quan tri nguon nhan luc

Bài 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

1

Nội dung

• Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực; vai trò, mục tiêu của QTNNL.

• Các chức năng cơ bản của QTNNL; Chức năng của bộ phận tác nghiệp chuyên môn – QTNNL.

• Các mô hình QTNNL áp dụng trong doanh nghiệp.

• Môi trường QTNNL; Xu hướng, thách thức của QTNL.

Mục tiêu Hướng dẫn học

• Hiểu được vai trò quan trọng của yếu tố con người trong sản xuất kinh doanh cũng như trong mọi mục tiêu hoạt động của xã hội và tầm quan trọng của mức độ thành công trong quản trị con người.

• Hiểu được thực chất QTNNL là gì, mục tiêu, ý nghĩa và vai trò của QTNNL đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt.

• Hiểu được khái quát về các chức năng cơ bản của QTNNL trong một tổ chức doanh nghiệp, những xu hướng và thách thức và một số mô hình QTNNL được áp dụng.

Thời lượng học

• 5 tiết

• Học viên cần đọc tài liệu trong 3 giờ và nghiên cứu thêm lý luận chung về Quản trị học khi tiếp cận bài này.

• Tham khảo các thông tin trên các kênh khác nhau (tài liệu tham khảo, mạng internet) về những vấn đề liên quan tới quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp.

• Tìm hiểu tại sao vấn đề nguồn lực con người được đề cao và công tác QTNNL có vai trò vô cùng quan trọng trong một tổ chức.

• Bí quyết: học viên có thể đặt ngược vấn đề nếu một tổ chức hay doanh nghiệp bỏ qua hoặc xem nhẹ công tác quản trị nguồn nhân lực thì vấn đề gì sẽ xảy ra (loại bỏ dần các nội dung từ nghiên cứu mục tiêu đến thực hiện các chức năng QTNNL, chủ thể tham gia, các yếu tố môi trường… sẽ giúp học viên tự giải thích và hiểu sâu hơn vấn đề.

BÀI 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC


2

TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI

Tình huống dẫn nhập “Một thương gia làm chủ một hệ thống cửa hàng ăn nhanh nổi tiếng, việc làm ăn khá phát đạt. Có một thời gian, việc kinh doanh hệ thống cửa hàng bỗng trở nên sa sút, trong khi ngày càng có nhiều hệ thống cửa hàng ăn nhanh xuất hiện khắp nơi. Ông ta phát hiện ra rằng, sau thành công ban đầu, các vị quản trị viên trở nên chủ quan và quan liêu trong quản lý, chỉ ngồi ỳ trong phòng chỉ đạo từ xa mà không đi sâu vào thực tế hoạt động của cửa hàng. Đội ngũ nhân viên không được quản lý sát sao, tính tổ chức và thái độ phục vụ khách hàng kém dần, một số nhân viên, đầu bếp giỏi lần lượt xin thôi việc, do vậy mà việc kinh doanh ở các chi nhánh trở nên bê trễ, kém hiệu quả, khách hàng mới đến thì ít, khách quen bỏ đi thì nhiều. Vị thương gia này rất thất vọng và phẫn nộ, ông định triệu tập cuộc họp chất vấn, chỉ trích các vị quản trị viên này. Suy đi tính lại, ông thấy vấn đề không phải các vị Giám đốc chi nhánh không đủ năng lực, hơn nữa, chính họ có công tạo nên thành công của hệ thống trong giai đoạn đầu. Ông ta nghĩ ra một cách: Ngày hôm sau, các chi nhánh nhận được mệnh lệnh trực tiếp từ ông chủ, đó là tháo bỏ phần lưng ghế tựa của các Giám đốc. Họ rất ngạc nhiên không hiểu tại sao lại có mệnh lệnh kỳ quặc đó nhưng vì đó là mệnh lệnh nên họ vẫn phải chấp hành. Qua vài ngày làm việc với cái ghế không có lưng tựa, họ giật mình nhận ra thông điệp của ông chủ”.

Câu hỏi

1. Hệ thống cửa hàng kinh doanh trên đã gặp phải vấn đề gì?

2. Vai trò của các nhà quản trị trong tình huống trên cần được nhấn mạnh như thế nào và chú trọng ở khâu nào?


3

1.1. Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (QTNNL)

1.1.1.1. Nguồn nhân lực

Ngày nay, sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường đã chứng minh yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất giúp doanh nghiệp thành công chính là con người trong doanh nghiệp. Yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất trong doanh nghiệp chính là con người. Con người – nguồn nhân lực của doanh nghiệp sẽ quyết định vận mệnh của doanh nghiệp, có thể tạo ra tất cả nhưng cũng có thể phá hủy tất cả. Một trong những khó khăn lớn nhất của nhà quản trị là quản trị con người. Nhà quản trị luôn đặt ra câu hỏi: Làm thế nào để tuyển dụng được những con người tài năng, trung thành và tận tụy? Làm thế nào để giữ được những người tài trong doanh nghiệp? Làm thế nào để họ phát huy tốt nhất năng lực? Làm thế nào để xây dựng được nền văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, tiến bộ, trở thành nền tảng vững chắc cho sự phát triển vững mạnh của doanh nghiệp? Nghiên cứu khoa học QTNNL và thực hành QTNNL trên cơ sở học hỏi sự thành công, rút kinh nghiệm từ những thất bại của các tổ chức, doanh nghiệp sẽ giúp nhà quản trị có kỹ năng, kinh nghiệm ở lĩnh vực này. Nguồn nhân lực của một tổ chức được hiểu theo nghĩa bao gồm tất cả các cá nhân nhân (người lao động cùng với kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ đào tạo, nỗ lực,…của họ) có vai trò khác nhau, được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định, tham gia thực hiện các hoạt động của một tổ chức. Để xác định nguồn nhân lực, doanh nghiệp phải xác định các thông tin về định lượng và định tính dưới nhiều khía cạnh khác nhau. Cụ thể doanh nghiệp ta phải xác định quy mô của lực lượng này và cơ cấu theo các đặc điểm khác nhau như giới tính trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề, theo các đặc điểm về kinh nghiệm, kỹ năng và ngoài ra còn có những mô tả về sự tận tâm, tiềm năng… của người lao động.

1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực

QTNNL (Human Resource Management) là thành tố quan trọng của chức năng quản trị và là chức năng quản trị cốt lõi, liên quan đến các chính sách nhân sự, cùng các thực tiễn và hệ thống quản trị tác động đến lực lượng lao động. QTNNL cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho tổ chức: hoạch định nhân sự, tuyển dụng, phân tích & thiết kế công việc, đào tạo và phát triển, đãi ngộ, động viên, khen thưởng, đề bạt…

1.1.2. Vai trò quản trị nguồn nhân lực

QTNNL là một trong những lĩnh vực chủ yếu trong quản trị doanh nghiệp. Tầm quan trọng của QTNNL ngày càng tăng trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi

Nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực


4

hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh rất gay gắt trên thị trường, vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động. Nghiên cứu QTNNL giúp các nhà quản trị nâng cao kỹ năng giao tiếp, động viên, thúc đẩy người lao động và đánh giá người lao động chính xác, phối hợp hài hoà mục tiêu của tổ chức và mục tiêu các của các cá nhân, nâng cao chất lượng và hiệu quả của tổ chức... đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, QTNNL tập trung vào các mục tiêu cơ bản có liên quan tới doanh nghiệp, con người và xã hội. • Mục tiêu của doanh nghiệp

Thu hút, phát triển và duy trì một lực lượng lao động có chất lượng và hiệu quả, đáp ứng được mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

• Mục tiêu của bộ phận chức năng trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp, mỗi bộ phận hay đơn vị đều có chức năng, nhiệm vụ riêng (tài chính – kế toán, sản xuất, kinh doanh, Marketing, quản trị nhân lực…). Do vậy, mỗi bộ phận hay phòng, ban đều có trách nhiệm tham gia đóng góp hướng tới mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp theo phạm vi chuyên môn của mình. Mục tiêu của QTNNL đối với các bộ phận chức năng sẽ tập trung vào việc đảm bảo cho các đơn vị có nguồn nhân lực có chất lượng, đủ về số lượng để đảm bảo thực hiện tốt và hoàn thành nhiệm vụ được giao, đóng góp vào mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách hiệu quả.

• Mục tiêu đối với cá nhân Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động trong doanh nghiệp, tạo điều kiện cho người lao động được định hướng nghề nghiệp, phát triển năng lực cá nhân, được động viên, thúc đẩy tại môi trường làm việc.

• Mục tiêu đối với xã hội Đáp ứng nhu cầu và thách thức của xã hội. Doanh nghiệp hoạt động không chỉ vì lợi ích của riêng mình mà còn vì lợi ích của xã hội.

1.3. Chức năng cơ bản của QTNNL và vai trò của bộ phận QTNNL trong doanh nghiệp

Các hoạt động liên quan đến QTNNL rất đa dạng. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNNL theo 3 nhóm chức năng chủ yếu, gồm: nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức năng đào tạo, phát triển và nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.

Chức năng trong doanh nghiệp

Thu hút nguồn nhân lực


5

1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

• Khái niệm Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực là các nhóm chức năng chú trọng tới vấn đề đảm bảo có đủ số lượng người lao động với các phẩm chất phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp.

• Các chức năng cơ bản Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm các chức năng cơ bản sau: Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, tuyển dụng.

1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

• Khái niệm Nhóm chức năng đào tạo, phát triển tập trung vào việc nâng cao năng lực của người lao động, đảm bảo cho người lao động có đủ kỹ năng làm việc, trình độ lành nghề để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện để người lao động được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.

• Các chức năng cơ bản Nhóm chức năng đào tạo, phát triển gồm các hoạt động: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề, cập nhật kiến thức quản trị, kỹ thuật, công nghệ cho người lao động và các nhà quản trị.

1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

• Khái niệm Nhóm chức năng duy trì là nhóm chức năng tập trung đến việc ổn định, duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

• Các chức năng cơ bản Nhóm chức năng duy trì gồm có: chức năng động viên (thúc đẩy), duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động và giá trị trong doanh nghiệp, đãi ngộ vật chất (trả công lao động).

1.3.4. Bộ phận quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.4.1. Giám đốc bộ phận QTNNL (Human Resource Manager)

Là nhà quản trị phụ trách bộ phận QTNNL (Giám đốc nhân sự), thực hiện chức năng quản trị đơn vị, tham mưu cho BGĐ và là đầu mối thực hiện hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các đối tượng, hoạt động có liên quan tới nguồn nhân lực của một tổ chức trong phạm vi quyền hạn được giao.

Hình 1.1: Sơ đồ vị trí chức năng QTNNL trong doanh nghiệp

Tổng Giám đốc / Giám đốc doanh nghiệp

GĐ/ Trưởng phòng

Sản xuất


Kinh doanh


Tài chính – Kế toán


Nhân sự


6

Trong phạm vi bộ phận QTNNL, Giám đốc nhân sự có quyền hạn theo trực tuyến đối với nhân viên cấp dưới thuộc đơn vị/bộ phận mình phụ trách. Mối liên hệ đối với các bộ phận khác trong doanh nghiệp mang tính chất tham mưu và phục vụ các bộ phận khác.

Hình 1.2: Sơ đồ quản trị của bộ phận nhân sự

Đặc thù của công tác nhân sự là kết nối tất cả các phòng ban trong doanh nghiệp. Vì thế, giám đốc nhân sự phải là người am hiểu tâm lý. Ngoài ra, giám đốc nhân sự phải là người biết lắng nghe và thấu hiểu ý kiến của các phòng ban, đơn vị trong doanh nghiệp. Khi biết được tâm tư nguyện vọng của họ thì cần truyền đạt rõ ràng mục tiêu, sứ mệnh, chiến lược... của công ty đến với họ. Giám đốc nhân sự cũng là người phải dự đoán được xu hướng phát triển của nguồn nhân lực và có kế hoạch ứng phó, phải có khả năng cùng ban giám đốc đưa ra chiến lược phát triển nhân sự.

1.3.4.2. Vai trò bộ phận QTNNL

Bộ phận QTNNL có vai trò chủ yếu sau đây: • Đề xuất và theo dõi thực hiện các chính sách

liên quan đến nguồn nhân lực của một tổ chức/doanh nghiệp;

• Tham mưu cho các cấp quản trị khác trong doanh nghiệp;

• Thực hiện và hỗ trợ các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, phúc lợi… cho các bộ phận khác của doanh nghiệp;

• Kiểm tra, giám sát việc thực thi các chính sách, chương trình liên quan đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

1.4. Mô hình quản trị nguồn nhân lực áp dụng trong doanh nghiệp

1.4.1. Khái quát về mô hình QTNNL

Trong quá trình hoạt động kinh doanh, các doanh nghiệp thường áp dụng một mô hình QTNNL theo cách riêng của doanh nghiệp mình tùy theo điều kiện, năng lực của doanh nghiệp và đội ngũ các nhà quản trị. Trên thực tế, các doanh nghiệp tùy theo giai

Tư vấn và cố vấn


7

đoạn phát triển đã áp dụng một trong số các mô hình QTNNL phù hợp với chiến lược của mình, đó là: mô hình thư ký, mô hình luật pháp, mô hình tài chính, mô hình quản trị, mô hình nhân văn, mô hình khoa học hành vi. Việc lựa chọn áp dụng mô hình QTNNL nào phù hợp với doanh nghiệp thường phụ thuộc vào những điều kiện cụ thể của doanh nghiệp như trình độ, năng lực của các quản trị gia, nhất là đối với các nhà quản trị cấp cao, giá trị văn hoá tinh thần trong doanh nghiệp, yêu cầu và mong muốn của người lao động, tác động của môi trường…

1.4.2. Các kiểu mô hình QTNNL

1.4.2.1. Mô hình thư ký

Ở mô hình này, chức năng QTNNL liên quan chủ yếu đến việc thu thập báo cáo, dữ liệu thông tin và thực hiện các nhiệm vụ hành chính thường ngày trong doanh nghiệp. Bộ phận QTNNL thực hiện các công việc về thủ tục hành chính, giấy tờ, thực hiện các quy định và các nhiệm vụ thường nhật liên quan đến việc làm của người lao động theo lệnh của các lãnh đạo trực tuyến theo quy định của doanh nghiệp. Đối với kiểu mô hình này, vai trò của bộ phận QTNNL mờ nhạt và thụ động. Cán bộ của bộ phận QTNNL thường không có trình độ cao. Những công việc phức tạp và yêu cầu cao liên quan đến các chức năng quản lý con người sẽ do các nhà quản trị trực tuyến thực hiện, thậm chí có thể bị bỏ qua hoặc không có ai thực hiện. Đây chính là cách quản trị theo kiểu hành chính, thường được áp dụng trong các doanh nghiệp nhiều năm trước đây. Tuy nhiên, trong nhiều doanh nghiệp nhỏ hiện nay, mô hình quản trị này vẫn còn tương đối phổ biến.

1.4.2.2. Mô hình luật pháp

Với kiểu mô hình này, các chức năng QTNNL chú trọng tới sự hiểu biết các vấn đề luật pháp nhằm giúp các doanh nghiệp né tránh được các tranh chấp về lao động gây rắc rối liên quan đến pháp luật (vi phạm qui định về hợp đồng lao động, vi phạm các qui định về: an toàn lao động, tuyển dụng, sa thải công nhân…). Trước đó, phần lớn mọi chính sách, thủ tục nhân viên trong doanh nghiệp đều được thực hiện theo các văn bản dưới luật, thậm chí cả lãnh đạo và nhân viên đều không hiểu rõ các quyền hạn, trách nhiệm liên quan đến cách chính sách thủ tục nhân sự của mình. Mô hình quản trị này hiện nay xuất hiện trong các doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài, đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư của một số nước châu Á như Hàn Quốc, Đài Loan. Ở đây thường có những vấn đề vi phạm quy định pháp luật về tiền lương, điều kiện làm việc thậm chí có những hành vi xúc phạm hoặc thô bạo đối với công nhân.

1.4.2.3. Mô hình tài chính

Khía cạnh tài chính trong quản trị nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng do các chi phí liên quan đến con người trong doanh nghiệp như lương, thưởng, bảo hiểm y tế, tuyển dụng, đào tạo, phúc lợi… ngày càng tăng. Mô hình này chú trọng đến việc giải quyết hài hoà các mối quan hệ về thu nhập giữa những người lao động trong doanh nghiệp, tạo ra cơ cấu hợp lý giữa tiền lương, phụ cấp, thưởng, phúc lợi trong thu nhập của người lao động Mô hình tài chính


8

và sử dụng các chi phí liên quan đến người lao động sao cho có hiệu quả nhất. Ở nhiều nước đang phát triển trên thế giới, người lao động có thu nhập thấp, do vậy, mô hình tài chính thường được xem xét áp dụng.

1.4.2.4. Mô hình quản trị

Mô hình này có các kiểu áp dụng sau: Thứ nhất, các cán bộ QTNNL hiểu, chia sẻ các mục tiêu, giá trị, quan điểm và làm việc với các nhà quản trị trực tuyến để cùng đưa ra các giải pháp cho các vấn đề của doanh nghiệp. Thứ hai, cán bộ của bộ phận QTNNL sẽ giữ vai trò người huấn luyện, hướng dẫn kỹ năng QTNNL cho các quản trị trực tuyến. Các nhà quản trị trực tuyến sẽ tự thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, trả lương, khen thưởng, đánh giá nhân viên.

1.4.2.5. Mô hình nhân văn

Mô hình này nhằm phát triển và thúc đẩy các giá trị và tiềm năng con người trong doanh nghiệp. Bộ phận QTNNL có sự liên hệ mật thiết, chia sẻ, đồng cảm với các cá nhân trong tổ chức và tạo điều kiện giúp đỡ họ tự phát triển cá nhân và thăng tiến trong nghề nghiệp. Mô hình này phản ánh sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với vấn đề đào tạo, phát triển nhân viên. Bộ phận QTNNL giữ vai trò tích cực trong việc thực hiện các chương trình “nâng cao chất lượng đời sống nơi làm việc” và khuyến khích các “nhóm tự quản”, các “nhóm chất lượng” trong doanh nghiệp. Sự thành công trong mô hình quản lý của Nhật Bản và sự phổ biến rộng rãi thuyết Z của Ouchi đã làm cho mô hình nhân văn có tính hiện thực cao. Nội dung Thuyết Z được thể hiện trong tác phẩm “Thuyết Z: Làm thế nào để các doanh nghiệp Mỹ đáp ứng được sự thách đố của Nhật?” do một giáo sư người Mỹ gốc Nhật Bản là William Ouchi nghiên cứu, xây dựng cuối thế kỷ XX. Tư tưởng cốt lõi của thuyết này có cơ sở hạt nhân là triết lý kinh doanh/định hướng cho nguyên tắc quản lý mới, thể hiện sự quan tâm đến con người và yêu cầu mọi người cùng làm việc tận tâm với tinh thần cộng đồng và đó là chìa khóa tạo nên năng suất ngày càng cao và sự ổn định của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp Nhật Bản đã áp dụng khá phổ biến lý thuyết này. Trong các công ty của Nhật Bản, người lao động được quan tâm, thỏa mãn các nhu cầu nhằm tạo điều kiện đạt năng suất cao. Sự trung thành tuyệt đối, nhân hòa luôn được coi là yếu tố thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản.

1.4.2.6. Mô hình khoa học hành vi

Mô hình này cho rằng tâm lý và hành vi tổ chức là cơ sở của các hoạt động của QTNNL. Mục tiêu và cách tiếp cận khoa học đối với hành vi con người trong tổ chức có thể được vận dụng để giải quyết đối với hầu hết các vấn đề của QTNNL. Hiện nay, mô hình này được áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực: đánh giá, khen thưởng, thiết kế mẫu công việc và đào tạo, phát triển nhân viên.

Mô hình nhân văn


9

1.5. Môi trường, xu hướng và thách thức của QTNNL

1.5.1. Khái quát về môi trường của QTNNL

1.5.1.1. Môi trường theo quan điểm Quản trị học

• Quan điểm 1: Có ba loại môi trường ảnh hưởng tới doanh nghiệp, đó là môi trường tổng quát, môi trường đặc trưng và văn hóa tổ chức.

• Quan điểm 2: Có 2 loại môi trường: o Môi trường bên ngoài: bao gồm môi trường vĩ mô (mega-environment) và

môi trường tác nghiệp (operational environment) của doanh nghiệp. o Môi trường bên trong: (organization’s culture) Bầu không khí văn hóa của

tổ chức.

1.5.1.2. Môi trường theo quan điểm QTNNL

Hình 1.3: Môi trường quản trị nguồn nhân lực

Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như bối cảnh kinh tế, dân số, lực lượng lao động trong xã hội, luật pháp nhà nước, văn hóa – xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, các tổ chức chính quyền và xã hội. Môi trường bên trong bao gồm sứ mệnh, mục tiêu, mục đích của tổ chức doanh nghiệp, chính sách, chiến lược, chương trình hành động, bầu không khí văn hóa của công ty, người lao động và công đoàn (doanh nghiệp).

1.5.2. Những xu hướng chủ yếu của QTNNL

Có bốn xu hướng trong các lĩnh vực chức năng của QTNNL: tiếp cận chiến lược; tính chất quốc tế hóa của QTNNL; sự duy trì tính nhân văn và hành vi tổ chức; định chuẩn, đo lường, đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực.

1.5.2.1. Tiếp cận chiến lược

Các doanh nghiệp tiến hành sản xuất, kinh doanh trên thị trường sử dụng những nguồn lực sẵn có của mình để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong đó bao gồm: nguồn tài lực, vật lực và nhân lực. Nguồn nhân lực được phân bổ và kết hợp nhau để tạo lập lợi thế cạnh tranh cho công ty.


10

Nguồn nhân lực có mối liên hệ trực tiếp hoặc gián tiếp đến tất cả các quá trình của tổ chức và do đó giữ vai trò quan trọng trong việc tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Để tạo hiệu quả tối đa, chức năng quản trị nguồn nhân lực cần được tích hợp với tất cả quá trình chiến lược của tổ chức. Điều đó có nghĩa những vấn đề liên quan đến con người cần được xem xét cẩn thận trong các quyết định về tổ chức của doanh nghiệp.

Một khi tích hợp chiến lược, các hoạt động nguồn nhân lực trở nên có sức mạnh rõ rệt và tác động tích cực, hiệu quả lên các yếu tố đầu ra của nguồn nhân lực (doanh số, năng suất lao động) và cả hiệu quả tài chính của doanh nghiệp. Trong bất cứ một tổ chức doanh nghiệp nào, sự thách thức về quản trị nguồn nhân lực cần phải kể tới là quản trị sự tương tác, ảnh hưởng lẫn nhau của các nguồn lực, trong đó nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với việc tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh.

1.5.2.2. Tính chất quốc tế hóa của QTNNL

Các tổ chức kinh doanh hoạt động trong môi trường biến động hiện nay, chịu sự ảnh hưởng sâu sắc của quá trình toàn cầu hóa kinh tế và hội nhập trên thế giới (trở thành lực lượng tác động chủ yếu đến quá trình kinh doanh và QTNNL). Doanh nghiệp và người lao động càng có nhiều cơ hội làm việc trong môi trường tương tác với người nước ngoài, trong đó có cả đồng nghiệp của họ.

1.5.2.3. Sự duy trì tính chất nhân văn và hành vi tổ chức

Bên cạnh trách nhiệm bảo vệ lợi ích hoạt động kinh doanh và các chủ sở hữu, cần đảm bảo tổ chức xử sự tốt và chuẩn mực với người lao động và người lao động xử sự tốt với nhau, với doanh nghiệp, với khách hàng. Những trách nhiệm cần thiết trong ứng xử: • Liên quan đến người khác và không sử dụng cá nhân họ như phương tiện mục đích

của mình; • Không phương hại tới người khác; • Trung thực về lời nói và việc làm; • Giữ lời hứa; • Xử sự lịch thiệp, có văn hóa với mọi người và không phân biệt đối xử. • Không tước bỏ những quyền cơ bản của con người… (tự do ngôn luận và giao tiếp) • Tránh cho tổ chức những nhân viên vi phạm chuẩn mực tiềm năng.

1.5.2.4. Định chuẩn, đo lường và đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực

Định chuẩn (Benchmarking) là quá trình so sánh hoạt động quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức với các tổ chức khác, kể cả đối thủ cạnh tranh như là một phương

Tính chất quốc tế hóa

Tiếp cận chiến lược


11

thức để nhận diện cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh. Đây là phương pháp để nhà quản trị tìm kiếm phương thức thực thi phù hợp trên cơ sở tiến hành so sánh các chi phí có liên quan đến tuyển chọn, đào tạo và thăng thưởng cho người lao động.

1.5.3. Những thách thức của quản trị nguồn nhân lực

1.5.3.1. Cải tổ (tái cấu trúc) ở các doanh nghiệp

• Tạo lập lợi thế cạnh tranh thông qua sự cải tổ (tái cấu trúc) bộ máy hoạt động đã và đang là xu thế của các tổ chức kinh doanh trên thế giới trong vài thập kỷ trở lại đây.

• Trong quá trình đó, những thách thức đặt ra rõ rệt đối với QTNNL là những trở ngại mà người lao động quan tâm và có thể gặp phải, cụ thể như: Mất việc, mất thu nhập và các lợi ích khác; Thay đổi công việc, vai trò và nhiệm vụ mới; Chuyển địa điểm nơi làm việc; Thay đổi trong thăng tiến nghề nghiệp; Thay đổi trong quyền lực tổ chức, vị thế…; Thay đổi nhân sự mối quan hệ, đồng nghiệp mới, lãnh đạo mới, nhân viên mới; Thay đổi văn hóa tổ chức…

1.5.3.2. Cạnh tranh toàn cầu

Toàn cầu hóa nền kinh tế là xu hướng có tác động lâu dài, chủ yếu đối với hoạt động QTNNL. Trước bối cảnh đó, các doanh nghiệp gặp phải những vấn đề về nguồn nhân lực như:

• Định biên: Những doanh nghiệp đối thủ thực hiện chính sách tập trung tạo việc làm cho người lao động là mục tiêu hàng đầu trước mục tiêu lợi nhuận.

• Sự trung thành: Do các chính sách đa dạng của các đối thủ, đối tác kinh doanh làm tăng khả năng thu hút, từ đó mâu thuẫn về lòng trung thành của nhân viên có thể xuất hiện.

• Ra quyết định: Việc ra quyết định trở nên phức tạp bởi các mâu thuẫn giữa những mong muốn của các đối tác, đối thủ kinh doanh.

• Sự không thân thiện: Mỗi nhóm nhân viên cảm thấy xa lạ với nhóm phía đối tác, gây nên sự không thân thiện giữa các bên.

• Giao tiếp: Trở nên hạn chế do yếu tố cá nhân mỗi nhà quản trị đến từ các khu vực, vùng, miền khác nhau.

• Thông tin: Có thể bị cản trở do những nghi ngờ về mục đích với đối tác.

• Thù lao: Sự không thỏa mãn do chênh lệch trong thù lao giữa nhân viên của các bên đối tác.

Tái cấu trúc ở các doanh nghiệp


12

1.5.3.3. Tăng trưởng chậm

Sự tăng trưởng chậm như là kết quả của sự thay đổi thị trường và các yếu tố cạnh tranh. Ngày nay, người lao động không thụ động chỉ sau khi gia nhập tổ chức và sau đó tích lũy những kỹ năng mới và gây dựng cơ hội cho sự thành đạt của mình mà người lao động cần phải chuẩn bị cho mình sự thích ứng với môi trường làm việc mới và những thách thức của sự không ổn định về việc làm, sự bất cập trong tiếp thu kiến thức, rèn luyện kỹ năng mới.

1.5.3.4. Tính đa dạng của lực lượng lao động

Sự thay đổi bản chất của môi trường nơi làm việc thông qua sự mô tả về các biến số của tính đa dạng bao gồm 2 loại: biến số cốt lõi (lứa tuổi, xu hướng xã hội, sắc tộc, chủng tộc, thể lực, giới tính,…) và biến số thứ yếu (nội dung công việc, thu nhập, tình trạng hôn nhân, tôn giáo, giáo dục, vị trí địa lý,…).

Hình 1.4: Mô hình biến số tính đa dạng (Marilyn Loden và Judy Rosener)

1.5.3.5. Những đòi hỏi, mong muốn của người lao động

Cùng với sự phát triển và tiến bộ xã hội, các giá trị và mong muốn của người lao động cũng thay đổi. Song về cơ bản, người lao động mong muốn cuộc cách mạng thông tin sẽ cải thiện chất lượng cuộc sống của họ. • Đối với việc làm và điều kiện làm việc: an toàn, hứng thú, phát huy được kỹ năng

sở trường, bầu không khí làm việc thích hợp, điều kiện cơ sở vật chất thích hợp, giờ làm việc hợp l ý, việc tuyển dụng ổn định.

• Các quyền lợi cá nhân và lương bổng: Được đánh giá và tôn trọng, được quyền tham dự vào các quyết định ảnh hưởng trực tiếp đến mình, hệ thống lương bổng công bằng, đãi ngộ hợp lý…

• Cơ hội thăng tiến: cơ hội được học hỏi các kỹ năng mới, được thăng thưởng bình đẳng, được tham gia các chương trình đào tạo, phát triển, được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ, cơ hội cải thiện mức sống, công việc có triển vọng…

Điều kiện làm việc của người lao động


13

TÓM LƯỢC CUỐI BÀI

• Theo Alvin Toffler: “Sức mạnh của cá nhân, tập thể, quốc gia, đa quốc gia... chuyển từ sức mạnh của bạo lực tới sức mạnh của cải và đến sức mạnh của trí thức” – (The Human Resource Development as an aspect of strategic competition – The MIT Club of Singapore).

• Xu hướng thay đổi về lãnh đạo thế kỷ 21 là sự cạnh tranh mãnh liệt về nhân tài. Một công ty hay một tổ chức dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không có chiến lược quản trị nhân sự đúng đắn. Như vậy, sứ mệnh của nhà quản trị không những phải hiểu được thế nào là người tài, thu hút được họ là thành viên trong tổ chức mà còn phải tạo động lực để họ phát huy hết khả năng, thành đạt trong sự nghiệp, để họ gắn bó hết mình với doanh nghiệp hay tổ chức”.

• Việc thu hút và giữ người lao động, nhất là những người giỏi luôn được xem là vấn đề hết sức quan trọng, đòi hỏi các nhà quản trị trong doanh nghiệp phải thực sự đầu tư và xác định đây là yếu tố quyết định cho thành công.


14

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Quản trị nguồn nhân lực là gì?

2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là gì?

3. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực?

4. Vai trò của bộ phận quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp?

5. Môi trường, xu hướng, thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực?

6. Người lao động/nhân viên đòi hỏi, mong muốn gì khi làm việc cho doanh nghiệp?

Bài 2: Hoạch định nguồn nhân lực

15

Nội dung

Khái niệm, quan điểm về hoạch định nguồn nhân lực.

Mối quan hệ giữa kế hoạch nguồn nhân lực

với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực.


Hiểu được khái niệm, vai trò của hoạch định nguồn nhân lực, giải thích được lý do tại sao cần phải hoạch định nguồn nhân lực.

Hiểu được mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Hiểu được các bước trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực: Phân tích môi trường – xác định mục tiêu, phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực, dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đánh giá khái quát mức độ phối hợp giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược quản trị nguồn nhân lực và một số biện pháp xử l ý khi doanh nghiệp thừa hoặc thiếu nhân viên.


5 tiết

Học viên cần đọc tài liệu trong 1 giờ và nghiên cứu những vấn đề đặt ra đối với doanh nghiệp: làm thế nào để chủ động về nguồn nhân lực cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Hoạch định nguồn nhân lực là khâu tiên quyết giúp doanh nghiệp chuẩn bị nguồn nhân lực cho hiện tại và tương lai.

Để hoạch định nguồn nhân lực, cần nắm được quy trình, các bước tiến hành, cũng như hiểu được những yêu cầu đặt ra để doanh nghiệp xác định được hướng đi đến thành công.

Hoạch định nguồn nhân lực là tiền đề để doanh nghiệp thực hiện các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực đảm bảo cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực được thực hiện phù hợp với mục tiêu chiến lược kinh doanh qua từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.

BÀI 2: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC


16


Tình huống dẫn nhập

Là giám đốc điều hành một doanh nghiệp có qui mô vừa, chị Minh đang phải đối mặt với những khó khăn trong doanh nghiệp. Thách thức lớn nhất với chị là luôn thiếu hụt người làm, người thực hiện các kế hoạch kinh doanh đã đề ra. Thực tế công ty của chị hiện nay có số lượng nhân viên khá đông, mặc dù vậy, việc bố trí, sắp xếp người để triển khai các kế hoạch, chương trình kinh doanh luôn gặp trở ngại, trong đó năng lực cán bộ hạn chế là nguyên nhân chủ yếu. Hàng năm, công ty vẫn tiến hành tuyển dụng thêm lao động với phương châm nhiều người thì công việc sẽ được tiến hành tốt hơn. Tuy nhiên, tình hình thực tế công ty lại không như vậy, mọi thứ có vẻ rối hơn. Chị luôn phải tìm người làm được cho công việc rồi lại tìm việc cho những người mà theo chị là “ăn không ngồi rồi” vì không chủ động và “chẳng làm gì cả’’. Trong công ty có những thành viên được coi là “khai quốc công thần”, song môi trường trường và các điều kiện hoạt động kinh doanh ngày càng thay đổi, công việc yêu cầu cần người giỏi hơn, do vậy, những thành viên đó dường như không đóng góp được gì theo quan điểm của chị và chị cũng chưa biết nên xử lý thế nào vấn đề này.

Khi khối lượng công việc kinh doanh tăng, chị Minh thường thông báo gấp cho bộ phận nhân sự công ty bố trí hoặc tuyển thêm người và công việc của bộ phận này thường tập trung chủ yếu vào việc tuyển lao động hơn là lập kế hoạch nhân lực để hỗ trợ cho các kế hoạch kinh doanh. Mặt khác, ngân sách cho nhân sự bắt đầu phát sinh ngoài tầm kiểm soát. Bản thân giám đốc cũng không nắm được người đi, người ở trong công ty và chỉ biết được sau khi họ nộp đơn và chắc chắn rằng khi họ nghỉ trong những thời điểm quan trọng sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh, thế nhưng chị chưa bao giờ nghĩ đến những tình huống đó và cũng không có ai tư vấn, tham mưu cho chị một cách kịp thời.

Khi xem xét lại công việc của các bộ phận trong công ty, chị Minh chợt nhận ra mỗi vị trí chủ chốt đều chỉ có duy nhất một người làm được việc, nhân lực kế cận hoàn toàn không có.

Chị Minh nhận ra một điều chị thất bại do chưa thực sự bắt tay vào việc hoạch định nguồn nhân lực cũng như làm thế nào để giải quyết tình trạng “vừa thừa vừa thiếu” nhân lực trong công ty.

Câu hỏi

1. Trong tình huống trên, chủ doanh nghiệp đã vấp phải khó khăn gì?

2. Để vượt qua và tránh gặp phải tình trạng trên, chị Minh cần phải làm gì?


17

2.1. Tổng quan về hoạch định nguồn nhân lực

2.1.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực

2.1.1.1. Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực

Hiện nay, có nhiều cách hiểu khác nhau về hoạch định nguồn nhân lực (NNL), dưới đây là một số khái niệm về hoạch định nguồn nhân lực:

“Hoạch định NNL là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm bảo đảm tổ chức sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ” trong tác phẩm“Human Resource Managemnet” – 1994 của tác giả Shimon L.Dolan và Randall S.Schuler.

“Hoạch định NNL là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về NNL để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu” theo quan điểm của các nhà khoa học R.Wayne Mondy và Robert M Noe.

“ Hoạch định NNL là một tiến trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và triển khai các chính sách, biện pháp nhằm thỏa mãn các nhu cầu đó…” trong tài liệu tham khảo “Quản trị nhân sự” – TS Nguyễn Thanh Hội, 1999.

Như vậy, thực tế có nhiều cách hiểu và cách diễn đạt khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, trên cơ sở những điểm chung của các khái niệm về quản trị nguồn nhân lực và đối tượng nghiên cứu là các tổ chức doanh nghiệp, có thể khái quát như sau: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động có liên quan tới nhân lực, để bảo đảm cho tổ chức doanh nghiệp luôn có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, đạt được các mục tiêu chung đã đề ra của doanh nghiệp.

2.1.1.2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định NNL giúp doanh nghiệp xác định được phương hướng, cách thức QTNNL của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng người, đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Hoạch định NNL không đơn thuần chú ý tới dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp mà còn là quá trình nghiên cứu, xác định NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc nhằm đem lại hiệu suất, hiệu quả cao trong công việc, đồng thời hạn chế các rủi ro có thể xảy ra do môi trường biến động.

2.1.2. Một số quan điểm về hoạch định nguồn nhân lực

Quan niệm trước đây: Công tác hoạch định nguồn nhân lực chỉ được coi là làm kế hoạch NNL trong các tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam và hầu như rất thụ động. Thông thường chờ cấp trên phân bổ sau đó mới tiến hành các thủ tục và tác nghiệp liên quan tới lao động.

Hoạch định chiến lược


18

Kế hoạch nhân lực gần như được thực hiện một cách máy móc, nghĩa là khi kế hoạch sản xuất kinh doanh tăng lên khoảng 10 – 15% thì bộ phận tổ chức, lao động tiền lương xin cấp trên duyệt thêm một số cán bộ, nhân viên tương ứng. Có nhiều tổ chức doanh nghiệp hai bộ phận tổ chức và lao động tiền lương độc lập nhau. Nhiều trường hợp sự mâu thuẫn phát sinh giữa hai bộ phận này do không thống nhất và thường phải chờ đợi nhau.

Quan điểm hiện nay: Trước bối cảnh nền kinh tế thị trường, cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt, những quan niệm cũ đã lỗi thời và thay thế bởi quan niệm mới phù hợp với điều kiện của môi trường kinh doanh. Theo trào lưu của thế giới ở các nước phát triển hay đang phát triển, quan điểm về việc xác định vai trò của Quản trị NNL và hoạch định NNL của doanh nghiệp ngày càng quan trọng hơn. Hoạch định NNL được xem là một trong những nguyên nhân căn bản dẫn đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.

2.2. Mối quan hệ giữa hoạch định nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

2.2.1. Mức độ phối hợp của các chiến lược kinh doanh và chiến lược quản trị nguồn nhân lực (SHRM)

Trong thực tiễn hoạt động của các doanh nghiệp, theo Torrington và Hall, có 5 mức độ phối hợp của các chiến lược NNL với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Mức độ A: Không có mối quan hệ nào giữa các chiến lược kinh doanh với các chiến lược QTNNL của doanh nghiệp. Hiện nay, tình trạng này vẫn còn tồn tại, đặc biệt trong các doanh nghiệp nhỏ.

Mức độ B: Vai trò của nhân tố con người trong doanh nghiệp được đánh giá quan trọng ngang với các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh như marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển… Nguồn nhân lực được coi là một yếu tố cơ bản trong quá trình thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các mục tiêu kinh doanh được phân bổ từ cấp lãnh đạo cao nhất đến các bộ phận chức năng. Chiến lược nguồn nhân lực cũng như các chiến lược chức năng khác trong doanh nghiệp được xây dựng nhằm đáp ứng và phù hợp với các yêu cầu của chiến lược kinh doanh toàn doanh nghiệp.

Mức độ C: Bắt đầu có mối quan hệ song phương giữa các chiến lược, chính sách kinh doanh với chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể cần được xem xét lại về mức độ thực tiễn, hợp lý cho phù hợp với tình hình, đặc điểm phân công bố trí và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực

Phối hợp giữa chiến lược kinh doanh và quản trị nhân sự


19

Mức độ D: Các chiến lược kinh doanh và các chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và được phát triển trong mối tác động qua lại lẫn nhau. Nguồn nhân lực được coi là một lợi thế cạnh tranh then chốt của doanh nghiệp, không đơn thuần chỉ là phương tiện để thực hiện các chiến lược kinh doanh.

Mức độ E: Chiến lược nguồn nhân lực có vị trí then chốt quyết định trong doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là một lợi thế cạnh tranh then chốt của doanh nghiệp và các chiến lược kinh doanh được xây dựng và phát triển dựa trên các lợi thế của nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực trở thành động lực chủ yếu để hình thành các chiến lược của doanh nghiệp.

Chiến lược nguồn nhân lực cần được tích hợp với chiến lược của các tổ chức: Quan niệm này dựa trên việc coi nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi của công ty yếu tố tạo ra sự khác biệt và mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty. Mặt khác các hoạt động nguồn nhân lực cũng cần có sự kết hợp nhau để hợp lực tạo ra khả năng bảo đảm sự thành đạt mục tiêu của tổ chức.

Quan hệ nguồn nhân lực với các chiến lược khác trong công ty được thể hiện thông qua hình dưới đây:

Hình 2.1. Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lược công ty

2.2.1. Các mô hình quản trị chiến lược nguồn nhân lực

Việc nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tích hợp giữa quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh thể hiện cách tiếp cận cụ thể tới hướng xây dựng mô hình quản trị chiến lược nguồn nhân lực. Các mô hình đã được xây dựng nhằm thể hiện sự tích hợp đó và những mô hình này được phân thành 3 nhóm chính:

Mô hình tổng hợp: thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.

Mô hình tổ chức: thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong doanh nghiệp.

Mô hình cụ thể hóa: chỉ ra những chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với điều kiện bên trong và bên ngoài cụ thể của doanh nghiệp.

2.2.1.1. Mô hình tổng hợp

Trong nhóm này có thể điểm một số mô hình được biết đến nhiều nhất bao gồm mô hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1985) và mô hình Collins

Chính sách của công ty

Các tiền đề

Sứ mệnh của tổ chức

Chiến lược của tổ chức

Các yêu cầu về NNL

Các kỹ năng

Thái độ, hành vi nhân viên

Văn hóa trong tổ chức

Chiến lược NNL

Các mục tiêu và cách thức phát triển nguồn nhân lực…

Các hoạt động NNL

Nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi


20

(1994). Mô hình Harvard được xem là một bước ngoặt lớn trong quá trình hình thành các khái niệm về chính sách nhân sự. Nó đưa ra bốn phương án xây dựng chính sách:

Những ảnh hưởng tới nhân sự

Dòng luân chuyển nhân sự

Các hệ thống thưởng/phạt

Các hệ thống công việc.

Mô hình Harvard đòi hỏi có sự tham gia của tất cả các bên liên quan – những người có quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của chính sách nhân sự. Tuy nhiên, nó chưa nêu bật quá trình xây dựng và thực hiện các chính sách QTNNL. Trong khi đó, Collins (1994) sử dụng khung hệ thống để miêu tả mối liên hệ giữa các yếu tố có tính quyết định đến quản trị chiến lược nguồn nhân lực.

Mô hình này xác định một số yếu tố chính gắn với việc tạo ra sự tích hợp bên trong và bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ: chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hóa, đặc tính lao động và các chính sách nhân sự. Hiệu quả có được từ sự tích hợp giữa chính sách QTNNL với chiến lược kinh doanh là doanh thu, lợi nhuận, thị phần, chất lượng sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, năng suất lao động và đạo đức nghề nghiệp.

Điểm yếu của mô hình này là chưa trả lời câu hỏi chiến lược và chính sách nhân lực nào thì phù hợp với một chiến lược kinh doanh hay cơ cấu tổ chức cụ thể. Ngoài ra, nó cũng chưa nêu rõ sự cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ giữa tổ chức chịu trách nhiệm hoạch định chính sách QTNNL với các tổ chức và chiến lược khác trong doanh nghiệp.

2.2.1.2. Mô hình tổ chức

Đại diện cho nhóm mô hình này là mô hình 5Ps của Schuler (1992). Mô hình này đưa ra một bức tranh chi tiết về các hoạt động nhân sự diễn ra bên trong doanh nghiệp. Nó tập trung vào các mối quan hệ nội tại giữa nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp và năm hoạt động nhân sự được hình thành từ năm từ: “Philosophy” (quan điểm), “Policies” (chính sách), “Programs” (chương trình), “Practices” (hoạt động) và “Process” (quy trình). Bằng việc xác định 5 hoạt động trên, mô hình này đã chỉ ra mối tương tác phức tạp của các hoạt động nhân sự cần thiết để hình thành và phát triển hành vi của cá nhân và nhóm nhằm đáp ứng các nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp. Những nhu cầu này được thể hiện thông qua các kết quả đầu ra, tầm nhìn và mục tiêu của chiến lược kinh doanh.

Schuler cho rằng những nỗ lực nhằm thực hiện thành công quản trị chiến lược NNL cần bắt đầu từ việc xác định nhu cầu kinh doanh chiến lược và phân tích một cách có hệ thống những tác động của những nhu cầu đó đối với 5 hoạt động QTNNL nêu trên.

Hoạch định chương trình nhân sự

Tuyển nhân sự


21

Mối liên kết giữa chiến lược và hành động quản lý nhân sự có thể được củng cố bằng cách khuyến khích sự tham gia của người lao động vào quá trình xác định vai trò của họ. Hơn nữa, các nhà quản lý tham gia vào quá trình quản trị chiến lược NNL cần phải có khả năng phân tích và hệ thống hóa khi xác định nhu cầu chiến lược và thiết kế các hoạt động nhân sự. Quy trình quản trị chiến lược NNL cũng tạo cơ hội cho phòng nhân sự tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, mô hình Schuler chưa chỉ ra được khi nào thì một chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp.

2.2.1.3. Mô hình cụ thể hóa các mối quan hệ

Dowling và Schuler (1990) đã xây dựng một mô hình trong đó đề cập đến loại chính sách nhân sự phù hợp để khuyến khích hành vi cần thiết nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong các chiến lược cạnh tranh. Theo Dowling và Schuler, chiến lược cạnh tranh được chia thành ba loại: chiến lược tăng cường chất lượng, chiến lược giảm giá thành và chiến lược sáng tạo.

Chiến lược tăng cường chất lượng và các hoạt động QTNNL chính:

o Cần sự tham gia tích cực của người lao động;

o Phân tích nghề nghiệp không sâu;

o Huy động nguồn lực bên ngoài;

o Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp;

o Áp dụng các tiêu chí về kết quả;

o Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn là chủ yếu;

o Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng một nhóm;

o Áp dụng một số tiêu chí tuyển dụng;

o Áp dụng chính sách ưu đãi;

o Tiền lương quân bình;

o Đào tạo nhiều;

o Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản l ý và người lao động.

Chiến lược giảm giá thành và các hoạt động QTNNL chính:

o Cần ít sự tham gia của người lao động;


o Chủ yếu sử dụng nguồn lực từ bên trong;

o Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp;

o Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả;

o Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn;

o Áp dụng các tiêu chí sử dụng cá nhân là chính;

o Hạn chế sử dụng chính sách bảo hiểm lao động;

o Ít chính sách ưu đãi;

o Tiền lương theo cấp bậc;

Cơ hội phát triển nghề nghiệp


22

o Đào tạo ít;

o Xây dựng các mối quan hệ nhà quản lý – người lao động truyền thống.

Chiến lược sáng tạo và các hoạt động QTNNL chính:

o Cần sự tham gia tích cực của người lao động;


o Huy động nguồn lực bên ngoài;

o Nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp;

o Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả;

o Áp dụng các tiêu chí dài hạn;

o Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng một nhóm;

o Áp dụng một số chính sách bảo hiểm lao động;

o Áp dụng chính sách ưu đãi;

o Tiền lương quân bình;

o Đào tạo nhiều;

o Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản l ý và người lao động.

2.3. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực

Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực bao gồm 6 bước cơ bản:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Bước 3: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Bước 4: Dự báo nguồn cung nhân lực

Bước 5: Lập kế hoạch các chương trình nguồn nhân lực

Bước 6: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

2.3.1. Phân tích môi trường, xác định mục tiêu hoạch định NNL

2.3.1.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô: các yếu tố kinh tế, chính trị, chính sách của nhà nước, các yếu tố văn hóa, xã hội, điều kiện tự nhiên, trình độ kỹ thuật, công nghệ…

Môi trường tác nghiệp: xu thế và mức độ cạnh tranh trong ngành, đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ tiềm tàng, bạn hàng cung ứng, khách hàng…

2.3.1.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp

Bao gồm các yếu tố thuộc về các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp:

Hữu hình: Lực đội ngũ cán bộ và lực lượng lao động (nhân lực), tài chính (tài lực), cơ sở vật chất, kỹ thuật (vật lực).

Các giá trị vô hình: Chất lượng và trình độ lao động, trình độ công nghệ, năng lực quản lý, văn hóa doanh nghiệp (bầu không khí, tinh thần, truyền thống…), uy tín và vị thế doanh nghiệp.

Môi trường ngoài doanh nghiệp


23

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

2.3.1.3. Xác định mục tiêu của hoạch định NNL

Mục tiêu hoạch định NNL tập trung vào quá trình Thu hút – Đào tạo và Phát triển – Duy trì nguồn nhân lực của doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp luôn đảm bảo lực lượng lao động (kỹ năng, phẩm chất cần thiết) để thực hiện các mục tiêu đã đề ra.

Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp nhà quản trị trả lời những câu hỏi cơ bản sau:

Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào?

Khi nào doanh nghiệp cần họ?

Họ cần phải có những kỹ năng, phẩm chất nào?

Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa? Và nếu đã có sẵn thì họ có những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng mới từ bên ngoài hay lựa chọn từ những người có sẵn?

2.3.2. Phân tích hiện trạng QTNNL

2.3.2.1. Nội dung phân tích hiện trạng QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống vừa có tính chất quá trình.

Hệ thống QTNNL bao gồm các yếu tố sau:

o Nguồn nhân lực: Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ, mức độ trung thành với doanh nghiệp, sự nỗ lực và tận tình với công việc, sáng kiến….

o Cơ cấu tổ chức: Loại hình tổ chức, phân công – phân nhiệm (chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn).

o Các chính sách: Tuyển dụng, đào tạo-phát triển, đãi ngộ, khen thưởng…

Quá trình QTNNL là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Xem xét kết quả QTNNL trên hai mặt: hiệu quả vận hành và hoạt động của cả bộ máy tổ chức lẫn hiệu quả làm việc cá nhân trong doanh nghiệp.

2.3.2.2. Phương pháp phân tích

Sử dụng phương pháp phỏng vấn, bản câu hỏi để thu thập thông tin phân tích, đánh giá người lao động: Mức độ động viên, kích thích của doanh nghiệp và công việc đối với người lao động, sự thỏa mãn của người lao động, môi trường văn hóa của tổ chức, phương thức quản lý, sự cam kết thực hiện đối với công việc của tổ chức, tính chân sát của mục tiêu trong doanh nghiệp…

Hiệu quả QTNNL được thể hiện qua các chỉ tiêu: Năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian lao động, hiệu quả sử dụng công suất máy móc, thiết bị, tai nạn lao động, tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên, mức độ vắng mặt, ý thức thực hiện kỷ luật lao động.


24

2.3.3. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

2.3.3.1. Nội dung dự báo

Dự báo nhu cầu NNL là dự báo khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện; trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng đổi mới công nghệ, kỹ thuật; sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động như: áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, làm phong phú nội dung công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức; cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc; khả năng nâng cao chất lượng nhân viên; tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên, yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, khả năng tài chính của doanh nghiệp để thu hút lao động có tay nghề cao trên thị trường lao động.

2.3.3.2. Phương pháp dự báo

Phương pháp phân tích xu hướng: Nghiên cứu nhu cầu nhân lực trong các năm trước để dự báo nhu cầu nhân lực trong giai đoạn tiếp theo. Đây là phương pháp mang tính chất định hướng, chủ yếu dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung (có thể kém chính xác), thường áp dụng với các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong môi trường ít biến động – tương đối ổn định.

Phương pháp phân tích tương quan: Tiến hành dự báo nhu cầu nhân lực thông qua việc sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh (khối lượng sản phẩm, hàng hóa, doanh số bán hàng,…) và số lượng lao động cần thiết tương ứng. Phương pháp này có tính chính xác không cao do không tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng người lao động cũng như những thay đổi về các quy trình công nghệ, tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp.

Phương pháp đánh giá theo các chuyên gia: Phương pháp này được nhiều doanh nghiệp sử dụng và đóng vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân lực. Các chuyên gia dự báo nhu cầu nhân lực trên cơ sở phân tích đánh giá những ảnh hưởng của yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ.

Phương pháp sử dụng công cụ máy vi tính (computer): Dựa trên các dự báo về khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết thực hiện,… theo các phương án tối đa, tối thiểu và phương án khả thi, theo hệ thống chương trình lập sẵn trên máy vi tính, doanh nghiệp có thể nhanh chóng dự báo được nhu cầu nhân lực tương ứng cần thiết cho tương lai.

2.3.4. Dự báo nguồn cung nhân lực

2.3.4.1. Nguồn cung nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp

Nguồn cung lao động trong nội bộ doanh nghiệp bao gồm toàn bộ lực lượng lao động làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp. Lực lượng lao động này có thể được doanh nghiệp sử dụng để đảm bảo cung về lao động bằng cách duy trì người lao động ở vị trí hiện tại hoặc điều động, thuyên chuyển, thăng tiến để bù cho các vị trí khác trong doanh nghiệp.

Cung nội bộ lao động thay đổi liên tục vì tổ chức doanh nghiệp có thể tuyển lao động mới, lao động cũ có thể rời bỏ doanh nghiệp, về hưu… hoặc bị sa thải.


25

Dân số và việc làm

Để phục vụ cho công việc dự báo cung nội bộ và cung tương lai về nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, nhà quản trị cần có hệ thống thông tin như: các bảng, biểu về nhân sự, mô tả số lượng lao động, kỹ năng, trình độ...., các báo cáo phân tích tình hình nhân sự, cũng như nội dung đánh giá ở mỗi vị trí công việc thiết yếu trong doanh nghiệp để theo dõi, dự trù kế hoạch nhân lực nhằm đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng thực hiện các mục tiêu chiến lược kinh doanh đề ra.

2.3.4.2. Nguồn cung nhân lực bên ngoài doanh nghiệp – thị trường lao động

Trong hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần dự báo nguồn cung nhân lực từ thị trường lao động, các nhà quản trị cần nắm được thông tin từ các trạng thái tương lai của thị trường lao động. Dưới đây là một số vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm:

Dân số và việc làm

Dân số và việc làm luôn tác động trực tiếp tới thị trường lao động và có ảnh hưởng trực tiếp tới quyết định của các doanh nghiệp trong việc hoạch định nguồn nhân lực. Theo dõi qui mô, chỉ số về dân số và việc làm giúp doanh nghiệp dự báo, chủ động điều chỉnh kế hoạch nguồn nhân lực theo hướng có lợi cho doanh nghiệp.

Theo dự đoán của các chuyên gia, hiện nay và trong một số năm tiếp theo sẽ là thời gian khó khăn về việc làm cho người lao động. Các nhà kinh tế học cảnh báo tình trạng lạm phát tăng cao sẽ làm cho nhiều người thất nghiệp do các công ty không muốn mở rộng kinh doanh khi tình hình thị trường khó khăn. Do tác động của khủng hoảng tài chính toàn cầu, tình hình thất nghiệp vẫn tiếp tục ở mức cao trên toàn thế giới.

Lực lượng lao động và sự đa dạng của lực lượng lao động

Trong bối cảnh hiện nay, với sự phát triển về qui mô dân số toàn cầu và đặc biệt là sự tác động của xu hướng toàn cầu hóa kinh tế thế giới, lực lượng lao động trên thị trường ngày càng gia tăng và có sự đa dạng về ngôn ngữ, văn hóa, trình độ, kỹ năng… Các doanh nghiệp cần có sự chủ động để tiếp cận, cân nhắc, lựa chọn, khai thác sử dụng nguồn nhân lực từ bên ngoài một cách hiệu quả, phù hợp với đặc điểm, năng lực của doanh nghiệp mình.

Trong hoạch định nguồn nhân lực, các doanh nghiệp cần chú ý để khai thác sự đa dạng này như là lợi thế của lực lượng lao động để phục vụ cho các hoạt động của doanh nghiệp một cách ổn định, hiệu quả.

Lực lượng lao động tạm thời

Lực lượng lao động tam thời gồm: công nhân, người lao động làm việc bán thời gian, ngắn hạn hoặc làm theo các hợp đồng dự án, hoặc theo hợp đồng thời vụ.

Đối với các doanh nghiệp, trong quá trình hoạch định nhân lực cần dự báo và chủ động có kế hoạch tuyển dụng cần thiết đối với đối tượng lao động tạm thời trong trường hợp dự kiến khối lượng công việc của doanh nghiệp phát sinh trong năm kế hoạch.


26

Tuyển dụng lao động mới

Ngành và xu hướng nghề nghiệp

Ngành và xu hướng nghề nghiệp

Trong hoạch định nguồn nhân lực, việc dự báo về ngành và xu hướng nghề nghiệp là một nội dung quan trọng đối với kế hoạch và mục tiêu của doanh nghiệp về nhân lực. Doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực ngành nghề nào sẽ phải quan tâm tới xu hướng nghề nghiệp và định hướng phát triển của lĩnh vực đó. Bởi triển vọng hay sự suy thoái của ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh sẽ dẫn tới những diễn biến phức tạp của thị trường lao động. Tuy nhiên, sự biến động phức tạp của thị trường lao động do những thay đổi, diễn biến của xu hướng nghề nghiệp cũng sẽ tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp nếu doanh nghiệp nắm bắt kịp thời, khai thác được lợi thế và xu thế phát triển của lĩnh vực ngành nghề kinh doanh.

Theo đánh giá của các nhà nghiên cứu những nghề được đánh giá là có triển vọng bao gồm: Khai thác và cung cấp thông tin, kinh doanh trực tuyến, dịch vụ không dây và quản trị mạng, tư vấn tài chính riêng, dịch vụ giải trí, hướng nghiệp và đào tạo, tư vấn trong việc thương thảo, đàm phán, tâm lý học, xã hội học văn hoá và chăm sóc sức khoẻ cộng đồng...

2.3.5. Lập kế hoạch các chương trình nguồn nhân lực

Việc chuẩn bị nguồn nhân lực tương lai giúp doanh nghiệp nâng cao tính cạnh tranh và hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn so với việc chỉ đơn thuần giải quyết khi xuất hiện vấn đề.

Hoạch định NNL cho biết doanh nghiệp sẽ thừa hay thiếu lao động cần thiết cho các hoạt động kinh doanh của mình. Để đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng lao động với các phẩm chất kỹ năng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực đó, doanh nghiệp phải chú trọng không chỉ các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh giản biên chế, mà còn phải thực hiện phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL của doanh nghiệp trong các lĩnh vực đào tạo và phát triển, trả công, động viên, kích thích tại nơi làm việc.

2.3.5.1. Lập kế hoạch cho sự hiếu hụt nhân lực

Có kế hoạch cho người lao động làm thêm giờ, tăng ca, tuyển dụng thêm lao động mới. Trong các giai đoạn ngắn, doanh nghiệp có thể trả lương làm thêm ngoài giờ cho người lao động hơn là thuê thêm lao động bên ngoài. Doanh nghiệp có thể k ý hợp đồng gia công với các doanh nghiệp khác cho một số phần việc của doanh nghiệp mình.

Cải tiến quy trình sản xuất, kinh doanh: loại bỏ các bước, các khâu và hoạt động không cần thiết, không trực tiếp tạo ra giá trị cho doanh nghiệp và khách hàng.


27

Hợp đồng lao động làm việc tiếp khi người lao động đã đủ tuổi nghỉ hưu (giàu kinh nghiệm, đủ sức khỏe đáp ứng công việc).

Tuyển dụng lao động mới, có chính sách trả lương cao – thu hút lao động giỏi bên ngoài.

Doanh nghiệp cần xem xét, đưa ra những chính sách phối hợp giữa các khâu tuyển dụng, đào tạo, lương bổng, đãi ngộ.

2.3.5.2. Lập kế hoạch cho sự dư thừa nhân lực

Bố trí lại nhân sự: Rà soát, sắp xếp, bố trí, điều chuyển lại lao động trong toàn hệ thống doanh nghiệp; không bổ sung nhân sự cho các vị trí còn trống trong ngắn hạn hoặc lâu dài đối với các công việc không còn cần thiết đối với doanh nghiệp nữa.

Giải quyết cho người lao động nghỉ việc trong doanh nghiệp gồm: nghỉ việc tạm thời và vĩnh viễn.

o Nghỉ việc tạm thời khi khối lượng công việc giảm xuống, doanh nghiệp không đảm bảo có đủ việc làm cho người lao động và ngay khi khối lượng công việc trở lại bình thường, người lao động sẽ được mời trở lại làm việc (thường áp dụng trong các doanh nghiệp làm việc có tính chất thời vụ, chu kỳ).

o Nghỉ vĩnh viễn áp dụng trong hai trường hợp: Công việc giảm xuống và chưa có khả năng khôi phục trở lại; người lao động không đáp ứng được yêu cầu công việc do thiếu kỹ năng cần thiết.

Cho người lao động nghỉ việc không lương: Áp dụng đối với những trường hợp không có khó khăn về tài chính; những người không có triển vọng đáp ứng tốt công việc của doanh nghiệp có thể cho nghỉ để đi học tập, học nghề mới để tìm việc làm mới.

Hỗ trợ tìm việc: Tư vấn, giới thiệu việc làm cho những người chuẩn bị nghỉ việc do tinh giản biên chế; đưa lao động của doanh nghiệp đi làm thuê cho các tổ chức, đơn vị khác ngoài doanh nghiệp và vẫn giữ tên trong sổ lương của doanh nghiệp (áp dụng đối với đội ngũ lao động lành nghề của doanh nghiệp trong lúc doanh nghiệp đang gặp khó khăn).

Giảm bớt giờ làm hoặc làm chung việc: Doanh nghiệp cân đối, thỏa thuận với người lao động về việc giảm bớt giờ làm việc hoặc chia sẻ công việc (nhiều người cùng làm chung việc) hạn chế số người bị nghỉ việc khi khối lượng công việc giảm xuống.

Nghỉ hưu sớm: Thường áp dụng với những trường hợp còn 2 – 3 năm sẽ đến tuổi nghỉ hưu. Doanh nghiệp có thể đề nghị, thỏa thuận với người lao động nhận lương hưu thấp hơn mức bình thường cho đến khi đủ tuổi hoặc thâm niên phục vụ để nghỉ hưu hoặc doanh nghiệp có thể mua số năm phục vụ còn lại của người lao động cho đến khi họ đủ tuổi nghỉ hưu bằng cách trả cho họ số tiền tương ứng với số lương hưu của họ.

Hỗ trợ tìm việc


28

2.3.6. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định NNL, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó để có biện pháp giải quyết vấn đề.

Nội dung công tác kiểm tra, đánh giá: số lượng, chất lượng lao động, năng suất lao động, tỷ lệ thuyên chuyển lao động, chi phí tuyển dụng đối với một lao động; sự hài lòng – thỏa mãn của người lao động đối với công việc…

Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện


29


Trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, công tác hoạch định giúp doanh nghiệp định hướng được hoạt động của mình. Việc hoạch định của doanh nghiệp bao gồm nhiều nội dung, trong đó công tác hoạch định nguồn nhân lực là một trong những nội dung quan trọng. Đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

Lực lượng lao động trong doanh nghiệp được coi là tài nguyên nhân sự, là yếu tố quan trọng nhất, là động lực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh, lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp giành được hoàn toàn phụ thuộc vào con người trong tổ chức đó.

Do vậy, công tác hoạch định nhân lực giúp doanh nghiệp thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó bảo đảm sắp xếp đúng người đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.

Hoạch định nguồn nhân lực liên kết các hành động với các kết quả, cho phép doanh nghiệp nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động có ăn khớp với nhau không, đồng thời giải đáp cho doanh nghiệp những vấn đề như: nguồn nhân lực có phù hợp với chiến lược không, nguồn nhân lực có đảm bảo lợi thế cạnh tranh và duy trì được lâu dài lợi thế cạnh tranh đó hay không.


30


1. Hoạch định nguồn nhân lực là gì?

2. Vai trò của Hoạch định nguồn nhân lực?

3. Tại sao nhà quản trị cần nghiên cứu mối quan hệ giữa hoạch định nguồn nhân lực và chiến

lược kinh doanh của công ty?

4. Ý nghĩa nghiên cứu các mô hình quản trị chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đối

với nhà quản trị trong hoạch định nguồn nhân lực là gì?

5. Mục tiêu và nội dung cơ bản của tiến trình hoạch định nguồn nhân lực?

6. Phân tích môi trường trong hoạch đinh nguồn nhân lực được hiểu như thế nào?

7. Nội dung và phương pháp dự báo nguồn nhân lực?

8. Nguồn cung nhân lực cho doanh nghiệp bao gồm những nguồn nào?

9. Lập kế hoạch chương trình NNL trong doanh nghiệp bao gồm những nội dung cơ bản nào?

Bài 3: Phân tích, thiết kế công việc

31

Nội dung

Khái niệm và ý nghĩa phân tích công việc, thiết kế công việc.

Nội dung tiến trình phân tích công việc.

Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc.

Bản mô tả và tiêu chuẩn công việc.

Các yếu tố ảnh hưởng và các phương pháp thiết kế công việc.


Hiểu được khái niệm và ý nghĩa của phân tích công việc – một công cụ cơ bản nhất của quản trị nguồn nhân lực.

Hiểu được quy trình, các bước thực hiện phân tích công việc, những thông tin cần thiết và phương pháp thu thập thông tin để thực hiện phân tích công việc.

Hiểu được nội dung chính và sự cần thiết của việc xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc.

Hiểu được khái niệm, ý nghĩa của việc thiết kế công việc.

Hiểu được các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến thiết kế công việc.

Áp dụng các phương pháp thiết kế công việc.


5 tiết

Học viên cần đọc tài liệu trong 1 giờ và đóng vai một người lao động trong thực tế và trả lời những câu hỏi thường gặp:

o Người lao động thực hiện những tác nghiệp gì?

o Khi nào công việc được hoàn tất?

o Công việc được thực hiện ở đâu?

o Công nhân viên làm việc đó như thế nào?

o Tại sao phải thực hiện công việc đó?

o Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn, trình độ nào?

Tìm hiểu doanh nghiệp và nhà quản trị cần làm gì để cung cấp và xác định đúng đắn, công việc phù hợp với lao động thực hiện công việc đó.

BÀI 3: PHÂN TÍCH, THIẾT KẾ CÔNG VIỆC


32



Thành Trung – một thanh niên được tuyển dụng vào vị trí kế toán của một Công ty, là người khá nhanh nhẹn và tốt bụng nên được nhiều người trong Công ty quí mến. Ngoài vững về chuyên môn kế toán – tài chính, Trung còn rất thạo về máy tính. Do vậy, mỗi khi máy tính của ai trong Công ty bị hỏng hay trục trặc thì thường không gọi cho công ty dịch vụ sữa chữa – bảo hành máy tính bên ngoài, mà trực tiếp

nhờ luôn Trung.

Lúc đầu Trung rất vui vẻ giúp đỡ mọi người, nhưng sau đó, do có quá nhiều người nhờ nên Trung thường xuyên phải làm thêm giờ để hoàn thành công việc (công việc chính của Trung là kế toán tổng hợp). Vì vậy, Trung sau đó bắt đầu có những biểu hiện khó chịu, bất mãn. Anh cảm thấy mình bị đối xử không công bằng vì phải làm thêm việc trong khi không được trả

thêm lương.

Câu hỏi

1. Biểu hiện thái độ và phản ứng của nhân viên nói trên có thường xảy ra trong các doanh nghiệp hay tổ chức mà bạn biết hay không?

2. Nếu là người phụ trách của phòng nhân sự, Bạn sẽ giải quyết vấn đề này như thế nào?

3. Không phải mọi khía cạnh yêu cầu của công việc đều có thể trình bày trong bản mô tả công việc, bản mô tả công việc cần được trình bày như thế nào là hợp lý?


33

3.1. Phân tích công việc

3.1.1. Khái niệm công việc

Công việc được hiểu bao gồm một số tác nghiệp cụ thể cần được hoàn thành nếu một tổ chức muốn đạt được các mục tiêu của mình.

Công việc có thể đòi hỏi một số tác nghiệp cụ thể do một người hoặc nhiều người tham gia thực hiện nhằm hoàn thành theo yêu cầu đặt ra của tổ chức đối với từng công việc cụ thể.

Trên cơ sở khái niệm công việc trên sẽ giúp chúng ta hiểu rõ thêm khái niệm phân tích công việc.

3.1.2. Bản chất của phân tích công việc

3.1.2.1. Khái niệm

Khái niệm phân tích công việc:

o Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức.

o Cụ thể hơn phân tích công việc còn được hiểu là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng người lao động cần thiết phải có để thực hiện công việc. Phân tích công việc là công cụ thiết yếu của mọi chương trình quản trị nguồn nhân lực, là công cụ cơ bản nhất để triển khai chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức, thông qua các hoạt động như: tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, đãi ngộ…

Phân tích công việc tập trung vào trả lời những câu hỏi sau đây:

o Người lao động thực hiện những tác nghiệp gì?

o Khi nào công việc được hoàn tất?

o Công việc được thực hiện ở đâu?

o Công nhân viên làm công việc đó như thế nào?

o Tại sao phải thực hiện công việc đó?

o Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn, trình độ nào?

3.1.2.2. Ý nghĩa của phân tích công việc

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, mức độ ưu tiên ra sao, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện

Công việc

Phân tích công việc


34

công việc; các mối quan hệ giữa các cấp quản trị, quan hệ giữa nhà quản trị với nhân viên và quan hệ đồng nghiệp trong thực hiện công việc. Phân tích công việc yếu kém, thiếu tính khoa học sẽ không tạo ra được sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp cũng như không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển dụng được đúng người lao động cho đúng công việc, không đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của người lao động và do đó không

thể có chính sách đãi ngộ đúng, kịp thời kích thích, thúc đẩy người lao động.

Phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả, hiệu suất của sản xuất kinh doanh.

Hình 3.1: Phân tích công việc

Phân tích công việc được thực hiện trong các trường hợp sau đây:

o Khi tổ chức doanh nghiệp được thành lập và chương trình phân tích công việc được tiến hành lần đầu tiên.

o Khi doanh nghiệp cần có thêm một số công việc mới.

o Khi các công việc phải thay đổi do việc đổi mới công nghệ, cải tiến quy trình kỹ thuật, đổi mới về phương pháp, thủ tục hoặc thay đổi, cải tổ hệ thống.

Phân tích công việc sẽ giúp doanh nghiệp:

o Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, điều động, thuyên chuyển và thăng thưởng lao động.

o Hạn chế những bất công bằng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc.

o Tạo động lực, kích thích người lao động làm việc tích cực hơn qua việc sắp xếp các mức đãi ngộ, thăng thưởng.

Tác dụng của phân tích công việc


35

o Tiết kiệm thời gian và sức lao động thông qua việc tiêu chuẩn hóa công việc, từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.

o Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ.

o Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.

3.1.3. Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc

Quá trình phân tích công việc cần thu thập, phân tích và sắp xếp có hệ thống thông tin, đặc điểm và yêu cầu đối với một công việc cụ thể.

Doanh nghiệp cần xây dựng được hai loại tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

Bản mô tả công việc: Là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp nhà quản trị và người lao động hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.

Bản tiêu chuẩn công việc: Là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như: trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc giúp nhà quả trị và nhân viên hiểu được công việc cần người lao động như thế nào để thích hợp và thực hiện công việc tốt nhất.

Để có thể xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được chính xác, cần thu thập được các loại thông tin sau đây:

Thông tin về các yếu tố bên ngoài của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạt động của doanh nghiệp, chế độ lương bổng, khen thưởng, mức độ quan trọng của công việc trong doanh nghiệp, các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể lực, sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc, những rủi ro khó tránh.

Thông tin về các hoạt động thực tế của người lao động tiến hành tại nơi làm việc như các phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức làm việc, cách thức phối hợp với đồng nghiệp, cách thức thu thập xử l ý các loại số liệu và cách thức làm việc với các loại máy móc, trang bị kỹ thuật.

Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có như trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, mong muốn, các đặc điểm cá nhân cần có khi thực hiện công việc…

Bản mô tả công việc

Hoạt động thực tế của người lao động


36

Thông tin về các loại phương tiện, máy móc, thiết bị kỹ thuật cho thực hiện công việc, số lượng, chất lượng, quy trình kỹ thuật và tính năng tác dụng, cách thức vận hành, bảo dưỡng, bảo quản….

Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên, bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc.

3.2. Tiến trình thực hiện phân tích công việc

Tiến trình thực hiện phân tích công việc được thực hiện qua 4 bước: Xác định phạm vi phân tích công việc; chuẩn bị phân tích công việc; thu thập và phân tích dữ liệu; xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

3.2.1. Xác định phạm vi phân tích công việc

Xác định mục đích của phân tích công việc.

Xác định công việc cần phần tích.

3.2.2. Chuẩn bị phân tích công việc

Xác định thông tin, dữ liệu cần thiết có liên quan.

Xác định nguồn thông tin, dữ liệu.

Lựa chọn phương pháp cụ thể để thu thập thông tin phân tích.

3.2.3. Thu thập và phân tích dữ liệu

Thu thập các thông tin, dữ liệu cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có).

Kiểm tra, xác minh độ tin cậy, tính chính xác của thông tin.

Phân tích thông tin và xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.

Báo cáo kết quả.

3.2.4. Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc:

Do đặc thù về quy mô, trình độ và cách thức tổ chức của các doanh nghiệp và do mục đích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không có biểu mẫu thống nhất cho bản mô tả công việc.



37

Tuy nhiên, các bản mô tả công việc thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây:

o Nhận diện công việc: Tên công việc và những thông tin giúp nhận diện công việc (cấp bậc công việc; nhân viên thực hiện công việc; cán bộ lãnh đạo, giám sát tình hình thực hiện công việc; mức tiền lương trả cho nhân viên thực hiện công việc; người thực hiện và người phê duyệt bản mô tả công việc.

o Tóm tắt công việc: Mô tả tóm tắt mục đích và thực chất đó là công việc gì, mục đích công việc.

o Các hoạt động và mối quan hệ trong thực hiện công việc: Mô tả chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, thái độ của người lao động trong thực hiện, hoàn thành công việc; mô tả mối quan hệ, mức độ phụ thuộc trong thực hiện công việc, những tác động, tương tác của môi trường đến công việc.

o Điều kiện làm việc: Mô tả điều kiện thực hiện công việc, nơi làm việc và những tính chất liên quan khác của môi trường làm việc (thời gian làm việc, mức độ ổn định, an toàn của việc thực hiện công việc…).

o Thiết bị cho thực hiện công việc: Liệt kê những công cụ, thiết bị và những thông tin cần thiết để đảm bảo thực hiện công việc.

o Quyền hành của người thực hiện công việc: Mô tả giới hạn hay phạm vi quyền hạn trong các quyết định về các mặt như nhân sự, tài chính, thời gian giám sát, chỉ đạo nhân viên dưới quyền.

o Tiêu chuẩn trong đánh giá người thực hiện công việc: Người thực hiện công việc cần đạt được các tiêu chuẩn cụ thể như khối lượng công việc, chất lượng công việc (số lượng sản phẩm, doanh số, mức tiêu hao nguyên vật liệu, chất lượng sản phẩm, mức độ thỏa mãn của khách hàng…).

Bản tiêu chuẩn công việc:

Từ bản mô tả công việc, nhà quản trị sẽ tiến hành xây dựng bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện. Những yếu tố chính trong bản tiêu chuẩn công việc là:

o Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, kinh nghiệm làm việc, các kỹ năng có liên quan đến thực hiện công việc (sử dụng, vận hành thiết bị, máy móc..).

o Tuổi đời, giới tính, sức khỏe, điều kiện hoàn cảnh bản thân.

o Các đặc điểm cá nhân liên quan đến thực hiện công việc như: tính trung thực, sự chính xác, cẩn thận, tỉ mỉ, sự nhanh nhẹn, khả năng hòa đồng với đồng nghiệp.

Mô tả công việc

Đặc điểm cá nhân


38

MÔ TẢ CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN KINH DOANH

I. Thông tin chung:

Vị trí Thời gian làm việc

Bộ phận

Quản lý trực tiếp

II. Mục đích công việc

Trực tiếp thực hiện hoạt động bán hàng dự án của công ty.

III. Nhiệm vụ cụ thể:

1. Duy trì những quan hệ kinh doanh hiện có, nhận đơn đặt hàng; thiết lập những những mối quan hệ kinh doanh mới bằng việc lập kế hoạch và tổ chức lịch công tác hàng ngày đối với những quan hệ kinh doanh hiện có hay những quan hệ kinh doanh tiềm năng khác.

2. Lập kế hoạch công tác tuần, tháng trình Trưởng kênh bán hàng duyệt. Thực hiện theo kế hoạch được duyệt.

3. Hiểu rõ và thuộc tính năng, bao bì, giá, ưu nhược điểm của sản phẩm, sản phẩm tương tự, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

4. Nắm được quy trình tiếp xúc khách hàng, quy trình xử lý khiếu nại thông tin, quy trình nhận và giải quyết thông tin khách hàng, ghi nhận đầy đủ theo các biểu mâu của các quy trình này.

5. Tiếp xúc khách hàng và ghi nhận toàn bộ các thông tin của khách hàng trong báo cáo tiếp xúc khách hàng. Báo cáo nội dung tiếp xúc khách hàng trong ngày cho Trưởng nhóm kinh doanh.

6. Lên dự thảo hợp đồng sau khi khách hàng đã đồng ý cơ bản, chuyển cho Trưởng nhóm bán hàng xin ý kiến về các điều khoản hợp đồng. Lập thủ tục ký kết hợp đồng, lưu bản copy hợp đồng, chuyển bản chính cho Trưởng nhóm giữ, một bản chính cho phòng kế toán giữ.

7. Trực tiếp thực hiện, đốc thúc thực hiện hợp đồng, bao gồm các thủ tục giao hàng, xuất hoá đơn, cùng khách hàng kiểm tra chất lượng sản phẩm giao.

8. Nhận và xử lý các khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng….

9. Theo dõi quá trình thanh lý hợp đồng, hỗ trợ phòng kế toán đốc thúc công nợ, chỉ xong trách nhiệm khi khách hàng đã thanh toán xong.

10. Giao dịch, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng. Tìm kiếm khách hàng tiềm năng.

11. Cập nhật kiến thức công việc qua việc, đọc các sách báo về kinh doanh và tiếp thị; duy trì các mối quan hệ khách hàng.

12. Phát triển việc kinh doanh ở địa bàn được giao phó.

13. Chăm sóc khách hàng và bán hàng theo lịch trình đã định.

IV. Tiêu chuẩn

1. Trình độ Cao đẳng trở lên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế thương mại, Marketing.

2. Sử dụng thành thạo vi tính văn phòng, các phần mềm liên quan đến công việc.

3. Nhiệt tình, năng động, độc lập, nhạy bén.

4. Có khả năng thúc đẩy kinh doanh, kỹ năng giao tiếp.

5. Có ít nhất 1 năm kinh nghiệm kinh doanh trở lên.


39

3.3. Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

3.3.1. Phương pháp phỏng vấn

Nội dung phương pháp:

Thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm người lao động cùng thực hiện công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhóm thực hiện công việc đó. Phương pháp thường được sử dụng khi mục đích của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động, xác định nhu cầu

đào tạo và xác định giá trị của công việc.

Ưu điểm của phương pháp:

Phương pháp phỏng vấn cho phép phát hiện nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan trọng trong phân tích công việc. Đồng thời giúp cho nhà

quản trị có thêm thông tin để giải thích các yêu cầu và chức năng công việc.

Hạn chế của phương pháp:

Hạn chế của phương pháp này là người được phỏng vấn có thể cung cấp thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi phỏng vấn. Phương pháp này đòi hỏi người phỏng vấn thu thập thông tin phải tốn nhiều thời gian làm việc trực

tiếp với người lao động và thời gian sàng lọc thông tin phỏng vấn.

Để nâng cao chất lượng thông tin phỏng vấn phân tích công việc, nên chú ý:

o Nghiên cứu công việc trước khi thực hiện phỏng vấn để có thể đưa ra những câu hỏi

cần thiết, phù hợp.

o Chọn người thực hiện công việc có năng lực. nhất và chọn người có khả năng mô tả quyền hạn, trách nhiệm, cách thức thực hiện công

việc tốt nhất.

o Thiết lập mối quan hệ thân mật, tự nhiên với người được phỏng vấn và giải thích cho họ

rõ ràng về mục đích của phỏng vấn.

o Những câu hỏi đưa ra cần rõ ràng mang gợi ý để người được phỏng vấn có thể

dễ trả lời và thỏa đáng câu hỏi đã nêu.

o Cơ cấu thông tin cần thu thập phải hợp lý để khi tiến hành phỏng vấn không bị

bỏ sót những thông tin quan trọng.

o Kiểm tra lại tính chính xác của các thông tin với người được phỏng vấn.

3.3.2. Phương pháp bản câu hỏi


Là phương pháp hiệu quả để thu thập thông tin phân tích công việc. Thông qua việc liệt kê những câu hỏi được nghiên cứu và chuẩn bị kỹ lưỡng, bản câu hỏi sẽ được đưa tới đối tượng để điền vào các câu trả lời. Tổng kết các câu trả lời của người lao động/nhân viên, cán bộ phân tích sẽ có được những thông tin cơ bản,

đặc trưng về các công việc thực hiện trong doanh nghiệp.

Phương pháp phỏng vấn


40

Ưu điểm:

Nhìn chung, phương pháp bản câu hỏi cung cấp thông tin nhanh chóng, tiết kiệm thời gian khi tiến hành thu thập thông tin qua kết quả trả lời các câu hỏi, phương pháp này tiến hành khá đơn giản, thuận tiện cho cả người tiến hành và người trả lời câu hỏi so với hình thức phỏng vấn trực tiếp.

Những vấn đề cần lưu ý để nâng cao chất lượng thông tin thu thập qua bản câu hỏi:

o Cấu trúc các câu hỏi: Nội dung các câu hỏi cần hướng vào chức năng, nhiệm vụ chính, các tác nghiệp mà người lao động phải thực hiện thêm tại nơi làm việc. Tuy nhiên, các câu hỏi cần bám sát trọng tâm vấn đề phải nghiên cứu và bản câu hỏi nên ngắn gọn.

o Cách thức đặt câu hỏi: Các câu hỏi cần thiết kế đơn giản, dễ hiểu, dễ trả lời và có thể trả lời ngắn gọn. Bên cạnh đó cần có những câu hỏi “đóng” hay “mở” tùy theo đối tượng và công việc cần phân tích.

o Nơi tiến hành: Nên để cho người lao động thực hiện bản câu hỏi tại nơi làm việc, tránh để người lao động thực hiện ở nhà hoặc bên ngoài doanh nghiệp nhằm đảm bảo không kéo dài thêm thời gian, tăng sự tập trung và tính chính xác khi trả lời các câu hỏi.

3.3.3. Phương pháp quan sát tại chỗ

Nội dung của phương pháp:

Quan sát tại nơi làm việc là phương pháp khá phổ biến, cho phép nhà quản trị khi tiến hành phân tích công việc có thể xác định được đầy đủ và chi tiết về thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, trang thiết bị kỹ thuật, máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc.

Ưu điểm:

Phương pháp này được sử dụng nhiều đối với những công việc có thể định lượng, có thể đo lường, dễ xác định, quan sát thấy, những công việc không mang tính chất tình huống.

Nhược điểm:

Phương pháp quan sát có thể cung cấp các thông tin thiếu chính xác do hội chứng Hawthone (khi biết mình đang được quan sát, người lao động có thể làm việc với

Phương pháp câu hỏi

Phương pháp quan sát tại chỗ


41

cách thức, thái độ, kết quả khác với khi thực hiện công việc trong những lúc bình thường), điều này thể hiện rõ nét nhất khi cán bộ phân tích vừa quan sát vừa phỏng vấn người lao động thực hiện công việc.

Để nâng cao chất lượng thu thập thông tin, nên áp dụng:

o Quan sát kết hợp với phương tiện kỹ thuật hỗ trợ (camera ghi hình, máy đo tần suất, đồng hồ tính thời gian).

o Quan sát theo chu kỳ của công việc hoàn chỉnh. Cần chú ý tới chu kỳ của công việc, thời gian cần thiết để hoàn thành công việc.

o Trao đổi trực tiếp với các nhân viên thực hiện công việc để tìm hiểu những điều chưa rõ hoặc bổ sung những điều bỏ sót trong quá trình quan sát.

3.4. Thiết kế công việc

3.4.1. Khái niệm

Thiết kế công việc là quá trình kết hợp các phần việc rời rạc lại với nhau để hợp thành một công việc trọn vẹn nhằm giao cho một cá nhân hay nhân viên thực hiện. Nói các khác, thiết kế công việc là quá trình xác định các công việc cụ thể cần hoàn thành và các phương pháp được sử dụng để hoàn thành công việc, cũng như mối quan hệ của công việc đó với các công việc khác trong tổ chức.

3.4.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế công việc

Tính thông lệ của công việc:

Tính thông lệ của công việc được thể hiện ở mức độ xuất hiện các công việc.

o Một công việc được gọi là có tính thông lệ cao khi công việc đó có xu hướng xuất hiện thường xuyên, ổn định trong một khoảng thời gian dài.

o Một công việc được gọi là tính thông lệ thấp khi mà nó xuất hiện không có quy luật, bất thường, mức độ xuất hiện không thường xuyên, không ổn định.

Dòng công việc:

Dòng công việc trong tổ chức thường chịu ảnh hưởng bởi tính chất, bản chất của sản phẩm hay dịch vụ. Từ sản phẩm hay dịch vụ sẽ gợi hướng cho nhà quản trị xây dựng một tiến trình tác nghiệp hiệu quả. Sau khi trình tự công việc được phân định, sự cân đối giữa các công việc sẽ được thiết lập.

Khả năng của người lao động:

Khả năng của người lao động là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến thiết kế công việc. Khi Henry Ford sử dụng dây chuyền sản xuất, ông nhận thấy rằng các công nhân thiếu vắng kinh nghiệm hoạt động trên các dây chuyền tự động hóa. Vì thế công việc phải được thiết kế một cách đơn giản và đòi hỏi ít công tác đào tạo. Henry Ford (1841 – 1925)

Thiết kế công việc


42

Tính chất của môi trường:

Doanh nghiệp được xem như là một hệ thống hoạt động trong môi trường của nó. Doanh nghiệp tác động tới môi trường thông qua đầu ra và môi trường tác động tới doanh nghiệp thông qua đầu vào. Khi môi trường thay đổi, trạng thái cân bằng ổn định của doanh nghiệp cũng bị phá vỡ. Để thiết lập lại trạng thái cân bằng mới, các doanh nghiệp phải có những phản ứng thích đáng trước sự thay đổi của môi trường đã thay đổi. Do vậy, việc thiết kế công việc cũng phải phù hợp với trạng thái vận động biến đổi của môi trường.

3.4.3. Các phương pháp thiết kế công việc cá nhân

3.4.3.1. Chuyên môn hóa công việc

Nội dung của phương pháp: Đây là kiểu thiết kế công việc dựa trên cơ sở phân tích công việc thành các động tác, thao tác, bước công việc, sau đó giao cho mỗi cá nhân. Mỗi cá nhân sẽ chỉ chuyên thực hiện một bước công việc hoặc một vài thao tác nào đó với quy trình thực hiện công việc đã được xây dựng một cách tối ưu.

Bản chất của kiểu thiết kế này là chia nhỏ công việc, giao cho mỗi cá nhân ít việc nhưng khối lượng cho mỗi phần việc tăng lên.

Ưu điểm: o Chuyên môn hóa công việc nhằm giảm phạm vi công việc, phân chia thời gian

để hoàn thành công việc.

o Chuyên môn hóa nhằm tiết kiệm thời gian, cần ít đầu tư và cho phép người lao động học việc nhanh chóng.

o Chi phí đào tạo ở mức thấp nhất vì người lao động chỉ cần thạo một hoặc một số công việc bộ phận. Điều này đặc biệt hữu ích khi doanh nghiệp phải đối phó với tình trạng lao động thiếu kiến thức hoặc có ít kinh nghiệm trong hoạt động dây chuyền.

Nhược điểm: Do người lao động chuyên làm một công việc dẫn đến sự nhàm chán và làm việc một cách máy móc, không tạo được sự hứng thú cho người lao động.

3.4.3.2. Luân chuyển công việc

Về nguyên tắc, mỗi người lao động được thiết kế theo hướng chuyên môn hóa, song sự chuyên môn hóa chỉ áp dụng cho công việc trong khi người lao động lại thay đổi như chuyển chỗ làm việc theo một quy trình nhất định. Thông thường một nhân viên làm việc ở mỗi vị trí công tác không quá 2 – 3 năm, còn nhà quản trị khoảng 4 – 5 năm sẽ được chuyển đổi vị trí công tác.

Ưu điểm: o Làm giảm sự căng thẳng, nhàm chán, cải thiện chất lượng cuộc sống lao động

cho người lao động, do đó tạo được sự hứng thú trong công việc. o Tạo điều kiện cho người lao động nâng cao trình độ nghề nghiệp một cách toàn

diện nên tạo điều kiện cho doanh nghiệp có thể linh hoạt sử dụng lao động trong tương lai.

Chuyên môn hóa công việc


43

Hạn chế:

o Dễ làm rối loạn sản xuất do trong giai đoạn đầu người lao động chưa bắt nhịp kịp thời với công việc.

o Phức tạp việc kiểm soát, tổ chức.

o Đòi hỏi đào tạo nhiều.

3.4.3.3. Mở rộng công việc

Nội dung của phương pháp:

Đây là kiểu thiết kế công việc dựa trên việc mở rộng phạm vi thực hiện công việc của nhân viên bằng cách tăng thêm việc và giảm khối lượng công việc trong mỗi phần việc.

Mở rộng công việc bằng cách nhóm những phần việc tương tự chính hoặc những phần việc mà sử dụng công cụ như nhau lại với nhau.

Kiểu thiết kế công việc này là kết quả của quá trình phát triển nhanh chóng của trình độ sản xuất xã hội và do sự biến đổi không ngừng môi trường hoạt động của các doanh nghiệp, chu kỳ sống sản phẩm bị rút ngắn. Tất cả những điều này làm cho tính thông lệ hóa giảm xuống. Mặt khác, trình độ của người lao động ngày càng tăng lên, họ có khả năng đảm nhận tốt nhiều công việc khác nhau cùng lúc. Do đó việc thiết kế công việc theo hướng mở rộng công việc là cách thiết kế hợp lý nhằm đảm bảo thích ứng tốt với sự thay đổi. Đồng thời nó cũng khai thác triệt để năng lực lao động của nhân viên.

Ưu điểm:

o Thỏa mãn người lao động tốt hơn, tạo ra tính hấp dẫn trong công việc.

o Tính linh hoạt và cơ động cao, nhanh chóng thích ứng với những chuyển biến của môi trường.

Hạn chế:

o Sử dụng thời gian và nguồn lực kém hiệu quả.

o Bị chỉ trích do việc tăng số lượng công việc gây nhàm chán cho người khác.

3.4.3.4. Làm phong phú hóa công việc


Là phương thức thiết kế công việc bằng cách mở rộng công việc theo chiều sâu. Gia tăng thêm nhiệm vụ và quyền hạn theo chiều sâu cho người lao động, tạo điều kiện cho người lao động được quyền quyết định nhiều hơn trong công việc của họ, đồng thời tăng mức độ tự chịu trách nhiệm một cách tương ứng.

Nguyên tắc: Khi tiến hành phong phú hóa công việc cần tuân theo 5 nguyên tắc sau:

o Gia tăng những đòi hỏi về công việc: Công việc nên thay đổi trong cách thức gia tăng mức độ khó khăn và trách nhiệm.

Mở rộng công việc


44

o Gia tăng trách nhiệm giải trình của người lao động: Cho phép phân chia nhiều quyền hành trong thực hiện công việc, gia tăng sự kiểm soát cá nhân trong khi trách nhiệm cuối cùng vẫn thuộc về người quản lý.

o Tạo thời gian biểu làm việc tự do và hợp lý: Trong điều kiện và giới hạn cho phép, những cá nhân cũng có thể thực hiện công việc theo thời gian biểu của riêng mình.

o Cung cấp thông tin phản hồi: Tốt hơn là người lao động báo cáo trực tiếp tình hình thực hiện công việc một cách thường xuyên tới người giám sát.

o Cung cấp những kinh nghiệm mới: Trong điều kiện hoàn cảnh và vị trí làm việc nên bao gồm cả những kinh nghiệm mới và tạo sự phát triển cá nhân.

o Phong phú hóa công việc vẫn dựa trên nền tảng của chuyên môn hóa nhưng có sự cải tiến cơ bản bằng cách giao cho người lao động nhiều quyền quyết định hơn trong công việc của mình. Qua đó làm phong phú hóa công việc của họ, tăng nhiệt tình lao động, giảm nhàm chán và căng thẳng.

Ưu điểm:

o Đảm bảo chuyên môn hóa theo từng công việc.

o Tính linh hoạt cao nên tạo khả năng thích nghi tốt.

o Phát huy cao độ khả năng làm việc của người lao động trên cơ sở phát huy tính chủ động sáng tạo.

Hạn chế:

o Các nguồn lực bị chia nhỏ nên giảm lợi thế về quy mô.

o Khả năng kiểm soát hệ thống giảm.

3.4.3.5. Thiết kế công việc theo Modul

Theo phương pháp thiết kế mới này, nhà quản trị cần nghiên cứu kỹ về các công việc phải thực hiện, sau đó phân chia thành các phần việc nhỏ, đảm bảo sao cho mỗi phần việc như vậy có thể được một người lao động hoàn thành mà không tốn nhiều thời gian. Các phần việc phân chia phải mang tính đồng nhất. Sau đó, nhà quản trị cho phép người lao động được lựa chọn phần việc theo khả năng sở trường của mình. Nếu có những phần việc nhàm chán hoặc khó khăn không ai thích thì nhà quản trị sẽ tiến hành chia đều cho mọi người.

Ưu điểm:

o Tính linh hoạt và cơ động rất cao, thỏa mãn cơ bản người lao động, bình đẳng.

o Luân chuyển công việc nhanh.

Phong phú hóa công việc

Thiết kế theo Modul


45

Hạn chế:

o Đòi hỏi trình độ chuyên môn của người lao động và ý thức lao động cao.

o Trình độ tổ chức quản lý phải rất cao mới có thể thực hiện được.

3.4.4. Phương pháp thiết kế công việc theo nhóm

Đây là kiểu thiết kế công việc hiện đại và được đánh giá là xu hướng của nhiều doanh nghiệp và tổ chức trên thế giới. Nó phù hợp với xu thế gia tăng khả năng hợp tác lao động trong điều kiện phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật. Sau đây là các phương pháp thiết kế công việc theo nhóm thông dụng ở các quốc gia phát triển.

3.4.4.1. Nhóm lao động hội nhập

Áp dụng cho các công việc đòi hỏi sự hợp tác ở cấp nhóm. Nhóm được tổ chức bao gồm nhiều chuyên môn khác nhau để có khả năng thực hiện một khối lượng công việc hoàn chỉnh nhất định. Đứng đầu mỗi nhóm là trưởng nhóm, có nhiệm vụ điều khiển sự phối hợp hoạt động chung của cả nhóm, nhóm được giao quyền lực rất lớn từ việc tổ chức sản xuất, cho đến việc lựa chọn nhân sự và trả lương lao động.

3.4.4.2. Nhóm lao động tự quản

Đây là kiểu tổ chức lao động bằng cách làm phong phú hóa công việc theo chiều sâu.

Các nhóm lao động hỗn hợp được giao cho các mục tiêu phải thực hiện trong những khoảng thời gian nhất định với mức chi phí cho trước, nhóm có trách nhiệm tự xác định các nhiệm vụ phải làm và tổ chức thực hiện các nhiệm vụ đó. Nhóm được giao toàn quyền quyết định mọi vấn đề quản lý để thực hiện mục tiêu đặt ra.

Đặc điểm của nhóm này là không có người phụ trách chung, mọi công việc sẽ do tất cả mọi thành viên của nhóm cùng thảo luận và quyết định.

3.4.4.3. Nhóm chất lượng

Đây là một hình thức nhóm tiên phong (xung kích, đặc nhiệm) thu hút những người tình nguyện, được huấn luyện kỹ để khắc phục các nhiệm vụ đặc biệt quan trọng, khó khăn khi cần thiết.

Nhóm chất lượng không phải là một cấu trúc ổn định mà nó chỉ được hình thành khi có nhu cầu, lúc đó các thành viên của nhóm liên quan đến vấn đề cần giải quyết sẽ được triệu tập để tham gia giải quyết vấn đề. Khi công việc hoàn thành, nhóm sẽ tự giải tán, các thành viên trở về làm việc tại bộ phận trước đây của mình.

Nhóm này chủ yếu hoạt động ngoài giờ, các thành viên của nhóm thường là tự nguyện (trong một số trường hợp có thể được chỉ định và lựa chọn) được doanh nghiệp cấp kinh phí để hoạt động.

3.4.5. Thiết kế công việc hướng vào người lao động

Là kiểu thiết kế như một cầu nối giữa nhiệm vụ của doanh nghiệp với sự thỏa mãn nhu cầu của người lao động. Người lao động được khuyến khích tham gia vào việc thiết kế lại công việc của họ nhằm có lợi cho cả tổ chức và chính họ.

Phương pháp thiết kế công việc theo nhóm


46

Người lao động có thể đề nghị sự thay đổi trong thiết kế công việc nhằm làm cho công việc của họ hấp dẫn và thỏa mãn hơn. Nhưng họ cũng phải chỉ ra cách thức tốt hơn trong việc đạt được mục tiêu của bộ phận mình tham gia. Với cách này, những đóng góp của mỗi thành viên đều được công nhận, hướng nỗ lực của họ vào việc hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức.

Thiết kế công việc hiệu quả là tìm ra sự hòa hợp giữa tính hiệu quả và nhân tố hành vi. Yếu tố hiệu quả nhấn mạnh đến hiệu suất trong khi yếu tố hành vi lại quan tâm nhiều hơn đến người lao động. Vai trò của các chuyên gia nguồn nhân lực là phải tạo ra sự cân bằng giữa các nhân tố này. Khi công việc được chuyên môn hóa, nhà thiết kế công việc có thể đơn giản chúng bằng cách cắt giảm số lượng phần việc. Nếu công việc được đa dạng hóa (những kiểu thiết kế công việc kể trên ngoại trừ chuyên môn hóa) chúng phải được mở rộng và làm phong phú.

Hướng vào người lao động


47


Phân tích công việc được hiểu là chìa khóa, là nội dung có ý nghĩa sống còn của bất cứ hệ thống Quản trị NNL hiện đại nào.

Thiết kế công việc nhằm xác định cơ cấu công việc, trách nhiệm, yêu cầu về trình độ của từng vị trí công việc trong các công sở. Từ đó quyết định một cách chính xác việc bố trí các nguồn nhân lực, các phương tiện cần thiết, cung cấp tài chính, đưa ra các quyết định điều hành thích hợp. Công việc được thiết kế khoa học thì quản lý sẽ thuận lợi.

Trong doanh nghiệp mỗi cá nhân sẽ hoàn thành tốt công việc khi:

o Nắm vững công việc cần làm.

o Có đủ những kỹ năng, phẩm chất cần thiết.

o Có môi trường làm việc thuận lợi.


48


1. Phân tích và thiết kế công việc là gì?

2. Tại sao phân tích, thiết kế công việc là công cụ cơ bản nhất của quản trị nguồn nhân lực?

3. Trình bày các phương pháp phân tích, thiết kế công việc, ưu nhược điểm của các phương pháp?

4. Khi phân tích, thiết kế công việc, nhà quản trị cần chú ý những vấn đề gì?

5. Hãy trình bày những yếu tố cơ bản của bản mô tả công việc?

6. Xác định mối quan hệ thực tiễn giữa bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc?

Bài 4: Tuyển dụng

49

Nội dung

Khái niệm và ý nghĩa của tuyển dụng.

Nguồn ứng viên tuyển dụng (trong nội bộ doanh nghiệp và từ bên ngoài doanh nghiệp).

Các nhân tố ảnh hưởng tới tuyển dụng, quy trình tuyển dụng.

Đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng.

Phỏng vấn, trắc nghiệm trong tuyển dụng.


Học viên hiểu được khái niệm và ý nghĩa của tuyển dụng.

Hiểu và phân tích được đặc thù của các nguồn ứng viên khác nhau đối với tuyển dụng.

Hiểu được trình tự các bước của qui trình tuyển dụng trong doanh nghiệp, cách thức đánh giá hiệu quả tuyển dụng.

Hiểu được các hình thức và phương pháp xây dựng câu hỏi trắc nghiệm.

Kỹ năng trong xây dựng bài phỏng vấn.

Hiểu được một số nguyên tắc trong phỏng vấn và những lưu ý chỉ dẫn đối với ứng viên tham gia phỏng vấn…


5 tiết

Học viên cần đọc tài liệu trong 1 giờ.

Đóng vai trò là nhà quản trị, học viên tham gia vào việc nghiên cứu thực hiện các tác nghiệp của khâu tuyển dụng, tập làm quen với việc xây dựng câu hỏi, phỏng vấn để có được kỹ năng thực hành vận dụng vào thực tiễn.

BÀI 4: TUYỂN DỤNG


50



Lan đang rà soát lại thông cáo mà Thanh, người phụ trách quan hệ công chúng của công ty, vừa soạn thảo. Cô cảm thấy mệt mỏi vì những việc như thế này chiếm quá nhiều thời gian của cô. Là giám đốc công ty, lẽ ra Lan không phải trực tiếp làm những việc này. Tuy nhiên, do Thanh không hiểu rõ các mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty nên mỗi khi xây dựng các chương trình quan hệ công chúng thì Lan luôn phải đưa ra các ý tưởng để Thanh thực hiện. Ngay cả khi viết một thông cáo báo chí đơn giản thì Lan cũng phải vạch ra nội dung, đề nghị cách đặt vấn đề.

Ba tháng trước, Công ty dệt Phong Phú quyết định tuyển một nhân sự phụ trách quan hệ công chúng để thực hiện chiến lược kinh doanh mới là tiếp thị thông qua xây dựng hình ảnh doanh nghiệp. Phụ trách quan hệ công chúng là một vị trí mới ở dệt Phong Phú, vì vậy người đảm nhận việc này phải có khả năng làm việc độc lập, chủ động trong công việc và đặc biệt là phải có khả năng gắn kết các hoạt động quan hệ công chúng với chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty. Chân dung ứng cử viên lý tưởng được mô tả như sau:

Tốt nghiệp đại học ngành báo chí;

Có hơn hai năm kinh nghiệm làm việc ở vị trí tương tự;

Có hiểu biết toàn diện về các hoạt động kinh doanh ngành dệt may hiện nay;

Thông thạo tiếng Anh;

Sử dụng thành thạo phần mềm tin học văn phòng (Word, Excel, Powerpoint).

Công ty cho đăng quảng cáo tuyển dụng trên báo Tuổi trẻ – tờ báo được đánh giá là thu hút nhiều độc giả trong độ tuổi lao động nhất. Hết hạn nhận hồ sơ, công ty chỉ thu về 05 hồ sơ dự tuyển và trong số đó không có ứng cử viên nào đáp ứng được tất cả các yêu cầu. Công ty đăng quảng cáo thêm hai lần nữa nhưng cũng chỉ có thêm 03 ứng viên. Tìm kiếm trong dữ liệu ứng viên của các đơn vị cung cấp dịch vụ tuyển dụng được thêm 02 ứng viên nữa. Công ty chọn ra 05 ứng viên tốt nhất để phỏng vấn. Cuối cùng công ty cũng chọn được 01 ứng cử viên tốt nhất là Thanh, người đã tốt nghiệp đại học báo chí, có 03 năm làm việc ở vị trí quan hệ đối ngoại của một công ty thực phẩm và là cộng tác viên cho một tờ báo.

Ngày đầu tiên Thanh nhận việc, Lan đã dành hai giờ cho Thanh biết doanh nghiệp mong đợi những gì ở anh và giải thích nhiệm vụ của anh. Tuy nhiên, Thanh tỏ ra là người khá thụ động và đặc biệt anh thiếu sự nhạy bén của một người làm quan hệ công chúng.

Câu hỏi

1. Công ty dệt Phong Phú đã mắc phải sai lầm gì trong quá trình tuyển dụng ứng viên?

2. Những nguyên nhân nào có thể khiến Thanh không làm tốt nhiệm vụ của mình?

3. Công ty dệt Phong Phú cần làm gì để cải thiện hiệu quả của công tác tuyển dụng?


51

4.1. Khái quát về tuyển dụng nhân lực

4.1.1. Khái niệm

Tuyển dụng được hiểu là tiến trình thu hút nhân lực từ các nguồn khác nhau và lựa chọn đúng người có tiêu chuẩn phù hợp để sử dụng vào đúng vị trí công việc mà doanh nghiệp có nhu cầu về nhân lực.

Tuyển dụng nhân lực là một bước cụ thể nhằm thực hiện mục tiêu của hoạch định nguồn nhân lực. Hoạt động tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm: Các hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ ứng viên đạt yêu cầu, lựa chọn trong số các ứng viên những người phù hợp nhất với doanh nghiệp và hỗ trợ họ để họ có khả năng làm việc trong doanh nghiệp.

4.1.2. Vai trò của tuyển dụng nhân lực

Nguồn nhân lực có chất lượng cao trong một doanh nghiệp được đánh giá là vốn quí nhất, là nguồn tài nguyên, là cơ sở đánh giá doanh nghiệp ấy. Càng có nhiều nhân viên năng động, sáng tạo và chuyên nghiệp bao nhiêu thì doanh nghiệp càng vững mạnh, phát triển bấy nhiêu.

Nói cách khác, người lao động làm việc có tố chất cao hay thấp ảnh hưởng rất lớn đến kết quả công việc cũng như sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Tuyển dụng được những cá nhân ưu tú, những người có năng lực tác nghiệp cao và duy trì được lực lượng lao động đó trong doanh nghiệp chính là nhân tố quyết định sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp.

4.2. Ảnh hưởng của yếu tố môi trường đối với tuyển dụng

4.2.1. Môi trường bên trong doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân lực là một quá trình không đơn giản, đòi hỏi nhà quản trị hay cán bộ thực hiện chức năng này phải có nghiệp vụ chuyên môn, đảm bảo tính khoa học. Chất lượng của hoạt động này còn tùy thuộc vào chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp. Hoạt động tuyển dụng đòi hỏi phải có thời gian, sức lực, trình độ và khả năng tài chính của một doanh nghiệp.

Tuyển dụng nhân lực là lựa chọn những người phù hợp với tính chất từng loại công việc. Những người không đáp ứng không có nghĩa là không thể sử dụng được mà bởi họ không thích hợp với tính chất công việc và môi trường làm việc của doanh nghiệp. Khả năng con người chỉ phát huy tốt nếu họ được tuyển và bố trí vào làm những công việc thích hợp. Trong doanh nghiệp, có những công việc đòi hỏi Văn hóa doanh nghiệp


52

kỹ năng nhưng có công việc mà khả năng học hỏi là quan trọng nhất và cũng có công việc mà yếu tố nhân cách là quan trọng nhất… Trong nhiều trường hợp, có những công việc đòi hỏi người lao động phải kết hợp được hai hay nhiều yếu tố trên.

Tuyển dụng còn chịu ảnh hưởng bởi bầu không khí văn hóa (tinh thần) của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp có bầu không khí văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, năng động, giúp nhà quản trị có thể tuyển dụng những người có năng lực, năng động, sáng tạo. Bên cạnh đó, việc tuyển dụng còn chịu tác động bởi sự phản ứng của công đoàn trong doanh nghiệp, đặc biệt là khi các nhà quản trị tuyển dụng thiếu công bằng, phân biệt đối xử…

4.2.2. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài có ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân lực và hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp. Các yếu tố có thể kể đến: Bối cảnh kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội, dân cư, thị trường lao động, pháp luật, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng …

4.3. Các nguồn ứng viên cho tuyển dụng nhân lực

Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ hoặc công việc trống của doanh nghiệp như: Tuyển dụng trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp, tuyển người theo các hình thức quảng cáo, tuyển người thông qua các trung tâm dịch vụ lao động,…

4.3.1. Nguồn ứng viên nội bộ doanh nghiệp

Trong các nguồn cung cấp ứng viên cho tuyển dụng, hình thức tuyển các nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu do có các ưu điểm sau đây so với việc tuyển ứng viên từ bên ngoài:

Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.

Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu đó.

Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc; kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và nâng cao hiệu suất làm việc hơn.

Tuy nhiên, hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng có thể gây ra một số khó khăn như: Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây hiện tượng chây ỳ, xơ cứng do nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước

Ứng viên


53

đây và họ sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới. Điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả.

Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công”. Họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn. Từ đó có tâm l ý không phục tùng lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc.

Ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp

Để có thể xác định được có bao nhiêu ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp, các doanh nghiệp nên có những thông tin về số lượng, chất lượng, các đặc điểm cá nhân của từng nhân viên thông qua viêc thu thập, xây dựng hồ sơ nhân viên và phiếu thăng chức.

Hồ sơ nhân viên: cần có thông tin về tuổi tác, sức khỏe, thời gian còn có thể làm việc cho doanh nghiệp, trình độ học vấn, chuyên môn, các lớp đào tạo đã qua, các khả năng đặc biệt, mức lương, mức độ hoàn thành công việc hiện tại, khả năng thăng tiến,… Những thông tin này có thể được lưu trữ và xử lý trên máy tính hoặc bằng tay, thường được sử dụng để xác định ai trong số các nhân viên hiện tại có thể được thăng cấp hoặc phù hợp với các vị trí công tác mới.

Biểu đồ thuyên chuyển nhân viên: chỉ rõ các yếu tố như khả năng thực hiện công việc hiện tại, khả năng thăng tiến của ứng viên cho các chức vụ quan trọng.

Phiếu thăng chức: là loại phiếu chuẩn bị cho từng chức vụ quan trọng còn trống trong doanh nghiệp, trong đó chỉ rõ chất lượng và đặc điểm cá nhân của tất cả các ứng viên vào một chức vụ nhất định, khả năng thăng tiến, yêu cầu cần đào tạo thêm để được thăng chức của ứng viên.

4.3.2. Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp

4.3.2.1. Dự báo tác động của môi trường đến nguồn ứng viên cho doanh nghiệp

Trong thực tế, các doanh nghiệp dự báo nguồn cung cấp ứng viên từ thị trường sức lao động thường phải dựa trên cơ sở: Dự báo tình hình kinh tế nói chung, điều kiện thị trường địa phương và điều kiện thị trường nghề nghiệp.

Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung cấp ứng viên càng nhiều và doanh nghiệp càng dễ tuyển nhân viên. Các doanh nghiệp cũng cần quan tâm tới các yếu tố của môi trường như: quy mô và tốc độ tăng dân số; quy định pháp lý về độ tuổi lao động; tỷ trọng dân cư trong độ tuổi lao động và tỷ lệ tham gia vào lực


54

lượng lao động; tỷ lệ tham gia của lực lượng lao động vào thị trường lao động; tình trạng tự nhiên của người lao động; các phẩm chất cá nhân về học vấn, trình độ tay

nghề, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động....

4.3.2.2. Những yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên của doanh nghiệp

Trong tuyển dụng, doanh nghiệp cần chú ý tới những yếu tố hạn chế khả năng thu hút

và tuyển chọn các ứng viên tốt nhất cho công việc trong doanh nghiệp:

Bản thân công việc không hấp dẫn: Những công việc bị đánh giá là nhàm chán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp,… sẽ khó thu hút được các ứng viên giỏi. Nhiều khi ngay cả trong thời kỳ suy thoái kinh tế, thất nghiệp gia tăng, việc làm khó kiếm, cũng có nhiều người cương quyết từ chối, không

chấp nhận những công việc như vậy.

Doanh nghiệp không hấp dẫn: Mặc dù ứng viên thích công việc nhưng lại không thích loại hình, tên gọi, thành phần kinh tế, quy mô tổ chức, uy tín, triển vọng… của doanh nghiệp. Những tổ chức, doanh nghiệp bị ứng viên nhận thức, đánh giá

thấp thường có ít ứng viên và khó có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi.

Chính sách nhân sự của doanh nghiệp: Những doanh nghiệp theo đuổi chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ đã tự mình hạn chế số lượng ứng viên cho các công việc, đặc biệt là chức vụ quan trọng và thường khó có những ứng viên tốt nhất cho

công việc.

Những chính sách của chính quyền: Quy định của chính quyền về việc cư trú (các thủ tục về đăng ký hộ khẩu thường trú, tạm trú), quy định về mức lương tối thiểu,… của lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn nhất định cũng

có thể làm hạn chế khả năng thu hút được những lao động giỏi cho doanh nghiệp.

Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp: Các tổ chức, doanh nghiệp đều nhận thức được mối quan hệ tương hỗ giữa tiền lương và mức độ đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp, trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo, do đó, mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Tuy nhiên trong thực tế vẫn còn nhiều tổ chức, doanh nghiệp có khó khăn về tài chính hoặc không có khả năng chi trả lương cao. Những đơn vị này thường khó có thể thu hút được lao động giỏi trên

thị trường.

4.3.2.3. Các hình thức thu hút ứng viên

Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài như sau: Thông qua quảng cáo; Thông qua văn phòng dịch vụ lao động; Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học và các hình thức khác như theo giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong doanh nghiệp, do ứng viên tự đến xin việc

làm qua hệ thống internet.

Công việc không hấp dẫn


55

Thông qua quảng cáo

Quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp lớn. Để nâng cao chất lượng quảng cáo, cần chú ý hai vấn đề:

o Mức độ quảng cáo: Số lần xuất hiện, khi nào xuất hiện quảng cáo và nên quảng cáo theo hình thức nào,... Phải căn cứ vào số lượng ứng viên cần tuyển ứng viên.

o Nội dung quảng cáo: Nên nhấn mạnh vào nội dung, yêu cầu của công việc và tiêu chuẩn nghề nghiệp, phát triển tính hứng thú của công việc và khả năng có thể thỏa mãn các yêu cầu của ứng viên như cấp học bổng, cho đào tạo tiếp, khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp,... Cuối cùng trong quảng cáo nên có những câu khuyến khích người đọc quảng cáo mau chóng có hành động liên lạc với tổ chức doanh nghiệp bằng thư tín hoặc điện thoại,...

Thông qua văn phòng dịch vụ lao động

Sử dụng văn phòng dịch vụ lao động giúp giảm thời gian tìm kiếm, phỏng vấn, chọn lựa ứng viên và thường được áp dụng trong các trường hợp sau:

o Doanh nghiệp không có phòng nhân sự riêng, do đó gặp khó khăn trong việc tuyển nhân viên mới;

o Doanh nghiệp gặp khó khăn hoặc thực hiện không hiệu quả việc tuyển nhân viên mới hoặc những yêu cầu bất thường đối với ứng viên;

o Doanh nghiệp cần tuyển gấp số lượng đông lao động là phụ nữ, lao động chưa có trình độ lành nghề;

o Doanh nghiệp muốn thu hút một số lao động đang làm việc cho các doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học

Các tổ chức, doanh nghiệp thường chọn một số trường đại học được cho là nơi thích hợp để cung cấp các ứng viên phù hợp cho mình. Khi đó, các doanh nghiệp thực hiện việc trao học bổng, quà tặng, tài trợ cho một số dự án, chương trình nghiên cứu khoa học, thể thao, sử dụng một số cựu sinh viên của trường để tham gia giúp tổ chức các phong trào sinh viên. Các hoạt động này có tác dụng làm cho uy tín, sản phẩm của doanh nghiệp trở nên quen thuộc với sinh viên trong trường. Đồng thời doanh nghiệp cũng cung cấp các thông tin về nhu cầu cần tuyển nhân viên mới, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc giúp cho việc tuyển chọn những sinh viên tốt nghiệp đạt được kết quả tốt.

Tuyển dụng qua văn phòng dịch vụ

Tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp đại học


56

Các hình thức khác

Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể tuyển ứng viên từ bên ngoài theo giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong doanh nghiệp, do ứng viên tự đến xin việc làm, hoặc gần đây, qua hệ thống internet.

Ở nước ta hiện nay:

o Trong các doanh nghiệp nhà nước có quy mô nhỏ và vừa, số nhân viên được tuyển thông qua thư tay hoặc giới thiệu của chính quyền địa phương là 43,8%, thông qua trao đổi lao động 10% và thông qua giới thiệu của các nhân viên bạn bè, người quen 29,4%.

o Trong các doanh nghiệp phi quốc doanh, kể cả ở thành phố và nông thôn, việc tuyển nhân viên chủ yếu dựa vào giới thiệu của bạn bè, người quen và tiếp xúc cá nhân trực tiếp. Theo ý kiến của nhiều giám đốc doanh nghiệp, ứng viên được tuyển vào doanh nghiệp theo hình thức thư tay hoặc gởi gắm của các cán bộ lãnh đạo cấp trên và chính quyền thường không đáp ứng được các tiêu chuẩn tuyển chọn của doanh nghiêp. Tuy nhiên, các giám đốc doanh ngiệp vẫn nhận họ vào làm việc để tránh những rắc rối trong quan hệ kinh doanh sau này của doanh nghiệp.

4.4. Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo 10 bước.

Hình 4.1: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp

4.4.1. Chuẩn bị tuyển dụng

Chuẩn bị tuyển dụng thường diễn ra theo các bước:

o Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.

o Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng.

o Xác định tiêu chí tuyển dụng.

Trong các khâu chuẩn bị tuyển dụng, doanh nghiệp cần đặc biệt chú ý tới việc xác định tiêu chí tuyển dụng. Để xác định được tiêu chí tuyển dụng cho một công việc cụ thể, doanh nghiệp nên chọn các yếu tố quyết định sự thành công của công việc đó. Đối với mỗi vị trí công việc cụ thể, cần xác định từ 5 – 10


57

tiêu chí tuyển dụng. Các tiêu chí này giúp nhà tuyển dụng hình dung được ứng cử viên lý tưởng cho vị trí cần tuyển dụng. Ngoài ra, tiêu chí tuyển dụng còn đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và thiết lập các câu hỏi tuyển dụng.

Để có tiêu chí tuyển dụng một cách chính xác và được áp dụng vào thực tiễn, doanh nghiệp cần phải tham khảo thông tin từ nhiều nguồn, cụ thể:

o Từ người phụ trách công việc. o Từ người đang thực hiện công việc. o Từ nhân viên trực tiếp. o Từ Bản mô tả công việc. o Từ Tiêu chí công việc o Từ phòng Tổ chức – Nhân sự. o Từ các phòng ban khác trong tổ chức. o Từ khách hàng (nếu cần thiết). o Từ sơ đồ tổ chức. Doanh nghiệp xác định những yếu tố cần thiết để ứng cử viên có thể hoàn thành tốt những yêu cầu đề ra cho công việc trong môi trường công việc đó được thực hiện. Những yếu tố này chính là tiêu chí tuyển dụng được xếp loại theo mức độ quan trọng từ cao tới thấp. Trên cơ sở bảng tiêu chí tuyển dụng, doanh nghiệp sẽ đưa ra quyết định tuyển dụng dựa trên dữ liệu, định hướng các nỗ lực tìm nguồn tuyển dụng và phân loại hồ sơ. Bảng tiêu chí tuyển dụng này cũng được sử dụng để soạn thảo thông báo tuyển dụng.

Bảng 4.1: Tiêu chí tuyển dụng Thư ký Giám đốc

1. Vị trí: Thư ký Giám đốc

2. Báo cáo cho: Trưởng phòng Hành chính, Giám đốc

3. Ứng cử viên (SBD):

4. Ngày tiến hành phỏng vấn:

5. Yêu cầu: Tốt nghiệp đại học chuyên ngành Kinh tế, Truyền thông.

Có ít nhất 2 năm kinh nghiệm tại vị trí Thư ký ở các công ty có vốn đầu tư nước ngoài. Thông thạo tiếng Anh.

Nam, tuổi từ 27 đến 35, cao 1m70 trở lên

6. Tiêu chí tuyển dụng (Yếu tố quyết định sự thành công)

Tầm quan trọng 1 (thấp) tới 5

(cao) (a)

Đánh giá ứng cử viên 1 (thấp) tới 5

(cao) (b)

Điểm

(c) = (a) x (b)

6.1. Có kiến thức trong lĩnh vực TMĐT 5

6.2. Giao tiếp tốt 5

6.3. Khả năng làm việc độc lập và theo nhóm 4

6.4. Trung thực, cẩn thận, biết lắng nghe 4

6.5. Sáng tạo 4

6.6. Khả năng viết tài liệu, báo cáo phân tích số liệu

3

6.7. Chấp nhận đi công tác 2

6.8. Thành thạo tin học văn phòng và sử dụng các phần mền văn phòng

1

Tổng điểm

Tiêu chuẩn tuyển dụng


58

4.4.2. Thông báo tuyển dụng

Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:

Quảng cáo trên báo, đài, ti vi;

Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động;

Yết thị trước cổng cơ quan, doanh nghiệp.

Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên (ví dụ yêu cầu về trình độ văn hóa, ngoại ngữ, khả năng sử dụng máy vi tính, tuổi đời, sức khỏe,...).

4.4.3. Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp tiến hành thu nhận và nghiên cứu hồ sơ xin việc. Hồ sơ xin việc phải được theo dõi bằng sổ sách/phần mềm quản lý hồ sơ nhân sự, phân loại chi tiết để tiện cho việc sử dụng sau này.

Nội dung hồ sơ xin việc của người lao động gồm:

o Đơn xin tuyển dụng;

o Bản khai lý lịch có chứng thực của Ủy ban nhân dân xã hoặc phường, khu phố, thị trấn;

o Giấy chứng nhận sức khỏe do y, bác sỹ của cơ quan y tế có thẩm quyền cấp;

o Các loại văn bằng, chứng chỉ, chứng nhận trình độ chuyên môn, nghiệp vụ...

Đối với các công ty liên doanh hoặc các doanh nghiệp của nước ngoài đang hoạt động ở Việt Nam hiện nay, trong đơn xin việc thường có yêu cầu trình bày chi tiết về: các công việc, các chức vụ, kinh nghiệm công tác và thành tích đã đạt được trước đây; các khóa đào tạo, huấn luyện đã tham gia và nội dung, kết quả đào tạo.

Đồng thời, mỗi tổ chức, doanh nghiệp này thường có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ, công việc khác nhau: công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính và cán bộ chuyên môn, quản lý. Sau khi kiểm tra, phỏng vấn và khám sức khỏe, các kết quả tương ứng sẽ được bổ sung vào hồ sơ.

Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao gồm:

o Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác; o Khả năng tri thức; o Sức khỏe; o Mức độ lành nghề, sự khéo léo về tay chân; o Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng...

Nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng được các tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng cho doanh nghiệp.

4.4.4. Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5 – 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.

Nghiên cứu hồ sơ


59

4.4.5. Kiểm tra, trắc nghiệm

Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Áp dụng các hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo của tay nghề....

4.4.6. Phỏng vấn lần hai

Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như: Kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và có những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp,...

4.4.7. Xác minh, điều tra

Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên (theo các địa chỉ trong hồ sơ xin việc). Công tác xác minh điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên. Đối với những công việc đòi hỏi tính an ninh cao như thủ quỹ, tiếp viên hàng không,... công tác xác minh có thể có yêu cầu cần tìm hiểu về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên.

4.4.8. Kiểm tra sức khỏe

Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, sự thông minh, tư cách tốt, nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một người không đủ sức khỏe vào làm việc không những không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế mà còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp.

4.4.9. Ra quyết định tuyển dụng

Các bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên. Các tổ chức, doanh nghiệp thường quan tâm đến khả năng ứng viên có thể làm được gì và muốn làm như thế nào. Theo Sherman & Bohlander, khả năng thực hiện công việc của ứng viên được thể hiện trong sơ đồ dưới đây:

Bảng 4.2: Các yếu tố ảnh hướng đến kết quả thực hiện công việc

Các yếu tố có thể làm và muốn làm trong tuyển chọn ứng viên

Yếu tố ảnh hưởng đến năng lực làm việc

Yếu tố ảnh hưởng đến mong muốn làm việc

Kiến thức Kỹ năng Năng khiếu

Kích thích, động viên Sở thích Đặc điểm cá nhân

Kết quả thực hiện công việc

Nguồn: Sherman & Bohlander. (1992). Managing human resources. 9th Edition. South - Western. Tr.196. Ohio. USA.

=+

Kiểm tra, trắc nghiệm


60

Theo tác giả, cả hai nhóm yếu tố này đều ảnh hưởng quan trọng đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Những ứng viên có thể làm việc tốt nhưng thiếu yếu tố muốn làm tốt cũng sẽ thực hiện công việc không tốt.

Ngoài ra, cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của tuyển chọn. Do đó, hội đồng tuyển chọn nên có sự thống nhất trước về cách thức ra quyết định tuyển chọn.

Ở cách ra quyết định kiểu đơn giản, hội đồng (hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển chọn sẽ thu thập, xem xét lại các thông tin về ứng viên, sau đó, dựa trên hiểu biết về công việc cần tuyển và những phẩm chất, kỹ năng của các nhân viên thực hiện công việc tốt, hội đồng (hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển chọn sẽ ra quyết định. Trong thực tế, có nhiều ý kiến đánh giá của các thành viên hội đồng tuyển chọn trái ngược nhau về một ứng viên do các cá nhân có quan điểm, sở thích khác nhau. Cách ra quyết định tuyển chọn kiểu này thường không khách quan, ít chính xác, nhưng lại hay được áp dụng trong thực tế.

Ngược lại, cách thức ra quyết định theo kiểu thống kê sẽ đảm bảo tính chính xác cao. Khi đó, hội đồng (hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển chọn sẽ xác định tiêu thức, yếu tố quan trọng nhất đối với từng công việc và đánh giá tầm quan trọng của từng tiêu thức. Tất cả các điểm đánh giá về ứng viên trong quá trình tuyển chọn như điểm kiểm tra, trắc nghiệm, điểm phỏng vấn, người giới thiệu,... sẽ được tổng hợp lại, ứng viên đạt được tổng số điểm cao nhất sẽ được tuyển chọn.

Tuy nhiên, không phải tất cả ứng viên đã đáp ứng yêu cầu tuyển chọn của doanh nghiệp trong các bước trên đây đều sẽ ký hợp đồng làm cho doanh nghiệp. Nhiều ứng viên đã có công việc làm tốt, muốn thử sức mình ở những doanh nghiệp khác có uy tín hơn hoặc muốn tìm kiếm những công việc với hy vọng sẽ có thu nhập và các điều kiện làm việc tốt hơn. Ứng viên có thể thay đổi ý định hoặc nếu các mong đợi của họ không được đáp ứng, họ cũng sẽ không đi làm cho tổ chức, doanh nghiệp mới.

Do đó, trong một số doanh nghiệp có thể còn có bước đề nghị tuyển trước khi ra quyết định tuyển dụng nhằm giảm bớt các trường hợp bỏ việc của nhân viên mới. Khi đó, đối với những nhân viên đã đáp ứng các tiêu chuẩn tuyển dụng trên đây, doanh nghiệp sẽ đưa ra đề nghị tuyển với các điều kiện làm việc cụ thể về công việc, yêu cầu, thời gian làm việc, lương bổng, đào tạo, huấn luyện. Ứng viên có thể trình bày thêm nguyện vọng cá nhân của mình đối với doanh nghiệp. Nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp đưa ra quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký hợp đồng lao động. Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hợp đồng lao động cần ghi rõ về chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc,...

Khi được nhận vào làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, nhân viên mới sẽ được giới thiệu với người phụ trách và các đồng nghiệp khác. Doanh nghiệp sẽ thực hiện dưới hình thức hướng dẫn về công việc và

Quan tâm đến nhân viên mới


61

giới thiệu về doanh nghiệp cho nhân viên bằng cách giới thiệu cho nhân viên về lịch sử hình thành và quá trình phát triển, các giá trị văn hóa tinh thần, các truyền thống tốt đẹp, các cơ sở hoạt động, các chính sách về nội quy chung, các yếu tố về điều kiện làm việc, các chế độ khen thưởng, kỷ luật lao động... nhằm kích thích nhân viên mới lòng tự hào về doanh nghiệp và giúp họ mau chóng làm quen với công việc.

Nghiên cứu vấn đề “nhân viên mới” cho thấy trong những ngày đầu ở nơi làm việc, các nhân viên thường ngại ngần, lo sợ, thậm chí có thể chán nản, thất vọng do các nguyên nhân sau:

Nhân viên mới thường có nhiều mong đợi không thực tế, mong ước của họ thường cao hơn so với những điểm thuận lợi trong công việc, do đó có thể họ sẽ bị thất vọng, bị “sốc” về công việc mới.

Nhân viên mới thường lo lắng, hồi hộp do chưa quen với công việc mới, với điều kiện môi trường làm việc mới, với phong cách sinh hoạt mới, các mối quan hệ mới tại nơi làm việc,...

Do đó, sự quan tâm, giúp đỡ của người phụ trách và các đồng nghiệp khác đối với người mới đến là rất cần thiết để giúp họ mau chóng thích nghi và cảm thấy tin tưởng, thoải mái với môi trường làm việc mới.

Lưu ý

Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự của tuyển dụng có thể thay đổi linh hoạt (thậm chí có thể thêm hoặc bớt một vài bước). Điều này phụ thuộc vào yêu cầu của công việc, đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của hội đồng tuyển chọn.

4.5. Các mô hình thu hút, phân công bố trí nhân lực trong doanh nghiệp và đánh giá hiệu quả tuyển dụng

4.5.1. Các mô hình thu hút, phân công bố trí nhân lực

Hệ thống thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp liên quan chủ yếu đến dòng cung ứng nhân lực và dòng phân công bố trí nhân lực cho các trọng trách, chức vụ, công việc trong doanh nghiệp.

Dòng cung ứng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp:

o Cung cấp nhân lực cho doanh nghiệp từ thị trường sức lao động hoặc từ trong nội bộ doanh nghiệp.

o Đánh giá mức độ “mở” của hệ thống tuyển chọn nguồn nhân lực của doanh nghiệp đối với thị trường sức lao động.

o Phản ánh mức độ thuyên chuyển nhân viên, mức độ an toàn nghề nghiệp và mức độ trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp.

o Mô tả các tiêu chí phân công, bố trí, đề bạt nhân viên trong doanh nghiệp.

o Phản ánh tốc độ và áp lực thăng tiến, phát triển nghề nghiệp và được đo bằng tốc độ tăng trưởng và tỷ lệ các chức vụ trống trong doanh nghiệp.

Các cá nhân được tuyển chọn cho các chức vụ, công việc khác nhau trên cơ sở mức độ hoàn thành thực hiện công việc hoặc đóng góp của cá nhân đối với tổ chức. Điều này được quyết định bởi các yếu tố như: Trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng cá nhân, sự sáng tạo, linh hoạt, nhiệt tình, tích cực trong công việc.


62

Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phản ánh ba vấn đề cơ bản:

o Cách thức lao động từ thị trường hoặc trong nội bộ doanh nghiệp được thu hút, bổ nhiệm vào các trọng trách, công việc khác nhau trong doanh nghiệp;

o Cách thức duy trì phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp;

o Cách thức các nhân viên rời khỏi doanh nghiệp.

Những nét đặc trưng và các chiến lược về quản trị nguồn nhân lực của thu hút, phân công, bố trí nguồn nhân lực có thể được tóm tắt như sau:

Hình 4.2: Mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực

Nguồn: Theo Jefferey R. Sonnenfeld, Maury A. Peiperl, 19, Staffing policy as a strategic response: a typology of career systems.

4.5.1.1. Mô hình học viện

Mô hình “học viện” có cơ cấu tổ chức tương đối ổn định, luôn chú trọng phát triển các kiến thức, kỹ năng và sự cam kết trung thành của các thành viên, khen thưởng dựa trên các thành tích cá nhân.

Mô hình này thực hiện chính sách thăng tiến, đề bạt từ trong nội bộ và thường “đóng cửa” đối với thị trường bên ngoài.

Mô hình học viện được được áp dụng rộng rãi trong doanh nghiệp IBM, Procter and Gamble, General Motor, Johnson & Johnson. Các doanh nghiệp thuộc mô hình học viện thường áp dụng chiến lược của “nhà phân tích” trong kinh doanh, chiến lược “phát triển” trong quản trị nguồn nhân lực. Doanh nghiệp thường đứng vào vị trí ở giữa tính sáng tạo nơi các nhà thăm dò ở thị trường mới và tính hiện thực của các nhà bảo vệ ở thị trường ổn định. Họ không có những rủi ro của nhà thám hiểm nhưng lại phân phối xuất sắc các sản phẩm và dịch vụ mới. Hệ thống thu hút và phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phấn đấu để có được sự mới lạ đồng thời vẫn bảo vệ được tính trung thành đối với doanh nghiệp.

4.5.1.2. Mô hình câu lạc bộ

Mô hình “câu lạc bộ” chú trọng việc đối xử công bằng đối với mọi thành viên, yếu tố trung thành thường được thể hiện qua thâm niên công tác.

Mô hình câu lạc bộ cũng chú trọng hình thức thăng tiến, đề bạt từ trong nội bộ. Nhưng lại quan tâm IBM đã áp dụng mô hình học viện


63

nhiều đến yếu tố nhóm, tập thể khi phân công bố trí công việc. An toàn nghề nghiệp và tính đồng đội là cơ sở của sự cam kết của các thành viên đối với doanh nghiệp. Trình độ học vấn trước khi tuyển dụng được đánh giá rất cao.

Vấn đề phát triển nghề nghiệp được coi như là mục tiêu cá nhân và trách nhiệm đối với cộng đồng. Các kỹ năng của tổ, nhóm được đánh giá cao hơn các hoạt động cá nhân. Các doanh nghiệp thuộc mô hình câu lạc bộ thường áp dụng chiến lược của “nhà bảo vệ” trong kinh doanh thường chú trọng đến tính liên tục và sự ổn định, các sản phẩm, thị trường hẹp và áp dụng chiến lược “duy trì” trong quản trị nguồn nhân lực. Các nhà lãnh đạo chú ý duy trì các thành viên trung thành, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

4.5.1.3. Mô hình đội bóng

Mô hình “đội bóng” rất mở đối với thị trường bên ngoài ở tất cả các cấp.

Nhân viên được giao nhiệm vụ và thăng tiến, đề bạt theo thành tích cá nhân. Sáng tạo cá nhân được trọng thưởng. Tính chất không ổn định trong nghề nghiệp tạo ra áp lực lớn kích thích tính sáng tạo và thành tích cá nhân. Mỗi thành viên của tổ chức thường tự cho mình là có khả năng nổi danh và hết sức cố gắng để trở thành một ngôi sao thực thụ. Mức độ cam kết trung thành của các nhân viên đối với doanh nghiệp thường thấp hơn so với mô hình học viện và mô hình câu lạc bộ.

Mô hình này thường gặp trong các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực quảng cáo, giải trí công cộng, các đội bóng,… Các doanh nghiệp thuộc mô hình đội banh thường áp dụng chiến lược “nhà thăm dò”, với việc chú trọng cải tiến sản phẩm và phát triển các thị trường mới trong kinh doanh và áp dụng chiến lược “tuyển” trong quản trị nguồn nhân lực. Các nhà lãnh đạo trong mô hình này sẵn sàng hy sinh hiệu quả nội bộ để giữ được tính sáng tạo, đổi mới trong hoạt động của doanh nghiệp.

4.5.1.4. Mô hình thành trì

Mô hình “thành trì” áp dụng khi tổ chức, doanh nghiệp đang bị bao vây, phải vật lộn cho sự sinh tồn của mình hoặc đang trong giai đoạn khủng hoảng.

Mô hình này thể hiện sự cam kết rất thấp đối với các cá nhân. Doanh nghiệp có thể thuê mướn hoặc sa thải nhân viên theo phản ứng đối với thị trường. Mô hình này không giới hạn kênh cung ứng nguồn nhân lực, cũng không giao nhiệm vụ trên cơ sở đóng góp của các cá nhân.

Mục tiêu chính của tổ chức này là tồn tại, sống sót được mặc dù có phải hy sinh quyền lợi của nhân viên trong tổ chức. Nhân viên trong doanh nghiệp có thể đã bị thu hút bởi ánh hào quang, danh tiếng của doanh nghiệp. Ví dụ: doanh nghiệp là một nhà xuất bản hoặc một khách sạn nổi tiếng,… cũng có thể nhân viên đã tham gia vào doanh nghiệp khi doanh nghiệp đang làm ăn phát đạt.

Trong mô hình này, nhân viên cảm thấy tình thế của họ như những người lính bị kẹt trong trận chiến. Các doanh nghiệp thuộc mô hình thành trì thường áp dụng chiến lược của nhà “phản ứng” trong kinh doanh và chiến lược tinh giản trong quản trị nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp này thường chỉ có được rất ít sự kiểm soát đối với các nguồn nhân lực chủ yếu hoặc không dự đoán được những thay đổi trên thị trường. Doanh nghiệp thường phải chú trọng tinh giản biên chế đồng thời hạn chế tuyển các nhà quản trị mới.

Vạn lý trường thành


64

4.5.2. Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng nhân lực

Trong quá trình tuyển dụng, có bốn khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng viên, xem sơ đồ dưới đây:

Quyết định tuyển chọn Năng lực hoàn thành công việc của ứng viên Loại bỏ Tuyển dụng

Tốt

(2) Sai lầm

(Đánh giá quá thấp)

(1) Chính xác

Không tốt

(3) Chính xác

(4) Sai lầm

(Đánh giá quá cao)

Nguồn: Carrell, Elbert, Hatfield. (1995). Human resource management: Global strategies for managing a diverse work force. Tr. 285. Prentice Hall. London.

Ô số 1 và ô số 3 chỉ các quyết định tuyển dụng chính xác: Tuyển ứng viên có khả năng thực hiện tốt công việc và loại bỏ những ứng viên không có khả năng thực hiện công việc. Trong ô số 2, nhà quản trị đã đánh giá ứng viên thấp hơn khả năng thực tế. Có thể vì một biểu hiện sơ suất nào đó của ứng viên, đôi khi hoàn toàn không liên quan đến khả năng thực hiện công việc, lại làm cho nhà quản trị không hài lòng và ứng viên bị loại. Nhìn chung trong thực tế, sai lầm này ít khi được phát hiện và rất khó đo lường được sự thiệt hại của doanh nghiệp do để mất những ứng viên giỏi, trừ khi ứng viên đó trở thành người nổi tiếng sau này. Ngược lại, trong ô số 4 nhà quản trị đã đánh giá nhân viên quá cao, thu nhận vào trong tổ chức, doanh nghiệp những nhân viên không phù hợp, thực hiện công việc ở mức yếu kém. Điều này thường xảy ra khi thái độ, tác phong, diện mạo, sở thích hoặc một yếu tố nào đó của ứng viên đã gây ấn tượng rất tốt cho nhà quản trị hoặc ứng viên đã khéo léo che giấu những điểm yếu kém của mình, hoặc nhà quản trị chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực tuyển chọn. Thiệt hại do sai lầm đánh giá ứng viên quá cao có thể thấy rõ qua chất lượng thực hiện công việc, phí tổn do phải tuyển ứng viên mới, qua những ảnh hưởng không tốt về đạo đức, tác phong, kỷ luật lao động,… của nhân viên mới đối với các nhân viên cũ trong doanh nghiệp. Khi phân tích hiệu quả hoạt động tuyển dụng cần thu thập các loại thông tin sau đây:

Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển. Chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như: Chi phí thuê dịch vụ tuyển, quảng cáo,…

Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển. Hệ số giữa nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển. Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở

một mức lương nhất định. Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển. Số lượng nhân viên mới bỏ việc. Nên lưu ý phân tích hiệu quả của các nguồn tuyển dụng khác nhau (quảng cáo, giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp, thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ trường đại học,…). Mỗi nguồn tuyển chọn thường sẽ có một kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứng viên và các chi phí tuyển đối với một nhân viên. Những phân tích như vậy sẽ giúp doanh nghiệp đề ra các chính sách và biện pháp tương ứng nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển dụng trong tương lai.

Đánh giá nhân lực


65


Tuyển dụng là một trong những yếu tố quan trọng của quy trình Quản trị nguồn nhân lực. Nếu nhà tuyển dụng nhận thức đúng đắn được nhân lực là yếu tố quan trọng trong sự thành công của tổ chức; nhà tuyển dụng đóng vai trò then chốt trong việc quyết định sự thành công của tổ chức thì cơ hội tuyển dụng hiệu quả càng cao.

Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài sau: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học và các hình thức khác như theo giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong doanh nghiệp, do ứng viên tự đến xin việc làm hoặc qua hệ thống internet.

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo 10 bước: chuẩn bị tuyển dụng; thông báo tuyển dụng; thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; phỏng vấn sơ bộ; kiểm tra, trắc nghiệm; phỏng vấn lần hai; xác minh, điều tra; khám sức khỏe; ra quyết định tuyển dụng; bố trí công việc.

Trong quá trình ra quyết định tuyển chọn, các yếu tố “có thể làm tốt” và “muốn làm tốt” của ứng viên cần được xem xét, nghiên cứu kỹ lưỡng và cho điểm một cách hệ thống sao cho quyết định cuối cùng về tuyển chọn ứng viên là khách quan và chính xác.

Có bốn mô hình cuốn hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: Mô hình “học viện”, mô hình “câu lạc bộ”, mô hình “đội bóng”, mô hình “thành trì”.

Các mô hình này phản ánh ba vấn đề cơ bản: Cách thức lao động từ thị trường hoặc từ trong doanh nghiệp được thu hút, bổ nhiệm vào các trọng trách, công việc khác nhau trong doanh nghiệp; cách thức duy trì phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp; cách thức các nhân viên rời khỏi doanh nghiệp.

Khi phân tích hiệu của của tuyển dụng, cần xác định được các chỉ tiêu quan trọng như: kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới, số lượng nhân viên mới bỏ việc, chi phí cho một lần tuyển,... và lưu ý nên khi đánh giá các kết quả trên theo các nguồn tuyển chọn khác nhau.


66


1. Tuyển dụng, vai trò của tuyển dụng?

2. Mô tả tiến trình tuyển dụng của một doanh nghiệp?

3. Phân tích ưu nhược của các nguồn tuyển dụng?

4. Những khó khăn gặp phải trong tuyển dụng là gì?

5. Ý nghĩa nghiên cứu ứng dụng các mô hình tuyển dụng?

6. Để nâng cao hiệu quả của kế hoạch tuyển dụng và quá trình tuyển dụng, nhà quản trị cần phải làm gì?

Bài 5: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

67

Nội dung

Khái niệm về đào tạo và phát triển NNL.

Mục đích, vai trò của đào tạo và phát triển NNL.

Các hình thức đào tạo.

Thứ tự ưu tiên trong đào tạo phát triển nhân viên.

Nhu cầu đào tạo và xác định nhu cầu đào tạo.

Thực hiện và đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo.


Học viên hiểu được khái niệm, mục đích và ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong QTNNL, đặc biệt đối với với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Hiểu và phân loại các hình thức đào tạo để áp dụng.

Hiểu được thứ tự ưu tiên về đào tạo để đảm bảo hiệu suất và hiệu quả của công tác đào tạo.

Hiểu được quy trình xây dựng kế hoạch đào tạo.


5 tiết

Học viên cần đọc tài liệu trong 1 giờ và tham khảo các thông tin trên các kênh khác nhau (tài liệu tham khảo, mạng internet) về đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp.

Tìm hiểu tại sao vấn đề đào tạo và phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp được nhấn mạnh trong việc duy trì, thúc đẩy lực lượng lao động trong doanh nghiệp.

Bí quyết: học viên có thể thông qua thực tế bản thân hoặc những người thân quen trong

quá trình tham gia thị trường lao động tìm kiếm việc làm hay quá trình công tác, làm việc tại các tổ chức, doanh nghiệp sẽ góp phần hiểu được nhu cầu và vai trò của đào tạo, phát triển nhân lực đối với doanh nghiệp và sự phát triển cá nhân người lao động.

BÀI 5: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC


68



“Mỹ Hạnh phụ trách lĩnh vực đào tạo biết rằng hàng ngày nhân viên của công ty tại chi nhánh ở các thành phố lớn phải đọc một khối lượng lớn thư từ gửi tới bao gồm: thông tin nội bộ, thông báo về chính sách và thủ tục mới, các bản tường trình, thông tin pháp luật của nhà nước, thư từ khách hàng... Vì vậy, khóa học đào tạo nhân viên

có kỹ năng đọc nhanh là rất cần thiết.

Cô rất hy vọng vào chương trình này. Khóa học bao gồm 9 buổi học, mỗi buổi 2 giờ. Chi phí cho mỗi nhân viên vào khoảng 01 triệu đồng. Khu vực do cô phụ trách gồm 100 nhân viên tham dự. Chi phí rất tốn kém, nhưng cô tin rằng sẽ mang lại hiệu quả cao. Chương trình này rất được nhiều nhân viên ủng hộ. Trước và sau khóa học, học viên đều dự thi trắc nghiệm khả năng đọc nhanh. Kết quả cho thấy tốc độ đọc nhanh sau khóa

học đã tăng 250% so với trước khi học. Điều này lại càng làm cho cô tin tưởng và phấn khởi.

Một vài tháng sau, Mỹ Hạnh tìm hiểu một vài nhân viên đã theo học khóa này xem họ có áp dụng các nguyên tắc đọc nhanh vào công việc hàng ngày không. Họ đều trả lời rằng họ đã không sử dụng nó vào công việc hàng ngày nhưng áp dụng kỹ năng mới này vào đời sống hàng ngày, ngoài nơi làm việc. Cô kiểm tra lại những người khác và họ cũng trả lời như vậy. Nói tóm lại, họ ứng dụng kỹ năng này vào sinh hoạt đọc sách ở nhà, nhưng lại không sử dụng nó trong công việc ở cơ quan. Thậm chí họ cũng không có thời gian để đọc các bản tin và

thông báo nội bộ. Mỹ Hạnh rất quan tâm đến vấn đề này và không biết phải xử lý ra sao !? ”.

Câu hỏi

1. Mỹ Hạnh có thực sự phí phạm ngân sách đào tạo của công ty hay không?

2. Mỹ Hạnh có nên bắt đầu lại chương trình đào tạo cho nhân viên đọc các thông báo và

thông tin nội bộ không?

3. Mỹ Hạnh làm thế nào để có thể tránh khỏi tình trạng này (xử lý thế nào)?


69

5.1. Khái quát về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

5.1.1. Quan điểm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

5.1.1.1. Khái niệm

Đào tạo gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề, kỹ năng người lao động, giúp người lao động hoàn thành công việc thực tại tốt hơn.

Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho người lao động thích ứng và theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.

Chức năng đào tạo được gọi một cách phổ biến là phát triển nguồn nhân lực, phối hợp hoạt động đào tạo và phát triển trong tổ chức. Phát triển nguồn nhân lực hiểu theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi về

hành vi nghề nghiệp cho người lao động được thực hiện bởi doanh nghiệp.

Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ cá nhân tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức.

Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ, nắm vững hơn về công việc, về nghề nghiệp và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai.

Công tác đào tạo và phát triển phải giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Nói cách khác, mục tiêu đào tạo, phát triển là nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một tiến trình liên tục không ngừng của doanh nghiệp.

5.1.1.2. Nhu cầu đào tạo và phát triển

Tại sao phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực? Trong thực tế, một doanh nghiệp khi mới thành lập thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng. Bởi vì cho dù doanh nghiệp có một hệ thống thiết bị, máy móc, kỹ thuật tinh vi mà không có người biết điều khiển cũng trở nên vô ích. Đó là chưa kể đến các nghiệp vụ có tính chất vô hình như các kỹ năng quản trị.

Đối với một doanh nghiệp đã có nhiều năm hoạt động, qua kinh nghiệm doanh nghiệp đã xây dựng được bản mô tả công việc. Dựa vào những bản mô tả chi tiết công việc mà khi tuyển nhân viên mới, doanh nghiệp biết rõ nhân viên mới còn thiếu các kỹ năng nào. Ít khi, một công ty nào tuyển được người có đầy đủ trình độ phù hợp theo

Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển


70

bản mô tả công việc bởi dù nhanh hay chậm, những người mới được tuyển thường phải qua một giai đoạn đào tạo.

Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng

mặt đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những bùng nổ này đã tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong xí nghiệp. Và cũng chính sự bùng nổ này mà các cấp lãnh đạo thấy cần phải trang bị cho mọi người những kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp với sự thay đổi. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết.

Trên thực tế, các quản trị gia có kinh nghiệm thường có những dự báo có tính chiến lược, dài hạn, không dừng lại ở những chương trình đào tạo có tính chất đối phó. Các chương trình đào tạo và phát triển được chuẩn bị kỹ lưỡng đóng vai trò quan trọng trong việc chuẩn bị đối phó với những thay đổi trong tương lai.

Tuy nhiên, một điểm mà các nhà quản trị trong các doanh nghiệp Việt Nam ít chú ý tới là định hướng nghề nghiệp cho người lao động đáp ứng những thay đổi đang diễn ra, và dự đoán những thay đổi trong tương lai liên quan đến tay nghề của nhân viên.

5.1.2. Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Những mục tiêu cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp là:

Xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp bằng những hoạt động đào tạo có tổ chức; thực hiện phân tích, đánh gíá nhu cầu đào tạo của người lao động ở mọi trình độ.

Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và các lĩnh vực có liên quan.

Xây dựng phương án nghề nghiệp và kế hoạch phát triển từng giai đoạn phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp; sắp xếp theo thứ tự của các lĩnh vực nghề nghiệp chủ yếu.

Tạo điều kiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao động được duy trì. Nhà quản trị có thông tin phản hồi liên quan đến nhu cầu đào tạo của từng bộ phận, từng cá nhân, từ đó xác định được động cơ của người lao động.

5.1.3. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm:

Về mặt xã hội, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước.

Về phía doanh nghiệp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó là một hoạt động sinh lợi đáng kể.


71

Về phía người lao động, nó đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một

trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt.

Thực tế cho thấy: Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể đi lên trong cạnh tranh. Nếu làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ đem lại

nhiều tác dụng cho tổ chức:

o Trình độ tay nghề người lao động nâng lên, từ đó nâng cao năng suất và hiệu

quả công việc.

o Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.

o Giảm rủi ro, tai nạn lao động do người lao động nắm vững nghề nghiệp và có

thái độ tích cực hơn trong thực hiện công việc.

o Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là những người có khả năng

tự giám sát công việc nhiều hơn và do họ hiểu rõ quy trình, hiểu rõ công việc.

o Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.

5.1.4. Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc sau:

Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển. Mọi người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển và giữ

vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân họ.

Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một cá thể khác

những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.

Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với nhau, hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động. Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn nhân lực của tổ chức đó. Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ

có hưng phấn trong công việc.

Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể vì đào tạo nguồn nhân lực là phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu

quả nhất.

5.2. Tiến trình đào tạo và các hình thức đào tạo

5.2.1. Tiến trình đào tạo

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức, các chương trình đào tạo cần được xây dựng một cách hệ thống và xem xét nhu cầu thực sự của doanh nghiệp. Tiến trình đào tạo được thực hiện theo cách tiếp cận hệ thống, được tiến hành theo 3 giai đoạn: (1) đánh giá nhu cầu, (2) giai đoạn đào tạo, (3) giai đoạn

đánh giá.


72

Giai đoạn đánh giá nhu cầu Giai đoạn đào tạo Giai đoạn đánh giá

Hình 5.1: Tiến trình đào tạo

5.2.1.1. Giai đoạn đánh giá nhu cầu

Cần phải đánh giá nhu cầu để xác định những nhu cầu đào tạo thích hợp chưa được đáp ứng, đồng thời để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp và để xác định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra. Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng gì, cho loại lao động nào, số lượng lao động được đào tạo bao nhiêu.

Để xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực, cần xuất phát từ việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động như sau:

Đánh giá tình hình thực hiện công việc:

Dựa vào những tiêu chuẩn mẫu được xây dựng, nhà quản trị tiến hành kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động, từ đó phát hiện ra những vấn đề bất cập, những thiếu sót, hạn chế của người lao động khi thực hiện công việc. Qua đó nhà quản trị biết được những cá nhân nào đáp ứng được yêu cầu công việc và những cá nhân nào chưa đáp ứng cần được đào tạo.

Phân tích đánh giá nguyên nhân sai sót của cá nhân:

Không phải bất cứ sai sót nào trong công việc đều do nguyên nhân trình độ tay nghề, mà nhiều khi người lao động có đầy đủ kỹ năng để làm tốt công việc nhưng đơn giản là họ “không muốn làm”.

Để xác định được nguyên nhân của sai sót, nhà quản trị cần trả lời được các câu hỏi sau:

o Người lao động có biết họ cần phải làm gì và nhà quản trị mong đợi gì ở họ không?

o Người lao động có làm công việc đó nếu họ muốn hay không?

o Người lao động có muốn làm và thực hiện tốt công việc đó hay không?

Khắc phục các nhân tố chủ quan:

Đối với trường hợp cá nhân “không muốn làm”, nhu cầu đào tạo không đặt ra mà vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm ở đây là rà xét lại chính sách đãi ngộ, khen

Đánh giá nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Xây dựng các tiêu chuẩn Đo lường, so sánh kết quả đào tạo

với các tiêu chuẩn

Lựa chọn các phương pháp đào tạo và áp dụng các nguyên tắc

trong đào tạo

Tiến hành đào tạo

phản hồi

Đánh giá nhu cầu đào tạo


73

thưởng, kỷ luật và những chính sách thúc đẩy động cơ nhằm làm cho họ có được mong muốn làm việc.

Đối với những trường hợp “không làm được” không nhất thiết là do họ không biết làm mà đôi khi là do họ không hiểu biết được họ cần phải làm gì, hoặc do sự trục trặc trong tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp gây ra. Trong các trường hợp này doanh nghiệp cần nghiên cứu lại vấn đề tổ chức lao động, phân công nhiệm vụ trong từng đơn vị, bộ phận của doanh nghiệp.

Nhu cầu đào tạo thực tế:

Đối với nhân viên “không biết làm” được xác định do thiếu kỹ năng và trình độ, lúc đó mới đưa ra yêu cầu phải đào tạo. Tuy nhiên để đi đến quyết định đào tạo hay không doanh nghiệp cần dựa trên cơ sở cân nhắc, so sánh giữa lợi ích thu được nhờ khắc phục các trục trặc thông qua đào tạo so với công việc, thời gian và chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra để đào tạo cho họ. Trong trường hợp xét thấy việc triển khai đào tạo là không hiệu quả, doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp khác như bố trí lại công việc cho phù hợp với khả năng, trình độ hiện có của nhân viên hoặc cho thuyên chuyển và nghỉ việc.

Khi đào tạo được thiết kế cho nhân viên mới tuyển dụng, phương pháp sử dụng có thể khác biệt một chút ít. Đào tạo được thiết kế dựa trên cơ sở phân tích kỹ càng về nội dung công việc và các đặc điểm không có thật của người được đào tạo. Nếu người được đào tạo chưa được tuyển dụng, thực sự khó để đánh giá mức độ kiến thức thực tại của họ. Vì vậy các chuyên gia đào tạo phải hợp tác chặt chẽ với giới quản trị ngay sau khi thiết lập tiêu chuẩn lựa chọn và đánh giá nhân viên.

Các cấp độ đánh giá nhu cầu:

o Phân tích tổ chức:

Đánh giá nhu cầu ở mức độ tổ chức đòi hỏi sự đánh giá rộng lớn về hiệu quả của toàn tổ chức và các nhu cầu duy trì tổ chức. Ví dụ: doanh nghiệp thiết kế lại công việc có thể dẫn tới nhu cầu về đào tạo; doanh nghiệp thay đổi các qui trình để đảm bảo sức khỏe và an toàn lao động cũng có thể dẫn tới việc phải đào tạo; kế hoạch nhân lực chỉ ra khi nào doanh nghiệp cần tới các chương trình đào tạo để đảm bảo các nhu cầu tương lai của doanh nghiệp về lực. Trong quá trình phân tích tổ chức, nhà quản trị cần lưu ý những vấn đề sau:

Sự định hướng của đào tạo về chiến lược của tổ chức là gì?

Làm thế nào chương trình đào tạo thích hợp với kế hoạch và mục tiêu của tổ chức?

Làm thế nào việc thực hiện công việc của các đơn vị khác nhau được so sánh với kỳ vọng hoặc mục tiêu?

Bộ phận, đơn vị nào đào tạo thành công nhất?

Bộ phận, đơn vị nào được ưu tiên về đào tạo?

Doanh nghiệp có khả năng tài chính cho việc đào tạo này không?

Đào tạo có tương thích với văn hóa doanh nghiệp không?

Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp có thể được đánh giá thông qua các tiêu chí: sản lượng, chất lượng, tỷ lệ phế phẩm, tai nạn, tỷ lệ nghỉ việc, bỏ việc…


74

Cần tiến hành đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp để nhận biết những vấn đề có thể cải thiện bằng đào tạo.

Cần tiến hành đánh giá các nhu cầu duy trì của doanh nghiệp để đưa ra những loại chương trình đào tạo cần thiết nhằm cung cấp ổn định những kỹ năng cần thiết để đáp ứng nhu cầu tương lai của doanh nghiệp về nhân lực. Doanh nghiệp có thể bắt đầu với những bộ phận nào được đánh giá là bộ phận đặc biệt, dễ lĩnh hội việc đào tạo để phát triển sự thành công và tạo ra hình ảnh tốt về chương trình đào tạo trước khi nhân rộng và triển khai cho các bộ phận khác trong doanh nghiệp.

Khả năng của lao động đào tạo, cơ sở vật chất và nguồn lực tài chính và thứ tự ưu tiên việc hoàn thành các chương trình đào tạo phải được xem xét trong việc phân tích tổ chức.

o Phân tích công việc:

Phân tích công việc sẽ xác định các kỹ năng và hành vi cần thiết cho nhân viên thực hiện tốt công việc. Phân tích công việc chú trọng xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt.

Khi đã xác định những nhiệm vụ hoặc phần việc mà qua đó đào tạo cần đạt được, bước kế tiếp là tiến hành phân tích chi tiết mỗi phần việc.

Mục đích của bước này là kiểm tra lại phần việc có quan trọng và có nên được đào tạo hay không và để phát triển những thông tin thêm về kiến thức công việc.

o Phân tích nhân sự:

Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và đặc tính cá nhân của người lao động, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo. Các chương trình đào tạo cần tập trung vào đối tượng thật sự cần đào tạo. Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng của cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của người lao động.

Nhà quản trị có thể lựa chọn cá nhân để đào tạo dựa trên thành tích quá khứ của họ hoặc lựa chọn một nhóm làm việc hoặc tất cả những người thực hiện công việc với một vị trí công việc cụ thể.

Đối với loại phân tích này, cần chú ý tới những kỹ năng cơ bản cần thiết, cũng như kỹ năng và kiến thức hiện tại liên quan đến công việc.

o Xác định mục tiêu đào tạo:

Bước cuối cùng của giai đoạn đánh giá nhu cầu là chuyển nhu cầu được xác định bởi việc phân tích tổ chức, cá nhân và công việc thành các mục tiêu đo lường được. Các mục tiêu này là cơ sở để định hướng các nỗ lực đào tạo. Đào tạo được đánh giá ở các cấp độ: phản ứng, kiến thức sau đào tạo, hành vi của người lao động trong công việc và kết quả. Trên cơ sở đó, mục tiêu được xác định theo từng cấp độ nói trên.



75

5.2.1.2. Giai đoạn đào tạo

Sau khi doanh nghiệp đã xác định được nhu cầu đào tạo và mục tiêu, bước kế tiếp là xây dựng chương trình đào tạo thích hợp nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Điều này được hoàn tất bằng cách lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển để trang bị kiến thức, kỹ năng cần thiết cho đối tượng cần được đào tạo.

Để một chương trình đào tạo có hiệu quả, chương trình phải được thiết kế trên cơ sở kết hợp những nguyên tắc sau đây:

Nguyên tắc phản hồi: Phản hồi là các thông tin ngược thông báo cho người được đào tạo biết kết quả của họ. Thông tin phản hồi có thể củng cố những kết quả mong muốn hoặc làm thay đổi về kết quả của người được đào tạo. Phản hồi làm cho tiến trình đào tạo trở nên hấp dẫn hơn, tối đa hóa sự sẵn sàng của người được đào tạo.

Nhà quản trị nên lập kế hoạch để đưa ra những thông tin phản hồi chính xác, thân thiện và khuyến khích người được đào tạo ở giai đoạn đầu chương trình đào tạo. Vào cuối chương trình đào tạo, nhà quản trị nên hướng dẫn cho đối tượng đào tạo học cách làm thế nào đánh giá thành tích của họ.

Nguyên tắc củng cố: Củng cố là việc áp dụng những kết quả tích cực sau một thói quen làm việc mong muốn được hình thành. Quá trình củng cố cần thiết để giúp người được đào tạo học tập và duy trì hành vi nghề nghiệp sau khi được đào tạo.

Nguyên tắc thực hành: Thực hành bao gồm sự nhắc lại, lặp lại để ghi nhớ hoặc cải thiện mức độ phản xạ, thói quen làm việc. Nếu công việc phức tạp, có thể chia nhỏ để người được đào tạo có thể tiếp cận một cách chi tiết, từng bước. Thực hành đòi hỏi phải có thông tin ngược và có hiệu quả nhất khi kết hợp với quá trình củng cố. Thực hành giúp người được đào tạo nâng cao kỹ năng về độ chính xác, tốc độ cho tới khi tạo được một phản xạ nhanh, chủ động với tình huống trong công việc.

Nguyên tắc về sự thích hợp: Sự thích hợp nói lên ý nghĩa của quá trình đào tạo đối với người lao động. Quá trình học tập sẽ thuận lợi hơn nếu người được đào tạo hiểu tại sao họ được đào tạo theo chương trình đó. Người lao động cũng cần có được những kiến thức và kỹ năng nền tảng cần thiết để tiếp thu những nội dung của chương trình đào tạo.

Nguyên tắc về sự tham gia: Chương trình đào tạo cần có sự hưởng ứng tích cực từ phía người lao động thông qua việc hiểu được lợi ích và giá trị có được đối với mỗi cá nhân sau khi được đào tạo, từ đó người lao động có thể áp dụng vào kế hoạch nghề nghiệp của bản thân.

Nguyên tắc ứng dụng: Chương trình đào tạo có hiệu quả sẽ được thiết kế để người lao động sau khi được đào tạo ứng dụng những kiến thức, kỹ năng đào tạo một cách nhanh chóng, thuận lợi vào công việc thực tế đang làm của họ. Nhà quản trị nên xây dựng chương trình đào tạo theo hướng đồng nhất giữa kiến thức, kỹ năng đào tạo với hoàn cảnh công việc hiện tại của đối tượng được đào tạo; thực hành tích

Giai đoạn đào tạo


76

cực; xác định các mối liên quan giữa kiến thức, kỹ năng đào tạo với công việc; cung cấp các thông tin phản hồi và sự củng cố quá trình ứng dụng vào công việc.

Các chương trình đào tạo phải nhất quán với văn hóa và giá trị của tổ chức doanh nghiệp. Để xây dựng một chương trình đào tạo cần lựa chọn phương pháp, phương tiện đào tạo và đội ngũ chuyên gia/cán bộ/giảng viên đào tạo cho phù hợp với đối tượng đào tạo.

5.2.1.3. Giai đoạn đánh giá

Giai đoạn cuối cùng trong chu kỳ đào tạo là giai đoạn đánh giá. Đánh giá là việc xác định mức độ hoạt động đào tạo đáp ứng mục tiêu. Đánh giá chương trình đào tạo là để xác định xem chương trình đào tạo có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa ra không, những thay đổi về hiệu quả của người được đào tạo.

Lập kế hoạch đánh giá nên bắt đầu cùng thời điểm với lập kế hoạch đào tạo. Việc đánh giá cần tiến hành dựa trên các chương trình đào tạo và mục tiêu

đào tạo. Tiêu chuẩn về hiệu quả cần được đánh giá trong và ngay sau quá trình đào tạo. Hiệu quả của người lao động trước và sau khi được đào tạo cần phải được so sánh để xác định khả năng chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay không.

Có thể đánh giá chương trình đào tạo thông qua một số cách như thăm dò ý kiến của tất cả những người quan tâm đến chương trình đào tạo (bản câu hỏi); trao đổi trực tiếp với những người mới được đào tạo để biết ý kiến và đánh giá của họ về tác dụng của chương trình đào tạo; tham khảo ý kiến của các nhà quản trị các bộ phận về tinh thần, thái độ của nhân viên cấp dưới sau khi được đào tạo; tiến hành so sánh những người mới được đào tạo với những người chưa được đào tạo; phân tích lợi ích và chi phí của chương trình đào tạo.

5.2.2. Các hình thức đào tạo

Việc lựa chọn hình thức đào tạo để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc vào các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và điều kiện trang bị kỹ thuật, năng lực tài chính cụ thể của từng doanh nghiệp.

5.2.2.1. Theo định hướng nội dung đào tạo

Có hai hình thức đào tạo: Đào tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng doanh nghiệp.

Đào tạo định hướng công việc: là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện một loại công việc nhất định, người lao động có thể sử dụng kỹ năng sau khi được đào tạo để làm việc trong các doanh nghiệp khác nhau.

Đào tạo định hướng doanh nghiệp: là hình thức đào tạo về các kỹ năng, cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi người lao động chuyển sang doanh nghiệp khác, kỹ năng đào tạo thường không áp dụng được nữa.

Giai đoạn đánh giá

Hình thức đào tạo


77

5.2.2.2. Theo mục đích của nội dung đào tạo

Có nhiều hình thức đào tạo theo mục đích của nội dung đào tạo: đào tạo hướng dẫn công việc; đào tạo huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các năng lực quản trị.

Đào tạo, hướng dẫn công việc: Nhằm cung cấp các thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho người lao động mới tuyển dụng về công việc và doanh nghiệp, giúp người lao động nhanh chóng thích ứng với điều kiện, cách thức làm việc trong doanh nghiệp.

Đào tạo, huấn luyện kỹ năng: Nhằm giúp người lao động có trình độ tay nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc, nhiệm vụ theo yêu cầu.

Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động: Hướng dẫn người lao động các nguyên tắc và cách thức thực hiện công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động (đặc biệt đối với một số công việc thuộc lĩnh vực kỹ thuật có tính chất nguy hiểm, có nhiều rủi ro).

Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật: Tổ chức định kỳ nhằm giúp đội ngũ lao động kỹ thuật được củng cố, cập nhật kiến thức, kỹ năng mới.

Đào tạo phát triển các năng lực quản trị: Nhằm giúp các nhà quản trị được tiếp cận, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành, các kinh nghiệm quản trị và động viên thúc đẩy người lao động trong doanh nghiệp (tập trung vào kỹ năng điều hành lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phân tích, ra quyết định).

5.2.2.3. Theo cách thức tổ chức

Có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn, kèm cặp tại chỗ.

Đào tạo chính quy: Người lao động được cử đi đào tạo và thời gian tập trung. Chất lượng đào tạo thường cao hơn so với các hình thức đào tạo khác. Hình thức này, người lao động được thoát ly khỏi công việc hàng ngày của doanh nghiệp, do vậy, thực tế số lượng người được cử đi đào tạo thường hạn chế.

Đào tạo tại chức: Áp dụng đối với người lao động vừa học vừa làm khi tham gia các khóa đào tạo. Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngoài giờ hành chính nên có thể có số lượng lao động nhiều hơn hình thức đào tạo chính quy.

Tham gia các khóa đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn: Được tổ chức cho các lao động mới tuyển dụng hoặc các khóa nâng cao tay nghề, kiến thức, cập nhật công nghệ mới, tập huấn các công tác khác. Doanh nghiệp có thể có cơ sở đào tạo riêng hoặc thuê cơ sở, chuyên gia đào tạo tiến hành gần doanh nghiệp. Các khóa đào tạo này thường hiệu quả, người lao động có điều kiện nắm vững về lý thuyết, vừa làm quen với điều kiện làm việc, thực hành ngay tại doanh nghiệp, thời gian đào tạo ngắn, chi phí thấp. Tuy nhiên, chỉ có những doanh nghiệp có qui mô lớn mới có khả năng tổ chức đào tạo theo hình thức này.

Kèm cặp tại chỗ: Là hình thức đào tạo thực hành, người lao động vừa học, vừa làm trực tiếp. Người lao động mới vào nghề được những cán bộ chuyên môn kỹ thuật có tay nghề và kinh nghiệm hơn hướng dẫn. Quá trình đào tạo tiến hành ngay tại nơi làm việc, người lao động có điều kiện tiếp thu kiến thức, kỹ năng và rút kinh nghiệm trực tiếp tại nơi làm việc.


78

5.2.2.4. Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo

Có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc.

5.2.2.5. Theo đối tượng học viên

Có các hình thức: đào tạo mới, đào tạo lại.

Đào tạo mới: Áp dụng đối với những lao động phổ thông, chưa có trình độ lành nghề mặc dù người lao động có thể mới lần đầu đi làm việc hoặc đã đi làm việc nhưng chưa có kỹ năng để thực hiện công việc.

Đào tạo lại: Áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độ lành nghề nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp.

5.3. Phương pháp đào tạo nhân lực

5.3.1. Đào tạo nhân viên

5.3.1.1. Đào tạo tại nơi làm việc

Đào tạo tại nơi làm việc là phương pháp đào tạo được sử dụng rộng rãi nhất (khoảng trên 60% hoạt động đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc). Những nhân viên có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn, tay nghề cao sẽ trực tiếp hướng dẫn, huấn luyện, giám sát những người được đào tạo tại nơi làm việc.

5.3.1.2. Đào tạo thông qua tình huống

Phương pháp tình huống dựa trên việc sử dụng bản mô tả một tình huống ra quyết định tại doanh nghiệp. Đối tượng đào tạo được yêu cầu nghiên cứu tình huống để nhận diện, phân tích vấn đề, đề xuất các giải pháp và lựa chọn giải pháp tối ưu nhất để thực hiện.

Một hình thức khác của phương pháp tình huống là phương pháp thảo luận. Trong phương pháp này, những thông tin tối thiểu của vấn đề được đưa ra và học viên được ấn định vai trò xem xét vấn đề. Thông tin sẽ được cung cấp thêm nếu đối tượng hỏi đúng câu hỏi (câu hỏi thích hợp cho vấn đề). Mỗi cá nhân giải quyết tình huống và những giải pháp giống nhau sẽ được tập hợp lại. Mỗi nhóm sau đó sẽ phát biểu những điểm chính trong giải pháp và các nhóm khác sẽ phản biện hoặc thẩm tra giải pháp đó. Người hướng dẫn đào tạo sẽ mô tả những gì xảy ra trong từng tình huống và các nhóm sẽ so sánh giải pháp của họ với đáp án. Bước cuối cùng là dành cho học viên đào tạo khả năng áp dụng các kiến thức vào tình huống riêng của họ.

5.3.1.3. Đào tạo thông qua phương pháp đóng vai

Phương pháp đóng vai là phương pháp mỗi người được ấn định một vai trò cụ thể trong một tình huống và được yêu cầu thể hiện vai trò ảnh hưởng và tương tác với người khác. Người thực hiện được yêu cầu đóng vai, thể

Phương pháp đào tạo

Đào tạo thông qua đóng vai


79

hiện vai trò của mình trong tình huống. Người đóng vai được cung cấp các thông tin nền tảng. Một bản mô tả chính xác, ngắn gọn sẽ được cung cấp cho người tham gia. Thông thường, đóng vai được thực hiện ở nhóm nhỏ khoảng 12 người. Mức độ thành công của phương pháp này tùy thuộc vào khả năng của người đóng vai. Nếu được thực hiện tốt, đóng vai có thể giúp đỡ nhà quản trị nhận thức sâu sắc hơn cảm giác của người khác.

5.3.1.4. Đào tạo thông qua trò chơi

Mô tả các đặc tính hoạt động của công ty, ngành nghề. Trò chơi quản trị nhấn mạnh việc phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề. Trong thủ tục trò chơi quản trị được vi tính hóa, nhóm người tham gia được yêu cầu ra một loạt các quyết định quản trị. Trong một trò chơi, lấy ví dụ, người tham gia được yêu cầu ra quyết định, sự tương tác của các quyết định này được tính toán (bằng tay hoặc bằng máy) tương ứng với mô hình.

Ví dụ, nếu giá cả là tuyến tính với sản lượng, một sự giảm giá x % cũng sẽ ảnh hưởng đến sản lượng, tương ứng với mức giá chung. Các thành viên trong nhóm phối hợp nhau trong việc ra quyết định và xem xét nhóm khác trước khi quyết định cuối cùng được đưa ra. Quyết định của nhóm được so sánh với nhóm khác. Kết quả của nhóm về lợi nhuận, thị phần… được so sánh với nhau và nhóm tốt nhất hoặc nhóm thắng cuộc sẽ được xác định.

5.3.1.5. Đào tạo thông qua xây dựng hành vi

Một phương pháp để nâng cao, cải thiện kỹ năng giao tiếp là mô hình hành vi mà thường được coi là quản trị giao tiếp. Mấu chốt của phương pháp này là học thông qua quan sát và tưởng tượng.

Phương pháp này được tiến hành bằng cách sử dụng một băng video được soạn thảo đặc biệt để minh họa cho các học viên thấy các nhà quản trị giỏi đã xử sự như thế nào trong các tình huống khác nhau đồng thời cũng qua đó mà tạo điều kiện cho các học viên rèn luyện kỹ năng giao tiếp của mình. Các học viên học tập bằng cách quan sát và rút ra kết luận để vận dụng trong công tác của mình.

5.3.1.6. Chương trình định hướng ngoài trời

Tình huống, trò chơi, mô hình và đóng kịch là phổ biến, một phương pháp mới được biết đến nhiều là định hướng ngoài trời hoặc cuộc sống thực, chương trình định hướng vào hành động. Khả năng lãnh đạo, làm việc nhóm và đối diện với nguy hiểm là ưu tiên hàng đầu trong định hướng ngoài trời. Thả bè trôi sông, leo núi, truy tìm ban đêm, ganh đua nhóm, thi bơi thuyền và các bài tập giải quyết vấn đề… là những loại phổ biến của đào tạo ngoài trời. Nhóm làm việc và sự tin tưởng là mục tiêu mà chương trình ngoài trời muốn hướng đến.

5.3.2. Đào tạo nhà quản trị

5.3.2.1. Đào tạo tại nơi làm việc

Kèm cặp và hướng dẫn:

Phương pháp được sử dụng rộng rãi để đào tạo nhà quản trị trẻ là những nhà quản trị giỏi, có kinh nghiệm hướng dẫn, đào tạo.

Chương trình định hướng ngoài trời


80

Người đóng vai trò hướng dẫn (cấp trên) đưa ra những tình huống, đưa ra những ví dụ thực tiễn và giải thích cho người được đào tạo (nhà quản trị cấp dưới) những vấn đề và câu hỏi tại sao phải giải quyết như vậy. Cấp trên cần ủy quyền hợp lý để cấp dưới có đủ quyền để quyết định một vấn đề hay giải quyết một công việc nhất định.

Cung cấp kỹ năng, kinh nghiệm trước khi tiếp cận công việc mới:

Khi xác định được cá nhân sẽ được đề bạt cho một công việc cụ thể, sự chuẩn bị sẽ được tiến hành trong giai đoạn ngắn trước khi được đề bạt, người đó sẽ học công việc mới, thực hiện một số nhiệm vụ mới trong khi vẫn thực hiện hầu hết các nhiệm vụ cũ. Đặc điểm chính của loại chương trình này là cung cấp trước cho một người một phần kinh nghiệm về công việc mà họ sẽ đảm nhận ở vị trí trong tương lai.

Luân chuyển công việc:

Là việc đưa nhân viên hoặc cấp quản trị từ vị trí công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kiến thức và kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu được trong quá trình luân chuyển công việc này rất cần cho họ sau này để đảm nhiệm các vị trí cao hơn. Phương pháp này được sử dụng rất rộng rãi ở Nhật Bản cũng như ở Hoa Kỳ, ngoài mục đích trên, phương pháp này còn tạo ra sự hứng thú cho cán bộ nhân viên nhờ sự thay đổi công việc, tránh được sự nhàm chán, ngoài ra nó còn đảm bảo cho cán bộ, nhân viên trở thành những người đa năng, đa dụng để đối phó với mọi tình huống thay đổi sau này.

Thông qua luân chuyển, cá nhân được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau. Doanh nghiệp có thể phân công bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban hiệu quả hơn, nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn. Bên cạnh đó, giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp.

5.3.2.2. Đào tạo ngoài nơi làm việc

Đào tạo thông qua thảo luận: Đây là phương pháp đào tạo bằng cách sử dụng các tài liệu đã được biên soạn sẵn một cách kỹ lưỡng dưới hình thức một cuốn sách giáo khoa hoặc một cuốn băng. Nội dung soạn thảo của tài liệu phải thỏa mãn các yêu cầu sau:

o Phải đưa ra được các dữ kiện, các câu hỏi, các nội dung vấn đề mà học viên cần nắm bắt.

o Phải cho phép các học viên tự kiểm tra nhận thức của mình qua học tập bằng cách tự trả lời các câu hỏi có sẵn.

o Phải đảm bảo thông tin phản hồi lại được cho học viên về kết quả của các câu trả lời mà họ đã trả lời.

Phương pháp đào tạo này dựa vào sự tự nghiên cứu của học viên mà không cần sự can thiệp của người hướng dẫn. Học viên đọc một đoạn sách hoặc nghe một đoạn

Đào tạo nhà quản trị


81

băng sau đó trả lời ngay các câu hỏi có sẵn. Khi trả lời xong thì học viên có thể biết được tính chính xác trong các câu trả lời của mình bằng việc kiểm tra đối chiếu với đáp án có sẵn ngay trong sách hoặc trong đoạn băng tiếp theo. Nếu các câu trả lời là đúng thì học viên phải quay lại để nghiên cứu phần tiếp theo, nếu câu trả lời là sai, khi đó học viên phải quay lại để nghiên cứu lại phần vừa học.

Đào tạo thông qua trợ giúp của máy vi tính:

Theo phương pháp này, học viên sẽ được học ngay trên máy vi tính và được trả lời ngay những thắc mắc của mình nhờ những chương trình máy tính đã được chuẩn bị từ trước. Phương pháp này đồng thời còn cho phép kiểm tra kiến thức của các học viên, cho các học viên biết họ còn thiếu các kiến thức và kỹ năng nào, họ cần phải tham khảo tài liệu gì.

Vướng mắc lớn nhất của phương pháp này là đòi hỏi trang bị kỹ thuật rất tốn kém đồng thời phải xây dựng được một phần mềm phục vụ cho công tác đào tạo thường là rất mất thời gian và chi phí cao.

5.4. Phát triển đội ngũ nhà quản trị và nhân viên

Các doanh nghiệp tồn tại trong môi trường liên tục thay đổi, chính vì vậy rất cần sự năng động của tổ chức. Trong quá trình quản trị doanh nghiệp, nhà quản trị luôn phải đương đầu với sự phát triển của công nghệ mới, sự thâm nhập của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, tốc độ lạm phát gia tăng, sự biến động về năng suất. Do đó, phát triển đội ngũ các nhà quản trị và nhân viên là tiến trình được coi trọng và tiến hành liên tục trong hầu hết các doanh nghiệp thành công.

Phát triển quản trị cần được hoạch định vì nó cần cách tiếp cận hệ thống, phát triển chương trình, và sự huy động các nguồn lực (người đào tạo, người tham gia, phương tiện hỗ trợ đào tạo). Phát triển quản trị liên quan đến cả hệ thống tổ chức doanh nghiệp. Kỹ thuật phát triển quản trị dựa trên nền tảng mục tiêu mà chúng ảnh hưởng. Có ba mục tiêu chính: (1) phát triển cá nhân, (2) phát triển nhóm, và (3) phát triển tổ chức.

5.4.1. Phát triển cá nhân

Thiết lập mục tiêu được thiết kế để cải thiện khả năng cá nhân để tạo lập và đạt mục tiêu. Hiệu chỉnh hành vi là việc sử dụng việc học cá nhân thông qua củng cố. Xây dựng nhóm chú trọng vào nhóm và mục tiêu quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management – TQM).

Thiết lập mục tiêu:

Mục tiêu là đích của hành động; nó là điều mà một người cố gắng đạt được. Ví dụ: nỗ lực để bán nhiều sản phẩm hơn, cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng với dịch vụ, giảm thiểu tỷ lệ vắng mặt trong đơn vị xuống 5% …

Các mục tiêu quan trọng và định hướng của cá nhân là những định hướng chính của hành vi. Khi một người bắt đầu làm việc gì (ví dụ một công việc, một dự án mới), cá nhân ấy có xu hướng thúc đẩy công việc cho đến khi đạt được mục tiêu.

Phát triển đội ngũ nhà quản trị và nhân viên


82

Định hướng đóng vai trò chính yếu trong việc thiết lập mục tiêu. Tầm quan trọng của các mục tiêu sẽ lý giải các hành vi thúc đẩy. Mục tiêu càng thách thức thì sẽ cho kết quả thực hiện càng cao nếu mục tiêu được cá nhân chấp nhận.

Các bước chính trong thiết lập mục tiêu là: (1) chẩn đoán; (2) chuẩn bị nhân sự cho thiết lập mục tiêu bằng việc gia tăng các tương tác nhân sự, truyền thông, đào tạo và các kế hoạch hoạt động; (3) nhấn mạnh các đặc tính của mục tiêu mà các nhà quản trị và cấp dưới nên hiểu; (4) thực hiện các khảo sát kịp thời để có sự hiệu chỉnh cần thiết trong việc thiết lập các mục tiêu; và (5) xem xét lại lần cuối để kiểm tra các mục tiêu được thiết lập, được điều chỉnh và hoàn thành. Các bước này cần được hoạch định và thực hiện kỹ nếu coi thiết lập mục tiêu là kỹ thuật động viên hữu hiệu.

Thiết lập mục tiêu còn được xem là một kỹ thuật để thúc đẩy nhân viên. Khi được sử dụng chính xác, được quản lý kỹ càng và được sự hỗ trợ bởi nhà quản trị, nó có thể cải thiện sự thực hiện, hoàn thành công việc. Mức khó khăn của mục tiêu và sự chấp nhận mục tiêu là hai đặc tính mà nhà quản trị cần xem xét. Nhà quản trị thu hút được nhân viên trong việc thiết lập và đạt được mục tiêu nhất là các mục tiêu thử thách có thể dẫn đến sự động viên mạnh mẽ nhân viên.

Hình 5.2: Các bước trong chương trình phát triển nguồn nhân lực

1. Xác định mục tiêu dài và ngắn hạn của tổ chức

2. Kiểm tra các yêu cầu công việc, tiêu chuẩn công việc và sự thay đổi trong công việc

3. Xác định các hành vi cần thiết để thực hiện công việc và tiêu chuẩn thực hiện

4. Phát triển các mục tiêu hành vi cần đạt được thông qua chương trình phát triển

Phân tích tổ chức

Thảo luận

Ghi chép

Phân tích các cuộc họp

Rà soát mục tiêu, sứ mạng, kế hoạch chiến lược

Chẩn đoán tổ chức


Quan sát

Bảng câu hỏi

Xem xét thực hiện

Sự kiện điển hình

Phân tích nguồn nhân lực

Quan sát

Ghi chép

Sự kiện điển hình

Mục tiêu được sử dụng trong việc đánh giá mức độ thành công của chương trình


83

Hiệu chỉnh hành vi:

Hiệu chỉnh hành vi tổ chức là thuật ngữ chung là việc thiết kế nhằm tạo ra “hệ thống củng cố các hành vi mà tổ chức mong đợi và không củng cố hoặc trừng phạt các hành vi tổ chức không muốn”.

Thông thường, động viên là tác nhân bên trong của hành vi, trong khi củng cố là tác nhân bên ngoài. Sự củng cố tích cực bao gồm bất cứ điều gì kể cả việc gia tăng các đáp ứng và tạo ra sự lặp lại các hành vi và tạo ra sự củng cố. Nếu không có sự củng cố, sự đo lường hiệu chỉnh hành vi sẽ không thể thực hiện.

Hiệu chỉnh hành vi – lĩnh vực quản trị:

Sự áp dụng mô hình điều chỉnh hành vi trong tổ chức theo tiến trình giải quyết vấn đề gồm 5 bước như sau (thông qua hình):

Hình 5.3: Thủ tục điều chỉnh hành vi

Nhà quản trị phải xác định và định nghĩa các hành vi cụ thể. Một hành vi được định vị khi nó có thể được quan sát và ghi chép. Đối với hành vi được xác định là quan trọng, phải trả lời hai câu hỏi sau: (1) Nó có thể được nhận thấy không? (2) Nó có thể được đo lường không?

Nhà quản trị phải đo lường, xác định tần suất xuất hiện hành vi. Việc này cung cấp cho nhà quản trị bức tranh rõ ràng về cường độ của hành vi. Quản trị viên tiến hành phân tích chức năng hành vi (xây dựng mẫu phân tích thực hiện để tìm nguyên nhân của vấn đề).

(1)

Xác định hành vi cụ thể

(2)

Xác định các đặc điểm chính của hành vi điển hình

(3)

Tiến hành phân tích (Tiền đề, Hành vi , Tính nhất quán)

(4)

Kế hoạch hành động và các chiến lược (tác nhân tích cực, tác nhân tiêu cực, chế tài phạt)

(5)

Đánh giá hành vi cụ thể so sánh với tiêu chuẩn

phản hồi để thay đổi


84

5.4.2. Kỹ thuật phát triển nhóm

Một số lượng lớn kỹ thuật nhóm phát triển cải thiện tính hiệu quả của nhóm, chẳng hạn như tư vấn tiến trình, thông tin phản hồi từ khảo sát và xây dựng nhóm là tiến trình phát triển mà qua đó giúp đỡ hoặc chuẩn bị cho các thành viên của tổ chức làm việc hiệu quả hơn hoặc có kết quả hơn trong các nhóm. Nó được thiết kế để gia tăng kỹ năng làm việc nhóm, giao tiếp truyền thông, và khả năng ảnh hưởng đến người khác.

Sự thành công của tổ chức tùy thuộc vào sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức. Do vậy, nhóm cần được làm việc trong sự hòa hợp nhất định. Trong một tổ chức, xây dựng nhóm theo các mẫu sau:

Hội thảo kỹ năng nhóm: Các nhóm kỹ thuật trong doanh nghiệp tiến hành hội thảo, trong đó bao gồm những bài học kinh nghiệm thực hành khác nhau.

Thu thập thông tin: Đặc tính và dữ liệu công việc được thu thập từ tất cả các nhóm (từng cá nhân).

Đối chiếu: Nhà tư vấn giới thiệu dữ liệu cho các nhóm, sau đó tiến hành thảo luận, phân loại vấn đề. Thứ tự ưu tiên được thiết lập cho mỗi nhóm.

Kế hoạch hành động: Các nhóm xây dựng các kế hoạch thăm dò riêng để có kế hoạch giải quyết vấn đề.

Xây dựng nhóm: Các nhóm lên kế hoạch cuối cùng để giải quyết tất cả các vấn đề được xác định trong bước 4 và xem xét điều kiện, khả năng để thực hiện.

Xây dựng nhóm giữa các nhóm: Các nhóm có sự phụ thuộc lẫn nhau sẽ thiết lập kế hoạch được chấp nhận giữa các nhóm.

5.4.3. Kỹ thuật phát triển tổ chức

Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là triết lý, tiến trình, tập hợp các nguyên tắc nhằm cung cấp cho tổ chức các điều cần thiết để từng bước cải thiện tính hiệu quả. TQM liên quan đến mọi cá nhân trong tổ chức trong việc xây dựng và phát triển tiến trình định hướng vào khách hàng, vào sự linh hoạt và thuận lợi để cải thiện chất lượng của mọi hoạt động và chức năng của tổ chức.

Kỹ thuật phát triển nhóm


85


Đào tạo và phát triển NNL là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu thực hiện công việc ở hiện tại và tương lai.

Đào tạo nhân lực giúp:

o Bù đắp cho người lao động về học vấn.

o Cung cấp cho người lao động những khả năng, kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn.

o Cập nhật hóa kiến thức, mở rộng tầm hiểu biết.

Từ đó giúp người lao động hoàn thành tốt những công việc được giao (Hướng vào công việc hiện tại).

Phát triển nhân sự thường được thể hiện qua thăng tiến, đề bạt cấp dưới vào các vị trí, chức vụ công tác cao hơn hoặc giao cho nhân viên những công việc có yêu cầu cao hơn hoặc quan trọng hơn.

Phát triển nhân sự không chỉ nhằm có được một nguồn nhân lực đảm bảo về số lượng và chất lượng mà còn là một hình thức đãi ngộ nhân sự thông qua việc làm (Hướng đến tương lai).


86


1. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là gì?

2. Mục tiêu của đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp?

3. Hãy cho biết tầm quan trọng của đào tạo, phát triển trong quản trị NNL?

4. Mô tả các giai đoạn đào tạo và các bước trong chương trình phát triển nguồn lực?

5. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực nào thích hợp với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay?

6. Tại sao cần phát triển các cấp quản trị trong doanh nghiệp?

Bài 6: Đánh giá thực hiện công việc

87

Nội dung

Khái niệm, tầm quan trọng, mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc;

Nội dung, tiến trình thực hiện đánh giá; Tiêu chuẩn hệ thống đánh giá thực hiện

công việc; Các phương pháp đánh giá thực hiện công

việc của người lao động; Thảo luận – phỏng vấn đánh giá; Nâng cao hiệu quả đánh giá năng lực thực

hiện công việc của người lao động.


Hiểu được mục đích và ý nghĩa đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong QTNNL;

Hiểu được quy trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc; Tiêu chuẩn hệ thống đánh giá công việc;

Nắm được các phương pháp chủ yếu và kỹ năng đánh giá thực hiện công việc;

Hiểu được vai trò và nội dung của thảo luận – phỏng vấn đánh giá công việc;

Hiểu được doanh nghiệp và nhà quản trị cần làm gì để nâng cao hiệu quả của việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.


5 tiết

Học viên cần đọc tài liệu trong 1 giờ và nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức, doanh nghiệp qua tài liệu tham khảo Quản trị nguồn nhân lực;

Tìm hiểu tại sao nhà quản trị cần đánh giá thực hiện công việc của người lao động trong từng bộ phận, đơn vị của doanh nghiệp;

Bí quyết: học viên có thể thông qua thực tế bản thân hoặc những người thân quen trong quá trình làm việc trong các tổ chức, công ty, hoặc trao đổi với những người làm trong các doanh nghiệp (nhân viên, nhà quản trị).

BÀI 6: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC


88



“Hoàng Nam là trưởng phòng nhân sự của công ty Bắc Nam. Là thành viên của hội đồng đánh giá thực hiện công việc/thành tích của công ty, Nam đã tổ chức một cuộc họp để xem xét và trao đổi vấn đề đánh giá lại mức độ thực hiện một số công việc trong công ty. Trong buổi giao ban gần đây nhất, phụ trách Văn phòng đã tranh luận rằng một số người đã được đánh giá cao hơn mức độ thực hiện công việc mà họ đã hoàn thành, sự đánh giá như vậy là không công bằng. Cán bộ quản lý phụ trách phòng Marketing và phòng Sản xuất cũng là thành viên của Hội đồng đánh giá mức độ thực hiện công việc đã rất ủng hộ ý kiến này và cho rằng việc đánh giá lại mức độ thực hiện công việc hiện nay là rất cần thiết trong công ty.

Công việc của cô thư ký Lan được mọi người bàn tán và tranh luận nhiều nhất. Lan được nhận vào làm thư ký của công ty ngay từ những ngày đầu tiên thành lập Công ty. Cô cũng là thư ký duy nhất của Công ty trong 6 năm qua. Trong suốt 6 năm, cô làm việc thực sự hiệu quả và để lại ấn tượng tốt đẹp cho tất cả mọi người trong Công ty và những khách hàng cũng như các đối tác của Công ty. Giám đốc công ty từng nói, Lan thực sự là một thư ký tuyệt vời, Công ty có được ấn tượng tốt với bạn hàng và những người cung cấp cũng là do có một phần đóng góp không nhỏ của Lan.

Sau khi trưởng phòng Marketing đưa ra vấn đề, mọi người tranh luận sôi nổi hẳn lên. Mỗi người một ý kiến, đưa ra từ nhiều góc độ khác nhau trong công ty. Người cho rằng Lan là một thư ký luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Người thì nói Lan luôn quan tâm đến mọi người trong công ty. Không khí làm việc tươi trẻ và hiệu quả của công ty là do Lan tạo ra. Hôm nào thiếu Lan thì Công ty buồn hẳn đi. Có ý kiến cho rằng nhờ Lan có bố làm ở Sở Thương Mại thành phố và Lan cũng quan hệ rất tốt với nhân viên trên đó nên công ty ký được rất nhiều các hợp đồng có giá trị. Người thì thêm rằng Lan có bạn trên Phòng Thuế thành phố nên công ty có thể nộp thuế muộn hoặc nợ thuế mấy tháng trời. Nhưng cũng có người cho rằng chỉ là thư ký thôi nhưng công việc của Lan liên quan đến các bộ phận khác trong công ty và ở mỗi bộ phận Lan đều để lại ấn tượng tốt đẹp... Cuộc họp cứ thế tiếp diễn với các nhận xét khác nhau về Lan cho đến khi có người đặt câu hỏi: Vậy, liệu Lan được nhận mức thù lao cao thứ ba trong công ty, chỉ sau Giám đốc và Phó giám đốc và như thế đã xứng đáng chưa? Đến lúc này thì cuộc họp trầm hẳn lại... Với chức trách, nhiệm vụ của mình, Hoàng Nam băn khoăn tự hỏi: không biết cuộc họp sẽ đi tới đâu đây? Làm thế nào để thống nhất trong cuộc họp này và đưa ra được quyết định cuối cùng?

Câu hỏi

1. Vấn đề gì nảy sinh trong cuộc họp đánh giá lại mức độ thực hiện công việc của Công ty Bắc Nam?

2. Theo bạn, Nam nên làm gì để định hướng cuộc thảo luận này và hoàn thành tốt nhiệm vụ đánh giá mức độ thực hiện công việc trong công ty?


89

6.1. Khái quát về đánh giá thực hiện công việc

6.1.1. Khái niệm

Đối với một tổ chức, nhân tố then chốt liên quan đến thành công trong dài hạn là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của người lao động trong tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc là tiến trình nhằm đảm bảo để người lao động đạt được các tiêu chuẩn hiện hành và cải thiện việc thực hiện công việc trong quá trình làm việc trong doanh nghiệp.

Trong quản trị nguồn nhân lực, việc xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác, hiệu quả là không dễ dàng bởi nhiều nguyên nhân. Trước hết, do mỗi cá nhân có xu

hướng chung không muốn người khác đánh giá mình, trừ trường hợp cá nhân đó luôn hoàn thành xuất sắc công việc, nhiệm vụ. Ngoài ra, mỗi cá nhân cũng không muốn phải tự đánh giá mình và trong thực tế không phải ai cũng làm được điều này một cách thật khách quan. Đối với nhà quản trị, khó khăn nhất vẫn là làm thế nào để đánh giá một cách khách quan, đúng mức về từng cá nhân trong doanh nghiệp.

6.1.2. Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc

Trên thực tế các doanh nghiệp thường quan tâm thực hiện các công việc sau:

Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.

Tuyển dụng lao động có trình độ, kỹ năng phù hợp với công việc và thực hiện công việc một cách hiệu suất và hiệu quả.

Đào tạo, thúc đẩy, động viên, khen thưởng người lao động về kết quả, thành tích công việc.

Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đối với toàn hệ thống tổ chức về các công việc đang tiến hành. Nếu thiếu thông tin về thực hiện công việc nhà quản trị sẽ không biết được người lao động có thực hiện đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không.

6.1.2.1. Sự thống nhất giữa hành vi công việc và định hướng chiến lược

Đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi mà người lao động thực hiện công việc nhất quán với chiến lược của doanh nghiệp. Người lao động có xu hướng cố gắng, cam kết thực hiện những hành vi mà họ cảm nhận là sẽ được cấp trên đánh giá cao hoặc khen thưởng. Nếu cấp trên nhấn mạnh đến chất lượng dịch vụ, nhân viên sẽ cố gắng làm việc tích cực để có được chất lượng dịch vụ tốt nhất để sau đó được khen

Khái quát về đánh giá thực hiện công việc

Sự thống nhất hành vi công việc và định hướng chiến lược


90

thưởng. Nếu trọng tâm của doanh nghiệp tập trung vào kiểm soát chi phí, nhân viên sẽ tìm cách kiểm soát hạ thấp chi phí. Nếu mục tiêu là hiệu suất, nhân viên sẽ phấn đấu cho hiệu suất công việc. Đánh giá thực hiện công việc là phương tiện để nhận biết hành vi của người lao động có nhất quán với mục tiêu và định hướng của doanh nghiệp hay không và nó trở thành cách thức giúp doanh nghiệp đối phó với các bất ổn, nguy cơ đối với chiến lược doanh nghiệp.

Ví dụ khi doanh nghiệp nhấn mạnh vào hiệu suất của từng cá nhân, có thể gây ra nguy cơ tiềm ẩn về giảm sút chất lượng hợp tác làm việc giữa các thành viên trong bộ phận và giữa các bộ phận với nhau.

6.1.2.2. Sự thống nhất giữa hành vi công việc và giá trị của tổ chức

Đánh giá thực hiện công việc được sử dụng như một công cụ để góp phần tạo lập và củng cố văn hóa và các giá trị của doanh nghiệp. Ví dụ, khi một giá trị của doanh nghiệp được truyền thông và chia sẻ trong toàn hệ thống tổ chức là phát triển con người thì đánh giá thực hiện công việc sẽ góp phần vào việc xem xét liệu rằng nhà quản trị có chia sẻ giá trị này trong tổ chức hay không? Ngoài ra, nếu nhà quản trị là người trực tiếp chịu trách nhiệm về phát triển nhân viên và trong bản đánh giá thành tích công việc có đề cập tới khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời gian hơn để phát triển, hỗ trợ cấp dưới của mình.

Đánh giá thực hiện công việc sẽ bảo đảm cho việc điều chỉnh hành vi của nhân viên tại nơi làm việc thể hiện nhất quán với văn hóa doanh nghiệp. Nếu văn hóa nhóm chú trọng vào làm việc nhóm, các thành viên của doanh nghiệp làm việc cùng nhau trong không khí cởi mở, chia sẻ thông tin với nhau thì việc đánh giá thực hiện công việc sẽ chú trọng hơn vào quản trị nhóm.

Các hành vi mang tích chất cá nhân sẽ không được tán thành, hơn nữa cách đánh giá theo cách truyền thống (đánh giá một người trên cơ cở so sánh với người khác) có thể bị phản tác dụng. Một hệ thống như thế sẽ sinh ra sự cạnh tranh hơn là sự hợp tác trong các nhân viên. Trong môi trường đó, đánh giá thực hiện công việc nhấn mạnh vào việc phát huy kết quả và thành tích đạt được của nhân viên dựa trên những công việc được giao hay từ thông tin được phản hồi lại, thích hợp hơn so với việc đánh giá theo cách truyền thống dựa trên người giám sát.

6.1.3. Mục tiêu cơ bản của đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc được sử dụng cho nhiều mục tiêu khác nhau, song có thể tập hợp theo bốn nhóm mục tiêu chính dưới đây:

6.1.3.1. Mục tiêu phát triển cá nhân:

Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân;

Thông tin phản hồi về thực hiện công việc;

Xác định các chuyển đổi và nhiệm vụ công việc;

Xác định điểm mạnh của từng cá nhân và nhu cầu phát triển.

6.1.3.2. Mục tiêu cho các quyết định hành chính

Lương;

Thăng tiến;


91

Duy trì hoặc sa thải;

Công nhận năng lực thực hiện công việc/thành tích của cá nhân;

Thôi việc tạm thời (thất nghiệp tạm thời);

Xác định các nhân viên yếu kém.

6.1.3.3. Mục tiêu duy trì phát triển tổ chức

Hoạch định nguồn nhân lực;

Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức;

Đánh giá việc đạt được mục tiêu của tổ chức;

Thông tin cho việc tạo lập và xác định mục tiêu;

Đánh giá các hệ thống nguồn nhân lực;

Củng cố, duy trì nhu cầu phát triển của tổ chức;

Tiêu chuẩn cho nghiên cứu hợp lý.

6.1.3.4. Mục tiêu cung cấp tài liệu

Tài liệu cho các quyết định về nguồn nhân lực;

Trợ giúp việc đạt được các yêu cầu luật pháp.

Bảng 6.1: Mục tiêu cơ bản của đánh giá thực hiện công việc

Mục tiêu chung Các mục tiêu cụ thể

Mục tiêu phát triển cá nhân

Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân

Thông tin phản hồi về thực hiện công việc

Xác định các chuyển đổi và nhiệm vụ công việc

Xác định điểm mạnh của từng cá nhân và nhu cầu phát triển

Mục tiêu cho các quyết định hành chính

Lương

Thăng tiến

Duy trì hoặc sa thải

Công nhận thành tích của cá nhân

Thôi việc tạm thời (thất nghiệp tạm thời)

Xác định các nhân viên yếu kém

Mục tiêu duy trì phát triển tổ chức

Hoạch định nguồn nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức

Đánh giá việc đạt được mục tiêu của tổ chức

Thông tin cho việc tạo lập và xác định mục tiêu

Đánh giá các hệ thống nguồn nhân lực

Củng cố, duy trì nhu cầu phát triển của tổ chức

Tiêu chuẩn cho nghiên cứu hợp lý

Mục tiêu cung cấp tài liệu Tài liệu cho các quyết định về nguồn nhân lực

Trợ giúp việc đạt được các yêu cầu luật pháp

Đánh giá thành tích là công cụ phát triển cá nhân, đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố và cải thiện kết quả, thành tích công việc cũng như trong việc định hướng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp.

Mục tiêu duy trì và phát triển tổ chức


92

Củng cố và duy trì thành tích: Thông qua những thông tin phản hồi về kết quả, thành tích công việc của cá nhân, nhà quản trị có thể thúc đẩy, khuyến khích người lao động duy trì, tiếp tục làm việc theo xu hướng tích cực mà họ đã đạt được, đồng thời có các hình thức động viên, khen thưởng những cá nhân hoàn thành tốt công việc. Việc nhà quản trị thừa nhận và khen thưởng nhân viên có thành tích tốt sẽ tạo động lực cho các thành viên khác trong doanh nghiệp nỗ lực hơn để duy trì thành tích của mình trong tương lai.

Cải thiện kết quả, thành tích công việc: Trên cơ sở thông tin về đánh giá thực hiện công việc, nhà quản trị có thể đưa ra những cách thức giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai. Nhà quản trị có thể giúp nhân viên thấy được những điểm mạnh, điểm hạn chế, cùng thảo luận mục tiêu công việc và thời gian hoàn thành với nhân viên, hỗ trợ nhân viên trong việc tìm ra cách thức hữu hiệu để thực hiện và hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ được giao.

Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp: Thông qua tổng kết về đánh giá thực hiện công việc đem lại cho nhà quản trị và nhân viên cơ hội thảo luận các mục tiêu, kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên. Nhà quản trị có thể chỉ ra mục tiêu hoặc đưa ra lời khuyên để người lao động đạt được mục tiêu. Dựa trên các kỹ năng có được trong quá khứ, nhà quản trị có thể đưa ra các gợi ý cụ thể cho người lao động để họ cải thiện kết quả, thành tích công việc, đồng thời trợ giúp họ đạt mục tiêu nghề nghiệp trong dài hạn.

Xác định nhu cầu đào tạo: Đánh giá thực hiện công việc/thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo của người lao động. Nếu một cá nhân không đạt được yêu cầu công việc, chương trình đào tạo có thể giúp họ bổ sung sự thiếu hụt kiến thức và điều chỉnh các kỹ năng cần thiết. Đối với những cá nhân hoàn thành công việc trên mức yêu cầu có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các vị trí, chức vụ cao hơn trong hệ thống. Đánh giá thực hiện công việc/thành tích đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho doanh nghiệp.

Bên cạnh mục tiêu phát triển cá nhân, đánh giá thực hiện công việc/thành tích cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính. Đánh giá thành tích được sử dụng để kết nối khen thưởng, động viên với kết quả, thành tích công việc để đánh giá hiệu quả của các chính sách và công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Kết nối phần thưởng với kết quả/thành tích công việc: Đánh giá thực hiện công việc là cấu thành của hệ thống thưởng, phạt của một tổ chức. Các cá nhân, những người nhận được kết quả đánh giá cao có xu hướng nhận các phần thưởng của tổ chức, chẳng hạn như tăng lương và thưởng, trong khi các cá nhân được đánh giá thấp sẽ có thể không được khen thưởng, thậm chí phải nhận các hình thức phạt của tổ chức, bao gồm: sự giáng chức, kỷ luật, sa thải.

Mục tiêu của kết nối đánh giá thành tích với các quyết định về nhân sự là động viên được người lao động thực hiện công việc tốt hơn. Đánh giá người lao động cần phải khách quan, chính xác, phần thưởng phải có giá trị thực sự với người lao động (tinh thần, vật chất), doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống khen thưởng dựa trên kết quả, thành tích công việc và đảm bảo người lao động được quản lý,


93

đánh giá công bằng. Hệ thống sẽ thất bại nếu người lao động thấy rằng nhà quản trị tiến hành phân chia phần thưởng dựa trên cảm giác chủ quan, thiếu cơ sở, mang tính thiên vị, ưu ái cá nhân…

Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực: Thông tin đánh giá thực hiện công việc/thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương

trình quản trị nguồn nhân lực (đào tạo bồi dưỡng, gia tăng giá trị văn hóa doanh nghiệp, tái cơ cấu tổ chức, tái thiết kế công việc…). Thông tin đánh giá thực hiện công việc được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực, vì các chương trình này có mối liên hệ mật thiết với nhau.

6.2. Tiêu chuẩn cho hệ thống đánh giá thực hiện công việc

6.2.1. Quan điểm phát triển quy trình đánh giá thực hiện công việc công bằng

Khi doanh nghiệp ra các quyết định về con người, ví dụ thuê lao động, thuyên chuyển lao động, đề bạt nhân sự,… điều gì sẽ được đánh giá hay mức lương, đãi ngộ nào sẽ được đưa ra, hay hình thức, mức độ chế tài phạt như thế nào đối với một vi phạm cụ thể, điều này là rất quan trọng bởi các quyết định phải được nhìn nhận một cách công bằng, chính xác.

Trên thực tế các nghiên cứu đã chỉ ra rằng có ít nhất 2 khía cạnh của sự công bằng tác động đến sự thỏa mãn của cá nhân và cam kết của doanh nghiệp:

Công bằng riêng biệt: Đây là sự công bằng mà cá nhân sẽ nhận được từ các kết quả cụ thể. Yêu cầu của công bằng riêng biệt là sự phản ánh sự khác nhau về kết quả, thành tích công việc mà không xem xét đến cách thức hay quy trình đánh giá. Công bằng riêng biệt sẽ tồn tại nếu nhân viên đồng ý rằng người tốt nhất đã được lựa chọn cho thăng tiến, và những lỗi mắc phải sẽ được xử lý kỷ luật thích đáng, hoặc mức độ tăng lương khuyến khích thành tích phải phản ánh chính xác sự khác nhau thực sự về thành tích của các cá nhân liên quan.

Công bằng riêng biệt là điển hình cho một quyết định cụ thể, tuy nhiên cũng cần lưu ý khi một quyết định đề bạt có thể là công bằng nhưng nó sẽ không đảm bảo rằng quyết định tiếp theo là công bằng. Công bằng riêng biệt không tạo dựng một sự đánh giá công bằng theo một tiến trình, không có các chính sách và các thủ tục cho việc đưa ra một quyết định.

Công bằng thủ tục: Một chính sách hoặc thủ tục công bằng sẽ giúp cho việc bảo đảm các kết quả công bằng ở mọi nơi, mọi lúc trong toàn hệ thống tổ chức, trong khi đó công bằng riêng biệt có thể xuất hiện khi có sự thiên vị, sự thay đổi hoặc một vài tiến trình không công bằng.

6.2.2. Các nguyên tắc đảm bảo sự công bằng trong đánh giá

Thế nào là đánh giá thực hiện công việc theo một thủ tục công bằng chính xác, các nghiên cứu đã chỉ ra 6 nguyên tắc cho công bằng thủ tục:

Nhất quán: Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi thành viên trong tổ chức.

Đánh giá công bằng


94

Hạn chế tư lợi: Cần ngăn chặn ý đồ tư lợi trong tiến trình đánh giá thực hiện công việc.

Chính xác: Các quyết định phải dựa trên thông tin chính xác.

Hiệu chỉnh: Có nhiều khả năng hiệu chỉnh tùy tình huống cụ thể.

Tiêu biểu: Tiến trình được sử dụng phải đại diện cho các mối quan tâm của tất cả các cá nhân.

Đạo đức: Phân phối phải dựa trên các tiêu chuẩn đạo đức và tinh thần doanh nghiệp (văn hóa).

Thực tế đánh giá thực hiện công việc được xem là công bằng hơn khi các tiêu chuẩn được áp dụng nhất quán cho tất cả các cá nhân được đánh giá. Thủ tục sẽ được nhìn nhận là công bằng hơn nếu nhân viên hiểu đầy đủ các tiêu thức đánh giá và các kỳ vọng của nhà quản trị trước khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc.

6.2.3. Yêu cầu đối với đánh giá thực hiện công việc

6.2.3.1. Tính hiệu lực

Sự đánh giá thực hiện công việc được xem là hữu hiệu cần phải đo lường được những đặc điểm quan trọng của công việc và không phụ thuộc vào các ảnh hưởng của những yếu tố không liên quan đến vấn đề đang đề cập hoặc yếu tố từ bên ngoài đồng thời phải có sự bao quát công việc. Sự đánh giá phải đo lường đến những khía cạnh liên quan đến kết quả, thành tích công việc.

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc yêu cầu phải hợp lý. Điều then chốt là phân tích công việc phải được thực hiện trước khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá nhằm xem xét tất cả các khía cạnh liên quan của kết quả, thành tích công việc và loại bỏ các nhân tố gây nhiễu cho việc đánh giá.

6.2.3.2. Độ tin cậy

Đánh giá đo lường thực hiện công việc phải đảm bảo tính nhất quán, cho dù phương pháp thu thập thông tin là gì thì kết quả tổng hợp mang lại phải cho cùng kết quả và đi đến cùng một quyết định.

Một trong những yêu cầu quan trọng là độ tin cậy giữa những người đánh giá. Độ tin cậy cao là khi hai hay nhiều người tham gia đánh giá nhất trí về thành tích một nhân viên và độ tin cậy thấp khi có sự không nhất trí giữa họ. Độ tin cậy giữa những người đánh giá thường là cao khi người đánh giá thực hiện công việc/thành tích đến từ cùng một cấp bậc trong tổ chức, ví dụ như hai hoặc nhiều người cấp trên hoặc đồng nghiệp của người được đánh giá và thường có sự bất đồng giữa họ khi những người đánh giá ở các cấp khác nhau.

Trong đánh giá, độ tin cậy nhất quán nội bộ và độ tin cậy theo thời gian không đặc biệt quan trọng bởi sự thực hiện công việc tự nó đã không nhất quán hay ổn định theo thời gian. Trong nội bộ một người có thể rất tốt ở một số mặt của một công việc nhưng lại hoàn toàn yếu ở những công việc khác, vì thế khi đánh giá một cách chính

Độ tin cậy


95

xác những khía cạnh khác nhau này của thực hiện công việc sẽ không thể hiện được sự nhất quán nội bộ. Khi đánh giá độ tin cậy của thực hiện công việc cá nhân, điều quan trọng là phải xác định chính xác loại tiêu chuẩn, thước đo nào được sử dụng và ai là người thực hiện đánh giá.

Các tiêu chuẩn xây dựng được xem là có độ tin cậy cao khi có sự phân biệt rõ ràng về mức độ (các mức, thang điểm đảm bảo sự phân biệt). Bất kỳ tiêu chuẩn nào cũng phải có khả năng phản ánh sự khác nhau về mức độ cao, thấp của việc thực hiện công việc.

6.2.3.3. Loại bỏ các lỗi

Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc, nhà quản trị cần lưu ý tới yêu cầu loại bỏ lỗi hoặc sai sót mắc phải của cá nhân, trong đó gồm có: những vấn đề luật pháp liên quan đến đối xử công bằng với người lao động; mức độ chủ quan trong đánh giá thực hiện công việc của người lao động.

Luật pháp – sự công bằng: Về nguyên tắc, luật pháp liên quan tới người lao động qui định doanh nghiệp hay nhà quản trị không được đối xử bất công với người lao động cho dù họ có khác biệt về xuất xứ, chủng tộc, màu da, giới tính… Một hệ thống đánh giá được cho là có tính phân biệt đối xử, thiếu công bằng nếu có bất kỳ một trong các lý do sau đây:

o Nội dung đánh giá không liên quan đến công việc thực hiện hoặc không hiệu lực;

o Nội dung đánh giá không được xây dựng từ phân tích công việc;

o Người đánh giá không quan sát được người được đánh giá thực hiện công việc của họ;

o Việc phân loại, xếp hạng dựa trên những đánh giá chủ quan của người đánh giá hoặc dựa trên những căn cứ không rõ ràng.

Doanh nghiệp có thể giảm thiểu những thách thức về mặt luật pháp theo các cách thức khác nhau. Nguyên tắc cốt lõi là chỉ nên sử dụng những hệ thống đánh giá thực hiện công việc dựa trên phân tích công việc chính xác, tỉ mỉ. Tiến trình đánh giá nên kết hợp với những nhiệm vụ hoặc đặc tính quan trọng đối với sự thực hiện công việc. Những người đóng vai trò đánh giá/giám sát cần được đào tạo để sử dụng các công cụ đánh giá một cách chính xác, kết quả hay những kết luận đánh giá phải được xem xét cẩn thận và lưu trữ bằng văn bản. Trong doanh nghiệp cần có một cơ chế đánh giá và hỗ trợ chính thống, trong đó có sự tham gia của các nhà quản trị cấp cao hoặc nhà quản trị nguồn nhân lực để xem xét kết quả đánh giá.

Loại bỏ các lỗi đánh giá: Khi một hệ thống đánh giá yêu cầu các thành viên đưa ra đánh giá chủ quan về sự thực hiện công việc của người khác thì việc loại bỏ các lỗi trong đánh giá là rất quan trọng bởi việc đánh giá, xếp loại có thể sai lệch, do cố ý hoặc vô ý.

Một số lỗi trong đánh giá thường xảy ra gồm có:

Lỗi bao dung: Đôi khi nhà quản trị đánh giá thực hiện công việc của cá nhân cao hơn mức mà họ xứng đáng được hưởng. Khi lỗi này xảy ra, hầu hết nhân viên đều

Loại bỏ các lỗi


96

được đánh giá về thực hiện công việc ở mức độ cao. Bao dung là lỗi thông thường ở đánh giá.

Lỗi nghiêm khắc: Nhà quản trị đánh giá nhân viên thấp hơn mức lẽ ra họ đáng được nhận. Lỗi này xảy ra, phân bổ thành tích dịch chuyển ngược so với lỗi bao dung và sang trái trên đồ thị so với thành tích thực của nhân viên.

Lỗi xu hướng trung tâm: Nhà quản trị/người giám sát viên đánh giá tất cả nhân viên gần với điểm giữa của thang thành tích. Sẽ có một số nhân viên được đánh giá quá cao hoặc quá thấp (do cố đánh giá tất cả vào trung tâm so với thành tích thực). Lỗi này xuất hiện thường do việc không quan sát được nhân viên hoặc là do việc mô tả kém các tiêu chí thực hiện công việc.

Lỗi vầng hào quang: Lỗi này liên quan tới việc đánh giá một cá nhân trên một vài khía cạnh của sự thực hiện công việc. Khuynh hướng chủ yếu của lỗi này là người đánh giá tô hồng thành tích của cá nhân được đánh giá và nhân viên nhận được các đánh giá gần như đồng nhất trên các khía cạnh của công việc.

6.2.3.4. Tính thực tế

Để thiết kế, xây dựng và sử dụng hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần phải có sự nỗ lực, thời gian và tài chính. Trên thực tế, lợi ích đem lại của việc sử dụng hệ thống đánh giá có giá trị cao hơn nhiều so với chi phí bỏ ra. Một tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá hệ thống đánh giá thực hiện công việc là khoản tiền tiết kiệm mà nó mang lại cho tổ chức. Mặc dù hệ thống đánh giá thực hiện công việc là khá tốn kém để xây dựng và thực hiện, song nó đem lại nhiều lợi ích tiềm tàng cho doanh nghiệp.

Doanh nghiệp nên thiết kế một hệ thống đánh giá tương đối dễ sử dụng, được nhân viên và nhà quản trị nhất trí cao, bởi ngay cả hệ thống đánh giá được xây dựng tốt nhất cũng sẽ lãng phí, vô ích nếu nó không được sử dụng.

6.3. Tiến trình và phương thức đánh giá thực hiện công việc

6.3.1. Nội dung tiến trình đánh giá

Để đảm bảo cung cấp thông tin phục vụ cho mục tiêu, định hướng chiến lược của doanh nghiệp và đáp ứng yêu cầu của luật pháp, hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải cung cấp những thông tin xác thực và tin cậy.

Hình 6.1: Tiến trình đánh giá công việc

Kết quả phân tích công việc

Thiết lập tiêu chuẩn thực hiện công việc

Thiết kế hệ thống đánh giá

Tiến hành đánh giá

Xem xét công việc cá nhân

Thảo luận kế hoạch hành động tương lai


97

6.3.1.1. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

Các tiêu chuẩn thành tích được xác định từ thông tin phân tích công việc. Dựa vào thông tin này, các cấp độ hoàn thành công việc được xây dựng. Về cơ bản, công việc này xác định các tiêu chuẩn nhằm so sánh với mức độ thực hiện công việc của cá nhân. Một tiêu chuẩn thành tích tốt mô tả những gì nhân viên nên thực hiện và hoàn thành công việc của nhân viên. Tiêu chuẩn phải tuân thủ các yêu cầu sau:

Thứ nhất, tiêu chuẩn đưa ra phải dễ hiểu, giúp người đọc nhận biết sự khác biệt giữa hành vi đáng khen thưởng và hành vi không được chấp nhận;

Thứ hai, tiêu chuẩn nên mang tính thách thức và thực tế cho cá nhân. Tuy nhiên cũng tránh đưa ra tiêu chuẩn quá cao sẽ gây phản tác dụng đối với kích thích nỗ lực cá nhân;

Thứ ba, tiêu chuẩn phải được công bố rõ ràng, thời gian phải cụ thể, mục tiêu phải dễ thấy, dễ đo lường.

6.3.1.2. Thiết kế hệ thống đánh giá

Thời gian tiến hành đánh giá:

Các nhà quản trị phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian, mức độ thường xuyên và khi nào mọi việc hoàn thành? Một số trường hợp có thể đánh giá dựa theo thời gian tuyển dụng, cách khác có thể tiến hành đánh giá theo lịch hàng năm. Đánh giá hàng ngày có thể là chính xác nhưng sẽ rất tốn kém. Thời gian đánh giá tùy thuộc vào tình huống và định hướng quản trị của từng doanh nghiệp. Nếu lãnh đạo công ty chú trọng đến kiểm tra sau thì thời gian đánh giá có thể dài (hàng quý, hàng năm). Nếu kiểm tra quá trình được sử dụng trong công tác quản trị thì đánh giá liên tục, theo quá trình sẽ được áp dụng.

Nội dung đánh giá:

Quyết định quan trọng là lựa chọn loại thực hiện công việc để đánh giá. Có ba loại thông tin thành tích cơ bản. Hệ thống đánh giá dựa trên đặc điểm đánh giá khả năng hoặc các đặc điểm cá nhân của người được đánh giá. Hệ thống đánh giá dựa trên hành vi đo lường phạm vi mà một người lao động thực hiện các hành vi cụ thể, có liên quan trong khi thực hiện công việc. Cuối cùng, hệ thống đánh giá dựa trên kết quả đánh giá “nền tảng” liên quan tới công việc của người lao động.

o Đánh giá dựa trên đặc điểm:

Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của người lao động, chẳng hạn như khả năng ra quyết định, sự trung thành với doanh nghiệp, kỹ năng giao tiếp, mức độ sáng tạo. Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu cá nhân là người thế nào nhưng lại ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm.

Các đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức cá nhân thực sự ứng xử tại nơi làm việc bởi hành vi của họ trong công việc bị ảnh hưởng nhiều bởi tình huống và nhân tố môi trường.

Thiết lập hệ thống đánh giá


98

Ví dụ: một nhân viên nóng tính, quá khích với đồng nghiệp vẫn có thể hành động theo cách kiềm chế với khách hàng.

Mức độ tin cậy giữa những người đánh giá trong cách đánh giá này thường không cao và đặc điểm là rất khó để xác định chính xác. Hạn chế của đánh giá dựa trên đặc điểm còn thể hiện là chỉ đưa ra thông tin một chiều mà không hữu hiệu cho việc cung cấp thông tin phản hồi cho người được đánh giá. Ví dụ: hay mất bình tĩnh, lóng ngóng… là không tốt trong giao tiếp khách hàng, song không chỉ ra làm thế nào để họ có thể hạn chế bớt hành vi như vậy.

o Đánh giá dựa trên hành vi:

Loại đánh giá này xem xét hành vi của cá nhân hơn là đặc điểm cá nhân của họ. Đánh giá dựa trên hành vi được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc. Ví dụ: nhân viên bán hàng nên có hành vi cư xử lịch sự với khách hàng, giúp họ tìm những thứ họ cần và cảm ơn họ đã tới mua sắm tại cửa hàng. Điều có thể xảy ra là nhân viên bán hàng không chào hỏi hoặc trợ giúp khách hàng có thể thực hiện và đạt được mục tiêu về bán hàng nhưng các cá nhân này sẽ không đại diện cho cửa hàng theo cách mà nhà quản trị mong muốn.

Trong đánh giá dựa trên hành vi, người lao động được đánh giá dựa trên những điều mà họ thực hiện tại nơi làm việc. Cách đánh giá này được pháp luật chấp nhận hơn cách đánh giá theo đặc điểm. Đánh giá hành vi có thể là rất hữu hiệu cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những gì nhân viên nên làm khác đi.

o Đánh giá dựa trên kết quả:

Để tránh các vấn đề tồn tại của đánh giá dựa trên hành vi, người ta sử dụng cách thức đánh giá dựa trên kết quả đạt được. Cách này đáp ứng cho những yêu cầu của doanh nghiệp như số lượng sản phẩm được bán hoặc nhân viên mang lại bao nhiêu lợi nhuận cho doanh nghiệp hàng tháng. Cả hai nhân viên bán hàng được mô tả ở đây sẽ nhận được điểm đánh giá như nhau, ngay cả khi họ đạt được cùng một kết quả nhưng sử dụng nhiều phương tiện khác nhau. Nói tóm lại, khi cách thức tiến hành để đạt được kết quả được xác định là không quan trọng, hoặc khi có nhiều cách thức để thành công thì đánh giá dựa trên kết quả sẽ thích hợp.

Hình thức đánh giá này bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích chẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích cho tổ chức. Hình thức đánh giá này không hữu ích cho phát triển nhân viên và cũng không thường cung cấp thông tin rõ ràng về cách cải thiện thành tích công việc.

6.3.2. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc

6.3.2.1. Phương pháp bảng điểm Đây là phương pháp khá đơn giản để đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động. Theo phương pháp này, bảng liệt kê sẽ bao gồm những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất lượng công việc, tác phong, hành vi… Trong các doanh nghiệp khác nhau, các yêu cầu chủ yếu cũng khác nhau


99

tùy theo quan điểm quản trị của lãnh đạo doanh nghiệp. Ví dụ: Giám đốc doanh nghiệp có thể đưa ra các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên là: các kiến thức, hiểu biết, kinh nghiệm làm việc, khả năng giải quyết các vấn đề độc lập, sáng tạo, tính tự giác, ý thức trách nhiệm….Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng yêu cầu, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó.

Bảng 6.2: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp bảng điểm

Họ, tên của nhân viên:

Công việc: Bộ phận:

Các yếu tố Điểm đánh giá Giải thích

Khối lượng

hoàn thành công việc

□ Tốt

□ Khá

□ Trung bình

□ Yếu

□ Kém

Chất lượng

thực hiện công việc

□ Tốt

□ Khá

□ Trung bình

□ Yếu

□ Kém

Hành vi, tác phong

□ Tốt

□ Khá

□ Trung bình

□ Yếu

□ Kém

Tổng hợp kết quả □ Tốt

□ Khá

□ Trung bình

□ Yếu

□ Kém

6.3.2.2. Phương pháp xếp hạng luân phiên

Đây là phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên rất đơn giản, được áp dụng khá rộng rãi trong các doanh nghiệp. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có khả năng hạn chế nhất đến người giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc,… Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần đến người thực hiện công việc yếu nhất.

6.3.2.3. Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên lần

Phương pháp bảng điểm


100

lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm; người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm; nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong bảng so sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất. Xem minh họa bảng dưới đây:

Theo kết quả so sánh trong bảng, các nhân viên sẽ được đánh giá theo thứ tự tăng dần từ C → B → D → A. Nhân viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh giá kém nhất.

Bảng 6.3: Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp

A B C D Tổng hợp

A 3 4 3 10

B 1 3 1 5

C 0 1 0 1

D 1 1 4 6

6.3.2.4. Phương pháp phê bình lưu giữ

Nhà quản trị ghi lại những sai sót, trục trặc lớn hay những kết quả tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên, những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Do đó, những nhân viên thực hiện rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được sai sót chưa. Phương pháp phê bình lưu giữ sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện công việc.

6.3.2.5. Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, nhà quản trị sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên.

Ví dụ những hành vi cần quan sát đối với nhân viên nấu ăn của một khách sạn hạng trung bình, gồm có: không để khách hàng phàn nàn về món ăn; trình bày món ăn đẹp, tạo mùi vị thơm ngon; không làm lãng phí thực phẩm; chuẩn bị sẵn cho bữa ăn sau; vệ sinh thiết bị, dụng cụ sạch sẽ, sử dụng găng tay khi nấu và trình bày món ăn.

Phương pháp quan sát hành vi


101

6.3.2.6. Phương pháp đánh giá quản trị theo mục tiêu

Phương pháp đánh giá cá nhân rất phổ biến đối với đánh giá thực hiện công việc của các nhà quản trị hoặc các chuyên viên là quản trị bằng mục tiêu (MBO – Management by Objectives). Với phương pháp quản trị bằng mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công việc.

Quản trị theo mục tiêu chú trọng tới các vấn đề:

Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc sắp xếp mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định.

Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được.

Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.

Các nhà quản trị thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.

6.3.2.7. Phương pháp định lượng

Các nhà quản trị thường gặp nhiều khó khăn trong việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của các nhân viên, nhất là đối với những nhận viên làm việc tại các bộ phận hành chính, quản trị, văn phòng và các nhân viên hưởng lương theo thời gian. Trong nhiều đơn vị doanh nghiệp, không có tiêu chuẩn mẫu về đánh giá năng lực thực hiện công việc, hoặc nếu có, cũng không rõ ràng, mang tính chất chung chung. Điều này khiến cho các nhân viên dễ gây thắc mắc, mỗi khi cần bình bầu tuyển chọn, xét nâng lương, khen thưởng,… Phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên bằng định lượng sẽ giúp cho bạn đọc có

cái nhìn tổng quát, chính xác và rõ ràng về việc thực hiện công việc của nhân viên.

Trình tự thực hiện:

Bước 1: Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc.

Trước hết nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu là gì đối với nhân viên thực hiện công việc. Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu chủ yếu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe,… Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển công tác hoặc bị cho thôi việc. Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu này không nên nhiều quá, cũng không nên ít quá.

Ví dụ đối với công việc của người thư ký giám đốc sẽ thường có các yêu cầu sau:

o Về chuyên môn nghiệp vụ: Biết sử dụng thành thạo các dụng cụ văn phòng và biết cách soạn thảo tài liệu, văn bản; Khả năng giao dịch với khách hàng và đối ngoại tốt; Phân loại, lưu giữ, bảo quản hồ sơ tài liệu, chuyển đúng đối tượng cần thiết.

o Về đặc điểm cá nhân: Trung thành, đáng tin cậy, tác phong nhanh nhẹn, hoạt bát, ngăn nắp, gọn gàng, đúng giờ; Ngoại hình ưa nhìn, thanh lịch, sức khỏe tốt.

Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc.

Phương pháp định lượng


102

Mỗi công việc thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Mức độ kém là không thể chấp nhận được, xứng đáng cho nghỉ việc hoặc phải chuyển sang thực hiện công việc khác. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên nhân viên hoàn toàn đáp ứng được yêu cầu cao nhất về mặt đó, và xứng đáng được điểm 9 hoặc 10.

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu của thực hiện công việc của nhân viên.

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả công việc, điều này được thể hiện qua điểm số của từng yêu cầu. Cần lưu ý là tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau.

Có thể áp dụng các phương pháp sau đây để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc: Sắp xếp thứ tự và cho điểm; So sánh cặp và cho điểm. Trong ví dụ trên đây, sử dụng phương pháp sắp xếp thứ tự và cho điểm các yêu cầu chủ yếu, có thể có kết quả về tầm quan trọng của từng yếu tố như trình bày ở bảng 6.4. Trong thực tế, giám đốc của các doanh nghiệp sẽ có những yêu cầu khác nhau về ngoại hình, khả năng chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe,… của người thư ký. Do đó, các kết quả đánh giá về tầm quan trọng của các yêu cầu chủ yếu đối với hoạt động của người thư ký cũng sẽ thay đổi.

Bảng 6.4: Đánh giá thực hiện công việc – thư ký giám đốc

Yêu cầu Tầm quan trọng Điểm số

1. Chuyên môn nghiệp vụ:

– Biết sử dụng thành thạo thiết bị, dụng cụ văn phòng và soạn thảo văn bản, tài liệu

– Khả năng giao dịch với khách hàng và giao tiếp đối ngoại tốt.

– Phân loại, sắp xếp, lưu trữ, bảo quản hồ sơ, tài liệu, chuyển đúng đối tượng cần thiết.

5

10

6

8

6

8

2. Đặc điểm cá nhân

– Trung thực, trung thành

– Tháo vát, nhanh nhẹn, ngăn nắp, gọn gàng, đúng giờ.

8

9

10

9

3. Ngoại hình; ưa nhìn, thanh lịch 8 9

4. Sức khỏe tốt 4 8

Tổng số: 50 413

Điểm đánh giá: 413/50 = 8,26 (nhân viên thư ký được đánh giá mức khá trong thực hiện công việc)

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên.

Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức:


103

n

i i1

t / bi

K GG

K

Trong đó:

Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.

n: Số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc.

Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i.

Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2.

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên dựa theo nguyên tắc sau:

Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ hoặc thuyên chuyển công tác.

Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b, nhân viên sẽ được đánh giá như sau:

Nếu Gt/b ≥ 8,5: nhân viên được đánh giá là xuất sắc.

Nếu 7 ≤ Gt/b < 8,5: nhân viên được đánh giá là khá.

Nếu 5,5 ≤ Gt/b < 7,0: nhân viên được đánh giá là trung bình.

Nếu Gt/b < 5,5: nhân viên được đánh giá là yếu.

Với cùng một loại công việc, tại các đơn vị, doanh nghiệp khác nhau, có thể sẽ có sự khác nhau về số lượng, nội dung các yêu cầu tiêu chuẩn và điểm trọng số của các yêu cầu khác nhau trong việc thực hiện công việc.

6.4. Thảo luận – phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc

6.4.1. Mục đích của thảo luận phỏng vấn

Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc người lao động, việc thảo luận phỏng vấn về quá trình thực hiện công việc và kết quả cá nhân là rất quan trọng. Cá nhân người lao động sẽ biết được lãnh đạo đánh giá họ như thế nào và họ cần làm gì để thực hiện công việc tốt hơn. Cung cấp thông tin phản hồi tới mỗi cá nhân là một trong những cách thức quan trọng nhằm động viên, khích lệ các cá nhân tự hoàn thiện và làm việc tốt hơn.

Tùy theo mục đích của thảo luận/phỏng vấn và đối tượng được tiến hành, nhà quản trị có thể lựa chọn một trong những hình thức thảo luận phỏng vấn sau:

Thỏa mãn – thăng tiến: Áp dụng đối với những cá nhân có tiềm năng, thường được đánh giá là có mức độ thực hiện công việc rất tốt. Nhà quản trị sẽ thảo luận với cá nhân đó về kế hoạch nghề nghiệp, các chương trình hành động để nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật, năng lực tổ chức, quản trị… và tạo điều kiện cho

Thảo luận phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc


104

cá nhân có đủ khả năng để thực hiện những công việc hoặc chức vụ công việc cao hơn trong doanh nghiệp.

Thỏa mãn – không thăng tiến: Áp dụng đối với những cá nhân đã hoàn thành tốt công việc hiện tại nhưng không có khả năng, điều kiện thăng tiến do các nguyên nhân:

o Doanh nghiệp không có vị trí chức vụ trống;

o Cá nhân hạn chế vì trình độ giáo dục, đào tạo;

o Bản thân cá nhân không có nguyện vọng thăng tiến.

Không thỏa mãn thay đổi: Áp dụng đối với những nhân viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc. Khi đó, nhà quản trị có thể giải quyết thông qua 2 cách sau:

o Hướng dẫn cá nhân cách thức sửa chữa, điều chỉnh những sai sót của họ trong thực hiện công việc;

o Điều chuyển cá nhân đó sang thực hiện công việc khác, có yêu cầu về công việc ở mức thấp hơn, cũng có thể giải quyết cho cá nhân nghỉ việc trong trường hợp không thể sửa chữa, điều chỉnh các sai xót và yếu kém của bản thân trong thực hiện công việc.

6.4.2. Một số lưu ý nhà quản trị khi tiến hành thảo luận phỏng vấn

Nhà quản trị thiếu khả năng phê bình: Nhiều nhà quản trị cảm thấy rất khó khăn khi phải phê bình nhân viên và ngược lại, nhân viên cảm thấy khó chấp nhận những phê bình của cấp trên.

Không có khả năng cung cấp thông tin phản hồi: Một số cán bộ quản trị không biết cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên và thường đưa ra các nhận xét có tính chung chung. Ví dụ: công việc của anh chị chưa tốt lắm, sản phẩm của anh chị chưa đáp ứng yêu cầu… anh chị cần thay đổi cách nghĩ và hành động.

Không biết cách phê phán các sự việc, vấn đề cụ thể. Nhiều nhà quản trị tập trung phê phán cá nhân thay vì cần phê phán các sự việc hay vấn đề cụ thể. Một số nhà quản trị khác thường tự cho mình là các nhà tâm lý và mong muốn, tìm cách làm thay đổi về cá nhân của cấp dưới, nhân viên và hi vọng những thay đổi này sẽ làm cấp dưới, nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.

6.4.3. Trình tự thảo luận phỏng vấn

Công tác chuẩn bị: Nhà quản trị thu thập các thông tin cần thiết về đối tượng như: khối lượng, chất lượng công việc, mức độ tuân thủ kỷ luật lao động… Tất cả các chỉ tiêu đặt ra trong thực hiện công việc cần được xem xét kỹ, cá nhân đã đạt được những chỉ tiêu nào, chỉ tiêu nào chưa đạt được, mức độ cụ thể là thế nào? Nhà quản trị cần chuẩn bị trước những điểm cần thảo luận phỏng vấn nhân viên, thông báo trước thời gian tiến hành để nhân viên có thể chuẩn bị trước các câu hỏi hoặc các vấn đề cần thảo luận với nhà quản trị.

Một số lưu ý nhà quản trị khi tiến hành thảo luận phỏng vấn


105

Thông báo quyền lợi của cá nhân: Cá nhân (cấp dưới, nhân viên) cần được thông

báo trước về những quyền lợi của họ có liên quan đến thảo luận phỏng vấn như các vấn đề: lương, thưởng, thuyên chuyển, đề bạt hay không.

Chỉ ra những nội dung công việc cụ thể cá nhân đã thực hiện tốt, những hạn chế cần làm tốt hơn: Nhà quản trị nên bắt đầu bằng những đánh giá về các mặt tốt trong thực hiện công việc của cá nhân. Ghi nhận những cố gắng và tiến bộ của cá nhân. Sau đó, nhà quản trị chỉ ra những khía cạnh mà cá nhân cần cố gắng thực hiện tốt hơn, chỉ ra những khiếm khuyết cụ thể và thảo luận với cá nhân, hướng dẫn họ cách khắc phục.

Khuyến khích hợp tác: Trong quá trình thảo luận phỏng vấn, cá nhân cần được khuyến khích để hợp tác và trình bày ý kiến cá nhân. Điều này cho phép nhà lãnh đạo tìm hiểu được nguyên nhân thực sự của những vấn đề tồn tại trong thực hiện công việc của nhân viên, đồng thời, đây cũng là cơ hội làm xóa đi những hiểu biết sai lệch có thể có giữa doanh nghiệp và nhân viên về các tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá thực hiện công việc.

Chú trọng vấn đề phát triển: Bước cuối cùng là cần đề ra được chương trình phát triển cho nhân viên. Nhà lãnh đạo nên chỉ ra các chương trình huấn luyện, các phương pháp cụ thể nhân viên cần áp dụng để nâng cao kỹ năng của mình và mối liên hệ của các chương trình phát triển với sự thành công trong công việc của nhân viên.

6.5. Nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc

6.5.1. Các sai lầm cần tránh trong đánh giá thực hiện công việc

Các sai lầm thường mắc phải trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gồm có:

Tiêu chuẩn không rõ ràng: Hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu cầu, sự khác biệt ở các mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Trong thực tế, nhiều khi nhân viên không biết họ cần có những kỹ năng nào và làm những gì để được xếp vào loại xuất sắc hoặc khá,… Đôi khi cả người đánh giá và nhân viên đều không có khái niệm chính xác về cách thức phân loại, do đó, nhân viên không cố gắng phấn đấu để đạt loại xuất sắc.

Khi tiêu chuẩn không rõ ràng và cụ thể, sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện công việc nhưng nhân viên ở bộ phận này được đánh giá là xuất sắc, còn nhân viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình hoặc các thành viên trong hội đồng có đánh giá hoàn toàn khác nhau về cùng một nhân viên.

Lỗi thiên kiến: Nhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên đều theo một xu hướng quá cao hoặc quá thấp. Tất cả đều không đạt yêu cầu hoặc tất cả đều tốt. Cách đánh giá này khiến nhân viên bi quan hoặc tự thỏa mãn với mình và không muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn.

Xu hướng trung bình chủ nghĩa: Đây là cách đánh giá tất cả nhân viên đều trung bình, không ai tốt hẳn cũng không có ai yếu kém, mọi người đều như nhau.

Nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc


106

Điều này gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi dưỡng khả năng thăng tiến cho nhân viên, không động viên được những cá nhân thực sự có năng lực giỏi.

Lỗi định kiến: Lỗi này thường xảy ra khi lãnh đạo có định kiến về những sự khác biệt giữa các cá nhân như tuổi tác, quê quán, giới tính,… Ví dụ, một nhà lãnh đạo có thể có định kiến với nữ hộ lý ở độ tuổi ngoài 40, khi đó, những nhân viên ở tuổi này thường sẽ bị đánh giá chung là không tốt. Tương tự, một lãnh đạo có thể có ấn tượng không tốt về một nhân viên cũ quê ở vùng X, sau đó, ông sẽ đánh giá tất cả những nhân viên khác quê ở vùng X là không tốt.

6.5.2. Những công việc cần thực hiện đối với nhà quản trị

Làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trong quá trình đánh giá.

Định kỳ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét, đánh giá về việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc, ngược lại, nếu họ làm chưa tốt, họ cũng có cơ hội được tìm hiểu về các khiếm khuyết và tự hoàn thiện.

Quan tâm đến nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên. Giữa lãnh đạo và nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong việc thực hiện nhiệm vụ của nhân viên. Khi nhân viên thực hiện công việc chưa tốt, lãnh đạo cần hướng dẫn cụ thể cho nhân viên biết cách thức sửa chữa những khuyết điểm trong việc thực hiện công việc.

Những công việc cần thực hiện đối với nhà quản trị


107


Đánh giá thực hiện công việc là công cụ phát triển cá nhân, đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố và cải thiện kết quả, thành tích công việc cũng như trong việc định hướng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp.

Đánh giá thực hiện công việc được sử dụng như một công cụ để góp phần tạo lập và củng cố văn hóa và các giá trị của doanh nghiệp.

Công tác quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn do doanh nghiệp biết đánh giá đúng hiệu quả làm việc của nhân viên. Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở cho các hoạt động khác của quản trị nhân sự như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, trả công… bởi vậy hoạt động này sẽ tăng cường hiệu quả quản lý nhân sự.

Tóm lại, doanh nghiệp có thể thực hiện các mục đích khác nhau khi đánh giá thực hiện công việc, nhưng đều hướng tới một mục đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên, nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp.


108


1. Đánh giá thực hiện công việc và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc là gì?

2. Mục tiêu cơ bản của đánh giá thực hiện công việc là gì?

3. Nguyên tắc, yêu cầu đối với đánh giá thực hiện công việc là gì?

4. Mô tả tiến trình và phương pháp đánh giá thực hiện công việc?

5. Nội dung thảo luận – phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc?

6. Làm thế nào để nâng cao hiệu qua công tác đánh giá thực hiện công việc?

Bài 7: Trả công lao động

109

Nội dung

Khái niệm; cơ cấu thu nhập của người lao động; mục tiêu của tiền lương/trả công lao động.

Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến trả công/tiền lương.

Các hình thức trả lương/trả công.

Thiết lập và quản trị hệ thống tiền lương (chính sách tiền lương trong doanh nghiệp).


Hiểu được khái niệm, mục đích và ý nghĩa của trả công lao động.

Hiểu được những yêu tố quan trọng ảnh hưởng tới trả công lao động.

Hiểu và nắm được những kiến thức cơ bản tiền lương trong doanh nghiệp.

Hiểu được phương pháp trả lương, các hình thức trả lương trong doanh nghiệp.


5 tiết

Học viên cần đọc tài liệu trong 1 giờ, nghiên cứu, trả lời một trong những vấn đề đặt ra đối với QTNNL trong doanh nghiệp đó là xem việc trả công/tiền lương là đầu tư hay chỉ là yếu tố duy trì NNL trong doanh nghiệp.

Trả công có vai trò như thế nào đối với việc động viên, thúc đẩy người lao động trong doanh nghiệp. Với tư cách là nhà quản trị, cần phải xác định và đánh giá đúng động cơ cá nhân và các giải pháp, chính sách trả công/lương và đãi ngộ phù hợp để thu hút, duy trì, phát triển NNL đáp ứng được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

BÀI 7: TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG


110



“Xí nghiệp may mặc Bắc Hà là nơi quy tụ nhiều thợ giỏi của thành phố. Quần áo trẻ em và sơ mi nam nữ là những sản phẩm chủ yếu của xí nghiệp. Công nhân luôn đoàn kết, gắn bó với xí nghiệp. Hai năm trước đây, hàng may mặc nhập lậu ồ ạt tràn vào. Đặc biệt hàng may mặc Trung Quốc có chất lượng kém hơn nhưng giá cả lại rẻ hơn hẳn so với sản phẩm của Bắc Hà, do đó sản phẩm của Bắc Hà bị ứ đọng nhiều, doanh thu và lợi nhuận giảm sút hẳn. Công nhân của xí nghiệp đã chấp thuận giảm lương 20% để

không có công nhân nào phải nghỉ việc.

Đầu năm nay, tình hình của xí nghiệp đã thay đổi căn bản. Ban giám đốc đã ký được nhiều hợp đồng có quy mô lớn và lâu dài với nhiều công ty nước ngoài. Đồng thời, ông Mạnh, giám đốc công ty cũng được biết nhiều xí nghiệp liên doanh với nước ngoài đang tích cực sử dụng

nhiều biện pháp khác nhau để thu hút những thợ giỏi trong thành phố.

Ông Mạnh rất băn khoăn trong việc lựa chọn một trong hai phương án:

1. Giữ định mức như cũ và tăng đều đơn giá tiền lương để tất cả mọi nhân viên đều được tăng thu nhập, bù lại phần tiền lương bị giảm trước đây. Với phương án này, giám đốc không muốn mất đi bầu không khí tâm lý tập thể thân mật, thoải mái trong xí nghiệp.

2. Thay đổi cấu trúc đơn giá tiền lương, tạo đơn giá lũy tiến, có lợi cho các thợ giỏi. Lương của loại thợ trung bình sẽ tăng chậm, nhưng lương của thợ giỏi sẽ tăng nhanh. Điều này giúp cho xí nghiệp giữ được những “bàn tay vàng”. Ông Mạnh biết rõ thế mạnh của xí nghiệp là sản phẩm có chất lượng cao. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào những bàn tay vàng của những người thợ giỏi. Tuy nhiên, theo phương án này, quan hệ lao động có thể có những thay đổi rất bất lợi. Ông Mạnh có thể lượng đoán được những gì có thể xảy ra ở một xí nghiệp mà hơn 905 công nhân là nữ”.

Câu hỏi

Nếu ở cương vị của ông Mạnh, bạn sẽ quyết định trả lương cho nhân viên của xí nghiệp

Bắc Hà như thế nào? Tại sao?


111

7.1. Khái quát về trả công lao động

7.1.1. Khái niệm trả công

Mỗi doanh nghiệp trong quá trình hoạt động đều có những mục tiêu, mục đích cụ thể của mình. Để tồn tại, phát triển doanh nghiệp cần phải có một lực lượng lao động nhất định để cụ thể hóa các mục tiêu đã đề ra. Trong quá trình đó, lao động làm việc cho doanh nghiệp cũng có những nhu cầu và mục tiêu cá nhân. Một trong những vấn đề các nhà quản trị cần phải quan tâm đó là trả công lao động. Bởi, người lao động được tuyển dụng, thuê để thực hiện những hành vi lao động mà doanh nghiệp mong đợi nhằm đạt được mục tiêu, mục đích của doanh nghiệp, đổi lại người lao động được doanh nghiệp trả công xứng đáng (lương, thưởng, những đãi ngộ phi vật chất). Trả công không chỉ là nhu cầu của người lao động mà còn là trách nhiệm, nghĩa vụ của doanh nghiệp đối với

người lao động.

7.1.2. Các hình thức trả công

7.1.2.1. Trả công vật chất

Hình thức trả công vật chất bao gồm trực tiếp và gián tiếp. Trả công vật chất trực tiếp bao gồm: lương công nhật, lương tháng/lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng. Trả công vật chất gián tiếp bao gồm các chính sách mà doanh nghiệp áp dụng như: bảo hiểm y tế, các loại trợ cấp xã hội; các loại phúc lợi: trợ cấp hưu trí, tìm việc, các khoản bù đắp cho công nhân làm việc trong môi trường độc hại, làm việc ngoài giờ, làm việc vào

ngày nghỉ lễ...; các trợ cấp về giáo dục, đau ốm, thai sản…

7.1.2.2. Trả công phi vật chất

Bên cạnh trả công bằng vật chất doanh nghiệp còn có hình thức trả công phi vật chất (tinh thần) cho người lao động. Đó chính là việc tạo môi trường, điều kiện làm việc và công việc phù hợp, hứng thú đối với người lao động; đánh giá, công nhận năng lực, thành tích; động viên, khuyến khích người lao động, tạo cơ hội cho người lao động

phát triển, thăng tiến trong doanh nghiệp.

Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn hóa chuyên môn của người lao động được nâng cao, người lao động đi làm mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất như lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi mà còn muốn có được những có hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính thử thách, thú vị… Ở một số nước công nghiệp phát triển trên thế giới đã áp dụng khái niệm trả công lao động để bao hàm cả yếu tố phi vật chất đã mang lại sự thỏa mãn cho người lao động tại nơi làm việc. Như vậy, theo quan niệm này, hệ thống trả

công cho lao động sẽ có cơ cấu trình bày trong sơ đồ sau:

Khái niệm trả công


112

Hình 7.1: Hệ thống trả công trong doanh nghiệp

7.1.3. Mục tiêu của hệ thống trả công

Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của luật pháp.

7.1.3.1. Thu hút nhân viên

Ứng viên đi tìm việc thường không biết chính xác mức lương cho những công việc tương tự ở các doanh nghiệp khác nhau, không thể hoặc rất khó so sánh tất cả những lợi ích từ công việc như phúc lợi, khen thưởng, cơ hội thăng tiến, thách thức, thú vị … của công việc trong các doanh nghiệp khác nhau. Tuy nhiên, mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất đáp ứng cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương. Thực hiện các cuộc điều tra tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách trả công và mức lương thích hợp.

Mục tiêu của hệ thống trả công


113

7.1.3.2. Duy trì những nhân viên giỏi

Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ thường cảm thấy khó chịu,

bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp. Tính công bằng trong trả lương thể hiện không chỉ ở sự công bằng giữa những nhân viên thực hiện cùng công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân tộc màu da, nguồn gốc gia đình… mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương, hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Mặc dù không có hệ

thống trả lương nào có thể làm tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp luôn được vừa lòng, nhưng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp vừa đảm bảo được tính công bằng nội bộ vừa đảm bảo được tính công bằng với thị trường bên ngoài trong trả lương.

7.1.3.3. Kích thích, động viên nhân viên

Tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập của người lao động: lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên. Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc nhân viên cần đạt được trong tương lai. Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp.

7.1.3.4. Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp

Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây:

Quy định về lương tối thiểu.

Quy định về thời gian và điều kiện lao động.

Các khoản phụ cấp trong lương.

Các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động,...

Bên cạnh đó, mục tiêu của hệ thống trả công là tạo ra một hệ thống thù lao hợp lý cho cả người lao động và người sử dụng lao động với mong muốn là khuyến khích người lao động làm việc và động viên họ hoàn thành tốt công việc. Các tiêu chí chính sách về trả công để mang lại tính hiệu quả bao gồm:

Thỏa đáng: Các cấp độ tối thiểu từ phía chính quyền, công đoàn và quản lý phải được đáp ứng.

Duy trì những nhân viên giỏi


114

Hợp lý: Mỗi nhân viên phải được trả công bằng, tương ứng với nỗ lực, khả năng của nhân viên.

Cân đối: Lương, phúc lợi và những khoản thưởng khác phải hợp lý.

Chi phí – hiệu quả: Trả công phải cân nhắc đến khả năng chi trả của tổ chức.

An toàn: Thù lao phải đủ và hợp lý để đảm bảo công bằng cho nhân viên cảm thấy an toàn, đáp ứng được những nhu cầu cơ bản.

Khuyến khích: Lương phải khuyến khích, tạo ra tính hiệu quả và năng suất làm việc.

Được nhân viên chấp nhận: Người lao động hiểu được hệ thống trả công và cảm thấy hợp lý cho cả công ty và bản thân người lao động.

7.1.4. Những yêu cầu cơ bản đối với hệ thống trả công

Trong thực tế, hệ thống trả công mà các doanh nghiệp áp dụng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo lập lợi thế cạnh tranh và đạt được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp trên cơ sở đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người lao động.

Thiết kế, thực hiện hệ thống trả công là hoạt động phức tạp:

Đối với doanh nghiệp, việc thiết kế và thực hiện một hệ thống trả công là một trong những hoạt động phức tạp bởi các lý do sau:

o Trong doanh nghiệp, bên cạnh hệ thống đánh giá thực hiện công việc, phát triển nghề nghiệp, các chương trình đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn…là mối quan tâm và quan trọng đối với một số cá nhân, còn lại hầu hết các cá nhân khác đều quan tâm tới việc trả công của doanh nghiệp.

o Mục tiêu của hệ thống trả công là động viên, thúc đẩy người lao động, do vậy nó phải thể hiện rõ được sự khác biệt nhất định về giá trị của mỗi cá nhân gắn liền với mức trả công cụ thể mà họ được hưởng tương ứng với kết quả công việc của họ. Cùng với thời gian, giá trị của cá nhân cũng có thể thay đổi.

o Các công việc có tính chuyên môn hóa cao dẫn tới sự khác biệt không ngừng về kiến thức, kỹ năng và khả năng đáp ứng yêu cầu; và những công việc đó lại được những cá nhân khác nhau về nhu cầu và mong muốn thực hiện.

o Trả công là một khoản chi trả khá lớn của doanh nghiệp (ví dụ: có doanh nghiệp mức chi chiếm 80% tổng các khoản chi), đồng thời, qua việc trả công có thể xác định mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

o Chi phí, giá cả sinh hoạt tại các khu vực có sự khác nhau sẽ làm cho hệ thống trả công của doanh nghiệp cũng khác nhau.

o Mong muốn của người lao động được tham gia vào việc xác định mức trả công của doanh nghiệp (trực tiếp hay thông qua thỏa thuận của doanh nghiệp với tổ chức Công đoàn).

Một hệ thống trả công cần đảm bảo được những yêu cầu sau:

o Thông qua mức trả công, doanh nghiệp thể hiện rõ cho người lao động thấy được các mục tiêu quan trọng, có tính then chốt mà doanh nghiệp muốn nhấn mạnh, ví dụ như: chất lượng sản phẩm, dịch vụ; khách hàng mục tiêu.

Yêu cầu đối với hệ thống trả công


115

o Thu hút và duy trì đội ngũ lao động có tay nghề, trình độ chuyên môn cao, những cán bộ, nhân viên giỏi mà doanh nghiệp cần.

o Khuyến khích người lao động tự đào tạo và phát triển các kỹ năng và khả năng theo yêu cầu, mong muốn của doanh nghiệp.

o Động viên, thúc đẩy người lao động thực hiện, hoàn thành công việc một cách hiệu quả.

o Hỗ trợ văn hóa mà doanh nghiệp xây dựng.

7.1.5. Những yếu tố ảnh hưởng tới trả công

7.1.5.1. Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Khi nghiên cứu thiết kế, thực hiện hệ thống trả công, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu các yếu tố từ thị trường lao động và xem xét tới trả công/thù lao trên thị trường, chi phí sinh hoạt, công đoàn, xã hội, nền kinh tế, luật pháp.

Trả công trên thị trường: Doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh có sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, do đó, cần phải nghiên cứu kỹ mức tiền công, lương, thưởng…phổ biến trong xã hội, khu vực địa lý nơi công ty đang kinh doanh và đối với cùng nghành nghề của doanh nghiệp.

Chi phí sinh hoạt: Trên thực tế, giá cả, chi phí sinh hoạt tại những nơi doanh nghiệp tổ chức hoạt động kinh doanh là yếu tố ảnh hưởng tới trả công của doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp đã phải tăng mức tiền thưởng hoặc tiền trợ cấp cho người lao động để bù đắp giá sinh hoạt tăng cao. Để duy trì cho người lao động mức lương thực sự được hưởng như trước đây, doanh nghiệp đã phải tăng lương theo một tỷ lệ nhất định khi giá cả sinh hoạt tăng.

Xã hội: Trong xã hội có những diễn biến phức tạp, nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Khi các doanh nghiệp thực hiện tăng mức trả công (tiền lương), điều này có thể kéo theo các doanh nghiệp khác để cạnh tranh cũng buộc phải tìm cách tăng lương, thưởng, và khi đó giá cả trên thị trường, trong đó có cả giá sinh hoạt cũng sẽ tăng, sức mua của đồng tiền sụt giảm.

Nền kinh tế: Khi nền kinh tế suy thoái, nguồn cung lao động có xu hướng tăng cao, tỷ lệ thất nghiệp gia tăng. Do đó, các doanh nghiệp có xu hướng hạ thấp mức trả công – tiền lương hoặc không tăng lương. Trong khi sức ép từ công đoàn, xã hội, chính phủ đối với các doanh nghiệp trong việc tăng lương cho phù hợp với mức chi phí sinh hoạt (ngược lại với mong muốn của doanh nghiệp).

Luật pháp: Luật pháp của Nhà nước (Luật lao động) yêu cầu mức lương tối thiểu và phải tuân thủ những qui định của luật pháp, không được phân biệt đối xử…

7.1.5.2. Yếu tố bên trong doanh nghiệp

Chính sách của doanh nghiệp:

Trả công/tiền lương là một khoản chi lớn của doanh nghiệp và chiếm tỷ trọng đáng kể trên tổng chi phí của doanh nghiệp (thông thường từ 50% trở lên). Tuy nhiên,

Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp


116

trả công, đãi ngộ cũng là một loại “tài sản” vì nó thúc đẩy người lao động nỗ lực và có tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của người lao động, cải thiện năng suất, chất lượng công việc, hạn chế số người bỏ việc, thôi việc.

Văn hóa – bầu không khí và tinh thần doanh nghiệp:

Bầu không khí văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến cách tuyển chọn người lao động, đến thái độ của cấp trên và cấp dưới, đến hành vi công việc, đến việc đánh giá thực hiện công việc và từ đó cũng ảnh hưởng tới việc xây dựng, thực hiện hệ thống trả công/lương và đãi ngộ. Trên thực tế, có những doanh nghiệp muốn đứng đầu trong việc trả công/lương ca hơn các doanh nghiệp khác trong cùng ngành. Các doanh nghiệp này muốn thu hút nhân tài, vì họ cho rằng với mức lương cao hơn các công ty khác sẽ thu hút các ứng viên có khả năng cao về với doanh nghiệp mình. Việc trả công/lương cao cũng thúc đẩy người lao động làm việc nhiều hơn, chất lượng, năng suất lao động có thể được tăng lên và vì thế chi phí lao động tính trên từng đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn.

Trong khi đó, một số doanh nghiệp lại áp dụng mức trả công/lương thịnh hành. Đây là mức trả công/lương trung bình mà đa số các doanh nghiệp đang áp dụng. Ở đây, các doanh nghiệp áp dụng mức trả công này vẫn có thể thu hút được những người có khả năng tốt vào làm việc, đồng thời vẫn duy trì được vị trí cạnh tranh bằng việc không nâng giá các sản phẩm, dịch vụ của mình (trong doanh nghiệp có nhiều loại công việc mà yêu cầu về trình độ chuyên môn, kỹ thuật chỉ đòi hỏi công nhân, người lao động có khả năng trung bình).

Một số doanh nghiệp lại áp dụng chính sách trả công/lương thấp hơn mức hiện hành. Có hai lý do để những doanh nghiệp này áp dụng mức trả công thấp, đó là: doanh nghiệp đang gặp khó khăn về tài chính; doanh nghiệp cho rằng họ không cần công nhân hay người lao động giỏi để làm những công việc đơn giản. Nhiều nghiên cứu cho thấy, trả công/lương thấp không có nghĩa là tiết kiệm được một khoản tiền chi phí lao động. Ngược lại, doanh nghiệp sẽ tốn kém hơn, bởi công nhân/người lao động làm việc có năng suất thấp, tỷ lệ người nghỉ việc, bỏ việc có xu hướng tăng, do họ muốn tìm việc ở nơi khác có mức trả công khả quan hơn.

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp:

Cơ cấu của một doanh nghiệp cũng là một yếu tố ảnh hưởng tới cơ cấu trả công. Thông thường, trong một doanh nghiệp có cấu trúc phức tạp, nhiều cấp quản trị, thì các nhà quản trị cấp cao sẽ là người quyết định cơ cấu trả công. Điều này cũng được xem là một nguyên nhân gây bất lợi cho người lao động vì cấp lãnh đạo cấp cao ít có điều kiện đi sâu sát tới người lao động. Ngược lại, những doanh nghiệp có cấu trúc gọn nhẹ, ít cấp bậc quản trị và ngay cả khi ở những doanh nghiệp lớn có nhiều cấp quản trị, nếu họ để cho cấp quản trị trực tuyến quyết định các vấn đề về trả công, người lao động sẽ được hưởng mức thù lao hợp lý hơn, vì các cấp quản trị này sâu sát với người lao động hơn.

Yếu tố bên trong doanh nghiệp


117

Năng lực tài chính (khả năng chi trả) của doanh nghiệp:

Năng lực tài chính và tình hình kinh doanh của doanh nghiệp cũng là những yếu tố quan trọng quyết định tới cơ cấu trả công và đãi ngộ của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp thành công thường có khuynh hướng trả công cao hơn mức trả công trung bình trong xã hội.

7.1.5.3. Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

Cá nhân người lao động có tác động khá nhiều tới việc trả công của doanh nghiệp. Mức trả công và đãi ngộ tùy thuộc vào sự thực hiện – hoàn thành công việc, tùy thuộc vào thâm niên, kinh nghiệm, sự trung thành, tiềm năng…

Sự hoàn thành công việc: Thông thường, người ta nhận thấy tâm lý và biểu hiện tiêu cực trong doanh nghiệp xuất hiện khi việc trả công không hợp lý – người giỏi chỉ được nhận mức thù lao bằng với những người kém hơn mình (năng suất kém, năng lực kém).

Thâm niên: Trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp, có các quan điểm và phong cách quản trị khác nhau. Đối với người Nhật trước đây, thâm niên của người lao động được xem là yếu tố quan trọng có tính mấu chốt để thực hiện chính sách trả công và đãi ngộ. Những thập kỷ gần đây, quan điểm trên đã dần thay đổi. Trong khi đó ở Mỹ và hầu hết các nước phương tây, các doanh nghiệp đa số căn cứ vào mức hoàn thành công việc để tính mức trả công và thâm niên chỉ là một yếu tố tham khảo (tổ chức Công đoàn lại quan tâm tới yếu tố thâm niên và cho rằng đó cũng là yêu tố cần thiết để đảm bảo khách quan, công bằng).

Kinh nghiệm: Kinh nghiệm của người lao động được xem là một yếu tố rất cần thiết có liên quan tới quyết định của nhà quản trị trong các nội dung như: tuyển dụng, bố trí công việc, đánh giá, đề bạt… và là yếu tố ảnh hưởng tới trả công trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải mọi điều đã trải qua trong quá khứ đều là kinh nghiệm.

Ví dụ: một nhà quản trị tồi trong nhiều năm chưa được thay thế bởi người khác, mặc dù nhà quản trị đó có điều kiện khách quan thuận lợi. Ngược lại, một nhà quản trị trong quá khứ đã có những thất bại, song qua những thất bại đó, nhà quản trị đã điều chỉnh, rút kinh nghiệm và hiện tại đã rất thành công. Trong trường hợp này, kinh nghiệm là rất đáng giá.

Sự trung thành: Người lao động nói chung gắn bó, trung thành với doanh nghiệp có nghĩa là cá nhân đó đã có một quá trình làm việc nhất định tại doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phương tây và Mỹ thường có chính sách đãi ngộ đối với những người lao động có thời gian làm việc, trung thành với doanh nghiệp (kể cả khi doanh nghiệp gặp khó khăn, rủi ro nhưng họ vẫn gắn bó). Những cá nhân có sự trung thành với doanh nghiệp còn được xem là những cá nhân tiêu biểu, tấm gương cho mọi thành viên trong doanh nghiệp, do đó việc trả công, đãi ngộ họ là một việc được các nhà quản trị quan tâm.

Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động


118

Tiềm năng: Đã có nhiều doanh nghiệp trên thế giới (đặc biệt là Mỹ và Nhật) rất chú trọng tới tiềm năng của người lao động. Một người lao động khi thực hiện một công việc mới họ sẽ là người chưa có kinh nghiệm, nhưng có thể họ có tiềm năng và triển vọng trong tương lai. Do đó, cũng có nhiều doanh nghiệp trả công cao cho những người trẻ tuổi vì họ có tiềm năng trở thành những nhà lãnh đạo, nhà quản trị giỏi của doanh nghiệp trong tương lai.

7.2. Cơ cấu thu nhập của người lao động

7.2.1. Cơ cấu thu nhập của người lao động

Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi. Mỗi yếu tố có tính cách riêng và có ý nghĩa khác nhau đối với việc kích thích, động viên người lao động hăng hái, tích cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với doanh nghiệp.

7.2.1.1. Tiền lương cơ bản

Tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về mức độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng nghành nghề, công việc. Khái niệm tiền lương cơ bản được sử dụng rộng rãi đối với những người làm việc trong các doanh nghiệp quốc doanh hoặc trong khu vực hành chính sự nghiệp ở Việt Nam và được xác định qua hệ thống thang bảng lương của Nhà nước. Để được xếp vào một bậc nhất định trong hệ thống thang, bảng lương, người lao động phải có trình độ lành nghề, kiến thức, kinh nghiệm làm việc nhất định. Trong thực tế, người lao động trong khu vực Nhà nước thường coi lương cơ bản như một thước đo chủ yếu về trình độ lành nghề và thâm niên nghề nghiệp. Họ rất tự hào về mức lương cơ bản cao, muốn được tăng lương cơ bản, mặc dù, lương cơ bản có thể chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng thu nhập từ công việc.

7.2.1.2. Phụ cấp

Phụ cấp là tiền trả cho những công lao động ngoài lương cơ bản. Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Ở Việt Nam, trong khu vực Nhà nước, có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau như phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp khu vực,… Tuy nhiên, trong khu vực phi quốc doanh, thường không có loại phụ cấp này. Khi trả các mức lương khác nhau cho người lao động, người sử dụng lao động đã có ý thức tính đến các yếu tố khác nhau đó. Ngoài ra, trong thực tế có một số loại phụ cấp khác nhau, không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương của người lao động như phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường,… Phần lớn các loại tiền phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc không thuận lợi đến sức khỏe, sự thoải mái của người lao động tại nơi làm việc. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.

Cơ cấu thu nhập của người lao động


119

7.2.1.3. Tiền thưởng

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có rất nhiều loại. Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng sau đây:

Thưởng năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao động thực hiện tốt hơn mức độ trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.

Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại vật tư, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn bảo đảm được chất lượng theo yêu cầu.

Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao động có các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới, có tác dụng làm nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành, hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.

Thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp: áp dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lời, người lao động trong doanh nghiệp sẽ được chia một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng. Hình thức này được áp dụng cho nhân viên vào cuối quý, sau nửa năm hoặc cuối năm tùy theo cách thức tổng kết hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới: áp dụng cho các nhân viên tìm thêm được các địa chỉ tiêu thụ mới, giới thiệu khách hàng, ký kết thêm được hợp đồng cho doanh nghiệp,... hoặc có các hoạt động khác có tác dụng làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Thưởng bảo đảm ngày công: áp dụng khi người lao động làm việc với số ngày công vượt mức quy định của doanh nghiệp.

Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp: áp dụng khi người lao động có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp vượt quá một giới hạn thời gian nhất định ví dụ 25 hoặc 30 năm; hoặc khi người lao động có những hoạt động rõ ràng đã làm tăng uy tín của doanh nghiệp.

Cách tính tiền thưởng rất đa dạng và cũng có nhiều loại tiền thưởng khác nhau như: tiền thưởng cho năng suất, chất lượng; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến; và thưởng cho nhân viên tìm được các khách hàng mới, các địa chỉ tiêu thụ mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên mang lại cho doanh nghiệp. Ví dụ, để khuyến khích nhân viên hăng hái, tích cực đi tìm các hợp đồng mới cho doanh nghiệp, tại công ty dịch vụ X, giám đốc đề ra nguyên tắc: chi thưởng 10% giá trị gia tăng cho nhân viên kiếm được các hợp đồng mới. Hình thức thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp và giám đốc điều hành ấn định trước, thông báo cho toàn thể nhân viên biết để kích thích mọi người cố gắng làm việc tốt hơn. Các hình thức thưởng: bảo đảm ngày công, thưởng về lòng trung thành với doanh nghiệp thường được xác định theo tỷ lệ phần trăm so với lương cơ bản hoặc quà tặng của doanh nghiệp, chế độ nghỉ phép khuyến khích.

Tiền thưởng


120

7.2.1.4. Phúc lợi

Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc bởi nhiều yếu tố như quy định của Nhà nước, mức độ phát triển nền kinh tế, khả năng tài chính của doanh nghiệp… Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có:

Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế.

Hưu trí.

Nghỉ phép.

Nghỉ lễ.

Ăn trưa do doanh nghiệp chi trả.

Trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn.

Quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên,…

Các khoản tiền bảo hiểm xã hội, bảo hiểm hưu trí, tiền lương khi nghỉ phép, nghỉ lễ thường được tính theo quy định của Nhà nước và theo mức lương của người lao động. Các khoản phúc lợi khác như ăn trưa, trợ cấp khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp thường được tính đồng hạng (tuy nhiên, một số doanh nghiệp có thể vẫn có mức tính cho các nhân viên ở các chức vụ khác nhau hoặc có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp khác nhau).

7.3. Tiền lương trong doanh nghiệp

7.3.1. Khái niệm

Trên thế giới có nhiều quan điểm khác nhau về lương ví dụ như: ở Pháp, “sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động”. Ở Nhật Bản, “tiền lương, bất luận được gọi là tiền lương, lương bổng, tiền được chia lãi hoặc bằng những tên gọi khác, là chỉ thù lao cho người lao động mà người sử dụng lao động chi trả cho công nhân”. Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO), “tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động viết ra hay nêu lên cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải làm”.

Phúc lợi

Tiền lương trong doanh nghiệp


121

Bản chất của tiền lương cũng thay đổi tùy theo các điều kiện, trình độ phát triển kinh tế xã hội và nhận thức của con người. Trước đây, tiền lương thường được coi là giá cả sức lao động trong nền kinh tế thị trường nhưng hiện nay với việc áp dụng quản trị nguồn nhân lực vào trong các doanh nghiệp, tiền lương không chỉ đơn thuần chỉ là giá cả sức lao động nữa. Quan hệ giữa người sử dụng sức lao động và người lao động đã có những thay đổi căn bản.

Trong thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng, tiền lương có thể có nhiều tên gọi khác nhau như thù lao lao động, thu nhập lao động,... Theo quan điểm của cải cách tiền lương năm 1993, “tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường”. Theo Bộ Luật lao động thì “tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu qua công việc”. Ngoài ra, các chế độ khuyến khích khác có thể được thỏa thuận trong hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể hoặc quy định trong quy chế của doanh nghiệp.

Tiền lương tối thiểu: Đây là một chế định quan trọng bậc nhất của pháp luật lao động nhằm bải vệ quyền và lợi ích của người lao động, nhất là trong nền kinh tế thị trường và trong điều kiện sức lao động cung lớn hơn cầu. Tiền lương tối thiểu cần bảo đảm nhu cầu về sinh học và xã hội học. Mức lương tối thiểu được ấn định là bắt buộc đối với những người sử dụng lao động. Theo Tổ chức lao động quốc tế (ILO), những yếu tố cần thiết để xác định mức lương tối thiểu phải bao gồm những nhu cầu của người lao động và gia đình họ, chú ý tới các mức lương trong nước, giá sinh hoạt, các khoản trợ cấp an toàn xã hội và mức sống so sánh của các nhóm xã hội khác, những nhân tố kinh tế, kể cả những đòi hỏi của phát triển kinh tế, năng suất lao động và mối quan tâm trong việc đạt tới và duy trì một mức sử dụng lao động cao.

Ở Việt Nam, “mức lương tối thiểu được ấn định theo giá sinh hoạt, đảm bảo cho người lao động làm công việc đơn giản nhất trong điều kiện lao động bình thường bù đắp sức lao động giản đơn và một phần tích lũy tái sản xuất sức lao động mở rộng và được dùng làm căn cứ để tính các mức lương cho các loại lao động”. Mức lương tối thiểu hiện nay được chính phủ quy định là 650.000đ/tháng và sẽ tăng lên 800.000đ/tháng từ 1/5/2010.

Tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế: Tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ là tiền lương danh nghĩa. Cùng một số tiền như nhau sẽ mua được khối lượng hàng hóa dịch vụ khác nhau ở các vùng khác nhau hoặc trong cùng một vùng nhưng ở các thời điểm khác nhau, vì giá cả hàng hóa và dịch vụ thay đổi. Do đó, khái niệm tiền lương thực tế được sử dụng để xác định số lượng hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ mà người lao động có được thông qua tiền lương danh nghĩa. Tiền lương thực tế phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản: (1) Số lượng tiền lương danh nghĩa, (2) Chỉ số giá cả hàng hóa và dịch vụ.

Mối quan hệ giữa tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế thể hiện theo công thức:

RWWR =

CPI


122

Trong đó:

WR: Tiền lương thực tế.

WR: Tiền lương danh nghĩa.

CPI: Chỉ số giá cả hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ.

Muốn cho thu nhập của người lao động tăng lên thì chỉ số tiền lương danh nghĩa phải tăng nhanh hơn chỉ số hành hóa tiêu dùng và dịch vụ.

7.3.2. Ý nghĩa của tiền lương trong doanh nghiệp

7.3.2.1. Đối với chủ doanh nghiệp

Tiền lương vừa là yếu tố chi phí cần được kiểm soát song tiền lương cũng lại là phương tiện kinh doanh nên doanh nghiệp rất cẩn trọng trong việc tăng lương cho nhân viên. Tuy nhiên, tiền lương ngoài bản chất là chi phí nó còn là phương tiện để tạo ra giá trị mới. Với một mức tiền lương thấp các doanh nghiệp sẽ không huy động được sức lao động cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp, điều này dẫn đến việc giảm quy mô hoạt động của doanh nghiệp đồng thời làm giảm lợi nhuận. Mặt khác, với mức

tiền lương thấp, người lao động không có động lực làm việc mạnh mẽ nên năng suất lao động thấp làm cho tỷ lệ chi phí tiền lương trong sản phẩm tăng lên kéo theo tỷ suất lợi nhuận giảm.

Với một mức lương cao, doanh nghiệp sẽ có khả năng lôi kéo thêm lao động giỏi để mở rộng sản xuất, tăng quy mô hoạt động, tạo ra động lực làm việc cho nhân viên tăng năng suất lao động, nâng cao tỷ suất lợi nhuận. Tuy nhiên việc trả lương cao có thể ảnh hưởng trực tiếp đến việc gia tăng quy mô chi phí, đặc biệt là trường hợp tốc độ tăng tiền lương nhanh hơn tốc độ tăng của năng suất lao động.

7.3.2.2. Đối với người lao động

Tiền lương chính là sự bù đắp những hao phí lao động mà người lao động đã bỏ ra, đó là nguồn thu nhập của họ nên họ luôn mong muốn được trả lương cao. Tiền lương thỏa đáng sẽ kích thích nhiệt tình lao động của nhận viên nhờ đó mà tạo điều kiện tăng năng suất, chất lượng dẫn đến tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp, gián tiếp làm tăng phúc lợi cho người lao động.

Tiền lương thấp sẽ làm kiệt quệ sức lao động của nhận viên, hạn chế sự nhiệt tình trong lao động dẫn đến tình trạng công nhân bỏ việc làm, đình công hoặc làm việc uể oải, năng suất thấp làm giảm lợi nhuận cho doanh nghiệp. Tuy nhiên người lao động cũng không thể đòi hỏi tăng lương quá cao và điều đó sẽ làm cho doanh nghiệp phải xem xét lại kế hoạch sử dụng lao động (cắt giảm nhân viên, giảm quy mô sản xuất…) khi chi phí sử dụng lao động quá cao. Điều này dẫn đến

Ý nghĩa của tiền lương đối với chủ doanh nghiệp

Ý nghĩa của tiền lương đối với người lao động


123

quy mô sử dụng lao động giảm cũng có nghĩa là người lao động sẽ mất đi cơ hội có việc làm ổn định.

Xét ở khía cạnh khác, tiền lương còn là sự thừa nhận giá trị của người lao động được đo lường thông qua tiền lương, đồng thời nó cũng thể hiện sự công bằng thông qua mối quan hệ tiền lương giữa các nhân viên trong doanh nghiệp.

7.3.2.3. Đối với xã hội

Về mặt xã hội, chính sách tiền lương thể hiện quan điểm của nhà nước đối với người lao động ở các doanh nghiệp, phản ánh cung cầu về sức lao động trên thị trường, điều kiện kinh tế và tỷ lệ lao động thất nghiệp trên thị trường, chế độ ưu đãi khác nhau theo vùng và địa lý. Tiền lương là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với người lao động.

Vì vậy để sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao nắm rõ nguyên tắc làm việc, đòi hỏi công tác tổ chức trả lương trong doanh nghiệp phải được đặc biệt coi trọng.

7.4. Chính sách tiền lương và phương pháp trả lương

7.4.1. Chính sách lương và cấu trúc lương

7.4.1.1. Chính sách lương

Sau khi doanh nghiệp hoàn tất việc định giá công việc nội bộ và thu thập thông tin khảo sát về lương, doanh nghiệp sẽ tính được mức lương cụ thể cho từng vị trí công việc. Có ba sự lựa chọn cơ bản trong cách tính lương đó là: cao hơn, thấp hơn, và tương đương với mức lương trên thị trường lao động.

Bằng cách thiết lập mặt bằng lương tương đương với “lương bình quân” trên thị trường hoặc tương ứng với lương của đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cố gắng giữ chi phí lao động tương đương với đối thủ cạnh tranh. Xu hướng trả lương này làm mất tác dụng của hệ thống thù lao như là một nhân tố để thu hút, duy trì và động viên nhân viên trong khi cố gắng đảm bảo rằng chi phí lao động là một nhân tố cạnh tranh. Ngược lại, với chính sách trả lương cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, công ty hy vọng rằng sẽ thu hút và duy trì được các nhân viên giỏi, trong khi vẫn tối đa hóa sự thỏa mãn của nhân viên hiện tại. Các công ty với chính sách trả lương cao hơn muốn trở thành nhà sử dụng lao động tốt nhất để họ có thể lựa chọn các ứng viên tốt nhất, nhằm hạn chế khả năng các đối thủ cạnh tranh thu hút nhân viên giỏi của doanh nghiệp mình.

Một số doanh nghiệp theo đuổi cách tiếp cận “thấp hơn thị trường” là thiết lập một chính sách trả lương thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này được sử dụng tại các doanh nghiệp có khả năng chi trả bị giới hạn bởi các yếu tố như ngân sách lao động, dự báo về giảm sút doanh thu và lợi nhuận… Các cuộc nghiên cứu đã chúng tỏ rằng trả lương thấp không có nghĩa là tiết kiệm được một khoản tiền về chi phí lao động. Ngược lại công ty sẽ tốn kém hơn, vì năng suất lao động của nhân viên sẽ thấp, không

Chính sách lương


124

thu hút và duy trì được số lao động có trình độ giỏi, tình trạng nhân viên bỏ việc để đi tìm vị trí làm việc tại các doanh nghiệp khác trả lương cao hơn sẽ gia tăng.

Chính sách tiền lương của một doanh nghiệp liên quan tới những quyết định cơ bản sau: mức lương chung trong doanh nghiệp, cơ cấu tiền lương và tiền lương trả cho các cá nhân có trình độ tay nghề khác nhau.

Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định về mức lương chung trong doanh nghiệp gồm có:

o Quan điểm của giới lãnh đạo doanh nghiệp về thù lao: Nhà quản trị quan niệm rằng việc trả lương cao sẽ thu hút và duy trì được những lao động giỏi, tay nghề cao trên thị trường lao động. Trong những doanh nghiệp như vậy, lãnh đạo doanh nghiệp mong đợi những giá trị kỳ vọng đem lại ở những người lao động chất lượng cao (tinh thần trách nhiệm, năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc…) do họ đã trả lương cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Ở các doanh nghiệp mà giới lãnh đạo cho rằng tinh thần, ý thức và chất lượng lao động của công nhân không cao hoặc khó cải thiện tốt hơn, thì xu thế mức lương trả cho người lao động sẽ thấp và các doanh nghiệp này cho rằng do áp dụng chiến lược trả công thấp, phần tiết kiệm do chi phí lao động thấp sẽ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp và bù đắp lại những thiệt hại của doanh nghiệp do tỷ lệ thôi việc, nghỉ việc và kỷ luật lao động thấp gây ra.

o Quy mô doanh nghiệp: Các doanh nghiệp có qui mô lớn thường trả lương cao hơn các doanh nghiệp có qui mô nhỏ. Ở Mỹ và Tây Âu các doanh nghiệp có trên 1000 nhân viên thường trả lương cơ bản cao hơn từ 10 – 30% và nhân viên được hưởng các phúc lợi có giá trị gấp đôi so với các doanh nghiệp nhỏ. Ở Nhật Bản, mức chi trả lương và phúc lợi cho người lao động còn cao hơn. Các doanh nghiệp nhỏ ở Nhật Bản thường chỉ trả lương cơ bản cho nhân viên bằng 55% tiền lương cơ bản của nhân viên trong các doanh nghiệp lớn.

o Ngành kinh tế hoặc lĩnh vực sản xuất kinh doanh: các doanh nghiệp thuộc các ngành kinh tế hoặc lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau thường sẽ có khả năng sinh lời và yêu cầu về trả lương khác nhau.

Quyết định thứ hai liên quan đến cơ cấu tiền lương trong doanh nghiệp:

Trong doanh nghiệp, câu hỏi đặt ra cần giải đáp liên quan đến trả lương là các công việc khác nhau trong cùng doanh nghiệp sẽ được trả lương như thế nào? Việc phát triển cơ cấu tiền lương đòi hỏi phải phân tích, so sánh các công việc trong nội bộ doanh nghiệp. Những doanh nghiệp có số lượng công việc ít và các công việc không quá đặc thù, có thể áp dụng trực tiếp cơ cấu tiền lương trên thị trường. Các doanh nghiệp khác có thể sử dụng: theo chủ quan đánh giá của lãnh đạo doanh nghiệp; theo thỏa ước tập thể giữa lãnh đạo và công đoàn; và theo định giá công việc.

Quyết định thứ ba liên quan đến cá nhân thực hiện công việc:

o Kết quả thực hiện công việc: sự khác biệt trong kết quả thực hiện công việc là điều hợp lý và dễ chấp nhận để trả lương khác nhau cho các nhân viên khác nhau. Nhân viên làm tốt hơn, chất lượng thực hiện công việc tốt hơn cần được trả lương cao hơn.

o Kinh nghiệm: kinh nghiệm thể hiện qua thâm niên làm việc và trình độ học vấn của người lao động. Tiền lương của nhân viên thường được tăng lên theo thời


125

gian làm việc và trình độ học vấn (kích thích học tập, bồi dưỡng và gắn bó với doanh nghiệp).

o Tiềm năng phát triển: những nhân viên có tiềm năng cao thường được trả lương cao hơn.

7.4.1.2. Cấu trúc lương

Các công việc được đánh giá là có vị trí gần giống nhau thường được kết hợp thành một loại lương. Hệ thống lương sẽ trở nên cồng kềnh khi có 50 tỷ lệ lương khác nhau cho 50 tên công việc khác nhau hoặc có tỷ lệ lương cao hơn cho công việc được đánh giá 250 điểm so với công việc ở 200 điểm. Vì vậy, bậc lương được thiết lập (nghĩa là tất cả các công việc nằm giữa 200 và 250 điểm sẽ nằm trong cùng một bậc lương), và tất cả các công việc trong cùng bậc lương được trả tương tự như nhau. Như vậy trong khoảng nhảy 25 điểm, một loại lương mới được tách ra. Mức lương có thể được lựa chọn cho mỗi bậc lương và trả cho mọi cá nhân có cùng công việc trong bậc lương đó.

Hình 7.2: Ngạch lương và đường lương

Hình trên mô tả một hệ thống lương tuyến tính, có nghĩa là tất cả các công việc trong cùng một bậc thì được nhận một hệ số lương như nhau. Bậc lương được xác định bởi giá trị điểm tính toán được, thông qua phương pháp tính điểm trong định giá công việc

Ngạch lương là việc nhóm gộp một số bậc lương khác nhau vào cùng một nhóm vì có cùng mức độ khó khăn và mức trách nhiệm. Nếu một hệ thống sử dụng phương pháp so sánh nhân tố hoặc hệ thống điểm để định giá công việc thì điều này được hoàn tất thông qua biểu đồ lương.

Cấu trúc lương


126

Tuy nhiên các chuyên gia nguồn lực cho rằng nên có sự gối lên nhau giữa các ngạch lương (mức lương hoặc hệ số lương). Hình bên dưới mô tả một cấu trúc lương của một công ty có sự gối lên nhau của các hạng lương. Ví dụ, nhân viên thuộc ngạch lương dao động trong khoảng 2.000.000 – 4.000.000 VND trong khi đó nhân viên ở ngạch 4 cao hơn có mức lương nhận được trong khoảng 4.000.000 – 4.500.000 VND. Nghĩa là theo cấu trúc lương này, một người nhân viên giàu kinh nghiệm hơn trong một hạng lương thấp hơn có thể vẫn được trả lương cao hơn so với một nhân viên ít kinh nghiệm hơn trong một hạng lương cao hơn.

Hình 7.3: Hạng lương và thang lương

7.4.2. Xác định phương pháp trả lương

7.4.2.1. Lương theo thâm niên

Khi dựa vào thâm niên, mức lương lệ thuộc chủ yếu vào kinh nghiệm của người lao động hoặc thời gian phục vụ cho công việc. Tất cả các cá nhân có cùng công việc bắt đầu với mức lương bằng nhau và sẽ tăng lên theo số năm làm việc cho doanh nghiệp.

Hệ thống thâm niên thường cho lực lượng lao động ổn định và có kinh nghiệm. Hệ thống thâm niên thường được sử dụng khi người lao động không chấp nhận hoặc tin tưởng vào lương theo thành tích, hoặc khi sự khác nhau về thành tích là khó đo lường một cách chính xác, hoặc khi công việc đòi hỏi thành tích hoặc kết quả như nhau.

7.4.2.2. Lương theo thành tích

Nhiều doanh nghiệp cố gắng kết nối lương với thành tích công việc thực tế. Thông thường là khi thành tích được cải thiện hoặc vượt trội sẽ được nhận lương cao hơn. Về mặt lý thuyết, lương thành tích cho phép nhà quản trị sử dụng lương để động viên người lao động đạt được thành tích cao hơn. Tuy nhiên, lương theo thành tích không phải khi nào cũng được sử dụng một cách dễ dàng và rộng rãi.

Nhiều người lao động không tin vào hệ thống thưởng thành tích bởi vì họ không cảm thấy rằng mức lương mà họ được hưởng liên quan đến mức thành tích của mình.

Lương theo thâm niên


127

Sau khi so sánh kết quả công việc của bản thân với những đồng nghiệp khác, người lao động thấy không công bằng và thông thường họ cho rằng thành tích của mình là cao hơn những cá nhân khác (Nghiên cứu cho thấy có tới 95% người lao động tự đánh giá thành tích của bản thân trên mức trung bình).

Một phương cách để xác định sự thành công của hệ thống lương thành tích thường đòi hỏi những thành tố sau:

Mức độ trung thành và tin tưởng về nhà quản lý.

Một hệ thống định giá công việc và cấu trúc lương chính xác, định hướng (nhằm làm giảm xu hướng sử dụng tiền khuyến khích để hiệu chỉnh các sai lệch bởi cấu trúc lương không chính xác hoặc không tương xứng với thị trường).

Tiêu chuẩn thành tích phải được nhất trí bởi tất cả nhân viên.

Tiêu chuẩn công việc phải rõ ràng, dựa trên kết quả mẫu nhằm giảm thiểu lỗi chủ quan.

Đánh giá thành tích một cách chính xác (vì không có mẫu đánh giá nào có thể thích hợp cho tất cả các tình huống, nên các mẫu thay thế cần phải có sẵn và được áp dụng linh hoạt cho các tình huống cụ thể).

Nhà quản trị cố gắng giảm thiểu khoảng cách thời gian giữa đánh giá thành tích và tăng lương.

Trong suốt giai đoạn đánh giá thành tích nhà quản trị thu thập những thông tin phản hồi trong nhân viên nhằm đảm bảo rằng nhân viên nhận được khoản thù lao phù hợp với thành tích.

Nhà quản trị phải được đào tạo để sử dụng chính xác hệ thống thù lao.

7.4.2.3. Lương dựa trên kỹ năng

Một nền tảng khác để thiết lập tỷ lệ lương cá nhân là kiến thức và kỹ năng về công việc. Các kế hoạch lương dựa trên kỹ năng phân tích kiến thức công việc mà người công nhân cần phải có. Tất cả nhân viên đều bắt đầu ở mức khởi điểm. Khi họ học được các kỹ năng cao hơn phát huy hiệu quả trong công, việc họ sẽ được trả lương cao hơn. Phương pháp trả lương này tạo ra một sự nỗ lực học tập nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng của nhân viên.

Hầu hết các nhà sử dụng lao động trả lương theo những tỷ lệ khác nhau cho các công nhân thực hiện những công việc giống nhau. Đó là do:

Sự khác biệt giữa các cá nhân về kinh nghiệm, kỹ năng và thành tích thực hiện công việc.

Kỳ vọng rằng khi người lao động có thâm niên cao hơn sẽ thực hiện công việc tốt hơn.

Sự công bằng cá nhân đòi hỏi thù lao cho nhân viên phải được phân chia công bằng giữa những cá nhân thực hiện công việc giống nhau. Lý do để lựa chọn việc trả lương ở những tỷ lệ khác nhau cho công việc giống nhau là:

o Trả lương khác nhau cho phép tổ chức nhận ra sự khác nhau trong việc thực hiện công việc của nhân viên để đạt mục tiêu chung của tổ chức.

Trả lương dựa trên kỹ năng


128

o Trả lương khác nhau cho phép người sử dụng lao động thông báo sự thay đổi nhân sự nhấn mạnh vào tính chất quan trọng công việc, kỹ năng, kiến thức…

o Sự khác nhau cung cấp cho tổ chức một công cụ quan trọng để nhấn mạnh tiêu chuẩn của tổ chức là sự thăng tiến, trong khi đó công việc của nhân viên không thay đổi.

o Nếu không có sự khác nhau, hệ thống lương sẽ không thể tạo ra sự công bằng, giảm đi mức độ thỏa mãn của nhân viên.

7.5. Các hình thức trả lương trong doanh nghiệp

Thông thường có ba hình thức tiền lương chủ yếu áp dụng trong các doanh nghiệp: tiền lương thời gian; tiền lương trả theo trình độ, năng lực của người lao động, gọi tắt là tiền lương trả theo nhân viên; và tiền lương trả theo kết quả thực hiện công việc.

7.5.1. Hình thức trả lương theo thời gian

Nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc: giờ, ngày, tuần, tháng hoặc năm. Tiền lương thời gian được sử dụng rộng rãi ở một số công việc như quản lý và các bộ phận văn phòng; còn trong các bộ phận sản xuất chỉ thường áp dụng ở những bộ phận không thể tiến hành định mức được do tính chất của công việc đòi hỏi tính chính xác cao hoặc hoạt động sản xuất theo dây chuyền, nếu trả lương theo sản phẩm sẽ không

mang lại hiệu quả thiết thực. Hình thức tiền lương này đơn giản, dễ tính toán, nhưng bộc lộ nhiều nhược điểm như việc trả lương không gắn liền với thành tích, kỹ năng của nhân viên, và vì thế nó sẽ không khuyến khích nhân công sử dụng thời gian hợp lý, không tiết kiệm nguyên vật liệu và không kích thích tăng năng suất lao động.

Có thể khắc phục các hạn chế của hình thức tiền lương này bằng cách định giá công việc chính xác theo các phương pháp định giá công việc đã nghiên cứu ở phần trên.

Lương theo thời gian có hai hình thức: (1) lương thời gian giản đơn và (2) lương thời gian có thưởng.

Lương thời gian giản đơn:

Hình thức tiền lương này phụ thuộc vào lương cấp bậc và thời gian làm việc thực tế của nhân viên. Tiền lương thời gian giản đơn có thể tính theo lương giờ, lương ngày và lương tháng.

Công thức tính lương có dạng như sau:

Lj = dj × Gj

Trong đó:

Lj là tiền lương của nhân viên (j).

dj là đơn giá lương cấp bậc của nhân viên (j).

Gj là số đơn vị thời gian làm việc thực tế của nhân viên (j).

dj có thể là đơn giá lương cấp bậc theo giờ, theo ngày và theo tháng của nhân viên (j). Tương ứng như vậy Tj là số đơn vị thời gian làm việc thực tế của nhân viên (j) theo giờ, ngày và tháng.

Trả lương theo thời gian


129

Trả lương thời gian có thưởng

Về bản chất thì đây là hình thức tiền lương giản đơn nhưng cộng thêm với tiền lương khi nhân viên đạt được số lượng và chất lượng công việc đã quy định.

Hình thức tiền lương này khuyến khích cho nhân viên sử dụng hợp lý thời gian làm việc, tiết kiệm trong việc dùng nguyên liệu, sử dụng thiết bị hiệu quả để tăng năng suất lao động.

Hình thức này có thể sử dụng đối với công nhân làm công việc phục vụ như hiệu chỉnh máy, sửa chữa nhỏ trong quá trình sản xuất, công nhân làm việc ở những khâu tự động hóa cao hoặc công việc phải tuyệt đối đảm bảo chất lượng.

7.5.2. Hình thức trả lương theo cá nhân

Khi người lao động có trình độ lành nghề, kỹ năng khác nhau thực hiện cùng một loại công việc thì những người này nên được trả lương như thế nào? Doanh nghiệp trả lương cho người lao động theo yêu cầu và tính chất công việc mà họ thực hiện hay theo kỹ năng, trình độ lành nghề của nhân viên? Những doanh nghiệp muốn kích thích nhân viên nâng cao tính linh hoạt trong thị trường lao động nội bộ để có thể dễ dàng chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khác thì thường áp dụng cách trả lương

theo nhân viên. Khi đó, nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được trả lương theo những kỹ năng mà họ đã được đào tạo, giáo dục và sử dụng. Mỗi khi nhân viên có thêm các chứng chỉ học vấn, hoặc có các bằng chứng đã nâng cao nghiệp vụ cần thiết cho công việc, họ đều được tăng lương.

Các doanh nghiệp này cho rằng, những kỹ năng, kiến thức mà nhân viên học thêm được sẽ có tác dụng kích thích tăng năng suất lao động, phát huy sáng kiến, làm tăng giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, do đó, doanh nghiệp cần trả thêm lương cho nhân viên. Hệ thống trả lương này kích thích nhân viên nâng cao trình độ lành nghề, đáp ứng các nhu cầu đào tạo phát triển của công ty trong thời kỳ mới, tuy nhiên các báo cáo cho thấy ba phần tư các công ty áp dụng chế độ tiền lương này có mức chi trả tiền lương cao hơn mức tiền lương trung bình trên thị trường.

7.5.3. Hình thức trả lương theo sản phẩm

Đây là hình thức trả lương căn cứ trên cơ sở đơn giá tiền lương cho một đơn vị phẩm và khối lượng sản phẩm thực hiện được. Hình thức trả lương này đã gắn thu nhập của nhân viên với kết quả thực hiện công việc của họ, có tính kích thích mạnh, mang lại hiệu quả cao và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Nhân viên sẽ cố gắng học tập, nâng cao trình độ lành nghề phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật,… tìm mọi biện pháp để nâng cao năng suất lao động. Thêm vào đó, trả lương theo sản phẩm cũng góp phần giáo dục ý thức lao động tự giác, năng động, tích cực trong việc thúc đẩy tinh thần thi đua giữa các nhân viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên để sử dụng hình thức tiền lương này một cách hữu hiệu trong tổ chức cần lưu ý đến một số vấn đề cơ bản:

Hình thức trả lương theo cá nhân

Trả lương theo sản phẩm


130

Phải xây dựng một hệ thống định mức có cơ sở khoa học.

Tính toán cụ thể và chính xác.

Rèn luyện ý thức cho công nhân trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm, sử dụng tiết kiệm các nguồn lực sản xuất chung, bảo quản và sử dụng hiệu quả máy móc thiết bị, tăng cường phối hợp hoạt động với cá nhân khác.

7.5.3.1. Trả lương theo sản phẩm cá nhân

Lương theo sản phẩm cá nhân chỉ áp dụng cho những công nhân mà kết quả lao động của họ có thể đo lường một cách độc lập, cụ thể và chính xác theo từng cá nhân riêng biệt. Có thể có những hình thức trả lương sản phẩm linh hoạt như sau:

Lương theo sản phẩm cá nhân trực tiếp:

Tiền lương được trả cho người lao động căn cứ và số lượng sản phẩm mà họ làm ra đúng quy định và đơn giá tiền lương trả cho một đơn vị sản phẩm. Có thể viết công thức như sau:

n

j j iji = 1

L d S

Trong đó:

Lj là lương của nhân viên (j).

dj là đơn giá lương sản phẩm.

Sij là số lượng sản phẩm loại (i) mà nhân viên (j) làm được trong kỳ.

Đơn giá lương sản phẩm được tính như sau:

cj

m

Ld

D

Trong đó:

dj là đơn giá lương sản phẩm (i).

Lc là đơn giá lương cho một thời kỳ để chế tạo sản phẩm (i).

Dm là định mức sản lượng sản phẩm (i) cho một thời kỳ.

Trả lương theo sản phẩm lũy tiến:

Đây là hình thức trả lương theo sản phẩm kết hợp với hình thức tiền thưởng (hoặc đơn giá lũy tiến) khi nhân viên có số lượng sản phẩm thực hiện trên định mức quy định. Tiền lương của mỗi cá nhân sẽ được tính toán trên cơ sở số tiền lương quy định cho các mức sản lượng đó theo nguyên tắc lũy tiến, tức là mức sản lượng càng lớn thì đơn giá tiền lương càng cao. Công thức tính như sau:

n

j ij iji = 1

L S d

Trong đó:

Lj: Là mức lương nhận được của nhân viên.

Sij: Là khối lượng sản phẩm ở mức sản lượng quy định (i) mà (j) làm được trong kỳ.

dij: Là đơn giá lũy tiến cho một sản phẩm ở mức sản lượng (i) đối với sản phẩm mà (j) đang tham gia sản xuất.

Ví dụ: Công nhân A trong tháng 1/2009 làm được 200 sản phẩm. Công ty quy định giá lương sản phẩm như sau:


131

Nếu sản lượng S0 ≤ 50 thì đơn giá d0 = 3.000 đ/sp.

Nếu sản lượng 50 < S1 ≤ 100 thì đơn giá d1 = 4.000 đ/sp

Nếu sản lượng 100 < S2 ≤ 150 thì đơn giá d2 = 5.000 đ/sp

Nếu sản lượng S3 > 150 thì đơn giá d3 = 6.000 đ/sp

Trong trường hợp này tiền lương của công nhân A sẽ được tính như sau:

LA = S0A × d0A + S1A × d1A + S2A × d2A + S3A × d3A

= 50 × 3.000 + 50 × 4.000 + 50 × 5.000 + 50 × 6.000 = 900.000đ

Trả lương theo sản phẩm gián tiếp:

Lương theo sản phẩm gián tiếp thường được áp dụng cho những công nhân phụ mà công việc của họ có ảnh hưởng nhiều đến kết quả lao động của công nhân chính như công nhân sửa chữa máy, phục vụ máy sợi, dệt trong nhà máy dệt, công nhân hiệu chỉnh, bảo hành máy móc thiết bị trong nhà máy,… Đặc điểm của hình thức tiền lương này là tiền lương của người lao động phục vụ phụ thuộc vào tiền lương của công nhân sản xuất chính, chính vì thế họ nỗ lực để hoàn thành công việc phục vụ của mình tốt hơn. Mức lương được nhận của nhân viên phục vụ gắn liền với đơn giá lương của công nhân phục vụ và số lượng đơn vị sản phẩm mà các công nhân chính do anh ta phục vụ làm được thực tế trong kỳ.

Lp = dp Qc

Trong đó:

Lp : lương thực tế của công nhân phụ

dp: Đơn giá tiền lương sản phẩm của công nhân phụ

Qc: Sản lượng thực tế làm ra của công nhân chính

7.5.3.2. Tiền lương sản phẩm theo nhóm

Hình thức trả lương này thường áp dụng cho những công việc mà kết quả có thể đo lường cụ thể, chính xác được, nhưng để hoàn thành công việc đó thì cần phải có nhiều người cùng hợp tác, liên kết. Các công việc đó có thể là lắp ráp máy móc thiết bị, trong ngành xây dựng, sửa chữa cơ khí, trong nông nghiệp,… Phương thức tính có thể theo trình tự sau:

m

jj 1

L

Dtq

Trong đó:

Lj là lương cấp bậc của nhân viên (j).

q là định mức sản lượng cho nhóm.

Dt là đơn giá lương sản phẩm.

Khi đó quỹ lương của nhóm được xác định như sau:

QN là quỹ lương của nhóm.

St là số lượng sản phẩm nhóm làm được.

Tiền lương của mỗi cá nhân trong nhóm sẽ được xác định như sau:

Tiền lương sản phẩm theo nhóm


132

Bước 1: Tính thời gian quy đổi của các nhân viên

Gj = Hj × gj × Wj

Gj là số đơn vị thời gian quy đổi của nhân viên (j) trong nhóm.

Hj là hệ số cấp bậc công việc của nhân viên (j).

gj là số đươn vị thời gian lao động thực tế của nhân viên (j) trong nhóm.

Wj là hệ số năng suất lao động của nhân viên (j) trong nhóm.

Bước 2: Tính đơn giá tiền lương của nhóm

j

QNdn

G

Bước 3: Tính lương cho mỗi cá nhân của nhóm

Mj = dn × Gj

7.6. Trả công/đãi ngộ gián tiếp và phi vật chất

7.6.1. Đãi ngộ gián tiếp

Trả công/đãi ngộ vật chất gián tiếp có thể được hiểu là các khoản phúc lợi và dịch vụ được doanh nghiệp cung cấp ngoài tiền lương, có thể bao gồm các khoản sau: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm cá nhân, hưu trí, các khoản phải trả trong thời gian không làm việc, tiền phụ thêm ngoài tiền thưởng cho hoàn thành công việc; các khoản phí dịch vụ như tiền ăn trưa, gửi xe…

Phúc lợi hay còn gọi là thù lao gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi bao gồm hai phần: phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do doanh nghiệp tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên người lao động làm việc, và một phần để duy trì, lôi cuốn người giỏi về doanh nghiệp.

Không phải chỉ có các kích thích tài chính mới động viên người lao động được. Bên cạnh kích thích tài chính còn có những kích thích phi tài chính.

7.6.2. Đãi ngộ phi vật chất

7.6.2.1. Công việc

Bản thân công việc là một thành tố quan trọng động viên người lao động. Người lao động sẽ cảm thấy hứng thú, hăng hái làm việc khi có những yếu tố sau:

Nhiệm vụ lôi cuốn, hứng thú:

Người lao động cảm thấy thỏa mãn khi thực hiện một công việc, một nhiệm vụ có tính hấp dẫn, gây hứng thú. Điều này giải thích tại sao các doanh nghiệp thường áp dụng chương trình phong phú hóa công việc. Phong phú hóa công việc là một chương trình cấu trúc lại nội dung công việc, và cơ cấu lại mức độ trách nhiệm đối với công việc nhằm làm cho công việc đòi hỏi mức phấn đấu nhiều hơn, có ý nghĩa hơn, gây hứng thú người lao động hơn.

Trách nhiệm:

o Công việc đòi hỏi có sự phấn đấu, nỗ lực.

o Có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích.

Đãi ngộ gián tiếp


133

o Cảm giác hoàn thành công việc.

o Có cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến.

7.6.2.2. Môi trường làm việc

Môi trường, điều kiện làm việc cũng là một yếu tố quan trọng trong đãi ngộ đối với người lao động. Người lao động sẽ hăng hái, tích cực làm việc khi có các điều kiện sau:

Doanh nghiệp có chính sách đãi ngộ hợp lý;

Đồng nghiệp có sự hợp tác, tương trợ;

Điều kiện làm việc thoải mái;

Giờ làm việc không áp đặt cứng nhắc, người lao động được chọn giờ giấc làm việc phù hợp với hoàn cảnh mỗi người;

Thời gian làm việc được tập trung, rút ngắn: cho phép người lao động làm việc khẩn trương, làm thêm giờ để hoàn thành công việc trong thời gian cần thiết, không nhất thiết kéo dài hết cả tuần lễ làm việc. Thời gian dôi ra, người lao động có thể được sử dụng để giải quyết các công việc riêng;

Chia sẻ công việc: Hai hay nhiều người có thể cùng chia sẻ công việc.

7.7. Yếu tố luật pháp trong trả công lao động

Một số yếu tố quan trọng nhất của luật pháp Việt Nam đối với vấn đề trả công lao động được tóm tắt như sau:

7.7.1. Quy định về lương tối thiểu

Tùy theo quy định của Chính phủ, lương tối thiểu có thể áp dụng thống nhất trong toàn quốc hoặc khác nhau cho các vùng, các ngành, các thành phần kinh tế khác nhau. Hiện nay, mức lương tối thiểu của nhà nước quy định là 650.000đ đối với các doanh nghiệp của Việt Nam (kể cả Nhà nước và tư nhân). Riêng đối với các doanh nghiệp của người nước ngoài hoặc các doanh nghiệp liên doanh với người nước ngoài ở địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội là.....USD; ở các thành phố loại 2 là ......USD; còn ở các tỉnh, khu vực còn lại hoặc doanh nghiệp sử dụng nhiều lao động giản đơn là .....USD.

Theo Bộ Luật Lao động của Việt Nam quy định, thời gian lao động quy định 8 giờ trong một ngày hoặc 48 giờ trong một tuần. Người sử dụng lao động và người lao động có thể thỏa thuận làm việc thêm giờ, nhưng không quá 4 giờ trong một ngày, 200 giờ trong một năm. Người lao động được nghỉ làm việc hưởng nguyên lương trong các dịp:

Ngày lễ: Tết dương lịch: ngày 1/1 (1 ngày); Tết âm lịch: một ngày cuối năm và ba ngày đầu năm âm lịch (4 ngày); ngày chiến thắng: ngày 30/4 (1 ngày); Ngày Quốc tế lao động: ngày 1/5 (1 ngày); Ngày Quốc khánh: ngày 2/9 (1 ngày ); Ngày Giỗ tổ Hùng Vương 10/3 (1 ngày).

Nghỉ phép (sau khi làm việc đủ 12 tháng): 12 ngày đối với người làm việc trong điều kiện bình thường; 14 ngày đối với công việc nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm; 16 ngày đối với công việc đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm ở những nơi có điều kiện sinh sống khắc nghiệt.

Yếu tố luật pháp trong trả công lao động


134

Số ngày nghỉ năm được tính theo thâm niên công tác cứ 5 năm được thêm một ngày. Nếu đi bằng ô tô, tàu hỏa, tàu thủy mà số ngày đi đường (cả đi lẫn về) trên 2 ngày thì từ ngày thứ 3 trở đi được tính thêm vào thời gian đi đường ngoài số ngày nghỉ hàng năm (chỉ tính 1 lần/1 năm làm việc của người lao động). Người làm việc ở vùng xa xôi hẻo lánh được người sử dụng lao động thanh toán tiền tàu xe cho những ngày đi đường. Trong trường hợp nghỉ hàng năm thăm vợ, chồng, con, bố mẹ (kể cả bên chồng hoặc bên vợ) nếu có yêu cầu được nghỉ gộp 2 năm, nếu nghỉ gộp 3 năm thì phải được người sử dụng lao động đồng ý. Ngoài ra người lao động còn được nghỉ việc riêng vẫn được hưởng nguyên lương: Nghỉ kết hôn: 3 ngày; Nghỉ con kết hôn: 1 ngày; Nghỉ bố, mẹ (cả bên vợ, chồng) hoặc vợ, chồng, con chết: 3 ngày.

7.7.2. Quy định về lao động trẻ em, phụ nữ

Luật Lao động của Việt Nam nghiêm cấm các doanh nghiệp nhận trẻ em dưới 15 tuổi vào làm việc, trừ một số nghề do Bộ Lao động – Thương binh xã hội quy định. Người sử dụng lao động chỉ được quyền sử dụng lao động chưa thành niên (dưới 18 tuổi) vào những công việc phù hợp với sức khỏe để đảm bảo sự phát triển của thể lực, trí lực, nhân cách và có trách nhiệm quan tâm chăm sóc người lao động chưa thành niên trong quá trình lao động. Thời gian quy định đối với lao động chưa

thành niên là 7 giờ/ngày, 35 giờ/tuần. Nhà nước đảm bảo quyền làm việc của phụ nữ bình đẳng về mọi mặt với nam giới. Người sử dụng lao động không được sa thải hoặc đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động đối với lao động nữ vì lý do kết hôn, có thai, nghỉ thai sản, nuôi con dưới 12 tháng tuổi, trừ trường hợp doanh nghiệp chấm dứt hợp đồng lao động. Khi phụ nữ sinh con, phụ nữ được nghỉ từ 4 đến 6 tháng và hưởng quyền lợi nghỉ thai sản.

7.7.3. Các quy định về phúc lợi xã hội

Nhà nước quy định bảo hiểm xã hội bắt buộc được áp dụng cho những doanh nghiệp sử dụng từ 10 người trở lên, ở những doanh nghiệp đó, người lao động được hưởng các chế độ trợ cấp bảo hiểm xã hội, ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tiền tử tuất. Theo quy định này, người sử dụng lao động phải đóng quỹ bảo hiểm xã hội bằng 15% trên tổng quỹ lương trả cho người lao động trong tháng, người lao động phải đóng 5% tiền lương. Người lao động được hưởng chế độ hưu trí hàng tháng khi đã đóng bảo hiểm xã hội 20 năm trở lên và tuổi đời đủ 60 đối với nam giới, 55 đối với nữ giới. Trong thời gian nghỉ thai sản, người lao động nữ đã đóng bảo hiểm bằng 100% tiền lương và được trợ cấp thêm một tháng lương đối với trường hợp sinh con thứ nhất, thứ hai. Trong thời gian làm việc, nếu người lao động chết do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp thì nhân thân được hưởng chế độ tử tuất và được quỹ bảo hiểm xã hội trợ cấp thêm một lần bằng 24 tháng tiền lương tối thiểu theo quy định của Chính phủ.

Lao động trẻ em phụ nữ

Quy định về phúc lợi xã hội


135


Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Nhà quản trị nên trả lương cho các thành viên trong nhóm làm việc theo hiệu quả công việc của cá nhân hay của cả nhóm? Đó vẫn luôn là một câu hỏi vô cùng hóc búa.

Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xác lập hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản:

o Thu hút nhân viên;

o Duy trì những nhân viên giỏi;

o Kích thích động viên nhân viên;

o Đáp ứng yêu cầu của luật pháp.


136


1. Trả công và các hình thức trả công trong doanh nghiệp?

2. Mục tiêu của hệ thống trả công trong doanh nghiệp?

3. Yêu cầu cơ bản của một hệ thống trả công trong doanh nghiệp? Những yếu tố ảnh hưởng tới trả công?

4. Cơ cấu thu nhập của người lao động trong doanh nghiệp?

5. Chính sách tiền lương và phương pháp trả lương có tác dụng và ảnh hưởng như thế nào trong doanh nghiệp?

6. Đãi ngộ gián tiếp và đãi ngộ phi vật chất của doanh nghiệp bao gồm những nội dung gì?

7. Những hiểu biết về pháp luật trong trả công lao động và những vi phạm thường gặp?

Bài 8: Quan hệ lao động trong doanh nghiệp

137

Nội dung

Khái niệm về mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp.

Tổ chức Công đoàn và sự tham gia của người lao động tham gia tổ chức công đoàn trong doanh nghiệp.

Thỏa ước lao động tập thể; tranh chấp và giải quyết tranh chấp lao động trong doanh nghiệp.

Các hình thức xử lý và giải quyết liên quan tới quan hệ lao động trong doanh nghiệp.


Hiểu được khái niệm, ý nghĩa về quan hệ lao động/nhân sự trong doanh nghiệp;

Nắm được những nội dung cơ bản về giải quyết các vấn đề về quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp

Hiểu được vai trò của việc tạo lập môi trường giao tiếp tích cực trong doanh nghiệp.


5 tiết

Học viên cần đọc tài liệu trong 2 giờ và nghiên cứu một trong những vấn đề đặt ra đối với QTNNL trong doanh nghiệp đó là quan hệ lao động và giải quyết những vấn đề liên quan.

Quan hệ lao động được xem là một nội dung mà nhà quản trị luôn phải đối mặt và quyết định như thế nào luôn là vấn đề đối với các cấp quản trị doanh nghiệp nhằm giải quyết thỏa đáng những vấn đề liên quan tới quan hệ lao động trong doanh nghiệp.

BÀI 8: QUAN HỆ LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP


138



Tom là giám đốc điều hành Công ty cung ứng các dịch vụ cho các chuyến bay vào khu vực nội địa. Công việc của Tom khá tốt và Công ty đã tiếp nhận một số lượng lớn công nhân. Số này được tuyển chọn khá kỹ vì mức độ tin cậy của họ được coi là chìa khoá thành công của Công ty. Mức lương mà Công ty trả cho nhân viên được coi là cao so với mặt bằng chung của ngành hàng không, tuy nhiên cường độ làm việc lại cao hơn mặt bằng chung cả về thời gian cũng

như năng suất lao động.

Gần đây, Tom được một nhóm công nhân yêu cầu gặp gỡ, đối thoại với anh về các vấn đề lao động trong Công ty, họ cho rằng với cường độ lao động như vậy thì phải trả mức lương cao hơn. Nhóm công nhân họp bàn với nhau đưa ra yêu sách khi gặp giới chủ của mình. Họ biết

rằng bây giờ là thời điểm của mùa du lịch và khối lượng

ông việc của Công ty là rất lớn, họ đưa ra yêu sách tăng 15% lương, đồng thời cũng nêu hai

vấn đề khác, đó là làm việc quá giờ và đi lại khi công việc đòi hỏi phải làm việc tới khuya.

Trước tình hình đó, Tom đã gặp đại diện công nhân. Tuy thoạt đầu việc đối thoại tỏ ra thân mật nhưng không khí trong phòng dần dần căng thẳng bởi các bên bắt đầu to tiếng. Công nhân

cho biết họ sẽ đình công 7 ngày nếu thoả thuận của họ không được thoả mãn.

Câu hỏi

1. Giám đốc Công ty đang gặp phải vấn đề trở ngại gì trong việc quản lý, điều hành Công ty?

2. Nếu là giám đốc công ty, bạn sẽ giải quyết vấn đề trên như thế nào?


139

8.1. Khái quát về quan hệ lao động trong doanh nghiệp

8.1.1. Khái niệm

Quan hệ lao động trong tổ chức doanh nghiệp (quan hệ lao động trong nội bộ – internal employee relations) bao gồm các hoạt động quản trị nguồn nhân lực kết hợp với thỏa ước lao động tập thể, giải quyết tranh chấp, điều chuyển lao động trong doanh nghiệp, thăng thưởng, giáng chức, cho nghỉ việc, về hưu, chấm dứt hợp đồng lao động, kỷ luật và thi hành kỷ luật... là các khía cạnh quan trọng trong quan hệ lao động của doanh nghiệp.

Quan hệ lao động được thể hiện thông qua những quan hệ tích cực của chủ doanh nghiệp với người lao động được xem như “một tài sản vô hình dài hạn và là một nguồn để duy trì lợi thế cạnh tranh ở cấp độ doanh nghiệp”.

8.1.2. Công bằng – bình đẳng trong doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp, người lao động luôn quan tâm tới sự công bằng. Công bằng hay bình đẳng là khi một người lao động được nhận những thứ mà họ tin rằng họ xứng đáng được nhận dựa trên những đóng góp của họ.

Những vấn đề liên quan đến công bằng trong doanh nghiệp và những thực hiện liên quan đến kỷ luật và sự không thỏa mãn của người lao động là những nhân tố chính trong quan hệ lao động và gắn kết với việc tại sao người lao động mong muốn gia nhập công đoàn.

8.2. Công đoàn

Hiện nay, mỗi quốc gia có thể có các tổ chức công đoàn khác nhau. Ngay trong cùng một doanh nghiệp cũng có thể có nhiều tổ chức công đoàn cùng tồn tại. Có các tổ chức công đoàn của người lao động và có cả các tổ chức công đoàn của người sử dụng lao động.

Những vấn đề liên quan đến công bằng trong doanh nghiệp và những thực hiện liên quan đến kỷ luật và sự không thỏa mãn của người lao động là những nhân tố chính trong quan hệ lao động và gắn kết với việc tại sao người lao động mong muốn gia nhập công đoàn.

Những lý do người lao động tham gia công đoàn:

o Lợi ích kinh tế;

o Giảm bớt các đối xử không công bằng từ phía lãnh đạo;

Cũng có quan điểm cho rằng lý do người lao động tham gia vào công đoàn là do:

o Bất mãn với môi trường làm việc (điều kiện làm việc, trả công và sự giám sát);

o Mong muốn có được ảnh hưởng trong việc tác động đến những thay đổi trong môi trường làm việc;

o Niềm tin của người lao động liên quan đến lợi ích tiềm năng của công đoàn.

Tuy nhiên, cũng có những lý do khác khiến nhân viên trong doanh nghiệp không tham gia công đoàn:

o Nhân viên tự cho rằng họ có trình độ chuyên môn, kỹ thuật nên muốn tham gia các tổ chức, hiệp hội chuyên môn kỹ thuật hơn là các tổ chức công đoàn.

Quan hệ đồng nghiệp


140

o Một số người không đồng ý với mục tiêu và các hoạt động của công đoàn. Họ cho rằng công đoàn nên hợp tác với lãnh đạo nhằm tìm cách nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và làm tăng thu nhập cho người lao động hơn là chỉ đấu tranh và đưa ra những yêu cầu, đòi hỏi.

o Một số người nhất là trong các doanh nghiệp có qui mô nhỏ cho rằng tiền lương hợp lý, công bằng và một chính sách quản trị nguồn nhân lực tốt, tiến bộ thì không nhất thiết phải có công đoàn và tham gia công đoàn.

Tại Việt Nam, công đoàn là tổ chức chính trị – xã hội rộng lớn của giai cấp công nhân và của người lao động Việt Nam (gọi chung là người lao động) tự nguyện lập ra dưới sự lãnh đạo của Đảng Cộng sản Việt Nam; là thành viên trong hệ thống chính trị xã hội Việt Nam.

Trong các doanh nghiệp Nhà nước đều có tổ chức công đoàn thu hút đại bộ phận nhân viên trong doanh nghiệp. Công đoàn có các nhiệm vụ cơ bản sau: o Bảo vệ quyền lợi hợp pháp, chính đáng của

người lao động; có trách nhiệm tham gia với Nhà nước phát triển sản xuất, giải quyết việc làm, cải thiện đời sống vật chất, tinh thần của người lao động.

o Tham gia vào trong quản lý doanh nghiệp, quản lý Nhà nước; và trong phạm vi chức năng của mình, thực hiện quyền kiểm tra, giám sát các hoạt động của cơ quan, đơn vị, tổ chức theo qui định của pháp luật.

o Giáo dục động viên người lao động phát huy vai trò làm chủ đất nước, thực hiện nghĩa vụ công dân, xây dựng và bảo vệ tổ quốc.

Tuy nhiên, trong các doanh nghiệp phi quốc doanh, công đoàn mới chỉ chú trọng tới vấn đề bảo vệ quyền lợi cho công nhân. Theo đó, công đoàn là tổ chức đại diện cho quyền lợi của người lao động, đấu tranh với giới chủ doanh nghiệp để có được sự ổn định và bình đẳng trong quan hệ và trong trả công cho người lao động. Người lao động gia nhập công đoàn để cải thiện lương, thưởng, điều kiện làm việc và sự ổn định công việc của họ. Những người ủng hộ công đoàn cho rằng “tiếng nói tập thể” của công đoàn làm giảm tỷ lệ người lao động nghỉ việc, nhờ đó giữ chân được những nhân viên giỏi, có kinh nghiệm, giảm chi phí đào tạo và làm tăng năng suất của doanh nghiệp. Quan hệ giữa người lao động và giới chủ/lãnh đạo doanh nghiệp chịu ảnh hưởng bởi sự hiện diện của công đoàn. Những quyết định về nhân lực như: đền bù, thăng tiến, kỷ luật, giáng chức và chấm dứt lao động đòi hỏi phải có sự tham gia của công đoàn. Nhìn chung, chủ doanh nghiệp phải giải quyết các vấn đề nhân sự với công đoàn của doanh nghiệp chứ không phải cá nhân mỗi nhân viên/người lao động. Trên thực tế, những doanh nghiệp không có công đoàn cũng quan tâm đến các hoạt động công đoàn bởi vì họ thường mong muốn giữ tình trạng không có công đoàn. Các công đoàn thường bị xem là chống lại ban lãnh đạo doanh nghiệp, cố gắng kiểm soát, có khi làm giảm năng suất, trong khi lại đòi tăng lương và bảo vệ người lao động bất kể hiệu quả lao động ra sao. Công đoàn cũng là yếu tố bên ngoài gây ảnh hưởng. Những hình thức xử lý đối với các trường hợp vi phạm kỷ luật cũng phải có sự trao đổi/thương lượng với công đoàn và bao gồm các thỏa ước.

Bảo vệ lợi ích người lao động


141

8.3. Thỏa ước lao động tập thể

8.3.1. Khái niệm

Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa thuận giữa tập thể người lao động và người sử dụng lao động về các điều kiện lao động và sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động.

Trong các tổ chức doanh nghiệp không có công đoàn, không có thỏa ước lao động tập thể, lãnh đạo tự do trong việc ra quyết định liên quan đến các vấn đề lương, thưởng, điều kiện làm việc (đây là hệ thống ra quyết định một chiều). Nhân viên sẽ phải chấp nhận hệ thống các quy định này, hoặc thỏa thuận cá nhân để thay đổi hoặc phải nghỉ việc tại doanh nghiệp. Trong các doanh nghiệp có công đoàn, lãnh đạo doanh nghiệp sẽ phải thỏa thuận với đại diện công đoàn về tất cả các vấn đề liên quan đến quyền lợi của người lao động (các quyết định trong hệ thống này được xem là quyết định hai chiều). Thỏa ước được thực hiện giữa đại diện của tập thể người lao động với đại diện người sử dụng lao động.

8.3.2. Nội dung chủ yếu của thỏa ước lao động tập thể

Theo quy định của Bộ Luật Lao động, nội dung chủ yếu của thỏa ước lao động tập thể ở Việt Nam bao gồm các điều khoản sau:

Tiền lương, tiền thưởng và các phụ cấp lương trả cho người lao động;

Việc làm và bảo đảm việc làm cho người lao động;

Thời gian làm việc và nghỉ ngơi;

Bảo hiểm xã hội;

Điều kiện lao động, an toàn vệ sinh lao động.

8.3.3. Quá trình ký kết thỏa ước lao động tập thể

Các bên đưa ra yêu cầu và nội dung cần thương lượng;

Tiến hành thương lượng;

Mỗi bên tổ chức lấy ý kiến về dự thảo thỏa ước và có thể tham khảo ý kiến của tổ chức công đoàn;

Các bên hoàn thiện dự thảo thỏa ước lao động tập thể và tiến hành ký kết sau khi đại diện của hai bên nhất trí.

8.4. Tranh chấp lao động

8.4.1. Khái niệm

Tranh chấp lao động thường phát sinh từ những mâu thuẫn trong phạm vi quan hệ lao động phải giải quyết. Tranh chấp lao động có thể xảy ra giữa cá nhân người lao động, hoặc giữa tập thể lao động với người sử dụng lao động về quyền và lợi ích liên quan đến việc làm, tiền lương, thu nhập và các điều kiện lao động khác, về thực hiện hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể.

Thỏa ước lao động


142

8.4.2. Nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động

Mặc dù xảy ra tranh chấp giữa người sử dụng lao động và người lao động, nhưng vì quyền lợi chung của hai bên mà thường họ vẫn phải cùng nhau cộng tác để làm việc.

Do đó, nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động vẫn phải hướng tới mục đích sau:

Giải tỏa những bất đồng và bế tắc trong quá trình giải quyết nhưng vẫn đảm bảo được quyền lợi của các bên.

Bảo đảm tối đa cho việc ổn định các mối quan hệ lao động.

Tranh chấp lao động cần được giải quyết theo các nguyên tắc sau:

Khi xảy ra tranh chấp, các bên phải thương lượng và tự dàn xếp tại nơi phát sinh tranh chấp.

Thông qua hòa giải, trọng tài trên cơ sở tôn trọng quyền và lợi ích của hai bên, tôn trọng lợi ích chung của xã hội và tuân theo pháp luật.

Giải quyết công khai, khách quan, kịp thời, nhanh chóng, đúng pháp luật.

Có sự tham gia của đại diện công đoàn và đại diện của người sử dụng lao động trong quá trình giải quyết tranh chấp.

8.4.3. Quyền và nghĩa vụ của các bên tranh chấp lao động

Quyền của các bên:

o Có thể trực tiếp hoặc thông qua đại diện của mình để tham gia quá trình giải quyết tranh chấp lao động.

o Rút lại đơn hoặc thay đổi nội dung tranh chấp trong khi giải quyết tranh chấp.

o Yêu cầu thay người trực tiếp tiến hành việc giải quyết tranh chấp lao động nếu có đủ lý do chính đáng cho rằng người trực tiếp giải quyết tranh chấp không đảm bảo tính khách quan, công bằng.

Nghĩa vụ các bên:

o Cung cấp đầy đủ các tài liệu chứng từ theo yêu cầu của cơ quan, tổ chức giải quyết tranh chấp lao động.

o Nghiêm chỉnh chấp hành các thỏa thuận đã đạt được, biên bản hòa giải, quyết định đã có hiệu lực của cơ quan, tổ chức giải quyết tranh chấp lao động, bản án hoặc quyết định có hiệu lực của tòa án nhân dân.

8.4.4. Trình tự giải quyết tranh chấp lao động

Họp hòa giải (do Hội đồng hòa giải chủ trì). Tại phiên họp, phải có mặt hai bên tranh chấp hoặc đại diện được ủy quyền của các bên.

Hội đồng hòa giải đưa ra phương án hòa giải. Nếu hai bên chấp nhận thì ký vào biên bản và có trách nhiệm chấp hành các thỏa thuận ghi trong biên bản hòa giải.

Giải quyết tranh chấp

Hòa giải


143

Nếu hòa giải không thành, hội đồng hòa giải lập biên bản, gửi cho các bên. Mỗi bên có quyền yêu cầu tòa án nhân dân cấp huyện/quận (đối với tranh chấp cá nhân) hoặc tòa án nhân dân cấp tỉnh/thành (đối với tranh chấp lao động tập thể) xét xử tranh chấp.

8.4.5. Một số lưu ý đối với nhà quản trị trong quá trình tranh chấp lao động

Nhà quản trị là người chịu trách nhiệm chính đối với mọi hoạt động trong doanh nghiệp. Hành vi của nhà quản trị có ý nghĩa quan trọng trong quá trình tranh chấp, do đó trong quá trình tranh chấp lao động cần chú ý những điều sau đây:

Những điều nên thực hiện đối với nhà quản trị:

o Trao đổi trực tiếp với người lao động về những điều không thỏa mãn, phàn nàn, khiếu tố của họ. Giải quyết đầy đủ và hợp lý các vấn đề.

o Yêu cầu tổ chức công đoàn xác định cụ thể những vấn đề vi phạm.

o Xem xét thực tế nơi làm việc hoặc bộ phận xảy ra tranh chấp.

o Xác định có người nào làm chứng không.

o Kiểm tra hành vi, kết quả thực hiện công việc của người yêu cầu khiếu tố.

o Tiếp xúc và đối xử bình đẳng với công đoàn.

o Thông báo đầy đủ cho lãnh đạo cấp trên về các tranh chấp, khiếu tố.

Một số điều nên tránh:

o Đưa ra sự dàn xếp, thỏa thuận không đúng với quy định trong thỏa ước tập thể với các nhân viên riêng lẻ.

o Chấp nhận sự tác động của những điều ràng buộc trong quá khứ.

o Thiếu tôn trọng cán bộ công đoàn.

o Thỏa thuận về những điều không có trong thỏa ước tập thể.

o Đưa ra câu trả lời quá dài dòng.

o Tìm cách từ chối giải quyết các tranh chấp, khiếu nại.

8.5. Một số vấn đề trong quản trị quan hệ lao động trong DN

8.5.1. Thi hành kỷ luật

Thi hành kỷ luật bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng được những tiêu chuẩn đã ấn định. Thi hành kỷ luật có hiệu quả là nhắm vào hành vi sai trái của nhân viên, chứ không nhắm vào nhân viên như là một cá nhân. Thi hành kỷ luật một cách tùy tiện, không chính xác sẽ gây ra những nguy hại đối với nhân viên mà còn có hại đối với tổ chức. Mục đích chủ yếu của thi hành kỷ luật là nhằm đảm bảo rằng hành vi của nhân viên phù hợp với các quy định của công ty. Các quản đốc hay đốc công phải có ý thức rằng việc thi hành kỷ luật sẽ có lợi ích tích cực cho công ty khi nó được áp dụng một cách phù hợp và bình đẳng.

Thi hành kỷ luật


144

Thi hành kỷ luật đúng lúc và đúng cách sẽ giúp cho nhân viên làm việc có ý thức kỷ

luật hơn, có năng suất hơn và vì thế có lợi cho nhân viên lâu dài.

Tiến trình thi hành kỷ luật:

Tiến trình thi hành kỷ luật cần phải năng động (linh hoạt) và liên tục. Bởi vì hành động của một người này có thể ảnh hưởng đến hành động của những người khác trong một nhóm, do đó việc thi hành kỷ luật hợp lý sẽ làm cho các thành viện của nhóm có các hành vi chấp nhận. Ngược lại, việc thi hành kỷ luật không đúng cách,

không hợp lý có thể gây các hậu quả tai hại đến các thành viên của nhóm khác nữa.

Những thay đổi về môi trường bên trong xí nghiệp cũng có thể là cho tiến trình thi hành kỷ luật bị thay đổi hoặc hủy bỏ. Chẳng hạn như chính sách của công ty thay đổi – chính sách coi nhân viên là những người đã trưởng thành, thì điều này ảnh

hưởng đến tiến trình kỷ luật.

Sau khi cấp quản trị đã ấn định các quy định, họ phải thông báo lại cho nhân viên biết. Công nhân viên không thể tuân theo luật lệ – quy định nếu họ không biết công ty đã có một số quy định nào đó. Mục đích của việc thi hành kỷ luật là ở một số hành vi ứng xử nào đó gây ảnh hưởng tiêu cực đến việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức, chứ không phải là hành hạ người vi phạm. Khi công ty tiến hành thi hành kỷ luật hợp lý, nhân viên sẽ thức được rằng một số hành vi nào đó không nên lặp lại và không thể chấp nhận được. Tuy nhiên, nếu công ty không tiến hành

kỷ luật thì nhân viên coi các hành vi đó là có thể chấp nhận được và sẽ lặp lại.

Phương pháp tiến hành kỷ luật:

Có nhiều quan niệm về thi hành kỷ luật đã được các nước trên thế giới triển khai. Một số phương pháp đã được áp dụng không xa lạ gì đối với người Việt Nam, tuy nhiên ngôn ngữ sử dụng hơi khác. Sau đây là ba phương pháp tiến hành kỷ luật

theo tiến trình, và thi hành kỷ luật mà không phạt:

o Nguyên tắc răn đe: Mục đích của hệ thống pháp luật của Việt Nam cũng như của các nước trên thế giới là răn đe, phong ngừa cho người dân không vi phạm luật pháp của nhà nước. Các công ty, tổ chức cũng đề ra các quy định luật lệ nhằm ngăn đe các hành vi gây ảnh hưởng xấu đến việc

hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.

Nguyên tắc răn đe được người Mỹ dùng hình ảnh tượng hình gọi là Nguyên Tắc Lò Lửa Nóng (the hot stove rule). Theo nguyên tắc này việc vi phạm kỷ luật sẽ gây ra các hậu quả tương tự như đụng phải lò lửa nóng. Các nguyên tắc này được

mô tả như sau:

Nguyên tắc bỏng tay tức thì: Cần phải thi hành kỷ luật ngay khi có vi phạm để cho người vi phạm hiểu lý do của việc thi hành kỷ luật. Nếu bỏ qua, người vi phạm thường có khuynh hướng tự thuyết phục mình rằng mình

không có lỗi.

Răn đe


145

Cảnh cáo: Cần phải cảnh cáo trước cho nhân viên biết rằng nếu vi phạm kỷ luật họ sẽ bị phạt. Cũng giống như khi nhân viên tiến gần đến lò lửa nóng

họ sẽ bị bỏng tay nếu chạm phải nó.

Ra hình phạt phù hợp: Hành vi thi hành kỷ luật phải cân xứng và phù hợp. Ai vi phạm kỷ luật giống nhau sẽ bị phạt giống nhau, điều này cũng giống hệt như người nào chạm phải lò lửa cùng độ nóng trong cùng một thời gian,

đều bị phỏng tay cùng mức độ như nhau.

Bỏng tay với bất kỳ ai: Hành vi thi hành kỷ luật không loại trừ bất kỳ ai chạm phải nó – không thiên vị ai.

Nguyên tắc lò lửa nóng có ưu điểm, nhưng cũng có nhược điểm. Nếu môi trường và tình huống đều giống nhau, thì việc thi hành kỷ luật không có gì đáng nói. Tuy nhiên, thường thì tình huống rất khác nhau, và nếu có nhiều biến cố xảy ra thì tình hình sẽ phức tạp. Chẳng hạn như công ty có áp dụng hình phạt đối với những người đã từng trung thành phục vụ công ty trên hai mươi năm lại có cùng một hình phạt giống như người mới làm việc trên

một tháng không.

o Nguyên tắc thi hành kỷ luật theo trình tự: Việc thi hành kỷ luật cần phải theo một trình tự khoa học và hợp lý, theo đúng thủ tục. Việc thi hành kỷ luật cần phải tùy theo mức độ mà áp dụng đi từ thấp đến cao, tùy theo mức độ nhẹ hay nặng. Có những vụ vi phạm chỉ nên áp dụng cảnh cáo bằng miệng, có vụ việc áp dụng cảnh cáo bằng văn bản, có vụ việc cần phải đình chỉ công tác, và có vụ

việc cần phải sa thải.

o Thi hành kỷ luật mà không phạt: Thi hành kỷ luật mà không phạt nghĩa là cho công nhân viên nghỉ một vài ngày để suy nghĩ xem người đó có thực sự muốn

tuân theo luật lệ của công ty hay không và có muốn tiếp tục làm việc không.

Khi một nhân viên nào đó vi phạm một quy định nào đó, cấp quản trị sẽ “nhắc nhở miệng”. Nếu tái phạm, cấp quản trị sẽ “nhắc nhở bằng văn bản”. Nếu vi phạm lần thứ ba, nhân viên đó sẽ bị cho nghỉ việc vẫn được ăn lương để suy nghĩ về tình huống này. Trong hai bước đầu, nhà quản trị cố gắng khuyến khích nhân viên mình giải quyết vấn đề. Tới bước thứ ba, sau khi trở lại, cấp quản trị gặp nhân viên để thảo luận xem người đó có xu hướng vi phạm luật lệ

nữa không, hay người đó muốn rời cơ quan.

Trong giai đoạn định hướng hội nhập vào môi trường làm việc, nhân viên mới cần được nhắc nhở rằng những lần tái phạm các quy định khác nhau cũng sẽ bị

coi như nhiều lần vi phạm cùng một quy định.

8.5.2. Cho nghỉ việc

Cho nghỉ việc là một hình phạt nặng nhất. Kinh nghiệm cho thấy rằng bất kể người nào bị nghỉ việc dù giữ chức vụ gì trong cơ quan, đều gây thương tổn cho họ và gia đình họ. Điều mà cấp quản trị buộc phải cho nhân viên nghỉ việc cũng là một nỗi ám ảnh cho chính cấp quản trị. Do đó, hình thức này cần được tiến hành một cách

cẩn trọng.


146

Cho nhân viên nghỉ việc:

Các nhân viên bị cho nghỉ việc thuộc loại này bao gồm các cá nhân không phải cấp quản trị, cũng không phải là người có trình độ cao như các kỹ sư thường, kế toán viên, công nhân thường, nhân viên hành chính, tài xế lái xe… Đối với các cơ quan có công đoàn, thủ tục cho việc được xác định trong thỏa ước tập thể đối với các vụ vi phạm nặng.

Cho quản trị cao cấp nghỉ việc:

Đối với các cấp quản trị cao cấp thì tiến tình cho nghỉ việc không theo một thủ tục chính quy bài bản. Quyết định cho nghỉ việc phải do tổng giám đốc ký. Lý do cho nghỉ việc cũng không rõ ràng như đối với nhân viên cấp dưới. Sau đây là một số lý do cho nghỉ việc:

o Lý do về kinh tế: Đôi khi tình hình kinh doanh suy giảm của công ty kéo theo việc giảm bớt cấp quản trị cao cấp.

o Sắp xếp lại tổ chức: Nhằm cải thiện lại hiệu năng của công ty, công ty có thể sắp xếp lại nhân sự và do đó phải loại bỏ một số cấp quản trị cao cấp.

o Bất đồng về quan điểm: Đôi khi một vị quản trị cao cấp nào đó bất đồng quan điểm với các quản trị cao cấp chủ chốt trong chiến lược và chính sách kinh doanh, thì công ty cần phải giải quyết. Nhằm duy trì quan điểm kinh doanh, công ty cần phải cho vị này nghỉ việc.

o Năng suất giảm sút: Đôi khi một vị quản trị cao cấp nào đó đã thành công trong quá khứ, nhưng vì lý do nào đó người đó không còn hoạt động hữu hiệu nữa. Điều này cũng buộc công ty phải cho vị này nghỉ việc.

o Cho cấp quản trị trung cấp, cấp quản đốc và chuyên viên nghỉ việc: Đối với các vị này, tiến trình không khó bằng cấp quản trị cao cấp. Nguyên nhân cho nghỉ việc cũng giống như các nguyên nhân nêu trên đây. Thông thường công ty cố gắng sắp xếp cho họ làm việc tại các cơ quan khác.

o Sắp xếp làm việc tại cơ quan khác: Nhiều công ty đã thiết lập hẳn một hệ thống giúp người bị nghỉ việc vì những lý do tương đối “lành mạnh” như đã nếu trên đây. Thông thường công ty ưu tiên sắp xếp cho những người đã từng làm việc lâu năm tại công ty.

8.5.3. Xin thôi việc

Ngay cả khi công ty nỗ lực tạo một môi trường làm việc tốt, vẫn có những người xin

thôi việc. Có nhiều lý do khiến nhiều người muốn xin thôi việc vì:

Họ không thấy cơ hội thăng tiến tại công ty.

Họ là người có tham vọng.

Họ muốn có nhiều lương hơn hoặc nhiều phúc lợi hơn.

Nghỉ việc


147

Họ không hợp với cấp lãnh đạo về tính tình hoặc cách làm việc.

Họ không hợp với một số đồng nghiệp.

Họ chán công việc đang làm.

Họ không hợp với bầu không khí văn hóa của công ty.

Họ có những lý do riêng.

Nhưng khi có nhiều người muốn ra đi thì cấp lãnh đạo phải xem xét lại vấn đề. Cần phải có các cuộc nghiên cứu tìm hiểu lý do của vấn đề. Cần phải có các cuộc tiếp xúc và phỏng vấn những người muốn ra đi và những người đã ra đi.

8.5.4. Giáng chức

Giáng chức là một tiến trình chuyển một nhân viên nào đó xuống bậc thấp hơn về nhiệm vụ và trách nhiệm, và bao gồm cả việc giảm tiền lương. Sự giáng chức thường gây ra những phản ứng như nổi giận và thất vọng… do đó cần phải áp dụng một cách thận trọng.

Có một cách làm giảm bớt sự thương tổn đối với người bị giáng chức là thiết lập ra một giai đoạn thử việc đối với người được thăng chức, thay thế cho công việc của người bị giáng chức.

Đối với xí nghiệp có công đoàn, các thủ tục giáng chức cần được nêu rõ trong thỏa ước tập thể giữa công đoàn và cấp quản trị. Trong trường hợp giáng chức cần phải thông báo rõ lý do việc cho giáng chức cho công đoàn biết.

8.5.5. Thăng chức

Thăng chức là việc chuyển một người nào đó lên một vị trí cao hơn trong tổ chức, điều đó đồng nghĩa với việc mức lương người này nhận được sẽ cao hơn, “cái tôi” trong công việc sẽ được khẳng định rõ ràng hơn. Tuy nhiên trước khi thăng chức cho nhân viên cần phải cân nhăc kỹ lưỡng, nếu dư luận trong nhân viên công ty cho rằng công ty đã chọn sai người sẽ gây ra một phản ứng có tính tiêu cực cho sự hoạt động bình thường của công ty.

8.5.6. Thuyên chuyển

Thuyên chuyển là việc chuyển một người nào đó từ bộ phận này sang bộ phận khác. Việc thuyên chuyển có thể xuất phát từ nhu cầu của cơ quan và có thể do nguyện vọng của nhân viên.

Mục tiêu của việc thuyên chuyển: Khi một hãng cần sắp xếp lại nhân sự hoặc cơ cấu tổ chức, thay vì cho nhân viên nghỉ việc vì một bộ phận nào đó thừa người thì công ty phân công họ làm việc tại một bộ phận khác của công ty.

Nhiều công ty hiện nay trên thế giới, nhất là tại Nhật và Mỹ, thường áp dụng chương trình đa dạng hóa công việc bằng cách cho nhân viên làm việc tại nhiều bộ phận

Thăng chức

Đơn xin thôi việc


148

phòng ban khác nhau. Mục đích chính của chương trình này là làm cho nhân viên đa năng đa dụng, để khi cần thiết họ có khả năng làm các công việc khác nhau được ngay. Ngoài ra chương trình này cũng mở rộng cơ hội cho những người có khả năng giữ các chức vụ quản trị sau này.

Đứng về phía nhân viên, công ty cần phải thuyên chuyển nhân viên theo nguyện vọng của họ. Chẳng hạn như có người xin chuyển bộ phận vì họ không hợp tính tình với một số người. Cũng có thể có người muốn làm công việc khác tại công ty, phù hợp với khả năng hoặc ý thích của mình hơn. Tuy nhiên giám đốc nhân sự cần phải lưu ý đến tâm lý “đứng núi này trông núi nọ” của một số người. Người phương tây diễn đạt ý này khá cụ thể qua câu tục ngữ “ở bên kia hàng rào cỏ xanh hơn” (grass is greener

on the otherside of the fence).

8.5.7. Về hưu

Đối với các nước phát triển, những người đến tuổi về hưu thường là 60 tuổi (đối với nam) và 55 tuổi (đối với nữ). Tuy nhiên, theo khuynh hướng ngày nay, những người lớn tuổi ở Mỹ lại muốn kéo dài tuổi về hưu lên tới 65 tuổi. Ở Việt Nam cũng vậy, những người lớn tuổi tuy ngoài 60 nhưng họ vẫn muốn tiếp tục làm việc. Tuy nhiên theo quy định của Thủ tướng chính phủ, những người trên 60 tuổi có trình độ, nếu muốn tiếp tục làm việc thì không được giữ các chức

vụ cao trong tổ chức nhà nước nữa.

Theo quan điểm tích cực, nhân viên làm việc lâu năm thường làm việc với năng suất

dưới mức mong đợi. Thay vì sa thải họ, nhiều công ty cho họ về hưu sớm.

Xét theo quan điểm tiêu cực, các công nhân có tay nghề cao lại lợi dụng điểm này xin

nghỉ hưu sớm để làm việc khác có lợi hơn.

8.6. Giao tiếp, ứng xử của nhà quản trị trong doanh nghiệp

8.6.1. Mục đích giao tiếp của nhà quản trị

Giúp nhà quản trị chuyển tải được những dự định, thông điệp của mình tới đồng nghiệp, nhân viên;

Thông qua giao tiếp nhà quản trị nhận được những thông tin phản hồi từ phía

nhân viên;

Giao tiếp giúp nhà quản trị duy trì được mối quan hệ tốt đẹp với mọi người trong doanh nghiệp.

8.6.2. Những yếu tố liên quan tới giải quyết mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp

Để giải quyết tốt mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp và giao tiếp thành công

nhà quản trị cần hiểu được hành vi ứng xử của nhân viên/người lao động.

Hành vi của các cá nhân trong tổ chức thường chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố cơ bản sau:

Nghỉ hưu


149

o Khả năng: tinh thần, thể lực và khả năng thích ứng với công việc;

o Đặc điểm, quá trình của cá nhân: tuổi tác, giới, tình trạng gia đình, thâm niên làm việc, kinh nghiệm…

o Nhân cách: tính cách cá nhân do yếu tố di truyền, môi trường, hoàn cảnh cụ thể…

o Nhận thức: nhận thức của cá nhân (trên cơ sở động cơ, kỳ vọng và kinh nghiệm bản thân);

o Giá trị: mỗi cá nhân đều có hệ thống giá trị riêng (sự tự trọng, trung thực, tuân thủ, bình đẳng…);

o Thái độ: sự thỏa mãn trong công việc, sự gắn bó với công việc và doanh nghiệp.

Trên thực tế, nhân viên/người lao động thường phàn nàn về việc thiếu sự quan tâm và lắng nghe của các nhà quản trị đối với những quan điểm, ý kiến mà họ đưa ra.

Theo lời khuyên của các chuyên gia nguồn nhân lực, các nhà quản trị nên:

o Chú ý lắng nghe những người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp và "học cách lắng nghe sao cho tốt hơn".

o Dành thời gian và nên có những cuộc gặp từng người – thành viên trong bộ phận, nhóm làm việc.

o Nên nói về con đường nghề nghiệp của nhân viên và nhà quản trị đang đồng hành với họ trong việc triển khai, phát triển công việc.

8.6.3. Nghiên cứu động lực kích thích người lao động

Để có thể giao tiếp, ứng xử đúng, nhà quản trị cần nghiên cứu các lý thuyết về động lực kích thích cá nhân:

Lý thuyết nhu cầu theo thứ bậc: Abraham H. Maslow đã đưa ra lý thuyết về nhu cầu của con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp lên cao.

Lý thuyết X và Y: Lý thuyết này do McGregor đưa ra năm 1960. Ông cho rằng có hai loại nhà quản trị:

o Nhà quản trị theo lý thuyết X cho rằng công nhân –người lao động có nhu cầu ở cấp bậc thấp nhiều hơn, đối với một người bình thường thì:

Tự bản thân không thích công việc (ngại áp lực công việc);

Bản chất lười biếng, vô trách nhiệm, vô kỷ luật và ích kỷ ;

Thích an nhàn, lãnh đạm (không quan tâm) tới nhu cầu và mục tiêu của tổ chức;

Muốn lảng tránh trách nhiệm (vô can).

o Nhà quản trị theo thuyết Y cho rằng công nhân – người lao động có nhu cầu bậc cao nhiều hơn, họ cho rằng một người bình thường thì:

Quan tâm đến công việc, muốn làm việc;

Động lực kích thích người lao động


150

Tự gắn bó với công việc để đạt được mục tiêu, mục đích của tổ chức;

Làm việc có năng suất với mức độ kiểm soát, đe dọa trừng phạt ở mức tối thiểu (chủ động làm việc tích cực).

Lý thuyết 2 nhân tố:

Lý thuyết 2 nhân tố của nhà tâm lý học Frederic Herzberg đề ra năm 1959 còn được gọi là lý thuyết nhân tố động viên và nhân tố lành mạnh. Ông cho rằng có những nhân tố nếu có thì con người sẽ không bất mãn. Đó chỉ là những nhân tố lành mạnh hay yếu tố duy trì. Còn những nhân tố kích thích con người làm việc

hăng hái hơn. Đó mới là các yếu tố động viên thực sự.

o Yếu tố lành mạnh:

Chính sách của doanh nghiệp và sự quản trị của doanh nghiệp;

Lương, thưởng và phúc lợi;

Chất lượng của công tác kiểm tra;

Mối quan hệ với đồng nghiệp;

An toàn, yên thân trong công việc;

Địa vị;

Cuộc sống cá nhân;

Điều kiện làm việc.

o Yếu tố động viên:

Cảm giác hoàn thành công việc

Công việc đòi hỏi sự phấn đấu

Bản thân công việc;

Viễn cảnh của nghề nghiệp;

Trách nhiệm;

Cơ hội được cấp trên nhận biết.

8.6.4. Những điều nhà quản trị cần biết trong quan hệ, đối xử với nhân viên

Để mối quan hệ giữa nhà quản trị và các nhân viên trong doanh nghiệp được tốt đẹp, nhà quản trị cần phải có một số đức tính khả dĩ người khác chấp nhận, được quý mến và nể trọng. Nhà quản trị cần phải có một số đức tính tốt như: Khiêm tốn, tự tin, ý chí và nghị lực; quan tâm đến người khác, cương quyết nhưng không cứng nhắc, có triết lý sống phù hợp. Có những hành vi ứng xử tích cực đối với cả cấp trên và

cấp dưới.

Con người chịu ảnh hưởng của môi trường sống từ đó hình thành nên nhân cách cá nhân, khả năng làm việc, khả năng học hỏi nhận thức, giá trị và thái độ tích cực của mỗi cá nhân đó. Để giảm thiểu những kết quả không mong muốn cho nhà quản trị trong những trường hợp nhân viên không hành động bằng lý chí mà bằng cảm tính, bản năng, nhà quản trị cần phải biết nhìn xa trông rộng đề phòng khi thấy những

Quan hệ lao động trong doanh nghiệp


151

người cùng có tham vọng như nhau về cùng một vấn đề và phải hiểu được kẻ thù đáng

sợ nhất đối với mình là ai.

Để có thái độ ứng xử không mất lòng người khác, nhà quản trị cần phải tâm niệm rằng “muốn được lòng mọi người là không được lòng ai cả”. Vấn đề khó là ở chỗ đó. Do vậy, nhà quản trị cần nên theo phương châm: “Tiên trách kỷ, hậu trách nhân” (trách mình trước, trách người sau), “Kỷ sở bất dục vật thi ư nhân” (cái gì mình không muốn người khác làm cho mình thì mình đừng làm thế với họ).

Trong các hoạt động giao tiếp công việc hàng ngày nhà quản trị không nên quá để ý tiểu tiết mà bắt bẻ chỉ trích nhân viên cũng không nên nói đùa hay châm chọc họ thái quá trước đám đông khiến họ cảm thấy đang bị chạm vào tính sĩ diện, tự ái cá nhân thậm chí họ có thể nghĩ rằng mình bị hạ thấp. Nhà quản trị không nên thể hiện thái độ ghen tức với nhân viên cấp dưới của mình.

“Khôn cũng chết, Dại cũng chết, Biết mới sống”. Đó là triết lý sống mà Trang Tử đã dạy cho đệ tử của ông. Nhà quản trị nếu hiểu được rõ triết lý này và vận dụng linh hoạt vào thực tế công việc của mình sẽ giảm bớt đáng kể những khó khăn rắc rối có thể xảy ra.

Thái độ ứng xử để đắc nhân tâm:

Nhà quản trị muốn duy trì tốt mối quan hệ nhân sự trong cơ quan tổ chức cần phải biết đến nghệ thuật đắc nhân tâm. Sau đây là mộ số hành vi ứng xử mà nhà quản trị có thể tham khảo và áp dụng:

o Thành thật quan tâm đến người khác;

o Biết lắng nghe;

o Giữ thái độ thân thiện;

o Nói chuyện về sở thích, hoài bão của người khác;

o Làm cho người đối thoại thấy tầm quan trọng của họ;

o Cho họ biết họ đã làm được những gì và chưa làm được gì.

Nghệ thuật khuyến khích nhân viên

Muốn khuyến khích nhân viên của mình làm việc hăng hái hơn, ngoài phong cách quản trị, kỹ năng quản trị, bố trí đúng người – đúng chỗ – đúng lúc, lương bổng và đãi ngộ công bằng…, nhà quản trị cần phải biết một số nghệ thuật. Nghệ thuật ở đây không có nghĩa là xảo trá, thủ thuật mà là ứng xử xuất phát từ đáy lòng, như:

o Để họ tin rằng họ hành động hoàn toàn theo sáng kiến của họ;

o Áp dụng bí quyết của Socrate – làm cho họ đồng ý ngay từ đầu;

o Đặt mình vào vị trí của họ;

o Gợi những tình cảm tốt đẹp, cao thượng nơi họ;

o Khen những tiến bộ, sáng kiến mà họ tạo ra dù là nhỏ;

o Phong cho họ chức vụ hay tước hiệu;

o Giúp họ tạo dựng thanh danh;

Quan tâm chia sẻ


152

o Biết từ chối một cách tế nhị;

o Hãy giao cho họ những công việc có tính chất thách đố nếu áp dụng tám phương pháp trên mà không có hiệu quả.

Nghệ thuật sửa sai

Một trong những chức năng quan trọng của các cấp quản trị là chức năng kiểm tra. Khi kiểm tra, nếu phát hiện những sai trái của nhân viên, nhà quản trị cần phải biết cách sửa sai. Muốn sửa sai, nhà quản trị cần phải:

o Hiểu rõ bản chất của vấn đề;

o Giữ thể diện cho người sai lỗi;

o Chỉ cho họ thấy chỗ sai chứ không phải chỉ trích chê bai họ;

o Nói đến ưu điểm của người đó trước khi phê bình.


153


Vấn đề quan hệ lao động trong các doanh nghiệp hiện vẫn còn tiềm ẩn nhiều bất cập. Nhiều doanh nghiệp chưa có tổ chức công đoàn, chưa xây dựng và duy trì thường xuyên các kênh đối thoại giữa người sử dụng lao động và người lao động. Thậm chí còn rất nhiều doanh nghiệp chưa tổ chức thương lượng và ký kết thỏa ước lao động tập thể.

Người lao động là một tài sản quý giá đối với sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp, nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp trên thị trường. Vì thế, doanh nghiệp nào xác định được rằng lợi ích của người lao động gắn liền với lợi ích của doanh nghiệp và ngược lại thì doanh nghiệp đó đã cơ bản nắm chắc thành công.

Việc tạo dựng mối quan hệ hài hoà, tốt đẹp, ổn định, bền vững giữa người sử dụng lao động với người lao động là việc cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp trên con đường mở rộng và phát triển.


154


1. Quan hệ lao động trong doanh nghiệp là gì?

2. Công đoàn có thể giúp gì cho công nhân/người lao động?

3. Thỏa ước lao động tập thể là gì? Vì sao được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp?

4. Nhà quản trị cần lưu ý những vấn đề gì khi có tranh chấp lao động xảy ra trong doanh nghiệp?

5. Những nội dung công việc thường phải giải quyết trong doanh nghiệp liên quan đến người lao động là gì?

6. Trong doanh nghiệp, nhà quản trị cần có những kinh nghiệm ứng xử như thế nào để giải quyết tốt các mối quan hệ với đồng nghiệp và nhân viên?

Bài 9: Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

155

Nội dung

Quan điểm về Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp hiện nay.

Đánh giá hoạt động Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Tạo dựng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực; Định hướng nghề nghiệp, tạo động lực cho người lao động; Xây dựng văn hóa doanh nghiệp.


Hiểu được những quan điểm cơ bản về Quản trị nguồn nhân lực thực tế trong các doanh nghiệp. Từ đó, hiểu được sự cần thiết phải nhận thức đúng về quản trị nguồn nhân lực – chức năng quản trị cốt lõi của doanh nghiệp.

Nắm được những kỹ năng cơ bản để đánh giá hoạt động Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, từ đó có những giải pháp phù hợp.

Hiểu được để nâng cao chất lượng Quản trị nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần phải quan tâm và giải quyết những vấn đề gì.


5 tiết

Học viên cần đọc tài liệu trong 2 giờ và nghiên cứu một trong những vấn đề đặt ra đối với quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đó là quan hệ lao động và giải quyết những vấn đề liên quan.

Quan hệ lao động được xem là một nội dung mà nhà quản trị luôn phải đối mặt và quyết định như thế nào luôn là vấn đề đối với các cấp quản trị doanh nghiệp nhằm giải quyết thỏa đáng những vấn đề liên quan tới quan hệ lao động trong doanh nghiệp.

BÀI 9: ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP


156



“Vào tháng 8/2005, tạp chí Fast Company đã đăng tải một bài báo gây sốc cho độc giả có tựa đề “Tại sao chúng ta ghét HR?” (Human resources – nghề quản lý nhân sự).

Tác giả Keith Hammonds đưa ra bốn lý do:

• HR không phải là nghề tốt nhất trong tất cả các nghề. Người giỏi nhất và sáng giá nhất không làm trong bộ phận HR.

• HR chỉ hỗ trợ hoạt động cho công ty thay vì tạo ra giá trị thực tế.

• HR không hành động vì bạn, mà chỉ hỗ trợ tình hình hiện tại.

• Phòng HR không bao giờ ở gần phòng làm việc của CEO.

Tác giả bài báo đã bị tấn công dữ dội bởi các độc giả, cộng đồng HR, nhưng đó lại là sự thật 100%!

Những nhận xét đại loại như vậy khiến nhiều người phải suy nghĩ lại về HR. Tại sao các CEO không để HR can thiệp sâu vào hoạt động kinh doanh của công ty? Ngược lại, tại sao các nhân viên phòng nhân sự xem họ như những người đóng góp vào quá trình sản xuất và tạo ra lợi nhuận cho công ty?

Đâu là động cơ thúc đẩy để họ thay đổi quan điểm đã hình thành trong thời gian dài trước đây?Dưới đây là một vài ý kiến để mọi người cùng chia sẻ:

1. CEO không biết sử dụng HR như một người đóng góp vào quá trình tạo ra lợi nhuận cho công ty như thế nào. Họ thích HR giữ vai trò truyền thống của mình hơn, phía sau sân khấu, hỗ trợ các phòng ban khác. Đó là những gì CEO đã được dạy về vai trò của HR. Ngược lại, HR cũng không tin chắc rằng CEO hiểu biết, nắm rõ công việc kinh doanh như những gì họ đang thực hiện. HR cũng không chứng minh cho CEO thấy được hiệu quả

công việc của mình tác động trực tiếp và tích cực đến công việc của CEO.

Một mặt, từ trước đến nay, CEO được lưu ý rằng HR chỉ có chức năng hỗ trợ công việc công ty là hết, không làm được việc gì khác. HR được thành lập chỉ để giải quyết một đống các thủ tục về luật lao động, các chính sách khen thưởng của công ty. Trên lý thuyết, chức năng chính của HR là tìm và tuyển dụng người tài về làm việc và giúp công việc của công ty thuận lợi hơn. Mặt khác, các nhân viên nhân sự cũng ít có những động thái để thay đổi quan niệm trên. Sai lầm của họ là chỉ nghiên cứu và tìm hiểu những vướng mắc trong nội bộ công ty và tập trung công việc của họ vào việc giải quyết những vướng mắc đó. Chính vì vậy, trong khi CFO có thể vào phòng của CEO bất kỳ lúc nào khi cầm trên tay một đống hồ sơ, số liệu giúp cho CEO có thể đưa ra quyết định thì nhân viên phòng nhân sự dường như bị “bỏ rơi” khi nói về chất lượng hay những việc được cho là nhỏ nhặt như các khóa huấn luyện nhân viên, tiền lương, chi phí làm thêm giờ, quan hệ giữa các nhân viên trong công ty...


157

2. Hầu hết những nhân viên nhân sự không hài lòng vì CEO thường bác bỏ những đề nghị của họ và đổ lỗi cho tình hình tài chính. Vì vậy họ thường phàn nàn vì cho rằng HR không được coi trọng trong công ty. Một phần của vấn đề này là do định kiến của mọi người về những ngành nghề đòi hỏi chuyên môn cao đã tồn tại trong xã hội hàng thế kỷ nay. HR là một ví dụ vì trước hết, các hoạt động của ngành nghề này quá đặc biệt, tiếp theo là vai trò

của HR trong công ty không được đánh giá đúng tầm quan trọng của nó.

3. HR là lực lượng phản ứng và phòng thủ trong mọi tổ chức. Hãy đánh giá về các khóa đào tạo do HR tổ chức. Các khóa huấn luyện đó có giúp đội ngũ nhân viên khám phá ra tài năng của mình để công việc của công ty trôi chảy hơn không, có giúp tăng doanh số và lợi

nhuận của công ty không?

4. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay, cuộc chiến tranh giành tài năng càng dữ dội hơn. Tuyển dụng, đào tạo người giỏi đòi hỏi sự hiểu biết về vị thế hiện tại của công ty và xu hướng phát triển của công ty trong tương lai là gì. Từ những tiêu chuẩn đó, HR mới lên kế hoạch tuyển dụng người có tính chất, kỹ năng thích hợp để thực hiện những mục tiêu đó. Vì vậy, HR cần phải chuyên nghiệp trong hoạt động để phù hợp với sự phát triển chung của công ty và luôn kiểm tra các hoạt động của công ty để đảm bảo mọi hoạt động đi đúng hướng đã vạch ra, bao gồm cả thách thức tài chính và phi tài chính mà công ty sẽ

phải đối mặt.

5. HR phải luôn khích lệ tinh thần của các phòng ban. Không phòng ban nào trong bất kỳ công ty nào có thể tiếp tục tồn tại nếu không có kỷ luật. Các tổ chức tồn tại là do sự phối hợp, liên kết giữa các cá nhân, phòng ban với nhau và HR phải biết “ngôn ngữ văn hóa” của từng phòng ban để liên kết họ lại với nhau. Đàm phán một hợp đồng lao động mới hoặc ký kết hợp đồng dịch vụ chăm sóc sức khỏe cho nhân viên có thể là việc làm truyền thống của HR, nhưng kết quả của những cuộc đàm phán này có thể ảnh hưởng trực tiếp đến sức cạnh tranh và lợi nhuận của công ty. Đa dạng hóa các nguồn lực của công ty sẽ

khiến sức mạnh công ty tăng lên đáng kể.

Tóm lại, hãy lưu ý rằng HR là một tài sản quý của công ty”.

HR – Human Resources: Nghề quản lý nhân sự

CEO – Chief Excutive Officer: Tổng Giám đốc điều hành

CFO – Chief Financial Officer: Giám đốc tài chính

Câu hỏi

Các bạn nghĩ và cho biết quan điểm và ý kiến của mình về vấn đề này?


158

9.1. Quan điểm về QTNNL trong các doanh nghiệp hiện nay

9.1.1. Xác định mục đích của doanh nghiệp đối với nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm các phẩm chất, kinh nghiệm sống, kiến thức, óc sáng tạo, năng lượng và nhiệt huyết mà đội ngũ nhân viên cống hiến cho công việc.

Đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp không phải là nguồn phát sinh chi phí mà là một nguồn lực cần phải được đầu tư. Nguồn lực này có thể sinh lời cho doanh nghiệp nếu các khoản chi cho đội ngũ nhân viên là các khoản đầu tư thích đáng để phát triển nguồn nhân lực.

9.1.2. Quan điểm trong việc thực hiện các chức năng quản trị nhân lực

Chú trọng tới quản lý hành chính hay khai thác và phát triển nguồn nhân lực?

Theo quan điểm hành chính:

o Nhu cầu tuyển dụng, đề bạt hay thuyên chuyển nhân viên do chủ doanh nghiệp đưa ra, bộ phận nhân lực chỉ làm nhiệm vụ tổ chức thực hiện.

o Đào tạo được coi là một khoản chi phí, đo đó các chương trình đào tạo chủ yếu để giải quyết vướng mắc nhất thời trong công việc ở các phòng ban hoặc để nâng bậc thợ theo định kỳ theo qui định.

o Đào tạo không được lập kế hoạch dài hạn và không liên kết với các lĩnh vực khác như đề bạt, thuyên chuyển, đánh giá hiệu quả làm việc…

o Việc trả lương và phúc lợi cho nhân viên là một thủ tục trong quan hệ thuê mướn lao động, doanh nghiệp cố gắng đảm bảo chính sách lương bổng và phúc lợi theo quy định của pháp luật lao động và tránh gây ra đố kỵ trong nội bộ nhân viên.

o Căn cứ để xem xét chế độ đãi ngộ chủ yếu dựa vào thâm niên công tác.

o Nhân viên chủ yếu làm công việc sự vụ do cấp trên giao.

o Cấp trên rất ít khi uỷ thác công việc cho cấp dưới.

o Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên là một thủ tục theo định kỳ và kết quả đánh giá chủ yếu được sử dụng để xem xét tăng lương, thưởng.

Theo quan điểm khai thác và phát triển:

o Việc tuyển dụng, đề bạt, thuyên chuyển hay sa thải nhân viên dựa trên kế hoạch nhân sự được lập hàng năm căn cứ vào chiến lược và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.

Nhân lực

Khai thác và phát triển nhân lực


159

o Kế hoạch/chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở phân tích nhu cầu đào tạo ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp, có tính đến việc ứng dụng kết quả đào tạo vào công việc thực tế.

o Công tác đào tạo được coi là một cách thức để phát triển nghề nghiệp cho người lao động và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.

o Hệ thống tiền lương thể hiện tính cạnh tranh trong ngành, thu hút và khuyến khích nhân viên giỏi.

o Cơ sở tính lương thưởng dựa trên hiệu quả của nhân viên.

o Bên cạnh phúc lợi xã hội, doanh nghiệp đầu tư mở rộng đãi ngộ với nhiều chính sách ưu đãi, động viên nhân viên phát huy năng lực làm việc và gắn bó lâu dài.

o Mục tiêu phát triển của nhân viên cũng nằm trong mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

o Nhân viên chủ động học hỏi và làm việc để nâng cao năng lực cá nhân và của nhóm, có ý thức trách nhiệm chung, mong muốn được gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

o Quan hệ làm việc dựa trên sự hợp tác và tin tưởng.

Quản trị NNL theo quan điểm hành chính có tác dụng khi lĩnh vực sản xuất kinh doanh sử dụng nhiều lao động giản đơn. Quan điểm này sẽ thích hợp nếu nhân viên có xu hướng muốn “được quản lý” hơn là muốn “được tham gia”.

Hiện nay, ở Việt Nam, quản trị NNL của các doanh nghiệp còn khá phổ biến theo quan điểm hành chính (doanh nghiệp xây dựng, may mặc, da giày...) Trong các doanh nghiệp này, người lao động thực hiện công việc theo hợp đồng lao động đã ký và được chủ doanh nghiệp trả tiền lương và các khoản phúc lợi theo quy định của Luật Lao động. Khi quyết định các chính sách mới, chủ doanh nghiệp sẽ phổ biến đến người lao động. Các cấp quản trị thực hiện việc đánh giá năng lực làm việc, tăng lương, khen thưởng theo định kỳ (nếu có) và thông báo kết quả cho người lao động.

Quản trị NNL theo quan điểm khai thác và phát triển sẽ thích hợp với các doanh nghiệp có công nghệ sản xuất tiên tiến và sử dụng nhiều chất xám, chẳng hạn như các ngành công nghệ thông tin, dịch vụ tài chính, bảo hiểm, khách sạn... Quan điểm này sẽ kích thích sự sáng tạo và sự tham gia đóng góp của đội ngũ nhân viên.

9.1.3. Vai trò của QTNNL đối với các hoạt động khác trong doanh nghiệp

Phải chăng QTNNL chỉ mang chức năng phục vụ các hoạt động khác của doanh nghiệp?

Chủ doanh nghiệp cần nhìn nhận đúng đắn về vai trò của quản trị NNL đối với các hoạt động khác của doanh nghiệp.

Quản trị nguồn nhân lực chiến lược là sự kết nối quản trị NNL với các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp nhằm cải thiện kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, thúc đẩy tính sáng tạo và linh hoạt trong doanh nghiệp.

Vai trò của nhà quản trị nhân lực


160

Bộ phận nhân sự cần phải được tham gia vào quá trình lập chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược này sẽ là cơ sở để bộ phận nhân sự hoạch định các hoạt động quản trị NNL cụ thể nhằm tạo ra một đội ngũ nhân viên có đủ năng lực thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.

Chủ doanh nghiệp cần tạo cơ hội cho bộ phận quản trị NNL tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp để đảm bảo nguồn nhân lực cho việc đạt được các mục tiêu chiến lược.

9.1.4. Quan điểm về mục đích QTNNL của chủ doanh nghiệp

Quản trị NNL chỉ để nhằm đạt được những mong muốn của chủ doanh nghiệp?

Chủ doanh nghiệp mong chờ gì ở đội ngũ nhân viên:

Nhân viên/cấp dưới mang lại ngày càng nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Nhân viên/cấp dưới trung thành và có thể tin cậy giao phó những công việc quan trọng.

Nhân viên/cấp dưới không liên tục đòi tăng lương, thưởng và các trợ cấp khác.

Nhân viên/cấp dưới phải chủ động trong công việc và đóng góp sáng kiến nâng cao hiệu quả làm việc.

Nhân viên/cấp dưới phải thật sự tôn trọng và quý mến chủ/lãnh đạo doanh nghiệp chứ không phải sợ chủ doanh nghiệp.

Nhân viên/cấp dưới có ý thức bảo quản, tiết kiệm tài sản của doanh nghiệp như chính của họ.

Nhân viên/cấp dưới phải có tinh thần làm việc tốt và thân thiện, hợp tác với nhau để chủ doanh nghiệp an tâm lo các công việc lớn của doanh nghiệp.

Trong doanh nghiệp, người lao động cũng có những mong muốn của họ khi làm việc cho doanh nghiệp. Họ mong muốn được trả công xứng đáng, được đối xử tốt, được đào tạo, được tạo cơ hội để phát triển…

Nếu những mong muốn của người lao động không được thỏa mãn thì những mong đợi của chủ doanh nghiệp đối với họ cũng khó có thể đạt được. Do vậy, mục tiêu của QTNNL phải cân đối và thỏa mãn mong muốn của cả chủ doanh nghiệp và người lao động, chứ không phải là nhằm tạo ra một đội ngũ nhân viên/cấp dưới biết vâng lời và làm lợi cho chủ doanh nghiệp.

Mong muốn của nhân viên: Mong muốn của chủ doanh nghiệp:

Thù lao công bằng

Điều kiện việc làm an toàn

Được đối xử công bằng và nhất quán

Được tham gia vào các công việc quan trọng và có tính thách thức

Có cơ hội để tiến bộ

Được đào tạo

Môi trường làm việc tôn trọng

Thực hiện công việc theo đúng yêu cầu

Chấp hành đúng nội qui, nguyên tắc và các qui định về an toàn lao động

Chủ động sáng tạo

Phát triển kỹ năng và kiến thức

Có tinh thần trách nhiệm

Tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu của công ty

Doanh nghiệp cần gì ở nhân viên


161

9.1.5. Quan điểm về trách nhiệm của quản trị NNL trong doanh nghiệp

Phải chăng quản trị NNL chỉ là trách nhiệm của bộ phận nhân sự?

Quản trị NNL không chỉ là trách nhiệm của riêng bộ phận nhân lực mà là của tất cả

các nhà quản trị trong doanh nghiệp.

Chức năng Trách nhiệm

của cấp quản lý trực tiếp Trách nhiệm

của bộ phận nhân sự

Hoạch định NNL Cung cấp mục tiêu của bộ phận/nhóm phụ trách và các yêu cầu về nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đó.

Nghiên cứu cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực thích hợp để đáp ứng yêu cầu công việc của các bộ phận/nhóm.

Tuyển dụng Cung cấp thông tin công việc của vị trí cần tuyển dụng

Đưa ra nhu cầu cần tuyển dụng

Tham gia phỏng vấn và đánh giá kỹ năng chuyên môn của ứng viên

Lập bản mô tả công việc cho vị trí cần tuyển dụng

Lập yêu cầu tuyển dụng cho từng vị trí

Chuẩn bị thủ tục tuyển dụng chính thức.

Quản lý hệ thống thông tin và các dịch vụ NNL trong doanh nghiệp

Cung cấp chính xác và kịp thời các thông tin có liên quan đến quản trị NNL.

Đề xuất các giải pháp cải thiện sức khoẻ, phương tiện và điều kiện làm việc của từng công việc cụ thể.

Xây dựng và quản trị hệ thống thông tin NNL

Đề xuất các trang thiết bị thông tin thích hợp để đảm bảo tính chính xác và kịp thời của hệ thống thông tin.

Cung cấp các trang thiết bị và hướng dẫn an toàn.

Tổ chức và quản trị các chính sách chăm sóc sức khoẻ cho nhân viên.

Duy trì và quản lý Giải thích các chính sách quản trị NNL cho nhân viên

Bảo đảm tính công bằng và nhất quán trong việc đối xử với nhân viên

Xây dựng và phổ biến, quản trị các chính sách NNL.

Tổ chức, hướng dẫn và giá sát việc áp dụng các chính sách quản lý nguồn nhân lực cho các bộ phận chức năng.

Thường xuyên rà soát hệ thống quản trị NNL, thiết lập và đề xuất các giải pháp thích hợp để quản lý và duy trì nguồn nhân lực.

Tổ chức và quản lý các hạot động nhằm tạo ra mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp.

Khi đề cập đến vai trò và trách nhiệm của các nhà quản lý khác ngoài bộ phận nhân

sự, cần lưu ý những điểm sau:


162

Về khía cạnh nào đó, tất cả các nhà quản trị trong doanh nghiệp đều là người quản trị NNL. Cho nên họ cần phải tham gia vào quá trình tuyển chọn, đào tạo, đánh

giá, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên/ lực lượng lao động.

Bộ phận quản trị NNL có vai trò tư vấn, hỗ trợ cho các bộ phận, đơn vị khác trong

doanh nghiệp thực hiện trách nhiệm quản trị đội ngũ nhân viên/lực lượng lao động.

Chủ doanh nghiệp cần làm cho các cấp quản trị trong doanh nghiệp luôn nhận thức và thực hiện đúng vai trò và trách nhiệm của họ trong các chức năng quản trị NNL.

9.2. Đánh giá quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

9.2.1. Thẩm định hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

9.2.1.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực (diễn ra như thế nào)

Hệ thống những câu hỏi dưới đây sẽ giúp việc đánh giá xem doanh nghiệp có xác định

nhu cầu nguồn nhân lực không có cách thức gì để giải quyết nhu cầu này:

Giám đốc/phụ trách bộ phận nhân sự có được tham gia vào việc xây dựng chiến

lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp không?

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp có được xem xét thường xuyên không?

Khi xem xét nhu cầu nhân lực, doanh nghiệp có căn cứ vào mục tiêu kinh doanh không?

Kiến thức và kỹ năng, kinh nghiệm của nhân viên có được thường xuyên đánh giá

lại không?

Doanh nghiệp có người phụ trách việc xem xét và đánh giá lại nhu cầu và thực

trạng của nguồn nhân lực không?

Kết quả đánh giá thực trạng nguồn nhân lực có được sử dụng cho các mục đích sau

không? – tuyển dụng; đào tạo; phát triển nghề nghiệp.

Các cá nhân giỏi có năng lực tốt có được qui hoạch cho những vị trí chủ chốt không?

Nếu có yêu cầu tinh giản nhân viên và tái cấu trúc, doanh nghiệp có lập kế hoạch cụ thể cho những nhân viên bị dôi dư, được bố trí lại, hay những nhân viên tiếp tục

công tác tại vị trí đang đảm nhiệm không?

9.2.1.2. Hoạt động tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực tại doanh nghiệp (được thực hiện như thế nào)

Hệ thống những câu hỏi dưới đây sẽ giúp việc đánh giá xem hiện nay doanh nghiệp tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực như thế nào, có đáp ứng được nhu

cầu tuyển dụng của doanh nghiệp hay không.

Việc tuyển dụng có căn cứ vào kế hoạch nguồn

nhân lực của doanh nghiệp không?

Doanh nghiệp có chính sách tuyển dụng – bằng

văn bản không?

Những ai tham gia vào việc xây dựng kế hoạch

tuyển dụng: Ban Giám đốc; Bộ phận Nhân sự; Giám đốc/phụ trách các bộ phận?

Thu hút nguồn nhân lực


163

Từng vị trí được tuyển dụng có được tiến hành phân tích công việc và mô tả công

việc không?

Nguồn tuyển dụng nội bộ có được xem xét trước khi khai thác nguồn bên

ngoài không?

Những ai tham gia vào quá trình tuyển chọn nhân viên: Bộ phận nhân sự; Nhà quản trị phụ trách bộ phận có nhu cầu tuyển dụng; Người giám sát công việc của vị trí được tuyển dụng?

Khi tuyển dụng, ngoài yêu cầu chuyên môn, doanh nghiệp có đặt ra yêu cầu về

thái độ hoặc tính cách đối với ứng viên không?

Sau mỗi lần tuyển dụng, dù thành công hay không doanh nghiệp có đánh giá hiệu

quả tuyển dụng không?

Hàng năm doanh nghiệp có phân bổ kinh phí tuyển dụng không?

9.2.1.3. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (được thực hiện như thế nào)

Hệ thống những câu hỏi dưới đây sẽ giúp việc đánh giá xem hiện nay doanh nghiệp đang đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như thế nào để tối đa hóa những đóng góp

của nguồn nhân lực vào việc đạt được các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp có chính sách nêu rõ chủ trương của doanh nghiệp trong việc đào

tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên không?

Những thay đổi trong chiến lược, mục tiêu, văn hóa doanh nghiệp, chăm sóc khách

hàng có được xem xét trong quá trình đào tạo không?

Doanh nghiệp có bố trí người nào chuyên trách việc đào tạo và phát triển nhân viên không?

Hàng năm doanh nghiệp có xây dựng kế hoạch/chương trình đào tạo nhân

viên không?

Hàng năm doanh nghiệp có phân bổ ngân quỹ đào tạo không?

Doanh nghiệp có xây dựng qui trình đào tạo không?

Qui trinh đào tạo của doanh nghiệp có đầy đủ các bước chủ yếu sau không:

o Xác định nhu cầu đào tạo;

o Lập kế hoạch chuẩn bị đào tạo;

o Thực hiện các kế hoạch đào tạo;

o Đánh giá hiệu quả đào tạo.

Những ai tham gia vào việc hoạch định đào tạo

và đánh giá kết quả sau đào tạo:

o Ban Giám đốc;

o Bộ phận nhân sự;

o Nhà quản trị ở các bộ phận khác;

o Nhân viên được cử đi đào tạo.

Hoạch định nhân sự


164

Khi xác định nhu cầu đào tạo, các kỹ năng, kiến thức và năng lực làm việc thực tế

của nhân viên có được xem xét không?

Doanh nghiệp có sẵn sàng tạo điều kiện cho nhân viên áp dụng các kiến thức và kỹ

năng được đào tạo không?

Doanh nghiệp có theo dõi và đánh giá việc áp dụng kiến thức và kỹ năng của nhân

viên sau đào tạo không?

Hàng năm, doanh nghiệp có thực hiện việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân

viên không?

Doanh nghiệp đánh giá hiệu quả làm việc nhằm mục đích gì:

o Xác định mức lương, thưởng;

o Xác định nhu cầu đào tạo;

o Lập mục tiêu và cách thức phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.

Những ai tham gia vào quá trình đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên:

o Ban Giám đốc;

o Bộ phận nhân sự;

o Nhà quản trị/người giám sát trực tiếp nhân viên;

o Nhân viên.

Nhân viên có ủng hộ việc đánh giá và hài lòng với kết quả đánh giá hay không?

Doanh nghiệp có lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho những nhân viên có

năng lực giỏi hay không?

Doanh nghiệp có giúp nhân viên xác định các mục tiêu và cách thức phát triển

nghề nghiệp không?

Doanh nghiệp có tạo cơ hội để nhân viên trau dồi và thực hành các kỹ năng nghề

nghiệp hay không?

9.2.1.4. Hoạt động duy trì và quản lý nhân viên (được thực hiện như thế nào)

Hệ thống những câu hỏi dưới đây sẽ giúp việc đánh giá xem hiện nay doanh nghiệp đang dùng cách thức nào để duy trì và quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp có cơ chế trả lương thưởng rõ ràng (bằng văn bản) không?

Chính sách lương thưởng có được truyền đạt rõ ràng trong doanh nghiệp không?

Chính sách tiền lương có đưa ra quy trình hướng dẫn cho các cấp quản lý trong quá trình thực hiện không?

Chính sách trả lương thưởng của doanh nghiệp có được cập nhật theo những thay đổi của tình hình thị trường không?

Có nhiều nhân viên hài lòng với mức lương thưởng của họ không?

Duy trì nguồn nhân lực


165

Việc trả lương có thể hiện được những ai là nhân viên giỏi không?

Ngoài phúc lợi xã hội, doanh nghiệp có chính sách phúc lợi nào riêng cho nhân

viên không?

o Các chuyến nghỉ mát, tham quan;

o Quà tặng;

o Tiệc sinh nhật, tiệc đầu năm, cuối năm;…

o Hỗ trợ gia đình của nhân viên;

o Hỗ trợ kinh phí đào tạo ngoài kế hoạch.

Doanh nghiệp có chính sách đãi ngộ nào cho những nhân viên gắn bó lâu dài không?

o Bán cổ phần ưu đãi;

o Chia lợi nhuận hàng năm;

o Mua bảo hiểm nhân thọ.

Tỷ lệ nhân viên thôi việc có thấp hơn tỷ lệ thôi việc bình quân của ngành kinh doanh không?

Cấp quản lý có tin tưởng khi giao việc cho nhân viên không?

Đa số nhân viên có hài lòng với môi trường làm việc trong doanh nghiệp không?

Việc đưa ra một kế hoạch hay qui trình, chính sách mới có tham khảo ý kiến nhân viên không?

Doanh nghiệp có xây dựng và phổ biến các chuẩn mực giao tiếp và cư xử giữa các thành viên trong doanh nghiệp không?

Những chuẩn mực này có được các cấp quản lý và nhân viên hưởng ứng không?

9.2.1.5. Những vấn đề liên quan tới QTNNL thường gặp trong doanh nghiệp

Doanh nghiệp không thể xây dựng được kế hoạch nguồn nhân lực do tình hình lao động biến động.

Doanh nghiệp khó tuyển được người có năng lực, chuyên môn giỏi.

Nhân viên và nhà quản trị thường viện nhiều lý do để né tránh các khóa đào tạo do doanh nghiệp tổ chức.

Một thời gian ngắn sau khi được đào tạo, mọi việc trở lại tình trạng như trước khi đào tạo (không tiến triển).

Nhân viên giỏi lần lượt ra đi.

Doanh nghiệp muốn xây dựng quy chế trả lương hợp lý hơn, nhưng hiện tại vẫn không thể tiến hành được.

Doanh nghiệp khó đánh giá hoặc không tin tưởng đề bạt nhân viên có đủ năng lực cho vị trí mới.

Nhân viên quá thụ động trong công việc (chỉ chờ đợi cấp trên giao việc).

Doanh nghiệp lúng túng, không dám tiến hành tái cơ cấu, dù biết rằng cơ cấu hiện tại không còn phù hợp.

Doanh nghiệp không có đủ nhân lực để cải tiến các hoạt động QTNNL.


166

9.3. Tạo dựng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

9.3.1. Tại sao doanh nghiệp cần phải tạo dựng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

Thị trường lao động càng cạnh tranh thì người lao động càng có nhiều cơ hội để lựa

chọn chỗ làm. Điều này khiến cho các doanh nghiệp ngày càng gặp khó khăn hơn

trong việc duy trì và quản lý nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực có chất lượng

cao (kiến thức chuyên môn và kỹ năng cao).

Không phải trong mọi trường hợp doanh nghiệp có thể giữ được nhân viên/người lao

động, bởi vì:

Việc nhân viên chuyển đổi môi trường làm

việc, đặc biệt đối với nhân viên giỏi là hệ quả

tất yếu của sự phát triển kinh tế – xã hội.

Doanh nghiệp không thể tìm cách ngăn họ lại,

mà cần phải hạn chế tỷ lệ nhân viên bỏ việc ở

mức có thể chấp nhận được đối với tình hình

tại doanh nghiệp.

Doanh nghiệp cần nhìn nhận rằng hầu như

nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi chọn lựa

việc làm – doanh nghiệp hơn là doanh nghiệp

chọn lựa họ và tiền lương không phải lúc nào

cũng là yếu tố duy nhất để thu hút nhân

viên/lao động giỏi hay khiến họ quyết định ở

lại làm việc lâu dài.

Một doanh nghiệp không duy trì và quản lý tốt đội ngũ nhân viên/người lao động, có

thể xảy ra các vấn đề sau:

Công việc không được hoàn thành theo đúng kế hoạch do nhân viên bỏ việc.

Chi phí tuyển dụng và đào tạo người thay thế tăng lên.

Năng suất và hiệu quả làm việc bị giảm sút do tâm lý bất an và mất lòng tin.

9.3.2. Những nội dung cần thực hiện để tạo dựng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

Doanh nghiệp cần làm gì để duy trì nguồn nhân lực?

Yếu tố “cứng” bao gồm: lương thưởng và các đãi ngộ vật chất.

Yếu tố “mềm” bao gồm: môi trường, điều kiện làm việc, cơ hội phát triển nghề

nghiệp và văn hóa doanh nghiệp.

9.3.2.1. Xây dựng hệ thống lương, thưởng, đãi ngộ khuyến khích nhân viên

Hệ thống lương thưởng tốt phải đáp ứng các yêu cầu sau:

Công bằng: Mức lương thưởng phải tương xứng với giá trị công việc và được

xác định căn cứ vào kết quả thực hiện công việc.

Hỏng

Tại sao duy trì nguồn nhân lực


167

Cạnh tranh: Mức lương thưởng phải ngang

bằng với mức của các đối thủ cạnh tranh.

Linh hoạt: Mức lương thưởng có thể được điều

chỉnh cho phù hợp với từng nhân viên.

Cập nhật: Mức lương thưởng phải được điều chỉnh kịp thời với những thay đổi như: lạm phát, chỉ số giá tiêu dùng, khối lượng công

việc, trách nhiệm…

9.3.2.2. Thiết lập môi trường làm việc thân thiện

Hiện nay các doanh nghiệp đang cố gắng đưa ra mức lương cao và chế độ đãi ngộ hấp dẫn để lôi kéo và giữ chân nhân viên giỏi. Nhưng trong nhiều trường hợp điều này hoàn toàn

không phải là yếu tố quyết định việc “đi” hay “ở” của nhân viên.

Mức lương trả cho người lao động có thể cao, chế độ đãi ngộ hấp dẫn nhưng người lao động phải làm việc trong một môi trường làm việc thiếu trang thiết bị làm việc, thiếu sự cộng tác, tin tưởng, tôn trọng nhau thì người lao động có thể không muốn tiếp tục làm việc ở đó.

Để thiết lập môi trường làm việc thân thiện, doanh nghiệp cần phải:

Tạo ra sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau.

Xây dựng mối quan hệ bình đẳng.

Tạo cơ hội cho cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định.

9.3.2.3. Định hướng, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp

Trong doanh nghiệp, đối với những nhân viên trẻ thì cơ hội phát triển nghề nghiệp có thể là mối quan tâm hàng đầu của họ. Nếu doanh nghiệp định hướng và tạo cho họ những cơ hội để phát triển

nghề nghiệp thì họ sẽ gắn bó với doanh nghiệp.

Các cơ hội phát triển nghề nghiệp bao gồm:

Tham dự các khóa đào tạo.

Hướng dẫn, giúp đỡ, kèm cặp trong công việc.

Được giao các công việc mới có tính thử thách.

Được thăng tiến.

9.3.2.4. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp

Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các chuẩn mực về vật chất và tinh thần quy định các mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp

nhằm hướng đến những giá trị tốt đẹp và tạo ra phong cách riêng của doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện:

Đãi ngộ cho nhân viên

Cơ hội thăng tiến


168

Kế hoạch và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được định hướng rõ ràng trên

cơ sở khách quan, có sự cam kết của tất cả thành viên trong doanh nghiệp.

Hình ảnh, biểu tượng, truyền thống, hệ thống các chính sách, quy định của

doanh nghiệp.

Những thói quen, tập quán, nền nếp “bất thành văn” như sự trung thực và tin tưởng

lẫn nhau, trung thực, thẳng thắn đấu tranh, sự quan tâm giúp đỡ lẫn nhau…

Văn hóa doanh nghiệp không thể hình thành nếu những chuẩn mực và quy tắc trên không được hiện thực hóa trong các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Nhà quản trị (chủ doanh nghiệp) chính là tấm gương thực hiện các chuẩn mực và quy tắc để

nhân viên/người lao động noi theo.


169


Cần nắm được quan điểm về QTNNL trong các doanh nghiệp và hoạt động QTNNL trong doanh nghiệp.

Những nội dung cơ bản doanh nghiệp cần quan tâm:

o Tạo dựng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

o Xây dựng hệ thống lương, thưởng, đãi ngộ khuyến khích nhân viên

o Thiết lập môi trường làm việc cho người lao động

o Định hướng, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp

o Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm các phẩm chất, kinh nghiệm sống, kiến thức, óc sáng tạo, năng lượng và nhiệt huyết mà đội ngũ nhân viên cống hiến cho công việc và doanh nghiệp.


170


1. Những quan điểm về quản trị nguồn nhân lực hiện nay như thế nào? Nội dung các quan điểm về quản trị nguồn nhân lực?

2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với những hoạt động (chức năng quản trị khác) trong doanh nghiệp?

3. Đánh giá quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm những nội dung cơ bản nào?

4. Lý do và nội dung của việc tạo dựng, duy trì, phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp?

quan tri nguon nhan luc

Documents