Utvärdering av projektet ”Att minska arbetslösheten och öka arbets-kraftsutbudet via kommunala AME”

Slutrapport2010-12-27

Bo Eriksson

1

Innehållsförteckning

1 Sammanfattning3

2 Utvärderingsuppdraget 43 Projektets uppbyggnad, innehåll och

genomförande 64 Insamlat utvärderingsunderlag 9

Verksamheterna 9Deltagande i projektet och dess aktiviteter10Målgrupper, behov och arbetsmetoder11Jämställdhet och tillgänglighet11Lärprocesser och innovativa lösningar 12Samverkan 14Projektets betydelse, insatsernas relevans samt effekter15Utmaningar inför 201118

5 Utvärderarnas reflektioner19

Bilagor

Bilaga 1 Sammanställning av projektaktiviteter.Bilaga 2 Sammanställning av enkät med processledare.Bilaga 3 Informationsmaterial om jämställdhet.Bilaga 4 Informationsmaterial om tillgänglighet.Bilaga 5 Kompetensprofil för arbetsmarknadskonsulenter.

2

1 SammanfattningFöreliggande rapport utgör dokumentation av genomförd process- och resultatutvärdering av kompetensutvecklingsprojektet ”Att minska arbetslösheten och öka arbetskraftsutbudet via kommunala AME”. Utvärderingsinsatsen har fokuserat på den processledarutbildning med efterföljande processledarträffar som utgjort ett viktigt nav i projektet.

Projektet har syftat till att skapa en samsyn bland de deltagande åtta arbetsmarknadsenheterna kring deras gemensamma uppdrag samt att stödja en lärprocess som förväntades resultera i en ökad förmåga att genomföra detta uppdrag på ett effektivt sätt.

De viktigaste utvärderingsresultaten är att: Projektet har genomfört planerade åtaganden på ett framgångsrikt sätt. Deltagarna har uppfattat insatserna i projektet som i hög grad relevanta och berömmer

projektledningen för lyhördhet och flexibilitet i genomförandet. Den pedagogiska modell, ”Att göra ett bra jobb, ett stöd för att utveckla verksamheten

och dess medarbetare”, som har legat till grund för projektet har bidragit till att de som har deltagit i projektets processledarutbildning har tillägnat sig ett nytt och värdefullt verktyg för verksamhets- och egenutveckling.

Modellen har dock ännu inte kommit till användning i långsiktig strategisk utveckling av de medverkande enheternas verksamheter av flera orsaker som beskrivs i rapporten. Det sätt att tänka kring kompetensutveckling som modellen står för har däremot tydligt implementerats i flera av de mindre arbetsmarknadsenheterna som deltagit i projektet.

De intervjuade processledarna upplever i hög utsträckning att arbetsmarknads-enheterna genom projektet har utvecklat sin förmåga att möta förändrade förutsättningar och att arbeta på ett effektivare sätt.

Samverkan mellan de deltagande arbetsmarknadsenheterna har utvecklats med processledarna som motorer. Projektet har skapat ett nätverk som utgjort en plattform för utbyte av erfarenheter och kunskap. Denna samverkan har bidragit till ökad kompetens på ett individuellt plan samt metod- och verksamhetsutveckling. Utbytet i nätverket är den mest uppskattade delen av projektet.

Den tydligast iakttagbara lärprocessen finns i processledarnätverket. Det erfarenhetsutbyte som har skett mellan processledarna i utbildningen och i vissa fall mellan verksamheterna genom studiebesök hos varandra har lett till att vissa arbetsmarknadsenheter har tillägnat sig nya sätt att arbeta på.

Just att lära av varandra har varit en grundsten i projektet. Detta har processledarna tagit till sig på ett tydligare sätt än andra deltagare. Omfattningen av chefernas engagemang i projektet har påverkat tyngden i de lärprocesser som skapats. I de verksamheter där cheferna har varit med i processledarutbildningen förefaller en bredare och djupare lärprocess ha uppstått.

Projektet uppfattas, särskilt för de mindre arbetsmarknadsenheterna, ha bidragit till en större trygghet i vad verksamheten ska göra och vilken roll man själv har i verksamheten.

Sammantaget har projektet visat att den typ av kompetensutveckling som har genomförts kan generera betydande värden för verksamhetens förmåga att utföra sina arbetsuppgifter på ett

3

professionellt sätt. Utvärderarna delar deltagarnas rekommendationer att liknande projekt genomförs i andra kommuner med arbetsmarknadsområden som geografisk samverkansbas. 2 Utvärderingsuppdraget

Framtidsutbildning AB har under perioden 2010-01-01 – 2010-12-31 genomfört en process- och resultatutvärdering av projektet ”Att minska arbetslösheten och öka arbetskraftsutbudet via kommunala AME” i enlighet med metodik för s.k. följeforskning. Projektet, som finansierats inom ramen för Europeiska Socialfondens programområde 1, startade 2009-01-15 och avslutas 2010-12-31. Utvärderarna har således följt projektet under dess andra år.

Utvärderarna har haft 120 utvärderingstimmar till förfogande. Dessa timmar har använts i huvudsak för att följa processledarutbildningen. Deltagarna i denna är de som har tagit del av de mest omfattande kompetensutvecklingsinsatserna i projektet. Processledarna har vid ett tillfälle djupintervjuats personligen och vid ett annat tillfälle besvarat en enkät. Cheferna för de medverkande arbetsmarknadsenheterna har telefonintervjuats i slutskedet av projektet. I vissa fall har cheferna också varit deltagare i processledarutbildningen.

Som en bas för förståelsen av projektet har samtal förts med projektledningen. Dessutom har utvärderarna tagit del av den pedagogiska modell som ligger till grund för projektet. Denna beskrivs i skriften ”Att göra ett bra jobb, ett stöd för att utveckla verksamheten och dess medarbetare” (Sveriges Kommuner och Landsting 2006) . Resursperson på Avdelningen för lärande och arbetsmarknad hos Sveriges Kommuner och Landsting har intervjuats i syfte att relatera projektet till ett nationellt perspektiv på kompetensutveckling av personal vid arbetsmarknadsenheter. För att få en bred översikt av projektets aktiviteter har information inhämtats från projektets websida, www.hoganasmodellen.se. Kvantitativa data om deltag-ande i olika aktiviteter i projektet har levererats av P & P AB. Enkätmaterial har också levererats av MAK/Doubelloop AB. Utvärderarna har dessutom närvarat vid fyra olika aktiviteter som genomförts i projektet.

Referensramen för utvärderingen har utgjorts av projektansökan och dess formuleringar kring syfte, mål, organisation, metodik, resurser och förväntade resultat. Utvärderingsarbetet har utgått från följande två huvudfrågeställningar:

I vilken utsträckning och på vilket/vilka sätt leder genomförda kompetensutvecklings-insatser till att arbetsmarknadsenheterna utvecklar sin förmåga att möta förändrade förutsättningar i arbetet?

I vilken utsträckning och på vilket/vilka sätt leder projektet till utveckling av en modell som är överförbar till andra verksamheter?

Dessutom har följande frågeställningar belysts: I vilken utsträckning och på vilket/vilka sätt har jämställdhetsperspektivet lyfts fram i

projektet? I vilken utsträckning och på vilket/vilka sätt har projektet utvecklat arbetsmarknads-

enheternas förmåga att hitta arbets- och praktikplatser som är anpassade för människor med olika typer av funktionshinder?

I vilken utsträckning och på vilket/vilka sätt främjar projektet lärandet på de fyra plan som nämns i projektansökan?

I vilken utsträckning och på vilket/vilka sätt leder projektet till nytänkande och innovativa lösningar på definierade behov?

I vilken utsträckning och på vilket/vilka sätt skapar projektet en struktur som underlättar förståelse och samsyn mellan parter som är beroende av varandra?

4

I vilken utsträckning och på vilket/vilka sätt lyckas projektet med att nå de aktörer som definierats som mottagare av projektets resultat?

I föreliggande rapport redovisas den information som samlats in samt de slutsatser som utvärderarna har dragit av utvärderingsunderlaget. Undertecknad vill påpeka att den relativt begränsade utvärderingsinsats som genomförts endast ger utrymme för övergripande slutsatser kring projektets funktionalitet och utfall. För en mer djupgående analys skulle betydligt fler utvärderingstimmar ha behövts.

5

3 Projektets uppbyggnad, innehåll och genomförande

Även om arbetsmarknadspolitiken är en statlig uppgift så har kommunerna sedan början av 1990-talet blivit allt viktigare aktörer när det gäller att erbjuda olika former av sysselsättnings-insatser. Kommunala utvecklingscentrum/arbetsmarknadsenheter arbetar bl.a. med insatser till arbetslösa ungdomar, flyktingar/invandrare, människor med medicinska och/eller sociala arbetshandikapp för att hjälpa dem ut i arbete. Totalt arbetar i Sverige för närvarande cirka 4000 personer inom de kommunala arbetsmarknadsenheterna. Arbetsuppgifterna skiftar med konjunkturläge, lokala behov och ändrade politiska prioriteringar på såväl lokal- som riksnivå. Eftersom verksamheterna formeras utifrån lokala behov och avspeglar kommunpolitikernas ambitioner kan organiseringen skilja sig från kommun till kommun. Detta påverkar t.ex. enheternas storlek sett till antal anställda samt de anställdas utbildningsbakgrund.

Projektet ”Att minska arbetslösheten och öka arbetskraftsutbudet via kommunala AME”, i fortsättningen benämnt som ”Höganäsmodellen”, har syftat till att skapa en samsyn bland deltagande enheter kring arbetsmarknadsenheternas gemensamma uppdrag.

I korthet tolkar undertecknad syftet med projektet och projektlogiken på följande sätt: Att stödja utvecklingen inom och lärandet mellan arbetsmarknadsenheter och dess

medarbetare, så att de bättre kan möta förändrade förutsättningar och därmed ge ett effektivare stöd till män och kvinnor som står långt från arbetsmarknaden att komma i arbete eller närmare arbetsmarknaden.

Genom projektet skapas en medvetenhet hos medarbetarna som kan omsättas direkt i arbetet med deltagare i arbetsmarknadsenheternas arbete.

Den kompetensutveckling som projektet innebär för personalen ska resultera i att arbetsmarknadsenheternas uppgifter löses på ett effektivare sätt än tidigare.

Kompetensutvecklingsinsatserna ska ha ett innehåll som gör att varje medarbetare får den kompetensutveckling som han/hon behöver för att göra ett bra jobb.

Kompetensutvecklingen ska också leda till ett bättre samarbete mellan arbetsmarknadsenheterna och deras samverkanspartners.

Projektet ska utmynna i en modell som andra verksamheter kan använda.

De kommuner som har deltagit i projektet är: Höganäs Lund Ängelholm Landskrona Bjuv Svalöv Båstad Kristianstad

Tänkandet i projektet har utgått från den ovan nämnda modellen ”Att göra ett bra jobb, ett stöd för att utveckla verksamheten och dess medarbetare”. Den ställer fyra grundfrågor:

Vad är arbetsmarknadsenheternas gemensamma uppdrag? Vilka utmaningar står arbetsmarknadsenheterna inför? Vad ska förbättras i arbetsmarknadsenheternas sätt att arbeta? Vilka förutsättningar behövs inom arbetsmarknadsenheterna?

6

I den förprojekteringsprocess som genomfördes 2008 beskrev de deltagande kommunerna arbetsmarknadsenheternas gemensamma uppdrag vara att:

Stödja människor som står långt från arbetsmarknaden att – utifrån sina egna förutsättningar – komma i arbete eller närmare arbetsmarknaden (eller andra alternativ än arbete om arbete inte är möjligt).

Stödja personer som varit långtidssjukskrivna att återgå till arbete. Stödja nyanlända att integreras i det svenska samhället och etablera sig i arbetslivet.

De viktigaste utmaningarna ansågs vara att: Stödja kommunen i att ta emot och hantera nyanlända. Stärka arbetslösa som står långt från arbetsmarknaden. Arbeta med rehabilitering. Visa och skapa förståelse för det värde som arbetsmarknadsenheterna tillför i

respektive kommun. Uppmärksamma situationer där det finns behov av att utreda deltagare ytterligare. Anpassa bemötande, information, kallelser/gruppsammansättning utifrån olika

behov/förutsättningar hos deltagare.

Utifrån utmaningarna bedömdes följande deltagarorienterade kompetensutvecklingsbehov finnas:

Att arbeta med deltagare som har fler och större problem. Att motivera deltagarna och få dem att behålla motivationen. Att skapa individanpassade lösningar för deltagare. Att arbeta förebyggande för att minska utslagning från arbetsmarknaden.

Det fanns också verksamhetsorienterade behov: Att skapa en hållbar budget för att genomföra uppdraget. Att tydliggöra verksamheten och dess (organisatoriska) roll i kommunen. Att utveckla verksamheten och verksamhetens roll. Att samverka med FK, AF, Region Skåne och andra relevanta verksamheter, inom och

utanför kommunen.

Ytterligare två behov noterades: Att ständigt arbeta för jämställda och rättvisa förutsättningar. Att ständigt öka tillgängligheten för personer med funktionshinder.

Detta ledde till ett kompetensutvecklingsprogram med följande aktiviteter: Processledarutbildning, 4 dagar. Seminarium – Att möta deltagare med fler och större problem. Workshop – Att visa på värdet av arbetsmarknadsenheternas arbete. Seminarium – Möjligheter med socialt företagande. Deltagande i arbets- och näringslivsdagarna i Uppsala. Utbildning i projektutveckling, 3 dagar. Workshop – Verktyg/instrument för kartläggningar/utredningar. Workshop – Gemensamma begrepp och definitioner i arbetsmarknadsenheternas

arbete. Utbildning – Att möta deltagare med fler och större problem, 3 dagar. Processledarträffar en träff per kvartal från hösten 2009. Workshop – Arbetssätt och metoder i arbetsmarknadsenheternas arbete. Roller och funktioner inom arbetsmarknadsenheterna.

7

Samverkan över kommungränser. Samverkan med olika verksamheter/myndigheter. Seminarium – Jämställda och rättvisa förutsättningar. Workshop – Att utveckla och vårda näringslivskontakter. Workshop – Hur kan arbetsmarknadsenheterna bidra i det förebyggande arbetet för att

minska utslagning från arbetsmarknaden. Seminarium – Arbetsmarknadspolitiken och arbetsmarknadsenheterna. Seminarium – Entreprenörskap – en väg ut ur arbetslöshet? Dialogseminarium – Arbetsmarknadsenheternas ansvar. Seminarium – Tillgänglighet i arbetsmarknadsenheternas arbete.

För varje aktivitet har det funnits en beskrivning av syfte, målgrupp och innehåll (se bilaga 1). Alla aktiviteter har dokumenterats och gjorts tillgänglig på projektets hemsida, www.hoganasmodellen.se.

4 Insamlat utvärderingsunderlag

8

Informationsunderlaget bygger på de informationskällor som redovisats på sidan 4. Enkät med processledare bifogas som bilaga 2.

Verksamheterna

Medverkande kommuners verksamheter är av mycket olika storlek avseende budget och antal anställda. Man arbetar också med delvis olika målgrupper. I projektansökan uppges att förutsättningarna för arbetsmarknadsenheternas arbete radikalt höll på att förändras både p.g.a. ändrade politiska direktiv och p.g.a. deltagargruppernas förändrade behov och förutsättningar.

Enheternas uppdrag kommer både från andra kommunala enheter och statliga organisationer (FK och AF). Generellt upplever verksamhetsansvariga att man behöver utföra allt mer omfattande och svåra uppdrag med en lägre ekonomisk kompensation. Detta har lett till personalnedskärningar. En ambition är också att rekrytera personal med högre kompetens än tidigare. De kommunala arbetsmarknadsenheterna utsätts också för en ökad konkurrens från privata aktörer. Därför är det viktigt att verksamheten har en hög kvalitet.

Projektet har påverkats av omorganisationer och personalomsättning på så sätt att deltagare som var med från början har avslutats och nya har tillkommit.

Under projekttiden har Sveriges Kommuner och Landsting genomfört ett projekt med fokus på kvalitet i kommunernas arbetsmarknadsinsatser. Bakgrunden till projektet var bl.a. att: ”Vad gäller medarbetarna på arbetsmarknadsenheterna råder det stora skillnader mellan olika kommuner i fråga om personalens kompetens, utbildning och arbetslivserfarenheter. Dessa skillnader kan också finnas inom en arbetsmarknadsenhet eftersom man på många håll medvetet rekryterat medarbetare med olika bakgrund i syfte att formera en personalgrupp som besitter ett brett spektrum av kompetenser. Denna strategi har i huvudsak varit positiv men åtminstone i en del kommuner har man haft svårt att dra nytta av olikheterna i personal-gruppen och erfarit svårigheter att uppnå samsyn, få personalen att jobba mot gemensamma mål och att överbrygga divergerande uppfattningar i metodfrågor. För att komma tillrätta med dessa svårigheter och för att öka kvaliteten i de kommunala insatserna har arbetsmarknads-enheternas personal i flertalet kommuner erbjudits möjlighet att delta i olika utbildningar. En generell brist i sammanhanget har varit att det inte finns någon särskild utbildning för arbetsmarknadshandläggare” .

Syftet med projektet, som pågått under perioden 2008-2010, var att: Forma ett system av utbildningsinsatser för chefer och handläggare på kommunala

arbetsmarknadsenheter, som vilar på en vetenskaplig grund och utgår från reella behov.

Inom ramen för projektet undersöka möjligheterna för att – inom de kommunala arbetsmarknadsenheterna – stödja enskilda medarbetares behov att utveckla egen och gemensam utvecklingskompetens.

Projektet har resulterat i att tre högskolor från mars 2011 kommer att erbjuda tre olika utbildningar på 15 högskolepoäng:

Kommunernas roll i arbetsmarknadspolitiken. Beteendevetenskap för arbetsmarknadshandläggare.

9

Utvecklingsmetodik i teori och praktik.

SKL´s projekt har visat att de behov av kompetensutveckling som ”Höganäsmodellen” har fyllt finns i många kommuner i Sverige samt att det parallellt med sådana projekt behövs kvalificerade högskoleutbildningar för att höja kunskapsnivån i arbetsmarknadsenheternas verksamheter. Detta är en nödvändighet för att på ett professionellt sätt kunna möta de utmaningar som det innebär att arbeta med målgrupper som har en komplex problematik.

Deltagande i projektet och dess aktiviteter

Enligt uppgift från projektledningen har sammanlagt 144 personer deltagit i projektets verksamheter vid ett eller flera tillfällen. Processledarna är de som deltagit mer frekvent i projektaktiviteter. En grupp på 13 personer har deltagit 8-15 dagar i projektaktiviteter.

I vissa av de deltagande kommunerna har verksamhetsansvariga deltagit i processledar-utbildningen (inklusive processledarträffar) medan i andra kommuner har verksamhets-ansvariga deltagit i enstaka aktiviteter. Övrig personal har deltagit i enstaka aktiviteter 1-5 gånger. Det framgår av intervjuerna att det har varit svårt för verksamheterna att delta i önskad utsträckning p.g.a. den personalsituation som råder, framförallt i de mindre enheterna, där frånvaro av någon medarbetare får konsekvenser för den dagliga verksamheten. I vissa av de deltagande enheterna har dock funnits en klar ambition att prioritera medverkan i projektet för att bredda kompetensen hos alla personal.

Processledarutbildningen och efterföljande processledarträffar har varit en central aktivitet i projektet. Syftet med utbildningsinsatsen uttrycktes i planeringsdokumentet vara att:

Utveckla kompetensen att arbeta effektivt med utvecklings- och förändringsarbete inom respektive arbetsmarknadsenhet.

Säkerställa att utvecklingsarbetet koordineras och genomförs i ett sammanhang så att det ger bäst effekt på de i förprojekteringen definierade utvecklingsbehoven.

Säkerställa en levande dialog kring kopplingen mellan utvecklingsarbetet och verksamheternas utveckling (aktiviteterna ska inte bara vara punkter som bockas av).

Skapa och ta tillvara lärande inom och mellan arbetsmarknadsenheterna i utvecklingsarbetet.

Av intervjuer med deltagarna i processledarutbildningen framgick att 6 av 8 enheter redan innan projektets start eller i dess inledning genomgått en organisationsförändring.

Målgrupper, behov och arbetsmetoder

Målgrupperna för arbetsmarknadsenheterna utgörs i betydande utsträckning av arbetslösa ungdomar, nyanlända invandrare samt personer med olika funktionshinder.

10

En intervjuperson menar att man inom verksamheten har blivit mer professionell i bemötandet av klienter. Man försöker tänka sig in i den aktuella personens hela livssituation innan man fattar beslut om olika insatser.

En tydlig trend är att de grupper enheterna arbetar med har allt komplexare problematik. Därför är det viktigt att utveckla den verktygslåda man förfogar över för att kunna hjälpa dessa grupper. En professionell kartläggning av klienternas behov är grundläggande för att kunna ge rätt stöd. De flesta enheterna arbetar med lösningsfokuserade arbetsmetoder. Andra vanliga metoder är jobbcoachning samt motiverande samtal. En enhet har under projektets gång, i samband med en omorganisation, infört arbetsmetoden ”Supported Employment”. Flera intervjupersoner menar att deras enhet inte arbetar med någon specifik metod utan använder sig av de erfarenheter man skaffat sig efter hand i arbetet med olika målgrupper.

Arbetsmarknadsenheterna arbetar mer professionellt än tidigare. Mycket resurser läggs på att motivera klienter så att de kan ta egna initiativ för att förändra sin situation. I detta arbete är det viktigt att ge stöd i att skapa målbilder utifrån var och ens förutsättningar och behov. Arbetet är i hög grad individualiserat och man försöker hitta rätt insats för varje person. Det förekommer dock gruppaktiviteter. I Ängelholm arbetar man med mental träning, inspiration och motivation i förberedande insatser och matchning av ungdomar mot arbetsmarknaden. Motivationsinsatser framhålls av flera som viktiga att utveckla.

Jämställdhet och tillgänglighet

Jämställdhets- och tillgänglighetsfrågorna har diskuterats i processledargruppen. Ett material utarbetades också av projektledningen kring respektive område och distribuerades sedan till de medverkande verksamheterna, se vidare bilagorna 3 och 4. Projektet har också utnyttjat de processtöd som Europeiska Socialfonden erbjuder.

I några verksamheter har man arbetat med jämställdhets- och tillgänglighetsfrågorna på arbetsplatsträffar. På några enheter; I Landskrona, Svalöv, Båstad, Höganäs och Ängelholm gav projektledningen stöd i genomförandet medan övriga genomförde aktiviteterna i fråga på egen hand. Intervjupersonerna menar att kön har mindre betydelse för att kunna tillgodose klienternas behov. Det är de individuella förutsättningarna som är avgörande.

Intervjupersonerna tycker att jämställdhetsperspektivet har lyfts fram på ett bra sätt i projektet medan man skulle ha behövt ägna mer tid åt tillgänglighetsperspektivet.

Lärprocesser och innovativa lösningar

I projektansökan sägs att projektet ska främja lärande miljöer på minst fyra plan: Lärandet mellan chefer och medarbetare inom respektive deltagande verksamhet. Lärandet mellan deltagande verksamheter. Lärandet mellan deltagande verksamheter och deras samverkanspartners.

11

Lärandet mellan liknande roller/funktioner inom respektive deltagande verksamhet.

I intervjuerna framkommer flera exempel på lärande: Processledarutbildningen har lagt en bra grund för utveckling. Vi har ökat vår kompetens när det gäller att se signaler angående komplexa behov av

stöd. Vi har lärt oss mer om metoder som andra verksamheter använder.

Den tydligaste lärprocessen finns i processledarnätverket. Det lärande som skett i denna krets har i vissa fall påverkat hur verksamheterna arbetar med olika målgrupper genom att man har tagit intryck av hur andra arbetar med en viss målgrupp eller med en viss metod. I den avslutande enkäten till processledarna ställdes frågan i vilken utsträckning projektet bedömdes ha bidragit till ett lärande mellan processledarna. Samtliga bedömde att projektet hade haft stor/mycket stor påverkan på processledarnas lärprocess. Fem av åtta svarande angav siffran 10 på den tiogradiga skalan.

Några kommentarer till bedömningarna var följande: ”Lärt mycket om varandras verksamheter. Att vi ser mycket olika ut. Fått inspiration och

idéer av varandra. Fått ett bra nätverk, kommer att vara enkelt att ta kontakt med externa kollegor”.

”Kontakter och erfarenhetsutbyte har varit det bästa. Man plockar små bitar från olika ställen och sätter ihop till en egen passande kaka”.

”Utbytet av erfarenheter och metoder mellan processledarna har gett flera uppslag till utvecklingen av min egen verksamhet. Exempelvis ungdomsprojektet, kartläggnings-metoden, utvecklingen av sociala företag”.

”För mig har gruppen både varit ett forum för lärande och stöd. Vi har haft möjlighet att diskutera både strukturerat och spontant vilket skapat en bredd i diskussionsområden. Eftersom våra verksamheter har olika förutsättningar och utformats olika så har jag personligen lärt mig väldigt mycket om kommunal arbetsmarknadsverksamhet”.

”Träffarna, informations- och kompetensutbyte, metodutveckling. Effekt på individnivå”. ”Vi har kommit varandra otroligt nära. Mycket stort utbyte och nätverkande som vi

absolut vill fortsätta med. Viss ”familjekänsla”, vi hör ihop. Brottas ofta med samma problematik”.

När samma fråga ställs beträffande projektets betydelse för lärandet sett till samtliga personalkategorier uppvisar svaren en större spridning. Hälften av de svarande bedömer att projektet haft en mindre påverkan genom att de anger en siffra mellan 1-6. Den andra halvan gör en annan bedömning genom att ange en siffra i intervallet 7-10. Det är utvärderarnas uppfattning att projektet haft större genomslag i de mindre arbetsmarknadsenheterna.

Detta kan också härledas från kommentarerna till svaren på frågan: ”Personal med olika funktioner har fått mötas och fått lite utbyte men många har deltagit

någon enstaka gång och det kan vara för lite. De som varit med fler gånger har mer utbyte, t.ex. studie- och yrkesvägledare”.

”Många personer har deltagit i olika aktiviteter och kunnat få nya infallsvinklar på sina arbetsområden”.

12

”Utbytet har varit mycket givande. Har fått nya insynsvinklar på mitt arbete. Tycker vi fått en större insikt hur vi jobbar och en nytändning. Ett eventuellt samarbete i framtiden känns givande och mer gemensamma kompetenshöjande satsningar”.

”Annan personal än AME-handläggare har endast deltagit i begränsad del av aktiviteterna”.

”Eftersom det varit svårt att omsätta lärandet i en tydlig verksamhet så blir min bedömning knappast ens en kvalificerad gissning. Spontant har aktiviteterna uppstartats och därmed förmodar jag att lärandet inkluderats i omdömet”.

”Alla personalkategorier har varit involverade. Vilka effekter? Vi måste fråga först alla som har deltagit”.

”Utbyte av erfarenheter, ”stulit” idéer från varandra eller ibland gått hem och tyckt ”vad bra vi är, vilket bra jobb jag gör”. Hitta många nya kollegor att ha som bollplank”.

Ett tydligt problem i lärprocessen inom vissa arbetsmarknadsenheter har varit att de verk-samhetsansvariga inte har deltagit i projektet och att de lärprocesser som startats i projektet inte har kunnat kopplas till vissa enheters verksamhet bl.a. för att processledarna inte upplevt sig ha mandat att arbeta med utvecklingsfrågorna. Ett exempel på chefernas bristande engagemang i projektet tycker en intervjuperson var att det endast var två chefer av åtta närvarande när man hade temat ”Att visa på värdet av arbetsmarknadsenheternas arbete”.

Det framgår också av genomförd enkät med processledarna att det ser mycket olika ut mellan enheterna i vilken utsträckning som processledarnas kompetensutveckling har tagits tillvara. Hälften av de svarande bedömer att deras egen kompetensutveckling i mindre utsträckning har tagits tillvara i verksamheten genom att de anger en siffra mellan 1-6. Den andra halvan gör en annan bedömning genom att ange en siffra i intervallet 7-10.

Av kommentarerna framgår delvis förklaringarna till de skilda bedömningarna: ”Jag använder metoden från processledarutbildningen i mitt arbete och diskussioner med

medarbetare”. ”Den bristande kopplingen från ledningsgruppen har gjort att kunskapsöverföringen har

haltat.” ”Man tänker lite annorlunda i hur man resonerar fram saker. Blir lite mer processinriktat,

bättre struktur i samtal och resonemang”. ”En öppenhet hos ledningen för idéer och förändringar”. ”Jag har fått stort gehör för att arbeta och pröva de kunskaperna jag fått i enhetens egna

verksamhetsutvecklingsprocess”. ”Här finns en kluvenhet i att jag å ena sidan lämnats att utforma min koordinations-

funktion helt självständigt – här har kompetensen tagits tillvara men i AME-enheten har den inte alls tagits tillvara. AME-avdelningen har nu börjat fungera men nu kommer bildandet av ny förvaltning återigen skapa helt nya förutsättningar för AME-arbetet”.

”Genomförandet av en ny metod är fortfarande under utveckling och utbildning”. ”Att vi gemensamt på enheten tagit beslut på att utifrån modellen ”göra ett bra jobb” fått

utvecklas i takt med den kompetensutveckling vi fått under de här två åren. En modell vi kommer att ta med oss in i framtiden”.

Modellen ”Att göra ett bra jobb, ett stöd för att utveckla verksamheten och dess medarbetare” har genom sitt sätt att ställa frågor skapat förutsättningar för nytänkande och innovativa lösningar, menar flera intervjupersoner.

Beträffande det innovativa med projektet framkommer i intervjuerna bl.a. att:

13

Flera är intresserade av metoden ”Supported Employment”. Temat om socialt företagande tyckte flera öppnade upp för nya idéer. Några

arbetsmarknadsenheter funderar över om man kan omvandla delar av verksamheten till sociala företag. En kommun har redan startat ett projekt kring utveckling av socialt företagande.

Lunds kommun har arbetat fram en gemensam kompetensprofil för arbetsmarknadskonsulenter. Denna bifogas som bilaga 5 då den på ett tydligt sätt åskådliggör att ett professionellt och strukturerat sätt att möta komplexa behov hos målgrupperna är en nödvändighet.

I slutenkäten med processledarna bedömer sex av åtta svarande att deltagandet i projektet i hög/mycket hög utsträckning har lett till nytänkande och innovativa lösningar: ”Fått en del idéer som vi har börjat arbeta med. Ändrat lite och anpassat dem till oss.

Eftersom vi är så olika och har olika förutsättningar blir det olika arbetsmetoder”. ”Omdömet handlar om min egen uppfattning att det förmedlats en bra modell för att skapa

en förankrad verksamhetsplanering som är mera kostnadseffektiv”. ”Det har det, men jag har inte varit inblandad i dessa”. ”Nätverket och utbytet mellan enheterna präglas av prestigelöshet. En viktig faktor är att

vi lärt känna varandra och att projektet varat över en längre tid”. ”Återigen har projektets möjligheter saknat mottagare i form av en fungerande enhet.

Detta innebär inte att jag som processledare inte sett potentialen”. ”Metoden är själv innovativ och nytänkt. Lösningar på individnivå”. ”Vi har blivit duktigare på att definiera vårt uppdrag som ofta är luddigt. Utifrån det kan

man fokusera på metoder och våga testa nya metoder”.

Samverkan

Samverkansklimatet mellan olika organisationer ser olika ut i olika kommuner. Det har inte funnits några riktade aktiviteter i projektet för att påverka denna samverkan.

De flesta intervjupersonerna menar dock att samverkan mellan arbetsmarknadsenheter har utvecklats på ett påtagligt sätt genom projektets processledarutbildning. ”Projektet har gett oss ett ovärderligt nätverk som har öppnat upp för diskussioner samt utbyte av kunskap och erfarenheter”, säger en av de intervjuade och fortsätter, ”Nätverket och samverkan i detta har blivit kärnan som bidrar till ökad kompetens samt metod- och verksamhetsutveckling”. ”Utbytet av att lära av varandra och utveckla saker tillsammans har varit mest givande och även den del vi behöver mest”, säger en annan intervjuperson.

Samverkan har bidragit till ett påtagligt lärande och flera intervjupersoner ger konkreta exempel på hur man förändrat sitt arbete med ungdomar som en följd av influenser från hur andra enheter arbetar med denna målgrupp.

Samverkan i processledarnätverket har lett till att flera arbetsmarknadsenheter har gjort studiebesök i varandras verksamheter för att lära mer om hur man arbetar. Intervjupersonerna uttrycker också vikten av mer samverkan mellan kommuner i framtiden. Alla behöver inte vara bra på allt. Man skulle kunna utnyttja varandras resurser över kommungränserna för att öka bredden i utbudet.

14

Kompetensutbytet i projektet betonas gång på gång i intervjuerna som det värdefulla med projektet. Även om det i projektet har skapats stora möjligheter för detta så säger flera deltagare att man vill skapa ännu större möjligheter till detta i framtiden.

I någon kommun uttrycks en större öppenhet för att öka samarbetet både med andra kommuner och med privata aktörer.

Projektets betydelse, insatsernas relevans samt effekter

I den avslutande enkäten till processledarna, se bilaga 2, ställdes en fråga kring hur processledarna bedömde betydelsen av de samlade kompetensutvecklingsinsatserna i projektet i relation till den egna verksamheten. Svaren visar tydligt att den bedömda inverkan är låg, 7 av 8 svarande har angett 1-6 på en tiogradig skala där 1 står för mycket liten påverkan och 10 står för mycket stor påverkan.

Samtidigt ger svaren på andra frågor indikationer på att projektet i olika avseenden haft en positiv påverkan. Fem av åtta svarande bedömer att deras arbetsmarknadsenhet idag löser sina arbetsuppgifter på ett effektivare sätt än tidigare: ”Genom att ha utbyte inom nätverket märks det att vi arbetar med ”rätt” saker. Svävar ut

men håller oss ändå inom ramen. Fått en del idéer från workshops och föreläsningar”. ”Det handlar om allmänna kunskaper man fått. Alla har samtidigt deltagit i en intern

utbildning vilket gör det svårt att bedöma”. ”Planerings- och utvecklingsstadiet har effektiviserats”. ”Vi tittar mer idag på vad vårt uppdrag är och vi som arbetsgrupp och enskilda är

delaktiga i processen. Vem eller vilka kompetenser som är mest lämpade för att lösa vårt uppdrag och våra utmaningar? Vad ska vi bli bättre på?”.

”Stor nytta av att ”tänket” kring verksamhetsarbetet är så integrerat hos mig själv – vilket gör det lättare att konkret påverka och överföra den kunskapen till min praktiska verksamhet. Nätverket och utbytet mellan de olika AME i kombination med utbildningsinsatsen har starkt bidragit till kvalitetshöjningarna av de insatsaktiviteterna vi utfört”.

”Återigen speglar svaret den turbulens eller snarare handlingsförlamning som präglade AME under mer än ett år, först när den bildades och sedan pga. bristande ledningskapacitet”.

”Vi har fått en metod, en bra modell att använda när vi står inför olika utmaningar. Ett sätt att ”bena upp” uppgiften”.

Fem av åtta svarande bedömer också att deras arbetsmarknadsenhet har utvecklat sin förmåga att möta förändrade förutsättningar i arbetet: ”Det har underlättat när man kan diskutera med andra. Höra deras projekt, ta till oss och

göra om dem så att de passar vår verksamhet”. ”Endast genom det som vi lyckats återföra till verksamheten. Även här beror det på

parallella processer”. ”Genom lärandet från andra enheter så får man veta hur de eventuellt har löst liknande

situationer tidigare”. ”Vi har blivit bättre på att lägga upp en gemensam plan och strategi för vårt arbete”. ”Ligger till större delen på min egen kompetensutveckling och att jag genom projektet

blivit stärkt och mer tydligt kunnat profilera vår roll i verksamheten”.

15

”Den ständiga förändring som varit signum för förvaltningen har lett till viss färdighet hos personalen att hantera dessa. Jag tror att Höganäsmodellen bidragit till denna höjning av förändringskompetensen”.

”Medvetenhet att förändringar kan vara utvecklande. Isolerad ö, vi är inte ensamma utan kan ta till vara och utnyttja olika kommuners kompetens. Ibland har vi inte samma problem samtidigt”.

Processledarutbildningen får genomgående goda vitsord av deltagarna. Den egenupplevda nyttan av utbildningen är hög. I de kommuner där verksamhetsansvariga, eller personer med andra centrala positioner i sin arbetsmarknadsenhets verksamhet, har deltagit upplevs lärdomar ha kunnat omsättas i den egna verksamheten. I de andra verksamheterna upplever processledarna inte att de har haft ett mandat att arbeta med verksamhetsutvecklingen. Gruppen av processledare har dock varit ett bra bollplank för deltagarna oavsett situationen i den egna verksamheten.”Egentligen har det inte varit en utbildning utan mer att kompetensutveckling har uppstått ur de diskussioner som förts i nätverket”, menar en intervjuperson. ”Detta har gett mig mycket på grund av det nätverk som skapats”, menar en annan intervjuperson.

Utbildningsaktiviteterna i projektet upplevs generellt ha varit relevant och haft hög kvalitet. Det framgår dock av intervjuerna att de aktiviteter som rört hur man arbetar med svåra målgrupper och metodavsnitten hade kunnat ha ett mer kvalificerat innehåll. Deltagare har signalerat att seminarierna på temat ”Att möta klienter med fler och större problem” inte levde upp till förväntningarna.”De tog bara upp saker som vi redan visste, vi hade velat ha mer konkret hjälp genom att hitta fler ingångar i olika metoder, även velat höra mer om andras erfarenheter av att jobba med olika metoder” uppgav en intervjuperson. ”Här blev vi besvikna”, säger en annan person. ”Det skulle ha varit mer djupgående kunskap” menar en tredje intervjuperson. Konkret ges förslag på mer kunskap om metoder för arbetslivsinriktad rehabilitering, t.ex. ”Supported Employment” samt om lösningsfokuserade arbetsmetoder.

En svårighet att erbjuda rätt insatser i ett projekt som ”Höganäsmodellen” är att omvärlds-förutsättningarna hela tiden förändras. Flera intervjupersoner pekar dock på betydelsen av grundmodellens tänkande för att arbeta processinriktat med utveckling av den egna verksamheten. ”Man tänker mer fokuserat på uppdraget, utmaningarna och förutsättningarna för verksamheten nu”, säger en av de intervjuade.

Projektet har i vissa fall, enligt intervjupersonernas utsagor, bidragit till en större trygghet och tydlighet i vad verksamheten ska göra och vilken roll man själv har i verksamheten. ”Vi har blivit mer samspelta och har en gemensam hållning i olika frågor och situationer nu”, menar en intervjuperson.Andra effekter som intervjupersonerna pekar på är:

En ökad medvetenhet – vi reflekterar mer över arbetsuppgifterna och vårt bemötande gentemot klienterna.

Vi har blivit effektivare i vårt agerande. Vi har ett större nätverk som ger tillfälle till utbyte av kunskaper och erfarenheter. Kunskaperna om kommunerna runt omkring har ökat vilket gett perspektiv på olika

sätt att arbeta för att fullgöra uppdraget.

Projektet har haft begränsade effekter på utvecklingen av de medverkande enheternas verksamhet eftersom flera nyligen hade genomgått stora omorganisationer då projektet startade samt då det i andra fall inte funnits en ambition att verksamheten skulle påverkas

16

strukturellt av kompetensutvecklingsinsatserna i projektet. En annan påverkansfaktor när det gäller verksamheterna är att medarbetarnas deltagande har varit begränsat p.g.a. en låg bemanning.

Processledarnätverket uppfattas ha haft den största effekten och har underlättat samverkan mellan kommuner. Detta förefaller kunna leda till att processledarnätverket kan fortsätta träffas efter projektets slut.

Projektledningen har varit lyhörd och haft stor förmåga att anpassa innehållet efter de förändrade omvärldsförutsättningarna. Förprojekteringen genomfördes i högkonjunktur medan större delen av genomförandeperioden har präglats av lågkonjunktur.

Den modell som projektet bygger på har, enligt intervjupersonerna, inte direkt använts för utveckling av verksamheterna men har på ett tydligt sätt påverkat tänkandet kring verksamheten och ens egen roll i denna.

Samtliga respondenter i den avslutande enkäten med processledarna rekommenderar andra kommuner att genomföra likande kompetensutvecklingsinsatser: ”I stort har projektet givit mycket positivt genom att nätverk skapats, nya möten har varit

givande och idéer har utbytts. Några föreläsningar har gett mer och några mindre. Svårt att få en nivå som passar alla. Vi har varit ett ”lagom” antal kommuner”.

”Det är bra med kunskapsöverföring i närområdet eftersom vi har en regional arbets-marknad. En bra modell för verksamhetsutveckling kan implementera lättare så här. Vore bra med mera politiker medverkan i de delar som handlar om uppdraget”.

”Viktigt att kommuner med ”samma tänk” och ungefär lika storlek har ett samarbete. I vårt projekt har även de ”stora” kommunerna anpassat sig, men det finns en uppenbar risk att stora kommuner som t.ex. Helsingborg (som har den förmågan) kör över de små, och det är aldrig bra”.

”Förutsättningen är att enheten har förankrat deltagandet och att någon/några från olika beslutsnivåer medverkar i processen kontinuerligt”.

”Ett tillfälle att byta både information, erfarenheter och kompetenser mellan olika kommuner och AME”.

”Absolut, vi har en trygghet utanför vår egen organisation. Ett nätverk som är ovärderligt när det gäller resurser och idéer. Behöver inte ”uppfinna hjulet” igen”.

Utmaningar inför 2011

Inför projektets avslut har processledarna arbetat med att formulera det gemensamma uppdraget samt verksamheternas utmaningar inför 2011.

Uppdraget formulerades på följande sätt: Arbetsmarknadsenheternas uppdrag är att stödja människor som står utanför

arbetsmarknaden att, utifrån sina egna förutsättningar bli självförsörjande genom arbete, studier eller egen verksamhet.

Utmaningarna formulerades så här:

17

Göra det attraktivt för arbetsgivare att arbeta med oss. Ungdomsarbetslöshet, kreativitet att ta tillvara ungdomars kompetens. Särskilda målgrupper (läkemedelsassisterad behandling, funktionshinder). Stärka arbetsmarknadsenheternas roll, statur, utbildningsbakgrund. Avknoppningar till start av sociala företag. Stärka arbetsperspektivet. Långsiktighet i åtgärder och satsningar. Samarbete – ta tillvara andra arbetsmarknadsenheters kompetens.

Det är betydligt mer utåtorienterande målsättningar än i förprojekteringen. En intervjuperson uttrycker att: ”De offentliga verksamheternas största utmaning är att byta perspektiv. Strukturerna måste anpassas till de behov och ambitioner som finns i samhället. Arbetsmark-nadsenheternas verksamhet behöver breddas och det behövs samverkan mellan offentliga och privata aktörer”.

Sveriges Kommuner och Landsting har i ett förslag till ett nytt arbetsmarknadspolitiskt verktyg – kvalificeringsprogram – påpekat att 40 % av de personer som har ekonomiskt bistånd enligt socialtjänstlagen uppbär detta på grund av arbetslöshet men att en stor andel av dem inte erbjuds insatser av arbetsförmedlingen. Enligt förslaget behövs därför ett rustningsprogram, genomfört av de kommunala arbetsmarknadsenheterna, för att dessa personer ska kunna kvalificera sig för de statliga arbetsmarknadsinsatserna.

5 Utvärderarnas reflektioner och slutsatser

Det utvärderingsunderlag som utvärderarna har haft möjlighet att ta fram med de begränsade utvärderingsresurser som stått till förfogande är inte tillräckligt för att genomföra en konventionell analys av projektets funktionalitet och utfall. De reflektioner som görs baseras på intervjuer med ett mindre antal deltagare i projektet. Eftersom de intervjuade dels har deltagit frekvent i projektets aktiviteter och dels är tämligen samstämmiga i sina åsikter kan ändå vissa slutsatser dras.

Den pedagogiska modell som har legat till grund för projektet har bidragit till att de som har deltagit i processledarutbildningen har tillägnat sig ett nytt verktyg för verksamhets- och egenutveckling. Modellen har dock inte kommit till användning i långsiktig strategisk utveckling av de medverkande enheternas verksamheter. Som ett skäl till detta pekar intervjupersonerna på att flertalet av de medverkande enheterna nyligen genomgått

18

omorganisationer. En reflektion från undertecknad är vad detta egentligen säger om processledarnas sätt att se på utveckling. Enligt min mening kan utveckling vid vissa tidpunkter innebära genomgripande förändringar men ofta handlar utveckling om en kontinuerlig process där mindre förändringar görs stegvis. Faktorer som troligen haft en större inverkan på det begränsade användandet av modellen bedömer utvärderarna vara att kommunerna redan haft andra modeller som utgångspunkt för förändringsarbetet samt att processledarna i flera fall inte har haft mandat att bedriva verksamhetsutveckling eller att integrera modellen i de aktuella verksamheterna. Det tänkande som modellen står för har dock implementerats i flera av de medverkande verksamheterna. Modellens genomslag förefaller ha varit tydligare i de mindre arbetsmarknadsenheterna.

Projektet har i stort haft planerat antal deltagare och projektledningen har genomfört de aktiviteter som man utfäst sig att genomföra. Deltagarna har uppfattat insatserna som i hög grad relevanta och berömmer projektledningen för lyhördhet och förmåga att anpassa sig efter förändrade förutsättningar och önskemål från deltagarna.

De intervjuade processledarna upplever i hög utsträckning att arbetsmarknadsenheterna genom projektet har utvecklat sin förmåga att möta förändrade förutsättningar och att arbeta på ett effektivare sätt.

Den tydligaste lärprocessen i projektet förefaller finnas i processledarnätverket. Det lärande som har skett i denna krets har i viss utsträckning påverkat hur verksamheterna idag arbetar med olika målgrupper. Det erfarenhetsutbyte som har skett mellan processledarna i utbildningen och i vissa fall mellan verksamheterna genom att man gjort studiebesök hos varandra har lett till att man tillägnat sig nya sätt att arbeta. Just att lära av varandra har varit en grundsten i projektet. Detta har processledarna tagit till sig på ett tydligare sätt än andra befattningshavare i de medverkande organisationerna.

Det är utvärderarnas uppfattning att omfattningen av chefernas medverkan i projektet har haft betydelse för tyngden i de lärprocesser som skapats. I de verksamheter där cheferna har varit med i processledarutbildningen har en bredare och djupare lärprocess uppstått. Ett hinder för ett brett deltagande av olika personalkategorier i projektet förefaller ha varit en hög arbets-belastning i verksamheterna i relation till den bemanning man har.

Även om den pedagogiska modell som projektet byggt på inte har använts i sin hela potential så menar de intervjuade att den har skapat förutsättningar för nytänkande och innovativa lösningar.

Samverkan mellan de deltagande arbetsmarknadsenheterna har utvecklats med processledarna som motorer. Projektet har skapat ett nätverk som utgjort en plattform för utbyte av erfaren-eter och kunskap. Denna samverkan har bidragit till ökad kompetens på ett individuellt plan samt metod- och verksamhetsutveckling. Utbytet i nätverket är den mest uppskattade delen av projektet.

Projektets samlade effekt på de medverkande enheternas verksamhet bedöms som relativt låg av processledarna. Däremot framhålls positiv påverkan på förmågan att lösa enheternas uppgifter på ett effektivare sätt samt på förmågan att möta förändrade förutsättningar. Undertecknad tolkar detta som att erfarenhetsutbytet i projektet har påverkat hur man arbetar med klinterna men inte hela verksamheten.

19

Utbildningsinsatserna i projektet upplevs generellt ha varit relevanta och av hög kvalitet. Det framgår dock av intervjuerna att de aktiviteter som rört hur man arbetar med svåra målgrupper och metodseminarierna hade kunnat ha ett mer kvalificerat innehåll. Förmodligen behövs i dessa avseenden den typ av utbildningar som nu tre olika högskolor kommer att erbjuda.

Projektet förefaller, särskilt för de mindre arbetsmarknadsenheterna, ha bidragit till en större trygghet i vad verksamheten ska göra och vilken roll man själv har i verksamheten.

Sammantaget har projektet visat att den typ av kompetensutveckling som har genomförts kan generera betydande värden för verksamhetens förmåga att utföra sina arbetsuppgifter på ett professionellt sätt. Utvärderarna delar deltagarnas rekommendationer att liknande projekt genomförs med arbetsmarknadsområden som geografisk bas.

Helsingborg2010-12-27

Bo Eriksson

20