
CARTERA (CA)
1.CONTROL CUENTAS POR COBRAR 2.CRUCE LIQUIDACION CARTERA 3. CRUCE CADENA FACTURACION 4.COBRANZAS 5.DESCARGUE DE CARTERA 6.CONTROL DE FACTURAS 7.CONTROL DOCUMENTOS 8.CONTROL RECAUDOS
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39
TABLERO DE ACTIVIDADES POR FUNCION
FINANZAS
1.PROVISION RECURSOS
2.ADMON COSTO
3.EVALUACION TASA DE
4.ANALISIS FINANCIERO
5.DEFINICION DE COSTOS
6.EQUILIBRIO FLUJOS DE CAJA Y EFECTIVO
7.PRESUPUESTOS
RENTABILIDAD
9. INVERSIONES
RECURSOS HUMANOS (RH)
1.RECLUTAMIENTO
2.SELECCION
3.CONTRATACION
4.CAPACITACION
5.BIENESTAR
6.COMITÉ DISCIPLINARIO
7.NOMINA
8.LIQUIDACION COMISIONES
9.SALUD OCUPACIONAL
PRODUCCION (P)
1.PROGRAMACION
2.EJECUCION
3.ESTADISTICA
4.CONTROL DE CALIDAD
5.INVENTARIO
6.REQUERIMIENTOS MATERIALES
7.ADMON OPERACIONES
8.INVESTIGACION Y DESARROLLO
9.INGENIERIA DE PROYECTO
CARTERA (CA)
1.CONTROL CUENTAS POR COBRAR 2.CRUCE LIQUIDACION CARTERA 3. CRUCE CADENA FACTURACION 4.COBRANZAS 5.DESCARGUE DE CARTERA 6.CONTROL DE FACTURAS
DOCUMENTOS CONTROL RECAUDOS
CONTABILIDAD (CO)
1.PREPARACION ESTADOS FINANCIEROS
2.CRUCE INFORMACION
3.CONTROL CONTABLE APLICACIONES
4.IMPUESTOS
5.CONCILIACIONES BANCARIAS
6.AJUSTES
7.CAUSACIONES
8.REQUERIMIENTOS
9. CONCILIACION CAJA
TESORERIA (T)
1.CONTROL RECAUDOS
2.SALDOS BANCARIOS
3.PAGOS
4.CAJA MENOR
5.PRECONCILIACIONES BANCARIAS
6.CUSTODIA DE VALORES
7.CONTROL CHEQUERAS
8. PAGO PROVEEDORES
9. INGRESOS
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CONTROL DE CALIDAD (CC)
1.CONTROL DISEÑO
2.CONTROL DOCUMENTACION
3.CONTROL DE ADQUISICIONES
4.CONTROL PRODUCTOS
5.IDENTIFICACION Y RASTREO DE PRODUCTO
6.CONTROL DE PROCESO
7.INSPECCION Y PRUEBA
8.CONTROL DE EQUIPO DE INSPECCION, MEDICION Y PRUEBA
9.CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME
10. ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
11.ALMACENAMIENTOEMPAQUECONSERVACION Y ENTREGA
12.CONTROL DE REGISTROS DE CALIDAD
13.AUDITORIAS INTERNAS Y EXTERNAS DE CALIDAD
14.CAPACITACION
15.SERVICIO AL CLIENTE
16.TECNICAS ESTADISTICAS
17. CONTROL DE HIGIENE Y SANIDAD
TABLERO DE ACTIVIDADES POR FUNCION
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40
TABLERO DE ACTIVIDADES POR FUNCION
SERVICIOS GENERALES
(SG)
1.MANTENIMIENTO Y REPARACIONES MAQUINARIA
2.MANTENIMIENTO Y REPARACIONES LOCATIVAS
3.MANTENIMIENTO Y REPARACIONES VEHICULOS
4. ASEO Y LIMPIEZA GENERAL
AUDITORIA (A)
1.PLANEACION Y EJECUCION DE AUDITORIAS 2.CONTROL CONTABLE 3.CONTROL PERDIDAS Y MAL USO DE ACTIVOS 4. CONTROL DE COSTOS EXCESIVOS 5.PREVENCION DE SANCIONES 6.EVALUACION DE RIESGOS 7.PREVENCION DE FRAUDE Y ROBO 8.DESVIACION GERENCIAL 9.DESVENTAJA ANTE LA COMPETENCIA. 10.INTERRUPCION DE OPERACIONES 11.DESVIACIONES PRESUPUESTO EJECUCION 12.INFORMES PERIODICOS
SISTEMAS (S)
1.ATENCION REQUERIMIENTOS USUARIOS.
2.MANTENIMIENTO Y ACTUALIZACION SOFTWARE
3.MANTENIMIENTOY ACTUALIZACION HARDWARE
4. DESARROLLO DE NUEVAS APLICACIONES
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MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
ACTIVIDAD
A B C D E F G H I J K L M N O CODIGO
COMPRAS
C1 PROGRAMA DE COMPRAS 2 1 1
C2 RECEPCION DE REQUERIMIENTOS 2
C3 COTIZACIONES 2
C4 NEGOCIACION 2 1
C5 RECEPCION MERCANCIAS
C6 PRUEBAS DE CALIDAD
C7 PROGRAMAS DE PAGO A PROVEEDORES 2
C8 REVISION DE EXISTENCIAS
C9 CONTROL BODEGA
VENTAS
V1 ESTRATEGIAS DE MERCADO 2 1
V2 PLANEACION VENTAS 2
V3 CUMPLIMIENTO METAS 2
V4 PENETRACION NUEVOS MERCADOS 2
V5 CANALES DE DISTRIBUCION 2
V6 CONTROL COMISIONES 2
V7 SUPERVISION VENTAS 2
V8 ADMINISTRACION RUTAS 2
V9 VENTAS
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño – Docente Universitario
41
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
RESPONSABLE
A B C D E F G H I J K L M N O CONVENCIONES NUMERACION DENTRO DE CUADROS
1 USUARIO PRINCIPAL O EJECUTOR
2 USUARIO RESPONSABLE
LETRAS EN EL ENCABEZADO
A. JUNTA DE SOCIOS B. GERENTE GENERAL C. SUBGERENTE D. DIRECTOR GENERAL E. DIRECTOR COMERCIAL F. DIRECTOR FINANCIERO G. DIRECTOR RECURSOS HUMANOS H. DIRECTOR PRODUCCION I. JEFE DE AREA J. ASISTENTE AREA K.SUPERVISOR L. AUXILIAR M. OPERADOR O.VENDEDOR
C1 PROGRAMA DE COMPRAS 2 1 1 1 1
C2 RECEPCION DE REQUERIMIENTOS 2 1
C3 COTIZACIONES 2 1
C5 RECEPCION MERCANCIAS 2 1 1
C6 PRUEBAS DE CALIDAD 2 1
C7 PROGRAMAS DE PAGO A PROVEEDORES 2 1
C8 REVISION DE EXISTENCIAS 2 1
C9 CONTROL BODEGA 2 1
V1 ESTRATEGIAS DE MERCADO 2 1
V2 PLANEACION VENTAS 2 1
V3 CUMPLIMIENTO METAS 2 1 1
V4 PENETRACION NUEVOS MERCADOS 2 1
V5 CANALES DE DISTRIBUCION 2 1
V6 CONTROL COMISIONES 2 1
V7 SUPERVISION VENTAS 2 1
V8 ADMINISTRACION RUTAS 2 1
2 1
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MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
ACTIVIDAD
A B C D E F G H I J K L M N O CODIGO
FINANCIERO
F1 PROVISION RECURSOS 2 1 1
F2 ADMINISTRACION COSTOBENEFICIO 2 2 1 1 1 1 1
F3 EVALUACION TASA DE RETORNO 2 2 1
F4 ANALISIS FINANCIERO 2 2 1
F5 DEFINICION DE COSTOS 2 2 1
F6 EQUILIBRIO FLUJO DE CAJA Y EFECTIVO 2 2 1
F7 PRESUPUESTOS 2 2
F8 ANALISIS RENTABILIDAD 2 2 1
F9 INVERSIONES 2 2 1
RECURSOS HUMANOS
RH1 RECLUTAMIENTO 2 2
RH2 SELECCIÓN 2
RH3 CONTRATACION 2 1
RH4 CAPACITACION 2
RH5 BIENESTAR 2
RH6 COMITÉ DISCIPLINARIO 2 1 1 1
RH7 NOMINA 2
RH8 LIQUIDACION COMISIONES 2 1
RH9 SALUD OCUPACIONAL 2 1
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42
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
RESPONSABLE
A B C D E F G H I J K L M N O CONVENCIONES NUMERACION DENTRO DE CUADROS
1 USUARIO PRINCIPAL O EJECUTOR
2 USUARIO RESPONSABLE
LETRAS EN EL ENCABEZADO
A. JUNTA DE SOCIOS B. GERENTE GENERAL C. SUBGERENTE D. DIRECTOR GENERAL E. DIRECTOR COMERCIAL F. DIRECTOR FINANCIERO G. DIRECTOR RECURSOS HUMANOS H. DIRECTOR PRODUCCION I. JEFE DE AREA J. ASISTENTE AREA K.SUPERVISOR L. AUXILIAR M. OPERADOR O.VENDEDOR
BENEFICIO 2 2 1 1 1 1 1
F3 EVALUACION TASA DE RETORNO 2 2 1
F4 ANALISIS FINANCIERO 2 2 1
F5 DEFINICION DE COSTOS 2 2 1 1
F6 EQUILIBRIO FLUJO DE CAJA Y EFECTIVO 2 2 1
F7 PRESUPUESTOS 2 2 1
F8 ANALISIS RENTABILIDAD 2 2 1
F9 INVERSIONES 2 2 1 1
RH1 RECLUTAMIENTO 2 2 1
RH2 SELECCIÓN 2 1
RH3 CONTRATACION 2 1 1
RH4 CAPACITACION 2 1
RH5 BIENESTAR 2 1
RH6 COMITÉ DISCIPLINARIO 2 1 1 1 1
RH7 NOMINA 2 1 1
RH8 LIQUIDACION COMISIONES 2 1 1
RH9 SALUD OCUPACIONAL 2 1
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MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
ACTIVIDAD
A B C D E F G H I J K L M N O CODIGO
PRODUCCION
P1 PROGRAMACION PRODUCCION 2 1
P2 EJECUCION PRODUCCION
P3 ESTADISTICA
P4 CONTROL INTERNO CALIDAD
P5 INVENTARIO M.P. Y P.P
P6 REQUERIMIENTO MATERIALES 2
P7 ADMINISTRACION OPERACIONES 2 1
P8 INVESTIGACION Y DESARROLLO 2 1
P9 INGENIERIA DE PROYECTO 2
DESPACHOS
D1 CARGUE DE MERCANCIA 2 2
D2 CONTROL CARGUE 2 2
D3 DESCARGUE 2 2
D4 CONTROL DESCARGUE 2 2
D5 CONTROL DEVOLUCIONES 2 2
D6 CONTROL DOCUMENTOS 2 2
D7 CONTROL RECAUDOS 2 2
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43
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
RESPONSABLE
A B C D E F G H I J K L M N O CONVENCIONES NUMERACION DENTRO DE CUADROS
1 USUARIO PRINCIPAL O EJECUTOR
2 USUARIO RESPONSABLE
LETRAS EN EL ENCABEZADO
A. JUNTA DE SOCIOS B. GERENTE GENERAL C. SUBGERENTE D. DIRECTOR GENERAL E. DIRECTOR COMERCIAL F. DIRECTOR FINANCIERO G. DIRECTOR RECURSOS HUMANOS H. DIRECTOR PRODUCCION I. JEFE DE AREA J. ASISTENTE AREA K.SUPERVISOR L. AUXILIAR M. OPERADOR O.VENDEDOR
P1 PROGRAMACION PRODUCCION 2 1
P2 EJECUCION PRODUCCION 2 1
P3 ESTADISTICA 2 1
P4 CONTROL INTERNO CALIDAD 2 1
P5 INVENTARIO M.P. Y P.P 2 1 1
P6 REQUERIMIENTO MATERIALES 2 1
P7 ADMINISTRACION OPERACIONES 2 1
P8 INVESTIGACION Y DESARROLLO 2 1
P9 INGENIERIA DE PROYECTO 2 1
D1 CARGUE DE MERCANCIA 2 2 1 1 1
D2 CONTROL CARGUE 2 2 1 1
D3 DESCARGUE 2 2 1 1 1
D4 CONTROL DESCARGUE 2 2 1 1
D5 CONTROL DEVOLUCIONES 2 2 1 1
D6 CONTROL DOCUMENTOS 2 2 1 1
D7 CONTROL RECAUDOS 2 2 1
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MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
ACTIVIDAD
A B C D E F G H I J K L M N O CODIGO
LIQUIDACION
L1 COORDINACION
L2 ENTREGA DE RESULTADOS
L3 CUADRE VENDEDORES
L4 CONTROL FALTANTES Y SOBRANTES
L5 FACTURACION
L6 DIGITACION
L7 CONTROL DIGITACION
L8 INVENTARIO PRODUCTO TERMINADO
CARTERA
CA1 CONTROL DE CUENTAS POR COBRAR 2 2
CA2 CRUCE LIQUIDACION CARTERA
CA3 CRUCE CADENA FACTURACION
CA4 COBRANZAS
CA5 DESCARGUE DE CARTERA
CA6 CONTROL DE FACTURAS
CA7 CAUSACIONES
CA8 CONTROL RECAUDOS
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44
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
RESPONSABLE
A B C D E F G H I J K L M N O CONVENCIONES NUMERACION DENTRO DE CUADROS
1 USUARIO PRINCIPAL O EJECUTOR
2 USUARIO RESPONSABLE
LETRAS EN EL ENCABEZADO
A. JUNTA DE SOCIOS B. GERENTE GENERAL C. SUBGERENTE D. DIRECTOR GENERAL E. DIRECTOR COMERCIAL F. DIRECTOR FINANCIERO G. DIRECTOR RECURSOS HUMANOS H. DIRECTOR PRODUCCION I. JEFE DE AREA J. ASISTENTE AREA K.SUPERVISOR L. AUXILIAR M. OPERADOR O.VENDEDOR
L1 COORDINACION 2 1
L2 ENTREGA DE RESULTADOS 2 1
2 1
L4 CONTROL FALTANTES Y SOBRANTES 2 1
2 1
2 1
2 1
2 2 1
CA1 CONTROL DE CUENTAS POR COBRAR 2 2 1
2 1
2 1
2 1
2 1
2 1
2 1
2 1
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MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
ACTIVIDAD
A B C D E F G H I J K L M N O CODIGO
CONTABILIDAD
CO1 PREPARACION DE ESTADOS FINANCIEROS
CO2 CRUCE DE INFORMACION
CO3 CONTROL CONTABLE APLICACIONES
CO4 IMPUESTOS
CO5 CONCILIACIONES BANCARIAS
CO6 AJUSTES
CO7 CAUSACIONES
CO8 ATENCION REQUERIMIENTOS
CO9 CONCILIACION CAJA
TESORERIA
T1 CONTROL DE RECAUDOS 2
T2 SALDOS BANCARIOS
T3 PAGOS
T4 CAJA MENOR
T5 PRECONCILIACIONES BANCARIAS
T6 CUSTODIA DE VALORES
T7 CONTROL DE CHEQUERAS
T8 PAGO APROVEEDORES
T9 INGRESOS
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45
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
RESPONSABLE
A B C D E F G H I J K L M N O CONVENCIONES NUMERACION DENTRO DE CUADROS
1 USUARIO PRINCIPAL O EJECUTOR
2 USUARIO RESPONSABLE
LETRAS EN EL ENCABEZADO
A. JUNTA DE SOCIOS B. GERENTE GENERAL C. SUBGERENTE D. DIRECTOR GENERAL E. DIRECTOR COMERCIAL F. DIRECTOR FINANCIERO G. DIRECTOR RECURSOS HUMANOS H. DIRECTOR PRODUCCION I. JEFE DE AREA J. ASISTENTE AREA K.SUPERVISOR L. AUXILIAR M. OPERADOR O.VENDEDOR
2 1
2 1
2 1
2 1
2 1
2 1
2 1
2 1
2 1
T1 CONTROL DE RECAUDOS 2 1
2 1
2 1
2 1
2 1
2 1
2 1
2 1
2 1
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PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS
MACRO PROCESOS
PROCEDIMIENTOS
PROCESOS
SUBPROCESOS
ACTIVIDADES
TAREAS
DEFINICIONES:
*Tarea o actividad: Es la más pequeña acción ejecutada por una persona , que suele terminarse en un plazo determinado. Toda actividad es específica y observable.
*Subproceso: Fracción de actividades que conlleva un proceso
*Procesos: Serie de actividades o pasos relacionados entre si, a través de los cuales se transforman unos recursos y se obtiene un producto o servicio.
*Procedimiento: Acto, método o manera de proceder en algunos procesos, o en cierto curso de acción o manera de hacer algo.
*Macroproceso o Megaproceso: La sumatoria de Procesos y Procedimientos genera Megaprocesos, que es un conjunto sistemático que permite lograr un resultado. uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –
Docente Universitario 46
PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS
ATRIBUTOS DEL MEJORAMIENTO DE PROCESOS:
Ventajas para el cliente:
Recibe servicios oportunos, eficientes, de calidad Ahorra esfuerzos y dinero, al no tener que repetir pasos y documentación
Ventajas para el personal:
Reduce esfuerzo tanto físico como mental Aumenta el grado de satisfacción en sus actividades diarias Reduce las molestias derivadas de las sobrecargas o subcargas de trabajo Mejora el clima organizacional Entiende su iniciativa y creatividad.
Ventajas para la empresa:
Mejora la imagen ante clientes y empleados Brinda un servicio caracterizado por la cordialidad, la tolerancia y la responsabilidad. Disminuye la tramitomanía con todas sus consecuencias Controla los procesos y trámites de acuerdo con su objeto social Mejora la utilización de los recursos Mejora las interrelaciones internas y externas Mejora sus procedimientos al mejorar los productos y servicios Disminuye las demoras y los reclamos.
Importancia de los procesos:
Le permite a la institución controlar los cambios Posibilita que la organización se centre en el cliente Aumenta la capacidad para competir Previene errores Evita conflictos internos y externos Ofrece una visión sistemática de las actividades de la institución Visualiza los errores y la manera de corregirlos Desarrolla un sistema completo de evaluación Permite que la Organización cumpla con los objetivos
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CARACTERISTICAS DE LOS PROCESOS
Tienen un responsable de que el proceso se cumpla Tienen límites bien definidos (Alcance del proceso) Tienen interacciones definidas Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajos Sirven de requisito de entrenamiento Tienen medidas de evaluación Tienen tiempos de ciclo bien definidos Tienen propuestas de cambio Son de fácil manejo Se adaptan a las necesidades cambiantes del cliente Promueven el entendimiento entre empleados y usuarios o clientes. Tomado de Gerencia de Procesos de Braulio Mejía M.D.
DIAGRAMACION O FLUJOGRAMA
Es un método para describir gráficamente un proceso, mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras. Permite conocer y comprender los procesos a través de los diferentes pasos, documentos y unidades administrativas comprometidas.
VENTAJAS DEL FLUJOGRAMA
Facilita ejecutar los trabajos Describe los diferentes pasos del proceso Impide las improvisaciones Permite visualizar todos los procesos Identifica las debilidades y fortalezas del proceso Permite el equilibrio de las cargas laborales Genera un sentido de responsabilidad Plantea la diferencia de lo que se hace contra lo que debería hacerse Genera calidad y productividad.
DISEÑO DE FLUJOGRAMAS
Emplear el mínimo de símbolos para simplificar el flujograma El tamaño de los símbolos debe ser uniforme El texto del símbolo debe ser breve La representación debe ser clara y explícita. El flujo de información debe ser lógico y secuencial.
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SIMBOLO SIGNIFICADO
Inicio fin o conector de un proceso
Acción, actividad o Instrucción
Decisión: Plantea la posibilidad de elegir una alternativa para continuar en una u otra vía, incluye una pregunta clave.
Documentación: Ej.: autorización, informe, orden de compra, factura, etc.
Conectores: Indican el sentido del flujo.
Espera: Espera antes de realizar la próxima actividad
Limites: Indica principio o fin de un proceso.
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MANUALES DE LA ORGANIZACION
MANUALES
Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática, la información acerca de la organización de la empresa. De acuerdo a su contenido pueden ser:
a. De políticas y reglamentos
b. Departamentales
c. De inducción y capacitación
d. De organización
e. De procedimientos
f. De Contenido múltiple
g. De técnicas
h. De cargo.
UTILIDAD
B Estandarizan y controlan el cumplimiento de funciones
BDelimitan actividades, responsabilidades y funciones
B Son una fuente de información
BAyudan a la coordinación y evitan duplicidad
B Son base para el mejoramiento continuo
B Reducen costos al incrementar la eficiencia
FORMATO E INDICE DE LOS MANUALES
q Indice
qObjetivos y antecedentes del manual
q Fecha de emisión y modificaciones
q Instrucciones para hacerlo comprensible
q Redacción clara, concisa y ordenada
q Complementarse con gráficas y documentos.
MANUALES DE ORGANIZACION
Explican los detalles más importantes de la organización e incluyen:
3 Finalidad de cada elemento de la Organización
3Declaración de funciones
3Glosario de términos utilizados
Contienen:
*Introducción y objetivos del manual
*Historia de la empresa
*Objetivos generales de la organización
* Políticas generales
*Nombres de áreas o departamentos y puestos
* Procedimientos de organización
* Responsabilidades de los altos niveles
* Funciones
*Descripción de puestos y actividades
DIAGRAMA DE PROCESO (simbología)
Operación
Inspección
Transporte
Demora o espera
Almacenamiento
SECUENCIA PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTO
2 Escoger el procedimiento por realizar
2Determinar las técnicas analíticas
2Analizar el trabajo
2 Lista de la forma a realizar el trabajo uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –
Docente Universitario 48
MANUALES DE LA ORGANIZACION
MANUALES DE ORGANIZACION
Explican los detalles más importantes de la
Finalidad de cada elemento de la Organización
Glosario de términos utilizados
Introducción y objetivos del manual
Objetivos generales de la organización
Nombres de áreas o departamentos y puestos
Procedimientos de organización
Responsabilidades de los altos niveles
Descripción de puestos y actividades
DIAGRAMA DE PROCESO (simbología)
SECUENCIA PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTO
Escoger el procedimiento por realizar
Determinar las técnicas analíticas
Lista de la forma a realizar el trabajo
2 Establecer el procedimiento más factible
2 Presentar la proposición
2Obtener la aprobación
2 Preparar las instrucciones
2 Efectuar pruebas
2 Implantar el procedimiento
2 Preparar guía de adelantos logrados
2 Llevar registros adecuados de realización
ANALISIS DE PUESTO
Objetivos:
AMejorar los sistemas de trabajo
ADelimitar funciones y responsabilidades
A Evitar fugas de autoridad y responsabilidad
A Fundamentar programas de entranamiento
ARetribuir adecuadamente al personal
AMejorar la selección del personal
Contiene:
1. Descripción del puesto
Encabezado o identificación
Título
Ubicación
Instrumental
Jerarquía
Descripción genérica
Detalle de las actividades del puesto
2. Requisitos o perfil
Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño Docente Universitario
MANUALES DE LA ORGANIZACION
MANUALES POR FUNCION ESPECIFICA
• Ventas
• Compras
• Finanzas
• Personal
• Crédito
• Caja
• Cartera y Cobranzas
• Contable
• Cuentas por cobrar
• Presupuesto
• Inventarios
• Almacén
• Despachos
• Producción
• Tesorería
• Ingresos
• Activos fijos
• Costos
• Gastos
• Pedidos y facturación
• Impuestos
REGLAMENTOS
Cobijan a todas las anteriores funciones, adicionalmente pueden ser
• Gastos de viaje
• Fotocopiadora
• Caja menor
• Manejo de chequeras
• Autorización de firmas
• Custodia de valores
• Seguridad física
• Seguridad industrial.
• Reglamento general, etc.
Ventajas de sistemas y procedimientos
• Prontitud de servicio al mínimo costo
• Eficiencia
• Precisa acción, alcance, objetivos y responsabilidades.
• Guarda memoria escrita
• Define secuencia y ubicación física
• El sistema de control ahorra tiempo y dinero
• Debe ser flexible
• Establece delegación
• Permite adecuada segregación de funciones uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –
Docente Universitario 49
MANUALES DE LA ORGANIZACION
Cobijan a todas las anteriores funciones, adicionalmente pueden ser:
Reglamento general, etc.
Ventajas de sistemas y procedimientos
Prontitud de servicio al mínimo costo
Precisa acción, alcance, objetivos y
Guarda memoria escrita
Define secuencia y ubicación física
El sistema de control ahorra tiempo y dinero
Permite adecuada segregación de funciones
• Se pueden calcular errores.
• Conserva el esfuerzo administrativo
• Permite economías de personal
• Ayuda en la coordinación
PLANEACION DE ESTUDIO DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
• Los sistemas y procedimientos varían de una empresa a otra.
• Deben ser planeados minucisosamente
• Deben ser aprobados por la dirección
• Los responsables están en todos los niveles
ASPECTOS DE IMPORTANCIA DEL ESTUDIO COMPLETO
a) Políticas
b) Organización
c) Objetivos del sistema
d) Información sobre volúmen de trabajo
e) Información sobre el atraso en la ejecución
f) Secuencia de actividades
g) Actitud de alerta (verificación periódica)
h) Costo – beneficio de operación
Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño Docente Universitario
MANUALES DE LA ORGANIZACION
ACTIVIDADES DE INVESTIGACION
Investigación preliminar
• Información documental
• Información sobre el campo de trabajo
Definición del área que se va a investigar
• Empresa
• Departamento
• Sección
• Funciones
• Procedimientos, etc.
Determinación de los detalles de estudio
• Definición del problema
• Recopilación de datos
• Registro de datos
• Análisis de datos
• Desarrollo de soluciones
• Informe de sistemas y procedimientos
•Desarrollo de soluciones
•Informe de sistemas y procedimientos
• Aplicación práctica de recomendaciones
• Controles en el estudio de sistemas
Estudio y análisis del trabajo de oficina
Recopilación de la información:
• Formas
• Informes o reportes
• Archivos
• Equipo de oficina
• Personal
• Espacio
• Actividades o procedimientos
Formas:
• Generales
• Formas de oficina
• Formas de interoficina
• Formas orientadas al entorno externo
Informes y reportes
Análisis
• Objeto
• Ultima reunión
• Descripción del informe uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño – Docente Universitario
50
MANUALES DE LA ORGANIZACION
Informe de sistemas y procedimientos
Aplicación práctica de recomendaciones
Controles en el estudio de sistemas
Estudio y análisis del trabajo de oficina
Recopilación de la información:
Actividades o procedimientos
Formas orientadas al entorno externo
Descripción del informe
• Fuente de información
• Periodo
• Fecha
• Distribución de copias
• Método de preparación
• Costo
• Factores físicos
Archivos
• Análisis
Equipos de oficina
• Análisis
Espacio de oficina
• Análisis
Personal
• Análisis
Actividades
• Macro
• Micro
• Procedimientos
• Procesos
• Tareas
Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño Docente Universitario
RODOVAL S. A. GRAFICA DE DISTRIBUCION DE ACTIVIDADES Unidad administrativa: Departamento de cobranzas
Actividad HH Jefe departamento
H H
Supervisor H H
Control de cobros efectuados
60 Clasifica facturas en pagadas y no pagadas Guarda efectivo con las facturas pagadas Prepara asiento para enviarlo a contabilidad.
10 Clasifica facturas en pagadas y no pagadas Entrega al jefe efectivo y facturas pagadas Resuelve consultas del personal
25
Control de facturación de salida
64 Anexa facturas no pagadas a las nuevas del mismo cliente Revisa cálculo de nuevas facturas
3
Reclamaciones 31 Atiende casos especiales y se coordina con el Departamento Legal.
2 Atiende reclamos de facturación indebida, pagos incorrectos, etc.
5
Administración 45 Resuelve problemas de personal. Elabora informes Asiste a reuniones con la gerencia.
25 Realiza pagos especiales Asiste a reuniones del departamento de ventas
10
Total tiempo semanal 200 40 40
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño – Docente Universitario
51
RODOVAL S. A. GRAFICA DE DISTRIBUCION DE ACTIVIDADES Unidad administrativa: Departamento de cobranzas
H H
Auxiliar H H
Auxiliar H H
Secretaria H H
Da de baja las deudas pagadas. Elabora listado de las facturas no pagadas.
15 Mantiene registros de clientes clasificado por morosidad. Turna al Departamento Legal los casos difíciles. Archiva facturas pagadas.
10
Ayuda en la selección de facturas por ruta Visita clientes con más de dos facturas pendientes
30 Elabora lista diaria de ventas Elabora lista diaria de ventas mensual, con nombre cliente, No. factura y saldos pendientes.
25 Archiva duplicados de facturas nuevas Realiza trabajo de mecanografía.
6
Visita a clientes que hicieron alguna reclamación, para aclaración.
10 Atiende por teléfono las reclamaciones Elabora lista de reclamaciones y los turna a la persona indicada.
14
Mantiene el archivo general de la oficina Mecanografía varios trabajos.
10
40 40 40
Elaboró: Fecha: Revisó:
Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño Docente Universitario
CICLO DE OPERACIONES
CONTABILIDAD INTEGRACION CONTABLE
RECEPCIONISTA
RECIBE Y ELABORA PEDIDO,
DESPACHOS
CARGUE
VENTAS
CAMBIOS Y DEVOL.
VENTAS VENDE FACTURA ENTREGA RECIBE CAMBIOS Y DEVOL.
CARTERA CARGA CXC ADMINISTRA
COBRANZAS RECAUDA CONSIGNA
VENTAS VENTAS REVISION ,
PROGRAMACION Y ELABORACION SUGERIDO
F1 F2 F3
F6 F7
F8
F12 F13
CUARTO FRIO
ALISTA PEDIDOS DIA SIGUIENTE
F9
DIA SIGUIENTE
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño – Docente Universitario
52
CICLO DE OPERACIONES
LIQUIDA CION
CARTERA Y TESORERIA
LIQUIDA CION PROCESA, LIQUIDA,
FALTANTES, DISTRIBUYE DOCUMENTACION A
CARTERA Y TESORERIA
DESPACHOS
CONTADO
DESPACHOS RECIBE CAMBIOS, DEVOLUCIONES
MNV, REVISA FACTURAS, RECIBE CONSIGNACIONES VENTAS
CONTADO
TESORERIA VERIFICA EL INGRESO
CARTERA DESCARGA
CXC
F4 F5
F11 F10
CUARTO FRIO
ALISTA PEDIDOS DIA SIGUIENTE
PLANTA
ABASTECE
PLANTA
RECIBE REQUERIMIENTOS PROGRAMA, EJECUTA Y
ABASTECE
F14
Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño Docente Universitario
CICLO VENTAS VENTAS
CAMBIOS Y DEVOL.
VENTAS VENDE FACTURA ENTREGA RECIBE CAMBIOS Y DEVOL.
DESPACHOS
CONTADO
DESPACHOS RECIBE CAMBIOS, DEVOLUCIONES
MNV, REVISA FACTURAS, RECIBE CONSIGNACIONES VENTAS
CONTADO
INVENTARIO INVENTARIO INICIALNOVEDADES
FINAL
AREA COMERCIAL
EMISION LISTA PRECIOS
AREA COMERCIAL
DETERMINACION Y EMISION LISTA PRECIOS
SISTEMAS ACTUALIZACION TABLAS PRECIOS
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño – Docente Universitario
53
CICLO VENTAS LIQUIDA CION
CARTERA Y TESORERIA
LIQUIDA CION PROCESA, LIQUIDA,
FALTANTES, DISTRIBUYE DOCUMENTACION A
CARTERA Y TESORERIA
TESORERIA VERIFICA EL INGRESO
CARTERA CARGA CXC ADMINISTRA
COBRANZAS RECAUDA CONSIGNA
CARTERA DESCARGA
CXC
CONTABILIDAD INTEGRACION CONTABLE
Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño Docente Universitario
CICLO INGRESOS Y EGRESOS
RUTAS
O CORPORACION
RUTAS
CONSIGNACIONES BANCO O CORPORACION
COBRANZAS
O CORPORACION
COBRANZAS
CONSIGNACIONES BANCO O CORPORACION
RUTAS
EFECTIVO
RUTAS
EFECTIVO
DESCARGUE
RC. PROVIS.
DESCARGUE
TIRILLA RC. PROVIS.
TESORERIA CRUCE CONSIGNACIONES
VS TIRILLA ENTREGA R.C. PROVIS.
COBRANZAS A CARTERA
TESORERIA
DIARIA DE CAJA
TESORERIA
ELABORACION RELACION DIARIA DE CAJA
TESORERIA
RECIBOS DE CAJA
TESORERIA
DIGITACION RECIBOS DE CAJA
TESORERIA
EFECTIVO RECIBIDO
TESORERIA ELABORACION
CONSIGNACIONES EFECTIVO RECIBIDO
INGRESOS
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño – Docente Universitario
54
CICLO INGRESOS Y EGRESOS
TESORERIA CRUCE CONSIGNACIONES
VS TIRILLA ENTREGA R.C. PROVIS.
COBRANZAS A CARTERA
TESORERIA
DIARIA DE CAJA
TESORERIA
ELABORACION RELACION DIARIA DE CAJA
TESORERIA
RECIBOS DE CAJA
TESORERIA
DIGITACION RECIBOS DE CAJA
TESORERIA
EFECTIVO RECIBIDO
TESORERIA ELABORACION
CONSIGNACIONES EFECTIVO RECIBIDO
TESORERIA
CAJA
TESORERIA ELABORACION RELACION
CONSECUTIVO DE CAJA
TESORERIA
VS PRINTER BANCO
TESORERIA
CRUCE TIRILLA VS PRINTER BANCO
TESORERIA
PROVEEDORES
TESORERIA
PAGOS A PROVEEDORES
TESORERIA
SERVICIOS
TESORERIA
PAGOS A SERVICIOS
TESORERIA
GENERALES
TESORERIA
GASTOS GENERALES
TESORERIA
BANCARIOS
TESORERIA
SALDOS BANCARIOS
INGRESOS EGRESOS
Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño Docente Universitario
FLUJO DE VALIDACION Y CUADRE
RECEPCION DE MATERIA PRIMA Forma: 060112
PROCESO PASTEURIZACION Forma: 060112
ENVASADO O LLENADO
Forma: 060212
CAMBIOS
010303
CAMBIOS EXTERNOS
Forma: 030112 010303
RECUPERABLES Forma: 030112 010303
Forma: 07
BAJAS Forma: 070312
1 2 3
10 11
14
12
16 CUARTO DE CAMBIOS
15
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño – Docente Universitario
55
FLUJO DE VALIDACION Y CUADRE
0212
SELLADO Y/O EMPACADO
Forma: 060212
EMBALAJE Forma: 060212
DESPACHOS
030112
DESPACHOS CARGUE
Forma: 070412 030112
CUARTO FRIO
070312 y 070512
CUARTO FRIO Forma: 060312, 070112, 070212, 070312 y 070512
PREBODEGA Forma: 060312 Y 060412
DESPACHOS RECARGUE Forma: 030112
DESPACHOS DESCARGUE Forma: 030112
CAMBIOS INTERNOS
Forma: 070312
4 5 6
7
8
9
NOVEDADES forma: 070212
13
Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño Docente Universitario
MANUALES
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño – Docente Universitario
56
Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño Docente Universitario
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño – Docente Universitario
57
Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño Docente Universitario
PROCESO ALISTAMIENTO DE PEDIDOS CUARTO FRIO
1
I
2
No
No
Si
Cuarto Frío Alista pedido sobre
sugerido
Hay existencia?
Existencia suficiente?
Si
Registra en informe a la Planta
4
3
5
6
7
No
Ultimo código?
J Si
Disminuye cantidad Registra en informe a la
Planta
Traslada a zona de cargue del cuarto frío
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño – Docente Universitario
58
DESCRIPCION PUNTOS DE CONTROL Y
AUTOCONTROL
1. Reúne los pedidos de las rutas y alista pedidos forma 070412.
2 y 3. En caso de que no haya existencias se debe registrar en un informe para planta
4 y 5. Si hay existencia pero no es suficiente, se distribuye entre las diferentes rutas y se registra en el informe para la planta
6. La mercancía se traslada a la zona de cargue del cuarto frío en perfecto orden
3 y 5. El informe para la planta debe ser conocido por la Subgerencia y el Jefe de Planta, para tomar las medidas que se consideren convenientes.
Guía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño Docente Universitario
NUMERACION Y CONTROL DE
DEPARTAMENTO O AREA
01 VENTAS
02 RECEPCION
03 DESPACHOS
04 FINANCIERO
05 LIQUIDACION
06 PRODUCCION
07 CUARTO FRIO
08 CARTERA
09 TESORERIA
10 CAJA
11 COMPRAS
12 CONTABILIDAD
13 NOMINA
01 REPORTE VENTAS
02 CONTROL DE ENTREGA
03 CONTROL DE INVENTARIO
04 ORDEN DE COMPRA
05 REQUISICION, ETC.
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NUMERACION Y CONTROL DE FORMAS
FUNCION PROPOSITO
REPORTE VENTAS
CONTROL DE ENTREGA
CONTROL DE INVENTARIO
ORDEN DE COMPRA
REQUISICION, ETC.
01 INFORMAR
02 AUTORIZAR
03 APLICAR O REGISTRAR
04 TOTALES DE CONTROL
05 ORDENAR
06 DESPACHAR
07 PROGRAMAR
08 CANCELAR O PAGAR
09 VERIFICAR O VALIDAR
10 INSTRUIR
11 APROBAR
12 CONTROL
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MANEJO DE FORMAS EN LAS ORGANIZACIONES
FORMAS
Es la herramienta o medio de comunicación escrito, normalmente impreso a través de un instrumento de reproducción gráfica, que por lo general contiene información fija escrita y espacio para información variable.
En el momento que una forma se completa pasa a ser un documento. De acuerdo con el tipo de información y grado de dificultad para ser llenado, pueden integrar o acompañarse de un instructivo.
OBJETO DE SU UTILIZACION
Las formas representan el vehículo de transmisión de datos e información más sencillo, claro y funcional, toda vez que permiten ordenar, sistematizar y orientar el manejo de cualquier otro recurso en términos escritos. Además, normativamente, cumplen con la finalidad de constituirse en documento fuente para efectos legales y/o de consulta.
FUENTES DE INFORMACION
Entre las más comunes se pueden mencionar las siguientes:
• Preparadas para uso interno. Ej. Control para pedidos de papelería.
• Diseñadas para la presentación de resultados. Ej. Informe a órganos de gobierno.
• De uso comercial común. Ej. Forma para solicitud de empleo
• Elaboradas por una autoridad normativa para uso externo y reporte de acciones Ej. Declaraciones de impuestos.
• Requeridas por una instancia externa para su uso exclusivo. Ej. Encuestas
• Propuestas por un fabricante de papel o diseñador profesional. Ej. Formas continuas
REQUERIMIENTOS PARA SU USO
La existencia en mayor o menor medida de formas en una organización obedece a necesidades específicas de trabajo, en función de los siguientes factores:
Internos
• El instrumento jurídico que los crea
• La desagregación de funciones
• La determinación de objetivos y programas
• Los sistemas que se desarrollan para apoyar las funciones uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –
Docente Universitario 60
MANEJO DE FORMAS EN LAS ORGANIZACIONES
• La traducción en procedimientos, y por ende, en operaciones de las actividades
• La definición de estrategias
• El proceso de toma de decisiones
Externos
• Por cambios en las condiciones del entorno
• Por decisiones tendientes a la globalización
• Por pactos o convenios nacionales e internacionales
• En atención a demandas de clientes, usuarios o proveedores
DISEÑO
Elementos funcionales
1. Identificación
• Logotipo de la organización
• Título
• Fecha
• Número de hoja
• Nombre de quien lo elabora, revisa y/o autoriza
• Clave de la forma
2. Orden de los componentes
• Secuencia de datos
• Flujo de trabajo
• Cuerpo (datos principales)
• Instrucciones al pie o en el dorso, o colocación de números entre paréntesis en cada espacio a llenar y se anexa el instructivo.
3. Clases de formas
• De línea: Datos que van seguidos de líneas
• De columnas
• De casillas.
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FORMAS
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño – Docente Universitario
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FORMAS
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DISTRIBUCION EN PLANTA
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño – Docente Universitario
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DISTRIBUCION EN PLANTA
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DISTRIBUCION DEL ESPACIO EN AREAS DE TRABAJO
La distribución del espacio se refiere a la disposición física de los puestos de trabajo, de sus componentes materiales y a la ubicación de las instalaciones para la atención y servicios al personal y clientes.
OBJETIVOS
• Contribuir al incremento de la eficiencia de las actividades que realizan las unidades que conforman una organización.
•Proporcionar a los directivos y empleados el espacio suficiente y adecuado para desarrollar óptimamente sus funciones y al mismo tiempo, permitir a los clientes de la organización obtener los servicios y/o productos que demandan en las mejores condiciones de trato, oportunidad y calidad.
• Procurar el arreglo del espacio de forma que facilite la circulación de las personas, la realización, supervisión y flujo racional del trabajo así como el uso de los elementos materiales del mismo, reduciendo el tiempo y costos necesarios para llevarlo a cabo.
FACTORES QUE LO ORIGINAN
• Establecimiento de nuevos objetivos y programas
• Cambios en la estructura de la organización
• Modificación de los sistemas y procedimientos de trabajo
• Incremento del volumen de trabajo
• Aumento o disminución del personal
• Reubicación o remodelación de las instalaciones de trabajo
• Renovación del mobiliario y equipo
• Atención de las necesidades de servicios al cliente
•Aprovechamiento óptimo de recursos
• Reformas al marco legal ambiental
ASPECTOS ORGANIZACIONALES
• Las relaciones de trabajo entre las unidades que la componen
•Los sistemas de información y procesos de comunicación establecidos
• Naturaleza, volumen, frecuencia y modo de desarrollo de las funciones asignadas a cada unidad, procurando seguir una secuencia operacional lógica
•Que permita una adecuada supervisión del trabajo y comodidad en su realización.
• Posibles cambios en la estructuración orgánica o funcional, para distribuir el espacio de manera tal que permita introducir modificaciones fácilmente.
• Ubicación de las áreas de atención a clientes en los lugares más accesibles
Cuando el estudio sobre la distribución del espacio se origina por cambio de domicilio, apertura de instalaciones o remodelación de las actuales, es conveniente tener en cuenta lo siguiente:
•Los programas de asignación de espacio deberá estar relacionada con la planeación urbana y ecológica y con las actividades que desarrollará la empresa.
• Prever zonas de estacionamiento de vehículos
• La posibilidad de crecimiento
PRINCIPIOS
Para orientar las acciones en términos de homogeneidad y congruencia, la disposición del espacio requiere de los siguientes principios:
Integración total: Distribución que integra y coordina personas, equipos, máquinas y materiales para que funcionen como una unidad total
Mínima distancia recorrida: que los objetos, documentos, formas, materiales, equipos y piezas circulen lo menos posible,
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño – Docente Universitario
63
DISTRIBUCION DEL ESPACIO EN AREAS DE TRABAJO
ASPECTOS ORGANIZACIONALES
Las relaciones de trabajo entre las unidades que la
Los sistemas de información y procesos de
Naturaleza, volumen, frecuencia y modo de desarrollo de las funciones asignadas a cada unidad, procurando seguir una secuencia operacional lógica
Que permita una adecuada supervisión del trabajo y comodidad en su realización.
Posibles cambios en la estructuración orgánica o funcional, para distribuir el espacio de manera tal que permita introducir modificaciones fácilmente.
Ubicación de las áreas de atención a clientes en los
Cuando el estudio sobre la distribución del espacio se origina por cambio de domicilio, apertura de instalaciones o remodelación de las actuales, es conveniente tener en cuenta lo siguiente:
Los programas de asignación de espacio deberá estar relacionada con la planeación urbana y ecológica y con las actividades que desarrollará la empresa.
Prever zonas de estacionamiento de vehículos
La posibilidad de crecimiento
Para orientar las acciones en términos de homogeneidad y congruencia, la disposición del espacio requiere de los siguientes principios:
: Distribución que integra y coordina personas, equipos, máquinas y materiales para que funcionen como una unidad total
Mínima distancia recorrida: Distribución que permita que los objetos, documentos, formas, materiales, equipos y piezas circulen lo menos posible,
reduciendo la distancia que las personas tienen que transitar para realizar una actividad, contactar con otras personas o para utilizar servicios o equipos.
Circulación: Distribución de las áreas y unidades en el mismo orden o secuencia que en el proceso de trabajo.
Flexibilidad: Distribución que permite que los ajustes y readaptaciones se realicen con un costo y molestia mínimos.
GUIAS FUNDAMENTALES
• Concentrar el personal en amplios locales de trabajo, con o sin divisiones interiores, con una buena iluminación, ventilación, comunicación y adaptabilidad al cambio.
• Evitar superficies en que trabaje un número excesivo de personas, pues ello se traduce con facilidad en fuente de desorden, ruido y distracción que atenta contra el bienestar y eficiencia.
• Cuando es necesario proporcionar cierto aislamiento a algunos puestos, sin renunciar por ello a las ventajas que derivan de un local común, suelen utilizarse separaciones móviles e intercambiables, que ocupan una superficie mínima y permiten tratar fácilmente los problemas de asignación de espacio.
•El trabajo debe fluir siempre hacia delante formando, en lo posible, una línea recta por lo que se debe evitar las idas y las vueltas, los cruces y los movimientos innecesarios de papeles. Asimismo dar preferencia a los flujos dominantes de trabajo y a los documentos clave sobre los que giran las operaciones de un proceso.
• Las unidades orgánicas que tengan funciones similares y relacionadas entre si deben colocarse próximas o adyacentes.
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DISTRIBUCION DEL ESPACIO EN AREAS DE TRABAJO (2)
•Los escritorios deben ser de estilo uniforme y de dimensiones acordes con las necesidades propias del trabajo. Esto da flexibilidad a los cambios, mejora la apariencia y promueve un sentimiento de igualdad entre el personal.
• La ubicación de los escritorios debe permitir que la luz natural pase sobre el hombro izquierdo (para personas derechas), a fin de evitar las perjudiciales fuentes frontales de luz
• Los archivos y otros gabinetes que se encuentran dentro de una zona de trabajo deben tener una altura uniforme para mejorar la apariencia general.
• Las previsiones deben realizarse con respecto a las cargas máximas de trabajo para poder hacer frente al incremento de volumen de las operaciones, teniendo en cuenta el crecimiento promedio registrado.
• Las unidades centrales de servicio auxiliar como archivo, digitación y fotocopiado, deben localizarse cerca de las unidades que más lo requieran.
• Aislar en áreas a prueba de sonidos las unidades que utilizan máquinas y equipos ruidosos.
• Las unidades que tienen mucho contacto con clientes deben localizarse cerca de las entradas, ascensores y zonas de recepción, para que sean accesibles y no distraigan otras unidades.
• Al personal cuyo trabajo requiere máxima concentración se le debe situar dentro de divisiones parciales o completas.
•Se deben usar preferentemente paneles o divisiones como paredes, por su facilidad de instalación, movilidad y bajos costos para efectuar modificaciones. Las divisiones parciales con vidrio plano y opaco permiten buena luz y ventilación.
• Deben instalarse suficientes contactos eléctricos de piso para equipo y máquinas de oficina, a fin de evitar cordones colgando del techo o paredes.
• Los archivadores y el equipo deben ponerse cerca de la persona que los usa.
• Es necesario proporcionar al personal y visitantes servicios adecuados de a. Sanitarios, b. Espacios para periodos de descanso o espera, donde se pueda hablar informalmente o tomar un refrigerio y c. Suficientes tomas de agua.
•Debe disponerse de un lugar destinado a bodega o almacén de utensilios para aseo, papelería y suministros, mobiliario y equipos.
• Los pasillos deben ser suficientemente anchos a fin de permitir el libre tránsito y evitar molestias o interferencias en las labores.
•La imagen de las organización debe transmitir orden y confianza
Despacho privado
Las oficinas deben contar con algunos despachos aislados, por razones de nivel jerárquico, trabajo confidencial y/o necesidad de concentración, por lo que este tipo de trabajo se requiere:
• Estar protegido de distracciones visuales, como es el tránsito normal de oficina.
• Prevenir distracciones causadas por el sonido, como son las conversaciones de oficina.
• Tener privacidad para sostener conversaciones confidenciales por teléfono o personales.
• Contar con una atmósfera tranquila, propicia para el estudio y la reflexión en ciertos trabajos.
DISPOSICION DE MOBILIARIO Y EQUIPO
• Los escritorios se orienten, en la medida de lo posible, con el frente en la misma dirección; a menos que la actividad específica lo requiera, tratar de que no estén uno frente al otro.
uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño – Docente Universitario
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DISTRIBUCION DEL ESPACIO EN AREAS DE TRABAJO (2)
Los archivadores y el equipo deben ponerse cerca de
Es necesario proporcionar al personal y visitantes servicios adecuados de a. Sanitarios, b. Espacios para periodos de descanso o espera, donde se pueda hablar informalmente o tomar un refrigerio y c. Suficientes
Debe disponerse de un lugar destinado a bodega o almacén de utensilios para aseo, papelería y suministros, mobiliario y equipos.
Los pasillos deben ser suficientemente anchos a fin de permitir el libre tránsito y evitar molestias o interferencias en las labores.
La imagen de las organización debe transmitir orden
Las oficinas deben contar con algunos despachos aislados, por razones de nivel jerárquico, trabajo confidencial y/o necesidad de concentración, por lo que este tipo de trabajo se requiere:
Estar protegido de distracciones visuales, como es el
Prevenir distracciones causadas por el sonido, como son las conversaciones de oficina.
Tener privacidad para sostener conversaciones confidenciales por teléfono o personales.
Contar con una atmósfera tranquila, propicia para el estudio y la reflexión en ciertos trabajos.
DISPOSICION DE MOBILIARIO Y EQUIPO
Los escritorios se orienten, en la medida de lo posible, con el frente en la misma dirección; a menos que la actividad específica lo requiera, tratar de que
• Es preferible emplear de uno a dos escritorios por hilera y evitar así disturbios y distracciones del personal. Si el espacio es insuficiente, colocar como máximo cuatro.
•No colocar los escritorios con el frente hacia las ventanas para evitar el resplandor de la luz exterior, ni tampoco frente a una pared sólida o traslúcida.
• Colocar en un lugar retirado de áreas de trabajo de concentración el mobiliario y equipo que es utilizado por varios individuos cuyas funciones hacen necesarias una fuerte interacción o labor de equipo.
• Disponer de depósitos de agua y percheros lejos de los lugares de trabajo para que el acceso a ellos no ofrezca distracción.
INVENTARIO DE PERSONAL ACTUAL Y NECESIDADES DE ESPACIO
El inventario puede hacerse anotando para cada unidad los datos relativos a los puestos y el equipo, utensilios, mobiliario y equipo a su cargo, así: a. Una descripción de cada artículo del mobiliario y equipo con su respectiva referencia o código, b. Resumen por departamento de los siguientes datos: personal actual y categorías; superficie neta requerida para despachos individuales según categorías, superficie neta requerida, planos, etcétera.
COLOR DE AREAS
• Techos blancos, evitar el blanco en las paredes que reciben luz directa del sol. Los tonos grises se consideran deprimentes, los rojo intenso producen irritabilidad y excitación, los verde claro y azul se consideran psicológicamente fríos y sedantes por lo que se recomiendan para zonas calurosas, los colores con tendencia al Ocre claro, crema y beige producen sensación de calor, por lo que se recomiendan para clima frío.
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DISTRIBUCION EN PLANTA uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –
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DISTRIBUCION EN PLANTA
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CONCEPTOS GENERALES DE LA ORGANIZACION
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION
E Es de carácter continuo, jamás está terminado.
E Es un medio para lograr objetivos y no un fin.
E Suministra métodos con el mínimo de esfuerzos
E Evita lentitud e ineficiencia reduciendo costos e incrementado productividad
EReduce y elimina la duplicidad de esfuerzos
PRINCIPIOS Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa
C Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible a la ejecución de una sola actividad.
C Jerarquía: Establece centros de autoridad de los que emana comunicación para lograr planes.
C Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad
CUnidad de mando: A cada centro de autoridad y decisión debe asignarse un solo jefe y el subordinado solo re porta a éste.
CDifusión: La autoridad y responsabilidad deben ponerse por escrito y publicarse.
CAmplitud o tramo de control. Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deban reportar a un ejecutivo
CDe la coordinación: Buscar el equilibrio adecuado de todas las funciones de la empresa.
REGLAMENTOS
Contienen: Definiciones, normas generales y procedimientos. Existen entre otros:
Políticas de administración de personal
Reglamento auxilio de estudio
Viajes
Pago cesantías parciales
Préstamos por calamidad doméstica
Control de horas extras
Vacaciones
Tesorería.
Traslado de fondos
Ingresos a caja
Consignaciones
cajas menores
Cobranzas
Almacenes y despachos
Compras
Reglamento de ventas
Correspondencia
Adquisiciones y contrataciones
Control de activos fijos
Valores
Servicios generales
Llamadas a larga distancia
Fotocopias y fax
Seguridad. Ingreso de personal y vehículos uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño – Docente Universitario
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CONCEPTOS GENERALES DE LA ORGANIZACION
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION
Es de carácter continuo, jamás está
Es un medio para lograr objetivos y no un
Suministra métodos con el mínimo de
Evita lentitud e ineficiencia reduciendo costos e incrementado productividad
Reduce y elimina la duplicidad de
PRINCIPIOS : Todas y cada una de las
actividades establecidas deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa
Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible a la ejecución de una sola actividad.
Jerarquía: Establece centros de autoridad de los que emana comunicación para lograr
Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad
Unidad de mando: A cada centro de autoridad y decisión debe asignarse un solo jefe y el subordinado solo re porta a éste.
Difusión: La autoridad y responsabilidad deben ponerse por escrito y publicarse.
Amplitud o tramo de control. Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deban reportar a un ejecutivo
De la coordinación: Buscar el equilibrio adecuado de todas las funciones de la
ETAPAS DE ORGANIZACIÓN
pDivisión de trabajo
pJerarquización
pDepartamentalización
pCoordinación
Alta
gerencia
Gerencia
media
Nivel operativo
Mayor autoridad y responsabilidad
Decisiones estratégicas
Menor autoridad y responsabilidad
Decisiones tácticas
Ejecución de operaciones
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DOCE ERRORES COMUNES AL ORGANIZAR
1. Falta de planear adecuadamente la organización
Falta de personal administrativo Asignar carga administrativa a personal técnico sin preparación. Estructurar con base a las personas Distintas personas o departamentos resuelven las mismas tareas. Cambios en el entorno y estructura inalterada
° Estructura orientada a producción cuando se trabaja sobre marketing. ° Funcional cuando se trabaja por producto
2. Falta de claridad en las relaciones
Desconocimiento del papel que debe cumplir
3. Falta delegar autoridad
Trae:
° Demoras en la toma de decisiones ° Exageradas consultas a altos niveles ° Recargo de trabajo de los ejecutivos en asuntos de detalle ° Necesidad de soluciones de emergencia
4. Falta de equilibrar la delegación de autoridad
° Delegación exagerada ° Falta de autoridad del directivo
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DOCE ERRORES COMUNES AL ORGANIZAR
Cambios en el entorno y estructura inalterada
5. Confusión entre las líneas de autoridad y de información ° Diferenciar entre el proceso de toma de decisiones y la obtención de información
6. Autoridad sin responsabilidad
7. Responsabilidad sin autoridad
8. Errores en la ubicación, funciones y tipo de relaciones del staff.
9. Abuso de la autoridad funcional
° Asignar autoridad a otra área diferente de la operación
10. Subordinación múltiple (Todos mandan)
° Falta de unidad de mando
11. Abuso de los departamentos de servicios
° Fin para sí mismo (Exceso de reglamentación)
° Ineficiencia eficiente (Mostrar exceso de organización para ocultar la ineficiencia)
12. Sobreorganización
° Demasiados niveles
° Proliferación exagerada de staff
° Exceso de comités.
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DISEÑO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
ANALISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Aunque este es un tema tratado principalmente en los estudios sobre recursos humanos, no sobra enfocarlo desde la óptica de organización.
El objeto del análisis de un puesto de trabajo es facilitar una descripción del mismo en cuanto a su contenido, sus exigencias y su contexto. Existe un estudio que indica que los métodos pueden clasificarse en cuatro grupos: 1. Mecanicistas, 2. Motivacionales, 3. Biológicos y 4. De movimiento preceptivo.
CONTENIDO DEL PUESTO DE TRABAJO
Alude a las actividades que exige el mismo, según sea el puesto, la descripción será amplia o limitada. La descripción varia, incluyendo desde definiciones de tipo general de actividades del puesto hasta otras muy detalladas sobre cada movimiento de la mano o el cuerpo, por lo que hay que tener en cuenta:
• La homogeneidad de las tareas o funciones
• La función del trabajador con respecto a la información, las personas u otros puestos de trabajo
• Los métodos y técnicas que emplea
• Las máquinas, herramientas y equipos que utiliza
• Los materiales, productos, asuntos o servicios que produce.
REQUISITOS DEL PUESTO DE TRABAJO
• Aluden a los estudios, experiencia, títulos y otras características personales que se espera que posea la persona que debe ejecutar el contenido del puesto de trabajo. Durante los últimos años, ha surgido la idea de que esos requisitos también deben identificar los conocimientos, capacidad, y otras características personales exigidas para ejecutar el contenido del puesto de trabajo en un lugar concreto. Por ejemplo:
•
•Fuentes de información fundamentales para rendir en le puesto de trabajo.
• Procesamiento de la información y toma de decisiones básicas para un adecuado rendimiento.
• Actividad y destreza físicas necesarias para el puesto de trabajo.
• Relaciones interpersonales que exige
• Reacciones personales frente a las condiciones laborales
Otros autores como Agustín Reyes Ponce definen factores como:
Habilidad
Educación
Experiencia
Iniciativa o ingenio
Esfuerzo
Físico
Mental y/o visual
Responsabilidad en:
Equipo o procesos
Material o productos
Seguridad de los demás
Trabajo de los demás
Condiciones del puesto
Condiciones de trabajo
Riesgos
CONTEXTO DEL PUESTO DE TRABAJO
Alude a factores como las exigencias físicas y las condiciones del mismo, su grado de responsabilidad, uía didáctica elaborada por: Jesús Antonio Avendaño –
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DISEÑO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Fuentes de información fundamentales para rendir en
Procesamiento de la información y toma de decisiones básicas para un adecuado rendimiento.
Actividad y destreza físicas necesarias para el puesto
Relaciones interpersonales que exige
Reacciones personales frente a las condiciones
Otros autores como Agustín Reyes Ponce definen
CONTEXTO DEL PUESTO DE TRABAJO
Alude a factores como las exigencias físicas y las condiciones del mismo, su grado de responsabilidad,
El grado de supervisión que ejerce o requiere y las consecuencias de los errores que se cometan en el desempeño del mismo. El contexto del puesto describe el entorno en que se debe ejecutar el trabajo y su importancia.
CARACTERISTICAS DEL PUESTO DE TRABAJO
• Variedad. Punto hasta el cual un puesto de trabajo exige que quienes lo desempeñan realicen una amplia gama de operaciones hasta el cual deben emplear gran variedad de equipos y procedimientos en su trabajo
• Autonomía. Punto hasta el cual los empleados tienen algo que decir al programar su trabajo, seleccionar el equipo del que se valdrán para realizarlo y decidir los procedimientos que seguirán.
• Identidad de la tarea. Punto en el cual los empleados realizan todo o una parte de su trabajo y pueden identificar con toda claridad el resultado de sus esfuerzos.
• Retroinformación. Punto hasta el cual los empleados reciben información que les indica si están realizando bien su trabajo.
• Relaciones personales. Punto hasta el cual un determinado puesto de trabajo exige a sus titulares relaciones con otras personas para desarrollarlo.
• Oportunidad de entablar amistades. Punto hasta el cual un puesto de trabajo permite que una persona hable con otras y establezca en el trabajo relaciones informales.
DIFERENCIAS PERSONALES
Actúan como filtros que hacen que diferentes personas perciban los mismos estímulos objetivos de distinta manera. A los empleados que carecen de necesidades apremiantes les importa menos realizar las tareas que aquellos cuyas necesidades de desarrollo son acuciantes.
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PLANEAR PARA EVITAR ERRORES
$ Estructura organizacional hecha a la medida
$ Estructura organizacional ajustada a los objetivos
$ Estructura organizacional sujeta a modificaciones
$ Evitar duplicidades y líneas de autoridad vagas
$ Evitar líneas de comunicación extensas
$ Evitar papeleo exagerado
CLARIDAD PARA EVITAR CONFLICTOS
M Falta de entendimiento en la naturaleza de las funciones
M Importancia del organigrama
M Importancia del manual de procesos, funciones y procedimientos
VENTAJAS DEL ORGANIGRAMA
P Evita rivalidades e intrigas
PDefine las relaciones de autoridad y comunicación
P Evita frustraciones
P Evita evasión de responsabilidades
P Evita descoordinación
P Evita duplicidad de labores
P Evita vaguedad de políticas
P Evita incertidumbre en las decisiones
PMuestra relaciones de autoridad
PDescubre inconsistencias en la Organización
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EVITAR LA INFLEXIBILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
*Grandes empresas centralizadas
* Exceso de niveles
* Lentitud toma de decisiones
* Falta de estándares
*Adaptación a los cambios
* Patrones organizacionales obsoletos
* Exceso de centralización
* Cambios en las operaciones
* Cambios en sistema de mercadeo
* Ciclos económicos
*Influencia de la competencia
*Nuevas técnicas de producción
*Disposiciones gubernamentales
*Disminución de la operación
*Necesidad de reestructuración
* Lentitud en la toma de decisiones
* Costos excesivos
*Ausencia de control
* Solución de conflictos línea staff
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PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE UNA ORGANIZACIÓN FIRME
PROPOSITO DE LA ORGANIZACIÓN Unidad de objetivos
Eficiencia organizacional
CAUSA DE LA ORGANIZACIÓN Tramo de control
Autoridad Principio escalar
(Claridad, responsabilidad, toma decisiones)
Delegación por resultados esperados
Responsabilidad absoluta sobre subordinados
PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
La responsabilidad no debe ser mayor ni menor que la autoridad
UNIDAD DE MANDO Entre más relación con un solo superior
menor problema de instrucciones contradictorias NIVEL DE AUTORIDAD
Tomar decisiones de su competencia sin trasladarlas
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PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE UNA ORGANIZACIÓN FIRME
NIVEL DE AUTORIDAD Tomar decisiones de su
competencia sin trasladarlas a nivel superior
PROCESO DE ORGANIZAR Equilibrio: La aplicación de principios o técnicas debe equilibrarse con la eficacia.
Flexibilidad: Crear mecanismos de flexibilización.
Oportunidad de liderazgo: promoción de liderazgo.
DEPARTAMENTALIZACION DE ACTIVIDADES División de trabajo Definición funcional
Separación del control al de operación.
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COORDINAR LA ORGANIZACION
AMBIENTE Y FILOSOFIA GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN
[ Trato al personal [ Relaciones de la cabeza a la base de la organización [ Imagen deseada vs imagen verdadera [ Explicitud de los factores de interés de la Dirección [ Contar con la participación del empleado autorealización
PAPEL DEL SUPERIOR
Z
Z
Z
Z
Z
Z
Z
Z
Z
Z
Z
Z
control
Z
Tarea
AUTORIDAD VS AUTORITARISMO
÷ Exceso presión = resultados negativos
, Delegación debido a:
El gerente se desliga físicamente de las operaciones diarias. Favorece los cambios continuos. Mayor rango de responsabilidad en la escala jerárquica. Aumenta el tramo de control. Permite interactuar en áreas desconocidas. Los colaboradores ganan experiencia y visión.
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COORDINAR LA ORGANIZACION
PAPEL DEL SUPERIOR
ZAutoridad formal e informal Z Determina y comunica políticas y objetivos ZAsigna responsabilidades, ingresos y oportunidades Z Es el método Z Es la actitud Z Es el estilo ZAcepta diferencias individuales Z Debe modificar su propio comportamiento Z Coordina esfuerzos para alcanzar objetivos Z Genera un ambiente de motivación Z Equilibra el desempeño individual y grupal Z Permite libertad de acción del individuo
control
Nuevo Medio Antiguo Z Determina al individuo
Tarea autorealización
Club social
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PARTICIPACION EN LA ADMINISTRACION
PARTICIPACION =
Tomar parte o llevar a cabo en conjunto solidario algunas acciones o actividades.
PARTICIPACION ADMINISTRATIVA =
Participación del subordinado con su superior en el proceso administrativo de la toma
de decisiones
ADMINISTRACION =
Lograr que se logren los objetivos de la empresa con y a través de los demás.
FORMAS DE PARTICIPACION Interacción subordinados y gerente
Interacción grupo y gerente
SEUDOPARTICIPACION Hacer creer al empleado que se le toma en cuenta cuando no es así Pedir sugerencias cuando ya se ha tomado la decisión PARTICIPACION EXCESIVA Cuando hay ultra Se pierde tiempo El gerente evade tomar decisiones Causa incertidumbre. EQUILIBRIO PARTICIPATIVO Nace del respeto mutuo entre superior y subordinados. No se debe imponer CONCEPTO ANTIGUO DEL GERENTE InteligenteImaginativo Dinámico Tomador de decisiones rápido Personas líderes y no seguidores CONDICIONES PARA UNA PARTICIPACION EFICAZ EDisponer del tiempo necesario EVer la relación costo EDar seguridad al empleado
que se equivoque E Lograr estabilidad entre gerente E y subordinado (Establecer confianza) ECultivar lealtad, evitar fuga de información EAumentar canales de comunicación interna E Educar en participación a empleados EComunicación abierta, sin temor
a represalias y sin amenazas ECultivar la confianza mutua EConocimiento amplio de normas
y objetivos.
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PARTICIPACION EN LA ADMINISTRACION
SEUDOPARTICIPACION Hacer creer al empleado que se le toma en cuenta cuando no es así Pedir sugerencias cuando ya se ha tomado la
PARTICIPACION EXCESIVA Cuando hay ultrademocracia Se pierde tiempo El gerente evade tomar decisiones Causa incertidumbre. EQUILIBRIO PARTICIPATIVO Nace del respeto mutuo entre superior y
No se debe imponer CONCEPTO ANTIGUO DEL GERENTE
Imaginativo Ambicioso Tomador de decisiones rápido
Personas líderes y no seguidores CONDICIONES PARA UNA PARTICIPACION EFICAZ
Disponer del tiempo necesario Ver la relación costo beneficio Dar seguridad al empleado permitir que se equivoque Lograr estabilidad entre gerente y subordinado (Establecer confianza) Cultivar lealtad, evitar fuga de información Aumentar canales de comunicación interna Educar en participación a empleados Comunicación abierta, sin temor a represalias y sin amenazas Cultivar la confianza mutua Conocimiento amplio de normas
VENTAJAS DE LA PARTICIPACION
b Rendimiento e incremento de la calidad del producto b Reducción de tasas de ausentismo y retardos b Reduce el porcentaje de dificultades y crea lazos amistosos. b Facilita el cambio bMantiene la calma en la dirección bDisminuye la supervisión bAumenta compromiso y responsabilidad bDisminuye medidas disciplinarias bMayor aceptación y aprobación de los subordinados hacia las medidas bMenor oposición bMayor actitud positiva bMayor eficiencia en las decisiones b El empleado se siente parte útil de la organización b Se practica un mayor sentido humano. b Facilita el cumplimiento de objetivos b Se comparte información b Se discuten decisiones b Se estimula la autodirección y el autocontrol b El personal aumenta su satisfacción b Se aumenta la eficiencia individual bMejora el estado de ánimo b Favorece la solución de problemas.
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GESTION GESTION
GESTION GESTION CONJUNTO DE ACTIVIDADES DE
DECISION QUE TIENE LUGAR DENTRO DE UNA EMPRESA U ORGANIZACION
GESTIONAR GESTIONAR SELECCIONAR CIERTAS ACCIONES
PARTIENDO DE DIVERSAS INFORMACIONES
CLASIFICACION DE LOS PROBLEMAS DE GESTION CLASIFICACION DE LOS PROBLEMAS DE GESTION
NIVEL FINALIDAD
ESTRATEGIA
Definición de las relaciones con el entorno
OPTIMIZACION
Selección de las mejores soluciones para realizar la estrategia
EJECUCION
Aplicación de las soluciones
Selección de productos que se van a fabricar
Distribución de tiempos de fabricación
Definición de las actividades cotidianas de un taller
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GESTION GESTION
DECISIONES DECISIONES
ESTRUCTURADAS NO ESTRUCTURADAS
PROGRAMABLES NO
PROGRAMABLES
• EXACTITUD
• REPETITIVA •CONTROLABLE
• DE EXCEPCION
• NO REPETITIVA
• INCERTIDUMBRE
• ACCION NO ESPECIFICA
CLASIFICACION DE LOS PROBLEMAS DE GESTION CLASIFICACION DE LOS PROBLEMAS DE GESTION
ORGANIZACION MEDIOS E INSTRUMENTOS
Respecto de actividades entre diferentes personas
Respecto de la producción por áreas o departamentos
Respecto de las actividades Elaboración de un plan que describa los objetivos estratégicos
Establecimiento de un sistema de cálculo de costos
Definición y control de los tiempos de ejecución