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Qualitäts- und Risikomanagement
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TQMEFQM, Awards und Six Sigma
Tobias Merseburger
Zürcher Hochschule Winterthur
6. Semester Chemie, 2007
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Um was geht es?
• EFQM als Modell für ein TQM Ansatz– European Foundation for Quality Management– Total Quality Management
• Unterschiede zwischen EFQM und ISO
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• Unterschiede zwischen EFQM und ISO• Wie können die Systeme kombiniert werden
– Umgang mit unterschiedlichen Konzepten
• Nutzen des EFQM Modells
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Weitere Informationen
• Internet• www.efqm.org• www.eoq.org � Europa• www.saq.ch, www.esprix.ch � Schweiz
• Excellence
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• Excellence• Einführen und halten
• Preise (Awards)• Malcolm Baldridge National Quality Award• European Quality Award• Esprix Award (⇒ Schweiz)
– 2006: Kambly AG, innovia Versicherungen, Ringer Print,Seedamm Plaza Pfäffikon
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Beispiel Kambly Prix Esprix
Seite 4MQ Management, Esprix 06 Spezialausgabe
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Schlüsselbegriff
• Excellence
– Überragende Vorgehensweise beim Managen einer Organisation und erzielen ihrer Ergebnisse
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Ergebnisse• Basis sind acht Grundkonzepte (≠ ISO 9000)
– Nicht nur Produktqualität sondern auch UnternehmensqualitätTQM Total Quality Management
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Acht Grundpfeiler der Excellenz
ISO 9000
Seite 6Grundprinzipien der ISO 9000:2000
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Entwicklung von Qualitätspreisen
• 1950 Deming Prize• Japan
• 1987 Malcolm Baldrige National Act• US President Roland Reagan• US Department of Commerce
• 1988 EFQM
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• 1988 EFQM• European Foundation for Quality Management
» Gründungsmitglieder: Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer und Volkswagen
• 1992 European Quality Award
• 1998 Stiftung Esprix• Schweizer Qualitätspreis für Business Excellence
20. Land in Europa
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Malcolm Baldrige National Quality Award
• Leadership 11 %
• Strategic planning 8 %
• Customer and market focus 8 %
• Information and analysis
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• Information and analysis 8 %
• Human resource factors 10 %
• Process management 10 %
• Business results 45 %• Customer satisfaction, financial and market results, Human
resources, supplier and partner, specific results
Stand 1998
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Der Wettbewerb in der SchweizEsprix Award nach den EFQM Kriterien
• Ende April– Anmeldeschluss für die Bewerbung
• Mitte Juni– Einsendeschluss für die ausführliche Bewerbung
• Bis Ende Oktober
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• Bis Ende Oktober– Besuche der ESPRIX-Assessoren vor Ort in den
Fällen, wo dies zutrifft (nach Vorevaluation)
• Dezember– Benachrichtigung der Finalisten
• Jeweils Ende Februar/ Anfang März – ESPRIX Forum für Excellence mit Preisverleihung
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Einführen des EFQM Modells
Awardträger
Preisträger
Esprix
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Preisträger
Finalist
Anerkennung für Excellence
Verpflichtung zu Excellence
ISO 9001:2000 (empfohlene Basis)
400 Punkte
SAQ: EFQM Stufen zu Excellenz
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Einführen des EFQM Modells
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Phasen
• Selbstevaluation, Priorisierung und Planung von Massnahmen– Bewertung nach dem EFQM Modell– Anerkannte Assessment Methode
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– Anerkannte Assessment Methode
• Umsetzung und Validierung– RADAR (Results, Approach, Deployment, Assessment, Review) Methode,
Verbesserungsprozess erfolgreich durchgeführt
– Validator (� Audit)
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Selbstevaluation
• Umfassend• Systematisch• Regelmässig
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• Regelmässig� nach dem EFQM Modell
Preise und Zertifikate sind nicht zwingend
• Entwicklungsplan zur besseren Qualität (Excellence)• Überprüfung der Tätigkeiten und Ergebnisse einer Organisation
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EFQM Modell
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500 Punkte, 50% 500 Punkte, 50%
Anerkennung der Excellenz ab 400 von 1000 Punkten
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Struktur ISO 9001:2000
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Struktur EFQM im Vergleich zu ISO 9001
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Befähiger Kriterien
• Elemente, die Voraussetzung sind, damit eine Organisation exzellente Ergebnisse erzielen kann.
• Individuell gestaltbar
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• Individuell gestaltbar• Eigene Punktierung oder qualitative Bewertung in
» Stärken» Verbesserungspotentiale
• Basierend auf der Führung und Strategie einer Organisation
• Einige Elemente sind in ISO 9001:2000 enthalten– Führung, Ressourcen, Prozesse, Messen
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Befähiger Kriterien
• Führung 10%
• Vision, Strategie und Werte sind schriftlich formuliert• Zusammenarbeit mit Partnern, Organisation und Wandel
• Politik und Strategie 8%
• Gegenwärtige und zukünftige Bedürfnisse von
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• Gegenwärtige und zukünftige Bedürfnisse von Interessengruppen (Information)
• Laufender Prozess inkl. Kommunikation und Leistungsmessung
• Mitarbeiter 9%
• Ausbau und Aufrechterhaltung von Wissen und Kompetenz• Fairness, Chancengleichheit, Anerkennung und Motivation
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Befähiger Kriterien
• Partnerschaften und Ressourcen 9%
• Lieferanten und andere externe und interne Partner (FH, Uni, ...)• Finanzen, Infrastruktur, Technologie und Wissen wird aktiv
gestaltet (gemanagt)
• Prozesse 14%
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• Prozesse 14%
• Prozesse schriftlich festgelegt inkl. Messgrössen• Verbesserung der Prozesse für die Kunden
» PDCA, RADAR
• Entwickeln, Herstellen und Vermarkten• Geringe Fehlerrate
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Ergebniskriterien
• Erfolge, die gemessen werden können• Bereiche
• Mitarbeiter• Kunden
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• Kunden• Gesellschaft• Schlüsselergebnisse
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Ergebniskriterien
• Kundenbezogene Ergebnisse 20%• Kundenzufriedenheit (Umfragen, Reklamationsrate)• Leistungsindikatoren
• Mitarbeiterbezogene Ergebnisse 9%• Mitarbeiterzufriedenheit (Umfragen, Sozialleistungen)
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• Mitarbeiterzufriedenheit (Umfragen, Sozialleistungen)• Leistungsindikatoren
• Gesellschaftsbezogene Ergebnisse 6%• Arbeitssicherheit und Umweltschutz• Soziale und kulturelle Verantwortung
• Schlüsselergebnisse 15%• Gewinn, Umsatz, Marktanteil, Entwicklungszeiten, ...
Erfolgskenngrössen der Unternehmung
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EFQM Modell
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500 Punkte, 50% 500 Punkte, 50%
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Benchmarking
• Messen und Vergleichen der eigenen Produkte, Dienstleistungen und Prozesse mit denen der (besten) Mitbewerber oder den Marktleadern.
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• EFQM und Qualitätspreise bieten eine gemeinsame Basis für Qualitätsvergleiche über verschiedene Branchen
• Steuerung des Prozesses zur Verbesserungder Qualität in einer Unternehmung
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Vorgehen beim Benchmarking
1. Auswahl des Objektes• Auswahl Produkt, Methode, Prozess
2. Vergleichswerte• Vergleichbarkeit prüfen (insbesondere bei Kosten)
3. Datenerhebung
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3. Datenerhebung• Zugang zu Informationen (Vorteil der Organisation des Awards)
4. Leistungslücken• Gap-Analyse
5. Eigene Best Practice entwickeln, Massnahmen
� Eigene Kreativität, Bewusste Unterschiede?
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RADAR Methode
• Results, Approach, Deployment, Assessment, ReviewErgebnisse, Vorgehen, Umsetzung, Bewertung und Überprüfung
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RADAR und PDCA
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Der Weg zur Auszeichnung
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Was nützt das?
Seite 28MQ Management, Esprix 06 Spezialausgabe
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Kritik am EFQM Modell
– Benchmarking [...] gehört zu den gefährlichsten Marketing- und Führungstechniken, macht es in der Konsequenz die meisten Unternehmer doch nur ähnlicher und damit austauschbarer“
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nur ähnlicher und damit austauschbarer“» Otto Belz, Inhaber perSens AG
– [...] „Was kann dieser Preis wert sein, wenn man sich selbst nominieren und sogar für seine Beurteilung bezahlen muss?“
» P.B. Crosby
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Six Sigma
• Was ist das?– Verbesserungsmethode im Rahmen des TQM– Konkurrierende Verfahren
• KVP: kontinuierlicher Verbesserungsprozess
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• Kaizen (japanisch)• RADAR Methode• PDCA Zyklus
– Managementmethode (top-down) mit klarer Projektorganisation
– Prozessverbesserung als Projekt,keine Strategieentwicklung
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Six Sigma
• Historische Entwicklung• Verbreitet in fertigungsorientierten Weltkonzernen,
Einführung als Methode bei• 1986 Motorola
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• 1993 ABB• 1995 General Electric (GE)• 1997 Bombardier• 2000 Ford• 2001 Alstom
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Six Sigma
• Ziel: Null-Fehlerrate (Utopie)• Realisierbar:
3.4 Fehler in 1‘000‘000 Einheiten
• Standardabweichung σ (sigma)
Seite 32
• Standardabweichung σ (sigma)
• Prozesse werden anhand der Fehlerfreiheit in Anzahl Sigma bewertet. Je höher der Sigma-Wert desto besser der Prozess.
• Messen der Anzahl der Fehler in Prozessen und anschliessende systematische Fehlerreduktion
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Six Sigma
• Was ist ein Fehler?• Welche Fehler gibt es?
Seite 33Rainer Hutwelker, Hard und Soft Facts zur Prozessverbesserung – Teil 2: six sigma, BPM-Guide.de
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Six Sigma Methode
• Wie kann man auf Verbesserungspotentiale reagieren?
Seite 34Enzo Di Nunzio, Lean Six Sigma & Prozessmanagement, -verbesserung und -design, BPM-Guide.de
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Six Sigma MethodeVerbesserung (≠ Prozessdesign)
• DMAIC � � PDCADefine, Measure, Analyze, Improve, Control
• Define– Auswahl des Prozesses– Sammeln von Informationen
Seite 35
– Sammeln von Informationen– Projektvertrag mit Ist-Zustand und Ziele– Voice of the customer (Kundeninformationen)
• Measure– Verknüpfung von Einflussgrössen und Zielgrössen– Bewertung der Einflussgrössen– Stichprobengrösse und Datenerhebungsplan– Datenerfassung
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Six Sigma Methode
• Analyze– Darstellung der
Messresultate, statistische Auswertung
Seite 36
Auswertung– Qualitätsregelkarte– Pareto-Diagramm
• 20/80 Regel• Vorsicht bei gegenseitiger
Abhängigkeit der Fehler
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Six Sigma Methode
• Improve– Kreativitätstechniken � ?– Lösungsalternativen, Morphologische Struktur– Design of Experiments, Simulation– Lösungsfindung
Seite 37
– Lösungsfindung
• Control– Vergleich von Streuung und Mittelwert vor und
nach der Optimierung (F-Test, t-Test)– Qualitätsregelkarte– Projektübergabe
an die Linie
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PDCA, KVP und Six Sigma (und RADAR)Vor- und Nachteile: siehe Internetforen!
Plan Do Control/Study Act (Cycle)Results, Approach Deployment Assessment, Review
Seite 38
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Organisation des Six Sigma ProzessesProjektdurchführende
Seite 39Rainer Hutwelker, Hard und Soft Facts zur Prozessverbesserung – Teil 2: six sigma, BPM-Guide.de
![Page 40: Qualitäts- und Risikomanagement TQM EFQM, Awards und Six Sigmamolekuelwald.square7.ch/biblio/QualyManagement/QM_2011_Skript_4_TQM.pdf · Six Sigma Methode Verbesserung ( ≠ Prozessdesign)](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022040512/5e62ba79eae0bf31fd32d6f7/html5/thumbnails/40.jpg)
Projektablauf
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Zusammenfassung
• TQM Total Quality Management• Managementsysteme• Qualität und Effektivität
• Excellence
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• Excellence• Produktqualität und Unternehmensqualität• Voraussetzungen (Befähigerkriterien) und Ergebnisse
• Prozessverbesserungsmethoden• Als Zyklus: PDCA, PDSA• Als Projekt: RADAR, Six Sigma