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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SANSU
PROJETO A VEZ DO MESTRE
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
SUZANA DA GAMA NERY CORREIA
ORIENTADOR: PROF. VILSON SÉRGIO DE CARVALHO
RIO DE JANEIRO
JULHO 2005
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSU
PROJETO A VEZ DO MESTRE
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
SUZANA DA GAMA NERY CORREIA
Trabalho monográfico apresentado
como requisito parcial para a
obtenção do Grau de Especialista em
Gestão de Recursos Humanos.
RIO DE JANEIRO
JULHO 2005
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AGRADECIMENTOS
Aos meus pais e irmão pelo carinho, apoio e
incentivo em todas as fases da minha vida,
principalmente em mais uma fase de formação
educacional.
Aos professores do projeto A Vez do Mestre
pela colaboração durante o curso em Gestão de
Recursos Humanos.
Aos colegas de turma pelo carinho e apoio
em cada aula do curso.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia aos meus pais
Israel e Niovana e ao meu irmão
Rafael, pelo carinho, apoio e incentivo.
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RESUMO
A qualidade de vida no trabalho proporciona uma maior participação
por parte dos funcionários, criando um ambiente de integração com superiores,
com colegas de trabalho, com o próprio ambiente de trabalho, visando sempre a
compreensão das necessidades dos funcionários.
A QVT se preocupa principalmente com dois aspectos importantes que
é o bem-estar do trabalhador e com a eficácia organizacional. Com a necessidade
das empresas se tornarem mais competitivas no mercado veio à busca
incessante da qualidade total.
Acompanhando esta qualidade total também surgiu a QVT, que está
focalizada no potencial humano e no meio que convive em todos os sentidos.
Um programa adequado de QVT busca uma organização mais
humanizada e proporciona condições de desenvolvimento pessoal ao indivíduo.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 8
CAPÍTULO I - Conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho ............................. 10
1.1. Conceituando Qualidade de Vida no Trabalho .......................... 10
1.2. Origem e Evolução .................................................................... 13
1.3. Valores e Dimensões ................................................................ 15
1.4. Dificuldades e Obstáculos ......................................................... 18
CAPÍTULO II - Ética e Qualidade nas Organizações ......................................... 19
2.1. O que é Ética ............................................................................ 19
2.2. Liberdade e Responsabilidade .................................................. 22
2.3. Fazer e Agir ............................................................................... 23
CAPÍTULO III - Comportamento Humano nas Organizações ............................ 27
3.1. As Organizações e Qualidade de Vida no Trabalho ................. 27
3.2. A Motivação do Empregado ...................................................... 37
3.3. Condições de Trabalho ............................................................. 41
3.4. Recursos Humanos e Qualidade de Vida no Trabalho ............. 43
CAPÍTULO IV - Segurança e Saúde no Trabalho ............................................... 46
4.1. Ambiente de Trabalho e Qualidade de Vida no Trabalho ......... 46
4.2. Os Programas de Qualidade de Vida no Trabalho ................... 49
4.3. Norma OHSAS 18001 ............................................................... 51
7
CAPÍTULO V - Responsabilidade Social ........................................................... 59
5.1. Comunicação nas Empresas Socialmente Responsáveis ......... 59
5.2. Instituto Ethos de Empresas ..................................................... 63
5.3. Empresa Socialmente Responsável ......................................... 64
CONCLUSÃO .................................................................................................... 73
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................... 74
8
INTRODUÇÃO
O mundo vive hoje um momento de transição fantástico que se reflete
na busca incessante pelo incremento da competitividade organizacional. Tal
desafio, por sua vez, pode ser apontado como um dos responsáveis pela
necessidade da qualidade.
Neste contexto, é crucial às organizações pensar em sedimentar suas
habilidades e potenciais para abraçar o novo conceito de trabalho, bem como os
desafios a ele inerentes.
Para tanto, é preciso falar em qualidade de vida no trabalho,
ressaltando-se, sempre, a abordagem deste assunto como questão de
competitividade organizacional.
Portanto, é perfeitamente pertinente e muito relevante o desenvolvi-
mento de aspectos que favoreçam o atendimento e o desenvolvimento do ser
humano como ser multidisciplinar, reconhecendo suas mais variadas e amplas
necessidades.
É importante ressaltar que o ser humano traz consigo sentimentos,
ambições; cria expectativas, envolve-se, busca o crescimento dentro daquilo que
desenvolve e realiza. Então, é preciso que deixemos de lado aquela idéia de que
o homem trabalha tão somente para a obtenção do salário, que nega seus
sentimentos, que não se frustra com a falta de crescimento, que não se aborrece
com o total descaso dos seus gestores que apenas lhe cobram a tarefa e não o
orientam para a real situação da empresa, que lhe negam o acesso às
informações, que o tratam apenas como uma peça a mais no processo de
produção. É necessário que saibamos que, cada vez que ele entra na empresa,
está entrando um “ser” integrado e indivisível, com direito a todos os sonhos de
auto-estima e auto-realização.
9
Favorecer o desenvolvimento de um perfil humano condizente com os
padrões do paradigma imergente consiste em construir os alicerces para uma
organização inteligente e inovadora.
Respeitar o trabalhador como “ser humano” significa contribuir para a
construção de um mundo mais humano e para um desenvolvimento sustentável.
Investimento em qualidade de vida significa investimento no progresso
da sociedade e da economia global.
10
CAPÍTULO I - CONCEITOS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
1.1. Conceituando Qualidade de Vida no Trabalho:
Em seu íntimo, todas as pessoas têm seu próprio conceito de
qualidade. A palavra qualidade faz parte do cotidiano de todos e desempenha
importante papel em todos os tipos de organizações e em vários aspectos da vida
das pessoas.
De acordo com o Dicionário Aurélio, qualidade significa “propriedade,
atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das outras
e de lhes determinar a natureza”.
No início do século XX, engenheiros e industriais do período
acreditavam que qualidade era sinônimo de uniformidade ou padronização. Para
Maximiano (2002), a qualidade envolve alguns atributos, entre eles:
- Excelência: significando o melhor que se pode fazer, o padrão mais elevado de
desempenho em qualquer campo de atuação;
- Especificações: Qualidade planejada. Projeto do produto ou serviço. Definição
de como o produto ou serviço deve ser.
- Conformidade: Grau de identidade entre o produto ou serviço e suas
especificações.
- Regularidade: Uniformidade. Produtos ou serviços idênticos.
- Adequação ao uso: Qualidade de projeto e ausência de deficiências.
Todos estes atributos fazem parte da Qualidade, mas todos são relativos, pois
vão depender do cliente. Por exemplo, o que é adequado e o que é qualidade
para determinado cliente, pode não ser para outro.
O enfoque moderno da qualidade: é aquela que é definida a partir das
necessidades e do interesse do cliente. É a visão defendida e propagada por
11
Deming. Neste caso, a questão da excelência, das especificações, conformidade,
etc., todos continuam válidos, porém sob a perspectiva do cliente.
Na realidade, o termo QVT possui diversas e distintas abordagens, até
mesmo porque é um tema bastante debatido e pesquisado, cuja conceituação
varia conforme os elementos que se julga ser mais relevantes para que haja
efetivamente Qualidade de Vida no Trabalho.
Para Hackman & Lawler (1971 apud Moraes, Kilimnik e Ramos, 1994), as
pessoas satisfazem suas necessidades no trabalho a partir do momento em que
desenvolvem suas tarefas com elevada variedade, autonomia, identidade e
feedback, além da convivência em grupo e oportunidade de laços de amizade.
Além disso, para esses autores, o objetivo da qualidade de vida no trabalho
abrangeria até a simples reformulação de cargos, com a participação dos
trabalhadores envolvidos.
Já Davis (1996) afirma que QVT "são condições favoráveis de um ambiente
de trabalho para os empregados" ficando apenas restrito às condições
ambientais. Por outro lado, vale ressaltar a afirmação de Huse & Cummings (apud
Rodrigues, 1994), que diz que QVT engloba dois fatores: "a preocupação com o
bem-estar do trabalhador e com a eficácia organizacional; e a participação dos
trabalhadores nas decisões e problemas de trabalho".
Existe uma outra vertente que afirma que QVT é um processo em que as
organizações procuram incentivar e desenvolver o potencial criativo dos
trabalhadores, através do seu envolvimento com questões de cunho decisivo em
seu trabalho. Nadler & Lawler (1993), "a qualidade de vida no trabalho é um modo
de pensar sobre as pessoas, trabalho e organizações. Seus elementos distintivos
são: preocupação sobre o impacto do trabalho sobre as pessoas e a afetividade
organizacional; a idéia de participação na solução de problemas organizacionais e
tomada de decisão".
Gadon (1984) completa dizendo que qualidade de vida no trabalho tem por
objetivo o aumento da produtividade, de maneira a gerar recursos, fazendo com
que a organização sinta-se estimulada a investir em melhorias. Para tanto, a
integração e harmonização para a melhoria da QVT e o aumento da produtividade
12
precisam ser demonstrados como forma de obter a adesão do corpo de diretores
e administradores, sempre preocupados com a necessidade permanente de
valorização do capital, o que é natural no meio empresarial. O fato da melhoria da
qualidade de vida no trabalho depender muito mais de uma vontade política dos
dirigentes das organizações do que do investimento de recursos financeiros é
sem dúvida um fator facilitador que deve ser explorado, segundo Fernandes &
Becker (1988).
Westley (1996) enfatiza que "as melhorias voltadas para a qualidade de vida
no trabalho decorrem dos esforços, voltados para a humanização do trabalho, que
buscam solucionar problemas gerados pela própria natureza das organizações
existentes na sociedade industrial".
Vieira & Hanashiro (1996) conceituam QVT como melhoria nas condições de
trabalho, envolvendo as variáveis comportamentais, ambientais e organizacionais,
além das políticas de Recursos Humanos, de forma a humanizar o trabalho,
satisfazendo, assim, não só a organização, como também os trabalhadores
envolvidos; em outras palavras, isso significa que o conflito entre capital x
trabalho está se tornando mais tênue.
Já Walton (1989) ressalta que qualidade de vida no trabalho é utilizada para
designar experiências inovadoras realizadas na tentativa de resgatar "valores
ambientais e humanísticos negligenciados pelas sociedades industriais em favor
do avanço tecnológico, da produtividade industrial e do crescimento econômico";
e "atendimento das necessidades e aspirações dos trabalhadores, incluindo
aspectos relacionados a uma maior participação do empregado nas decisões que
lhe dizem respeito, orientando-se em direção à democracia industrial, à
humanização do trabalho, enfatizando a responsabilidade social das empresas".
Para Fernandes (1996), qualidade de vida no trabalho "é uma gestão
dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sócio-psicológicos que
afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do
trabalhador e na produtividade das empresas".
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De acordo com Kahn (1994), QVT não pode ser apenas aquilo que a
organização pode vir a oferecer ao trabalhador, é algo mais, é aquilo que as
pessoas podem fazer por si mesmas e pelos outros de seu grupo.
1.2. Origem e Evolução:
A qualidade de vida sempre foi objeto de preocupação da raça
humana. Historicamente exemplificando, os ensinamentos de Euclides (300 a.C.)
de Alexandria sobre os princípios da geometria serviram de inspiração para a
melhoria do método de trabalho dos agricultores à margem do Nilo, assim como a
Lei das Alavancas, de Arquimedes, formulada em 287 a.C., veio diminuir o
esforço físico de muitos trabalhadores.
No século XX, muitos pesquisadores contribuíram para o estudo sobre
a satisfação do indivíduo no trabalho. Entre eles destacamos Helton Mayo, cujas
pesquisas são altamente relevantes para o estudo do comportamento humano, da
motivação dos indivíduos para a obtenção das metas organizacionais e da
qualidade de vida do trabalhador.
Merece igualmente crédito o trabalho de Abrahan H. Maslow, que
concebeu a hierarquia das necessidades, composta de cinco necessidades
fundamentais: fisiológicas, segurança, amor, estima e auto-realização.
Douglas McGregor, autor da Teoria X, por sua vez, considerava, entre
outras coisas, que o compromisso com os objetivos depende das recompensas à
sua consecução, e que o ser humano não só aprende a aceitar as
responsabilidades, como passa a procurá-las.
Essa teoria na sua essência, busca a integração entre os objetivos
individuais e os organizacionais. Várias dimensões destacadas por McGregor são
analisadas e consideradas em programas de QVT.
Vale mencionar também Frederick Herzberg. As pesquisas desse
autor detectaram que os funcionários associavam a insatisfação com o trabalho
ao ambiente de trabalho e a satisfação com o trabalho ao conteúdo. Assim, os
fatores higiênicos - capazes de produzir insatisfação - compreendem: a política e
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a administração da empresa, as relações interpessoais com os supervisores,
supervisão condições de trabalho, salários, status e segurança no trabalho. Os
fatores motivadores - geradores de satisfação - abrangem: realização,
reconhecimento, o próprio trabalho, responsabilidade e progresso ou desenvolvi-
mento.
Uma interessante e abrangente visão da evolução do conceito de QVT:
Tabela 1 – Evolução do Conceito de QVT
Concepções Evolutivas de QVT
Características ou Visão
1. QVT como uma variável (1959 a 1972) Reação do indivíduo ao trabalho. Investiga-se como melhorar a QVT para o indivíduo.
2. QVT como uma abordagem (1969 a 1974)
O foco era o indivíduo antes do resultado organizacional; mas, ao mesmo tempo, buscava-se trazer melhorias tanto ao empregado como à direção.
3. QVT como um método (1972 a 1975) Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais satisfatório. QVT era vista como sinônimo de grupos autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com integração social e técnica.
4. A QVT como um movimento (1975 a 1980)
Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as relações dos trabalhadores com a organização. Os termos “administração participativa” e “democracia industrial” eram freqüentemente ditos como ideais do movimento de QVT.
5. QVT como tudo (1979 a 1982) Como panacéia contra a competição estrangeira, problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas organizacionais.
6. QVT como nata (futuro) No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, não passará de um “modismo” passageiro.
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1.3. Valores e Dimensões:
Qualidade de vida no trabalho é o conjunto das ações de uma empresa
que envolve a implantação de melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no
ambiente de trabalho. A construção da qualidade de vida no trabalho ocorre a
partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo.
Essa abordagem pode ser associada à ética da condição humana.
Esta ética busca desde a identificação, eliminação, neutralização ou controle de
riscos ocupacionais observáveis no ambiente físico, padrões de relações de
trabalho, carga física e mental requerida para casa atividade, implicações políticas
e ideológicas, dinâmica da liderança empresarial e do poder formal até o
significado do trabalho em si, relacionamento e satisfação no trabalho.
A sociedade vive novos paradigmas de modos de vida dentro e fora da
empresa, gerando, em conseqüência, novos valores e demandas de QVT. Outras
ciências têm dado sua contribuição ao estudo de QVT, tais como:
* Saúde: nessa área, a ciência tem buscado preservar a integridade física,
mental e social do ser humano e não apenas atuar sobre o controle de doenças,
gerando avanços biomédicos e maior expectativa de vida.
* Ecologia: vê o homem como parte integrante e responsável pela preservação
do sistema dos seres vivos e dos insumos da natureza.
* Ergonomia: estuda as condições de trabalho ligadas à pessoa. Fundamenta-
se na medicina, na psicologia, na motricidade e na tecnologia industrial, visando
ao conforto na operação.
* Psicologia: juntamente com a filosofia, demonstra a influência das atitudes
internas e perspectivas de vida de cada pessoa em seu trabalho e a importância
do significado intrínseco das necessidades individuais para seu envolvimento com
o trabalho.
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* Sociologia: resgata a dimensão simbólica do que é compartilhado e construído
socialmente, demonstrando suas implicações nos diversos contextos culturais e
antropológicos da empresa.
* Economia: enfatiza a consciência de que os bens são finitos e que a
distribuição de bens, recursos e serviços deve envolver de forma equilibrada a
responsabilidade e os direitos da sociedade.
* Administração: procura aumentar a capacidade de mobilizar recursos para
atingir resultados, em ambiente cada vez mais complexo, mutável e competitivo.
* Engenharia: elabora formas de produção voltadas para a flexibilização da
manufatura, armazenamento de materiais, uso da tecnologia, organização do
trabalho e controle de processos.
Qualidade de Vida no Trabalho abrange:
- Renda capaz de satisfazer às expectativas pessoais e sociais.
- Orgulho pelo trabalho realizado.
- Vida emocional satisfatória.
- Auto-estima.
- Imagem da empresa ou instituição junto à opinião pública.
- Equilíbrio entre trabalho e lazer.
- Horários e condições de trabalho sensato.
- Oportunidades e perspectivas de carreira.
- Respeito aos direitos.
- Justiça nas recompensas.
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Oito categorias conceituais, incluindo critérios de QVT:
Tabela 2 – Categorias Conceituais de QVT
Critérios
Indicadores de QVT
1. Compensação justa e adequada. Eqüidade interna e externa. Justiça na compensação. Partilha de ganhos de produtividade.
2. Condições de trabalho. Jornada de trabalho razoável. Ambiente físico seguro e saudável. Ausência de insalubridade.
3. Uso e desenvolvimento de capacidades. Autonomia. Autocontrole relativo. Qualidades múltiplas. Informações sobre o processo do trabalho.
4. Oportunidade crescimento e segurança. Possibilidade de carreira. Crescimento pessoal. Perspectiva de avanço salarial. Segurança de emprego.
5. Integração social na organização. Ausência de preconceitos. Igualdade. Mobilidade. Relacionamento. Senso comunitário.
6. Constitucionalismo. Direitos de proteção ao trabalhador. Privacidade pessoal. Liberdade de expressão. Tratamento imparcial. Direitos trabalhistas.
7. O trabalho e o espaço total de vida. Papel balanceado no trabalho. Estabilidade de horários. Poucas mudanças geográficas. Tempo para lazer da família.
8. Relevância social do trabalho na vida. Imagem da empresa. Responsabilidade social na empresa. Responsabilidade pelos produtos. Práticas de emprego.
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1.4. Dificuldades e Obstáculos:
Em resumo, o assunto não é novo, mas a sua aplicação tem sido
inadequada. Pois, existe uma grande distância entre o discurso e a prática.
Filosoficamente, todo mundo acha importante a implantação de programas de
QVT, mas na prática prevalece o imediatismo e os investimentos de médio e
longo prazo são esquecidos.
A maioria dos programas de QVT tem origem nas atividades de
segurança e saúde no trabalho e muitos nem sequer se associam a programas de
qualidade total ou de melhoria do clima organizacional. QVT só faz sentido
quando deixa de ser restrita a programas internos de saúde ou lazer e passa a
ser discutida num sentido mais amplo, incluindo qualidade das relações de
trabalho e suas conseqüências na saúde das pessoas e da organização.
QVT é uma evolução da Qualidade Total. É o último elo da cadeia.
Não dá para falar em Qualidade Total se não abranger a qualidade de vida das
pessoas no trabalho. O esforço que tem que se desenvolver é de conscienti-
zação e preparação para uma postura de qualidade em todos os sentidos. É
necessária a coerência em todos os enfoques. QVT significa condições
adequadas e os desafios de respeitar e ser respeitado como profissional. O
trabalho focado em serviço social e saúde é muito idealista. É necessário colocar
a QVT num contexto mais intelectual, não só concreto e imediato. O excesso de
pragmatismo leva ao reducionismo. QVT deve estar num contexto mais amplo de
qualidade e de gestão. A gestão das pessoas deve incluir esta preocupação.
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CAPÍTULO II - ÉTICA E QUALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
2.1. O que é Ética:
A palavra ética tem sua origem na palavra grega "éthos" que significa
costume ou comportamento consciente do homem. Não é um mero elemento de
fora que se incorpora ao comportamento humano, mas sim uma conduta
escolhida de acordo com uma razão equilibrada. Quando o homem determina-se
a si mesmo, guiado por seu espírito interior, a agir bem, está atualizando seu
éthos. A ética é a ciência do éthos, da conduta humana ordenada. Ela ajuda o
homem a refletir sobre o seu próprio atuar e determinar quais são os modos de
agir que aperfeiçoam a personalidade humana e a convivência social. Dirige-se
ao ser do homem e o leva a sua máxima perfeição. Ao contrário as condutas de
não-valor, trazem como conseqüência a caotização da vida pessoal e do entorno
social.
Já vemos que a ética visa a realização da pessoa. Não uma realização
segundo um ou outro aspecto particular, como seria a realização profissional,
financeira, afetiva, etc., mas a realização do homem enquanto homem. Podemos
nos sentir realizados depois de verificar o saldo no banco, no entanto este
aspecto não significa que estejamos plenamente realizados.
A nossa sociedade enveredou pela linha da busca do progresso como
solução para todos os problemas humanos. Neste sentido o escritor russo
Alexander Soljenitsyn aponta os resultados: “Estamos progredindo! A humanidade
instruída prontamente depositou sua fé nesse progresso. E, no entanto, ninguém
indagou a fundo: Progresso sim, mas em quê? Presumiu-se com entusiasmo
que o progresso abrangeria todos os aspectos da existência da humanidade em
sua inteireza. O tempo passou e ficou demonstrado que o progresso avança de
fato, e surpreende superando expectativas, mas só o faz no campo da civilização
tecnológica (com especial sucesso para o conforto do ser humano e nas
inovações militares). Tudo o que esquecemos foi a alma humana. Permitimos
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que as nossas necessidades aumentassem à solta, e agora não sabemos para
onde dirigi-las. E, com a assistência obrigatória dos empreendimentos comerciais,
necessidades cada vez mais novas são inventadas, e algumas são totalmente
artificiais; e buscamo-las em massa, mas não encontraremos realização. E nunca
encontraremos".
A ética dirige-se para a realização mais profunda do homem.
Fundamenta a conduta em princípios que tem em conta o bem do homem como
um todo. O progresso material é um aspecto, mas não atende o anseio de
realização que brota em cada um. Aristóteles afirmava com claridade meridiana:
“Nenhum bem finito as riquezas, o prazer, as honras, a saúde e fortaleza
corporal- pode ser objeto da felicidade humana, porque são incapazes de
saciar as tendências principais e mais próprias do homem”.
Todo homem está submetido a uma tensão entre; o que é e o que
deve ser. É exatamente nesse processo de autorealização que se insere a ética.
Há princípios que regem a realização da pessoa como um todo; o da veracidade,
imparcialidade, lealdade, solidariedade, etc. Procurando que as ações estejam em
conformidade com estes princípios, levam a uma estruturação harmônica da
personalidade.
Em uma determinada sociedade, instituição, etc., a sua grandeza será
medida pela somatória dos valores das atitudes dos seus integrantes. A empresa
como um todo se beneficia da melhoria da qualidade dos seus componentes.
Produtos e serviços serão de qualidade em decorrência da busca da excelência
nas ações mais simples e pequenas que incidem na sua execução.
Outro desvio ético da nossa sociedade, é o da falta de unidade no
agir. Adotam-se posturas e critérios que variam de acordo com os ambientes e
circunstâncias. Peter Nadas nos lembra essa falta de unidade: "Em casa,
vestimos o chapéu do pai ou da mãe de família. No trabalho, o do empregado, o
do executivo ou do patrão. No clube, o boné de atleta. Na igreja, somos piedosos
fieis. No ônibus, no metrô, o passageiro sisudo; na rua, o pedestre indiferente ou
o motorista nervoso. O mal está em que, junto com o chapéu, trocamos as
nossas hierarquias de valores, conforme o ambiente em que estamos. Quando
muito, adotamos atitudes éticas, não por profunda convicção do que é certo e do
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que é errado, mas pelo medo de sermos "flagrados" em alguma ilegalidade ou
transgressão".
Uma conseqüência desta postura se plasma na cultura da
"maquiagem" de bens e serviços. Procura-se uma qualidade aparente nas
atitudes e nos produtos a fim de atingir resultados imediatos. Analisando a
realidade brasileira, Semler afirma que "todo o desenvolvimento das técnicas
mercadológicas nas últimas décadas se deu ao redor de técnicas de qualidade
aparente, e não em torno de qualidade estrutural. Prova disso é que não existe
mentalidade, nas áreas de marketing das empresas e nas agências de
publicidade, de verificar a real qualidade intrínseca dos produtos”.
Depois de mencionar que é prática comum nas empresas procurar
"maquiar" produtos para conferir-lhes um aspecto mais atraente, reconhece que,
"se perguntados na intimidade, a vasta maioria dos empresários e executivos
nacionais confessará que o padrão de qualidade de seus produtos certamente
poderia ser muito superior, e concordará que há características do produto que
apenas servem para dar uma impressão de qualidade e, de fato, têm pouca
utilidade prática".
Com muita freqüência os cursos de ética acabam degenerando para a
"ética da mediocridade", a ética segundo os moldes da média, do que todo
mundo faz. Alguns se restringem no até onde posso ir para não ser preso. A
verdadeira postura ética é a busca da excelência. É uma visão magnânima, não
fica nos cálculos egoístas.
A prática ética leva em conta dois movimentos, aqui analisados
separadamente, mas que na realidade andam juntos como as duas faces de uma
moeda. Um primeiro movimento é de dentro do homem para fora e o outro de fora
para dentro. Uma ação valiosa provém de uma pessoa de valor. Do menos
não sai o mais, não se tira dez de meia dúzia. De uma árvore má não se colhem
bons frutos. Daí a realidade de que se conhece o que somos pelo que fazemos.
Diz um pensador que uma pintura fraca é de um pintor fraco. Por outro lado o
segundo movimento é o da correção o da busca árdua da ação de qualidade. A
ação de valor aperfeiçoa a pessoa. É o cultivo das virtudes.
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Ações que visam a perfeição no "fazer", mas desvinculadas de
qualidade no "agir" podem render no curto prazo, no imediato, mas a médio e
longo prazo desestruturam e caotizam. Cada homem se aperfeiçoa com os bons
hábitos. Estes se adquirem à base de repetição constante de atos valiosos.
O enfoque que temos que dar é o da ética das virtudes. Uma ética
que parte positivamente para o empreendimento valioso e não para a retranca
da mediocridade. Vem sob medida um conselho para potenciar o crescimento
das virtudes: "Uma ética para empresários, diretores, em resumo, não consiste
em um conjunto de regras para saber quando uma decisão é contrária a ética ou
quando não é. Consiste, essencialmente, em um conjunto de conhecimentos que
ajudem os dirigentes a descobrirem as oportunidades que lhes brinda sua
profissão para que cheguem a ser melhores pessoas, isto é, para que
desenvolvam suas virtudes morais".
Ética nada mais é que jogar no campo da qualidade no "agir", não só
no "fazer". Partir para a ética das virtudes redunda em benefício do todo.
Pensar em atingir melhores objetivos de qualidade nos serviços prestados pela
empresa ao cliente exige uma tomada de posição, dentro da empresa em termos
de melhoria no “agir”.
2.2. Liberdade e Responsabilidade:
O homem é um ser dotado de inteligência e vontade livre. É capaz de
escolher livremente as ações que contribuem para a sua realização. Desta forma
torna-se responsável pela sua própria edificação. A ética fundamenta-se em dois
princípios básicos: "Faz o bem e evita o mal", "Não queiras para os outros o
que não queres para ti". Sob a luz destes dois princípios decorrem todos os
valores morais. Um dos trabalhos primordiais é o de pautar as próprias decisões
de acordo com eles. As escolhas livres, "aqui e agora", estando ou não em
conformidade com os princípios podem contribuir para melhorar ou corromper a
personalidade. A razão serve de guia para as diferentes escolhas. Quando os
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princípios morais estão bem arraigados constroem-se convicções. As ações fruto
destas convicções vão forjando hábitos éticos na vontade.
Não são suficientes os princípios e convicções para atuar, é preciso
querer pô-los em prática. Corresponde à vontade, a determinação das escolhas
concretas que fazemos. Cada um de nós experimenta, mesmo sujeitos a
condicionalismos, tomar decisões livres. Somente com a participação da
inteligência e da vontade num ato determinado é que podemos falar de
moralidade.
É precisamente no campo ético que o homem atual está mais
desguarnecido. Ele se volta para a realidade externa para conhecê-la melhor,
transformá-la, no entanto avança pouco no conhecimento de si próprio e sobre a
sua finalidade de vida. Com freqüência deixa o essencial para segundo plano.
Como todas as ações provem do tipo de convicções que se tem, não se pode
esperar que haja boa água num rio se a fonte estiver contaminada.
2.3. Fazer e Agir:
Há a propósito, uma importante distinção entre “fazer” e “agir”:
“fazer” aponta para a dimensão externa do ato humano (um tiro bem dado p.
ex.). Mas sempre qualquer ato, ainda que a dimensão externa seja mais visível,
tem também uma dimensão interna: não influi somente lá fora, mas também cá
dentro: deixa um efeito na alma ( pense-se p. ex. que o tal tiro bem dado pode ter
sido um assassinato ou não), uma marca de acordo com o sentido humano que
tiver: todo “fazer” traz consigo um “agir”: dimensão interior do ato.
E é aí, no nosso interior-reino da liberdade e da responsabilidade, que
se dá o âmbito moral: onde se constrói ou destrói a nossa realização, a nossa
felicidade.
Um dos grandes problemas hoje em dia é a dificuldade de se enxergar
que ética não é só qualidade ou excelência no "fazer", mas trata-se de atingir a
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qualidade no "agir". As ações concretas podem aperfeiçoar a pessoa ou
corrompê-la dependendo da sua positividade ou negatividade ética
As ações de qualidade dirigidas ao "fazer" aperfeiçoam uma coisa
exterior. Como a todo "fazer” corresponde um "agir", este último dirige-se a uma
melhoria de qualidade da pessoa. A qualidade no "agir" leva o aperfeiçoamento
da pessoa como um todo. A este agir corresponderá um aperfeiçoamento
intelectual e moral daquele que o realiza.
Podemos aplicar o conceito de qualidade no "fazer" e qualidade no
"agir" em qualquer âmbito da vida e também no âmbito das decisões
empresariais. Uma ação pode atender perfeitamente aos lucros da empresa, mas
que no "agir", seja fraude. Promove-se uma boa estratégia de marketing que pode
ser uma propaganda falsa, etc.
A qualidade no agir significa virtude. A palavra virtude, muito esquecida
nos dias de hoje, é o bom hábito. Por outro lado o vício é o mau hábito. As
virtudes se adquirem à base de repetição de atos. No início podem ser custosos,
mas à medida que se praticam, criam uma facilidade no agir.
Virtude vem da raiz latina "vir" que significa força. Onde reside esta
força? Na vontade. A vontade vai se enrijecendo e aumentando a sua
capacidade de definir-se pelos valores. Os filósofos dizem que se ganha uma
"segunda natureza", porque a "primeira natureza", a bruta pende pelo caminho
da facilidade, da lei do mínimo esforço. Comprova esta idéia o que vemos na
nossa sociedade de consumo apontada por Isaac Riera: "Os filhos desta
sociedade do bem-estar temos a alma muito débil e frágil, porque não estamos
acostumados a suportar carências nem tão pouco a vencer-nos. A vontade
exercita-se e desenvolve-se quando há que se exigir muito a si mesmo diante das
dificuldades e durezas da vida, mas fica atrofiada quando tudo são comodidades.
E aqui está o ponto central da questão: não se pode esperar muita altura moral de
quem se rege pela lei do mínimo esforço, mas essa lei nos foi inculcada, em
princípios e na prática, pela sociedade do bem-estar em que estamos instalados".
Também aponta na mesma direção outro texto : "Enquanto não
percebermos que a ética empresarial é fruto e conseqüência das convicções
25
éticas de todos aqueles que formam a empresa, enquanto nos postos de
comando e nos processos de tomada de decisão não houver em pessoas que
façam prevalecer a firme vontade de agir eticamente nos negócios, haverá
sempre uma dicotomia, uma contradição, em termos, entre empresa e ética. E
enquanto nas nossa famílias, nas nossas escolas do primeiro grau à
universidade- não se transmitir outro valor que não seja o "levar vantagem em
tudo", continuaremos a sorrir ironicamente quando se falar em ética empresarial".
Queremos melhorias na empresa? Vale a pena cultivar virtudes e
ajudar os outros a praticá-las. Não gostamos nada quando nos dizem que somos
parciais. Queremos ser imparciais nas nossas relações com os outros. O fato é
que estamos mais inclinados à "lei do Gerson", constatamos que em muitos
casos nos falta o equilíbrio e medida nas nossas decisões. O primeiro passo é o
da tomada de consciência da deficiência e propor-se ganhar a virtude da
imparcialidade. À medida que nos esforçamos, por ser justos, dar a cada um o
que lhe é devido, essa prática constante nos ajudará a ganhar a conaturalidade
que precisamos e as ações fluirão no sentido da melhoria de qualidade no
relacionamento.
Podem-se empregar algumas estratégias para tornar operacional o
desenvolvimento das virtudes; a título de exemplo vamos citar Stephen Covey
onde propõe a figura do Vencer/Vencer: "Vencer/Vencer é um estado de espírito
que busca constantemente o benefício mútuo em todas as interações humanas.
Vencer/Vencer significa entender que os acordos e soluções são mutuamente
benéficos, mutuamente satisfatórios. Com uma solução do tipo Vencer/Vencer,
todas as partes sentem-se bem com a decisão, e comprometidas com o plano de
ação. Vencer/Vencer vê a vida como uma cooperativa, não como um local de
competição. A maioria das pessoas acostuma-se a pensar em termos de
dicotomias: forte ou fraco, duro ou mole, perder ou vencer. Mas este tipo de
pensamento tem falhas estruturais. Ele baseia-se no poder ou na posição, e não
nos princípios. Vencer/Vencer baseia-se no paradigma de que há bastante para
todos, que o sucesso de uma pessoa não se conquista com o sacrifício ou
exclusão da outra. Vencer/Vencer é a crença na Terceira Alternativa. Não se
trata do meu jeito ou do seu jeito, e sim de um jeito melhor, superior".
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Há uma interação entre as virtudes, ao praticar a imparcialidade, esta
leva consigo outras ações de qualidade; solidariedade, lealdade, veracidade,
disciplina, etc. Portanto ao esforçar-se em ganhar uma delas todas as outras vão
desenvolvendo-se conjuntamente.
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CAPÍTULO III - COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
3.1. As Organizações e Qualidade de Vida no Trabalho:
A qualidade de vida no trabalho hoje pode ser definida como uma
forma de pensamento envolvendo pessoas, trabalho e organizações, onde se
destacam dois aspectos importantes: a preocupação com o bem-estar do
trabalhador e com a eficácia organizacional; e a participação dos trabalhadores
nas decisões e problemas do trabalho.
Muito se tem falado sobre a qualidade de vida no trabalho. Mas a
satisfação no trabalho não pode estar isolada da vida do indivíduo como um todo.
Segundo Rodrigues (1994), “Os empregados que possuem uma vida familiar
insatisfatória tem o trabalho como o único ou maior meio para obter a satisfação
de muitas de suas necessidades, principalmente, as sociais”. Assim, o trabalho
assume dimensões enormes na vida do homem.
Como meio de se manter, o trabalho é também o elemento mais
importante da produção social. Todo trabalho exige uma certa quantidade de
energia física e psíquica, que, nesse processo, é chamado de força do trabalho. O
trabalho é, assim, o resultado que se pode medir da força de trabalho.
Durante muitos anos, o trabalho servia para a manutenção e a
reprodução biológica do ser humano e se desempenhou sob a forma de coleta, de
trabalho extrativo, quando veio surgir, mais tarde, a pesca, a caça e o pastoreio.
Com a agricultura, veio a idéia de que se produzindo um excedente do que se
poderia utilizar, seria possível escravizar pessoas. No mundo grego e romano, só
ao trabalho de direção das atividades agrícolas se reconhecia dignidade e
importância social, totalmente negada ao comércio, artesanato e atividades
manuais. Na atualidade, ainda é impossível afirmar que desapareceram as
situações de escravidão ou de exploração do trabalho, até mesmo nos países de
economia avançada.
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Os alicerces da produção social deslocaram-se da agricultura para a
indústria quando o comércio se sobrepôs ao trabalho agrícola e ampliou suas
atividades. Na revolução industrial, que se iniciou no século XVIII, as fábricas
juntaram num só espaço trabalhadores e os novos meios de produção, as
máquinas. O modo de produção social da época industrial aumentou a
especialização das tarefas e a divisão do trabalho, contribuindo para o
afastamento das pessoas do conteúdo de suas próprias atividades.
E, finalmente, a revolução atual, que insere o trabalhador na era do
conhecimento, requer dele o desenvolvimento de habilidade para lidar com um
mundo extremamente complexo, incerto e instável.
De acordo com Etzioni (1964), “as organizações são unidades sociais
(ou agrupamentos humanos) intencionalmente constituídas e reconstituídas, a fim
de atingir objetivos específicos”. As organizações dependem das condições de
pensar e de fazer da sociedade em que se inserem. As organizações
estabelecem linhas mestras para suas atividades. Os objetivos constituem,
também, uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma
organização e, na verdade até sua existência.
As organizações são sistemas sociais. As organizações combinam
ciência e pessoas, menos tecnologia e humanismo. A tecnologia é
suficientemente difícil em si mesma, mas quando se juntam pessoas, chega-se a
um sistema social imensamente complexo cuja compreensão é realmente
desafiante.
“A sociedade deve compreender as organizações e fazer delas um uso
adequado porque são necessárias para que se atinja os benefícios da civilização.
Elas são necessárias para a paz mundial, para o sucesso do sistema de ensino,
bem como para outros objetivos benéficos que as pessoas perseguem. O
progresso da nossa sociedade depende de organizações eficazes”. (Davis e
Nwstron, 1992).
O comportamento humano nas organizações é bastante imprevisível,
isso ocorre porque ele nasce de necessidades humanas e dos sistemas de
29
valores. Todavia ele pode ser parcialmente compreendido em termos de
pressupostos das ciências do comportamento da administração e outras
disciplinas. Não existem fórmulas simples para se trabalhar com pessoas. Não
existe uma solução perfeita aos problemas da organização. Tudo o que pode ser
feito é aumentar o nosso conhecimento e habilidades de tal forma que os
relacionamentos no trabalho possam ser mais bem avaliados. Os objetivos são
desafiadores e valem a pena.
“Quando as pessoas entram numa organização, trazem consigo certas
forças e necessidades que afetam seu desempenho na situação de trabalho.
Algumas vezes, são facilmente perceptíveis, mas freqüentemente tais forças e
necessidades são difíceis de determinar e satisfazer, além de variarem
enormemente de uma pessoa para outra”. (Davis e Newsstron, 1991).
A organização racional, a qual obriga que se comporte segundo regras,
é apenas uma parte do real funcionamento da organização, aliás, à parte
procurada.
“O organismo humano se ressente com as exigências da racionalidade,
simplicidade e passividade que a teoria clássica da organização pressupõe. Os
indivíduos são complexos, variados e animados. Apresentam necessidades, às
vezes profundas, muito antes de entrarem em uma organização, e não as deixam
de lado no momento de seu ingresso”. (Tannebaum, 1973).
Em termos comportamentais, a organização se move através de duas
formas distintas: formal e informal. A organização formal, delineada pela
racionalidade, é apenas um plano de conduta traçado pelos organizadores, a fim
de dar perfeita execução ao funcionamento da organização. Porém, como
explicam Simon, Smithburg, Wahrlich (1986). “Quase sempre o quadro real de
comportamento e de relações apresentado pelos membros de uma organização
se afasta, ligeira ou amplamente, do plano formal de organização”, daí vem a
sensação de perda de qualidade de vida.
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“As organizações, na verdade, não funcionam exatamente como
deveriam, mas a idealização é bastante útil como ponto de partida, pois equipara-
se, em vários aspectos, aos modelos clássicos descritos na literatura sociológica
e da administração, tais modelos apresentam a organização como um sistema
altamente racional e impessoal, no qual se ignora quase que totalmente a
psicologia dos elementos que a compõem”. (Tannebaum, 1973).
A organização informal é a maneira pela qual os membros realmente
se comportam, excetuando-se o comportamento traçado a eles pelo plano formal,
ou seja, é a manifestação originária de sua vida privada em busca de qualidade
de vida. Segundo Wahrlich (1976), “o plano administrativo formal não pode nunca
refletir, adequada completamente, a organização concreta à qual se refere, pela
razão óbvia que nenhum plano abstrato pode descrever exaustivamente uma
totalidade empírica”.
“O ponto vital é que a estrutura organizacional é um arranjo das
relações de trabalho de indivíduos e não simplesmente um processo impessoal
de unir tijolos para construir um edifício. Sendo um sistema de ordenação de
seres humanos complexos, está sujeita, em determinados casos, as modificações
que as possíveis combinações de personalidades possam exigir”. (Warrlich,
1986).
Uma maior participação, como a demanda pela gestão da qualidade,
implica maiores esforços e energia da parte dos trabalhadores, bem como uma
maior parcela de responsabilidade a assumir. E, nem como todos os
trabalhadores possuem a mesma estrutura motivacional, o processo de
mobilização implica uma ampla relação de fatores que afetam sua qualidade de
vida no trabalho.
A tecnologia de Qualidade de Vida no Trabalho pode ser utilizada para
que as organizações renovem suas formas de organização no trabalho, de modo
que, ao mesmo tempo em que se eleva o nível de satisfação do pessoal, eleve-se
também a produtividade das empresas como resultado de maior participação dos
empregados nos processos relacionados ao seu trabalho.
31
“A grande lição da teoria organizacional é a de que os indivíduos que
compõem uma organização – e sobre tudo os membros menos categorizados na
hierarquia – recusam-se a ser tratados como instrumentos e reivindicam, através
de comportamentos que a elite administrativa freqüentemente define como
ineficientes, e ineficazes, a sua condição humana”. (Rodrigues, 1994).
Um programa de Qualidade de Vida no Trabalho tem como meta, gerar
uma organização mais humanizada, na qual os trabalhadores envolvem,
simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia em nível do
cargo, recebimentos de recursos de “feedback” sobre o desempenho, com tarefas
adequadas, variedade, enriquecimento pessoal do indivíduo. É evidente que nem
todos os problemas de produtividade das empresas, e nem todo tipo de
insatisfação do empregado, em qualquer nível, podem ser resolvidos pela
Qualidade de Vida no Trabalho.
“Não há Qualidade de Vida no Trabalho sem Qualidade Total, ou seja,
sem que a empresa seja boa. Não confundir QVT com política de benefícios, nem
com atividade festivas de congraçamento, embora essas sejam importantes em
uma estratégia global. A qualidade tem a ver, essencialmente com a cultura da
organização. São fundamentalmente os valores, a filosofia da empresa, sua
missão, o clima participativo, o gosto por pertencer a ela e as perspectivas
concretas de desenvolvimento pessoal que criam a identificação empresa –
empregado. O ser humano fazendo a diferença na concepção da empresa e em
suas estratégias”. (Matos, 1997).
No entanto, sua aplicação conduz, sem dúvida, a melhores
desempenhos, ao mesmo tempo em que evita maiores desperdícios, reduzindo
custos operacionais. Segundo Fernandes (1996), ”a qualidade é antes de tudo
uma questão de atitude. Quem faz e garante a qualidade são as pessoas, muito
mais do que o sistema, as ferramentas e os métodos de trabalho”.
32
A implantação da Qualidade de Vida no Trabalho passa, portanto, pela
conscientização definitiva da presença da informalidade na organização. Quando
contrata uma pessoa para trabalhar, a organização burocrática geralmente ignora
a existência do indivíduo enquanto ser, que se comporta informalmente, ou seja,
ignora a QVT. Embora seja verdade que as pessoas integrais é que são
empregadas, não é verdade que todos os tipos de conduta dos indivíduos tenham
a mesma importância para a organização formal. Ela o quer formalmente na
realização das atividades, com o intuito de executar uma função.
“Quando uma pessoa ingressa em uma organização, parte de sua
personalidade não se integra à empresa, mesmo que esta desenvolva esforços
máximos para absorvê-la totalmente. A fundamentação da inclusão parcial esta
no fato de o homem pertencer a vários grupos simultaneamente, ser obrigado a
representar vários papéis ao mesmo tempo. Além de ser empregado, o indivíduo
pertence a outros grupos, como a família, as entidades de classe, o grupo
religioso, de amigos, etc. E, sem dúvida, guarda fidelidade a eles, talvez em grau
superior à própria empresa, pelo fato de neles encontrar oportunidades para dar
vazão aos sentimentos. Entretanto, na empresa, a vinculação de caráter
mecanicista e econômico dificulta ao homem externar sua totalidade como
pessoa”. (Aquino, 1979).
O empregado, ao atuar dentro de uma função previamente elaborada
para executar, dá vazão ao seu real jeito de ser, expressando uma busca por uma
qualidade de vida que possui na sua vida privada.
“Aparece e se agrava à medida que a organização obriga o indivíduo a
se submeter a seus procedimentos, rotinas, regras, tornando-o submisso,
obrigando-o a ter uma curta perspectiva temporal, fazendo-o atuar sob forte
controle e, portanto, com pouca margem de liberdade e ação. Este conflito se
agrava com a rigidez da estrutura, com a mecanização, e, do ponto de vista da
pessoa, com o crescer do nível intelectual do indivíduo”. (Coradi, 1985).
O trabalho é visto como não tendo qualidade de vida, como não sendo
humano. Segundo Rodrigues (1994), “o trabalho é indesejado, justamente porque
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na atual sociedade, com muita freqüência, ele se configura de uma forma
totalmente fragmentada e sem sentido, burocratizada, cheia de normas e rotinas,
ou então, cheio de exigências e conflitivo com a vida social ou familiar”.
Por um lado, o indivíduo por ser humano, e porque a organização não
corresponde à totalidade de sua vida, sempre manifestará, dentro das
organizações, o comportamento informal. Por outro lado, este esquema racional
que exige comportamento formal é importante e necessário para o funcionamento
das organizações. É importante salientar que a organização não é nem jamais
será o fórum substituto de sua vida privada.
“Incluem-se no conceito de organizações formais as corporações, os
exércitos, as escolas, os hospitais, as igrejas e as prisões, além das empresas,
clubes, sindicatos, partidos e o Estado, excluem-se as tribos, as classes, os
grupos étnicos, os grupos de amigos e famílias. As organizações caracterizam-se
por premissas estruturais, que não são casuais ou estabelecidas pela tradição,
mas planejadas intencionalmente a fim de intensificar a realização de objetivos
específicos”. (EtzioniI, 1974).
A organização, na sua contínua busca pela racionalidade, estabelece a
melhor estrutura formal e assim tenta controlar o comportamento humano que
nela se insere, pois está interessada na execução, por parte de cada pessoa, de
suas funções dentro de seus cargos (trabalho).
“A cultura de grupo, com os valores, crenças, princípios e normas,
estabelece uma maneira típica de comportamento, que muitas vezes é expressa
através do que se convenciona denominar de “filosofia da empresa”, como
artifício do que é permitido ou do que é rejeitado. Essas limitações culturais
ganham foros de verdade, tão fortes em determinados ambientes, que se tornam
barreiras e renovação. Passam a ser paradigmas que, por não serem
questionados, levam a uma perigosa acomodação cultural. Não se desenvolve a
visão crítica e assim poucos são capazes de perceber crises instaladas e riscos
de tendências”. (Matos, 1997).
34
No entanto, para a formação do meio em que se vive é imprescindível
que se inclua, através de uma filosofia humanista, o ponto de vista do indivíduo
como um todo. Ou seja, os seres humanos precisam de condições, que não são
só racionais, para expressar sua capacidade de trabalhar. Eles necessitam de
remuneração justa em relação ao que fornecem como trabalho, condições físico-
psicológicas propícias e agradáveis ao trabalho, e benefícios sociais além do
trabalho que preencha o restante do espaço não ocupado inteiramente pela
racionalidade inseparável e necessária à organização. Se não houver uma
preocupação com a condição humana global dentro do trabalho, não se poderá
entender o que seja QVT, pois o ser humano não é uma simples peça. Na
realidade, eles são funcionários, mas antes de serem, são seres humanos. Isto
não significa que, dentro da organização, façam o que quiserem, mas que ao
trabalhar, possam ter condições dignas da palavra ser humano.
A palavra que designa QVT é, portanto, “respeito” e não
“produtividade”, ou melhor, “humanismo”, e não “eficiência”. Humanismo segundo
Amatuzzi (1999), “pode ser aplicado a qualquer filosofia que coloque o homem no
centro de suas preocupações, em relação a um desprezo pelo que é
essencialmente humano, como o trabalho, por exemplo”. Para Gonçalvez (1998),
“o trabalho submetido à ditadura de princípios econômicos jamais conduzirá ao
pleno desenvolvimento do homem. E este será apenas possível quando, ao lado
de diretrizes técnicas, o trabalho for regulado por imperativos de natureza ética”.
Para Rodrigues (1991), “a expressão qualidade de vida tem sido usada com
crescente freqüência para descrever certos valores ambientais e humanos,
negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avanço tecnológico, da
produtividade e do crescimento econômico”.
Não há dúvida de que, cuidando para que a remuneração seja justa,
tornando seu ambiente físico, psicológico e social mais saudável, e implantando
uma política de benefícios sociais, criar-se-á condições para que o sistema
racional funcione. Por esta razão, segundo Tannenbaum (1973), “a preocupação
com o trabalho e suas condições passaram por todas as escolas da
administração com as respectivas ênfases de cada modelo. Todas ávidas em
35
explicar, sob seu ângulo, como ocorre o trabalho e, conseqüentemente, sugerindo
formas de administrá-lo”.
Sob a perspectiva humana, não há dúvida de que, sendo o trabalho
vital para a vida das pessoas, a satisfação em realizá-lo contribui para que
tenhamos uma sociedade melhor.
“No trabalho, a melhoria de certas condições, não garante e não leva
necessariamente a maiores níveis de satisfação de quem trabalha em tal
ambiente. Assim, é que, se melhorarmos a qualidade de vida no trabalho, ou seja,
as condições de supervisão, a qualidade das relações departamentais, as práticas
administrativas e, nem certa dimensão, as condições físicas e o salário, com tais
melhorias a empresa não garantirá, necessariamente, níveis mais elevados de
satisfação. Porém, pelo contrário, quando tais fatores de higiene, em lugar de se
tornarem melhores, piorarem, caindo a níveis que os empregados já não aceitam
sem contestação, então a insatisfação começa a se manifestar. Em outras
palavras, a melhoria dos fatores de higiene não aumenta a satisfação, não motiva,
mas a sua piora traz a insatisfação”. (Coradi, 1985).
Apesar de toda badalação em cima das novas tecnologias de
produção, ferramentas da qualidade, etc., são fato facilmente constatado que
mais e mais os trabalhadores se queixam de uma maior rotina de trabalho, de
condições de trabalho inadequadas às vezes até de nível desumano. Estes
problemas ligados à insatisfação no trabalho têm conseqüências que geram uma
rotatividade de mão-de-obra mais elevada, reclamações e greves mais
numerosas, tendo um efeito marcante sobre a saúde mental e física dos
trabalhadores, e, em decorrência, na responsabilidade empresarial. Segundo
Fernandes (1996), “QVT deve ser considerada como uma gestão dinâmica
porque as organizações e as pessoas mudam constantemente; e é contingencial
porque depende da realidade de cada empresa no contexto em que esta
inserida”.
A satisfação é um conjunto de sentimentos favoráveis ou desfavoráveis
com os quais os empregados vêem seu trabalho. Há uma diferença importante
36
entre estes sentimentos associados ao cargo e dois outros elementos das
atitudes dos empregados. Satisfação do trabalho é um sentimento de relativo
prazer ou dor que difere de raciocínios objetivos e de intenções comportamentais.
Em conjunto, estes três componentes do conceito de atitude ajudam os
administradores a compreenderem as relações dos empregados em relação ao
tipo de trabalho que executam e a preverem o efeito destas reações sobre o
comportamento futuro. A satisfação no trabalho pode ser encarada como uma
atitude global ou então ser aplicada a determinadas partes do cargo ocupado pelo
funcionário.
“A valorização humana na empresa importa na consideração da
plenitude de realização do homem, cujos referenciais para nós são os quatros
pólos existenciais: fé, amor, trabalho e lazer. Esses são os fundamentos de uma
política de valorização do ser humano no trabalho, que compreende, em uma
visão integrada, as funções clássicas de recrutamento, seleção, treinamento,
desenvolvimento gerencial, benefícios, cargos e salários, avaliação de
desempenho, promoção sucessão e comunicação interna”. (Matos, 1997).
A satisfação no trabalho, como qualquer outro tipo de atitude, é
geralmente formada durante determinado período de tempo, na medida em que o
empregado vai obtendo informações sobre o ambiente de trabalho. Todavia, a
satisfação no trabalho é dinâmica uma vez que se pode deteriorar-se muito mais
rapidamente do que o tempo necessário para se desenvolver. Os administradores
não podem estabelecer as condições que levam hoje à satisfação mais elevada e
não dar atenção, ainda mais porque as necessidades dos empregados podem
mudar de repente. Os administradores precisam prestar atenção nas atitudes dos
empregados semana a semana, mês após mês, ano após ano. Segundo Davis e
Newstron (1992), “satisfação no trabalho representa uma parcela da satisfação da
vida, a satisfação no trabalho influencia também o sentimento de satisfação global
com a vida de uma pessoa”.
“Uma crescente quantidade de atenção tem sido dada às necessidades
de renda das pessoas, cuidados médicos e outros serviços. Entretanto a
qualidade de vida no trabalho é definida não só pelo que é feito para as pessoas,
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mas também pelo que eles fazem por si próprios e pelos outros”. (Rodrigues,
1991).
Se a tônica é a produtividade, é ingenuidade acreditar, como chama
atenção Lobos (1978), que um indivíduo lutará para alcançar as metas da
organização, apenas porque foi contratado para exercer uma função. É verdade
que as bases legais e morais podem fazer com que o indivíduo cumpra os termos
de seu contrato. No entanto, o grau por que o indivíduo se desinteressa ou se
esforça pelo seu trabalho, pode depender mais do grau de empenho demonstrado
pelos demais membros do grupo no qual está inserido, do que por qualquer
princípio estabelecido pela racionalidade das organizações, seja motivação
financeira, repreensão patronal ou ambiente físico excelente. Para Aquino (1979),
“indiscutivelmente o salário é o elo básico entre a mão-de-obra e a empresa.
Entretanto, não constitui o único fator de motivação, mesmo em países de baixa
renda ou de renda mal distribuída, como é o caso do Brasil”. Descobriu-se a
importância para os seres humanos das condições psicológicas e dos benefícios
sociais além do trabalho.
No entanto, como já se firmou, apesar das organizações terem
descoberto tais realidades, melhorando-se a QVT não se terá a garantia de
melhor produtividade. Em uma organização onde a QVT for inexistente não se
terá, sem dúvida, alta produtividade. Qualidade de vida no trabalho deve
corresponder objetivamente à obtenção do bem estar no trabalho, ou seja, a
tornar o trabalho saudável, humano, por isto seus fatores têm de ser claros e
nítidos.
3.2. A Motivação do Empregado:
Criar um ambiente onde as pessoas possam se sentir bem com a
gerência, com elas mesmas e entre seus colegas de trabalho, e estar confiantes
na satisfação das próprias necessidades, ao mesmo tempo em que cooperam
com o grupo. As pessoas podem ser motivadas para o bem ou para o mal,
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fazendo aparecer o melhor ou o pior do que elas têm. Se as pessoas não estão
motivadas a fazer alguma coisa ou alcançar uma meta, pode-se convencê-las a
fazer algo que elas preferiram não fazer, mas a menos que estejam prontos a
assumir as atitudes e os valores do motivador, os comportamentos não será
permanente. Segundo Davis e Newstron (1991), “embora não haja respostas
simples para a questão da motivação um importante ponto de partida reside na
compreensão das necessidades do empregado”.
Dizer às pessoas que se espera que elas façam o melhor significa que
estas são consideradas capazes de alcançar altos padrões sobre os quais
concordam. Segundo Davis e Newstron (1991), “o resultado de um sistema eficaz
de comportamento organizacional é a motivação que quando combinada com as
habilidades e capacidades do empregado, resulta na produtividade humana”. Os
funcionários precisam saber o que a administração espera que produzam, e de
que maneira. E estes mesmos administradores precisam saber o que os
funcionários esperam que se faça para tornar possível esse trabalho.
Responsabilidades são os resultados que se espera obter nas pessoas que se
está procurando motivar. Se estas pessoas não sabem que resultado está se
esperando delas, certamente não poderão atingi-los. Segundo Weiss (1991),
“cada pessoa também deve conhecer suas responsabilidades individuais”.
Parte da motivação de uma pessoa vem do fato de ela saber que tem
um papel importante na organização e que outras pessoas contam com ela.
Segundo Weiss, (1991) “As pessoas trabalham por recompensas. Essas não
precisam ser tangíveis, como dinheiro. Podem ser intangíveis, como no caso de
deixar um funcionário ser líder de um grupo”. A vontade de trabalhar bem
deteriora e as pessoas ficam desmotivadas, apenas por haver obstáculos em seu
caminho, ou se não entendem o que se espera delas, ou como seu trabalho será
avaliado. Os obstáculos mais sérios são criados freqüentemente pelos
supervisores. Muitos deles pedem coisas impossíveis enquanto outros não
pedem nada. Muitos deixam de fornecer os recursos necessários para execução
das tarefas. Alguns não são coerentes em suas expectativas e as mudam com
freqüência. Muitos têm uma constância excessiva em suas expectativas,
tornando-se inflexíveis, e não são capazes de enfrentar alterações nas condições
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de trabalho. Outros ainda não são sensíveis a necessidades de seus
empregados.
A falta de capacidade ou de habilidade do empregado, forma uma
barreira enquanto que a empresa ergue barreiras quando não proporciona
treinamento, oportunidades de carreira ou recompensas apropriadas.
“Conseguir o máximo e o melhor dos outros quer dizer que você deve
estabelecer padrões elevados, mas razoáveis, deve reconhecer suas próprias
responsabilidades, bem como a dos empregados, e deve deixar que o empregado
pague o preço pelo mal resultado, ou receba a recompensa pelo sucesso”.
(Weiss, 1991).
De acordo com Matos (1997), os fatores que influem, decisivamente,
sobre a motivação humana são: -Trabalho em grupo; - Reconhecimento,
segurança e integração ao grupo; - Necessidades fisiológicas; - Necessidade de
segurança material; - Necessidades sociais; - Necessidade do ego; - Necessidade
de auto-realização.
O ambiente das sociedades industriais avançadas nas quais a
sobrevivência não constitui mais a principal motivação para o trabalho está
gerando uma nova atitude face à organização.
A capacidade de liderança de um administrador, quer dizer, sua
capacidade de motivar, dirigir, influenciar e comunicar-se com seus subordinados.
Os administradores só podem liderar se os subordinados estiverem motivados
para segui-los.
É importante porque os administradores, por definição, trabalham com
as pessoas, e por intermédio delas. A motivação é curiosa porque os motivos não
podem ser observados ou medidas diretamente, tem que ser inferidos do
comportamento das pessoas.
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A motivação não é a única influência no nível de desempenho de uma
pessoa. Dois outros fatores envolvidos são as capacidades do indivíduo e suas
compreensões dos comportamentos necessários para conseguir um ótimo
desempenho; este fator chama-se percepção do papel. A motivação, as
capacidades e as percepções do papel estão inter-relacionadas. Assim, se
qualquer fator for baixo, o nível de desempenho provavelmente será baixo,
mesmo que os outros fatores estejam em nível elevado.
A perspectiva do conteúdo no estudo da motivação ressalta a
compreensão dos fatores internos dos indivíduos que fazem com que eles ajam
de determinada maneira. Os indivíduos têm necessidades interiores, que são
levados, pressionados ou motivados a reduzir ou satisfazer. Quer dizer, os
indivíduos agirão para a satisfação de suas necessidades.
Os administradores podem determinar as necessidades dos
subordinados, observando o que eles fazem e podem prever e o que os
subordinados farão, descobrindo quais são suas necessidades. Na prática,
porém, a motivação é muito mais complicada.
As necessidades diferem consideravelmente entre as pessoas e
mudam com o tempo. Além do mais, diferenças individuais complicam demais o
trabalho de motivação do administrador. Muitos administradores ambiciosos,
altamente motivados para conseguir poder e status, acham difícil compreender
que todos têm os mesmos valores e anseios que eles têm.
As maneiras pelas quais as necessidades acabam sendo traduzidas
em atos variam, consideravelmente, entre as pessoas. Quem tem uma grande
necessidade de segurança pode “agir com segurança” e evitar aceitar
responsabilidades por temer o fracasso ou a perda do emprego.
As reações das pessoas à satisfação ou à não satisfação de uma
necessidade variam. Quanto mais conseguirmos conhecer as pessoas que nos
cercam (e a nós mesmos), mais capazes seremos de entender suas
necessidades e o que as motivará. Todavia, o comportamento humano depende
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de tantas complexidades e alternativas que somos obrigados a fazer previsões
incorretas num bom número de vezes.
Todo o sis tema de forças que atuam sobre o empregado tem que ser
levado em consideração para que a motivação do mesmo possa ser
adequadamente compreendida. Este sistema consiste em três variáveis que
afetam a motivação nas organizações: as características individuais, as
características do trabalho e as características da situação do trabalho.
Como afirmam os autores mencionados, não se pode verificar a
qualidade de vida no trabalho sem levar em conta a dimensão “remuneração”.
Ocorre que, toda espécie de “emprego” está, indispensavelmente, associado a
uma remuneração, o que já não ocorre com o trabalho. È possível haver trabalho
sem remuneração, mas não “emprego” sem remuneração.
O homem é empregado para trabalhar e pelo seu trabalho recebe uma
remuneração. Interessa-se averiguar a qualidade de vida no trabalho, na vida
profissional e não na vida privada, o indicador desta humanização pela via
salarial, tem de ser proporcional ao que se faz no trabalho e não à manutenção da
sua vida fora. Desta forma, mesmo que o trabalho se constitua em um meio
socialmente aceito, para que os seres humanos garantam a sua sobrevivência
através da remuneração, a mensuração da qualidade de vida no trabalho deve se
ater ao que se faz na organização para recebê-lo. Assim, para que se possa ter
esta sub-variável de maneira sólida e segura na composição variável QVT, é
necessário “amarrá-la” a fatores objetivos e mensuráveis.
3.3. Condições de Trabalho:
Esta dimensão da QVT é a mais conhecida e também salientada por
diversos autores. Ocorre que, muito se reclama das condições opressivas do
trabalho oriundas da necessidade de se produzir mais e melhor. Produtividade
(qualidade e quantidade de produtos e serviços executados com tempo cada vez
42
menos) é a meta de qualquer organização. No entanto, como já foi visto, são
seres humanos, os responsáveis por esta produção. E seres humanos formam
um “ambiente” no seu inevitável inter-relacionamento.
As condições físico-psicológicas referem-se ao ambiente interno tanto
físicogeográfico como físico-psicológico de uma organização. Amplia-se a QVT.
Para Matos (1980), “a humanização do ambiente de trabalho significa tornar o
clima interno não opressivo, participativo, receptivo ao inter-relacionamento
cordial e cooperativo em todos os níveis”. Se tiver QVT é humanizar o trabalho,
não há dúvida de que este ambiente precisa ser bom, alegre e desafiador.
Vale salientar a existência de QVT através dos chamados “benefícios
sociais”. A palavra benefícios além do trabalho pode, a primeira vista, causar
estranheza do ponto de vista racional, a um sistema em que é justo receber
conforme o que se trabalha. Isto porque benefícios são remuneração indireta, pois
custa dinheiro à organização. Assim, benefícios são custos, sem dúvida. No
entanto, seguindo a mesma linha da filosofia humanista, seres humanos, talvez
devido ao progresso tecnológico e social que vivenciaram, almejam mais da
organização do que apenas a paga pelo “justo” trabalho. Eles reivindicam o papel
social da organização na qual trabalham.
“Benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens
e serviços que as organizações oferecem aos seus empregados, no sentido de
poupar-lhes esforços e preocupação e estão intimamente relacionados com a
gradativa conscientização da responsabilidade social da organização”.
(Chiavenatto, 1985).
Desta forma, são poucas as organizações que não têm, pelo menos,
uma forma de benefícios sociais além do trabalho para seus empregados.
Segundo Aquino (1979), “no Brasil a assistência médica constitui o benefício de
melhor aceitação, seguido pela ajuda à refeição e transportes”. No entanto, como
benefícios custam dinheiro, a implantação de um programa de benefício deve ser
planejado e tais custos devem ser calculáveis para poder repousar em
financiamento sólido e garantido. E, porque custa dinheiro, a existência de muitos
43
benefícios, hoje, sustentam-se não pela filosofia humanista que nela deveria estar
embutida, mas por intermédio de tratamento tributário favorável por parte do
Estado para as organizações que os mantêm.
Além das vantagens tributárias muitas benefícios ainda sobrevivem
graças ao suposto retorno que deveria ter para a organização. Para Chiavenatto
apud Noldin (1990), “o conceito de benefícios normalmente se baseia em duas
conotações: a de “suplementação” e “moral”. As organizações os mantêm como
recursos, além do cotidiano do trabalho para garantir a moral dos funcionários e
aumentar o bem-estar dos que trabalham, visando assim, maior produtividade.
Este é o grande problema dos benefícios: o paternalismo inerente ao processo.
Infelizmente, o princípio básico e orientador da implantação de benefícios não é
humanismo, mas o retorno em termos de produtividade à organização. Os
dirigentes não estão errados em querer produtividade, mas já foi salientado de
que não há garantia nenhuma de maior produtividade com os benefícios sociais.
O que ocorre é que, na maioria dos casos, os programas de benefícios sociais, ou
viram assistencialismo paternalista, ressaltando a dependência do funcionário ou
são extintos em virtude do baixo retorno.
3.4. Recursos Humanos x Qualidade de Vida no Trabalho:
O setor de Recursos Humanos além de ter o desafio de promover
iguais oportunidades de emprego, também procura melhorar a qualidade de vida
no trabalho. Os esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram
tornar os cargos mais produtivos e satisfatórios. Quando os cargos precisam ser
reformulados, muitas vezes, as mudanças são feitas por gerentes operativos sem
o envolvimento direto do setor de Recursos Humanos. Já outros gerentes buscam
a assistência desse departamento, porque este pode ajudar a combinar as
necessidades humanas com as do cargo. Os especialistas de pessoas precisam
estar informados a respeito de como melhorar a qualidade de vida no trabalho por
meio a reformulação de cargo. Fatores que influenciam o projeto de cargo e
qualidade de vida no trabalho.
44
A qualidade de vida no trabalho é um desafio importante à
administração do setor de Recursos Humanos. As exigências sobre o projeto de
cargo são organizacionais, ambientais e comportamentais. Quando são
cuidadosamente consideradas e conseqüentemente combinadas com um projeto
apropriado do cargo, o resultado é um cargo produtivo e satisfatório. Mas quando
os insumos ou produtos desejados são omitidos, resultam problemas. Os
elementos organizacionais do projeto de cargo dizem respeito à eficiência e os
cargos projetados eficientemente permitem que um trabalhador altamente
motivado e capaz consiga o máximo de produção.
Um segundo aspecto do projeto de cargos refere-se aos elementos
ambientais. Como acontece com a maioria das atividades de pessoal, o projeto de
cargo não podem ignorar a influência do ambiente externo. Ao projetar cargos, os
especialistas de pessoal e os gerentes devem considerar a habilidade e a
disponibilidade de empregados potenciais ao mesmo tempo, as expectativas
sociais também devem ser ponderadas. Habilidades e disponibilidades de
empregados, as considerações de eficiência precisam estar equilibradas com as
habilidades e disponibilidades das pessoas que vão realizar o trabalho.
Os cargos não podem ser projetados, utilizando apenas os elementos
que ajudam a eficiência. Agir dessa maneira omite as necessidades humanas das
pessoas que devem desempenhar o trabalho. Em lugar disso, os projetistas de
cargo recorrem pesadamente à pesquisa comportamental a fim de promoverem
um ambiente de trabalho que ajude a satisfazer as necessidades individuais.
Um problema com alguns cargos é que eles têm falta de qualquer
identidade de tarefa. Os trabalhadores não podem apontar alguma peça de
trabalho completo quando um cargo tem falta de identidade. Eles têm pouco
senso de responsabilidade e podem não sentir orgulho pelos resultados. Depois
de completarem seu trabalho, podem sentir pouco senso de realização. Quando
as tarefas são agrupadas de modo que os empregados sintam que estão fazendo
uma contribuição identificável, a satisfação no cargo aumenta de modo
significativo.
45
Os elementos comportamentais de projeto de cargo informam os
especialistas de pessoal para acrescentar mais autonomia, variedade, identidade
de tarefa e retroinformação. Mas os elementos de eficiência apontam para maior
especialização, menor variedade, autonomia mínima e outros elementos
contraditórios. Assim, tornar os cargos mais eficientes pode fazer com que sejam
menos satisfatórios. Inversamente, cargos satisfatórios podem revelar ser
ineficientes.
A fim de aumentar a qualidade de vida no trabalho, para os que têm
cargos que não ofereçam oportunidades para realização, reconhecimento e
crescimento psicológico, os setores de Recursos Humanos podem usar uma
variedade de métodos a fim de melhorar os cargos através de reformulação. As
técnicas mais amplamente praticadas incluem rotação de cargo, aumento de
cargo e enriquecimento de grupo de trabalho. Essas técnicas, usualmente, são
referidas como programas de qualidade de vida no trabalho.
Isto mostra a amplitude de um programa genuíno de qualidade de vida
no trabalho, que deve vislumbrar as necessidades humanas de todos os níveis. É
preciso ultrapassar o paradigma no qual a busca de motivação e da qualidade de
vida esquece ou, simplesmente, ignora, a satisfação das necessidades
superiores.
46
CAPÍTULO IV - SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO
4.1. Ambiente de Trabalho e Qualidade de Vida no Trabalho:
Sabe-se que, para que um trabalhador execute bem suas atividades, é
imprescindível que a organização onde ele está inserido proporcione um ambiente
de trabalho propício e favorável ao bem estar de todos os seus membros. O clima
social é considerado como o próprio ambiente de trabalho, constituído de partes
que formam um todo e que possuem características sócio-psicológicas, podendo-
se observar, segundo Palácios (1995), “as atitudes dos empregados em relação
as suas tarefas, sistemas de comunicação organizacionais e relações sociais
entre colegas e supervisores.” Também formam o clima as crenças e valores
individuais, a escolaridade, o sexo, o estado civil dos participantes etc.
Os primeiros estudos sobre a qualidade de vida no trabalho foram
executados em 1950 pelo Tavistock Institute, em Londres, e em especial por
Louis Davis e colaboradores. Porém, foi somente na década de 60 que as
preocupações com QVT foram estimuladas. O conceito de QVT é dado por
Albuquerque (1998) como sendo “um conjunto de ações de uma empresa que
envolve diagnósticos e implantação de melhorias e inovações gerenciais,
tecnológicas e estruturais, dentro e fora do ambiente de trabalho, visando
propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a
realização do trabalho”. Assim, a forma como se apresenta o ambiente de
trabalho no que se refere ao local, temperatura, iluminação, barulho, disposição
dos móveis etc., incutem na mente do trabalhador uma determinada imagem,
podendo esta influência se apresentar positiva ou negativamente, também
provocando mudanças no comportamento, que é o seu desempenho para
executar determinado trabalho.
A ciência que trata do ambiente de trabalho é a Psicologia Ambiental,
que tem como objetivo estudar a influência dos fatores sócio-físicos do meio
ambiente no comportamento do trabalhador e no resultado do seu desempenho.
47
Assim, o desempenho do sujeito em determinadas tarefas depende de
como este se sentirá inserido na organização, abrangendo as variáveis: liberdade,
orientações, inovação, apoio, decoração, conforto, independência, acesso,
privacidade, idade etc., e dependendo do aspecto – positivo ou negativo – o
trabalhador terá uma boa ou uma má qualidade de vida no trabalho, pois se
sentirá ou em equilíbrio, ou com incertezas, com conflitos e com a impressão de
estar desamparado e sem apoio.
Uma variável de forte impacto no clima ambiental e aumento da
produtividade, advinda de um melhor aproveitamento da força de trabalho do
súdito, é o papel da gerência, pois, dependendo do relacionamento entre esta e
seus subalternos, o desempenho destes poderá ser ou não de melhor qualidade.
Não basta somente a empresa oferecer todos os recursos possíveis ao bom
desempenho das atividades de seus membros, se existirem fatores de impacto
psicológico negativo, oriundos de uma falta de relacionamento interpessoal entre
o trabalhador e o gestor, e dos próprios recursos materiais.
Condições de trabalho difíceis, segundo Aubert (1993), ou que podem
provocar “nervosismo intenso, insônia total, diminuição acentuada das
possibilidades intelectuais, repercussão mais ou menos grave sobre o estado
geral e o conjunto da personalidade”, são extremamente nocivas à saúde do
trabalhador e esses sintomas são bem perceptíveis nas pessoas que executam
tarefas rotineiras, trabalham em ambiente insalubre ou além da capacidade de
sua força física etc. Um termo muito usual para designar a fadiga, não só dos
seres humanos, como também em alguns casos dos animais, é o stress, que é
quando há solicitações profissionais que “ultrapassem as capacidades reais,
físicas ou psíquicas” (Aubert, 1993) do indivíduo. Este autor designa o stress
profissional como sendo “o processo de perturbação engendrado no indivíduo
pela mobilização excessiva de sua energia de adaptação para o enfrentamento
das solicitações de seu meio ambiente profissional”.
Assim, para que o sujeito tenha uma boa saúde física e mental, deve
haver um clima adequado propiciado pela organização, que por sua vez resultará
numa boa qualidade de vida no trabalho, favorecendo a formação e manutenção
de indivíduos mais criativos, serenos, responsáveis e com capacidade para
48
demonstrar ou desenvolver novas habilidades, gerando assim um melhor retorno
para a própria entidade para a qual trabalha. É necessário, assim, que o
capitalista invista mais em capital humano, único bem capaz de criar, pensar,
tomar decisões e inovar no ambiente de trabalho.
O trabalho é, portanto, essencial para que o ser humano consiga
concretizar seus sonhos e ideais, pois é por meio dele que este cria e constrói
bens necessários à sua sobrevivência e à de outras pessoas, como também
obtém recursos para adquirir outros bens, que por sua vez são produzidos por
outras pessoas. Dessa forma, cada indivíduo exerce uma atividade diferenciada
de outra, ou seja, um tipo de trabalho necessário não só à construção de meios
imprescindíveis à sobrevivência da sociedade, como também outros bens de valor
e objeto de satisfação do ego de uma parte da sociedade, mas que não são
necessários à sobrevivência da mesma. Com o passar dos anos, as formas de
manipulação de matérias-primas necessárias ao fabrico de um produto/serviço
foram sofrendo alterações, devido à evolução tecnológica das máquinas e
equipamentos, uso do computador e, junto com este, as facilidades de obter
informações e de comunicação. Juntamente com o acréscimo de novos meios de
produzir, mediante bens duráveis como os supra citados, houve o decréscimo da
utilização da força de trabalho humana. Essa deterioração do trabalho humano
afeta sua vida particular, de sua família, seu relacionamento com outras pessoas,
atitudes e crenças, pois o não-trabalho tira-lhe sua identidade, ou seja, tudo que
diz respeito ao seu modo de viver e à rotina diária. E com o fracionamento de
suas atividades em minúsculas operações, o sujeito, mesmo estando trabalhando,
vê mais uma forma de dissipação de seu trabalho e de sua capacidade
física/mental, pois estará confinado a uma rotina de movimentos diários
repetitivos que estão aquém de seu potencial, assim como também poderá estar
exercendo uma função que lhe sujeite ao subemprego.
Uma outra influência que pode vir a modificar as atitudes do sujeito em
relação ao seu trabalho é o clima organizacional aliado à qualidade de vida no
trabalho, onde, dependendo do modo como se manifesta no ambiente de
trabalho, pode resultar no pleno desenvolvimento do indivíduo e da organização,
ou pode ocasionar atitudes negativas por parte do indivíduo, por não estar
satisfeito com as normas, regras e políticas organizacionais exercidas.
49
4.2. Os Programas de Qualidade de Vida no Trabalho:
As empresas têm buscado a aplicação de programas de Qualidade de
Vida do Trabalho, que buscam o bem-estar psicológico e físico dos trabalhadores
visando à eficiência organizacional.
A seguir são apresentados os principais programas de Qualidade de
Vida do Trabalho. Eles estão agrupados em quatro categorias centradas nos
processos humanos, os sistemas sócio-técnicos, a tecnoestrutura e uma
combinação destes.
Os processos humanos: o objetivo desta intervenção é modificar os
comportamentos e as atitudes dos atores com objetivo de melhorar sua qualidade
de vida no trabalho. As intervenções que se pode fazer são numerosas: a
consolidação das equipes, os processos de grupos e as relações interpessoais, a
retroação, a gestão participativa e democratização industrial. Nós podemos incluir
nesta lista o aperfeiçoamento e a formação de sustentação do gerenciamento do
stress, a resolução de conflitos, a auto gestão, a organização dos tempos, a
planificação da carreira e todos outros aspectos pertinentes ao ator para melhor
gerir seu trabalho.
Os sistemas sócio-técnicos: os sistemas sócio-técnicos, elemento
fundamental de todo programa de QVT segundo Herrick (1983), se define como o
estudo dos processos do trabalho. Objetivamente consiste em determinar as
operações principais do emprego (funções e tarefas) e o papel dos distintos
postos. As intervenções baseadas nos sistemas sócio-técnicos examinam a
relação entre o autor e seu trabalho. Elas buscam criar um estrutura
organizacional bastante flexível com poucos imprevistos, tudo em nome de um
favorecimento da eficácia organizacional. Esta abordagem implica no estudo dos
métodos de trabalho, a ergonomia do posto de trabalho, as estruturas sociais, as
relações entre os papéis e as tarefas de cada um, a fim de alcançar uma
congruência empregador-empregado ótima. Os grupos de trabalho semi-
autônomos e as equipes auto-geridas são exemplos típicos deste tipo de
intervenção.
50
As abordagens centradas na tecnoestrutura: uma intervenção orientada
pela tecnoestrutura visa favorecer a QVT pela modificação do conteúdo dos
empregos de modo a satisfazer às exigências organizacionais e de seus
empregados. O aumento e o enriquecimento do trabalho constituem as
intervenções típicas desta orientação. Nós podemos assim mencionar as
intervenções baseadas no gerenciamento dos tempos (horários flexíveis de
trabalho, modificações da semana do trabalho e a rotatividade de tarefas) assim
como orientações sobre os regimes de participação dos lucros, etc. Finalmente,
nota-se que certas intervenções tendem a melhorar a QVT na modificação das
linhas de autoridade, da comunicação e a restruturação do fluxo de trabalho.
As abordagens combinadas: a última categoria das intervenções objetiva
modificar a QVT com a combinação das abordagens simultaneamente ou uma
seguida das outras. Nestas intervenções encontram-se os círculos de qualidade,
os programas de Administração por Objetivos, a cultura organizacional, os
conselhos das empresas assim como os programas de auxílio aos trabalhadores.
É possível resumir os pontos comuns dos princípios fundamentais das
intervenções de QVT. Na maioria dos casos, todos os programas de QVT
buscam:
1.Obter da direção um estilo de gestão aberto;
2.Assegurar um ambiente de trabalho que permita uma aprendizagem contínua;
3.Favorecer uma estrutura de trabalho que permita a um indivíduo ou a um grupo
se auto-gerir e de se sentir responsável;
4.Facilitar as oportunidades de crescimento e progresso no seio da organização;
5.Formar os supervisores em um estilo mais diretivo e a colaboração;
6.Derrubar as diferenças de estatutos entre a direção e os empregados para a
criação de uma comunicação mais aberta;
7.Sustentar a retroação;
8.Selecionar um pessoal que busque a excelência;
9.Avaliar e analisar os resultados e fracassos, a fim de reorientar os esforços para
uma melhoria contínua.
51
Os interventores que decidem introduzir os programas de QVT devem
considerar as particularidades da empresa, a melhoria do trabalho, sua
capacidade de adaptação, os conflitos que resultarão, os mecanismos de
feedback aos empregados. Deve-se prestar atenção particularmente a resistência
às mudanças.
De parte dos empregados, certas variáveis favorecem seu bem estar.
Buscar favorecer suas habilidades, as necessidades de autonomia, a auto-estima,
a necessidade de desenvolvimento e de realização, parece facilitar a satisfação
no trabalhador.
4.3. Norma OHSAS 180001:
Esta especificação da Série de Avaliação da Segurança e Saúde no
Trabalho “Occupational Health and Safety Assessment” Series (OHSAS) - e o
documento que a acompanha OHSAS 18002, Diretrizes para a implementação da
OHSAS 18001, foram desenvolvidos em resposta à urgente demanda de clientes
por uma norma reconhecida para Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no
Trabalho, com base na qual as organizações possam ser avaliadas e certificadas.
A OHSAS 18001 foi desenvolvida para ser compatível com as normas
de sistemas de gestão ISO 9001:1994 (Qualidade) e ISO 14001:1996 (Meio
Ambiente), de modo a facilitar a integração dos sistemas de gestão da qualidade,
ambiental e da segurança e saúde.
A norma (OHSAS) fornece os requisitos para um Sistema de Gestão da
Segurança e Saúde no Trabalho (SST), permitindo a urna organização controlar
seus riscos de acidentes e doenças ocupacionais e melhorar seu desempenho.
Ela não prescreve critérios específicos de desempenho da Segurança e Saúde no
Trabalho, nem fornece especificações detalhadas para o projeto de um sistema
de gestão.
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Esta especificação OHSAS se aplica a qualquer organização:
* Estabelecer um Sistema de Gestão da SST para eliminar ou minimizar riscos
aos funcionários e outras partes interessadas que possam estar expostos aos
riscos de SST associados a suas atividades;
* Implementar, manter e melhorar continuamente um Sistema de Gestão da SST;
* Assegurar-se de sua conformidade com sua política de SST defnida;
* Demonstrar tal conformidade a terceiros;
* Buscar certificação/registro do seu Sistema de Gestão da SST por uma
organização externa;
* Realizar uma auto-avaliação e emitir autodeclaração de conformidade com esta
especificação. Os requisitos legais e outros requisitos para assegurar a classifica-
ção de riscos e a identificação daqueles que devem ser eliminados ou controlados
através de medidas, conforme definido nesta norma e nas normas reguladoras e
suas portarias do Ministério do Trabalho MTb nºs 3.214 de 08/06/1978.
Na NBR 15 - Atividades e Operações Insalubres é facultada às
empresas e aos sindicatos das categorias profissionais interessadas requerem ao
Ministério do Trabalho, através de DRTs, a realização de perícias em
estabelecimentos para caracterizarem o ambiente insalubre.
Também as NBR relativas a doenças ocupacionais e seus agravantes e
geradores.
A Névoa gerada nos processos industriais esta classificada como um
elemento de doença ocupacional, sendo um passivo enorme para as empresas
que não fazem seu controle.
53
01. O que é a norma OHSAS 18001?
É uma norma sobre sistema de gestão da Segurança e da Saúde no trabalho.
02. Que tipo de informação encontramos na norma OHSAS 18001
Como implantar um sistema de gerenciamento relativo a segurança e saúde do
trabalho.
03. Como foi desenvolvida a norma OHSAS 18001?
A norma foi desenvolvida em conjunto por organismos nacionais de normalização
(Irlanda, Austrália, África do Sul, Inglaterra) e algumas empresas certificadoras
(SGS, BSI, BVQI, DNV, Lloyds).
04. Qual é o impacto da OHSAS 18001 nos negócios?
A legislação está a cada dia mais exigente no que diz respeito à segurança do
trabalho. Implantando a OHSAS 18001, além de atender à legislação, você está
introduzindo um sistema voltado para a melhoria contínua do sistema, que trará
uma série de ganhos para a sua organização.
05. O que significa obter a certificação da OHSAS 18001?
Quando a norma foi concebida, não estava prevista a sua certificação. Mas
empresas interessadas em demonstrar ao mercado a sua preocupação com a
questão da segurança do trabalho estão buscando a certificação do sistema
implantado junto às entidades certificadoras da área da qualidade, de forma
similar à certificação pela ISO 9000.
06. Quais são os requisitos da norma OHSAS 18001?
O documento contém cinco seções principais:
1. Política de segurança e saúde ocupacional.
2. Planejamento.
3. Implementação e operação.
4. Verificação e ação corretiva.
5. Análise crítica pela direção.
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A norma OHSAS 18001 foi estruturada para ser compatível com as séries ISO
9001:2000 e ISO 14001.
Há uma série de requisitos que são comuns a todas as normas:
- Política.
- Comprometimento da direção.
- Treinamento.
- Comunicação.
- Objetivos e programas.
- Organização.
- Controle de documentos e registros.
- Controle de não conformidades.
- Ação Corretiva e Preventiva.
- Análise crítica pela direção.
- Auditorias internas.
- Medição e monitoramento.
Há requisitos específicos da Norma:
- Identificação de perigos.
- Análise e controle de riscos.
- Controles operacionais.
- Preparo para emergências.
- Investigação de acidente e incidente.
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7. Quais são as etapas necessárias para a certificação?
01. Comprometimento da alta administração.
É fundamental o comprometimento da direção da empresa. Além dos benefícios e
vantagens, a Diretoria deve estar consciente das dificuldades da implantação e do
investimento necessário (tempo das pessoas, recursos financeiros para
consultoria, treinamento e certificação).
02. Seleção e designação formal de um coordenador.
O coordenador tem um papel importante no processo. Além de conhecimentos
específicos de qualidade, deve Ter características que facilitarão o trabalho como:
facilidade de comunicação, acesso fácil aos membros da organização,
conhecimento da instituição, etc.
03. Formação do Comitê de coordenação.
O Comitê é normalmente formado pela Diretoria, pelos Gerentes ou Chefes e pelo
Coordenador . Tem como responsabilidade a realização da análise crítica
periódica do sistema de qualidade implantado.
04. Treinamento.
Implantar um processo de qualidade significa mudar a forma de atuação das
pessoas. Isso só é conseguido através de um plano de treinamento adequado.
05. Elaboração e divulgação da política de segurança.
A Política da Segurança expressa o comprometimento da organização com o
processo de segurança do trabalho. A Política é elaborada pelos membros do
Comitê.
06. Palestra sobre qualidade para todos os funcionários.
É necessário obter a adesão de todos os funcionários. Para isso eles precisam
ser informados sobre o processo que está em andamento e receber os conceitos
básicos de segurança.
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07. Divulgação constante do assunto segurança.
É preciso introduzir o assunto Segurança na cultura da organização. Por isso a
necessidade de uma divulgação constante do assunto.
08. Estudo de cada um dos requisitos da norma e realização do diagnóstico
da empresa em relação ao requisito.
É necessário estudá-los, interpretá-los e adaptá-los às necessidades da empresa.
09. Plano de trabalho para implantação de cada requisito
Para atender aos requisitos da norma BS8800 é necessário uma série de ações.
Essas ações envolvem recursos e tempo. Por isso é necessário um plano de
trabalho formal para permitir o acompanhamento da implantação.
10. Formação de grupos de trabalho com a participação dos funcionários
para elaborar as instruções de trabalho.
A participação dos funcionários é fundamental para que o processo implantado
reflita a realidade e possa ser mantido no futuro. É necessário obter o seu
comprometimento para que a documentação gerada seja de fato utilizada.
11. Elaboração do manual de segurança.
O Manual é um documento que descreve o sistema implantado. É muito utilizado
nas auditorias e é uma exigência da Norma.
12. Treinamento dos funcionários na documentação.
Uma vez elaborados os procedimentos e instruções de trabalho, é necessário que
todos os funcionários sejam treinados a fim de que todas as operações sejam
executadas da mesma maneira, assegurando a sua qualidade.
13. Formação dos auditores internos de segurança.
Para a manutenção do sistema implantado é necessário um plano de auditorias
internas. Para isso precisamos formar os auditores internos.
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14. Realização das auditorias internas.
As auditorias indicarão pontos do sistema que não estão sendo seguido e,
portanto, precisam ser melhorados..
15. Implantação das ações corretivas para as não conformidades.
São as ações corretivas que vão introduzir as melhorias no sistema. Sua correta
implantação vai melhorar os indicadores da empresa. É o tópico que assegura o
retorno do investimento feito através da redução do re-trabalho.
16. Seleção da entidade certificadora.
Para escolher a entidade certificadora é necessário identificar a expectativa dos
clientes.
17. Realização da pré-auditoria
Trata-se de uma avaliação simulada. Tem sido utilizada pela maioria das
empresas, com resultados positivos.
18. Realização da auditoria de certificação
Nesta auditoria as práticas são comparadas com os padrões estabelecidos na
documentação.
8. Quais os benefícios da implantação da OHSAS 18001?
- Eliminar ou minimizar os riscos associados às atividades da empresa para os
trabalhadores e outros.
- Assegurar o cumprimento da política de segurança e saúde da empresa.
- Melhorar o desempenho dos negócios.
- Estabelecer uma imagem responsável da organização perante o mercado.
- Demonstrar a conformidade para partes interessadas.
- Implantar, manter e melhorar continuamente o sistema de gestão da saúde
ocupacional e segurança.
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- Permitir a empresa fazer uma auto-declaração de conformidade com a Norma.
- Obter a certificação por organismos credenciados
9. A OHSAS 18001 vai se transformar em uma norma internacional ISO?
Será a ISO 18000?
A ISO realizou em 1996 um seminário internacional sobre o assunto. A conclusão
foi que não seria elaborada uma norma no momento. A questão de segurança no
trabalho envolve um grande número de leis próprias de cada país. A Organização
Internacional do Trabalho ( OIT ) já tem uma seria de regulamentações. A ISO
recomendou que os órgãos de normalização dos países elaborem normas
nacionais sobre o assunto. Já existem normas na Austrália, Dinamarca e
Espanha. O Brasil já está avaliando a criação de uma norma ABNT sobre o
assunto.
10. Como escolher uma entidade certificadora?
Recomendamos consultar uma entidade credenciada pelo INMETRO.
11. Quais os organismos de certificação no Brasil?
No Brasil o INMETRO é o responsável pela fiscalização (acreditação) dos
organismos certificadores.
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CAPÍTULO V - RESPONSABILIDADE SOCIAL
5.1. Comunicação nas Empresas Socialmente Responsáveis:
Um dos maiores dilemas éticos que envolvem as relações entre
comunicação e responsabilidade social corporativa (RSC) diz respeito à
verdadeira motivação que move as empresas na direção da responsabilidade
social. Os casos de empresas interessadas unicamente em obter ganhos de
imagem talvez cresçam na mesma proporção em que avança o movimento pela
RSC. Cabe aos profissionais de comunicação estarem atentos ao assunto, pois
ela envolve a própria reputação da atividade e de seus praticantes.
É necessário criar alternativas que instrumentalizem os profissionais de
comunicação para lidar com este dilema no mundo corporativo. A proposta básica
é tentar inverter a equação: ao invés de utilizar a responsabilidade social para a
geração de resultados de comunicação, a idéia é utilizar a comunicação, suas
ferramentas e processos, para dinamizar as práticas de responsabilidade social.
A responsabilidade social corporativa diz respeito à atitude da empresa
perante a sociedade, o meio ambiente e os funcionários. Portanto, a
responsabilidade social não existe por si só. Ela não apenas pressupõe a
existência do outro, mas também regula as relações entre a empresa e os seus
públicos. É necessário haver uma atitude de diálogo, de interlocução, e, portanto
de comunicação. Por isso é válida a máxima de que não basta à empresa ser
socialmente responsável. Ela tem que parecer ser. Portanto, não existe
responsabilidade social sem percepção de responsabilidade social. Como não
existe percepção sem comunicação, pode-se concluir que, sem comunicação, a
responsabilidade social não se realiza de modo efetivo. Portanto, existe uma
relação de interdependência e interpenetração entre a RSC e a Comunicação.
* Espaços de intersecção: A primeira atividade de comunicação interpenetrante
nas atividades de responsabilidade social, é a integração e participação na
60
gênese das políticas e práticas. A RSC exige um novo tipo de postura do
profissional de comunicação e na sua forma de envolvimento com os fatos que
são a sua matéria-prima de trabalho. No processo de responsabilidade social, a
comunicação não pode ser vista como uma disciplina estranha, alheia ou
apartada, que só se envolve com os fatos depois que eles aconteceram ou na
hora de administrar uma crise. Ao invés de simplesmente comunicar a ação, o
profissional de comunicação é chamado a participar da formulação dos projetos e
pode fazer a diferença na hora de implementar as ações, visto que a
comunicação oferece instrumentos valiosos para dinamizar e estruturar o
exercício da responsabilidade social.
* Gestão: Pelo menos quatro das atribuições do profissional de comunicação,
nos dias atuais, são comuns também ao processo de gestão de responsabilidade
social:
- Coordenar o processo de formulação das mensagens que a corporação
transmitirá a todos os seus públicos, especialmente quando se tratar dos temas
sensíveis;
- Desenvolver os canais mais adequados para cada tipo de mensagem e para
cada público;
- Desenvolver mecanismos de feedback sobre a efetividade da comunicação;
- Construir relacionamentos leais e duradouros entre a organização e os seus
públicos, por meio de processos estruturados de diálogo.
Essas áreas comuns configuram-se principalmente na dinâmica da
comunicação transparente e dialógica, um pressuposto básico da
responsabilidade social e um imperativo na atividade da comunicação nas
organizações modernas. Na prática, essas duas coisas significam uma só: a
interação com o interlocutor está baseada no gesto de falar e ouvir, observar e ser
observado, argumentar e respeitar a contra-argumentação, dialogar e procurar o
entendimento.
* Temas estratégicos e transversais: Assim como o corpo humano, a empresa
transpira por múltiplos poros que interagem com o ambiente de maneira capilar.
61
Os canais de comunicação da empresa com o mundo interno e externo
não são apenas os veículos estruturados e administrados pela área de
comunicação. Os elementos mais significativos no processo de formação de
reputação são aqueles que atuam informalmente como meio e mensagem a um
só tempo: as atitudes e gestos da empresa e das pessoas que nela trabalham.
Um vendedor da fábrica de alimentos que visita um supermercado; um
propagandista de laboratório farmacêutico que conversa com um médico; um
funcionário da mesa de compras que negocia com fornecedor. Cada um desses
profissionais são poros da organização. Eles relacionam-se com o público e
vertem mensagens corporativas. São, portanto, agentes de responsabilidade
social e de comunicação.
É claro que existem especialistas em comunicação e responsabilidade
social, pessoas dedicadas ao seu estudo e prática, seja no ambiente acadêmico
ou nas empresas. Contudo, esses especialistas não devem concentrar e
monopolizar o conhecimento sobre esses assuntos. Ao contrário, devem atuar
como pólos de disseminação, facilitação e mediação das políticas e práticas das
duas disciplinas. A transversalidade da comunicação e da responsabilidade social
exige um tratamento multidisciplinar, multidepartamental e multi-hierárquico.
* Novas funções: Nas organizações socialmente responsáveis, a atividade de
comunicação passa a ser exercida dentro de um novo paradigma: além de
incorporar novas temáticas, tendo como motivação básica a nova agenda que a
RSC introduz na organização, a área de comunicação passa a exercer novas
funções. Nas organizações socialmente responsáveis, a comunicação passa a ser
exercida como fator de:
- Transparência e de diálogo perante a sociedade;
- Mobilização do público interno, fornecedores, acionistas e concorrentes, com a
causa da responsabilidade social e do desenvolvimento sustentável;
- Educação e aprendizagem, a partir do diálogo e consideração dos pontos de
vistas de todos os públicos, reconhecendo que estamos em contínuo
aperfeiçoamento de nossas práticas e processos.
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* Vetores de percepção: Ao ingressar no mundo da responsabilidade
corporativa, incorporando a seus temas estratégicos o novo paradigma das
relações, redes, relacionamentos e interações com os públicos e os diversos
atores sociais, a empresa lança-se em um outro movimento, muitas vezes de
forma despercebida. Trata-se da expansão dos vetores de percepção da
empresa. Ao vetor tradicional da imagem, sobre o qual recaiu toda a ênfase da
Comunicação Corporativa até meados dos anos 90, agrega-se o vetor da
reputação.
* Imagem e Reputação: São conceitos semelhantes em alguns aspectos, mas
não podem ser confundidos. A imagem é o vetor de percepção da empresa que
opera no clássico paradigma que combina foco no preço, na qualidade, na
distribuição e na publicidade. Aqui, a empresa detém sob seu absoluto controle os
principais fatores constitutivos de seu negócio. Pode administrar estratégica-
mente, buscar talentos, crescer, desenvolver tecnologia, lançar novos produtos e
promovê-los perante o mercado. Se for bem sucedida, poderá gozar de boa
imagem. Se operar em segmentos muito competitivos e que exigem investimentos
em comunicação, poderá construir uma excelente imagem.
A imagem, portanto, é uma referência construída, projetada e
administrada pela empresa. É como uma fotografia viva e dinâmica arquivada em
nossa memória, plasmada por impulsos emitidos pela própria empresa e
fortemente mediados pela indústria da comunicação.
Diferentemente, a reputação tem por base impulsos que se referem a
um repertório ampliado, não restrito aos fatores preço, qualidade, distribuição e
publicidade. A reputação é a resultante de um processo que tem por base os
valores e a identidade da empresa, refletidos sobre a forma como ela se relaciona
com o meio ambiente e como trata seus públicos. Aqui, o investimento em
comunicação funciona como uma enzima capaz de acelerar e potencializar as
reações que, de outra forma, se farão a um ritmo mais lento, mas igualmente
efetivo. A reputação, portanto, não é uma referência frágil e volátil, pois está
construída sobre alicerces sólidos.
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Portanto, as empresas devem se ocupar não só da construção da
imagem, mas cuidar principalmente da reputação delas, pois é isso que de fato
faz a diferença na hora em que o cliente ou consumidor tiver de optar por esta ou
aquela marca. Ou, da mesma forma, na hora em que um jovem profissional de
talento estiver escolhendo ingressar nesta ou naquela organização.
5.2. Instituto Ethos de Empresas:
O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social foi criado
para ajudar os empresários a compreender e incorporar o conceito de
responsabilidade social no cotidiano de sua gestão.
Fundado em 1998 por iniciativa de um grupo de empresários, o
Instituto Ethos reúne atualmente centenas de empresas associadas de todos os
setores e ramos de atividade, cujo faturamento somado é de cerca de 28% do PIB
brasileiro. Essas empresas empregam hoje aproximadamente 1 milhão de
pessoas e estão interessadas em conhecer ferramentas de gestão que possam
auxiliá-las na revisão de suas práticas e operações cotidianas, porque sabem que
precisam conduzi-las de forma ética. Além disso, querem participar ativamente da
discussão sobre a responsabilidade social empresarial no país e no mundo e dar
sua contribuição para elevá-la, partilhando experiências, divulgando práticas e
projetos e estabelecendo redes.
Dentro de uma filosofia de criação de redes através de parcerias
estratégicas para a difusão, conceituação e conscientização do tema, o Instituto
Ethos trabalha com três linhas principais de atuação:
* Mobilização no setor privado: produção de ferramentas para a gestão
empresarial, produção de informação, pesquisa e indicadores na área da
responsabilidade social empresarial em nível nacional e internacional. Nesta linha,
destacam-se atividades como criação de indicadores de responsabilidade social,
promoção de eventos, cursos, palestras e seminários, reuniões mensais com os
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associados, uma conferência anual para debater o tema e a conjuntura nacional,
uma campanha de mídia anual e um recente programa de regionalização para
levar a discussão para todas as regiões do país.
* Mobilização para a sociedade em geral: participação e promoção do diálogo
com outros interlocutores - imprensa, entidades, associações, federações e
ONGs, instituições de ensino e governo, para identificar e ampliar potenciais
linhas de ação, visando a consolidação da discussão e sua multiplicação. Nesta
frente de trabalho, destacamos as parcerias e alianças estratégicas firmadas com
diversos atores sociais, o Prêmio Ethos de Jornalismo - que premia matérias
concebidas segundo o conceito de responsabilidade social, o Prêmio Ethos Valor
- que valoriza a produção de trabalhos acadêmicos de graduação, mestrado e
doutorado sobre o tema da responsabilidade social, e duas redes de discussão - a
Rede Ethos de Jornalistas e a Rede Ethos de Professores.
* Produção de informação: pesquisa anual Empresas e Responsabilidade
Social - Percepção e Tendências do Consumidor, manuais temáticos, divulgação
e produção de conteúdos e um site de referência sobre o tema na Internet. Coleta
e divulga dados e casos desenvolvidos pelas empresas e promove intercâmbio
com entidades internacionais líderes no tema da responsabilidade social.
O trabalho de orientação às empresas é voluntário, sem nenhuma
cobrança ou remuneração e, apesar de tratar diretamente do tema, a entidade
não é certificadora de responsabilidade social nem fornece "selo" com essa
função.
5.3. Empresa Socialmente Responsável:
Como exemplo de empresa socialmente responsável, posso citar a
Rede Globo, da qual sou funcionária e tive o prazer de conhecer sua missão
social que contribui para o desenvolvimento do país.
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Há mais de 30 anos a Rede Globo reafirma a sua missão social através
do aperfeiçoamento e ampliação de ações que visam contribuir para o
desenvolvimento do país, investindo na educação, na defesa dos direitos dos
cidadãos e na responsabilidade social.
Os projetos e ações sociais têm foco:
· nos princípios de solidariedade, transformação, inclusão social e
participação;
· nas áreas de educação, cultura e direitos;
· no atendimento a crianças e adolescentes prioritariamente, atingindo todas
as comunidades do Brasil.
Em cada núcleo de atuação a Rede Globo está representada pelos seguintes
projetos:
1. Educação e Direitos:
· Criança Esperança:
A campanha cumpre importante papel na sensibilização e
mobilização da sociedade brasileira em torno dos
problemas sociais de crianças e adolescentes em
situação de risco.
Há 17 anos a parceria entre a Rede Globo e o UNICEF,
considerada modelo pela ONU, é um exemplo de
mobilização social do setor privado para arrecadação de
recursos destinados ao desenvolvimento de projetos
sociais brasileiros, cujos temas visam:
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- contribuir para a erradicação do trabalho infantil;
- combater a exploração sexual;
- reduzir os índices de mortalidade infantil;
- integrar portadores de deficiências;
- promover projetos que beneficiem crianças em situação de rua;
- apoiar a educação básica para crianças e o ensino profissionalizante para
adolescentes;
- combater o uso de drogas.
Resumo do projeto até 2002:
- 12.6 milhões arrecadados em 2002
- 43% de crescimento em relação a 2001
· Espaços Criança Esperança:
São Espaços Comunitários que oferecem atividades
complementares à escola, nas áreas de esporte, educação
e cultura para crianças e adolescentes, localizados em
pontos marcados por carência e conflitos sociais.
Hoje existem quatro, distribuídos no Rio de Janeiro (Pavão
/Pavãozinho/Cantagalo), São Paulo (Jardim Ângela), Belo
Horizonte e Olinda.
A multiplicação desses Espaços em áreas carentes podem se incorporar a
parceiros da iniciativa privada e governos estaduais e municipais.
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· Amigos da Escola:
Ação de incentivo à participação da comunidade no esforço de
melhoria da qualidade de ensino nas escolas da rede pública
por meio da ação voluntária.
O Amigos da Escola estimula iniciativas complementares às
atividades pedagógicas, com os objetivos de:
- fortalecer a escola da rede pública do ensino fundamental, melhorando a
qualidade de vida da comunidade escolar através de parcerias com voluntários,
instituições, ONGs, Universidades etc.;
- incentivar a ação voluntária em prol da cidadania e da responsabilidade social
· Ação Global :
É uma festa cívica para as comunidades carentes,
promovida desde 1991 em diversas cidades brasileiras,
em parceria com o SESI, ONGs, sindicatos, empresas e
governo.
Nos últimos quatro anos mais de 6 milhões de pessoas foram atendidas em
eventos onde são emitidos documentos gratuitamente, oferecida assistência
médica preventiva, assistência jurídica, orientação sobre nutrição e atividades de
lazer.
Resumo do projeto até 2002:
- atendimentos: 1.2 milhão;
- documentos emitidos: 74.5 mil;
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- atendimentos médicos: 141 mil;
- atendimento odontológicos: 74 mil;
- atendimentos em cursos: 54.5 mil;
- atendimentos em ações de cidadania: 474 mil;
- parceiros envolvidos: 989;
- profissionais trabalhando: 26 mil;
- panfletos informativos: 580 mil;
- Estados envolvidos: 23.
Oportunidades:
- está sendo aberto para apoiadores pela primeira vez;
- espaços para balcões do programa de primeiro emprego;
- espaço para doações ao Fome Zero;
- multiplicação através de ações regionais e municipais.
· Geração de Paz:
Programa de ações concretas - cujos resultados possam
ser clara e eficazmente medidos - de prevenção à violência,
com participação da sociedade civil e governos.
O Geração de Paz busca a redução dos índices de
violência nos estados do RJ e SP, investindo em educação,
geração de renda e fortalecimento da auto-estima.
Pessoas físicas e jurídicas podem participar destinando até 6% e 1%,
respectivamente, de seu Imposto de Renda devido para o Fundo dos Direitos da
Criança e do Adolescente. Esta verba será utilizada em ações para jovens entre
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15 e 24 anos. Além disso, a TVG busca parcerias com empresas e universidades
para desenvolver projetos voltados para as polícias Civil e Militar.
Oportunidades:
Junto aos Jovens:
- potencialização do prêmio-estudo (conceitos semelhantes ao do bolsa-escola ou
outro a ser construído sob medida);
- ações de comunicação e mobilização em geral visando conscientização da
população e melhoria da imagem e da auto-estima do jovem em situação de risco.
Junto às polícias:
- premiação e incentivos às boas ações;
- formação de parcerias amplas sob a bandeira PAZ/SEGURANÇA, envolvendo
governo e iniciativa privada, com benefícios para os policiais e suas famílias.
2. Educação e Interesse Público:
· Merchandising Social:
A Rede Globo utiliza a qualidade e a audiência das suas novelas para despertar o
grande público para os mais variados assuntos de interesse da sociedade.
Alcoolismo, drogas, saúde sexual, preconceito racial, corrupção, ecologia, reforma
agrária e doação de órgãos, entre outros importantes temas sociais, foram
abordados em mais de 483 cenas de novelas e na programação de 2001.
O Merchandising Social da Globo foi o vencedor do BitC Awards for Excellence
2001, o mais importante prêmio de Responsabilidade Social do mundo.
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Oportunidade:
Construção conjunta de mensagens envolvendo temas de interesse social.
· Campanhas Sociais :
São campanhas de utilidade pública, criadas e produzidas pela Globo, com o
objetivo de prevenir, informar e orientar a população sobre temas relacionados à
saúde, ecologia e educação.
Em 2001 foram veiculadas 35 campanhas, totalizando mais de 230 mil inserções,
o que representa cerca de 70 milhões de reais em espaços publicitários.
AIDS, Dengue, drogas, doação de sangue, ecologia e Câncer de Mama e de
Medula foram algumas das principais campanhas da Rede Globo em 2001.
Apoio às Campanhas Sociais de Terceiros
A Globo abre espaço para campanhas de terceiros. Em 2001, 61 delas foram
apoiadas através de 131 mil inserções em todas as emissoras da rede.
Para o Natal sem Fome, da Ação da Cidadania, por exemplo, a Globo mobilizou
técnicos, estúdios e seu elenco na produção de 30 filmes.
Com mais de 15 mil inserções em todo o Brasil, as doações atingiram o recorde
de 3.500 toneladas de alimentos para o Natal de mais de 1,5 milhão de brasileiros
em 2001.
Com o volume de veiculação gratuita que a Globo oferece, o terceiro setor seria o
maior anunciante da TV brasileira. UNE, WWF, APAE, UNICEF, Instituto Ethos,
Hospital do Câncer e a Sociedade Brasileira de Mastologia foram algumas das
instituições apoiadas em 2001.
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· Incentivo a Cultura:
Em todo o país, a Globo abre seu vídeo em apoio a espetáculos teatrais e outras
manifestações culturais, como o Projeto Pomar e os 100 anos da Estação da Luz,
em SP, a Bienal da UNE e o Hutus - maior prêmio de Hip-Hop do país.
Só em 2001, sessenta e oito espetáculos teatrais foram apoiados, o que
representa cerca de R$ 4 milhões em espaço publicitário cedido gratuitamente.
· Jornalismo Social:
O jornalismo vai além da cobertura dos grandes temas e da prestação de
serviços: dá voz ao cidadão e reflete o interesse da população.
Em SP, o quadro "Bronca" beneficiou mais de 4 milhões de pessoas em 2001 ao
promover, ao vivo, o encontro de autoridades e moradores em busca de soluções
para os problemas de infra-estrutura na cidade.
No RJ, através do quadro "O bairro que eu quero", 24 mil moradores de vinte
regiões elegeram o melhor e o pior de seus bairros e discutiram, ao vivo,
alternativas com as autoridades. Ao final, tudo foi encaminhado ao Governador e
ao Prefeito.
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3. Educação, Conhecimento e Cultura:
· Globo e Universidade:
É um canal de comunicação permanente entre a Rede Globo e a
Comunidade Acadêmica para o intercâmbio de idéias e a
cooperação tecnológica e de conhecimento, a fim de valorizar a
pesquisa científica brasileira, contribuindo para a geração de
novos talentos para o mercado de trabalho.
A parceria incentiva pesquisas e tese de pós-graduação, a
criação de novas cadeiras ligadas à produção de televisão e
palestras de profissionais da Globo.
· Programação Educativa:
O alto índice de produção nacional própria, ao mesmo tempo em que mantém o
compromisso de disseminar a cultura e os valores nacionais do Brasil, permite à
Globo dar grande destaque à educação na programação diária.
Além do Sítio do Picapau Amarelo, os programas Globo Ciência, Globo
Educação e Globo Ecologia são produzidos há mais de 10 anos.
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CONCLUSÃO
A busca pela qualidade total antes voltada apenas para o aspecto
organizacional, já volta sua atenção para a qualidade de vida no trabalho,
buscando uma participação maior por parte dos funcionários; descentralização de
decisões; ambiente físico seguro e confortável; oportunidade de crescimento e
desenvolvimento pessoal.
Pode-se motivar o trabalhador, criando um ambiente de participação,
de integração com superiores, com colegas de trabalho, partindo sempre da
compreensão das necessidades dos empregados. A gerência ou o líder mais
próximo tem a responsabilidade de criar um ambiente onde as pessoas possam
se sentir bem. Elas também precisam saber o que a administração espera que
eles produzam e de que maneira. A gerência ou líder mais próximo precisa estar
sempre demonstrando que as pessoas têm um papel importante na organização e
que outras pessoas contam com elas.
Somos conscientes de que o trabalho é vital para o ser humano, torná-
lo mais participativo, utilizando potencialidades e talentos, dar-lhes condições de
trabalho adequadas, resultará no aumento da saúde mental e física dos
trabalhadores. Assim, um programa de QVT deve atingir todos os níveis,
direcionando esforços para a canalização da energia disponível para o
comprometimento humano.
A necessidade de tornar nossas empresas competitivas colocou-nos de
frente com a busca pela qualidade, que deixou de ser um diferencial competitivo,
para se tornar condição de sobrevivência. Para tanto, é necessário canalizar
esforços para o comprometimento humano, na busca da qualidade de vida.
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