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7/61

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9/61

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11/61

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etencia se

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18/61

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20/61

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No.

197,

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29/61

abril-

junio

2000

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48 María Antonia Morales 2on)ále), 3osé +uis Pec" 4árgue)

tan soportar estas nuevas 5condiciones amienta-les6. +as empresas del país, sore todo lasmedia-nas * peque7as, sufren con rusquedad loscam-ios que implican la apertura comercial * lagloa-li)ación económica.

Es importante sura*ar que los camios en elconte(to nacional, a los cuales se "a "ec"o refe-rencia, no son más que el refle8o de la transforma-ción de la economía mundial, que "a tenido lugar enlos ltimos veinte a7os. En efecto, la gloali)aciónde la economía es, sin lugar a dudas, el camio mássignificativo para nuestra época.

9on relación a este fenómeno en nuestro país, E.:rti) #$%%;, p.

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este ltimo, en donde toman sentido * seinterrelacionan todos los esfuer-)os que se reali)an enlas distintas esferas. En un interesante traa8o, Esser,illrand, Messner * Me*er-'tamer #$%%G& se7alan quela competitivi-dad dee darse en cuatro diferentesniveles/ nivel meta/ capacidad nacional de conducción0nivel macro/ condiciones macroeconómicas estales0nivel meso/ formación de estructuras * políticasselectivas * nivel micro/ eficiencia, calidad, fle(ii-lidad* rapide). Pese a la importancia que cada uno

representa per se, es en la empresa o la industria endonde la competitividad emerge finalmente * se

'e "ace referencia a apo*os como el Programa de Política Industrial* 9omercio E(terior #'E9:I, $%%?&0 El Programa de Apo*o Integral#@A9:MEHT, $%%D&0 * Apo*os a la Micro, Peque7a * MedianaEmpresa #AI, $%%D&.

Revista Contaduría y Administración, No. 197, abril-junio 2000

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9ompetitividad * estrategia/ el enfoque de las competencias esenciales * el enfoque asado en los recursos 49

e(presa con toda su fuer)a * consecuencias. Porello, sin de8ar de reconocer la importancia de estu-diar cada uno de los niveles antes mencionados,"emos decidido concentrar nuestros esfuer)os enanali)ar los factores que a nivel micro, dentro de la

empresa, pueden e(plicar cómo algunas de ellaslogran aprovec"ar o eneficiarse de los estímulose(istentes en los niveles meso, macro * meta0mientras que otras, inmersas en un mismo tipo deamiente, no pueden "acerlo.

En el presente artículo se encadenan, en primerainstancia, los enfoques del término competitividaddesde las perspectivas guernamental * empresa-rial para demostrar que, aunque con diferentesindicadores de medida, amas percepciones no sone(clu*entes sino que conflu*en en el logro de uno8etivo comn * se complementan. Posterior-mente, se anali)an diferentes enfoques o aporta-ciones teóricas individuales sore la otención deventa8as competitivas para una empresa, con el finde aglutinar en un esquema integrador los diferen-tes esfuer)os conceptuales. uestro esquema pri-vilegia en su análisis las teorías de la planeación * elpensamiento estratégicos.

$rígenes del término competitividad

9on respecto a los orígenes del concepto compe-titividad, se cree que surgió paralelamente en dosámitos/ desde la perspectiva macroeconómica, es

decir, desde el punto de vista de la administra-ciónguernamental * de cómo puede e8ercer losinstrumentos de política económica con el o8eto decrear un medio amiente favorale para el des-empe7o de las empresas en la región0 * desde una

óptica microeconómica, en la que las empresas 1por sí mismas1 se imponen a incrementar sueficiencia, productividad, calidad, etc., con el fin deotener un grado de desempe7o superior al de suscompetidores.

En la óptica del primer enfoque, uno de los o8etivosprimordiales de la política económica es mantener unaalan)a de pagos con saldo positivo * con un comerciointernacional como principal mecanismo para lograrla.

Actualmente, con la gradual apertura de los mercados,se ven inmersos en este proceso todos los países delmundo, sin importar su ideolo-gía o sistema degoierno. En general, es posile oservar que, auncuando el grado de intervención del Estado es varialeen función de que su política sea indicativa onormativa, las instituciones guer-namentalesdesempe7an un rol de apo*o a los diferentes sectoresde la industria e implantan medidas encaminadas acrear un medio amiente que favore)ca el incrementode la competitividad en las empresas, como puedenser/ financiamiento a tasas preferenciales, susidios aprogramas de capacitación, acuerdos arancelarios *

estímulos fiscales, entre otros. 'e entiende que estasmedi-das tienen como intención fundamental impulsarel aumento de las e(portaciones * la participación en elmercado internacional. %n esta visi&n' una empresacompetitiva es aquélla que e(porta productos y

compite en el mercado en el nivel mundial . Así, losapo*os de las instituciones antes mencionadas estánencaminados a incrementar las ventas al e(terior de lasempresas que *a e(portan *o proporcionar los apo*ospara que las que an no lo "acen, puedan incursionaren merca-dos e(ternos.

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+a segunda visión, la microeconómica, correspon-dea la óptica de los empresarios, administradores oasesores de empresa0 se puede considerar que suso8etivos no se dan en función del país o la creación

de un amiente favorale al desarrollo industrial,sino referidos de manera directa a los interesesnaturales de la empresa privada como pueden ser/otener ma*or grado de eficiencia, o me8orar lacalidad para que logre ampliar su por-centa8e demercado * otenga así me8ores tasas de rendimientosore el capital invertido. %n este caso' se dice que

una empresa es competitiva


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cuando posee aquellos factores que le permiten

disponer de cierta)s* venta+a)s* para lograr un

desempe,o superior al de sus competidores-

En la squeda de la competitividad es posile "alarde dos enfoques que aun cuando tienen diferentesintenciones no son e(clu*entes. En rea-lidad, losesfuer)os deen entenderse * valorarse en una ópticade diferentes niveles de e8ecución. El enfoqueguernamental, centrado en aquellos me-canismos delamiente que pueden a*udar a la empresa a aumentarsus ventas al e(terior *, en consecuencia, me8orar laalan)a comercial, es complementario al de la visiónempresarial que usca 1en sus recursos *potencialidades inter-nas1 formas particulares *

novedosas para me8o-rar su desempe7o comercial *económico. Así entonces, si superamos las limitacionessemánti-cas del término 1segn el actor que lopronuncie1 podremos encontrar en amos lasqueda de un o8etivo comn * complementario/me8orar el des-empe7o de las empresas nacionalesfrente a sus competidores, sean nacionales ointernacionales.

+a visión de empresa "a sido desarrollada particu-

larmente por autores norteamericanos de las Bes-cuelas de negociosC estadounidenses #arvard,'tanford, J"arton, etc.& * canadienses #Mc2ill,E9, 9oncordia, etc.& * se inscrie en la corrientedel pensamiento estratégico aplicado a la adminis-tración de empresas.

!ensamiento estratégico y venta+a competitiva

+a corriente de pensamiento estratégico se inició a

mediados de los a7os sesenta * dio lugar al con-cepto de venta8a competitiva, en contraste con elprincipio económico de la venta8a comparativa. Estaltima se encuentra determinada por las dife-renciasen las dotaciones de factores de produc-ción o por ladiferencia de aptitudes, mientras que la venta8acompetitiva es susceptile de ser creada.

+a venta8a competitiva, segn Porter #$%>;, p. ?, p. ?;& B...el propósito de laplaneación estratégica es permitir que la empresaotenga, con la ma*or eficacia posile, una venta8asostenile sore sus competidores. +a estrategiacorporativa implica el intento de alterar las fuer)asde la compa7ía en relación con las de sus compe-tidores en la forma más efica)C... Blo que distingue ala estrategia de todos los demás tipos de planea-ciónen los negocios es en una palara la venta8acompetitivaC.

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+a venta8a competitiva, entonces, puede ser crea-dacominando la dotación de recursos para laproducción de los cuales la empresa dispone conuna adecuada estrategia en la cual se involucrenesos recursos, las aptitudes de los empresarios * delos oreros, así como las oportunidades que ofreceel medio amiente. +a squeda de la ven-ta8a

competitiva se comprende como un esfuer)o porenfrentar las potencialidades * limitaciones de la

empresa a las oportunidades * riesgos que vive elentorno. Esto se "ace con el fin de estaleceraquellas acciones que aseguren la sorevivencia, elcrecimiento * la rentailidad del negocio a través delempleo más astuto de los recursos de la empre-sa.Implica un análisis interno #las fortale)as *deilidades de la propia empresa& * otro e(terno #lasoportunidades * amena)as e(istentes en el entorno&de manera que se asegure la plena adap-tación de

la empresa a su realidad empresarial. Así


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pues, el pensamiento estratégico en administra-cióntiene como o8etivo la creación de venta8acompetitiva. K es aquí donde se encuentra la rela-ción entre estrategia * competitividad. Es decir, quemientras el o8etivo del pensamiento estratégico es

la otención de venta8a competitiva, el poseerlaconduce al incremento de la competitividad.

A lo largo del tiempo en que el tema de estrategia "asido motivo de estudio "a "aido mltiplesconcepciones en función de la visión de los auto-res.B'in emargo desde sus orígenes, la estrate-gia seapo*a en dos fuentes esenciales de infor-mación/ unuen conocimiento del terreno * una uenaapreciación de las propias fuer)asC. #'tra-tegor,$%%=, p. ;&

+os primeros modelos de análisis estratégico apa-recen en $%D=, a7o clave para la corriente depensamiento estratégico, pues se pulican dosoras importantes consideradas como el punto departida de esta nueva corriente de pensamiento/

Corporate Strategy de .I. Ansoff * Business Policyde +earned, 9"ristensen, AndreLs * 2ut"0 estosltimos creadores del modelo +9A2 en la arvard@usiness 'c"ool. Esta nueva concepción se asa enel principio de una efica) articulación del poten-cialdel cual dispone una empresa, e(presada entérminos de fuer)as * deilidades, * situada en unmedio amiente que presenta amena)as, perotamién oportunidades de desarrollo.

Ansoff #$%D=& anali)a la conformación de un planestratégico que inclu*e el planteamiento * la con-frontación de los o8etivos de la empresa, así como

la evaluación interna * e(terna de sus potencialida-des respecto al medio amiente. Por otro lado, elmodelo +9A2 #'trategor, $%%=& tamién insiste en laimportancia de confrontar la empresa con su entornocompetitivo evaluando la ma*or o menor adaptaciónde las competencias * recursos pro-pios de laempresa a las limitaciones que le impone esteentorno. Esta confrontación se "a representa-do enla figura siguiente/

A continuación se presentan revemente diferen-tes puntos de vista de autores que "an "ec"oaportaciones importantes al tema de pensamientoestratégico/

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%l modelo CAG #earned, C"ristensen, AndreLs *Gut"&

uente/ 'trategor, Estrategia, estructura, decisión, identidad. Política general de Empresa, @ilioempresa, @arcelona,

$%%=.

'egn !rucer #$%;=& el planteamiento estratégicodee responder a la pregunta NOué deería "acer laempresa Para lo cual es necesario partir de laspreguntas/ NOué es la empresa, Nqué será, Nquédeería ser !e esta ltima se desprende que laempresa "a de asumir una fisonomía distinta, para locual dee impedirse la prolongación, sin discernimiento"acia el futuro, de las tendencias actuales. Este mismoautor define el planteamiento estratégico como elproceso continuo que consiste en adoptar

sistemáticamente decisiones * con el ma*orconocimiento posile de su carácter de futuro0 enorgani)ar, tamién sistemáticamente, los esfuer)osnecesarios para e8ecutar estas deci-siones0 * en medirlos resultados comparándolos


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en las competencias esenciales.G Más que un a8us-teentre los o8etivos * los recursos es la creación deo8etivos e(tensos e inclu*e desaprender gran partedel pasado para poder crear el futuro.

9omo puede notarse, para estos autores es mu*importante descurir las competencias esenciales

de la organi)ación * no sólo enfrentarse al futuro,sino construirlo.

En las definiciones anteriores aparecen aspectos enlos cuales coinciden los diferentes autores. 'isinteti)amos * tratamos de incluir los aspectos quese consideran relevantes, puede afirmarse que la estrategia derivará en lineamientos o políticas de

asignaci&n de recursos con base en los ob+etivos

y metas de la empresa' apoyándose

Perspectiva/ manera particular de perciir elmundo, asada en la cultura organi)acional.

+as cursivas son nuestras.

+as cursivas se "an puesto para se7alar que algunas e(presiones setranscrien tal como son usadas por los autores.


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en sus puntos fuertes y en funci&n de las

características del medio ambiente-

Competencia y competitividad

Ka "emos dic"o que la noción de competitividad seencuentra mu* relacionada con la de competencia,deido a que se origina semánticamente de ella.!eido a que en ocasiones amos conceptos sonusados como si fueran sinónimos, resulta necesa-rio"acer una distinción entre ellos. En el Dicciona-rio

Larousse #$%%;& puede encontrarse/

9ompetencia/ Acción * efecto de competir

9ompetir/ 9ontender dos o más personas paralograr la misma cosa. Igualar una cosa a otra ensu perfección o propiedades.

9ompetitividad/ 9apacidad de competir o desopor-tar la competencia económica o deportiva.

En economía, ciencia que estudia la satisfacción de lasnecesidades dentro de la limitación o esca-se) derecursos, se concie a la competencia como unaconsecuencia de dic"a limitante. #Par-in, $%%=& El

término, en este conte(to, lleva en sí mismo unaconnotación de rivalidad. +as decisio-nes de lasempresas * los mercados en los que éstas sedesenvuelven e interaccionan con los consumidoresson materia, más específicamente, de la

microeconomía. +a ma*oría de los ienes sonproducidos por más de una empresa, así que éstascompiten unas contra otras0 cada empresa trata desuperar a sus rivales produciendo a un costo me-nor *vendiendo ma*ores volmenes para otener, por ende,

el ma*or eneficio posile.= 'in emargo, lacompetencia tiene características propias segn elconte(to * el tipo de estructura de mercado en el quese dé. E(isten sectores cu*as características propiasresultan más favorales para la competen-cia, asícomo diferentes formas de competir dentro

de cada uno de ellos. En determinados sectores,en los que es posile otener economías deescala * la posiilidad de diferenciar el productoes a8a, la competencia se dará por los precios, opor reduc-ción de costos0 mientras en otrossectores se propicia la competencia pordiferenciación de los productos.

Por otra parte, MQller #$%%=, p.$?>& considera la

competitividad como el Bcon8unto de "ailidades *condiciones requeridas para el e8ercicio de la

competenciaC.D 'in emargo, se considera nece-sario que en la definición de competitividad se"aga énfasis en que ese con8unto de factores o"ailidades deerá propiciar un desempe7o supe-rior al de los demás competidores. Redundando,puede afirmarse que la competitividad dee darcomo resultado un ser o ente competitivo, o ien,

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que poseerá venta8a sore sus similares, lo cualse verá refle8ado en un desempe7o superior du-rante la competencia.

!ic"o lo anterior, en el presente traa8o definimos lacompetitividad, cuando se trata de una empresa,

como .la capacidad para disponer de alg/n)os* atributo)s* que le permiten un desempe,o

empresarial superior y le otorga)n* cierto tipo de

venta+a sobre sus competidores' gracias a la

creaci&n de productos de valor0-

Competitividad nacional' sectorial y de

empresa

4arios autores se "an cuestionado sore si lacompetitividad se da solamente en el ámito de

Sste es el enfoque microeconómico, en el cual se considera al preciocomo factor de competencia entre las empresas.

MQller plantea distintas definiciones de competitividad, aquí se citauna de ellas, la cual le sirve de punto de partida para su análisis.


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empresas * sectores o si se puede o se dee"alar de competitividad entre los países. Alrespecto, MQller #$%%=, p.$G

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Estados Wnidos en $%%

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compone por cinco fuer)as competitivas/ $& laamena)a de llegada de nuevos competidores,

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enfoque macro o de los factores e(ternos. A conti-nuación se "ará referencia al enfoque micro o delos factores internos/

El enfoque micro nos oliga a anali)ar primeramen-te elo8etivo * la naturale)a de la empresa. En general,podemos oservar una estrec"a relación entre laadministración de una empresa * la compe-titividad,pues una adecuada administración de los recursos dela empresa conlleva a la otención de su uendesempe7o. !ic"o de otra forma/ la admi-nistraciónusca, por definición, lograr una empre-sa competitiva.

A este respecto, menciona Pére) #$%%D, p. ?=F& queBUVen diferentes periodos son elementos distintos losque determinan la capaci-dad para ingresar con é(ito al

mercado, otener una participación * sostenerla oincrementarla...VC.

Para las empresas competitividad significa, segnPorter, #$%%$, p. ;

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valor de una empresa se gestione como un sistema *no como una colec-ción de partes separadas.9onfigurar de nuevo la cadena de valor reasignando,ordenando, reagru-pando o incluso eliminandoactividades puede ser la fuente de una sustancialme8oría en la posición competitiva. +a venta8acompetitiva es, cada ve) más, una función de qué tanacertadamente puede gestionar una empresa todo estesistema. +os enlaces no sólo conectan sus actividadesinterna-mente, sino que tamién crean

interdependencias entre una empresa * susproveedores * canales.

!espués de esta revisión, puede concluirse que lacompetitividad de las empresas no es un o8etivoque las involucra e(clusivamente, tampoco puedelograrse con sólo modificar las condiciones preva-lecientes en el entorno en el cual se desenvuelven,


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sino que para lograrla de una me8or manera,dee-rán con8untar una serie de situaciones queinterac-ten a diferentes niveles.

1actores internos y e(ternos que favorecen la

competitividad

'e "a mencionado que, segn el pensamientoestratégico, los factores que favorecen la compe-titividad pueden clasificarse como factores e(ter-nos a la empresa, es decir, determinados por el

medio amiente en el cual se desenvuelve0 *factores internos, o sea, aquéllos en los que laadministración de la empresa tiene la opción dedecidir sore ellos.

En su artículo titulado BEspeciali)ación * competi-tividadC pulicado en Le commerce international en $%%=, el autor, Y. Ad-el-Ra"man #$%%=, p.

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se sinteti)an los puntos esenciales de cada uno dedic"os enfoques.

%l enfoque basado en los recursos

En las ltimas décadas "a surgido dentro de larefle(ión estratégica una corriente que resulta inte-resante revisar/ el enfoque de '(esource Based) #asado en los recursos& que viene a renovar losmarcos conceptuales, por algn tiempo centradossore el análisis del medio amiente.

Este enfoque sura*a la importancia de los recur-sos específicos para una empresa en la refle(iónestratégica. Afirma tamién que dic"os recursospermiten a la empresa ser nica. 'egn la natura-le)a de sus recursos, una empresa tendrá una

Traducido del original para el presente artículo, por los autores delmismo.


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posición competitiva ma*or o menor. Wno de suso8etivos centrales es comprender por qué lasempresas difieren en el seno de un mismo medioamiente, e identificar las fuer)as de inercia quemantienen tales diferencias que son la ase de los

distintos niveles de desempe7o. Wno de los princi-pales autores que "a desarrollado este enfoque es3. @arne*.

El punto de partida de esta corriente, se7ala @arne*#$%%$&, es la constante empírica de que las empre-sasen una misma industria son diferentes unas de otras, *que e(iste una cierta inercia entre estas diferencias.Para el enfoque asado en los recur-sos, esto indicaque las empresas son "eterogé-neas en el sentido de

los recursos que utili)an, * que estas diferenciaspersisten. 'i las firmas us-can un desempe7oeconómico por arria de lo normal, el autor sugiere quela selección adecuada de estrategias por parte de unaempresa podría originarse sore todo del análisis de lasaptitudes * capacidades intrínsecas de la firma * no delanálisis del medio amiente competitivo.

2os conceptos claves son:

+os recursos.- El término BrecursoC aarca un grancon8unto de elementos. @arne* #$%%$, p.$F$& consideraque los recursos de una empresa son Blos activos,capacidades, procesos organi)a-cionales, información,conocimientos, etc. con-trolados por la empresa * quele permiten conce-ir * poner en marc"a sus

estrategiasC. 'on específicos de la empresa, puedenser tangiles e intangiles * no e(isten siempremercados en los cuales éstos se intercamien.

tecnología, un aprendi)a8e colectivo * los proce-sos organi)acionales. Permiten crear nuevosrecursos de la empresa. o son un sustituto de losrecursos, facilitan * permiten su acumula-ción. 'etrata de conocimientos * aptitudes colectivos,originales de la empresa. #'terne, $%%

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competencia esencial. Wna competencia esencialrepresenta la suma de cono-

+as competencias.- 'on las rutinas organi)acio-nalesque e(isten a través de muc"as líneas de productos#Teece, Pisano * '"uen, $%% +as cursivas son nuestras. Es conveniente "acer notar que losconceptos de cuali*icaciones * tecnologías guardan similitud con elde recursos usado dentro del enfoque Basado en los recursosC quea"ora se descrie.

% Wsamos a"ora las cursivas para se7alar las competencias * losrecursos a los cuales se "ace referencia en cada caso.


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+os competidores que necesiten un recurso, nocomerciali)ale, estarán oligados a Bconstruir-loCo acumularlo mediante un patrón consistente en eltiempo. +a sosteniilidad de la posición de losrecursos de una firma depende de qué tanfácilmente puedan ser replicados #imitados& osustituidos.

%l enfoque de las competencias esenciales

Este enfoque fue desarrollado por 9. Y. Pra"alad *2ar* amel, #$%%F& quienes en su *a clásico artícu-lo'/$e core competence o* t$e corporation), puli-cadoen arvard @usiness RevieL, introducen el concepto decompetencias esenciales. A continua-ción se presentanalgunas de las ideas fundamen-tales de este enfoquepulicadas en el artículo/

A corto pla)o, la competitividad de una empresa derivade los atriutos preciofuncionamiento de sus productosactuales. A largo pla)o, la competi-tividad deriva de la"ailidad de crear competencias


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esenciales más rápidamente * a un menor precioque los competidores. El verdadero origen de laventa8a competitiva se encuentra en la "ailidad dela administración para consolidar la tecnología cor-porativa * las "ailidades de producción que permi-

tan a la empresa adaptarse con rapide) a lasoportunidades camiantes del mercado.

+as competencias esenciales son aprendi)a8e co-lectivo en la organi)ación, especialmente el cómocoordinar las diversas "ailidades de producción eintegrar mltiples corrientes de tecnología. +ascompetencias esenciales son importantes tanto enmanufacturas como en servicios.

Wna competencia esencial implica comunicación,participación * un fuerte compromiso de traa8o entoda la organi)ación0 esto involucra muc"os nive-les de gente * a todas las funciones. Wna compe-tencia esencial no disminu*e con el uso, contrarioa lo que ocurre con los ienes físicos que sedeterioran con el tiempo, las competencias seacrecientan cuando se aplican, pero requieren nu-trirse * protegerse.

Para mantener el lidera)go en las áreas decompe-tencia esencial escogidas, las compa7íasdeen uscar ma(imi)ar su participación en lamanufac-tura de productos esenciales para unamplio nme-ro de consumidores e(ternos einternos0 esto per-mite una retroalimentación delmercado que deter-mina parcialmente el ritmo al

cual las competen-cias esenciales pueden serincrementadas * e(-tendidas.

En su nueva visión de la estrategia, amel * Pra"a-lad#$%%=& afirman que "a* que imaginar el futuro, perotamién construirlo0 mencionan que se reco-noce lanecesidad de algo más que una planeación anualincrementalista, * se requiere una aruitectu-raestrat0gica que proporcione un plano para cons-truir lascompetencias necesarias para dominar los mercadosfuturos. +a competencia por el lidera)go

en las competencias esenciales dee preceder ala competencia por el lidera)go en los productos.

+a pregunta que deen "acerse las empresas es

la siguiente/ dadas nuestras cuali*icaciones$F actua-les o nuestras competencias, Nqué cuotasde las futuras oportunidades es proale quecapture-mos Esta pregunta lleva a otras/ Nquénuevas competencias se tendrían que adquirir *Ncómo tendría que camiarse la definición deBmercado servidoC para capturar una cuota ma*orde las futuras oportunidades Esas competencias

repre-sentan la acumulación paciente *persistente de capital intelectual.

Para gestionar el stoc de competencias esencia-lesde una empresa, los directivos deen ser capa-cesde desagregar las competencias esenciales en suscomponentes, "asta llegar a las personasespecíficas que poseen un talento específico.

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Por supuesto que la proposición de que las empre-sascompiten asándose en su capacidad no es nadanuevo. +a sutile)a se encuentra cuando se intentadistinguir entre las competencias o capaci-dadesesenciales * las que no lo son. +os directivos nopueden prestar la misma atención a todo0 deen teneralguna idea de cuáles actividades contriu-*enrealmente a la prosperidad a largo pla)o de la empresa.

El o8etivo es, pues, centrar la atención de los altosdirectivos en las competencias que se encuentran en elcentro del é(ito competitivo a largo pla)o, no en laperiferia.

Wna competencia esencial dee cumplir tres con-diciones/

1alor percibido por los clientes. Wna competencia esencial dee contriuir de manera significativa en

$F +a cursiva se "a puesto para se7alar que algunas e(presiones setranscrien tal como son usadas por los autores.


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los eneficios perciidos por el cliente en elproduc-to final.

Di*erenciación de los competidores . Para que unacompetencia sea esencial tamién dee ser nicadesde el punto de vista competitivo.

Etensibilidad . !ee constituir la puerta deentrada a los mercados del futuro. !ee e(istiruna gama de productos o servicios a los cualespoder aplicar esa competencia.

%squema integrador de análisis

Está generalmente aceptado #Ad- el-Ra"man,$%%=& que el con8unto de elementos de desempe7oque permite conservar o aumentar la participaciónen el mercado frente a la competencia, puede serdividido en dos grupos que definen una competitivi-

dad por los costos o por el precio, * una competiti-vidad estructural #o e(tra precio&$$ que agrupa to-doslos elementos, distintos al precio, * que influ*en enla demanda del producto. Es mu* conocida laclasificación #*a mencionada& de Porter a esterespecto, quien afirma que las empresas puedenotener una venta8a competitiva en forma de/ cos-tosinferiores o productos diferenciados que oten-ganprecios superiores.

Por su parte, Rosales #$%%G& menciona que en losproductos estandari)ados, la competencia opera porprecios * disponiilidad0 en los productos de

especiali)ación, lo más relevante son la calidad * elservicio, a continuación la entrega, * sólo en igual-dad de estos factores, el precio.

o se trata pues, como se7ala Pére), #$%%D& de queno interesen las consideraciones de precio * costo0pero en las nuevas condiciones de compe-titividad laimportancia relativa del precio es menor.

inferiores a los de los competidores * se ve afecta-

da por los costos salariales, el precio del consumode ienes intermedios * los costos del capital. +oscostos salariales por unidad producida dependen asu ve) de los salarios directos e indirectos * de laproductividad del traa8o. +a competitividad preciodepende tamién del tama7o de planta * de lacapacidad para e(plotar economías de escala, dedotarse de equipos eficientes, especiali)ados * deutili)ar más efica)mente las capacidades a sudisposición.

+a competitividad estructural, o e(tra-precio, pone derelieve el peso de otro tipo de criterios, llamadostamién criterios BfinosC de la competitividad. #Ad-el-Ra"man, $%%=& 9on la internacionali)ación de losmercados * la comple8idad de la competencia, elpeso de criterios como la diferenciación de losproductos, la calidad, la innovación, la fle(iilidad deadaptación * la squeda de posiciones fuertes en

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espacios específicos se "a vuelto cada ve) más *más importante. 'in emargo, todo dependerá delas características del sector de que se trate.

En el diagrama de la página siguiente se esquema-ti)a la manera en que se conceptuali)an * se

considera que se con8untan los enfoques que se "andescrito en los incisos anteriores/

En la ase de la competitividad se encuentran losrecursos internos de las empresas #enfoque asa-doen los recursos o resouce based vie# &, éstos, alcrearse, cominarse * aprovec"arse de maneraadecuada, van a constituir el segundo escalón de lapirámide0 es decir las competencias, que a8o el

enfoque de competencias esenciales #core com- petencies& deen traducirse en productos esencia-les que las compa7ías ofrecen con una venta8a

+a competitividad precio, se traduce en la capaci-dadpara ofrecer en el mercado productos a precios

$$ Esta clasificación tamién es "ec"a por @. 9oriat quien "ala decompetitividad costo * competitividad no costo.


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